RELATÓRIO DE GESTÃO DA COORDENADORIA DE … gestao 2013-2017.pdf · Supervisor de Setor R$...
145
1 RELATÓRIO DE GESTÃO DA COORDENADORIA DE PROJETOS E OBRAS 2013-2017 CAMPINAS/SP – 2017 GABINETE do REITOR GRUPO GESTOR DE OBRAS – GGO COORDENADORIA DE PROJETOS E OBRAS Rua Bernardo Sayão, 38 – Térreo - Cidade Universitária Zeferino Vaz - CEP 13083-866 - fone/fax: (19) 3521-4105
Transcript of RELATÓRIO DE GESTÃO DA COORDENADORIA DE … gestao 2013-2017.pdf · Supervisor de Setor R$...
1
RELATÓRIO DE GESTÃO
DA COORDENADORIA DE
PROJETOS E OBRAS
2013-2017
CAMPINAS/SP – 2017
GABINETE do REITOR GRUPO GESTOR DE OBRAS – GGO
COORDENADORIA DE PROJETOS E OBRAS Rua Bernardo Sayão, 38 – Térreo - Cidade Universitária Zeferino Vaz - CEP 13083-866 - fone/fax: (19) 3521-4105
2
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 3
2 GESTÃO DE PROCESSOS DA COORDENADORIA DE PROJETOS E OBRAS.............................................. 5
2.1 REORGANIZAÇÃO DA CPO: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MÉTODO DE TRABALHO ............ 5
2.1.1. CERTIFICAÇÃO DA COORDENADORIA DE PROJETOS E OBRAS................................................... 5
2.1.2. IMPLANTAÇÃO DE MÉTODO DE TRABALHO EM CÉLULAS MULTIDISCIPLINARES ................... 10
2.2 PADRONIZAÇÃO DAS ATIVIDADES ............................................................................................ 14
2.2.1 CRIAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO ................................................................ 15
2.2.2 ELABORAÇÃO DE CHECK LISTS E DIRETRIZES PARA EMPRESAS CONTRATADAS .............. 17
2.3 IMPLANTAÇÃO DO MÓDULO DE GÊRENCIA DE PROJETOS E OBRAS NO SISTEMA DE INFORMÁTICA – SigPOD ......................................................................................................................... 18
2.3.1 MÓDULOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS E OBRAS ............................................................ 19
3 RESULTADOS OBTIDOS ...................................................................................................................... 76
3.1 INDICADORES DA DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO .................................................................. 77
3.1.1 ABERTURA DE PROCESSOS (INDICADOR ABPROC) ........................................................... 79
3.1.2 SAÍDA DE DOCUMENTOS/PROCESSOS (INDICADOR SDOCPROC) .................................... 80
3.1.3. COMPRAS (INDICADOR SCOMP) ...................................................................................... 83
3.2 INDICADORES DA DIRETORIA DE PLANEJAMENTO ................................................................... 84
3.2.1 SEÇÃO DE CADASTRO ....................................................................................................... 85
3.2.2 SEÇÃO DE GESTÃO DE ENGENHARIA ................................................................................ 90
3.2.3 SEÇÃO TÉCNICA ................................................................................................................ 96
3.3 INDICADORES DA DIRETORIA DE PROJETOS ........................................................................... 107
3.3.1 SEÇÃO DE PROJETOS ...................................................................................................... 107
3.4 INDICADORES DA DIRETORIA DE OBRAS ................................................................................. 121
3.4.1 ADITIVOS FINANCEIROS (INDICADOR NTAF 1) ............................................................... 122
3.4.2 VARIAÇÃO DO VALOR OBRA (INDICADOR CTAF)............................................................ 124
3.5 INDICADORES GERAIS DA COORDENADORIA DE PROJETOS E OBRAS .................................... 128
3.5.1 INDICADOR DE PASTAS TÉCNICAS .................................................................................. 128
3.5.2 INDICADOR DE ANDAMENTO DAS OBRAS GERENCIADAS PELA CPO ............................. 130
3.5.3 INDICADOR DE ÁREAS EXECUTADAS DE CONSTRUÇÃO E INVESTIMENTOS .................. 132
3.6 RELATÓRIO GERENCIAL ........................................................................................................... 133
4 PROPOSTAS DE MELHORIAS ............................................................................................................ 135
4.1 EXECUÇÃO DE TODAS AS ETAPAS DA OBRA NA CPO EXCETO EXECUÇÃO DO EMPREENDIMENTO.............................................................................................................................. 135
4.2 CRIAÇÃO DE CÉLULA MULTIDISCIPLINAR EXTERNA À CPO ..................................................... 136
4.3 PLANEJAMENTO DA UNIVERSIDADE EM RELAÇÃO AS OBRAS ................................................ 137
4.4 OTIMIZAÇÃO DE TALENTOS NA UNIVERSIDADE ..................................................................... 138
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................................... 139
EQUIPE DA COORDENADORIA DE PROJETOS E OBRAS ............................................................................ 141
3
1 INTRODUÇÃO
No início da Gestão da Reitoria Unicamp 2013-2017 foi criado o GGO – Grupo Gestor
de Obras pela Resolução GR 41/2013 de 15/07/2013, vinculado ao Gabinete do Reitor,
tendo como objetivo avaliar, organizar, executar e gerir todas as obras autorizadas ou em
andamento pela Universidade. Está subordinada ao GGO a CPO - Coordenadoria de
Projetos e Obras, que foi criada no final do ano de 2009 quando houve a reestruturação
promovida pela PRDU – Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário em três de seus
órgãos: Prefeitura Universitária, CINFRA - Coordenadoria de Infraestrutura e NGPO -
Núcleo de Gerenciamento de Projetos.
Sendo o GGO, junto com a CPO, uma organização constituída por uma complexa
combinação de recursos (humano, intelectual, instalações, equipamentos e sistemas
informatizados etc.) interdependentes e interrelacionados, ambos perseguem os mesmos
objetivos, e cujos desempenhos podem afetar positiva e negativamente a organização em
seu conjunto.
O enfoque administrativo aplicado pelo GGO e, consequentemente pela CPO, é pela
busca da excelência do desempenho e o sucesso das atividades, de forma que as fases
inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos e
pela otimização e melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender
necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho
possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo
índice de acerto.
Visando atender aos seus objetivos o GGO tem trabalhado desde sua criação na forma de
gestão de processos, permitindo uma visão sistêmica, onde os processos são a chave das
atividades a serem executadas, facilitando o planejamento do trabalho, a representação
fidedigna das atividades nos distintos processos dos diferentes setores de atuação, com
avaliação de cada fase dos processos e indicadores de desempenho das diferentes áreas e
pessoas.
Este Relatório de Gestão tem como objetivo apresentar a gestão de processos
implementada durante o período 2013-2017, bem como seus resultados obtidos, os quais
4
já permitem verificar melhorias significativas, como: redução de conflitos entre as áreas;
padronização no desenvolvimento das atividades; melhorias nos processos de trabalho,
melhoria da qualidade de seus produtos finais; melhoria no processo de informatização,
redução de prazos de desenvolvimento de atividades; redução de custos e maior
integração e comprometimento dos profissionais.
5
2 GESTÃO DE PROCESSOS DA COORDENADORIA DE
PROJETOS E OBRAS
Conforme o Guia BPM CBOK (2009), a Gestão de Processos pode ser definida como:
Gestão de Processos de negócio ou BPM – Business Process
Modeling é uma abordagem disciplinada para identificar,
desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar
processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar
consistência e resultados alinhados aos objetivos estratégicos da
organização, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas
de agregar valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos
processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho
organizacional e dos resultados de negócios.
A excelência do desempenho e o sucesso da atividade requerem que todas as fases inter-
relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. Desta
forma, visando atender a estes requisitos, a Coordenadoria de Projetos e Obras na Gestão
2013-2017 implementou a gestão de processos, que envolveu diversas etapas e
adequações que são descritas nos próximos subitens.
2.1 REORGANIZAÇÃO DA CPO: ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL E MÉTODO DE TRABALHO
Neste item são descritos a reorganização organizacional e de trabalho ocorrida na
Coordenadoria de Projetos e obras durante a Gestão 2013-2017, bem como as melhorias
obtidas com esta nova organização.
2.1.1. CERTIFICAÇÃO DA COORDENADORIA DE PROJETOS E OBRAS
No início de 2015, a Coordenadoria de Projetos e Obras iniciou seu processo de
Certificação, através da elaboração de uma proposta, a qual foi submetida à avaliação de
órgãos competentes da Universidade. Esta certificação apresenta toda a estrutura desta
Coordenadoria, representada em seu novo organograma, bem como são apontadas todas
as atividades desenvolvidas em cada Diretoria da mesma. A certificação foi elaborada
com a finalidade de definir a estrutura e o negócio da Coordenadoria de Projetos e Obras,
6
bem como, implementar nova metodologia de desenvolvimento dos trabalhos visando a
otimização dos diversos serviços desenvolvidos.
Cabe destacar, que essa nova estrutura proposta na certificação, permitiu economicidade
para a Universidade, com redução de gastos com Gratificação de Representação,
conforme pode ser verificado na tabela a seguir.
Tabela 01. GRs. Organograma antigo e proposto na certificação.
GRs do organograma antigo
Tipo de GR Valor unitário Qde. utilizada Valor total por item
Coordenador R$ 2.958,06 1 R$ 2.958,06
Assistente Técnico R$ 1.996,67 1 R$ 1.996,67
Diretor Divisão R$ 2.588,31 1 R$ 2.588,31
Diretor Serviço R$ 1.996,67 3 R$ 5.990,01
Supervisor de Seção R$ 1.552,97 6 R$ 8.516,16
Secretário R$ 1.183,23 2 R$ 2.366,46
Supervisor de Setor R$ 1.183,23 4 R$ 4.732,92
Total R$ 29.148,59
GRs do organograma proposto
Tipo de GR Valor unitário Qde. utilizada Valor total por item
Coordenador R$ 2.958,06 1 R$ 2.958,06
Assistente Técnico R$ 1.996,67 1 R$ 1.996,67
Diretor Divisão R$ 2.588,31 0 R$ 0,00
Diretor Serviço R$ 1.996,67 4 R$ 7.986,68
Supervisor de Seção R$ 1.552,97 7 R$10.870,79
Secretário R$ 1.183,23 0 R$ 0,00
Supervisor de Setor R$ 1.183,23 0 R$ 0,00
Total R$ 23.812,20
Diferença R$ 5.336,39
7
Para atender as atividades do GGO e da CPO em sua nova gestão, com implementação
de nova metodologia de desenvolvimento dos trabalhos, com a otimização dos diversos
serviços desenvolvidos, a certificação considerou o pessoal estritamente necessário para
o desenvolvimento desta nova forma de gerir os serviços.
O incremento de pessoal no GGO, já previsto na sua criação, e nas três diretorias
técnicas: Planejamento, Projetos e Obras visa, desta forma, atender a esta nova proposta
de trabalho, solucionando problemas já detectados de retrabalho, tempo e custos
desnecessários, através de maior controle sobre o gerenciamento e a fiscalização dos
projetos, obras e serviços, inclusive, com o desenvolvimento de estudos e projetos pela
equipe CPO.
Tal proposta leva em consideração que durante os últimos doze meses tanto o GGO
quanto a CPO criaram processos de condução de suas atividades envolvendo sistemas de
fluxo de trabalho com monitoramento de todas as etapas, assim como tempo dispendido
e documentação pertinente. Tal procedimento tem sido executado em novos processos
(2014) e em alguns processos de anos anteriores, onde foram identificadas falhas, quer
em projetos, planejamento ou obras com grande êxito. Foi solicitada, ainda, a criação das
duas vagas apresentadas na tabela a seguir.
Tabela 02. Proposta de criação de vagas.
Função
1 Engenheiro Eletricista - 6 F
1 Engenheiro Civil - Orçamentista - 6 F
Em 02 de dezembro de 2015, a Certificação foi aprovada por unanimidade pela Câmara
de Administração da Universidade, em sua 307ª Sessão. Na Figura 01 a seguir é possível
visualizar a nova estrutura organizacional implementada na Coordenadoria de Projetos e
Obras.
8
Figura 01. Organograma da Coordenadoria de Projetos e Obras da Unicamp.
Quanto a gestão de recursos humanos, do ano de 2013 até o momento a Coordenadoria
de Projeto e Obras-CPO, através do sua Diretoria de Recursos Humanos realizou 7
concursos públicos junto à Unicamp e 3 processos seletivos junto à Funcamp.
Esses concursos públicos e processos seletivos geraram no período 19 contratações novas,
conforme demonstrado na tabela abaixo:
Tabela 03. Quantidade de contratações.
Contratações em Quantidade
2013 4
2014 7
2015 7
2016 1
TOTAL 19
Neste período também tivemos as seguintes movimentação no quadro de Recursos
Humanos da CPO:
9
Tabela 04. Movimentação quadro de Recursos Humanos da CPO.
Ano Desliga- mentos
Transferências da CPO
Transferências para CPO
Aposentados Falecimento Emprestado para
outra Unidade
2013 3 5 0 1 0 0
2014 1 2 1 1 0 0
2015 3 2 0 1 1 0
2016 0 2 0 0 0 1
TOTAL 7 11 1 3 1 1
A CPO tem atualmente 71 profissionais ativos, sendo que as funções e as quantidades
estão assim distribuídas:
Tabela 05. Quantidade de profissionais por função.
Quantidade Funções dos Profissionais
3 Profissional de Administração
6 Técnico Administrativo
3 Administrativo
2 Analista de Sistemas
2 Técnico de Informática
7 Arquitetos
2 Técnicos de Eletrotécnica
1 Desenhista Técnico
13 Engenheiro Civil
2 Engenheiro Eletricista
1 Engenheiro Mecânico
1 Mestre de Construção Civil
2 Tecnólogo de Construção Civil
1 Técnico de Edificação
2 Técnico de Geodésia
3 Prof Apoio Téc Serviços
19 Estagiários
1 Patrulheira
71 Total
10
Como a CPO tem 55 vagas certificadas e 11 destas estão livres, têm-se algumas
contratações pendentes, para preencher através de concurso público nas seguintes
funções: 2 Técnicos em Geodésia, 1 Profissional de Apoio Técnico, 1 Arquiteto, 1
Engenheiro Eletricista e 4 Engenheiros Civis nas especialidades Orçamento, Obra,
Fundação e Estrutura e Hidráulica.
Encontra-se em andamento a solicitação de abertura de concurso público para dois
engenheiros civis.
2.1.2. IMPLANTAÇÃO DE MÉTODO DE TRABALHO EM CÉLULAS
MULTIDISCIPLINARES
Desde sua criação o modelo de trabalho utilizado na CPO consistia em equipes técnicas
que trabalhavam de forma independente com pouca interação entre si, o que ocasionava
conflitos, divergências, perdas de informações e não conformidades, reduzindo a
qualidade em todas as etapas dos serviços prestados pela mesma.
Com as dificuldades encontradas, em fevereiro de 2015 foi implantado o conceito de
trabalho em células multidisciplinares. Este método consiste na formação de equipes
multidisciplinares de técnicos da CPO, que analisam, discutem os problemas e propõem
soluções de forma a atender ao objetivo final, que constitui no recebimento de projetos e
obras atendendo aos padrões propostos. O trabalho em célula inicia-se na concepção do
projeto a partir da análise de viabilidade e estende-se até a conclusão da obra, com o
recebimento do empreendimento. Desta forma, as experiências de cada membro da
equipe são somadas, multiplicando o conhecimento e compartilhando riscos,
complementando assim todas as etapas do processo de implantação de obras nos campi.
Nas Figuras 02 e 03 é possível visualizar as atividades em desenvolvimento pelo método
de trabalho em célula.
11
Figura 02. Célula atuando no escritório.
Figura 03. Célula atuando na obra.
12
Para melhor eficácia do método foi elaborado procedimento específico de trabalho em
célula, que descreve as competências da equipe envolvida na gestão de projetos e obras
na Coordenadoria de Projetos e Obras da Unicamp, bem como a descrição do método, o
qual encontra-se disponível para consulta no site da CPO em
http://www.cpo.unicamp.br/procedimentos_de_trabalho_CPO.php.
Este conceito de trabalho implementado possibilitou a interação entre as áreas técnicas e
disseminou a cultura do cooperativismo e do trabalho em equipe, o que tem gerado
melhores resultados nas diversas etapas que envolvem o empreendimento.
O método de trabalho em célula foi elaborado visando atender as expectativas e
necessidades imediatas e futuras da CPO e Comunidade Universitária. Esta nova forma
de trabalho visa a melhoria contínua dos processos, com alguns resultados sendo obtidos
de forma imediata como projetos analisados de forma multidisciplinar, integração dentro
da CPO e com as Unidades e Órgãos da UNICAMP, padronização da execução das
atividades, obtenção da certificação, mudança de cultura e consequentemente no seu
transcorrer, conclusão do empreendimento dentro do prazo e valor orçado.
Dada a particularidade e dinâmica dos serviços prestados pela CPO, continuamente são
implementadas melhorias aos procedimentos vigentes de forma a garantir sempre
melhores resultados, através de retorno de informações da equipe e de toda Comunidade
Universitária.
Esta nova forma de gestão da CPO abrange toda a sua organização constituída por uma
complexa combinação de recursos. Suas melhorias têm reflexos na comunicação com os
órgãos técnicos, administrativos e jurídicos, que trabalham em conjunto com a CPO, e,
principalmente na Comunidade Universitária, que usufrui de seus serviços.
O trabalho em célula multidisciplinar poderá ser aplicado em qualquer área da UNICAMP
que esteja interessada em adotar o mesmo método de trabalho, em busca de uma gestão
de processos eficaz, maximizando a equipe diversificada e disponível, trabalhando com
maior interação e controle de processos, focando no objetivo do todo, não de forma
setorizada.
13
Alguns Órgãos da UNICAMP têm consultado a CPO em busca do modelo implantado, o
qual se encontra disponível no site www.cpo.unicamp.br.
Com a implantação deste método de trabalho foi possível observar durante este período
elementos que norteiam a eficácia do sistema, tais como:
Certificação: Com a criação das células foi possível analisar, discutir e elaborar a
documentação necessária para a obtenção da certificação.
Melhoria contínua: Os funcionários são motivados a apresentarem continuamente
melhorias na sistemática de trabalho.
Elaboração e divulgação de dados: Desde o início do planejamento até a conclusão
do empreendimento é possível a elaboração de relatórios para divulgação dos
dados, permitindo a transparência dos trabalhos realizados pela CPO.
Ampliação da comunicação entre a CPO e a Comunidade Universitária: Com
maior organização das informações foi possível estabelecer canais de
comunicação com a Comunidade Universitária, de forma sistemática, por
correspondência eletrônica, reuniões e relatórios divulgados no site da CPO.
Foco no produto final: Com a padronização e a multidisciplinaridade no
desenvolvimento dos trabalhos foi possível a assertividade nos resultados por
meio de maior exigência no detalhamento do escopo do projeto, preocupação com
a execução do empreendimento desde a etapa de planejamento e a integração entre
as áreas técnicas, permitindo a solução de forma rápida e efetiva.
Gestão continuada e ininterrupta de processos: Esta forma de gestão integrada ao
sistema informatizado da CPO permite que os processos sejam continuamente
alimentados cronologicamente sem a perda de informações, independente de
pessoas.
Maior integração entre funcionários e redução de conflitos: Melhor qualidade no
ambiente de trabalho, funcionários pró ativos, melhorias nas relações pessoais,
disseminação de conhecimento técnico e visão sistêmica dos processos da CPO.
Melhor recepção e integração de novos funcionários aos processos de trabalho da
CPO: Com o método, fluxos e procedimentos definidos é possível a integração
rápida e adequada de novos funcionários a estes processos.
14
Mitigação de não conformidades.
A sistemática desse método de trabalho permitiu ainda uma estratégia, logística e
operação contínua do processo com soluções mais ágeis, eficazes e dentro da qualidade
esperada.
Todos os profissionais da área técnica e administrativa da CPO foram envolvidos no
trabalho de célula desde a sua concepção, bem como na sua implantação e aplicação diária
deste método, o que permitiu maior integração entre os mesmos, com participação
cooperativa e com foco na obtenção dos resultados almejados.
2.2 PADRONIZAÇÃO DAS ATIVIDADES
A Coordenadoria de Projetos e Obras, para estabelecer maior eficácia e eficiência em suas
atividades, realizou a normalização dos procedimentos adotados pela mesma, com a
participação de todos os profissionais envolvidos. Foram, desta forma, elaborados
procedimentos para as suas diversas áreas, checklists de análises (Figura 04), bem como
criadas diretrizes e instruções técnicas, os quais foram amplamente divulgados na CPO,
inclusive com a apresentação dos mesmos para toda a equipe, bem como disponibilizados
no site da mesma.
15
Figura 04. Procedimentos de trabalho e checklists.
A normalização dos procedimentos adotados pela CPO é uma ferramenta importante, uma
vez que se torna um fator imprescindível a disseminação da filosofia de processo por seus
profissionais. A partir do momento em que é documentado os processos, divulgado e
treinada a equipe, na execução dos procedimentos envolvidos, é também disseminada a
importância de cada participação em relação aos objetivos e resultados esperados.
Desta forma, a existência de padronização facilita a vida dos profissionais,
proporcionando maior segurança quanto aos resultados obtidos e credibilidade e
participação da sua área na adoção das possíveis melhorias identificadas no processo
praticado.
2.2.1 CRIAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO
Considerando que não havia normalização de procedimentos para todas as áreas de
atuação da CPO, foi realizada a criação destes, com definição dos fluxos de trabalho,
facilitando o planejamento, a representação fidedigna das atividades nos distintos
16
processos dos diferentes setores de atuação e permitindo a avaliação de cada fase dos
processos com levantamento de indicadores das diferentes áreas.
Desta forma foram elaborados e implementados procedimentos de trabalho para cada
diretoria da Coordenadoria de Projetos e Obras, com a participação de todos os
profissionais envolvidos, os quais foram concluídos em dezembro de 2015. Foi
necessário, ainda, a criação do procedimento de trabalho em célula, para uniformizar a
aplicação do método entre todos os profissionais da CPO.
Desta forma, os procedimentos elaborados foram:
Procedimento Trabalho em Células;
Procedimento Seção de Cadastro;
Procedimento Área de Projetos;
Procedimento Área de Obras;
Procedimentos Seção de Engenharia;
Procedimentos Seção Técnica;
Procedimento Administração.
Conforme pode ser verificado no Figura 05, os procedimentos encontram-se disponíveis
no site da CPO: http://www.cpo.unicamp.br/procedimentos_de_trabalho_CPO.php.
17
Figura 05. Procedimentos no site da CPO.
2.2.2 ELABORAÇÃO DE CHECK LISTS E DIRETRIZES PARA EMPRESAS
CONTRATADAS
Para padronizar as análises realizadas pelos especialistas da Coordenadoria de Projetos e
Obras, foram criados, com participação dos mesmos, os checklists de análise para cada
especialidade.
Os checklists passam por revisões ao longo do ano conforme novas necessidades
identificadas. Os mesmos encontram-se disponíveis para consulta no site da CPO:
http://www.cpo.unicamp.br/procedimentos_de_trabalho_CPO/procedimento_projetos.p
hp, conforme pode ser verificado na Figura 06.
18
Figura 06. Checklists no site da CPO.
Foram criadas também as Diretrizes para as empresas na elaboração de seus orçamentos
para auxiliar as empresas contratadas na elaboração de orçamentos no padrão exigido pela
Unicamp, disponível para consulta em: http://www.cpo.unicamp.br/formularios.php,
bem como instruções técnicas para padronização de escadas, SPDA e sanitários, as quais
estão disponíveis para consulta no site da CPO em
www.cpo.unicamp.br/procedimentos_de_trabalho_CPO/procedimento_projetos.php.
2.3 IMPLANTAÇÃO DO MÓDULO DE GÊRENCIA DE PROJETOS
E OBRAS NO SISTEMA DE INFORMÁTICA – SIGPOD
O SigPOD é composto por dois grandes módulos, Criação e Gerenciamento de
Documentos e Gerência de Projetos e Obras. Os dois se inter-relacionam, mas o módulo
de gerência de documentos pode funcionar separado, como um GED. Na Figura 07 é
possível visualizar a tela de acesso ao sistema.
19
Figura 07. Tela de acesso ao SigPOD.
O Módulo de Gerência de Documentos foi implantado em julho de 2011 e continua sendo
aperfeiçoado. Todo e qualquer documento, existente ou que venha criado, é gerado e
gerenciado por esse módulo.
Nos próximos itens será apresentado o módulo de Gerência de Projetos e Obras
mencionado, e, quando necessário, o Módulo de Gerência de Documentos.
2.3.1 MÓDULOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS E OBRAS
Módulo responsável pelo cadastro das obras, manutenção e atualização da informações e
ferramenta de gerência de uma obra desde a Solicitação até a Entrega das Chaves,
garantindo a padronização do processo e o cumprimento de todos os procedimentos e
documentação, bem como fornecimento de informações gerenciais à Coordenadoria da
CPO e Alta Administração da Universidade.
2.3.1.1 CADASTRO DE EMPREENDIMENTOS E OBRAS
No SigPOD existem os objetos Empreendimentos e Obras. O primeiro foi criado com
objetivo de agrupar as obras com características comuns, como por exemplo uma
Solicitação complexa que compreende várias obras ou uma Obra que no seu Planejamento
identificou-se que a melhor estratégia seja administrá-la em partes separadas, como por
20
exemplo Prédio Principal, Estacionamento, Climatização com Central de Ar-
Condicionado, Subestação de energia etc. Todas elas seriam tratadas como obras
separadas, com seus cronogramas e contratos, mas seriam agrupadas com relação a
orçamento e prazos. O conceito de Obra é uma construção que pode ser gerenciada e
entregue para uso.
2.3.1.1.1 CADASTRO EMPREENDIMENTO
Sistema associa o cadastro do Empreendimento com ofício contendo solicitação da Obra,
coletando dados do mesmo. Empreendimento contém dados do Solicitante.
Figura 08. Tela de cadastro do empreendimento.
2.3.1.1.2 CADASTRO DE OBRA
Após cadastrar Empreendimento é possível cadastrar (associar) várias obras a ele, de
acordo com a estratégia e Planejamento das Obras. Obras fornecerá informações para
abertura de processo e divulgação de informações. Podemos definir que Obra é o que
haverá de concreto e real, o que foi executado e empreendimento é um conceito virtual,
é um conjunto de obras, com características que as agrupem.
21
Figura 09. Tela de cadastro da obra.
2.3.1.2 INFORMAÇÕES PRELIMINARES
Configuração das Etapas
Toda Etapa se inicia pela configuração da mesma, onde o Líder, escolhido na criação do
Empreendimento/Obra, define quais profissionais serão responsáveis pelas fases daquela
Obra.
Figura 10. Tela de configuração da etapa.
22
A seguir é apresentado o documento gerado: Designação de Líder.
Figura 11. Documento designação de líder.
23
Notificações do SigPOD
Todas as tarefas, avisos, prazos e informações são fornecidas e armazenadas pelo sistema
na aba Minhas Obras.
Figura 12. Tela referente à aba Minhas Obras.
2.3.1.3 ETAPA DE PLANEJAMENTO
Implantado em julho de 2015. Etapa na qual se define a viabilidade da Obra e, através
deste estudo, dados são transformados em informações para Etapa de Projetos.
Documento gerado: Solicitação de Abertura de Processo de Planejamento para Obra.
Todos os documentos que forem gerados nessa etapa serão anexados pelo sistema a esse
Processo.
24
Figura 13. Documento Solicitação de Abertura.
25
Planta de Localização
Arquiteto insere arquivo com a localização pretendida da Obra e a Quadra. Essa “planta”
será utilizada pelas fases seguintes e a Quadra para consistências futuras de localização e
documentação.
Figura 14. Tela – Planta de Localização.
Sistema inicializa e notifica responsáveis pelas fases de Sondagem de
Subsolo, Levantamento de Campo e Levantamento de Dados e Programa de
Necessidades, pois essas fases podem ocorrer concomitantemente, o único
pré-requisito delas é a Planta de Localização. O SigPOD trabalha com fases
“pré-requisitos” para garantir que o processo seja seguido e as informações
sejam consistentes, além de ter tempos pré-determinados para execução das
fases, emitindo alertas quando essas ultrapassam esse tempo.
A seguir é apresentado o documento gerado: IT Planta de Localização.
26
Figura 15. Documento IT Planta de Localização.
27
Sondagem Subsolo
Com informações da quadra e da planta de localização profissional pode
verificar na base de dados de sondagens de solo existentes se é necessário ou
não fazer nova sondagem. Se não for necessário, ele adiciona à Obra a
sondagem existente e que será utilizada na Etapa de Projetos. Se for
necessário fazer nova sondagem ele pode adicionar planta com localização
dos furos a serem sondados ou então aguardar a localização exata do prédio
que ocorrerá na Fase de Levantamento de Dados e Programa de Necessidades
(Sistema notifica responsável pela sondagem, assim que a Planta de
Implantação foi inserida).
Figura 16. Tela referente Sondagem Subsolo.
A seguir é apresentado o documento Gerado: Sondagem de Subsolo.
28
Figura 17. Documento IT Sondagem Subsolo.
29
Levantamento de Campo
Fase na qual, in loco, levanta-se todas as informações acerca do terreno onde
será construída a obra, tais como Planta altimétrica, i nterferências,
levantamento das espécies arbóreas etc.
Nessa fase já é possível identificar, através das informações levantadas, uma
possível inviabilidade da obra, da maneira como foi solicitada.
Figura 18. Tela referente Levantamento de Campo.
A seguir são apresentados os documentos gerados: IT Planta Plania ltimétrica,
IT Relatório Fotográfico, IT Planta de Interferências arbóreas, IT Tabela de
caixas e trechos.
30
Figura 19. Documento IT Planta Planialtimétrica.
31
Figura 20. Documento IT Relatório Fotográfico.
32
Figura 21. Documento IT Planta de Interferências Árbóreas.
33
Figura 22. IT Tabela de Caixas e Trechos.
34
Prefeitura
Fase na qual reúne-se no processo todas as informações acerca da obra
pretendida e encaminha-se o Processo para Prefeitura do campus para suas
considerações
Figura 23. Tela referente Prefeitura.
A seguir é apresentado o documento gerado: IT Informações para Prefeitura.
35
Figura 24. Documento IT Prefeitura.
36
Análise pela Prefeitura
Fase apenas de notificação que o processo está na Prefeitura e contagem de
tempo.
Figura 25. Tela Análise pela Prefeitura.
Análise de Viabilidade
Fiscal analisa todas as informações levantadas até agora e sinaliza se a Obra
é viável ou não.
37
Figura 26. Tela Análise de Viabilidade.
Levantamento de Dados e Programa de Necessidades
Entendimento mais detalhado da Solicitação, com entrevistas feitas pelos
arquitetos e engenheiros. Um roteiro pré-determinado de questionamentos,
armazena informações que serão utilizadas na estimativa de preço da obra e
fornecerão informações básicas para a confecção e análise do projeto.
38
Figura 27. Tela Levantamento de Dados e Programa de Necessidades.
A seguir é apresentado o documento gerado: IT Relatório de levantamento de
dados.
39
Figura 28. Documento IT Relatório Levantamento de Dados.
40
Estudo Preliminar
Líder confere e termina a análise feita por todas as espec ialidades a respeito
do pedido, acrescentando informações para que o sistema elabore a estimativa
de preço.
Figura 29. Tela Estudo Preliminar.
A seguir é apresentado o documento gerado: IT Estudo preliminar .
41
Figura 30. Documento IT Estudo Preliminar.
42
Conclusão da Análise de Viabilidade
Líder conclui a análise, anexando, quando necessário, arquivos com
orçamento e verificando se o preço e especialidades a serem contratadas
conferem com a solicitação.
Figura 31. Tela Conclusão da Análise de Viabilidade.
A seguir é apresentado o documento gerado: IT Conclusão da Análise de
viabilidade.
43
44
Figura 32. Documento IT Conclusão Análise de Viabilidade.
Análise do Solicitante
Tempo que a Análise de viabilidade fica nas mãos do solicitante para análise
e aprovação junto aos setores da Unidade.
Terminada essa etapa e aprovado o Planejamento da Obra pela Unidade,
iniciamos a Etapa de Projetos.
45
Figura 33. Tela Análise do Solicitante.
2.3.1.4 ETAPA DE PROJETO
Implantado em outubro de 2016
Etapa na qual o que foi planejado será transformado em um projeto executivo.
Forma de Contratação
Diretoria decide qual será a forma de contratação do projeto, depois da
aprovação da Análise de Viabilidade pelo solicitante. De acordo c om a forma
de contratação escolhida, sistema desativa fases seguintes que não fazem
parte daquela modalidade de contratação. Se for escolhida Ordem de Serviço,
sistema solicita a qual contrato de Ordem de Serviço aquele projeto será
contabilizado e desativa as fases de Cronograma e Subsídios de Contratação,
Pasta Técnica, Licitação, Cadastro de Contrato. E o inverso ocorre quando é
escolhido a modalidade Licitação, tanto Unicamp quanto FUNCAMP.
46
Figura 34. Tela Forma de Contratação.
A seguir é apresentado o documento gerado: Solicitação de abertura de
processo de contratação.
47
Figura 35. Documento IT Solicitação de Abertura de Processo.
48
Objeto da Contratação
Fase na qual líder confirma todas as especialidades de projeto a serem
contratadas, inserindo informações aos projetistas. As não contratadas são de
responsabilidade da CPO. Sistema solicita abertura de processo de
contratação.
Figura 36. Tela Objeto da Contratação.
49
Cronograma e Subsídios Licitação
Quando a forma de contratação escolhida for Licitação, tanto Unicamp quanto
Funcamp, sistema habilita fase na qual serão fornecidos todos os subsídios
para os setores de licitação efetuarem a contratação do projeto.
Figura 37. Tela Cronograma e Subsídios Licitação.
Pasta Técnica
Após a inserção de todas as informações que servirão de subsídio para
licitação do projeto, sistema gera a Pasta Técnica que é a formatação de todas
as informações em documentos que serão entregues a Administração para
proceder com a abertura da Licitação. Sistema também agrupa todas as
informações e documentos na geração de um CD.
50
Figura 38. Tela Pasta Técnica.
A seguir são apresentados os documentos gerados: IT Memorial descritivo
CPO, IT Subsídios técnicos para elaboração de edital, IT Declaração de fontes
de preços.
51
Figura 39. Documento IT Memorial Descritivo.
52
53
54
Figura 40. Documento IT Subsídios Técnicos.
55
Figura 41. Documento IT Declaração de fontes de preço.
Licitação
Tempo que o sistema espera a Licitação ocorrer. Nessa fase todos os questionamentos
serão respondidos e catalogados.
56
Figura 42. Tela Licitação.
Cadastrar Contrato
A Licitação resulta em um contrato que deverá ser cadastrado para que, com informações
das fases anteriores, o sistema possa fazer o controle dos custos e prazos dos mesmos.
Figura 43. Tela Cadastrar Contrato.
57
Ordem de Serviço
Se forma de contratação escolhida for através de Ordem de Serviço, sistema traz, através
de informações contidas no contrato que rege a emissão das Ordens de Serviço, os dados
que serão utilizados para geração da Ordem de Serviço, levando em consideração as
informações levantadas na etapa de Planejamento e fase de Objeto da Contratação.
Sistema gera a Ordem de Serviço.
Figura 44. Tela Ordem de Serviço.
A seguir é apresentado o documento gerado: IT Ordem de Serviço, IT Planilha com
Preços.
58
Figura 45. Documento IT Ordem de Serviço.
59
60
61
Figura 46. Documento IT Planilha com preços.
Reunião Inicial
Fase na qual registra-se a data da reunião que será cadastrada na Ordem de Serviço que
depois de assinada na reunião passa a ter valor de contrato. Nessa fase entrega-se todas
as informações pertinentes à empresa contratada.
62
Figura 47. Tela Reunião inicial.
A seguir é apresentado o documento gerado: IT Ata de reunião inicial.
63
Figura 48. Documento IT Ata de Reunião de Início de Projeto.
Início de Projeto
Na reunião inicial foi definida a data de início de projeto que será utilizada no cadastro
da Ordem de Serviço que, juntamente com informações armazenadas pelo sistema, como
cronograma e valor da Ordem de Serviço, definirão prazos e entregas. Todos gerenciados
pelo sistema. Nessa fase também se cadastra o e-mail de contato do responsável pelo
projeto da contratada, pois toda a documentação é gerada e enviada automaticamente pelo
sistema.
64
Figura 49. Tela Início de Projeto.
Análise de Projeto:
Análise Líder Projeto
A análise de projeto tem duas visões, a do Líder e a dos Especialistas. O Líder insere as
entregas do projeto feitas pela contratada e, sendo alertado pelo sistema, justificando os
atrasos. Após os arquivos serem inseridos, sistema notifica especialidades que de que há
análise de projeto a ser feita. Após todas as análises de todas as especialidades estarem
prontas, sistema notifica líder que emite Aceite ou Recusa da entrega feita pelo projetista.
Todas as informações são enviadas ao projetista automaticamente via e-mail.
65
Figura 50. Tela Análise Líder de Projeto.
Tela de notificação das atividades de cada usuário.
Figura 51. Tela de Notificação de Atividades de Cada Usuário.
66
Figura 52. Tela Resultado das Análises.
A seguir são apresentados os documentos Gerados: IT Aceite fase de projeto – DGA, IT
Aceite fase de projeto – Empresa, IT Relatório de ocorrências, IT Planilha de medição.
67
Figura 53. Documento IT Aceite de fase Projeto.
68
Figura 54. Documento IT Aceite Fase de Projeto - Empresa.
69
Figura 55. Documento IT Relatório de Ocorrências - Projetos.
70
Figura 56. Documento IT Planilha de medição de Serviços.
71
Cabe ao líder também o aceite do Objeto que é a última entrega do projeto. Nessa fase,
além de aprová-la, também certifica que os processos físicos estão com toda
documentação em ordem e anexadas fisicamente.
Figura 57. Tela Análise.
Análise Especialidades
Cada especialidade faz a sua análise através de checklists e observações dos especialistas,
gerando os relatórios de análise de cada especialidade e o sistema controla as análises de
todas as especialidades, notificando o líder quando todas estão prontas ou sobre atrasos.
72
Figura 58. Tela Análise Especialidades.
O sistema também possui anotação de ocorrências que são divididas em automáticas -
ocorrências cadastradas pelo próprio sistema e manuais - ocorrências cadastradas pelos
usuários. Essas ocorrências são utilizadas para justificativas de atrasos e
aprovação/reprovação de aditivos.
Figura 59. Tela de Ocorrências.
73
Documentos Acervo
Após a aprovação da fase Objeto o sistema organiza todos os documentos gerados e
arquivos anexados para serem inseridos no Acervo de Obras da Universidade para
consultas futuras. Sistema também organiza informações para gravação de um CD que
será utilizado para geração da pasta técnica da contratação da Execução da Obra.
Figura 60. Tela Documentos Acervo.
74
Programação de Recursos
Fase na qual o processo fica no solicitante para que esse indique os recursos para
Execução da Obra.
Figura 61. Tela Programação de Recursos.
2.3.1.5 ETAPA DE EXECUÇÃO DA OBRA
Previsão de Implantação da Etapa de Execução da Obra em junho de 2017. Serão
implantadas as seguintes subetapas:
Forma de Contratação
Cronograma e Subsídios Contratação
Pasta Técnica Obras
Licitação
Análise de Propostas
Cadastrar Contrato
Início de Obra
75
Medições Mensais
Medição Final
Recebimento Provisório
Recebimento Definitivo
2.3.1.6 ETAPA DE ENTREGA DAS CHAVES
Previsão de Implantação da Etapa de Entrega das Chaves em julho de 2017. Serão
implantadas as seguintes subetapas:
Manual do Usuário
Notificar DGA e Patrimônio
Informar Dados da Obra para Governo Estadual
Garantia da Obra
76
3 RESULTADOS OBTIDOS
A implantação de gestão de processos na Coordenadoria de Projetos e Obras tem
permitido melhorias significativas, dentre as quais se destacam:
Maior integração entre os funcionários com o emprego do trabalho em
equipe, através das reuniões de células, onde as informações e
experiências são compartilhadas. Isto tornou possível também o
fortalecimento das relações pessoais e profissionais entre os diversos
membros da CPO.
Capacitação dos profissionais por meio do compartilhamento de
conhecimento.
Redução de conflitos de informações técnicas e administrativas entre as
áreas, através do compartilhamento de dados e experiências em todas as
etapas dos trabalhos.
Padronização no desenvolvimento das atividades e melhoria nos processos
de trabalho, através da criação de procedimentos para todas as áreas da
CPO.
O método aplicado e os procedimentos desenvolvidos permitiram o
desenvolvimento e expansão do sistema informatizado da CPO,
possibilitando a gestão dos processos de forma controlada, precisa e
segura.
Maior qualidade no produto final, medido principalmente através da
redução de percentuais financeiros de aditivos dos empreendimentos.
Ampliação da comunicação entre CPO e Comunidade Universitária,
durante todas as etapas do desenvolvimento do empreendimento, de forma
sistemática, por meio de informações, relatórios e reuniões presenciais.
Elaboração e divulgação de dados por meio de relatórios gerenciais,
permitindo melhor gestão e maior transparência, disponíveis para consulta
em http://www.cpo.unicamp.br/projetos.php.
Melhoria contínua no desenvolvimento das atividades com processos de
trabalho que permitem a retroalimentação.
77
Com o método aplicado e a padronização dos procedimentos foi possível
a organização da CPO e assim descrever e obter sua Certificação na
UNICAMP, publicada em 05 de dezembro de 2015.
Para mensurar as melhorias e para uma adequada gestão de uma organização, a qual
apresenta como foco a busca por resultados, torna-se primordial também o emprego de
indicadores, o qual tem papel importante na tomada de decisão.
Segundo o Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro, o indicador pode ser
definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma função
estatística), o qual permite obter informações sobre características, atributos e resultados
de um produto ou serviço, sistema ou processo.
Alguns requisitos dos indicadores são: devem ser de fácil acesso para obtenção dos dados,
com disponibilidade a tempo, deve ser de fácil compreensão, baixo custo para sua
obtenção, ser representativos, ou seja, atender às etapas críticas dos processos, serem
importantes e serem abrangentes, entre outros.
Este item apresenta os principais indicadores da Coordenadoria de Projetos e Obras,
criados visando a tomada de decisões com seus resultados, na busca da melhoria dos
processos de trabalho.
3.1 INDICADORES DA DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
Nos subitens a seguir são apresentados os indicadores para cada Seção ligada a Diretoria
de Administração, bem como suas justificativas para obtenção. Os indicadores foram
gerados a partir de relatórios disponibilizados no SigPOD e também através de dados do
Sistema de Compra da DGA, chamado SIAD. A Diretoria de Administração é
responsável por assessorar o Coordenador e Diretores em sua área de atuação,
administrando as ações que visam organizar, dirigir e executar as atividades
administrativas. Compete também a esta diretoria o gerenciamento de ações R.H através
de normas vigentes e orientação dos órgãos competentes, quanto ao cumprimento das
mesmas.
78
É responsável ainda por administrar, orientar e acompanhar as rotinas das seguintes áreas:
Orçamento, Protocolo, Patrimônio e Almoxarifado.
Serviço de Orçamento é responsável por controlar, organizar e acompanhar os recursos
orçamentários da CPO; analisar, aprovar e providenciar as solicitações de compras
recebidas; inserir o pedido de compra no sistema de compras da Universidade-BEC, após
especificação detalhada do item a ser adquirido; acompanhar todos os pedidos de compra
do órgão; solicitar cursos, após aprovação superior imediato, e encaminhar para
pagamentos os cursos aprovados, acompanhando a participação dos funcionários, através
de documentos; providenciar pagamentos de diárias a servidores, quando de direito;
acompanhar e controlar a entrega dos materiais comprados; contatar Unidades/Órgãos
internos e externos; fazer solicitação de suplementação de recursos quando necessário;
encaminhar contas telefônicas aos servidores para recolhimento dos valores referente a
ligações particulares; efetuar depósito dos valores recebidos de conta de telefone referente
as ligações particulares, na conta bancária da Universidade.
Protocolo, patrimônio e almoxarifado são responsáveis pelas seguintes atividades.
Protocolo: Controlar o recebimento e a expedição de documentos; dar entrada ou saída
nos processos/documentos recebidos nesta área; inserir no sistema da DGA os trâmites
dos processos; gerar relações de remessas; atender as requisições de processos via sistema
DGA; distribuir internamente os documentos e processos; fazer atendimento aos clientes
internos e externos; fazer atendimento telefônico; inserir no Sistema Informatizado
SigPOD da CPO os trâmites dos processos; localizar e requisitar processos de interesse
do Órgão; arquivar documentos e fazer juntada em processos.
Patrimônio: Acompanhar a formalização de patrimônio de bens adquiridos; acompanhar
a movimentação de bens patrimoniáveis do órgão; participar de sindicância
administrativa referente aos processos que envolvam bens patrimoniáveis do órgão;
propor e encaminhar solicitação de baixa patrimonial; responder pelo Inventário
Patrimonial do órgão; solicitar e acompanhar as manutenções no prédio da CPO; solicitar
manutenções dos veículos e acompanhar as planilhas de utilização.
Almoxarifado: elaborar pedido de material de almoxarifado mensalmente através do
sistema DGA; receber e controlar os materiais recebidos; acompanhar o estoque; fazer
pedidos de compra de materiais não disponibilizados pelo almoxarifado.
79
Nos subitens a seguir são apresentados os indicadores para as áreas de Protocolo e
Orçamento/Compras ligadas a Diretoria de Administração, bem como suas justificativas
para obtenção.
3.1.1 ABERTURA DE PROCESSOS (INDICADOR ABPROC)
O Processo reúne toda a documentação referente a um determinado assunto, tornando-se
uma importante ferramenta na administração, permitindo um gerenciamento mais preciso
e eficaz.
Para a abertura de um processo o funcionário deve solicitar sua abertura através do
sistema SigPOD, preenchendo o formulário de “Solicitação de Abertura de Processo” e
despachando-o para o Protocolo que atenderá a demanda.
Este indicador tem como objetivo verificar o tempo gasto na atividade de abertura de
processos e buscar formas de reduzir este prazo, agilizando assim os processos de
trabalho.
A abertura de processos é representada na CPO pela sigla ABPROC e este indicador
aponta o tempo gasto na abertura dos processos, sendo considerado como tempo ideal 60
minutos.
Para a determinação deste indicador foram utilizados os registros do sistema SigPOD,
com os quais foi possível obter o intervalo de tempo entre a solicitação de abertura de
processo e conclusão da abertura do processo.
Foi utilizada a seguinte fórmula para obter este indicador:
ABPROC = _tempo gasto na abertura de cada processo_
A figura a seguir mostra os indicadores obtidos de março a dezembro de 2016:
80
Figura 62. Indicador ABPROC março/dezembro 2016.
Observamos que nos dois primeiros meses de levantamento dos dados, 1/3 dos processos
eram abertos dentro do prazo de 1 hora e os outros 2/3 eram abertos com prazo maior que
1 hora (1/3 era aberto dentro do prazo de 1h01 até 2hs e o outro 1/3 com prazo maior que
2 hs).
A partir do terceiro mês, observamos uma grande melhoria nos indicadores, onde a área
conseguiu executar esta atividade, na grande maioria dos processos, dentro do prazo
esperado de 60 minutos. Essa melhoria veio a partir de orientações dadas aos envolvidos
na execução e a reposição de uma profissional no quadro do Protocolo.
Atualmente poucos processos são abertos com prazo maior que 60 minutos e após análise
destas situações detectamos que isto é motivado pelo fato da área receber várias
solicitações de abertura de processos no mesmo horário, que chamamos de alta demanda.
Estes casos serão objetos de estudos na busca de melhoria já na próxima etapa.
3.1.2 SAÍDA DE DOCUMENTOS/PROCESSOS (INDICADOR SDOCPROC)
A saída de documentos/processos é realizada pelo Protocolo através do sistema SigPOD,
o campo “Instruir” presente no comando “Despachar” apresenta a informação do local de
3 2
9
14 13
5 5 4
20
3
43
1
3
2
4
3
1
11
1 2
0
5
10
15
20
25
QU
AN
TID
E D
E P
RO
CES
SOS
TEMPO DE ABERTURA DE PROCESSO De Março a Dezembro 2016
Até 1 hora Até 2 h Acima de 2 h
81
destino do documento/processo, esta informação é extremamente importante para
posterior localização do mesmo.
Este indicador tem como objetivo diminuir o tempo gasto na saída de
documentos/processos através da mitigação dos motivos de atraso nesta atividade, sendo
os principais: necessário procedimento de encerramento para encaminhar ao SIARQ,
processo despachado com volumes faltantes, processos despachados com necessidade de
juntada, processos despachados com necessidade de abrir volume e processos
despachados com necessidade de troca de capa.
A saída de documentos/processos é representada na CPO pela sigla SDOCPROC, este
indicador apresenta o tempo gasto na saída dos documentos e processos, desde a
solicitação via sistema até a conclusão da saída, a meta para este indicador é 40 minutos.
Para a determinação deste indicador foram utilizados os registros do sistema SigPOD,
com os quais foi possível obter o intervalo de tempo entre a solicitação de saída de
documento/processo e sua conclusão.
O indicador SDOCPROC é determinado através da seguinte equação:
SDOCPROC= Tempo gasto na saída de cada doc/processo
A figura a seguir mostra os indicadores obtidos de março a dezembro de 2016:
82
Figura 63. Indicador SDOCPROC março/dezembro 2016.
Observamos que nos três primeiros meses, março, abril e maio, do levantamento de dados,
em média 78,67% dos processos, tinham sua atividade executada dentro do que foi
previsto, que é o prazo de 40 minutos. Os 21,34% restantes tinham sua atividade realizada
em um prazo acima de 41 minutos.
Durante o monitoramento deste indicador, passamos novas orientações aos servidores e
algumas propostas de melhoria no processo foram implantadas.
No período de junho a outubro obtivemos uma pequena melhoria do índice anterior, sendo
que em média 84,2% dos processos passaram a ter sua atividade executada dentro do
prazo estipulado de 40 minutos. Os 15,8% tinham sua atividade realizada em um prazo
acima de 41 minutos.
Ao estudarmos as causas que geraram a esta atividade um prazo acima de 40 minutos,
verificamos que na atividade de saída de processos, existem alguns procedimentos
obrigatórios e necessários a serem executados antes de dar saída aos processos e ainda,
se os processos estão sendo encaminhados para o SIARQ, existem outros procedimentos
a serem executados. Esses procedimentos exigem atividades diferenciadas gerando um
tempo maior na execução.
138113 123
147 137114 111 125 146
70
34
3333
28
12
18 3328
15
4
MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
QU
AN
TID
AD
E D
E P
RO
CES
SOS
TEMPO DE SAÍDA DE PROCESSOS DE MARÇO A DEZEMBRO/16
Até 40 min Acima de 41 min
80% 77% 79% 84 92%86% 77%
82%
20%
23%21%
16%8%
14% 23%18%
91%
9%
95%
5%
83
Então concluímos que sempre vai existir uma demanda diferenciada que poderá acarretar
um prazo maior para execução.
A proposta agora é analisar e acompanhar cada caso, do grupo que consome um tempo
maior que 40 minutos e verificar em qual etapa que antecede esta atividade poderemos
atuar para gerar uma melhoria nos processos deste grupo.
3.1.3. COMPRAS (INDICADOR SCOMP)
As compras são realizadas pelo Orçamento através do sistema SIAD/Compras da
Diretoria Geral da Administração-DGA.
As compras são representadas na CPO pela sigla SCOMP.
Este indicador tem como objetivo fazer uma única compra anual para cada um dos
materiais necessários à CPO, buscando um menor custo e evitando retrabalhos.
Para a determinação deste indicador foram utilizados o histórico de compras do sistema
SIAD/Compras da Diretoria Geral da Administração-DGA.
Para a determinação do indicador SCOMP é empregada a seguinte equação:
_________________1__________________ SCOMP = de pedidos de um mesmo material no ano
O resultado 1 nesta fórmula é o ideal.
Materiais/Serviços comprados em 2016, cujos pedidos foram feitos apenas uma vez,
cumprindo o proposto no indicador: toner para impressora 7800, grafites, cadeira giratória
de digitador, tapetes, envelope plástico, baterias 9v, cópias de chaves, carimbos, manual
de sondagens, papel sulfite a3, atualização da licença do Autocad, adaptador de tomadas,
apontador de lápis, grampeador, extrator de grampos, dvd para gravação, mouse, carimbo
datador, pen drive, cartuchos de resíduos para impressora 7800, serviços de cartório,
assinatura do boletim da CPOS, gravador de dvds, compra de livro, assinatura de revista,
atualização do software Volare, manutenção de bebedouro, cursos e atualização de
softwares.
84
Com as compras sendo realizadas dentro do planejamento proposto, fizemos um
comparativo com o ano anterior e o resultado é apresentado no gráfico abaixo.
Figura 64. Indicador SCOMP.
Para obtenção de dados para este indicador foi utilizado o Sistema de Compras da DGA
- SIAD. No início de 2016 foi realizado um planejamento da área de Compras, utilizando
dados de consumo do ano anterior.
O objetivo proposto foi atingido, considerando que foi realizado apenas uma única
compra anual para cada um dos materiais necessários à CPO.
Observamos também que em 2015 a Área de Compras efetuou 45 aquisições, sendo que
em 2016 foram efetuadas apenas 32 aquisições, obtendo uma redução nas quantidades de
aquisições de 28,9%, minimizando o uso de recursos materiais e mão de obra.
3.2 INDICADORES DA DIRETORIA DE PLANEJAMENTO
Nos subitens a seguir são apresentados os indicadores para cada Seção ligada a Diretoria
de Planejamento, bem como suas justificativas para obtenção.
85
3.2.1 SEÇÃO DE CADASTRO
Conforme Certificação da Coordenadoria de Projetos e Obras, a Seção de Cadastro é
responsável por orientar as Unidades tecnicamente, dando subsídios para aprovação de
projetos em órgãos externos (DAEE, CETESB, etc.); reprodução de material gráfico e
plantas, alimentação e manutenção do acervo técnico coordenando a recepção, produção
e arquivamento de novos documentos; prestar informações cadastrais dos vários campi
para as áreas técnicas e administrativas da Universidade; montar a mídia eletrônica das
pastas técnicas; assessoria técnica a implantação de empreendimentos; fiscalização e
gerenciamento dos contratos de empresas terceirizadas (sondagens, reprografia,
levantamentos topográficos e cadastrais); atualização e cadastramento físico de
edificações; controle de patrimônio imobiliário e endereçamento; e elaboração de
pareceres para a Secretaria de Estado, assim como para a Administração Superior da
Universidade.
Visando a melhoria dos processos que envolvem esta Seção, foram criados os indicadores
apresentados a seguir.
3.2.1.1 PRAZO PARA ELABORAÇÃO DE LEVANTAMENTO DE CAMPO
(INDICADOR PLC)
O levantamento das interferências em campo é uma das primeiras e mais importantes
etapas para o planejamento de uma obra, é a base para execução de um projeto bem
elaborado, quanto mais completo for o levantamento das interferências, menos problemas
teremos na execução da obra propriamente dita.
Na CPO o levantamento das interferências é apelidado pela sigla L.C., que significa
Levantamento de Campo, que consiste no conjunto de informações referentes ao
levantamento planialtimétrico cadastral georreferenciado, as tabelas de informações
sobre as caixas de inspeção e os trechos das redes de infraestrutura, o relatório fotográfico
da área de interesse, a planta do Sistema de Distribuição de Energia Elétrica / Pátio de
Manobras, fornecida e atualizada pela Divisão de Sistemas (DSIS) da Prefeitura
Universitária, entre outros documentos.
86
O serviço topográfico atualmente é realizado por empresa contratada, a qual executa os
serviços, por meio de abertura de OS. Pequenos levantamentos topográficos são
realizados atualmente pela equipe CPO, que conta com um equipamento de Estação Total.
O Levantamento de Campo inicia-se com a solicitação via sistema do líder do projeto.
Após a solicitação, a mesma entra em uma lista de espera para a abertura de Ordem de
Serviço. Aberta a Ordem de Serviço, a empresa terceirizada realiza o serviço com a
fiscalização da CPO, cujo produto final é conferido pela equipe de Cadastro da CPO. Não
havendo pendências é realizado o aceite, e o membro da Seção de Cadastro da CPO
encaminha o mesmo ao líder solicitante. Desta forma, o prazo de Levantamento de Campo
inicia-se com a solicitação do líder de projeto e finaliza-se com a entrega do
Levantamento de Campo finalizado ao mesmo. Para pequenos Levantamentos de Campo,
a equipe de Cadastro da CPO realiza o serviço topográfico utilizando equipamento
próprio desta seção.
Os dois principais fatores que interferem no prazo de elaboração do Levantamento de
Campo são:
- Grande demanda de Levantamento de Campo, gerando filas na abertura de OS, uma vez
que a CPO conta com uma única empresa para execução dos serviços. A CPO no
momento, realiza com equipe própria apenas pequenos levantamentos;
- Erros encontrados durante a entrega dos documentos por parte da empresa terceirizada,
gerando retrabalhos, inclusive da equipe da CPO nas conferências.
O indicador é determinado da seguinte maneira:
𝑃𝐿𝐶 (𝑑𝑖𝑎𝑠) =𝑃𝑟𝑎𝑧𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜𝑠 𝐿𝑒𝑣𝑎𝑛𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐿𝑒𝑣𝑎𝑛𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Para a determinação deste indiciador foi criada planilha em Excel, com a data de
recebimento da solicitação, data de início da OS, data de recebimento do Levantamento
da empresa terceirizada e data de envio ao solicitante.
Na Figura a seguir é possível verificar os indicadores obtidos para os anos de 2015 e 2016.
87
Figura 65. Indicadores PLC 2015 e 2016 – Prazo para elaboração de levantamento de campo.
Conforme a Figura 65, houve redução significativa no prazo de levantamento de campo
entre 2015 e 2016. Esta redução é decorrente de algumas medidas tomadas pela equipe
de cadastro da CPO, em especial, das apresentadas a seguir:
- Antes da entrega da OS tem sido realizada visita ao local com a empresa para passar
todas as informações necessárias;
- São passados à empresa contratada de topografia todas as diretrizes quanto aos
desenhos;
- É solicitada à empresa contratada a possibilidade de disponibilizar duas equipes para
atendimento de mais OS, e assim reduzir a fila de espera de Levantamento de Campo.
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
Ano
92,7
31,7
MÉD
IA D
E D
IAS
2015
2016
88
3.2.1.2 ERROS NO RECEBIMENTO DE DOCUMENTOS NO ACERVO
(INDICADOR ERDA)
A subárea de Acervo de Projetos é responsável pelo arquivamento, manutenção e
disponibilização dos projetos referentes às obras gerenciadas pela CPO, e também de
grande parte dos projetos referentes às edificações, redes de infraestrutura, projetos
viários, projetos de urbanização e ocupação territorial, para isso a subárea de Acervo
conta com um drive de armazenamento virtual, localizado no servidor de dados da Seção
de Informática da CPO, denominado de Acervo (M). Além dos arquivos virtuais, a
subárea de Acervo possui um armário em metal, onde ficam arquivados todos os CD’s
entregues pelos gerentes de Projetos, empresas contratadas e demais órgão da
Universidade.
O arquivamento de documentos no Acervo trata-se de serviço de grande responsabilidade,
no qual, após conferência quanto ao atendimento de alguns padrões mínimos, arquiva-se
a versão definitiva de um determinado documento. Grande parte dos documentos
recebidos, eram entregues em desconformidade com esses padrões e assim eram
devolvidos aos solicitantes do arquivamento, gerando retrabalhos. Verificando a grande
incidência de erros foi criado procedimentos para recebimento destes documentos no
acervo, com padronizações para:
- Configurações para criação dos elementos de desenho;
- Elementos geométricos;
- Textos;
- Atributos;
- Blocos de desenhos;
- Blocos gráficos;
- Formatos;
- Nomenclaturas de layers;
- Configuração de plotagem;
- Configuração de penas;
89
- Nomenclatura dos arquivos;
- Apresentação e recebimento, entre outros.
Com a criação do procedimento da Seção de Cadastro, verificou-se uma melhora na
documentação enviada ao Cadastro, com diminuição significativa de inconformidades
encontradas.
Para a determinação do indicador de erros no recebimento de documentos no acervo é
empregada a seguinte equação:
ERDA (%) =Quantidade de CDs recebidos com erro𝑠
Quantidade de CDs recebidos para arquivamento x 100
Para a determinação deste indicador foi criada planilha em Excel, com identificação de
todos os CDs recebidos (projetos e “as built”) e os erros identificados em cada
recebimento.
Na Figura a seguir é possível verificar o indicador obtido para o ano de 2016.
Figura 66. Indicador ERDA 2016 – Erros no Recebimento de Documentos no Acervo.
0%
5%
10%
15%
20%
18%
MÉD
IA D
E ER
RO
S
ERDA
90
Nota-se ainda, pela Figura 66, a existência de falhas nos documentos encaminhados ao
Acervo da CPO, cuja meta é extinguir os mesmos. Para a redução destas falhas, toda
documentação recebida no acervo com problemas, é devolvida ao profissional que a
encaminhou com a identificação das ocorrências verificados. Foi criado também um
documento de encaminhamento dos documentos ao acervo, no qual são listados os pontos
a serem verificados antes do envio.
3.2.2 SEÇÃO DE GESTÃO DE ENGENHARIA
Conforme Certificação da CPO, a Seção de Gestão em Engenharia é responsável em:
elaborar a estimativa de custo preliminar para as obras e serviços de engenharia da
Unicamp; analisar os custos de implantação de obras e serviços de engenharia
desenvolvidos pelas empresas terceirizadas; planejar a implantação do empreendimento
com informações de custos e prazos; elaborar orçamentos analíticos e sintéticos de obras
e serviços de engenharia; analisar o material técnico para licitação (projetos, memoriais e
planilhas) em atendimento a Lei Federal de Licitações 8666/93; elaborar a pasta técnica
para contratação de obras e serviços de engenharia para licitação; assessorar tecnicamente
as licitações; gerenciar o plano de obras, coordenando o cronograma macro de projeto,
orçamento, licitação e execução e elaborando relatórios gerenciais para a Administração
Superior.
Para a melhoria dos processos que envolvem esta Seção, foram criados os indicadores
apresentados a seguir.
3.2.2.1 PRAZO DE ANÁLISE DE PLANILHA (PPLAN) E PRAZO EFETIVO DE
ANÁLISE DE PLANILHA (PEPLAN)
O profissional de orçamento, como membro especialista da célula, realiza a análise de
orçamentos, para a qual utiliza-se do checklist padrão em sua última versão disponível no
SigPOD.
91
Considerando o prazo estabelecido em contrato com a empresa contratada para a análise
dos documentos (projetos, memoriais e planilha) por parte da CPO, é importante que a
análise seja realizada dentro deste prazo afim de evitar atrasos na entrega final dos
documentos. O prazo de análise a ser considerado inicia-se com a data do recebimento da
planilha para análise e finaliza com a entrega ao fiscal solicitante do checklist analisado.
Considerando que a planilha é entregue somente na etapa do projeto executivo e que
somente realiza-se a análise dos quantitativos (80% da curva ABC) quando não há mais
pendências nos projetos, muitas vezes esta análise torna-se o “gargalo” do processo,
devido à quantidade de itens a serem levantados quanto aos quantitativos, o que onera o
tempo para a análise. Desta forma, torna-se necessário seu monitoramento.
Para redução deste prazo, têm-se treinado os estagiários, o qual é sempre supervisionado
pelo engenheiro responsável, para auxílio no levantamento destes quantitativos. Estão
ainda sendo elaboradas planilhas eletrônicas que auxiliam e agilizam o levantamento de
alguns itens da planilha.
Para a determinação do prazo de análise de planilha é empregada a seguinte equação:
𝑃𝑃𝐿𝐴𝑁 (𝑑𝑖𝑎𝑠) =𝑃𝑟𝑎𝑧𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑙ℎ𝑎
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑙ℎ𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠
O prazo de análise a ser considerado inicia-se com a data do recebimento da planilha para
análise e finaliza com a entrega ao fiscal solicitante do checklist analisado.
Para a determinação do prazo efetivo de análise de planilha é empregada a seguinte
equação:
𝑃𝐸𝑃𝐿𝐴𝑁 (𝑑𝑖𝑎𝑠) =𝑃𝑟𝑎𝑧𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑚 𝑑𝑖𝑎𝑠 ú𝑡𝑒𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑙ℎ𝑎
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑙ℎ𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠
92
O prazo de análise a ser considerado consiste nos dias úteis utilizados nas análises das
planilhas.
Para a determinação destes indicadores foi criada planilha em Excel, com identificação
da data de solicitação da análise, a data de início e de término da análise, bem como todos
os dias em que foram trabalhados na análise.
Nas Figuras a seguir são apresentados os valores de indicadores PPLAN e PEPLAN para
o primeiro semestre de 2016 e para o ano de 2016.
Figura 67. Indicadores PPLAN e PEPLAN – 1º Semestre de 2016.
0
5
10
15
20
PPLANPEPLAN
15,2
5,6
PRAZO DE ANÁLISE DE PLANILHAS (dias) – 1º Semestre 2016
93
Figura 68. Indicadores PPLAN e PEPLAN – Ano de 2016.
Pelas Figuras 67 e 68 é possível verificar uma melhora no prazo de análise de planilhas,
em especial, do prazo entre o recebimento da mesma para análise e o retorno da mesma
analisada ao fiscal de projeto. É importante esclarecer que se trata de uma média, sendo
que conforme complexidade ou mesmo de acordo com a etapa de análise, ou seja, se é
primeira, segunda, terceira, ou demais análises) e conforme demanda existente na CPO,
este valor pode ser maior ou mesmo menor. É importante ressaltar a importância da
utilização do checklist, que permitiu, dentre outras coisas, maior agilidade e padronização
das análises.
3.2.2.2 PRAZO DE ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO (INDICADOR PORÇA)
A Seção de Gestão de Engenharia elabora planilha orçamentária e cronograma referentes
aos projetos elaborados pela CPO, contratações de remanescentes de obras, quando
solicitado pela Direção e quando da atualização de orçamentos antigos.
O indicador Prazo de Elaboração de Orçamento (PORÇA) tem como objetivo verificar o
tempo gasto nesta etapa de forma a reduzi-lo e chegar a uma média ideal para se cumprir
e verificar todos os fatores que estão interferindo neste prazo.
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
PPLANPEPLAN
11,6
5,5
PRAZO DE ANÁLISE DE PLANILHAS - Ano 2016
94
Para a determinação do prazo de elaboração de orçamento é empregada a seguinte
equação:
𝑃𝑂𝑅Ç𝐴 (𝑑𝑖𝑎𝑠) =𝑃𝑟𝑎𝑧𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
O prazo de elaboração de orçamento a ser considerado inicia-se com a data da demanda
do orçamento e finaliza com o término do mesmo.
Para a determinação destes indicadores foi criada planilha em Excel, com identificação
da data de solicitação do orçamento, a data de início e de término do orçamento, bem
como todos os dias em que foram trabalhados no mesmo.
Na Figura a seguir é apresentado o valor do indicador PORÇA para o ano de 2016.
Figura 69. Indicador PORÇA – Ano de 2016.
Conforme Figura 69, o prazo hoje para elaboração de um orçamento é de
aproximadamente 17 dias, que compreende os dias efetivamente trabalhados no mesmo.
0
5
10
15
20
PORÇA
16,6
PRAZO DE ORÇAMENTO - ANO 2016
95
Este indicador torna-se importante, principalmente considerando que a proposta futura é
que todos projetos, inclusive, os orçamentos, sejam realizados pela equipe CPO.
3.2.2.3 ALTERAÇÃO DE PASTA TÉCNICA NA FASE DE LICITAÇÃO
(INDICADOR ALTPT)
Durante o processo de licitação, podem surgir solicitações de esclarecimentos das
empresas participantes referentes aos projetos, memoriais e planilha orçamentária. Estes
esclarecimentos podem gerar em algumas situações, alterações nestes documentos,
podendo acarretar alterações no prazo da licitação.
Afim de evitar estas ocorrências, foram criados procedimentos que visam a análise de
todos os documentos durante a fase de recebimento dos mesmos.
Para monitorar estas alterações durante a fase de licitação é determinado o indicador de
alteração de projetos na fase de licitação, que inclui projetos, memoriais e planilha,
empregando-se a seguinte equação:
ALTPT (%) =Quantidade de pastas técnicas que geraram esclarecimentos com alteração de documentos
Quantidade depastas técnicas elaboradas x 100
Para a determinação deste indicador foi criada planilha em Excel, com identificação dos
esclarecimentos que geraram alterações de projeto. Na Figura a seguir é apresentado o
resultado deste indicador para os anos de 2015 e 2016.
96
Figura 70. Indicador ALTPT – Anos 2015 e 2016.
Este indicador é de fundamental importância, pois permite avaliar a qualidade dos
materiais encaminhados para a licitação, bem como a existência de todas as informações
necessárias, conforme preconiza a lei. Nota-se uma redução considerável entre 2015 e
2016, sendo que a meta é atingir 0%, ou seja, não haver nenhuma alteração de pasta
técnica após encaminhamento para licitação.
3.2.3 SEÇÃO TÉCNICA
Conforme a Certificação da Coordenadoria de Projetos e Obras, a Seção Técnica é
responsável em assessorar a Diretoria de Planejamento na formalização dos processos de
obras e serviços e de engenharia:
Apoiar a Direção da CPO em assuntos administrativos relacionados à gestão técnica
e suas atividades fim;
Realizar relatórios ao DGA, Tribunal de Contas e Secretaria da Fazenda de São Paulo
com base nas informações dos fiscais;
Assessorar na interface entre CPO, DGA/Contratos e FUNCAMP;
0%
2%
4%
6%
8%
10%
2015 2016
10%
5%
ALTERAÇÃO DE PASTA TÉCNICA – ANOS 2015 E 2016
97
Auditar mensalmente todas as planilhas de medições realizadas pelos engenheiros,
arquitetos e técnicos da CPO das empresas contratadas;
Analisar financeiramente as planilhas de aditivos, suplementação e supressão de
serviços elaborados pelos engenheiros e técnicos da CPO;
Analisar as solicitações dos aditivos efetuados pelos engenheiros e técnicos da CPO,
estabelecendo as normas gerais da Lei 8666/93;
Acompanhar a formalização dos Termos Aditivos junto à DGA/Contratos até sua
publicação com informação à Direção da CPO;
Auditar a avaliação de entrega de obra e serviços da análise técnica realizada pelos
engenheiros e técnicos da CPO;
Coordenar e administrar os prazos dos Termos de Recebimento Provisório e
Definitivo das obras e serviços concluídos no Campus, com interface as empresas
contratadas;
Coordenar e administrar a elaboração da minuta de Atestado de Capacidade Técnica
dos serviços contratuais solicitados pelas empresas contratadas;
Realizar os cálculos de reequilíbrio e reajustes solicitados pelas empresas contratadas,
com interface com as Divisões da CPO e área de administração de contratos da DGA;
Coordenar e administrar os relatórios gerenciais dos Contratos em andamento e
concluídos da CPO;
Administrar o relatório anual da Previsão Orçamentária dos Contratos vigentes da
CPO;
Acompanhar os relatórios mensais das obras realizados pelos engenheiros e técnicos
da CPO;
Analisar as documentações exigidas em contrato das empresas terceirizadas.
Supervisionar os prazos contratuais das empresas contratadas;
Orientar os servidores da CPO em assuntos Técnico/Administrativos;
Elaborar, gerar documentos e relatórios de qualquer natureza sobre os
empreendimentos da CPO, sob orientação superior, assegurando o fluxo normal dos
mesmos;
Transmitir aos servidores determinações, normas e procedimentos de ordem superior,
de caráter geral ou especifico a sua área;
98
Orientar servidores dos documentos para encarte nos respectivos processos
(contratação / acompanhamento técnico);
Coordenar e supervisionar o encaminhamento dos CD's de “As built” ao Acervo da
CPO e instrução no processo;
Transcrever todos os procedimentos de serviços executados na área de Gestão
Técnica da CPO;
Elaborar as necessidades de relatórios gerenciais com interface junto a área de
informática da CPO viabilizando-os;
Responsável por alimentar os relatórios da Diretoria de Projetos; assegurar que os
procedimentos da área de projetos sejam cumpridos por meio de checklist;
conferência das instruções nos processos, conforme procedimentos; prestar
informações a Diretoria sobre procedimentos administrativos; fornecer informação
administrativa as demais Diretorias e Coordenadorias.
Visando a melhoria dos processos que envolvem esta Seção, foram criados os indicadores
apresentados a seguir.
3.2.3.1 ADITIVOS DECORRENTES DE PROBLEMAS DE PLANILHA
(INDICADOR ADPLAN)
Durante a execução da obra podem ocorrer aditivos decorrentes de diversos fatores,
dentre os quais, decorrentes de problemas na planilha, como diferenças em quantitativos,
ausência de serviços na mesma, entre outros.
Afim de evitar estas ocorrências, foram criados procedimentos que visam a análise de
todos os documentos durante a fase de recebimento dos mesmos. Para verificação das
melhorias com o emprego dos procedimentos será monitorado o indicador aditivos
decorrentes de problemas de planilha.
Para monitorar estes aditivos foi determinado o indicador aditivos decorrentes de
planilha, empregando-se a seguinte equação:
ADPLAN = Número de aditivos decorrentes de planilha
99
Para a determinação deste indicador foi criada planilha em Excel, com identificação dos
aditivos decorrentes de problemas com a planilha orçamentária. Nas Figuras a seguir são
apresentados os resultados para este indicador.
Figura 71. Indicador ADPLAN 2015 e 2016 – Motivos dos Aditivos.
Figura 72. Indicador ADPLAN – Anos 2015 e 2016.
100
Este indicador é importante para avaliar os problemas que ocorrem na planilha
orçamentária encaminhada para licitação. Embora pela Figura 72 mostre que em 2016 a
quantidade foi a mesma de 2015, a maior parte dos aditivos são decorrentes de planilhas
orçamentárias recebidas anteriormente aos novos procedimentos CPO, com obras
iniciadas em 2013 e 2014, cujo recebimento das mesmas pela CPO antecede em pelo
menos 1 ano, dado os prazos de licitação da obra.
3.2.3.2 VARIAÇÃO DO CUSTO DA OBRA (INDICADORES VACOBE E
VACOBL)
Na fase de planejamento da obra realiza-se a estimativa de custo da obra. Com a
finalização dos projetos, têm-se a planilha orçamentária da obra, a qual é encaminhada
para a licitação. Com a empresa vencedora, tem-se o valor da proposta da empresa. No
decorrer da obra, podem ocorrer aditivos, gerando no final da obra o valor final da mesma.
É importante acompanhar o quanto o valor final da obra está discrepante do valor inicial
estimado (estimativa e custo), bem como do preço da planilha orçamentária encaminhada
para a licitação. Desta forma, é calculado o indicador variação do custo da obra, o qual é
determinado para duas situações:
a. Variação em relação à estimativa de custo (1):
VACOBE (%) =Valor estimado
Custo final da obra x 100
b. Variação em relação ao valor de licitação (2):
VACOBL (%) =Valor licitação
Custo final da obra x 100
Para a determinação deste indicador foi criada planilha em Excel, com identificação dos
valores de estimativas, de licitação, das propostas e final da obra. Na Figura a seguir são
apresentados os resultados destes Indicadores para dados de contratos a partir de 2011.
101
Figura 73. Indicador VACOBE E VACOBL – Contratos a partir de 2011.
Figura 74. Indicador VACOBL – Variações media para mais e para menos em relação ao valor de
licitação.
Conforme a Figura 73, o valor estimado da obra variou em 21,07% em relação ao preço
final da obra, estando dentro da margem de 30% esperada de uma estimativa de custo.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
VACOBEVACOBL
21,07%
13,54%
VARIAÇÃO DO CUSTO DA OBRA (%) Média considerando tanto para mais quanto para menos
0%
5%
10%
15%
20%
Variação média do valor finalda obra para menos em
relação valor da licitação
Variação média do valor finalda obra para mais em relação
ao valor da licitação
18%
7%
VACOBL
102
Quanto ao valor orçado da obra, encaminhado para licitação e o custo final da obra, nota-
se uma variação de 13,54%, sendo que a variação média foi de 18% para os casos em que
o valor final da obra foi inferior ao valor orçado e de 7% quando o valor final da obra foi
superior ao valor orçado. Espera-se aproximar ao máximo, em especial, o valor orçado
em relação ao preço final da obra, demostrando a acuracidade do orçamento realizado.
3.2.3.3 STATUS PLANEJAMENTO NO ANO (INDICADOR STAPLAN)
O indicador Status Planejamento no ano permite visualizar a quantidade de processos em
cada status (andamento, concluído, cancelado e suspenso) referente à etapa de
planejamento, no final de cada ano.
Para a determinação deste indicador foi criada planilha em Excel, a qual é alimentada
com os dados. Na Figura a seguir são apresentados os valores para o indicador
STAPLAN.
Figura 75. Indicador STAPLAN – 2015 e 2016.
Com este indicador é possível maior controle sobre os status dos processos em
planejamento na CPO. Nota-se pela Figura 75, uma redução significativa do número de
processos de planejamento na CPO em 2016 em relação ao ano de 2015.
103
3.2.3.4 STATUS PROJETOS NO ANO (INDICADOR STAPROJ)
O indicador Status Projetos no ano permitirá visualizar a quantidade de processos em
cada status (andamento, concluído, revisão, suspenso, cancelado, paralisado,
remanescente de obra e remanescente concluído) referente à etapa de projetos, no final
de cada ano.
Para a determinação deste indicador foi criada planilha em Excel, a qual é alimentada
com os dados. Na Figura a seguir são apresentados os valores para o indicador STAPROJ.
Figura 76. Indicador STAPROJ – 2015 e 2016.
Com este indicador é possível maior controle sobre os status dos projetos sob
gerenciamento da CPO. Nota-se pela Figura 76, um aumento na quantidade de projetos
analisados (de 53 para 55) e remanescentes concluídos (de 3 para 7).
3.2.3.5 STATUS OBRAS NO ANO (INDICADOR STAOBRA)
O indicador Status Obras no ano permitirá visualizar a quantidade de processos em cada
status (andamento, concluído, cancelado e suspenso) referente à etapa de obras no final
de cada ano.
104
Para a determinação deste indicador foi criada planilha em Excel, a qual é alimentada
com os dados. Nas Figuras a seguir são apresentados os valores para o indicador
STAOBRA.
Figura 77. Status Obra – 2015.
Figura 78. Status Obra – 2016.
105
Figura 79. Indicador STAOBRA – 2015 e 2016.
Com este indicador é possível maior controle sobre os status das obras sob fiscalização
da CPO. Nota-se uma ligeira redução no número de obras em andamento entre 2015 e
2016.
3.2.3.5.1 ANÁLISES TRIBUNAL DE CONTAS (INDICADOR ANATC)
Algumas obras realizadas na Unicamp são auditadas pelo Tribunal de Contas do Estado
de São Paulo. Conforme necessidade, o mesmo solicita esclarecimentos, os quais quando
de ordem técnica são encaminhados à CPO para análise e resposta ao solicitado. Este
indicador irá apontar a quantidade de análises realizadas no ano.
Para a determinação deste indicador foi criada planilha em Excel, com controle das
análises realizadas. Nas Figuras a seguir são apresentados os valores para o indicador
ANATC.
106
Figura 80. Indicador ANATC – 2014, 2015 e 2016.
Figura 81. Processos com solicitação do Tribunal de Contas – Ano de 2016.
33
57
82
ANÁLISE TRIBUNAL DE CONTAS
20142015
2016
107
Nota-se pela Figura 80 um aumento considerável de solicitação de esclarecimentos por
parte do Tribunal no ano de 2016, decorrente principalmente de uma solicitação, na qual
pediu esclarecimentos de 35 obras em andamento nos campi da Unicamp. Ressalta-se que
a maior parte dos esclarecimentos solicitados pelo Tribunal são decorrentes de obras
anteriores a esta gestão.
3.3 INDICADORES DA DIRETORIA DE PROJETOS
Nos subitens a seguir são apresentados os indicadores para a Seção ligada a Diretoria de
Projetos, bem como suas justificativas para obtenção.
3.3.1 SEÇÃO DE PROJETOS
Conforme Certificação da CPO, a Seção de Projetos é responsável em: realizar a análise
de viabilidade técnica para implantação dos empreendimentos; buscar o controle do
andamento dos projetos em desenvolvimento; criar diretrizes para o desenvolvimento do
trabalho, de forma a melhorar o desempenho e a qualidade dos serviços prestados pela
equipe de projetos da Unicamp; realizar as compatibilizações necessárias entre as
especificidades de projeto, realizar as compatibilizações necessárias entre projetos e o
campo, realizar as compatibilizações necessárias entre projetos, o campo e planilhas de
serviços; servir como apoio técnico no recebimento dos projetos contratados verificando
o atendimento das normas e legislações vigentes; elaborar Programa de Necessidades em
conjunto com as Unidades da Unicamp visando o desenvolvimento do projeto; controlar
a gestão dos contratos de projetos celebrados entre a Unicamp e terceiros; auxiliar na
fiscalização das especificações de projeto durante o desenvolvimento da obra; executar
projetos; criar, desenvolver e implantar procedimentos para análise e recebimento de
projetos; elaborar relatórios de resultados à Gerencia da CPO.
Visando a melhoria dos processos que envolvem esta Seção, foram criados os indicadores
apresentados a seguir.
108
3.3.1.1 TEMPO DE TRÂMITE DE PLANEJAMENTO (INDICADOR
TRAMPLAN)
O tempo de trâmite de Planejamento permite analisar o tempo do planejamento, afim de
analisarmos formas de reduzir o tempo da fase de estudo de viabilidade.
Para a determinação do tempo de trâmite de Planejamento é empregada a seguinte
equação:
𝑇𝑅𝐴𝑀𝑃𝑙𝑎𝑛 = (Tempo CPO 1 + Tempo exter. 1) + (Tempo CPO + Tempo exter. 2) + (Tempo CPO n + Tempo exter. n)
𝑁
Para a determinação deste indicador é extraído do SigPOD, Sistema Gerencial
Informatizado da CPO, os dados de entrada e saída do processo. É feita a contagem de
todo o tempo que o processo ficou em planejamento durante todo o estudo de viabilidade
(contabilizando todas as entradas e saídas). Este indicador contempla o planejamento da
obra de forma sistêmica, ou seja, engloba os tempos de todas as unidades (CPO e
externas) envolvidas nesse processo
Na Figura a seguir são apresentados os valores para o indicador TRAMPLAN para os
anos de 2014 a 2016.
Figura 82. Valores para o indicador TRAMCPO
772,5
466
246,25
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Dias
Anos
Indicador TRAMPLAN
2014
2015
2016
109
Para melhor compreensão deste indicador foi elaborado os indicadores que seguem,
demonstrando o tempo médio em cada uma das partes envolvidas da tramitação do
planejamento de uma obra, temos como meta o prazo de 165 dias para finalização do
planejamento de uma obra (levantamento de dados, levantamento de necessidades,
análise de órgãos envolvidos, elaboração do estudo preliminar e aprovação final do estudo
e recursos pela unidade).
3.3.1.2 TEMPO DE TRÂMITE NA CPO (INDICADOR TRAMCPO)
O tempo de trâmite na CPO permite analisar se o Estudo de Viabilidade está em tempo
hábil, analisando formas de reduzir o tempo da fase de estudo de viabilidade.
Para a determinação do tempo de trâmite na CPO é empregada a seguinte equação:
𝑇𝑅𝐴𝑀𝐶𝑃𝑂 = (D entrada1 − D saída1) + (D entrada2 − D saída2) + (D saída 𝒏 − D entrada 𝒏)
𝑁
Para a determinação deste indicador é extraído do SigPOD, Sistema Gerencial
Informatizado da CPO, os dados de entrada e saída do processo. É feita a contagem de
todo o tempo que o processo ficou na CPO durante todo o estudo de viabilidade
(contabilizando todas as entradas e saídas).
Na Figura a seguir são apresentados os valores para o indicador TRAMCPO para os anos
de 2014 a 2016.
110
Figura 83. Valores para o indicador TRAMCPO.
Com este indicador é possível o analisar o tempo de desenvolvimento dos projetos sob
gerenciamento da CPO. Nota-se pela Figura 83, uma redução no tempo de conclusão dos
projetos. São considerados todos os projetos em andamento e concluídos, este indicador
possibilita saber se os que estão em andamento estão fora do tempo médio previsto.
Temos como meta a ser alcançada pela CPO o prazo médio de 100 dias.
3.3.1.3 TEMPO DE TRÂMITE NA PREFEITURA (INDICADOR TRAMPREF)
O tempo de trâmite na prefeitura permite analisar o tempo que o Estudo de Viabilidade
ficou na prefeitura, entendendo como o tempo de trâmite na prefeitura impacta no tempo
do estudo de viabilidade.
Para a determinação do tempo de trâmite na Prefeitura é empregada a seguinte equação:
𝑇𝑅𝐴𝑀𝑃𝑅𝐸𝐹 =(𝐷 𝑠𝑎í𝑑𝑎1 − 𝐷 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎) + (𝐷 𝑠𝑎í𝑑𝑎2 − 𝐷 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎1) + (𝐷 𝑠𝑎í𝑑𝑎 𝒏 − 𝐷 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝒏 − 𝟏)
𝑁
Para a determinação deste indicador é extraído do SigPOD, Sistema Gerencial
Informatizado da CPO, dados de entrada e saída do processo. É feita a contagem de todo
401,15
212,06
139,17
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Dias
Anos
Indicador TRAMCPO
111
o tempo que o processo ficou na PREFEITURA durante todo o estudo de viabilidade
(contabilizando todas as entradas e saídas).
Na Figura 84 a seguir são apresentados os valores para o indicador TRAMPREF.
Figura 84. Valores para o indicador TRAMPREF.
Com este indicador é possível o analisar o tempo que o estudo de viabilidade ficou sob
análise da Prefeitura. Nota-se pela Figura 84, uma redução no tempo. São considerados
todos os projetos em andamento e concluídos, este indicador possibilita saber se os que
estão em andamento estão fora do tempo médio previsto. Temos como meta a ser
trabalhada junto a prefeitura o prazo médio de 15 dias.
3.3.1.4 TEMPO DE TRÂMITE NA UNIDADE (INDICADOR TRAMUNID)
O tempo de trâmite na unidade permite analisar o tempo que o Estudo de Viabilidade
ficou na UNIDADE, entendendo como o tempo de trâmite na Unidade impacta no tempo
do estudo de viabilidade.
Para a determinação do tempo de trâmite na Unidade é empregada a seguinte equação:
𝑇𝑅𝐴𝑀𝑈𝑁𝐼𝐷= (𝐷 𝑠𝑎í𝑑𝑎1 − 𝐷 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎1) + (𝐷 𝑠𝑎í𝑑𝑎2 − 𝐷 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎1) + (𝐷 𝑠𝑎í𝑑𝑎 𝒏 − 𝐷 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝒏 − 𝟏)
𝑁
119,65
37,1731
0
20
40
60
80
100
120
140
2014 2015 2016
Dias
Anos
Indicador TRAMPREF
112
Para a determinação deste indicador é extraído do SigPOD, Sistema Gerencial
Informatizado da CPO, dados de entrada e saída do processo. É feita a contagem de todo
o tempo que o processo ficou na UNIDADE durante todo o estudo de viabilidade
(contabilizando todas as entradas e saídas).
Na Figura 85 a seguir são apresentados os valores para o indicador TRAMUNID.
Figura 85. Valores para o indicador TRAMUNID.
Com este indicador é possível o analisar o tempo que o estudo de viabilidade ficou sob
análise da Unidade. Nota-se pela Figura 85, uma redução no tempo. São considerados
todos os projetos em andamento e concluídos, este indicador possibilita saber se os que
estão em andamento estão fora do tempo médio previsto. Temos como meta a ser
trabalhada junto a prefeitura o prazo médio de 20 dias.
3.3.1.5 TEMPO DE ANÁLISE (INDICADOR TRAMORG)
O tempo de trâmite em outros Órgãos permite analisar o tempo que o Estudo de
Viabilidade ficou na outros Órgãos, entendendo como o tempo de trâmite em outros
Órgãos impacta no tempo do estudo de viabilidade.
Para a determinação do tempo de trâmite na Unidade é empregada a seguinte equação:
189,77 192,06
64,83
0
50
100
150
200
250
2014 2015 2016
Dias
Anos
Indicador TRAMUNID
113
𝑇𝑅𝐴𝑀𝑈𝑁𝐼𝐷= (𝐷 𝑠𝑎í𝑑𝑎1 − 𝐷 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎1) + (𝐷 𝑠𝑎í𝑑𝑎2 − 𝐷 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎1) + (𝐷 𝑠𝑎í𝑑𝑎 𝒏 − 𝐷 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝒏 − 𝟏)
𝑁
Para a determinação deste indicador é extraído do SigPOD, Sistema Gerencial
Informatizado da CPO, dados de entrada e saída do processo. É feita a contagem de todo
o tempo que o processo ficou em outros órgãos, durante todo o estudo de viabilidade
(contabilizando todas as entradas e saídas).
Na Figura 86 a seguir são apresentados os valores para o indicador TRAMORG.
Figura 86. Valores para o indicador TRAMORG.
Com este indicador é possível o analisar o tempo que o estudo de viabilidade ficou sob
análise de outros órgãos da Universidade. Nota-se pela Figura 86, uma redução no tempo.
São considerados todos os projetos em andamento e concluídos, este indicador possibilita
saber se os que estão em andamento estão fora do tempo médio previsto. Temos como
meta a ser trabalhada junto a prefeitura o prazo médio de 10 dias.
61,92
24,71
11,25
0
10
20
30
40
50
60
70
2014 2015 2016
Dias
Anos
Indicador TRAMORG
114
3.3.1.6 TEMPO DE ANÁLISE (INDICADOR TEMPAN)
O tempo de análise do projeto executivo permite verificar se está em tempo hábil e com
qualidade. Também permite entender como o tempo de análise impacta no
desenvolvimento do projeto e também em sua qualidade.
Para a determinação do tempo de análise é empregada a seguinte equação:
𝑇𝐸𝑀𝑃𝐴𝑁 =(𝐷 𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑒1 − 𝐷 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎1) + (𝐷 𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑒2 − 𝐷 𝑒𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎2) + (𝐷 𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑒 𝒏 − 𝐷 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝒏)
𝑁
Para a determinação deste indicador foi criada planilha em Excel, a qual é alimentada
com os dados da data de análise e entrega das análises de cada especialidade. É feita a
contagem de todo o tempo que o processo ficou em análise na CPO.
Na Figura 87 a seguir são apresentados os valores para o indicador TEMPAN.
Figura 87. Valores para o indicador TEMPAN.
Com este indicador é possível o controle sobre o tempo que os projetos ficam em análise
na CPO. Não há como comparar com anos anteriores, pois não era feito o controle deste
indicador. Mas a meta é reduzir o tempo para o tempo de anteprojeto e pré-executivo para
20 dias e da etapa executivo para 30 dias.
29,9 28,9
35,3
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
1
Dia
s
Indicador TEMPAN
Anteprojeto
Pré-Executivo
Executivo
115
Outros indicadores também foram criados, de maneira a entender melhor o tempo de
análise (TEMPAN), todos referentes ao ano de 2016.
Para cada etapa referente aos projetos em andamento, fez se uma média para determinar
o tempo de estudo para as especialidades de Arquitetura, Estrutura, Hidráulica, Elétrica e
Climatização.
A figura 88 apresenta o tempo de cada especialidade para a etapa de Estudo Preliminar.
Figura 88. Análise das especialidades para o Estudo Preliminar.
A figura 89 apresenta o tempo de cada especialidade para a etapa de Anteprojeto
Figura 89. Análise das especialidades para o Anteprojeto.
45,00
0,00 0,00 0,00 0,000
10
20
30
40
Arquitetura Estrutura Hidráulica Elétrica Climatização
DiasEstudo Preliminar
16,2915,13
16,94
12,82 12,25
0
5
10
15
20
Arquitetura Estrutura Hidráulica Elétrica Climatização
DiasAnteprojeto
116
A Figura 90 apresenta o tempo de cada especialidade para a etapa de Pré-Executivo.
Figura 90. Análise das especialidades para o Pré-Executivo.
A Figura 91 apresenta o tempo de cada especialidade para a etapa de Executivo
Figura 91. Análise das especialidades para o Executivo.
Com este indicador é possível o controle sobre o tempo que os projetos ficam em analise,
permitindo verificar, qual a especialidade está demorando mais na análise, permitindo
identificar problemas na especialidade. Nota-se pela Figuras 88 a 91, um equilíbrio entre
30,8534,70 35,93
30,78
19,47
0
10
20
30
40
Arquitetura Estrutura Hidráulica Elétrica Climatização
DiasPré-Executivo
23,56
18,97
27,08
22,1024,23 24,81
0
10
20
30
Arquitetura Estrutura Hidráulica Elétrica Climatização Orçamento
DiasExecutivo
117
as especialidades, para este indicador o tempo é contado de forma corrida, considerando
fins de semana e feriados.
A seguir, extraiu-se da planilha Excel criada, o tempo de reanálise por etapa, calculando
a média a partir da somatória de todo o tempo que a CPO levou para realizar a análise de
reentregas, nos permitindo analisar o impacto de tempo nas análises e reanálises dos
projetos.
Para a determinação da média de tempo de reanálise é empregada a seguinte equação:
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑒 = (𝐷𝑟𝑒𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑒 1 + 𝐷𝑟𝑒𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑒 2 + 𝐷𝑟𝑒𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑒 𝑛)
𝑁
Figura 92. Média de tempo reanálise de acordo com a etapa.
Com este indicador é possível entender o tempo médio de reanalise. Nota-se pela Figura
92, que existe um tempo nas reanalises em cada etapa do desenvolvimento, devido ao
número de reprovações de etapas. Essas reanalises acontecem por culpa das empresas,
que não cumprem as condições que permita o recebimento do projeto.
Os números acima representam uma média de tempo considerando média de todas as
vezes que houveram reentregas.
0,00
21,11
58,11
72,75
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Estudo Preliminar Anteprojeto Pré-executivo Executivo
Dias
Etapas
Média tempo de reanálise decorrente das reentregas das empresa contratadas (Projetos em andamento)
118
Conforme é possível ser verificado Figura 93, a média de reentregas de aproximadamente
4 vezes no projeto executivo decorrentes de não conformidades pelas empresas
contratadas conduz a uma média de tempo de reanalise pela CPO de 72 dias, com isso se
conclui o despreparo e inoperância das empresas.
Também foi calculado a média de reentregas dos projetos concluídos em 2016, calculando
a média das quantidades de reentregas para finalizar cada etapa.
Para a determinação das reentregas é empregada a seguinte equação:
𝑅𝑒𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 = (𝑄𝑟𝑒𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 1 + 𝑄𝑟𝑒𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 2 + 𝑄𝑟𝑒𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑛)
𝑁
Figura 93. Média das reentregas para os projetos concluídos em 2015.
Por fim, foi calculada a média de reprovações dos projetos que estão em andamento no
ano de 2016, calculando a média das quantidades de reentregas para finalizar cada etapa.
Para a determinação média de reprovações por etapa é empregada a seguinte equação:
𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑣𝑎çõ𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑡𝑎𝑝𝑎 = (𝑄𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑣𝑎çã𝑜 1 + 𝑄𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑣𝑎çã𝑜 2 + 𝑄𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑣𝑎ç𝑎õ 𝑛)
𝑁
0,11 0,0 0,0
3,9
0,0
Estudo Preliminar Anteprojeto Pré-Executivo Executivo Objeto
Dia
s Reentregas (Projetos concluídos)
119
Figura 94. Média de reprovação para os projetos em andamento em 2016.
3.3.1.7 TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DO PROJETO QUE EXCEDE
CONTRATO (INDICADOR TEMDES)
O tempo de desenvolvimento do projeto que excede contrato permite analisar o tempo de
desenvolvimento de contrato, de maneira a avaliar se os prazos contratuais praticados
estão em conformidade.
Para a determinação do tempo de desenvolvimento do projeto que excede o contrato é
empregada a seguinte equação:
𝑇𝐸𝑀𝐷𝐸𝑆 = Nº DE DIAS REALIZADOS − 𝑁º 𝐷𝐸 𝐷𝐼𝐴𝑆 𝑃𝑅𝐸𝑉𝐼𝑆𝑇𝑂𝑆
Para a determinação deste indicador foi extraído das planilhas de remuneração concluída,
a qual é alimentada com os dados dos números de dias realizados e número de dias
previstos. É feita a contagem do tempo em que o desenvolvimento do projeto excedeu o
contrato.
1,141,30
2,57
Estudo Preliminar Anteprojeto Pré-executivo
DIA
SMédia de reprovações etapas - projetos em
andamento
120
Com este indicador é possível saber o tempo médio que excede ao contrato, permitido a
implantação de ações visando a redução deste tempo, buscando a realização do contrato
dentro do prazo previsto.
Foi calculado o tempo de projeto, para aqueles concluídos em 2016, calculando a média
do tempo que a contratada e CPO levaram para finalizar cada etapa.
Para a determinação do tempo de projeto é empregada a seguinte equação:
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 = (𝐷𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 1 + 𝐷𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 2 + 𝐷𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 𝑛)
𝑁
Figura 95. Tempo de projeto da contratada e da CPO, de acordo com a etapa analisada.
Com este indicador é possível saber o tempo médio que excede ao contrato por etapa,
permitido analisar onde estas ações devem ser implantadas (contratada/ CPO), visando a
redução deste tempo, buscando a realização do contrato dentro do prazo previsto, tendo
como base os seguintes prazos médios estabelecidos para anteprojeto 40 dias, para pré-
executivo 30 dias, executivo 50 dias.
39,1 40,1
120,9
29,9 28,935,3
69 69
219,4
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
Anteprojeto Pré-Executivo Executivo
Dias
Etapa
Tempo de projeto
Contratada (dias)
CPO (dias)
Total (dias)
121
3.4 INDICADORES DA DIRETORIA DE OBRAS
A Diretoria de Obras (DO) é responsável por fiscalizar e zelar para que os
empreendimentos, sob a supervisão da CPO, executados dentro dos Campi, atendam as
normas técnicas vigentes, projetos executivos, memoriais descritivos e boas técnicas,
visando a qualidade do serviço executado e as necessidades da Comunidade Universitária,
assegurando que os contratos de execução de obra sejam respeitados integralmente em
seus aspectos técnicos. Tendo como objetivo fazer com que as obras sejam executas
dentro do padrão de qualidade desejável, com segurança, dentro dos recursos disponíveis,
mantendo as Unidades solicitantes informadas e fazer com que estas participem
diretamente da execução sem interferir no cumprimento do contrato. Diante o exposto, a
DO desenvolve atividades que visam fazer com que o objetivo seja atingido com
assertividade e eficiência.
A Diretoria de Obras se encontra na etapa final do desenvolvimento do empreendimento,
sendo esta composta pela execução e entrega do produto final, portanto esta Diretoria tem
como função fornecer dados e indicadores para as etapas precedentes, para que a CPO
possa avaliar em que fase ocorrem as falhas mais recorrentes e assim possa adotar
estratégias e medidas a fim de mitigar os erros, em um processo de melhoramento
contínuo. Para auxiliar a CPO na formação destas estratégias, a Diretoria de Obras
desenvolveu alguns indicadores.
O principal fator que prejudica a execução da obra, acarretando em acréscimos ao valor
inicial licitado e prolongando o prazo de execução, é o Aditamento de Serviços não
previstos inicialmente no contrato. Estes aditamentos impactam diretamente no prazo e
custo da obra, e por diversas vezes são oriundos de fatores previsíveis na fase de
planejamento da obra.
Com a metodologia de trabalho em células formada por profissionais multidisciplinares
e trabalho integrado entre as áreas que compõem a Coordenadoria de Projetos e Obras, a
CPO busca mitigar a ocorrência de aditamentos devido à fatos previsíveis na fase de
planejamento, fazendo com que as obras sejam concluídas dentro de uma margem de
variação de custo considerada aceitável, que para obras contratadas com projeto executivo
seria de 5% e para obras contratadas com projeto básico seria de 10%.
122
Como o trabalhado em célula é recente, sendo seu início em 2015, não houve ainda muitas
obras contratadas provenientes deste novo trabalho, no entanto, as que foram executadas
surtiram um efeito positivo, fazendo com que este método seja promissor.
3.4.1 ADITIVOS FINANCEIROS (INDICADOR NTAF 1)
Como pode ser observado na Figura 96, 50% dos contratos fiscalizados pela CPO desde
2010 são finalizados (seja por conclusão da obra ou rescisão do contrato) com
aditamentos de valores. Observamos que foi utilizado para compor estes indicadores
apenas os termos aditivos provenientes de acréscimos ou supressões de serviços.
Figura 96. Indicador NTAF 1- Número de contratos concluídos com a publicação de termos aditivos de
valores, oriundos da necessidade de se aditar serviços não previstos inicialmente em contrato e/ou
supressão de serviços previstos inicialmente em contrato.
Estes aditamentos são provenientes de diversos fatores, desde fatores previsíveis a fatores
imprevisíveis, como geralmente ocorre em serviços de fundação ou quando há
solicitações da Unidade, durante a execução da obra, não prevista inicialmente.
Entretanto, conforme já mencionado, os gráficos expostos até o momento são, em sua
grande maioria, de empreendimentos planejados e projetados anteriormente à
50
43
50
58
22
28
1715
2624 23
35
911 10
7
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 EXECUÇÃO
Número de Contratos Concluídos com Aditamentos de Valores
Contratos Encerrados Encerrados com Aditamento
123
implantação do trabalho em célula, pois dos contratos que tiveram aditamento de valores
desde 2010, 99,31% são referentes aos contratos que não foram desenvolvidos dentro dos
novos procedimentos da CPO, ou seja, de 145 contratos fiscalizados pela CPO desde 2010
que tiveram aditamentos de valores apenas 1 contrato foi executado dentro da nova
metodologia implantada na CPO.
Figura 97. Empreendimentos com a fase de planejamento desenvolvida em Célula.
Figura 98. Porcentual dos empreendimentos desenvolvidos em célula que apresentaram necessidade de
aditamento de serviços.
5
4
1
Trabalho Desenvolvidos em Célula
Obras Concluídas com Análises em Célula S/ Aditamento C/ Aditamento
80%
20%
Obras com Análise em Células - Concluídas
S/ Aditamento
C/ Aditamento
124
Figura 99. Motivos que levaram a obra desenvolvida em célula a ter aditamento de serviço.
3.4.2 VARIAÇÃO DO VALOR OBRA (INDICADOR CTAF)
Conforme mencionado anteriormente, é admissível que o valor final da obra sofra uma
variação com relação ao valor previsto inicialmente, isto se dá devido a execução de uma
obra ser suscetível a equívocos durante a fase de planejamento, inerente à condição
humana. É convencionado que para obras contratadas com projeto básico, a variação o
custo final da obra pode variar até 10% do valor inicial, já para obras contratadas com
projeto executivo a variação reduz para 5%, isto porque o nível de detalhamento do
projeto executivo é superior ao projeto básico, o que permite um nível de precisão maior
no orçamento da obra.
As Figuras 100, 101 e 102 demonstram a variação do custo inicial das obras fiscalizadas
pela CPO que tiveram aditamento de serviço desde 2015.
Motivos que Levaram ao Aditamento
Incompatibilidades entre projeto e planilha
Necessidade técnica previsível durante as fases de planejamento e projeto
Necessidade técnica imprevisível durante as fases de planejamento e projeto
Solicitação de alterações pela Unidade
125
Figura 100. Indicador CTAF – Variação do valor inicial das obras concluídas em 2015 que tiveram
aditamento de serviços
16,21%
1,47% -0,86%
4,81%
1,13%
0,74%
-10,11%
-0,40%
-11,21%
-12,00%
-10,00%
-8,00%
-6,00%
-4,00%
-2,00%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
Lab. deExperim. -
CEMIB
Conclusão doPrédio do
Anexo III daFE
Reforma dosSan. do
Gastrocentro
Piso e pinturado Lab. daDor do IB
Incubadora -INOVA
Prédio daSecret. de
Graduação doIB
Alim. EletricaDiabetes eObesidades
VARIAÇÃO DO CUSTO INICIAL DAS OBRAS CONCLUÍDAS COM ADITIVOS - 2015
Fatores Previsiveis Necessidade técnica imprevisivel
Alteração de normas técnicas Solicitação de Alteração pela Unidade
Serviços não executados
126
Figura 101. Indicador CTAF – Variação do valor inicial das obras concluídas em 2016 que tiveram
aditamento de serviços.
1,94%
5,84%
2%
5,24%
2,37%
4,28%
0,86%
0,64%
1,44%
8,62%
0,11%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
REFORMABLOCO VII IEL
CalçamentoIFGW
NOVA REDEELÉTRICA NEPP
Lab. de Proc.Térmicos
Industriais daFEM
Quadra GMU KYATERA(Trabalho em
Célula)
VARIAÇÃO DO CUSTO INICIAL DAS OBRAS CONCLUÍDAS COM ADITIVOS -
2016
Fatores Previsiveis Necessidade técnica imprevisivel
Alteração de normas técnicas Solicitação de Alteração pela Unidade
Serviços não executados
127
Figura 102. Indicador CTAF – Variação do valor inicial das obras em andamento que tiveram aditamento
de serviços.
0,86%
7,06%
3,29% -1,87% 3,60%
14,28%
5,30%2,49%
0,32%
3,23%
15,92%
3,89%
-2,00%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
20,00%
22,00%
VARIAÇÃO DO CUSTO INICIAL DAS OBRAS EM ANDAMENTO COM ADITIVOS
Fatores Previsiveis Necessidade técnica imprevisivel
Alteração de normas técnicas Solicitação de Alteração pela Unidade
Serviços não executados
128
3.5 INDICADORES GERAIS DA COORDENADORIA DE
PROJETOS E OBRAS
Neste item são apresentados os indicadores gerais da Coordenadoria de Projetos e Obras
determinados durante esta gestão, os quais permitem um controle adequado das diversas
atividades desenvolvidas por esta Coordenadoria, bem como identificação de possíveis
problemas em atividades, permitindo desta forma, a ação corretiva de forma a melhorar
as atividades.
3.5.1 INDICADOR DE PASTAS TÉCNICAS
Este indicador permite avaliar a atividade de elaboração de pastas técnicas para
contratação de projetos, obras e serviços de engenharia na Coordenadoria de Projetos e
Obras no período 2013 a 2016, com quantidades de pastas executadas, licitadas,
contratadas e canceladas. Na figura a seguir é apresentado este controle.
129
Figura 103. Indicador de Pastas Técnicas – 2013 a 2016.
Figura 104. Indicador de Pastas Técnicas Totais Projetos/Obras e Serviços – 2013 a 2016.
PROJETO CONTR
ATADO
EMLICITAÇ
ÃOCANCEL
ADO
OBRACONTRATADA
EMLICITAÇ
ÃOCANCEL
ADA
SERVIÇO CONTR
ATADO
EMLICITAÇ
ÃOCANCEL
ADO
2013 5 3 0 2 43 25 0 18 0 0 0 0
2014 2 1 0 1 31 21 1 9 5 4 0 1
2015 7 4 3 0 23 14 3 6 2 2 0 0
2016 9 2 7 17 2 14 1 3 0 3 0
53
02
43
25
0
18
0 0 0 02 1 0 1
31
21
1
9
5 40 1
74 3
0
23
14
36
2 20 0
9
2
7
17
2
14
1 30
30
PASTAS TÉCNICASPROJETOS / OBRAS / SERVIÇOS - DE 2013 A
2016
2310 10 3
114
62
18
34
10 6 3 1
PASTAS TÉCNICASPROJETOS / OBRAS / SERVIÇOS - 2013 A 2016
130
Figura 105. Indicador de Pastas Técnicas Totais Executadas, Contratadas, em Licitação e Canceladas –
2013 a 2016.
Nota-se pelos dados apresentados para os anos 2013 a 2016 uma quantidade significativa
de pastas técnicas canceladas, sendo que a maior parte por licitação fracassada, onde não
foi possível habilitar ou classificar as empresas.
3.5.2 INDICADOR DE ANDAMENTO DAS OBRAS GERENCIADAS PELA
CPO
Este indicador permite o controle da Coordenadoria de Projetos e Obras quanto às obras
gerenciadas por esta Coordenadoria, no que se refere a quantidade de obras iniciadas,
concluídas, rescindidas, anuladas, suspensas e em andamento no ano. Nas figuras a seguir
são apresentados os dados de 2010 a 2016.
PASTASTÉCNICAS
CONTRATADAS EM LICITAÇÃO CANCELADAS
147
78
3138
PASTAS TÉCNICAS DE 2013 A 2016
131
Figura 106. Indicador de Andamento das Obras – Anos 2010 a 2016.
Figura 107. Indicador Total de Andamento das Obras – Anos 2010 a 2016.
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
INICIADA 57 71 45 39 27 12 13
CONCLUÍDA 51 60 38 23 16 7 5
RESCINDIDA 6 11 7 14 9 1
ANULADA 1
SUSPENSA 1
ANDAMENTO 1 2 3 8
57
71
45
39
27
12 13
51
60
38
23
16
756
117
14
9
11 11 2 3
8
OBRAS INICIADAS , CONCLUÍDAS, RESCINDIDAS, ANULADAS, SUSPENSAS E ANDAMENTO DO ANO DE 2010 ATÉ 31/12/16
264
200
481 1 14
OBRAS INICIADAS, CONCLUÍDAS, RESCINDIDAS, ANULADAS, SUSPENSAS E ANDAMENTO DO ANO DE 2010
a 31/12/16
132
Para os dados apresentados de Obras iniciadas, concluídas, rescindidas, anuladas,
suspensas e andamento do ano de 2010 a 2016, nota-se que das obras iniciadas nestes
períodos, grande parte forma concluídas (75%), sendo que 18% foram rescindidas,
principalmente por problemas decorrentes com a empresa contratada, dentre os quais, por
inoperância da contratada.
3.5.3 INDICADOR DE ÁREAS EXECUTADAS DE CONSTRUÇÃO E
INVESTIMENTOS
Este indicador permite o controle anual das áreas construídas executadas pela
Coordenadoria de Projetos e Obras, bem como de todos os investimentos realizados nas
mesmas. Nas tabelas a seguir são apresentados os dados para os anos de 2015 e 2016.
Tabela 06. Resumo geral de áreas de construção e investimentos - Ano de 2015.
RESUMO GERAL DOS INVESTIMENTOS NO PERÍODO DE 2016:
ÁREA M² VALOR VALOR CONTRATO COM
TERMOS ADITIVOS
TOTAL ÁREA CONCLUÍDA
19.726,33
VALOR TOTAL CONCLUÍDA
R$ 4.089.627,19
TOTAL ÁREA ANDAMENTO
16.670,82
VALOR TOTAL ANDAMENTO
R$ 29.456.393,63
TOTAL ÁREA EM M²
36.397,15
VALOR TOTAL INVESTIMENTO
R$ 33.546.020,82
133
Tabela 07. Resumo geral de áreas de construção e investimentos - Ano de 2016.
Pelas tabelas apresentadas, verifica-se que em 2016, os investimentos em obras
fiscalizadas pela CPO foram inferiores ao ano de 2015. É importante destacar, que esses
dados são fornecidos anualmente ao Governo do Estado de São Paulo.
3.6 RELATÓRIO GERENCIAL
Para controle interno da Coordenadoria de Projetos e Obras e disseminação das
informações à Universidade quanto aos status dos projetos e obras sob gerenciamento da
CPO, foi criado o Relatório Gerencial, o qual é atualizado mensalmente pelos membros
da equipe técnica.
Este relatório é disponibilizado mensalmente no site da CPO para acesso da
Administração da Universidade, mediante acesso por login e senha. Futuramente este
relatório estará disponível para consulta de toda a comunidade.
RESUMO GERAL DOS INVESTIMENTOS NO PERÍODO DE 2015:
ÁREA M² VALOR INICIAL
CONTRATO
VALOR CONTRATO
COM TERMOS ADITIVOS
TOTAL ÁREA CONCLUÍDA
7.164,52
VALOR TOTAL CONCLUÍDA
R$ 14.532.317,87
R$ 15.627.154,86
TOTAL ÁREA ANDAMENTO
27.154,26
VALOR TOTAL ANDAMENTO
R$ 33.750.310,62
R$ 35.057.189,70
TOTAL ÁREA EM M²
34.318,78
VALOR TOTAL INVESTIMENTO
R$ 48.282.628,49
R$ 50.684.344,56
134
Figura 108. Acesso ao Relatório gerencial no site da CPO.
135
4 PROPOSTAS DE MELHORIAS
Desde o emprego da gestão de processos na Coordenadoria de Projetos e Obras – CPO
na Unicamp, muitas melhorias foram implementadas que permitiram resultados bastante
significativos, com maior controle de todas as atividades, bem como maior organização
para a execução das mesmas, que por consequência geram resultados mais satisfatórios.
No entanto, é importante destacar que o processo de implantação de obras nos campi não
envolve apenas a CPO, mas diversas áreas externas.
Embora a CPO tenha aperfeiçoado sua área interna e se encontra em processo de melhoria
contínua, verifica- se ainda a necessidade de melhorias também nas diversas áreas da
Unicamp que atuam ou que tem ligação direta nos processos de obras. Desta forma, nos
próximos subitens são apresentadas algumas sugestões de melhorias que envolvem a
CPO, bem como a Universidade, visando o aperfeiçoamento de todo o processo que
envolve as obras nos campi da Unicamp, inclusive reformas e manutenção.
4.1 EXECUÇÃO DE TODAS AS ETAPAS DA OBRA NA CPO
EXCETO EXECUÇÃO DO EMPREENDIMENTO
Atualmente a equipe da Coordenadoria de Projetos e Obras realiza o planejamento da
obra, na sequência é realizada a contratação dos projetos e posteriormente, com a
finalização dos mesmos, é contratada a execução da obra.
A maior parte dos projetos são contratados de terceiros, tanto por licitação, quanto pelo
contrato existente de projetos executivos para a Universidade, o que tem acarretado, como
tem mostrado as experiências dos últimos anos, um tempo significativo para a execução
dos mesmos, verificado tanto pelo número significativo de reentregas de projetos por
parte das contratadas decorrente de inconformidades verificadas nos projetos entregues
nas etapas, quanto ao atraso das contratadas na elaboração dos mesmos. Acrescenta-se
ainda o prazo da CPO para análise dos mesmos, bem como o tempo de licitação, quando
este for o caso.
136
Como proposta futura, a CPO propõe a elaboração de todos os projetos pela sua equipe
técnica, o que permitirá a redução de tempo e custos. No entanto, para que isso possa se
concretizar serão necessárias novas contratações de profissionais especialistas de diversas
áreas, como estrutura, orçamento, hidráulica, dentre outros, as quais já foram previstas e
atualmente aguardam processo seletivo para contratação.
Com a elaboração de projetos pela CPO e com a proposta da Célula Multidisciplinar,
todas as etapas que antecedem a execução da obra poderão ser realizadas pela CPO,
permitindo maior agilidade nas etapas envolvidas. A execução da obra continuará a ser
realizada por empresa terceirizada via licitação, dado os portes das obras executadas na
Universidade, bem como a complexidade e a logística envolvida, que envolve mão-de-
obra, materiais e equipamentos.
4.2 CRIAÇÃO DE CÉLULA MULTIDISCIPLINAR EXTERNA À
CPO
Com base em indicadores da Coordenadoria de Projetos e Obras, nota-se que atualmente
o tempo despendido dos processos de obras nos diversos Órgãos da Universidade são
bastante significativos, e muitas vezes faltam entendimentos entre os mesmos, devido à
falta de interação. Verifica-se também a falta de padronização na Universidade no que
diz respeito às questões relacionadas às obras, que embora a CPO tenha implantada a
sistemática de normalização de suas atividades, bem como tem criado fluxos com alguns
Órgãos e criado entendimentos quanto às questões de Tribunal de Contas e Ministério
Público, esta não é a realidade nas diversas Unidades que também executam obras ou nos
Órgãos que tem interação com processos relacionados às obras dos campi.
Diante o exposto, a proposta é voltada para a criação de uma Célula Multidisciplinar da
Universidade, que envolva as áreas Administrativas, Técnica e Jurídica da Unicamp.
Esta célula terá como função principal a viabilização dos processos de obras em todas as
instâncias, com estabelecimento de prioridades para a Unicamp junto à Reitoria, bem
como criação de procedimentos padronizados a serem aplicados para toda a Universidade
e divulgação de entendimentos do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo, Ministério
Público, legislações, recomendações, entre outros, à todas as áreas e Unidades que
participam do processo de obras.
137
4.3 PLANEJAMENTO DA UNIVERSIDADE EM RELAÇÃO AS
OBRAS
Atualmente é possível verificar dificuldades no que diz respeito ao planejamento da
Universidade em relação às obras nos campi, dentre as quais destacam-se:
Recursos financeiros reservados em obras que não serão mais executadas por
desistência da Unidade;
Tempo e recursos despendidos na execução de projetos que no final acabam
não sendo executados por falta de recursos financeiros, mesmo com
compromissos iniciais assumidos pelas Unidades;
Obras em que são alocados recursos financeiros para apenas uma etapa e não
para a execução da mesma como um todo, criando diversas obras incompletas
e impossibilitadas de serem ocupadas, inclusive detectadas pelos Órgãos
Fiscalizadores externos;
Falta de ocupação de prédios concluídos;
Gestão de convênios com extensas prorrogações e cancelamentos;
Estabelecimento de prioridades por parte da Universidade;
Gestão dos processos compromissados com Tribunal de Contas do Estado de
São Paulo, Ministério Público e outros Órgãos Externos;
Definição dos negócios das diversas áreas técnicas da Universidade que fazem
parte do processo de viabilização de empreendimentos na Universidade;
Planejamento de implantação de obra já visando manutenção futura e seus
custos;
Licitações com prazos extensos devido diversas tramitações de processos;
Ausência de apoio aos colaboradores quanto às dificuldades de interpretação
e orientação jurídica;
Comunicação entre os Órgãos envolvidos no processo de obras da
Universidade.
O planejamento adequado da Universidade possibilitará maior agilidade dos
processos de obras, gerenciamento adequado de tempo e recursos investidos nas
mesmas, cumprimento de compromissos assumidos, dentre outros fatores.
138
4.4 OTIMIZAÇÃO DE TALENTOS NA UNIVERSIDADE
É de fundamental importância para a Universidade a otimização e melhor
aproveitamento dos profissionais técnicos alocados nas áreas que envolvem o
processo de implantação de obras nos campi.
É importante destacar ainda, a necessidade de capacitação dos profissionais da
Universidade nas diversas áreas técnicas que atuam, por meio de cursos, palestras,
treinamentos, entre outros, que permitirá a ampliação do conhecimento e a interação
com outras instituições que atuam na mesma área e com Órgãos externos à Unicamp,
como os Órgãos de Fiscalização, possibilitando troca de experiências e de
entendimentos.
Acrescenta-se ainda a necessidade de utilização de recursos humanos especialistas da
Universidade, como professores de Unidades que possuem conhecimento técnico em
determinadas áreas, para o apoio nas áreas técnicas relacionadas com processos de
obras nos campi. Esta interação permite a solução de problemas de forma mais ágil e
adequada, além da troca de conhecimento.
139
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme expsoto neste relatório, a Coordenadoria de Projetos e Obras passou por
significativa transformação na forma de condução de seus trabalhos, por meio do emprego
de uma nova gestão de processos, inclusive, como o emprego de nova metodologia de
trabalho em célula multidisciplinar.
Com esta gestão, foi possível concretizar o novo organograma da CPO, com as atribuições
bem definidas de cada área da mesma, bem como permitiu a adequada organização, com
procedimentos e padronização dos trabalhos.
Como consequência da maior organização, foi possível também um maior controle sobre
todas as atividades desenvolvidas pela CPO, o qual é realizado pelos indicadores
medidos. Este controle permite tomadas de decisões e respostas mais rápidas pela CPO,
bem como as intervenções necessárias.
Esses indicadores, conforme apresentado, tem permitido medir a situação atual, bem
como proporcionar as adequações necessárias na busca de melhorias nos resultados.
Alguns indicadores, dado o tamanho do ciclo de um empreendimento, desde seu
planejamento até a sua entrega final após sua execução, só poderão ser tomados como
medida para avaliar esta nova gestão no futuro. No entanto, com base nos indicadores já
determinados, já é possível realizar um diagnóstico da situação, e ir em busca dos
objetivos e metas estabelecidas.
Trata-se de um processo dinâmico, onde novas adaptações vão sendo realizadas para que
se tenha cada vez melhores resultados, sempre com o emprego da retroalimentação. A
participação de cada membro da equipe no processo é de essencial importância para o
adequado funcionamento de nossa forma de gerir as atividades.
E dentre as melhorias, cabe ainda destacar a maior interação entre a equipe, sendo que
anteriormente a esta gestão, a CPO consistia em equipes técnicas que trabalhavam de
forma independente com pouca interação entre si, o que ocasionava conflitos,
divergências, perdas de informações e não conformidades, reduzindo a qualidade em
todas as etapas dos serviços prestados pela CPO. Nesta nova forma de trabalhar, as
140
experiências de cada membro da equipe são somadas, multiplicando o conhecimento e
compartilhando riscos, complementando assim todas as etapas do processo de
implantação de obras nos campi.
141
EQUIPE DA COORDENADORIA DE PROJETOS E OBRAS
Coordenador Grupo Gestor de Obras: Prof. Dr. Paulo Ademar Martins Leal
Coordenadora CPO: Eng.ª Patrícia Ferrari Schedenffeldt
Diretora de planejamento: Eng.a Dra. Marcela Candian Paduelli
Diretor de projetos: Arq.º Edson F. O. Nilsen
Diretor de obras: Eng.º Caio Cesar Ceccherini
Diretora de administração: Jocelina Maria da Silva Freitas
Supervisor de obras: Lucas Oriolo Rodrigues
Supervisora da seção técnica: Margarete Jacomo
Supervisora de recursos humanos e orçamento: Mayara L. Araújo Pires
Supervisor de cadastro: Valdeir Prudente Novello
Área administrativa:
Francisco de Assis Oliveira
Geralda Teixeira Alves
Joao Canuto Filho
Marcia Amado De Souza
Maria Lucia Martins
Miriam Valeria Martins Ferrer
Pedro Nascimento Moreira
142
Rosimara Perpétua de Carvalho Bizinotto
Vivian Adriana Carvalho Battistoni
Área técnica:
Arquitetos:
Aline Eid Galante
Fábio Augusto Locilento
Luciana F. Souza
Talita M. Torniziello
Thalita dos Santos Dalbelo
Engenheiros civis:
Adriana Botelho Dieguez
Ana E. S.Claudino
Alexandre dos Reis Pacheco Neto
Eliandra M. Ruiz
Fabrício Marques Tardivelli
Gabriela Marques Romero
Heloisa de Souza
Murilo Viganigo Schmidt
Rolf Alex Burger
Tomaz Sussumu Owada
Engenheiros eletricistas:
Glauco Niro
Marcos Hiromu Fukunaga
Engenheiros mecânicos:
Fernando Cesar Vieira
Tecnólogos em construção civil:
143
Maria Teodora da Rocha Ioti
Mestres de construção civil:
Antonio Alves De Almeida
Armando Rodrigues Games
Euclides Rossetti
Matias Ribeiro Miranda
Técnicos em edificações:
Felipe Farina
Técnicos em eletrotécnica:
Antônio Carlos Carvalho Ribeiro
Marco Antonio Volpi
Analista de sistemas:
Flávio Scarelli
Mário Mitsuo Akita
Técnicos em informática:
Anderson de Oliveira Venturini
Antonio Dias Junior
Técnicos em geodésia:
Aline Borges Lovo
Rosiane Almeida
Estagiários:
Adilson Aparecido Furiati Junior
Aline Alves De Almeida
Alissa Niwa
Ana Livia De Lima Siqueira
144
Ane Gomes Espirito Santo
Bruna Patricia Passarini
Debora Naomi Adachi
Fernando Abdo Contarim
Gustavo Macedo Da Cruz
Isabele Da Silva Freitas
João Carlos Barbosa Leite
Mariane Filiagi Pastore
Nathiely Bruna Da Silva Castro
Pamela Shue Lang Lin
Rafael Correa Remedio
Renata Paulsen Fagundes
Rodrigo Martins Mapelli
Thais Bernasconi Jardim
Vinicius Mizobuti
Vinicius Novais Muller
Luana Carletto De Queiroz
145
