Estudos Setoriais deInovaçãoEstudos Setoriais deInovação

Indústria NavalIndústria Naval

AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

Projeto:

Estudo sobre como as empresas brasileiras nos diferentes setores industriais

acumulam conhecimento para realizar inovação tecnológica

Relatório Setorial:

INOVAÇÃO E A INDÚSTRIA NAVAL NO BRASIL

Pesquisadores:

João Alberto De Negri (IPEA)

Luis Claudio Kubota (IPEA)

Lenita Turchi (IPEA)

Belo Horizonte, Fevereiro de 2009

1

Sumário

1. APRESENTAÇÃO 2

2. A PRODUÇÃO INTERNACIONAL DA INDÚSTRIA NAVAL 4

2.1 PRINCIPAIS PRODUTORES MUNDIAIS 8

2.1.1 CORÉIA DO SUL 11

2.1.2 JAPÃO 14

2.1.3 CHINA 18

2.1.4 OUTROS PAÍSES 22

2.1.5 TECNOLOGIA E PRODUTIVIDADE 24

3. AS CARACTERÍSTICAS DA CADEIA PRODUTIVA E DAS FIRMAS NA INDÚSTRIA

NAVAL NO BRASIL 27

3.1 CADEIA PRODUTIVA DO SETOR NAVAL NO BRASIL 27

3.2 CARACTERÍSTICAS DAS FIRMAS DA INDÚSTRIA NAVAL BRASILEIRA 32

3.3 DEMANDA DE NAVIOS NO BRASIL: PEDIDOS EM ABERTO 38

3.4 CAPACIDADE DE OFERTA DAS FIRMAS BRASILEIRAS 42

3.4.1 ESTALEIROS NO BRASIL 42

3.4.2 NAVIPEÇAS NO BRASIL 48

4. FIRMAS COM POTENCIALIDADES PARA REERGUER O SETOR DE NAVIPEÇAS NO

BRASIL 58

5. INSTRUMENTOS DE POLÍTICA PARA O SETOR NAVAL BRASILEIRO 63

6. CONCLUSÕES 66

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 69

8. ANEXOS 72

 

2

1. APRESENTAÇÃO

O objetivo deste relatório é identificar os determinantes da acumulação de

conhecimento para a inovação tecnológica na indústria naval no Brasil. O

relatório está organizado em cinco seções além desta introdução.

Na segunda seção, é feita uma avaliação da produção internacional da

indústria naval. O objetivo é apresentar um panorama do mercado internacional

de construção naval (CN), com ênfase na situação atual, nos principais players,

e nas questões relacionadas à inovação tecnologia. Nesta seção, as

particularidades da indústria naval mundial são descritas, e identificam-se as

características dos investimentos em P&D das empresas. Procura-se mapear

quais são as estratégias tecnológicas dos países que hoje lideram a produção

da indústria naval no mundo.

Na terceira seção, descreve-se a cadeia naval no Brasil e é feita uma análise

dos indicadores de inovação tecnológica das firmas da indústria naval brasileira.

Os dados mostram que apesar da retomada da produção neste setor, a partir

de 2000, os indicadores de inovação tecnológica no ano de 2005 não tem

robustez. A seção prossegue com uma análise da demanda e da capacidade

de oferta dos estaleiros brasileiros. Para avaliar o setor de navipeças, 30

empresas nacionais e multinacionais fornecedoras de peças para navios foram

pesquisadas. Isso possibilitou mapear as estratégias de produção destas

firmas.

A quarta seção faz um esforço inédito para mapear firmas que poderiam

reconstruir o setor de navipeças no Brasil. Para escrever esta seção utilizamos

o argumento de Favarin et. all. (2008). Segundo estes autores, a experiência

em engenharia das firmas da metal-mecânica poderia ser utilizada para

reconstruir o setor fornecedor de peças para navios no Brasil. Neste trabalho,

identificamos todos os setores fornecedores de peças para navios, não apenas

o setor de metal-mecânica, e trabalhamos com as informações de empresas

3

para identificar as firmas com potencial para reconstrução do setor naval.

Foram identificadas 228 empresas líderes na indústria brasileira com estas

potencialidades. Destas empresas, 148 seriam empresas de capital nacional e

80 seriam de capital estrangeiro. Os gastos em pesquisa e desenvolvimento

como proporção do faturamento destas firmas é de 0,61%, sendo que este

indicador é maior nas estrangeiras, 0,82%, e menor nas nacionais, 0,37%. Os

gastos em P&D como proporção do faturamento destas firmas são superiores a

1% nos setores de fabricação de tintas (248), máquinas e equipamentos (292),

motores elétricos (311), equipamentos de distribuição de energia (312) e

fabricação de equipamentos para automação industrial (333). As empresas

líderes nestes setores ocupam 286 mestres e doutores em P&D sendo a sua

grande maioria, 224, estão ocupados nas empresas multinacionais.

A quinta seção sintetiza os principais instrumentos a disposição do governo

para impulsionar o setor. As conclusões são apresentadas na seção 6. O

trabalho conclui que a potencialidade da indústria naval brasileira está

associada à demanda do setor de exploração de petróleo em alto mar, ou seja,

está vinculado às compras da PETROBRAS. O valor das compras da

PETROBRAS pode proporcionar a escala de produção e a continuidade da

demanda ao longo do tempo. No entanto, a trajetória atual da construção naval

no Brasil parece não estar em sintonia com a experiência internacional. A

liderança dos países na construção naval no mundo está fortemente associada

a investimento em conhecimento, P&D e laboratórios especializados para

desenvolver novas tecnologias de processo e produto. A estratégia de

inovação e de criação de competências na produção internacional foi

observada tanto nos estaleiros quando no setor de navipeças. A retomada da

indústria naval no Brasil não tem sido acompanhada pela melhoria dos

indicadores de esforço tecnológico das firmas. Isso parece indicar que o

desenvolvimento deste setor no Brasil tem sido feito sem uma estratégia

voltada para a criação de competência capaz de colocar o Brasil de forma

competitiva no mercado internacional.

4

2. A PRODUÇÃO INTERNACIONAL DA INDÚSTRIA NAVAL

Esta analise foi realizada em um ambiente de enormes incertezas no cenário

futuro da economia internacional devido à crise que se iniciou no final de 2008.

Uma das grandes características do mercado naval é a forte dependência dos

ciclos econômicos. O setor naval é afetado pelos ciclos econômicos por

diversos mecanismos. No entanto, o mais relevante deles é o preço dos fretes

no mercado internacional. As oscilações no preço do frete associadas ao longo

ciclo de produção de um navio e a necessidade de escala de produção tornam

peculiar da produção de navios. Além destes fatores, questões estratégicas,

como defesa, por exemplo, fazem com que os países adotem fortes política

protecionistas.1

O mercado de construção naval é de grande importância, pois movimenta

cerca de 90% da carga transportada mundialmente. 2 Segundo Alex (apud

SILVA, 2007, p. 45), pode-se identificar 5 grandes ciclos associados à evolução

do comércio, volume de carga e rentabilidade das operações de transporte

marítimo: crescimento incremental ao longo da década de 1950; aceleração e

euforia ao longo dos anos 1960 e início dos anos 1970; reversão em meio aos

impactos das crises do petróleo nos anos 1970; grande recessão verificada nos

mercados nos anos de 1980; restabelecimento parcial do equilíbrio nos

mercados de construção e frete ao longo dos anos 1990. No Gráfico 2.1 e

Tabela 2.1, a seguir, é possível atualizar esse raciocínio. Observa-se

acentuada aceleração dos preços de novos navios a partir de 2004 até o

primeiro semestre de 2008. O segundo semestre de 2008 pode ser o início de

um novo ciclo de baixa dos preços dos navios por conta da expectativa da

indústria naval com a redução dos fluxos de comércio mundial. A queda no

comércio internacional causaria redução dos pecos dos fretes e menor

1 Para uma visão retrospectiva mais completa, bem como informações mais detalhadas sobre as indústrias e políticas de outros países, há uma série de referências disponíveis: SILVA (2007), BOTELHO (2007) e NOBREGA (2008), ABDI/CGEE (2008). 2 Além da construção para a navegação mercante, há também um mercado para a construção militar. A avaliação da construção naval militar será realizada no relatório da indústria de defesa.

5

demanda de navios. O que surpreende é a velocidade de reação dos preços

dos navios logo no início da crise financeira internacional de 2008.

Gráfico 2.1 Clarkson Newbuiding Price Index – base semanal

Fonte: Clarkson, Woori I&S Research Center

Tabela 2.1

Clarkson Newbuilding Price Trend

Nota: Preços mensais e anuais baseados no fim do período. Fonte: Clarkson Shipping Intelligence Weekly (30/01/09), Woori I&S Research Center A velocidade de reação dos preços de um navio não é, entretanto,

acompanhada pela redução imediata na oferta de novos navios. Isso porque o

ciclo de produção de um navio é de aproximadamente 2 a 3 anos,

considerando desde o momento da encomenda até a entrega. É evidente que o

6

prazo de entrega depende do tipo de navio, que de forma geral, no caso de

transporte de carga, pode ser classificados como navios de transporte a granel

(líquido ou sólido) e de carga em geral.3

A Figura 2.1, a seguir, apresenta a dinâmica no mercado de navios. A

fabricação de navios é feita por uma indústria que apresenta longos ciclos de

produção e uso, e são dependentes do que ocorre em mercados correlatos: de

frete, de embarcações usadas e de demolição de embarcações. O ponto

central na dinâmica apresentada é a dificuldade de equalizar a oferta com a

demanda no curto prazo. Além do caráter cíclico, outra característica marcante

do mercado são as práticas protecionistas e intervencionistas da maior parte

dos governos de países que sediam firmas de construção naval, que acentuam

a dificuldade de equilibrar o mercado em termos de oferta e demanda.

Figura 2.1

Ciclo Marítimo Simplificado

Fonte: CEPAL (2005).

2.1.1. PRINCIPAIS PRODUTORES MUNDIAIS

3 As embarcações podem ser classificadas conforme o uso. O Lloyd’ Register Fairplay utiliza as seguintes categorias: Tanker (LNG, LPG, Químico, Petróleo, Outros), Bulk (Bulker, General Cargo, Other Dry), Contêiner (Contêiner, Veículos, Roro), Passageiros (Ferry, Cruise, Iates), Miscelânea (Offshore, Serviço, Pesca, Miscelânea).

7

A escala de produção, a atuação no mercado global e as novas tecnologias de

produção para indústria naval são barreiras à entrada de grandes proporções

no mercado da produção naval. A existência de mão de obra barata pode

impulsionar o início do processo de produção naval de um país, mas este fator

rapidamente perde importância diante das inovações neste setor e da

necessidade de garantir escala de produção ao longo do tempo.

A proximidade com os mares onde é realizada grande parte das trocas

comerciais no mundo é um fator especialmente relevante de competitividade da

indústria naval de um país. Segundo Ferraz (2002) isso ocorre porque a

montagem de uma rede de agentes/clientes para captação de cargas é um

elemento de especial importância na manutenção da demanda da indústria

naval, reparação ou construção de novos navios. É razoável, portanto, que

atualmente a indústria naval mais competitiva no mundo tenha surgido nos

países asiáticos. Os fluxos de comércio nesta região são superiores ao que

ocorre nas regiões de demais países em desenvolvimento como na América

Latina. Inovações tecnológicas na montagem dos navios, e a manutenção de

uma escala de produção competitiva ao longo do tempo fizeram de países

como a Coréia líderes mundiais na produção naval. Atualmente, os maiores

produtores mundiais são a Coréia do Sul, China e Japão. A Tabela 2.2, a

seguir, apresenta um panorama dos principais produtores em 2007:

8

Tabela 2.2 Produção Mundial de Embarcações (2007)

País Número de embarcações

Produção em milhões de GT

%

Coreia do Sul 425 20,20 35,68 Japão 539 17,31 30,58 China 643 10,41 18,39 Alemanha 69 1,34 2,36 Itália 25 0,70 1,23 Dinamarca 4 0,85 1,50 Croácia 25 0,69 1,21 Taiwan 16 0,66 1,16 Polônia 44 0,56 0,98 Turquia 109 0,53 0,93 Romênia 43 0,43 0,75 Filipinas 10 0,36 0,63 Resto do mundo 737 2,4 4,24 Total 2.689 56,6 Fonte: World Shipbuilding Statistics, Lloyd’s Register Fairplay, Dez. 2007.

Os pedidos em aberto em dezembro de 2007 mostram o crescimento na

participação de novos participantes asiáticos: Filipinas, Vietnan e Índia. Na

Tabela 2.3, é possível observar que Coréia do Sul, China e Japão são

responsáveis por mais de 80% da produção mundial, medida em CGT4. Outra

observação é que a China ameaça ocupar o segundo posto do Japão.

Entretanto, dados de 2008 mostram que isso ainda não ocorreu, mas

provavelmente ocorrerá em 2009. Na Tabela 2.4 é possível confirmar a

desaceleração do mercado observada em 2008, com acentuada queda no

número de pedidos. Apesar da crise ter eclodido no final de 2008, os sinais de

uma possível mudança no cenário internacional já tinham ocorrido ao longo do

ano de 2008 nos Estados Unidos. Isso pode ter afetado as expectativas de

novas encomendas do setor naval no ano de 2008.

4 Para detalhes do cálculo do CGT, vide OCDE (2007).

9

Tabela 2.3 Pedidos em Abertos de Embarcações (Dezembro 2007)

País Número de embarcações

Produção em milhões de GT

% GT Milhões de CGT

Coreia do Sul 2.242 126,53 38,37 63,39 China 3.139 97,76 29,65 50,22 Japão 1.495 63,81 19,35 30,71 Filipinas 116 5,16 1,56 2,49 Alemanha 203 4,17 1,26 3,78 Vietnã 206 3,20 0,97 2,14 Romênia 146 3,04 0,92 2,12 Taiwan 67 2,83 0,86 1,68 Índia 246 2,61 0,79 2,03 Itália 118 2,57 0,78 2,95 Turquia 337 2,35 0,71 0,34 Polônia 122 2,03 0,61 1,67 Croácia 69 1,99 0,60 1,2 Dinamarca 22 1,46 0,44 0,66 Resto do mundo

1.527 10,19 3,09 10,32

Total 10.055 329,70 177,70 Fonte: World Shipbuilding Statistics, Lloyd’s Register Fairplay, Dez. 2007.

Tabela 2.4 Pedidos Recebidos, Entregas e Pedidos em Aberto por País (2008)

Pedidos recebidos Entregas Pedidos em aberto – Dez. 2008 País Nº

navios Milhões

CGT Market Share

(%)

Cresc. Anual

%

Nº navios

MilhõesCGT

MarketShare

(%)

Cresc.Anual

%

Nº navios

Milhões CGT

MarketShare

(%)

Cresc.Anual

%

Coréia do Sul

625 17,5 41,0 -47,0 489 14,9 36,8 23,9 2.338 67,7 35,8 2,5

Japão 279 4,9 11,5 -53,4 477 9,6 23,9 8,5 1.429 29,7 15,7 -14,3 China 821 14,9 35,1 -54,2 605 8,2 20,4 30,3 3.577 60,8 32,1 10,2 Outros 446 5,2 12,4 -60,4 765 7,7 19,0 1,1 2.406 31,0 16,4 -9,1 Global 2.171 42,6 100 -52,4 2.336 40,5 100 16,2 9.750 189,2 100 -0,4

Nota: Market share e Crescimento com base no CGT. Fonte: Clarkson, Woori I&S Research Center Na segunda metade dos anos 2000, uma das grandes demandas do setor

naval no mundo tem sido a produção voltada para a exploração de petróleo em

alto mar (off-shore). A demanda acentuou-se com a elevação dos preços do

petróleo e a exploração de petróleo em águas profundas. Apesar da queda dos

preços do petróleo por conta da crise internacional, as expectativas de

demanda futura ainda permanecem positivas. Para o Brasil este é um mercado

especialmente relevante tendo em vista as demandas da Petrobrás e a

exploração de petróleo no pré-sal.

10

A inserção competitiva da indústria naval brasileira depende do aproveitamento

das janelas de oportunidades que são abertas na produção voltadas para a

indústria de petróleo. A produção com preços competitivos, qualidade e prazo

de entrega depende de políticas governamentais de financiamento, a qual o

governo brasileiro tem instrumentos para fazer, e da capacidade de reconstruir

a indústria naval brasileira com maior dinamismo tecnológico e investimento em

conhecimento. A experiência internacional neste caso é importante, por isso

este trabalho procurou relatar as experiências de diversos países focando na

questão de como estes países acumularam conhecimento para gerar

inovações e competir no mercado internacional

2.1.2. CORÉIA DO SUL

A estratégia do governo sulcoreano foi construir uma indústria de CN que

visava atender o mercado internacional. Segundo Botelho (2007), medidas

governamentais, posição geográfica privilegiada, mão de obra abundante e de

baixo custo, forte capacidade gerencial, capacidade tecnológica e os elevados

investimentos dos chaebol foram os fatores que viabilizaram o desenvolvimento

da construção naval na Coreia do Sul, a partir do início da década de 1970. O

país possui a 9ª maior marinha mercante de longo curso do mundo.

Serra (apud SILVA, 2007, p. 78) defende que a história da moderna construção

naval sulcoreana pode ser dividida em três períodos: iniciação (anos 1970),

desenvolvimento e capacitação (anos 1980), e grande expansão (anos 1990).

Os chaebol foram determinantes no desenvolvimento das indústrias pesada e

química e da industrialização do país. As principais empresas de transporte

pertenciam a conglomerados que também possuíam estaleiros, o que criou um

mercado cativo para a produção nacional. Isso foi incentivado com políticas de

compras de navios coreanos por armadores daquele país. À semelhança do

que observaremos no caso chinês, no sistema Keihek Zoseon – lançado em

1975 - predominava o princípio de que a carga do comércio coreano deveria

ser transportada em navio coreano, construído em estaleiro coreano. Este

princípio também ajudou a desenvolver a indústria de navipeças do país.

11

Entretanto, é importante ressaltar que o mercado externo sempre foi um

objetivo do setor, e a indústria de CN sul coreana buscou atender exigências e

requisitos de eficiência internacionais.

Em 1976, foi criada a Korean Maritime and Port Administration. Cerca de 70%

dos recursos que financiaram a rápida expansão do período eram provenientes

do Fundo Nacional de Investimento – governamental -, e o restante era

complementado pelo Banco de Desenvolvimento da Coréia. Além disso, os

produtores gozavam também de subsídios e incentivos fiscais. Atualmente,

grande parcela do financiamento à construção naval é feita pelo Korea

Eximbank, por meio de um programa denominado Export Loan.

Em 1988, foi sancionada a lei de racionalização da indústria naval, com os

objetivos de aumentar a produtividade, reforçar a competitividade internacional

e melhorar a estrutura financeira das companhias de CN. Houve um processo

de fusões e aquisições regulado pelo Estado.

Em 1995, foi implantada nova política de CN, com horizonte temporal de 10

anos, visando reforçar a competitividade e a posição da indústria naval como

uma das principais indústrias estratégicas de exportação. Os pontos básicos

dessa política basearam-se na liberdade de entrada de novas empresas no

mercado, na redução de subsídios e no reforço à cooperação internacional,

visando reduzir o subsídio.

A crise financeira de 1997 resultou na ida do país ao Fundo Monetário

Internacional, que impôs reformas estruturais e provocou a reorganização dos

chaebol. Nesse período, dos trinta maiores grupos empresariais sete entraram

em processo de falência. A forte desvalorização cambial provocou uma

redução de 30% no preço dos navios, e contribuiu para que o market share no

mercado de porta-contêineres saltasse de 15% em 1997 para 54,5% em 2000.

Além do aspecto cambial, o sucesso da indústria sul coreana baseou-se na

modernização dos estaleiros como unidades de produção, no uso intensivo de

tecnologia e na especialização em navios de grande porte.

12

A Coreia do Sul atualmente tem os 5 maiores estaleiros do mundo, em termos

de pedidos em aberto. Hyunday Heavy Industries (HHI) tem um backlog de

18,84 milhões de CGT, Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering (DSME) de

11,01 milhões de CGT, Samsung Heavy Industries (SHI) de 10,42 milhões de

CGT, STX Shipbuilding de 7,21 milhões de CGT, e Hyunday Mipo Dockyard,

subsidiária da HHI, de 6,02 milhões de CGT5. A empresa Hyunday controla

dois dos mais renomados institutos de pesquisa aplicada: A Samsung possui o

Daeduk R&D Research Center.

Segundo Barboza (2004), estas empresas são muito verticalizadas, tirando

proveito de economias de escala, escopo e de rede. A concentração e volume

de capital à disposição dos grandes conglomerados facilitam os investimentos

de grande porte. Elas apresentam elevados gastos em P&D, usam

intensamente inovações na produção e acabamento, têm altos índices de

automação e utilizam modernas técnicas de gestão e produção.

Com relação às técnicas de gestão e produção, Pinto et al. (2007) apresentam

o estudo de caso da Daewoo, no âmbito do programa de racionalização da

indústria naval, quando a firma quase foi à falência. A empresa passou a

investir muito no aumento de produtividade, redução do tempo de entrega e

diminuição do desperdício, criando um programa de gestão focado em 5

pontos: treinamento e educação, cronograma dinâmico para todo o projeto do

navio, redução do tempo e desperdício, pré edificação (construção de pórtico

Goliath com 200 m de largura, permitindo que 85% do navio pudesse ser

construído antes da edificação do dique), sistema de operação do dique.

5 Fonte: Asia Pulse, 4 Fev. 2009.

13

Quadro 2.1 Áreas de Atuação e Outras Informações dos 5 Maiores Construtores

Navais Mundiais Conglomerado Áreas de atuação Faturamento e estratégias de P&D Hyunday CN, plantas

industriais, sistemas eletro-eletrônicos, pesquisa e desenvolvimento, offshore, equipamentos, equipamentos de construção.

Receita em 2008: US$14,5 bilhões. Institutos de pesquisa e design: Hyunday Maritime Research Institute, Hyunday Industrial Research Institute, Techno Design Institute

Daewoo CN Receita em 2008: US$ 7,3 bilhões. Áreas de P&D: tecnologia de solda desenvolvimento e teste de materiais, mensuração, sistemas, meio ambiente, estrutura, hidrodinâmica, vibração e ruído, sistemas de produção, robótica de automação, equipamentos marítimos, produtos futuros, negócios futuros.

Samsung CN, construção, negócios digitais, desenvolvimento de tecnologia

Receita em 2008: US$ 7,7 bilhões. Institutos de pesquisa: SHI Research Institute

STX CN Áreas de P&D: análise estrutural, análise de vibração, análise de fatiga

Hyunday Mipo Dockyard

CN Receita em 2008: US$ 2,8 bilhões.

Fonte: Elaboração própria, a partir de dados dos sites das empresas e informações de receita da Woori I&S.

2.1.3. JAPÃO

A partir do início da década de 1960, o país tornou-se o principal construtor

naval, superando a Europa, sendo, por sua vez, suplantado pela Coreia do Sul

no fim início dos anos 2000. Como o país possui a maior marinha mercante de

longo curso do mundo, existe um grande mercado doméstico para os estaleiros

japoneses.

O Japão depende do comércio exterior para importação de produtos primários,

inclusive para a produção de energia. Logo, tem interesse em manter os preços

14

dos serviços de transporte marítimo baratos, e, por conseqüência, também os

preços da construção naval no mercado internacional (GEIPOT, 1999).

No pós-guerra, instituiu-se o programa Keikaku Zosen, para garantir um

número mínimo de encomendas de navios que pudesse manter os estaleiros

operando constantemente. As principais vantagens competitivas na época

eram a mão de obra barata e produtiva, a grande desvalorização do yen em

relação ao dólar, a disponibilidade de recursos financeiros pelo governo, e as

modernas instalações dos estaleiros reconstruídos (CEGN, 2006).

A partir da década de 1960, para tentar combater a escalada salarial, o país

passou a investir na automação na CN, com vistas a reduzir os custos de

produção. Essa necessidade criou uma demanda por tecnologia que garante a

competitividade da indústria japonesa até os dias atuais. Nesse período, surgiu

a construção em bloco, que permitiu redução substancial do tempo de

construção (CEGN, 2006). Na mesma linha, GEIPOT (1999) defende que o

elemento fundamental do sucesso nipônico foi o esforço que produziu rápido

desenvolvimento da tecnologia de processos e qualidade do produto.

A indústria naval japonesa passou por duas grandes reestruturações, em 1979

e 1987, quando várias instalações excedentes foram fechadas. No fim da

década de 1980, o governo coordenou o processo de ajuste, que reduziu o

numero de grupos de 21 para 8, com fechamento de estaleiros, fusões e

aquisições. Entre 1987-1989 estabeleceu-se um “cartel anti-recessão”, que

estabeleceu tetos anuais para a produção (GEIPOT, 1999).

Atualmente, o governo oferece financiamento para a conversão de instalações

de antigos estaleiros para outros usos e para a construção de navios

destinados à exportação, por meio do Exim Bank. Navios para o mercado

doméstico são financiados pelo Banco de Desenvolvimento do Japão. Em

ambos casos, o financiamento pode ser feito em conjunto com bancos privados.

O Estado oferece seguros nos financiamentos para exportação e garantia

contra variações cambiais (BOTELHO, 2007). Segundo Silva (2007),

15

atualmente a maior parte do financiamento à CN são feitos pelo Maritime Credit

Corporation (MCC), que é capitalizada pelo governo.

Desde a década de 1990, não há notícias de utilização em larga escala de

mecanismos de auxílio governamental para a CN no Japão. A importação de

navios novos é isenta de tarifas alfandegárias, enquanto as importações de

materiais e equipamentos para construção são taxadas. Não há deduções

fiscais especiais para a indústria naval em relação a lucros ou à depreciação

dos estaleiros. Existem mecanismos de apoio para P&D (BOTELHO, 2007, e

GEIPOT, 1999).

Os principais conglomerados que atuam no setor são: Mitsubishi Heavy

Industries, Ishikawajima Harima Heavy Industries, Hitachi Zosen Corporation,

Kawasaki Heavy Industries, Sumitomo Heavy Industries, Mitsui Engineering &

Shipbuilding, NKK Co. Entre os nichos que essas empresas procuram atacar

estão os graneleiros de grande escala, pelos quais o país responde por 50%

das encomendas, e os porta-contêineres de grande porte e alta velocidade:

Technosuperliners, que só são viáveis de operar em Hub Ports.

A cadeia de valores da CN japonesa é muito integrada, aliando a indústria de

navipeças, armadores e estaleiros (CHO e PORTER apud SILVA, 2007).

16

Quadro 2.2 Áreas de Atuação e Outras Informações dos Principais Construtores

Navais Japoneses Conglomerado Áreas de atuação Faturamento e estratégias de P&D Mitsubishi CN, plantas industriais, sistemas

eletro-eletrônicos, pesquisa e desenvolvimento, offshore, equipamentos, equipamentos de construção.

Receita em 2008: US$ 37,5 bilhões. Institutos de pesquisa e design: vide Quadro 3

Ishikawajima CN, espacial, turbinas de jatos, energia, armazenagem, ambiental, equipamentos logísticos, sistemas de distribuição, pontes e estruturas metálicas, equipamentos de construção, equipamentos industriais, máquinas e equipamentos, equipamentos para uso civil, sistemas de tráfego e estacionamento, tecnologia de segurança

Receita em 2008: US$ 15,8 bilhões. Institutos de pesquisa: Ishikawajima Inspection & Instrumentation Co. e Technical Research & Development Institute.

Sumitomo Heavy Industries Marine & Engineering

CN. Afiliada a grupo que atua em: equipamentos médicos, software, equipamentos industriais, sistemas de meio ambiente e energia, semicondutores, infraestrutura, sistemas de laser, equipamentos logísticos.

Ênfase em P&D: mecatrônica e tecnologias de sistemas, com ganhos em áreas como aparelhos de controle de precisão e componentes chave.

Hitachi CN, estruturas metálicas e equipamentos de construção, equipamentos de processamento, sistemas de prevenção de acidentes marítimos, sistemas ambientais e plantas industriais, equipamentos de precisão.

O Technical Research Institute é um departamento do Business & Product Devolpment Center, que responde ao presidente.

Mitsui CN, reciclagem ambiental, infraestrutura, sistemas avançados, TI, plantas industriais, sistemas logísticos, sistemas de energia.

Institutos de pesquisa: Tamano Technology Center, Chiba Tecnology Center, CAE Center, Akishima Research Center, Tsukuba Research Center.

Kawasaki Áreas de P&D: estruturas; materiais, elementos mecânicos; dinâmica dos fluidos; combustão e transferência de calor; química, meio ambiente e energia; aplicações de fótons e laser; eletricidade e eletrônica; mensuração; controle; informação; mecanismos e mecatrônica; produção; sistemas de produção

NKK CN, metalurgia, TI, energia, meio ambiente, plantas industriais, sistemas.

Institutos de pesquisa: Applied Technology Research Center, Materials and Processing Research Center, Engineering Research Center

Fonte: Elaboração própria, a partir de dados dos sites das empresas e informações de receita da Woori I&S.

17

A Mitsubishi Heavy Industries (MHI) compõe um grupo que atua em diversas

áreas: energia, construção de aeronaves, espacial, transportes, equipamentos

logísticos, meio ambiente, automotivo, equipamento industrial, infraestrutura,

ar-condicionados e defesa. O Quadro 2.3, a seguir, dá uma dimensão da

estrutura de P&D do conglomerado.

Quadro 2.3 Principais Competências das Unidades de P&D da MHI

Advanced Technology Research Center

Nagasaki Research & Development Center

Takasago Research & Development Center

Hiroshima Research & Development Center

Yokohama Research & Development Center

Nagoya Research & Development Center

New elemental transformation

Ship & Ocean Technologies Power System Technologies Internal Combustion Engine & Hydraulic Equipment Technologies Turbomachinery & Cryogenic System Technologies

Gas Turbine Combined Cycle Power Generation System Nuclear Power Generation System Express Highway Information System Air Conditioner / Refrigerator Products Non-destructive Inspection Technology Robot Technology Plant Control Technology

Steel Making Machinery TechnologiesChemical TechnologiesSteel Structures & Civil Engineering TechnologiesTraffic & Transfer TechnologiesPaper Making & Converting TechnologiesPrinting TechnologiesWind Force Machinery Technologies

Environment(Waste Incineration and Ash Melting) Environment(Waste Water, Exhaust Gas, and Recycling) Steel Structure(Traffic Infrastructure) Steel Structure(Energy Infrastructure) Power Systems(Boilers, Turbines, and Diesel Plants)

Air Conditioning Machinery Compressor & Transport Refrigeration Unit Plastics Machinery & Food Processing Machinery Micro Electronics, Control & Power Electronics Ergonomics, Industrial Design

Fonte: Site da empresa.

2.1.4. CHINA6

A China beneficiou-se da demanda internacional crescente em direção a

centros de baixos custos de produção e da grande demanda interna para

construir uma sólida fundação industrial. De acordo com a OCDE (2008a),

6 A principal fonte de informações para esta subseção é OCDE (2008).

18

significativos investimentos em P&D estão levando a uma crescente

sofisticação dos tipos de navios sendo construídos, inclusive very large crude

carriers (VLCCs), carregadores de gás liquefeito natural e navios contêiner de

alta velocidade. O país possui a 4ª maior marinha mercante de longo curso do

mundo.

A estratégia chinesa voltou-se inicialmente para desenvolver capacidade de CN

visando atender o desenvolvimento econômico doméstico, com vistas a tornar

o país auto-suficiente em transporte marítimo. Ou seja, o transporte de

matérias primas para a manufatura e de alimentos para a população, bem

como o transporte de exportações deveria, na maior extensão possível, ser

feito por navios chineses. Entretanto, o país tem explorado há décadas o

mercado externo, com crescente participação, conforme apresentado

anteriormente. Os principais mercados dos navios chineses são a Alemanha e

Cingapura – que somam 30% do total exportado -, Hong Kong, Ilhas Marshall,

Malta, Austrália, Japão, Panamá e Grã-Bretanha.

O Guidelines on Foreing Investment é o documento que dá as bases para

avaliação investimentos externos, sendo que a principal forma de cooperação

se dá através de joint ventures (JV). O planejamento de longo prazo para a

indústria de CN estabelece que as firmas estrangeiras estão autorizadas a

reorganizar, adquirir ou fundar em conjunto com firmas chinesas

empreendimentos no país, desde que não detenham mais de 49% das ações.

O mesmo vale para a produção de componentes. O governo requer que as JV

estabeleçam centros técnicos para absorver e disseminar tecnologias

transferidas por investidores estrangeiros. Muitas JV têm sido estabelecidas,

especialmente com firmas japonesas e sulcoreanas, e propiciaram os meios

para que a China reduza o seu gap tecnológico e de estrutura.

Há poucos empreendimentos de capital totalmente estrangeiro no país, mas a

situação está mudando, com investimentos como os sulcoreanos Daeyang

Shipping Co., Oriental Precision & Engineering Co, em Dalian, Samsung Group

em Ningbo, Daewoo Shipbuilding em Yantai, Doosan Engine e STX Engine, em

Dalian. Investimentos sulcoreanos, japoneses, europeus e norteamericanos

19

estão sendo feitos em componentes, feitos por firmas como Warsila, ABB e

Caterpillar. Em 2005, 220 milhões de dólares foram investidos por estrangeiros

no setor de CN.

Não há estatísticas confiáveis a respeito do número de estaleiros chineses,

mas estimativas indicam que há mais de 2000, sendo que pelo menos 430

podem ser considerados mais significativos. As maiores concentrações de

estaleiros situam-se próximas a Shanghai, Guangzou e Dalian7. Os principais

conglomerados chineses são o China State Shipbuilding Corporation (CSSC),

que possui estaleiros concentrados principalmente na região de Shanghai,

incluindo Guangzhou, Chengxi, Wuhu, Jiangnan, Hudong, Hundong-Zhongua e

Qiuxin; e o China Shipbuilding Industry Corporation (CSIC), cujos estaleiros

estão localizados principalmente na região do golfo de Bo-hai (Dalian),

incluindo Bohai, Dalian, Dalian New e Wuchang. Há também um grande

número de estaleiros independentes.

Ambos CSSC e CSIC são empreendimentos estatais, originalmente parte de

um único grupo que foi dividido em 1999. CSIC emprega um contingente de

170 mil trabalhadores, possui 28 institutos de pesquisa científica e tecnológica,

e atua com embarcações de uso civil e militar, engenharia e equipamentos

marítimos. Em 2000, CSIC recebeu uma encomenda de 5 VLCCs de 300 mil

dwt, o que representou a maior ordem já recebida até então.

CSSC possui ao menos 60 empreendimentos associados, incluindo alguns dos

mais importantes estaleiros, 9 institutos de pesquisa, indústrias de

equipamento marítimo e trading companies. O conglomerado tem o objetivo de

aumentar significativamente a produção de produtos de maior valor agregado,

incluindo carregadores LNG e embarcações de suporte à indústria petrolífera,

como unidades de flutuação, produção, armazenamento e desembarque

(FPSOs). CSSC e CSIC são capazes de desenhar e construir modernas

embarcações civis, de acordo com normas e padrões internacionais.

7 OCDE (2008), apresenta uma relação dos principais estaleiros do país, inclusive por regiões geográficas.

20

Changjian National Shipping Corp. (CNSC) é uma das principais firmas de

navegação da China. CNSC e suas subsidiárias possuem 4 grandes estaleiros

e cerca de 20 pequenos.

COSCO Shipyard Group é uma subsidiária da China Ocean Shipping Company,

a maior firma de navegação estatal da China. O grupo possui 4 estaleiros,

sendo 3 voltados principalmente para reparo e conversão. 2 destes estaleiros

são operados em joint ventures com a Kawasaki Heavy Industry, e 1 é uma JV

com o Sembcorp, de Cingapura.

A China Shipping Industry Company (CIC) é uma subsidiária da China Shipping

Groupo, que é segunda maior estatal de navegação. A empresa CIC possui 6

estaleiros, voltados predominantemente para reparo e conversão.

Fujian Shipbuilding Industry Group é propriedade da província de Fujian, e

possui 4 estaleiros. Finalmente, YiuLian Dockyards é um grupo de Hong Kong,

com três estaleiros voltados principalmente para reparo.

A principal vantagem competitiva das firmas chinesas é sua mão de obra

qualificada e de baixo custo (correspondem a apenas cerca de 14% do Japão e

12% da Coréia), lembrando que os custos com mão de obra equivalem a cerca

de um terço do custo total da embarcação. Apesar da eficiência produtiva

chinesa crescer rapidamente, estimativas apontam que a produtividade por

trabalhador na China ainda equivalem a cerca de 1/6 a ¼ do observado no

Japão e Coreia do Sul.

No 11º Plano Econômico Quinquenal, o governo estabeleceu objetivos de

aumentar a produtividade da indústria, por meio de treinamento da mão de

obra, renovação e modernização de maquinário nos estaleiros estatais, e

atração de tecnologia e capital estrangeiros. O objetivo é diminuir o gap de

produtividade para 1/6 para ¼ a 1/3, em relação às firmas japonesas e

sulcoreanas. O plano também tem o objetivo de que 60% das navipeças sejam

feitas na China, contra 46% em 2006. Grande parte dos equipamentos de alta

tecnologia e componentes essenciais ainda é importada. Além da produtividade,

a gestão das empresas também é considerada um ponto fraco.

21

A firma Lloyd’s Register Maritime Instititute atualmente conta com 11 escritórios

na China, e investiu milhões de yuans no desenvolvimento de cursos de

treinamento e infraestrutura na China. O centro de Shanghai foi desenvolvido

para um centro de treinamento e de pesquisa e desenvolvimento para atender

as necessidades de estaleiros, armadores e experts. De acordo com a OCDE

(2008a), esses esforços aumentaram a competitividade de design e P&D

chinesa em navios como tankers, bulk carriers e porta contêineres.

Além dos centros de pesquisa e design da CSSC e CSIC, há vários centros

independentes, que incluem: China Ship Design & Research Centre Co., China

Shipbuilding Industry Institute of Engineering Investigation & Design (CSEI),

Jiujiang Precision Measuring Technology Research Institute, Marine Design

and Research Institute of China (MARIC), Changjiang Ship Design Institute,

Guangzhou Marine Engineering Corporation (GUMECO), China Ship Research

& Design Center, Shipbuilding Technology Research Institute (STRI), The Ninth

Design and Research Institute, Shanghai Merchant Ship Design and Research

Institute.

2.1.5. OUTROS PAÍSES

Esta sub-seção apresenta as principais características de outros países com

setor de CN com relevância mundial.

22

Quadro 2.4 Características Principais de Outros Países Produtores

País Principais Características Estados Unidos Política de marinha mercante e construção naval predominantemente

orientadas pelo Estado. Forte tradição de protecionismo e intervencionismo. 6 grandes estaleiros. Custos de produção elevados, sólida base tecnológica para o desenvolvimento de projetos e processos. Construção naval mercante pouco relevante internacionalmente. A produção dos estaleiros está baseada na demanda de navios militares e a frota de cabotagem protegida pelo Jonas Act.8

Vietnã Ambição governamental de tornar o país um dos principais participantes mundiais, com prioridade para o desenvolvimento de parques industriais e zonas de processamento para exportação. Objetivo de atrair empreendimentos especializados no setor marítimo, inclusive produção de componentes e materiais. Investimentos estrangeiros dos EUA, Japão e Coreia do Sul, inclusive da Hyunday e Mitsubishi. Disponibilidade de vasto contingente de mão de obra alfabetizado e de baixo custo. Cerca de 60 empreendimentos de construção e reparo, a maior parte de propriedade da Vinashin Business Group, agência estatal. Atualmente, o conteúdo nacional na CN é da ordem de 30-35%9, mas há uma meta de 60-70% de nacionalização. Fortes investimentos, inclusive estrangeiros, em metalurgia. The Shipbuilding Science and Technology Institute (SSTI), subsidiária da Vinashin e estabelecida em 1959, conta com 250 arquitetos e engenheiros navais, com política de treinamento no Japão e Coreia do Sul. Relacionamento próximo com instituições estrangeiras como Hitachi Zosen (Japão), Carl Bro (Dinamarca), Kitada Ship Design Co. (Japão), CTO (Polônia), American Bureau of Shipping, e Poland’s Ship Design and Research Center. Vinashin assinou contratos de transferência de tecnologia com estaleiros poloneses, no valor de US$ 200 milhões. O objetivo da SSTI é produzir de modo autônomo seus próprios designs de embarcações entre 170 e 200 mil dwt até 2010. Os planos futuros incluem a educação de 1500 estudantes por ano. O Vietnan Maritime University (VIMARU) desenvolveu rapidamente e estabeleceu o Research Center of Ship Technology Application.

Noruega Líder em embarcações de apoio offshore, detendo cerca de 25% do mercado, seguido da China, com 17%. Investe em uma trajetória tecnológica ascendente

Cingapura Forte no reparo naval, devido em parte à posição geográfica privilegiada. Descoberta de petróleo no Mar da China estabeleceu no país um grande polo petroquímico, o que direcionou o foco para o mercado offshore. Estratégia de nicho (não atua com embarcações de grande porte). Postura proativa e não protecionista do governo: flexibilização de mão de obra, incentivos fiscais para investidores estrangeiros, desburocratização dos processos de abertura de empresas, linhas especiais de crédito para áreas de interesse, foco na produtividade da indústria. O país tornou-se centro de distribuição de navipeças de todo mundo. JV entre governo e Ishikawajima Harima Heavy Industries criou o Grupo Jurong.

Alemanha Política de subsídios dos anos 80 substituída por políticas de incentivos fiscais (modelo Kommandistgesellschaft ou KG). Um dos principais produtores europeus.

Itália Líder mundial na construção de ferries e navios de cruzeiro. O principal grupo é o Fincantieri.

Fonte: Elaboração própria a partir de informações de Silva (2007), OCDE (2008b), CEGN (2006 e 2008).

8 Ver no Anexo quadros A_2 e A_3 sobre políticas dos Estados Unidos para o Setor naval. 9 A importação anual de equipamentos mecânicos é da ordem de US$ 7 bilhões, provenientes da Alemanha, Japão, China e Coreia do Sul.

23

2.2. TECNOLOGIA E PRODUTIVIDADE

Tradicionalmente tem sido argumentado que a principal fonte de inovação

tecnológica na cadeia da construção naval está nas firmas produtoras de peças

para os navios, as navipeças. De fato, uma parte importante da agregação de

valor de um navio está nas empresas que fornecem sistemas ou peças. No

entanto, os relatos de sucesso de diversos estaleiros líderes nos mercados

internacionais, que foi realizado na seção anterior, mostraram que há muito

investimento em P&D e laboratórios específicos voltados para construção naval.

A produtividade de um estaleiro está fortemente associado às atividades de

planejamento, programação e gestão. Estas atividades são extremamente

diversificadas pois envolve grandes estágios de produção com diferentes

métodos de planejamento e muito intensivo em engenharia. A engenharia é a

grande fonte de inovações de processo neste segmento. Segundo Colin (200x)

os estaleiros Japoneses e Coreanos possuem uma carreira com um horizonte

de mais de dois anos e no Brasil não há procedimentos ou algoritmos

sofisticados para realizar o trabalho na indústria naval.

O setor de CN é caracterizado por um lento processo de inovação tecnológica

de produto. A maior parte da inovação no segmento de produção naval

propriamente dito é uma inovação de processo e, por isso, a sustentação da

competitividade exige um contínuo aumento de produtividade e redução de

custos. A competitividade do Japão deve-se ao elevadíssimo padrão de

tecnologia, tanto de processos de fabricação (tecnologias hard), quanto de

engenharia de processos e tecnologias gerenciais (tecnologias soft). Os

determinantes da competitividade sulcoreana são o alto nível tecnológico e

gerencial, com alta capacidade de inovação, principalmente no que diz respeito

a engenharia industrial e de produção. Estes fatores tornam viável a

disponibilidade dos maiores e mais modernos estaleiros do mundo na Coréia. A

Figura 2.2, apresenta uma visão dos diferentes níveis de produtividade

internacional, com dados do fim dos anos 1990, início dos anos 2000:

24

Figura 2.2 Performance Competitiva Internacional

Fonte: First Marine International (2005).

O Japão é o país com as mais altas taxas de produtividade. Alguns países

europeus também apresentaram elevada produtividade, mas, na média estão

aquém da Coréia do Sul.

Um fator fundamental para se entender os incrementos de produtividade é o

conceito de Tecnologia de Grupo (TG). O objetivo da TG é explorar a

similaridade entre produtos intermediários, para aumentar a eficiência por meio

do aumento da escala de produção, mesmo quando os produtos finais não

sejam padronizados. No caso da CN, existe uma grande similaridade de

componentes intermediários, mesmo no caso de navios de tipo e porte

diferentes. Em um sistema de produção com TG, os produtos intermediários de

qualquer tipo e em qualquer nível podem ser agrupados em famílias com

processo de produção similar. Dependendo da demanda por determinada

família de produtos, pode-se justificar economicamente a implantação de uma

linha de processo ou uma estação de trabalho especializada (COPPE, 2006).

Os estaleiros que adotam TG em um ambiente de engenharia de produção

menos sofisticado, agrupam componentes com nível de agregação mais baixo.

25

Os estaleiros mais avançados exploram a padronização de grandes blocos e

módulos de grande porte de máquinas e instalações. O processo de produção

nos estaleiros que se aproximam da quinta geração é baseado na

padronização em larga escala de componentes. Esse modelo é mais exigente

no que diz respeito aos requisitos para a engenharia e para a qualificação dos

recursos humanos. Finalmente, ressalta-se nos estudos realizados pela

COPPE, que as atividades de projeto enfatizam fortemente a produção e a

padronização de componentes intermediários desde os estágios iniciais. O

projeto, o planejamento e a engenharia da construção são integrados. Os

sistemas operacionais e os sistemas de informação integram plenamente as

atividades de projeto, produção, administração e comercial. Um sistema que

adota a TG ou células de manufatura tem como característica um trabalho

multifuncional. O perfil do trabalhador em um estaleiro de quarta ou quinta

geração é significativamente mais complexo que o de gerações anteriores. No

Japão, por exemplo, os operários com responsabilidade na produção têm ao

menos 12 anos de formação escolar e três anos de treinamento na empresa.

Os estaleiros japoneses e sul coreanos mais modernos adotam modelos

avançados de TG, e por isso são flexíveis com relação aos tipos de navios e à

seriação. Estes modelos de produção permitem que se realizem os benefícios

da produção em massa, mesmo com séries pequenas de navios ou projetos

únicos. O aprendizado é significativamente mais rápido do que se observa em

estaleiros com organização orientada ao processo. O relatório da COPPE

ressalta que o importante para a produtividade não é a produção de grandes

séries de navios, e sim a padronização dos componentes.

26

3. AS CARACTERÍSTICAS DA CADEIA PRODUTIVA E DAS FIRMAS NA

INDÚSTRIA NAVAL NO BRASIL

Nesta seção aprofundaremos as características da cadeia produtiva do setor

naval brasileiro e das firmas que atuam nesta indústria. Do ponto de vista

metodológico o primeiro procedimento foi construir a cadeia produtiva da

indústria naval no Brasil utilizando as informações da matriz insumo-produto.

A segunda seção mergulha nas características das firmas de forma geral,

procurando identificar os esforços inovativos das firmas e as características de

faturamento e pessoal ocupado. A terceira e quarta seção detalham as

atividades dos estaleiros brasileiros e das firmas fornecedoras de peças para a

construção naval. A quinta seção faz um mapeamento das empresas líderes

que tem potencialidades em para tornar a indústria de navipeças mais

competitivas em diversos setores.

3.1. CADEIA PRODUTIVA DO SETOR NAVAL NO BRASIL

Para construir a cadeia produtiva da indústria naval brasileira foram utilizadas

as informações da matriz insumo produto. Uma matriz de insumo-produto

revela as ligações entre os setores econômicos nas compras e vendas de

produtos entre os setores, no uso de fatores de produção (capital e trabalho) e

nas vendas dos setores para os componentes da demanda final. Para o

propósito deste estudo, uma matriz insumo-produto foi construída a partir das

informações disponibilizadas pelo IBGE (IBGE, 2008) e os dados obtidos pela

equipe. Assim, procedeu-se na abertura setorial da matriz para os setores em

foco, quando necessário. Os dados utilizados nessa etapa foram obtidos da

PIA-2005, e se referem à utilização de insumos intermediários e valor bruto da

produção.

O setor original da matriz, “Outros equipamentos de transporte", foi

desagregado em 3 sub-setores: 1) Construção, montagem e reparação de

aeronaves (Aeronáutico), 2) Construção e reparação de embarcações (Naval) e

27

3)Demais setores de Outros Equipamentos de Transportes. O foco de análise é

o segundo, denominado de “Naval”. A matriz construída permite avaliar a

inserção do setor Naval na estrutura produtiva brasileira, a partir de indicadores

de composição das vendas, das inter-relações setoriais na cadeia produtiva e

com as demais cadeias produtivas.

A identificação das cadeias produtivas seguiu a metodologia tradicional

(Haguenauer, Bahia, Castro et al., 2001). A delimitação das cadeias produtivas

dos setores analisados considerou as transações de maior valor, até o total de

95% do consumo e/ou fornecimento intermediário. Foram desconsiderados

nesse cálculo, para cada setor, o auto-consumo (intra-setorial), os serviços e

os insumos de uso difundido (tanto compras como vendas).

A partir da matriz de insumo-produto foi implementado um modelo de insumo-

produto, que gerou os multiplicadores de produção e emprego dos setores

analisados, seguindo o padrão da literatura (e.g. Miller e Blair, 1985). Dados

obtidos pela equipe do projeto permitiram obter multiplicadores de emprego por

qualificação da mão-de-obra (ensino superior, ensino médio e inferior).

As vendas setoriais foram decompostas em 4 categorias para a demanda final:

exportações, consumo das famílias, formação bruta de capital fixo

(investimento) e outras demandas (consumo do governo e variação de

estoques). A demanda intermediária corresponde ao consumo de todos os

setores produtivos da economia.

A Tabela 3.1 apresenta a decomposição das vendas do setor Naval nessas

categorias. Os dados indicam que o investimento das empresas é o maior

demandante da produção do setor, com 33% da demanda total. A demanda

intermediária corresponde a 41% da produção do setor, mas é muito

concentrada nas relações intra-setoriais. As exportações representam apenas

7,3% da demanda do setor, e o consumo das famílias apenas 1,8%.

28

Tabela 3.1 Distribuição da Demanda do Setor Naval, por categoria da demanda final

e intermediária (Valor E % Da Demanda Total, 2005) R$ milhões % total

Exportações 207 7.3 Consumo das Famílias 51 1.8 FBCF 1.438 50.7 Outras Demandas -28 -1.0

Demanda Final 1.667 58.8 Demanda Intermediária 1.167 41.2

Demanda Total 2.834 100.0 Fonte: Elaboração própria a partir da MIP, RAIS e PIA 2005.

Figura 3.1

Cadeia Produtiva Do Setor Naval, em milhões de Reais (2005)

Aço e Derivados

Plásticos

Produtos de Metal

Tintas

Formação Bruta de Capital Fixo Exportação

Naval

114

119

121

175

938

313Serviços de reparação

para indústria de petróleo e

gás

Transporte e Armazenagem433

207

Motores e Bombas

Guindastes e outros

Instrumentos e sist. Automação

95

67

83

Fonte: Elaboração própria a partir da MIP 2005.

A Figura 3.1 apresenta a cadeia produtiva do setor. Para se ter uma análise

mais completa, a cadeia foi expandida com a representação da demanda para

Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF) e Exportações.

Um grupo de 4 setores representa 80% dos insumos domésticos da cadeia

Naval: “Fabricação de aço e derivados”, Plásticos”, “Produtos de metal” e

“Tintas, vernizes, esmaltes e lacas”. Como ressaltado anteriormente, as vendas

29

para FBCF são as mais importantes no setor. As únicas vendas intemediárias

significativas referem-se a serviços de reparação para o setor de “Petróleo e

Gás” e “Transporte e Armazenagem”. Vale lembrar que a compra de navios

pelas empresas é contabilizada como investimento, e portanto está incluída na

FBCF.

A Tabela 3.2 apresenta os multiplicadores simples de produção do setor. Os

resultados indicam um multiplicador próximo ao da média da economia

brasileira, com predomínio do efeito direto. Esse fato se explica devido ao

pequeno número de setores que fornecem insumos ao setor (baixo

encadeamento “para trás”) e, principalmente, ao fato das vendas estarem

concentradas na demanda final (FBCF especialmente), o que limita a

repercussão dos efeitos multiplicadores a partir das vendas intermediárias

(efeito de propagação “para frente”).

Tabela 3.2 Multiplicador Simples de Produção (2005)

Multiplicador Simples de Produção Participação no mult. (%)

Total (A+B) Direto (A) Indireto (B) Direto

(A/Total) Indireto (B/Total)

1.94 1.01 0.92 52.3 47.7 Fonte: Elaboração própria a partir da MIP 2005.

Os multiplicadores de emprego são obtidos a partir dos coeficientes de

emprego de todos os setores da economia e da matriz de multiplicadores

(inversa de Leontief). Seu cálculo segue o descrito em Miller e Blair (1985). Os

multiplicadores de emprego representam, para cada setor, a capacidade de

geração e propagação de empregos na economia decorrente da expansão da

produção (ou demanda) dos seus produtos. Assim, os multiplicadores indicam

quais setores possuem capacidade relativamente maior de geração de

emprego na economia, tanto em termos totais como por qualificação (nível

educacional) da mão-de-obra.

A Tabela 3.3 apresenta os multiplicadores de emprego para o setor Naval. Os

resultados se relacionam aos multiplicadores simples de produção e aos

coeficientes de emprego setoriais, e indicam que o setor Naval gera na

30

economia 20,37 empregos por 1 milhão de reais de produção, com uma

proporção de efeito indireto de cerca de 65%. Assim, embora os efeitos sobre a

produção tendam a se concentrar no próprio setor (Tabela 2) os efeitos

multiplicadores sobre o emprego são mais dispersos.

Tabela 3.3 Multiplicador Simples de Emprego (ocupações/R$ milhões , 2005)

Multiplicador Simples de Emprego Participação no mult. (%)

Total (A+B) Direto (A) Indireto (B) Direto (A/Total)

Indireto

(B/Total)

20,37 7,20 13,17 35,36 64,64

Fonte: Elaboração própria a partir da MIP, RAIS e PIA 2005.

Os dados de emprego do setor Naval, e de todos os setores da matriz, foram

decompostos em 3 componentes, de acordo com a qualificação (educação)

dos trabalhadores: superior, médio e inferior. Coeficientes de emprego, que

representam o número de trabalhadores dividido pelo valor da produção, foram

obtidos para cada um dos setores, e, conjugados com o modelo de insumo-

produto, permitem que se obtenham multiplicadores de emprego por nível de

qualificação para o setor Naval.

Tabela 3.4 Estrutura do Emprego no Setor Naval (2005)

Nível de Educação

Todos Superior Médio Inferior

Pessoal Ocupado 20583 1256 7421 11906

Distribuição do Emprego (%)

100 6,10 36,05 57,84

Coeficiente de

emprego (Pessoal/VBP)

7,11 0,43 2,56 4,11

Fonte: Elaboração própria a partir da MIP, RAIS e PIA 2005.

A Tabela 3.4 indica que a participação de emprego no setor Naval é mais

significativa no de nível de educação inferior, com quase 60% do pessoal

ocupado. Segue-se o nível médio com 36% do total, e apenas 6,1% com nível

superior.

31

Os multiplicadores de emprego foram calculados a partir do modelo de insumo-

produto para cada nível educacional e para seus efeitos diretos e indiretos. Os

resultados da Tabela 3.5 indicam que 51% do efeito multiplicador de emprego

do setor naval repercutem no nível de educação inferior, seguido do efeito

multiplicador no nível médio (41%) e no nível superior (8%). A decomposição

de cada multiplicador de emprego (Tabela 9) indica a maior participação dos

efeitos indiretos, especialmente no efeito sobre o emprego superior e médio.

Como esperado, é na geração de emprego de nível educacional mais baixo

que a geração direta de emprego pelo setor Naval é mais importante.

Tabela 3.5 Multiplicador Simples de Emprego para Setor Naval

(ocupações/R$ milhões , 2005)

Multiplicador Simples de Emprego Participação no mult. (%)

Total (A+B) Direto (A) Indireto (B)Direto

(A/Total) Indireto (B/Total)

Superior 1,72 (8%) 0,44 1,28 25,51 74,49

Médio 8,37 (41%) 2,60 5,77 31,04 68,96

Inferior 10,28 (51%) 4,17 6,11 40,53 59,47 Fonte: Elaboração própria a partir da MIP, RAIS e PIA 2005.

3.2. CARACTERÍSTICAS DAS FIRMAS DA INDÚSTRIA NAVAL BRASILEIRA

A indústria brasileira de construção naval foi praticamente desativada nos anos

80. Os dados da Tabela 3.6 mostram, segundo a RAIS, que apenas pequenas

empresas estavam ativas. A maioria das empresas fornecedoras de peças para

navios, as navipeças também foram desativadas durante este período e

poucas empresas especializadas sobreviveram. A indústria mais robusta de

construção naval, formada por estaleiros que constroem navios acima de 1000

TPB iniciou a retomada da produção no início dos anos 2000 com as

encomendas da Petrobras. Em 2006, essa retomada já pode ser observada

nos dados de número total de empregados nas firmas do setor naval e no

número de empresas. Mais de 100 mil trabalhadores estavam ocupados nesta

indústria em 2006 e existiam 46 grandes empresas com 500 ou mais pessoas

ocupadas nesta indústria.

32

Tabela 3.6 Evolução do Número de Empresas e Empregados no Setor Naval

Brasileiro

Porte 1996 2000 2006

Nº de empresas

Nº de empregados

Nº de empresas

Nº de empregados

Nº de empresas

Nº de empregados

1 a 9 325 1.055 288 888 280 881 10 a 49 73 1.509 70 1.465 130 3.224 50 a 99 18 1.304 15 1.021 39 2.682 100 a 249 12 1.804 10 1.370 29 4.291 250 a 499 1 482 3 1.145 17 5.514 500 ou mais 4 6.852 0 — 46 91.498 Todos 433 13.007 386 5.889 541 108.090

Fonte: RAIS.

Não existem firmas na indústria naval brasileira que são fortemente

exportadoras ou mesmo que realizam exportações sistemáticas. No arcabouço

deste trabalho, liderança está associada ao desempenho no comércio exterior.

Na ausência de firmas exportadoras, as firmas foram classificadas nas

categorias de seguidoras, frágeis e emergentes. A Tabela 3.7 apresenta as

empresas que possuem mais de 30 pessoas ocupadas que foram classificadas

neste trabalho. Nesta classificação, estão incluídas todas as firmas, estaleiros e

navipeças. É importante ressaltar que, segundo a metodologia do IBGE, para

estar incluída em uma determinada CNAE, a maior parte do faturamento da

empresa deve ser proveniente daquela CNAE. Como veremos a maior

característica das navipeças é sua diversificação. Isso significa que muitas

firmas não são classificadas como do setor naval, mas fornecem também para

o setor naval. Elas não estão incluídas nestas estatísticas porque a maior parte

do seu faturamento não é proveniente do setor naval. Sendo assim, das 109

empresas da indústria naval brasileira 21 delas foram classificadas como

seguidoras. Estas empresas possuem a menor relação custo/faturamento

quando comparado as demais empresas do setor naval. Os indicadores

mostram que nestas firmas a produtividade também é maior. As empresas

multinacionais estão na sua maioria presentes nesta categoria.

33

Tabela 3.7 Participação do Capital Estrangeiro na Indústria Naval Brasileira

Indicador Tipo de empresa

Seguidoras Frágeis Emergentes Total

Nº de firmas 21 83 5 109 Nacionais 14 81 5 100 Estrangeiras 7 2 — 9

Faturamento (R$ milhões) 1.059 1.444 26 2.530 Nacionais (%) 12% 57% 100% 39% Estrangeiras (%) 88% 43% 0% 61%

Salário médio 1.808 1.244 1.131 1.374

Produtividade média 54.780 38.571 4.049 41.564 Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

Tabela 3.8 Inovação nas Firmas no Setor Naval Brasileiro

Indicador Tipo de empresa

Seguidoras Frágeis Emergentes Total

Nº de empresas 21 83 5 109

Nº de inovadoras 8 10 5 23

38% 12% 100% 21%

de produto 0 5 5 10

0% 6% 100% 9%

de produto novo para o mercado 0 3 0 3

0% 4% 0% 3%

de processo 8 10 2 20

38% 12% 44% 18%

de processo novo para o mercado 5 0 0 5

24% 0% 0% 5% Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

Os indicadores de inovação na indústria naval brasileira são pouco expressivos.

A Tabela 3.8 mostra que dentre as seguidoras 5 delas declararam que

realizaram inovação de processo novo para o mercado. Dentre as seguidoras

estão a maior parte dos estaleiros e neste segmento as inovações de processo

são mais relevantes. As inovações de produto concentram-se nas navipeças

que estão na maioria classificadas como empresas frágeis. Um produto

tecnologicamente novo é um produto cujas características fundamentais como

especificações técnicas, componentes, materiais etc. diferem significativamente

de todos os produtos previamente produzidos pela empresa. Da mesma forma,

os processos tecnologicamente novos envolvem a introdução de técnicas

34

novas no processo produtivo ou métodos novos de oferta de serviços ou

manuseio e entrega dos produtos. Neste sentido, a introdução dos processos

tecnologicamente novos não pode utilizar os processos previamente existentes,

ou então aumentar a eficiência da produção e da entrega de produtos já

existentes.

É evidente que as estratégias das empresas são materializadas nos seus

esforços na busca de recursos para inovação. As Tabelas 3.9 e 3.10 mostram

que são muito pequenos os esforços realizados pelas firmas da indústria naval

para realizar inovação tecnológica. O processo decisório da empresa é um

elemento central na análise das estratégias das firmas. As firmas tomam

decisões encadeadas e de forma recorrente, ou seja, constituem uma

estratégia de longo prazo. A empresa decide investir levando em conta o que

acontece no seu mercado, mas de forma especialmente relevante ela é

impulsionada pela concorrência e pelo crescimento da demanda por seu

produto. Quando a firma decide investir ela opta por fazer mais do mesmo

produto e/ou investir na busca de novos recursos para competição. Se a firma

decidiu por buscar novos recursos para competição, os recursos originários

desta estratégia poderão se materializar em inovação. Se a firma obtiver êxito

na sua estratégia de inovação os novos recursos e competências acumuladas

pela empresa se transformam em novos produtos ou processos e terão valor

econômico para a empresa. Por sua vez, a inovação afeta um dos principais

indicadores de performance da empresa: a sua produtividade. Este seria um

ciclo virtuoso de acumulação de capital centrado na capacitação tecnológica

própria.

Os gastos em P&D, como proporção da receita líquida de vendas das

empresas, são praticamente inexpressivos e a maior parte dos gastos são

realizados em máquinas e equipamentos. Apenas as 5 empresas emergente

do setor realizam gastos substantivos em P&D como proporção da receita

líquida de vendas, 2,58%. Os gastos com projetos industriais são

especialmente mais importantes neste segmento e representam 29,5% dos

gastos totais em atividades inovativas. É também inexpressivo o número de

pessoas ocupados em P&D, apenas 21 pessoas sendo 7 delas doutores. A

35

Tabela 3.11 mostra que não há um padrão definido de busca de informações

para inovação e que pudesse indicar qualquer ação virtuosa na busca de

informação para inovação.

Tabela 3.9

Esforços Inovativos nas Firmas do Setor Naval Brasileiro

Indicador

Tipo de empresa

Seguidoras Frágeis Emergentes Total

RLV (R$ milhões) 976 1.409 26 2.411

Gastos em atividades inovativas 1,42 8,35 1,57 11,34

(R$ milhões e % da RLV) 0,15% 0,59% 6% 0,47%

Gastos em P&D interno e externo 0,24 0,30 0,67 1,21

(R$ milhões e % da RLV) 0,02% 0,02% 2,58% 0,05%

Pessoal total ocupado em P&D 4 7 10 21

Doutores 2 0 5 7

0% 0% 19% 0%

Mestres 2 7 5 14

0% 0% 19% 1% Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

Tabela 3.10 Gastos em Atividades de Inovação nas Firmas no Setor Naval Brasileira,

em milhões de reais

Indicador Tipo de empresa

Seguidoras Frágeis Emergentes Total

Gastos em atividades inovativas 1,42 8,35 1,57 11,34

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Gastos em P&D interno 0,24 0,30 0,67 1,21

16,9% 3,6% 42,7% 10,7%

Gastos em P&D externo 0,00 0,00 0,00 0,00

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Aquisição de outros conhecimentos 0,00 0,00 0,00 0,00

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Aquisição de máquinas e equipamentos

0,08 4,82 0,00 4,90

5,6% 57,7% 0,0% 43,2%

Treinamentos 0,03 0,72 0,18 0,93

2,1% 8,6% 11,5% 8,2%

Gasto em introdução das inovações 0,39 0,00 0,57 0,96

27,5% 0,0% 36,3% 8,5%

Projeto industrial 0,68 2,51 0,15 3,34

47,9% 30,1% 9,6% 29,5% Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

36

Tabela 3.11 Fontes de Informação para Inovação

Fonte de informação Tipo de empresa

Seguidoras Frágeis Emergentes Total Fontes internas à empresa

Departamento de P&D 2 0 5 7

25% 0% 100% 30%

Outros 2 7 5 14

25% 70% 100% 61%

Fontes externas à empresa

Clientes e consumidores 0 2 2 4

0% 20% 40% 17%

Fornecedores 3 5 0 8

38% 50% 0% 35%

Concorrentes 0 3 2 5

0% 30% 40% 22%

Outra empresa do grupo 0 0 0 0

0% 0% 0% 0%

Instituições de teste 0 1 0 1

0% 10% 0% 4%

Aquisição de licença 0 0 0 0

0% 0% 0% 0%

Centro de capacitação 0 2 0 2

0% 20% 0% 9%

Empresa de consultoria 0 2 0 2

0% 20% 0% 9%

Universidade 2 2 0 4

25% 20% 0% 17%

Total de empresas inovadoras 8 10 5 23

100% 100% 100% 100% Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

Levando-se em consideração os indicadores de inovação das firmas brasileiras

da indústria naval, parece que mesmo após a retomada das atividades desta

indústria a partir de 2000, não há qualquer virtuosidade das firmas na

construção de uma indústria competitiva baseada em conhecimento. A

experiência de países como a Coréia e a China mostraram que para tornar

uma indústria competitiva é relevante criar inteligência e reduzir a dependência

de pacotes tecnológicos provenientes do exterior. A experiência da Noruega

também aponta nesta direção. Não é razoável pressupor que este segmento

possa prescindir de investimentos em P&D e fortalecimento de competências

na área de projetos e engenharia. Os relatos das experiências internacionais

37

mostraram que os países líderes neste segmento estruturaram centros de

pesquisa com capacidade para liderar a produção naval no mundo. Para

entender a dinâmica da produção naval no Brasil é necessário, entretanto,

aprofundar a análise da atuação dos estaleiros e das navipeças no Brasil.

3.3. DEMANDA DE NAVIOS NO BRASIL: PEDIDOS EM ABERTO

Em termos históricos, o ano de 1998, marca o movimento de retomada da

produção nacional, impulsionado pelas encomendas da Petrobras para o

aumento da produção de petróleo em alto-mar. O país já fora o segundo maior

produtor mundial, em ambiente protegido e de pouco estímulo à produtividade

e desenvolvimento tecnológico, e viveu séria crise nos anos 1980 e 1990.

Em 2001, a Petrobras lançou seu Programa de Modernização da Frota de

Apoio Marítimo, estabelecendo no edital de concorrência internacional a

exigência de navios de bandeira brasileira, o que estimulou a construção local

desses navios e reativou os estaleiros (SINAVAL, 2008).

Foi decidido, a seguir, que as firmas brasileiras participariam da construção de

diversas plataformas marítimas, fornecendo alguns dos módulos das

plataformas construídas a partir de cascos de petroleiros convertidos - no

exterior – em unidades flutuantes de produção. A montagem desses módulos

nas plataformas e a finalização das unidades de produção passaram a ser

feitas no Brasil (SINAVAL, 2008).

Em 2003, o Governo Federal decidiu encomendar plataformas sem-

submersíveis de grande porte, com construção parcial ou total no Brasil, o que

contribuiu para a reativação de vários estaleiros, e atraiu investidores

estrangeiros. O mercado de offshore é o principal demandante dos estaleiros

brasileiros.

Em 2006, a Transpetro selecionou – em licitação pública, os estaleiros que

construiriam os primeiros 26 novos petroleiros para a modernização de sua

38

frota, o que garantiu a ocupação de vários estaleiros e a criação de novos

empregos especializados (SINAVAL, 2008). Atualmente, o país já representa

14% do total mundial da construção de navios de apoio marítimo para serviços

offshore.

A demanda proveniente da indústria de petróleo e gás é sem dúvida nenhuma

a grande oportunidade que o Brasil possui de ter uma indústria naval

competitiva. Os dados do quadro 5 mostram que a construção naval voltada

para a Petrobras/Transpetro representa a possibilidade de manutenção de uma

escala competitiva para a indústria naval brasileira.

As descobertas das jazidas do Pré-sal abrem muitas oportunidades para os

estaleiros e navipeças no Brasil. Apesar da queda recente do preço do petróleo,

os esforços governamentais no sentido de manter os investimentos previstos

pela Petrobras indicam que a perspectiva de crescimento da demanda do setor

naval continuará nos próximos anos. Ressalta-se também que a similaridade

geológica com a costa da África pode abrir novas demandas para o setor naval

brasileiro.

Estudos realizados por Oliveira (200x) no âmbito do PROMIMP mostraram que

em um cenário de crescimento baixo da economia (em torno de 4%) o preço do

barril do petróleo estabilizaria em US$ 55 seria demandado a construção de 52

plataformas e 23 navios do tipo Suezmax no período 2012-2025.

Em dezembro de 2008, a Transpetro lançou edital para a segunda fase do

Programa de Modernização e Expansão da Frota (Promef II). A Transpetro

garantirá o afretamento por 15 anos, e as embarcações deverão entrar em

operação entre 2012 e 2014. Segue, a seguir, a descrição dos navios, bem

como a relação das propostas técnicas qualificadas e em análise:

Propostas técnicas qualificadas: Lote 1 – quatro navios Suezmax com

posicionamento dinâmico (Atlântico Sul e EISA); Lote 2 – três navios Aframax

com posicionamento dinâmico (Atlântico Sul e EISA); Lote 3 – três navios de

produtos claros (Mauá).

39

Proposta técnica ainda em análise: Lote 4 – cinco navios de produtos (três

claros e dois escuros): concorrem os estaleiros Rio Nave (RJ) e Mauá (RJ)

No lado da demanda também cabe ressaltar que a Marinha do Brasil planeja

construir, em estaleiros privados nacionais, 32 navios-patrulha até 2016, um

investimento estimado em quase R$ 3 bilhões.

40

Quadro 3.1 Carteira de Encomendas dos Estaleiros (2008)

Estaleiro Cliente Encomendas Brasfels, em consórcio com a Technip

Petrobras Plataforma P-56

EISA PDVSA 10 navios petroleiros Log-In 5 porta-contêineres Laurin 2 navios graneleiros UP-Offshore 1 PSV Transpetro 4 navios petroleiros (em definição)

Mauá Transpetro 4 navios petroleiros (produtos) STX DOF / Norskan 1 navio tipo AH5 (navio de manuseio de âncora)

DOF / Norskan 2 AH12 (navios de manuseio de Aliança CBO 8 navios PSV multifuncionais

CBO 20 navios PSV Wilson, Sons Wilson, Sons 8 navios PSV

Wilson, Sons 5 navios AHTS Atlântico Sul Trasnpetro 10 navios petroleiros Suezmax

Transpetro 5 navios petroleiros Aframax Noroil 2 navios VLCC Petrobras Casco da P-55

Inace DSND Consub 4 navios de apoio marítimo Marimar 5 navios de apoio marítimo Maré Alta 4 navios de apoio tipo PSV Maré Alta 2 navios de apoio tipo UT Marinha do Brasil 2 navios patrulha

Rio Grande Petrobras 8 plataformas Quip Petrobras FPSO P-53

Petrobras P-55 (instalações) TWB Áquila Pesca 2 navios atuneiros Detroit Smit Rebras 2 rebocadores de apoio portuário

Smit Rebras 6 rebocadores de apoio portuário/marítimo Starnav 2 rebocadores de apoio portuário/marítimo Tranship 1 rebocador de apoio portuário/marítimo Vale 1 rebocador de apoio portuário/marítimo Camorim 4 rebocadores de apoio portuário/marítimo Alunorte/Vale 1 catamarã de passageiros Starnav 4 rebocadores de apoio portuário/marítimo Rebras 18 rebocadores de apoio portuário Vale 11 rebocadores

Itajaí Transpetro 3 navios gazeiros Navship Bram Offshore 5 navios PSV

Bram Offshore 3 navios AHTS Edison Chouest 10 navios de apoio marítimo

Rio Maguari Navegação Rio Grande

3 navios graneleiros de 5,8 mil TPB

MMX Empurradores e barcaças para transporte de minério ERIN MMX Empurradores e barcaças para transporte de minério Fonte: SINAVAL (2008).

41

3.4. CAPACIDADE DE OFERTA DAS FIRMAS BRASILEIRAS

3.4.1. ESTALEIROS NO BRASIL

No Brasil, não há estatísticas recentes sobre a produtividade dos estaleiros.

Estimativa feita pela COPPE (2006), aponta que as operações nos anos 1980 e

1990, antes da crise estariam entre 1,8 e 2,5, numa escala de 1 (tecnologias

dos anos 1960) a 5 (estado da arte). O Ishibras, no mesmo período, estaria

entre 2,5 a 2,8. Conforme apresentado no caso internacional, a busca de um

aumento contínuo de produtividade é fundamental para a sustentação da

competitividade internacional. A entrada de novos players no mercado, em

plantas modernas e em cooperação com grandes estaleiros estrangeiros pode

contribuir para que a indústria de CN brasileira não repita os erros do passado.

COPPE (2006) faz uma segmentação dos estaleiros em quatro grupos:

1) Estaleiros com capacidade de construção de embarcações de médio

porte, como os destinados a apoio offshore, pesqueiros de maior

capacidade e sofisticação, embarcações de alumínio, e outras que

demandam instalações apropriadas e padrão tecnológico adequado.

2) Estaleiros com capacidade para produção de embarcações fluviais com

ou sem propulsão, rebocadores portuários e outras embarcações de aço,

além de embarcações de alumínio de menor porte e sofisticação.

3) Instalações que produzem regularmente embarcações de pequeno porte,

fluviais, pesqueiras, de recreio, inclusive lanchas, veleiros de fibra de

vidro, e barcos de madeira.

4) Instalações militares.

No presente trabalho concentrar-nos-emos nos dois primeiros grupos.

Brasfels: Estabelecido desde 2000 como uma parceria entre o grupo Keppel

Fels, de Cingapura, e o grupo Pem Setal, brasileiro. Localiza-se em área de

360 mil m2, em Angra dos Reis, RJ, na área do antigo estaleiro Verolme. O

estaleiro SRD Offshore, que atua em reparo naval, com instalações de 85 mil

42

m2, em Angra dos Reis, também faz parte do grupo. O estaleiro vem

desenvolvendo fortemente a vocação de construtor de plataformas offshore e

embarcações de apoio. O relatório prevê dificuldades do estaleiro em atuar

competitivamente na construção de navios no cenário de continuar com os dois

segmentos de atuação (navios e offshore). Construiu a plataforma P-52, em

consórcio com a Technip. Entregou a plataforma P-51 (primeira plataforma

semi-submersível construída no país) em outubro de 2008, também em

parceria com a Technip. A plataforma P-56 foi contratada pela Petrobras em

2008, para o mesmo consórcio.

EISA: Controlada pelo grupo Synergy, do empresário German Efromovich.

ocupa uma área de 140 mil m2, na Ilha do Governador, RJ. Segundo COPPE

(2006), o estaleiro nunca chegou a paralisar completamente a produção,

mesmo no pico da crise do setor. Atuou, inclusive, concluindo obras iniciadas e

paralisadas em outros estaleiros. Para voltar a produzir navios de grande porte,

são necessários investimentos na infra-estrutura e, principalmente, na

engenharia e na capacidade de planejamento e controle de produção. Para

atingir níveis de produtividade mais próximos do padrão internacional de

competitividade, seriam necessários investimentos significativos, e profunda

reestruturação do modelo de produção adotado.

Mauá : Fundado originalmente pelo Barão de Mauá, em 1865. De 2000 a 2007,

foi arrendado pelo grupo Jurong, de Cingapura. Também do grupo Synergy.

Possui dois estaleiros em Niterói: Ponta D’Areia, de 180 mil m2 e Ilha da

Conceição, de 78 mil m2, um no Rio: Ilha do Caju, de 78 mil m2, e outro em São

Gonçalo, de 40 mil m2. Principais atividades: EPCI (Engineering, Procurement

Construction & Installation)- Construção Offshore- Construção Naval- Reparo

Naval e Offshore. Estaleiro vem se dedicando a construção de plataforma do

tipo FPSO. Segundo COPPE (2006), o estaleiro apresenta ótimas condições

para o padrão atual das operações. No caso de voltar a atuar na construção de

navios, o estaleiro encontrará dificuldade em alcançar nível de competitividade

compatível com o que pode ser atingido por outros estaleiros brasileiros.

43

Estaleiro STX Brazil Offshore (ex- Aker Promar): Possui instalações de 120

mil m2 de área alugada ao Mac Laren, na Ilha da Conceição, Niterói, RJ.

Capital sulcoreano, que, no fim de 2008, adquiriu o controle do grupo a Aker

Yards, da Noruega. Os principais produtos entregues nos últimos anos foram

embarcações Platform Supply Vessel (PSV), de médio porte, mas com alto

nível de sofisticação nos sistemas utilizados, nos equipamentos e no

acabamento requerido. A avaliação da COPPE (2006) é que se trata de um

especialista em embarcações de apoio marítimo, e, devido à propriedade de

capital norueguês, tem mantido produção contínua e consistente, se

aproximando do padrão mundial na construção desse tipo de embarcação, ou

de outras assemelhadas. Trata-se de um estaleiro com grande potencial

competitivo para a construção de embarcações de apoio marítimo e com

condições de receber encomendas para exportação. Também é capaz de

construir embarcações pesqueiras de grande porte, caso haja demanda.

COPPE (2006) estima que a capacidade de produção anual pode alcançar

quatro embarcações de apoio marítimo por ano.

Aliança (ex-Ebin): Está localizado em área de aproximadamente 60 mil m2, às

margens da BR-101, em Niterói. É propriedade da Companhia Brasileira de

Offshore, de capital nacional, do grupo Fischer. No momento, está construindo

para a CBO – que presta serviços para a Petrobras – quatro PSVs, com

entrega prevista para 2009. Na década de 1980, o antigo estaleiro Ebin chegou

a construir vários navios graneleiros.

Wilson, Sons: Uma das mais antigas empresas privadas do país.

Especializado na construção de: rebocadores, barcos patrulha, ferry boats,

barcos de apoio portuário, supply boats e outras embarcações em aço ou

alumínio de até 800 tons. Estaleiro localizado em Guarujá, São Paulo.

Mac Laren: Possui instalações de 60 mil m2 na Ilha da Conceição, e de 25 mil

m2 em Ponta da Areia, Niterói, Rio de Janeiro10. Trata-se de firma de capital

10 Segundo matéria da revista Exame, disponível no site da Mac Laren http://www.maclaren.com.br/noticias2.asp?codigo=27, em 2012 a Mac Laren recuperará a área

44

nacional, da família Mac Laren, que iniciou suas atividades em 1938, e passou

por sérias dificuldades na década de 1990, inclusive com pedido de concordata.

Receitas de 2008 estimadas em US$ 500 milhões. Atualmente, a firma está

dedicada à CN (em aço e fibra de vidro), construção offshore e onshore

(módulos de compressão e de geração), reparo naval e manutenção de

unidades offshore. O estaleiro possui um layout compacto e bem organizado

para a construção de embarcações de médio porte e nível tecnológico

compatível com o perfil da produção. Entre seus clientes destacam-se:

Astromarítima Navegação; Delba Marítima Navegação; Setal Construções;

Rolls Royce; Petrobras; CBO; Docenave; MBR; Wilson, Sons; Marinha do

Brasil, Armada Chilena, Empresa de Navegação da Amazônia, Cia. Docas do

Rio de Janeiro. A plataforma PRA-1, projetada para receber e escoar a

produção de óleo das plataformas P-51, P-52, P-53 e P-55, construída pela

Technint, Odebrecht/UTC, teve seu módulo de geração fabricado pela Rolls

Royce no Mac Laren.

Rodriquez Cantieri: Está sob comando do grupo italiano Rodriquez Cantieri

Navali, e ocupa uma área de 14 mil m2, em Niterói. Constrói catamarãs para a

empresa Barcas S.A.

Renave-Enavi: De propriedade do grupo Reicon, de capital nacional, ocupa

uma área de 300 mil m2, na Ilha do Viana, na Baía de Guanabara. A área

referente à Ilha Santa Cruz, está parcialmente disponível para instalações

industriais, e as áreas somadas é de 1,5 milhão de m2, o que representa

condições especiais para a implantação de um grande estaleiro de padrão

internacional (COPPE, 2006). Atua em reparação.

Rio Nave: Empresa formada por ex-funcionários do antigo estaleiro Caneco,

no Rio de Janeiro, ocupa área de 95 mil m2. Segundo COPPE (2006), o

estaleiro dedica-se ao reparo de navios e equipamentos e serviços de apoio a

outros estaleiros. Apresenta limitações de espaço e infra-estrutura e requer

considerável investimento para recuperar as instalações e equipamentos.

alugada ao Aker Pomar (atual STX), onde pretende construir um dique seco, para atender a demanda por sondas e navios-petroleiros da Petrobras.

45

UTC: Localizada em Niterói, atua com módulos de plataformas como a P-53.

Cassinú: Atua em reparo naval, com instalações em Niterói e Arraial do Cabo.

Atlântico Sul: Consórcio integrado pelas empresas Camargo Corrêa, Queiroz

Galvão, e a empresa PJMR. A sócia internacional é a sul-coreana Samsung

Heavy Industries (SHI). A empresa é a maior mais moderna do setor de

construção e reparação naval e offshore do hemisfério sul. O empreendimento,

o maior do hemisfério sul, é resultado de investimentos de R$ 1,4 bilhão e tem

capacidade instalada de processamento da ordem de 160 mil toneladas de aço

por ano. Localizado no Complexo Industrial Portuário de Suape, Ipojuca, PE. A

empresa produz todos os tipos de navios cargueiros de até 500 mil toneladas

de porte bruto (TPB), além de plataformas offshore dos tipos semi-submersível,

FPSO (Sistemas Flutuantes de Produção, Armazenamento e Transferência de

Petróleo), TLP (Plataformas de Pernas Atirantadas) e SPAR, entre outras.

Também oferece serviços de reparo de embarcações e unidades de

exploração de petróleo.

Inace: Empresa de capital nacional, de propriedade do economista Gil Bezerra.

Ocupa uma área de 150 mil m2, em Fortaleza, CE. Construiu para a Marinha

Brasileira dois navios-patrulha da classe Guarujá. A EMGEPRON encomendou

um navio da mesma classe para a Marinhada Namíbia. Em 2006 a empresa

francesa “Constructions Mécaniques de Normandie” assinou contrato com o

estaleiro para transferência de tecnologia para construção de dois navios-

patrulha da classe Vigilante para a Marinha do Brasil (BOTELHO, 2007). A

carteira em aberto inclui navios patrulha, Fast Supply Vessels, navios de apoio

marítimo e iates, com clientes no Brasil e no exterior. Segundo avaliação da

COPPE (2006), o estaleiro adquiriu capacitação para iates de luxo e

embarcações de alumínio, que possuem alto valor agregado e demandam

padrões de qualidade que exigem um grande esforço. Já foi um grande

construtor de embarcações pesqueiras quando a demanda por esse tipo de

embarcação se encontrava aquecida. Possui um plano de aumento da

capacidade, que vista à capacitação para a construção de navios oceânicos de

médio e grande porte, mas sem previsão para implantação.

46

Detroit Brasil: Subsidiária do grupo Detroit Chile. Está localizado em área de

aproximadamente 62 mil m2, em Itajaí, SC. Segundo avaliação da COPPE

(2006), tem infra-estrutura organizada e adequada para a construção de

rebocadores portuários e embarcações pesqueiras.

Rio Grande: Controlado pela WTorre Engenharia, de capital nacional. Iniciou

obras para construção de dique seco para atuar na construção de plataformas

de petróleo (140 m de comprimento, 130 de largura, 16,5m de altura livre e

13,8 m de calado na maré alta). O consórcio Top-55, formado pela Queiroz

Galvão, UTC Engenharia S.A. e IESA Óleo e Gás S.A., integrará os módulos

da plataforma P-55 no Rio Grande, sendo o casco construído no Atlântico Sul.

QUIP: Sociedade de propósito específico formada pelas empresas Queiroz

Galvão, Ultratec e IESA, Integração da plataforma P-53 (um FPSO construído a

partir do casco de um petroleiro) para a Petrobras, nas dependências do ponto

do Rio Grande, RS. O consórcio também foi responsável pela construção dos

módulos de separação de petróleo, tratamento de gás e utilidades.

Navship: Filial do grupo norteamericano Edison Chouest Offshore. Área de

220 mil m2, localizada em Navegantes, SC. Estaleiro focado na construção de

embarcações de apoio a indústria de petróleo, do tipo PSV.

TWB: Estaleiro com 90 mil m2, em Navegantes, SC. Atua com embarcações de

pequeno porte.

Itajaí: Empresa do grupo Metalnave, e ocupa área de 168 mil m2 em Itajaí, SC.

Segundo COPPE (2006), o estaleiro estava dedicado à construção de

embarcações especiais, como navios gaseiro/químico, para armador do

mesmo grupo. Recentemente, ganhos contratos para a Transpetro.

Rio Maguari: Pertencente ao grupo Rio Maguari, de capital nacional, ocupa

área de 120 mil m2 em Belém, PA. Estaleiro pequeno e dedicado à construção

de embarcações fluviais e montagens de estruturas metálicas para a

construção civil e industrial.

47

ERIN: Fundado em 1971, com sede em Manaus-AM, fabrica embarcações em

aço, alumínio e executa obras de calderaria e estruturas para setor industrial.

Área total de 60 mil m2.

Há 3 novos estaleiros com implantação anunciada: Estaleiro da Bahia (EDB),

formada pelos grupos OAS, Setal e Piemonte, Jurong, no ES, e STX, em

Quissamã, RJ.

3.4.2. NAVIPEÇAS NO BRASIL

Na segunda metade dos anos 2000 a demanda do setor naval abriu novas

perspectivas para as empresas que fornecem peças para os navios, as

chamadas navipeças. Conforme demonstrado acima a maior parte da demanda

de navios é proveniente das encomendas vinculadas ao setor de petróleo

(Petrobras e Transpetro). No entanto, não é tarefa trivial aproveitar as

oportunidades que estão sendo geradas. A produção de navios no Brasil pode

ser realizada importando-se partes peças e componentes em pacotes

tecnológicos provenientes do exterior. A opção pela criação de vantagens

competitivas pode também ser uma estratégia mais virtuosa para a inserção

internacional da indústria brasileira.

A produção de um navio de grande porte não é realizada propriamente em uma

linha de produção. Segundo Stupello et.all (2006) a produção naval utiliza o

conceito de Tecnologia de Grupo onde a seqüência de trabalho é realizada em

oficinas com máquinas e pessoal específicos. Os navios são comumente

construídos em blocos ou anéis porque geralmente há limitações de espaço

físico próximo ao mar. O estaleiro torna-se mais produtivo quando menor o

tempo de montagem de um navio. A velocidade da manufatura está fortemente

associada à gestão do processo de montagem e a coordenação no

fornecimento das peças necessárias para a construção da embarcação.

A maior parte do trabalho de um estaleiro é a montagem dos grandes blocos e

a pintura. Segundo Stupello et. all (200x) as atividades de estrutura, tubulação

48

e pintura representam 79% das horas gastas na construção de um navio

petroleiro. Um dos ativos mais importantes de um estaleiro é o seu dique

(carreira ou flutuante) e os processos e equipamentos envolvidos na

construção dos blocos. Estes processos envolvem basicamente o trabalho com

o aço e são os seguintes: desempeno e estreitamento; marcação e corte;

conformação; soldagem e proteção. No entanto, a atuação das empresas de

construção naval se aproxima muito aos do padrão de atuação dos EPCistas e

das empresas de projetos navais.

A coordenação entre os estaleiros e os produtores de peças para navios é um

elemento central da competitividade da indústria naval de um país. A gestão da

cadeia de produção envolve não apenas a qualidade dos produtos oferecidos e

a necessidade de certificação da produção como também o planejamento de

longo prazo para que a entrega das partes peças e componentes seja feito sem

atrasos. Neste sentido o papel dos projetistas, das empresas de engenharia,

também conhecidos como EPCistas torna-se central. Os novos projetos a

introdução de inovações organizacionais e tecnológicas com a redução de

custos e prazo de fabricação é especialmente relevante na produtividade dos

estaleiros. Geralmente a contratação dos projetos e dos EPCistas define de

forma especialmente relevante a organização da produção e dos fornecedores

do estaleiro.

O termo genérico “navipeças” é utilizado para caracterizar um amplo número

de fornecedores de peças para os navios. Segundo Brito (2006) um navio

petroleiro teria aproximadamente 360 mil peças e o mercado de construção

naval teria aproximadamente 1.000 a 2.500 empresas fornecedoras de peças,

enquanto no setor automobilístico teria em torno de 500 empresas. Na verdade,

as empresas que fornecem peças para o setor naval formam um grupo muito

heterogêneo de empresas que podem ser classificados como sistemistas e

fornecedores de forma geral.

Diversas soluções para o relacionamento entre estaleiros e fornecedores de

peças para a indústria naval tem sido buscadas. A terceirização da produção

de sistemas completos, conhecidas como turnkey contracting tem sido

49

introduzidas para concentrar o fornecimento em um número menor de

sistemistas e evitar muitas interfaces entre diversas empresas. O módulo ou

sistema é portanto fornecido e instalado por uma só empresa que se

responsabiliza pelo funcionamento completo do produto que está sendo

entregue.

As informações de custos de produção de um navio são muito diversas e

variam de país para país de acordo com a escala de produção do estaleiro e

dos custos da mão de obra envolvida. No caso dos estaleiros europeus,

Kanerva (2004) estimou os custos de produção do estaleiro entre 25 e 35% dos

custos totais. Os sistemas marítimos representariam entre 32 e 45% dos custos

totais. Maquinários, aço e outros materiais seriam responsáveis pelo restante

dos custos totais. Estes números demonstram a importância dos sistemistas na

indústria naval.

Além da relevância da participação dos sistemistas na produção da indústria da

construção naval, a experiência internacional mostra que a cadeia de

suprimentos é um importante fator de competição dos países que lograram

liderança na produção de navios no mundo pois neste segmento há uma

grande capacidade de acumular conhecimento para desenvolver inovações no

setor.

Do ponto de vista das oscilações de demanda, a principal variável que afeta

significativamente o setor são as alterações no preço de frete internacional.

Sempre que a renda mundial sofre uma oscilação muito intensa, como, por

exemplo, uma desaceleração ou uma queda muito acentuada como a que

estamos observando por conta da crise do sistema financeiro internacional do

final de 2008, o comércio internacional tende a reduzir de forma especialmente

relevante e isso afeta a formação de expectativas com relação a demanda de

novos navios. O problema é que há uma defasagem entre a formação das

expectativas, a encomenda de novos navios e a entrega dos navios aos

armadores. Esta defasagem pode ser de alguns anos e favorecer o

aparecimento de um hiato muito grande entre a oferta e demanda de novos

navios o que afeta toda a cadeia produtiva.

50

Há, portanto, uma tendência à sobrecapacidade instalada na indústria naval

que é resultante dos ciclos econômicos mundiais e acentuada ainda mais por

conta de políticas públicas que são implementadas em diversos estados

nacionais e justificadas sob os mais variados argumentos: soberania nacional ,

defesa, balança comercial, geração de emprego e renda etc.

A navipeças não está imune a estes ciclos econômicos principalmente porque

a escala de produção é um fator especialmente relevante de competição neste

setor. Nos segmentos de navipeças de maior conteúdo tecnológico muitas

vezes a demanda doméstica não é suficiente para garantir a escala

minimamente rentável de produção. Do ponto de vista da produção mundial

estes fatores favoreceram a concentração da produção nos segmentos de

maior conteúdo tecnológico como no caso dos sistemas de propulsão de

navios de grande porte (ex. motores e hélices). Em outros segmentos,

entretanto, os problemas de escala e a da sazonalidade da demanda são

resolvidos via flexibilização e diversificação das empresas. Ou seja, dada a

“core competence” da empresa, ela atua em diversos segmentos industriais e

reduz a dependência do setor naval.

A navipeças não é o único, mas é um elo importante na geração de novas

tecnologias na indústria. Bitzer e Hirschhusen (1997) argumentam que há

economias de aglomeração originadas da cooperação entre as firmas e a

necessidade de fornecimento “just in time” de sistema de blocos já pré

moldados. Muitos estaleiros europeus sobreviveram à concorrência dos países

orientais como a Coreia e Cingapura por conta de vantagens de aglomeração.

O exemplo mais citado na literatura é a liderança da Noruega na produção de

navios off-shore. A especialização da indústria norueguesa as tecnologias

envolvidas no ciclo do produto e a participação ativa dos fornecedores no

projeto e na construção garantiram ao longo competitividade ao longo do tempo

nesta indústria.

Analisando a indústria naval no Brasil e a relação entre as firmas brasileiras e

norueguesas Favarin et.all (2008) argumentam que a compra de de projetos

realizados pelos estaleiros brasileiros nos anos 90 impulsionou a importação de

51

normas equipamentos e know-how norueguês, tornando o setor naval brasileiro

dependente deste padrão. Segundo os autores, não há perspectivas de

emparelhamento para o Brasil, pois, neste tipo de acordo, a indústria brasileira

teria se colocado em uma posição eternamente atrasada tecnologicamente. A

importação de pacotes tecnológicos não cria inteligência na indústria e

determina um padrão tecnológico dependente do país líder e a mercê das suas

conveniências.

Na indústria naval, as vantagens locacionais são também especialmente

relevantes para a indústria conseguir aproveitar ganhos relativos à de escala

de produção e às economias de aglomeração dos seus fornecedores. Grande

parte dos fluxos de comércio no mundo é realizada entre os países

desenvolvidos e os países asiáticos. É absolutamente plausível, portanto, que

a indústria naval com maior escala de produção e com maior capacidade de

especialização esteja localizada próxima das principais rotas de comércio do

mundo.

Nos estaleiros mundialmente mais competitivos a gestão de fornecedores e o

planejamento de montagem do navio têm especial relevância pois a indústria

naval tem se transformado em uma industria de montagem. Estima-se que

grande parte do valor adicionado de um navio é montada pelos

sistemistas/fornecedores no pátio dos estaleiros. O fornecimento de sistemas já

prontos viabiliza uma terceirização de diversas atividades. Neste tipo de

produção, mais padronizada e de maior escala o valor gasto pelos estaleiros na

compra do sistema de propulsão e geração de energia supera o valor gasto

nas placas de aço e tubos.

Para realização deste trabalho foram entrevistadas 30 empresas nacionais e

estrangeiras que produzem peças para a indústria naval brasileira. A escolha

destas empresas não seguiu um critério especifico, mas procurou-se

entrevistar empresas fornecedoras de diversas partes de um navio. Nas

entrevistas procurou-se mapear a estratégia da empresa por meio do seu

produto produzido e o destino do seu produto (para qual setor industrial que a

empresa fornece). Um resumo deste mapeamento encontra-se na Quadro A_1.

52

De forma geral observa-se que nos segmentos de maior diferenciação de

produto a oferta de peças para a construção de navios no Brasil é dominado

por multinacionais ou então a necessidade de suprimento é proveniente do

exterior. Este é o caso dos segmentos de propulsão e governo das

embarcações. A produção de motores, eixos, hélices, leme e comando são

limitados no Brasil por conta da escala de produção. As possibilidades de

produção local podem ser pequenas. Este é o caso de produtores como a

MAN-Diesel e a Rolls-Royce fornecem todo o sistema de propulsão, desde a

concepção, projeto, planejamento, englobando motores principais, grupos

diesel geradores, e pacote de propulsão com eixo e hélice. Neste segmento

destaca-se a produção de motores da estatal na área nuclear a Nuclep.

Em alguns segmentos como o de energia, que engloba geradores de diesel,

quadros, painéis a produção local é mais competitiva. Na fabricação de

motores a diesel a produção local é feita, por exemplo, por multinacioanis como

a Cummins. A Norte Americana Cummins produz motores a diesel para

diversas firmas de segmentos do setor industrial como automotivo (Volkswagen,

Ford, Agrale) e industrial (CNH, Dinapac, Próton, Terex, Iplav). No setor naval

ela produz motores menores voltados para iates, barcos de pesca esportiva,

traineiras, equipamentos militares, embarcações comerciais e outras. Algumas

empresas nacionais, como a Stemac, são fornecedoras de produtos como

geradoras a diesel, sistemas de controle de força etc.

A produção de bens para acomodação dentro dos navios é também

plenamente viável para produzir domesticamente. Empresas brasileiras como a

Deconav produzem móveis para navios e são especializadas neste segmento.

Investimento em máquinas e equipamentos para produção de divisórias pode

tornar viável a produção no país. Empresas multinacionais como a Dânica

Termindústria produzem equipamentos frigoríficos. Equipamentos de

acomodação muito específicos e com dimensões muito particulares podem ser

difíceis de serem produzidas no Brasil.

Como no caso da produção de bens para acomodação para navios, as

empresas de capital nacional têm competitividade para produção de bens

53

menos diferenciados ou commodities. Na produção de material elétrico e

hidráulico como cabo, conexos, tubos, conectores, nos segmentos de pouca

diferenciação destaca-se a WEG, produtora de motores elétricos, a

Technomaster que produz equipamentos na área de conversão de energia. A

Ficap que fabrica fios esmaltados, cabos elétricos, cabos de telecomunicação

etc. No segmento de juntas metálicas a empresa Blag produz juntas de

expansão metálica e em borracha. Nos segmentos de commodities várias

siderúrgicas atuam na produção sob encomenda de peças fundidas de aço

como a VDL-Siderurgia. Na produção de aços planos, a Usiminas.

De forma geral as entrevista não tiveram o objetivo de fazer uma lista exaustiva

das firmas fornecedoras de navipeças da indústria naval no Brasil. No entanto

é possível verificar alguns sinais importantes. A escala de produção é um

importante determinante da competitividade mesmo nos segmentos de menor

diferenciação de produto. As firmas diversificam sua produção baseado no

centro de suas competências, ou seja, com a mesma base tecnológica

fornecem solução para diversos segmentos industriais e não apenas para o

setor naval. Esta é uma característica especialmente relevante para a

estratégia de crescimento das firmas no longo prazo e também uma forma de

contornar os problemas de ciclos estruturais da indústria naval. As firmas de

capital nacional são competitivas nos segmentos de menor diferenciação de

produto e nas commodities enquanto que as firmas multinacionais produzem

bens de maior valor agregado e com maior diferenciação de produto onde a

inovação tecnológica é o padrão de competição.

Neste sentido, é possível identificar dois grupos de navipeças de acordo com

sua estratégia competitiva. Nos segmentos de menor diferenciação ou de

produção de commodities como chapas de aço plana ou tubulares,

componentes de metal, válvulas, conexos, tubos, compressores, motores

elétricos, etc. existe um grande número de fornecedores nacionais e

estrangeiros. Os preços neste mercado são determinados por concorrência

entre as firmas no mercado e ligados a capacidade de oferta e demanda. As

firmas de capital nacional concentram-se neste mercado.

54

No segundo grupo de navipeças estão os sistemistas e as firmas que

produzem máquinas e equipamentos para o setor naval. Neste segmento a

concorrência é oligopolista, as tecnologias são proprietárias e a necessidade

de redes para prover assistência técnica no mundo inteiro é uma barreira à

entrada especialmente relevante. Os preços são administrados e a oferta

mundial é relativamente rígida no curto prazo. O exemplo típico deste mercado

é de produção de motor dois tempos para navios que são produzidos por duas

multinacionais a MAN-Diesel e a Wartsila.

No setor naval o investimento direto estrangeiro (IDE) das navipeças tem sido

um dos mecanismos principais no processo de internacionalização das

atividades produtivas. O IDE também tem desempenhado papel relevante na

internacionalização das atividades tecnológicas. No caso de segmentos da

indústria naval como o de motores e propulsão, o esforço inovador das

empresas são extremamente concentradas nos países desenvolvidos como a

Noruega por exemplo. De Negri (2006) mostra que esta é uma das razões

pelas quais a importação de tecnologias dos países centrais pode ser um

mecanismo importante de desenvolvimento tecnológico dos demais países.

Segundo Dunning (1994), no final dos anos 80, mais de 80% dos gastos

mundiais em P&D estavam concentrados em cinco países desenvolvidos. Além

da concentração geográfica, as atividades inovadoras estão também muito

concentradas em um pequeno número de grandes corporações. As

capacitações tecnológicas das ETNs são uma das vantagens específicas que

possibilitam a essas empresas superar os custos e os riscos de competir em

outros países e mesmo desafiar consolidados produtores domésticos com uma

entrada por meio da criação de nova capacidade produtiva (Hymer, 1976).

Essas características, mais uma vez, ressaltam a importância dessas

corporações e conseqüentemente, do IDE, como canais preferenciais de

transferência de tecnologia para os países em desenvolvimento. Este é o

exemplo da indústria naval no Brasil, particularmente do setor de navipeças.

Segundo De Negri (2006), a propensão da firma a internalizar a produção das

novas tecnologias no seu próprio país seria maior do que no caso de produtos

55

ou tecnologias maduras. 11 Assim, o desenvolvimento tecnológico se daria no

mercado de origem, de onde a firma começaria a exportar o novo produto. Com

o amadurecimento da tecnologia, o próximo passo na internacionalização da

empresa seria a produção daquele bem em outros países. Segundo essa visão,

as atividades de P&D nos países receptores do IDE estariam restritas a

adaptações de produtos – para atender às especificidades da demanda – e de

processos produtivos – em virtude das diferenças nos fatores produtivos dos

países. No entanto, o ciclo do produto tem se tornado altamente comprimido,

com empresas engajadas em projetos de inovação quase simultânea nos seus

principais mercados. Desse modo, as firmas estariam agora acessando

vantagens tecnológicas nas mais diferentes localizações, movimento facilitado

pelas tecnologias da informação que reduzem os custos de coordenação das

atividades inovadoras. Cantwell (1995), por exemplo, encontra evidências de

um movimento de globalização da atividade inovadora entre as ETNs. Para ele,

hoje essas empresas procuram explorar as vantagens tecnológicas dos

diversos países, tornando suas atividades inovadoras cada vez mais

internacionalizadas.

Em certa medida, isso já era esperado, dada a posição de liderança ocupada

pelas transnacionais em termos da produção global de tecnologia e suas

reconhecidas vantagens competitivas e tecnológicas sobre as empresas

uninacionais dos países em desenvolvimento. Entretanto, De Negri (2006)

mostra que a proeminência se deve a alguns poucos fatores, tais como

tamanho das subsidiárias, setor de atuação e inserção nos mercados externos.

De modo geral, as empresas estrangeiras nos países latino-americanos são

maiores do que as empresas domésticas, estão concentradas em setores mais

intensivos em tecnologia e são mais inseridas no comércio internacional. Se

controlarmos esses fatores, desaparece a superioridade das estrangeiras em

relação às nacionais no que diz respeito à propensão à realizar investimentos

em P&D. Mais do que isso, quando comparamos firmas similares no que diz

respeito a essas e outras características, observamos que as empresas

11 Vernon, R. (1995)

56

estrangeiras são menos propensas e realizam menores investimentos em

pesquisa do que as domésticas.12

De Negri (2006) argumenta também que existem diferença entre países latino-

americanos na atração de investimento em P&D. No Brasil, as filiais de

multinacionais investem mais em pesquisa – como proporção do faturamento –

do que as filiais argentinas e mexicanas. Mais uma vez, essa diferença

permanece significativa mesmo quando comparamos empresas estrangeiras

similares nos mesmos setores de atividade. Esses fatos sugerem, segundo a

autora, a existência de uma relação positiva entre o esforço tecnológico

empreendido pela economia doméstica e aquele realizado pelas transnacionais

instaladas nesses países. Pode-se postular várias hipóteses para explicar essa

correlação positiva. Podem existir efeitos de transbordamento derivados da

atuação das multinacionais ou, ao contrário, o próprio investimento em P&D

das empresas domésticas pode ser um fator adicional a atrair o investimento

estrangeiro em pesquisa. Também podemos argumentar que as mesmas

variáveis exógenas afetam tanto a propensão de empresas domésticas quanto

das empresas estrangeiras a investir em P&D nos países analisados. Nesse

sentido, argumentamos que além do tamanho da subsidiária e do seu setor de

atuação, algumas características locacionais dos países podem contribuir para

explicar a maior ou menor propensão das multinacionais a realizar

investimentos em pesquisa nos países receptores.

12 Ver Araújo (2005)

57

4. FIRMAS COM POTENCIALIDADES PARA REERGUER O SETOR DE

NAVIPEÇAS NO BRASIL

Favarin et. all. (2008) levantaram um importante argumento vinculado a uma

estratégia de reconstrução do setor de navipeças no Brasil. Segundo os

autores as competências das firmas industriais brasileira no setor metal-

mecânica poderiam ser usadas para reconstruir o setor de produção de peças

para navios em bases mais competitivas. Empresas com competências na área

de engenharia e que investem em P&D conseguiriam alavancar vantagens

competitivas em projeto, melhoria contínua de processos e inovações de

produtos. Do ponto de vista metodológico os autores estudaram as

competências da indústria metal mecânica no Brasil e cruzaram as

competências nesta indústria com as necessidades da indústria de navipeças.

Argumenta-se que o setor metal-mecânico no Brasil apresenta todas as

competências necessárias a produção de peças para navios exceto na

confecção de circuitos elétricos, conforme se apresenta no Quadro 4.1.

Quadro 4.4

Competências da Metal Mecânica no Brasil e Necessidade para Navipeças Petal-mecânica possui? Importância para

navipeças

Fundição muito muito alta

Usinagem muito Muito alta

Precisão muito alta

Montagem muito alta

Conformação muito média

Soldagem muito média

Pintura muito média

Corte muito baixa

Comando muito média

Confecção de circuitos elétricos terceirizada baixa

Montagens elétricas muito média

Fonte: Favarin et.all. (2008).

58

O trabalho de Favarin et.all. (2008) utiliza dados setoriais para identificar as

competências da indústria metal-mecânica no Brasil. É possível, no entanto,

aprofundar a análise feita pelos autores a partir de informações sobre as

empresas. Quantas empresas são líderes e buscam acumular conhecimento

novo capaz de reerguer a indústria naval em bases mais competitivas? Dentre

as mais de 1000 empresas fornecedoras para o setor naval, segundo

informações da ABIMAQ, quantas já fazem um esforço inovativo capaz

produzir de forma competitiva par ao setor naval?

Para fazer isso, seguimos dois passos metodológicos. Primeiro identificamos

os setores que são fornecedores de peças para navios. Segundo identificamos

as empresas líderes nestes segmentos e argumentamos que estas empresas

são potenciais fornecedoras de navipeças.

Quadro 4.2

Mapeamento das CNAES que Fornecem Peças para o Setor Naval

Grupo CNAE

Componentes chaves segundo Favarin et.al. (2008)

Setores identificados como Navipeças em Oliveira (2007)

Cadeia produtiva naval segundo Matriz Insumo Produto

248 Tintas 252 Plástico 271 Aço e Derivados 272 Aço e Derivados 273 Aço e Derivados 274 Aço e Derivados 281 Produtos de Metal 282 Caldeira a óleo Produtos de Metal 289 Âncoras e Hélices Produtos de metal

291 Motor principal, bombas, compressores

Bombas, compressores, motores a gás e Diesel, turbinas

Motores e Bombas

292 Guindaste de carga Guindastes e guinchos Guindastes e outros

311 Geradores e motores elétricos

Painéis elétricos; grupo geradores

312 Subestação de transformação

Transformadores

332 Sistemas de automação

Instrumentação

333 Sistemas de automação

Instrumentação Instrumentos e Sist. Automação

Fonte: Elaboração própria a partir de Favarin et. all. (2008) e Oliveira (2007).

59

Para mapear os grupos CNAEs que seriam fornecedores de Navipeças, optou-

se por escolher três trabalhos. O primeiro mapeamento veio dos setores da

metal-mecânica que foi identificado em Favarin et. all. (2008). O segundo foi o

trabalho de Oliveira (2007) realizado para a indústria de petróleo e gás, mas

que contém um mapeamento do que é considerado navipeças. O terceiro foi a

análise da matriz insumo-produto realizado neste trabalho. A comparação

destes três estudos está no Quadro 4.2.

O segundo passo foi então identificar as empresas líderes em cada grupo

CNAEs, utilizando a metodologia proposta neste trabalho. Empresas líderes

neste trabalho são: i) as empresas que inovam produto novo para o mercado e

que exportam com preço prêmio ou, ii) Inovadora de processo novo para o

mercado, exportadora e tem menor (quartil inferior) relação custo/faturamento

no seu setor industrial (Grupo CNAE – 3 dígitos). Desta forma, os critérios aqui

utilizados avançam em relação ao proposto por Favarin et.all. (2008) em duas

direções: i) a análise por firmas não exclui setores que podem ser fornecedores

de navipeças; ii) produz indicadores de escala e gastos em P&D (duas

variáveis chaves no processo de competição neste setor) para um conjunto e

firmas mais homogêneas, classificadas aqui como líderes no seu setor, e que

seriam potenciais fornecedoras ou fornecedoras de navipeças.

As informações sobre estas empresas fornecedoras para navipeças estão na

Tabela 4.1. Foram mapeadas 228 empresas líderes na indústria de

transformação brasileira, nos segmentos fornecedores de peças para navios,

que tem grande potencial de reconstruir a indústria de navipeças brasileira em

bases mais competitivas. Potencialidades nos setores que podem fornecer

navipeças no Brasil. Destas empresas 148 seriam empresas de capital

nacional e 80 seriam de capital estrangeiro. Os gastos em pesquisa e

desenvolvimento como proporção do faturamento é de 0,61%, sendo que este

indicador é maior nas estrangeiras, 0,82%, e menor nas nacionais, 0,37%. Os

gastos em P&D como proporção do faturamento são superiores a 1% nos

setores de fabricação de tintas (248), máquinas e equipamentos (292), motores

elétricos (311), equipamentos de distribuição de energia (312) e fabricação de

equipamentos para automação industrial (333). As empresas líderes neste

60

setor ocupam 286 mestres e doutores em P&D sendo a sua grande, 224, estão

ocupados nas empresas multinacionais.

61

Tabela 4.1 Empresas Líderes nas Indústrias que Fornecem Peças para o Setor Naval

(2005) Empresas Líderes na Indústria

Grupo CNAE Total Nacionais Estrangeiros

Fabricação de tintas, vernizes, esmaltes, lacas e produtos

afins (248)

Número de Firmas 18 8 10Faturamento (MI R$) 4.749,71 1.127,46 3.622,25Gasto em P&D (MI R$) 56,15 29,28 26,87Doutores/Mestres P&D 34 4 30Exportações (MI US$) 126,74 14,86 111,88

Fabricação de produtos de plástico (252)

Número de Firmas 49 33 17Faturamento (MI R$) 6.401,49 3.719,96 2.681,53Gasto em P&D (MI R$) 44,47 18,90 25,57Doutores/Mestres P&D 17 10 7Exportações (MI US$) 225,31 74,29 151,02

Siderúrgicas integradas (271)

Número de Firmas 3 3 0Faturamento (MI R$) 2.474,05 2.474,05 0,00Gasto em P&D (MI R$) 2,85 2,85 0,00Doutores/Mestres P&D 3 3 0Exportações (MI US$) 763,60 763,60 0,00

Fabricação de produtos siderúrgicos - exclusive em

siderúrgicas integradas (272)

Número de Firmas 10 6 4Faturamento (MI R$) 29.586,91 15.788,00 13.798,91Gasto em P&D (MI R$) 66,80 26,11 40,70Doutores/Mestres P&D 70 19 51Exportações (MI US$) 3.460,98 2.566,34 894,64

Fabricação de tubos - exclusive em siderúrgicas integradas

(273)

Número de Firmas 10 8 2Faturamento (MI R$) 2.876,58 815,37 2.061,21Gasto em P&D (MI R$) 8,21 1,21 7,00Doutores/Mestres P&D 8 3 5Exportações (MI US$) 160,64 47,04 113,60

Metalurgia de metais não-ferrosos

(274)

Número de Firmas 7 4 3Faturamento (MI R$) 8.792,59 5.445,01 3.347,57Gasto em P&D (MI R$) 18,68 7,93 10,75Doutores/Mestres P&D 7 1 6Exportações (MI US$) 1.317,19 886,47 430,72

Fabricação de estruturas metálicas e obras de caldeiraria pesada e de tanques, caldeiras

e reservatórios metálicos (281-282)

Número de Firmas 9 9 0Faturamento (MI R$) 697,19 697,19 0,00Gasto em P&D (MI R$) 0,20 0,20 0,00Doutores/Mestres P&D 2 2 0Exportações (MI US$) 21,59 21,59 0,00

62

Fabricação de produtos diversos de metal

(289)

Número de Firmas 19 14 5Faturamento (MI R$) 2.280,53 1.077,67 1.202,87Gasto em P&D (MI R$) 20,27 5,64 14,63Doutores/Mestres P&D 2 1 1Exportações (MI US$) 95,56 72,51 23,05

Fabricação de motores, bombas, compressores e

equipamentos de transmissão (291)

Número de Firmas 33 16 16Faturamento (MI R$) 7.003,29 628,81 6.374,49Gasto em P&D (MI R$) 43,47 2,75 40,73Doutores/Mestres P&D 62 8 54Exportações (MI US$) 776,10 36,28 739,82

Fabricação de máquinas e equipamentos de uso geral

(292)

Número de Firmas 30 18 12Faturamento (MI R$) 921,99 469,13 452,86Gasto em P&D (MI R$) 9,92 5,29 4,62Doutores/Mestres P&D 26 2 24Exportações (MI US$) 28,31 19,76 8,55

Fabricação de geradores, transformadores e motores

elétricos (311)

Número de Firmas 17 14 3Faturamento (MI R$) 1.459,73 865,18 594,55Gasto em P&D (MI R$) 16,83 14,46 2,37Doutores/Mestres P&D 4 2 2Exportações (MI US$) 98,31 46,16 52,14

Fabricação de equipamentos para distribuição e controle de

energia elétrica (312)

Número de Firmas 8 3 4Faturamento (MI R$) 4.377,68 127,86 4.249,82Gasto em P&D (MI R$) 144,41 1,95 142,46Doutores/Mestres P&D 45 1 44Exportações (MI US$) 171,73 2,05 169,68

Fabricação de aparelhos e instrumentos de medida, teste

e controle - exclusive equipamentos controle de

processos industriais (332)

Número de Firmas 10 7 4Faturamento (MI R$) 627,98 308,40 319,58Gasto em P&D (MI R$) 3,09 1,92 1,17Doutores/Mestres P&D 0 0 0Exportações (MI US$) 23,19 4,88 18,32

Fabricação de máquinas, aparelhos e sistemas

eletrônicos dedicados a automação industrial e controle

do processo produtivo (333)

Número de Firmas 4 4 0Faturamento (MI R$) 82,83 82,83 0,00Gasto em P&D (MI R$) 4,76 4,76 0,00Doutores/Mestres P&D 6 6 0Exportações (MI US$) 0,13 0,13 0,00

Fonte: Elaboração própria a partir da PINTEC, PIA e SECEX.

63

5. INSTRUMENTOS DE POLÍTICA PARA O SETOR NAVAL BRASILEIRO

Uma relação detalhada de políticas públicas para a CN já foi apresentada em

publicação anterior da ABDI (ABDI/CGEE, 2008). Esta seção pretende apenas

recapitular os aspectos mais relevantes, bem como complementar e atualizar

as informações.

O primeiro aspecto a se destacar é o financiamento. Um dos principais

instrumentos de política para a CN no Brasil é o Fundo de Marinha Mercante

(FMM), cujo objetivo é proporcionar financiamento de longo prazo a

empreendimentos na indústria naval brasileira. Os fundos constituídos para

financiar a construção e aquisição de embarcações provêem da tributação

incidente sobre as tarifas de frete recolhidas pelo governo junto aos armadores.

Ela é denominada Adicional ao Frete para a Renovação da Marinha Mercante

(AFRMM).

O AFRMM cobrado de navios brasileiros tem uma parcela importante destinada

a contas vinculadas das empresas de navegação, que podem ser utilizados

para a construção, reparo ou conversão de embarcação em estaleiro brasileiro,

bem como amortizar dívidas junto ao FMM. O AFRMM cobrado de

embarcações estrangeiras é totalmente destinado ao FMM.

Três por cento da parcela do produto da arrecadação do Adicional ao Frete

para a Renovação da Marinha Mercante (AFRMM) que cabe ao FMM são

destinados ao Fundo Setorial de Transporte Aquaviário e Construção Naval –

CT Aquaviário, e financiam pesquisas voltadas para o setor.

O FMM é gerido pelo BNDES, mas outras instituições financeiras federais,

como o Banco do Nordeste, Banco da Amazônia e Banco do Brasil, também

estão habilitadas a atuar. Segundo informações do SINAVAL (2008), 154 novas

construções, cujas prioridades de financiamento foram concedidas pelo FMM,

em setembro de 2008, representam financiamentos de US$ 4 bilhões, 90% dos

investimentos totais. As plataformas e navios sonda não contam com o FMM, e

64

dependem de financiamentos. Ferraz et al. (2002) criticam o fato de que os

incentivos para o uso do FMM não estão associados a requisitos de eficiência.

O segundo aspecto que merece destaque na questão das políticas é a

proteção ao mercado de transporte marítimo de cargas na cabotagem, na

navegação fluvial, bem como a navegação de apoio marítimo e portuário,

restrita aos navios brasileiros. Um benefício da proteção diz respeito à

expansão do limite de afretamento de embarcações estrangeiras para

empresas que constroem navios no Brasil.

Em 2007, a indústria de CN foi inserida nos objetivos nos objetivos do

Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), como um dos setores de

maior relevância para o cumprimento dos objetivos estratégicos de geração de

emprego e renda.

Outro aspecto extremamente relevante do ponto das políticas públicas são as

compras governamentais. Conforme apresentado na seção sobre os estaleiros

brasileiros, a demanda do setor de petróleo, e mais especificamente da

Petrobras/Transpetro propiciaram a retomada da atividade de CN. Em maio de

2008, durante o lançamento do Plano de Desenvolvimento Produtivo (PDP), o

governo anunciou a contratação – pela Petrobras – de 146 novas embarcações

de apoio às suas atividades offshore. As encomendas integram o Plano de

Renovação da Frota de Embarcações da companhia e serão feitas à indústria

naval brasileira ao longo dos seis anos seguintes. A indústria naval e de

cabotagem também foi incluída no PDP.

A primeira licitação já estava em andamento no momento da divulgação, e

prevê a contratação de 24 embarcações e já está em andamento. As demais

serão feitas até 2014, com prazos contratuais de oito anos. Todas as

embarcações, uma vez construídas, serão afretadas à Petrobras pelas

empresas licitantes. O conteúdo nacional de toda a nova frota deverá alcançar,

por contrato, entre 70% e 80%, dependendo do tipo de embarcação.

Das 146 embarcações programadas, 54 serão empregadas no manuseio de

âncoras de grande porte, dez nas atividades de reboque e 64 em atividades de

65

suprimento. Além dessas, serão contratadas 18 embarcações voltadas para

operações de recolhimento de óleo exigidas pelo Instituto Brasileiro do Meio

Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA) para cobertura das

áreas de exploração e produção de petróleo e gás natural.

No que diz respeito à tecnologia naval, a Petrobras e Transpetro financiam

pesquisas de instituições de pesquisa contempladas pelo CT Aquaviário,

reunidas no Projeto Zero, um “programa de desenvolvimento tecnológico da

construção naval brasileira”, com “ações estratégicas para a promoção da

competitividade internacional”. Merece destaque um projeto de benchmarking

internacional para indicadores de desempenho na CN.13

13 No que diz respeito a políticas industriais praticadas no exterior, um estudo de caso interessante é o norte-americano. Nos Estados Unidos, a CN é estratégica em função não só da navegação mercante, mas principalmente devido à produção de embarcações militares. Em 2004, o governo norteamericano contratou a First Marine International para desenvolver um benchmarking junto a estaleiros estrangeiros, e avaliar a situação e deficiências da indústria estadunidense. Parte dos resultados está publicada no relatório Global Shipbuilding Industrial Base Benchmarking Study, de maio de 2005. Para o First Marine International, existe uma relação direta entre a adoção best practices e o aumento da produtividade: Com base em uma metodologia do First Marine International – mencionada anteriormente no texto – os estaleiros são classificados em 5 níveis, sendo 1 o menos sofisticado tecnologicamente, e 5 representando o estado da arte. Não obstante a sofisticação em alguns processos específicos, na média os estaleiros norte americanos encontravam-se em situação inferior aos principais players mundiais. O mercado dos EUA é particular, visto que o Departamento de Defesa estabelece contratos que garantem o custo mais uma margem para os estaleiros. Logo, os incentivos para a redução de custos é reduzida. Entre os principais vilões para a elevação de custos estão: começar uma construção com design imaturo, atrasos nos cronogramas de entrega de materiais e outros, mão de obra inexperiente, e quedas na produtividade decorrentes da construção de novas instalações e introdução de novas séries de embarcações. Com base nos resultados do projeto, o Vice Secretário de Defesa (Política Industrial - Deputy Under Secretary of Defense (Industrial Policy) – ODUSP(IP), no original) propôs o Shipbuilding Industrial Base Investment Fund (SIBIF) com o objetivo de financiar uma série de melhorias na CN (ver Quadro A_2)

66

6. CONCLUSÕES

Este trabalho teve o objetivo de identificar como as firmas industriais do setor

naval no Brasil acumulam conhecimento novo para competir. Para fazer isso,

na seção 2 do relatório identificamos as estratégias competitivas das firmas dos

países que se tornaram líderes na produção naval nas últimas décadas. Em

seguida, mapeamos a cadeia produtiva do setor naval brasileiro e as principais

características das firmas com base nas informações da PINTEC, RAIS,

SECEX. Para aprofundar a análise, caracterizamos a demanda do setor naval

no Brasil, examinamos a capacidade de oferta, identificando os principais

estaleiros brasileiros, e analisamos a produção do setor de navipeças no Brasil.

Identificamos também quais os grupos da CNAE que são mais demandados no

fornecimento de navipeças e neles apontamos o número de empresas líderes e

suas características. Argumentamos que estas empresas têm potencialidades

para reconstruir a produção naval no Brasil de forma mais competitiva.

Para efeito de síntese, concluímos:

1- A demanda do setor naval brasileiro está fortemente associada a

compras que são realizadas pelo Governo Federal por intermédio da

PETROBRAS. Neste sentido, a grande oportunidade para o setor naval

no Brasil estaria vinculado a especialização da produção voltada para a

produção de petróleo offshore. Tudo indica, portanto, que a política para

o setor naval brasileiro tem que estar integrada à política industrial de

exploração das reservas petrolíferas do pré-sal.

2- A demanda da indústria naval brasileira está sendo impulsionada desde

2000 pelas compras do setor de petróleo e gás. Os indicadores das

firmas do setor naval em 2005 mostram que não há uma estratégia

robusta de inovação tecnológica nos setor. A experiência internacional

mostra que a competição neste segmento é fortemente associada à

investimento em conhecimento, P&D e laboratórios especializados para

desenvolver novas tecnologias de processo e produto. A estratégia de

inovação e de criação de competências na produção internacional foi

observada tanto nos estaleiros quando no setor de navipeças. A

67

retomada da indústria naval no Brasil não tem sido acompanhada pela

melhoria dos indicadores de esforço tecnológico das firmas. Isso parece

indicar que o desenvolvimento deste setor no Brasil tem sido feito sem

uma estratégia voltada para a criação de competência capaz de colocar

o Brasil de forma competitiva no mercado internacional.

3- A indústria brasileira possui competências acumuladas capaz de

reerguer de forma competitiva a produção naval no Brasil associada à

produção de petróleo e gás offshore. As competências da indústria no

Brasil estão associadas às capacitações disponíveis na engenharia que

estão presentes em diversas firmas de capital nacional e estrangeiras da

indústria brasileira. Para que estas competências sejam aproveitadas é

necessário que a política industrial de exploração das reservas

petrolíferas do pré-sal atenha-se, no setor naval, para questões como:

a. Há uma fragilidade especialmente relevante nos mecanismos de

financiamento as atividades de P&D e a articulação universidade

empresa. Todos os países que se tornaram líderes na produção

naval possuem centros de pesquisa e laboratórios especialmente

montados para atender a produção naval.

b. Nas primeiras etapas da produção industrial naval as firmas

brasileiras têm forte dependência da importação de partes peças

e componentes dentro dos pacotes tecnológicos vindos do

exterior. Compras de pacotes tecnológicos têm que vir

associados à transferência de tecnologia e capacitação de

empresas brasileiras (inclusive a formação de joint ventures).

Este círculo de dependência pode ser quebrado somente com a

capacitação tecnológica das firmas e criação de capacidade na

engenharia local. Do ponto de vista da engenharia, há firmas com

características para desenvolvimento local de capacitações e a

PETROBRAS pode ter um papel relevante na construção destas

capacitações, inclusive utilizando suas capacitações em

engenharia.

c. A escala de produção e a desarticulação da rede de fornecedores

sempre serão os grandes desafios da produção naval no Brasil. O

custo de entrada associado a desenvolvimento, realização de

68

ensaios e certificação também são especialmente relevantes. A

produção nacional de navipeças depende da elaboração de

projetos de navios e condições de fornecimento no mercado

nacional com garantia de volume de compras.

69

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABDI/CGEE. Construção naval: breve análise do cenário brasileiro em 2007.

Brasília: ABDI/CGEE, 2008.

BARBOZA, T. L. O atual cenário da construção naval civil e militar no

mundo, incluindo o subsenário brasileiro. 2004. Disponível em

<http://www.emgeprom.mil.br/cenario_construcao_naval.pdf>. Acesso em

5 Fev. 2009.

BOTELHO, M. F. Indústria de construção naval: uma necessidade

estratégica de desenvolvimento. 2007. Monografia (Curso de Política e

Estratégia Marítimas) – Escola Superior de Guerra, Rio de Janeiro, 2007.

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2006.

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públicas. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, Out.

2008.

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COPPE. Indústria naval brasileira: situação atual e perspectivas de

desenvolvimento. In: Programa de capacitação tecnológica da indústria

naval. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, 2006.

70

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FERRAZ, J. C. et al. Estudos da competitividade de cadeias integradas no

Brasil: impactos das zonas de livre comércio. Cadeia: Indústria Naval.

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HAGUENAUER, L., L. D. BAHIA, P. F. D. CASTRO e M. B. RIBEIRO.

Evolução das Cadeias Produtivas Brasileiras na década de 90.

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acessado em setembro 2008.

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ECONÔMICO (OCDE). Compansated gross ton (CGT) system. Paris:

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ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO (OCDE). The shipbuilding industry in China. Paris:

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Disponível em

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%20Din%C3%A2mica/CEGN%20-

%20Avalia%C3%A7%C3%A3o%20do%20desempenho%20financeiro%20

dos%20estaleiros%20mundiais%20a%20partir%20de%20diferentes%20e

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Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.

SINAVAL. Balanço 2008. Rio de Janeiro: SINAVAL, 16 Dez. 2008.

72

8. ANEXOS

Tabela A_1 Balança Comercial do Setor Naval Brasileiro

Ano Valor exportado Valor importado Saldo

2000 8.499.134 13.964.739 -5.465.605

2001 37.853.398 35.957.422 1.895.976

2002 9.339.116 56.270.955 -46.931.839

2003 8.302.701 115.305.655 -107.002.954

2004 1.265.459.301 14.235.324 1.251.223.977

2005 194.203.147 21.924.377 172.278.770

2006 29.721.184 23.399.545 6.321.639

2007 723.643.868 52.777.985 670.865.883

Fonte: MDIC / SECEX.

Tabela A_2 Países de Destino das Exportações Brasileiras

2000 2007

Destino Valor Valor

percentualDestino Valor

Valor percentual

Estados unidos 2.374.905 27,9% Paises baixos (holanda)

556.170.549 76,9%

Bangladesh 2.023.173 23,8% Cingapura 99.201.080 13,7% Bahamas 1.871.120 22,0% Estados unidos 51.479.718 7,1% Malta 1.500.000 17,6% Reino unido 2.709.027 0,4% Reino unido 300.000 3,5% Liberia 2.300.000 0,3% Angola 173.823 2,0% Colombia 2.118.375 0,3% Argentina 73.495 0,9% Angola 1.897.469 0,3% Uruguai 53.091 0,6% Noruega 1.860.511 0,3% Paraguai 32.152 0,4% Romenia 1.730.896 0,2% Grecia 20.000 0,2% Jordania 705.234 0,1% Demais países 77.375 0,9% Demais países 3.471.009 0,5%

73

Tabela A_3 Países de Origem das Importações Brasileiras do Setor Naval

2000 2007

Origem Valor Valor

percentual Origem Valor

Valor percentual

Estados unidos 5.634.563 40,3% Estados unidos 14.168.735 26,8% Reino unido 2.757.416 19,7% Italia 13.841.958 26,2% Canada 1.690.539 12,1% Canada 10.987.320 20,8% Dinamarca 1.251.365 9,0% Paises baixos 4.341.339 8,2% Japao 1.125.759 8,1% Reino unido 2.601.146 4,9% Italia 634.595 4,5% Noruega 1.980.848 3,8% Franca 321.884 2,3% Japao 1.134.325 2,1% Alemanha 161.843 1,2% Franca 832.369 1,6% China 122.271 0,9% China 698.318 1,3% Noruega 85.887 0,6% Argentina 546.226 1,0% Demais países 178.617 1,3% Demais países 1.645.401 3,1%

Tabela A_4

Principais Produtos Exportados

Ano NCM Descrição Valor

2000

89012000 navios-tanque 5.394.293

89080000 embarcacoes e outs.estruturas flutuantes p/demolicao 1.450.000

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 941.075

89039900outs.barcos/embarcacoes de

recreio/esporte,incl.canoas 516.012

89031000 barcos inflaveis 48.305

89079000 outros estruturas flutuantes 38.289

89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 36.785

89019000outs.embarcacoes p/transp.mercadorias ou

pessoas/mercad 27.445

89020010barcos de pesca,navios-

fabricas,etc.comprimento>=35m 16.753

89040000 rebocadores e barcos p/empurrar outs.embarcacoes 12.000

2007

89052000 plataformas de perfuracao/exploracao,flutuantes,etc. 561.334.492

89059000 barcos-farois/quindastes/docas/diques flutuantes,etc. 93.500.000

89051000 dragas 27.398.500

89069000 outros embarcacoes 24.492.997

89069000 outros embarcacoes 24.492.997

74

89069000 outros embarcacoes 24.492.997

89019000outs.embarcacoes p/transp.mercadorias ou

pessoas/mercad 7.018.436

89039900outs.barcos/embarcacoes de

recreio/esporte,incl.canoas 4.679.200

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 3.861.481

89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 680.896

Tabela A_5 Principais Produtos Importados

Ano NCM Descrição Valor

2000

89079000 outros estruturas flutuantes 5.353.654

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 3.574.352

89039900 outs.barcos/embarcacoes de

recreio/esporte,incl.canoas 3.083.697

89080000 embarcacoes e outs.estruturas flutuantes p/demolicao 429.606

89060000 outros embarcacoes 399.582

89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 376.904

89059000 barcos-farois/quindastes/docas/diques flutuantes,etc. 281.647

89031000 barcos inflaveis 173.814

89071000 balsas inflaveis 116.836

89020090 outros barcos de pesca,navios-fabricas,etc. 116.800

2007

89039900 outs.barcos/embarcacoes de

recreio/esporte,incl.canoas 19.490.130

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 17.163.241

89079000 outros estruturas flutuantes 5.647.986

89051000 dragas 4.000.000

89069000 outros embarcacoes 3.510.392

89031000 barcos inflaveis 1.359.191

89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 690.160

89059000 barcos-farois/quindastes/docas/diques flutuantes,etc. 419.085

89071000 balsas inflaveis 337.665

89020090 outros barcos de pesca,navios-fabricas,etc. 85.848

75

Tabela A_6

Características das Firmas no Setor Naval Brasileiro

Indicador Tipo de empresa

Seguidoras Frágeis Emergentes Total

Nº de empresas 21 83 5 109

Pessoal ocupado 5.084 15.844 527 21.456

24% 74% 2% 100%

Pessoal ocupado médio 242 191 105 197

Salários totais 119 256 8 383 (R$ milhões) 31% 67% 2% 100%

Faturamento 1.059 1.444 26 2.529 (R$ milhões) 42% 57% 1% 100%

Investimento total 51 11 0 62 (R$ milhões) 82% 18% 0% 100%

Exportação total 207 0 0 207 (R$ milhões) 100% 0% 0% 100% Fonte: Pesquisa Industrial Anual (PIA) e SECEX.

Quadro A_1 Exemplos de Navipeças Brasileiras

Empresa Característica Avac Empresa Multinacional, sede US, produtora de Bombas de vácuo,

Manômetros de Vácuo, Sistemas de alto vácuo, Bombas de Difusão , Bombas Turbo molecular, Bombas de anel Liquido, Detectores de Vazamento, Sistemas de Tanque a vácuo, Sopradores , Câmera de vácuo. A empresa foi fundada em 1969 na Califórnia para atender as necessidades de equipamento de alto vácuo da indústria local.

Brodene Dahl Empresa Multinacional, parte do Grupo Dahal, com sede na Dinamarca, onde é líder na produção de tubulações, equipamento de ventilação e de equipamento para produção de petróleo. A empresa fornece equipamentos para toda a indústria com ênfase na petroleira.

BSBA Empresa brasileira, produtora de vários tipos de compressores (refrigerado a ar, sobre reservatório, isento de óleo e de secadores para absorção). Produção destinada uso industrial em vários setores.

Cummins Empresa multinacional com sede nos Estados Unidos produtora de motores a diesel, geradores e componentes para segmentos da indústrias automotiva, naval, mineração e agricultura. A empresa foi criada em 1919, em Indiana (EUA) para produzir de

76

motores estacionários para utilização em agricultura. Durante a II Guerra Mundial, quando a Cummins Engine Co. passou a fornecer motores para o exército norte-americano na Europa, seus motores ganharam espaço no mercado internacional. A Cummins é considerada a maior fabricante independente de motores a diesel mundial com 80 fábricas de motores, geradores e componentes e 5 mil pontos de serviços em 197 países.

PWR Empresa brasileira com participação de capital estrangeiro, que produz equipamentos como válvulas, bombas centrifugas e caldearia pesada para Indústria de Petróleo Gás Mineração e e diversas outros setores da indústria de transformação. A PWR MISSION inicia-se em 1959, com a fundação da Usinape-Usinagens de Precisão S/A. e em seguida associa-se á empresa Mission Manufacturing, de Houston / Texas. Em 1972, a Mission foi incorporada ao grupo internacional TRW, fabricante de equipamentos de avançada tecnologia nas áreas espacial, automotiva e industrial, mudando sua razão social para TRW MISSION. Em 1987, a "Sanson" adquiriu o controle da TRW MISSION no Brasil, assumindo a tecnologia e a fabricação de todos os seus produtos utilizados em pesquisa, perfuração, produção de petróleo e gás. No Brasil a empresa tem a razão social de PWR MISSION Industria Mecânica Ltda.

Rolls Royce Marine

Empresa Multinacional, parte do Grupo Rolls-Royce Group plc com sede na Noruega, desenvolve e fabrica motores de aviões comerciais, militares motores aeronáuticos; marinho sistemas de propulsão e sistemas de energia para a indústria offshore de petróleo e gás e de centrais elétrica. A empresa atende particularmente segmentos de ponta da Indústria Naval, Defesa civil, Aeroespacial e os Mercados de Energia.

Sperre Marine Empresa Multinacional com sede na Suíça que produz Motores Diesel, Turbo Compressores, Bombas, Purificadores de Óleo Mineral, Geradores de água doce e fornece componentes para Indústria naval. O grupo Sperre atua em quatro áreas de negócio: compressores, trocadores de calor de casco e tubo, fundição e cilindros de pressão. A Sperre Industry é o maior fabricante mundial de compressores de ar de partida para uso naval. Hoje, um em cada cinco navios nos oceanos do mundo possui compressores de ar de partida da Sperre. A Sperre oferece também uma grande gama de trocadores de calor. A Sperre Støperi é um dos líderes em fundição na Escandinávia, fornecendo carcaças de ferro . A empresa fornece cilindros de pressão e outras estruturas soldadas, dentro e fora do grupo Sperre para a Europa e Oriente Médio.

Stemac Empresa Brasileira especializada em Sistemas Geradores de Energia tais como; Geradores da Diesel, Geradores a Gás Natural, Carenados e Selenciados, Sistemas de Controle de Força. Atende um mercado diversificado desde hospitais,

77

condomínios, construção civil á empresas de telecomunicação, entre outros. A empresa foi fundada em 28 de dezembro de 1951, sob a denominação de Sociedade Técnica de Máquinas e Acessórios LTDA, a STEMAC iniciou suas atividades comercializando acessórios e peças para automóveis importados e pequenos motores a gasolina.

Thecnomaster Empresa Brasileira que produz equipamentos eletrônicos na área de conversão de energia. Entre os principais produtos estão Acumuladores (Baterias ) Carregadores, Luminárias e Inversores. A empresa fornece equipamentos tanto para Indústria Naval como para habitações.

Tranter Empresa Multinacional, especializada na produção de placas de troca de calor para uma variedade de segmentos industriais e de comercio. No Brasil a empresa tem expandido sua atuação no segmento sucro alcoleiro e atividades off-shore.

Tubexpress Empresa Nacional de distribuição de tubos para a indústria de transformação.

Aalborg Empresa Multinacional com sede na Dinamarca, que produz caldeiras de vapor; Caldeiras de água quente; Caldeiras de fluído térmico; Caldeiras aquatubulares; Recuperação de calor; Economizadores; Acessórios para caldeiras;

Tridente Empresa Brasileira que produz variedade de Bombas (centrífugas, carga, de controle de carga, de carga para navios químicos, de poço profundo, de Incêndio, de combate a incêndio), Geradores, Sistemas de Gás, Sistemas de geração de água para setores Navais Off shore e Industriais. Além disso, a empresa fornece serviços de Engenharia e Consultoria. A Tridente foi a primeira empresa a fabricar no Brasil, Sistemas de Tratamento de Esgotos Sanitários e Separadores de água e óleo para navios e Plataformas de Petróleo.

Ficap Empresa Brasileira que fabrica fios esmaltados, cabos elétricos para baixa, média e alta tensão, cabos de controle, de instrumentação e para telecomunicações. A empresa atua nos mercados de operadoras de telefonia, concessionárias de energia, geração, transmissão e distribuição, na construção civil, indústria naval, química, petroquímica, mineração entre outros.

Deconav Empresa Brasileira especializada em fabricação de móveis e montagens dos serviços de arquitetura para acomodações de navios e plataformas.

Akzo Nobel Multinacional holandesa, considerada a maior na área de pintura e revestimento. È uma das grandes produtoras de produtos da indústria química que atende diversas indústrias.

Balg Empresa brasileira fabricante de juntas expansão metálicas, em borracha, não-metálicas, do tipo Dresser; tubos flexíveis em aço inox e latão; projetos e aplicações especiais. Além disso, a empresa atua na recuperação de juntas de expansão avariadas e dá técnica, instalação e manutenção B-FLEX. A Balg tem na sua

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carteira de clientes nos mais diversos segmentos como: Usinas geradoras de energia elétrica; Indústria de papel e celulose; Indústria química e petroquímica; Estações de tratamento de efluentes; Indústria naval e offshore, ventilação e ar condicionado. Fundada em 1978, a Balg do Brasil Industrial Ltda é uma empresa de capital 100% nacional e é considerada fabricantes de juntas de expansão do mercado brasileiro. A Balg desenvolve soluções para os vários segmentos de mercado como o siderúrgico, naval, papel e celulose, petroquímico, de refrigeração e outros.

Dinatécnica Empresa multinacional brasileira que produz juntas de expansão; tubos flexíveis; suportes de mola; acoplamentos; revestimentos em PTFE; vedações. Atende principalmente nas áreas de petroquímica, química, papel & celulose, siderúrgica, geração de energia, ar condicionado e ventilação, alimentícia e sucro-alcooleira. Possui fábricas em São Paulo (Brasil) e Buenos Aires (Argentina). A Dinatecnica conta com uma participação acionária da 'BOA BKT GmbH' (Alemanha), que por sua vez é proprietária da Tubest (França), SFZ (França), BOA (Suíça) e American Boa (USA), todos fabricantes de juntas de expansão metálicas, foles e tubos flexíveis

Techlabor/TTS Empresa multinacional brasileira com a presença de capital estrangeiro. Atua nas áreas de projeto, desenvolvimento e a fabricação de equipamentos para as áreas naval, petrolífera e industrial; engenharia (engenharia mecânica, gerenciamento de projetos, especificação de sistemas); controle da qualidade; produção (oficina de aço, fabricação mecânica, usinagem e caldeiraria, montagem de campo, oficina elétrica). A Techlabor firmou parceria empresarial com as empresas - norueguesas TTS Marine Cranes e TTS Kocks, ambas do grupo TTS Marine ASA, visando a fabricação no Brasil de guindastes para aplicações navais e offshore.

VDL Siderurgia Empresa brasileira do setor de Siderurgia. Atua na produção e comercialização, sob encomenda, de peças fundidas em aço carbono, aço ligado, aço manganês e ferro ligado em bruto ou usinadas. A VDL Siderurgia fabrica ferro-gusa nodular cinzento e aciaria, material ferroviário, componentes mecânicos, peças de desgaste para britadores mandíbulas e mantos, equipamentos de penetração no solo para aplicação em carregadeiras, escavadeiras, tratores, revestimentos e martelos para moinhos, chapas de desgaste e diversas peças sob encomenda.

Dânica Termoindústria

Empresa multinacional brasileira que atua na produção de termoisolantes. Fornece para indústrias que demandam câmaras frigoríficas, supermercados, construção civil, naval, offshore. A Dânica é uma companhia européia e latino-americana. Sua estrutura está localizada em três regiões globais: Europa, América do Norte, América Central e América do Sul.

WEG Empresa multinacional brasileira que produz motores elétricos.

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Fornece para vários setores industriais que demandam motores elétricos. Líder do mercado de motores elétricos na América Latina e figurando entre os cinco maiores fabricantes do mundo, a WEG exporta para mais de 100 países e conta com filiais e assistência técnica nos cinco continentes.

Usiminas Empresa brasileira produtora de aço. Fornece para todas as indústrias que demandam aço.

Arcelor Brasil Multinacional produtora de aço. Fornece para todas as indústrias que demandam aço. Uma das principais siderúrgicas da América Latina.

Macnor A Macnor é uma empresa de comércio e serviços, que possui em sua linha de representação de equipamentos noruegueses, sistemas de propulsão, de ar condicionado, guindastes e incineradores.

MAN-Diesel Empresa multinacional européia (Alemanha) que atua na produção de motores de ciclo diesel de grande porte para os setores marítimo, offshore e de energia elétrica. Atua na indústria naval, lidera hoje o mercado nos quesitos de maior quantidade e diversidade de modelos, atendendo à faixa de potência de 500 a 97 mil kW – o maior motor Diesel já projetado no mundo. A subsidiária MAN Diesel Brasil, chegou ao Brasil em 1978, responde pela venda e marketing dos produtos de sua matriz no Brasil e Cone Sul. A empresa presta serviços de assistência técnica e manutenção para clientes domésticos e/ou estacionados nesses países.

Wartsila Empresa multinacional finlandesa que produz motores e prestação de serviços para navios e usinas termeléricas para indústria naval. A atuação no país se dá por meio de três áreas de negócio: Power Plants, Ship Power e Services. Em Power Plants, a Wärtsilä é líder na implantação de usinas termelétricas, oferecendo soluções flexíveis de energia em diversos campos. Em Ship Power, a empresa oferece soluções para necessidades de energia e propulsão marítima, assumindo a responsabilidade desde a concepção, durante toda a vida útil da embarcação. Em Services, a Wärtsilä realiza serviços em motores próprios ou de outros fabricantes, sistemas de energia, termelétricas ou serviços marítimos em portos-chave.

Nuclep Empresa estatal brasileira que atua no setor de bens de capital sob encomenda, preferencialmente na área de calderaria pesada; Produz motores para navios, área nuclear e não nuclear, offshore. Criada em 1975.

Enquip Empresa brasileira que fabricação de guinchos hidráulicos, elétricos e pneumáticos para indústria petrolífera (Equipamentos offshore) e indústria naval. Fundada há 24 anos é líder nacional em desenvolvimento e fabricação de guinchos hidráulicos, elétricos e pneumáticos

Gher Grupo de Pesquisa da University of Liège , Bélgica, sobre

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GeoHydrodynamics and Environment Research- Geodinâmica e pesquisa ambiental. O grupo vem realizando estudos sobre os temas acima em várias localidade tais como: Mar do Norte, Mar Negro, Mar de Aral, Sul da China, Golfo Pérsico e Mediterrâneo. A empresa desenvolveu o modelos Mediterraneos de Hydrodinamica nos Projetos EROS 2000 e Euromodel, e a base de dados oceanográfica e Instrumentos de analises com os Projetos Europeus, MERMAIDS, MODB e MEDAR.

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Quadro A_2 Investimentos propostos no SIBIF

PROPOSED SIBIF INVESTIMENTS Thrust Area Project Area Description Investment

Est. (million US$)

Shi

pyar

d R

emed

ies

Design, Engineering and Production Engineering

Design for Production 21,4

Improve the Naval Ship Design Process 8,0Elevate Production Engineering 8,0Enable Enterprise Interoperability of Design/Production Data

20,0

Format Outfit Production Information 1,0Improve Dimensional and Quality Control Tools and Practives

2,0

Production Processes

Eliminate No-Value-Added Production Activity 8,0Expand the Use of Module Building (Outfitting Packages)

5,0

Balance the Use of Technology in Shipyards 2,0Develop and Implement Advanced Material Handling 10,0Develop Production Process Standards 2,0

Organization and Operating Systems

Improve Shipyard Planning and Scheduling Systems 5,0Consolidate/Streamline Production Management Information Systems

5,0

Optimize Manpower and Work Organization 3,0Improve Production Control Processes 5,0

Out

sour

cing

and

S

uppl

y

Shipyard Outsourcing and

Supply Chain Integration

Apply Lean/Six Sigma Tools to Streamline Shipbuilding Supply Chains

6,0

Eliminate Outsourcing Disincentives 0,5Outsourcing Strategies, Including Regionalization and Consolidation of Work

20,0

Enable Supply Chain Data Sharing 1,8

Cus

tom

er F

acto

r

Joint Navy/OSD/Industry

Actions

Stabilize the Navy's Ship Acquisition Strategy - Eliminate Disincentives and Improve Incentives 0,5Streamline Navy Technical Oversight 6,0Change Weight-Based Cost Estimating Relationship 1,0Manage Change Orders to Reduce Productivity Impact 1,5Enable Resource Sharing Among Private/Public Shipyards 0,5Rationalize Desing Rule Methodologies on Naval Ships 5,0

Total 148,2Fonte: First Marine International e ODUSP(IP).