Remuneração_Avaliação_de_Desemepnho

8/2/2019 Remunerao_Avaliao_de_Desemepnho

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Remunerao e

Avaliao de Desempenho

Maria Lucia Paradiso

[email protected]


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Contedo Programtico

1. Cenrio Atual e Gesto de Remunerao

2. Sistemas tradicionais de remunerao x remuneraoestratgica

3. Descrio e anlise de cargos.

4. Avaliao e ordenamento de cargos.

5. Pesquisa salarial.

6. Estrutura salarial e

7. Polticas de administrao de cargos e salrios


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Cenrio Atual e Gesto de Remunerao

Caractersticas do Novo Ambiente de Negcios

1. Competitividade crescente x baixa previsibilidade.

2. Desafios do mercado:

consumidores casa vez mais exigentes; mercados cada vez mais competitivos;

fidelizar clientes x conquistar clientes;

margens menores x novos mercados;

equilibrar receita e despesas;

novos modelos de negcio;

rpida inovao tecnolgica.


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Caractersticas do Novo Ambiente de Negcios

3. Desafios dos gestores de Recursos Humanos

alinhar o capital humano s estratgias da organizao;

reduo de nveis hierrquicos x expectativa de crescimento eprofissional.

profissionais cada vez mais competentes: especializados emultifuncionais;

equilibrar presso por resultados e clima organizacional;

reteno de talentos x rotatividade;

adequao de modelos de gesto e estilos de liderana;

estratgias de remunerao e reconhecimento cada vez maisadequadas.

Cenrio Atual e Gesto de Remunerao


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A Evoluo da Gesto de Remunerao

Gesto de Remunerao e Cenrio Atual

1. Considera o fator empregabilidade.

2. Valorizao do capital intelectual na sociedade doConhecimento.

3. Remunerao e a gesto integrada de Recursos Humanos.

4. Remunerao Estratgica.


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ERA AGRCOLA ERA INDUSTRIAL ERA PS-INDUSTRIAL /SOCIEDADE DOCONHECIMENTO

TECNOLOGIADOMINANTE

Arado animal Mquina Sistemasinformatizados

RECURSOSESTRATGICOS Terra Capital Conhecimento

TRABALHOPRINCIPAL

Agrcola Produo Servios

FORMAORGANIZACIONAL

Familiar Departamental Equipes

CLIENTE Conhecido Desconhecido Parceiro

NATUREZA DAPRODUO

Prpria Massa Individualizada /Customizadas

CONSEQUNCIASDA MUDANA

Negao Traumas Contnua Evoluo
http://xn--gesto_rh_qual_comun_nfase%20projetos_outubro2008-z7d08a.ppt/


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Recrutamento eseleo

Integrao etreinamento

Desempenhona funo

Resultadosesperados

Estratgia

Polticas ediretrizes

Remunerao ebenefcios

Treinamento e

desenvolvimento

Avaliao deDesempenho
http://xn--remunerao_mba%20gesto%20de%20pessoas-58cm6l.ppt/


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Sistemas de Tradicionais Remunerao

Sistemas baseados nas descries de atividades e

responsabilidades de cada funo.A utilizao de instrumentos como descrio de cargos,organogramas e planos de cargos e salrios ofereceestruturao mnima para a gesto de Recursos Humanos eassegura equidade interna e externa.

Tais sistemas no tem acompanhado o ritmo dastransformaes organizacionais.


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Sistemas de Tradicionais Remunerao

Inflexibilidade Tendem a tratar coisas diferentes de formahomognea. No consideram convenientemente aspeculiaridades da empresa.

Falsa objetividade A lgica que fundamenta os sistemastradicionais v a organizao como retratada peloorganograma formal.

Conservadorismo Privilegiam as relaes hierrquicas emdetrimento do foco nos processos crticos e nos clientes.

Divergncia No consideram a viso de futuro e orientaoestratgica da organizao.

Aspectos desfavorveis:


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Sistemas de Remunerao Estratgica

Uma Nova Vantagem Competitiva

... O problema central que os sistemas de remunerao em uso

foram criados para um modelo de empresa que est em extino...Edward E. Lawler

Em empresas mais modernas, com poucos nveis hierrquicos, maior

multifuncionalidade, no faz sentido recompensar a contribuioindividual ou coletiva apenas com base na descrio de atividades edefinio de responsabilidades.


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Remunerao Estratgica

RemuneraoFuncional

Remuneraopor Habilidade

Remuneraopor Competncia

RemuneraoVarivel

Alternativas

CriativasParticipao

Acionria

SalrioIndireto

PrevidnciaComplementar


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Remunerao Estratgica

Alternativas criativas

Remunerao

Varivel

Participao

Acionria

Formas Especiais deRecompensa

Remunerao por

desempenho

Previdncia Complementar

Salrio Indireto

Base daRemunerao Remuneraopor Competncia

Remuneraopor Habilidade

Remunera-

o

Funcional

RemuneraoFixa


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Sistema de Administrao deCargos e Salrios

Descrio de CargosAvaliao de CargosOrdenamento de Cargos

Pesquisa salarial

Estrutura salarialPolticas de ACS


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Sistema de Administrao de Cargos eSalrios

O sistema de Administrao de Cargos e Salrios , basicamente,composto dos seguintes elementos:

1. Informaes sobre os cargos: sob a forma de Descrio de Cargos.Importante para a ordenao dos cargos, atribuir salrios e enquadrarsalrios.

2. Cargos hierarquizados: ordenao de cargos em classes, medianteAvaliao de Cargos, para a definio da estrutura de cargos e faixassalariais.

3. Informaes sobre o mercado: Pesquisa de Salarial e de benefcios,dentre outras prticas de remunerao praticadas pelo mercado.

4. Estrutura salarial: definio de Faixas Salariais correspondentes estrutura de cargos.

5. Poltica salalrial interna: definio de diretrizes, normas e critriosreferentes s estruturas de cargos e salrios, bem como s prticassalariais da organizao, vlidas para contratao, promoo eprogresses.


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Aimplementao de um sistema de Administrao de Cargos eSalrios traz outros benefcios importantes para as prticas deGesto de Pessoas.

1. Informaes sobre os cargos para: Recrutamento e

Seleo, Treinamento, Segurana e Medicina do Trabalhoe Administrao de Pessoal.

2. Tratamentos uniformes, equidade salarial, transparncianas prticas de remunerao.

3. Funciona como uma excelente ferramenta de gesto paralideranas, visando apoiar o desenvolvimento de suasequipes.

4. Maior facilidade para a implementao de planos de

carreira e sucesso.

Sistema de Administrao de Cargos eSalrios


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Descrio de Cargos

Cargo o elemento bsico para a implementao de um Plano de

Cargos e Salrios (PCS) e a Descrio de Cargos (DC) a formamais usual para reunir todas as informaes sobre os cargos.

As Descries de Cargos variam em forma e contedo deorganizao para organizao.

Em geral, as DC apresentam as seguintes informaes: ttulo docargo, requisitos bsicos do cargo, sumrio das funes, descriodas principais tarefas relacionadas a cada funo, responsabilidades,dentre outros detalhes das ocupaes existentes na organizao.

Devem ser redigidas de forma clara, em linguagem acessvel e conter

todas as informaes importantes para a correta caracterizao docargo.

Em geral so diferenciadas por grupos de atividades: operacionais(produo, manuteno, limpeza), administrativas, tcnicas e deliderana.


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1. Denominao do Cargo

2. Cdigo do Cargo

3. Localizao (departamento)

4. Posio na Estrutura (superior imediato / subordinados / cargos pares)

5. Objetivo ou Sumrio do Cargo

6. Escopo da rea de Responsvel (aplicvel a cargos de liderana)

7. Funes Principais

8. Contatos

9. Dimenses (pessoas na equipe, valores impactados)

10. Requisitos (escolaridade bsica, formao complementar, conhecimentosespecficos, experincias, idioma, ...)

11. Responsabilidades por: (mquinas, produtos, materiais, valores, dadosconfidenciais,

12. Complexidades

13. Autonomia

14. Condies de Trabalho (Esforo fsico, condies ambientais, ...)

Contedo da Descrio de Cargos


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Deve refletir a essncia do cargo, sua atividade ou misso. Utilizar preferencialmente denominaes adotadas pelo mercado

de trabalho e de acordo com as denominaes oficiais deprofisses regulamentadas.

Os ttulos devem ser os mais sucintos possveis e obedecer aopadro de cargos da empresa.

Denominao do cargo x denominao da funo: quando ocargo engloba mais de uma uma ocupao, convm registrar aocupao e suas particuladades na DC ou definir uma DC para

cada ocupao)Ex.: Denominao oficial do cargo: Auxiliar Administrativo

Denominao da ocupao (ou funo) Auxiliar deCompras; Auxiliar de Tesouraria, Auxiliar de Contabilidade.

1. Denominao


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2. Cdigo do Cargo:

O critrio deve considerar as diferentes reas: Operacional,Administrativa, Tcnica ou Administrativo/Tcnico e Liderana)

Pode-se criar cdigo para o cargo e cdigo para a descrio ouutilizar codificao nica.

Exemplo: Cdigo da DC: AT-21 (rea Administrativo/Tcnico, cargovigsimo primeiro)

Cdigo do cargo: AT-05-03 (rea Administrativo/Tcnico;classe 05 cargo 03)

3.Localizao: (departamento)Ex.: Cargo: Auxiliar Administrativo Setor: Recursos Humanos

rea: Administrativa Unidade: Sede


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4. Posio na Estrutura:

Indica a posio do cargo na estrutura.

Exemplo:

Cargo: Analista Contbil Jr.Superior imediato: Supervisor Contbil

Cargos colaterais: Analista de Controladoria Jr.Subordinados: -

5. Objetivo, Sumrio ou Conceituao do Cargo

Trata-se de breve enunciado sobre o escopo de atuao do cargo edeve refletir a principal misso do cargo na organizao.

Exemplo: Analista de Custos Levantar, organizar e analisar oscustos de fabricao de produtos da UN RJ.


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6. Escopo da rea de Responsabilidade (aplicvel a cargos de

liderana) Descreve a abrangncia de atividades da rea pela qual o cargo

responsvel.

Ex:Cargo - Gerente Comercial

rea de Responsabilidade:

1. Relacionamento comercial com todos os canais decomercializao de produtos.2. Ampliao da rede credenciada.3. Mapeamento de dados da concorrncia e benchimarking.4. Campanhas de vendas e organizao de eventos comerciais.


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7. Funes Principais

Descrio das principais funes desempenhadas pelo cargo, deaspecto rotineiro. Eventos pontuais no devem ser considerados.

A descrio deve ser clara, abrangente e sucinta. Em geral deveresponder as perguntas: O que? Como? Para que?

Ex. Analista de Treinamento de PessoalElaborarplano de treinamento e desenvolvimento de pessoal combase na previso oramentria aprovada para o exerccio, a partirdo levantamento de necessidades realizado junto s lideranasdas reas da empresa, visando a educao continuada e

desenvolvimento das equipes.8. Relacionamento Interpessoais (Contatos)

Definio dos contatos internos e externos e necessidade denegociaes e aes junto entidades, grupos ou associaes de

interesse da organizao.


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9. Dimenses

Neste item so apresentados os nmeros de subordinados diretos,indiretos e total, faturamento da rea, oramento, dentre outrosnmeros pelos quais o cargo responde.

10. Requisitos

Neste item devem ser especificados requisitos bsicos relacionados escolaridade, formao complementar, conhecimentos especficos,experincia profissional, necessidade de idioma, domnio derecursos de informtica, etc.

Considerar coerncia e alinhamento com requisitos especficados

pelo mercado de trabalho.11. Responsabilidades

Neste item especificar responsabilidade pelo controle, guarda emanuseio cuidadoso de materiais, equipamentos, valores, etc.


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12. Complexidades

Neste tpico descrever os assuntos que caracterizam os maioresdesafios do cargo e respectivas funes e obstculos a seremsuperados para alcanar os resultados esperados.

Descrever, se possvel, fontes (dados ou pessoas) provedoras deapoio soluo dos assuntos de alta complexidade.

13. Autonomia (Liberdade de Ao)

Neste item, descrever decises que o profissional pode tomar, limitesde competncia para desempenhar suas atividades: aprovaes de

aquisies, contrataes de pessoal, pagamentos, revisooramentria..


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14. Condies da Trabalho

Neste item devem ser descritas as principais condies ambientaisinerentes ao desempenho das funes, bem como a importncia deuso de EPIs e cuidados necessrios para a minimizao de riscos deacidentes.

15.Outros itensque podem ser considerados e que contribuem de

forma relevante para outros subsistemas(R&S, T&D e Avaliao deDesempenho):

Competncias Tcnicas e comportamentais (complementam osrequisitos bsicos)

Clientes internos, incluindo produtos e servios fornecidos (sadas dosprocesso realizados).

Fornecedores internos, incluindo produtos e servios recebidos(entradas dos processos realizados).

Indicadores de desempenho das atividades realizadas e resultados

esperados.


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O que Competncia?

um conjunto de Conhecimentos,Habilidades e Atitudes queinfluenciam o desempenho de

determinada atividade e osresultados esperados.

C H A


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O que Competncia?

Conhecimento Habilidade Atitude

Saber a tcnicaou conceito

Saber fazer Querer fazer

Competncia Tcnica CompetnciaComportamental

Idiomas

Normas

Informtica

Tcnicas

Ferramentas

Iniciativa

Criatividade

Flexibilidade

Comunicao

Foco no cliente


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Mapeamento de Competncias

Competncia Tcnica Conceito

Comunicao EscritaDominar as tcnicas de redao, utilizandocorretamente a gramtica da lngua portuguesa,para elaborar relatrios, em formatos oficiais eusuais de redao nos negcios.

Competncia Tcnica Conceito

Segurana no TrabalhoDominar os conceitos, polticas internas, norma eexigncias legais de segurana no trabalho,incluindo: preveno e combate ao incndio eutilizao de EPIs.

Cargo: Gerente Financeiro

Cargo: Almoxarife


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Mapeamento de Competncias

CompetnciaComportamental Conceito

Iniciativa

Capacidade de antecipar-se na preveno desituaes adversas que possam traduzir-se emimpacto financeiro relevante, bem como na soluode problemas, de forma a minimizar danos e riscosaos negcios.

CompetnciaComportamental

Conceito

Relacionamentointerpessoal

Ter facilidade para estabelecer relaesinterpessoais, de forma a gerar ambientesharmoniosos e relaes de trabalho cordiais,profissionais e produtivas.

Cargo: Gerente Financeirio

Cargo: Almoxarife


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Etapas para a elaborao de Descrio de Cargos:

1 Elaborar roteiro e/ou questionrio para levantamento de informaes.2 Entrevistar profissional ocupante do cargo.

3 Redigir sob a forma de minuta as informaes levantadas.

4 Verificar junto ao ocupante e responsvel pelo cargo se a DC estclara e abrangente o suficiente para ser utilizada como instrumentopara avaliao de cargo, contratao de pessoal e avaliao dedesempenho.

5 Redigir em ltima forma a DC e submet-la aos responsveis por

aprovao e emisso do documento.6 Divulgar o documento, mantendo-se os registros de conhecimento

do documento pelo ocupante do cargo.


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Consideraes importantes para Roteiro eEntrevista

1. Preparar questionrio ou roteiro detalhado.2. Realizar a entrevista no local de trabalho do entrevistado.

3. Deixar bem claro os objetivos da entrevista e fornecer todos osesclarecimentos necessrios sobre o levantamento de dados e tratamentodas informaes prestadas, para que o entrevistado fique vontade e relate

a maior quantidade de informaes sobre o cargo.4. Ser bom ouvinte e anotar todas as informaes prestadas.

5. Demonstrar interesse pelo assunto que esteja sendo relatado.

6. Realizar perguntas abertas, aprofundando as respostas com outras

perguntas abertas, procurando saber sempre o porque de cada trabalho.7. Evitar induzir as respostas.

8. Explorar respostas vagas do tipo euadministro,tenho sob meu controle,Pedir exemplos para entender as tarefas, sempre perguntando como soexecutadas.


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Avaliao de Cargos

Mecanismo de definio da importncia relativa dos cargos para determinada

empresa, com o objetivo de melhor estabelecer uma hierarquizao doscargos, sob a forma de classes, necessria para determinar o nvel deremunerao de cada cargo, dando origem ao sistema de remunerao.

Exemplo:

Classe Cargo F1 F2 F3 F4 F5

1 Mensageiro $ $ $ $ $

2 Digitador $ $ $ $ $

3 Auxiliar de Pessoal

Auxiliar de SuprimentosAlmoxarife $ $ $ $ $

4 Analista de Suprimentos $ $ $ $ $

5 Desenhista $ $ $ $ $

6 Analista de sistemas $ $ $ $ $


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Avaliao de Cargos

Mtodos de Avaliao de Cargos:

Globais

- Escalonamento consiste em alocar os cargos em classes,considerando as DCs, levando em conta prioritariamentecomplexidades, responsabilidades e outros aspectos do cargo.

Mtodo realizado por comit. Utilizado, em geral, em organizaescom at 100 funcionrios e poucos cargos.

- Escalonamento a partir do mercado idntico ao anterior,considerando prioritariamente os salrios mdios de mercado.

- Graus pr-determinados: consiste no enquadramento de cargos emgraus previamente definidos (1 a 5) em funo da qualificao,complexidade, responsabilidade, etc., e depois em classes. Deve serrealizado por comit e com base nas DCs.


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Avaliao de Cargos

Exemplo:

Grau 1 Ocupaes no-qualificadas para tarefas simples com fortesuperviso.

Grau 2 Ocupaes semiqualificadas para tarefas simples, poucainiciativa e responsabilidade bastante restrita.

Grau 3 Ocupaes qualificadas, que envolvem tarefas de mdiacomplexidade, exigindo alguma iniciativa e autonomia; tm algumaresponsabilidade sobre patrimnio, processo e/ou produto.

Grau 4 Ocupaes semi-especializados, que envolvem trabalhosrelativamente complexos, exigem boa iniciativa e autonomia, temrazovel responsabilidade por bens, processos e/ou produtos.

Grau 5 Ocupaes especializadas, que envolvem trabalhos dosmais complexos, muita iniciativa e autonomia e granderesponsabilidade por bens, processos e/ou produtos.


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Avaliao de Cargos

Cada grau recebe uma subgraduao tipo (-), (=), (+), onde (-)

significa ligeiramente abaixo do grau, (=) significa plenamente nograu e (+) significa acima do grau.

Consiste na comparao entre cargos, considerando os grausestabelecidos.

Mensageiro Digitador Almoxarife Analista deSistemas

Mensageiro //////// - - -

Digitador + //////// = -

Almoxarife + = //////// -Analista deSistemas

+ + + ////////

Os sinais valem pesos 1 (-), 2 (=) e 3. (+)


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Sinais (-) Sinais (=) Sinais (+) TotalMensageiro 3x1 0x3 0x5 3

Digitador 1x1 1x3 1x5 9

Almoxarife 1x1 1x3 1x5 9

Analista deSistemas0x1 0x3 3x5 15

Em cada comparao o Avaliador informa a graduao (-) , (=),(+). Ao final todos os dados so tabulados e analisados.

Classe Cargo F1 F2 F3 F$ F5

1 Mensageiro $ $ $ $ $

2 Digitador

Almoxarife $ $ $ $ $

6 Analista de sistemas $ $ $ $ $

Mtodo menos subjetivo que os demais, porm no recomendado paraempresas de mdio e grande porte.


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Avaliao de Cargos


Sistmicos so processos previamente desenvolvidos e sooferecidos s organizaes prontos para a aplicao. Os mtodossistmicos mais conhecidos so o Mtodo Hay e o Mtodo Hoyler(mtodos por pontos).

Mtodo Hay considera os seguintes fatores: soluo de problemas,impacto na organizao, com subdiviso em outros fatoresrelacionados. (site: haygroup.com.br)

Mtodo Hoyler considera os seguintes fatores: habilitao,aplicao, resultados e atuao.

Esses mtodos somente podero ser utilizados pelas consultoriasque desenvolveram as respectivas metodologias.


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Avaliao de Cargos


Analtico Mtodo de Pontos.Mtodo mais utilizado,realizado com base nas DCs e conduzido porcomit interno.

1. Definir as categorias de cargos (operacional, administrativo, ....).

2. Escolher fatores de avaliao mais importantes para cada categoria.

Fatores mais utilizados: escolaridade, experincia, complexidade,responsabilidade, relacionamento, confidencialidade, esforo mentale visual, esforo fsico e condies ambientais.

3. Conceituar cada fator selecionado.Exemplo: Fator Complexidade

Este fator avalia a demanda de raciocnio e tcnica para desenvolversolues para problemas e situaes impostas pelo cargo e conduzir

o trabalho satisfatoriamente.


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Graduao dos fatores definir claramente graus para cadafator, considerando os diferentes nveis de intensidade.(geralmente so definidos 5 graus).

Exemplo: Fator: Complexidade

Nota: recomendvel o teste de fatores antes de sua aplicao final.

Grau Descrio

AElementar

Tarefas muito simples, de assimilao imediata, exigindo mnimaaplicao intelectual.

BRotineiro

Tarefas de baixa complexidades, demandando aplicaointelectual normal, com razovel repetio no dia-a-dia.

CMdia Complexidade

Tarefas que demandam aplicao intelectual pouco acima donormal, apresentando pouca repetio.

D

Complexo

Trabalhos que exigem aplicao intelectual acima do normal,com boa dose de racicocnio e mnima repetio.

EAlta Complexidade

Trabalhos altamente complexos, que exigem intensa atividadeintelectual, raciocnio elevado, atuao independente e soluode problemas de grande impacto.


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4. Determinar nmero de pontos.

Definir peso numrico de cada fator (expressos percentualmente)

Em seguida definir os pontos dos graus mnimo e mximo (utilizarconstante para determinar pontos mximos)

Exemplo: Escolaridade peso 25, constante 10

Graus A B C D E25 250

Demais pontos so calculados por progresso geomtrica (PG):

q = raiz n-1 de an dividido por a1, onde:

q = razo da progresso; n = n. de graus;

an = pontos mx.; a1 = pontos mnimos

Neste exemplo: q = raiz (5-1) de 250/25 q = 1,7783

Escolaridade Experincia Complexidade Responsabilidade25% 25% 25% 25%


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Aplicando-se q = 1,7783

Graus A B C D E25 44 79 141 250

5. Avaliar cargos, a partir dos graus e pontos definidos para cada grau. (etaparealizada pelo comit)

a1 25

a2 25 x 1,7783 44a3 44 x 1,7783 79

a4 79 x 1,7783 141

a5 141 x 1,7783 250

Escolaridade Experincia ComplexidadeResponsabilidade Total

Grau Pontos Grau Pontos Grau Pontos Grau Pontos Pontos

MensageiroDigitador

Almoxarife

Analista desistemas


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Exemplo:

Escolaridade Experincia Complexidade Responsabilidade Total

Grau Pontos Grau Pontos Grau Pontos Grau Pontos Pontos

Mensageiro A 25 A 25 A 25 A 25 100

Digitador B 44 C 79 B 44 B 44 211Almoxarife B 44 C 79 C 79 C 79 281

Analista desistemas E 250 D 141 D 141 E 250 782

6. Totalizar pontos e analisar a consistncia dos resultados obtidos. Nesta fase,verificar o alinhamento dos pontos obtidos com os salrios mdios de

mercado.7. Consideraes gerais no processo de Avaliao de Cargos:

imprescindvel que este trabalho seja realizada por um comit formado porum nmero no muito grande de participantes, para no tornar o o processomoroso e nem muito pequeno, que no permita maior consistncia nas

decises. As avaliaes devem ser realizadas individualmente, para evitar influncias

nos resultados. Posteriormente o grupo deve discutir as divergncia e obterconsenso.

recomendvel que o coordenador do comit, responsvel pelo processo,no participe das avaliaes.


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Ordenamento de Cargos

A partir da Avaliao de Cargos e da obteno de pontos para cadacargo a prxima etapa agrupar cargos de pontuao prxima em uma

mesma classe ou nvel e estabelecer um salrio ou faixa salarial paracada classe.

O ordenamento de cargos em classes representa uma importanteferramenta na administrao de salrios de forma adequada.

Todos os cargos agrupados em uma mesma classe tero o mesmo

tratamento salarial.Para ordenar os cargos em classes precisaremos definir as faixas depontos de cada classe.

Exemplo: Classe Mnimo Mdio Mximo

1 130 150 1682 167 183 202

3 203 223 246

4 247 272 300

5 301 331 366


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Para ordenar os cargos, proceder da seguinte forma:

1. Definir o intervalo de pontos para cada classe:Exemplo:

1 passo: determinar o nmero de classes:O objetivo no estabelecer intervalos muito grandes a ponto de agruparcargos com avaliaes bem diferentes e nem to pequenos para nocriarmos classes salariais desnecessariamente.


Cargos Pontos Cargos Pontos

Mensageiro 150 Caixa 320

Digitador 180 Desenhista 380Almoxarife 210 Comprador 510

Auxiliar de Pessoal 235 Analista de Sistemas 600

Auxiliar de Contabilidade 250


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A amplitude, freqentemente utilizada, tem sido de 15%. Neste casodeterminar o nmero de classes, por progresso geomtrica, a partir daseguinte equao:

n = Log (an/a1) + 1 No exemplo: q = 1,15; an = 600 e a1 = 150

Log 1,15


n = 10,9 o que significa a definio de 11 classes.

2 passo: determinar o intervalo de pontos de cada classe.

Ajustando o valor de q = ?q = raiz (11-1) de 600 / 150 ou q = raiz 10 de 4q = 1,1486984

Raiz 2 de q = raiz 2 de 1,1486984 = 1,07177 (fator para PG)


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Calcular o mnimo e o mximo da classe 1 aplicando o fator da PG daseguinte forma:

Ponto mdio inicial = 150.

Mnimo = 150 / 1,07177 = 140 Mximo = 150 x 1,07177 = 161

Classe Mnimo Mximo Cargo Pontos

1 140 161 Mensageiro 150

2 162 185 Digitador 180

3 186 212 Almoxarife 210

4 213 244 Auxiliar de Pessoal 235

5 245 280 Auxiliar de Contabilidade 250

6 281 322 Caixa 320

7 323 369

8 370 424 Desenhista 380

9 425 487

10 488 560 Comprador 510

11 561 643 Analista de sistema 600


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Pesquisa Salarial

Pesquisa realizada para verificar como os salrios da organizao

esto comparativamente aos salrios praticados pelo mercado.

Pode ser realizada pela prpria organizao, encomendada aconsultorias ou obtida mediante a participao em pesquisa realizadapor outras organizaes.

Etapas para a realizao da Pesquisa Salarial.1. Seleo dos cargos a pesquisar.2. Seleo das organizaes participantes.3. Contato com as organizaes para o convite.4. Preparao do caderno de coleta.

5. Visita s organizaes para a entrega do caderno de dados.6. Anlise dos dados coletados.7. Tabulao de dados.8. Elaborao de relatrio com resultados.9. Fornecimento dos resultados aos participantes.


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Pesquisa Salarial

1. Seleo dos cargos a pesquisar: considerar todos os salrios ougrupo representativo de cargos por classe.

2. Seleo das organizaes participantes: preferencialmente domesmo ramo ou porte da sua organizao.

3. Contato com as organizaes para o convite: etapa mais

importante. Fazer contato por telefone com a pessoa responsvelpor Recursos Humanos e fornecer todas as informaesnecessrias: caderno, devolutiva das informaes, empresas queparticiparo, confidencialidade das informaes prestadas.

4. Preparao do caderno de coleta: montagem do caderno com asseguintes informaes: objetivo, empresas convidadas, instruesde respostas, planilhas para informaes gerais e benefcios,descries sumrias dos cargos a serem pesquisados, planilhascom campo para a informaes salariais.


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Pesquisa SalarialDescries SumriasI - rea AdministrativaSupervisor Financeiro

Supervisionar as atividades da rea financeira, incluindo Contas a Pagar e a Receber,controle de investimentos, controle das movimentaes entre unidades da empresa,visando assegurar o cumprimento das obrigaes financeiras e recebimento dos crditosda empresa. Manter contatos com bancos e fornecedores, para soluo de pendncias eoutros assuntos relacionados com contas a pagar/receber.

Supervisor de ComprasPlanejar e supervisionar todo o processo de aquisio de matrias-primas, material deembalagem, equipamentos e outros materiais, visando a garantir o abastecimento dosinsumos necessrios produo e demais atividades administrativas da empresa.Negociar com fornecedores, desenvolver novos fornecedores, acompanhar os nveis deestoques de matrias-primas e outros insumos.

Supervisor de ContabilidadeSupervisionar as atividades da contabilidade geral, visando assegurar que todos osrelatrios e registros sejam feitos de acordo com os princpios e normas contbeis elegislao pertinente, dentro dos prazos e das normas e procedimentos estabelecidospela empresa. Supervisionar a classificao de documentos, elaborao de balanos ebalancetes, controle de impostos e obrigaes acessrias perante os rgos oficiais.


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Pesquisa Salarial

5. Visita s organizaes para a entrega do caderno de dados:etapa difcil em razo da pouca disponibilidade de tempo dosprofissionais envolvidos. Neste caso, enviar caderno com cartaconvite.

6. Anlise dos dados coletados: examinar as respostas e verificar seexistem eventuais erros de comparao de cargos, salrios muito

discrepantes. As dvidas devem ser esclarecidas junto aoinformante ou eliminadas da pesquisa.

7. Tabulao de dados: tabular empresas, salrios e frequncia porcargo. Eventuais diferenas de data-base devem ser corrigidas.Ex.:Cargo: Recepcionista Empresa Salrio Frequncia

A 400,00 5

B 520,00 1

B 480,00 2

C 550,00 1

D 620,00 1


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Pesquisa Salarial

Cargo: 01 - Gerente Financeiro

Empresa Cdigo Freq. SalrioQumicos e Derivados Ltda. 1 *1 *9.200,00

Alimentos & Bebidas S.A. 1 1 6.120,00

Eletroeletrnica Ltda. 1 1 5.700,00

Industria de Equipamentos S.A. 1 1 5.310,00

Empresa Industrial S.A. 1 1 4.710,00

Com. Imp. Exportao Ltda. 1 1 4.230,00

Informaes e Servios Ltda. 1 1 3.950,00

Freqncia 6

Desvio Padro 850,87

Mdia + 2 vezes o Desvio Padro 6.705,08

Mdia - 2 vezes o Desvio Padro 3.301,59

Mximo S/ mdia 22,32%

Mdia S/ mnimo 26,67%Mximo 6.120,00

Terceiro Quartil 5.602,50

Mediana 5.010,00

Mdia 5.003,33

Primeiro Quartil 4.350,00

Mnimo 3.950,00

8. Elaborao de relatrio de resultados:

Mdia: Mdia aritmtica simples.

Desvio padro: uma medida da dispersodos dados em relao mdia

Mdia mais duas vezes o valor do desviopadro: esta medida indica a faixa de valoresque podemos manter com segurana natabulao.

Mediana: o valor que serve como umseparador, tal que 50% dos valores daamostra estejam acima e 50% estejam abaixodeste valor.

Terceiro Quartil: corresponde ao valor queserve como um separador, de modo que 25%dos salrios pesquisados estejam acima e75% estejam abaixo desse valor.

Primeiro Quartil: o valor que serve comoum separador, tal que 75% dos valores daamostra estejam acima e 25% estejam abaixodeste valor.


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Pesquisa Salarial

8. Elaborao de relatrio de resultados (continuao...)

Tabular benefcios informando nmero e percentual de organizaesque praticam cada tipo de benefcio.

9. Fornecimento dos resultados aos participantes: carta deagradecimento; planilhas com informaes salariais por cargo e

cdigo de sigilo da organizao pesquisada e planilhas cominformaes sobre benefcios praticados.


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Estrutura Salarial

At aqui temos os cargos os cargos descritos, avaliados e ordenados

por classes. A partir da pesquisa salarial, determinam-se as faixassalariais que representaro os valores a serem pagos.

Classe Cargo Pontos F1 F2 F3 F4 F5

Valores da curva de

mercado

1 Mensageiro 150 305,70 327,10 350,00 374,50 400,72

2 Digitador 180 349,38 373,83 400,00 428,00 457,96

3 Almoxarife 210 436,72 467,29 500,00 535,00 572,45

4 Analista de Pessoal 235 698,75 747,66 800,00 856,00 915,92

5 Auxiliar de Contabilidade 250 873,44 934,58 1000,00 1070,00 1144,90

5 Caixa 320 1048,13 1121,50 1200,00 1284,00 1373,88

78 Desenhista 380 1310,16 1401,87 1500,00 1605,00 1717,35

9

10 Comprador 510 1572,19 1682,24 1800,00 1926,00 2060,82

11 Analista de Sistema 600 1904,10 2037,38 2180,00 2332,60 2495,88

S


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Estrutura Salarial

Curva da Mediana do Mercado

Esta curva foi elaborada a partir da mediana de cada cargo

pesquisado

y = 6,717x - 225,91

R2 = 0,9597

y = 10,753x - 1271,3

R2 = 0,984

0,00

2.000,00

4.000,00

6.000,00

8.000,00

10.000,00

12.000,00

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

Pontos de Avaliao

Salrios

P l i S l i i


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Polticas Salariais

So normas e procedimentos de funcionamento do sistema deAdministrao de Cargos e Salrios e podero incluir os seguintes itens:

1 Salrio de admisso.

2 Salrio para um novo cargo.

3 Alterao salarial

- Fim do perodo de experincia;

- Promoo vertical;

- Promoo horizontal e

- Transferncia para outro cargo.

4 Prazo para solicitao de promoes e transferncias.

5 Oramento para promoes.

recomendado uma cartilha para divulgao aos colaboradores com osaspectos mais importantes do plano.


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PCS

ORAMENTOAVALIAO

DE

DESEMPENHO

PLANEJAMENTO

A li d D h


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Avaliao de Desemepnho

Conceitos

Segundo Chiavenato (1998, p.103), a avaliao do desempenho uma apreciaosistemtica do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencialde desenvolvimento. Toda a avaliao um processo para julgar ou estimular o valor, aexcelncia e as qualidades de uma pessoa.

Avaliar o desempenho assegura tanto organizao quanto ao funcionrio o

conhecimento de seu desempenho e possibilita maior clareza de suaspotencialidades.

Ferramenta de gesto que fornece subsdios para o treinamento e odesenvolvimento dos indivduos dentro da organizao, integrar os objetivosorganizacionais e pessoais e retom-los. Alm disso, visa facilitar a comunicao e ofeedback entre funcionrio e seu respectivo gestor.

Segundo Chiavenato (2000), a avaliao de desempenho uma apreciaosistemtica de cada pessoa em seu cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro eeste conceito se torna dinmico medida que cada funcionrio est sempre sendoavaliado, formal ou informalmente. Esse o meio possvel para localizar problemascom supervisores, dificuldades de integrao do funcionrio, aproveitamento

inadequado de potencial dos indivduos e avaliao da motivao para o trabalho.

A li d D h


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Avaliao de Desemepnho

Objetivo

Benefcios

O objetivo bsico da avaliao de desempenho ser um instrumentopara melhorar os resultados humanos na organizao.

Para o colaborador:

- Entender claramente oque valorizado pelaempresa.

- Conhecer expectativas dogestor imediato.

- Receber feedback dogestor sobre pontos fortes epontos fracos.

- Compromissos assumidospara a melhoria dodesempenho (colaborador e

empresa).

Para o gestor:

- Ter uma ferramenta para amedio do desempenho comos parmetros requeridos pelaorganizao, o que diminui asubjetividade.

- Permitir maior entendimento

sobre fatores quecomprometem o melhordesempenho.

- Possibilitar a definio demelhores propostas (acordos)para o desenvolvimento do

colaborador.

Para a organizao:

- Avaliar o capital humano da

organizao de modosistemtico.

- Dar visibilidade aoscolaboradores sobre seuspotenciais de crescimento.

- Mapear necessidades deinvestimento (T&D).

- Estimular as relaesinterpessoais, atravs doexerccio do feedback.

- Melhorar a produtividade de

suas equipes.

Ferramenta de Gesto de Pessoas


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Identificaoe consenso de pontos

fortes e e pontos fracos

Oportunidade de

desenvolvimentos de

competncias tcnicas, de

gesto e comportamentais.

Feedbackentre avaliador

e avaliado

Medir o

desempenho epotencial dedesenvolvimento

doscolaboradores.

Melhoria nos resultadosoperacionais e financeiros

e crescimento profissional

Ferramenta de Gesto de Pessoas

Ti d A li d D h


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Tipos de Avaliao de Desemepnho

Mtodo da auto-avaliao: o mtodo por meio do qual o prprio funcionrio faz uma anlisede suas caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemasvariados baseados nos diversos mtodos de avaliao dodesempenho j descritos. Nas organizaes mais abertas edemocrticas o prprio funcionrio o responsvel pelo seudesempenho e monitorao com a ajuda de seu superior.

Mtodo da avaliao por resultados:Mtodo relacionado ao programa de Administraopor Objetivos, no qual se medem os resultadosfixados para cada funcionrio e os resultadosefetivamente alcanados, o que permite identificarpontos fortes e fracos, e planejar o prximo perodocom as devidas orientaes.

Ti d A li d D h


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Avaliao de 360 Graus:

Participam da avaliao o lder, oscolegas e pares, os subordinados, osclientes internos e externos, osfornecedores, enfim, todas as pessoasem torno do avaliado, em uma

abrangncia de 360 graus.

Avaliao para cima:Permite que o grupo promovanegociaes e intercmbios com ogerente, exigindo novas abordagens emtermos de liderana, motivao ecomunicao que tornem as relaes detrabalho mais livres e eficazes.

Ti d A li d D h


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De cima para baixo com reunio de consenso:Mecanismo de avaliao onde o gestor e o colaborador analisame chegam a um consenso sobre desempenho, metas e padres.

Vantagens:

Estabelecimento de um clima de confiana entre as partes.Possibilidades de melhoria do desempenho atravs do feedback.Tempo relativamente curto.Custo baixo

Desvantagens:Possibilidades de parcialidade na avaliao se houver conflitosentre as partes.

F db k C t ti


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Feedback Construtivo

O Mtodo do Sanduche

Positivo

Positivo

Expresso dedesagrado

Crenas distorcidas que inibem a expresso de desagrado:

Ao verem que estou aborrecido, pensaro que sou chato...Se sou realmente seu amigo, no tenho o direito de meaborrecer...

melhor evitar criar caso...

Roteiro de A aliao de Desempenho


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Roteiro de Avaliao de Desempenho

SOBRE O ROTEIRO DA AVALIAO:- Deve ser claro e auto-explicativo.

- Deve apresentar os conceitos dascompetncias a serem avaliados.

- Deve apresentar campo para observaes,pontos fortes, pontos fracos, compromissosassumidos.

- Deve ser abrangente o suficiente para

permitir uma avaliao representativa para asfunes exercidas.

Atitudes do Avaliador


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SER OBSERVADOR

- Estar sempre atento, no dia-a-dia, no somente na avaliao.- Registrar os fatos considerados importantes (agradveis ou

desagradveis), evitando confiar apenas na memria.

- No se deixar influenciar pela amizade que possa existir entre

voc e o seu colaborador.

- Voc dever conhecer o desempenho real de cada colaboradorde seu grupo, comparando-o com o desempenho esperado.

- Para auxiliar na avaliao, voc poder utilizar a descrio decargo do colaborador.

- Saber ouvir (escuta atenta).



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SER IMPARCIAL

- Evitar qualquer tipo de pr-julgamento ou preconceito.- No se deixar influenciar por eventos nicos, positivos ou

negativos, que marcaram a trajetria do colaborador naempresa.

- Considerar, imparcialmente, o desempenho profissionalreferente ao exerccio anterior.




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NA ENTREVISTA DE AVALIAO

Criar um clima no qual o colaborador sinta-se vontade paraouvir e expor suas opinies sem constrangimento.

Fornecer as informaes necessrias com clareza,transparncia e esclarecer todas as suas dvidas.

Ao encerrar a entrevista de avaliao, passar para ocolaborador as novas diretrizes, planejando em conjunto o queprecisa ser aperfeioado e foi consenso dos dois.

necessrio que haja um acompanhamento constante paraverificar se as mudanas esto sendo adotadas, se ele estdesempenhando a contento suas funes.




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SER ASSERTIVO

Assertividade a expresso de pensamentos,sentimentos e crenas de maneira direta,honesta e apropriada, de modo que no cause o

sentimento de desrespeito a outra pessoa.

Qualquer um pode zangar-se.Isso fcil. Mas zangar-se com a

pessoa certa, na medida certa,pelo motivo certo e da maneiracerta no fcil.

Aristteles


Assertividade


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Assertivo gera sentimento de respeito.

No assertivogera sentimento de pena.

Agressivo gera sentimento de injustia edesrespeito.

Assertividade

Assertividade


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Assertivo No Assertivo Agressivo

Emocionalmenteequilibrado.

Emocionalmenteinibido.Evita confronto.

Emocionalmentedescontrolado.(perda do controleemocional)

Atinge os objetivos. Raramente atinge osobjetivos e os sacrificapara manter a relao;

Atinge os objetivos,prejudicando a relao;

Usa expressesafirmativas (sim, quero,vamos resolver),incluindo pronome Euou Ns.

Usa expresses dbias(talvez, acho que,quem sabe, tomaraque, vamos torcerpara, espero que, nome leve a mal),raramente incluindo opronome Eu.

Usa expressesimperativas (faa assim,voc no deve, eu queroassim) uso deexpresses ofensivas.Incluindo o pronome Eu.

Assertividade


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Muito obrigada!

Sucesso a todos!

Maria Lucia Paradiso

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