RENOVAÇÃO PROFISSIONAL -...

MUNDOCOOP 1

83INFORMAÇÃO E INSPIRAÇÃO PARA O COOPERATIVISMO Ano 19

RENOVAÇÃO PROFISSIONAL

LOGÍSTICA

BRASILCOOP O IMPACTO DO COOPERATIVISMO NAS ELEIÇÕES E VICE-VERSA

Investir em ferrovias pode ser a solução

do transporte de cargas

SUSTENTABILIDADEEmpresas e cooperativas firmam

parceiras para estimular a reciclagem e expandir os negócios

Iniciativas corporativas estimulam a recolocação de mulheres que se afastaram do mercado de trabalho por um período mais longo

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DIRETORIA Douglas Alves Ferreira / Luis Cláudio G. F. Silva

REDAÇÃO EDITOR / Romualdo Venâncio - MTb 29.464/SP

REPORTAGEM / Silvia Palhares - MTb 36.685/SP [email protected]

ARTEDIRETOR DE CRIAÇÃO / Douglas Alves Ferreira

ASSISTENTE DE ARTE / Livia Gomes dos [email protected]

PUBLICIDADEDIRETOR COMERCIAL / Luis Cláudio G. F. Silva

COMERCIAL / Henrique G. [email protected]

ADMINISTRATIVOFabiana Paron

[email protected]

REPRESENTANTEBRASÍLIA

Linkey Representações e Publicidade Linda Cardoso - Tel (61) 3202-4710 / 8289-1188

[email protected]

IMPRESSÃOTIRAGEM / 15 mil exemplares

FOTOSArquivo MundoCoop e Shutter Stock

A revista MundoCoop é uma publicação da HL/Mais Editorial Ltda.

Rua Atílio Piffer, 271 - Conj. 22 - Casa Verde02516-000 - São Paulo/SP - Telefone (11) 4323-2881

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As opiniões emitidas pelos entrevistados não refletem, o pensamento da coordenação dessa publicação. Os anúncios

e artigos assinados são de responsabilidade dos autores.

O COOPERATIVISMOÉ FEITO POR PESSOAS

cabo de chegar à equipe da Revista MundoCoop e minha primeira impressão é de satisfação. Durante a apuração das informações para a produção desta edição, ficou ainda mais explícito para nós o quanto as pessoas são a essência do cooperativismo. Tanto em sua construção como no atendi-

mento a seus associados, cada cooperativa está baseada em gente. Mais interessante é ver como esse conceito vai ganhando importância nas mais diversas instituições.

Nossa matéria de capa é um bom exemplo disso, pois mostra uma iniciativa inédita que cria oportunidades para mulheres que, por razões diversas, se afastaram do mercado de trabalho durante um período mais longo. Muitas delas, por exemplo, per-dem espaço e têm dificuldades de retomar as atividades profis-sionais após a licença-maternidade.

Seguindo nessa linha da relação entre as pessoas e o ambiente profissional, conversamos com especialistas a respeito da impor-tância de se mensurar os resultados dos processos de treinamen-to e capacitação. Essa etapa é primordial para que as avaliações de desempenho sejam justas, sirvam como estímulo para colabo-radores e fortaleçam a expansão dos negócios. O conceito já vem sendo adotado pela Coplacana, com resultados comprovados, como nos contou seu presidente, na seção Entrevista.

Mesmo quando se fala em desenvolvimento tecnológico, equi-pamentos e sistemas, modernização, são as pessoas que fazem acontecer, seja atuando diretamente na evolução das pesquisas científicas, seja criando condições para a aplicação disso na prá-tica. É o caso da expansão do uso da energia solar, dos processos de reciclagem e até da produção de alimentos em sintonia com as mudanças comportamentais do consumidor.

Há ainda muitos outros assuntos de grande relevância nesta edição, e não só para o cooperativismo, como para a sociedade de maneira geral. A abordagem sobre as eleições que se aproxi-mam é um exemplo, por ser um tema que exige de nós extrema responsabilidade. E não apenas no momento de ir às urnas, mas antes, com a escolha dos candidatos, e depois, fiscalizando a atuação dos eleitos.

Boa leitura!

ROMUALDO VENÂNCIO / EDITOR

HLMAISCOOP

HLMAISCOOP

Balanço consolidado do Sicredi

O nosso

maioré crescer juntos.

resultado

Os nossos 3,8 milhões de associados fizeram a primeira instituição financeira cooperativa do Brasil crescer 20% em relação ao ano passado. E o melhor: todos decidem juntos o destino deste resultado, beneficiando associados, cooperativas e as regiões onde atuamos.

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R$ 77,3 bilhõesCrescimento de 17,3%

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I N F O R M A Ç Ã O E I N S P I R A Ç Ã O P A R A O C O O P E R A T I V I S M O

WWW.MUNDOCOOP.COM.BR MUNDOCOOP 54Seguros e Previdência: 4002 0040 (capitais e regiões metropolitanas) e 0800 285 3000 (demais localidades). SAC Seguros e Previdência: 0800 286 0110.

SAC Capitalização: 0800 286 0109. Ouvidoria: 0800 286 0047, de segunda-feira a sexta-feira, das 8h às 18h, exceto feriados.

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Vida, Previdência e Capitalização, ajudando a proporcionar crescimento e melhoria na vida financeira

das pessoas, bem como estabilização econômica às sociedades. Somos uma empresa que coloca a nossa

solidez financeira e capacidade técnica e operacional à disposição do Cooperativismo.

Unidos somos mais fortes.

SUMÁRIO06 ENTREVISTA Arnaldo Antonio Bortoletto, presidente da Coplacana, fala sobre os investimentos em gestão e negócios nos 70 anos da cooperativa

10 MARKETING O protagonismo dos consumidores modernos vai impactar na forma de produzir e comercializar alimentos

12 PESSOAS Mensurar resultado de treinamento é certeza de retorno positivo para o profissional e a cooperativa

16 GESTÃO Regras de Governança e Compliance são ferramentas que elevam o sucesso e os negócios das cooperativas

20 BRASILCOOP A importância da política vai além das eleições. É indispensável manter o rigor na vigilância aos eleitos

22 Conferência Mundial de Cooperativas de Crédito 2018

23 Notícias do cooperativismo brasileiro

32 TECNOLOGIA Internet das Coisas e Inteligência Artificial são o futuro da agricultura brasileira

38 ECONOMIA Sistema Nacional de Fomento pede mais atenção do próximo governo para ampliar sua oferta de crédito 42 SUSTENTABILIDADE Parceria entre indústrias e cooperativas de catadores traz crescimento financeiro e impulsiona a logística reversa

46 ENERGIA Projetos de energia solar ganham espaço no Brasil com vantagens na redução de custos mensais

50 EVENTO O IV World Coop Management acontece em setembro, sob o tema Vencendo Desafios – Sustentabilidade e Competitividade

CAPAIniciativas corporativas, como o “Ready to Return”, da PepsiCo,

incentivam mulheres a retornarem ao mercado de trabalho após um período mais longo de afastamento

26

LOGÍSTICAInvestir em ferrovias pode ser a solução para cooperativas

não ficarem tão dependentes do transporte rodoviário

34

SEÇÕESDICAS DE LEITURA 14

PRODUTOS E SERVIÇOS 44OPINIÃO 52


COMO É ESTAR HÁ SEIS ANOS NA PRESIDÊNCIA DE UMA INSTITUIÇÃO NA QUAL O SENHOR FOI ESTAGIÁRIO?

Quando me formei, queria trabalhar no setor, e a cooperativa cria essa oportunidade para os cooperados. Entrei no Departamento Técnico e só saí para trabalhar com meu irmão em um negó-cio particular. Retornei à Coplacana com o intuito de cooperar mais com o segmento no qual cresci. Com o tempo, as pessoas próximas até cobravam que eu viesse a assumir a presidência. Por isso que há algum tempo já vínhamos pensando em um processo estruturado de sucessão, tanto da coo-perativa quanto dos cooperados. Identificando a pessoa que tenha condições, as características mais importantes e aí entra a capacitação. Precisamos ter mais mulheres na administração e mais jovens, para preparar nossos sucessores.

O QUE A COOPERATIVA OFERECE DE DIFERENTE EM TERMOS DE CAPACITAÇÃO?

Por meio de uma parceria com a Fundação Getúlio Vargas e o Sescoop, oferecemos aos nossos dirigentes um MBA in company para que estejam mais bem preparados em relação a gestão e lide-rança. O processo, que começou em 2017 e vai até 2019, abrange 23 temas e conta com a participação de 37 gerentes. Eles aprendem até como conversar

com os colaboradores, o mercado, fornecedores e clientes. Tudo isso é um incentivo. Também bus-camos muita informação, visitamos outros países para saber como funciona e transmitir esse conhe-cimento a nossas equipes.

QUAL É SUA MAIOR CONTRIBUIÇÃO AO DESENVOLVIMENTO DA COPLACANA?

Tenho grande preocupação em garantir um ambiente de trabalho agradável, onde as pessoas tenham a oportunidade de participar e comparti-lhar conhecimento. É importante cuidar da questão familiar dentro da empresa, pois os colaboradores ficam mais tempo na empresa do que em suas próprias casas. Também é essencial promover a evolução e a competitividade da cooperativa. Já não somos mais apenas uma empresa de compra e venda de produtos, temos de buscar preço, valoriza-ção dos nossos produtos, mas com qualidade, para que gere ganhos ao cooperado. Buscamos sempre as melhores informações econômicas e de mercado para orientar os cooperados, por exemplo, sobre a época mais favorável para vender. O pessoal tam-bém diz que sou muito festeiro, e gosto mesmo de comemorar. Sempre que atingimos alguma meta eu celebro mesmo, isso faz parte da vida. E aqui não é “eu”, somos “nós”. A retribuição vem naturalmente.

DE QUE FORMA A COOPERATIVA ENCARA O CENÁRIO DESAFIADOR DA CADEIA PRODUTIVA DE CANA NO BRASIL?

Temos trabalhado muito junto ao Consecana para obtermos uma revisão dos valores. Ainda não chegamos a um acordo, pois a indústria diz uma coisa e nós entendemos outra. Hoje, os estoques de açúcar estão abarrotados, então o preço do ATR [açúcares totais recuperáveis] caiu bastante, inclusi-ve abaixo do custo de produção. A partir de outubro/novembro, com a redução do mercado de açúcar, os estoques baixam e pode melhorar. Por outro lado,

QUAL É O PRINCIPAL MOTIVO DE ORGULHO NA COMEMORAÇÃO DOS 70 ANOS DA COPLACANA?

Pertencer a este sistema. A cooperativa deve sempre fazer algo para seu cooperado e esta empresa trabalha para seus donos, seus acionistas. Todo ano, ao apresentarmos os balanços, informamos o que deu certo e o que não deu – e, neste caso, por que não deu – e o que ficou de saldo para ser direcionado aos investimentos. Avaliamos todos os negó-cios de forma rigorosa, a fim de evitar que algum segmento mine os ganhos dos demais. Para melhor orientar nossa gestão, criamos uma bússola corporativa com os principais temas que impactam nesse processo e cinco polos regionais de administração, o que nos deu mais agilidade. Toda essa rede está integrada para acompanhar nossas operações. Também estamos fazendo uma classificação de nossos par-ceiros para garantir que tragam qualidade e segurança.

E N T R E V I S TA

GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM PESSOAS

PRECISAMOS TER MAIS MULHERES NA ADMINISTRAÇÃO E MAIS JOVENS, PARA PREPARAR NOSSOS SUCESSORES”

ARNALDO BORTOLETTO

Há seis anos na presidência da Coplacana, o engenheiro agrônomo Arnaldo Antonio Bortoletto aposta na valorização profissional e pessoal de cooperados e colaboradores para intensificar o processo de evolução. Inteligência de mercado e inovação tecnológica reforçam essa jornada

Coplacana (Cooperativa dos Plantadores de Cana do Estado de São Paulo) sur-giu como diversas outras do setor agropecuário: com o objetivo de atender a demanda dos produtores rurais por insumos e assistência técnica. Prestes

a completar 70 anos de existência, a cooperativa, que reúne 11 mil asso-ciados, conta com uma infraestrutura que supera com folga a intenção de quando foi fundada, no dia 10 de outubro de 1948. Além da sede, em

Piracicaba (SP), a Coplacana tem 23 filiais, distribuídas por São Paulo e nos Estados de Goiás, Minas Gerais e Mato Grosso do Sul. O negócio também envolve fábrica de rações, central de recebimento de emba-

lagens vazias de defensivos agrícolas, lojas de insumos e de implementos, posto de serviços para veículos (carros, caminhões e tratores), loja de insumos e duas unidades produtivas – uma de grãos e outra de confinamento de gado de corte.

A diversificação de atividades é uma medida estratégica para não ficarem tão susceptíveis às variações mercadológicas do setor sucroenergético. “Quem tem trabalhado com outras culturas consegue equilibrar melhor essa conta. A soja, por exemplo, entra em áreas de renovação da cana. Auxiliamos os produtores tanto na questão do manejo agrícola quanto na comercialização, inclusive travando as negociações na Bolsa. Durante a safra, essa assessoria é feita a custo zero, mas se passar de um ano para o outro é preciso pagar pela armaze-nagem”, explica Arnaldo Antonio Bortoletto, presidente da Coplacana. Engenheiro agrôno-mo formado pela Esalq/USP (Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” da Universi-dade de São Paulo), foi estagiário da coopera-tiva. “Devemos ampliar essa participação em outros setores”, acrescenta o dirigente.

Atualmente, a mensagem institucional que a Coplacana procura levar ao mercado tem como base o orgulho, seja pelos resultados da cooperativa, seja pela contribuição de seus cooperados. Nesta entrevista exclusiva para a Revista MundoCoop, Bortoletto fala sobre os motivos desse sentimento, os diferenciais de gestão e suas contribuições para o fortaleci-mento e o avanço do negócio. Acompanhe.


até subiu um pouco o consumo do etanol, favore-cendo o setor, mas ainda não é suficiente. Por isso é necessário ter alta produtividade.

COMO ESTIMULAR A ELEVAÇÃO DE PRODUTIVIDADE?

Uma de nossas iniciativas foi criar o Copla-cana Top 100, um programa de consultoria es-pecializada que identifica grandes produtores em condição de se aproximar da marca de 100 toneladas por hectare, sempre com o menor custo possível. Quando você aumenta a produtivida-de, também passa a ter melhores condições para enfrentar qualquer situação mais desafiadora no campo e no mercado. Procura-mos, ainda, debater com os cooperados os temas mais relevantes relacionados a essa questão. A cada dois meses convidamos especia-listas para discutir com os pro-dutores os tópicos que eles mesmos elegem. Temos buscado incentivar o cultivo de cana irrigada, até porque hoje temos mais fertirrigação.

A COPLACANA TEM PARCERIAS COM AS INSTI-TUIÇÕES DE PESQUISA DO SETOR?

Sim, e buscamos soluções para as necessidades que vêm dos cooperados. Um exemplo é a tecnolo-gia digital. Temos um departamento que se dedica a identificar startups nas quais seja interessante investirmos. Já fechamos com duas AgTechs. Uma delas é a Agrorobótica, parceira da Embrapa, que utiliza a fotônica para análise de folhas e de fertilidade do solo. A outra é a @Tech, que desen-volveu uma tecnologia para o segmento de gado de corte. A partir de informações coletadas quando os

bovinos bebem água e se alimentam, é possível iden-tificar o melhor momento para a comercialização dos animais. Agora buscamos uma terceira startup.

QUAL SUA AVALIAÇÃO SOBRE O RENOVABIO E AS CONTRIBUIÇÕES DESTE PROGRAMA PARA O SETOR SUCROENERGÉTICO?

Estamos prevendo que poderemos agregar valor ao nosso produto. A sustentabilidade é um caminho, por exemplo, a partir das características do etanol, que devem ser mensuradas pelo setor. Será necessá-ria uma certificação dessa cana, assegurando que a produção é sustentável, mas desde que tudo seja feito de maneira correta, com seriedade. Com o RenovaBio podemos trazer um bom trabalho para a população.

QUAIS SÃO OS MAIORES DESAFIOS DA COPLACANA E DO SETOR PARA OS PRÓXIMOS ANOS?

Dar segmento aos planejamentos, revisar e avaliar o que temos programado e sempre manter o contato com os cooperados, pensando em algo melhor para eles. É importante avaliarmos as melhorias para todos os segmentos nos quais atuamos. Queremos ser uma referência de soluções para os nossos coope-rados. Hoje estamos crescendo muito na fábrica de ração, exatamente porque tem dado bom retorno para nossos associados. Estamos, inclusive, fazendo parcerias para assumir fábricas já montadas e dispo-

níveis no mercado de forma que nos ajude na questão logística.

QUE RESPOSTAS ESPERA DAS URNAS ESTE ANO EM RELAÇÃO AO AGRONEGÓCIO E AO COOPERATIVISMO?

É preciso ter a consciência do voto, não apostar em quem você não conhece. É necessário olhar primeiro a idoneidade e depois a capacidade técnica. No nosso caso devemos verificar quem tem envolvimento com o setor.

PARA MELHOR ORIENTAR NOSSA GESTÃO, CRIAMOS

UMA BÚSSOLA CORPORATIVA COM OS PRINCIPAIS TEMAS QUE IMPACTAM NESSE PROCESSO”

E N T R E V I S TA • A R N A L D O B O R T O L E T T O

DIVERSIFICAR AS ATIVIDADES FOI UMA MEDIDA ESTRATÉGICA PARA AMPLIAR OPORTUNIDADES E REDUZIR RISCOS

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M A R K E T I N G

Na era da tecnologia da comunicação, a cadeia de produção de alimentos deve acompanhar – e até se antecipar –

as movimentações e segmentações de seus consumidores a fim de traçar estratégias assertivas para se diferenciar

Recente estudo da Embrapa (Em-presa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) procurou estabe-lecer as expectativas para a agri-cultura nos próximos 12 anos. Intitulada Visão 2030: O futuro da agricultura brasileira, a pesquisa mapeia as principais tendências para o setor nos aspectos científi-cos, tecnológicos, socioeconômi-

cos, ambientais e mercadológicos. Este último, tema da nossa pauta.

Os especialistas da estatal pontuaram que a tecnologia da informação, bem como seus avanços em mídias sociais e plataformas digi-tais, transformaram relacionamento, interação e comunicação entre empresas e consumido-res. Cada vez mais os clientes são protagonis-tas na hora de comprar e de compartilhar suas experiências, ou seja, são menos influenciados e mais questionadores. Na prática, isso quer dizer que a produção mundial de alimentos vai mudar, progressivamente, para atender à de-manda dos exigentes, informados, conectados e segmentados consumidores.

De acordo com Rafael Vivian, diretor de Marketing da Embrapa e um dos autores do es-tudo, o principal ponto a ser considerado nesse cenário de mudanças é que a integração da in-ternet das coisas (IoT) e das mídias digitais no

dos a uma pesquisa que determinava a grande massa de público, hoje têm de lidar com essa massa, que se seg-menta em vários outros tipos de con-sumidores, que muitas vezes só são percebidos por meio das tecnologias de informação e comunicação.

Na verdade, a tecnologia da infor-mação e a IoT começam a impactar o setor bem antes de os alimentos che-garem às áreas de criação das agên-cias de marketing. No campo, elas já demandam dos produtores e da agroindústria uma readequação dos processos, permitindo ao consumi-dor final ter acesso a informações de-talhadas de cada etapa da produção. A rastreabilidade é um dos temas mais destacados nessa questão, pois é o ca-nal pelo qual as empresas garantem a transparência da sua comunicação.

Quando se pensa em cooperativas, o processo parece ser bem mais com-plexo, pois não é raro os fornecedores da matéria-prima passarem de cente-nas. “Elas terão de se adaptar a essas novas tendências”, enfatiza Vivian, esclarecendo que terão de desenvol-ver ferramentas que possibilitem o consumidor rastrear as informações daquele produto com segurança, in-dependentemente dos fornecedores. E o investimento vale à pena. Exemplo disso é a parceria entre a Cooperativa Languiru, de Teutônia (RS), e a SIG Combibloc, empresa de sistemas de envase e embalagens, para informar o consumidor sobre o padrão de qua-lidade dos produtos lácteos colocados no mercado. Por meio de um amplo e preciso sistema de captação de dados, é possível mostrar ao público todo o processo de qualidade envolvido na captação da matéria-prima até a in-dustrialização e a comercialização de cada item. A solução digital desen-volvida pela SIG utiliza um QR Code exclusivo por embalagem unitária e outro por caixa, além de um código de barra por pallet, todos impressos durante a fabricação dos produtos na indústria de laticínios da Languiru. Esses códigos garantem a rastreabi-lidade, além de trazer informações

negócio traz uma capacidade muito grande de compartilhamento das informações, que, por sua vez, se transforma rapidamente em opi-nião de massa. “Por isso, as empresas precisam olhar o relacionamento entre consumidor e produto e estabelecer estratégias de comunica-ção e marketing que unam o maior volume de informações com a criação de oportunidades de experiências”, comenta. “Isso muda com-pletamente as áreas de marketing e as ações de divulgação e promoção”, complementa. Se antes os profissionais da área estavam atrela-

CONSUMO EXIGENTE, PRODUÇÃO

DIFERENCIADA

sobre a qualidade e até a composição nutricional do leite coletado nas fa-zendas dos cooperados.

EXCELÊNCIA EM CADEIAO diretor de Marketing da Em-

brapa ressalta, ainda, que acredita não só na transparência, mas em um investimento claro na parte de quali-dade dos produtos e na qualificação da matéria-prima das cooperativas, com rastreabilidade e certificação da produção. “São conceitos importan-tes para quem quer fazer a diferen-ça. É preciso estar mais próximo dos associados, conhecendo seu modo de produção, acompanhando, in-formando e orientando”, comenta. Vivian também sugere que as coope-rativas auxiliem na gestão do negócio do produtor associado. “Elas pratica-mente terão de entrar nas proprieda-des, conhecer os seus detalhes e, com isso, conseguirão garantir a quali-dade da sua matéria-prima, tendo condições de serem mais claras nas informações repassadas aos seus consumidores diretos.”

Outro ponto interessante é que a busca por alimentos regionais e de espécies nativas também é uma possibilidade de promover o cres-cimento das cooperativas agrope-cuárias. Para Rafael Vivian, esse cenário pode ser descrito da seguin-te maneira: as empresas precisam segmentar mais e diversificar mais. Por mais estranha que pareça essa explicação, ela faz sentido quando se pensa que quem trabalha com commodities, necessariamente, tem de olhar para a linha de produção ou de processamento a fim de que essa matéria-prima gere outros produtos derivados, agregando valor, e, por meio da sua transformação, seg-mentando as linhas de produtos fi-nais. “Trazendo isso para o lado das cooperativas, deve haver, pelo me-nos, um incentivo para que ocorra a diversidade de matéria-prima e dos produtos oriundos dela.”

Cooperativa Languiru e SIG Combibloc se uniram em projeto para informar

o consumidor sobre o padrão de qualidade dos produtos lácteos desde a captação

da matéria-prima até a industrialização

e a comercialização de cada item

RAFAEL VIVIAN, DA EMBRAPA: com o avanço das mídias sociais acredito que as empresas não tracem mais estratégias de marketing simples-mente para trazer um conceito sem de fato o produto representar aquilo

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SUA COOPERATIVA PRECISA DE TREINAMENTO?Segundo o consultor Dante Farias, treinamentos devem ser mensuráveis e impactar nos resultados da cooperativa positivamente. “Para um programa ser coerente deve ter, no mínimo, quatro fases”, esclarece e pontua cada uma:

Diagnosticar quais as reais necessidades de treinamento é a etapa mais importante de qualquer programa.

Ela pode ser estimulada pela redução ou revisão do quadro de pessoal, expansão

dos negócios da cooperativa e até mesmo pela implantação ou alteração de sistemas de gestão ou rotina ou processo que deixe de ser aplicável, por uma decisão administrativa ou por uma lei relacionada à atividade.

A elaboração de um plano de treinamento deve responder às seguintes perguntas com coerência e integridade:

• Qual a justificativa para treinar alguém? • Quem será treinado?

• Quem ministrará o treinamento? • Como será realizado o treinamento e qual o método utilizado? • Onde será realizado o treinamento ou suas etapas? • Quanto custará? • Quando será iniciado e concluído?

Ao implementar o programa de treinamentos é importante definir conteúdo, metodologia didática,

capacidade técnica dos possíveis instrutores de transferirem conhecimentos e também dos participantes em absorver tal conteúdo e, por fim, que todos os custos sejam respeitados, conforme planejado.

O treinamento e o desenvolvimento devem proporcionar melhoria no desempenho individual e,

consequentemente, no coletivo ou organizacional, facilitando a transferência

desse conteúdo por meio da aprendizagem contínua para cooperados que eventualmente não tiverem oportunidade de serem treinados. De forma complementar, deve-se avaliar se o conteúdo dos treinamentos está sendo integralmente aplicado ao dia a dia da cooperativa. Os treinamentos devem, ainda, impactar de maneira motivacional nos participantes.

P E S S O A S

Para ganhar cada vez mais força em um mercado altamente competitivo, união não basta para ter poder, é preciso organização, capacitação e uma cuidadosa mensuração dos resultados de tudo isso para ter certeza de que o caminho está correto

DANTE FARIAS: pensando no cooperativismo, a mensuração de resultados está na palavra-chave equilíbrio. É isso que deve haver entre os interesses individuais e coletivos

Garantem os especialis-tas que a forma mais inteligente de engajar e reter talentos nos ne-gócios e, consequente-mente, melhorar seus

serviços, é investir nas pessoas. Afi-nal, sem elas não existiriam empre-sas, produtos e serviços. E o modo mais eficiente de fazê-lo é por meio da capacitação. Como não se trata de um investimento baixo nem es-porádico, é fundamental mensurar os resultados dos treinamentos para ter certeza de que a aplicação foi efi-ciente, também, para o coletivo.

“Essa realidade no mundo cor-porativo tem sido essencial para o desenvolvimento das empresas, o

volvimento humano pela redução de lacunas de com-petências necessárias ao crescimento das cooperativas. “Isso acontece por meio de três etapas fundamentais: no diagnóstico, são utilizadas ferramentas de avaliação e autoavaliação dos processos da organização; na geração de conhecimento, o Sescoop compartilha com a coope-rativa quais são os principais desafios e oportunidades identificados a partir da etapa anterior; e no último passo – o mostrar como chegar lá –, oferece uma variedade de soluções de desenvolvimento humano e organizacional que se encaixam com as necessidades da cooperativa”, explica a executiva.

O próximo estágio é a mensuração desse processo de capacitação, que deve avaliar itens como melhoria na renda dos associados, boa capacidade de pagamento, baixo nível de endividamento e capacidade operacional. E na opinião de Farias, isso pode acontecer por meio da transferência do conteúdo aplicado para cooperados que não tiverem oportunidade de serem treinados, da análise de como isso está sendo aplicado no dia a dia da cooperativa e de formulários de avaliação que permitam identificar se, de modo geral, houve melhorias nas ati-vidades executadas. “No caso de a mensuração identifi-car problemas, questionário e entrevistas com gestores e colaboradores são ferramentas valiosas para apontar onde são necessários ajustes. Mas, provavelmente, o método mais eficiente é a observação in loco por meio de auditorias internas ou externas, que podem eviden-ciar pontos frágeis”, ressalta o especialista. “Deixar de solucionar problemas existentes no cotidiano da coope-rativa, por não ter sido devidamente diagnosticada a ne-cessidade de ajustes, é um tiro no pé, pois continuarão ocorrendo”, finaliza Farias.

que também requer um olhar aten-cioso quanto ao cooperativismo, seg-mento no qual muitas vezes os pró-prios cooperados são colaboradores, clientes e fornecedores”, comenta Dante Farias, consultor e conselhei-ro empresarial. “Então, a primei-ra coisa para entender é que, nesse modelo de gestão, é fundamental encontrar o equilíbrio entre direitos e obrigações dos cooperados. Men-surar resultados nas cooperativas é possível, mas é preciso se certificar da existência ou não de uma gestão profissional que preserve crenças e valores pré-estabelecidos, mantendo um processo de tomada de decisões ágil e, sobretudo, seguro”, acrescenta Farias. “Isso é importante para que

DESENVOLVIMENTO

COOPERATIVOHUMANO E

os clientes se sintam satisfeitos e es-timulem iniciativas que reconheçam a relevância do capital humano.”

Essa tarefa nem sempre é fácil. Tanto que uma pesquisa da audi-toria PwC aponta que apenas 13% das empresas privadas ou públicas mensuram o resultado das ações de treinamento para seus funcionários, pois muitos gestores ainda acham que essa atividade é algo subjetivo e acabam deixando passar. Tal enten-dimento é um erro. No cooperativis-mo não é diferente, e precisa mudar.

O primeiro passo foi dado com o lançamento da Diretriz de Atuação do Sescoop. De acordo com Karina Oliveira, gerente geral da institui-ção, o documento prioriza o desen-

G


cooperação

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CONQUISTANDO A ATENÇÃO DOS CLIENTESEscrito pelo empresário e especialista em audiência na internet, Samuel Pereira, o livro Atenção: O Maior Ativo do Mundo foi lançado pela Editora Gente e já está disponível em todo o Brasil. Em 208 páginas, o autor traz um panorama de tudo o que envolve a capacidade de chamar atenção da audiência de forma assertiva e com foco em resultados. O prefácio é de Luiza Helena Trajano, presidente do conselho de administração do Magazine Luiza, que considerou o livro leitura obrigatória para quem deseja atingir o maior número possível de clientes.

Dicas de Leitura

LIDERANÇA EFICIENTEA experiência de coordenar o trabalho de 15 mil ou 30 mil pessoas, ao mesmo tempo, rendeu ao mestre em administração Sales Bueno a oportunidade de compartilhar acertos e erros por meio da obra Engenharia de Gente. O livro de 384 páginas, publicado pela Editora FVG, explica como estruturar o gerenciamento e a organização administrativa e do capital humano na gestão de um projeto, utilizando o conceito: organizar para implantar. “Estava inconformado em ouvir muitos profissionais dizendo: faça o que fizer, vai ocorrer crise. No Engenharia de Gente mostro que é possível, sim, atingir grandes resultados, mesmo trabalhando com empreendimentos complexos, grandes desafios humanos e de engenharia.”

UMA HISTÓRIA DE VIDAOrlando Marciano tem 68 anos, é presidente do Conselho Administrativo da Cooperativa de Consumo Coopercica e sua carreira profissional, que soma cinco décadas, se tornou inspiração para quem vem de uma educação humilde e sonha com a ascensão no universo corporativo. No livro O que vi, aprendi e recomendo para a vida, que tem o prefácio assinado pelo administrador de empresas e escritor Max Gehringer, Marciano compartilha sua trajetória de vida pessoal e profissional, contando como saiu das fazendas para a cidade e trilhou um caminho de sucesso até a presidência da Coopercica. Nas 184 páginas publicadas pela Literare Books International, o leitor ainda vai conhecer seus feitos para deter a falência da cooperativa a partir do comprometimento das equipes.

CRIANÇA NA COZINHA PODEEngenheira de alimentos e mãe de quatro filhos, Mayra Abbondanza se rendeu aos desafios de alimentar as crianças e decidiu ajudar ainda mais pais com o livro DEXA EUUU!!!. “A obra é o grito desesperado de uma geração que pede espaço para ser protagonista, de sua própria alimentação e de todos os caminhos de sua vida”, resume a autora, que já atendeu mais de 500 famílias nos últimos 10 anos. Em 224 páginas, Mayra traz 80 receitas, cada uma acompanhada de uma atividade lúdica para aproximar crianças de todas as idades do universo da comida, e ainda esclarece o que deve ser esperado delas em cada idade – do 0 aos 15 anos. “Ele é pensado para pais e filhos, afinal, temos hoje uma geração de mães e pais que não sabem cozinhar, porque não foram incentivados”, comenta a autora.


G E S T Ã O

MAIS QUE UMA SOLUÇÃO PARA AUMENTAR AS CHANCES DE COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS DE PRODUTOS

E SERVIÇOS, O COOPERATIVISMO É UMA ATIVIDADE ECONÔMICA RENTÁVEL, QUE SE NÃO FOR BEM GERENCIADA PODE DESAPARECER

“Em qual nível de excelência sua coope-rativa está?” A pergunta feita pelo Sescoop na página do Programa de Desenvolvimen-to da Gestão das Cooperativas, o PDGC, não deixa de ser uma provocação aos par-ticipantes do sistema, com o propósito de refletirem sobre seu negócio. O programa é um instrumento de avaliação e desenvolvi-mento da autogestão das cooperativas, com o objetivo de promover a adoção de boas práticas de gerenciamento e governança.

Este pode parecer um tema recorren-te para grande parte dos dirigentes, mas uma pesquisa apresentada pela consulto-ria MPrado aponta para um cenário, no mínimo, alarmante. Apesar de ter sido realizado com cooperativas agropecuárias – especialidade da consultoria – o estudo reflete um gargalo comum a várias coo-perativas: a falta de regras de governança corporativa e de compliance.

Para o sócio-diretor da Massi Consul-toria e Treinamento, Marcos Assi, debater o assunto é fundamental, pois o sistema cooperativo representa uma grande par-cela de todas as organizações que atuam no Brasil e, consequentemente, apresenta importante contribuição socioeconômica para o País. “Ainda assim, sentimos algu-mas necessidades no desenvolvimento de seus projetos, de alguns aspectos de suma

importância à longevidade das empre-sas”, comenta o especialista. “Não basta ter conhecimento do negócio e achar que a dedicação à história da cooperativa e dos fundadores serão suficientes para mantê--lo funcionando. A profissionalização da gestão é o mais indicado para o sucesso de qualquer organização”, ressalta.

Assi explica que o compliance, como uma das ferramentas da governança, tem a função de aprimoramento da relação com investidores, associados, coopera-dos e todas as partes relacionadas, uma vez que traz na sua essência um guia de conduta no que que se refere a sistemas, processos, regras e procedimentos ado-tados para gerenciar os negócios. “Inde-pendentemente de ser uma cooperativa ou uma empresa, quando se tem a gestão focada no negócio, mas utilizando proces-sos de compliance, controles internos e de riscos, é mais fácil agregar valor”, diz o especialista, enfatizando que, quando o gestor entende que os procedimentos de-vem reproduzir a atividade, a obtenção de

MARCOS ASSI, DA MASSI CONSULTORIA E TREINAMENTO: não basta ter conhecimento do negócio e achar que a dedicação à história da cooperativa e dos fundadores será suficiente para manter o negócio funcionando

Os indicadores de desempenho do PDGC são gerados automaticamente, com base nas respostas dos questionários de avaliação. O Índice Sescoop

de Gestão (ISG) é um dos três indicadores apresentados no relatório e reflete o desempenho da cooperativa nos oito critérios do MEG: Liderança,

Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Sua apresentação, na forma de Gráfico

Radar, traz as pontuações de cada Critério de Excelência.

ÍNDICE SESCOOP DE GESTÃO

Font

e: PD

GC /

Sesc

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COOPERATIVAO “NEGÓCIO”

LIDERANÇA

RESULTADOS

CLIENTES

SOCIEDADE

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

PESSOAS

PROCESSOS

ESTRATÉGIAS E PLANOS75%

50%

25%


431

G E S T Ã O

indicadores é melhor. “As cooperativas, por terem um modelo de negócio colegia-do, no qual todos são donos de um peda-ço, precisam melhorar esse processo para que não se torne uma empresa ‘familiar’. Muitos tomam a frente do negócio e es-quecem do coletivo.”

Em termos práticos, o compliance e os controles internos, ferramentas es-senciais em um processo de governança corporativa, consistem em planejar a pre-venção de riscos de desvios de conduta e descumprimento legal, além de incorpo-rar métodos para detectá-los e controlá--los. Na opinião de Assi, é preciso mo-bilizar os gestores a implementar uma postura mais proativa e preventiva no gerenciamento e no tratamento dos riscos que permeiam a atividade empresarial e comprometem sua sustentabilidade, tais como: problemas trabalhistas; problemas tributários; danos ao patrimônio físico; falhas em ferramentas de TI, sistemas e na segurança da informação armazenada

CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA – NÍVEIS DE MATURIDADE DA GESTÃO

e compartilhada; falhas em contratações com clientes, parceiros e fornecedores; fraudes e desvios financeiros; corrupção de agentes públicos, entre outros.

Provocação ou não, a pergunta do Ses-coop reforça o quanto é importante estar atento a todas as questões pontuadas por Marcos Assi. O PDGC tem essa função. Ele é aplicado em ciclos anuais, visando à melhoria contínua de planejamento, exe-cução, controle e aprendizado. Sua me-todologia verifica a conformidade legal da cooperativa, identifica suas práticas de gestão e avalia o nível de excelência com base no MEG (Modelo de Excelên-cia de Gestão®), da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). Além disso, desenvol-ve relatórios com pontos fortes e opor-tunidades para melhoria, possibilitando a construção de planos de ajustes que resultem no aumento da competitivida-de e da sustentabilidade da cooperativa. Então, em qual nível de excelência sua cooperativa está?

A excelência em gestão não ocorre de maneira instantânea. É um processo

gradual, o que não significa que todas as cooperativas comecem exatamente no

mesmo nível ou que atinjam o mesmo patamar, cada qual tem sua

própria trajetória e seu tempo de evolução. A metodologia

adotada pelo Sescoop possui quatro estágios de maturidade da gestão: 2

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELÊNCIACooperativas em estágio inicial de um programa de melhoria da gestão

COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIACooperativas em estágios iniciais de evolução do seu sistema de gestão, que estão começando a medir indicadores e a perceber melhorias nos seus resultados

RUMO À EXCELÊNCIACooperativas cujo sistema de gestão está em franca evolução e que já demonstrem competitividade e atendimento às expectativas das partes interessadas em vários resultados

EXCELÊNCIACooperativas com um sistema de gestão bastante evoluído, que já demonstram excelência em alguns resultados, competitividade na maioria e pleno atendimento às expectativas das partes interessadas em quase todos eles

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B R A S I L C O O P

egundo levantamento da OCB (Organização das Cooperativas Brasileiras), cerca de 23% dos parla-mentares são associados a

pelo menos uma cooperativa e ape-nas 32% têm uma imagem negativa sobre o cooperativismo. Se por um lado esses números podem ser con-siderados positivos para o setor, por outro mostram que ainda há muito trabalho a ser feito pelo sistema. Por sua importância social e econômi-ca, este segmento deveria ser mais presente na mente e nas ações de deputados, senadores e governantes. As eleições de outubro são uma exce-lente oportunidade para transformar esse qua-dro. Para Márcio Lopes de Freitas, presiden-te do Sistema OCB, é importante que a atuação do cooperati-vismo não se restrin-ja ao período eleitoral, acompanhando toda a vigência do mandato dos eleitos, tanto no Execu-tivo quanto no Legislativo. “Assim, exerceremos, de fato, nosso papel de cidadãos brasilei-

ros e de verdadeiros cooperativistas”, afirma o executivo.

Essa mudança começa pelo in-teresse dos cooperados na política e pela relação das lideranças coo-perativistas com quem vai encarar as disputas nas urnas. Por uma de-finição legal, o setor deve ter neu-tralidade política, ou seja, não pode erguer bandeira de partido algum. Mas nem de longe isso significa dis-

tanciamento das questões e decisões que movem o País. É fundamental participar. Fabíola Motta, gerente de Relações Institucionais da OCB, acrescenta ser imprescindível acom-panhar as movimentações políti-cas e as tendências para as eleições. Principalmente pela influência disso tudo sobre as definições da legislação brasileira. “Não julgamos nem defi-nimos as leis, por mais que atuemos neste setor, então é fundamental participar do jogo político”, comenta.

O tal “jogo político” ao qual se re-fere Fabíola é exatamente a apro-

ximação com quem atua na ela-boração e na proposição das

leis, levando informações e matéria-prima para que haja condições mais favo-ráveis de se definir uma legislação que beneficie o cooperativismo e, por consequência, a socie-dade brasileira. “Pode-mos ter leis trabalhadas passo a passo pelo setor,

com apoio da OCB e das suas filiadas e participa-

ção de um parlamentar que apresente o projeto de lei”,

explica a gerente. “Por isso tam-bém é importante não fazer uma

avaliação generalizada dos candi-datos, achando que todos são ruins. As eleições são uma grande oportu-nidade de mudar o Congresso, mas pensar em trocar todo mundo que está lá não parece ser algo eficien-te, até porque o índice de renovação das últimas eleições foi de 50%. No Estados Unidos, é de apenas 3%”, acrescenta Fabíola.

A OCB também já está se prepa-rando para o que vai acontecer após as eleições, elaborando uma carta com as propostas do cooperativis-mo, reunindo cinco temas prin-cipais, a ser entregue para quem vencer a corrida presidencial. “Esse documento não é um mero pedido, é uma proposição com o posiciona-mento do que poderemos fazer para que nossas demandas sejam atendi-das, a indicação de nossa contribui-ção para que isso aconteça”, explica a gerente da entidade.

INFORMAÇÃO CORRETA E CONDUTA ADEQUADA

É muito importante que as coo-perativas e seus cooperados conhe-çam as determinações que regem sua relação com candidatos. Por exemplo, como qualquer pessoa ju-rídica, as cooperativas não podem fazer doações em dinheiro ou esti-máveis em dinheiro (publicidade, prestação de serviços, empréstimo de imóveis e veículos, entre outros) para financiamento de campanhas eleitorais, seja de candidatos, seja de partidos. Da mesma forma, as cooperativas e seus associados não podem receber dos candidatos doa-ções em dinheiro, nem troféus, prê-mios e ajudas de qualquer espécie, entre o registro da candidatura e a eleição. Durante todo o período de propaganda eleitoral, que começou em 16 de agosto, fica proibido qual-quer tipo de divulgação por meio de adesivos plásticos em veículos da cooperativa e dos cooperados que utilizam a marca da cooperativa.

Estes são apenas alguns exem-plos do que determina a legislação.

A IMPORTÂNCIA DA POLÍTICA VAI ALÉM

DAS ELEIÇÕESMais do que escolher candidatos que reconheçam e valorizem

o cooperativismo, é indispensável manter o rigor na vigilância quanto aos passos e às atitudes dos eleitos e a proximidade com quem

toma decisões tão importantes em nome da nação

COOPERATIVISMO EM PAUTA

29 reuniões com ministros e diretores

de agências reguladoras

247 revisões técnicas

em âmbito do executivo

1.609 normativas de interesse pautados

no DOU (Diário Oficial da União)

17.122 decisões mapeadas nos Tribunais Superiores e 1.640 nos de Justiça

7.737 decisões dos Tribunais Superiores

analisadas e disponibilizadas

O sistema de inteligência da OCB trabalha de forma constante para acompanhar tudo o que influencia o sistema cooperativista

no âmbito legal. Se os dados apurados nesse estudo são subsídios importantes

em qualquer período, mais ainda em época de eleições. Confira alguns números desse

levantamento no primeiro semestre.

979 proposições – projetos de lei com impacto (bom ou ruim)

no cooperativismo

89 oportunidades em que a equipe

impediu votação e propostas prejudiciais ao cooperativismo

402 itens pautados de interesse

ao cooperativismo

140 audiências públicas que debateram

temas de interesse ao setor

Conhecer a fundo essas regras evita que haja surpresas negati-vas, inclusive punições, por algu-ma conduta indevida. Para ajudar na compreensão dessas normas, a OCB produziu a cartilha Coope-rativismo e as Eleições 2018, que traz uma série de informações sobre o processo eleitoral e algumas orientações para votar de maneira consciente, e a respeito das deter-minações legais. A publicação está disponível para download no site da OCB (www.ocb.coop.br). “Pre-cisamos colocar mais em pauta a importância de discutirmos as eleições, os candidatos e as pro-postas”, diz Fabíola, que coorde-nou o projeto dessa cartilha.

Outro importante banco de da-dos, resultado de um levantamen-to permanente da OCB, traz um perfil dos parlamentares com di-versas informações sobre sua atu-ação em relação ao cooperativis-mo. O acesso a essa área, também pelo site da organização, exige que se faça um login, pois é restrito às lideranças cooperativistas.

S FABÍOLA MOTTA, DA OCB: é imprescindível acompanhar as movimentações políticas e as tendências para as eleições

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OConselho Mundial das Cooperativas de Crédito (World Council of Credit Unions – Woccu) reafir-

mou seu apreço pelos brasileiros ao apresentar sua nova diretoria para o biênio 2018/2020. Entre os conse-lheiros está, novamente, Manfred Dasenbrock, presidente da Sicredi-Par e da Central Sicredi PR/SP/RJ. “Isso demonstra a grande represen-tatividade do Brasil no movimento mundial das cooperativas de crédi-to”, comenta o executivo, que desde 2009 integra o Conselho Administra-tivo do Woccu – em 2014 passou a di-retor e em 2015 assumiu a Secretaria Geral da entidade, como tesoureiro.

Sua nomeação foi anunciada durante a Conferência Mundial de Cooperativas de Crédito, realizada em Singapura, entre os dias 15 e 18 de julho. Realizado pelo Woccu, com a colaboração da Federação Nacio-nal das Cooperativas de Singapura (Singapore National Co-operative Federation – SNFC), o evento reuniu cerca de 1,4 mil pessoas de 58 países. Os desafios do setor em âmbito glo-bal estavam entre os principais de-bates, como a inclusão financeira de países e pessoas em situação de vul-nerabilidade social e a inserção cada vez maior de jovens e mulheres na gestão das instituições financeiras cooperativas. “Tem sido um debate rico e intenso, no qual temos colhido muitos frutos”, diz Dasenbrock.

Na avaliação do dirigente, há um vasto espaço para o cooperativismo de crédito evoluir no Brasil, se com-parado ao cenário internacional. Apoiado em dados do Banco Cen-

O BRASIL É UM PAÍS QUE TEM CRÉDITOO reconhecimento mundial é um importante estímulo para que o cooperativismo brasileiro de crédito avance ainda mais. Espaço e oportunidades não faltam

tral, Dasenbrock comenta que em-bora o setor conte com mais de mil cooperativas singulares, cerca de 9 milhões de associados e 5 mil pontos de atendimento nas cinco regiões do País, tem participação de apenas 3,6% no Sistema Financeiro Nacio-nal. “Na França e na Alemanha, essa representatividade é, respectiva-mente, de 60% e 20% dos depósitos do sistema financeiro”, compara. Aproveitar essa oportunidade de-pende de manter a atuação junto aos órgãos reguladores e fiscaliza-dores e de apoiar permanentemente o desenvolvimento das cooperativas de crédito. “Além de promover o co-nhecimento – e aí a imprensa tem um papel muito importante – sobre os diferenciais desse modelo cons-ciente e inclusivo de disponibilizar soluções financeira para agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos associados e da sociedade”, completa.

O executivo destaca, ainda, o impacto da tecnologia no de-senvolvimento do setor. “É preciso dar suporte às cooperativas nesse am-biente que contempla FinTechs, Blockchain e outras tecnologias agregadoras”, diz Dasenbrock, que continua: “Devemos estar atentos a todos esses movimentos de inovação para crescer-mos de forma estrutu-rada e, ao mesmo tempo, integrada às novas deman-das da população”.

B R A S I L C O O P

PARTICIPAÇÃO PREMIADA

A programação de Manfred Dasenbrock durante a Conferência

Mundial de Cooperativas de Crédito também contou com momentos de comemoração. Em nome do Sicredi, o executivo recebeu das

mãos de Brian McCrory, presidente do Woccu, o Grouth Award, prêmio

concedido às três instituições financeiras cooperativas com maior crescimento na base de associados em todo o mundo.

“Tal reconhecimento simboliza o trabalho de diversas pessoas que

acreditam na cooperação e na força transformadora para uma sociedade com mais condições

de igualdade e desenvolvimento”, avalia Dasenbrock. O Sicredi ainda recebeu o prêmio Athena Award, pela atuação no fortalecimento

das lideranças femininas no cooperativismo de crédito, e

teve jovens colaboradores com trabalhos reconhecidos no World

Young Credit Union People (WYCUP).

B R A S I L C O O P

O trabalho de MBA de uma das colaboradoras da Sicoob UniCentro Brasileira tem rendido frutos na cooperativa. O projeto que deu origem ao Espaço Uni é de Luciana Bernardes, hoje gestora do

espaço que presta consultoria financeira especializada de acordo com o perfil do associado, gerando maior proximidade entre

cooperado e cooperativa. O público que compõe o Espaço Uni é de associados detentores de grandes recursos financeiros na

cooperativa e cooperados muito fidelizados e com a maior parte das suas operações na cooperativa, apesar de não deterem grandes somas. Com esse perfil de atendimento personalizado, o Espaço Uni

tem apresentado crescimento significativo: somente no primeiro semestre de 2018, ampliou em 10% o número de associados, 30%

nos empréstimos e 26,7% em depósitos à vista.

A Unimed Cuiabá conquistou o Selo Prata de Governança e Sustentabilidade do Sistema Unimed. A certificação leva em consideração aspectos da governan-ça e da gestão relevantes para o mundo corporativo, tais como sustentabilidade, boas práticas de mercado e a situação econômico-financeira da cooperativa. A premiação toma como base os números da Unimed Cuiabá no biênio 2016/2017. Para o presidente Carlos Rubens de Oli-veira Jr., este é um reconhecimento de que o trabalho da diretoria para profis-sionalizar a gestão segue o caminho do sucesso. “Nenhum dos nossos esforços foi em vão e este é o melhor indica-tivo de que estamos obtendo êxito. O Programa Integridade está em sua fase final, então o próximo passo será revisar o plano de ações estratégicas com vistas a alcançar o Selo Ouro ou Diamante na edição de 2020”, declarou.

Nasceu, em julho, a COOTEN I – Cooperativa Terra Nova I, cooperativa

mirim organizada por dezessete crianças, entre 7 e 14 anos. Fundada

no condomínio Terra Nova I, na cidade de Cascavel (PR), ela é dirigida e

coordenada pelos próprios associados, e tem como objeto de aprendizagem a confecção de jogos cooperativos e

educativos com materiais recicláveis. O programa Cooperativa Mirim é

uma iniciativa do Instituto Sicoob, com o apoio do Sicoob Credicapital,

para disseminar os valores do cooperativismo, promover atividades

econômicas, sociais e culturais, e estimular o empreendedorismo

formando novos líderes comunitários. Atualmente, já são 18 cooperativas

mirins nos estados do Pará e do Paraná, com mais de 585 associados.

A criação do Sescoop (Serviço de Aprendizagem do Cooperativismo), em 1998, mudou a relação do cooperativismo com a capacitação de coopera-dos, colaboradores e gestores do sistema. Para comemorar a contribuição da instituição nos últimos 20 anos, o cooperativismo paulista realizou um jantar com a presença de lideranças cooperativistas de todos os ramos, au-toridades e representantes de entidades de classe de diversos setores da so-ciedade. De acordo com o presidente do Sistema Ocesp, Edivaldo Del Gran-de, “o Sescoop é, sem sombra de dúvida, a maior conquista do sistema para as cooperativas. A instituição tem contribuído, e muito, para aprimorar a gestão e melhorar nossos resultados”.

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Veja os depoimentos das Unimeds vencedoras no ano passado:

“Foi muito significativo podermos compartilhar a visão de futuro que a gestão da Kaiser Permanente tem. Eles estão investindo em uma assistência médica de qualidade, com custo racionalizado, com geração de bons resultados para a assistência do paciente, mas, principalmente, procurando entregar comodidade e conforto ao paciente, inclusive com novas tecnologias de assistência.” — José Augusto Ferreira, diretor de Provimento de Saúde da Unimed Belo Horizonte.

“Para nós que participamos desse momento de aprendizado, fica o desafio de viralizar as boas práticas. Tenho certeza de que a Seguros Unimed espera que isso aconteça. Nós temos uma oportunidade gigantesca com a nossa marca, com o nosso modelo. Temos os médicos, sabemos cuidar das pessoas e acredito que todos nós voltamos para a casa cheios de lição.”Glória Albani Huber, diretora-superintendente da Unimed Joinville.

Inova+Saúde: prêmio fomenta a inovação no Sistema Unimed

Para estimular, reconhecer e disseminar a inovação dentro do Sistema Unimed, o Prêmio Inova+Saúde chegou à sua quarta edição em 2018 com recorde de inscrições. Trata-se de uma iniciativa da Seguradora, que avalia as ações de inovação e empreendedorismo das cooperativas em três categorias: Epidemiologia, Marketing e Sustentabilidade com Foco em Saúde e Gestão de Pessoas. O objetivo é contribuir com o desenvolvimento sustentável do setor de saúde. Os vencedores participam, anualmente, de uma experiência em um centro de inovação que é referência no mundo.Os premiados em 2017, por exemplo, estiveram nas dependências da Garfield Innovation Center — Kaiser Permanente, o maior centro de inovação na área da saúde dos Estados Unidos, na Califórnia.

“Vimos toda a tecnologia e inovação voltada para que obtenhamos os melhores resultados. Isso fez com que eu e o grupo conseguíssemos entender a tecnologia e tudo aquilo que tem se desenvolvido nas melhores práticas. Isso é um estímulo para que todas as Singulares mostrem o seu trabalho, para que possam viver uma experiência como essa.” Antonio Carlos Maychak, diretor de Provimento de Saúde da Unimed Santa Bárbara d’Oeste e Americana.

O mundo passa por rápida transformação. E as características do mercado brasileiro geram oportunidades para a inovação também nas cooperativas de seguros e serviços financeiros, que no ranking global estão entre as 20 maiores receitas. A prioridade é atender às novas demandas do consumidor.

Especificamente no segmento de seguros, a busca é por produtos simples, modulares e formatados pelo próprio cliente.

Seguindo a tendência do mercado, a Seguros Unimed, além de investir na melhoria contínua com foco no cliente, busca também a transformação digital em seus negócios. Na estratégia da empresa constam parcerias institucionais pelo país e no exterior, como o Movimento Brasil Competitivo (MBC), Medical Valley, Universidade de Salamanca, entre outras.

Para catalisar a transformação das suas atividades, a Companhia implantou, em 2017, a Stormia – célula de inovação digital. O espaço é voltado a experimentações de soluções, com maior liberdade e velocidade de criação, preservando a operação da Seguradora.

Operação mais ágil e eficiente

A Seguros Unimed lançou, no início deste ano, o aplicativo Calcule Mobile, voltado aos seus corretores. O objetivo é facilitar o envio de propostas e o fechamento de negócios, tornando o processo ágil e descomplicado tanto para o profissional quanto para o cliente. Como diferencial, a plataforma permite obter a assinatura do segurado no próprio dispositivo, com o uso de canetas touch.

A expectativa é que a plataforma mobile amplie as possibilidades de negócios dos parceiros, além de garantir eficiência dos processos e maior satisfação do cliente desde o momento da contratação do seguro, de forma desburocratizada.

Plataformas auxiliam na gestão da saúde

Ainda na área digital, a Seguros Unimed tem investido em aplicativos e chatbots para engajar grupos de pacientes no manejo de condições específicas, como a gravidez e o controle do peso e de condições crônicas.

Cultura interna de inovação

Para fortalecer a cultura interna de inovação, os colaboradores são engajados em um programa de ideias, o Ideias de Valor, que está em sua segunda edição. A iniciativa está alinhada aos pilares do mapa estratégico da Companhia. Em 2017, foram 79 ideias inscritas, sendo 63% sobre “Futuro Digital.”

“O objetivo é consolidar a organização como plataforma B2B2C de serviços digitais com foco em cuidado, bem-estar, proteção e prevenção”, conta o presidente da Seguros Unimed, Helton Freitas.

A Stormia desenvolve suas capacidades por meio de parceiros estratégicos, atuando em três frentes prioritárias: redesenho da experiência digital, novos negócios e aceleradora de projetos. A operação da célula de inovação é independente. Há uma equipe de especialistas alocada em ambiente colaborativo em São Paulo. O objetivo é contar com um grupo focado na imersão completa dos projetos digitais.

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difícil encontrar pesqui-sas sobre mercado de

trabalho e atividades pro-fissionais comparando gêneros que não mos-trem as mulheres em alguma desvantagem. Em muitos casos, essa

diferença é uma conse-quência da materni-dade. Para conciliar o emprego com a responsabilidade de cuidar dos fi-

lhos, por exemplo, acabam bus-cando ocupações com uma jornada reduzida. Dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísti-cas) mostram que 28,2% das mulhe-res têm empregos de até 30 horas semanais, enquanto que 14,1% dos homens estão nessa condição.

C A P A

VOLTAR AO MERCADO DE TRABALHO COSTUMA SER UM GRANDE DESAFIO PARA MULHERES

QUE SE AFASTAM DE SUA ATIVIDADE PROFISSIONAL POR UM PERÍODO MAIS LONGO,

A EXEMPLO DA LICENÇA-MATERNIDADE.

INICIATIVAS DO SETOR PRIVADO COMEÇAM A MOSTRAR A POSSIBILIDADE

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Até por uma questão biológica, a única maneira de colocar as mulheres em condi-ção de igualdade para concorrer com os ho-mens na escalada da realização profissional é ajustando o sistema – as leis e o ambiente de trabalho. Mais do que isso, trazer equi-líbrio a este cenário é essencial para con-seguirem se manter no mercado. Para se ter ideia, uma pesquisa realizada pela FGV EPGE (Escola Brasileira de Economia e Fi-nanças da Fundação Getúlio Vargas) com 274.455 mulheres, com idade entre 25 e 35 anos, mostrou que metade delas estava sem trabalho após 12 meses do afastamento pela maternidade. O estudo, baseado em dados do Ministério do Trabalho, foi feito com profissionais que tiraram licença-materni-dade entre os anos de 2009 e 2012.

Quando o período de garantia do empre-go termina, após o quinto mês do início da licença, os riscos de perder o posto de traba-lho vão aumentando conforme o tempo pas-sa. De acordo com o levantamento da FGV, 5% das mulheres deixam o emprego assim que passam dessa etapa. No sexto mês, já são 15% desempregadas. Depois dos 12 meses o índice chega a 48%. Vale dizer que nem sem-pre essa saída é definida pelo empregador, pois em muitos casos as mulheres deixam o emprego por não terem com quem deixar os filhos pequenos.

O nível de escolaridade também pesa na definição dos afastamentos. Dados da pes-quisa mostraram que, passados os 12 meses do início da licença-maternidade, as mulhe-res com escolaridade acima do ensino mé-dio representaram 35% das que deixaram o emprego. O grupo que tinha até o ensino médio completo era 49%, as que tinham até o ensino fundamental completo eram 53% e as que ainda não haviam completado nem o fundamental, respondiam por 51%.

NOVA OPORTUNIDADEAs diversas manifestações ao redor do

mundo cobrando um ambiente igualitário, tanto em relação às condições e oportuni-dades de trabalho quanto à remuneração, têm levado várias empresas a promoverem significativas mudanças e adequações em seus procedimentos. E a criarem iniciativas condizentes com um mercado de trabalho mais justo. É o caso da PepsiCo, que no ano passado lançou o programa global “Ready to Return”, destinado a profissionais experien-tes que interromperam a carreira por um período maior que dois anos para se dedicar aos filhos, acompanhar os cônjuges em mu-danças de cidade ou país, ou em decorrência de problemas de saúde e até mesmo da reali-zação de projetos pessoais, inclusive a pausa para um período sabático.

As candidatas selecionadas para o pro-grama permanecem dez semanas na compa-nhia, com direito ao salário e aos benefícios do cargo ocupado. Durante esse período, trabalham em projetos relacionados a suas áreas de conhecimento e experiência, com garantia a mentoria, treinamentos e imer-sões para atualização e capacitação. Nos Es-tados Unidos, onde o programa começou,

RAFAELA POGREBINSCHI,

DA PEPSICO BRASIL: valorizamos o que torna cada

indivíduo único, essa cultura nos torna mais fortes,

diversos e criativos

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C A P A

DISPARIDADES DE GÊNEROS NO TRABALHO

Fonte: IBGE – Estatísticas de gênero: indicadores sociais das mulheres no Brasil (2016) e PNAD C (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua)

Mulheres que trabalham dedicam 73% mais horas aos cuidados e/ou afazeres domésticos do que os homens

Número de mulheres com idade entre 25 e 44 anos que completaram o ensino superior é 37,9% maior que o de homens

Mulheres ocupam 39,1% dos cargos gerenciais (públicos ou privados), enquanto que os homens estão em 60,9%

Rendimento médio mensal das mulheres é de R$ 1.764, equivalente a ¾ do recebido pelos homens, de R$ 2.306


participaram oito mulheres, das quais sete tiveram o contrato estendido após o térmi-no das 10 semanas e, por fim, três acabaram sendo efetivadas.

O Brasil é o segundo país em que a PepsiCo lança o “Ready to Return”, e as oportunidades chamaram a atenção: fo-ram mais de duas mil inscrições. “A sele-ção levou em conta a experiência e a iden-tificação das candidatas com a cultura da

empresa”, afirma Rafaela Pogrebinschi, gerente de Talent Aquisition da PepsiCo Brasil. “Valorizamos o que torna cada in-divíduo único, acreditamos que é essa cul-tura que nos torna mais fortes, diversos e criativos”, acrescenta a executiva. O pro-cesso, na prática, teve início em agosto, e as participantes já estão trabalhando na sede da companhia, em São Paulo (SP), em cargos de liderança nas áreas de finanças, marketing, recursos humanos e vendas.

Rafaela comenta que esse programa é fruto do forte compromisso que a PepsiCo tem com o crescimento da participação de mulheres no mercado de trabalho. “A com-panhia realiza esforços para incrementar o número de líderes mulheres por meio de iniciativas de recrutamento e desen-volvimento ao redor do mundo”, afirma. É por isso que as participantes passam por treinamentos e imersões para atualização e capacitação, assim fortalecem o desem-penho profissional e sua confiança. “Essa é uma oportunidade de reciclagem que vai colaborar para reinserir as candidatas no mercado de trabalho, seja na PepsiCo ou em outra companhia.”

Para que as candidatas sejam bem re-cebidas e tenham condições de aproveitar o máximo de seu potencial, há uma prepa-

ração dos líderes e das equipes com quem vão trabalhar. “As participantes terão uma análise sobre seu currículo e sua experiên-cia e serão apoiadas por gestores, mentores e parceiros a se reinserirem no ambiente corporativo”, ressalta Rafaela. O objetivo é que a energia e os novos olhares trazidos pelas participantes causem uma sinergia positiva

para essa relação, geran-do resultados favoráveis para todos.

Essa receptividade é fundamental, pois essas mu-lheres terão a chance de par-ticipar de projetos de grande relevância e impacto para os resultados da empresa. A PepsiCo já vem trabalhando há tempos essa adequação do ambiente profissional em suas unidades ao redor do mundo, o que abre oportunidades de forma igualitária no que diz respeito aos gêneros e a outros fatores relacionados à diversidade. “Esse é um desafio que a em-presa abraçou há mais de dez anos, com o lançamento de sua estratégia global de ne-gócios chamada Performance com Propó-sito (PwP)”, diz Rafaela, que continua: “En-tre as metas de diversidade da PepsiCo no mundo todo está promover, cada vez mais, uma agenda de liderança feminina dentro e fora da companhia”.

Segundo a gerente, a PepsiCo Brasil já conta com 43% de mulheres em sua lideran-ça sênior, número que sobe para 46% nas posições de liderança júnior. “Nossa missão

no Brasil é ter 50% de representação feminina em todos os níveis e áreas até 2025”, afirma. Esse movimento

também visa a apoiar o avanço das mulhe-res e estimular seu desenvolvimento social e econômico em comunidades ao redor do

mundo. Tanto que, em parceria com a PepsiCo Foundation, pretende-se investir, também até 2025, US$ 100 milhões em iniciativas para be-neficiar 12,5 milhões de mulheres e meninas.

Outro projeto abrangente da empresa que começou pelo Brasil é o “Mulheres com Propó-sito”, um programa baseado em oportunidades de educação, empreendedorismo e emprego. Com investimentos de US$ 1,5 milhão, a PepsiCo pretende apoiar cerca de 10 mil mulheres na América Latina. No Brasil, serão bene-ficiadas duas mil, com o dife-rencial de que 50% das vagas serão destinadas a mulheres. “Aqui representamos a maio-ria da população e lideramos quase 40% das famílias. Esta iniciativa tem o potencial de alavancar esses núcleos em todo o País e melhorar a qualidade de vida de milhares de pessoas”, comenta Rafaela.

APOIO AO EMPREENDEDORISMOOutras ações de apoio ao desenvolvimento

profissional das mulheres estão mais direta-mente relacionadas com o empreendedorismo.

C A P A

HELOISA MENEZES, DO SEBRAE:

as mulheres têm a capacidade de

transformar

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PRINCÍPIOS DE EMPODERAMENTO DAS MULHERESEsses princípios têm por objetivo orientar o meio empresarial sobre como delegar poder às mulheres no ambiente e no mercado de trabalho e na comunidade. A lista é uma criação colaborativa entre a Entidade das Nações Unidas para a Igualdade de Gênero e Empoderamento das Mulheres (ONU Mulheres) e o Pacto Global das Nações Unidas, adaptada dos Princípios Calvert para Mulheres®. E foi desenvolvida a partir de um processo de consulta entre stakeholders diversos iniciado em março de 2009, com seu lançamento no Dia Internacional da Mulher em março de 2010.

AMBIENTE ACOLHEDOR À DIVERSIDADE

É o caso do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), que traz a recolocação das pessoas no mercado de trabalho em todas suas ações. Recente-mente, a instituição oficializou sua adesão aos Princípios de Empoderamento das Mulheres da ONU (Organização das Na-ções Unidas).

O Sebrae passou a integrar um grupo com mais de 170 entidades públicas e em-presas que incorporam em seus negócios valores e práticas que visam à equidade de gênero e à consolidação do papel das mu-lheres na sociedade e na economia. “Essa iniciativa ajuda a deixar mais clara nossa proposta, que é o empreendedorismo que transforma. E as mulheres têm a capaci-dade de transformar”, afirma Heloisa Me-nezes, presidente da instituição. Segundo o Sebrae, as mulheres representam 24 mi-lhões de empreendedoras em todo Brasil, um pouco menos do que os homens, que são 25,4 milhões. Mas quando se fala em negócios criados de três anos e meio para cá, essa balança se inverte. Elas somam 14,2 milhões, enquanto eles são 13,3 milhões. No fator remuneração média, a comparação segue desfavorável às empreendedoras.Fonte: ONU Mulheres

Estabelecer uma liderança corporativa de alto nível para a igualdade entre gêneros

Tratar todos os homens e mulheres de forma justa no trabalho – respeitar e apoiar os direitos humanos e a não discriminação

Assegurar a saúde, a segurança e o bem-estar de todos os trabalhadores e trabalhadoras

Promover a educação, a formação e o desenvolvimento profissional para as mulheres

Implementar o desenvolvimento empresarial e as práticas da cadeia de abastecimento e de marketing que empoderem as mulheres

Medir e publicar relatórios dos progressos para alcançar a igualdade entre gêneros

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T E C N O L O G I A

O conceito de Agricultura 4.0 está cada vez mais presente no dia a dia dos produtores

rurais, assim como a internet das coisas e a inteligência

artificial. E é assim que o Brasil vai elevar o setor

para outro patamar

zendo resultados interessantes é a Inteligên-cia Artificial: “Ela tem um papel fundamental e será muito difícil o produtor não a utilizar para análise e compreensão dos dados”. A no-vidade, por assim dizer, já faz parte do portfó-lio da empresa e é conhecida como Alice.

A assistente virtual foi desenvolvida para ajudar os produtores nas tomadas de deci-sões do dia a dia da fazenda e já interage por voz em uma conversa muito mais natural. “Esse sistema evolui rápido e quanto mais interação temos com a Alice, mais inteligen-te ela se torna. Essa evolução é muito maior de correlação do que um ser humano con-segue, com isso podemos automatizar os processos e melhorar a produção”, co-menta o especialista.

É claro que, para se trabalhar com todos esses sistemas, não é só a agri-cultura que precisa mudar. Produ-tores, agrônomos, técnicos agrícolas e boa parte dos personagens da cadeia pro-dutiva de alimentos terão de se reinventar. “É realmente uma coisa muito diferente para todos nós e não são só os produtores que não estão prontos para usar essa tecnologia”, en-fatiza Sergio Marcus Barbosa, gerente-exe-cutivo da ESALQTec-Incubadora Tecnológi-ca. “Nós mesmos, que somos agrônomos, não estamos preparados. O mais incrível é toda esta revolução acontecendo e a gente não aprende na grade curricular das universidades. Isso pre-cisa ser revisto”, diz o executivo, complemen-tado por Fernandez: “Esse tipo de tecnologia é democrático. Com cer-teza novos profissionais vão aparecer e cada vez mais teremos especialistas na utilização dessas informações. Mas já temos carência dessa mão de obra, com falta de curso para as fazendas cada vez mais inteligentes”.

TECNOLOGIA NO COOPERATIVISMOAmbos os profissionais concordam que as

cooperativas agropecuárias serão grandes difusoras da Agricultura 4.0 para pequenos e médios produtores, bem como aqueles que fazem parte da agricultura de assentamen-to. Britaldo Fernandez observa que a dinâ-

CONECTIVIDADEAGRICULTURA BASEADA EM

Estudo recente feito pela Market Insight Re-ports indica que o mercado de Internet das Coisas (IoT) na agricultura, em 2015, foi de US$ 4,4 bilhões e terá crescimento anual acima de 28% até 2024. Os Estados Unidos ainda estão na frente, com 75% de partici-pação e a possibilidade de alcançar US$ 20,1 bilhões em 2024, mas o Brasil tem condi-

ções de liderar essa nova etapa a ponto de atingir níveis de competitividade suficientes para superar o país norte-ame-ricano como maior exportador de alimentos do mundo. Essa é a opinião de Britaldo Hernandez Fernandez, presidente e sócio-fundador da Solinftec, empresa brasileira de agricul-tura digital com desenvolvimento contínuo de soluções pen-sadas por cientistas, engenheiros, agrônomos, programado-res e inventores.

Para ele, com as estradas digitais já pavimentadas, não será difícil chegar a essa conquista. E por estradas digitais pode-se entender o caminho para as fazendas inteligentes e a inteligência artificial. O papo pode até parecer meio desco-nexo, mas o fato é que a tal da IoT está permitindo que essa

evolução ande a passos largos e que os produtores to-mem decisões de manejo e de negócios em tempo real com muito mais assertividade. “A grande mudança é que hoje estamos captando muitas informações e a

tecnologia vai nos permitir entender quais são os fa-tores, impactos e gargalos que nos levarão a aumentar a produtividade com redução de custo. O produtor vai, cada vez menos, tomar decisão somente pelas experiên-

cias. Baseado em dados, terá mais tempo para as decisões estratégicas”, comenta Fernandez.

O executivo acredita que o processo de transforma-ção das fazendas, do ponto em que estão hoje para o

de fazendas inteligentes, já está acontecendo, a partir dos principais produtores de grãos e de cana-de-açúcar

e das grandes cooperativas que estão tomando a frente do mercado para, em um segundo momento, começarem a in-fluenciar outras propriedades e difundir a tecnologia. Uma dessas inovações, que, na opinião de Fernandez, já está tra-

mica nas cooperativas já está mudando por conta da tecnologia, pois a captação da infor-mação em tempo real e a análise desses da-dos permitem que seja identificada cada fa-zenda cooperada a fim de saber as melhores

práticas que os técnicos podem recomendar, o que é melhor para cada produtor e o que deve fazer dentro da sua ca-racterística.

Sergio Barbosa vai um pouco mais longe: “São elas que terão o papel fundamental de inserir mais produtores nesse novo agro. E a es-tratégia será adquirir as

tecnologias das startups e oferecer de forma integrada para os seus associados”. O agrô-nomo ressalta, ainda, que as cooperativas poderão ajudar na validação das tecnologias que estão sendo desenvolvidas, a exemplo do que está acontecendo em Piracicaba, in-terior de São Paulo, por meio da Coplaca-na. “Eles criaram uma espécie de hub, que terá startups próximas e de quem são vali-dadas as tecnologias, pontuando as melho-rias quando ela não se encaixa e fazendo a conexão com o produtor rural que não está acostumado ou mesmo não está estruturado para a utilização da agricultura digital.”

SÉRGIO BARBOSA, DA ESALQTEC: as startups desenvolvemtecnologia pensando nosgrandes produtores, por isso os médios e pequenos,provavelmente, serãoatendidos por suascooperativas

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L O G Í S T I C A

Passados alguns meses da greve dos caminhoneiros, os mercados de alimentos e logística ainda se recuperam dos efeitos da ação. Sem uma solução efetiva no curto prazo, especialistas debatem a dependência do modal rodoviário para o transporte de carga e as ferrovias como opção

Mariana Canto acredita que a saída para este segundo grupo está no cooperativis-mo. “O sistema é peça chave para a viabi-lização da ferrovia, pois além de poderem reunir volumes de carga, têm a possibilida-de de fortalecer seus interesses de melho-res condições de atendimento no transpor-te”, esclarece.

O fato é que a utilização de ferrovias geraria, em média, uma economia de 30% para o agronegócio, de acordo com o Ipea. Um percentual que colaboraria, e muito, com a competitividade do País na exporta-ção de alimentos. Ainda mais com a tabela de frete mínimo negociada pelo governo, que segundo a CNA (Confederação Nacional da Agricultura) é inaplicável e, em 20 dias de vigência, causou prejuízos superiores a R$ 10 bilhões só com a elevação dos custos logísticos de soja e milho.

Enquanto essa movimentação não acon-tece, analistas preveem uma verticalização da operação de transporte, na qual produ-tores, cooperativas e agroindústrias pas-sarão a comprar caminhões e cuidar do próprio escoamento de produtos. Inclusive os pequenos, que precisarão se organizar em cooperativas de transporte, com frota própria, para não perderem competitivi-dade. É a solução planejada, por exemplo, pela Coxupé (Cooperativa Regional de Ca-

POR QUE INVESTIR EM FERROVIA?

Ideal para longas distâncias

Sem congestionamentos

Menos acidentes e roubos

38% menos de emissão de CO2 ou 0% de

emissão, se eletrificada

2,5 vezes menos impacto ambiental

na construção da linha férrea em relação

às rodovias

Grande capacidade de transporte

500 carretas de minério = 1 trem

padrão com 134 vagões

50 caminhões = 1 trem padrão de contêineres

Redução de perdas por roubo de cargas,

dificuldades de chegar ao destino, entre outras

Indutor de tecnologia e infraestrutura

de utilidades para cidades (energia,

telecomunicações etc.)

Fonte: IE – Ocupação sustentável do território nacional pela ferrovia

associada ao agronegócio

ROBSON BRAGA DE ANDRADE, PRESIDENTE DA CNI:

As ferrovias brasileiras estão muito aquém das necessidades

do País, tanto em extensão como na qualidade dos serviços

estudo Ocupação sustentável do território nacional pela ferrovia associada ao agronegó-cio, do IE (Instituto de Engenharia), aponta significativa mudança nos vetores do cres-cimento econômico brasileiro, tanto no aspecto setorial como no territorial. O do-cumento mostra que a produção agrícola de grãos do Centro-Oeste e do Centro-Nor-deste assumiu o protagonismo na expansão do País antes desempenhado pelo avanço

Brasileiro de Infraestrutura). O fato é que a situação se tornou insustentável e colocou em xeque os investimentos nacionais em infraestrutura logística.

A advogada Mariana Dall’Agnol Canto, especialista no setor, comenta que a prefe-rência do País pelo modal rodoviário vai na contramão do desenvolvimento ambiental-mente sustentável: “Para transportar 100 contêineres de carga são necessários 100 caminhões, que emitem 73 toneladas de CO². Se for realizado por trens, a mesma quantidade de carga demanda duas loco-motivas, que emitem apenas cinco tonela-das de CO²”, compara. Mas, ainda assim, compreende os motivos desse ser a matriz do transporte no Brasil, com flexibilidade de rotas, de volumes transportados e até forma de embalagem dos produtos, fazen-do com que seja o único capaz de atender determinadas cadeias logísticas.

A SOLUÇÃO FERROVIÁRIA“O Brasil possui uma infraestrutura lo-

gística deficiente. Pensando a longo prazo, os investimentos deveriam se concentrar na construção de uma malha ferroviá-ria nacional moderna, ampla e integrada com outros meios de transporte.” Esta é uma das conclusões do estudo do IE, nas palavras de Jorge Hori, relator do projeto e consultor de Planejamento e Gestão do Instituto.

Contudo, estudos do Ipea mostram que o transporte ferroviário só é competitivo em relação ao rodoviário em se tratando de volumes de carga a partir de 350 mil toneladas mensais. Diante desta análise, somente para grandes empresas e produ-tores é possível substituir um modal pelo outro. Os médios e pequenos precisariam aguardar o final dos embates judiciais em relação ao frete mínimo para terem certe-za de que este não será um ano perdido. E, ainda assim, estarão à mercê dos aumen-tos mensais do diesel até dezembro.

industrial do Sul e do Sudeste. E propõe que seja feito o investimento na ampliação do transporte ferroviário, com integrações hi-droviárias e rodoviárias.

O tema está cada dia mais em voga, uma vez que o agronegócio ainda soma os preju-ízos causados pela greve dos caminhonei-ros, ocorrida no final de maio. Do lado das empresas de transporte, não se tem, até o momento, segurança jurídica quanto a um dos principais itens da pauta: a tabela de fre-te mínimo. Se de um lado as perdas foram enormes, em apenas 11 dias – cerca de R$ 5 bilhões, segundo cálculo inicial do Ipea (Ins-tituto de Pesquisa Econômica Aplicada) –, do outro, os prejuízos vinham acontecendo há pelo menos 10 meses, quando uma nova política de preços iniciada pela Petrobrás elevou em 56,5% os preços do óleo diesel na refinaria, de acordo com o CBIE (Centro

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E AGORA,BRASIL?

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L O G Í S T I C A

feicultores em Guaxupé), caso a justiça não considere a medida de tabelamento inconstitucional, uma vez que o frete entre a cooperativa e o Porto de Santos chegou a aumentar 37% desde que começou a nova cobrança de frete.

PONTUANDO PROBLEMAS

Para advogada Mariana Canto, a gran-de dificuldade do Brasil em mudar para o transporte ferroviário não é a falta de in-vestimento no setor, mas o modelo de ex-ploração imposto pelo Estado aos conces-sionários e, consequentemente, as perdas de eficiência dentro da cadeia logística. Ela fala dos projetos que tornam os concessio-nários responsáveis tanto por construção e manutenção da infraestrutura ferrovi-ária, quanto pela prestação do serviço de transporte, obrigando-os a disponibiliza-rem trens mesmo em trechos deficitários, que não raro sequer são utilizados, e man-tê-los conservados.

A definição do traçado da ferrovia pelo Estado, o curto prazo dos contratos de concessão – 30 anos –, a insegurança ju-rídica da regulação setorial, os elevados custos decorrentes da universalização obrigatória dos serviços e a falta de infra-estrutura nas pontas (terminais e portos) fecham a gama de problemas encontrada pelos investidores. Não é por acaso que as ferrovias respondem por apenas 25% do transporte de cargas no Brasil.

Apesar disso, tanto o Instituto de Enge-nharia como a CNI (Confederação Nacio-nal da Indústria) acreditam que investir na malha ferroviária é o melhor caminho a se seguir. No documento Mapa estraté-gico da indústria 2018-2022, a CNI reforça que uma malha de transporte diversifica-da é essencial para a segurança logística e a competitividade de qualquer econo-mia. “As ferrovias brasileiras estão muito aquém das necessidades do País, tanto em extensão como na qualidade dos serviços”, enfatiza Robson Braga de Andrade, pre-sidente da Confederação. E ressalta que o documento oferece propostas de aper-feiçoamento do marco regulatório nes-sa área, com o objetivo de transformar o modal em uma opção importante para o transporte de cargas no Brasil.

MARIANA DALL’AGNOL CANTO, ADVOGADA: transporte ferroviário representa sete vezes menos risco de acidentes com morte em relação ao rodoviário

COMPARATIVO MALHAS FERROVIÁRIAS

* O Brasil tem 29 mil km de ferrovias, porém apenas 10 mil km em operação

Fonte: IE – Ocupação sustentável do território nacional pela ferrovia associada ao agronegócio

PAÍS

FERROVIAS ÁREA DENSIDADE DA MALHA ( mil km ) ( milhões km2 ) ( mil km de trilhos / milhão km2 de área )

EUA 225 9,1 24,7

RÚSSIA 87 17,0 5,1

CHINA 86 9,6 8,9

ÍNDIA 64 3,0 21,3

BRASIL 10* 8,5 3,4

21 a 23 de novembroCentro de Convenções de Florianópolis

Centro Sul Santa Catarina – SC

Um Jeito Cooperativo de Mudar o Mundo

Consulte o regulamento: www.confebras.coop.br/concred/premio

Os projetos podem englobar ações nas áreas: educacional, de voluntariado, cultural, esportiva ou qualquer outra atividade que leve melhoria para qualidade de vida da comunidade.

Harmonia Social

Esta categoria premiará projetos que beneficiam o desenvolvimento econômico local. Serão considerados os projetos inovadores que trouxeram e potencializaram a economia comunitária, ajudando a vida financeira de seus usuários.

Serão considerados os projetos de preservação e conservação do meio ambiente, que estimulem o consumo consciente, promovam a gestão responsável dos recursos naturais ou que pratiquem a educação ambiental.

Economia Funcional

Caso sua cooperativa tenha um projeto que se encaixe em uma das categorias do Prêmio Concred Verde, cadastre agora mesmo e torça para participar da premiação na solenidade de abertura do 12º Concred.

Equilíbrio Ambiental

O Prêmio Concred Verde tem como objetivo identificar as ações mais inovadoras e eficazes que geram impacto positivo na esfera social e ambiental das comunidades onde foram implantadas. Serão considerados os projetos de preservação e conservação do meio ambiente que estimulem o consumo

consciente, que promovam a gestão responsável dos recursos naturais ou que pratiquem a educação ambiental.

O Prêmio Concred Verde destacará projetos nas seguintes categorias:

COTA DIAMANTE

COTA OURO

COTA PRATA

COTA APOIO

REALIZAÇÃO: CO-REALIZAÇÃO:

Central SC/RS

MÍDIA PARCEIRAAPOIO CULTURAL

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E C O N O M I A

com um pouco mais de interesse pode co-laborar para que o próximo governo cami-nhe para a retomada do desenvolvimento e o crescimento continuado. Essa é a expec-tativa dos participantes do SNF, o Sistema Nacional de Fomento.

Tanto que no mês de agosto, a associação realizou um encontro entre os assessores econômicos dos candidatos à Presidência da República e apresentou a eles sua posição e suas demandas com o intuito de auxiliar na melhoria da qualidade de vida e na geração de mais e melhores empregos. “As eleições de outubro podem ser consideradas um marco decisivo para o futuro do Brasil e a equipe do novo governo terá enormes desa-fios para reencontrar o rumo do desenvol-vimento a partir de 2019”, diz Crocco, que enfatiza: “Após dois anos recessivos e um pequeno crescimento de 1% do PIB em 2017, é provável haver um melhor desempenho

MARCO AURÉLIO CROCCO, DA ABDE: os profissionais das

instituições que compõem o SNF se empenharão para contribuir no planejamento

e execução de políticas públicas para a retomada

do desenvolvimento do Brasil

Essa é a opinião de Marco Aurélio Crocco Afonso, presidente da ABDE. Ele reforça que o sistema tem participação decisiva para o crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, por meio do financiamento de longo prazo, para alavancar o investimento, contribuindo para o aumento da produtivi-dade. “Por isso, pretendemos ampliar nossa participação, aumentando a taxa de inves-timento dos atuais 15% para, pelo menos, 25% do PIB”, comenta.

A ABDE tem como missão contribuir para o desenvolvimento sustentável do Bra-sil. Seus 31 associados – bancos públicos federais, bancos de desenvolvimento con-trolados por estados da federação, bancos cooperativos, bancos públicos comerciais estaduais com carteira de desenvolvimen-to e agências de fomento – respondem por mais de 78,7% dos financiamentos produti-vos do País. Então, olhar para o segmento

rente a um cenário econômi-co cada vez mais desafiador, e sem grandes expectativas dos

especialistas para mudanças rápidas, é fundamental investir em certas soluções. O Brasil já

tem um sistema de fomento consoli-dado há quase 50 anos, formado pela

ABDE (Associação Brasileira de Desenvol-vimento), com participação da Finep (Fi-nanciadora de Estudos e Projetos) e do Se-brae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), mas que poderia ser melhor utilizado pelos governantes.

Preocupadas com a situação econômica do Brasil, instituições do Sistema Nacional de Fomento querem ampliar a participação no desenvolvimento nacional

O BRASILVAMOS

FINANCIAR


econômico em 2018. Mas os cenários que se dese-nham oscilam entre a continuidade do quadro de estagnação, com insuficiente recuperação da eco-nomia, e a retomada do crescimento”.

No manifesto para os presidenciáveis, a asso-ciação deixou claro que, independentemente do que ocorra no próximo ano, o SNF desempenhará papel crucial. “Em consonância com o projeto po-lítico escolhido, os profissionais das instituições que compõem o sistema se empenharão para con-tribuir, com toda sua competência e experiência, no planejamento e execução de políticas públicas à tão esperada retomada do desenvolvimento em bases sustentáveis”, ressalta o presidente.

Ele comenta, ainda, que por parte do SNF as ações estão acontecendo. Em 2015, foi elaborado o primeiro Planejamento Estratégico do Sistema, sob os pilares do relacionamento, da integração, da governança, da sustentabilidade financeira e do incentivo ao desenvolvimento, e as ações es-tratégicas implementadas já geram resultados. “Temos um instrumento para orientar políticas de gestão de pessoas nas instituições – a Matriz por Competência –, um estudo tributário e uma estratégia fiscal. Há, ainda, a maturidade das co-

missões temáticas, profissionais formados em temas aderentes à realidade de suas instituições e meios de comunicação con-temporâneos para dar voz a essas iniciati-vas e à atuação das 31 instituições financei-ras de desenvolvimento.”

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

Esse trabalho trouxe importante suporte da ABDE às associadas e agregou parceiros estratégicos como a CVM (Comissão de Valo-res Mobiliários) e o BID (Banco Interameri-cano de Desenvolvimento), possibilitando a implementação do Laboratório de Inovação Financeira (Lab), um fórum de discussão intersetorial com quatro grupos de traba-lho – Títulos Verdes, Finanças Verdes, Ins-trumentos Financeiros e Investimentos de Impacto e Fintechs. Além disso, colaborou para consolidar parcerias com outros orga-nismos internacionais, como o CAF (Banco de Desenvolvimento da América Latina), AFD (Agência Francesa de Desenvolvimen-to) e Alide (Associação Latino-Americana

de Instituições Financeiras para o Desenvolvimento), e realizar trabalhos conjuntos com a OCB (Organização das Cooperativas Brasileiras), o Conselho Federal de Economia e o Ipea (Instituto de Pesquisas Aplicadas).

A parceria com a OCB veio em função dos associados da ABDE. Fazem parte da associação im-portantes instituições: Banco Sicredi, Sicoob (Bancoob) e Cre-sol Confederação. “As bases do sistema cooperativo têm total aderência aos nossos propósi-tos. Com isso, essas instituições têm uma participação relevante em todas as atividades e contri-buem de forma decisiva para o desenvolvimento regional”, co-menta Crocco, reforçando que

os bancos cooperativos são fundamentais, pela atuação local significativa e em regiões onde não há a presença tão forte de grandes instituições bancárias. “Além disso, não po-demos deixar de destacar o papel deles no financiamento à agricultura, familiar e/ou cooperativa, e em negócios locais.”

E C O N O M I A

Os bancos cooperativos são fundamentais, pela atuação local

significativa e em regiões onde não há a presença tão forte

de grandes instituições bancárias


S U S T E N T A B I L I D A D E

Parcerias de indústrias paranaenses com cooperativasde catadores têm criado oportunidades de crescimentopara os associados e impulsionado a logística reversa

DESENVOLVIMENTOO QUE ERA LIXO VIROU

produção anual de papelcartão da Ibema chega a 140 mil toneladas. Esse volume é obtido em duas uni-dades industriais, uma instalada na cidade de Turvo, no Paraná, e outra, em Embu das Artes, São Paulo. A sede da empresa, que tem ao todo cerca de 880 colaboradores, fica em Curitiba e seu centro de distribuição direta, em Araucária, também municípios para-

naenses. A Ibema está prestes a lançar um pa-pelcartão de alta performance em brancura e rigidez, produto que será fabricado com base em fibras pós-consumo (PCF – Post Consu-

FABIANA STASCHOWER, DA IBEMA: é só por meio

das cooperativas que conseguiremos captar

matéria-prima de qualidade

A relação da empresa com as cooperati-vas é feita por meio da parceria com a Boo-mera, startup especializada em desenvolver soluções tecnológicas para viabilizar a recicla-gem de resíduos mais complexos, como fral-das descartáveis e cápsulas de café expresso. Com escritório em São Paulo (SP) e fábrica em Cambé (PR), a Boomera trabalha com uma rede de 200 cooperativas de coleta de resíduos sólidos distribuídas por 17 Estados do Brasil, inclusive doando equipamentos como prensas e esteiras e os de proteção individual (EPI).

No caso da parceria com a Ibema, são identificadas as cooperativas que podem ofe-recer o material apropriado. “A Boomera veio para nos ajudar a estruturar a rede de coope-rativas e treinar as equipes que vão separar as aparas de papelcartão”, explica Fabiana, que destaca a importância das cooperativas para o sucesso do novo projeto. “É só por meio de-las que conseguiremos captar matéria-prima de qualidade, assegurando a performance do produto e a rastreabilidade que os clientes querem.” Do lado dos catadores, o impacto positivo é o incentivo às cooperativas, geran-do mais oportunidades de trabalho e de obte-rem melhor remuneração.

LOGÍSTICA REVERSAOutro exemplo de como indústrias e coo-

perativas de catadores podem trabalhar em conjunto vem do norte do Paraná. Criado em 2016, a partir de uma parceria com os gover-nos estadual e municipal, o Ilog (Instituto de Logística Reversa) implantou duas Centrais de Valorização de Materiais Recicláveis, uma em Maringá e outra em Londrina, que envol-veram investimentos de R$ 3 milhões. O re-torno também pode ser medido em números: já foram processadas mais de 3,36 mil tone-ladas de materiais (vidro, papelão, embala-gens longa vida, papel branco, papel misto e embalagens pet) que retornaram às indústrias como matéria-prima. Em Londrina, o projeto conta com a participação da ABIHPEC (Asso-ciação Brasileira da Indústria de Higiene Pes-soal, Perfumaria e Cosméticos).

Segundo Nilo Cini Jr., diretor e um dos fundadores do Ilog, mais três unidades des-sas centrais, chamadas de CVMR, devem ser implantadas até o ano que vem. Todas em cidades paranaenses: Curitiba, Céu Azul (em parceria com a Itaipu) e Colombo. “Por meio de nossos associados – mais de 300 empresas,

que contribuem financeiramente –, apoiamos as centrais, inclusive para a elaboração de pla-no de investimento”, diz Cini. “A ideia é man-ter o acompanhamento pelo prazo de 12 ou 18 meses, mas depois devem caminhar sozinhas. Até porque as centrais são responsáveis pela sustentabilidade financeira das cooperativas primárias, que envolvem os catadores.”

A divisão de parte dos lucros entre os asso-ciados, tanto das centrais quando das coope-rativas primárias, é uma forma de estimular todo o sistema. Essa verba também é desti-nada aos investimentos no próprio negócio. O modelo tem atraído novos participantes, que passam por um processo de avaliação antes de ingressarem. “Fazemos uma visita de vistoria técnica das cooperativas para que possam participar. É apenas um diagnóstico para sabermos se há condições, mas não se-gregamos”, comenta Cini. “Até hoje, todas as cooperativas que quiseram participar foram bem recebidas. E tem mercado para o mate-rial coletado”, acrescenta o diretor do Ilog.

Entre os benefícios do projeto para o de-senvolvimento social, Cini destaca a geração de empregos nos municípios de atuação do Ilog e das centrais, inclusive estimulando o associativismo e o cooperativismo. “Além da contribuição para a construção de uma socie-dade sustentável, esse trabalho também ajuda a melhorar a renda de dezenas de famílias de catadores cooperados, que são fundamentais no processo de separação e triagem das em-balagens, agregando valor na comercialização desse material”, avalia o executivo.

mer Fibers). A matéria-prima desta novidade é composta de aparas de papelcartão fornecida por cooperativas de catadores.

Do ponto de vista de preservação do meio ambiente, os ganhos são significativos. “O material que vem do lixo para a indústria se transforma em novas embalagens, e depois disso pode ser novamente reciclado”, explica Fabiana Staschower, executiva de Inovação de Embalagens da Ibema. “Esse novo produto evita que materiais sejam jogados e destinados a aterros sanitários. Isso reforça ainda mais a sustentabilidade do papelcartão como fonte de matéria-prima para embalagens”, acrescenta.

IBEMA, INDÚSTRIA DE PAPEL CARTÃO: após sua

utilização, papel cartão pode voltar a ser reciclado


DIAGNÓSTICO ASSERTIVO

A tecnologia tem proporcionado resultados positivos tanto para

médico quanto para pacientes. É o caso do S-Fusion™ RS85, aparelho

de ultrassom que conta com uma ferramenta avançada para

garantir o diagnóstico e o controle assertivo do câncer de próstata,

durante o procedimento de biópsia. De acordo com a Samsung,

fabricante do equipamento, o modelo possibilita a localização precisa de uma lesão, utilizando,

em tempo real, a imagem do ultrassom simultaneamente com outras modalidades diagnósticas,

garantindo exatidão nos procedimentos de intervenção

guiada e exames diagnósticos mais avançados e reduzindo o tempo

de duração do procedimento. “Isso resulta em menos desconfortos para pacientes e agilidade para o profissional”, comenta Nelson

Ozassa, diretor da divisão de HME da Samsung Brasil.

Produtos e Serviços

CRÉDITO SEM BUROCRACIAA Desenvolve SP (Agência de Desenvolvimento Paulista) tem superado as expectativas. No primeiro semestre de 2018, a plataforma Crédito Digital atingiu a soma de R$ 40 milhões em empréstimos, para 400 empresas de pequeno porte no estado de São Paulo. Segundo levan-tamento da agência, o ticket médio por operação foi de R$ 100 mil, sendo as empresas do interior as que mais procuraram recursos (54%), assim como o principal tomador de crédito, na divisão setorial, foi o Comércio (53%), seguido da Indústria (31%) e de Serviços (16%). O Crédito Digital atende empresas com faturamento anual entre R$ 360 mil e R$ 16 milhões. O valor máximo do financiamento é de R$ 200 mil por operação, com taxa de juros partir de 1,20% ao mês e prazo de pagamento de até 36 meses, incluindo até três meses de carência.

TEMPO CERTO PARA PRODUZIRParceria entre a unidade de agronegócio da Basf e a empresa de meteorologia Climatempo pro-mete aos produtores rurais maior assertividade e agilidade nos campos. O novo serviço Agroclima

PRO BASF oferece previsão do tempo de curto e médio prazos e de clima no longo prazo,

com antecedência de 72 horas, 15 dias e a tendência para os próximos seis meses. Basf e Climatempo utilizam uma ampla rede de estações agrometeorológicas para produzir boletins personalizados para cada região e cultivo, facilitando o planejamento da safra, a redução de

custos e os ganhos em produtividade. E, ainda, estão investindo em uma atuação multicanal, com comunicação direta pelo

WhatsApp e rodadas de encontros.

VOO DE INFORMAÇÃOClientes das concessionárias Case IH já têm acesso ao seu mais novo serviço: o mapeamento aéreo das lavouras. Conduzido por drone, o levantamento permite aos produtores analisar áreas extensas, monitorar a saúde vegetal, identificar pragas e doenças e ter rapidez no processo de captação e processamento de imagens. De acordo com o diretor de Marketing de Produto, Silvio Campos, é possível gerar mapas para altimetria e curvas de nível; linhas de plantio e de colheita; identificação de plantas daninhas; projeto de linhas de pulverização e de aplicação em taxa variável, além de relatórios de georreferenciamento, possíveis falhas de plantio, população de plantas e qualidade de espaçamento.

ECONOMIA COMPARTILHADA

Quando se viu com a missão de comprar os insumos da safra que plantaria com o sogro na propriedade de Frutal (MG), Guilherme

Moraes Ferraudo, PhD em Agronomia, perce-beu que poderia transformar a tarefa em algo

rentável e beneficiar produtores de todo o Brasil. Assim nasceu a BeeAgro, startup foca-da no agronegócio, que lançou um aplicativo

gratuito de busca de preços e funciona de forma colaborativa, em que os próprios pro-

dutores informam, anonimamente, os preços pagos em seus insumos. Para Ferraudo, o

BeeAgro dá autonomia para obterem os da-dos necessários antes de fechar as compras com seus fornecedores, além de ter a opção de produzir um relatório de safra, compa-

rando, detalhadamente, sua performance de compra – custo/cultura/hectare, recomenda-ções de produtos similares mais bem avalia-

dos e volume gasto/produto/hectare.

CAMINHÕES HIGH TECHApós 10 anos de desen-volvimento e 2 bilhões de Euros em investimento, chega ao Brasil a nova ge-ração de caminhões Sca-nia. Projetada e planejada para atender necessidades específicas dos clientes, por aplicação, a linha traz 19 ti-pos de combinações das no-vas cabines R, S, P, G e a XT para pisos irregulares, propulsores nas potências 220, 280, 320, 410 e 500 cavalos – exclusivo para o Brasil, a Sca-nia disponibiliza o motor de 540 cavalos, e cinco novos motores, movidos a GNV/Biometano (2 opções) e bioetanol (3 opções). Segundo a monta-dora, as tecnologias combinadas oferecem a econo-mia total de até 12% no consumo de diesel – só os motores garantem até 8% de redução.

PARCERIA EM GESTÃOAs empresas Senior e Horus Aeronaves firmaram um acordo de cooperação que trará eficiência na gestão de propriedades agro-pecuárias. A solução Gestão de Relacionamento | CRM da Senior agrega valor de serviço com a utilização dos drones da Horus. En-quanto o primeiro traça perspectivas de aumento de participação e potencial por produtor, cooperativas, cerealistas, revendas de in-sumos, entre outros agentes de campo, os drones são utilizados para análises agronômicas, a fim de explorar plantações em busca de irregularidades e problemas com pragas, contagem de plantas e animais, mapear diversos aspectos do solo, otimizar o sistema de irrigação e, principalmente, otimizar o uso de agroquímicos.


E N E R G I A

campus da Univali (Universidade do Vale do Itajaí) no município de Biguaçu, em Santa Catarina, eliminou completamente sua de-pendência da energia elétrica convencio-nal. Desde o início deste ano, está em ope-ração na unidade de ensino uma usina de geração de energia renovável composta por 596 painéis fotovoltaicos, implantados

em uma área de 1.000m2. A potência insta-lada do sistema é de 157kW, com capacidade estimada de geração anual de 196MWh. Se-

UMA LUZ SOBRE ASUSTENTABILI DADE

gundo a administração da instituição, este campus é o primeiro do Brasil a gerar 100% da energia que consome. Essa mudança é um exemplo de como a energia solar vem ganhando espaço no País, contribuindo para a preservação dos recursos naturais e da sustentabilidade econômica.

Os sistemas de geração de energia a par-tir da luz solar – uma fonte democrática e gratuita – proporcionam também uma série de vantagens, tanto para quem utiliza quan-

to para a sociedade. Inclusive, estimulam outras iniciativas em direção à sustentabili-dade. No caso da Univali Biguaçu, paralelo à implantação da usina de energia renovável, houve a substituição de 1,4 mil lâmpadas fluorescentes por LED. Essa troca também ocorreu nos campus de Itajaí e Balneário Pi-çarras, somando, nas três unidades, um total de 8,3 mil lâmpadas. Tais medidas, combi-nadas a outras complementares, permiti-ram reduzir em 57% o consumo de energia. Essa transformação foi feita com recursos do PEE (Programa de Eficiência Energética) da Celesc, a empresa Centrais Elétricas de Santa Catarina.

Outro exemplo de parceria entre uma instituição de ensino e uma empresa do setor de energia vem de São Carlos, no interior de São Paulo. A UFSCar (Universidade Federal

de São Carlos) e a CPFL paulista assinaram um termo de cooperação técnica, envolven-do investimentos de R$ 2,7 milhões, para a substituição de lâmpadas comuns por LED e a implantação de usinas solares fotovoltai-cas nos campus de São Carlos e de Sorocaba. Toda a operação ficará a cargo da CPFL, que deve entregar o empreendimento até dezem-bro deste ano. A negociação envolve, ainda, cursos e capacitações da Universidade para os profissionais da CPFL.

A usina implantada em São Carlos, de 2,2kW, será usada para fins didáticos. Já a de Sorocaba (12,6kWp), fornecerá uma par-te da energia utilizada no campus. Já a tro-ca de lâmpadas envolverá mais de 2,4 mil luminárias externas em São Carlos e mais de 7,4 mil lâmpadas em Sorocaba. “Além da economia de grande parte da energia que consumimos, a implantação das usinas fo-tovoltaicas vai colaborar para processos de formação e criar uma cultura de sustentabi-lidade na comunidade”, afirma Wanda Ho-ffmann, reitora da UFSCar, que acrescenta: “Já está em andamento um projeto de efici-ência energética no campus de Araras, uma parceria com a concessionária Elektro que envolve investimentos de R$ 1,3 milhão”.

INFORMAÇÕES E RECURSOS A popularização dos sistemas de energia solar no Brasil depende, principalmente, de dois fatores: informação e redução de custos. E um favorece o outro. Grande con-tribuição para o fornecimento de dados so-bre este segmento vem do estudo Cadeia de Valor da Energia Solar Fotovoltaica no Brasil, trabalho realizado por uma parceria entre o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), o BID (Banco Intera-mericano de Desenvolvimento) e a OEI (Or-ganização dos Estados Ibero-americanos). A pesquisa contou ainda com a colaboração da Absolar (Associação Brasileira de Ener-gia Solar Fotovoltaica). “Trata-se de um es-

Os projetos de energia solar fotovoltaica tem ganhado espaço no Brasil, inclusive quando associados a outras medidas para redução do consumo de energia e preservação dos recursos naturais. Essa expansão torna a tecnologia mais conhecida e mais barata, o que só estimula o crescimento

SETOR EM EXPANSÃO

Dados da Aneel (Agência Nacional de Energia

Elétrica) mostram o quanto a geração de energia

solar por meio de painéis fotovoltaicos tem crescido

no Brasil. Confira.

SISTEMA DE GERAÇÃO DE ENERGIA SOLAR DA UNIVALI, EM BIGUAÇU (SC): composto por 596 painéis fotovoltaicos, implantados em uma área de 1.000m2

Nos últimos cinco anos, o avanço da aplicação dessa tecnologia por indústrias,

shoppings, residências urbanas e fazendas é de

81 mil pontos percentuais.

Em 2013, havia 29 unidades de micro e minigeração

de até 5MW. Hoje, são mais de 34 mil unidades.

Desde 2012, qualquer consumidor pode gerar

a própria energia e vender o excedente para as

concessionárias.

O preço da energia aumentou 44% nos últimos seis anos,

motivando a migração para fontes renováveis.

Cerca de 800 mil sistemas de geração solar devem ser instalados até 2024.

Fonte: Coober


tudo inédito no País, de utilidade prática, que vai subsidiar instituições e empresas atuantes na cadeia na formulação de estra-tégias competitivas”, afirma Eliane Borges, coordenadora nacional do Macrossegmento Energia no Sebrae Nacional. “O Brasil é um país fotovoltaico por excelência, com um dos melhores recursos solares do planeta. Há diversas oportunidades para empreender nos diferentes elos desta cadeia em todas as regiões”, avalia Rodrigo Sauaia, presidente da Absolar.

Além de um panorama nacional e mun-dial da cadeia de energia solar fotovoltaica, esse trabalho do Sebrae aborda inúmeros outros temas, como legislação e regulamen-tação, financiamento, instituições de apoio e os diversos campos de oportunidades. A análise da competitividade e das potenciali-dades do setor mostra também onde há fra-gilidades. A pesquisa traz, por exemplo, ava-liação sobre as possibilidades para negócios complementares, como fabricantes de bens (equipamentos e componentes do sistema fotovoltaico). Nesses casos, há uma preocu-pação com o alto investimento, a necessi-dade de expertise e equipamento altamente técnico. As maiores chances podem vir do setor de serviços, como integradores de sis-temas fotovoltaicos, consultorias e assesso-rias diversas, certificadoras e terceirização para grandes empresas de operação e ma-nutenção. O estudo completo está dispo-nível para download no portal do Sebrae na Internet, na área “Organização”.

O cooperativismo também tem gera-do iniciativas para estimular o avanço da energia solar fo-tovoltaica no Brasil. Em Paragominas (PA), um programa multilateral chama-do Paragosol garan-te descontos na CIP (Contribuição de Ilu-minação Pública) para quem produz sua pró-pria energia a partir de sistemas sustentá-

veis. A proposta foi feita pela Coober (Coo-perativa Brasileira de Energia Renovável), com apoio do Sistema OCB-PA, à prefeitu-ra de Paragominas, que se comprometeu a propor legislações favoráveis ao uso da energia solar fotovoltaica. De acordo com a Coober, Paragominas poderá ser o pri-meiro município brasileiro a ter esse tipo de desconto. “Teremos uma ação pioneira de incentivo à sustentabilidade energética, justamente onde nasceu o cooperativismo de energia renovável no País”, comenta Ra-phael Vale, presidente da Coober.

O desenvolvimento deste setor che-gou também ao cooperativismo em Mato Grosso. Por meio do Pesi (Programa de Energia Sustentável da Indústria), inciati-va da Fiemt (Federação das Indústrias do Estado de Mato Grosso), o Sicredi passou a oferecer uma linha de crédito para finan-ciar projetos energéticos eficientes e de bai-xo impacto ambiental. Essa opção, que ape-senta condições especiais, está disponível a empresários do setor industrial filiados à Fiemt e a associados da instituição finan-ceira para a aquisição de kits de geração de energia fotovoltaica. Ou seja, há possibili-dades para pessoas jurídicas e físicas.

Mais do que fomentar soluções alterna-tivas de geração de energia sustentável com custos menores e crédito acessível, esse programa visa a dar a destinação correta para resíduos e estimular o conhecimento e a adoção de práticas sustentáveis. “Está no DNA do cooperativismo o estímulo à sustentabilidade”, diz João Spenthof, presi-dente da Central Sicredi Centro Norte.

E N E R G I A

RAPHAEL VALE, PRESIDENTE DA COOBER: em Paragominas (PA), o estímulo ao setor conta com iniciativas do cooperativismo

WANDA HOFFMANN, REITORA DA UFSCAR: já está

em andamento um projeto de eficiência energética no

campus de Araras

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E V E N T O

DESAFIOS DO COOPERATIVISMO

COMPETITIVO

O QUE DETERMINOU O TEMA CENTRAL DO WCM DESTE ANO?

O Dia Internacional do Cooperativismo, que neste ano debateu a sustentabilidade na es-sência dos seus três pilares: meio ambiente, economia e sociedade. O WCM é um con-gresso internacional, por isso precisamos es-tar sempre atentos aos temas globais. Além disso, sabemos que o valor das organizações já não é medido apenas por seus recursos materiais, valor de mercado ou pelas com-petências e habilidades dos seus colaborado-res. A sustentabilidade ganha cada vez mais peso na competitividade das organizações e cooperativas, e é uma grande aliada no mo-mento de agregar valor e responsabilidade social aos produtos ou serviços.

COMO ESSE DESAFIO SERÁ ABORDADO DURANTE O EVENTO?

As organizações que perceberam a impor-tância deste tema em seus negócios praticam o que se chama de desenvolvimento susten-tável – aliando o crescimento econômico do negócio a questões de preservação ambien-tal, social e cultural – tornam-se mais fortes, responsáveis e competitivas. Por isso, nossa proposta é apresentar as últimas tendências e conceitos sobre o tema, focando a impor-tância de adotar práticas sustentáveis em liderança e estratégia.

QUAIS SERÃO AS NOVIDADES PARA OS PARTICIPANTES?

Neste ano teremos dois blocos extras de pa-lestras. No primeiro dia do evento, o britâni-co John Peters trará uma abordagem motiva-dora e inspiradora para as cooperativas. Ele é um orador experiente e de renome inter-nacional, que chamou a atenção do mundo em 1991, quando sua imagem desfigurada se tornou um poderoso símbolo da implacável agressão de Saddam Hussein. Atualmente Peters é coach executivo especializado em liderança e mudança e, por mais de uma dé-cada, gerenciou uma consultoria de negócios focada em ajudar executivos seniores nessas áreas da gestão. Já o segundo dia do congres-so será fechado com um debate liderado por Diogo Castor de Mattos, um dos procurado-res da Operação Lava Jato. A ideia é fazer um enquadramento político, apartidário, sobre o momento conturbado que vivemos pré--eleição no Brasil e como isso poderá afetar (ou não) as cooperativas.

O QUE O SETOR COOPERATIVO PODE ESPERAR DO WCM DESTE ANO?

O principal objetivo é proporcionar acesso a novos conceitos e estratégias em gestão e ao mesmo tempo criar um relacionamento e o intercâmbio com o cooperativismo interna-cional, pois estamos na era do conhecimento e estar sintonizado com as principais ten-dências mundiais é tão importante quanto o próprio negócio.

E QUAIS OS PLANOS PARA O FUTURO DO EVENTO?

Costumo dizer que o futuro é hoje! O que não nos impede de planejar sempre, tanto que já estamos organizando os próximos dois anos do WCM, além de uma edição extra que, provavelmente, será realizada em Paris com a presença de líderes cooperativos de vários países. A edição de 2019 já tem data marcada e tema definido: será nos dias 24 e 25 de setem-bro e falaremos sobre Marketing enquanto formação e proposta de valor para as marcas cooperativas, e o nosso desafio será inspirar os participantes a encontrarem formas dife-rentes de pensar e ideias transformadoras.

WCM 2018 – WORLD COOP MANAGEMENTQuando: 24 e 25 de setembro, das 7h30 às 19h00Onde: Espaço de Eventos Unimed | Belo Horizonte (MG)Público: presidentes, dirigentes, superintendentes, gerentes e gestores de cooperativas e entidades do setor cooperativo

LUIZ BRANCO, PRESIDENTE DO WCM: o WCM é um encontro de presidentes e dirigentes

cooperativistas, com o propósito de promover

interação com os principais players do mercado,

aumentar o networking, o conhecimento e as

oportunidades de negócios

os próximos dias 23 e 24 de setembro, dirigentes do sistema cooperativista se reunirão em Belo Horizonte (MG) para o IV World Coop Management (WCM), cuja proposta é oferecer aos participantes acesso a conhecimentos inovadores e desenvolvimento de novos métodos e conceitos. Sob o tema Vencendo Desa-fios – Sustentabilidade e Competitividade, a edição deste ano traz novidades nos painéis e palestrantes de renome. De acordo com Luiz Branco, presidente do WCM e diretor de Marketing da Wex Business, empresa organizadora do semi-

nário, as expectativas são altas para os dois dias de encontro, quando serão apontados os melhores caminhos e estratégias para a realização de bons negócios. “A Wex tem 15 anos de atuação focada exclusivamente no setor cooperativo, com o propósito de desenvolver e capacitar cooperados por meio de formação executiva, congressos ma-nagements e visitas técnicas de intercâmbio em mais de 40 países. Por isso nos dedi-camos a realizar um evento que permita aos participantes interagir com os principais players do mercado, aumentando o seu networking, conhecimento e promovendo oportunidades de negócios.”

NOSSO DESAFIO SERÁ INSPIRAR OS PARTICIPANTES A ENCONTRAREM FORMAS DIFERENTES DE PENSAR”


RODRIGO COELHO DE LIMA

Advogado, especialista em

Direito de Empresa pela PUC Minas,

presidente da Comissão de Direito

Cooperativista da OAB/MG,

coordenador da Câmara Setorial de Cooperativismo da CAMINAS (Câmara

Mineira de Mediação e Arbitragem

Empresarial) e da área de Direito Cooperativo do

escritório Câmara, Vieira e Raslan Sociedade de

Advogados

ATO ato cooperativo é, com certeza, o maior gargalo jurídico tributário que as socie-dades cooperativas enfrentam. E não é de hoje. A questão sempre preocupou os

dirigentes e o departamento jurídico das cooperativas, principalmente, em razão da in-

segurança jurídica que algumas decisões administra-tivas e judiciais trazem no seu bojo. Eis que, o que hoje é seguro e correto, amanhã não mais poderá sê-lo.

Sob essa perspectiva, enfatizo a necessidade de os advogados das cooperativas, antes de mais nada, demonstrarem aos julgadores o ciclo operacional da cooperativa, ou seja, o seu negócio-meio e o seu negócio-fim. Os julgadores, sejam eles de tribunais administrativos ou judiciais, geralmente tem conhe-cimento limitado sobre como se dá o negócio coopera-tivo e até mesmo do direito cooperativo. Tal fenômeno acontece, simplesmente, pelo fato de que nas faculda-des de direito não se ensina esse ramo autônomo do direito, o Direito Cooperativo.

O ato cooperativo nada mais é do que o ato pratica-do entre as cooperativas e seus associados, e vice-ver-sa, e pelas cooperativas entre si, quando associadas, para a consecução dos objetivos sociais (art. 79 e seu parágrafo único, Lei nº 5.764/71). Portanto, como diz expressamente a legislação cooperativista, o ato coo-perativo não implica operação de mercado, nem con-trato de compra e venda de produto ou mercadoria.

Podemos citar, como exemplo, o negócio jurídico da cooperativa de consumo. Para a cooperativa atingir seus objetivos estatutários (negócio-fim ou negócio interno), ela precisa adquirir de terceiros (negócio--meio ou negócio externo) os produtos que repassará a seus cooperados. Essa junção do negócio-meio ao negócio-fim é o que se denomina de ciclo operacional.

A demonstração do ciclo operacional é salutar, justamente para se mostrar com transparência que o ato cooperativo, mesmo que atípico – aquele pratica-do com terceiros para a consecução do objetivo esta-tutário/negócio-fim, como no exemplo acima –, deve ser considerado ato cooperativo não passível de tribu-tação, sob pena de se inviabilizar o negócio.

É importante salientar que no cooperativismo, em regra, quem recolhe os tributos são os cooperados e não a cooperativa, exceto nos casos denominados atos não cooperativos. O objetivo da Constituição Federal é esse, como não poderia deixar de ser, quando diz claramente que às cooperativas deve ser dispensado o adequado tratamento tributário ao ato cooperati-vo (art. 146, III, “c”). No caso de uma cooperativa de trabalho médico, por exemplo, quando um médico cooperado atende um paciente cuja intermediação

da prestação do serviço foi realizada pela cooperativa médica, sobre tal intermediação não incide o ISSQN (imposto sobre serviços de qualquer natureza), ou seja, a sociedade cooperativa não terá que recolher ao ente municipal o tributo. No entanto, o médico coope-rado terá que recolher o ISSQN, pois o atendimento realizado por ele não é considerado ato cooperativo.

Se o fisco entender, como eventualmente ocorre, que a cooperativa deve recolher também o ISSQN sobre o serviço de intermediação que prestou ao seu cooperado, o cooperativismo, ao contrário do que determina a nossa lei suprema, que é a Constituição Federal (art. 174, § 2º), não estará sendo apoiado e es-timulado. Noutra hipótese, se uma cooperativa de tra-balho médico eventualmente contratar um profissio-nal médico não associado para atender paciente que com ela mantenha vínculo contratual, aí sim estará praticando um ato eminentemente não cooperativo.

Infelizmente, no STJ (Superior Tribunal de Justi-ça), o entendimento atual é de que os atos coopera-tivos se limitam somente aos negócios jurídicos fir-mados da forma acima mencionada, excluindo-se do alcance de ato cooperativo as operações realizadas com terceiros não associados, mesmo que indire-tamente estejam ligados à consecução do objeto social da cooperativa, ocorrendo, fatalmente, o fato gerador do tributo.

Está nas mãos do STF (Supremo Tribunal Fe-deral) a responsabilidade de definir, de vez, os cha-mados conceitos constitucionais do ato cooperativo “típico” e “atípico”. A corte suprema do País o fará por intermédio do julgamento do Recurso Extraordiná-rio nº 672.215, afetado pela repercussão geral (Tema 536). Esperamos que a Egrégia Corte jul-gue com a celeridade possível, a fim de se imprimir maior segurança jurí-dica tributária nas operações cooperativistas.

Por fim, considero importante as coopera-tivas, caso não o façam, elabora-rem um planejamento tributário para se evitar o pagamento indevido de tributos. Com a chamada elisão fiscal é possível reduzir significativamen-te a carga tributária, podendo, inclusive, através deste levantamento multiprofissional (jurídico e contábil), identificar tributos pagos de forma inde-vida e recuperá-los.

Saudações Cooperativistas.

COOPERATIVO

WWW.MUNDOCOOP.COM.BR54

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