REPORTE DEL - Fondo Unido México · Infantil Temprano en América Latina Iniciativa de...

REPORTE DEL

ESTUDIO EMPRESARIAL SOBRE INVERSIÓN SOCIAL EN DESARROLLO INFANTIL TEMPRANO EN AMÉRICA LATINA

Estudio empresarial sobre Inversión Social en Desarrollo Infantil Temprano en América Latina Iniciativa de investigación de:

Diana GarcíaDirectora EjecutivaFondo Unido – United Way México

Paulina GarzaDirectora de Programas e Impacto ComunitarioFondo Unido – United Way México

Nancy LaraDirectora de Desarrollo InstitucionalFondo Unido – United Way México

Fernando AlonsoDirector Network Capacity, Latin AmericaUnited Way Worldwide

Jessica MasonFundadora y Directora GeneralThe Social Impact Studio

Armida LizárragaInvestigadoraThe Social Impact Studio

México 2017Derechos reservados - Fondo Unido, I.A.P. ISBN – Registro en trámite

Investigación y análisis realizado por:

Agradecemos a las 136 empresas que participaron en el Estudio, a los patrocinadores y a nuestras organizaciones socias en América Latina que hicieron posible el levantamiento de información y el vínculo con los participantes:

United Way Worldwide – América Latina

Dividendo Por Colombia

United Way Brasil

United Way Chile

United Way Perú

La Asociación Empresarial para el Desarrollo (AED) Costa Rica

Fondo Unido Chihuahua

Patrocinado por:

Patrocinado por:

REPORTE DEL

ESTUDIO EMPRESARIAL SOBRE INVERSIÓN SOCIAL EN DESARROLLO INFANTIL TEMPRANO EN AMÉRICA LATINA

INVERSIÓN SOCIAL EN DESARROLLO INFANTIL TEMPRANO EN AMÉRICA LATINA EDICIÓN 20174


En el complejo contexto socioeconómico de América Latina, tanto los gobiernos, como la sociedad civil, tienen la opor-tunidad única de invertir sus recursos en los niños, quienes serán el futuro capital humano, político, social y laboral de la región. Es de interés de todos hacer que estos niños de ahora tengan las mejores oportunidades para crecer. Es más importante que nunca unir esfuerzos y utilizar los recursos de todos los sectores de forma estratégica con una visión multisectorial y de inversión a futuro en el capital humano de la región, y así igualar las oportunidades de toda la so-ciedad. El papel de la empresa privada pue-de ser un catalizador de programas efectivos que tengan impacto en el desarrollo. Estos programas implementados de forma eficiente y a escala, permiten mejorar la movilidad so-cial (Berlinski y Schady, 2015).

Las condiciones de la infancia en la región han tenido mejo-ras, sobre todo entre los más desfavorecidos, en los temas de mortalidad infantil y desnutrición. Sin embargo, las bre-chas entre ricos y pobres se dan desde muy temprana edad y van aumentando conforme los niños crecen y entran a la escuela. Al empezar la escolaridad, los niños ya tienen des-ventajas especialmente en lenguaje y desarrollo cognitivo (Araujo y López-Boo, 2015).

Los principios básicos de la neurociencia dicen que las inter-venciones tempranas son más eficientes y producen resulta-dos más favorables que cuando se implementan programas

ANTECEDENTES

en edades más avanzadas (National Scientific Council on the Developing Child, 2012). Está comprobado que los progra-mas basados en mejorar interacciones entre adultos (padres, maestros, cuidadores) y niños desde el nacimiento, son la mejor inversión para sentar las bases de este desarrollo. Son las experiencias diarias las que tienen mayor impacto y re-sultados a largo plazo, más aún que, por ejemplo, invertir en

infraestructura o dotar de computadoras (Leer, et al., 2014). Así, ayudar a los futuros ciuda-danos de América Latina a desarrollar estas habilidades necesarias, implica también tener relaciones favorables y experiencias de apren-dizaje positivas empezando en casa, pero que también se pueden ofrecer fuera de los hoga-res. Esto ayuda a los bebés a formarse como futuros ciudadanos, contribuir positivamente a la sociedad y también contribuir al desarrollo económico de la misma.

En 2013, Unicef publicó una guía con lineamientos de polí-tica corporativa sobre derechos del niño, creando un marco que integra los derechos del niño y una serie de principios que se pueden considerar para las prácticas empresariales. Este documento hace énfasis en el enorme potencial que tienen las empresas para mejorar la vida de los niños a tra-vés de sus maneras de actuar, impulsando el compromiso de respetar y promover estos derechos como primer paso para crear valor a través de políticas, estrategias, productos y servicios con los niños en la agenda.

Ayudar a los futuros

ciudadanos de América

Latina implica tener

relaciones favorables

y experiencias de

aprendizaje positivas.


Con el fin de potenciar un trabajo más eficiente y articula-do que defendiera los derechos de los niños alineado a las políticas públicas, en 2012 Unicef publicó un análisis de herramientas usadas por diversas organizaciones sociales que invierten en primera infancia.

Finalmente, en la Cumbre Empresarial por el Desarrollo de América Latina, se hizo una encuesta para conocer el de-sarrollo estratégico en inversión social. Los resultados dan información sobre el enfoque del impacto en los últimos tres años:

Programas de nutrición (madres, niños y gestantes, bancos de alimentos)

Construcción de centros de desarrollo infantil (e implementación de ludotecas)

Implementación de ludotecas experimentales

Voluntariado corporativo

Fortalecimiento de la voluntad política con responsables del sector educativo

Enfoque en evaluación del desarrollo infantil (protocolos de detección temprana de problemas de aprendizaje, etc.)

Específicamente abordando el Desarrollo Infantil Temprano, las empresas también han tenido influencia en el ámbito de políticas públicas; apoyando leyes de primera infancia en el congreso (participando en el debate), estableciendo alian-zas interinstitucionales con los ministerios e incidiendo en gobiernos locales donde operan las empresas. De igual for-ma han implementado nuevas y mejores prácticas para apo-yar a sus trabajadores en temas relacionados con la familia, así como licencias de maternidad extendidas, lactarios, apoyos financieros, entre otras cosas.

Este Estudio nace del interés de Fondo Unido–United Way México y a su vez, de la Red de United Way en América La-tina en promover la inversión social de alto impacto y la creciente atención de toda la región acerca del Desarrollo Infantil Temprano. En los últimos años, se han concretado varios esfuerzos en el área de primera infancia, como la for-mación de alianzas con el sector empresarial, no solo para aumentar la inversión en el tema, sino también asegurar que sea una inversión estratégica y que logre el mayor im-pacto social. Si bien cada vez más empresas apuestan por la primera infancia como su enfoque para inversión social, aún hace falta un mayor involucramiento, tanto a nivel inter-no -colaboradores-, como externo -clientes, comunidades, gobiernos etc.

Para favorecer un rol más activo del sector empresarial en la primera infancia, es necesario empezar por entender el es-tado actual de la inversión social, es decir, en qué invierten


las empresas grandes de la región y por qué (priori-dades), así como sus razones para tomar decisiones sobres sus inversiones (procesos). También es impor-tante entender el estado actual de inversión en el tema mismo y buscar casos de éxito y áreas de oportunidad. Para ayudar con esta exploración e investigación, se creó una alianza con The Social Impact Studio, una empresa de consultoría que estimula la innovación social para generar comunidades más equitativas, justas y prósperas. The Social Impact Studio dise-ñó un Estudio de investigación de métodos mixtos con una encuesta y entrevistas a profundidad para empresas líderes de la región. A partir de esto, Fon-do Unido-United Way México invitó a las demás oficinas de United Way en la región (Brasil, Chile, Colombia, Cos-ta Rica, México y Perú) a que participaran en el Estudio. En coordinación con todas las oficinas se llevó a cabo la di-fusión y la participación de las empresas[1], para que The Social Impact Studio llevara a cabo el análisis de los datos que se presentan en este reporte.

FOTOGRAFÍA TOMADA POR GARETH DAVIES PARA FONDO UNIDO UNITED WAY MEXICO

[1]

En coordinación con todas las oficinas se llevó a cabo la difusión y

la participación de las empresas.


La meta clave de este Estudio es entender si el Desarrollo In-fantil Temprano (DIT) figura en la agenda de inversión social de las grandes empresas de América Latina. Para ello, se con-sideraron cuatro preguntas clave:

¿Cuáles son las áreas prioritarias de inversión social en las empresas grandes de América Latina?

¿Cuáles son los factores que influyen en la toma de decisiones en cuanto a su inversión social?

¿Qué saben los líderes empresariales sobre el Desarrollo Infantil Temprano?

¿Cómo invierten las empresas en el Desarrollo Infantil Temprano?

Para explorar estas preguntas, se diseñó un Estudio de carác-ter descriptivo que contó con un método mixto de investigación. Primero se realizó una encuesta en línea con respuestas cor-tas/cerradas y respuestas largas/abiertas, dirigida a un público empresarial bastante amplio. Después se hicieron entrevistas a fondo, semi-estructuradas, con temas de-finidos y preguntas clave que guiaron la conversación, así como preguntas de se-guimiento o sondeo para profundizar en las respuestas con líderes empresariales que se destacaron por su importante

METODOLOGÍA

“La meta clave de este Estudio

es entender si el Desarrollo

Infantil Temprano (DIT) figura en la agenda de inversión

social de las grandes empresas de América Latina”

inversión social y/o por sus esfuerzos en el área del Desa-rrollo Infantil Temprano. Se eligieron estos dos métodos para alcanzar un entendimiento básico y generalmente represen-tativo de la inversión social y de la inversión en Desarrollo Infantil Temprano, además de que nos dan la oportunidad de conocer de forma más profunda algunos casos específicos en la región con el objetivo de brindar aprendizajes para el sector.

En ambos casos, los encuestados son líderes de responsa-bilidad social empresarial (RSE) en las empresas grandes de América Latina, identificadas a partir de rankings nacionales, otros reportes (FORBES, CNN) y conocimiento local buscando las 100 empresas con mayor inversión social en cada país, para cuidar la muestra representativa.

En la práctica, las oficinas de United Way de cada país cons-truyeron su propia lista de empresas con base en su conoci-miento sobre el sector empresarial, seleccionando empresas

que destacan por su inversión social, y a las empresas aliadas del propio United Way. Este procedimiento se siguió, tan-to para la selección de empresas para las entrevistas, como para la encuesta. En promedio, el 50% de las empresas que aparecen en las listas son empresas aliadas a United Way y el resto son aje-nas a la organización. Hay que destacar

que, aunque la mitad de la muestra de la encuesta se realizó con empresas que tienen vínculos con United Way, no todas


trabajan en primera infancia. En el caso de las entrevistas, se seleccionaron, en la medida de lo posible, un número de empresas multinacionales y nacionales equitativo. Para la encuesta, se hizo un arduo seguimiento con las empresas invitadas para asegurar sus respuestas, logrando obtener un total de 134 respuestas de los seis países.

En cuanto a las entrevistas, participaron dos países: México y Brasil. En el caso de Brasil, se tomó un ranking nacional de empresas, y dentro de éste, se decidieron cuales empre-sas tenían mayor inversión social y mayor probabilidad de participar en la entrevista. En el caso de México, se tomaron tres bases de datos a comparar. Primero, el reporte especial filantrópico de Forbes – 2016, luego el ranking de CNN Expansión: Empresas más im-portantes en México 2017 y, por último, un lista-do de las empresas que hacen inversión social compartido por la Fundación LEGO. De acuerdo con esta información, se analizó cuáles podrían participar en la entrevista y, para



ambos países, se tomaron en cuenta empresas aliadas y no aliadas a United Way. Las ocho entrevistas por país tuvieron una duración de 30 a 60 minutos. Para el caso de México, se realizaron cinco en persona y tres vías Skype. Para Brasil se realizaron todas de manera presencial, dando un total de 16 entrevistas.

La información recolectada en este Estudio se analizó de la siguiente forma:

Un análisis descriptivo de la encuesta y de las variables de la misma.

Medidas de tendencia central: media, mediana, mínimo y máximo.

Codificación y análisis de preguntas abiertas.

Codificación de la entrevista a profundidad en temas o patrones.

Análisis de la entrevista codificada, usando la teoría fundamentada.

Este Estudio es de carácter descriptivo y permite conocer de forma básica y general algunas de las tendencias de inver-sión social privada a lo largo de los seis países que partici-paron. Aquí se presenta la información analizada de manera

global, debido a que el proceso de selección de las empre-sas y la cantidad de respuestas por país no permite realizar una muestra completamente representativa individual. En algunos casos no todas las industrias están representadas, en otros se necesitaba ampliar más la muestra en algunos países para facilitar un análisis estadístico comparativo entre países.

Este Estudio es de caracter descriptivo y permite conocer de forma básica y general algunas tendencias de inversión social privada a lo largo de los seis países que participaron. Esto implica, por ejemplo, que no sabemos hasta que pun-to los resultados representan la diversidad de perspectivas dentro de cada país, sin embargo, nos ofrece una panorámi-ca útil y aumenta nuestro conocimiento de las tendencias de este sector.


24% Colombia

21% México

19% Brasil

18% Chile

11% Costa Rica

7% Perú

LUGAR DE REGISTRO

RESULTADOS

En los seis países se nota mucha diversidad entre las em-presas que participaron de la encuesta. Esta diversidad de la muestra está representada gráficamente a continuación.

24%

18%

19%7%

21%

11%


64% Grupo empresarial

6% Familiar

15% Público-privada

15% Independiente

TIPO DE EMPRESA

64%

6%

15%

15%


28% Manufactura12% Industria alimentaria11% Servicios10% Comercio10% Energía8% Telecomunicación e informática7% Finanzas, seguros y AFP6% Construcción6% Salud2% Educación

SECTOR EMPRESARIAL

28%

2%6%

6%

7%

8%

10%

10%11%

12%


35% <1000 personas15% 1000 a 10,000 personas48% 10,000 a 100,000 personas2% >500,000 personas

TAMAÑO

48%

15%

2%

35%


1% $1 mill a $2.5 mill16% $2.5 mill a $5 mill40% $5 mill a $1 bn8% $1bn a $2.5bn7% $2.5bn a $5bn7% $5bn a $10bn21% >$10bn

CAPITAL 21% 16%

1%

40%8%

7%

7%


En este Estudio se exploraron tres áreas de enfoque:

1.La inversión social del sector empresarial.

2.Las actitudes y percepciones sobre el Desarrollo Infantil Temprano.

3.La inversión en Desarrollo Infantil Temprano del sector empresarial.

A continuación, se presentan los resultados en cada una de estas tres áreas.


LA INVERSIÓN SOCIAL DEL SECTOR EMPRESARIAL

En primer lugar, se quiso entender la percepción de la in-versión social entre los líderes empresariales. La mayoría de los líderes entrevistados ven la responsabilidad social empresarial (RSE) como algo valorable y contestaron que coinciden con que la RSE puede contribuir a construir un mundo más sostenible (97%), además de que genera valor para los accionistas (94%). Donde hubo más variación fue en la aplicación de estas creencias en la realidad empre-sarial. En cuanto a la opinión de los participantes sobre si existe una estrategia clara para ejercer la RSE en su empresa, 87% de los participantes con-testaron que sí existe, el 10% contestaron de forma neutra, y un porcentaje muy pequeño contestó que no existe (2%).

Los resultados de las entrevistas dan más contexto, pues todas las empresas entrevista-das expresaron un deseo de mejorar y ayudar a la sociedad. Manifestaron las grandes des-igualdades que hay en los países y la incapa-cidad del gobierno para tomar acción sobre lo que es necesario. Más de una empresa manifestó que ha-cer inversión social no debe ser percibido como obligación del sector empresarial, sino que es un rol del estado, pero dadas las circunstancias de nuestros países, hay que hacer algo. Un poco más de la mitad de las empresas manifesta-ron que si no hay una sociedad que progrese, las empresas tampoco pueden tener éxito,

“hay una ausencia del estado para prestar

muchos servicios y por eso es vital que las em-

presas, a pesar de que generan empleo, vayan más allá y ayuden”. De forma parecida, todas las empresas nacionales manifestaron unánime-mente y de forma voluntaria su deseo de regresar una parte de sus ganancias a la sociedad, con una visión más de construir comunidad y de invertir en capital humano. Así, una empresa de telecomu-

nicaciones manifestó: “creemos que necesitamos tener más per-

sonas siendo protagonistas de sus propias vidas”.

El mensaje de las empresas nacionales es claramente más hacia el desarrollo de las per-sonas como individuos para contribuir a la sociedad. Por ejemplo, para ellos el rol de los voluntarios tiene un tenor diferente al de las empresas multinacionales. Una empresa na-cional de producción alimentaria dĳo: “vemos

el voluntariado como un agente de transformación y no como de compromiso, que es algo que viene después”. Esto contras-ta un poco con las razones del voluntariado en las empresas multinacionales que buscan más “crear consciencia social” entre los empleados que se involucren en este tipo de pro-gramas. Aunque se esperaba un sesgo (debido al proceso de selección de las empresas descrito anteriormente) hacia las empresas conscientes de la importancia de la RSE y con

“El mensaje de las

empresas nacionales

es claramente más

hacia el desarrollo

de las personas

como individuos

para contribuir a la

sociedad”


estrategias bastante bien elaboradas, estas respuestas tan positivas ofrecen una visión muy prometedora de la inver-sión social en el sector empresarial de la región.

Cuando miramos hacia la inversión financiera misma, se observa una variación muy grande en el presupuesto de RSE de las empresas, empezando por algunas que no tienen un presupuesto específico para el tema, hasta empresas con un presupues-to anual de millones de dólares (US$). Sin embargo, la mediana de las empresas participantes es de $250,000 dólares.

Mientras por un lado hay variación en el tamaño de las inversiones en la re-gión, por otro se nota coherencia en-tre los sectores. Por ejemplo, el 90% de las empresas invierten en educa-ción y el 73% invierten en desarrollo comunitario.

También se destaca que casi todas las empresas tienen más que un sólo foco de inversión, con un 85% de las empre-sas invirtiendo en más de un sector.

“Vemos el voluntariado como

un agente de transformación”



21% Educación17% Desarrollo Comunitario13% Ambiente10% Salud8% Jóvenes7% Deportes y recreación7% Emprendimiento5% Vivienda5% Desarrollo Económico4% Derechos Humanos2% Democracia y participación ciudadana1% Conservación Patrimonial

INVERSIÓN POR SECTOR

1%2%

21%

17%

13%10%

8%

7%

7%

5%

5%

4%


Cuando se observa a los beneficiarios de los programas, se nota que, en general, los niños y adolescentes reciben más atención, seguido por los jóvenes, adultos y terminando por los mayores que reciben cada vez menos. Invertir más en la edad escolar y menos en los adultos es una tenden-cia relativamente común en las inversiones públicas y privadas, pero lo que sorprende de los resultados de este Estudio es que el 60% de las empresas invierten en la prime-ra infancia (niños de 0 a 6 años), una canti-dad mayor a la que se invierte en cualquier otro rango de edad (sin contar la edad es-colar primaria). Estos niveles de atención a la primera infancia no son comunes (Hauser Institute for Ci-vil Society, Harvard University, 2015) y muy probablemente corresponden al proceso de convocatoria para la encuesta que, proviniendo de United Way, tiende naturalmente a in-volucrar a empresas que comparten sus valores y priorida-des en cuanto al impacto social.

Indagando de manera más profunda sobre las inversiones, con el objetivo de entender mejor quién toma las decisio-nes, quién maneja la estrategia/las acciones y cómo estas influyen, se ve que la mayoría de las empresas participan-tes tienen un equipo propio que se encarga de RSE (74%) y, junto con los ejecutivos de la empresa, influyen más en las decisiones de RSE. Estos equipos propios en algunos casos incluyen a las fundaciones o a los departamentos es-pecialmente creados para encargarse de inversión social o a equipos de directivos de diferentes áreas que se encargan

de esto. En cuanto a los otros actores empresariales clave, se destacó que la junta directiva tiene poca influencia, y los socios aún menos.

En cuanto a cómo está organizado el tema de inversión so-cial dentro de las empresas, analizando las respuestas sobre la persona liderando el de-sarrollo de programas y RSE, la gran mayoría tienen un área de RSE o de ciudadanía corpo-rativa encargada específicamente de esto. En segundo lugar, hay un equipo a cargo de esta área, que no es necesariamente exclusivo de RSE, sino más bien un grupo de directivos de

diferentes áreas que se reúnen para pensar en implementar programas de inversión social. El área de Recursos Huma-nos fue reportado en tercer lugar, invitando a pensar que el tema de inversión social aún es percibido como parte del crecimiento profesional de los trabajadores, al estar rela-cionado con el voluntariado corporativo. Muchos entrevis-tados manifestaron la importancia de tener a los trabaja-dores involucrados en los programas de RSE para generar más conciencia sobre las necesidades de la sociedad. Las áreas de Comunicaciones, Gerencia Global o Relaciones Institucionales también están a cargo de RSE, pero con me-nor frecuencia. Estos resultados muestran la tendencia a una visión más formal de RSE, al tener áreas con personal especializado en el tema, además de aportar una fotografía histórica de la percepción y el papel que ha tenido la inver-sión social dentro de las empresas hasta el momento. Aun cuando existen cada vez más áreas dentro de las empresas

“El 60% de las

empresas invierten en

la primera infancia

(niños de 0 a 6 años)”


exclusivamente dedicadas al tema, la respuesta sobre un área específica dedicada a inversión social aún no llega ni a la mitad de la muestra. Esto indica que todavía hay trabajo por hacer en la parte de procesos y claridad en el rol de in-versión social en las empresas.

En cuanto a las influencias externas en las políticas y estra-tegias de RSE, surgieron cinco factores con mayor influencia en la inversión social empresarial: el foco del negocio, los intereses geográficos del negocio, la estrategia de la sede corporativa (en el caso de los multinacionales), las asocia-ciones y las políticas del gobierno.

1. La gran mayoría de las empresas citan “estra-

tegia de negocios” como la influencia más fuerte. Esta no-ción se encontró también en las encuestas, pues todas las empresas entrevistadas tienen una estrategia guiada por el foco del negocio. Es decir, basan su programa de inversión social en un área asociada con sus pro-ductos. Por ejemplo, aquellas que son de tecnología, hacen proyectos de educación ligados a tecnología o STEM (Ciencia, Tec-nología, Ingeniería y Matemáti-cas, por sus siglas en inglés), así como plataformas para entrena-miento docente en línea. Las que tienen negocios con un foco en salud, trabajan en educación de médicos, enferme-

ras o en crear centros de salud en poblaciones vulnerables. Además, las entidades financieras manejan los recursos de maneras bastante creativas (desde gestores de inversión social, hasta uso de incentivos fiscales o programas enfoca-dos en adolescentes receptores de remesas que les envían sus padres desde el extranjero).

Por lo tanto, estas empresas buscan alinear sus acciones de RSE con un propósito empresarial, donde la labor no sólo generará un impacto social generalizado, sino un impacto que también brindará ventajas para la empresa. Esto no debe sorprender, pues las empresas tienen una gran res-ponsabilidad fiscal hacia sus accionistas y la responsabi-lidad social todavía no conlleva tanto peso, aun si en mu-chos casos los esfuerzos en el ámbito social ofrecen una oportunidad potente de mejorar el contexto empresarial; por ejemplo, se destaca lo comentado por un entrevistado, “¿Si no hay sociedad, a quién le vamos a vender? En realidad,

esta inversión en primera infancia va a permitir que el país crezca y

que el mercado crezca y que si-

gamos teniendo relaciones con el mercado”.

“Empresas buscan alinear sus

acciones de RSE con un propósito empresarial, donde la labor generará

un impacto que también brindará

ventajas para la empresa”.


2. Mientras que variaron las estrategias de in-versión social, se notó que en muchos casos las empresas tomaron un foco geográfico correspondiente a la ubicación de su infraestructura física (plantas industriales, sede na-cional) y no a partir de un análisis de las brechas y necesi-dades a nivel nacional (sólo dos de las empresas entrevis-tadas tomaron este enfoque). Esto significa que el interés de impactar en las comunidades donde operan supera su interés de impactar en problemáticas generalizadas a nivel nacional o regional. Mientras que algunas empresas bus-can integrarse en las comunidades donde operan a través de sus esfuerzos de inversión social, “a nosotros nos interesa ser parte de la

comunidad”, solamente en un caso se tomó en cuenta la visión de la co-munidad en el diseño del programa de impacto. Así se destacó que, en la gran mayoría de las empresas, la toma de decisiones sobre qué tipo de programas y/o servicios realizan como inversión social está centralizado dentro de la em-presa misma y las comunidades no tienen un rol activo o participativo, sino que son beneficiarios simples. Esta vi-sión unidireccional de la inversión social fue destacada en uno de los comentarios de los entrevistados, al comparar el rol de su empresa con el de una escuela, ofreciendo apren-dizajes y desarrollando capacidades en los colaboradores, “la empresa no se iba a quedar allí para siempre, se podían

ir, pero la gente con las capacidades se quedaba” ilustrando así el supuesto de una empresa que podía mudarse a otro lugar.

3. En el caso de las empresas multinacionales, esta ten-dencia de diseñar su inversión social alrededor del foco de negocios se puede explicar por la tensión entre la estrate-gia del negocio y los intereses o prioridades locales. En las empresas multinacionales, todas tienen una estrategia de innovación social global que viene ya establecida desde las oficinas centrales de las empresas. Si bien hay casos donde las empresas tienen un poco de espacio para poder hacer programas de acuerdo a las necesidades locales, en el caso de la gran mayoría de las empresas multinacionales, la es-trategia se decide desde la sede corporativa internacional,

y en algunos casos, los programas mismos ya vienen en una especie de “paquete” a ser implementado. Cabe mencionar que alrededor de la mitad de estas empresas dicen tener más autonomía para crear programas propios siguiendo la estrategia glo-bal, ej. “somos una Fundación local con directrices globales”.

4. Las asociaciones empresariales aparecen de manera importante en las respuestas por su rol influyente sobre la inversión social de la empresa. No se exploró el mecanismo por el cual esto sucede así, pero sería un camino a seguir para los que buscan persuadir a las empresas a desviarse de su estrategia de negocios para la inversión social e in-vertir en áreas que no están tan estrechamente vinculadas con los intereses comerciales sino estén alineados con las necesidades reales en el lugar de inversión y/o en el país.

“La toma de decisiones sobre

qué tipo de programas y/o servicios realizan como inversión social está centralizado dentro

de la empresa misma”.


5. Las políticas de gobierno que establecen o no las con-diciones estructurales para impulsar la inversión social, también surgieron en las respuestas del Estudio. Las polí-ticas, por ejemplo los incentivos fiscales en Brasil, afectan el cómo, cuánto y en qué invertir. La política del gobierno también provee un trasfondo contextual para las decisiones sobre inversión y brinda a las empresas la oportunidad de alinearse con el gobierno en sus propias prioridades po-líticas, así como invertir en un área donde el gobierno no está presente (o está muy poco presente) para extender la provisión de servicios y programas de apoyo por el bien de la comunidad. En las entrevistas en Brasil vimos de manera muy clara cómo las políticas de gobierno pueden influir mu-cho en la selección de foco de inversión. El gobierno brasi-leño ofrece incentivos fiscales a programas para gente de la tercera edad, jóvenes, y ciudadanía; de las ocho empresas entrevistadas en Brasil, cuatro manifestaron que hacían uso de los incentivos fiscales para decidir en sus programas, pues priorizan la creación de programas para estos grupos de la población. Es decir, la agenda de incentivos fiscales marca la pauta de la inversión social.

Más allá de la toma de decisiones, en las entrevistas se em-pezaron a explorar las tendencias de la implementación de los programas como parte del portafolio de inversión social y las creencias o prácticas que existen para la evaluación de impacto.

La implementación de los programas en todas las empre-sas entrevistadas se da por una organización elegida por la empresa, que tiene expertise en el tema y es contrata-da por las fundaciones empresariales o por los equipos de RSE. En muchos casos también se aprovecha de alianzas con el gobierno para implementar sus programas, en parti-cular en caso de que se necesite acceso a centros de salud o educativos para la implementación, pero siempre con un órgano ejecutor. Se encontró, tanto en las encuestas como en las entrevis-tas, una carencia del uso de las evaluaciones para tomar decisiones. De todas las empresas entrevistadas, solamen-te una está en proceso de iniciar a diseñar un proceso de evaluación para medir el impacto de sus programas. Los en-trevistados perciben las evaluaciones para medir el impac-to de sus programas como algo “muy complicado” o “muy

caro” a pesar que todos hicieron énfasis en su importancia. Esto se alinea con la información cuantitativa de la encues-ta que muestra el bajo o inexistente uso de evidencia cien-tífica como un factor que influye en la toma de decisiones acerca de las inversiones sociales que se llevarán a cabo por las empresas.


Para poder favorecer la inversión social del sector empre-sarial en la etapa de la primera infancia y en programas de Desarrollo Infantil Temprano, es importante que la gente que toma decisiones de RSE, entienda la importancia del tema y vea el impacto potencial de acciones en este tema. Así, en esta sección de la encuesta se exploraron las actitu-des y percepciones sobre el DIT. Se plantearon doce decla-raciones sobre el DIT – unas verdaderas y otras falsas – y se pidió que la persona respondiera usando una escala del 1 al 5, donde 5 es totalmente de acuerdo y 1 es totalmente en desacuerdo[3].

Se observó que un número importante (71.2%) de las per-sonas que respondieron la encuesta entienden muy bien la importancia del Desarrollo Infantil Temprano. Lo más destacable es que los encuestados de forma abrumadora fueron muy claros en cómo las experiencias en la primera infancia, incluso la pobreza, pueden influir de forma nega-tiva el desempeño a lo largo de la vida (los puntajes pro-medio fueron 4.8 y 4.9 para estas preguntas). También es interesante que la importancia del juego fue la siguiente área en la que hubo grandes coincidencias; los en-cuestados respondieron de forma sólida que el juego es una parte esencial del desarrollo saluda-ble de un niño y que los ayuda

ACTITUDES Y PERCEPCIONES SOBRE EL DESARROLLO INFANTIL TEMPRANO

“El juego es una parte esencial del

desarrollo saludable

de un niño”.



a prepararlos para los cambios y las incertidumbres en la vida profesional futura (los puntajes promedio fueron 4.7). Hubo también respuestas sólidas sobre los programas que apoyan a los niños pequeños y sus familias, especialmente sobre las escuelas para niños en edad preescolar. Existe un acuerdo acerca de cómo estos esfuerzos benefician a la so-ciedad en general (puntajes promedio 4.6 – 4.68). Al mismo tiempo, se encuentran respuestas no muy sólidas por parte de los encuestados en cuanto a la capacidad de hacer todo lo necesario para asegurar que los niños en nuestra región reciban el apoyo que necesitan para lograr un desarrollo óptimo (puntaje promedio 4.32). Esta aparente contradicción pue-de ser atribuida a que los encuestados se sienten seguros del impacto que pueden tener los programas existentes con los que están familiarizados (como el preescolar) para tener impacto, pero tienen poca con-fianza sobre las inversiones y soluciones que pueden ser usadas de forma efectiva para atender las necesidades a escala y aún menos confianza sobre la capacidad de las organiza-ciones que los encuestados perciben estar guiando o que son responsables para asegurar el desarrollo óptimo de los niños y niñas de la región.

“Es un poco

complicado invertir

en primera infancia,

porque no hay

resultados a corto o

mediano plazo”.

Aun cuando todos los entrevistados coincidieron en la im-portancia de los primeros años de vida (“es sumamente im-

portante invertir en los primeros años de vida, pues es una

inversión que se torna exponencial”), algunas empresas ma-nifestaron que invertir en el Desarrollo Infantil Temprano es muy difícil, aun considerando cuán difícil es cualquier em-prendimiento de inversión social, “es un poco complicado

invertir en primera infancia, porque no hay resultados a corto

o mediano plazo, lo que buscan las empresas es la inmedia-

tez. Esos resultados se consiguen en la segunda etapa de la infancia, que es primaria, tal vez secundaria,

para ver resultados concisos”.

Esta información parece indicar que existe una buena base de conocimiento y sensi-bilidad sobre el tema para poder impulsar mayor atención e inversión en programas de Desarrollo Infantil Temprano entre el sector empresarial y a la vez, será útil ex-plorar que existe una falta de confianza acerca de la posibilidad de asegurar el fu-

turo de los niños y niñas de Latinoamérica.


Aproximadamente la mitad de las empresas encuestadas ac-tualmente invierten en Desarrollo Infantil Temprano (54%), aunque existe una gran diversidad en el tamaño de la in-versión. Algo que no es sorprendente es que en general se ve una cuesta descendente en los resultados: el 44% de las empresas encuestadas invierten menos de $50,000 dólares y sólo el 10% invierte más de un millón.

ANTECEDENTES

8% >U$D2,000,0002% U$D1,000,000 to U$D2,000,0000% U$D500,000 to U$D1,000,00020% U$D250,000 to U$D500,00010% U$D100,000 to U$D250,00016% U$D 50,000 to U$D100,00044% <U$D50,000

NÚMERO DE EMPRESAS POR PRESUPUESTO DE INVERSIÓN 44%

8%

2%0%

20%

10%

16%


Mientras las inversiones de los gobiernos y de otros actores en el sector del Desarrollo Infantil Temprano tienden a fa-vorecer a los niños de tres a seis años, esta tendencia está menos marcada en los resultados de este Estudio. Se nota que una gran mayoría de las empresas (70%) invierten no sólo en el periodo de tres a seis, sino también en el periodo de cero a tres años de edad (a diferencia del 82% que sólo invierte en el periodo de tres a seis). Conforme a las in-vestigaciones que existen sobre la gran importancia de los primeros tres años de vida y el impacto duradero de las experiencias en este periodo, esta noticia es muy alentadora. También se hace mucho énfasis en las inversiones con enfoque DIT dirigidas a los pa-dres y/o cuidadores (54%) y al personal educativo (52%). Donde si hay mucha menos inversión, es en programas o servicios que beneficien a madres embarazadas (sólo el 15%) y en esfuerzos que be-neficien al personal médico (7%).

También hay variación en la cantidad de benefi-ciarios de la inversión en Desarrollo Infantil Tem-prano que hacen las empresas encuestadas. Aproximadamente la mitad estima su alcance por debajo de 1,000 beneficiarios (54%), una cantidad importante impacta directamente la vida de un número menor a 100,000 beneficiarios (39%), y una cantidad muy alentadora estima alcanzar a más de 100,000 beneficiarios (8%).

Para explorar a detalle las inversiones específicas de las empresas encuestadas, se conceptualizaron los esfuerzos por sus esferas de influencia tal como se presenta en la si-guiente gráfica.



1.Colaboradores: esfuerzos de la empresa a favor del DIT que benefician a los colaboradores, con enfoque especial en los colaboradores de edad reproductiva y con hĳos me-nores de seis años (suelen ser programas o políticas)

2.Comunidades donde operan: esfuerzos de la em-presa a favor del DIT que benefician a los habitan-tes de las comunidades donde opera la empresa (suelen ser programas o políticas)

3.Cadena de valor: esfuerzos de la empresa a favor del DIT que benefician a las personas afectados por la cadena de valor de la empre-sa (que puede incluir los colaboradores de las empresas en la cadena o las comunida-des donde operan) (suelen ser programas o políticas) 4.Otras comunidades: esfuerzos de la empre-sa a favor del DIT que benefician a los habi-tantes de otros comunidades donde la empresa y su cadena de valor no tiene un interés directo (suelen ser programas o políticas)

5.Política Pública: esfuerzos de la empresa a influen-ciar las actividades del gobierno a favor del DIT (suelen ser por incidencia y/o por el co-diseño de política pública)

6.Sensibilización masiva: esfuerzos de la empresa que con-tribuyen a sensibilizar el pueblo al DIT y su importancia para el país (suelen ser campañas públicas y/o de mercadotec-nia)

©

ESFERAS DE INFLUENCIA

The Social Impact Studio


Con respecto a esta conceptualización de los esfuerzos de-pendiendo de su esfera de influencia, se destacan cinco puntos clave:

1.En general, se notó que las empresas encuestadas mos-traron una tendencia a involucrarse más en esfuerzos den-tro de la empresa misma o en la comunidad donde operan que en las esferas más distantes del núcleo. Este resultado coincide con el resultado observado en cuanto a la toma de decisiones sobre las inversiones y la influencia prevalente de la estrategia empresarial para la inversión social.

2.Dentro de estas esferas más cercanas al núcleo (y los pro-pios intereses comerciales de las empresas), se ve que una cantidad significativa de las empresas tiene políticas favo-rables para el Desarrollo Infantil Temprano como horarios flexibles, programas de bienestar y calidad de vida dirigida a padres y familias con niños, además de lactarios (de 62% a 67%). Sin embargo, en este Estudio no se preguntó cuán prevalentes son estas políticas ni cuán accesibles son (ej. si son universales o no).

3.Se destaca la tasa de empresas que tienen esfuerzos en el área de voluntariado corporativo dirigido a niños y niñas menores de 6 años (70%) como la acción más prevalente entre las empresas que invierten en Desarrollo Infantil Tem-prano.

4.Aunque el Desarrollo Infantil Temprano es transversal y

el desarrollo óptimo implica esfuerzos coherentes en múl-tiples sectores, se observó una priorización de esfuerzos en el ámbito de la educación por encima de la nutrición y/o la salud, y los esfuerzos en el área de la protección social fueron aún menos comunes.

5.Las campañas de sensibilización se realizan para impac-tar de manera interna en la empresa con sus colaboradores, pero no se les da tanta importancia de manera externa.

Para ayudarle al lector a entender la diversidad de acciones que se pueden tomar a favor del Desarrollo Infantil Tempra-no en el sector empresarial, se presentan los resultados de las acciones en cada esfera [2]:

Los colaboradores y su familia

1. Flexibilidad laboral para favorecer el equilibrio trabajo-familia (horarios) (67%),

1. Programas de bienestar y calidad de vida dirigida a padres y familias de niños (67%)

3. Disposición de espacios empresariales para la lactancia materna (lactarios) (62%)

4. Campañas de sensibilización, comunicación o mercadeo sobre Desarrollo Infantil Temprano (56%)

[2]

En cada una de las esfe-ras se ofreció la opción.


5. Subsidio o apoyo económico para cubrir costos de guarderías y preescolares (46%)

6. Licencia de maternidad extendida por encima del mínimo legal (33%)

7. Licencia de paternidad extendida por encima del mínimo legal (31%)

7. Servicios de salud (incluyendo pediatría) exclusivos para colaboradores (31%)

9. Guarderías o preescolares exclusivos para hĳos e hĳas de colaboradores (8%)

La gente que vive en las comunidades donde opera la empresa

1. Voluntariado corporativo dirigido a niños y niñas menores de 6 años (70%)

2. Desarrollo y/o fortalecimiento de programas de educación dirigidos a niños y niñas menores de 6 años (69%)

3. Construcción o mejoramiento de infraestructura para niños de 0 a 6 (centros de cuidado infantil, centros de salud, etc.) (62%)

4. Campañas de sensibilización, comunicación o mercadeo sobre desarrollo (46%)

5. Desarrollo y/o fortalecimiento de programas de capacitación a padres de familia (44%)

6. Desarrollo y/o fortalecimiento de programas de nutrición dirigidos a niños y niñas menores de 6 años (39%)

7. Desarrollo y/o fortalecimiento de programas de salud dirigidos a niños y niñas menores de 6 años (36%)

7. Desarrollo y/o fortalecimiento de programas de cuidado infantil/guarderías (36%)

9. Desarrollo y/o fortalecimiento de programas de protección social dirigido a niños y niñas menores de 6 años (23%)

Las personas y comunidades afectadas por la cadena de valor

de la empresa

1. Campañas y/o programas de sensibilización para la cadena de valor de la empresa sobre la importancia del Desarrollo Infantil Temprano (33%)

2. Programas de bienestar y calidad de vida para las empresas de la cadena de valor de la empresa, dirigidas a familias con niñas y niños menores de 6 años (26%)

3. Programas de asesoría y/o apoyo a las


empresas en su cadena de valor para ayudarles a fortalecer el Desarrollo Infantil Temprano (20%)

4. Guarderías o preescolares para hĳos e hĳas de colaboradores de las empresas en su cadena de valor (13%)

5. Servicios de salud (que incl. pediatría) para colaboradores de las empresas en su cadena de valor (8%)

Comunidades donde la empresa no tiene un interés directo

1. Desarrollo y/o fortalecimiento de programas de educación dirigidos a niños y niñas menores de 6 años (36%)

2. Campañas de sensibilización, comunicación o mercadeo sobre desarrollo infantil (34%)

2. Participación en alianzas y coaliciones a favor del Desarrollo Infantil Temprano (34%)

4. Desarrollo y/o fortalecimiento de programas de capacitación a padres de familia y cuidadores (31%)

5. Construcción o mejoramiento de infraestructura para niños de 0 a 6 (centros de cuidado infantil,

centros de salud, etc.) (28%)

6. Desarrollo y/o fortalecimiento de programas de salud dirigidos a niños y niñas menores de 6 años (23%)

7. Desarrollo y/o fortalecimiento de programas de cuidado infantil/guarderías dirigido a niños y niñas menores de 6 años (18%)

8. Desarrollo y/o fortalecimiento de programas de nutrición dirigidos a niños y niñas menores de 6 años (15%)

9. Desarrollo y/o fortalecimiento de programas de protección social dirigido a niños y niñas menores de 6 años (11%)

9. Investigaciones y estudios sobre Desarrollo Infantil Temprano (11%)

Políticas y programas de gobierno

1. Participación en alianzas y coaliciones a favor del Desarrollo Infantil Temprano (43%)

2. Apoyo a fundaciones dedicadas a influir en


políticas públicas en Desarrollo Infantil Temprano (34%)

3. Apoyo a foros y eventos sobre programas y políticas públicas en Desarrollo Infantil Temprano (26%)

4. Apoyo y/o asesoría en el diseño y/o implementación de políticas públicas sobre Desarrollo Infantil Temprano (13%)

4. Apoyo a investigaciones y estudios sobre políticas públicas en Desarrollo Infantil Temprano (13%)

Sensibilización masiva de la sociedad

1. Campañas de sensibilización, comunicación o mercadeo sobre Desarrollo Infantil Temprano a través de los medios (41%)

2. Campañas de sensibilización, comunicación o mercadeo sobre Desarrollo Infantil Temprano a través de los servicios y/o productos mismos de la empresa (38%)


A seguir describimos las percepciones de las empresas acerca de sus propios programas de inversión social.

Al preguntarles acerca de las acciones para mejorar la satis-facción con los esfuerzos en Desarrollo Infantil Temprano, las respuestas variaron mucho y no salió ninguna respuesta domi-nante, ni patrón específico que ilumine el camino para mejorar los esfuerzos. Para un cuarto de las empresas encuestadas sí salió la idea de poner más énfasis en generar alianzas y será interesante explorar por qué las alianzas parecen poder mejo-rar los esfuerzos en DIT y si se realizarían con otras empresas, con organizaciones sin fines de lucro, o con el gobierno.

Sin embargo, al preguntar sobre cuáles son los impedimen-tos para tener mayor impacto de esfuerzos en Desarrollo Infantil Temprano y de forma casi unánime expresaron que los recursos limitados son el mayor inconveniente. Este re-sultado nos transmite la percepción de las empresas sobrelos pocos recursos que están gastando en DIT, y la prioridad que ellos le dan a esta área de inversión social. Para los entrevistados aún hay poca inversión en DIT y no hay mucha voluntad por parte de las empresas para ponerle suficiente fuerza y prioridad a la inversión. Esto puede también per-cibirse como una falta de convencimiento por parte de las personas que toman decisiones sobre una vo-luntad que se traduce, no solo en inversión económica, sino en compromiso para seguir invirtiendo en todas las áreas de DIT.



INICIATIVAS A DESTACAR

Dentro de la muestra de empresas entrevistadas encon-tramos varias iniciativas interesantes. Destacamos dos de ellas:

INICIATIVA DE BRASIL – OTRAS COMUNIDADES Y COLABORADORES

El instituto de una de las empresas entrevistadas emplea un sistema bastante estratégico y riguroso para la inversión so-cial, tanto para otorgar los fondos, como para gestionarlos y medir el impacto. Ellos identifican sus inversiones a tra-vés de un proceso de selección que incluye visitas técnicas para evaluar la calidad de la iniciativa propuesta, un análi-sis costo-beneficio de la iniciativa, y una auditoria externa de la organización patrocinadora, entre otros requisitos. A partir de este análisis, un Consejo Deliberativo selecciona las iniciativas que son más eficientes y tienen mayor im-pacto social, y un Consejo Fiscal contribuye al proceso emi-tiendo un reporte basado en las finanzas presentadas por las organizaciones. Junto con esto, el instituto considera el contexto nacional y los indicadores socio-económicos para determinar dónde y cómo invertir. Una vez seleccionadas, la organización patrocinada debe establecer metas claras y concretas, las cuales forman parte de un acuerdo escrito de colaboración que guiará el uso de los fondos invertidos y la evaluación del mismo. Por ejemplo, a lo largo de la tra-yectoria de inversión, el instituto monitorea el desarrollo de las actividades dentro de la iniciativa, el desarrollo de los beneficiarios, y la ejecución financiera del presupuesto. Al finalizar cada año, se aprovecha esta evaluación rigurosa

para determinar si la iniciativa permanece en la cartera de inversión social.

Este modelo es interesante por su definición y estrategia, además de permitirle a la empresa utilizar su expertise en afinar procesos y pensar de forma sistemática acerca de la selección de inversiones y la forma de gestionarlas, con el fin de lograr un impacto con alto retorno de inversión (cos-to-beneficio). Se puede decir que al ser sometidas a este proceso riguroso y al tener que pensar de forma más es-tratégica, concretar metas claras y específicas, así como evaluar el impacto de sus iniciativas, las organizaciones reciben una especie de capacitación (no necesariamente intencionada) que fortalece sus prácticas organizacionales. Este mismo instituto, también utiliza otra estrategia para aumentar el compromiso de sus colaboradores con la agen-da social, a través de un fondo pequeño de inversión dirigi-do a apoyar proyectos de organizaciones identificadas por los empleados. Anualmente, cada empleado tiene la opor-tunidad de “patrocinar” un proyecto y/o una organización que le interesa, que suelen ser proyectos concretos como la provisión de materiales o el mejoramiento de infraestruc-tura. Una vez que es seleccionada por un empleado (o un grupo de empleados), la organización tiene la oportunidad de presentar una propuesta para recibir apoyo financiero. Las propuestas pasan por un proceso de selección y en un evento anual, todos los empleados hacen una votación para escoger cuales proyectos y/o organizaciones recibirán apo-yo financiero de este fondo. Además de darle voz a los em-


pleados para influir en las inversiones de la empresa, este modelo se diferencia del tradicional porque también ofrece la posibilidad de acercamiento, colaboración y aprendizaje mutuo entre los empleados y las organizaciones. En varios casos, los empleados han ayudado a las organizaciones a afinar sus estrategias o documentos, por ejemplo, mejoran-do sus procesos contables, o sus sistemas de administra-ción utilizando tecnología, para que estén mejor prepara-das para la selección.

INICIATIVA DE MÉXICO – OTRAS COMUNIDADES Y POLÍTICA PÚBLICA

En las entrevistas en México, se destacó una empresa que tomó un enfoque estratégico para la selección del tema y del área geográfica donde se invertiría. Al ser una empresa cuyo foco de negocios es salud, se basaron en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para identificar los grandes retos globales según las Naciones Unidas, y escogieron el tema de mortalidad materna durante el parto (ODS 3.1) como el foco de su inversión social. Luego, la empresa hizo un análisis de la brecha de necesidades que existe a nivel nacional para identificar las regiones dentro del país con la

población que presenta los índices más altos de mortalidad materna, para dirigir su inversión

a estas localidades. Es interesante destacar que si bien mantuvieron el tema dentro de su foco de negocios (salud), al decidir el área geográfica de la inversión, busca-ron el lugar donde podían tener mayor



impacto, sin priorizar los intereses geográficos del nego-cio, como donde tuvieran una planta o donde tuvieran más usuarios de sus productos. Al seleccionar dónde invertirían, formaron alianzas nuevas con organizaciones locales como hospitales y universidades, y crearon programas y escuelas de partería de alta calidad, trabajando con los parteros de cada comunidad.

La empresa presenta un alto compromiso con este enfoque, por lo que destacó: “A través del lente de los ODS’s, vemos

cómo transformar vidas una persona a la vez, tanto empo-

derando a este personal de salud (parteras) en los cen-

tros de educación del país, como a las mamás mediante el parto.

Las parteras son un proveedor

de salud que añade valor, es

un actor sumamente impor-

tante y trascendental para

mejorar la salud materna

en el país. Si una partera

tradicional está bien for-

mada y fortalecida, pro-

porciona salud para toda

una comunidad y para las

familias.”



A lo largo de este reporte se destaca que las empresas par-ticipantes ya cuentan con un alto nivel de conocimiento so-bre Desarrollo Infantil Temprano y sobre la importancia que éste tiene para el futuro de cada país. La información arroja-da establece cimientos favorables para ampliar la atención hacia el tema en el ámbito empresarial, y profundizar los esfuerzos existentes de las empresas que ya invierten en el tema.

Primero, para generar más atención por parte del sector em-presarial sobre el tema de Desarrollo Infantil Temprano, se debe reforzar la percepción de que los esfuerzos son facti-bles, que rinden un alto retorno de inversión, y que pueden logar cambios reales e impactantes en sus comunidades y su país. Dada la gran cantidad de empresas que están invir-tiendo en el tema y la gran variación entre sus esfuerzos, se puede demostrar la magnitud posible de impacto a través de casos de éxito de los esfuerzos existentes por medio de estrategias de sensibilización dirigidas explícitamente a la comunidad empresarial, reforzando la importancia de inver-tir en esta etapa, de manera accesible y útil para ellos. Otra forma de sensibilizar podría ser explorar el uso de los cana-les y productos propios de las empresas como vehículos de información sobre el Desarrollo Infantil Temprano como una oportunidad de alinear la inversión social con la estrategia de negocios.

Como segundo punto, hay que reconocer la sensibilización no como un fin en sí, sino como un complemento para las políticas, los programas, u otros apoyos que tienen por ob-

jetivo mejorar la calidad de las experiencias tempranas de los niños latinoamericanos. Una cantidad excepcional de las empresas que participaron en el Estudio invierten en programas que benefician a los niños en la primera infancia y por eso es importante enfocarse en el impacto que tienen para ellos y sus familias.

Es sugerido conceptualizar los esfuerzos como inversiones estratégicas, en vez de filantropía tradicional, realizando inversiones efectivas a partir de datos claros y evidencias, en lugar de percepciones o anécdotas de impacto. También hay que considerar la inversión a largo plazo para el bene-ficio de la empresa, la comunidad, y el país, no sólo como una acción filantrópica que mejora la reputación de la marca en las comunidades donde operan. Para ello, las empresas deben enfocar sus esfuerzos en cuatro puntos principales:

Determinar la forma y el alcance de los programas basados en la intersección de prioridades corporativas, capacidades corporativas y brechas del sector DIT.

Establecer objetivos claros y desarrollar una teoría de cambio de manera rigurosa.

Diseñar programas innovadores y basados en evidencia.

Evaluar y responder con adaptaciones focalizadas para aumentar continuamente el retorno de la inversión.

HALLAZGOS: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO


Es importante destacar que la inversión estratégica im-plica prestar más atención a la medición de la cobertura y la aceptación de los programas existentes, así como los resultados que obtienen. La medición aún cuando se per-cibe como cara y/o una acción compleja, es un elemento que brindaría la posibilidad de invertir en programas con mayor impacto, tomando en cuenta el retorno de inversión y facilitando un proceso de toma de decisiones más estraté-gico que debe ayudar a justificar una mayor inversión para ampliar y escalar los esfuerzos exitosos. Este enfoque sirve para reforzar los esfuerzos en las esferas más cercanas de influencia (colaboradores y sus familias, comunidades don-de operan) que son el enfoque de la mayoría de las empre-sas que participaron en el estudio, además de desarrollar nuevos esfuerzos en las esferas más lejanas.

Como el principal objetivo de las empresas que participaron en este Estudio es llevar a cabo acciones de responsabilidad social que sumen a su estrategia de negocios, el Desarro-llo Infantil Temprano debe ser visto como una oportunidad integral, que permite a las empresas de todos los sectores invertir en la elaboración de programas que se alineen a su estrategia, fomentando a los líderes del futuro que contri-buirán en la construcción de mejores prácticas para su com-pañía y para su país. Los programas que impactan en prime-ra infancia tienen un amplio espectro de posibilidades de intervención, pues así como pueden tratar temas de educa-ción, salud, nutrición y protección social, también pueden estar enfocados al desarrollo de los niños, de los adultos

que los cuidan (incluyendo padres, maestros, personal médico etc.), y hasta la comunidad que los rodea. El sector privado tiene una posición única para jugar un papel signifi-cativo en el DIT de la región, contribuyendo a la creación de una región justa, equitativa y próspera a través de inversio-nes que favorecen una primera infancia óptima y establecen los cimientos de desarrollo para futuros ciudadanos.

REPORTE DEL - Fondo Unido México · Infantil Temprano en América Latina Iniciativa de...

Documents

Transcript of REPORTE DEL - Fondo Unido México · Infantil Temprano en América Latina Iniciativa de...