REPOSICIONAMENTO DE MARCA – RESTAURANTE SURUÍ

1 INTRODUÇÃO

Em seu artigo “A arte do posicionamento”, Di Mingo define o posicionamento como

“[...] o processo de distinguir uma empresa ou um produto de seus competidores com

base em dimensões reais – produtos ou valores corporativos que sejam significativos para

os consumidores – de modo a se tornar a empresa ou produto preferido no mercado”.(DI

MINGO apud Murat, 1988, p.34).

A palavra “posicionamento”, evoluiu até permitir uma abordagem estratégica

através do chamado Marketing SAP, de Philip Kotler, baseado no trinômio segmentação,

alvo e posicionamento. Ao segmentar determinado um mercado, selecionar seu público-

alvo e adotar determinadas estratégias, com base em um planejamento, uma empresa é

direcionada para um posicionamento eficaz em termos de produto, serviços ou de

imagem junto a consumidores, concorrentes e em seu mercado. Isso quer dizer que o

posicionamento de uma marca é sua identidade, é o compromisso que ela assume

consigo mesma e com seus públicos.

Reposicionar significa uma nova mudança nessa identidade. O reposicionamento

ocorre quando há uma mudança no mercado ou na forma como o consumidor enxerga e

consome o produto. A decisão em reposicionar uma marca, geralmente vem atrelada a

uma modificação negativa nos lucros ou na posição de mercado que uma marca ocupa.

2 BRIEFING

O restaurante Suruí está localizado na região Central da Capital de Rondônia,

Porto Velho, anexo ao Hotel Vila Rica. O restaurante está situado na Avenida Carlos

Gomes, uma das principais vias de Porto Velho, próximo ao coração econômico,

administrativo e cultural da cidade.

Iniciou suas atividades junto com o Hotel Vila Ricas em 1986, com o propósito de

atender aos hóspedes do Hotel. O nome é em homenagem a Tribo Indigena Suruí,

localizada entre os estados de Rondônia e de Mato Grosso, nos municípios de Cacoal

(Rondônia) e Aripuanã (Mato Grosso).

O restaurante possui capacidade para 200 pessoas em um ambiente sofisticado,

com ar condicionado, vista para jardim tropical e um cardápio variado nos sistemas de

Buffet e a la carte de culinária nacional e internacional.

Atualmente, conta com uma equipe de oito funcionários, sendo três garçons, uma

maitre, três cozinheiros e uma atendente de caixa. Segundo a gerência, este número está

abaixo do ideal, 11, por falta de mão de obra.

Seu core share é a feijoada servida aos sábados. Durante a semana possui um

cardápio variado com culinária regional, mineira, nordestina, árabe e italiana.

Por pertencer e funcionar nas instalações do Hotel Vila Rica, além de ser o local

preferido pelos célebres que circulam pela capital rondoniense, a imagem que o público

externo tem do restaurante é de um local caro e etilizado, frequentado somente pelas

classes mais altas da sociedade de Porto Velho.

O diferencial em relação à concorrência está no atendimento prestado aos clientes,

dentro de um ambiente sofisticado, tranquilo e agradável, com um cardápio variado e

temático a um preço médio.

A empresa possui valores voltados ao trabalho em equipe, valorizando a

competência e qualidade, porém esses valores não são difundidos entre os

colaboradores.

A. CONSUMIDOR

O público mais significativo para o Restaurante Suruí é o que a gerência do

estabelecimento intitula de público “passante”. Passante é o usuário que não está

hospedado no Hotel Vila Rica. Aqui, chamaremos passante de público externo.

O público externo do Restaurante Suruí pertence às classes A e B, com renda

familiar mensal entres R$ 5.100 e R$ 10.200 (10 a 20 salários mínimos), para a Classe

B e acima de 20 salários mínimos ou R$ 10.200, para a classe A de acordo com dados

de 2010, do IBGE, tendo como base o salário mínimo no valor de R$ 510,00.

O motivo fundamental para o consumo de alimentos fora do lar durante a semana é

o trabalho, já no fim de semana é o lazer e o prazer. O preço foi considerado um dos

fatores menos importantes na escolha do local para fazer as refeições. Esse critério

também modifica conforme a classe social. Durante a semana, a localização próxima aos

locais de trabalho, tem importância correspondente a 13% para as classes A e B. Já no

fim de semana há uma maior flexibilidade para o quesito preço. Como a alimentação fora

do lar passa a estar ligada ao prazer, ele assume importância de 9% para as classes A e

B na escolha do local. O brasileiro gasta em média, R$17 no almoço durante a semana e

aos finais de semana, o gasto sobe para R$37,20.

Vários critérios definem a qualidade dos produtos que o cliente está consumindo.

Podem ser citados: 58% das pessoas no Brasil valorizam o sabor da comida, já a higiene

do local é importante para 53% das pessoas, a aparência da comida é valorizada por 49%

e 23% consideram importante a marca.

Durante os meses de novembro a março, a chamada baixa temporada, período em

que parte da população, principalmente a parcela pertencente às classes A e B, viaja de

férias, o movimento no restaurante sofre um decréscimo.

B. CONCORRENTES

Através da análise dos critérios culinária, serviço (self service ou a la carte), target

e o preço médio foram elencados os quatro principais concorrentes:

CONCORRENTE CRITÉRIOS

CULINÁRIA SERVIÇO TARGET PREÇO MÉDIO

Boutique Gelada Variada Self service A, B, C R$ R$ 38,00

Restaurante Buriti Nacional e

Internacional Self service A, B R$ 28,00 + 10%

Public Haus Variada Self service A, B, C R$ 29,00

O Paroca Regional, mineira

e nordestina. A La carte A, B R$ 35,00

Após a definição dos concorrentes, eles foram analisados, tendo como critérios seus

pontos fortes e fracos.

CONCORRENTE PONTO FORTE PONTO FRACO

Boutique Gelada Localização;

Estrutura.

Má iluminação do ambiente;

Falta de Estacionamento.

Restaurante Buriti Atendimento;

Qualidade dos produtos.

Comunicação externa falha;

Estacionamento longe.

Public Haus Rapidez no atendimento;

Qualidade dos produtos.

Não possui ar condicionado;

Muitas Moscas.

O Paroca Bom atendimento;

Boa Estrutura.

Estacionamento pequeno;

Música alta.

E o Comparativo de preços:

CONCORRENTE PREÇO MÉDIO CLIENTE PREÇO MÉDIO

Boutique Gelada R$ 38,00

RESTAURANTE SURUÍ

R$ 32,90 o Buffet

Restaurante Buriti R$ R$ 28,00 + 10%

Public Haus R$ 29,00

O Paroca R$ 45,00

Segundo resultado do programa Caminhos do Sabor, da Abrasel, de acordo com

as respostas obtidas por meio de pesquisa e por meio do site

www.ondecomerempvh.blogospot.com, em relação ao número de estabelecimentos que

vendem a comida típica, para os consumidores locais e turistas entrevistados é suficiente

para atender a demanda. De acordo com pesquisa informal realizada pelo grupo, os

clientes estão satisfeitos com os serviços prestados pelos concorrentes.

C. MERCADO

O mercado de alimentação fora de casa tem uma taxa esperada de crescimento

anual de 7 a 9%, de acordo com o IBGE.

Segundo dados do Censo 2010, realizado pelo IBGE, Rondônia possui 2,9%, ou

seja, 13.248 domicílios com mais de 5 salários mínimos, critério adotado para pertencer à

classe B.

D. COMUNICAÇÃO

O restaurante Suruí tem como objetivo de comunicação divulgar as vantagens do

restaurante frente aos concorrentes. Deseja passar a imagem de um lugar sofisticado,

tranquilo, com bom atendimento, culinária diversificada e ótima localização. Além do

padrão cinco estrelas do Hotel Vila Rica, que o Restaurante Suruí também possui.

Atualmente utiliza como meios de comunicação um outdoor, em frente ao restaurante, e

panfleto principalmente para divulgar datas comemorativas como Dia das mães,

namorados e dia dos pais. Faz uso também do site www.estanaweb.com.br, da revista

SÓVIP (local) e de colunas sociais em jornal, onde são publicadas fotos dos eventos

gastronômicos das quintas e sábados. Não há um orçamento específico para

comunicação.

3 CENÁRIO

Comer fora de casa já representa 1/3 do total de gastos das famílias brasileiras

com alimentos, de acordo com pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografa

e Estatística (IBGE). Segundo o levantamento, o percentual das despesas com

alimentação fora do lar já representa 31,1% do total dos gastos com alimentos. Na

pesquisa anterior (2002/2003), este número era de 24,1%. A tendência é de crescimento

acelerado, principalmente se for considerado o crescimento econômico brasileiro,

caminhando para o patamar de 43% daqui a 15 anos, o mesmo encontrado hoje nos

EUA, e que foi contido pela crise de 2008 e 2009.

Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria da Alimentação (Abia), o

mercado de Food Service praticamente dobrou em apenas cinco anos. Em 2005, o setor

faturava R$ 96 bilhões e em 2010, a estimativa foi de R$ 182 bilhões.

Esse aumento vertiginoso se deve entre outros fatores, à ascensão econômica da

classe média, pela maior participação da mulher no mercado de trabalho - que já ocupam

43% postos de trabalho e pelo aumento do número de domicílios unipessoais (uma

pessoa só). Esses fatores fazem com que se tenha cada vez menos tempo para o

preparo das refeições nas residências.

Os gastos com alimentação fora de casa são diferenciados conforme as regiões e

as classes sociais. O menor índice está na região Norte com 21,4%. O consumo também

é maior pelas classes mais elevadas. A classe A brasileira está consumindo acima da

média do mercado (46%) e já ultrapassou a média geral de consumo de alimentos fora do

lar nos Estado Unidos que é de 42,7%.

“A gastronomia da capital é bastante diversificada, graças à influência das várias

culturas levadas pelos imigrantes que se estabeleceram em diferentes regiões do Estado.

Por isso ainda não temos um prato típico que represente a cultura gastronômica

local”, conta o coordenador municipal de Turismo da capital, Jun Alex Yamamoto.

4 TENDÊNCIAS PARA O SETOR DE RESTAURANTES

A contínua transformação da sociedade e de seus hábitos faz com que cada vez

mais as pessoas aumentem suas atividades fora do lar, o que confirma a tendência de

aumento do consumo de alimentos fora de casa. A falta de tempo, a incessante busca por

maior conveniência e as facilidades para suprir suas necessidades de consumo vão reger

ainda mais as escolhas do consumidor moderno.

A empresa “camaleão”, aquela que se adapta às necessidades do público como

forma de fidelizá-lo todos os dias, também é uma das tendências apontadas.

Algumas tendências devem ser monitoradas pelo setor no futuro como:

• Formatos de locais para consumo – pensando na praticidade;

• Conceitos de produto ligados à saúde;

• Maior profissionalização no atendimento;

• Formalização de operadores no setor;

• Ampliação das redes;

• Novas marcas;

• Diversificação, como entrega e serviços To Go.

5 ANÁLISE SWOT

Existe no Restaurante Suruí um conjunto de problemas que comprometem o movimento

maior do restaurante. Para identifica-los foi realizada a análise SWOT da empresa.

S t engh t

Ambiente sofisticado; Serviço de padrão internacional; Estacionamento próprio; Localização central; Atendimento padronizado; Cardápio variado.

Threa t

Escassez de mão de obra; Comunicação forte da concorrência; Imagem de inacessibilidade à classe C (futura classe B); Falta de controle de clientes frequentes; Falta de políticas públicas de incentivo ao turismo.

Weakness

Fachada muito inexpressiva, não chama atenção; Falta de gerência de marketing; Comunicação externa fraca; Falta de posicionamento; Falta de política de relacionamento com o cliente; Falta de padronização.

Oppor t un i t i es

Momento de aquecimento econômico vivido por Rondônia; Fomento ao turismo de negócios; Desenvolvimento do potencial turístico; Estar localizada no Centro Comercial e Histórico da Capital; Ascensão econômica da Classe C; Carteira de clientes frequentes.

6 PESQUISA DE MERCADO

Para uma compreensão inicial do ambiente de pesquisa utilizou-se o método de

observação assistemática, não programada, e participativa, ou seja, os pesquisadores

vivenciaram também as experiências no campo. Observou-se que os clientes do

restaurante, em sua maioria, não são hóspedes do Hotel Vila Rica e sim frequentadores

esporádicos.

Desse modo, partindo-se destas observações e da experiência obtida no

restaurante, foram elaboradas quatro dimensões de pesquisa para um questionário que

contemplasse todas as formas de troca de valor entre a marca e os clientes, sendo elas:

Atendimento, Ambiente, Produto e Suruí. Cada dimensão, por sua vez, foi subdividida em

até onze itens, avaliados separadamente em cinco níveis de satisfação, de muito ruim à

muito bom, facilitando a compreensão do informante em relação ao questionário. Apenas

a dimensão Suruí, por buscar informações mais específicas e subjetivas, foi elaborada de

forma a contemplar estes fatores.

6.1 OBJETIVOS, PÚBLICO ALVO E ABRANGÊNCIA GEOGRÁFICA.

O objetivo primário da pesquisa é desenvolver um diagnóstico e propor um projeto

de Branding que envolva a reformulação do posicionamento e identidade visual para um

restaurante de hotel, numa das avenidas principais de Porto Velho, que enfrenta

problemas de baixo movimento apesar da qualidade de seus produtos e serviços.

Já o objetivo secundário é descobrir o nível de satisfação que os colaboradores e

clientes possuem do restaurante utilizando como métricas: qualidade, ponto, atendimento

entre outros.

O público alvo da pesquisa são homens e mulheres pertencentes as classes A e B

da cidade de Porto Velho, que buscam a alimentação fora de casa como uma alternativa

á falta de tempo para o preparo de alimentos ou como fuga da monotonia do dia-a-dia em

suas cozinhas. Também colaboradores do Hotel Vil Rica e do Restaurante Suruí.

Para uma compreensão inicial do ambiente de pesquisa utilizou-se o método de

observação assistemática, não programada, e participativa, ou seja, os pesquisadores

vivenciaram as experiências no campo. Também foram utilizadas pesquisas informais,

através de conversas com colaboradores e consumidores em potencial.

Por meio dessas conversas, foram retiradas as informações necessárias para

permear este projeto.

7 PROBLEMA A SER RESOLVIDO

Alguns problemas foram detectados a partir do briefing e confirmados através das

pesquisas. Com o surgimento de novas opções, com o passar dos anos o restaurante foi

perdendo a clientela fiel e passou a ser pouco lembrado pelo consumidor em potencial,

sendo geralmente colocado como uma das últimas opções de escolha. Outro problema

apontado é o baixo fluxo no período noturno, que se deve ao fato da população, não

saber que o restaurante não funciona a noite. Os dois problemas apontados são

resultados de uma comunicação falha que a marca possui.

Por não possuir uma gerência de Marketing, os esforços de comunicação são

priorizados somente em datas comemorativas como Dia das Mães, dos Namorados ou

dos Pais, ocasiões em que o restaurante fica lotado. No resto do ano, os esforços de

comunicação são fracos não atingindo o público alvo e os objetivos da marca.

Através do reposicionamento, o Restaurante Suruí pretende sanar os problemas

apontados.

8 POSICIONAMENTO

O posicionamento que o restaurante mantém desde o seu inicio de atividade é de

um local elitizado, frequentado pelas altas classes sociais. O reposicionamento que se

pretende criar através deste projeto, é alinhado ao posicionamento atual, sem perder o

foco, porém, priorizando mais as necessidades da classe A.

9 ESTRATÉGIAS

9.1 Objetivos

Os objetivos almejados são aumentar o faturamento do restaurante e o nível de

satisfação do cliente, melhorar a comunicação interna e externa e criar uma identidade

visual para a marca.

9.2 Ações relativas à equipe

a) Efetivação, divulgação e cumprimento da missão, visão e valores: não há por parte dos

colaboradores, conhecimento sobre a visão, a missão e os valores da empresa, o que faz

com que o serviço prestado, apesar de ser bem qualificado, não esteja de acordo com as

metas previstas. Ao alinharem-se à visão e a missão, os colaboradores passam a

oferecer um serviço com maior qualidade ao cliente, com foco na missão que deve ser

cumprida.

b) Expansão do programa de incentivo: A empresa possui uma taxa de rotatividade

pequena, ou seja, estão em seu quadro de colaboradores, servidores antigos que

entendem a filosofia da empresa. O aumento dessa política, visa qualificar mais a mão de

obra e erradicar a rotatividade.

c) Melhoria da comunicação interna: Outro fator a ser trabalhado é a comunicação interna,

a unidade do discurso com o propósito de melhorar o fluxo de informações para que isso

possa influir positivamente do serviço prestado.

9.3 Ações relativas à estrutura

a) Instalação de TV: No salão principal há somente uma TV LCD 32”. O ideal é que

houvesse mais três; uma no salão principal e duas no salão menor.

b) Alteração da posição do caixa: O caixa fica localizado longe da saída, escondido no

fundo do salão menor, o que confunde o cliente. O caixa deve ser colocado próximo à

saída, onde estará mais visível, facilitando o pagamento.

c) Fachada: Apesar de estar bem localizado no centro de Porto Velho, em uma das

principais avenidas, o restaurante é despercebido pelos passantes. A fachada simples,

sem atrativos, fica totalmente encoberta pela entrada do Hotel Vila Rica. Outro fator que

colabora para isso, é o jardim tropical localizado na frente do restaurante, escondendo

sua entrada. Recentemente, foi colocado um toldo, como forma de diferenciação da porta

de entrada, porém o toldo destoa totalmente do ambiente sofisticado do restaurante e não

teve resultados positivos.

Medidas sugeridas: Retirar o toldo, trocar a porta de entrada, simples e de madeira, por

uma mais moderna, de blindex, para diferenciar a entrada.

d) Letreiro: O letreiro simples em Neon, só é ligado a noite, durante o dia não é percebido,

o que confunde os clientes, que em sua maioria entram no Hotel em busca do

restaurante, já que não identificam sua entrada externa. É sugerido a troca do letreiro de

neon, por um letreiro mais visível seguindo a nova identidade visual do restaurante e a

instalação de uma placa indicativa na entrada do estacionamento do Hotel Vila Rica.

9.4 Ações relativas à comunicação

a) Criar o Departamento de Comunicação: Com a criação de um departamento específico,

com profissionais especializados na área, melhorando a comunicação interna e externa.

b) Criar a identidade visual da marca: Criação de uma logomarca e a partir dela, iniciar a

padronização de todos os materiais publicitários da empresa.

c) Padronizar de materiais de uso diário: Inserção da logomarca em pratos, guardanapos

e uniformização dos colaboradores que atualmente utilizam uniforme do Hotel Vila Rica.

d) Criar um novo conceito de comunicação: Criação e desenvolvimento de um novo

conceito de comunicação planejado e focado no público alvo.

e) Elaborar planejamento estratégico: Traçar metas e buscar meios mais eficientes de

divulgação visando alcançar as metas propostas.

f) Iniciar política de CRM: Através da política de CRM, criar um vínculo maior da marca

com o público, fidelizando-o.

9.5 Ações relativas à serviço:

a) Criar um novo serviço: Será criado um novo serviço no restaurante: o Happy Hour. Ele

será a porta de entrada para o funcionamento noturno da empresa. O Happy Hour tem

como público empresários e uma temática mais voltada ao networking e à realização de

negócios.

b) Realização de evento gastronômico: Será realizado um evento gastronômico voltado à

convidados da imprensa e formadores de opinião com o intuito de mostrar o serviço

oferecido pela empresa, para através destes incubadores, gerar buzz ou marketing boca a

boca.

c) Realização de festival gastronômico: Será realizado um evento gastronômico focando

no target. Foi escolhida uma parcela do público alvo, que resida em condomínios de luxo,

como Rio de Janeiro I, II, III e IV, San Rafael, Porto Seguro, Monte Parnaso e Leonardo

da Vinci que deverá ser contemplada com um convite entregue por por um mensageiro

devidamente uniformizado. A estratégia consiste em surpreender os moradores destes

condomínios com o convite entregue

9 IMAGEM DE MARCA PRETENDIDA

Segundo Silvandro Motta, responsável pelo restaurante, a imagem pretendida pela

marca é de uma opção de alto luxo, que possa ser comparada aos restaurantes que os

clientes visitam quando estão de férias nos grandes centros.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Wikipedia. Posicionamento, Dísponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Posicionamento_(marketing)

SUA FRANQUIA. Marketing Estratégico: qual o melhor momento para reposicionar sua marca? Disponível em: http://www.suafranquia.com/content.php?marketing-estrategico-qual-o-melhor-momento-para-reposicionar-sua-marca&ParentID=Mjk=&ParentName=dmk=&intID=MTAzMA==

MILAN, Gabriel; PERINI, Franco e TONI; Deonir. Reposicionamento de marca: um plano de ações aplicado a uma vinícola. Rio Grande do Sul, 2004. MURAT, Alexandre. Reposicionamento de marca: estudo do caso da revista contigo. SERRALVO, Francisco e FURRIER, Marcio. Reposicionamento de marcas: estudo de casos brasileiros. São Paulo, 2007. ONDE COMER EM PVH. Disponível em: www.ondecomerempvh.blogspot.com

REVISTA BARES E RESTAURANTES. Edição 78. Novembro e Dezembro, 2010. São Paulo.