REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN MAESTRÍA: CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIO PARA GRADUADOS MARACAIBO - EDO. ZULIA. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y TRABAJO EN EQUIPO EN LA GERENCIA DE EVENTOS ESPECIALES EN UNIVERSIDADES PRIVADAS Trabajo Especial de Grado para optar Título de Magíster Scientiarum en Ciencias de la Comunicación. Mención Gerencia de la Comunicación Autora: Lcda. Lorena E. Paz G. Cédula: 11.865.588 Tutora: MgSc. Rosselyn Rincón Cédula: 12.695.394 Maracaibo, julio de 2010
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN MAESTRÍA: CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIO PARA GRADUADOS MARACAIBO - EDO. ZULIA.
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y TRABAJO EN EQUIPO EN LA GERENCIA DE EVENTOS ESPECIALES
EN UNIVERSIDADES PRIVADAS
Trabajo Especial de Grado para optar Título de Magíster Scientiarum en Ciencias de la Comunicación. Mención Gerencia de la Comunicación
Autora:
Lcda. Lorena E. Paz G.
Cédula: 11.865.588
Tutora:
MgSc. Rosselyn Rincón
Cédula: 12.695.394
Maracaibo, julio de 2010
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FRONTISPICIO
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
EN LA GERENCIA DE EVENTOS ESPECIALES
EN UNIVERSIDADES PRIVADAS
REALIZADO POR:
Nombre y Apellido: Lorena Elizabet Paz González
Cédula de Identidad: V-11.865.588
Dirección: Sector Paraiso
Teléfono: 0414-9635133
Correo electrónico: [email protected]
Firma del autor:
TUTORA:
Nombre y Apellido: MgSc. Rosselyn Rincón
Cédula de Identidad: V- 12.695.394
Correo electrónico: [email protected]
Firma de la tutora:
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
MENCIÓN GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN
VEREDICTO DEL JURADO
Quienes suscriben, miembros del jurado nombrados por el Consejo Técnico de la
División de Estudios para Graduados de la Facultad de Humanidades y Educación de la
Universidad del Zulia para evaluar el Trabajo de Grado titulado: Comunicación
Interpersonal y Trabajo en Equipo en la Gerencia de Eventos Especiales en
universidades privadas.
Presentado por la Lcda. Lorena Paz González, para optar al título de Magister
Scientiarum de la Comunicación, mención Gerencia de la Comunicación, después de
haber leído y estudiado detenidamente el trabajo y evaluada la defensa de la autora,
consideramos que el mismo reúne los requisitos señalados por las normas vigentes y
por tanto se _____________________________ y para que conste se firma en
MARACAIBO, a los _____ días del mes de ___________ de _______
JURADO
COORDINADORA SECRETARIA
NOMBRE: NOMBRE:
C.I: C.I:
TUTORA
NOMBRE:
C.I
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DEDICATORIA
Al Espíritu Santo, a papá Leoner, a mamá Nilda, a mi hermana “Lolo”, a Alexis mi
compañero y a mi gran amigo Mario “Bros” Quintero…
LORENA
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AGRADECIMIENTOS
“Sed Agradecidos” es un mandato del Maestro Jesús que nos trae muchas
bendiciones cuando es practicado constantemente.
En primer lugar al Espíritu Santo, quien es mi compañero en cada instante de mi
vida, me ilumina la mente y el corazón para saber escuchar la voz de mi maestro
interior, me muestra el mejor camino para mí y me provee de los recursos adecuados a
cada circunstancia.
Quiero agradecer profundamente a mis padres y a todos mis ancestros, porque del
trabajo, tesón, sacrificios, esfuerzos, dedicación, amor incondicional, ejemplo de
responsabilidad y honestidad, labraron un camino para mí, el cual ahora yo recorro
valiéndome de todo lo bueno y hermoso que recibí de ellos para continuarlo con mis
propios pasos.
A mi hermana Loiret “la pequeña LOLO”, pues con su personalidad mucho más
sosegada, descansada y silenciosa que la mía, se ha constituido en el equilibrio
necesario en nuestra relación.
Ofrezco infinitas gracias a la Profesora, Maestra, Guía, Compañera, Amiga, Dra.
María Isabel Neüman, quien me ha ofrecido la mejor sombra del frondoso árbol de su
carrera personal y profesional, para que yo me nutra de ella. Le agradezco haber creído
en mí desde principio de los años ’90 cuando ingresé a la jubilosa Escuela de
Comunicación Social de mi hermosa y fértil alma mater Universidad del Zulia, dándome
la oportunidad de aprender mucho más allá de las aulas, de apoyar todas las iniciativas
del famoso grupo CONACOM, de donde nacieron en mi los sueños de seguir
formándome por mi cuenta, instruyéndome, investigando y trabajando en el maravilloso
mundo de la Gerencia de Eventos Especiales. También le agradezco haberme
concedido el honor de trabajar como estudiante de pregrado y luego de postgrado a su
lado, preñando abundantemente mi mente y mi consciencia.
Doy infinitas gracias a los profesores Rexne Castro y Víctor Riveros, director y
secretario docente, respectivamente, de la División de Estudios para Graduados de la
Facultad de Humanidades y Educación, por haberme acogido con tanto cariño y darme
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la oportunidad de ser Ayudante Académico durante dos años, condición ésta que me
permitió cursar mi escolaridad en calidad de becada.
Infinitos agradecimientos especiales para toda esa gente hermosa que me recibió
con sus corazones abiertos en la antigua sede de la maestría, en el edificio MARELUZ,
porque de las aulas me llevé conocimientos, pero en la coordinación y con mis
compañeros de trabajo hice una Maestría en Humanidad y otra en atención al público,
ellos son: Luz María Oquendo y el Prof. Hugo Quintero, Marlyn y Leslie Vargas, Daniela
Artigas, Holy Grace Castañeda, Abelino Romero, Fabiola Negrón, Jaime Palacio,
Adriana Arismendi, Dailyn Reyes, Nelangela Baudino, Miriam Miquilena, la Dra. Roselia
Morillo, Dra. Alicia Inciarte, Dr. Bertilio Neri, Dra. Elda Morales, Dr. Luis Vivanco, los
doctores Alicia Apitz y Antonio Tinoco, y por último, aunque no menos importante, la
Sra. Neira Villalobos. Gracias infinitas por haberme regalado la oportunidad de nutrirme
con lo mejor de ustedes mismos y contribuir en mi evolución como persona.
Gracias también a todos mis compañeros quienes me daban su apoyo en la sede
oficial del postrado: Claudia Romero, Johelis Parra, Glenda Villasmil, Marcos Morán,
Marcos González, Ana María Villalobos, Inés Prieto, Zulma Molina, Roceli Perozo,
Mario “Bros” Quintero, Alfredo García, Élida Valencia, Yasneira Castellano, Ercio
Zampayo, Gladys Laguna, Jésika Smilinski, Jonatan Cristalino, Mayra Díaz, Joan
Vargas, María Teresa Salcedo, María Emilia Rubio, Róger Mata, los profesores George
Vera, Alba Páez.
Doy gracias y rindo honores a todos mis profesores de la escolaridad: Guadalupe
Oliva, Lourdes Molero, Evaristo Méndez, Fanny Ramírez, Orlando Villalobos, Antonio
Franco, Sylvia Fernández, María Isabel Neüman, José Luis Bermúdez, Blanca
Labrador, Bladimir Díaz, Jesús Urbina, Miriam Miquilena, Godsuno Chela Flores; a
todos gracias por su dedicación y conocimientos.
Gracias al Comité Académico de la maestría: Dr. Fernando Villalobos ©, Dra.
Elizabeth Miquilena, Dra. Miriam Miquilena y Dra. Alicia Pineda. Gracias por su apoyo.
Gracias especiales a la Profa. Esperanza Bozo, por su apoyo incondicional tanto en
lo humano como en lo académico en el desarrollo de mi tesis.
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Un agradecimiento especial a la reconocida docente e investigadora Dra. Sheila
Rincón, por todos sus sabios consejos, conocimiento y orientaciones recibidas durante
mi investigación.
Gracias infinitas a mi jefe el Lcdo. Alirio Rodríguez, director del Programa
Comunicación Social, sistema Presencial, en la UNICA, por su paciencia y comprensión
por apoyarme para el logro de tan importante meta.
Gracias a mi compañero, Alexis Quintanillo Castro, por darme lo mejor de sí: amor,
sencillez, alegría, paciencia, dedicación, comprensión, perseverancia, humildad, dulzura
e impulsarme a ser mejor persona, a creer en mí misma y a lograr mis metas, gracias
mi amor.
Gracias a mi amigo y colega Ismael Rojas Barboza por motivarme a culminar esa
meta.
Gracias a mi tutora la MSc. Rosselyn Rincón, directora de la Escuela de
Comunicación Social de URBE, por darme todo su apoyo incondicional para culminar
este proyecto.
Gracias al Dr. Mike González, decano de la Facultad de Humanidades y Educación
de la URBE, a la Econ. María Belén Yajure, Secretaria Docente del Programa
Comunicación Social a Distancia de la UNICA, por sus valiosos aportes para esta
investigación y al MgSc. Nilo Fernández, coordinador de la Maestría en Ciencias de la
Comunicación de URBE.
Gracias al Lcdo. Ángelo De Santis, profesor de estadística de la Facultad de
Ciencias de la Educación de la Universidad Católica Cecilio Acosta, por las horas
dedicadas a apoyarme en la comprensión del procesamiento estadístico de esta
investigación.
Gracias al personal administrativo y docente de la Universidad Rafael Urdaneta, en
especial al Ing. Maulio Rodriguez, vicerrector académico y a la Sra. Leslie Tomey,
directora de cultura; por haberme apoyado para la realización de la prueba piloto de
esta investigación en tan prestigiosa universidad.
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Gracias a todos mis compañeros docentes y personal administrativo de las distintas
dependencias de la UNICA y URBE, por el tiempo dedicado a apoyarme.
Gracias a mis primas Laila González Namé y Naibé Hernández por su apoyo,
dedicación y cariño.
Gracias a todas mis compañeras del Movimiento Biodanza de Maracaibo, por
abrirme sus corazones y acompañarme en mi proceso de reencuentro con la vida y mi
SER esencial, especialmente a nuestra facilitadora: Psic. María Gracia Parra.
Gracias a todas esas partes de mí del Programa ReconoSERme, especialmente a
David y Laura Poveda, Alicia Morán, Miriam Leal, Rafael y Damaris Soler.
Finalmente, gracias a mí misma, por haber vencido todos los obstáculos,
dificultades y carencias para el logro de tan importante meta en mi vida.
¡Infinitas gracias a todos y todas!...
LORENA
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ÍNDICE GENERAL
Pág.
Frontispicio
Veredicto
Dedicatoria
Agradecimiento
Índice general
Lista de Tablas
Lista de Gráficas
Resumen
Introducción…………………………………………………………………...
Capítulos
I. El problema
1.1 Planteamiento del problema…………..…………………………….
1.2 Formulación del Problema..…………………………………………
1.3 Preguntas de Investigación………………………………………….
1.4 Propósito de la Investigación………………………………………..
1.5 Objetivos de la Investigación…………..……………………………
1.5.1 Objetivo General……..………………………………………….
1.5.2 Objetivos Específicos…………………………………….……..
1.6 Justificación de la investigación…………………………………….
1.7 Delimitación de la investigación…………………………………….
1.8 Limitaciones de la Investigación…………………………………….
II. Marco teórico
2.1 Antecedentes de la investigación……….……………………………
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2.2 Bases Teóricas…..………………………………..…………………....
2.2.1 Comunicación Interpersonal…………………………………….
2.2.2 Funciones de la Comunicación Interpersonal………………...
2.2.2.1 Satisfacción de las Necesidades Sociales……………
2.2.2.2 Sentido de Identidad…………………………………….
2.2.2.3 Desarrollo de
Relaciones…………………………………………………………
2.2.2.4 Intercambio de Información……………………………..
2.2.2.5 Influencia en los
demás………………………………………
2.2.3 Normas Éticas de la Comunicación Interpersonal……………
2.2.3.1 Verdad y Honestidad…………………………………….
2.2.3.2 Integridad………………………………………………….
2.2.3.3 Equidad……………………………………………………
2.2.3.4 Respeto……………………………………………………
2.2.3.5 Responsabilidad…………………………………………
2.2.4 Estilos de Comunicación Interpersonal………………………..
2.2.4.1 Estilo Asertivo…………………………………………….
2.2.4.2 Estilo Agresivo……………………………………………
2.2.4.3 Estilo Pasivo………………………………………………
2.2.5 Trabajo en Equipo……………………………………………….
2.2.6 Relaciones Interpersonales…………………………………….
2.2.6.1 Empatía…………………………………………………...
2.2.6.2 Sinergia……………….………………………………….
2.2.7 Procesos de los Grupos…………………………………………
2.2.7.1 Pensamiento grupal……………………………………..
2.2.7.2 Cohesión grupal…………………………………………..
2.3 Sistema de variables………………………….……………………….
2.3.1 Variable Comunicación Interpersonal………………………….
2.3.1.1 Definición conceptual……………………………………
2.3.1.2 Definición operacional…………………….……………
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66
66
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2.3.2 Variable Trabajo en equipo……………………………………..
2.3.2.1 Definición conceptual……………………………………
2.3.2.2 Definición operacional…………………….……….……
III. Marco metodológico………….…………………………………………
3.1 Tipo de investigación…………………………………………….….
3.2 Diseño de la investigación…………………………………….……
3.3 Población………………………………………………………….….
3.4 Técnicas de Recolección de Datos…………………..………….…
3.4.1 Validez del instrumento…………………………………..…..
3.4.2 Confiabilidad del instrumento……………………………..…
3.5 Técnica de Análisis de los datos……………………………….….
3.6 Procedimiento de la investigación………………………………….
IV Resultados de la Investigación………………………………………….
4.1 Análisis de los Resultados…………………………………………..
4.2 Discusión de los Resultados………………………………….…….
Conclusiones…………………….…………………………………………..
Recomendaciones……………..……………………………………………
Referencias Consultadas………..………………………...........................
Anexos…………………………………………………………………………
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LISTA DE TABLAS
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Nº
1
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3
4
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Operacionalización de las variables…………………..……................
Universo de Estudio……………………………………………………..
Distribución de la Población…………………………………………….
Distribución de ítemes por Indicador.……..……………………………
Baremo de interpretación del Indicador………………………………..
Indicador: Satisfacción de las Necesidades Humanas……………….
Indicador: Sentido de Identidad……………………….………………..
Indicador: Desarrollo de Relaciones……………………………………
Indicador: Intercambio de Información…………………………………
Indicador: Influencia en los demás……………………………………..
Indicador: Verdad y Honestidad…………………………………………
Indicador: Integridad………………………………………………………
Indicador: Equidad………………………………………………………..
Indicador: Respeto………………………………………………………..
Indicador: Responsabilidad……………………………………………….
Indicador: Estilo Asertivo………………………………………………….
Indicador: Estilo Agresivo..……………………………………………….
Indicador: Estilo Pasivo.………………………………………………….
Indicador: Empatía…………………………………………………………
Indicador: Sinergia…………………………………………………………
Indicador: Pensamiento grupal…………………………………………..
Indicador: Cohesión Grupal………………………………………………
Correlación de Pearson…………………………………………………..
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LISTA DE GRÁFICAS
Nº
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Indicador: Satisfacción de las Necesidades Humanas……………….
Indicador: Sentido de Identidad……………………….………………..
Indicador: Desarrollo de Relaciones……………………………………
Indicador: Intercambio de Información…………………………………
Indicador: Influencia en los demás……………………………………..
Indicador: Verdad y Honestidad…………………………………………
Indicador: Integridad………………………………………………………
Indicador: Equidad………………………………………………………..
Indicador: Respeto………………………………………………………..
Indicador: Responsabilidad……………………………………………….
Indicador: Estilo Asertivo………………………………………………….
Indicador: Estilo Agresivo..……………………………………………….
Indicador: Estilo Pasivo.………………………………………………….
Indicador: Empatía…………………………………………………………
Indicador: Sinergia…………………………………………………………
Indicador: Pensamiento grupal…………………………………………..
Indicador: Cohesión Grupal………………………………………………
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LISTA DE ANEXOS
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LITERAL Pág
A Modelo de cuestionario aplicado……………………………………….. 125
B Instrumento de validación de expertos………………………………… 131
C Validez discriminante de la T de Student……………………………… 143
D Confiabilidad por el Coeficiente de Alfa Cronbach……………………. 145
E Estadística básica y baremo de la variable Comunicación
Interpersonal……………………………………………………………….
147
F Estadística básica y baremo de la variable Trabajo en Equipo……... 156
G Correlación de Pearson………………………………………………….. 160
PAZ GONZÁLEZ, Lorena (2010) COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y TRABAJO EN EQUIPO EN LA GERENCIA DE EVENTOS ESPECIALES EN UNIVERSIDADES PRIVADAS. Trabajo de Grado para optar al Título Académico de Magíster Scientiarum
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en Ciencias de la Comunicación. Mención Gerencia de la Comunicación. La Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela. N° de páginas 162
RESUMEN
Esta investigación tuvo como objetivo general determinar la relación entre la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo del personal que labora en la Gerencia de Eventos Especiales en universidades privadas. Las bases teóricas que soportaron esta investigación, fueron los postulados de Rodríguez (2006), Gabaldón (2003), Robbins (2004), Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2006), Hillrieguel, Soclum, y Woodman (2004), Chiavenato (2007). El área de investigación sobre la cual se realizó este estudio está dentro de la Gerencia, proceso comunicacional, liderazgo y comportamiento de los medios de comunicación, la sociedad y los públicos. Esta investigación fue de tipo descriptiva, transversal y aplicada con un diseño no experimental y transeccional correlacional. Se aplicó un censo poblacional con un total de sesenta y seis (66) sujetos pertenecientes a ambas universidades. Para la recolección de los datos se diseñó un (1) instrumento, para medir las variables comunicación y trabajo en equipo, con un total de cincuenta y un (51) ítemes, con alternativas de respuestas de frecuencias: siempre, casi siempre, casi nunca, nunca. El instrumento fue validado por medio del juicio de tres (3) expertos, con la validez discriminante; la confiabilidad se obtuvo a través del Coeficiente de Alfa Cronbach. Para el tratamiento estadístico se utilizó el programa EXCEL bajo el sistema operativo Windows Vista 2007, aplicándose la estadística descriptiva. El estudio concluyó que la comunicación interpersonal tiene una relación positiva, directamente proporcional y considerable con el trabajo en equipo. Se recomendó la planificación de diversos talleres dirigidos al personal para fortalecer el proceso conversacional y aumentar la productividad de los equipos de trabajo en función de aumentar la calidad del servicio prestado en la ejecución de los eventos especiales.
Palabras Clave: Comunicación Interpersonal, Trabajo en Equipo, Gerencia de Eventos Especiales, universidades privadas, proceso conversacional. [email protected]
PAZ GONZÁLEZ, Lorena (2010) INTERPERSONAL COMMUNICATION AND TEAMWORK IN THE MANAGEMENT OF SPECIAL EVENTS PRIVATE UNIVERSITIES. Grade work eligibility for the Title Academic Scientiarum Master of Science in Communication. Mention of Communication Management. La Universidad del Zulia. Division of Graduate Studies. Maracaibo, Venezuela. Pages 162
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ABSTRACT This study aimed to determine the general relationship between interpersonal communication and teamwork of staff working in the Management of Special Events Zulia state universities. The theoretical foundations that supported this research were the tenets of Rodriguez (2006), Gabaldon (2003), Robbins (2004), Gibson, Ivancevich, Donnelly and Konopaske (2006), Hillrieguel, Soclum, and Woodman (2004), Chiavenato (2007). The area of research which was carried out this study is part of the management, communication processes, leadership and behavior of the media, society and the public. This research was descriptive, transversal and applied with a non-experimental and trans correlation. We used a population census with a total of sixty-six (66) subjects from both universities. For the collection of data designed one (1) instrument to measure the variables communication and teamwork, with a total of fifty-one (51) items, with response options of frequency: always, almost always, almost never and never. The instrument was validated through the trial of three (3) experts, and with discriminant validity, the reliability was obtained through the Cronbach Alpha coefficient. For the statistical EXCEL program was used under the Windows Vista operating system 2007, applying descriptive statistics. The study concluded that interpersonal communication has a positive, significant and directly proportional to the teamwork. It was recommended that planning several workshops for staff to strengthen the conversational process and increase the productivity of work teams based on increasing the quality of service provided in the implementation of special events.
Key Words: Interpersonal Communication, Team Building, Special Events Managemet, prívate universities, conversational process. [email protected]
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la historia y evolución de la humanidad, los individuos han buscado
comunicarse de cualquier manera con el propósito de sobrevivir, para lo cual han
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diseñado diversos códigos que, dándole significados conjuntamente acordados, han
permitido la transmisión de mensajes a través de diferentes fronteras, logrando así
llegar a muchos destinos. Este empuje del hombre, aunado al avance vertiginoso de la
tecnología, ha hecho posible que en pocos minutos, un suceso ocurrido en una parte
del planeta, sea conocido en el ámbito mundial.
A pesar de que la comunicación interpersonal ha tenido un vertiginoso avance en el
ámbito mundial, en muchas organizaciones no ha sido posible superar las barreras que
los mismos individuos han creado, levantando murallas tan grandes, que aún estando
en niveles de proximidad muy bajos, los trabajadores no han podido comunicarse,
generando grandes conflictos por las diferencias. Es por esto, que muchos estudiosos
de las relaciones laborales, se han dedicado a la investigación de los procesos
humanos, buscando razones y causas que determinen el por qué de estos fracasos
comunicacionales.
Con este afán se ha llegado a definir la comunicación interpersonal como el proceso
de compartir significados entre una o varias personas, donde el respeto por el otro, la
responsabilidad de lo expresado, la comprensión de los sentimientos del interlocutor, y
otros elementos, juegan un papel muy importante; esta orientación de la comunicación
interpersonal en las organizaciones proveen unos espacios de crecimiento que han
hecho posible la puesta en marcha de mecanismos antes abandonados por falta de
coordinación y entendimiento.
En esta misma dirección, los estudiosos del comportamiento humano en las
organizaciones han visto la necesidad de crear nuevas formas de trabajar, y una de las
más aceptadas ha sido el trabajo en equipo, para lo cual se hace imprescindible tener
una efectiva comunicación interpersonal. En este sentido, se establece que cuando
existe este tipo de estrategia, el grupo de individuos que pertenece a un determinado
equipo, se compromete de tal manera que el sentido de identidad con la organización
aumenta, a tal punto que los resultados de su desempeño se ven en franco crecimiento.
De igual manera, se genera una sinergia que hace posible alcanzar los objetivos en un
tiempo record, manteniendo los niveles de calidad en los estándares establecidos, y
muchas veces, se llegan a superar.
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Pero, si esta relación entre la comunicación interpersonal y trabajo en equipo en las
organizaciones, no es adecuada, coherente y abierta, entonces los resultados
reflejados no serán satisfactorios, las relaciones laborales se debilitarán y las
consecuencias no tardarán en aparecer, llegando incluso a perder la imagen
corporativa y su estabilidad en el mercado laboral.
Sobre esta base, el objetivo de la presente investigación consiste en determinar la
relación entre la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo en la gerencia de
Eventos Especiales en universidades privadas. Con este propósito se ha desarrollado
esta investigación, la cual consta de cuatro capítulos estructurados de la siguiente
manera:
En el Capítulo I, se explica la situación actual de la comunicación y el trabajo del
personal de la Gerencia de Eventos Especiales en universidades privadas. Además, se
presentan los objetivos de la investigación, propósito de la investigación, justificación,
delimitación y limitaciones para el desarrollo de la misma.
En el Capítulo II, se enfocó hacia la explicación de los antecedentes y las bases
teóricas, sobre las cuales se fundamentaron los resultados del estudio. Asimismo, se
presenta el sistema de variables con su definición conceptual y operacional, mediante
las dimensiones e indicadores.
En cuanto al Capítulo III, se explican los aspectos metodológicos que establecieron
el tipo y diseño de investigación, población de la investigación, instrumentos de
recolección de datos, validez y confiabilidad, análisis de los datos y procedimiento
desarrollado.
Finalmente, en el Capítulo IV, se muestra el análisis de los resultados, frente a las
teorías y antecedentes, lo que constituye la discusión de resultados, y con esto se
presentan las respuestas a los objetivos formulados por medio de las conclusiones y se
proponen las recomendaciones pertinentes.
19
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
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Los seres humanos han podido evolucionar a través de los tiempos debido a la
capacidad que tienen para comunicarse, lo cual a su vez les ha permitido entablar
relaciones de diversos tipos con su entorno. En este afán de progreso, comunicación,
entendimiento y encuentro, las personas han generado una serie de códigos que, una
vez aprendidos, ha sido posible explicarlos e interpretarlos, alcanzando con esto,
acuerdos y soluciones en cualquier ámbito.
De esta manera, la comunicación interpersonal representa una actividad diaria que
realizan todos los seres humanos, por lo cual es indispensable, tanto en las relaciones
sociales como en las organizaciones. En el ambiente de trabajo, el individuo interactúa
con sus compañeros, superiores, clientes, usuarios y proveedores. De igual manera,
recibe información, da o recoge instrucciones y se coordina con equipos de trabajo.
Todo esto no puede hacerse si no existiera la comunicación interpersonal, y como esos
procesos son muy exigentes, se requiere que la interacción entre los integrantes,
también lo sea.
De algún modo, la comunicación interpersonal es responsabilidad de cada
trabajador de la organización, pues todos participan de ella, desde el gerente hasta el
nivel más bajo en la estructura organizacional. Esta interacción constituye la base para
alcanzar un nivel óptimo en el desempeño del equipo de trabajo, y por ende, los
trabajadores deben contar con una serie de habilidades comunicativas cónsonas con
las actividades que se ejecuten.
En ese sentido, la comunicación interpersonal para Robbins (2004:284), “es un
proceso que abarca la transferencia y comprensión de significados”. Sobre esta base,
se establece que las personas, dentro o fuera de las organizaciones, deben transmitir
sus ideas e inquietudes de una manera clara y precisa que le permita a su interlocutor
comprender sin inconvenientes el mensaje transmitido.
De ese modo, al considerar la comunicación interpersonal como un proceso de
transmisión de mensajes, ideas, conceptos, normas o reglamentos, resulta primordial
que los trabajadores posean destrezas y habilidades para hacerlo, de lo contrario, se
generarán confusiones y conflictos, y los procesos no podrán fluir como se estaba
21
planificado. De aquí la necesidad de fortalecer en los trabajadores esta condición. En tal
sentido, el 90% de las empresas estadounidenses, como lo presenta Robbins (2004:5),
“ofrecen algún tipo de capacitación en habilidades para comunicarse”. Esto se justifica
por cuanto una comunicación será exitosa cuando exista una escucha activa entre las
personas involucradas, es decir, se verifica lo que se dice, se indaga haciendo
preguntas y se comparten inquietudes.
De igual manera, Goleman (1998), citado por Verderber y Verderber (2005:4),
presenta un estudio realizado a través de los años donde demuestra que “para
cualquier trabajo, dos de las habilidades más importantes que buscan las personas
encargadas de realizar contrataciones son las técnicas de comunicación oral y las
aptitudes interpersonales”. Por otro lado, Darling y Dannels (2003), citados por el mismo
autor, presentaron un artículo sobre el papel de la comunicación interpersonal en el
lugar de trabajo en el área de ingeniería, que por ser sumamente técnico, generó gran
interés. Este estudio concluyó lo siguiente: “el 72% de los encargados encuestados
indicó que la facilidad de palabra era un factor muy importante para su gestión”.
Las evidencias presentadas ponen de manifiesto que con el desarrollo de
habilidades comunicacionales, las personas pueden interactuar de una manera
espontánea y libre de prejuicios que entorpezcan el resultado de una acción. En este
sentido, Cléries (2006:17), expresa que la comunicación interpersonal “es el motor del
desarrollo, pues potencia la supervivencia y la evolución humana a través de aprender
a escuchar, dominar las emociones, observar el mundo y descubrir valores esenciales,
como la lealtad, la confianza y el respeto a la amistad”. Esto determina la importancia
de la comunicación interpersonal en todos los ambientes donde el individuo interactúe,
y pueda demostrar dominio de las relaciones a través de resultados positivos.
De acuerdo con lo expresado por Cléries (2006:17), la comunicación interpersonal
busca el entendimiento entre los individuos de una manera inteligente, pues requiere
del dominio de habilidades que permitan desarrollar relaciones altamente provechosas,
basadas en valores, y considerando el manejo de emociones, lo cual resulta de gran
utilidad sobre todo cuando se enfrentan situaciones laborales muy exigentes, donde la
22
relación con el cliente es de forma directa pues recibe el servicio en el mismo momento
en que se está ejecutando.
Sobre esta base, y tal como lo establecen Verderber y Verderber (2005), la
comunicación interpersonal presenta tres dimensiones de interés cuando se trata de
conformar equipos de trabajo en empresas de servicio; la primera está orientada a las
funciones, las cuales tienen una tendencia hacia las relaciones interpersonales, pues se
inclinan a satisfacer las necesidades sociales, descubrir el sentido de identidad,
desarrollar relaciones, intercambiar información e influir en los demás. En segundo
lugar, habla de las normas éticas, donde busca el mantenimiento de la verdad y
honestidad, la integridad, equidad, respeto y la responsabilidad; y por último, Rodríguez
(2006:195), muestra los estilos de comunicación donde habla del asertivo, agresivo y
débil.
Como se ha venido explicando, la comunicación interpersonal está relacionada con
todos los actos de la vida del individuo, y su efectividad marca el resultado de los
propósitos planteados. Es por esto que las organizaciones han ido evolucionando en
este campo, y en esa búsqueda han creado nuevos conceptos de gestión, entre ellos el
trabajo en equipo, donde las individualidades pasan a un segundo plano, prevaleciendo
la fuerza y la sinergia que el grupo pueda generar. En este sentido, Alarico (2008:15),
plantea lo siguiente: “la comunicación interpersonal es la base de la Gerencia de
Eventos Especiales y cuando es grupal o en equipos se caracteriza por ser directo,
privado y bilateral”. De esta manera, el trabajo en equipo dará excelentes resultados en
la medida que la comunicación entre sus integrantes sea clara, respetuosa y con un alto
sentido de la responsabilidad.
Cabe resaltar, que cuando se realiza un trabajo en equipo, los integrantes deben
esforzarse en conocer y cumplir con las necesidades, no solo de los trabajadores, sino
también de los clientes externos que atienden; por otro lado, su esfuerzo se orienta a
analizar los procesos para obtener una mejora continua, y además, tienen como
propósito consolidar la organización a través de un ambiente libre de temores y culpas
hacia los demás, reconociendo los valores de cada uno de sus miembros.
23
De esta manera, Winter (2005:8), plantea que un equipo de trabajo “es un grupo de
individuos que trabajan juntos para mejorar un proceso”. De aquí, se tiene que las
personas son capaces de compartir y combinar sus experiencias; así como sus
conocimientos para alcanzar mejorar significativas, no solo en los procesos
organizacionales, sino también en las relaciones interpersonales, dentro y fuera de la
empresa.
De este modo, la utilización de equipos de trabajo ha permitido a las organizaciones
grandes beneficios, sobre todo cuando se evitan problemas que derivan de la acción
individual. Dados estos resultados, la gerencia moderna promueve entre los miembros
del equipo, las actitudes que garanticen la integración y cohesión de sus miembros con
lo que se evita el individualismo y las competencias internas estériles que solo
conducen a gastos estructurales y al fracaso de los objetivos definidos.
Es por eso que Robbins (2004), Gibson (2006) y Chiavenato (2007), entre otros,
proponen que el trabajo en equipo puede ser analizado, en primer lugar, observando las
relaciones interpersonales, buscando en ellas los niveles de empatía de los miembros
del equipo, y las necesidades afectivas. En segundo lugar, sugieren el estudio de los
procesos de los grupos, a través de la sinergia y la facilitación social; finalmente,
plantean la dimensión cohesión grupal, dándole especial consideración al pensamiento
grupal y a la repercusión sobre los resultados.
Sobre la base de lo expresado anteriormente, se establece que el éxito de las
organizaciones depende, en gran medida, de la comunicación interpersonal,
compenetración y compromiso que pueda existir entre sus trabajadores. Cuando éstos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin
embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el
objeto de llegar a una conclusión final.
De esa manera, si el equipo no está comprometido y la comunicación entre ellos no
es clara, transparente y oportuna; en consecuencia, no existirá un clima agradable de
trabajo, se planificará incorrectamente, existirá negatividad y egoísmo en el grupo, los
miembros estarán desmotivados y no serán perseverantes, los involucrados no se
24
sentirán parte del grupo, no se da la confianza mutua y los objetivos a cumplir no están
claros.
Los planteamientos referidos anteriormente, se evidencian en instituciones
educativas venezolanas, cuando la comunicación interpersonal no es la apropiada y sus
resultados se desvían de lo planeado. Esto puede evidenciarse en la Escuela Básica
“General Luis Cellis”, del municipio Miranda del estado Zulia, donde Nava, J. (2005),
desarrolló una investigación cuyo propósito fue determinar la relación entre la
Comunicación Interpersonal y la Gerencia de calidad de servicio; en este estudio se
encontró que la comunicación interpersonal entre sus miembros, es insuficiente por lo
cual la calidad del servicio prestado no era la adecuada, además de tener un efecto
directo sobre la misma.
En el estado Zulia, también existen instituciones educativas, en las cuales se prestan
servicios que no escapan de estas realidades, como por ejemplo, las universidades
privadas, específicamente, en el área de gerencia de eventos especiales, donde al
parecer, la comunicación interpersonal, a pesar de haber dado buenos resultados en
otros tiempos, en los actuales se ha visto debilitada, pues la efectividad del trabajo de
los equipos que conforman esta organización no está dando los resultados esperados,
de acuerdo a los resultados obtenidos en las evaluaciones realizadas en la fase de post
evento en diferentes oportunidades.
En investigaciones previas realizadas en las dependencias responsables de la
organización de eventos de estas universidades, específicamente al evaluar los eventos
y el desempeño del equipo mediante estudios de mercados realizados al concluir los
mismos; se obtuvo que en muchas ocasiones los asistentes a los actos, hicieran sus
reclamos en relación con la puntualidad en el comienzo del evento y en la calidad del
servicio ofrecido. Al analizar la posible causas de esta situación, se encontró que
algunas personas asumen roles que no son los establecidos en el plan de trabajo y dan
órdenes sin corresponderles o transmiten información sin ser los señalados para ello,
generando confusión tanto en el equipo de trabajo, como en los asistentes, sin contar el
daño que hace cuando son voceros ante los medios de comunicación sin estar listos
para ello.
25
Asimismo, se realizaron entrevistas no estructuradas al equipo de trabajo de
organización de eventos, al finalizar varios eventos para co-evaluar el desempeño del
grupo, buscando información relacionada con la comunicación interpersonal y el trabajo
en equipo de estas dependencias, encontrándose respuestas tales como: “yo no sabía
que me tocaba hacer eso”, o “a mí no me informaron”. Por otro lado, pereciera no haber
cohesión grupal pues, al preguntar sobre alguna falla específica o sobre un resultado de
baja calidad, y que no cumpliera con los estándares establecidos, las respuestas se
dieron de forma ambigua o tergiversada, y sobre todo con un sentido de culpa sobre los
otros.
Todo lo anteriormente expuesto, apunta a pensar que existe en el equipo de trabajo
una confusión en cuanto a sus funciones y bajo nivel de compromiso, además, es
posible que, a pesar de contar con procedimientos específicos de protocolo, no estén
claros los puntos de control de salida y entrada de información, que conducen el
desarrollo de los eventos especiales.
De continuar con esta situación, las universidades privadas podrán presentar
situaciones insostenibles frente al público que atiende, pues la evaluación por parte de
los asistentes no ha sido muy satisfactoria dado que ellos mismos han podido identificar
fallas de información y comunicación en el equipo o comité organizador. Por otro lado,
el efecto de una comunicación interpersonal deficiente y un equipo de trabajo de bajo
desempeño, no permitirá realizar exitosamente los eventos especiales, que por ser una
práctica social, su naturaleza está sujeta a cambios continuos, que requiere incorporar
innovaciones en su manera de operar para elevar la efectividad y eficacia de sus
propósitos.
Con el propósito de enfrentar la situación que presentan las universidades privadas,
específicamente en el área de gerencia de eventos especiales, se propone la
realización de esta investigación, donde se consideran los aspectos relacionados con
una efectiva comunicación interpersonal para el éxito del equipo de trabajo, donde se
puede llevar a cabo la aplicación de las funciones, de tal manera que se fortalezcan los
valores grupales. Asimismo las normas éticas y el mejor estilo de comunicación en el
equipo de trabajo de eventos especiales; así como el manejo adecuado de las
26
relaciones interpersonales, el entendimiento de los procesos de los grupos y el aumento
de la cohesión grupal.
Asimismo, la realización de esta investigación propone el establecimiento de pautas
orientadas a minimizar los efectos de la deficiente comunicación, logrando que el
personal de las gerencias señaladas sea capaz de proveer una información completa y
confiable, asumir actitudes donde no se suponga que todos entienden, coordinar
adecuadamente las acciones y entregar instrucciones firmes.
1.2 Formulación del Problema
Sobre la base de lo antes expuesto, se plantea la siguiente interrogante:
¿Cuál es la relación entre la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo en la
gerencia de eventos especiales en universidades privadas?
1.3 Preguntas de investigación
¿Cuáles son las funciones de la comunicación interpersonal en la gerencia de
eventos especiales en universidades privadas?
¿Cuáles deberían ser las normas éticas de la comunicación interpersonal en la
gerencia de eventos especiales en universidades privadas?
¿Cuáles son los estilos de comunicación interpersonal en la gerencia de eventos
especiales en universidades privadas?
¿Cómo son las relaciones interpersonales en la gerencia de eventos especiales en
universidades privadas?
¿Cómo son los procesos de los grupos del personal en gerencia de eventos
especiales en universidades privadas?
27
¿Cómo es la cohesión grupal en la gerencia de eventos especiales en universidades
privadas?
¿Cómo es la relación entre la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo en
la gerencia de eventos especiales en universidades privadas?
1.4 Propósito de la Investigación
El estudio de las variables comunicación interpersonal y trabajo en equipo en
universidades privadas de la región zuliana, basa su importancia en el efecto que tienen
entre sí estas variables en los entornos organizacionales. En el caso específico de las
universidades privadas, en la gerencia de eventos especiales, cuando sus miembros no
se comunican adecuadamente, generan sentimientos dentro de los equipos de trabajo
que les hace perder la motivación y el compromiso en el cumplimiento de las funciones
con niveles de calidad aceptables.
Considerando que la comunicación es un proceso humano que necesariamente se
está dentro cualquier organización, se ha tomado la iniciativa de indagar acerca de los
factores causantes de situaciones donde los miembros de los equipos de trabajo, no se
hacen responsables de los resultados obtenidos, así como tampoco manifiestan un
compromiso en cuanto al suministro de la información, distorsión de la misma, o de
coordinación, así como la declaración de instrucciones vagas que no permiten el
desenvolvimiento de acciones orientadas a la prestación de un servicio de calidad.
De esta manera, en la gerencia de eventos especiales en universidades privadas
debe destacarse el hecho de que la comunicación sea un proceso complejo, cuyos
resultados puedan observarse a través de una evaluación sumativa. De esta forma, al
funcionar debidamente, las relaciones se tornan más confiables, mejorándose a través
de la continuidad y la experiencia, evitando que se interrumpa y obstaculice el
desenvolvimiento adecuado de los eventos especiales que en estas universidades se
llevan a cabo.
28
Sobre la base de lo antes planteado se establece que el propósito de esta
investigación es contribuir al estudio de la gerencia de eventos especiales desde la
dinámica humana, en este caso particular comprendiendo que la comunicación efectiva
es la base y fundamento del éxito del trabajo en equipo.
1.5 Objetivos de la Investigación
1.5.1 Objetivo General
Determinar la relación entre la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo en
la gerencia de eventos especiales en universidades privadas.
1.5.2 Objetivos Específicos
- Identificar las funciones de la comunicación interpersonal en la gerencia de
eventos especiales en universidades privadas.
- Caracterizar las normas éticas de la comunicación interpersonal en la gerencia
de eventos especiales en universidades privadas.
- Describir los estilos de comunicación interpersonal en la gerencia de eventos
especiales en universidades privadas.
- Analizar las relaciones interpersonales en la gerencia de eventos especiales en
universidades privadas.
- Describir los procesos de los grupos del personal en la gerencia de eventos
especiales en universidades privadas.
- Establecer la relación entre la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo
en la gerencia de eventos especiales en universidades privadas.
1.6 Justificación
Siendo las universidades una de las fuentes más importantes y con mayores
capacidades, recursos y con el más alto nivel de responsabilidad para desarrollar los
29
talentos que regirán los destinos del país, el resultado de sus procesos debe estar
dentro de los estándares de calidad que la sociedad y el mercado laboral exigen.
Más aún, cuando se trata de actividades donde se involucre la participación del
público, pues la gente se forma sus propias expectativas del servicio que va a recibir,
y si no son cumplidas, se pierde la imagen y credibilidad que se tenía de esa
institución. De esta manera, las universidades privadas, en el área de gerencia de
eventos especiales, se esfuerzan en llevar a cabo una gestión que les permita
obtener resultados acordes con las exigencias de su público.
De esta manera, desde el punto de vista teórico, esta investigación contribuyó a
enriquecer y fortalecer los conocimientos relacionados con las habilidades de
comunicación interpersonal y trabajo en equipo que deben tener el personal que
organiza los eventos especiales frente al reto que implica su labor dentro de las
instituciones universitarias. Para esto es necesario realizar, como paso previo, una
revisión bibliográfica con la que fue posible plantear un marco teórico donde se
desarrollaron las variables de estudio, exponiendo al mismo tiempo, sus dimensiones
e indicadores.
De igual manera, en la justificación metodológica se plantean dos aspectos, en
primer lugar estuvo el diseño del instrumento para la recolección de datos de una
forma válida y confiable; en segundo lugar, facilitó la determinación de un
procedimiento sistemático para el análisis de los datos utilizando la estadística
descriptiva, lo que permitió observar las tendencias de cada uno de los indicadores y
dimensiones, logrando con ello la observación del comportamiento de las variables
comunicación interpersonal y trabajo en equipo en la gerencia de eventos especiales
de universidades privadas.
Del mismo modo, esta investigación se justificó desde la perspectiva práctica,
pues a través de ella se determinó la relación entre la comunicación interpersonal y el
trabajo en equipo de los individuos que gerencian los eventos especiales de las
universidades objeto de estudio, hecho éste que se llevó a cabo en el ambiente real
donde la experiencia obtenida a lo largo de los años fue un punto de partida que
30
fundamente la puesta en marcha de las acciones sugeridas con motivo del análisis
de la situación observada.
Finalmente, esta investigación permitirá apoyar a otras instituciones, empresas y
estudiantes de maestrías, en el estudio de investigaciones con variables, dimensiones e
indicadores similares, conduciéndolos en la mejora de sus procesos para dar respuesta
a los objetivos organizacionales establecidos y a las exigencias de resultados efectivos
del trabajo grupal. Además, guiará la formación de profesionales altamente capacitados
y orientados a satisfacer las demandas del mercado laboral, enfrentando los retos que
el día a día les impone, superando los obstáculos y generando soluciones que se
adecúen a las necesidades del entorno.
1.7 Delimitación de la Investigación
Esta investigación se llevó a cabo con el apoyo del personal de todas las
dependencias responsables de organizar los eventos de las universidades privadas Dr.
Rafael Belloso Chacín (URBE) y Universidad Católica Cecilio Acosta (UNICA) del
municipio Maracaibo del estado Zulia, durante el tiempo comprendido entre octubre de
2009 y julio de 2010.
Las bases teóricas que soportaron esta investigación, estuvieron sustentadas en los
postulados de Rodríguez (2006), Gabaldón (2003), Robbins (2004), Gibson, Ivancevich,
Donnelly y Konopaske (2006), Hillrieguel, Soclum, y Woodman (2004), Chiavenato
(2007). La línea de investigación sobre la cual se realizó este estudio está dentro de la
Gerencia, Proceso comunicacional, liderazgo y comportamiento de los medios de
comunicación, la sociedad y los públicos, donde se involucran las habilidades de
comunicación interpersonal y trabajo en equipo del personal que gerencia los eventos
especiales en el ejercicio de su labor.
1.8 Limitaciones de la Investigación
En ocasiones, las investigaciones tienen un propósito definido que no puede llegar
a completarse debido a las limitaciones que se van presentando durante su ejecución.
31
En este sentido, el avance de esta investigación estuvo condicionado, debido a que no
fue posible tomar en cuenta las 4 universidades privadas del municipio Maracaibo, en
particular la Universidad José Gregorio Hernández, ya que dicha institución de
educación superior tiene por política no permitir el acceso de personas ajenas a la
universidad que estén realizando investigaciones y/o aplicar instrumentos para tales
fines.
Por otro lado, estuvo presente el aspecto económico, que por haber sido de
autogestión, con recursos limitados, su viabilidad se mantuvo dentro de las
posibilidades económicas de la investigadora.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presentan las bases teóricas que sustentan esta investigación
con lo que será posible analizar las variables a la luz de los diferentes autores que han
escrito sobre las mismas. A su vez, el despliegue de estas teorías le dará el carácter
científico al estudio, lo cual permitirá diseñar el instrumento confiable para la recolección
de la información necesaria para el diagnóstico de las realidades laborales de las
instituciones seleccionadas. En este sentido, se inicia con los estudios precedentes,
32
encontrando en ellos aportes importantes; seguidamente, se analizan los postulados
teóricos que describen a las variables comunicación interpersonal y trabajo en equipo.
2.1 Antecedentes de la Investigación
Para iniciar la etapa de las investigaciones que precedieron, se tomarán en cuenta
las que coinciden con la variable comunicación interpersonal, presentando en primer
lugar el estudio realizado por Nava, J. (2005), cuyo título fue “La comunicación
interpersonal y la gerencia educativa de calidad de servicio en educación básica”, el
cual tuvo como propósito determinar la relación entre la comunicación interpersonal y la
gerencia de calidad de servicio. Los basamentos teóricos estuvieron constituidos por los
postulados de Cárdenas (1998), Berlo (1999) y Aranguren (1997). Esta investigación
fue de tipo descriptiva y correlacional con un diseño no experimental y transeccional.
La población estuvo conformada por dos (2) directores y veintiséis (26) docentes.
Para la recolección de datos se aplicó la técnica de encuesta para lo cual se elaboraron
dos cuestionarios baja la escala Likert, los cuales fueron validados por tres (3) expertos,
y su confiabilidad se determinó por medio del Coeficiente de Alfa Cronbach, dando
como resultado 0,98 para el instrumento suministrado al personal directivo, y 0,96 para
el que fue pasado al personal docente, indicando con esto que ambos instrumentos
fueron válidos y confiables. La técnica de análisis empleada fue la estadística
descriptiva referida al cálculo de frecuencias y porcentajes. Los resultados se
presentaron en tablas y gráficos y la relación entre las variables se determinó a través
del Chi cuadrado, arrojando un 99% de confianza de que la relación es significativa.
Los resultados obtenidos condujeron a concluir que la comunicación interpersonal
en la Escuela Básica “General Luis Celis”, es insuficiente al igual que la gerencia de
calidad de servicio llevada a cabo. En ese sentido, los canales de comunicación en esta
institución no son los más adecuados, el grado de autoridad genera desmotivación en el
personal y no hay claridad y coherencia en los mensajes. Por estas razones, se
recomendó realizar un entrenamiento, tanto al director como a los docentes,
relacionado con las relaciones humanas y la comunicación interpersonal, a fin de que
puedan escucharse y conocer sus expectativas y necesidades para así lograr una
comunidad basada en el respeto, solidaridad, convivencia y con esto, puedan lograr un
33
alto sentido de pertenencia con la institución, para alcanzar un alto nivel de calidad del
servicio que imparten.
Por medio de la revisión de este antecedente, ha sido posible observar el
tratamiento teórico dado a la variable comunicación interpersonal, desarrollado por los
diversos autores abordados, permitiendo una visión de la operacionalización de la
misma, que al ser evaluado en un ambiente académico, puede ser proyectado al caso
de la gerencia de los eventos especiales en universidades privadas.
De igual manera, se analizó la investigación realizada por Hernández (2006),
titulada “Comunicación organizacional y desempeño laboral del docente de educación
básica”. La presente investigación tuvo como propósito determinar la relación entre la
Comunicación Organizacional y el Desempeño Laboral del Docente de la I y II etapa de
las Escuelas Básicas Estadales del municipio Maracaibo. El sustento teórico estuvo
basado en los supuestos postulados de Robbins (2004), Fernández (2003) para la
comunicación organizacional, y Chiavenato (2004), Arrieta y Meza (2003) para la
variable desempeño.
El tipo de investigación estuvo bajo la modalidad de campo, de carácter descriptivo
correlacional, con un diseño trasversal, no experimental. La población fue conformada
por 85 sujetos de las escuelas objeto de estudio. Para la recolección de los datos se
utilizó la técnica de la encuesta a través de un cuestionario tipo escala Likert con cuatro
opciones de respuestas, el cual fue validado por expertos y su confiablidad se
determinó a través del Coeficiente de Confiabilidad Alfa Cronbach, mediante el cual se
obtuvo un resultado de 0.92, indicando con esto que el instrumento fue confiable.
Se concluyó que existe una correlación positiva y fuerte entre las variables
Comunicación Organizacional y Desempeño Laboral del Docente, deduciéndose que
una adecuada comunicación conlleva a un buen desempeño laboral. Como
recomendación se propuso el fortalecimiento del clima laboral de tal manera que la
comunicación fuera cada vez mejor entre los miembros de este personal.
34
El aporte encontrado en esta investigación está relacionado con la forma en que se
estructuró la metodología, generando una guía para la determinación del tipo y diseño
del presente estudio, así como la forma en que se puede realizar el muestro después
de seleccionar la población. Por otro lado, permitió observar una forma sistemática de
presentar el procedimiento del trabajo a realizar.
Por otro lado se analizó la investigación de Moreno (2006), la cual estuvo titulada
“Gestión directiva y la comunicación institucional en las escuelas básicas”. El objetivo
general de esta investigación fue relacionar la Gestión Directiva y la Comunicación
Institucional, con el propósito de determinar la correlación entre ambas variables. Se
tomó como basamento teórico los postulados de Chiavenato (2004), Davis y Newstrom
(2003), Koontz y Weihrich (2003), y Robbins y Serna (2004).
La investigación fue descriptiva correlacional, el diseño fue no experimental
transeccional. La población quedó constituida por 21 directivos y 375 docentes. La
recolección de los datos sobre las variables e indicadores se realizó a través de dos
instrumentos que contienen 27 ítems y 20 reactivos, respectivamente, con escala tipo
Likert cada uno de ellos; siendo validados por expertos en la materia y la confiabilidad a
través de la fórmula de Alfa Cronbach, dando como valor para el primer instrumento
0.85 y para el segundo 0.86, lo cual indica que son confiables.
Se concluyó que el proceso gerencial se aplica en forma inadecuada, generando
dificultad en la relación entre los miembros, especialmente cuando no se consideran las
competencias como necesarias para el mejor desarrollo de procesos gestados dentro
de la institución. Se infieren entonces obstáculos en cuanto a los diferentes tipos de
comunicación, encontrándose una correlación significativa entre la gestión directiva y la
comunicación institucional, por lo cual se recomendó fortalecer a través de cursos y
talleres, la gestión gerencial donde la comunicación sea un factor clave como elemento
de los procesos humanos que en estas empresas se desarrollan.
El análisis de esta investigación ha servido de aporte al presente estudio, pues
permite observar la variable comunicación interpersonal, generando un camino para la
35
descripción teórica de la misma, pudiendo con esto presentar sus dimensiones e
indicadores, con los cuales será posible diseñar el instrumento de recolección de datos
que será aplicado al personal que gerencia los eventos especiales de universidades
privadas.
De igual manera se analizó la investigación de González (2007), titulada
“Comunicación y toma de decisiones del gerente educativo de las escuelas zulianas de
avanzada del municipio San Francisco”. La presente investigación fue realizada con la
finalidad de determinar la relación entre la comunicación y la toma de decisiones de los
gerentes educativos de las escuelas zulianas de avanzada del municipio San Francisco.
Sustentada teóricamente en autores como: Kenike (2002), Diez de Castro (2000), Adler
(2004), Mosley (2003), Robbins (2004) y Coulter (2001).
La investigación fue de tipo descriptiva de campo y correlacional, con un diseño no
experimental transeccional. La muestra 19 directivos y 141 docentes a quienes se les
suministró un cuestionario de 54 ítems con cuatro alternativas de respuesta, el cual fue
sometido a la prueba de validez de tres expertos y una prueba piloto. Al aplicarle la
fórmula de Alfa Cronbach, arrojó una confiabilidad de 0,88 para la primera variable y
0,98 para la segunda variable, lo cual indica que ambos instrumentos fueron confiables.
La correlación de Pearson fue de 0,891 con un nivel de significancia 0,01,
indicando que hay una relación muy alta y estadísticamente significativa entre las
variables, es decir, a medida que aumentan los valores de la variable comunicación
aumentan los valores de toma de decisiones. Sobre la base de estos resultados se
recomendó el diseño de programas de capacitación en el área gerencial que le permita
a este personal mejorar la comunicación interna.
El aporte generado por este antecedente se orientó hacia el esclarecimiento de la
forma en que se determinó la relación entre las variables, aplicando el coeficiente de
Pearson, por otro lado, se enfocó en el desarrollo de la aplicación de la estadística
descriptiva para el tratamiento de la información recolectada, observando las
36
tendencias de los indicadores que permitirá determinar el comportamiento de la
variable.
Otro estudio encontrado fue el realizado por Aparicio (2007), el cual estuvo titulado
“Ética del gerente y el proceso de la comunicación en la educación básica”. Tuvo como
objetivo determinar la relación entre la ética del gerente y el proceso de la comunicación
del personal adscrito al nivel de la I y II etapa de Educación Básica del circuito escolar
Nº 5 del municipio Maracaibo, estado Zulia. Este estudio se apoyó en los postulados de
Chiavenato (2002) y Espinoza (2005).
La investigación fue de tipo correlacional descriptiva, con un diseño no
experimental, transversal. La muestra estuvo compuesta por 147 personas, 12
directores y sub-directores y 135 docentes. Para la recolección de los datos se aplicó
un instrumento tipo encuesta, el cual fue validado por tres expertos y se aplicó la
fórmula de Alfa Cronbach, arrojando un coeficiente alfa de 0.95 indicando con esto que
el instrumento fue confiable. Los resultados reflejan que el gerente medianamente
identifica y describe los enfoques y aspectos de la ética que emplea el gerente de
Educación Básica.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se recomendó la realización de una análisis
profundo de la descripción del cargo del gerente y de las personas bajo su
responsabilidad a fin de determinar las brechas existentes y poder determinar
capacitación más adecuada para estas personas, de tal manera que los procesos
puedan fluir adecuadamente. El aporte puede verse por cuanto ofrece una metodología
para la realización de la validez y confiabilidad de instrumentos con alternativas de
respuestas tipo Likert, las cuales son ideales para este tipo de investigación.
Seguidamente, se abordaron los antecedentes de la variable Trabajo en Equipo,
para lo cual se analizó la investigación de Amaya (2007), titulada “Trabajo en equipo y
gestión de conflictos de los directores del municipio Lagunillas”. El propósito de esta
investigación fue determinar la relación entre el trabajo en equipo y la gestión de
37
conflictos de los directivos en las Escuelas Básicas de la Parroquia Libertad del
municipio Lagunillas.
Este estudio se apoyó en los postulados de Deutsch (2000), Moore (2002), y Espina
(2003). La investigación fue descriptiva correlacional, con un diseño no experimental
transaccional, de campo. La población estuvo constituida por 110 sujetos entre
directores y docentes utilizándose un censo poblacional. Para la recolección de datos
se utilizó como instrumento un cuestionario, el cual contempló 18 ítems cada uno de
selección siguiendo el modelo de Likert el cual fue validado por cinco expertos y
sometido a prueba piloto determinando la confiabilidad a través del coeficiente Alfa de
Cronbach, cuyos resultados fueron de 0.98 y 0,91 para cada una de las variables. Los
resultados reflejaron una alta correlación de 0.7369, concluyendo que a medida que se
incrementa el valor de la variable trabajo en equipo, aumentará en esa misma
proporción la gestión de conflictos de los directivos.
El aporte generado por este antecedente a la presente investigación está dado
por el fortalecimiento del conocimiento sobre el tema de trabajo en equipo, el cual es
posible aplicarlo al personal que gerencia los eventos especiales en universidades
privadas, analizando así las relaciones interpersonales que surgen en los distintos
ambientes organizacionales.
Otro estudio analizado fue el realizado por León (2007), titulado “Trabajo en equipo
del gerente educativo y resolución de conflictos en educación básica”, el cual tuvo como
propósito fundamental determinar la relación entre el trabajo en equipo del gerente
educativo y la resolución de conflictos en Educación Básica del Municipio Escolar San
Francisco N° 2. Se sustentó en las teorías de Francés (2002), Robbins (2001), Álvarez,
(2001) Avesterán (2004), Calvin (2001), Cabanellas (1997), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional, de campo, con un diseño no
experimental, transeccional. La población estuvo conformada por 13 directivos y 105
docentes, de la cual se extrajo una muestra de 64 docentes. Para La recolección de
datos se aplicaron dos instrumentos, uno para los directivos y el otro para los docentes
38
con un total de 42 ítems. Ambos cuestionarios fueron validados mediante el juicio de
expertos y se le calculó el coeficiente de Alfa Cronbach, el cual fue de 0.89, indicando
con esto que el instrumento fue confiable.
Los resultados permitieron concluir que éstos tipos de equipos de trabajo se
describen de manera regular, las condiciones de intercambio entre docentes y
directivos, por cuanto pueden haber fuentes conflictivas en este momento dentro de la
institución las pueden afectar el trabajo en equipo en las instituciones educativas, razón
por la cual la dirección debe contar con una amplia gama de estrategias o alternativas
para la resolución de conflictos en las instituciones educativas.
Este antecedente proporciona un aporte a esta investigación pues permite observar
un alcance mucho más profundo de las variables para ser desarrolladas y
operacionalizadas en esta investigación, pudiendo establecer tanto sus dimensiones
como sus indicadores y con ellos llegar al diseño de instrumentos válidos para la
recolección de la información que dará respuesta a los objetivos formulados.
De igual manera se analizó la investigación de Negretti (2006), titulada “Gestión del
gerente educativo y trabajo en equipo del personal docente”. La investigación tuvo
como finalidad determinar la relación entre la gerencia educativa que cumple el director
y el trabajo en equipo del personal docente en las escuelas básicas pertenecientes a la
Secretaría de Educación de la Parroquia Francisco Eugenio Bustamante, municipio
Maracaibo, estado Zulia. Se sustentó en las teorías de Arias (1999), Herrera (2002),
Chiavenato (2000), Gento (2000), Lepeley (2001) entre otros.
La investigación fue de tipo correlacional y de campo, tuvo un diseño no
experimental y transversal. La muestra estuvo conformada por 158 sujetos, de los
cuales 16 son directivos y 142 docentes. La técnica utilizada para recolección de
información fue dos cuestionarios cuyas respuestas fueron cerradas y estuvieron
compuestas por 4 alternativas, con 60 ítems, uno dirigido a los directivos y otro a los
docentes, siendo los mismos validados por un grupo de 3 expertos, y la confiabilidad se
39
determinó a través del Coeficiente de Cronbach siendo los resultados los siguientes:
0,95 y 0,93 lo que determinó que ambos instrumentos fueron confiables.
En los resultados obtenidos se concluyó, que existe una correlación positiva alta
con un coeficiente de Pearson de 0,75 indicando que: altos niveles en la función
gerencial corresponden a niveles educativos que se emprenden. Se recomendó,
compartir los resultados de la investigación en las escuelas básicas pertenecientes a la
Secretaría de Educación, Parroquia Francisco Eugenio Bustamante, estudiados con la
finalidad de que puedan ser un referente para enfrentar los problemas detectados en
los resultados de la investigación.
El aporte de este antecedente permitió observar el trabajo en equipo, en los
directores, docentes, representantes y alumnos con lo cual puede hacerse una
comparación con el personal que gerencia los eventos especiales de universidades
privadas, al pertenecer ambas poblaciones al ámbito educativo y las características
presentadas por estos equipos se pueden adaptar fácilmente.
En este mismo orden de ideas, está la investigación realizada por Moreno (2006), la
cual estuvo titulada “Inteligencia emocional y trabajo en equipo de empleados que
laboran en las concesionarias viales del estado Zulia”. Este estudio tuvo la finalidad de
determinar la relación entre la inteligencia emocional y trabajo en equipo en los
empleados que laboran en las Concesionarias Viales del estado Zulia, y se apoyó en
los postulados teóricos de Goleman (2000) y Robbins (2002).
Esta investigación fue de tipo descriptiva correlacional, prospectivo, de campo, con
un diseño no experimental. La población estuvo compuesta por setenta y seis (76)
empleados de las empresas objeto de estudio. La técnica de recolección de datos
aplicada fue de observación mediante encuesta, los instrumentos utilizados fueron dos
cuestionarios con escala tipo Likert, ambos cuestionarios fueron validados mediante el
juicio de diez (10) expertos.
Se determinó la confiabilidad de los instrumentos aplicando el coeficiente de Alfa
Cronbach, con corrección de Spearman Brown obteniendo como resultado 0,89 tanto
40
para el instrumento que midió la inteligencia emocional como el que midió el trabajo en
equipo, con lo cual fueron considerados confiables para esta investigación. Como
conclusión se pudo determinar la existencia de una alta correlación de 0,99 entre las
variables de estudios, recomendando la formación del personal de las empresas en
áreas de crecimiento personal donde se involucren talleres vivenciales y de intercambio.
Este antecedente proporciona un aporte significativo a la presente investigación
dado que a través de sus resultados puede verse una manera práctica de relacionar las
variables y aplicarlos en el personal que gerencia los eventos especiales en
universidades privadas, de igual manera, orienta la forma en que puede ser diseñado el
instrumento orientado a la variable trabajo en equipo para alcanzar una calidad de
servicio acorde con las exigencias del cliente.
De igual manera se analizó la investigación de García (2005), quien presentó un
estudio titulado “El Trabajo como equipo y el desempeño docente en la I Etapa de
Educación Básica del Municipio Escolar N° 6”. Su propósito principal fue determinar el
trabajo como equipo y el desempeño docente en la I Etapa de Educación Básica del
Municipio escolar N° 6 en la ciudad de Maracaibo. Está investigación estuvo sustentada
en los postulados teóricos de: Bounds, G. y Woods (1999- 2000), G. Senge (1995)
Martigone, P. (2000 -2002) Pérez, E. (2000), Ducal, A. (2002), Lawler (1999).
El tipo de investigación fue descriptivo, de campo, con un diseño transaccional no
experimental. La población estuvo constituida por 72 sujetos, 5 directores, 5
subdirectores y 62 docentes. Para la recolección de los datos se aplicaron dos
instrumentos, de preguntas cerradas para medir ambas variables objeto de estudio. Se
estableció la validez de los instrumentos por juicio de 5 expertos, se determinó la
confiabilidad de los instrumentos aplicando el coeficiente de Alfa Cronbach cuyo valor
fue de 0,86 para la variable trabajo como equipo, y 0,99 para la variable desempeño
docente, lo cual determinó su alta confiabilidad. El análisis de los datos se realizó
mediante la distribución de frecuencias absolutas y relativas.
Como conclusión, en esta investigación se encontró que el trabajo en equipo no es
ejecutado en escuelas públicas de la I Etapa de Educación Básica del Municipio Escolar
41
N° 6 a nivel de equipos directivos y de docentes, al mismo tiempo el desempeño
desarrollado por los docentes no es el más efectivo y repercute notablemente en la
calidad educativa, por lo que se recomendó desarrollar un programa bimensual donde
tanto el personal directivo como docente pueda desarrollar un conjunto de habilidades y
competencias en el manejo de las relaciones interpersonales en el área laboral.
Al analizar las recomendaciones obtenidas de acuerdo a los resultados arrojados,
se observa la oportunidad, para este estudio, de encaminar un conjunto de acciones
orientadas al diseño de instrumentos que puedan ser aplicadas al personal que
gerencia los eventos especiales en universidades privadas, del estado Zulia, y con ello,
poder desplegar lineamientos que les permita optimizarlos.
2.2 Bases Teóricas
El estudio de la comunicación interpersonal y trabajo en equipo representa un paso
fundamental en la evolución de cualquier organización. Sin embargo, cuando se aplica
a universidades, específicamente en el área de eventos especiales, es necesario
entender que se trata de una gerencia muy compleja y que se apoya en un equipo
constituido por personas proactivas y de visión futurista. En este sentido, Alarico
(2008:11), plantea que la Gerencia de Eventos Especiales “se ocupa de la organización
de reuniones profesionales a través de una red pre-establecida de medios tecnológicos
e interpersonales, con el fin de alcanzar un objetivo corporativo”. De acuerdo con esta
posición, para lograr el éxito de cada actividad o evento protocolar, la comunicación
entre los miembros de los equipos de trabajo debe ser transparente y confiable.
Por otro lado, las universidades prestan un servicio que apalanca el desarrollo de un
país, y una de las múltiples actividades que llevan a cabo es la realización de eventos
que según De Marchena (2005:15), “ofrecen la posibilidad de aprender, actualizarse,
intercambiar y estrechas relaciones interpersonales e interinstitucionales, compartiendo
experiencias, opiniones y habilidades en distintas áreas y escenarios”. Por su parte,
Alarico y Gómez (2005:72), consideran que un evento “son actos protocolares o no, que
influyen positiva o negativamente en la imagen de la organización, registrando un
42
vínculo entre el moderador y los participantes”. De esta manera, a los eventos se les
asigna un gran valor y se les considera como medios esenciales para ampliar el
conocimiento, favorecer las relaciones o fortalecer la imagen institucional, mejorando su
competitividad.
2.2.1 Comunicación Interpersonal
Una de las principales acciones que los individuos ejercen desde su nacimiento, es
la comunicación entre las personas que le rodean, la cual está presente en todos los
ámbitos y momentos de su vida, pues es la forma en que se pueden mantener
interconectados entre sí. De esta manera, las relaciones humanas se basan en el grado
de comunicación que se tenga, alcanzando niveles de integración social, adecuados o
no, dependiendo de la profundidad de esas relaciones.
Desde ese punto de vista, Gabaldón, (2003:66), establece que “la comunicación
interpersonal es un proceso vital, dinámico o inevitable entre individuos, que implica el
intercambio de mensajes verbales y no verbales que influyen en las relaciones
humanas, y que ocurre en un contexto histórico y social determinado”. Este
planteamiento, muestra que las personas se comunican de diversas maneras, es decir,
pueden hacerlo a través de la palabra, o mediante expresiones corporales y simbólicas.
Asimismo, este intercambio entre los individuos está sujeto al momento en que sucedan
los acontecimientos, y está guiado por el entorno asociado al suceso.
En ese mismo orden de ideas, Verderber y Verderber (2005:4), expresan que “la
comunicación interpersonal es el proceso de crear, o compartir significados de una
conversación informal, en una interacción grupal o al hablar en público”. Como puede
observarse, los autores citados muestran que por medio de la comunicación
interpersonal es posible acceder a diferentes grupos de personas, desde la más sencilla
conversación entre dos individuos hasta la intervención de grandes grupos. Sobre esta
base, se establece que el hombre es capaz de desarrollar habilidades dirigidas a la
creación de conocimiento, el cual al ser compartido con otras personas, se alcanzan
objetivos y metas que benefician a un colectivo.
43
De esa manera, la comunicación humana constituye un proceso básico clave para la
integración y existencia de la sociedad como un todo. En este sentido, López (2010),
expresa “que se trata de un proceso único configurado por diferentes niveles, cada uno
de los cuales se manifiesta entre actores que interactúan en ámbitos sociales
específicos y posee sus propias particularidades, aspectos comunes y elementos de
enlaces con el resto”. Este enfoque de la comunicación interpersonal expresa que esta
interacción depende de varios factores entre los cuales se pueden mencionar los
siguientes: el tipo de comunicación, los grupos en que se encuentran inmersas las
personas y la comunicación del individuo consigo mismo.
En el caso de las organizaciones, este conocimiento está relacionado con la forma
en que se realizan las diversas actividades, las cuales tienen procedimientos explícitos
que deben ser conocidos por los trabajadores de cada área. Sin embargo, en
ocasiones, las tareas no son cumplidas de acuerdo con lo establecido, lo cual se
relaciona, en algunos casos, con el desconocimiento de la norma. Es por esto que la
comunicación interpersonal pasa a ser una habilidad determinante para el logro de los
objetivos organizacionales. Al respecto Robbins (2004:284), establece que mediante la
comunicación interpersonal “se debe abarcar la trasferencia y comprensión de los
significados”. Como puede verse, se trata de que exista una forma en que se expliquen
los procesos para que su cumplimiento sea cabal y alcanzar de esa manera el éxito
esperado.
En ese orden de ideas, De Marchena (2005:23), expresa que la comunicación
interpersonal “es el recurso que utiliza la organización a través de técnicas e
instrumentos para informar e intercambiar mensajes con propósitos definidos a fin de
influir positivamente en la opinión de la audiencia”.
Al entender que la comunicación interpersonal es la base de las relaciones
humanas, independientemente del contexto y la cantidad de gente involucrada, se
acepta que en este proceso interactúan varios elementos, entre los cuales están “el
emisor, receptor, mensaje, canal, ruido y el ambiente”, tal como lo expresan Adler y
Marquardt (2005:9), donde cada uno de ellos cumplen un papel importante en el éxito
44
de lo que se quiere transmitir. Dada la importancia de la habilidad comunicacional, los
autores citados, han ampliado este modelo, haciendo hincapié en una serie de
principios que deben ser tomados en consideración en el estudio de la comunicación en
los ambientes laborales. De esa manera, los autores citados plantean que la dinámica
de la comunicación interpersonal está regida por los siguientes principios:
a) La comunicación interpersonal es inevitable: Se plantea en este principio que “la
gente no puede dejar de comunicarse”, es decir, las personas envían mensajes no
verbales contantemente, incluso cuando están en silencio, lo cual pueden hacerlo a
través de la expresión del rostro, la postura, gestos, la ropa que utiliza, entre otros;
incluso, con la ausencia de una persona en un lugar determinado, se está
transmitiendo.
b) La comunicación interpersonal se manifiesta en dos niveles: Con este principio
se establece que cuando dos o más personas se comunican, intercambian dos tipos de
mensajes. Los más evidentes son los que tienen contenido, por ejemplo, información
sobre un tema específico, procedimientos para realizar una tarea, protocolo para la
realización de un evento, entre otros. El segundo tipo de mensaje, según los autores, es
menos evidente, y está referido al intercambio de mensajes de relaciones, indicando lo
que una parte siente hacia la otra, es decir, la afinidad o grado de simpatía entre los
interlocutores. En este segundo nivel, también está el respeto, entendiendo con esto,
que la afinidad y el respeto no son iguales, pues se puede respetar a alguien sin que
sea del agrado de la persona que transmite la información.
c) La comunicación interpersonal es irreversible: Este principio es explicado por
Adler y Marquardt (2005:12), como algo muy serio, pues afirman que “las palabras y los
hechos quedan registrados en la memoria de los otros y no pueden ser borrados, y
cuanto más se esmeren en tratar de borrar un acto, tanto más vívidamente resaltará”.
En por esto que se debe ponderar muy bien las palabras antes de decirlas, pues un
comentario fuera de lugar o una crítica lanzada en el calor de un conflicto puede
permanecer hasta mucho tiempo después.
45
d) La comunicación interpersonal es un proceso: La explicación de este principio a
la luz de los postulados de los autores citados, determina que los mensajes enviados
nunca están aislados, es decir, cualquier cosa que se diga tiene un antecedente, y que
su significado depende en gran parte, de lo que haya ocurrido antes. Generalmente,
este principio aplica claramente en las relaciones laborales, específicamente en el caso
de las universidades privadas de Maracaibo, en el área de organización de eventos
especiales, donde deben coexistir un número considerable de personas que han
recibido unas pautas específicas, y que están obedeciendo a experiencias anteriores.
e) La comunicación interpersonal no es una panacea: Según Adler y Marquardt
(2005:12), “la comunicación interpersonal puede mejorar lo baches y el camino hacia el
éxito, pero no siempre lo conseguirá, pues si la comunicación es mala, es probable que
los resultados sean decepcionantes”. De acuerdo con estas afirmaciones, se instituye
que muchos problemas se agravan a medida que se discuten, aumentando los malos
entendidos y los resentimientos entre las personas. Agregan los autores citados que
existen algunas situaciones en las cuales una parte entiende perfectamente a la otra, y
sin embargo, no están de acuerdo. Muchas veces esto ocurre porque no se incluyen en
las conversaciones las evidencias que aclaran los hechos.
En ese orden de ideas, la comunicación interpersonal para López (2003), “es formal
o informal, donde se intercambian diversos puntos de vista relacionados con el
desempeño de roles formales de una organización”. En este sentido, los integrantes de
un equipo de trabajo discuten sus diferentes puntos de vistas personales acerca de cuál
es la mejor manera de realizar exitosamente un determinado trabajo. Estos criterios
personales se conformaron, según el autor, a partir de la experiencia de cada uno en el
desempeño de sus roles formales específicos. Esta aseveración permite reflexionar
acerca de la importancia que tiene combinar la comunicación con el trabajo en equipo
en las organizaciones de servicio, como lo es el caso de las universidades privadas de
Maracaibo.
2.2.2 Funciones de la Comunicación Interpersonal
46
La comunicación interpersonal tiene múltiples funciones, pues es una acción
intrínseca del individuo. Organizacionalmente, permite mantener un clima laboral
adecuado y con unas condiciones acordes con las exigencias y dinámica desarrollada.
En este sentido, se puede decir que mediante la comunicación interpersonal, se ejerce
control sobre la conducta de los trabajadores, tal como lo plantea Robbins (2004:28),
quien establece que “las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos
formales que se requiere que los empleados sigan”. Desde esta perspectiva, los
supervisados deben seguir los canales formales ante cualquier inconformidad laboral o
propuesta de mejora de los procesos que tengan, esto refleja en grado de control sobre
los miembros de la organización.
Por otro lado, Robbins (2004:28), manifiesta que la comunicación interpersonal
“fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qué tan bien lo
están haciendo y qué puede hacerse para mejorar el desempeño, si no es óptimo”. Esta
función de la comunicación interpersonal permite mantener un ambiente en condiciones
de certidumbre, pues transmite al personal las pautas necesarias para la consecución
de los objetivos. De esta manera, los trabajadores se sienten más cómodos y seguros
de la labor realizada sintiéndose más orgullosos por los resultados de sus esfuerzos.
Otro punto que el citado autor plantea acerca de las funciones de la comunicación
interpersonal, es la expresión emocional, cuando afirma que para muchos empleados,
su grupo de trabajo es una fuente principal de trato social; por ende, para este autor, “la
comunicación que tiene lugar dentro de un grupo es un mecanismo fundamental por el
que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción”. Al
analizar este postulado, se determina que los trabajadores son seres emocionales que
necesitan expresar sus sentimientos pues de lo contrario perderían el control de sí
mismos, llegando a cometer acciones que no favorecen la dinámica laboral.
Finalmente, el autor citado presenta la toma de decisiones como otra función de la
comunicación interpersonal, la cual se da cuando existe el intercambio de información,
datos y resultados que les permite identificar y evaluar opciones alternativas. De esta
manera, la certeza de resultados confiables, de fuentes fidedignas proporciona
confianza y tranquilidad en los trabajadores.
47
De acuerdo con lo expresado por Gabaldón (2003:57), “ninguna de estas cuatro
funciones se considera prevalentes sobre las otras, pues los grupos humanos necesitan
mantener algún control sobre sus miembros, estimularlos para se esfuercen,
proporcionar un medio de expresión emocional y tomar decisiones”. Se establece
entonces que, la comunicación entre grupos humanos debe llevar consigo todas estas
funciones para que exista una interacción seria, responsable y orientada al
cumplimiento de las metas.
Desde el punto de vista de Verderber y Verderber (2005:9), las funciones de la
comunicación interpersonal se orientan más a las relaciones entre individuos,
específicamente cuando la labor se realiza a través de equipos de trabajo,
considerando que la misma se lleva a cabo en diversos escenarios, como lo es el caso
de la universidades privadas del municipio Maracaibo del estado Zulia, en sus funciones
de gerencia de eventos especiales. De aquí se desprende que cuando se conocen los
distintos propósitos, se está más preparado para entender mejor los motivos de las
personas con quienes se interactúa. De esta manera, se presentan las siguientes
funciones:
2.2.2.1 Satisfacción de las Necesidades Sociales
Tal como lo establecen Verderber y Verderber (2005:9), “de la misma forma en que
se requiere comida, agua y techo para subsistir, también es necesario el contacto con
otras personas”. Expresa el autor, que dos individuos pueden conversar durante horas
sobre asuntos intrascendentes, y que incluso, tal vez nunca vuelvan a verse, sin
embargo, la comunicación interpersonal ha cumplido el propósito de satisfacer la
necesidad de intercambio con otro ser humano. Lo mismo ocurre cuando se saluda a
otras personas, cumpliendo de esta manera, con las prácticas sociales necesarias en
individuo.
Este efecto sobre las personas se hace más profundo si existe entre ellos una
relación, que en el caso de esta investigación, es de trabajo. Por lo tanto, la práctica
social dentro las universidades privadas señaladas, se hace muy necesaria pues las
exigencias del público que asiste a los eventos especiales, son cada vez más intensas
48
y demandan un alto nivel de calidad de servicio. Este requerimiento del cliente, genera
en los trabajadores de eventos especiales, cierto grado de estrés, que debe ser
canalizado mediante la interacción con los compañeros.
2.2.2.2 Sentido de Identidad
El fortalecimiento del sentido de identidad, según Verderber y Verderber (2005:10),
está orientado “al conocimiento de sí mismo, descubriendo las propias debilidades y
fortalezas a través de los otros, así como el poder observar la reacción de los demás
debido al comportamiento demostrado”. Este aspecto desarrolla seguridad en la propia
persona pues el entorno le está sirviendo de espejo para descubrimientos importantes.
En este sentido, los trabajadores pueden descubrir el nivel de su desempeño; en la
medida en que desarrolle las actividades con mayor confianza y calidad, el resultado
global de la gestión del departamento también va a aumentar. Obviamente, el buen
desempeño será rápidamente reconocido por los supervisores y compañeros de
trabajo, lo cual hace que el supervisado sienta mayor orgullo por el trabajo realizado y
su identidad con la organización aumente.
2.2.2.3 Desarrollo de Relaciones
Desde el punto de vista de Verderber y Verderber (2005:10), los seres humanos
logran conocer a los demás a través de la comunicación interpersonal; y más
importante aún es el desarrollo, fortalecimiento y crecimiento de las relaciones, las
cuales se hacen más profundas en la medida en que exista una buena interacción.
En consonancia con estas ideas, Dindia, Guerrero y Andersen (2000), citados por
Verderber y Verderber (2005:163), expresan que “aún cuando la gente puede sentirse
atraída hacia los demás por un sinnúmero de razones, las investigaciones demuestran
que las amistades cordiales se caracterizan por un alto grado de certeza, seguridad,
franqueza, trabajo cooperativo y distribución de tareas”. Este planteamiento crea la
reflexión de la necesidad de cultivar las relaciones dentro de los ambientes laborales,
49
pues permite generar sinergia en los equipos de trabajo, alcanzando resultados
altamente positivos y alineados a la estrategia organizacional.
2.2.2.4 Intercambio de Información
De acuerdo con lo expresado por Verderber y Verderber (2005:10), “el intercambio
de información puede lograrse a través de la observación, la lectura, la televisión, y
sobre todo de la comunicación directa con los demás”. Por tanto, las decisiones
tomadas por los individuos, sobre todo si trabajan en la organización de eventos
especiales, están relacionadas con la información enviada o recibida, y este intercambio
marca la pauta en la buena o mala gestión en una organización. Por otro lado, se
aprecian diversas formas de intercambiar la información, las cuales son producto de la
experiencia de cada uno de los individuos, que al ser compartidas generan un resultado
potenciador en la solución de las situaciones presentadas.
De aquí se desprende la importancia de compartir las experiencias laborales entre
los integrantes de un equipo de trabajo, pues a través del intercambio de esas
vivencias, los miembros del grupo se van nutriendo y fortaleciendo, con lo que es
posible actuar para el mejoramiento de su propio desempeño.
2.2.2.5 Influencia en los demás
De acuerdo con lo expresado por Verderber y Verderber (2005:11), “es poco
probable que se pase un día sin buscar ejercer influencia sobre alguien”. Esto indica
que los individuos utilizan la comunicación interpersonal como una herramienta para
lograr que los demás cambien de parecer respecto a una situación determinada. Desde
esta perspectiva, la influencia obtenida de esta forma, representa la habilidad de ejercer
poder sobre alguien, un grupo o un acontecimiento en particular.
En efecto, la comunicación interpersonal influye sobre los demás de una forma
flexible, desarrollando el poder de convencimiento en el otro, de la aceptación de la
perspectiva de quien la está ejerciendo. Llevado al campo laboral, esta influencia puede
ser positiva o negativa dependiendo de la intensión del mensaje. De aquí la importancia
50
de entender que la comunicación interpersonal es vital en las organizaciones, pues
muchas veces los procesos no se cumple por esta función.
2.2.3 Normas Éticas de la Comunicación Interpersonal
Considerando la constante de la variabilidad en las organizaciones, la comunicación
interpersonal debe ser tratada de una manera especial, pues con un mal uso de ella, se
faltaría a la ética, que en algunos casos, podría ser de forma inconsciente, provocando
efectos peligrosos en el entorno global laboral.
Por otra parte, sabiendo que el mundo organizacional está caracterizado por
recortes, expectativas de mayor productividad de los empleados y una competencia
fuerte en el mercado laboral, no sería extraño que algunos trabajadores se sientan
presionados y rompan con las reglas e incurran en conductas cuestionables. En
consecuencia, se enfrentan disyuntivas éticas, es decir, son partícipes de situaciones
en las que tiene que definir si la conducta es correcta o no. Es aquí donde la
comunicación interpersonal hace su aparición, pues ante situaciones como el
incumplimiento de tareas que forman parte de un servicio, o su cumplimiento fuera de
tiempo, ¿deberían ser manifestadas?; o ¿se deben obedecer órdenes con las que, en
lo personal no se está de acuerdo?
En ese sentido, Robbins (2004:22), plantea lo siguiente: “No está definido con
claridad lo que está definido como una buena conducta ética”, y agrega: “en los últimos
años, las líneas entre lo que está bien y lo que está mal se han vuelto todavía más
borrosas”. Estas aseveraciones son realmente preocupantes, y es necesario crear un
sistema o código de valores éticos dentro las organizaciones que sirvan para regir los
comportamientos de sus empleados.
En ese orden de ideas, Verderber y Verderber (2005:16), expresan que la ética “es
un conjunto de principios morales que pueden ser sustentados por una sociedad, un
grupo o un individuo. Aunque lo que se considera ético es una cuestión de juicio
personal, el grupo espera que se mantengan los criterios”. De estos postulados se tiene
que cuando en una organización se establecen códigos éticos por los cuales regirse, la
persona que decide violarlos, se considera poco ética. Para los autores citados, dentro
51
de este conjunto de principios, entra la buena comunicación interpersonal para la cual
define las siguientes normas éticas:
2.2.3.1 Verdad y Honestidad
La verdad y la honestidad son valores universales que representan la posibilidad de
evitar las mentiras y trampas, los robos y el engaño. Sin embargo, aún cuando la
mayoría de las personas las aceptan como una norma, en ocasiones mienten, sobre
todo cuando se encuentran atrapadas en un dilema moral, donde la decisión implica
una alternativa poco satisfactoria, entonces para evitar salir perjudicado, inventan una
mentira, sin pensar que esa decisión puede traer efectos negativos para otros o para el
proceso, si el caso se da en la organización.
En este sentido, Terkel y Duval (1999), citados por Verderber y Verderber
(2005:17), explican que “una persona honesta es reconocida como una persona moral,
y la honestidad es el concepto central de la ética, así como también la base de una vida
moral”. Reflexionar sobre este planteamiento permite descubrir que la verdad y la
honestidad siempre deben estar un paso hacia adelante, pues representan la base de
una buena comunicación.
De igual manera, Robbins y Coulter (205:121), expresa que “la cualidad más
importante que deben tener los trabajadores es la honestidad, lo cual significa decir la
verdad”. En el ámbito organizacional, esta afirmación está referida a no esconder ni
manipular la información, y que las noticias, por desagradables que sean, se tornan
tolerables cuando los trabajadores saben que les dicen la verdad.
Un aspecto importante que establece el autor citado, es la necesidad de promover
esta norma ética a través, en primer lugar del ejemplo, y seguir con manifestaciones
visibles como símbolos, anécdotas, ceremonias y lemas, y establecer un sistema de
recompensa en el que todos sean responsables por estos valores, (p. 121), de esta
manera, las conductas aceptables se premian y las que violan la regla, se castigan.
52
2.2.3.2 Integridad
De acuerdo con lo expresado por Verderber y Verderber (2005:17), la integridad
“significa mantener una consistencia de convicción y de la acción, es decir, cumplir las
promesas”. Esto significa que las personas deben mantener un comportamiento
consistente tanto el ámbito laboral como en la familia y en la sociedad, lo que
representará para él un punto de mérito y credibilidad debido a la transparencia en que
actúa, y sobre todo porque se mantiene firme en sus convicciones.
Puede verse, como en una sociedad donde se pierden los valores y crece la
desconfianza, la integridad es un desafío impresionante tanto en las organizaciones
como en la familia. Es por esto que la palabra “integridad” implica rectitud, bondad,
honradez, intachabilidad; alguien en quien se puede confiar; lo que dice significa lo que
dijo; cuando hace una promesa es porque tiene la intención de cumplirla.
2.2.3.3 Equidad
Según lo expresado por Hellriegel y Slocum (2009:140), “la equidad se centra en la
percepción que la persona tiene de cuán justo se le trata en comparación con otros en
situaciones similares”. Este aspecto es de gran relevancia en las organizaciones, pues
los trabajadores tienen necesidades, desde las básicas y llegando a las de
autorrealización, las cuales desean poder cubrirlas a través del esfuerzo dedicado en la
consecución de las metas establecidas por la gerencia, y se crean expectativas
relacionadas con ese esfuerzo, en función de la recompensa que recibirán a cambio.
Muchas veces esas expectativas no se basan solo en el pago que reciben, sino que
se orientan al trato que diariamente viene de sus superiores y pares. Es así como los
trabajadores esperan un trato justo y una manera de dirigirse a ellos respetuosa,
amable y sincera, reflejando el mismo nivel de compromiso con la organización y con el
servicio que prestan.
Por su parte, Verderber y Verderber (2005:17), plantean que la equidad “significa
alcanzar el balance justo de intereses sin importar los sentimiento propios y demostrar
preferencias por ninguna de las partes involucradas en un conflicto”. Desde este punto
53
de vista, la equidad está conectada con la imparcialidad, de esta manera, es posible
escuchar los diferentes planteamientos de los trabajadores, de una forma abierta, lo
que da paso a la posibilidad de reunir todos los hechos de importancia, además de
considerar únicamente las circunstancias asociadas al planteamiento y a la decisión, sin
permitir que los prejuicios y las cosas sin importancia afecten la manera de tratarlos.
2.2.3.4 Respeto
El respeto es definido por Verderber y Verderber (2005:17), “como la acción de
tomar en cuenta, o considerar, a las demás personas y sus ideas, aún cuando no se
esté de acuerdo con ellas”. Por tanto, la comunicación interpersonal refleja el grado de
respeto que se tiene por los demás, sobre todo cuando existen distintos puntos de vista
ante una situación dada. En la medida en que se escuchen con respeto y se
comprendan las distintas percepciones que se tiene acerca de algo, en esa misma
medida, la comunicación interpersonal será más efectiva.
De esta manera, el respeto consiste en el reconocimiento de los intereses y
sentimientos del otro en una relación. Aunque el término se usa comúnmente en el
ámbito de las relaciones interpersonales, también aplica a las relaciones entre grupos
de personas, entre países y organizaciones de diversa índole, reconociendo que tienen
un valor
Desde otro punto de vista, el respeto en las relaciones interpersonales comienza en
el individuo, en el reconocimiento del mismo como entidad única que necesita que se
comprenda. Consiste en saber valorar los intereses y necesidades de otro individuo en
cualquier ámbito donde se encuentre.
2.2.3.5 Responsabilidad
La responsabilidad es un valor fundamental que hace posible las relaciones de
convivencia y la comunicación interpersonal eficaz entre los individuos, ya que es una
condición indispensable para el surgimiento de la confianza en las personas. En este
orden de ideas, Verderber y Verderber (2005:17), plantean que la responsabilidad
54
“significa hacerse cargo de las propias acciones y de lo que se dice”, es por esto que
los comunicadores responsables reconocen el poder de las palabras, y que los
mensajes pueden dañar o tranquilizar a la gente.
De este modo, la responsabilidad está en la consciencia de cada persona,
permitiéndole reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos,
siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano ético (puesta en práctica),
persisten estas cuatro ideas para establecer la magnitud de dichas acciones y
afrontarlas de la manera más integral, siempre en pro del mejoramiento laboral, social,
cultural y natural.
El análisis de las normas éticas de la comunicación interpersonal establece un
conjunto de valores compartidos por todos los miembros de una organización, de tal
manera que las relaciones internas sean más saludables, donde cada trabajador sienta
la necesidad y el deseo de desarrollar sus actividades de la mejor manera posible,
coordinando esfuerzos, trabajando en equipo, haciéndose cargo de la gestión, y sobre
todo, siendo transparente, claro y oportuno en la transmisión de la información
requerida para alcanzar un propósito.
Estas normas éticas de la comunicación interpersonal son fácilmente aplicables en
las universidades privadas del municipio Maracaibo del estado Zulia, en la gerencia de
eventos especiales, las personas que intervienen en el proceso deben estar muy claras
del rol que están desempeñando, las funciones específicas que debe asumir y ejecutar,
los recursos con los que cuenta, el lapso de tiempo que tiene para cumplir con las
tareas asignadas, a quién debe rendir información, frecuencia de las reuniones del
equipo de trabajo; por lo tanto, es imprescindible que exista entre ellos la mayor
honestidad, integridad, equidad, respeto y responsabilidad; sobre todo porque estos
eventos están dirigidos hacia un mercado cada vez más exigente, que espera una
calidad óptima del servicio que están recibiendo.
2.2.4 Estilos de Comunicación Interpersonal
En las organizaciones, las personas se comunican de diferentes maneras,
dependiendo del nivel jerárquico que tengan; de esta manera, una comunicación cuya
55
fuente sea el nivel superior, puede alterarse significativamente cuando llegue a un nivel
inferior o viceversa, esta situación no es aconsejable. De esta forma, cuando los
resultados son negativos, tal vez no se debe a los objetivos, las actitudes, las políticas o
los procedimientos, sino que no hay suficiente comprensión del personal, y esto ocurre
porque los niveles superiores les falta la información adecuada.
De ese mismo modo, cuando existe una mala comunicación interpersonal, se
evidencia un motivo de preocupación lo que hace necesario indagar acerca de las
causas que la generan y adoptar medidas correctivas oportunas. Así, una forma de
descubrir estas causas consiste en analizar los estilos de comunicación interpersonal
más utilizados en las organizaciones. Al respecto, Rodríguez (2006:195), plantea que
existen tres estilos, asertivo, agresivo y débil.
2.2.4.1 Estilo Asertivo
De acuerdo con lo expresado por el autor citado, el estilo asertivo “se basa en el
concepto ético de que no es justo violar los propios derechos humanos ni el de los
demás, como el derecho de ser tratado con dignidad y respeto”. Al asumir este estilo de
comunicación interpersonal, el individuo se sitúa en un punto intermedio entre otras dos
conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no asertividad), de tal manera, que
se convierte en un comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona no
agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus
convicciones y defiende sus derechos.
En ese orden de ideas, Hofstadt (2005:194), establece que este estilo de
comunicación interpersonal “supone la utilización de habilidades sociales y en
consecuencia, la resolución de los problemas actuales y la prevención de los futuros”.
Esta posición garantiza a las organizaciones que lo adopten, un clima laboral adecuado,
donde sus miembros son capaces de interactuar libre y espontáneamente conservando
el respeto hacia sus compañeros. Por otro lado, Hofstadt , expresa lo siguiente:
La persona que utiliza este estilo, presenta una postura corporal relajada, con gestos firmes y acompasados al discurso que utiliza. Establece contacto visual directo, pero no desafiante y presenta una expresión facial sonriente y
56
amistosa. Su volumen es el adecuado con un tono firme, utilizando de forma correcta las pautas y silencios. Utiliza la escucha activa, atendiendo con esfuerzo físico y mental y se aproxima a su interlocutor sin invadir su espacio.
Las características antes mencionadas describen a una persona altamente
identificada y con un alto sentido de pertenencia con la organización donde labora; se
preocupa por el mantenimiento de unas buenas relaciones entre sus compañeros, y
busca resolver las diferencias a través de las habilidades que ha podido desarrollar
para mantenerse en este estilo. En este sentido, Hofstadt (2003:194), explica el
procedimiento asertivo para expresar una crítica consiste en: describir claramente la
situación que molesta, expresar los sentimientos ante el problema, hacer sugerencias
de cambios específicos y agradecer la aceptación de las opiniones.
Mediante este procedimiento, los individuos pueden ser capaces de entablar un
proceso de comunicación interpersonal con resultados altamente positivos. De igual
manera, cuando se aplica dentro del ambiente de las organizaciones, las relaciones
interpersonales se tornan más fluidas, provocando un aumento de la motivación, pues
al desarrollar la conversación siguiendo los pasos mencionados, la gente entiende lo
que se les dice y aceptan las sugerencias realizadas.
2.2.4.2 Estilo Agresivo
Para Rodríguez (2006:195), este estilo de comunicación interpersonal “es expresivo
y auto estimulante, pero se aprovecha injustamente de otros”. Este estilo de
comunicación no es el más adecuado pues a pesar de ser efectivo en algunos casos,
crea tensión entre los miembros del equipo de trabajo, lo que repercute de forma
negativa en la consecución de los objetivos. Por otro lado, considerando que las
personas son seres emocionales, el trato con agresividad despierta
Al analizar los aportes teóricos de Hofstadt (2005:193), se detallan las
características de este estilo de comunicación interpersonal, quedando estructurada de
la siguiente manera:
Postura corporal erguida y hacia adelante.
57
Movimientos en las manos bruscos y amenazantes, señala directamente.
Mirada directa sin interrupciones y procura que el otro la evite
Expresión facial tensa, con el ceño fruncido.
Volumen de voz elevado con tono imperativo y velocidad rápida interrumpiendo a
los demás cuando hablan.
No practica la escucha activa.
Ignora a los demás invadiendo su espacio.
Traspasa los límites de la zona íntima de forma que resulta incómodo y
amenazante.
2.2.4.3 Estilo Pasivo
Conocido como no aseverativo, y para Rodríguez (2006:196), “se caracteriza por un
comportamiento tímido y abnegado. La timidez es ineficaz, ya que concede la otra
persona una ventaja que no es justa”. Es claro que el efecto de la timidez, no beneficia
a ningún individuo, pues lo aleja de situaciones donde sea necesario enfrentar a las
personas para llegar a acuerdos y poder tomar decisiones.
De ese mismo modo, Hofstadt (2005:193), considera que este no es un estilo
adecuado, pues su presencia está asociada a la pérdida de oportunidades para la
persona que lo utiliza en sus relaciones con los demás. Las características resaltantes
en este estilo son las siguientes:
a) Postura corporal retrasada o encogida.
b) Movimientos nerviosos de manos y pies.
c) Poco contacto visual directo, esquivando la mirada de los interlocutores.
d) La cara y la cabeza se orientan hacia el suelo.
e) Volumen de la voz muy bajo, casi inaudible, con habla monótona y entrecortada,
con silencios descontrolados y utilización de muletillas.
f) Esta persona escucha porque acata las instrucciones que recibe, pero no lo hace
de forma activa.
58
g) Tiende a alejarse físicamente de su interlocutor.
Este estilo de comunicación interpersonal no beneficia el entorno organizacional,
pues el trabajador que lo adopte refleja un autoestima muy bajo, por lo que siempre
estará a merced de otro, y hará lo que le diga; y es mucho más impactante cuando se
trata de organizaciones de servicio, como lo es el caso de las universidades privadas
del municipio Maracaibo del estado Zulia, donde se despliegan eventos especiales que
atienen a un número importante de personas invitadas.
2.2.5 Trabajo en Equipo
En las organizaciones, los trabajadores tienen la tendencia a agruparse para generar
acciones que les permita alcanzar las metas de una mejor manera. De esta forma, se
observan grupos formalmente constituidos y grupos informales que se constituyen
debido a la naturaleza gregaria del individuo. Al respecto, Robbins (2004:258), explica
que el trabajo en equipo “está representado por grupos cuyos esfuerzos individuales
dan por resultado un desempeño que es mayor que la suma de los aportes de cada
uno”. Por su parte, Gabaldón (2003:144), establece que el trabajo en equipo “genera
una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales
dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de sus
aportaciones individuales.
Los planteamientos de Robbins (2004) y Gabaldón (2003), están orientados hacia la
oportunidad que ofrece el trabajo en equipo dentro de las organizaciones, y ambos
autores aseguran que el trabajo de cada una de las personas en forma individual no
resulta tan efectivo como el esfuerzo de todos juntos. Esto determina el concepto de la
sinergia en el cual se evidencia la fuerza de un trabajo colectivo debido al interés y
entusiasmo que se le otorga a las actividades realizadas, cuyo fin se convierte en una
meta común.
De la misma forma, Gabaldón (2003:153), explica que para el trabajo en equipo es
importante “crear equipos de trabajos, lo cual requiere identificar barreras y superarlas,
así como también, evitar comportamientos indeseables; de igual manera considera
importante que el trabajo en equipo es un proceso colectivo con aporte personal de
59
conocimientos, habilidades, ideales y motivaciones”. Sobre esta base, se establece que
trabajar en equipo requiere de un conjunto de habilidades comunicacionales que
permita el desarrollo de relaciones interpersonales orientadas hacia el logro de los
objetivos organizacionales.
Por otro lado, Rodríguez (2006:312), explica que el trabajo en equipo “es el proceso
en que los miembros del grupo entienden las metas del mismo y están comprometidos
a alcanzarlas”. Afirma el autor que el trabajo en equipo es un medio cada vez más
utilizado por las empresas que van a la vanguardia, pues han experimentado las
enormes ventajas de atajar a tiempo problemas que derivan de la acción individual y,
por ello, capacitan a su personal administrativo en las técnicas que facilitan la creación
de un equipo y, sobre todo, promueven entre ellos las actitudes que pueden garantizar
la integración y cohesión de sus miembros, con lo que se evitan a la vez individualismos
y competencias internas estériles que no conducen más que a mayores gastos
estructurales y al fracaso.
En ese mismo orden de ideas, en la organización de eventos especiales es
necesaria la participación activa del personal conformados en equipos de trabajo, pues
son muchas las variables que intervienen en el desarrollo de dichos eventos. En este
sentido, Buendía (2002:103), explica que la integración es la primera etapa dinámica,
práctica u operativa, en la cual se seleccionan las personas que constituirán el equipo, y
afirma que “la calidad de los elementos que se integran para formar parte del equipo de
trabajo, con base a su capacidad, profesionalismos, conocimientos, sentido de
responsabilidad, capacitación y entrenamiento dará el éxito o fracaso de la reunión”. De
aquí se desprende la importancia de conformar equipos personas verdaderamente
comprometidas con los objetivos y propósitos de la organización de eventos.
Los planteamientos de Robbins (2004), Gabaldón (2003), Rodríguez (2006), y
Buendía (2002), coinciden que el trabajo en equipo en las organizaciones, cualquiera
que sea su naturaleza, produce un sentimiento de alta responsabilidad en todo su
personal, y los conduce a compartir el día a día laboral, con todas las limitaciones que
pudiesen estar presentes, apoyándose en las distintas actividades que realizan; al
mismo tiempo les proporciona la oportunidad de interactuar recíprocamente, tomar
60
decisiones conjuntas, compartir nuevas formas de hacer las cosas, y hacerse cargo de
las responsabilidades implícitas, cuyo resultado estará orientado a cumplir con los
objetivos y alcanzar las metas de una manera positiva, lo que trae como consecuencia
una alta aceptación por parte de las personas asistentes.
Considerar los planteamientos anteriormente expuestos, en el ámbito de las
universidades privadas, específicamente en la gerencia de eventos especiales, resulta
de gran relevancia, pues con su aplicación les permitirá formar equipos de trabajo bien
organizados y con altos niveles de comunicación interpersonal y gran desempeño,
cuyo propósito fundamental sea la calidad de los servicios que prestan tanto en la
preparación de la logística de los eventos, como el cuidado de cada uno de los detalles
en el momento de su ejecución.
2.2.6 Relaciones Interpersonales
Las relaciones interpersonales forman parte esencial en la vida de los seres
humanos; está representada por una interacción recíproca, entre dos o más personas y
se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la interacción social. Para que
las relaciones interpersonales se den es necesario que intervenga la comunicación, a
través de la cual las personas pueden tener información respecto a su entorno y
compartirla con el resto de la gente. En consecuencia, la comunicación interpersonal
debe ser clara, objetiva, transparente y dirigida de una forma en que las personas que
interactúan puedan entenderse, y puedan compartir las emociones y sentimientos que
el momento comunicativo genera.
En ese orden de ideas, las relaciones interpersonales ocupan un lugar significativo
en los procesos psico-sociales, pues se trata de la forma en que las personas
establecen relaciones entre sí, de manera real, imaginada o anticipada dentro de un
contexto social. Estas relaciones estarán influidas por acontecimientos internos de la
persona y su rol dentro y fuera de la organización; además, por acontecimientos
externos como lo son las características personales y el entorno en que se realiza.
En ese sentido, Chiavenato (2007:108), explica que “las relaciones interpersonales
están centradas en el trabajo en equipo. La formación de grupos espontáneos es
61
importante para las relaciones entre las personas. Se basan en la confianza entre las
personas y no en esquemas formales previstos en el organigrama”. De esta manera, se
debe estimular la participación y el compromiso grupal de manera que los individuos se
sientan responsables de lo que deciden y de lo que hacen en todos los niveles
organizacionales.
Por otro lado, López (2005:11), explica que “a través de las relaciones
interpersonales el individuo aprende a responder conforme los demás responden”, es
decir, que las respuestas están formadas por rasgos que caracterizan a las personas y
generalmente son consistentes y estables. Es por esto que el autor citado explica que
existen diferentes estilos de respuestas que inciden directamente en las interacciones,
las cuales se clasifican en las siguientes categorías:
a) Dominancia: referida a la confianza que se tiene en sí mismo. Orientarse hacia el
poder y dar órdenes. Esta disposición personal marca la relación debido a abuso del
poder. El caso contrario a la dominancia se da en personas con timidez y miedo ante
los extraños.
b) Iniciativa: significa facilidad organizativa, aspiración al liderazgo, en este caso, se
observa en las relaciones interpersonales, la aparición a un individuo que guía al resto
condiciéndolo hacia algún objetivo específico; su contrario sería la pasividad y las
posturas de falta de compromiso.
c) Independencia: orientada a la preferencia de la actuación individual, es decir por
sí mismo, el caso contario estaría la dependencia, es decir, un tipo de relación donde el
individuo no es capaz de tomar decisiones por sí solo y siempre será necesaria la
presencia de otros.
d) Aceptación: representa la tendencia a aceptar a los demás como son, evitando
juicios anticipados, de tal manera, que se evidencia el respeto por la historia del otro,
validándolo como ser humano legítimo; el rechazo y la desconfianza no entran dentro
de esta categoría.
62
e) Sociabilidad: significa que existe una participación activa de los grupos, con una
gran facilidad para relacionarse, hacer y mantener amistades tanto nuevas como
antiguas. Cuando la sociabilidad no está presente como parte de las respuestas de las
relaciones interpersonales, se habla de insociabilidad y preferencia por el aislamiento.
f) Asertividad: está indicada con las respuestas afectivas, donde se evidencia la
atención de los sentimientos y necesidades de los demás; la espontaneidad forma parte
de este rasgo mediante respuestas asertivas, los individuos aseguran tanto el respeto
por sí mismo, como el de los compañeros con quienes interactúan.
De acuerdo con lo expresado por Chiavenato (2007) y López (2005), en las
relaciones interpersonales co-existen la comunicación interpersonal, la empatía, la
asertividad, la confianza y todos los elementos positivos que dirigen el trabajo en equipo
dentro de las organizaciones, con el propósito de generar acciones orientadas hacia el
cumplimiento de los objetivos y ofrecer un servicio con los estándares de calidad
esperados por las personas asistentes. Asimismo, es posible indagar en el personal
que gerencia los eventos especiales en universidades privadas, la calidad de las
relaciones interpersonales, es decir, la forma en que interactúan cuando se
desenvuelven laboralmente con el propósito de conducir un evento.
2.2.6.1 Empatía
La empatía está referida a la capacidad de percibir en un contexto común lo que un
individuo diferente puede sentir. De esta manera, una persona empática puede
vivenciar la manera en que siente otra persona, lo que conlleva a una mejor
comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. Mediante esta
habilidad se comprenden las necesidades, sentimientos y problemas de los demás,
poniéndose en su lugar, y es posible responder correctamente a sus reacciones
emocionales.
En ese sentido, Córcoles (2008:9), expresa que la empatía “significa ponerse en el
lugar de la otra persona para entender y comprender por qué piensa u actúa de una
manera determinada”. En ese orden de ideas, las personas con empatía escuchan a los
demás y entienden sus problemas y motivaciones, poseen un alto reconocimiento social
63
pues se anticipan a las necesidades, antes de que sus compañeros sean conscientes
de ellas, y saben identificar y aprovechar las oportunidades comunicativas que les
ofrecen otras personas. De este modo, se ponen a disposición de otra persona, sin
expresar las propias preocupaciones, sentimientos y pensamientos, y ofrecerle la plena
atención, fundada en un escuchar no valorativo, en el cual se concentra la comprensión
de los sentimientos y necesidades fundamentales del otro.
Por su parte, Baron (2005:16), establece que la empatía “es la capacidad para
identificar las emociones y pensamientos de otra persona y de responder con una
emoción apropiada”. Sobre esta base, se observan personas que por diversas razones
tienen mucha capacidad empática y sin embargo otras, poseen enormes dificultades
para entenderse con la gente y ponerse en su lugar. En cualquier caso, conviene saber
que las habilidades empáticas se pueden potenciar y desarrollar. En ese sentido, el
autor citado explica que la empatía tiene dos componentes:
a) Componente cognitivo: consiste en entender los sentimientos del otro y la
habilidad de adoptar su perspectiva, lo que Piaget (1980), citado por Baron (2005:39),
denomina “responder de una manera no egocéntrica”. Este componente supone dejar a
un lado la propia perspectiva, atribuir un estado mental o actitud a la otra persona y
después inferir, según a experiencia, el contenido posible de su estado mental, lo cual
permite predecir el comportamiento el estado mental de la otra persona.
b) Componente afectivo: referido a la respuesta emocional apropiada de un
observador al estado emocional de otra persona. De esta manera, Baron (2005:39),
explica que la simpatía es un tipo de respuesta empática que forma parte de este
componente. Asimismo, existen otros sentimientos relacionados con el componente
afectivo, tales como: la ira, contra lo que produce tristeza a la otra persona, miedo, por
su inseguridad, o culpabilidad, por su incapacidad de ayudarle; lo que se observa es
que estos sentimientos son percibidos por el que escucha como una forma de apoyo a
la persona que declara una situación determinada. En este orden de ideas, el autor
citado (p. 40), plantea que existen actitudes que se deben tener para desarrollar la
empatía, entre las cuales se destacan:
64
a) Escuchar con la mente abierta y sin prejuicios: consiste en prestar atención y
mostrar interés por lo que se está contando, pues no es suficiente con saber lo que el
otro siente, sino que se debe demostrar, sin interrumpir mientras está hablando y evitar
convertirse en un experto que se dedica a dar consejos en lugar de intentar sentir lo
que el otro siente.
b) Habilidad de descubrir, reconocer y recompensar las cualidades y logros de los
demás: Esto va a contribuir, no solamente a fomentar sus capacidades, sino que
descubrirán también, la propia preocupación e interés por ellos.
De acuerdo con lo expresado por Córcoles (2008) y Baron (2005), la empatía
representa una habilidad determinante en las relaciones interpersonales en cualquier
organización; es decir, considerando que cada persona llega a las empresas con una
historia de vida particular y que las exigencias de los cargos y del sistema laboral lleva
implícita una carga de procedimientos necesarios para alcanzar las metas, en necesario
desarrollar las habilidades cognitivas y afectivas propias de la empatía, lo cual hace el
día a día más llevadero, proporcionando equipos de trabajo que pueden comunicarse
sin prejuicios ni interrupciones.
Estos aportes teóricos, aplicados en la gerencia de eventos especiales de
universidades privadas, proporcionarán un ambiente laboral ajustado a las exigencias
de los clientes, conduciendo al personal hacia la creación de equipos de trabajo de alto
desempeño, donde los procesos planificados con relación a eventos especiales,
puedan ser ejecutados obteniendo altos niveles de calidad, pues su comunicación e
interrelación estarán claramente definidas, dejando a un lado, los prejuicios y egoísmos
que entorpecen su labor.
2.2.6.2 Sinergia
Las relaciones interpersonales ocurren debido a la convivencia permanente entre los
individuos dentro y fuera de las organizaciones. Generalmente, los trabajadores tienen
la tendencia a formar grupos con los cuales se sienten identificados, por alguna razón u
otra. Estructuralmente, las empresas distribuyen las funciones en cargos simulares, lo
que determina la creación de equipos de trabajo. De esta manera, se evidencia la
65
formación de equipos de una manera formal e informal, pero en cualquier caso,
prevalecen las relaciones interpersonales, las cuales ejercen la dinámica
comunicacional para el logro de los objetivos.
Desde ese punto de vista, se encuentra que el trabajo individual se ha visto
superado tanto por el trabajo en conjunto como por el co-operativo, es decir, que
cuando el esfuerzo de dos o más individuos se unen, el resultado es mucho más
productivo que si lo hubiesen realizado en uno por uno. En este sentido, Robbins
(2004:238), introduce el término “sinergia” el cual en biología “es la acción de dos o más
sustancias que produce un efecto distinto de la suma de tales sustancias”. Al observar
este efecto, los estudiosos lo han orientado hacia el comportamiento humano en las
organizaciones con el propósito de entender los procesos en los grupos.
En ese orden de ideas, Rodríguez (2006:325), define la sinergia como “la creación
de un todo es mayor a la suma de sus partes”. Desde este sentido, la presencia de
sinergia significa que un equipo emplea sus recursos de pertenencia en todo su
potencial y que gracias al desempeño colectivo obtiene grandes logros que de otra
manera no obtendrían.
Asimismo, Gabaldón (2003:153), explica que en los grupos, la sinergia puede ser
positiva, “la cual implica que el esfuerzo colectivo genera mejor resultado que la suma
de esfuerzos individuales; y la sinergia negativa en la cual la figura colectiva diluye
responsabilidad individual (holgazanería social)”. Esta posición, pone en alerta cuando
se estudió el comportamiento de los grupos humanos en las organizaciones,
prevaleciendo el enfoque hacia los aspectos positivos, es decir, desplegar a motivación
hacia el cumplimiento oportuno y con un alto nivel de calidad en los procesos.
Al analizar los postulados de Robbins (2004), Rodríguez (2006) y Gabaldón (2003),
se encuentra un punto coincidente en que la sinergia engloba el esfuerzo de todos
provocando un resultado mucho más efectivo en comparación con el trabajo individual;
a través de la sinergia se observa entusiasmo, sentido de armonía, equilibrio, pasión
por la actividad realizada, compromiso, entre muchos beneficios, los cuales pueden ser
66
alcanzados por el personal que labora en la gerencia de eventos especiales de
universidades privadas.
2.2.7 Procesos de los Grupos
Según lo planteado por Hillriegel (2004:251), “el trabajo en equipo repercute
directamente sobre los resultados porque afecta tanto al desempeño del equipo como la
productividad, la cual es definida como la relación entre los insumos consumidos y las
producciones creadas”. Esto se debe a la interrelación que existe entre ellos, en
particular en equipos con metas altas de desempeño. Si el equipo tiene éxito para
lograr esas metas, la retroalimentación positiva de sus éxitos es capaz de aumentar el
compromiso y la satisfacción de los integrantes.
2.2.7.1 Pensamiento Grupal
Desde el punto de vista desarrollado por Robbins (2004:241), el pensamiento grupal
está asociado a las normas, por lo que está referido “a las situaciones en que las
presiones uniformadoras del grupo entorpecen la evaluación crítica de opiniones
inusuales, minoritarias o impopulares”. Desde este punto de vista, el pensamiento de
grupo estorba notablemente el desempeño de equipo.
Sin embargo, para Gibson (2006:243), el pensamiento grupal “es el deseo de un
grupo cohesivo por llegar a un acuerdo que interfiere con la consideración de
soluciones alternativas de parte del grupo”. Desde esta posición, los integrantes se
conducen hacia un único pensamiento que posibilite atender y resolver las distintas
situaciones a las que tienen que enfrentarse día a día. Así, el autor citado propone que
el pensamiento de grupo posee las siguientes características:
a) Ilusión de invulnerabilidad: los miembros de grupos creen que son invencibles,
que son capaces de enfrentar cualquier obstáculo que se les presente y que pueden
alcanzar las metas propuestas.
b) La tendencia a memorizar: cualquier oposición a los puntos de vista del grupo es
considerado por los miembros como débil, malvada o poco inteligente.
67
c) Sentimiento de unanimidad: cada miembro del grupo respalda las decisiones del
líder. Los miembros pueden tener reservas acerca de las decisiones pero no as
contradicen.
d) Presión para llegar a acuerdos: se hacen intentos formales e informales para
desalentar la discusión de puntos de vista divergentes. Los grupos ejercen una gran
presión en los miembros individuales para que lleguen a consensos y se resuelvan las
diferencias.
e) Desechar las ideas que se oponen: cualquier individuo o grupo externo que
critique o se oponga una decisión es ignorado total o parcialmente por el grupo. Los
miembros del grupo tienden a mostrar un fuerte favoritismo hacia sus propias ideas de
la forma en la cual se procesa y evalúa la información, con lo que garantizan que ganen
sus ideas.
2.2.7.2 Cohesión Grupal
Cuando en las organizaciones se conforman grupos de trabajo, bien sea formal o
informalmente, sus integrantes tienen la tendencia de acercarse e integrarse con sus
miembros, lo cual genera sentimientos de apoyo y familiaridad en ellos. Este
sentimiento proporciona el deseo de mantenerse en ese estado por mucho tiempo,
pues sienten un bienestar agradable que los motiva a alcanzar sus metas de una
manera espontánea; de aquí surge en concepto de cohesión grupal. En este sentido,
Robbins (2004:237), manifiesta que la cohesión grupal “es el grado en que sus
miembros se sienten vinculados unos a otros y quieren permanecer en el grupo”.
Con el propósito de estudiar el comportamiento humano en las organizaciones,
Gibson (2006:242), plantea que la cohesión “es una fuerza que actúa en los miembros
para permanecer en un grupo mayor que las fuerzas que intentan alejarlos. Unirse a un
grupo permite a un individuo tener sentido de pertenencia y sentimientos de moral”.
Sobre esta base, la cohesión incluye a individuos que se atraen entre sí; es decir, si un
grupo tiene baja cohesión, no posee un atractivo interpersonal para los miembros y en
consecuencia los resultados no son los esperados.
68
Por otro lado, Hellriegel (2004:249), explica que la cohesión “refleja la fuerza del
deseo de los integrantes de permanecer en el equipo o grupo y de su compromiso
hacia el mismo”. Desde este planteamiento, el grado de compatibilidad entre las metas
del grupo y la de sus participantes influye sobre la cohesión. Los integrantes con fuerte
deseo de permanecer en el grupo y que aceptan en forma personal sus metas forman
equipos o grupos de alta cohesión.
De esta manera, un grupo alcanza lo que se propone cuando está cohesionado, de
allí que la unión de esfuerzos y objetivos comunes lo fortifica, le facilita sus logros y lo
lleva a altos niveles de desarrollo, de manera que la cohesión es imprescindible, de ella
depende la ponderación que tiene la membresía de grupo, su atractivo e incluso su
fuerza de pertenencia o el deseo de mantenerse en él, y sobre todo, proporciona la
fuerza y el empuje para alcanzar los objetivos que se comparten.
Del mismo modo, Rivera (2007:33), desarrolla una propuesta donde plantea que la
cohesión “es un proceso donde los resultados sociales y económicos se refuerzan
mutuamente, generando un círculo virtuoso”. En este sentido, el autor citado expresa
que la cohesión en los grupos humanos dentro de las organizaciones, proporciona el
sentido de pertenencia, la inclusión, participación, reconocimiento y legitimidad de sus
miembros, lo cual es medido a través de los siguientes indicadores:
a) Atracción entre los miembros del grupo: se refiere al agrado de vinculación que
sienten hacia los otros miembros, demuestra la preocupación por los otros, refleja su
semejanza con los demás y su interés por relacionarse amistosamente a fin de
conservar un ambiente laboral adecuado.
b) Atracción hacia el grupo: fuerza que actúa sobre los miembros de la organización
en dirección al grupo, y está representada por la semejanza de cada uno de los
trabajadores con el conjunto, la identificación con los objetivos grupales y la resistencia
a abandonarlo.
c) Motivación de los miembros para trabajar en grupo: disposición específica para
efectuar actividades con demostrada energía, amplia preocupación por la ejecución de
69
las actividades y la participación en las reuniones convocadas para al análisis de las
situaciones donde se observen debilidades.
d) Coordinación de esfuerzos para obtener el logro de los objetivos comunes del
grupo: preocupación por la unión de fuerzas para compartir, decidir, ejecutar y lograr
sus metas.
Los aportes de Robbins (2004), Gibson (2006), Hellriegel (2004) y Rivera (2007),
permiten determinar el grado de importancia que tiene la cohesión grupal en los
equipos que se forman en las empresas, especialmente en las universidades privadas
del municipio Maracaibo del estado Zulia donde la dinámica de sus funciones exige que
su personal esté relacionado de una manera adecuada, donde los intereses estén
compartidos y bien orientados hacia la planificación y puesta en marcha de eventos
bien coordinados donde el usuario se sienta satisfecho.
2.3 Sistema de Variables
2.3.1 Variable: Comunicación Interpersonal
2.3.1.1 Definición Conceptual
Proceso vital, dinámico o inevitable entre individuos, que implica el intercambio de
mensajes verbales y no verbales que influyen en las relaciones humanas, y que ocurre
en un contexto histórico y social determinado. (Gabaldón, 2003).
2.3.1.2
2.3.1.3 Definición Operacional
Se refiere a la capacidad que tiene el personal que labora en la gerencia de eventos
especiales de universidades privadas, a través de la cual podrá ofrecer eventos de alta
calidad y satisfacer a los usuarios; y estará dada por las respuestas de las dimensiones
funciones de la comunicación interpersonal, con sus indicadores satisfacción de las
necesidades sociales, sentido de identidad, desarrollo de relaciones, intercambio de
información e influencia en los demás; también a través de las respuestas dadas a la
70
dimensión normas éticas de la comunicación interpersonal, con los indicadores: verdad
y honestidad, integridad, equidad, respeto y responsabilidad; dimensión estilos de
comunicación interpersonal, con los indicadores: estilos asertivo, agresivo y pasivo.
2.3.2 Variable: Trabajo En Equipo
2.3.2.1 Definición Conceptual
Está representado por grupos cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un
desempeño que es mayor que la suma de los aportes de cada uno. (Robbins, 2004).
2.3.2.2 Definición Operacional
Es la capacidad del personal que labora en la gerencia de eventos especiales de
universidades privadas para ejercer de forma emprendedora sus funciones y enfrentar
la dinámica laboral del día a día, la cual será medida a través de las respuestas dadas
por los sujetos, a las dimensiones relaciones interpersonales con los indicadores:
empatía y sinergia; de igual manera, se tomarán en cuenta las respuestas dadas a la
dimensión procesos de los grupos en función de los indicadores: pensamiento grupal y
cohesión grupal.
71
TABLA 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Determinar la relación entre la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo en la gerencia de eventos especiales en universidades privadas.
72
Fuente: Paz (2010)
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores
Identificar las funciones de la comunicación interpersonal en la gerencia de eventos especiales en universidades privadas.
Comunicación Interpersonal
Funciones de la comunicación interpersonal
Satisfacción de las necesidades sociales Sentido de identidad Desarrollo de relaciones Intercambio de información Influencia en los demás
Caracterizar las normas éticas de la comunicación interpersonal en la gerencia de eventos especiales en universidades privadas.
Normas éticas de la comunicación interpersonal
Verdad y honestidad Integridad Equidad Respeto Responsabilidad
Describir los estilos de comunicación interpersonal en la gerencia de eventos especiales en universidades privadas.
Estilos de comunicación interpersonal
Estilo Asertivo Estilo Agresivo Estilo Pasivo
Analizar las relaciones interpersonales en la gerencia de eventos especiales en universidades privadas.
Trabajo en equipo
Relaciones interpersonales
Empatía Sinergia
Describir los procesos de los grupos del personal en la gerencia de eventos especiales en universidades privadas.
Procesos de los grupos
Pensamiento grupal Cohesión grupal
Establecer la relación entre la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo en la gerencia de eventos especiales en universidades privadas.
Se obtuvo con los resultados de la investigación
73
Para que las investigaciones tengan un carácter científico, requieren una
planificación detallada de cada una de sus partes. Sobre esta base, se desarrolla el
presente capítulo, donde se muestra el tipo y diseño de la investigación, población y
muestra, técnicas de recolección de datos con su validez y confiabilidad, metodología
para el análisis de los datos y el procedimiento de la investigación.
3.1 Tipo de Investigación
Esta investigación se fundamentó en el paradigma positivista lo que permite
establecer la posición científica del procedimiento a utilizar; esto garantiza la
credibilidad de los resultados, y refleja la realidad a observar sin la influencia de la
subjetividad, además de permitir la cuantificación de los datos que se vayan a
recolectar.
En ese orden de ideas, Chávez (2007:33), manifiesta que el paradigma positivista se
sustenta que “fuera del ser humano no existe una realidad social externa y objetiva ya
concebida”, explica además que su objetivo está orientado a “manifestar la realidad sin
modificarla y asegura que todo enunciado tiene sentido si es verificable tanto para las
ciencias físico-naturales como para las ciencias sociales”. De esta manera, las
realidades de las universidades privadas del municipio Maracaibo del estado Zulia, se
pudieron observar utilizando un procedimiento sistemático propio del método científico.
Sobre la base de lo antes planteado, y tomando en cuenta el objetivo general de
esta investigación, se realizó un estudio de tipo descriptivo dado que se orientó a
describir las características y condiciones actuales de la variable comunicación
interpersonal y trabajo en equipo en la gerencia de eventos especiales en universidades
privadas del municipio Maracaibo del estado Zulia.
De este modo, Méndez (2008:231), plantea que en los estudios descriptivos “se
identifican características del universo de investigación, se señalan formas de
conductas, actitudes, y se establecen comportamientos concretos”. De aquí se
74
establece que para este estudio, las variables comunicación interpersonal y trabajo en
equipo fueron analizadas en su contexto tal y como se encuentran, es decir, en la forma
real en que los sujetos se desenvuelven.
Por otra parte, la presente investigación es de campo, debido a que se realizará
donde se encuentra el objeto de estudio, lo cual permitirá conocer la situación real del
fenómeno. Partiendo de lo expuesto, según Balestrini (2002, p. 132), los estudios
descriptivos “permiten establecer una interacción entre los objetivos y la realidad de la
situación de campo; observar y recolectar los datos directamente de la realidad, en su
situación natural”.
De acuerdo con Bavaresco (2001, p. 28), los estudios de campo o “in situ” “se
realizan en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. Ello permite el
conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador y puede manejar los
datos con más seguridad”
3.2 Diseño de la Investigación
La dirección que siguen las investigaciones está dada por el diseño que se
establezca durante su planificación. En este sentido, el presente estudio se ubica en un
diseño no experimental, con el propósito de visualizar las variables comunicación
interpersonal y trabajo en equipo sin manipularlas intencionalmente. Al respecto,
Hernández, Fernández y Baptista (2006:205), plantean que las investigaciones no
experimentales “se realizan sin manipular deliberadamente las variables”. Esto
garantiza la veracidad de los resultados.
Por otro lado, Hernández y otros (2006:206), manifiestan que “se trata de estudios
donde no se manipulan en forma intencional las variables independientes para ver su
efecto sobre otras variables”. Así se garantiza que las variables comunicación
interpersonal y trabajo en equipo se estudiarán sin cambiar su condición presentada en
el momento de la recolección de datos, cabe decir que su situación no se alterará ni se
cambiará por la investigadora.
75
Del mismo modo, esta investigación tuvo un diseño transeccional correlacional,
donde se buscó encontrar la relación existente entre las variables comunicación
interpersonal y trabajo en equipo en los ambientes laborales donde se desarrollen
actividades relacionadas con la gerencia de eventos especiales en universidades
privadas del municipio Maracaibo del estado Zulia. Al respecto, Hernández y otros
(2006:211), explican que este diseño “describen relaciones entre dos o más categorías,
conceptos o variables en un momento determinado”. De igual manera, Bernal
(2006:113), plantea que la investigación correlacional “tiene como propósito mostrar o
examinar la relación entre variables”; esto determina que solo se observa la relación
entre las variables pero no se indica que una es la causa de la otra.
Por otro lado, y considerando el momento en el que se recolectó la información,
esta investigación también tiene un tipo de diseño transversal. Al respecto, Chávez
(2007:134), plantea que este tipo de estudio depende de la evolución del fenómeno, y lo
define como “aquel que mide una vez la variable. Se miden los criterios de uno o más
grupos de unidades en un momento dado, sin pretender evaluar la evolución de esas
unidades”. De acuerdo con este planteamiento, en esta investigación los datos se
recogieron en una sola oportunidad, esto significa que una vez que se haya obtenido la
información, se procedió a su análisis sin considerar una nueva oportunidad para
acumular nuevos datos.
De igual modo, se consideró el presente estudio dentro de la categoría de
investigaciones aplicadas pues sus resultados están orientados hacia la solución de la
problemática planteada. Al respecto, De La Mora (2006:114), establece que este tipo de
investigación, “está dirigida hacia la solución de problemas prácticos y específicos en
áreas delineadas”. De esta manera, se pretende la generación de recomendaciones y
lineamientos que permitan mejorar la calidad del servicio prestado por la gerencia de
eventos especiales en universidades privadas del municipio Maracaibo del estado Zulia.
3.3 Población
Un elemento fundamental en una investigación es la determinación de la población,
para lo cual se hace necesario conocer el universo donde se encuentra inmersa la
misma; esto permite determinar las características de cada uno de las entidades que la
76
conforman. Al respecto, Parra (2006:203), indica que el universo “está referido al
conjunto conformado por todos los elementos, seres u objetos que contienen las
características, mediciones u observaciones requeridas en una investigación dada”. Del
mismo modo, De La Mora (2006:205), establece que se trata “del grupo completo de
particulares que el investigador desea estudiar y respecto de los cuales planea
generalizar o inducir”.
Sobre esta base, se establece que el universo de esta investigación estuvo integrado
por las universidades privadas del municipio Maracaibo Estado Zulia entre la cuales
están:
TABLA 2
Universo de Estudio
N° Universidades privadas del municipio Maracaibo del estado
Zulia
1 2 3 4
Dr. Rafael Belloso Chacín Rafael Urdaneta Dr. José Gregorio Hernández Católica Cecilio Acosta
Fuente: Paz (2010)
Considerando el universo de estudio se determina la población de una investigación,
sobre el cual se desea inferir los resultados. De esta manera, Chávez (2007:162),
establece que la población “está constituida por características o estratos que le
permiten distinguir los sujetos unos de otros”. Por su parte, Bavaresco (2006:91), la
define como “el conjunto total de unidades de observación que se consideran en el
estudio”.
Para la selección de la población se aplicó un muestreo causal, conocido también
como muestreo intencional. En este sentido, Rivera (2007:201), explica que este tipo de
muestreo “se encuentra dentro de los procedimientos no probabilísticos, donde la
selección en lugar de realizarse al azar, se hace de forma razonada, puede ser por
77
conveniencia o por ser favorables a proveer información, y el investigador elige aquellos
elementos que él cree pueden aportar algo al estudio, o por la accesibilidad para
entrevistarlos”. Considerando este postulado, se escogió intencionalmente las
universidades privadas, que a criterio de la investigadora, aportarían información
valiosa para el desarrollo de esta investigación, tales como: Universidad Católica Cecilio
Acosta y Universidad Rafael Belloso Chacín.
Sobre esa base, la población quedó constituida por sesenta y seis (66) miembros del
personal que colabora en la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades
privadas Dr. Rafael Belloso Chacín y Católica Cecilio Acosta, ambas del municipio
Maracaibo del estado Zulia; esta selección se apoyó en los siguientes criterios:
ubicación geográfica de fácil acceso, posibilidad de aplicación de los instrumentos por
otorgar permiso para la realización de investigaciones, mayor volumen de personas en
la gerencia de eventos especiales, características operativas semejantes y personal con
niveles de educación similares. La Tabla 3 muestra la constitución de la población,
especificando la dependencia y el número de personas involucradas en cada una de
ellas.
TABLA 3
Distribución de la Población
Universidad Dependencia N° de personas
Católica Cecilio Acosta
Decanato de Cultura y Deportes 6
Decanato De Extensión y Cooperación 3
Dirección de Comunicaciones 4
78
Coordinador de Seguridad 1
Coordinación de Grado 2
Decanato de Estudios a Distancia 7
Decanato de Políticas Académicas y Servicios Estudiantiles
3
Dirección de Planificación, Presupuesto y Estadística.
2
Departamento de Compras y Suministros 1
Dirección de Proyectos, Construcción y Mantenimiento de Obras
2
Centro Audiovisual 2
Sub-Total 33
Dr. Rafael Belloso Chacín
Dirección Servicios Generales 1
Departamento de Suministros 1
Departamento de Compras 1
Dirección de Información 1
Dirección de Relaciones Institucionales 3
Departamento de Seguridad 1
Coordinación de Grado 1
Dirección de Deportes 1
Dirección de Fondo Editorial 1
Dirección de Cultura 1
Decanato de la Facultad de Ciencias Administrativas
5
Decanato de la Facultad de Ingeniería 4
Decanato de Ciencias de la Informática 2
Decanato de Ciencias Jurídicas 2
Facultad de Humanidades y Educación 2
Decana de Investigación y Postgrado 1
Decanato de Extensión 4
Contraloría 1
Sub-Total 33
Fuente: Paz (2010) Total
66
Una vez seleccionada la población, se aplicó un censo poblacional, abarcando la
totalidad de los sujetos, pues representan un número de fácil acceso a la investigadora.
En este sentido, Parra (2003:17), establece que el censo poblacional se utiliza “en
aquellas ocasiones donde resulte posible estudiar cada uno de los elementos que
componen la población”. De igual manera, Méndez (2008:281), establece que el censo
poblacional “consiste en estudiar todos los elementos de la población”. De esta manera,
79
para el presente estudio, no fue necesario determinar la muestra pues se abordó en su
totalidad el personal de la gerencia de eventos especiales de la universidades
seleccionadas.
3.4 Técnica de Recolección de Datos
Con el propósito de determinar las condiciones de las variables de estudio de una
investigación, es necesario establecer un procedimiento que permita recolectar la
información necesaria. En ese sentido, Bavaresco (2006:95), explica que “una
investigación no tiene significado sin las técnicas de recolección de datos la cuales
conducen a la verificación del problema planteado”. De acuerdo con esto, fue posible
responder a los objetivos formulados y sobre esa base, enunciar las recomendaciones
que permitan dar solución a la problemática presentada, para esto es necesario contar
con los datos procedentes directamente del área involucrada.
Para el caso de esta investigación, se utilizó como técnica de recolección de los
datos la observación mediante encuesta, que según, Bavaresco (2006:95), “en esta
técnica se emplean como herramientas el cuestionario y la entrevista”. En ese orden de
ideas, Hernández, y otros, (2006:276), manifiestan que un instrumento de medición
adecuado “es aquel que registra datos observables que representan verdaderamente
los conceptos o las variables que el investigador tiene en mente”.
Sobre la base de estos postulados teóricos, se diseñó un cuestionario que permitió
conocer la posición de las personas pertenecientes a la población seleccionada frente a
las variables comunicación interpersonal y trabajo en equipo, la cual fue medida a
través del personal de la gerencia de eventos especiales de las universidades
señaladas. Al respecto, Bavaresco (2006:95), explica que el cuestionario “representa el
medio que le brinda la oportunidad al investigador de conocer lo que se piensa y dice
acerca del objeto de estudio”.
Del mismo modo, y a la luz de los planteamientos de Chávez (2007:173), los
cuestionarios “son documentos estructurados que contienen un grupo de reactivos,
relativos a los indicadores de una variable, y las alternativas de respuestas”. De esta
80
manera, se diseñó un cuestionario con alternativas de respuestas bajo una escala de
frecuencias, es decir: siempre (S=4), casi siempre (CS=3), a veces (CN=2) y nunca
(N=1), proyectándose tres (3) ítems para cada indicador, con un total de cincuenta y un
(51) reactivos. (Anexo A). La distribución por indicador para las variables comunicación
interpersonal y trabajo en equipo se presenta en la Tabla 4.
TABLA 4 Distribución de ítems por Indicador
3.4.1 Validez del Instrumento
La veracidad de los resultados de una investigación va a depender de la validez de
sus instrumentos. Al respecto, Hernández, y otros, (2006:277), establecen que la
validez es “el grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir”. De igual forma, Chávez (2007:194), expresa que la validez “es la
correspondencia del instrumento con su contexto teórico. No se expresa en términos de
Variable Dimensiones Indicadores Ítemes
Comunicación Interpersonal
Funciones de la comunicación interpersonal
Satisfacción de las necesidades sociales
Sentido de identidad
Desarrollo de relaciones
Intercambio de información
Influencia en los demás
1 – 2 - 3
4 – 5 - 6 7 – 8 - 9
10 – 11 - 12 13 – 14 - 15
Normas éticas de la comunicación interpersonal
Verdad y honestidad
Integridad
Equidad
Respeto
Responsabilidad
16 – 17 - 18 19 – 20 - 21 22 – 23 - 24 25 – 26 - 27 28 – 29 - 30
Estilos de comunicación interpersonal
Estilo Asertivo
Estilo Agresivo
Estilo Pasivo
31 – 32 - 33 34 – 35 - 36 37 – 38 - 39
Trabajo en equipo
Relaciones interpersonales
Empatía
Sinergia
40 – 41 - 42 43 – 44 - 45
Procesos de los grupos
Pensamiento grupal
Cohesión grupal
46 – 47 - 48 49 – 50 - 51
Fuente: Paz (2010)
81
índice numérico. Se basa en la necesidad de discernimiento y juicios independientes
entre expertos”.
Sobre esta base, el instrumento fue validado por medio del juicio de tres (3) expertos
en el área de contenido y metodológica, con el propósito de considerar la pertinencia de
los ítems con las variables, dimensiones e indicadores, así como la naturalidad de su
redacción. Para esto se diseñó un instrumento que permitirá a los expertos realizar sus
observaciones. (Anexo B).
Por otro lado, se aplicó la validez discriminante, pues Chávez (2007:194), asegura
que de esta manera, el instrumento “mide lo que se pretende medir, y que representa
una de las pruebas más potentes y consistente en el análisis de ítems”, es decir, tiene
la fuerza de eliminar a los que no discriminan, por lo tanto deberán ser eliminados del
instrumento.
Para determinar la validez discriminante se aplicó una prueba piloto, la cual según
Hernández y otros (2006:306), “consiste en administrar el instrumento a una pequeña
muestra, cuyos resultados se usan para calcular la confiabilidad y la validez del
instrumento”. Por su parte, Malhotra (2004:301), expresa que esta prueba “se refiere a
la aplicación del cuestionario en una pequeña muestra de encuestados para identificar
y eliminar posibles problemas”. De acuerdo con lo establecido por el autor citado, “la
muestra de la prueba piloto es pequeña, y varía de 15 a 30 encuestados”.
Sobre esta base, en esta investigación, la prueba piloto estuvo constituida por
dieciséis (16) sujetos, con características similares a las de la población, todos
pertenecientes a las dependencias que gerencias los eventos especiales en la
Universidad Rafael Urdaneta del municipio Maracaibo. El procedimiento, según lo
explicado por Chávez (2007:196), consistió en calcular la t de Student (tc) en cada uno
de los ítems y compararla con la t de Student teórica (tt), la cual será determinada a
través de un nivel de significancia ( -2 grados de libertad, cuyo valor se
obtendrá de tablas estadísticas. El criterio de decisión es el siguiente: si la (tc) es menor
a la (tt), el ítem se elimina de lo contrario se mantiene. Con este propósito se aplicó la
siguiente fórmula:
82
tc = XGrupo Alto - XGrupo Bajo
S2Grupo Alto + S2
Grupo Bajo
n-1 n-1
El análisis estadístico determinó que el instrumento diseñado es válido para esta
investigación pues la prueba no eliminó ninguno de sus ítemes. (Anexo C).
3.4.2 Confiabilidad del Instrumento
La consistencia en los instrumentos de medición es una constante fundamental en
toda investigación. En este sentido, Hernández y otros (2006:277), establecen que la
confiabilidad “es el grado en que la aplicación repetida del instrumento al mismo sujeto
u objeto produce iguales resultados”. Por su parte, Chávez (2007:193), indica que se
trata “del grado con que se obtienen resultados similares en distintas aplicaciones”.
Como en esta investigación se pretende que los resultados sean consistentes, se
determinó la confiabilidad de los instrumentos que medió las variables objeto de
estudio, a través del coeficiente alfa Cronbach, a través de la siguiente fórmula:
r = k 1 - s2
i
k – 2T
Donde:
k: Número de ítems
2i: Sumatoria de varianzas de cada ítemes
s2T: Varianza del grupo total
83
El coeficiente de confiabilidad alfa Cronbach dio como resultado 0,89 indicando con
esto que el instrumento diseñado es confiable para esta investigación. (Anexo D).
3.5 Técnica de Análisis de los Datos
Considerando que esta investigación está enfocada en el paradigma positivista, el
análisis de los datos siguió un proceso sistemático y ordenado lo que corresponde a
una investigación cuantitativa, de esta manera, fue posible determinar las tendencias de
las respuestas dadas por los sujetos encuestados. En este sentido, Hernández y otros,
(2006:408), explican lo siguiente: “una vez que los datos se han codificados y
transferidos a una matriz, el investigador debe proceder a analizarlos”. Siguiendo estas
pautas, en esta investigación se organizaron los datos en tablas de doble entrada,
donde cada uno de los sujetos tuvo reflejada su opinión con relación a los ítems
redactados para la medición de cada indicador.
Asimismo, para la realización del análisis de los datos recolectados y poder observar
el comportamiento de cada uno de los indicadores de las variables comunicación
interpersonal y trabajo en equipo en el entorno de las universidades privadas del
municipio Maracaibo del estado Zulia que fueron seleccionadas, se utilizó el programa
EXCEL bajo el sistema operativo Windows Vista 2007, aplicándose la estadística
descriptiva que permitió calcular las distribuciones de frecuencias absolutas y
porcentuales.
En cuanto a las tendencias de las respuestas, se calcularon las medidas de
tendencia central, a través de la moda, mediana, media aritmética, y la dispersión
mediante la desviación estándar. Estos resultados fueron insertados en un baremo
diseñado a partir de las alternativas de respuestas y el número de ítems de cada
indicador, el cual se presenta en el cuadro 5.
TABLA 5 Baremo de Interpretación del Indicador
Alternativa de Respuesta Rango Categoría
84
Siempre ≥ 9,75 < 12,0 Muy alta
Casi siempre ≥ 7,50 < 9,75 Alta
A veces ≥ 5,25 < 7,50 Baja
Nunca ≥ 3,00 < 5,25 Muy baja
Fuente: Paz (2010)
Por otro lado, considerando que esta investigación tiene un diseño transeccional
correlacional, se aplicó el Coeficiente de Pearson con el propósito de establecer la
relación entre las variables comunicación interpersonal y trabajo en equipo. Al respecto,
Hernández, y otros (2006:453), señalan que esta “es una prueba estadística para
analizar la relación entre dos variables medidas con un nivel de intervalo o de razón”.
La fórmula para su aplicación es la siguiente:
r n ( xy) – ( x) ( y)
n( x2) - ( x)2 * n( y2) – ( y)2
Donde:
n = número de sujetos (número de instrumentos).
x = valores totales de la variable comunicación interpersonal.
y = valores totales de la variable trabajo en equipo.
De acuerdo con Hernández, y otros (2006:453), este coeficiente puede oscilar entre -
1 y +1 donde:
±1,00 = Correlación perfecta
±0,90 = Correlación muy fuerte.
±0,75 = Correlación considerable
±0,50 = Correlación media
±0,25 = Correlación débil
±0,10 = Correlación muy débil
=
85
0,00 = No existe correlación
3.6 Procedimiento de la Investigación
Debido al carácter científico de las investigaciones, es necesario desarrollar un
procedimiento que permita visualizar el camino a seguir durante su desarrollo. En el
caso de este estudio, el procedimiento realizado fue el siguiente:
Planteamiento y formulación del problema de investigación, enfocado hacia el
estudio de comunicación interpersonal y su relación con el trabajo en equipo
desarrollado en la gerencia de eventos especiales de las universidades privadas que
organizan eventos especiales, estableciendo el objetivo general y los objetivos
específicos, junto con la justificación y la delimitación del estudio.
Desarrollo del marco teórico, para lo cual se llevó a cabo la revisión de otras
investigaciones relacionadas con las variables objeto de este estudio, prosiguiendo con
el despliegue de las teorías de autores especialistas en el área de la última década, con
lo que fue posible operacionalizar cada una de las variables a través de sus
dimensiones e indicadores.
Plan de trabajo que muestra el marco metodológico, con lo que se estableció el
tipo y diseño de la investigación, la población censal del estudio, técnicas de
recolección de datos, y las técnicas para el análisis de los mismos.
Se plantea que una vez realizada la recolección de los datos, se procedió con el
análisis de los mismos, que dieron lugar a la discusión de los resultados
confrontándolos con los antecedentes y las teorías desarrolladas, y con esto dar
respuesta a los objetivos mediante las conclusiones.
Para dar fin al proceso investigativo, se procedió a la presentación de las
recomendaciones basadas en las teorías desarrolladas, y los resultados obtenidos, las
cuales estuvieron orientadas a dar solución a la problemática planteada en las
universidades privadas, específicamente, las universidades Dr. Rafael Belloso Chacín y
Universidad Católica Cecilio Acosta.
86
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo se presentan los resultados de esta investigación, basados
en los datos recolectados a través de la aplicación del instrumento diseñado. Estos
resultados permitieron observar las variables Comunicación Interpersonal y Trabajo en
Equipo en la Gerencia de Eventos Especiales en universidades privadas.
87
4.1 Análisis de los Resultados
Con el propósito de analizar los resultados obtenidos se utilizó la estadística
descriptiva, donde se determinó la moda, mediana y media aritmética de los datos
agrupados por cada indicador; asimismo, para determinar la tendencia del
comportamiento de dichos indicadores, se calculó la dispersión de los datos mediante la
desviación estándar. Los cálculos de las estadísticas se presentan en los anexos E y F
para las variables Comunicación Interpersonal y Trabajo en Equipo respectivamente. A
continuación se presenta el análisis de los resultados.
Variable: Comunicación Interpersonal
Dimensión: Funciones de la Comunicación Interpersonal
TABLA 6
Indicador: Satisfacción de las Necesidades Humanas
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 10,8 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 61 0,92 92
Mediana 11,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 5 0,08 8
Moda 11,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 0 0,00 0
Desv. Estándar 0,9 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 0 0,00 0
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
Gráfico 1: Satisfacción de las necesidades humanas
En la Tabla 6 mostrada anteriormente, se presenta el análisis de la variable
Comunicación Interpersonal, mediante la dimensión Funciones de la Comunicación
Interpersonal, con el indicador Satisfacción de las necesidades humanas, donde se
0
10
20
30
40
50
60
70
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
88
muestran los siguientes resultados: media aritmética 10,8; mediana 11,0 y moda 11,0.
Esto determina que el indicador se ubicó en el nivel muy alto. La dispersión fue de 0,9
que al ser insertada en el baremo, el indicador se mantiene en el nivel alto.
Por otro lado, se presenta el análisis de distribución de frecuencias donde se
determinó una fuerte tendencia hacia las respuestas siempre y casi siempre, la cuales
fueron dadas por el personal de la Gerencia de Eventos Especiales de las
universidades privadas; es decir, estas alternativas se establecen como respuestas
positivas, las cuales acumularon una proporción porcentual del 100%; mientras que las
alternativas algunas veces y nunca, definidas como respuestas negativas, alcanzaron
una acumulación del 0% de las opiniones.
De acuerdo con estos resultados, el personal de la Gerencia de Eventos Especiales
de las universidades privadas tienen una fuerte tendencia a aceptar que cuando
interactúan con sus compañeros de trabajo, se sienten apreciados por ellos, por otro
lado, siempre se saludan y además, conversan ampliando el grupo de amistades. Todo
esto determina que la comunicación interpersonal satisface las necesidades sociales.
Variable: Comunicación Interpersonal
Dimensión: Funciones de la Comunicación Interpersonal
TABLA 7
Indicador: Sentido de Identidad
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 10,1 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 43 0,65 65
Mediana 10,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 21 0,32 32
Moda 9,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 2 0,03 3
Desv. Estándar 1,2 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 0 0,00 0
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
89
Gráfico 2: Sentido de Identidad
Continuando con la variable Comunicación Interpersonal, se estudió el indicador
Sentido de Identidad, siendo sus resultados los siguientes: media aritmética de 10,1;
mediana de 10,0 y moda de 9,0. Esto determina que el indicador se ubicó en el nivel
muy alto. La dispersión fue de 1,2 que según el baremo, el indicador se mueve entre los
niveles alto y muy alto. Al realizar el estudio de distribución de frecuencias se encontró
lo siguiente: la mayor distribución acumulada fue entre las alternativas siempre y casi
siempre alcanzando un porcentaje del 97%, en confrontación con el 3% de respuestas
que representaron a las alternativas casi nunca y nunca.
Los resultados demostrados a través del análisis estadístico evidencian que el
personal de la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas, en la
mayoría de las veces se dan cuenta de sus propias debilidades cuando conversan con
sus compañeros de trabajo. Además, amplían sus conocimientos en sí mismos, a través
de la comunicación en el ambiente laboral y ven sus fortalezas cuando se comunican
con sus compañeros de trabajo.
Variable: Comunicación Interpersonal
Dimensión: Funciones de la Comunicación Interpersonal
TABLA 8
Indicador: Desarrollo de Relaciones
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 11,2 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 63 0,95 95
0
10
20
30
40
50
60
70
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
90
Mediana 12,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 3 0,05 5
Moda 12,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 0 0,00 0
Desv. Estándar 0,9 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 0 0,00 0
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
Gráfico 3: Desarrollo de Relaciones
En el estudio de la dimensión Funciones de la Comunicación Interpersonal, se
analizó el indicador Desarrollo de Relaciones, donde se encontraron los resultados
siguientes: media aritmética de 11,2; mediana de 12,0 y moda de 12,0. Estos resultados
determinan que el indicador estudiado se ubicó en el nivel muy alto. La dispersión
alcanzada por los datos fue de 0,9 que al ser insertada en el baremo se establece que
el indicador se mantiene en el nivel muy alto.
En cuanto al análisis de distribución de frecuencias se encontró una fuerte tendencia
hacia las respuestas positivas, esto es, existe un acumulado del 100% de opiniones
entre las alternativas siempre y casi siempre; mientras que las alternativas negativas se
acumularon el 0%. Sobre esta base se establece que el personal de la Gerencia de
Eventos Especiales de las universidades privadas, tienen mucha habilidad para
desarrollar relaciones interpersonales; de igual manera, la mayoría de las veces las
relaciones con sus compañeros de trabajo se fortalecen por medio de la comunicación
interpersonal; y además, las amistades cordiales en el ambiente laboral siempre
facilitan un trabajo cooperativo.
0102030405060708090
100
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
91
Variable: Comunicación Interpersonal
Dimensión: Funciones de la Comunicación Interpersonal
TABLA 9
Indicador: Intercambio de Información
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 7,5 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 10 0,15 15
Mediana 7,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 17 0,26 26
Moda 7,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 31 0,47 47
Desv. Estándar 1,8 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 8 0,12 12
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
Gráfico 4: Intercambio de Información
Siguiendo con el estudio de la dimensión Funciones de la Comunicación
Interpersonal, se analizó el indicador Intercambio de Información, obteniéndose: media
aritmética de 7,5; mediana de 7,0 y moda de 7,0. Estos resultados determinan que el
indicador estudiado se ubicó en el nivel alto. La dispersión alcanzada por los datos fue
de 1,8 que al ser insertada en el baremo se establece que el indicador desciende hacia
el nivel bajo.
Asimismo, el estudio de la distribución de frecuencias determinó que el 41% de las
respuestas se orientaron hacia el lado positivo, es decir, estuvieron entre las
alternativas siempre y casi siempre; mientras que las alternativas casi nunca y nunca
acumularon un 59%. Estos resultados indican que el personal de la Gerencia de
Eventos Especiales de las universidades privadas, pocas veces intercambian
0
5
10
15
20
25
30
35
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
92
información relacionada con el ejercicio de sus funciones durante su estadía en el
trabajo; de igual manera, las decisiones tomadas en el lugar de trabajo no siempre se
basan en la información recibida; y las experiencias laborales casi nunca son
compartidas para el aprendizaje de todos.
Sobre la base de los resultados obtenidos, en las universidades señaladas, la
comunicación interpersonal no cumple con la función de intercambio de información,
creando, en muchas oportunidades, confusión, afectando la toma de decisiones, tanto
en la planificación de los eventos especiales, como en el momento de la ejecución.
Variable: Comunicación Interpersonal
Dimensión: Funciones de la Comunicación Interpersonal
TABLA 10
Indicador: Influencia en los demás
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 6,9 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 2 0,03 3
Mediana 7,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 10 0,15 15
Moda 7,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 47 0,71 71
Desv. Estándar 1,8 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 7 0,11 11
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
93
Gráfico 5: Influencia en los demás
De esta misma manera, el indicador Influencia en los demás obtuvo los siguientes
resultados: la media aritmética fue de 6,9; la mediana se ubicó en 7,0; la moda de 7,0.
De a cuerdo con estos resultados se pudo determinar que el indicador se ubicó en el
nivel bajo. La dispersión alcanzada por los datos fue de 1,8 que al ser insertada en el
baremo se establece que el indicador se mueve entre los niveles alto y muy bajo.
Por otro lado, la distribución de frecuencias determinó que el 82% de las respuestas
se acumuló entre las alternativas casi nunca y nunca, mientras que las respuestas
positivas acumularon el 18% de las opiniones. De acuerdo con estos resultados, el
trabajo del personal de la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades
privadas, pocas veces actúa por la influencia de los miembros del equipo; de igual
forma, la participación de sus compañeros de trabajo en pocas oportunidades les
permite realizar mejor sus tareas; además, casi nunca es posible influir en el
comportamiento de sus compañeros a través de la comunicación interpersonal.
Variable: Comunicación Interpersonal
Dimensión: Normas Éticas de la Comunicación Interpersonal
TABLA 11
Indicador: Verdad y Honestidad
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 9,9 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 46 0,70 70
Mediana 10,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 15 0,23 23
Moda 10,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 5 0,07 7
0
10
20
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Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
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Desv. Estándar 1,5 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 0 0,00 0
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
Gráfico 6: Verdad y Honestidad
Iniciando con la dimensión Normas Éticas de la Comunicación Interpersonal, se
estudió el indicador Verdad y Honestidad, presentando los siguientes resultados: media
aritmética 9,9; mediana 10,0; moda alcanzó 10,0. De acuerdo con estos resultados se
pudo determinar que el indicador Verdad y Honestidad se ubicó en el nivel alto. La
dispersión alcanzada por los datos fue de 1,5 que al ser insertada en el baremo se
establece que el indicador se mueve entre los niveles entre alto y muy alto.
Por otro lado, se encontró un acumulado del 93% para las respuestas afirmativas,
frente al 7% de opiniones ubicadas entre las alternativas casi nunca y nunca. Sobre la
base de estos resultados se establece que el personal de la Gerencia de Eventos
Especiales de las universidades, la mayoría de las veces la información recibida en el
ambiente laboral es cierta, al mismo tiempo la honestidad en el lugar de trabajo produce
acciones que facilita el cumplimiento de las tareas, además, en el lugar de trabajo
siempre prevalece la verdad.
Variable: Comunicación Interpersonal
Dimensión: Normas Éticas de la Comunicación Interpersonal
TABLA 12
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Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
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Indicador: Integridad
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 9,9 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 33 0,50 50
Mediana 9,5 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 29 0,44 44
Moda 9,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 2 0,03 3
Desv. Estándar 1,6 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 2 0,03 3
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
Gráfico 7: Integridad
En ese mismo orden de ideas, se presenta el estudio del indicador Integridad, cuyos
resultados son: media aritmética 9,9; mediana 9,5; moda de 9,0. De acuerdo con estos
resultados se pudo determinar que el indicador Integridad se ubicó en el nivel alto. La
dispersión alcanzada por los datos fue de 1,6 que al ser insertada en el baremo se
establece que el indicador oscila entre los niveles alto y muy alto.
Del mismo modo, el análisis de distribución de frecuencias determinó una fuerte
tendencia hacia las respuestas positivas, alcanzando un acumulado de 94%, mientras
que las alternativas casi nunca y nunca solo obtuvieron el 6% de respuestas negativas.
Al observar estos resultados se puede decir que en el personal de la Gerencia de
Eventos Especiales de las universidades privadas la mayoría de las veces cumplen las
promesas realizadas en el lugar de trabajo, así como siempre son confiables las
personas con quien laboran, además que siempre es transparente el comportamiento
de los trabajadores.
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Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
96
Sobre la base de los resultados presentados, el personal que labora en la Gerencia
de Eventos Especiales de las universidades señaladas, se mantienen dentro de un alto
nivel de integridad, por cuanto las promesas realizadas son cumplidas, además, la
confiabilidad y la transparencia de sus miembros es un valor necesario dentro de ese
ambiente laboral pues los eventos que desarrollan siempre son de cara al cliente
externo.
Variable: Comunicación Interpersonal
Dimensión: Normas Éticas de la Comunicación Interpersonal
TABLA 13
Indicador: Equidad
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 9,8 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 40 0,61 61
Mediana 10,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 21 0,32 32
Moda 10,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 3 0,05 5
Desv. Estándar 1,7 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 2 0,02 2
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
Gráfico 8: Equidad
Continuando con la dimensión Normas Éticas de la Comunicación Interpersonal, se
presenta el estudio del indicador Equidad, obteniéndose los siguientes resultados:
media aritmética 9,8; mediana 10,0 moda de 10,0 con lo cual, el indicador se ubicó en
el nivel muy alto. Por otro lado, la dispersión fue de 1,7 estableciéndose que el
indicador se mueve entre los niveles alto y muy alto.
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Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
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La distribución de frecuencias establece que las respuestas positivas acumularon el
93% las cuales estuvieron entre siempre y casi siempre, mientras que la alternativa casi
nunca alcanzó el 5% y la opción nunca obtuvo solo 2%. Sobre esta base se intuye que
dentro del personal de la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades
privadas, el trato recibido por sus compañeros de trabajo es justo, de igual forma, los
trabajadores siempre reciben un trato igual, además la mayoría de las veces, sus
necesidades personales son cubiertas por la organización.
Variable: Comunicación Interpersonal
Dimensión: Normas Éticas de la Comunicación Interpersonal
TABLA 14
Indicador: Respeto
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 7,2 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 4 0,06 6
Mediana 7,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 27 0,41 41
Moda 7,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 20 0,30 30
Desv. Estándar 1,7 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 15 0,23 23
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
Gráfico 9: Respeto
Para el indicador Respeto, se encontró que sus resultados fueron: media aritmética
7,2; mediana 7,0 moda 7,0. De acuerdo con estos resultados el indicador se ubicó en el
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Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
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nivel bajo. La dispersión fue de 1,7 que al ser insertada en el baremo se establece que
el indicador alterna entre los niveles alto y muy bajo.
De igual manera, se determinó que las respuestas afirmativas tuvieron el siguiente
comportamiento: 47% de respuestas afirmativas, lo que muestra una mediana
tendencia hacia las respuestas siempre y casi siempre, por otro lado un 53% fue el
acumulado de respuestas negativas. De acuerdo con los resultados encontrados, el
personal de la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas, no están
muy claros en cuanto al trato respetuoso recibido de sus compañeros de trabajo.
Asimismo, sus ideas algunas veces son tomadas en cuenta para la realización del
trabajo, otras veces no lo son; además, consideran que en la institución ocasionalmente
se valoran los intereses de los trabajadores.
Variable: Comunicación Interpersonal
Dimensión: Normas Éticas de la Comunicación Interpersonal
TABLA 15
Indicador: Responsabilidad
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 8,2 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 16 0,24 24
Mediana 8,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 27 0,41 41
Moda 9,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 11 0,17 17
Desv. Estándar 2,2 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 12 0,18 18
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
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Gráfico 10: Responsabilidad
Con respecto al indicador Responsabilidad, de la dimensión Normas Éticas de la
comunicación interpersonal, utilizada para medir la variable Comunicación
Interpersonal, el análisis estadístico arrojó los siguientes resultados: media aritmética
8,2; la mediana alcanzó una puntuación de 8,0, mientras que la moda fue de 9,0. Sobre
la base de estos resultados, se pudo determinar que el indicador Responsabilidad se
ubicó en el nivel alto. Con el estudio de la dispersión de los datos, la cual alcanzó un
valor de 2,2 se determinó que el indicador tiene un comportamiento oscilatorio,
moviéndose entre los niveles muy alto y bajo, indicando con esto, que en algunas
ocasiones está presente y en otras no lo está.
Al analizar la distribución de frecuencias se establece que las respuestas positivas,
es decir, siempre y casi siempre acumularon un 65% de opiniones en señal de
aceptación a la existencia del indicador responsabilidad, frente a un 35% de rechazarlo.
Estos hallazgos demuestran que el personal de la Gerencia señalada, tienen una
mediana tendencia a responsabilizarse por las consecuencias de sus propias acciones,
durante el desarrollo de los eventos especiales. Igualmente, en algunas oportunidades,
se responsabilizan por las opiniones que dan ante una situación determinada, además,
con moderada frecuencia hay confianza en el ambiente de trabajo.
Variable: Comunicación Interpersonal
Dimensión: Estilos de Comunicación Interpersonal
TABLA 16
Indicador: Estilo Asertivo
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 11,1 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 58 0,88 88
Mediana 12,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 6 0,09 9
Moda 12,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 2 0,03 3
Desv. Estándar 1,3 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 0 0,00 0
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
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Gráfico 11: Estilo Asertivo
Comenzado con la dimensión Estilos de Comunicación Interpersonal, se presenta el
análisis del indicador Estilo Asertivo, donde sus resultados fueron: media aritmética
11,1; mediana 12,0 moda 12,0. De acuerdo con estos resultados se pudo determinar
que el indicador tuvo un comportamiento que lo ubicó en el nivel muy alto. Por otro lado,
el estudio de la dispersión de los datos, determinada por medio de la distribución
estándar fue de 1,3 por lo que el indicador se mantiene en el nivel muy alto.
La distribución de frecuencias determinó una fuerte tendencia hacia las respuestas
positivas, con un 97% de respuestas afirmativas, mientras que las alternativas
negativas solo acumularon el 3%, quedando establecido que el personal de la Gerencia
Eventos Especiales de las universidades privadas, ante una situación que no es de su
agrado, la mayoría de las veces describen claramente la situación que los molesta, del
mismo modo, expresan los sentimientos ante un problema específico y siempre aceptan
las opiniones de los demás cuando se equivocan.
Variable: Comunicación Interpersonal
Dimensión: Estilos de Comunicación Interpersonal
TABLA 17
Indicador: Estilo Agresivo
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
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Media aritmética 5,3 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 0 0,00 0
Mediana 5,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 9 0,14 14
Moda 4,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 19 0,29 29
Desv. Estándar 1,9 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 38 0,57 57
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
Gráfico 12: Estilo Agresivo
En el análisis del indicador Estilo Agresivo, se obtuvo el siguiente resultado: la
media aritmética alcanzó un valor de 5,3; la mediana se ubicó en 5,0 mientras que la
moda estuvo representada por 4,0. De acuerdo con estos resultados el indicador se
ubicó en el nivel bajo. La dispersión de los datos fue de 1,9 por lo que el indicador se
mueve entre los niveles muy bajo y bajo.
La distribución de frecuencias determinó un porcentaje acumulado del 14% para las
respuestas positivas, es decir, siempre y casi siempre; mientras que las negativas
alcanzaron un acumulado del 86%. Estos resultados demuestran que el personal de la
Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas, casi nunca señala
directamente a las personas cuando conversan con sus compañeros de trabajo, así
como que durante sus conversaciones nunca mantienen el ceño fruncido, además,
cuando conversan es inusual que provoquen incomodidad traspasando los límites de
proximidad con sus compañeros de trabajo.
Variable: Comunicación Interpersonal
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Dimensión: Estilos de Comunicación Interpersonal
TABLA 18
Indicador: Estilo Pasivo
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 3,9 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 0 0,00 0
Mediana 3,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 4 0,06 6
Moda 3,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 3 0,05 5
Desv. Estándar 1,5 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 59 0,89 89
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
Gráfico 13: Estilo Pasivo
En ese mismo orden de ideas, se procedió al estudio al estudio del indicador Estilo
Pasivo, dentro de la dimensión Estilos de Comunicación Interpersonal, alcanzándose
los siguientes resultados: media aritmética de 3,9; mediana de 3,0 moda de 3,0,
ubicándose en nivel muy bajo. La dispersión de los datos fue de 1,5 por lo que el
indicador se mantiene en el nivel muy bajo.
De acuerdo con el análisis de la distribución de frecuencias se determinó que las
respuestas en positivo, es decir, las alternativas siempre y casi siempre, alcanzaron un
total del 6%, mientras que las negativas, casi nunca y nunca, estuvieron en el 94%. Con
estos resultados queda demostrado que el personal de la Gerencia de Eventos
Especiales de las universidades privadas zuliana, procuran no tener movimientos
nerviosos en sus manos durante sus conversaciones con sus compañeros de trabajo,
de igual manera, evitan dirigir la mirada al piso cuando conversan y además, en una
conversación nunca se alejan de sus compañeros de trabajo.
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Estos resultados favorecen los procesos desarrollados por las universidades
señaladas, por cuanto el estilo pasivo de la comunicación interpersonal, es una forma
de interacción donde las partes involucradas no son capaces de enfrentar y defender su
propia opinión, dejando que los demás tomen las decisiones.
Variable: Trabajo en Equipo
Dimensión: Relaciones Interpersonales
TABLA 19
Indicador: Empatía
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 8,3 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 24 0,36 36
Mediana 8,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 14 0,21 21
Moda 7,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 18 0,27 27
Desv. Estándar 2,5 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 10 0,16 16
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
Gráfico 14: Empatía
Para comenzar el estudio de la variable Trabajo en Equipo, a través de la dimensión
Relaciones Interpersonales, se analizó el indicador Empatía, obteniéndose los
siguientes resultados: la media aritmética alcanzó un valor de 8,3; la mediana se ubicó
en 8,0 mientras que la moda estuvo representada por 7,0. De acuerdo con estos
resultados, se pudo determinar que el indicador se ubicó el nivel alto. La dispersión de
los datos fue de 2,5 por lo que el indicador se mueve entre los niveles muy alto y bajo.
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La distribución de frecuencias calculada, determinó una fuerte tendencia a las
respuestas positivas con un acumulado del 57% para las alternativas siempre y casi
siempre; mientras que las respuestas negativas acumularon un 43%. Sobre esta base,
se plantea que el personal de la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades
privadas, medianamente entienden los sentimientos del compañero cuando conversan,
lo mismo sucede con atención prestada, de la misma forma, muestran mediano interés
en el desarrollo de una conversión, además, en pocas ocasiones buscan realizar las
actividades en forma conjunta.
Variable: Trabajo en Equipo
Dimensión: Relaciones Interpersonales
TABLA 20
Indicador: Sinergia
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 8,7 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 32 0,48 48
Mediana 9,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 9 0,14 14
Moda 9,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 15 0,23 23
Desv. Estándar 2,7 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 10 0,15 15
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
Gráfico 15: Sinergia
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Igualmente, se analizó el indicador Sinergia, correspondiente a la dimensión
Relaciones Interpersonales. En este estudio se presentaron los siguientes resultados: la
media aritmética alcanzó un valor de 8,7; la mediana se ubicó en 9,0 mientras que la
moda estuvo representada por 9,0. De acuerdo con estos resultados el indicador se
ubicó en el nivel alto. La dispersión de los datos fue de 2,7 por lo que el indicador
desciende hacia el nivel bajo.
Del mismo modo, se determinó a través de la distribución de frecuencias que el 62%
tuvo una tendencia hacia las respuestas positivas, es decir, las alternativas siempre y
casi siempre; mientras que el 38% a las opiniones fueron para las alternativas casi
nunca y nunca. Esto determina que el trabajo realizado en equipo por el personal de la
Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas, no siempre da buenos
resultados, solo en ocasiones, la gente busca realizar las actividades en forma
conjunta, dado que en algunas oportunidades tienen facilidad para relacionarse.
Variable: Trabajo en Equipo
Dimensión: Procesos de los Grupos
TABLA 21
Indicador: Pensamiento Grupal
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 7,8 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 4 0,06 6
Mediana 8,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 34 0,52 52
Moda 7,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 27 0,40 40
Desv. Estándar 1,1 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 1 0,02 2
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
106
Gráfico 16: Pensamiento Grupal
Para el estudio de la dimensión Procesos de los Grupos, que forma parte de la
variable Trabajo en Equipo, se analizó el indicador Pensamiento Grupal. En este
análisis se pudieron observar los siguientes resultados: entre las medidas de tendencia
central, la media aritmética alcanzó un valor de 7,8; la mediana se ubicó en 8,0
mientras que la moda estuvo representada por 7,0. De acuerdo con estos hallazgos, se
pudo determinar que el indicador se ubicó en el nivel alto. Por otro lado, con la
determinación de la desviación estándar de los datos, como medidas de tendencia
central, la cual fue de 1,1 se observa que el indicador Pensamiento grupal, tiene una
predisposición a moverse entre los niveles bajo y alto.
Atendiendo a los resultados de la distribución de frecuencias, se encontró que el 58%
de las opiniones se acumularon hacia las respuesta positivas, mientras que el 42% se
agruparan en las negativas. Con esto se demuestra que el personal de la Gerencia de
Eventos especiales de las universidades privadas, solo en la mitad de las
oportunidades se sienten capaces de enfrentar cualquier obstáculo generado en el
desarrollo de dichas actividades, del mismo modo, solo una parte considera que se
ejerce presión para que se lleguen a acuerdos consensuados, donde todos estén
satisfechos, y además, medianamente las opiniones externas al grupo de trabajo son
descartadas.
Variable: Trabajo en Equipo
Dimensión: Procesos de los Grupos
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TABLA 22
Indicador: Cohesión Grupal
Estadística Nivel Baremo Respuesta Fa Prop %
Media aritmética 8,7 Muy alto ≥ 9,75 < 12,0 Siempre 31 0,47 47
Mediana 9,0 Alto ≥ 7,50 < 9,75 Casi siempre 9 0,14 14
Moda 9,0 Bajo ≥ 5,25 < 7,50 Casi nunca 16 0,24 24
Desv. Estándar 2,7 Muy bajo ≥ 3,00 < 5,25 Nunca 10 0,15 15
Fuente: Paz (2010) 66 1,00 100
Gráfico 17: Cohesión Grupal
Para finalizar con la variable Trabajo en Equipo, se presenta el estudio del indicador
Cohesión Grupal, siendo sus resultados los siguientes: la media aritmética alcanzó un
valor de 8,7 la mediana se ubicó en 9,0 mientras que la moda estuvo representada por
9,0. De acuerdo con estos resultados se pudo determinar que el indicador se ubicó en
el nivel alto. La dispersión de los datos fue de 2,7 por lo que el indicador se mueve
entre los niveles alto y bajo.
En el estudio de la distribución de frecuencias se encontró una mediana tendencia a
las respuestas afirmativas, casi siempre y siempre con un acumulado del 61%, mientras
que el 39% se agruparon hacia las respuestas negativas. Sobre esta base, se acepta
que el personal de la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas,
muestra un moderado interés por vincularse entre sí de una forma armoniosa,
asimismo, en ocasiones tienen disposición de efectuar las actividades con energía y
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108
además y contribuyen en la coordinación de los esfuerzos para alcanzar los objetivos
propuestos.
Finalmente, se presenta el análisis estadístico para el cálculo de la correlación de
Pearson, el cual puede verse en el Anexo G, sus resultados se muestran a
continuación:
TABLA 23
Correlación de Pearson
x x)2 Y y
xy x2 y2
8250 68062500 2611 6817321 327913 1036616 104163
Fuente: Paz (2010)
Sustituyendo los datos en la ecuación, se tiene:
r n (xy) – (x) ( y)
n( x2) - ( x)2 * n( y2) – ( y)2
r = 66 (327913) – (8250) (2611) = 0,71
66 (1036616) – (68062500) * 66 (104163) – (6817321)
El coeficiente de correlación de Pearson fue de 0,71 por lo tanto se establece que las
variables Comunicación Interpersonal y Trabajo en Equipo están relacionadas
positivamente y de una manera directamente proporcional, con tendencia a
considerable, indicando con esto que en el caso de la Gerencia de Eventos especiales
de la universidades privadas, la comunicación entre sus miembros determina la calidad
de los eventos especiales que se realicen.
4.2 Discusión de los Resultados
=
109
A continuación se presenta la discusión de los resultados a la luz de las teorías
desarrolladas en esta investigación y los antecedentes relacionados con la misma. La
relevancia de esta parte del proceso investigativo radica en el hecho de que mediante la
confrontación del deber ser con las realidades estudiadas, se hace posible responder a
los objetivos formulados y con ello elaborar una serie de recomendaciones que
aportarán en la solución de la problemática planteada.
En ese sentido, en el estudio del indicador de la dimensión Funciones de la
Comunicación Interpersonal identificado como Satisfacción de las necesidades
humanas, se encontró que el personal que labora en la Gerencia de Eventos
Especiales de las universidades privadas interactúan con sus compañeros de trabajo,
sintiéndose apreciados por ellos, entre ellos surgen los saludos cordiales y
conversaciones lo que les ha permitido ampliar su grupo de amistades. Estos resultados
dejan una evidencia clara de que la comunicación interpersonal satisface las
necesidades sociales en estos entornos laborales.
Estos resultados son coincidentes con los postulados de Verderber y Verderber
(2005), quienes afirman que así como requiere comida, agua y techo para subsistir,
también es necesario el contacto con otras personas. De esta manera, los seres
humanos pueden ser capaces de conversar durante horas sobre asuntos triviales,
cumpliéndose el propósito de satisfacer la necesidad de intercambio. Lo mismo ocurre
cuando se saluda a otras personas, cumpliendo de esta manera, con las prácticas
sociales necesarias en individuo.
Asimismo, estos resultados están alineados con lo expresado por Robbins (2004),
cuando explica que comunicación interpersonal fomenta la motivación pues permite
dejar claro lo que hay que hacer, qué tan bien se están haciendo las cosas y qué puede
hacerse para mejorar el desempeño. Por lo tanto, en las universidades señaladas, la
función de satisfacción de las necesidades humanas, de la comunicación interpersonal
permite mantener un ambiente en condiciones de certidumbre, transmitiendo a su
personal las pautas necesarias para la consecución de los objetivos propuestos.
110
Al confrontar estos resultados con los obtenidos en la investigación de Moreno
(2006), quien indagó acerca de la comunicación y la gestión directiva en las escuelas
básicas, se encontró una clara contradicción pues en ella, la comunicación es aplicada
en forma inadecuada con lo que se hace difícil las relaciones interpersonales, y de esta
manera, las necesidades sociales no son satisfechas, provocando efectos adversas en
los procesos académicos que se desarrollan.
En relación con el indicador Sentido de identidad, los resultados demostraron que el
personal de la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas, tienen
una tendencia moderada a darse cuenta de sus propias debilidades cuando conversan
con sus compañeros de trabajo; asimismo, amplían sus conocimientos en sí mismos a
través de la comunicación en el ambiente laboral y además ven sus fortalezas cuando
se comunican con sus compañeros de trabajo. A pesar de no ser tan marcada esta
tendencia, se observa una posición favorable para los procesos llevados a cabo en
estas universidades, creando ambientes de trabajo cómodos para quienes allí laboran.
De esta manera, el reconocer las fortalezas y debilidades, le permite al individuo crecer
personal y profesionalmente, ubicándolo en una posición favorable frente a eventos
futuros.
Estos hallazgos se encuentran en concordancia con lo expresado por Verderber y
Verderber (2005), quienes consideran que el sentido de identidad está orientado al
conocimiento de sí mismo, lo que le permite al individuo descubrir las propias
debilidades y fortalezas a través de otras personas. De esta manera, los trabajadores
de las universidades señaladas, tienen la oportunidad de descubrir su propio nivel de
desempeño; el cual será reconocido por sus supervisores y compañeros de trabajo,
permitiéndole sentir un mayor orgullo por el trabajo realizado.
De igual modo, el efecto de estos resultados pueden apreciarse a través de los
manifestado por Adler y Marquardt (2005), cuando indican que la comunicación
interpersonal tiene implícita la función del sentido de identidad pues a través de ella, los
trabajadores pueden mejorar lo baches y el camino hacia el éxito. Sin embargo, existen
algunas situaciones en las cuales no existe un claro entendimiento entre las personas,
o simplemente no están de acuerdo en los planteamientos. Esto determina la
111
importancia que tiene la comunicación con el trabajo en equipo, sobre todo cuando la
función principal de la organización es la de prestar algún servicio como lo es el caso de
las universidades estudiadas en esta investigación.
En el estudio y análisis del indicador Desarrollo de las relaciones, se encontró que
el personal de la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas, tienen
fuertes habilidades para desarrollar relaciones interpersonales cordiales, las cuales se
fortalecen por medio de la comunicación interpersonal, logrando ambientes laborales
que facilitan un trabajo cooperativo.
Puede observarse que los postulados de Verderber y Verderber (2005), están de la
mano con los resultados encontrados, pues expresan que los seres humanos logran
conocer a los demás a través de la comunicación interpersonal, desarrollando y
fortaleciendo las relaciones, las cuales se hacen más profundas en la medida en que
exista una buena interacción.
Lo mismo se observa en lo expresado por Dindia, Guerrero y Andersen (2005),
pues plantean que aún cuando la gente puede sentirse atraída hacia los demás por un
sinnúmero de razones, las investigaciones demuestran que las amistades cordiales se
caracterizan por un alto grado de certeza, seguridad, franqueza, trabajo cooperativo y
distribución de tareas. Todo esto demuestra la necesidad de cultivar las relaciones
dentro de los ambientes laborales, como lo es el caso de la Gerencia de Eventos
Especiales de las universidades privadas, pues permite generar sinergia en los equipos
de trabajo, alcanzando resultados altamente positivos y alineados a la estrategia
organizacional.
En el estudio del indicador Intercambio de información se encontró que el personal
de la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas, tienen poca
inclinación a intercambiar información relacionada con el ejercicio de sus funciones
durante su estadía en el trabajo; por lo que las decisiones tomadas no siempre se
basan en la información recibida; y las experiencias laborales casi nunca son
compartidas para el aprendizaje de todos. Estas evidencias no aportan efectos
112
favorables a las actividades relacionadas con los eventos especiales, donde los
espectadores se hacen una idea de la calidad del servicio que están recibiendo.
Al confrontar estos resultados con lo expresado por Verderber y Verderber (2005),
se encuentran fuertes contradicciones, pues los autores establecen que el intercambio
de información a través de la comunicación directa con los demás, permite que las
decisiones tomadas por los individuos están relacionadas con la información enviada o
recibida, marcando la pauta en la calidad de la gestión dentro de la organización.
Asimismo, las diversas formas de intercambiar la información, son producto de la
experiencia de cada uno de los individuos, que al ser compartidas generan un resultado
potenciador en la solución de las situaciones presentadas.
Por otro lado, la falta de intercambio de información en el personal que labora en la
Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas se contrapone a lo
manifestado por Gabaldón, (2003), cuando plantea que este intercambio es un proceso
vital, dinámico e inevitable entre los seres humanos, influyendo en sus relaciones. De
acuerdo con esto, los individuos se comunican de diversas maneras, por lo tanto, la
información debe llegar según el medio que se seleccione.
En el estudio de la función de la comunicación interpersonal realizado por medio del
indicador Influencia en los demás, se encontró que el trabajo del personal que labora en
la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas, pocas veces se da
por la influencia de los miembros del departamento; de igual forma, la intervención de
otros no siempre permite realizar mejor las tareas; ni influye en el comportamiento de
los trabajadores.
La poca influencia observada en el ambiente laboral de las universidades señaladas,
se contraría con lo expresado por Adler y Marquardt (2005), quienes plantean que cada
uno de los miembros de una organización cumple un papel importante en el éxito de lo
que se quiere transmitir y alcanzar, por lo tanto, la influencia está presente porque la
comunicación es inevitable, y que las palabras y los hechos quedan registrados en la
memoria de los otros y no pueden ser borrados, y cuanto más se esmeren en tratar de
borrar un acto, tanto más vívidamente resaltará.
113
Por otro lado, los resultados reflejados anteriormente no están conectados por lo
expresado por Verderber y Verderber (2005), cuando afirman que es poco probable que
se pase un día sin buscar ejercer influencia sobre alguien. De esta manera los
individuos utilizan la comunicación interpersonal como una herramienta para lograr que
los demás cambien de parecer respecto a una situación determinada. Desde esta
perspectiva, la influencia obtenida de esta forma, representa la habilidad de ejercer
poder sobre alguien, un grupo o un acontecimiento en particular.
Continuando con la variable Comunicación Interpersonal, se presenta el estudio de la
dimensión Normas Éticas de la comunicación interpersonal, comenzando con el
indicador Verdad y Honestidad, donde sus resultados reflejan que el personal de la
Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas, la mayoría de las veces
la información recibida en el ambiente laboral es cierta, al mismo tiempo la honestidad
en el lugar de trabajo produce acciones que facilita el cumplimiento de las tareas,
prevaleciendo la verdad entre ellos.
Estos resultados son coincidentes con lo expresado por Terkel y Duval (2005),
quienes explican que una persona honesta es reconocida como una persona moral; por
otro lado, la honestidad es el concepto central de la ética, así como también la base de
una vida moral. De esta manera, la verdad y la honestidad representan la base de una
buena comunicación.
Asimismo, los resultados alcanzados están en línea con los postulados de Robbins y
Coulter (205), pues expresan que la cualidad más importante que deben tener los
trabajadores es la honestidad, lo cual significa decir la verdad. Así, en el ámbito
organizacional, esta afirmación está referida a no esconder ni manipular la información,
y que las noticias, por desagradables que sean, se tornan tolerables cuando los
trabajadores saben que les dicen la verdad.
Sobre la base de los resultados encontrados con relación al indicador Integridad, el
personal que labora en la gerencia de eventos especiales de las universidades
señaladas, se mantienen dentro de un alto nivel de integridad, por cuanto las promesas
realizadas son cumplidas, además, la confiabilidad y la transparencia de sus miembros
114
es un valor necesario dentro de ese ambiente laboral pues los eventos que desarrollan
siempre son de cara al cliente externo.
Estos hallazgos son coincidentes con lo expresado por Verderber y Verderber
(2005), quienes sostienen que la integridad está orientada a mantener una consistencia
de convicción y de la acción, es decir, cumplir las promesas. De esta manera, los
trabajadores deben mantener un comportamiento consistente tanto el ámbito laboral
como en la familia y en la sociedad, lo que representará para él un punto de mérito y
credibilidad debido a la transparencia en que actúa, y sobre todo porque se mantiene
firme en sus convicciones.
En cuanto al indicador Equidad, se encontró que personal de la Gerencia de Eventos
Especiales de las universidades privadas, el trato recibido por sus compañeros de
trabajo es justo, de igual forma, los trabajadores siempre reciben un trato igual, además
la mayoría de las veces, sus necesidades personales son cubiertas por la organización.
Esta es una posición favorable para los procesos que se desarrollan en estas
universidades, pues al recibir un trato justo, sus trabajadores se sienten más motivados
e identificados con el equipo de trabajo.
Al confrontar estos resultados con los planteamientos de Hellriegel y Slocum (2009),
se observa una fuerte coincidencia, pues estos autores plantean que la equidad se
centra en la percepción que la persona tiene de cuán justo se le trata en comparación
con otros en situaciones similares. Desde este punto de vista, es importante tomar en
cuenta que los trabajadores tienen necesidades, las cuales desean poder cubrirlas a
través del esfuerzo dedicado en la consecución de los objetivos, creando expectativas
relacionadas con ese esfuerzo, en función de la recompensa que recibirán a cambio.
Del mismo modo, se observa coincidencia con lo expresado por Verderber y
Verderber (2005), cuando establecen que a través de la equidad se puede alcanzar el
balance justo de intereses sin importar los sentimientos propios y demostrar
preferencias. En ese sentido, la equidad y la imparcialidad representan lo mismo,
permitiendo escuchar los diferentes planteamientos de los trabajadores, de una forma
abierta, para reunir todos los hechos de importancia.
115
En relación con el indicador Respeto, los resultados demuestran una tendencia
pareja entre la presencia o no del indicador. De esta manera, el personal de la Gerencia
de Eventos Especiales de las universidades privadas, no están muy claros en cuanto al
trato respetuoso recibido de sus compañeros de trabajo, asimismo, sus ideas algunas
veces son tomadas en cuenta para la realización del trabajo, otras veces no lo son;
además, consideran que en la institución ocasionalmente se valoran los intereses de los
trabajadores.
Esta falta de claridad en cuanto al Respeto en las universidades señaladas, se
contradice con lo expresado por Verderber y Verderber (2005), cuando plantea que se
trata de tomar en cuenta a las demás personas, así como sus ideas, aún cuando no se
esté de acuerdo con ellas. De esta manera, la comunicación interpersonal refleja el
grado de respeto que se tiene por los demás, sobre todo cuando existen distintos
puntos de vista ante una situación dada. De esta forma, al considerar el Respeto en las
universidades privadas en la Gerencia de Eventos Especiales, se reconocen los
intereses y sentimientos en las relaciones interpersonales.
Para finalizar el estudio de la dimensión Normas Éticas de la Comunicación
interpersonal, se presenta el indicador Responsabilidad, donde sus resultados indicaron
que el personal de la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades, tienen una
mediana tendencia a responsabilizarse por las consecuencias de sus propias acciones,
durante el desarrollo de los eventos especiales, asimismo, en algunas oportunidades,
se responsabilizan por las opiniones que dan ante una situación determinada, además,
con moderada frecuencia hay confianza en el ambiente de trabajo.
Estos resultados no están alineados con lo expresado por Verderber y Verderber
(2005), quienes plantean que la responsabilidad significa hacerse cargo de las propias
acciones y de lo que se dice, reconociendo el poder de las palabras, para dañar o
tranquilizar a las personas. De esta manera, las personas tienen la oportunidad de
reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos.
116
Seguidamente se presente el estudio de la dimensión Estilos de Comunicación
Interpersonal, comenzando con el indicador Estilo Asertivo, donde se encontró que el
personal de la Gerencia Eventos Especiales de las universidades privadas, ante una
situación que no es de su agrado, la mayoría de las veces describen claramente la
situación que los molesta, asimismo, comúnmente expresan los sentimientos ante un
problema específico y siempre aceptan las opiniones de los demás cuando se
equivocan.
Estos resultados son coincidentes con lo expresado por Rodríguez (2006), quien
asevera que el estilo asertivo se basa en el concepto ético de que no es justo violar los
propios derechos humanos ni el de los demás, como el derecho de ser tratado con
dignidad y respeto. También coinciden con Hofstadt (2005), cuando establece que este
estilo de comunicación interpersonal supone la utilización de habilidades sociales y en
consecuencia, la resolución de los problemas actuales y la prevención de los futuros.
De esta manera, el personal que labora en la gerencia señalada, cuenta con una
herramienta poderosa en las relaciones interpersonales.
Sobre el indicador Estilo Agresivo en la comunicación interpersonal, se encontró que
el personal de la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas, casi
nunca señala directamente a las personas cuando conversan con sus compañeros de
trabajo, así como que durante sus conversaciones nunca mantienen el ceño fruncido,
además, cuando conversan es inusual que provoquen incomodidad traspasando los
límites de proximidad con sus compañeros de trabajo. Todo esto demuestra un bajo
nivel de agresividad en las relaciones interpersonales de estos ambientes laborales.
De acuerdo con los resultados presentados, se evidencia una alineación entre ellos
y lo expuesto por Rodríguez (2006), cuando afirma que este estilo de comunicación
interpersonal es expresivo y auto estimulante, pero se aprovecha injustamente de otros.
Considera además que no es el más adecuado pues a pesar de ser efectivo en algunos
casos, crea tensión entre los miembros del equipo de trabajo, lo que repercute de forma
negativa en la consecución de los objetivos.
117
De igual manera, se observa coincidencia con Hofstadt (2005), quien detalla las
características de este estilo de comunicación interpersonal, las cuales demuestran
actitudes hostiles que se contraponen con lis intereses y objetivos organizacionales, y
que de manera segura, conducen a los miembros de la gerencia señalada por caminos
que desvirtúan el camino preestablecido.
Para finalizar la variable Comunicación interpersonal, se presenta el análisis del
indicador Estilo Pasivo, encontrándose que el personal de la Gerencia de Eventos
Especiales de las universidades privadas zuliana, procuran no tener movimientos
nerviosos en sus manos durante sus conversaciones con sus compañeros de trabajo,
de igual manera, evitan dirigir la mirada al piso cuando conversan y además, en una
conversación nunca se alejan de sus compañeros de trabajo.
La poca evidencia reflejada de este estilo de comunicación es percibida por
Rodríguez (2006), aquella que se caracteriza por un comportamiento tímido y
abnegado. De esta manera, la timidez es ineficaz, ya que concede la otra persona una
ventaja que no es justa. Es claro que el efecto de la timidez, no beneficia a ningún
individuo, pues lo aleja de situaciones donde sea necesario enfrentar a las personas
para llegar a acuerdos y poder tomar decisiones. Por lo tanto, la timidez paraliza y
coarta el crecimiento profesional de los individuos.
Asimismo, estos resultados se ven reflejados en los postulados de Hofstadt (2005),
quien considera que este estilo de comunicación no es el más adecuado, pues su
presencia está asociada a la pérdida de oportunidades para la persona que lo utiliza en
sus relaciones con los demás. En este sentido, las gerencias de las universidades
señaladas, tienen una ventaja competitiva al carecer de este tipo de comunicación entre
sus miembros.
En ese mismo orden de ideas, se presenta la discusión de los resultados obtenidos
en la medición de la variable Trabajo en Equipo, comenzando con la dimensión
Relaciones Interpersonales y el indicador Empatía. El estudio arrojó que el personal de
la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas, tiene poco tendencia
a entender los sentimientos del compañero cuando conversan, lo mismo sucede con
118
atención prestada, de la misma forma, muestran mediano interés en el desarrollo de
una conversión, además, en pocas ocasiones buscan realizar las actividades en forma
conjunta.
Al confrontar estos hallazgos con los postulados de Córcoles (2008), se encontró una
fuerte contradicción pues el autor expresa que la empatía significa ponerse en el lugar
de la otra persona para entender y comprender por qué piensa u actúa de una manera
determinada. Esto explica que las personas empáticas escuchan y entienden los
problemas y motivaciones de sus compañeros, y son reconocidos socialmente pues se
anticipan a las necesidades sabiéndolas identificar.
De igual manera, no se observa coincidencia con lo planteado por Baron (2005),
porque él establece que la empatía es la capacidad para identificar las emociones y
pensamientos de otra persona y de responder con una emoción apropiada. Sin
embargo, en cierta forma, se encuentra cierta relación pues el autor asegura que
existen personas con una amplia capacidad empática mientras que otras poseen
enormes dificultades para entenderse con la gente y ponerse en su lugar.
Sobre el indicador Sinergia, se encontró que el personal de la Gerencia de Eventos
Especiales de las universidades privadas, no siempre da buenos resultados, solo en
ocasiones, la gente busca realizar las actividades en forma conjunta, dado que en
algunas oportunidades tienen facilidad para relacionarse.
Estos resultados son contrarios a lo manifestado por Rodríguez (2006), quien define
la sinergia como la creación de un todo es mayor a la suma de sus partes, donde el
equipo de trabajo emplea sus propios recursos de pertenencia en todo su potencial y
que gracias al desempeño colectivo obtiene grandes logros que de otra manera no
obtendrían.
La misma situación se evidencia con lo expresado por Gabaldón (2003), pues él
establece que en los grupos, la sinergia implica que el esfuerzo colectivo genera mejor
resultado que la suma de esfuerzos individuales; y de no existir se diluye
119
responsabilidad individual. De esta forma, se alcanza motivación hacia el cumplimiento
y calidad en los procesos.
En cuanto a la dimensión Procesos de los Grupos, se presenta el estudio del
indicador Pensamiento Grupal, donde se pudo evidenciar que el personal de la
Gerencia de Eventos especiales de las universidades privadas, pocas veces se sienten
capaces de enfrentar los obstáculo relacionados con sus actividades, del mismo modo,
solo una parte considera que se ejerce presión para que se lleguen a acuerdos
consensuados, donde todos estén satisfechos, y además, medianamente las opiniones
externas al grupo de trabajo son descartadas. De esta manera, el pensamiento grupal
tiene una presencia mediana en este entorno laboral.
La presencia del pensamiento de grupo determina que los trabajadores de la
gerencia señalada se conducen por un camino donde no se contradiga al equipo, lo
cual coincide que lo expresado por Gibson (2006), quien afirma que por medio del
pensamiento grupal un equipo cohesionado puede llegar a acuerdos que interfieran con
la consideración de soluciones alternativas, de esta manera, los integrantes del equipo
se conducen hacia un único pensamiento que posibilite atender y resolver las distintas
situaciones a las que tienen que enfrentarse día a día.
De igual manera, estos resultados son coincidentes con los manifestado por Robbins
(2004), quien establece que el pensamiento grupal está asociado a los procedimientos,
por lo que está referido a las situaciones en que las presiones uniformadoras del grupo
entorpecen la evaluación crítica de opiniones inusuales, minoritarias o impopulares, de
esta manera, el pensamiento de grupo estorba notablemente el desempeño de equipo.
Para finalizar la variable Trabajo en Equipo en la dimensión Procesos de los Grupos,
se presenta el estudio del indicador Cohesión Grupal, donde se encontró que el
personal de la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas, muestra
un moderado interés por vincularse entre sí de una forma armoniosa, asimismo, en
ocasiones tienen disposición de efectuar las actividades con energía y además y
contribuyen en la coordinación de los esfuerzos para alcanzar los objetivos propuestos.
120
La tendencia de estos resultados se ve reflejada en los postulados de Robbins
(2004), cuando manifiesta que la cohesión grupal está referida al grado en que sus
miembros se sienten vinculados unos a otros y quieren permanecer en el grupo. Lo
mismo ocurre con lo expresado por Gibson (2006), cuando plantea que la cohesión es
una fuerza que actúa en los miembros para permanecer en un grupo mayor que las
fuerzas que intentan alejarlos. Por lo tanto, los grupos cohesionados le permiten al
individuo tener sentido de pertenencia y sentimientos de moral.
De la misma forma, estos resultados están alineados con lo expresado por Hellriegel
(2004), quien explica que la cohesión refleja la fuerza del deseo de los integrantes de
permanecer en el equipo o grupo y de su compromiso hacia el mismo. Con esto, la
compatibilidad entre las metas del grupo y la de sus participantes influye sobre la
cohesión.
Observando el comportamiento de las variables a través del análisis de correlación,
se encontró una relación positiva con tendencia a considerable, entendiendo con esto
que las comunicación interpersonal está asociada al desempeño de los equipos de
trabajo de las gerencias de Eventos especiales de las universidades privadas. Estos
resultados indican que en la medida que la comunicación interpersonal mejora, el
trabajo en equipo se fortalece pudiendo planificar sus actividades con una base más
sólida que satisfaga las expectativas de todos los miembros de los equipos, así como
de las personas que asisten a esos eventos.
121
CONCLUSIONES
Sobre la base de los resultados obtenidos y las confrontaciones realizadas de los
mismos con las teorías desarrolladas, se presentan las respuestas a cada uno de los
objetivos formulados en esta investigación, lo cual constituyen las conclusiones de este
estudio.
Sobre el primer objetivo específico se concluye que la comunicación interpersonal en
la gerencia de eventos especiales de las universidades privadas, cumple con las
siguientes funciones: satisfacción de las necesidades sociales, sentido de identidad y,
desarrollo de las relaciones. Sin embargo, no se cumplen las funciones de intercambio
de información, e influencia en los demás.
Estas conclusiones ponen de manifiesto que en las gerencias señaladas, su personal
es capaz de relacionarse adecuadamente entre sí, desarrollando conversaciones
fluidas e intercambiando socialmente. Además, pueden descubrir sus debilidades y
fortalezas mediante la interacción constante con los otros, lo que fortalece las
amistades antiguas y nuevas. Sin embargo, en el plano laboral, no se visualiza
claramente la transferencia de una información transparente y oportuna a favor de los
procesos que se llevan a cabo en esa gerencia, así como la poca posibilidad de influir
unos sobre los otros en aspectos orientados al mejoramiento de las actividades.
En cuanto al segundo objetivo específico, se concluye que las normas éticas de la
comunicación interpersonal en la gerencia de eventos especiales de las universidades
122
privadas se caracterizan por tener niveles relevantes de verdad y honestidad, integridad
y equidad. Sin embargo, el respeto y la responsabilidad no se evidenciaron de forma
determinante, considerándose esta carencia como una oportunidad de mejora en los
procesos y la garantía de su continuidad de una manera confiable, segura y orientada
hacia el éxito.
Con esta caracterización, la comunicación interpersonal en las gerencias señaladas,
se demuestra que su personal es capaz de decir la verdad en los aspectos laborales en
los que estén involucrados, ofreciendo un trato justo a sus compañeros y superiores, lo
que les permite el cumplimiento de sus tareas de forma eficiente. Sin embargo, la
ausencia de la responsabilidad y respeto, es debido a que las ideas e intereses de sus
trabajadores no son tomadas en cuenta ni valoradas, en consecuencia la gente no se
responsabiliza plenamente por las consecuencias de sus actos.
Para responder al tercer objetivo específico se concluye que el estilo de
comunicación interpersonal que prevalece en la gerencia de eventos especiales de las
universidades privadas es el asertivo, por cuanto sus miembros continuamente son
capaces de describir las situaciones que les molesta, expresando claramente los
sentimientos generados por alguna situación específica; por otro lado, tienen las
competencias necesarias para aceptar las opiniones y críticas de sus compañeros,
cuando cometen una equivocación. Con esto queda, claro que los estilos agresivo y
débil no se manifestaron durante el estudio.
Para concluir el cuarto objetivo específico se establece que las relaciones
interpersonales en la gerencia de eventos especiales de las universidades privadas,
carecen de empatía pero está presente medianamente la sinergia del equipo. De esta
manera, sus miembros no se inclinan a entender los sentimientos de los compañeros,
prestan poca atención durante las conversaciones y prefieren trabajar en forma
individual.
Al considerar el efecto de la sinergia en el equipo de trabajo, los resultados tienden a
mejorar, pues en ocasiones trabajan conjuntamente debido a las relaciones
interpersonales oportunas y adecuadas existentes entre ellos. Esto refleja la necesidad
123
de desarrollar a los equipos de trabajo donde puedan comprender la importancia del
efecto de la sinergia.
En cuanto al quinto objetivo específico que buscó describir los procesos de los
grupos del personal en la gerencia de eventos especiales de las universidades
privadas, se concluye que el pensamiento grupal tiene un efecto moderado sobre el
equipo, donde las decisiones son tomadas de tal manera que no afecte la continuidad
del equipo, aunque la solución no sea la más idónea. Por otro lado, los equipos de
trabajo no están completamente cohesionados por cuanto no demuestran una
disposición permanente para efectuar las actividades conjuntamente y forma armónica.
Para responder al sexto objetivo específico que buscó establecer la relación entre la
comunicación interpersonal y el trabajo en equipo en la gerencia de eventos especiales
de las universidades privadas, se concluye que entre estas variables se relacionan
positivamente y de una manera considerable.
Finalmente se da respuesta al objetivo general de esta investigación, concluyendo
que entre la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo en la gerencia de
eventos especiales de las universidades privadas, existe una relación directamente
proporcional, de tal manera que en la medida en que una de ellas cambia, la otra
también se ve afectada de una manera considerable, indicando con esto que la
comunicación interpersonal determina el comportamiento de los equipos de trabajo de
estos entornos laborales.
124
RECOMENDACIONES
Sobre la base del análisis realizado se desarrolló la discusión de los resultados, lo
que sirvió de base para dar respuesta a los objetivos de esta investigación a través de
las conclusiones. Todo esto condujo a la presentación de las siguientes
recomendaciones, las cuales están dirigidas a solucionar la problemática planteada en
la Gerencia de Eventos Especiales de las universidades privadas.
En ese orden de ideas, y con el propósito de fortalecer la competencia de
Comunicación Interpersonal en el personal de las universidades señaladas, se
proponen las siguientes recomendaciones:
Promover programas formales, bajo la modalidad de Diplomados, dirigidos a todo
el personal gerencial y supervisorio, con el objetivo de desarrollar las competencias
tanto técnicas como genéricas que permitan expandir su disposición y capacidad de
guía, con la intensión de llegar a ser el líder moderno, capaz de enfrentar los retos y
oportunidades del presente, fortaleciendo su equipo de trabajo encaminándolo a través
de la vivencia de los valores organizacionales.
Planificar cursos de dieciséis (16) horas, a dictarse semestralmente, los cuales
vayan dirigidos al personal de eventos especiales, cuyo objetivo y propósito sea el
estudio y la práctica de procesos comunicacionales formales para el fortalecimiento de
las relaciones y el mejoramiento de los eventos especiales.
Desarrollar actividades trimestrales vivenciales dirigidas a todo el personal de la
125
Gerencia de Eventos Especiales, con el objetivo de discutir, comparar y analizar los
diferentes tipos de Comunicación Interpersonal, conjuntamente con las ventajas y
desventajas de cada uno de ellos, y experimentar a través de prácticas simulativas los
efectos positivos y negativos de cada estilo.
Aplicar procesos de Coaching al personal supervisorio de las gerencias
señaladas, con el objetivo de guiar y fortalecer su desarrollo y desempeño, el cual
involucre el análisis de estrategias dirigidas a los supervisados, cuyo propósito sea el
fortalecimiento de las normas éticas de responsabilidad y respeto.
Planificar y desarrollar talleres de comunicación interpersonal de forma trimestral,
con duración de ocho (8) horas, dirigidos a todo el personal de la gerencia señalada,
con el objetivo de experimentar los beneficios que tiene una comunicación efectiva,
oportuna, transparente y a tiempo, en la creación de valor en el trabajo realizado.
Programar reuniones semanales con los miembros de los equipos de trabajo de
la Gerencia de Eventos Especiales, con el objetivo de hacer un análisis de los
resultados alcanzados en la semana anterior, observando tanto los éxitos como los
desaciertos enfrentados, buscando la relación de estos con la forma en que se
comunicaron en esos momentos. De las conclusiones obtenidas en estos encuentros,
definir las estrategias pertinentes para el mejoramiento continuo y cierre de brechas.
En este mismo orden de ideas, se presentan los lineamientos dirigidos hacia el
fortalecimiento de los equipos de trabajo en la Gerencia de Eventos especiales de las
universidades privadas.
Planificar actividades deportivas y recreativas trimestralmente entre los miembros
de la gerencia señalada, con el objetivo de lograr una mayor integración, donde se
compartan propósitos y metas lúdicas relacionadas con los propios objetivos de la
gerencia de eventos.
Fortalecer la cohesión del equipo de trabajo mediante la discusión de temas
relacionados con las actividades propias de la gerencia señalada, con una frecuencia
quincenal, con el objetivo de detectar fallas u oportunidades de mejora considerando la
participación de todos en la generación de estrategias, las cuales sean puestas en
práctica, en primer lugar de forma simulada, para luego transferir la experiencia al caso
real.
126
Realizar un diagnóstico de las condiciones del equipo de trabajo, con el objetivo
de detectar la asignación de tareas a los miembros en función de cada una de sus
competencias y habilidades técnicas, conceptuales y humanas.
Planificar actividades vivenciales para motivar a los miembros de los equipos de
trabajo en el manejo adecuado de las conversaciones, con el objetivo de diseñar
encuentros donde puedan entregarse juicios con las evidencias concretas, promoviendo
el compromiso de adoptar conductas adecuadas para el equipo, orientadas hacia el
cumplimiento de las funciones.
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