Just-in-time

O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo, de forma a entender que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos de produção. O JIT é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos.

O JIT é as iniciais de Just-In-Time, um método para gestão da produção. Como se pode perceber pela designação o controla da produção é feito enquanto o bem é produzido, e não no fim. Inclusivamente, o controlo é feito pelos próprios operários, como veremos mais adiante.

Como se sabe o Japão é pequeno, muito populado e pobre em recursos. É por isso que o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de estoque e de peças defeituosas,poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que têm que ser disponibilizados para manter esses armazéns.

Conceito

O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos ao mesmo tempo (Just-in-time) de serem vendidos. Peças ao mesmo tempo de serem montadas e materiais ao mesmo tempo de serem transformados em peças. A idéia dos japoneses é produzir pequenas quantidades para corresponder à procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vários para o caso de virem a ser necessários.

Um dos grandes problemas em gerir uma produção está em encontrar o equilíbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de material e os custos de preparação das máquinas. Custos de transporte estes, que englobam o custo de armazenamento e de manutenção desse material.

A contabilidade quer baixar os custos de transporte transportandomenos quantidades mais vezes, e a produção querem baixar os custos de preparação e evitar paragens na produção produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamente carreto, sem ser demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiado baixo para que a produção não tenha que parar muitas vezes. Este é designado por "quantidade econômica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ).

Objetivos

Just-in-time - JIT consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos estoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando há problemas nos estágios anteriores a suaprodução final.

Just-in-time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e na quantidade certa,visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda,com qualidade assegurada.

O objetivo do JIT é promover a melhora de todo o sistema de manufatura,desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possível, é necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a otimização dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contínua. Estas metas que juntas resultarão no objetivo final.

O Just-in-time tem também como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada através da redução dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando há problemas nos estágios de produção. Ao se reduzir o estoque, os problemas que antes não afetavam a produção, torna-seagora visíveis, podendo, assim serem eliminados, permitindo um fluxo mais suave da produção.

Aplicações e CaracterísticasUm sistema de produção que adapta a filosofia Just-in-time deve ter determinadas características, as quais formam aspectos coerentes com os princípios do Just-in-time. Entre várias características realçamos as seguintes:

· O sistema Just-in-time não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimensões que não são possíveis de obter com a filosofia Just-in-time,

· O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com determinada gama de operações de produção, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produção (células) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a movimentação e o tempo consumido com a preparação das máquinas e equipamentos,

· A gestão da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados e no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha, se for necessário, até que os erros sejam eliminados.

· A produção deve basear-se em grupos de trabalho, onde trabalhadores multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que serão utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione é indispensável que todos os produtos que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os erros são facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades),

· A responsabilidade pela qualidade é transferida para a produção e é dada ênfase ao seu controle na fonte, adaptando os princípios de controle da qualidade total (a redução de estoque e a resolução de problemas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria contínua); assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção,· É dada muito ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com atividades que não acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos consumidos com atividades quegeram valor ao produto devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos,

· O fornecimento de materiais no sistema Just-in-time deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade.

· O planejamento da produção do sistema Just-in-time deve garantir uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo dos materiais. O sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de "cartões" (denominado método Kanban) para a transmissão de informações entre os diversos centros produtivos.

O Just-in-time possui também algumas características de caráter social relacionadas com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo fracasso da aplicação de um sistema Just-in-time são, em última análise, os responsáveis departamentais e setoriais. A eles cabe a missão de reduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de participação efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causa sem o interesse das pessoas, nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.

ResultadosAs vantagens do sistema de gestão Just-in-time podem ser mostradas através da análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos.

Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just-in-time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As características do sistema Just-in-time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pela melhoria do processo produtivo favorecem a redução dos desperdícios. Existe também uma redução significativa dos tempos de preparação (setup), além da redução dos tempos demovimentação.

Qualidade: o Just-in-time evita que os defeitos fluam ao longo do processoprodutivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a procura das causas dos problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores são treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a verificação da qualidade (sabem, portanto, o que é um produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se um lote inteiro for produzido com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará os produtosafetados.

Flexibilidade: o sistema Just-in-time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações dos produtos. Através da manutenção de níveis de estoques muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode sermudado sem que se originem muitos componentes obsoletos.

As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo a sua imediata resolução.Também, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz.

LimitaçõesAs principais limitações do Just-in-time estão ligadas à flexibilidade do sistemaprodutivo, no que se refere à variedade dos produtos oferecidos ao mercado e à variação da procura em curto prazo. O sistema Just-in-time requer que a procura seja estável em curto prazo para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contínuo e suave. Caso a procura seja muito instável, há a necessidade de manutenção de estoques de produtos acabados a um nível tal que permita que a procuraefetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.

Como o método Kanban prevê a manutenção de certo estoque de componentes entre os centros de produção, se houver uma variedade de produtos e componentes o fluxo de cada um não será contínuo, mas sim intermitente, gerando estoques elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria uma série de princípios do Just-in-time, comprometendo a sua aplicação.

Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a conseqüente complexidade das formas de produção. O princípio geral de transformação do processo produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produção não poder ser estabelecido.Também a redução do estoque pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de gestão de mão-de-obra, como, por exemplo, greves tanto na fábrica como nos fornecedores.

Kaizen

Kaizen (do japonês, “mudança para melhor”) é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contínuo. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa seja em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.

“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”

Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.

Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa1", onde um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo,ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas surge muitas oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. Oprocesso de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.

Conceito

Pode-se dizer que “kaizen” é melhoramento contínuo • Ou em outras palavras: MUDAR o processo, lay-out ou método de trabalho para uma condição melhor do que a existente

Kaizen é um todo processo integrado de TQC – Total Quality Control deaprimoramento contínuo, que é a essência da Administração Japonesa. E os japoneses dão importância tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca – o meio é tão importante quanto o fim. É tão importante fazer bem feito (eficiência) quanto obter o resultado certo (eficácia).

É um Programa de Melhoramento Contínuo baseado no trabalho em equipe ea utilização das habilidade e conhecimentos do pessoal envolvido

Histórico• Surgimento no Japão na década de 60.• KAIZEN surgiu na Toyota Motor Company,redimensionou quase todos os conceitosexistentes a respeito da produção em massa eseus custos• Benefícios:• Satisfação dos empregados• Diminuição de custos• Melhoria da qualidade dos produtos• Agilidade e competitividade

Como disse certa vez Osho, grande promotor do autoconhecimento,“a jornada é o próprio objetivo!”. Ou seja, o segredo do resultado positivo está em trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado é uma coisa estática e o processo é toda uma vida dinâmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e compartilhando Coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses é isso aí: é muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatória possível, unindo o útil ao agradável – afinal, passamos mais de um terço de nossas vidas trabalhando. Esta é a essência da Administração Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado.

Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e missão comuns. Mas ao mesmo tempo, durante o período de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatória possível. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatória possível, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por sua vez, tende à conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de formamais equilibrada e satisfatória possível.

Objetivos

Estabilidade financeira e emocional ao empregado – daí porque empresasjaponesas ainda hoje procuram manter o emprego vitalício, para principalmente, evitar preocupações de sobrevivência e sustento da família. Para tanto, é necessário que todos tenham consciência de que, a empresa como um todo, deverá obter resultado positivo.

Clima Organizacional Agradável – Os japoneses “forçam a barra” para que todos se dêem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrários – eles dizem natural e sutilmente “gaman sena iken”, ou seja, tem que agüentar. Desde a remota era dos primeiros samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros, os japoneses pela forte influência da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse e Confúcio, promovem o espírito wa – a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre os

desiguais, harmonia entre os contrários. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza. Harmonia entre a bem-aventurança e a desgraça. Sobretudo, harmonia entre pessoas. Não é à toa que empresas japonesas maravilham-se com preceitos “tayloristas” como “cooperação, não individualismo” e “harmonia, em vez de discórdia”. Não só Taylor como também Fayol é muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem, disciplina, subordinaçãodo interesse particular ao interesse geral, eqüidade e união do pessoal, dentre outros princípios gerais de Administração.

Resultado

É importante observar que o Kaizen está muito ligado a filosofia dentro dasorganizações, principalmente gerando uma relação dialética entre o comportamento das partes com o todo, portanto claro que aplicar esses conceitos não é uma coisa simples de fazer, pois existem muitas características naturais ao comportamento humano que atuam como barreiras,principalmente quando se deseja descobrir os reais problemas a serem resolvidos.Porém, a aplicação desses dois conceitos de forma diária, em períodos curtos ou a cada entrega unitária de valor agregado ao cliente, traz imensos benefícios tangíveis e intangíveis dentro de uma organização, portanto, mesmo que a caminhada seja longa para aplicação total do Kaizen, lembre que precisamos dar um primeiro passo, portanto, experimente o mais breve possível esses conceitos através uma auto-reflexão para elencar em algum meio visual, os pontos que podem melhorar, em seguida adicione a sua rotina o cuidado para melhorar o que foi identificado, posteriormente tente aplicar isso de maneira sistemática em períodos curtos e você estará no caminho da melhoria contínua através da prática efetiva do Kaizen.

Limitações

Como foi visto no capitulo anterior a principal limitação deste sistema é a pluralidade das características do comportamento humano, atuando como barreiras, impedindo desta forma que se alcance os reais problemas e conseqüentemente as suas soluções.

Passos para melhoria da qualidade

• Passo 1: selecione uma área alvo e estabeleça uma meta• Passo 2: Crie uma estrutura para o projeto• Passo 3: Compreenda a situação atual• Passo 4: Diagnosticar o problema ou causa raiz• Passo 5: Formule o plano de ação• Passo 6: Simule e confirme• Passo 7: Avalie os resultados• Passo 8: Padronize