Retendo Conhecimento de Consultoria

7/31/2019 Retendo Conhecimento de Consultoria

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GESTO ESTRATGICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

RETENDO CONHECIMENTO DE CONSULTORIA DE

TIEric Gleizer Ribeiro, RM 39895

[email protected] Kim Maeda, RM 39870

[email protected]

Orientador:

RESUMO

A Gesto do Conhecimento (GC) vem se mostrando cada vez mais presente em empresascom maturidade e viso de futuro. Muitos profissionais j conhecem o assunto ou estocientes deste modelo de gesto, mas alguns se deparam com a seguinte questo: Comoaplicar a gesto do conhecimento? Neste artigo ser abordado alguns aspectos da gestodo conhecimento com foco em consultoria de TI (Tecnologia da Informao). importanteque na contratao da prestao de servio o conhecimento do consultor seja transferidopara alguns dos profissionais da empresa contratante, diminuindo a necessidade desuporte ganhando agilidade nos processos. Documentao, reunies, participao ativadurante o projeto, so alguns fatores bsicos na gesto do conhecimento. Atitudes simples

e aes do cotidiano visto de uma maneira mais analtica se mostrar importante nestagesto que tem como alguns de seus objetivos, agregar valor e reduzir custos.

Palavras-chave: Gesto, Conhecimento, Consultoria, Projeto, TI.

ABSTRACTThe Knowledge Management (KM) is becoming more present in companies with maturityand future view. Many managers already know the subject or are aware about thismanagement model, but some are faced with the question: How to implement theKnowledge Management? This article will address some aspects of knowledge

management with focus on IT (Information Technology) consulting. It is important that in themoment of the service provision, the knowledge of the consultant to be transferred to someprofessional contractor, reducing the need for support gaining speed in the processes.Documentation, meetings, participation active during the project, is some basic factors inthe knowledge management. Simple attitudes and actions of everyday life detailed with ananalytical view will show up important is this management model, which has as some ofyour goals, add value and reduce costs.

Keywords: Management, Knowledge, Consulting, Project, IT.

INTRODUO


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Como reter o conhecimento que as consultorias de Tecnologia da

Informao (TI) deixam em nossas empresas? Esta uma pergunta que

aflige especialmente as grandes corporaes, em um cotidiano que h

muita mudana, sendo difcil de acompanh-la, portanto tendo pouca

gente especializada e sendo necessria a contratao de pessoas com

conhecimento especfico. E como garantir que o conhecimento trazido por

estes especialistas continuem na empresa e permeiem pelas reas e

todos os colaboradores?

Com base, principalmente, em pesquisas de literaturas j consagradas

em Gesto do Conhecimento (GC), como Nonaka e Takeuchi (1997 e

2008), e experincias dos autores em diversos projetos, especialmente de

implementaes de Enterprise Resource Planning (ERP) e Governana

de TI, sero apresentadas prticas j conhecidas de mercado com

enfoque em Gesto do Conhecimento, e que muitas vezes esquecidas ou

so utilizadas de maneira pouco efetiva.

Na Era do Conhecimento, principalmente na rea de Tecnologia da

Informao, a utilizao de consultoria muito comum. Muitos projetos

conduzidos por consultorias no so aproveitados, absorvidos,compartilhados ou replicados. Diferentes consultorias podem efetuar

projetos idnticos em reas diferentes. Ou um mesmo projeto pode ser

contratado novamente porque o conhecimento foi perdido junto com os

funcionrios. Sendo assim importante conhecer ou mesmo saber da

existncia de metodologias e prticas que colaborem com a gesto de

tanta informao e conhecimento dentro de uma organizao.

Para analisar a reteno de conhecimento de consultorias, circunscrito rea de Tecnologia da Informao, a presente pesquisa se organizou em

torno de cinco tpicos. O primeiro item apresenta os projetos de

consultoria de TI, fazendo uma avaliao da qualidade dos servios

entregues olhando sob a vista da Gesto do Conhecimento. Em segundo

lugar, destacada a importncia da conscincia organizacional em torno

do tema. Num terceiro momento, apresentado o papel do Project

Management Office (PMO) e a importncia de adotar uma metodologiaque apoiam fortemente a Gesto do Conhecimento. Ento, sero


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apresentadas as melhores prticas de gesto para reteno do

conhecimento e, em seguida, como mantemos e criamos conhecimento,

obtendo vantagem competitiva.

1. Projetos de Consultoria de TI

A complexidade e variedade dos negcios em um contexto de constantes

mudanas fazem com que as empresas procurem por especialistas em

determinados assuntos. Especialmente na rea de Tecnologia da

Informao (TI), onde a mo-de-obra profundamente tcnica e muito

escassa, surgem novas tecnologias e produtos a todo instante, torna-se

comum a contratao de fornecedores que prestam servio de consultoriaem TI.

O cuidado que se deve tomar em relao a contratar uma consultoria a

transferncia de responsabilidade para o fornecedor, podendo ficar

totalmente dependente dos seus servios. Ao solucionar um problema, o

conhecimento adquirido no processo deve permanecer na corporao, a

fim de ficar independente dos servios exclusivos de consultores e ganhar

a habilidade de solucionar outros problemas que surjam.Os rudos na entrega de projetos de TI ocorrem principalmente na fase de

transio do projeto para a operao, onde se acaba perdendo

conhecimento. E os analistas de suporte reclamam continuamente da falta

de tempo e das solues implementadas cheio de erros, e, infelizmente,

observa-se uma rixa entre operaes e projetos, o que torna a transio

mais difcil. Necessrio enxergar a integrao e sinergia que deve existir

entre as reas, para que o conhecimento gerado durante o projeto seja

repassado completamente para a operao, e que a operao se

comprometa com o projeto tambm. Comprometer-se no interesse, no

tempo dedicado, etc. e evitar a alegao que precisa manter o dia-a-dia

da companhia em detrimento do projeto. Cria-se uma bola de neve, onde

sempre se visa solucionar o problema de agora em vez de evitar os

diversos problemas que viro a ocorrer e corrigir o problema pela raiz.


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Inclusive, os analistas de suporte podem contribuir para o projeto com o

conhecimento j adquirido, acelerando e dando melhores solues a

entrega final do projeto.

Os envolvidos ou usurios das reas de negcio so altamente

requisitados, especialmente na fase de desenho de um projeto e na fase

de testes e homologao. No entanto, muitas vezes o servio fica

comprometido pela falta de recursos disponveis.

Deve-se ter claro os marcos e momentos de decises durante o projeto,

envolver as pessoas certas no momento certo e a passagem de

informao dos consultores para os usurios.

Importante destacar que hoje em dia a posio de consultor de TI tem sido

banalizada, pois em muitos momentos eles funcionam apenas como fora

de trabalho em vez de apoio intelecto estratgico decisrio.

Normalmente, a entrega desses servios ocorre em forma de projetos e

so realizadas por equipes com conhecimento tcnico e de negcio sob a

gesto do gerente de projeto.

O modelo de entrega como projeto facilita o controle de custos, escopo e

tempo e agiliza a implantao de uma dada soluo.

A principal questo levantada neste momento quanto qualidade do

servio que est sendo entregue, pois dado um escopo, quando o custo e

prazo so agressivos, a qualidade tende a cair. E o custo e prazo so

valores mais facilmente mensurveis, enquanto isso a qualidade, como

documentao, transferncia de conhecimento, treinamento, so

penalizados. E estes so importantes itens para reteno do

conhecimento.

Se os envolvidos (stakeholders) do cliente que participam do projeto nopossuem dedicao e comprometimento e precisam lidar com as

operaes da empresa, deixam de participar do dia-a-dia do projeto, como

participar de todas as reunies que ocorrem acerca de um determinado

tema, os treinamentos e workshops, as conversas no caf e o bate-papo

dia-a-dia com o consultor especialista, entre outros, que aparentemente

no so importantes, mas so detalhes que fazem diferena na

aprendizagem organizacional.


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2. Importncia do Lder e da Conscincia Organizacional

Senge (1996) j dizia que na organizao de aprendizagem, os dirigentes

tm funes de projetista, guia e professor. Eles tm a responsabilidade

de construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente

sua capacidade de entender a complexidade, definir objetivos e

aperfeioar modelos mentais - ou seja, eles so responsveis pela

aprendizagem.

Vilela & Mendes (2004) salientam a necessidade em estabelecer ncleos

coordenadores do processo de aprendizagem e gesto das competnciasdo projeto, tal qual o papel do escritrio de projetos enquanto setor de

articulao e catalisao de aes eficientes em gesto do conhecimento

organizacional. Ento, destaca-se tambm a importncia do Gerente de

Projetos (GP). Assim como Nonaka e Takeuchi (1997), reforam a

importncia do papel do gerente mdio em uma empresa, cuja estrutura

organizacional e a estratgia de criao do conhecimento deve seguir o

modelo middle-up-down, partindo de iniciativas do nvel ttico eexpandindo para os demais nveis, operacional e estratgico, onde

explora os benefcios tanto do top-down como do bottom-up.

A estrutura organizacional tambm pode beneficiar a reteno do

conhecimento. Geralmente, as empresas mais maduras j utilizam o

modelo matricial, onde existe uma estrutura hierarquizada e em momentos

de projetos so criadas estruturas de equipes especficas para a

demanda, onde a pessoa conduz as atividades do dia-a-dia e em paralelo

participa ativamente do projeto. No entanto, Nonaka e Takeuchi (1997),

propem o uso do modelo hypertexto, onde as pessoas ficam focadas

exclusivamente nos projetos que esto envolvidas. Quando o projeto

termina, retornam para a rotina. Isso muito eficaz no sentido de tentar

reter o mximo de conhecimento que foi criado durante o projeto. A

conscincia existente neste momento a importncia da dedicao que o

membro da equipe do projeto deve ter, e, portanto, ser mantido


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integralmente no projeto, no tratando de outros assuntos que no sejam

objetivo do projeto.

Montar clulas ou grupos menores no projeto para descentralizao de

poder, especialmente relacionadas s decises tcnicas do projeto,

tambm eficiente para a reteno do conhecimento e aprendizado

organizacional. Por exemplo, frente de trabalho por reas de negcio,

mdulos, macroprocessos ou cenrio empresariais, podem definir lderes

tcnicos ou de negcio, por parte do cliente, que atuam com mais

independncia dentro do seu escopo de trabalho. O gerente de projeto

tem o importante papel de controlar e monitorar as interfaces, os conflitos

e os relacionamentos entre estas clulas, mantendo a viso sobre a

floresta.

3. PMO e a Utilizao de Metodologia de Projetos

Atualmente, segundo Prado (2000), as principais funes do Project

Management Office (PMO) so: assessorar a alta administrao e os

gerentes de projetos; auditar projetos; envolver-se com outros setores

visando agilizar processos; criar e manter metodologias, regulamentos epadres; treinar os participantes de projetos; garantir a qualidade dos

projetos; dar suporte na elaborao de propostas; registrar e divulgar

melhores prticas, emitir relatrios de status, desempenho e tendncias;

praticar a gerncia vista, exibindo graficamente a evoluo dos projetos

e a comunicao do projeto filtrando e enviando as informaes

adequadas aos participantes dos projetos.

Dinsmore e Cavalieri (2003:8) destacam as seguintes funes dos PMOs:

suporte administrativo, mtodos e padres, consultoria e aconselhamento,

treinamento em procedimentos, gesto de projetos e ferramentas e

acompanhamento dos profissionais em gerncia de projetos.

Vilela & Mendes (2004) enfatizem o papel do escritrio de projetos, que

tem sua funo ampliada com a incluso dos processos essenciais de

Gesto do Conhecimento (GC) s demandas dos projetos.

Dessa forma, toda iniciativa em gerenciar o conhecimento de equipes de

projetos reside na formulao prvia de estratgias de conhecimento a


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serem monitoradas pelo PMO na gesto dos conhecimentos gerados no

desenvolvimento dos projetos (Vilela & Mendes, 2004).

4. Prticas para Reteno do Conhecimento

O trip crtico processos, ferramentas e pessoas sempre servem de base

para explicaes sobre estratgia e gesto. E no ser diferente. Para

implementar a Gesto do Conhecimento na empresa, necessrio

tambm ter processos bem definidos e compartilhados com todas as

pessoas, e que todos tenham internalizado a cultura organizacional. Eexistem diversas ferramentas que apoiam na Gesto do Conhecimento

para entrega e manuteno dos servios de consultoria de Tecnologia da

Informao, como por exemplo, Microsoft SharePoint e SAP Solution

Manager.

A empresa que inova e se adapta mais rapidamente consegue liderar.

Para inovar necessrio conhecimento. Para criar o conhecimento e

manter a empresa gil necessria a gesto por processos, e gesto porcompetncia para extrair o melhor das pessoas.

A empresa que utiliza BPM (Business Process Management) consegue

criar uma linguagem nica e global em todas as reas, pois todos

entendem e falam processos. E uma maneira lgica, estruturada e fcil de

utilizar os processos em Gesto do Conhecimento criar uma taxonomia

baseado nos cenrios, processos e atividades de negcio. Por exemplo:

VDS - Vendas

VDS-01 - Vendas Diretas

001 - Criar ordem de venda

002 - Criar documento de faturamento

003 - Criar documento de remessa

004 - Emitir nota fiscal

VDS-02 - Vendas Indiretas

VDS-03 - Venda de Produto Acabado

SUP - Suprimentos


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SUP-01 - Compra de Matria-Prima

SUP-02 - Compra de Embalagem

E no exemplo acima, j nota-se a adoo de uma nomenclatura, o que

facilita a comunicao, a administrao, a classificao e a categorizao

de contedo.

A identificao de processos crticos pelo negcio ajuda na priorizao

dos servios de TI e na importncia que deve ser dada ao conhecimento

relacionado quele processo, ou seja, quanto mais crtico o negcio, mais

se deve conhec-lo.

Glossrios ou dicionrios so utilizados para descrever conceitos e

significados dentro de um contexto, formando um dicionrio corporativo.

Portanto, como todo idioma possui um dicionrio, a lngua prpria da

empresa tambm deve possuir um local com definio dos termos de

negcio.

Melhorar o processo de recuperao de informao por meio de filtros que

so apresentados atravs de buscas multifacetadas, criando vocabulrios

controlados, palavras-chave e tags clouds para ajudar na classificao e

agrupamento do conhecimento, como um meio de facilitar o encontro do

contedo apropriado com o colaborador, alm de destacar os assuntos

mais procurados, e portanto, direcionar e disseminar os assuntos mais

relevantes para todos.

importante ter um ambiente nico do projeto, onde os gestores,

consultores especialistas e os usurios convivem em um mesmo local

fsico, pois alm de facilitar a logstica, tambm colaboram na

comunicao e, principalmente, a socializao do conhecimento.

De acordo com Nonaka e Takeuchi o conhecimento necessita de umcontexto fsico para que seja criado. O conhecimento no existe apenas

na cognio de uma pessoa. Ao contrrio, criado em aes localizadas

(Suchman, 1987). O conhecimento no pode ser criado no vcuo, e

necessita de um lugar onde a informao receba significado atravs da

interpretao para tornar-se conhecimento.

SENGE (1996) ressaltou a importncia do aprendizado em grupo no

raciocnio sistmico, e destacou a utilizao do dilogo como principal


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ferramenta para criao de conhecimento. E para haver dilogo so

necessrios trs itens bsicos:

1. levantar suposies, ou seja, entender que todas as ideias so vlidas,

abrindo espao para qualquer ideia ou opinio, sem prender-se a modelos

mentais.

2. ver os outros como colegas, ou seja, as pessoas so formadas por

experincias diferentes e possuem opinies divergentes, importante saber

ouvi-las e respeit-las, sem encar-lo como inimigo.

3. deve haver um orientador, ou seja, enquanto os interlocutores so

estiverem maduros o suficiente, o mediador deve manter o dilogo no

contexto e impedir que transforme-se em uma discusso, que deve ser

utilizada quando se precisa tomar uma deciso.

O intermediador representado pelo Gerente de Projeto, o que retoma

sua importncia na Gesto do Conhecimento. Esse papel pode ser feito

por um lder de equipe que tenha essa habilidade de conduzir um dilogo.

Nos dilogos, o intermediador e os interlocutores precisam ficar atentados

com as rotinas defensivas que costumam ser invisveis, mas que

bloqueiam o aprendizado em grupo. Por exemplo, um diretor que sempre

se considerou um lder exemplar e excelente comunicador, no entendia

porque as pessoas no davam sugestes nas suas reunies. No entanto,

ele no enxergava que era autoritrio e passava com firmeza seus

objetivos, intimidando a participao de todos.

Ao participar de um dilogo deve haver sinceridade (com ateno no

modo como se expressa), para evitar tambm o Paradoxo de Abilene,

onde todos aceitam uma determinada deciso ou estratgia porm

ningum quer ou concorda!Kruglianskas & Terra (2003) propem algumas prticas listadas na tabela

1 comuns em gerenciamento de projetos, que se aderem tanto a

pequenas e mdias empresas, como tambm s grandes, que podem ser

amplamente utilizadas e documentadas para a reteno do conhecimento.


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Tabela 1 - Converso do conhecimento

Mtodos mais conhecidos e tradicionais como os treinamentos formais

(conceitual) e simulaes (jogos, ambiente virtual, exerccios) devem ser

mantidos para a reteno do conhecimento.

Vilela & Mendes (2004) descrevem o papel da gesto no processo de

reteno do conhecimento como de grande relevncia para selecionar,

armazenar e atualizar, sistematicamente, os conhecimentos gerados no

decorrer do processo. Destaca-se tambm, a formao memria da

organizao e o suporte que as TI&C (Tecnologias de Informao e

Comunicaes) podem conferir a essa etapa da gesto de projeto do

conhecimento.

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Gesto do Conhecimento: Bookman,

2008) apontam cinco promotores do conhecimento como os mais

importantes. So eles: 1 - Incutir uma viso de conhecimento, 2 - Gesto

de Conversaes, 3 - A mobilizao de ativistas do conhecimento, 4 - A

criao do contexto correto e 5 - A Globalizao do conhecimento local.

Incutir uma viso de conhecimento enfatiza a necessidade de passar da

mecnica da estratgia de negcios importncia de se criar uma viso

geral do conhecimento em qualquer organizao. Incutir a viso implica

comunicar a viso organizacional at que os membros comecem a

execut-la.

As vises do conhecimento podem tambm possibilitar a criao de

conceitos e a construo de prottipos.


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Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi, em termos estratgicos a viso

do conhecimento de uma empresa proporciona aos seus planos de

negcio um corao e uma alma; a razo de ser de uma estratgia de

avano.

A gesto de conversaes facilita a comunicao entre os membros da

organizao, internos e externos: por exemplo, fornecedores,

intermedirios e clientes. Descobrir como facilitar a comunicao em

relao s atividades organizacionais um promotor-chave para a criao

do conhecimento - por exemplo, utilizando uma linguagem comum,

esclarecendo e evitando qualquer mal entendido ou m interpretao,

encorajando a comunicao ativa entre os membros da organizao.

importante ressaltar que enquanto os executivos e as autoridades do

conhecimento persistem em concentrar-se nos caros sistemas de

tecnologia da informao, bases de dados quantificveis e ferramentas de

mensurao, algumas das melhores maneiras de compartilhamento e de

criao do conhecimento j existem dentro de suas empresas.

A mobilizao de ativistas do conhecimento discute o que os agentes

ativos de mudanas organizacionais podem fazer para desencadear a

criao do conhecimento.

Eles so responsveis por facilitar o caminho para criao e a justificao

dos conceitos, assim como para construo de um prottipo.

Em outras palavras, os ativistas do conhecimento so os divulgadores do

conhecimento na empresa, espalhando a mensagem a todos. O ativismo

pode residir em um departamento ou pessoa. Os administradores

intermedirios tambm podem ser ativistas do conhecimento.

A criao do contexto correto examina as conexes prximas entre aestrutura organizacional, a estratgia e a promoo do conhecimento.

As empresas devem ter estruturas organizacionais que facilitem a criao

do conhecimento. A chave estruturar uma organizao de forma que a

criao do conhecimento prossiga mais efetiva e eficientemente,

desmontando tantas barreiras individuais e organizacionais quanto

possvel, todo o processo de criao do conhecimento depende de


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administradores sensveis e conscientes, que encorajem um ambiente

social no qual o conhecimento continue a crescer.

Globalizao do conhecimento local considera o aspecto complicado

desta disseminao. As empresas distribuem cada vez mais tarefas sobre

uma maior rea geogrfica, sociopoltica, demogrfica e cultural, sendo

que essas tarefas tornam-se dispersas de duas maneiras. Primeiramente,

elas se distribuem uniformemente sobre uma grande rea geogrfica,

levando formao paralela de conhecimento local e diferentes lugares.

Em segundo, as tarefas podem ser dispersas por todo o sistema de

operaes de negcios.

A globalizao do conhecimento local uma das responsabilidades mais

importantes do administrador da sede corporativa e dos administradores

locais que devem cooperar para faz-la acontecer. Sendo assim, os

executivos devem abordar inmeros aspectos: Como o conhecimento

deveria ser globalizado? O conhecimento pode ser transferido como

qualquer outra mercadoria? O conhecimento pode ser embalado? Quem

mantm o conhecimento na nova localizao?

5. Criao da Espiral do Conhecimento

Nonaka e Takeuchi (2003) conceituam conhecimento como tipo explcito etcito, resumidamente sendo o conhecimento tcito o conhecimentoindividual, difcil de formalizar e o conhecimento explicito sendo aqueleque pode ser formalizado ou documentado.Existem 4 (quatro) modos para realizar a converso de um para o outroconforme apresentado na tabela 2. So elas:

Socializao - De tcito para tcito, o compartilhamento dasexperincias entre os indivduos. Externalizao - de tcito para explicito, a tentativa de formalizar o"know-how", que pode ser feito com a utilizao de metforas, analogias,conceitos, hipteses ou modelos. Combinao - explicito para explicito: a propagao dos conhecimentosformalizados, como por exemplo, documentos, reunies ou sistemas decomunicao computadorizados. Internalizao - Explicito para tcito, a incorporao do conhecimento

formal para conhecimento individual, est muito ligado ao "aprenderfazendo".


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Tabela 2 Gerenciamento do Conhecimento

Com este conceito em mente a organizao tem de mobilizar oconhecimento tcito criado e acumulado no nvel individual. Esteconhecimento tcito mobilizado amplificado atravs destes quatro

modos de converso. Chamamos isso de "espiral do conhecimento"conforme a tabela 3.

Tabela 3 - Espiral do conhecimento


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Nonaka e Takeuchi (2003) citam um exemplo onde membros de umdepartamento de Pesquisa e Desenvolvimento concentram-se no

potencial tecnolgico enquanto membros do departamento de produo emarketing esto interessados em outros aspectos. Com isso, apenasalgumas dessas experincias diferentes, modelos mentais, motivaes eintenes podem ser expressa em linguagem explcita. Assim, exigido oprocesso de socializao no compartilhamento do conhecimento tcito.Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi, algumas empresas adotaram oBrainstorming Camps, reunies para discutir-se diversas ideias, comoinstrumento para tal finalidade.Podemos associar facilmente essa ideia com servios de consultoria,

onde pode-se utilizar a socializao para colocar o consultor em harmonia

com as necessidades da empresa e posteriormente direcionar os esforos

para a externalizao do capital intelectual do consultor.

O projeto como sendo algo temporrio e nico, portanto, necessrio

compartilhar as lies aprendidas, disseminando e criando conhecimento,

pois como um projeto no exatamente igual ao outro, no se pode

utilizar um conhecimento de um projeto e aplic-lo exatamente igual em

outro, mas com a espiral do conhecimento podemos ter projetos melhores,

tanto no sentido da criao/inovao de projeto como na conduo.

Vilela & Mendes referenciam o PMI (2000:49), onde destacam que lies

aprendidas devem ser documentadas gerando uma base de dados.

Segundo Heldman (2003), as lies aprendidas servem para documentar

sucessos e fracassos durante o projeto e deve conter registros para

utilizao no prprio projeto ou em projetos futuros. Informaes histricasso teis para os envolvidos no projeto. Informaes de projetos

anteriores podem ajudar inicialmente a decidir sobre a aceitao e incio

de um projeto.


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CONCLUSO

Conhecimento tcito e explicito, este o primeiro e mais importante item

que qualquer organizao que queira implementar uma Gesto voltada

ao conhecimento deve ter em mente.

Conhecimento explicito, aquele que temos documentado ou mesmo

formalizado entre os colaboradores, que podemos expressar em

palavras ou nmeros.

Conhecimento tcito, aquele que est na cabea de cada colaborador,

a experincia e vivncia de cada um, como por exemplo a resoluo de

forma quase automtica de um problema que uma pessoa realiza pelo

fato de conhecer muito bem e a muito tempo o assunto, o "know-how" de

cada um.

O grande desafio da Gesto do Conhecimento justamente transformar

o conhecimento explicito de uma organizao em tcito para cada

colaborador e o conhecimento tcito de cada um em conhecimento

explicito para a empresa.

O primeiro passo para esta transformao o comprometimento e viso

da alta direo da organizao. O investimento em softwares etecnologias para propagao e reteno do conhecimento sero os

ltimos itens a serem avaliados na Gesto do Conhecimento.

Reconhecer e valorizar o capital intelectual fundamental neste modelo

de Gesto. O consultor uma fonte rica de conhecimento, pois o mesmo

traz consigo a experincia de diversos cenrios e principalmente o tempo

dedicado especializao de um determinado produto, processo ou

servio. Captar essa experincia e externaliza-la para a Organizaotrar resultados que vo impactar diretamente o modo e a agilidade com

a qual a empresa lida com um novo produto ou servio implementado.

Durante o artigo foi possvel ver que aes aparentemente simples

possuem grande relevncia na Gesto do Conhecimento, como por

exemplo, o desenvolvimento, organizao e disponibilizao de

documentos para aes e solues desenvolvidas durante a prestao

de servio, a socializao do consultor com colaboradores chave daorganizao, a disponibilidade de um local adequado para a propagao


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e desenvolvimento do conhecimento, uso eficiente da comunicao,

como por exemplo, o uso de siglas para fazer referncia a determinados

assuntos, at a utilizao de ferramentas mais complexas para

distribuio de interao das informaes. Possuindo o foco de que o

mais importante que a informao seja de fcil acesso aos

colaboradores e que os mesmos tenham a cultura de visualizar, interagir

e compartilhar os novos conhecimentos adquiridos.

Profissionais ou at mesmo departamentos dedicados responsveis por

gerir o conhecimento so fundamentais para estabelecer essa cultura de

comunicao e compartilhamento do conhecimento.

Sendo assim no h receitas ou guias para a implementao da Gesto

do Conhecimento, mas existem sim prticas e processos que podem

melhorar o fluxo das informaes e interaes dos colaboradores dentro

de uma organizao permitindo que a empresa saia da Sociedade

Industrial e passe a fazer parte da Sociedade do Conhecimento.

REFERNCIAS

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