Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda.Suplemento distribuído em conjunto com o jornal Público a nível nacionale não pode ser vendido separadamente

NOVEMBRO 2014 / EDIÇÃO Nº 40 - Periodicidade MensalVenda por Assinatura - 4 Euros

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secretário Executivo da CPlP relembra a importância da instituição e afirma:

BCIBANCO COMERCIAL E

DE INVESTIMENTOS

JORGE CRUZPROPRIEDADE INDUsTRIAl

BANCO ÚNICOAPOsTA NA DIFERENCIAÇÃO

fiCha téCniCa

Os artigos nesta publicação são da responsabi-lidade dos seus autores e não expressam neces-sariamente a opinião do editor. Reservados todos os direitos, proibida a reprodução, total ou parcial, seja por fotocópia ou por qualquer outro processo, sem prévia autorização do editor. A paginação é efectuada de acordo com os interesses editoriais e técnicos da revista, excepto nos anúncios com a localização obrigatória paga. O editor não se re-sponsabiliza pelas inserções com erros, lapsos ou omissões que sejam imputáveis aos anunciantes. Quaisquer erros ou omissões nos conteúdos, não são da responsabilidade do editor.

Propriedade, Edição, Administração e AutorHorizonte de Palavras– Edições Unipessoal, Lda

Administração – Redação – Depº GráficoRua Rei Ramiro 870, 5º A4400 – 281 Vila Nova de GaiaTelefone/Fax +351 220 926 879

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ImpressãoLidergraf - Sustainable PrintingDistribuição Nacional / Periodicidade MensalRegisto ERC nº 126093NIF: 509236448ISSN: 2182-3197Dep. Legal: 374222/14Distribuição Nacional gratuitacom o Jornal Público

DIRETOR: Jorge AntunesDIR. INFORMAÇÃO: Ricardo AndradePRODUÇÃO DE CONTEÚDOS:Andreia Azevedo | Sara SoaresColaboração especial: Rita Duarte

eM destaque Índice de TeMAS

48GAMEIRO E ASSOCIADOS

Os angolanos preparam-se para ter a sua própria bolsa de valores. Fábio Gomes Raposo, Advogado na sociedade “Gameiro e Asso-ciados” tece a sua opinião sobre esta nova forma de investir num país onde, segundo o mesmo, “as oportunidades pululam”.

110LINDE

A Esclerose Lateral Amiotrófi-ca (ELA) foi o mote para uma conversa com Anabela Pinto, Diretora Clínica do AIR Care Centre – Linde Healthcare. Conheça melhor aquela que é a mais agressiva doença neurológica degenerativa.

133ADMINISTRADORES JUDICIAIS

Programa Revitalizar prometeu uma mudança de paradigma, dois anos depois, que balanço pode ser feito do mesmo? Uma pergunta à qual vários profissio-nais da área quiseram dar uma resposta.

8 - Propriedade Industrial10 - Relações Bilaterais Portugal – Áustria12 - Relações Bilaterais Portugal – Espanha25 - EMAF – 19 a 20 de Novembro28 - Reabilitação Arquitetónica30 - Reabilitação Ambiental32 - Segurança Digital34 - Smart Travel 201436 - Mobilidade Elétrica38 - CPLP – Potencialidades e Desafios88 - Internacionalização – Estratégia para o Crescimento 202092 - Congresso Internacional de Turismo Rural100 - Dia Nacional do Não Fumador – 17 de Novembro104 - Dia Nacional do Mar108 - Laboratórios – Internacionalização114 - Dia Mundial da Diabetes118 - Oftalmologia em destaque123 - Dia Mundial do Audiologista128 - Seguros Empresariais130 - A figura do Administador Judicial

GESTÃO DE COMUNICAÇÃO:João Soares | Alexandra Bessa | Nuno AlvesJosé Moreira | Miguel Beirão | Nelson Luiz

AssinaturasPara assinar ligue +351 220 926 877 ou envie o seu pedido para Autor Horizonte de Palavras– Edições Unipessoal, Lda - Rua Rei Ramiro 870, 5º A, 4400 – 281 Vila Nova de GaiaFax 220 993 250E-mail: assinaturas@pontosdevista.com.ptPreço de capa: 4,00 euros (iva incluído a 6%)Assinatura anual (11 edições):Portugal: 40 euros (iva incluído a 6%),Europa: 65 euros, Resto do Mundo: 60 euros

*O conteúdo editorial da Revista Pontos de Vista é totalmente escrito segundo o novo Acordo Ortográfico.

1 • Há mais de dez anos, nos comentários publicados ao Código de 2003, escrevi o seguinte, relativamente ao artigo 8º:

A inclusão da “restitutio in integrum” no Código foi proposta – e muito bem – pelo INPI, nos comentários que produziu relativa-mente ao Projeto da CIP/CCI, nos seguintes termos: “O INPI preconiza a inclusão duma disposição relativamente ao restitu-tio in integrum no Código da Propriedade Industrial mas considera útil que ela tenha carater geral e abranja todas as modalidades. Assim, o INPI propõe que este artigo tome o nº 28-A e tenha a seguinte redação: 1 – O titular de uma modalidade da propriedade industrial que, apesar de toda a vigilância exigida pelas circunstâncias, não tenha estado em condições de observar um prazo, e a causa não lhe puder ser diretamente imputada, será, se assim o requerer, restabelecido nos seus direitos.2 – O requerimento, devidamente fundamentado, deve ser apresentado por escrito, no prazo de dois meses a contar da cessação do impedimento.3 – O ato omitido deve ser cumprido nesse prazo.4 – O requerimento só é admitido no prazo de 1 ano a contar do termo do prazo não observado.5 – O cumprimento do ato omitido deve ser acompanhado o do pagamen-to da taxa de restabelecimento de direitos.”

Na verdade, a “restitutio in integrum”, em 2003, constava já não só da Convenção da Patente Europeia (artigo 122º), mas também do Regulamento sobre a Marca Comunitária (artigo 81º) e do Regu-lamento sobre Modelos e Desenhos (artigo 67º), o que justificava, inteiramente, a proposta de ser aplicada aos restantes direitos de Propriedade Industrial.Em todo o caso, nos comentários do INPI ao Projeto da CIP/CCI – base do que veio a ser, depois, o Código de 2003 – não encontrei qualquer referencia ao restabelecimento de direitos, pelo que, possi-velmente, foram apresentados durante as reuniões da Comissão que redigiu o Projeto final, entregue ao Governo.A sugestão para o restabelecimento de direitos, apresentado pelo INPI, seguia, em versão simplificada, o artigo 122º da Convenção da Patente Europeia, mas omitia dois pontos fundamentais:

a) Que a aplicação do restabelecimento só é possível se o incumpri-mento do ato tiver como consequência a perda do direito; e b) Não defendia os interesses de terceiros, eventualmente prejudica-dos pelo restabelecimento do direito. Mas a disposição relativa à “restitutio in integrum” não tinha sido ainda suficientemente estudada nem discutida, o que foi feito, natu-ralmente, pela Comissão que elaborou o Projeto do novo Código e na qual estava incluída o INPI, como é normal. A Comissão de Redação do Código remediou alguns pontos – como o nº 1, acrescentando, a seguir o prazo, “que possa implicar a recusa ou afetar a validade deste”:

“O requerente ou titular de um direito de propriedade industrial que, apesar de toda a vigilância exigida pelas circunstâncias, não tenha po-dido observar um prazo que possa implicar a recusa ou afetar a validade deste e a causa não lhe puder ser diretamente imputada, será, se assim o requerer, restabelecido nos seus direitos,”

PROPRIEDADE INDUSTRIALrestitutio in integrum

e corrigindo “titular de uma modalidade de propriedade industrial” – manifestamente incorreto – para “requerente ou titular de um di-reito de propriedade industrial”.

Assim, no Código de 2003, o artigo 8º acabou por ficar com reda-ção aceitável:

“1 - O requerente ou titular de um direito de propriedade industrial que, apesar de toda a vigilância exigida pelas circunstâncias, não tenha cum-prido um prazo cuja inobservância possa implicar a sua não concessão ou afetar a respetiva validade, e a causa não lhe puder ser diretamente imputada, é, se o requerer, restabelecido nos seus direitos.”2- O requerimento, devidamente fundamentado, deve ser apresentado por escrito, no prazo de dois meses a contar da cessação do facto que impe-diu o cumprimento do prazo, sendo apenas admitido, em qualquer caso, no período de um ano a contar do termo do prazo não observado.3- O ato omitido deve ser cumprido no decurso do prazo de dois meses referido no número anterior, junto com o pagamento de uma taxa de restabelecimento de direitos.4- O disposto no presente artigo não se aplica aos prazos referidos nos nºs 2 e 3, nos artigos 12º, 17.º e 350.º e quando, em relação ao mesmo direito de propriedade industrial, estiver pendente algum processo de declaração de caducidade.5 - O requerente ou o titular de um direito que seja restabelecido nos seus direitos não poderá invocá-los perante um terceiro que, de boa fé, durante o período compreendido entre a perda dos direitos conferidos e a publicação da menção do restabelecimento desses direitos, tenha iniciado a exploração ou a comercialização do objeto do direito ou feito preparati-vos efetivos e sérios para a sua exploração e comercialização.6 - Quando se tratar de pedidos de registo ou de registos, o terceiro que possa prevalecer-se do disposto no número anterior pode, no prazo de dois meses a contar da data da publicação da menção do restabelecimento do direito, deduzir oposição contra a decisão que restabelece o requerente ou o titular dos seus direitos.”

É curioso notar que enquanto o Projeto do novo Código aguardou a publicação – foi concluído em finais de 2000 e publicado apenas

PROPRIEDADE INDUSTRIAL

Jorge Cruz, Agente Oficial da Propriedade Industrial

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em 2003 ! – alguém, no INPI (em confusa fase de transformação) alterou a sugestão da Comissão, relativamente ao nº 1, para“que possa implicar a sua não concessão ou afetar a respetiva validade”

o que parece inaceitável e errado : a “não concessão” pode não ser, rigorosamente, a “recusa” – e os textos internacionais referem, ex-pressamente, a recusa. De qualquer modo, é uma forma incorreta: há direitos concedidos ou recusados e não direitos concedidos e direitos não concedidos. Aliás, também se manteve a condição incluída no nº 1 do artigo proposto pelo INPI, da causa do incumprimento não poder ser diretamente imputada ao requerente ou titular do direito, o que é completamente incorreto. Infelizmente estes aspetos não foram corrigidos pelo Código de 2008, quando havia já uma certa experiencia e conhecimento do alcance e aplicação da “restitutio in integrum”.

2 • Mas é entendimento pacífico que o responsável pelo incumpri-mento da formalidade que origina a recusa ou caducidade do direito é sempre o titular ou requerente: por isso,a causa do incumprimento da formalidade terá sempre que lhe ser dire-tamente imputada.

3 • O texto oficial da Convenção da Patente Europeia foi publicado pelo Instituto Europeu de Patentes, de Munich, em maio de 1979, nas três línguas oficiais – inglês, francês e alemão – havendo, no entanto, algumas diferenças entre elas, em pontos importantes.Por exemplo, o nº1 do artigo 122º da Convenção, em francês, exige prova da vigilância, enquanto que as versões inglesa e alemã referem apenas “todo o cuidado exigido pelas circunstancias”:

“Le demandeur ou le titulaire d’un brevet européen qui, bien qu’ayant fait preuve de toute la vigilance nécessitée para les circonstances…”“The applicant for or proprietor of a European patent who, in spite of all due care required by the circumstances having been taken …”

A verdade é que há uma grande diferença entre ser obrigado a fazer prova – que, aliás, é sempre quase impossível – ou dizer, apenas, que

foram tomadas todas as medidas exigidas pelas circunstâncias. Mas as três versões referem o requerente ou titular do direito como não tendo sido capaz de cumprir a formalidade no prazo estabeleci-do. Não se entende, portanto, como é que a versão portuguesa põe como condição que “a causa não lhe puder ser diretamente imputada”.

4 • A Convenção da Patente Europeia não tem uma disposição final que depois foi incluída – e bem – no Regulamento sobre a Marca Comunitária e, também – e talvez mal – no Regulamento sobre os Modelos e Desenhos e que é a seguinte: “O terceiro que possa prevalecer-se do disposto no nº6 pode deduzir opo-sição de terceiros contra a decisão que reinveste o requerente ou o titular da marca comunitária nos seus direitos, num prazo de dois meses a contar da data de publicação da menção da restituição do direito.”

5 • Aliás, o Código de 2008 alterou disposição parecida que foi in-cluida no Código de 2003, com a seguinte redação:“Quando se tratar de pedidos de registo ou de registos, o terceiro que possa prevalecer-se do disposto no numero anterior pode, no prazo de dois meses a contar da data da publicação da menção do restabelecimento do direito, deduzir oposição contra a decisão que restabelece o requerente ou o titular dos seus direitos.”

6 • Na verdade, ao “corrigir” o Código de 2003, quem redigiu o Có-digo de 2008 não deve ter entendido a limitação que consta do nº 6 e suprimiu a parte inicial da disposição, ou seja“Quando se tratar de pedidos de registo ou de registos...”

Em todo o caso, esta limitação tem toda a razão de existir.

É que em matéria de patentes, o terceiro eventualmente prejudica-do pelo restabelecimento de direitos é, na verdade,

beneficiadopor esse restabelecimento, pelo que não terá nunca motivo para deduzir oposição à decisão que tenha sido tomada – e a justifi-cação é simples: nas patentes, o restabelecimento do direito evita que a invenção caia no domínio público e, portanto, à disposição de quem quiser fazer uso desta – o que, naturalmente, prejudica o titular ou requerente do direito, assim como o tal terceiro, que perdeu o exclusivo que – embora para ambos – sempre valeria a pena.

Mas a situação com a marcas é totalmente diferente : o restabeleci-mento de direitos, neste caso, prejudica sempre o terceiro que vê o direito restabelecido, uma vez que a mesma marca também poderá ser usada pelo titular – o que não parece, na verdade, uma situação aceitável.

7 • É um problema difícil de resolver, mas talvez que a solução, neste caso, possa ser não admitir o restabelecimento – pelo menos, sem a concordância do terceiro – porque será, sempre, prejudicado, o que não é admitido pelo nº 6 da disposição.

8 • Em qualquer circunstância, o alargamento da possibilidade de deduzir oposição às patentes não parece correto e a redação do Có-digo de 2003 deveria ser retomada.

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“É que em matéria de patentes, o terceiro eventualmente prejudicado pelo restabelecimento de direitos é, na verdade, beneficiado por esse restabelecimento, pelo que não terá nunca motivo para deduzir oposi-ção à decisão que tenha sido tomada”

A Kapsch CarrierCom está presente no mercado português desde a aquisição da divisão de Rai-lways da NEC, em Março de 2013. De que forma esta aquisição se refletiu no volume de negócios da empresa? Qual o balanço que pode ser feito?Com a aquisição da referida divisão, a Kapsch CarrierCom não só enriqueceu o seu portfólio com novas soluções, inovadoras e apropriadas para complementarem as soluções já existentes no universo Kapsch mas agora numa perspeti-va “end-to-end”. Ao apresentarmos uma solu-ção integrada, não só somos mais competitivos na oferta das soluções a implementar como no “after-sales”, com reflexos crescentes nos negó-cios. O balanço é francamente positivo, não só na diversificação dos mercados como no aumento do “share” no mercado global.

Quais são os principais planos da Kapsch Carrier-Com em Portugal?Ao instalar-se em Portugal, e apesar de haver toda uma transição de processos a serem feitos de uma empresa japonesa para outra com o seu HQ na Áustria, a principal preocupação foi a de manter o mesmo nível de resposta às solicitações da Fer-rovia Nacional nas suas vertentes de infraestrutu-ras e de material circulante, o qual rapidamente aumentou face à estrutura e organização que a Kapsch AG tem desde há longos anos neste setor de mercado. Obviamente que o objetivo final é o de poder apresentar e implementar as soluções tecnológicas “state of the art” que possuímos e que permitirá à Ferrovia Nacional passar a ter, em termos de comunicações ferroviárias, não só uma das redes rerroviárias tecnologicamente das mais avançadas do mundo, bem como equipar o material circulante com comunicações e aplica-ções específicas da rede nacional.

A Kapsch CarrierCom passou a deter os equipa-mentos e soluções de comunicação ferroviárias que anteriormente faziam parte da NEC. Que so-luções são essas?Mais importante que os equipamentos e soluções é o “know-how” existente que era (e continua a ser) português, dado que o Centro de Desen-volvimento de Tecnologia GSMR continua em Aveiro e todo o suporte de instalação e manu-tenção é fornecido em território nacional e no estrangeiro, pela equipa sediada em Lisboa. Quer isto dizer que os equipamentos, soluções e ser-viços que estavam restritos ao território nacio-nal passaram a fazer parte do portfólio global e internacionalizaram-se. Ainda neste campo, foi assumido pela Kapsch desde o inicio deste pro-cesso de transição, que as soluções a apresentar no mercado nacional, seriam sempre de cariz “Dual-Modo”, o que permitirá à Ferrovia Nacio-

nal fazer uma planificação da migração da tecno-logia analógica para a digital, de uma forma mais gradual com um consequente controlo financeiro muito mais selectivo.

Apesar da linha de produção de equipamentos ter sido deslocalizada para a Áustria, a filial por-tuguesa conta com uma divisão de investigação e desenvolvimento. O que é que tem vindo a ser desenvolvido neste departamento? Quais as so-luções mais inovadoras que a Kapsch está a de-senvolver?Sediado em Aveiro, este Centro de Competência em tecnologia GSMR (SW e HW) já cresceu em termos de recursos humanos, porque a demanda tem aumentado exponencialmente. Ao passar-mos da visão somente do mercado português para o mercado mundial em todos os continentes e face à especificidade da arquitetura de cada rede ferroviária de cada país, das diferentes (em tipo e características) unidades motoras e das aplicações técnicas/comerciais que nos chegam via especifi-cações a implementar, a diversidade de soluções é tão abrangente e ao mesmo tempo especifica de cada país, que não podemos realçar uma. No entanto, pode-se afirmar que estas soluções estão em consonância com as inovações que também são implementadas pelos diversos Operadores ferroviários e que necessitam de equipamentos e software com igual sofisticação.

O que é que faz de Portugal um mercado interes-sante para a Kapsch?Apesar de Portugal ter uma rede de comunica-ções ferroviárias analógica das mais evoluídas do mundo, a evolução para o digital ainda está nos seus primórdios e há muita margem de pro-gressão, evolução e investimento que tem que ser feito. Esta é a principal razão para a Kapsch se manter em Portugal com equipas portuguesas a fim de dar respostas às solicitações e especifici-dades da Ferrovia Portuguesa e também avançar para outras áreas de negócio e tecnologias fora do mercado ferroviário, como por exemplo no mer-cado rodoviário ( em que alguns equipamentos já

No ano passado, a Kapsch CarrierCom, grupo tecnológico austríaco, que atua no setor das soluções de comunicações para operadores ferroviários, operadores de telecomunicações e empresas públicas de transportes urbanos, adquiriu a divisão de Railways

da portuguesa NEC. A Revista Pontos de Vista quis perceber qual o balanço que pode ser feito da entrada desta empresa, com mais de 30 anos de experiência na instalação e otimização de redes de telecomunicações, em Portugal. Uma entrevista com Armando

Xavier, Head of sales Kapsch Portugal.

“A DEMANDA TEMaumentado exponencialmente”

fornecidos desde há muitos anos para a Via Ver-de é um exemplo), ou nos Metros e mesmo nos operadores de telecomunicações e por isso ire-mos estar presentes com um stand no 24º Con-gresso das Comunicações da APDC a realizar-se este mês na FIL.

Que metas a Kapsch quer ver atingidas no merca-do português?As metas da Kapsch em Portugal são e serão ajustáveis à capacidade e planeamento que as empresas públicas e privadas em Portugal têm programadas, apresentado soluções técnicas, co-merciais e financeiras de modo a fazerem evoluir Portugal e logo, a própria Kapsch Portugal com recursos Portugueses.

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RElAÇÕEs BIlATERAIsPORTUGAl/ áUsTRIA

“Apesar de Portugal ter uma rede de comunicações ferroviárias analógica das mais evoluídas do mundo, a evolução para o digital ainda está nos seus primórdios e há muita margem de progressão, evolução e investimento que tem que ser feito. Esta é a principal razão para a Kapsch se manter em Portugal com equipas portuguesas a fim de dar respostas às solicitações e especificidades da Ferrovia Portuguesa e também avançar para outras áreas de negócio e tecnologias fora do mercado ferroviário, como por exemplo no mercado rodoviário ( em que alguns equipamentos já fornecidos desde há muitos anos para a Via Verde é um exemplo), ou nos Metros e mesmo nos operadores de telecomunicações e por isso iremos estar presentes com um stand no 24º Congresso das Comunicações da APDC a realizar-se este mês na FIL”

Armando Xavier

Confiamos no sucesso das reformas económicas levadas a cabo pelo Governo espanhol e na evolução positiva da economia espanhola, composta por um forte e poderoso tecido empresarial, incluindo empresas multinacionais com uma presença internacional muito

intensa e PME inovadoras que procuram novos mercados. Espanha, tal como Portugal, tem feito um caminho sólido para a recuperação económica e apresenta crescimento pelo quinto trimestre consecutivo.Os nossos dois países têm pela frente um conjunto de desafios em tudo semelhantes. Se por um lado é fundamental que as empresas portuguesas continuem a afirmar-se no mercado espanhol, procurando oportunidades em setores em crescimento, trabalhando com as empresas de maior êxito em Espanha, e incrementando a nossa presença em Comunidades Autóno-mas com as quais temos ainda relações menos ativas, não é menos relevante a cooperação dinamizada pelas associações empresariais dos dois países, bem como pelas estruturas governamentais (como o IAPMEI e a AICEP) e diferentes estruturas de coordenação regional, que mantêm uma atividade intensa de fomento da cooperação transnacional e, em particular, transfron-teiriça, com o apoio da União Europeia. As regiões transfronteiriças são um importante fator de alavancagem do desenvolvimento económico mútuo, e também como espaço privilegiado de interação e cooperação para as economias de Portugal e Espanha, sendo essencial o reforço da cooperação empresarial transfronteiriça, o apoio à formação de alianças e parcerias e a divulgação de oportunidades de in-vestimento entre empresas ibéricas nos dois países ou em países terceiros. Por outro lado, o investimento espanhol em Portugal é também para nós da maior importância. Registamos, com particular agrado, os investimen-tos espanhóis realizados no nosso país em setores como as infraestruturas e construção civil, serviços financeiros, distribuição e energias renováveis, entre muitos outros. Além destes setores, existem ainda oportunidades para as em-presas espanholas nos setores das tecnologias de informação, consultoria, em-balagem e agroalimentar. Entre os setores de maior potencial para Portugal no mercado espanhol, destacam-se as energias renováveis, os transportes e

PORTUGAL E ESPANhA– Parceiros estratégicos

logística, TIC, automóvel, ciências da saúde, ambiente, aeronáutica e turismo.As vantagens de investir em Portugal são bem conhecidas: desde a sua po-sição geográfica estratégica e as suas ligações privilegiadas ao mundo de expressão portuguesa, até à excelente qualidade da nossa rede logística, de transportes e de telecomunicações, passando também por recursos huma-nos altamente qualificados e multilingues. Portugal pode e deve ser olhado como porta de entrada para as empresas espanholas em África. Dada a importância de Portugal como plataforma de negócios para terceiros mer-cados, os fortes laços históricos e políticos e a presença empresarial portu-guesa em África mas também no Brasil podem constituir uma mais valia relevante para as empresas espanholas. O Governo Português continua fortemente empenhado em apoiar os es-forços das empresas e empresários espanhóis, quer no sentido de consolidar os investimentos já ocorridos no nosso país, quer no apoio a todos os que pretendam, num futuro próximo, aproveitar esta janela de oportunidade de investimento em Portugal. Seja através do Ministério da Economia, da Embaixada de Portugal em Madrid ou da AICEP, estamos totalmente disponíveis para continuar a analisar, informar e trabalhar em conjunto com todas as empresas espanho-las instaladas (ou que se pretendam instalar) em Portugal, no sentido de garantir o continuado reforço das relações económicas bilaterais.

RELAçõES BILATERAIS PORTUGAL - ESPANhA

O relacionamento entre Portugal e Espanha desempenha um papel essencial no fortalecimento da nossa economia. Espanha,

o nosso único vizinho terrestre e o mais próximo parceiro do espaço europeu, é um vetor estratégico das relações

económicas externas de Portugal, um parceiro incontornável do nosso país, pela importância do seu mercado como primeiro

destino das nossas exportações, e pelas oportunidades que apresenta para as empresas portuguesas, as quais poderão encontrar em Espanha os parceiros ideais para abordarem

novos mercados. Dada a complementaridade dos dois tecidos produtivos e o grau de integração ibérica de inúmeras

cadeias de fornecimentos e serviços, o mercado espanhol é determinante para Portugal.

A OPINIÃO DE Leonardo Mathias, Secretário de Estado Adjunto e da Economia

O El Corte Inglés é hoje um espaço preferencial para as compras de muitos portugueses. Porquê? Creio que, volvidos 13 anos de serviço em Por-tugal, conseguimos criar um mercado composto por clientes que se identificam com os nossos valores, que são os da qualidade, do serviço e da garantia. Temos muitos clientes fiéis e, felizmen-te, a cada dia que passa, temos sabido conquistar outros, e esta realidade permite-nos afirmar que alcançámos o nosso desejo inicial, isto é, fazer parte dos hábitos dos portugueses.

De que forma caracteriza o El Corte Inglés? Em que se distingue? Somos os únicos grandes armazéns do país e essa é a nossa principal característica. Queremos que os clientes encontrem tudo num único lugar e, ainda por cima, temos a ambição de oferecer não só os produtos que desejam, mas também dar um serviço que os satisfaça. É a nossa filosofia. No entanto, não basta sermos diferentes para sermos preferidos. Temos a consciência que todos os dias surgem produtos novos no mercado e que, ao mes-mo tempo, surgem novas solicitações por parte dos clientes. O nosso trabalho implica um esforço permanente de melhoria, adaptação e inovação.

O El Corte Inglés pode ser visitado em Lisboa e em Vila Nova de Gaia. Que razões levaram a marca a optar por estas duas cidades? Começámos por inaugurar a nossa 1ª loja em Lisboa que é a capital do país. É natural que a segunda loja estivesse na segunda cidade mais importante ou no seu entorno, como é o caso. Estas são as duas maiores áreas metropolitanas do país e os grandes armazéns são, por natureza e desde o século passado, superfícies de cidade; do centro de cidade. Mas também contamos com os Supercor, nossa rede de supermercados na Beloura, em Sintra, no Restelo, na Expo em Lisboa, Coimbra, Porto e, mais recentemente, em Braga. É a forma de aproximarmos a nossa oferta alimentar do públi-co que já a procurava nos grandes armazéns.Podia, ainda, falar de outros formatos que temos noutras zonas do país com os Centros de Opor-tunidades em Vila do Conde e Amadora, a loja de bricolage Bricor, ou as lojas Sfera, estas com oferta de moda.

Que balanço faz da atividade destes grandes armazéns? É um balanço positivo. A loja de Lisboa man-teve sempre um ritmo de crescimento constante e conseguiu, mesmo nos períodos mais difíceis, aumentar as suas vendas e o número de clientes

que servimos. Na loja de Gaia - Porto verificou--se um comportamento idêntico que nos permite apresentar resultado muito positivos.

De que forma tem o El Corte Inglés sido um ele-mento impulsionador das relações bilaterais Por-tugal – Espanha? O investimento que o Grupo El Corte Inglés fez em Portugal é, por si só, um bom exemplo das re-lações de confiança entre as economias espanhola e portuguesa. Mas mesmo antes da abertura da nossa atividade comercial já existiam, em Por-tugal, centrais de compras porque o nosso país foi sempre um fornecedor privilegiado para o El Corte Inglés. No entanto, com a abertura dos nossos grandes armazéns, e com o alargamento da central de compras, o El Corte Inglés passou a conhecer melhor os produtos portugueses, sendo as nossas lojas em Portugal e em Espanha, no seu conjunto, uma importante montra para o que de melhor se produz em Portugal. Posso citar vá-rios exemplos como as porcelanas, as faianças, o calçado, os têxteis ou produtos de alimentação. De igual modo, também procuramos mostrar aos nossos clientes em Portugal os bons produtos de origem espanhola.

O facto de serem um grande empregador em Por-tugal e Espanha é um sinal da forma como contri-buem para o impulsionar da economia de ambos os países? É, como diz, um sinal, mas existem muitos ou-tros, e talvez mais importantes, como o facto de contribuirmos para o desenvolvimento de muitas

Marcas e marcas. Algumas conseguem, outras não. O El Corte Inglés é daquelas marcas que todos conhecem e que conseguiu figurar como a principal escolha. Uma marca de cariz ímpar. Uma marca que cria sorrisos e desejos. Uma marca que existe com apenas um

desiderato: satisfazer todos aqueles que procuram os serviços e produtos «made in» El Corte Inglés. Provavelmente, a melhor palavra para caracterizar esta marca, é Única. Não existe igual. Não existe quem faça tanto. Não existe quem cumpra tanto. A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Angel Vaca, Diretor Geral do El Corte Inglés em Portugal, onde percebemos as razões de esta ser uma

marca ímpar no nosso país.

EL CORTE INGLéS– uma Marca única

empresas que, graças às nossas superfícies comer-ciais, têm a oportunidade de vender e promover os seus produtos ou marcas. Procuramos vender o que de melhor se produz em Portugal e é com muita satisfação que recor-do vários exemplos de empresas portuguesas de diversos setores de atividade que conseguiram ganhar maior dimensão ao escolheram as nossas lojas como ponto de venda dos seus produtos em Portugal. E muitas delas com êxito assinalável. Também me lembro bem de várias empresas portuguesas que entraram no mercado espanhol através das nossas lojas e que, felizmente, conse-guiram ter sucesso. Este é o nosso pequeno con-tributo para o impulsionar da economia – apoiar aqueles que desenvolvem produtos e serviços de qualidade, dando-lhes a possibilidade de os ofe-recer aos nossos clientes.

Em maio passado criaram pacotes turísticos para a final da Champions League, realizada em Lis-boa, entre o Real Madrid e o Atlético de Madrid. Este é um exemplo de como o El Corte Inglés pode aproximar ambos os países? Não podíamos deixar de nos associar a essa gran-de festa que ocorreu em Lisboa, pelo que efeti-vamente desenvolvemos diversas ações para dar resposta às possíveis solicitações que tantos tu-ristas espanhóis nos podiam fazer nesse fim de semana. Mas, além deste caso, existem outros que já desenvolvemos, como foi o caso de feiras te-máticas, jornadas gastronómicas, apresentação de livros de autores ibéricos e tantas outras.

Na sua opinião, que lacunas ainda identifica nas relações entre Portugal e Espanha, dois países próximos geograficamente e mesmo, em alguns aspetos, a nível cultural? Caberá esse esforço e poder de iniciativa somente às entidades Esta-tais? Qual o papel dos privados? Não me atrevo a apontar lacunas, mas posso as-segurar que as nossas equipas trabalham diaria-mente com o objetivo de encontrar oportunida-des para aprofundar essas relações. O comércio,

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RElAÇÕEs BIlATERAIsPORTUGAl – EsPANHA

Quais são os principais desafios/perspeti-vas do El Corte Inglés de futuro? A nossa principal ambição é a de continuarmos a ser um local de referência, reconhecido pelos três valores que são, também, a nossa identi-dade: qualidade, serviço e garantia. O nosso principal desafio é o de saber surpreender posi-tivamente os nossos clientes, para continuar a merecer a sua confiança e suscitar a sua visita.

Angel Vaca

a atividade comercial é, historicamente, uma atividade que implica o encontro de culturas. Aliás, e também historicamente, os mercados que mais prosperam são aqueles que conseguem trazer aos seus clientes mais descobertas. Esta-mos conscientes que o El Corte Inglés será tanto mais apreciado quanto mais fizer no sentido de contribuir para essas descobertas, sejam elas de produtos, serviços, hábitos, enfim, cultura.

Com dois armazéns em Portugal (Lisboa e Vila Nova de Gaia), o El Corte Inglés opera em Espa-nha com cerca de 100 lojas. Não lhe parece que a oferta «made in» El Corte Inglés, em Portugal,

ainda tem espaço para crescer? Será possível, no futuro, ver mais espaços El Corte Inglés em terri-tório luso? Acreditamos que sim. Analisando o mercado percebemos que o nosso formato comercial ainda tem possibilidade de crescimento. De resto, a in-tenção que já havíamos manifestado no passado de aumentar a nossa oferta nas zonas da gran-de Lisboa e do Grande Porto ainda se mantêm. Contudo, a evolução da economia será decisiva para a concretização desse nosso objetivo.

O presidente da Câmara do Porto, Rui Moreira, não recusou a possibilidade do El Corte Inglés se

instalar na Boavista. Será uma possibilidade de expansão? Sim, mas como disse, essa possibilidade não de-pende apenas da vontade que ambos temos, mas também, e sobretudo, do comportamento da eco-nomia e, em concreto, do consumo.

A época natalícia está a chegar. Que convite gosta-ria de fazer a todos os clientes do El Corte Inglés?O convite que repetimos em cada Natal: que nos visitem, porque há largos meses estamos a trabalhar para que no Natal cada um dos nos-sos clientes encontre nas nossas lojas o presente perfeito.

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De que forma o novo ciclo de crescimento econó-mico, que Espanha está a iniciar, se reflete nas re-lações comerciais entre os dois países?Naturalmente que num ciclo de crescimento económico, as relações comerciais entre os dois países ver-se-ão reforçadas. Em qualquer caso, a economia portuguesa e espanhola estão de tal maneira interdependentes e consolidadas que não se espera um grande aumento do volume de transações como aconteceu nas décadas de 80 e 90, devendo Portugal manter a terceiro posição como cliente e sétimo/oitavo como fornecedor de Espanha.

Em que medida as mesmas foram afetadas nos últimos anos pela crise económica? Quais os principais reflexos da conjuntura económica nas relações bilaterais entre Portugal e Espanha nos últimos anos?Evidentemente que a crise económica teve e tem impacto nas relações entre os dois países nos seus

Portugal e Espanha têm uma ligação de séculos no que toca a relações comerciais. Relações que devem ser mantidas e alimentadas, devido à importância que apresentam mutuamente. Por um lado, Espanha tem presença em quase todos os setores da nossa

economia e mantém mesmo a liderança em algumas áreas. Por outro, Portugal tem oportunidades de negócio em toda a zona geográfica espanhola e não deve esquecer que este país é uma grande rampa de lançamento para outros mercados internacionais.

Enrique santos, Presidente da Câmara de Comércio e Indústria luso-Espanhola – CCIlE, deu a conhecer um pouco mais das potencialidades entre ambos os países.

PORTUGAL E ESPANhA– Parceria de sucesso

RElAÇÕEs BIlATERAIsPORTUGAl – EsPANHA

diferentes âmbitos seja social, cultural e até po-lítico tendo em conta as preocupações e priori-dades exigidas aos respetivos Governos. No caso das relações comerciais entre Portugal e Espanha os dados têm demonstrado, como indiquei an-teriormente, que apesar do ciclo económico re-cessivo, os fluxos comerciais continuaram muito dinâmicos e sem grande oscilação. As causas são várias, por exemplo, o facto da balança comercial estar suficientemente consolidada, isto é, existe um alto grau de interdependência.Outro facto tem a ver com o facto dos bens inter-médios e semi-industriais terem um peso muito forte na balança comercial luso espanhola (pro-dutos químicos, combustíveis, indústria auxiliar automóvel, plásticos, maquinaria mecânica, entre outros) e portanto não se dirigirem ao mercado de grande consumo, mas terem como destino, em muitos casos, a incorporação em Portugal em produtos para exportação. Outra consequência da crise tem a ver com a necessidade que alguns

grupos espanhóis, que operam em Portugal, tive-ram e têm de se financiarem e dada as dificulda-des do financiamento externo viram-se forçadas a repatriar capital da sua rede internacional para cobrir essas necessidades de tesouraria. No caso de Portugal, como noutros mercados, esses movi-mentos foram uma realidade.

lER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

O Grupo MAPFRE está presente em Portugal des-de 1986, inicialmente com a MAPFRE VIDA, ins-crevendo, pela primeira vez, o nome MAPFRE fora de Espanha. Porquê a aposta em Portugal? Foi nos anos 80 que o Grupo MAPFRE iniciou o processo de internacionalização de forma mais consistente. Sendo uma multinacional de ori-gem espanhola, e tendo em conta as afinidades socioculturais entre Portugal e Espanha, parece natural que esse processo tenha começado pelo nosso país. O momento pelo qual passava o setor segurador português também acabou por propi-ciar a entrada de multinacionais seguradoras no mercado nacional.

Que balanço é possível perpetuar da presença da marca em território luso? Que dificuldades en-contraram?Fazemos um balanço muito positivo da nossa operação em Portugal. O desenvolvimento que conseguimos no nosso país foi alcançado apenas com crescimento orgânico. Ao contrário da gene-ralidade dos nossos concorrentes, nunca fizemos ou estivemos envolvidos em aquisições ou fusões. O modelo de negócio implementado, e o tra-balho que desenvolvemos ao nível de processos, produtos e distribuição, tem contribuído muito positivamente para o desenvolvimento da MA-PFRE em Portugal. Temos um mercado maduro e muito competitivo. O país também tem passa-do por ciclos económico financeiros nem sem-pre favoráveis ao desenvolvimento da atividade seguradora. Por outro lado, este trabalho torna-se mais exigente e desafiante, e acaba por revelar, si-multaneamente, interessantes oportunidades.

Apesar da proximidade geográfica, o mercado português e espanhol obedecem, naturalmente, a simbioses distintas. Quais são as principais dife-renças entre ambos e as similaridades? Como já referi, para além das diferenças, porque estamos a falar de dois países distintos, existem aspetos sócio culturais, demográficos, entre ou-tros, que são semelhantes. As realidades eco-nómicas e financeiras são um pouco distintas porque Espanha conseguiu, nos últimos 30 anos, atingir um nível de desenvolvimento económico superior ao nosso. Este aspeto acaba, natural-mente, por condicionar a evolução do mercado segurador.

Naturalmente que a MAPFRE dispõe de uma vasta panóplia de produtos. Quais são os mais significa-tivos na estratégia da empresa?A MAPFRE, de acordo com a sua Visão e Mis-são, assume-se naturalmente como full provider de soluções e produtos de seguros. Estamos a construir uma marca global, uma vez que já te-

mos presença em 47 países, pelo que, e também por isso, temos uma oferta bastante abrangente e adaptada às necessidades dos vários tipos de con-sumidores de seguros. Atuamos no segmento de particulares e corporate e, naturalmente, comer-cializamos não só os seguros obrigatórios por lei, mas também outros que sejam necessários para que todos os nossos clientes estejam devidamen-te seguros, e tenham confiança na proteção que oferecemos.

A MAPFRE possui uma estratégia para Portugal e outra em Espanha? De que forma personifica a atuação da marca em ambos os países? Atualmente, a MAPFRE Portugal está inserida na região ibéria do grupo. Todavia, em Espanha temos uma dimensão superior, uma vez que so-mos líderes de mercado. Em Portugal, estamos neste momento a implementar um plano de ne-

“As relações, entre Portugal e Espanha, são boas. Existe hoje, também, um maior conhecimento recíproco por parte de ambos os países. No entanto, há sempre espaço para aumentar e consolidar as relações económicas, financeiras, sociais e culturais”, esclarece, João Gama, Diretor de Comunicação e Marketing da MAPFRE, em entrevista à Revista Pontos de Vista. Nesta conversa, percebemos

como a marca tem crescido em território nacional, onde ficou ainda percetível a importância que ambos os países têm para a marca.

“FAzEMOS UM bALANçO MUITOpositivo da nossa operação em Portugal”

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RElAÇÕEs BIlATERAIsPORTUGAl – EsPANHA

Quais são os principais desafios da MAPFRE em Portugal para 2015? A atividade seguradora já mostrou resiliência e que está à altura de responder positivamente aos desafios que a conjuntura económica finan-ceira global coloca. No ramo Vida, por exemplo, pensamos que iremos consolidar a nossa posi-ção como alternativa para aplicação das pou-panças dos portugueses, e é de esperar a conti-nuação da consciencialização da importância dos produtos de reforma como complemento da segurança social. Se a situação económica do país melhorar e se os mercados financeiros tiverem um comportamento mais favorável, a MAPFRE vai certamente continuar a crescer. Es-tamos prontos para continuar a assumir estes e outros desafios, reforçando a nossa posição no mercado nacional.

João Gama

gócio a cinco anos, que visa reforçar a nossa presença no mercado e cres-cer. Queremos aumentar significativamente os nossos pontos de venda, num modelo multicanal, de acordo com a estratégia do grupo. Tudo isto baseado numa marca mais forte, que estamos neste momento a comu-nicar, e numa melhoria da nossa oferta de produtos e soluções, adap-tados às necessidades dos atuais consumidores de seguros. Apostamos na inovação, na nossa vocação para o serviço, em preços competitivos, proximidade e confiança, que se assumem como principais valores da nossa identidade corporativa e da nossa marca.

Do seu conhecimento, como analisa as relações entre Portugal e Espanha? O que ainda falta para que esta relação seja ainda mais forte e frutífera? As relações são boas. Existe hoje, também, um maior conhecimento re-cíproco por parte de ambos os países. No entanto, há sempre espaço para aumentar e consolidar as relações económicas, financeiras, sociais e culturais.

De que forma tem a MAPFRE contribuído para a evolução dessas rela-ções? Como o faz?Temos desempenhado um papel interessante, através do acompanha-mento a nível segurador, não só das empresas espanholas que vêm para Portugal, como também das empresas portuguesas que desenvolvem atividade em Espanha.

Em 1985 começa a expansão internacional com a primeira fábrica em Portugal, Sintra. No ano seguinte começa a produção e comercialização de Donuts, Bollycao e do Travesseiro. Em 1989, lançámos o primeiro pão de forma embalado que veio transformar os hábitos de consumo dos por-tugueses, e mais tarde o Panrico Sem Côdea volta a dinamizar. Em 2003, lançámos Manhãzitos para consumo ao pequeno-almoço e que ganhou maior

Foi em 1962 que tudo começou. Andreu Costafre-da, filho de uma família catalã de padeiros, inspi-rado por uma viagem aos Estados Unidos, decidiu começar a fabricar em Espanha os denominados “doughnuts”. hoje podemos dizer que estes “bo-los em forma de argola” são o melhor cartão de visita da Panrico Donuts?Donuts foi efectivamente a primeira marca lançada em Espanha na década de 60 com o in-tuito, já na altura, de ser o produto estrela da com-panhia e chegou, com a empresa, a Portugal em 1986. Panrico Donuts é a marca que se (con)funde com a própria empresa e que é líder e referência no mercado de Pão de Forma em Portugal. No entanto, a Panrico Donuts lançou outras marcas de referência. Por exemplo, Bollycao, o bolo inspi-rado no tradicional lanche “pão com chocolate” e pioneiro nos Bolos com Recheio lançado em Por-tugal em 1986. Mais recentemente, Manhãzitos, criou um novo segmento em Bolaria – Bolos com Pepitas – e conquistou uma importante posição no mercado. Panrico Donuts é qualidade e confiança, é a marca especialista em Pão de Forma e Bolos Embalados.

O Donuts será sempre a “imagem de marca” da Panrico Donuts. Por todo o mundo, consomem-se cerca de 500 milhões por ano. Qual é o segredo deste produto, se é que podemos falar em algum segredo?O segredo está na combinação de “ingredientes” fundamentais que são a qualidade do produto em termos de textura e sabor, ajustado ao gosto português, uma embalagem conveniente, o preço adequado. Donuts é uma marca de referência, si-nónimo da categoria que lidera com mais de 90% de quota e com valores de marca muito positivos.

A propósito das comemorações dos 50 anos da marca afirmou: “um donuts, mesmo no momento de crise que vivemos, não é um prazer caro porque cada bolo custa tanto ou menos que, por exemplo, um café ou outros pequenos hábitos que temos no dia-a-dia”. Na sua opinião, o que fez para que este produto se instalasse nas nossas casas? As promo-ções das grandes superfícies comerciais têm per-mitido um aumento do consumo?A qualidade intrínseca do produto, a comuni-cação com impacto e a distribuição alargada, aliadas à inovação constante, permitem que nos dias de hoje Donuts seja um dos bolos preferidos dos portugueses. E, como referiu, e bem, o prazer e o sabor inconfundíveis de Donuts custa tan-to ou menos que um café. Para responder à sua pergunta, as promoções nas grandes superfícies são importantes no mix da marca e permitem aumentar o consumo quer via redução de preço, quer via a exposição adicional no ponto de venda.

Têm sido mais de cinco décadas a produzir e co-mercializar produtos inovadores e frescos, surpre-

endendo o consumidor até ao último pormenor. Quais foram os principais momentos da história deste grupo?A história começa em 1962 quando Andrés Cos-tafreda criou a Donut Corporation para produzir e comercializar Donuts em Espanha, e com a fa-mília Rivera funda a Panificio Rivera Costafreda. É da junção das iniciais dos dois nomes que surge a Panrico Donuts .

Quem não conhece a Panrico® Donuts® e os seus mais diversos e mediáticos produtos? Donuts®, Manhãzitos® e o famoso Bollycao®, entre outros. são apenas alguns produtos de uma marca de renome a nível nacional e internacional e que, ano após

ano, tem vindo a marcar a diferença assente em duas características principais: qualidade e confiança. João Morão, Diretor Geral da Panrico® Donuts® Portugal, deu-nos a conhecer isso mesmo, ou seja, como a marca tem estado, mesmo em momentos de

crise, ao lado das famílias, relembrando a importância das relações bilaterais Portugal – Espanha, até porque a Panrico® Donuts® assume-se como um grupo Ibérico.

PANRICO – a sua marca

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RElAÇÕEs BIlATERAIsPORTUGAl EsPANHA

João Morão

dinamismo com Manhãzitos Planetus em 2010. Mais recentemente, renovámos o packaging de Donuts com claros benefícios para a frescura do bolo e conveniência do consumidor. A Panrico Donuts é actualmente detida a 100% pelo fundo Oaktree. Em Portugal temos total autonomia operacional em relação a Espanha, que atravessou uma situação muito delicada nos últimos dois anos. Hoje em dia beneficiamos de uma situação saudável fruto de medidas toma-das nos últimos 6 anos. Passámos em 2011/2012 por um processo de reengenharia logística com impacto importante na eficiência da distribui-ção e investimos em novas linhas de produção e embalamento. No futuro, vamos continuar com uma política de contenção e rigor e a apostar em inovação e crescimento nos mercados em que es-tamos presentes.

Para manter a preferência do cliente, como é que se lida diariamente com o peso e a ferocidade da concorrência, sem nunca colocar em risco a quali-dade final do produto?Na Panrico Donuts encaramos a concorrência através de uma equação valor-preço adequada em todos os mercados e privilegiamos a qualida-de e a inovação. Tentamos aportar valor às nossas marcas de uma forma duradoura e estruturada, e é por isso que somos líderes nos principais mer-cados em que estamos presentes.

Dentro dos vossos produtos, qual tem tido maior aceitação junto do público? há uma justificação para esse facto?A gama de produtos mais importante é a de Pão de Forma Panrico, onde somos líderes com ven-das de mais do dobro do principal concorrente. E temos reforçado a liderança, somos cada vez mais a marca de pão de forma preferida pelos portugueses. Quanto às razões, são essencial-mente três. Primeiro, a qualidade dos nossos pro-dutos, que nos estudos que fazemos são sempre os preferidos pelos consumidores portugueses. Em segundo lugar, um posicionamento de pre-ço competitivo. E por último, estarmos atentos às necessidades dos consumidores. Nos últimos dois anos lançámos novos produtos – Panrico Especial Torradas e Panrico 9 Cereais - que no total representam já praticamente 10% das ven-das de pão de forma em Portugal.

Que novidades podemos esperar da Panrico Do-nuts para breve?Temos inovado em todos os mercados em que operamos numa tentativa de corresponder às ex-pectativas e necessidades dos consumidores. Para além dos lançamentos em Pão de Forma que já referi, em 2014 Bollycao entrou no seg-mento das barras de cereais com Bollycao Crack, e relançou a sua Gama Base, agora com 50% da DDR de Ferro. Donuts lançou uma nova varie-

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dade, o Donuts Café, o sabor a café em forma de Donuts. Este esforço de inovação vai continuar em 2015, com o desenvolvimento de novos pro-dutos com conceitos inovadores.

Numa altura de crise e contenção económica nos lares portugueses, de que forma a Panrico Donuts se tem mantido ao lado dos seus consumidores?Num contexto como o que temos vivido nos úl-timos anos, ajustámos a equação valor-preço de parte da nossa gama e lançámos novos produtos mais adequados ao contexto económico actual. O que tem sido plenamente recompensado com a preferência dos nossos consumidores. Somos líderes em todas as categorias onde operamos e temos reforçado significativamente essa lideran-ça, com taxas de crescimento elevadas nos últi-mos anos.

A relação de Portugal com Espanha é uma das principais questões políticas e estratégicas para o futuro do nosso país. De um modo geral, na sua perspectiva, o reforço destes laços tem estado bem representado na agenda política nacional?Creio que sim. Nos últimos anos as relações bila-terais de modo geral têm desenvolvido e estreita-do. Não é por acaso que Espanha é o nosso maior parceiro comercial.

De que forma o novo ciclo de crescimento econó-mico que Espanha está a iniciar se reflete nas rela-ções comerciais entre os dois países?Numa economia de vasos comunicantes, o de-senvolvimento positivo do nosso maior parceiro comercial só nos pode beneficiar. No caso da Panrico Donuts as duas companhias

partilham muito o que corre bem num e nou-tro país e aplicamos os sucessos devidamente adaptados a cada realidade. O crescimento deles beneficia-nos a nós assim como o nosso os be-neficia a eles.

É importante que as empresas portuguesas e espanholas tirem maiores vantagens da proxi-midade geográfica e cultural entre os dois países ibéricos para obter melhores resultados também noutras zonas do globo?Essa é a situação ideal. Tal facto só é possível acontecer entre dois países irmãos que de facto somos. É importante respeitar o individualismo e identidade de cada país e de cada região, mas sem dúvida que juntos temos mais força. Veja novamente o nosso exemplo: a Panrico Do-nuts como grupo Ibérico tem uma força negocial internacional que cada unidade de negócio por si só não teria. Se isso funciona para nós porque não há-de funcionar para os dois países?

Além da proximidade geográfica e de factores his-tóricos e culturais que nos unem, de um modo ge-ral o que aproxima e o que afasta estes dois povos?Do nosso ponto de vista há diferenças evidentes nos gostos e hábitos de consumo e por isso a em-presa faz um esforço em adaptar e inovar tendo presente as necessidades e gosto do consumidor português.

Mantendo os mesmos parâmetros de qualidade e respeito pelo consumidor, qual continuará a ser a linha de actuação do Grupo? Na linha deste rela-cionamento entre Portugal e Espanha, quais são os objectivos a médio prazo?Os resultados da companhia em Portugal mos-tram que estamos no bom caminho. A linha de actuação continuará a ser como até agora, pro-curando continuar a merecer a preferência dos nossos consumidores. Somos um grupo ibérico. Apesar da indepen-dência operacional das duas unidades de negócio, Portugal e Espanha, existe uma relação estreita, sobretudo nas áreas industrial e de investigação e desenvolvimento. O objectivo é aprofundar esta relação, criando sinergias que permitam ao grupo enfrentar os desafios dos próximos anos.

2014 está a ser um ano muito positivo para a CESCE, de tal modo que Nuno Fran-cisco, Diretor da CESCE Portugal, consi-dera que poderá ser mesmo “um dos anos

record em termos de resultados no nosso país e de consolidação das inovações introduzidas nos últi-mos tempos. Penso que os nossos acionistas esta-rão muito satisfeitos com o desenrolar da operação este ano, a sinistralidade está bastante controlada, reflexo de uma carteira de clientes mais saudável que atualmente temos”.A principal razão deste bom desempenho foi sem dúvida a capacidade da CESCE em apostar na diferença, com soluções totalmente únicas no mercado, capazes mesmo de revolucionar o setor. Com o CESCE Master Ouro há uma transição do seguro de crédito tradicional para uma solução integral de gestão de risco de crédito. A CESCE transforma-se, com este produto, numa verdadeira consultora personalizada em gestão de crédito e riscos comerciais. Para isso, tem um conjunto de ferramentas ao dispor dos clientes.“Com este produto vamos mais além daquilo que é a solução tradicional do seguro de crédito e, para tal, acoplamos ao produto que já tínhamos um conjunto de ferramentas ao serviço do cliente. Não queremos mais ser vistos como uma segura-dora que vende um monoproduto mas sim como uma empresa que pode ajudar os seus clientes em várias áreas. Isso levou também à alteração a nível interno de algumas práticas, à adequação da nossa estrutura comercial e a uma mudança no próprio discurso. Falamos cada vez menos em segurados para nos referirmos aos clientes e cada vez menos em custo da apólice para falar em rentabilidade do cliente”, explica Nuno Francisco.Mas quais são as novidades que o CESCE Master Ouro traz ao setor? Por um lado, serviços exclu-sivos de prospecção de mercado que vão ajudar as empresas na gestão comercial do seu negócio, utilizando ferramentas que lhes permita encontrar novos clientes solventes em Portugal e no estran-geiro. “Se há uma empresa que tem interesse em fazer prospeção de mercado, então nós damos fer-ramentas para que possam pesquisar novos clien-tes”, afirma.Mais do que ajudar as empresas a conhecer poten-ciais bons clientes, a CESCE põe ao dispor das em-presas ferramentas que permita às mesmas conhecer melhor os atuais, conseguindo ter desta forma uma capacidade de prevenção maior face ao risco. “Este é também um produto que permite ter um estudo de-talhado da carteira de clientes, cliente a cliente, uma vez que indicamos às empresas, segundo os nossos critérios de análise, em que tipo de risco se encontra cada cliente. Esta é uma informação que permite às empresas vender mais aos clientes de melhor risco e menos aos de pior ou então, querendo vender aos de pior, fazê-lo com a segurança de que a CESCE cobre essas vendas, mas que as irá cobrir segura-

mente com um custo diferente, mais caro, do que quando se trata de um cliente de melhor risco. Essa é também a filosofia do produto, para além de ser um pack mais completo para as empresas em ter-mos de produto, representa também uma inovação muito grande em termos de modelo de negócio, na definição do preço ou do custo do seguro de crédito. Até então, tal como os nossos concorrentes, traba-lhávamos com um sistema de taxa fixa, com este modelo colocamos no produto não uma taxa fixa mas um conjunto de taxas adaptável a cada grupo de risco. Existe desde o grupo zero, que constitui o melhor risco, até ao grupo sete que é o pior risco. Com a Cesce Master Ouro e outras soluções que lançamos recentemente, claramente me parece que a CESCE se situa num patamar diferente das outras seguradoras em termos de inovação”, refere Nuno Francisco.No que concerne às outras soluções lançadas pela CESCE este ano, destaca-se uma solução de risk management para as empresas que não querem trabalhar com seguro de crédito numa apólice tradicional mas que valorizam a gestão do risco. Desta forma, a CESCE coloca ao alcance das empresas o seu conhecimento, experiência e um inovador sistema de controlo e vigilância da car-teira de clientes para aconselhá-las nas decisões e seguimento dos seus riscos de crédito. Trata-se de um sistema que opera em tempo real e está acessí-vel em canais simples como a internet, o que sig-nifica que pode ser utilizado a qualquer altura, em qualquer lugar, no próprio telemóvel. “Colocamos todo o nosso know how em análise de riscos na casa do nosso cliente para que possa diariamente ter acesso a uma vigilância ativa da sua carteira de clientes. Esta solução tem alcançado uma recetivi-

Romper com o tradicional é aquilo que a CEsCE tem vindo a fazer desde o início de 2012, com o lançamento de um produto totalmente inovador no nosso país: o CEsCE Master Ouro. «Esqueça» tudo aquilo que sabe sobre seguros de crédito e fique a conhecer

esta solução, a única flexível no mercado que lhe permite efetuar a gestão dos riscos comerciais e otimizar o seu orçamento.

CESCE MASTER OURO:muito mais do que um seguro de crédito

dade muito interessante, temos inclusive clientes de cariz multinacional a utilizar este serviço em paralelo com os seus sistemas internos de gestão de risco, conseguindo assim ter uma gestão muito mais rigorosa das suas vendas a crédito”, explica.Fundo de financiamento operacional em 2015Parar de inovar não está nos planos da CESCE e, por isso, o primeiro semestre de 2015 deverá ser altura para o lançamento de mais um produto re-volucionário, que está a fazer sucesso em Espanha. Trata-se de um fundo de financiamento que nasce para dar resposta a um dos principais problemas com que as empresas se deparam nos últimos anos: a dificuldade no acesso ao crédito, através de uma injeção de liquidez de forma simples e flexí-vel. Esta ferramenta fornece às empresas crédito para que consigam manter um fundo de caixa ade-quado à sua dimensão ou proceder a determinado investimento. “É um projeto muito interessante e será o grande desafio da CESCE Portugal dentro de seis meses a um ano. Facilitar o acesso ao fi-nanciamento pode servir como uma âncora para vincular mais clientes à CESCE. Lançamos esta solução em Espanha, funciona com um fundo de investimento, criado pela CESCE e por parceiros seus espanhóis, grandes empresas cotadas na bolsa de Madrid. Uma vez que o fundo está já opera-cional em Espanha, do ponto de vista operativo poderia já estar a funcionar também em Portugal pelo que estamos apenas a finalizar algumas ques-tões de âmbito fiscal. Este fundo compra as faturas dos clientes da CESCE, financiando os mesmos de forma prática, sem grande burocracia e num espaço muito rápido de tempo. Em três/ quatro dias o financiamento está na conta dos clientes”, conclui Nuno Francisco.

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RElAÇÕEs BIlATERAIsPORTUGAl EsPANHA

Nuno Francisco

Quando é que foi edificada a EPLAN e de que for-ma é que a mesma tem vindo a implementar-se no mercado, tendo como prioridade a satisfação dos vossos clientes? A marca EPLAN surgiu no mercado alemão em 1984, há precisamente três décadas, sendo que o lema da marca é EPLAN efficient engineering (engenharia eficiente).

A EPLAN presta consultoria a empresas na oti-mização de processos, desenvolvimento de soluções baseadas em software de engenharia para mecatrônica e implementa CAD adaptado, PDM, PLM e interfaces de ERP. Quais são as mais--valias destes serviços? De que forma aportam estes serviços valor acrescentado a quem deles usufrui? Pretendemos sempre, em qualquer serviço ou produto, satisfazer as necessidades do nosso cliente, bem como promover a otimização de processos para qualificar projetos.

No sentido de contextualizar o leitor, explique--me esta ligação entre EPLANe M&M Engenha-ria… qual a relação entre as duas marcas?A M&M Engenharia Industrial, lda é o repre-sentante exclusivo da marca EPLAN em Portu-gal desde 2001.

A 15ª edição da EMAF - Feira Internacional de Máquinas, Equipamentos e Serviços para a Indústria, decorre de 19 a 22 de novembro, voltando a ser a grande mostra do mundo da indústria. O que podemos esperar da EPLAN neste evento?A apresentação das novidades da plataforma EPLAN 2.4.

Vão apresentar um novo produto na EMAF. Que produto é este e quais as suas grandes valias? São várias, mas acima de tudo promove melho-rias a nível de toda a plataforma que facilita a utilização do software no dia a dia do projetista, o que é muito importante.

EPlAN - cinco letras que perpetuam qualidade e excelência. Ângela Marques e José Meireles, respetivamente Responsável pelo Departamento de Marketing e Administrativo e Responsável pelo Departamento Técnico da EPlAN, estiveram à conversa com a

Revista Pontos de Vista, onde, além da forma como a marca se tem implantado no mercado, abordou-se também a participação da marca na 15ª edição da EMAF - Feira Internacional de Máquinas, Equipamentos e serviços para a Indústria, a decorrer de 19 a 22 de

novembro, evento que volta a ser a grande mostra do mundo da indústria.

EPLAN– uma marca, um parceiro

Que importância atribui a marca a este género de eventos? Quais são os vossos desideratos em cer-tames desta natureza? Apesar de ser, naturalmente, importante, para nós, as feiras nacionais têm vindo a perder importância, mas a M&M participa na EMAF por tradição.

Um dos vossos grandes desideratos, passa por se-rem um fornecedor líder mundial de soluções de engenharia combinados com o posicionamento no segmento “premium” de serviços de consul-toria em engenharia de processo. Esse processo de internacionalização tem vindo a ser realizado? Que balanço é possível realizar do mesmo? Em que mercados estão presentes? Somos uma marca universal, ou seja, A EPLAN S&S está presente em praticamente todo o mun-do, desde a Alemanha, onde foi fundada, aos EUA, China, Rússia, entre outros.

Sendo este um mercado em constante mutação, de que forma procuram novas soluções, produtos e serviços, no sentido de cumprir e responder com as exigências e necessidades dos vossos clientes? Ao longo dos vários anos têm vindo a ser desen-volvidas várias parcerias com o intuito de facilitar e qualificar o trabalho do projetista, disso sendo exemplo o EPLAN Data Portal (informação dis-ponível na nossa página).

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EMAF – 19 A 22 DE NOVEMBRO

Que balanço é possível realizar de 2014 e quais os grandes desafios da marca para 2015?Em 2014, começamos a notar um ligeiro au-mento na procura de soluções á medida. Um desafio para 2015, a nível internacional, passa pela continuação da expansão a nível nacio-nal e passa por convencer os utilizadores de versões antigas de EPlAN a atualizar as suas aplicações.

“Pretendemos sempre, em qualquer serviço ou produto, satisfazer as

necessidades do nosso cliente, bem como promover a otimização de

processos para qualificar projetos”José Meireles, Ângela Marques e David Santos

Paralelamente é sempre nosso objetivo aproveitar estes eventos para o lançamento de diversas novidades. 2014 não será exceção e, neste sentido, um dos grandes destaques será a apresentação oficial da nossa nova representada Epple Maschinen. Com uma extensa linha

de produtos para a indústria – que inclui engenhos de furar, fresadoras, tornos mecânicos, serrotes, quinadeiras, calandras e curvadoras entre outros equipamentos – e excelente relação qualidade/preço, a Epple vem indiscu-tivelmente complementar o nosso portfolio já bastante diversificado.Outra das grandes novidades da temporada chega-nos através da nossa representada METABO, que, ao completar 90 anos de existência, renovou completamente a sua linha de rebarbadoras compactas, apresentando uma estreia mundial na classe dos 1700 watts. As novas máquinas apresentam um rendimento até 20% superior, o binário foi aumentado em 50% e si-multaneamente o corpo da máquina foi notavelmente reduzido. Tudo para proporcionar uma maior produtividade, um trabalho menos cansativo e com menos interrupções.Também a Telwin, fabricante italiano do aparelho de soldar, corte e sis-temas de carga e arranque para baterias, apresentou recentemente várias novidades que estão a ter uma excelente recetividade no mercado. A nível de inverters de soldadura destaca-se o lançamento da nova linha Superior Tig para soldadura TIG, TIG PULSADO e MMA em corrente contínua ou alternada. Com controlo por microprocessador e possibilidade de fun-cionamento com comando à distância e refrigerador, esta linha é adequada para utilização industrial com diversos tipos de materiais como aço inox, titânio, cobre , níquel e suas ligas, alumínio, magnésio e suas ligas. O dis-positivo VRD (Voltage Reduction Device) aumenta a segurança durante as operações de soldadura, garantindo isenção de riscos para o operador, mesmo quando involuntariamente entra em contacto com o electrodo com a máquina ligada (indústria mineira, naval, entre outros).A nível de sistemas de carga e manutenção de baterias, apresentaremos duas novidades: o Doctor Charge e o Pulse+, ambos produzidos pela Telwin.O Doctor Charge é um dispositivo de gestão de baterias com tecnologia Power Stream para manutenção total de baterias WET, GEL, AGM, MF, SPIRAL, START-STOP 6/12/24 V e para apoio durante intervenções de manutenção e reparação de veículos. Sendo um dispositivo multifunções,

bOLAS, S.A.apresenta novidades

permite carga automática e de manutenção, teste de baterias, arranque e alternador, regeneração e recuperação de baterias, fornecendo ainda uma fonte de alimentação estável para troca de baterias (proteção eletrónica de bordo) para atividades de diagnóstico ou para salões de exposição.Com o Pulse+, um carregador de baterias completamente automático, acabam-se as preocupações com o tipo de bateria ou corrente de carga: carga automática e de manutenção, deteção automática do tipo de bateria, ajustamento automático da corrente de carga e função de regeneração de baterias sulfatadas são algumas das vantagens do equipamento.Tal como o Doctor Charge, também este modelo incorpora a tecnologia Power Stream Inverter, que garante uma performance até 50% superior em relação aos carregadores convencionais, devido a um controlo mais eficiente do processo de carga, tempos de carga mais rápidos e manutenção ideal das condições da bateria para maior durabilidade.A nível de ferramenta manual Beta, as principais novidades centram-se na estratégia de complemento de gama através de diversas ferramentas espe-ciais para o setor auto e da linha em aço inox, adequada para setores onde se exige um risco mínimo de contaminação, elevada resistência à corrosão e possibilidade de esterilização das ferramentas. Também a linha de vestu-ário e calçado de proteção conta com novos modelos adequados à estação outono/inverno.Para além destas marcas, a Bolas, S.A. terá ainda em exposição a linha completa de compressores Fini, hidrolavadoras IPC, serrotes de fita e de disco Imet, esquadrejadoras e outras máquinas para madeira Robland e diversos equipamentos para a indústria das marcas Asturo Mec, Bessey, Europower, Jepson, Lägler, Patek e Raasm e Stabila, produtos tradicionais no nosso portfolio.

EMAF - 19 A 22 DE NOVEMBRO

A Bolas, s.A., que completará 50 anos de atividade em 2015, tem sido presença regular nas feiras FIMAP e EMAF,

porque acredita que elas permitem uma oportunidade única de interação com os profissionais do setor, sejam eles o

utilizador dos equipamentos que comercializamos ou o nosso revendedor especializado. É através do diálogo e auscultação das necessidades e expectativas do cliente que se fomenta a

evolução tecnológica e se apuram estratégias de atuação.

A OPINIÃO DE Rui Guilherme Bolas, Diretor Geral da Bolas, S.A.

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Rui Guilherme Bolas e Elizabete Bolas

Em 2005 criou a Iberic, no entanto, em janeiro deste ano, a estrutura societária da empresa sofreu uma alteração, tendo o capital social da Iberic Procurement sido adquirido pela pewag In-ternational Gmbh, vossa parceira de longa data. Com isto, assistiu-se também a uma mudança no nome da empresa, que agora se denomina pewag Portugal – Comércio de Produtos e Equipamentos Industriais, lda. Qual o balanço que pode já ser feito desta reorganização?A Iberic nasceu com uma equipa muito experien-te na área dos equipamentos de elevação e amar-ração de cargas vinda de uma empresa com um grande histórico em Portugal. Todos nos identi-ficamos com esta área de atividade, aprendemos a gostar dela, enfrentamos extremas dificuldades, passamos por momentos muitos difíceis. Perten-cermos ao universo pewag, uma empresa familiar austríaca com séculos de existência, uma filoso-fia muito própria, grande profissionalismo, forte know how, produtos de excelente qualidade, for-tíssimo espirito de equipa , desafios permanentes, é um grande desafio e motivo de orgulho.

Foi mantida a mesma gerência, de qualquer for-ma, a sociedade tem vindo a ser objeto de uma intervenção a nível da organização, no sentido de a dotar de mais e melhor capacidade de resposta aos desafios que se colocam pela frente. Que alte-rações foram efetivadas?Estando ainda numa fase transitória, aumentamos o nível de stocks e a sua variedade, apostando em áreas novas, como sejam as correntes e acessórios de inox de alta resistência em grau 60 (mais uma inovação da pewag), as correntes e acessórios em grau 120, tendo mais 50% de capacidade do que as soluções convencionais do mercado, permitem soluções mais leves, mais ecológicas , mais ren-táveis . A nossa gama de olhais Profilift com al-gumas inovações únicas, de grande utilidade, por exemplo, para a indústria dos moldes, transportes ou metalomecânica. Divulgação de áreas onde o nosso grupo desempenha um papel de liderança mundial e pouco conhecidas no mercado portu-

guês, como por exemplo, as correntes de trans-porte vertical e horizontal, desenhando soluções à medida dos problemas, quer seja na indústria cimenteira, nas termoelétricas, açucareiras, nas fá-bricas de papel, nas siderurgias, na reciclagem do lixo, e muitas outras atividades. O segmento das correntes para proteção e blindagem de qualquer tipo de pneu, do mais pequeno automóvel ou má-quina que pretende segurança em terrenos de neve ou atividades florestais, quer sejam para proteção das grandes máquinas que trabalham em minas e tuneis, pedreiras, escória, pátios de sucata. Es-tas adaptações implicam preparação específica da nossa equipa com formações direcionadas. A nível de recursos humanos admitimos um jovem licen-ciado que passou para os nossos quadros após uma experiência através do IEFP de Loures, ajudando a fazer a ponte da universidade com a empresa, emprestando à nossa experiência a irreverência e conhecimento da juventude. Reforçamos também a nossa equipa de apoio ao cliente com um técnico comercial experiente.

A pewag Portugal trabalha não só com o mercado português, mas também com os PALOP. Em que paí-ses e de que forma marca a pewag Portugal presen-ça além-fronteiras? há novos mercados em vista?A pewag Portugal (PWP) é uma filha muito recente da pewag (PWA). Trabalhamos indire-tamente com os palops através de clientes por-tugueses, sobretudo com Angola e Moçambique

A pewag Portugal – Comércio de Produtos e Equipamentos Industriais lda nasceu este ano, suportada por uma equipa especializada e experiente que transita de uma outra empresa com grande experiência em Portugal nesta área, a Iberic, desde há muitos anos

distribuidora dos produtos da marca pewag a nível nacional. A gerência de Ricardo Rodrigues passou também de um projeto para o outro. A Revista Pontos de Vista entrevistou-o nesta fase ainda transitória em que a empresa está a aumentar o nível de stocks e a sua

variedade. “servir bem para servir sempre” é o lema deste profissional com mais de 30 anos de experiência.

“A pewag PORTUGAL (PWP)é uma filha muito recente da pewag (PWa)”

mas gostaríamos e ambicionamos uma maior aproximação e descoberta de parceiros locais com quem possamos desenvolver um bom trabalho conjunto e levar a esses Países as nossas soluções e produtos. Acredito que esses países estão cada vez mais exigentes e necessitam das melhores so-luções para o seu desenvolvimento.

A pewag Portugal dispõe de um centro de serviços que permite criar soluções à medida dos clientes e das suas necessidades. Mais do que distribuidores, gostam de ser parceiros dos vossos clientes?Dispomos de um centro de serviços com pesso-al especializado e experiente sempre disponível para ajudar a encontrar as melhores soluções para o cliente, quer seja o estropo de cabo de aço, a linga de corrente ou de cinta, a reparação e recer-tificação da linga (se for pewag), a substituição de sobressalentes, entre outros. O nosso lema é servir bem para servir sempre. Os nossos clientes normalmente vêm da recomendação de clientes que servimos há muitos anos, um bom sinal que conseguimos construir boas parcerias.

Um setor industrial dinâmico, moderno e inova-dor é parte essencial de um crescimento equili-brado na competitividade da economia portu-guesa. Em que medida a pewag, através dos seus equipamentos e serviços, contribui para este fim?A PWA traz para Portugal os seus processos de trabalho, a sua filosofia, os seus produtos de qua-lidade, a sua inovação a ambição de desenvolver e crescer mas sempre de forma sustentada. Preten-de introduzir novos métodos, novas áreas de ne-gócios que implicam tecnologia avançada, novas máquinas para produção de produtos em Portu-gal. Existem muitos e bons projetos a serem im-plementados gradualmente e à medida que exis-tir sustentabilidade financeira. Pretende também dar formação e conhecimento, concluindo só vejo valor acrescentado para a economia portuguesa e para o mundo dos palops.

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EMAF – 19 A 22 DE NOVEMBRO

lER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

Ricardo Rodrigues e a equipa da pewag

Iniciada por quatro jovens, todos eles licen-ciados na área da conservação e restauro, a Signinum foi a primeira empresa nacional de gestão de património cultural em Portugal.

Desde o primeiro momento existiu uma ideia concreta deste desafio, ou seja, “não queríamos ser mais uma empresa de conservação. O que pretendíamos era ser uma entidade agregadora que controlasse todo o processo de intervenção de projetos integrados de valorização de patri-mónio cultural, mantendo um papel ativo no que era, e é, a relevância para o património cultural, desde a sua valorização até à sensibilização”, afir-ma o nosso interlocutor. Agregada em cinco departamentos - Conserva-ção e Restauro, que é de resto a génese da em-presa, Laboratório de Conservação e Restauro, Reabilitação, Audiovisuais e Marketing Cultural – é através destas vertentes que a marca consegue prestar serviços no domínio da valorização de património cultural, apostando tudo na diferen-ciação. “Em jeito de brincadeira, dizemos que no geral não temos concorrência, somente concor-rência sectorial”, assume Luís Aguiar. Desta forma, é perfeitamente legítimo colocar a Signinum no leque das empresas de referência na vertente do património cultural, seja no domí-nio da reabilitação, seja na área da conservação e restauro. Por isso, o crescimento evolutivo da marca levou-a além-fronteiras, onde a Signinum faz parte, desde 2006, ano em que foi convidada para englobar projetos de investigação a nível eu-ropeu, de uma rede com consórcios que envolve um vasto número de parceiros europeus de dife-rentes nacionalidades. “Nesta rede lidamos com projetos de investigação de ponta, ao nível do que de melhor se faz na Europa na vertente da valorização do património cultural e do desen-volvimento da construção e restauro”, advoga o nosso entrevistado, lembrando que a Signinum tem, neste momento, projetos em andamento de iniciativa própria, tendo inclusivamente um ga-binete na UPTEC- Parque de Ciência e Tecno-logia da Universidade do Porto, onde foi criado um novo departamento de imagem espectral, “que é uma nova área que pretendemos abarcar e desenvolver”. Terá sido esta rede europeia o primeiro passo para a internacionalização da marca? “Podemos dizer que sim, até porque estar presente nesta rede, permite-nos trocar experiencias e conheci-mentos, com uma vasta rede de contactos a nível europeu, no âmbito da nossa área de atuação e isso aporta para a Signinum um horizonte mais alargado, do que são as possibilidades no seio da nossa área”, assume Luís Aguiar, assegurando contudo que a internacionalização surgiu de uma forma natural e também porque na Signinum

a palavra diversificação é essencial. Presente no Brasil há dois anos, mais concretamente no Rio de Janeiro, este tem sido um projeto desafiante e agregador. “Tem sido uma aventura, porque em boa verdade, as coisas nunca funcionam de uma forma tão simples. Este projeto foi criado para um período de três anos, estamos no segundo e os obstáculos são diários. O balanço é positivo e, apesar dos obstáculos e, do mercado brasileiro ser bastante difícil, creio que estamos a conseguir ultrapassar as dificuldades”. Mas poderá ser esta «experiência» em solo bra-sileiro, uma forma de alavancar a marca para outros mercados? “Gostámos sempre de ouvir as pessoas, e connosco as coisas têm vindo a aconte-cer de uma forma natural. Não vamos à procura

Tendo como pano de fundo a deslumbrante Torre dos Clérigos, projeto do italiano Nicolau Nasoni, e considerada um ex libris da cidade do Porto, a Revista Pontos de Vista conversou com luís Aguiar, Administrador da signinum. Nesta entrevista, ficamos a

conhecer como a marca tem vindo a implementar-se no mercado, sabendo de antemão que é na diferenciação que o crescimento tem vindo a ser calcorreado, assente em pilares como o rigor, a excelência e a qualidade.

“A INOVAçãOé que nos define melhor”

de nada, até porque temos, felizmente, muitos projetos em solo português, continente e ilhas, e por isso não necessitamos de ir para outros mer-cados geográficos com um sentimento de deses-pero, como muitas empresas o fazem”, esclarece o nosso entrevistado, que tem António Cardoso como sócio.

O sEU A sEU DONOColaborando, essencialmente, com entidades privadas – Misericórdias, Irmandades, Paróquias, entre outros – a Signinum não tem realizado muitos projetos com o setor público, trabalhando apenas de forma indireta com a vertente pública, como é o caso do projeto dos Clérigos, em que o projetista é a Direção Regional da Cultura, uma

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REABIlITAÇÃO ARQUITETÓNICA

Luís Aguiar

instituição essencial na defesa do património. Além disso, a Signinum orgulha-se de nunca ter sido associada a lobbys ou a interesses estatais. “Fizemos o percurso mais difícil, que foi bater porta a porta e ter criado a nossa própria base de contactos e clientes”, assegura o nosso inter-locutor. Operando mediante padrões de rigor, excelência e credibilidade, poderá a atuação da concorrência, que nem sempre é a melhor, criar algum senti-mento de ingratidão perante o mercado, relati-vamente à Signinum? Luís Aguiar assume que essa tem sido uma grande dificuldade, ou seja, fazer perceber ao cliente/parceiro as diferenças entre trabalhar com a Signinum ou com o res-to do mercado. “A construção civil passou, nos últimos anos, por uma crise acentuada, em que a construção praticamente estagnou, levando as empresas desse setor a se refundarem. E, a área da reabilitação foi vista como um escape. “O grande problema é que muitas dessas empresas não pos-suem a sensibilidade e o know how para realiza-rem projetos desta natureza e por vezes assisti-mos a situações verdadeiramente dramáticas. Por isso, sim, pode ser um pouco ingrata esta área, derivado desses cenários que em nada dignificam as empresas desta área, bem como o património português”.

TRADICIONAl VERsUsTÉCNICAs INOVADORAs

A traça tradicional no domínio da reabilitação do património é, obviamente, essencial. A Signinum sabe disso melhor do que ninguém e portanto é importante que haja uma forte ligação entre o tradicional e a inovação. “Eu diria que a palavra Inovação é que nos define melhor”, revela Luís Aguiar, assegurando que Portugal está no pelo-tão da frente a nível europeu nesta área. “Um dos pontos interessantes de pertencer a uma rede eu-ropeia, é percebermos a que nível nos encontra-

mos na globalidade da marca”, esclarece. E qual o nível da Signinum comparativamente a outros congéneres europeus? “Os italianos e os ingleses, ao nível da conservação e restauro, são os melho-res e nós estamos relativamente próximos deles. Falta apenas em Portugal que o cliente privado disponha de mais capital para despender ao nível analítico/cientifico dos materiais que estamos a trabalhar. Mas estamos no bom caminho”, reve-la o nosso entrevistado, assegurando que a Sig-ninum irá ter um 2015 preenchido ao nível de projetos.

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O projeto dos ClérigosFazendo uma analogia futebolística, para luís Aguiar, a conquista do projeto de valorização da Igreja dos Clérigos é quase, “como ganharmos a Champions”, afirma. Porquê? “Jamais diminuindo a importân-cia do percurso que temos tido até hoje, é preciso perceber que estamos a falar, em termos de edificado histórico, do edifício mais simbólico da zona norte e um dos mais importantes a nível nacional. Assim, é, sem dúvida, um orgulho e uma responsabilidade enorme para a signinum poder desenvolver um projeto de referência”. 12 de dezembro, ao meio dia, será realizada a inauguração desta obra emblemática. Foram 10 meses de enorme exigência, sendo que existiam duas condições para a realização desta obra por parte da signinum: não haver desvios de orçamento e, manter sempre a qualidade que o projeto exige e que a signinum coloca sempre nos projetos de execução. Mas que alterações foram realizadas? De que forma vai o visitante usufruir destas mudanças? Explica quem sabe. A palavra a luís Aguiar. “Para além de dar a conhecer de uma forma mais aprofundada aquilo que é a história da Irmandade dos Clérigos ou da Confraria, permitirá que as pessoas possam permanecer mais tempo no interior do edifício, acabando portanto com aquilo que se passava no passado, em que a visita era sempre a «correr» e onde o ponto de interesse era sempre a Torre dos Clérigos. Com a edificação do espaço museológico, a ideia será con-tar um pouco mais a história, dando-a a conhecer, bem como mostrar a importância do próprio edifi-cado, contribuindo portanto para o aumento do tempo de permanência do visitante. Paralelamente há uma modernização do espaço museológico e houve também uma atenção, por parte do projetista, em melhorar as acessibilidades para as pessoas com dificuldades motoras, em que foi criado um elevador que permite o acesso das pessoas até ao terceiro piso do espaço museológico, que assim podem aceder livremente e confortavelmente à Igreja. Os visitantes podem ainda, fazer uma visita de 360 graus, desde o espaço museológico a toda a Igreja, cenário que permite ter várias perspetivas de todo o «recheio» artístico fantástico da Igreja dos Clérigos”, revela. Fazendo jus ao que já é hábito na orgânica da marca, ou seja, a abertura das obras a todos aqueles que pretendam visitar, no passado dia 15 de agosto, a pedido da Irmandade, a signinum abriu as portas a todos aqueles que quiseram visitar este projeto. “Foi fantástico e avassalador. Tivemos mais de 600 visitas e foi muito bom”, conclui o nosso interlocutor.

Com um percurso ligado à exploração de minas de quase meio século, a EDM passou por fases distintas, com diferen-tes nomes e desideratos, e várias partici-

pações em empresas do setor, como é o caso da Somincor, Pirites Alentejanas, Companhia Car-bonífera do Douro, a Empresa Nacional de Urâ-nio ou a Transminas. Contudo, a vida da empresa mudou de forma significativa quando o Governo português concedeu, em 2001, à empresa par-ticipada da EDM, a EXMIN, Companhia de Indústria e Serviços Mineiros e Ambientais, o direito à concessão de recuperação ambiental de áreas mineiras degradadas.O Vice-Presidente da EDM, Ricardo Amaral Pinto, explica que, entre 2000 e 2005, a EDM passou por “um processo de reestruturação”, com o encerramento e liquidação de empresas participadas, a alienação da Somincor e Pirites Alentejanas e posteriormente a incorporação da EXMIN. Toda esta metamorfose permitiu criar “uma agilização na estrutura e organização da empresa que permitiu consolidar a atividade dominante da nova EDM em 2006 totalmente focada nos objetivos da concessão”.Assim, e desde então, tem vindo a recuperar áreas mineiras, que se encontravam abandonadas, per-mitindo criar zonas mais agradáveis e de menor perigo para a população. Segundo Ricardo Ama-ral Pinto, sempre que um projeto de recuperação é criado, a EDM tem como objetivo “valorizar e devolver o espaço às comunidades, para que dele possam usufruir quando possível”. E acrescen-ta que a recuperação de zonas mineiras “é uma grande janela de oportunidades” no âmbito tu-rístico e social.

Depois de finalizar o projeto, a EDM não cru-za os braços. Mantém a monitorização e manu-tenção constante e tenta garantir que entidades locais desenvolvam “iniciativas ou algum tipo de atividade que permita garantir a sustentabilidade futura daquelas zonas”. Contudo, Ricardo Amaral Pinto assume que nem sempre é fácil garantir a concretização des-tes projetos e conta com o apoio do Estado, que

se há uns anos atrás, era frequente encontrar-se áreas mineiras abandonadas e em situações de perigo para a segurança e saúde pública, hoje em dia o caso muda, positivamente, de figura. E isso deve-se não só à atenção que o Governo português

tem dado ao setor, mas também a uma empresa que tem vindo a dedicar-se exclusivamente à recuperação ambiental de áreas mineiras degradadas. Falamos da Empresa de Desenvolvimento Mineiro, EDM, uma sociedade de direito privado com maioria

de capitais públicos.

“SETOR MINEIRO, UMA áREAem evolução, num Portugal em queda”

tem sido vital para o setor. Tanto pela reestru-turação da legislação que se encontra em curso, como pela criação de meios para que a empresa possa intervir. Em 2001, “conseguiu criar esta concessão e um modelo de financiamento ímpar através do recurso aos fundos comunitários”. O maior desafio atual da EDM é, para Ricardo Amaral Pinto, “garantir, a par com o Governo português, a sustentabilidade futura da concessão

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REQUAlIFICAÇÃO AMBIENTAl

Ricardo Amaral Pinto

e garantir que esta tenha meios para finalizar o trabalho para o qual foi criada”. Uma vez que es-tamos a falar de “investimentos avultados” e que uma parte dos recursos é “financiado através de fundos comunitários, há que garantir que esses fundos vão existir no âmbito do próximo quadro comunitário”.No entanto, e apesar da atual conjuntura eco-nómica e dos problemas que o país atravessou, a empresa mineira sente-se vitoriosa na missão que tem vindo a desempenhar. Com o quadro atual, que termina este ano, “a EDM entre o 2.º semestre de 2013 e o 1.º semestre de 2015 tem investimentos em curso ou a iniciar de cerca de 21 milhões de euros para um total de cerca de 87 milhões de euros investidos desde o início da concessão”, tendo intervencionado já 110 das 175 áreas mineiras com necessidade de intervenção. Ricardo Amaral Pinto fala, por exemplo, da transformação da antiga área mineira do Lousal. Já em fase final do projeto é notório o “aprovei-tamento turístico e social daquela zona”, onde podemos encontrar “o Centro da Ciência Viva, o Museu Mineiro e uma unidade de hotelaria”. Lembra ainda a área de Urgeiriça, cujos proje-tos de remediação ambiental que estavam em curso estão “praticamente concluídos”, após os trabalhos na Ribeira da Pantanha e de selagem da barragem nova com a descontaminação das área envolventes. Sendo assim, e neste momento, o Vice-Presidente da EDM garante que a in-tenção da EDM é de terminar os trabalhos de remediação para aquela área mineira, à medida das disponibilidades orçamentais, onde se inclui “a remediação de alguns edifícios existentes do antigo complexo mineiro”, “efetuar alguns traba-lhos complementares aos que já foram efetuados ao nível da remediação dos solos e águas da re-gião” e “continuar o trabalho desenvolvido para a descontaminação das habitações do Parque de Moradores da ex-ENU, onde acabámos recente-mente de efetuar um acordo para a reabilitação de mais uma moradia naquela área”. Estes são apenas alguns exemplos dos vários tra-balhos que a EDM tem executado “nos últimos dez anos”. A prioridade de trabalhos é dada às áreas dos radioativos, na zona Centro-Norte, no-meadamente “Guarda, Coimbra, Viseu e Castelo Branco”, entre outras regiões, e dos sulfuretos po-limetálicos, com grande “enfoque no Alentejo”.

E COMO sERá A EDMDAQUI A DEz ANOs?

Para Ricardo Amaral Pinto é mais fácil imaginar uma EDM daqui a seis anos. “Se me perguntasse como estaríamos daqui a seis anos, em 2020, eu di-ria que estaríamos a ver com bons olhos o encerrar do trabalho de missão”, dando “como concluído o objetivo principal da EDM e pela qual foi criada a concessão de recuperação ambiental em 2001”. Depois disso, veem-se sobretudo na prestação de serviços na área ambiental, nomeadamente lá fora, em países ou mercados onde possam aplicar o conhecimento adquirido nestes últimos anos na recuperação ambiental, e na área de prospe-ção e pesquisa dos recursos minerais nacionais. Esta vertente que esteve na génese da empresa e por onde fizeram a maior parte do seu percurso no passado, foi retomada em 2010, com maior enfoque em 2012 e 2013, já com o intuito de “di-namizar e promover o setor mineiro em Portugal garantindo a captação de investimento direto estrangeiro e a garantir a sustentabilidade da atividade da empresa após o fim da concessão”. O nosso entrevistado esclarece que reentraram neste setor “numa ótica de promoção do conheci-mento e desenvolvimento do potencial nacional” e não com o intuíto de concorrerem “com os pri-vados”. “Não fazemos concorrência às empresas no desenvolvimento dos projetos pois defende-mos que o mercado é dos privados e tem de atuar por si próprio”, apenas “identificamos lacunas ao nível do conhecimento de determinadas áreas no país e procuramos dar solução ao abrigo do que o Governo pretendeu quando lançou a estratégia nacional dos recursos geológicos em 2012”. Para isso, pretendem angariar futuros inves-tidores de empresas mineiras internacionais, com “poder económico superior e que reconhe-cem valor no conheci-mento que a EDM tem sobre o setor mineiro em Portugal, fruto da sua reconhecida histó-ria passada”. Apesar de o setor mineiro se en-contrar num “período de menor fulgor e de reestruturação, com um

abrandamento na atividade dos principais merca-dos de capitais, com destaque para o Canadá, e a queda na cotação de alguns minerais como o ouro, que implicou uma redução na capacidade de in-vestimento das empresas mineiras” o objetivo da empresa é “continuar a potenciar o conhecimento dos projetos portugueses, numa ótica de captação de investimento para Portugal”. Esses projetos são predominantemente em regi-ões do Interior, “em zonas mais desfavorecidas, onde o investimento direto e indireto tem um impacto maior na população”. Para permitir esta internacionalização, a EDM realiza “os trabalhos necessários para elevar o conhecimento e tornar o projeto apetecível, através de trabalhos opera-cionais e estudos”. No momento em que uma empresa internacional decidir investir, permite à EDM recuperar parte do investimento através da valorização dos trabalhos efetuados e reduzir o esforço financeiro futuro, libertando meios para se identificar novos alvos e voltar ao início da ca-deia de valor.

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A principal atividade da FACTIS é a prestação de serviços e outsourcing na área das Tecnologias de Informação e Comunicação, que assumem hoje uma

importância estratégica no desempenho das em-presas, sendo por isso de grande relevância que a infraestrutura tecnológica e os sistemas de infor-mação e gestão sejam mantidos por especialistas experientes e capazes de se adaptarem à realidade de cada negócio.São esses especialistas certificados, o know how e a experiência acumulada em centenas de projetos que a FACTIS tem para oferecer aos seus clien-tes, posicionando-se “como um departamento de informática para as PME, através de uma oferta end-to-end desde as redes e comunicações, ao desenvolvimento de software à medida e ao sof-tware de gestão de negócio. Nas empresas e orga-nizações cuja dimensão permita ter o seu próprio departamento de informática, disponibilizamos serviços específicos, ajudando a complementar as equipas dos clientes, ou a fornecer produtos e soluções representadas, principalmente na área de gestão de serviço de TI”, explica João Fonte.Uma das características diferenciadoras da FACTIS é a capacidade de se adaptar às neces-sidades de cada cliente. Uma vez definidos os objetivos e as necessidades, a FACTIS promove acordos de prestação de serviços ajustados, vi-sando uma entrega chave na mão da solução, o suporte e manutenção da mesma. “A FACTIS tem a capacidade de implementar soluções ajus-tadas à realidade a partir das ideias dos clientes. O nosso maior desafio é exatamente esse, resol-ver os problemas apresentados pelos clientes e, para isso, tanto desenvolvemos software à medi-da como gerimos e executamos projetos de no-vos escritórios, acompanhando todo o processo desde o primeiro tijolo. Para além disso, fazemos serviços de consultoria que implicam uma liga-ção muito estreita aos clientes e seus objetivos, como por exemplo no apoio à fusão e aquisição de empresas, através da realização de auditorias TI. O facto de termos no nosso ADN esta capa-cidade de nos desenvolvermos com os clientes, permite-nos adquirir competências diferencia-doras como é o caso da especialização na área de software para gestão da produção, usando o PHC Manufactor”, refere.A FACTIS possui um perfil polivalente e dispõe de uma capacidade de intervenção global que proporciona resultados rápidos, redução de cus-tos, aumento da produtividade, da eficiência e da satisfação dos utilizadores. No fundo, os clientes podem usufruir de um departamento de infor-mática interno, através de um serviço outsour-cing dotado de diferentes perfis de profissionais.

“A nossa premissa é melhorar a qualidade de vida dos nossos clientes e de lidar com os mesmos sempre numa perspetiva de parceria. A lógica cliente-fornecedor pura retira-nos muitas vezes alguma margem de manobra; temos vocação para criar valor e transferir conhecimento. Gostamos de ter grau de liberdade para implementar”, afir-ma João Fonte.O Diretor Geral da FACTIS refere ainda: “desde o primeiro momento que consideramos as tec-nologias de informação como algo para estar ao serviço do negócio e das pessoas, como tal, toda

We Care, we do IT é o lema da FACTIs, empresa presente no mercado desde 1995 e que reúne uma carteira ímpar de clientes nacionais e internacionais. “Iniciámos a atividade com uma oferta orientada para grandes empresas, no domínio da engenharia de sistemas e infraestruturas de tecnologias de informação. Desde então temos vindo a diversificar a oferta e os mercados alvos,

o que nos permite atualmente ter uma carteira com cerca de 400 clientes, desde pequenas, médias a grandes empresas”, afirma o Diretor Geral, João Fonte.

FACTIS:“uma oferta end to end”

a nossa orientação foi nesse sentido. Ao longo do tempo temos tido a capacidade para perceber que automatizar não só o negócio de terceiros mas também o nosso é uma vantagem. Foi aliás por isso que desde muito cedo apostamos no uso e representação de soluções de gestão e automação do serviço TI. Preocupa-nos as condições de tra-balho dos profissionais da área, daí que tenhamos soluções que permitem, no fundo, levar a execu-ção e gestão do serviço a outro nível. Acredito que este seja também outro dos principais fatores diferenciadores da FACTIS”.A internacionalização foi um dos mais recentes passos da empresa. “Começou em 2011 com um projeto em Angola. Em 2013 fizemos a nossa primeira viagem de prospeção no âmbito da in-ternacionalização a Moçambique. Os mercados Palop estão neste momento a servir de piloto à internacionalização da FACTIS tendo por base a escassez de recursos locais qualificados. No en-tanto, face ao investimento efetuado nos últimos dois anos, ambicionamos mercados mais diferen-ciados, que possam tirar partido de um conjunto de metodologias e de uma autêntica fábrica de gestão de serviços de TI, sempre com o foco na automatização”, explica João Fonte.Outro dos objetivos para os próximos tempos e que irá potencializar também a internaciona-lização diz respeito ao desenvolvimento de um produto diferenciador FACTIS. “Não tem que ser necessariamente um produto na sua essên-cia, um software, uma peça… pensamos que será mais um conjunto de utilizações de produtos de terceiros, integrados, adaptados e configurados”, conclui João Fonte. A Revista Pontos de Vista ficará a aguardar o lançamento deste produto de marca FACTIS.

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sEGURANÇA DIGITAl

Revista Pontos de Vista: As organizações começam a apresentar uma crescente preocupação com a temática da segurança. Quais as soluções que a FACTIS tem ao dispor na área de Security e Compliance?João Fonte: Dispomos de uma solução de IT Asset Lifecycle Management, o BMC FootPrints. Este produto é comercializado em Portugal e nos PALOPs, tendo sido ainda adoptado para uso interno. Nele assentamos os serviços que permitem garantir o acompanhamento dos clientes, tipicamente PMEs. A segurança na nossa perspetiva tem duas vertentes: a vertente técnica e a comportamental. Assumindo que a implementação da infra-estrutura de TI central dos clientes é efectuada de forma segura, cumprindo os standards definidos e monitorizada permanentemente pelo nosso Centro de Suporte, o focus centra-se depois nos utilizadores e nos equipamentos por estes usados. Aqui atuamos nas duas vertentes. Na vertente técnica garantimos permanentemente a compliance dos equipamentos. A plataforma que dispomos para esse efeito assegura a gestão dos equipamentos de todos os utilizadores sem exceção, estejam eles onde estiverem. Do ponto de vista comportamental, promovemos ações de formação e para o desenvolvimento de boas práticas.A maior parte dos incidentes que se registam a nível de segurança não são resultado de ameaças externas, apesar destas terem crescido significativamente ao longo dos anos, mas resultam da utilização negligente que é feita das tecnologias. Estas ameaças internas muitas vezes traduzem-se em acções muito simples realizadas pelo utilizador, como sejam abertura indevida de emails ou mesmo a instalação imprópria de software.

João Fonte

Como surgiu a ideia, por parte da Corane (As-sociação de Desenvolvimento dos Concelhos da Raia Nordestina) e da Desteque (Associação de Desenvolvimento da Terra Quente) de desen-volver o Smart Travel? Como caracteriza este conceito?Este projeto tem na sua génese dois Grupos de Ação Local (GAL), a Corane e a Desteque, que efetuaram uma candidatura ao ON. 2 – Novo Norte, no âmbito da capacitação e promoção do território, que não se limita aos municípios que estes dois Gal representam. Estes dois GAL têm como missão a promoção do desenvolvimento local. Nesse sentido envolveram-se na organi-zação do Smart Travel com um duplo objetivo: Capacitação e promoção do território.

Quais as expetativas em relação a este evento que decorrerá entre os dias 4 e 7 de dezembro?São expetativas de confiança e sucesso, uma vez que estamos a trabalhar intensamente na orga-nização do evento desde junho e mesmo com algumas condicionantes de tempo, conseguimos reunir alguns dos melhores oradores mundiais que não hesitaram em contribuir com o seu conhecimento e experiência para este evento. A abordagem foi feita de uma forma sincera e transparente, o que permitiu a todos assimilar de imediato os objetivos do evento, a sua finalidade e necessidade.

Quem irá beneficiar com o evento?Em primeiro lugar a própria região que o vai re-ceber e que o organiza. Em segundo, praticamen-te todos os agentes de setores que se relacionam direta e indiretamente com as temáticas que esta-rão em destaque, nomeadamente as cidades, a in-teligência dos territórios, o turismo como instru-mento de desenvolvimento sustentável e gerador de riqueza, a inovação e o empreendedorismo, a criatividade, a cultura e a tecnologia. Em tercei-ro lugar, vai colocar Portugal na rota dos gran-des eventos globais dedicados a esta temática de Smart Cities e Smart Tourism, beneficiando toda a comunidade em geral.

Está confiante de que os próprios decisores polí-ticos aproveitarão esta ocasião para repensar as estratégias de promoção da região e desenvolvi-mento regional?O simples facto de todo o pré-evento já estar a servir para transmitir conhecimento, informa-ção e dados referentes a temas tão relevantes no presente e que serão ainda mais no futuro, pode estar já a ser um contributo para o debate, para delinear novas estratégias, repensar outras e fa-zer um levantamento e uma análise crítica dos

problemas atuais e escrutinar possíveis soluções para os debelar. Acreditamos que um evento por si só não é mais do que uma ferramenta e se exis-tir todo este envolvimento comunicacional antes e depois do mesmo, torna os temas mais atuais e presentes podendo contribuir para um maior envolvimento dos responsáveis, dos que detém o poder de decisão, daqueles em que os cidadãos depositam altas expetativas para solucionarem muitos desses problemas.

Durante quatro dias, de 4 a 7 de dezembro, o nordeste de Portugal vai ser palco de um evento internacional inédito no país: o smart Travel 2014, um congresso que pretende trazer ao território alguns dos maiores especialistas mundiais na área do turismo,

Tecnologia e Inovação. Partilhar conhecimento, experiências e soluções inteligentes a uma escala mundial é a grande ambição desta iniciativa, a decorrer num território de baixa densidade, mas com um enorme potencial turístico e com soluções inteligentes

instaladas como resultado do empreendedorismo, inovação e audácia a nível local. saiba mais através desta entrevista a Vítor Pereira, Diretor do evento.

NORDESTE DO PAíSrecebe evento inovador

Em que medida o Smart Travel 2014 é uma opor-tunidade de futuro?Na medida em que há nos dias de hoje uma grande atenção virada para as grandes cidades, de resto, a tendência de um continuado aumen-to populacional das grandes urbes é uma cer-teza e as consequências desta tendência não se farão sentir apenas nessas cidades maiores com o acréscimo de problemas sociais, de emprego, economia, climáticos, e muito outros mas tam-

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sMART TRAVEl 2014

Vítor Pereira

bém se farão sentir nos territórios que vão perder população deixando também nestas zonas pro-blemas e feridas profundas de desenvolvimento e sustentabilidade. A oportunidade de perceber como as cidades de pequena e média dimensão, bem como os territórios mais afastados das gran-des áreas metropolitanas podem tornar-se mais atrativas, fixando e estabilizando população e conquistando novos residentes e investimentos, poderá contribuir para um equilíbrio social nos países, nas regiões, no globo e como consequên-cia contribuir até para minimizar os problemas referidos anteriormente nas grandes cidades. A oportunidade é uma necessidade.

Este evento já ultrapassou as fronteiras nacionais e locais, acredita que serão firmadas, neste even-to, parcerias a nível internacional? De que forma o evento será importante também ao nível de pro-moção da região além-fronteiras?No aspeto da promoção, o facto de incluirmos a temática do Turismo tem obviamente um obje-tivo de proporcionar uma maior visibilidade da região no exterior. Aliás, há dois dias exclusiva-mente dedicados a Tours/Excursões, experiên-cias que podem incluir ou não tecnologia, mas incluem uma componente Smart no sentido de que são possíveis opções de pacotes para promo-ver nos mercados emissores, na medida em que se diferenciam pela qualidade, pela originalidade, pela experiência quase exclusiva. Coisas que este território do Nordeste de Portugal tem de sobra. No evento vão marcar presença entidades, indi-víduos e empresas com muitas opções já testadas, de qualidade e competência evidentes. Pode tam-bém ser, porque não, uma oportunidade para um intercâmbio com os agentes locais (empresários, entidades públicas e privadas, académicos, etc.).

Quais serão os pontos altos da agenda do evento?A presença de Boyd Cohen em Portugal é sem dúvida um dos pontos altos. Trata-se de um

dos mais prestigiados investigadores em todo o mundo, presença assídua nos grandes eventos internacionais dedicados ao clima, ao urbanis-mo e planeamento, inventor da Roda Smart Ci-ties e de inúmeros rankings internacionalmen-te aceites. Manel Sanromà, o responsável pela tecnologia na cidade de Barcelona, é outro dos destaques, assim como Nick Hall, atualmente um dos gurus mais requisitados para falar de Destinos Inteligentes enquanto fundador do Digital Tourism Think Tank. Também estará o presidente da cidade de Santander e presiden-te da Rede de Cidades Inteligentes em Espa-nha, Iñigo de la Serna. Mas há muitos outros, como Carlos Moreno, por exemplo, um dos in-vestigadores mais solicitados e que se dedica a evangelizar os aspetos humanos das cidades que por sua vez partilha o evento com Steve Lewis, fundador dar Living PlanIT, uma das empresas mais reputadas na área da Internet das Coisas. Na área do marketing, teremos Clara Soler, jovem e dinâmica empreendedora dedicada às Redes Sociais como ferramentas de promoção de destinos e Alexandre Nilo Fonseca, presi-dente da Associação Portuguesa de Comércio Eletrónico. Para falar da criatividade como aspeto fundamental para o desenvolvimento das cidades e das regiões, vem Rob Adams de Eindhoven da Agência Six Fingers e também Caroline Couret da Creative Tourism Network.

Quais os temas que urge debater?Sobretudo temas que cruzem as perspetivas hu-manas das cidades e territórios, com a necessida-de de existir sustentabilidade para garantir cres-cimento e prosperidade, num mundo em que a tecnologia se tornou inevitável e em que as novas gerações são praticamente cem por cento nativas digitais, mas que ainda convivem com população envelhecida e rural. Colocar todas as ferramentas de conhecimento, investigação, tecnologia e co-municação ao serviço das regiões remotas, com as suas aldeias, vilas e pequenas e médias cidades com o propósito de encontrar formas de atrair investimentos, novos cidadãos e talentos criativos é um dos grandes desafios de futuro e será um dos temas incontornáveis.

O que espera dos opinion makers que marcarão presença no Smart Travel?Em primeiro lugar, que desfrutem da região, que partam com uma boa imagem da mesma e, em segundo, que consigam transmitir mensagens de otimismo e esperança, mesmo que, em muitos aspetos, seja necessário apontar falhas e expor problemas estruturais.

Este será um evento para repetir nos próximos anos?Depende da região e depende das entidades en-volvidas e de outras que se queiram envolver. Fa-zia sentido, até pela recetividade que está a ter, que o evento se solidificasse nesta região e que se transformasse no grande fórum internacional das pequenas e medianas cidades inteligentes.

O que é que falta fazer pelo Turismo de Trás os Montes a Alto Douro? Que potencialidades estão ainda por explorar?Falta, essencialmente, mais alguma organização e capacidade conjunta de promoção externa. O território tem um enorme potencial em diversos setores: património, cultural e tradição, natureza, gastronomia, arte, equipamentos de lazer, produ-tos excelentes, já tem oferta hoteleira de elevada qualidade. Tem também alguns constrangimen-tos a nível da acessibilidade, sobretudo no tem-po que se demora a chegar aos principais pontos de entrada, os aeroportos quer do Porto, quer de Valladolid (Espanha).

Que frase usaria para descrever esta região?É onde a essência da terra, dos animais e dos po-vos, se mantém praticamente inalterada, genuína e natural.

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Com o objetivo de cumprir as solicitações e supe-rar expetativas, a MBA | Nobrinde.com, no mer-cado da publicidade e do marketing desde 1989, abraça as mais recentes inovações tecnológicas para que cada necessidade seja colmatada. Decor-ridas mais de duas décadas, de que forma a empre-sa tem conseguido adaptar-se a um segmento de mercado que exige uma constante atualização?Desde o início que o nosso objetivo sempre foi sermos autónomos em todos os tipos de impres-sões para podermos garantir aos nossos clientes o melhor prazo, qualidade e preço. Nesse sentido, temos evoluído com a timprexe para responder a todos os serviços, tanto de personalização como de desenvolvimento e produção de novos produ-tos e coleções.

2009 foi um ano de aposta na internacionaliza-ção. Lançaram-se para França, Inglaterra, Brasil, Angola, Moçambique, Cabo Verde e Guiné Bissau. Porquê estes mercados? De que forma os mesmos têm recebido os vossos produtos e serviços?2009 foi o ano da ressaca. Depois de crescer du-rante 20 anos, tivemos uma queda na faturação de 25%, o que nos fez repensar toda a estratégia. Aterrorizados com uma estrutura de 80 pessoas e um parque com 200 máquinas, optámos por in-serir 50 máquinas num contentor e partir para o Brasil, onde alugámos um galpão e começámos do zero. Foi um pesadelo que acabou bem com a venda da empresa já em 2010.Nos restantes mercados europeus, temos represen-tantes mas não são mercados que nos preocupem muito. Estamos focados nos PALOP, com estru-turas de parcerias locais, onde temos a angolabrin-des, a caboverdebrindes, mocambiquebrindes. São mercados que têm funcionado muito bem.

Em 2011, no seguimento dos crescentes proble-mas ambientais, excesso de tráfego e consecutivo aumento do preço dos combustíveis, decidiram apostar numa nova empresa: a kitbike. O que é que o usuário pode esperar das vossas bicicletas?O kitbike é um sistema que transforma qualquer bicicleta em elétrica e que permite a baixo custo, 555 euros + IVA, ter um veículo de trabalho ou

lazer com combustível pago para cerca de 20.000 quilómetros.

De forma a chegar a qualquer cliente, estabele-ceram três vertentes de utilização: aluguer, o kit conversão em bicicleta elétrica e o modo de com-pra. Quais são as mais valias de cada um deles e, no momento atual, qual tem sido a opção mais procurada?O aluguer é uma solução de curto prazo. Para médio ou longo já se justifica a compra porque aceitamos cheques pré datados, o que permite ao utilizador ter um meio de transporte mais econó-mico que o metro ou autocarro, sem necessitar de esperas e porta a porta.

Disponibilizam ainda um serviço de frotas e-Bike, acreditando ser “a melhor solução para a sua empre-sa”. A procura tem correspondido às expetativas?Sim, a questão das frotas é mais direcionada para empresas de rent a car, hotéis, pousadas ou empresas que pretendam explorar o conceito de bicicletas elétricas para turistas nas grandes cida-des, ilhas parques, entre outros. Temos várias so-luções, desde a compra, o aluguer mensal ou meio a meio de forma a terem o número de bicicletas adequado a todas as sazonalidades.

No segmento da publicidade e do marketing há 25 anos, a MBA | Nobrinde.com soube, ao longo do tempo, aperfeiçoar o seu posicionamento neste mercado, apostando na inovação tecnológica e apresentando as soluções mais avançadas em impressão,

comunicação e promoção de produtos, serviços ou eventos. Além da área dos brindes publicitários, a empresa, dando resposta às constantes preocupações ambientais, ao excesso de tráfego e ao consecutivo aumento do preço dos combustíveis, criou o kitbike, “um sistema que transforma qualquer bicicleta em elétrica e que permite a baixo custo, 555 euros + IVA, ter um veículo de trabalho

ou lazer com combustível pago para cerca de 20.000 quilómetros”, tal como explicou Nuno Oliveira, Gerente da MBA | Nobrinde.com.

“AS ELéTRICAS ESTãO A ChEGAR”

Apesar de ser um conceito cada vez mais en-raizado no nosso quotidiano, ainda há algum desconhecimento relativamente ao uso de uma bicicleta elétrica? De um modo geral, quais são as principais dúvidas que vos chegam? Por outro lado, o que é premente saber antes de se utilizar este meio de transporte?As elétricas estão a chegar e vêm para ficar. Na prática, a única diferença é que tem de ligar a bateria à tomada de 30 em 30 quilómetros. De resto, é uma bicicleta normal. A diferença é que só se faz o esforço que quiser e quando quiser,Além do mais o nosso kit permite o melhor que as bicicletas já elétricas não permitem, que é a pos-sibilidade de trocar para outra bicicleta, ter o pas e acelerador de dedo e em todos os casos pode re-tirar a bateria para guardar ou recarregar em casa.

Além de serem uma excelente opção para fugir aos engarrafamentos, quais são as principais van-tagens associadas, ao nível da saúde e do próprio orçamento familiar?Em termos de saúde nem vale a pena referir o be-nefício de pedalar e não stressar no trânsito. Em relação ao orçamento, uma bicicleta elétrica tem um custo de cada cem quilómetros de cerca de 0,07 euros de energia e um euro se for a considerar a bateria que só carrega a 100% quinhentas vezes.

É na crescente utilização de bicicletas elétricas que está o futuro? Qual continuará a ser a vossa atuação e que objetivos esperam ver brevemente concretizados?A MBA tem no seu ADN a exploração de áreas de negócio inovadoras, o que na verdade dificul-ta muito a comercialização porque são produtos pioneiros e que ainda não são procurados. O nos-so objetivo é apostar de futuro para ter uma boa presença quando o mercado despertar. Além da nobrinde, esgryma, timprexe e ebike, também temos outras áreas de negócio como a e-fumo, tyvak, prinset, estúdios atlântico, tocamexer, mais recentemente e para começar em 2015, a uvprint.com (comercialização de máquinas UV e lasers) e a criei.eu para o consumidor final que estará pronta no final deste ano.

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MOBIlIDADE ElÉTRICA

Nuno Oliveira

Mas as cidades são também e principalmente, ambientes de opor-tunidades, desafios, inovação, conhecimento e criatividade, sendo que as previsões apontam para que as 600 maiores urbes do mun-do gerem 60% do PIB mundial em 2025. Assim, imperativos de-

mográficos, económicos, sociais e ambientais tornam premente a aposta em novos modelos de desenvolvimento e gestão urbana. Mas falar de cidades inteligentes, impõe responder a novos desafios globais no sentido de ultrapassar os problemas que advêm da crescente concentração populacional, como sendo o aumento dos níveis de consumo e poluição, o elevado congestionamento de trafego, dificultando a mobilidade, e redução de segurança dos cidadãos.Construir uma cidade inteligente significa colocar o cidadão no centro dos desafios, definindo diretivas e implementando projetos no sentido de uma melhor qualidade de vida dos cidadãos, sendo portanto fundamental cana-lizar o investimento para projetos que promovam uma maior eficiência dos recursos, nomeadamente uma maior eficiência energética, redução dos níveis de emissão de gases nocivos e de efeito de estufa. A União Europeia aprovou recentemente, a 23 e 24 de outubro de 2014, o pacote energético e climático até 2030, que estabelece um corte de pelo menos 40% das emissões de gases de efeito de estufa (GEE), em relação aos níveis de 1990. Subir para 27% da energia consumida a energia proveniente de fontes re-nováveis e aumentar a eficiência energética em pelo menos 27% (não vincu-lativos) são outras duas metas fixadas na cimeira, da qual resultam as novas metas europeias relativas à política climática e energética na UE até 2030.Estes objetivos ficam aquém dos esperados pelas organizações não governa-mentais de ambiente, que defendem que para enfrentar as alterações climá-ticas e a dependência energética será necessária a adoção de três metas mais ambiciosas, coerentes e vinculativas até 2030: pelo menos 55% de redução de emissão de GEE, 40% de eficiência energética e 45% de energias reno-váveis. Os especialistas europeus em clima insistem que é necessário reduzir as emissões de gases em 80% até 2050. Contudo os objetivos traçados esta semana vinculam um caminho claro focado na descarbonização do planeta e na aposta numa maior sustentabilidade energética para futuro, mais verde e mais eficiente.O acordos estabelecidos incluem ainda a construção de um verdadeiro mer-cado internacional de energia, mais aberto e mais funcional. O Conselho Europeu salientou a importância fundamental de um mercado europeu da energia em pleno funcionamento e conectado, salientando que todos os es-forços devem ser mobilizados para alcançar um objetivo mínimo de 10% de interligação elétrica.A Europa é responsável por um décimo das emissões de gases com efeito de estufa do mundo, mesmo tendo já cumprido a meta estabelecida para 2020, de reduzir as suas emissões em 20%, levando a crer que atingir os 40% pro-postos até 2030 seja perfeitamente exequível.Portugal poderá ser um futuro país exportador de energia, desde que não só aumente a sua cota de produção renovável, mas também altere os hábitos energéticos, como reduzir a utilização de combustíveis fosseis e definitiva-mente integrar as energias renováveis nos transportes, privados e públicos.Os transportes são um elemento central da vida e organização das cidades.

“A MObILIDADE ELéTRICAé hoje uma aposta estratégica”

Eles permitem mobilidade e liberdade das pessoas, mas são também atual-mente responsáveis por 36% do consumo de energia nacional e um quarto das emissões de CO2, produzindo também um elevado nível de ruído e po-luição do ar. A melhoria do ambiente e da qualidade de vida nas cidades passa por isso incontornavelmente por uma mobilidade mais sustentável e mais amiga do ambiente. A Mobilidade Elétrica é hoje uma aposta estratégica de todos os países desenvolvidos e que procuram liderar as grandes mudanças Económicas e Sociais. As suas virtudes fazem com que, muito mais do que uma evolução na motorização do automóvel, seja uma revolução na forma como a mobilidade individual se integra na dinâmica diária e de desenvolvi-mento das cidades e da humanidade.Ao carregar-se a partir da rede elétrica, o veículo elétrico poderá ser reabas-tecido em casa, na rua ou em parques de estacionamento, com custos de uti-lização muito inferiores aos veículos convencionais, e/ou tirando partido da energia produzida através de fontes renováveis, ao mesmo tempo que preser-va o ambiente, reduz as emissões de CO2, gases nocivos, maus cheiros e ruído nas cidades. Eles são mesmo a única forma de utilizar energias renováveis nos transportes. Eles permitirão também, mais facilmente, incorporar novas formas e serviços de mobilidade, como car-sharing, diminuindo o tráfego das cidades e os problemas relacionados com o estacionamento.No entanto, embora a capilaridade da rede elétrica permita, virtualmente, o carregamento em qualquer ponto de acesso, a previsão do crescente aumento no consumo de eletricidade e a inclusão das energias renováveis na produção de energia elétrica, fazem com que hoje, o desafio seja oferecer sistemas de carregamento que implementem sistemas de gestão de energia e bidirecio-nalidade (V2G) com a rede elétrica, contribuindo para a mudança do atual modelo de rede centralizada de eletricidade, para uma rede de geração de energia distribuída, SmartGrid.Estes sistemas de carga e descarga poderão ser particularmente importantes na complementaridade de soluções de autoconsumo baseadas em fontes de produção renovável, onde o veículo elétrico poderá ser utilizado como ar-mazém de energia, absorvendo a produção em excesso, podendo fornecer energia ao edifício em períodos de maior consumo e menor produção.Os sistemas V2G (vehicle to grid) ou V2H (vehicle to home) preveem a comunicação do veículo elétrico com a rede ou com a casa, tornando o veí-culo uma parte integrante desta e podendo funcionar como consumidor ou produtor, mediante o estado de carga das baterias e da disponibilidade da rede de distribuição de energia. Estes sistemas bidirecionais abrem caminho a novos modelos energéticos, mais sustentáveis e mais distribuídos, capazes de mudar o paradigma ener-gético atual. O veículo elétrico poderá ser utilizado como regulador de picos de carga, efetuando carregamento durante os períodos de excesso de produção (por exemplo à noite) e efetuar a descarga para a rede quando existe maior solici-tação de potência e a necessidade de compensar o pico de energia requerida. Sendo um grande armazenador de energia, poderá ser também utilizado para fornecer energia elétrica a uma casa ou a um pequeno bairro por um curto período de tempo, minimizando assim o incómodo ou mesmo possíveis da-nos em bens causados por uma falha de energia elétrica. A título de exemplo, um veiculo elétrico convencional de 24kwh de capacidade, pode abastecer uma habitação média durante cerca de 3 dias.A possibilidade de escolha da fonte de energia (renovável ou não) a partir da qual será efetuado o carregamento. A comunicação com a rede de distri-buição de energia elétrica permitirá no futuro, saber a proveniência da ener-gia num preciso momento ou num intervalo de tempo, tornando possível o agendamento da carga do veículo mediante regras estabelecidas dependentes do preço da energia ou da fonte de geração da energia.Em resumo, um veículo elétrico, não é só uma nova forma de motorização, uma nova forma de nos movermos, ele será também a peça fundamental e integrante para o desenvolvimento dos novos sistemas energéticos e para o desenvolvimento das cidades do futuro.

MOBILIDADE ELÉTRICA

As cidades agregam atualmente cerca de 50% da população mundial e contribuem para 60-80% do consumo de energia e 75% das emissões de carbono, originando fenómenos de

desigualdade e exclusão social. Este cenário tende a agravar-se quando se prevê um crescimento populacional de sete para nove biliões em 2040, principalmente nos países em

desenvolvimento.

A OPINIÃO DE José Henriques, CEO da MAGNUM CAP

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Embaixador de carreira diplomática, foi ao lon-go de dez anos Secretário Geral e Chefe da Casa Civil da Presidência de Moçambique. Chefiou a missão diplomática em Paris e, a partir daqui, esteve acreditado como embaixador extraor-dinário e plenipotenciário na Alemanha, Suíça, Tunísia, Gabão, Mali, Costa do Marfim, Senegal, Irão e Palestina. Foi ainda delegado permanente de Moçambique na UNESCO e representante per-manente de Moçambique junto aos organismos da ONU em Genebra. É, desde 2012, Secretário Executivo da CPLP. Como descreve este momento da sua carreira?Foi com enorme satisfação que recebi esta indi-cação do meu país. Na altura, em 2012, era em-baixador de Moçambique em Brasília, acreditado ainda na Argentina, Chile, Paraguai, Uruguai e

Venezuela. Digamos, estava no final de uma rica carreira diplomática. A indicação do meu nome foi recebida por mim com grande orgulho e reco-nhecimento. Mas, também, tive a perfeita noção do desafio que esta nomeação refletia.Quando fui eleito, em 2012, para as funções de Secretário Executivo da CPLP, tinha a plena consciência dos grandes desafios a enfrentar pela nossa Organização, da tarefa hercúlea, imediata e contínua, de construção de uma Comunida-de virada para servir os interesses dos Estados--membros e dos seus cidadãos. Refiro-me a uma organização a caminhar o mais possível a uma velocidade, tendo em vista a adaptação da CPLP às novas exigências de crescimento, derivadas de um maior dinamismo da Organização nos cená-rios nacionais e internacional.

“Os nossos países estão empenhados em dotar a CPlP de uma cooperação económica e empresarial, uma estratégia para identificar possíveis mecanismos para o apoio ao investimento e negócios no espaço comunitário, com vista a dinamizar a inserção da CPlP

no contexto da Globalização”, afirma Murade Murargy, secretário Executivo da CPlP, em entrevista à Revista Pontos de Vista. Desde 2012 à frente dos destinos da CPlP, o nosso entrevistado tem a perfeita noção dos desafios que a CPlP, que ao longo de 18 anos de

existência tem assumido um papel cada vez mais preponderante. Mas saiba mais, numa entrevista verdadeiramente elucidativa.

“QUEREMOS UMA ORGANIzAçãOcom maior impacto no desenvolvimento dos

nossos estados-Membros e populações”

Foi, no passado mês de julho, reconduzido para o segundo mandato no cargo de secretário exe-cutivo da organização pelos chefes de Estado e de Governo da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa. Como recebeu esta decisão? O que se poderá esperar deste biénio 2014-2016?Foi com sentido de uma responsabilidade e con-fiança renovadas que acolhi à minha recondução pelos Chefes de Estado e de Governo da CPLP. Um gáudio gerado pela confiança do meu país no meu desempenho e pela reeleição unânime na cimeira de Díli. Neste segundo mandato, estimo prosseguir a consolidação da CPLP enquanto or-ganização internacional relevante para os países e cidadãos. Nesta senda, esta reunião de cúpula da CPLP, realizada em julho passado, veio dar substância a uma iniciativa que desenvolvi no

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TEMA DE CAPA

Murade Murargy

meu mandato: a reflexão sobre o futuro da CPLP.No biénio em curso, sob o lema da “CPLP e a Globalização”, tema da presidência em exercício a cargo de Timor-Leste, estamos a definir uma “Nova Visão Estratégica da CPLP”. Estamos a discutir, para depois propor ao Conselho de Ministros, as diretrizes e políticas que vão servir de base para a aprovação na XI Conferência de Chefes de Estado e de Governo da CPLP, em 2016. A CPLP enfrenta novos desafios, gerados pelos êxitos alcançados nos dezoito anos de exis-tência da nossa organização e pelas profundas alterações estruturais ocorridas no mundo e nos nossos Estados-membros.

Decorreram precisamente dois anos desde que assumiu funções. Sabendo, desde logo, que este cargo acarretava um sentido de responsabilidade muito elevado, que balanço é possível fazer da sua atuação?Tem sido possível observar resultados bastante positivos nos três pilares que sustentam a Comu-nidade, a concertação-politica-diplomática, a co-operação para o Desenvolvimento e a promoção e difusão da Língua Portuguesa. A CPLP goza hoje de maior prestígio e de significativa projeção internacional. Conseguimos eleger candidatos dos nossos países para importantes cargos, como para a câmara de regulação dos diferendos relati-vos aos fundos marinhos, integrada no Tribunal Internacional do Direito do Mar, como para a Organização das Nações Unidas para Agricul-tura e Alimentação (FAO) ou para a Organi-zação Mundial do Comércio. Temos Angola a ocupar um lugar não permanente no Conselho de Segurança da ONU e Portugal no Conselho de Direitos Humanos. São importantes vitórias partilhadas por todos.A visível aproximação pela nossa organização está, igualmente, patente nas mais de cinco deze-nas de instituições da Sociedade Civil que detêm o estatuto de Observador Consultivo e com as quais estamos a desenvolver um trabalho agru-pado por setores temáticos. A estas instituições, juntam-se uma série de países que se querem aproximar da CPLP. Relembro que, na última ci-meira, decorrida em Díli, foi concedido o estatu-to de Observador Associado ao Japão, à Turquia, à Namíbia e à Geórgia. Paralelamente, a Guiné Equatorial concluiu o processo de adesão e foi admitida como membro de pleno direito. Destaque, igualmente, o resgate da nossa relevância no processo de estabilização da Guiné-Bissau, tendo no final de outubro últi-mo decorrido, em Bissau, uma reunião extraordi-nária do Conselho de Ministros.

Esta cimeira ficou marcada pelo regresso da Gui-né-Bissau à organização, suspensa em 2012 devi-do a um Golpe de Estado, e pela adesão da Guiné

Equatorial. Para a CPLP, quais são as principais mais-valias destas entradas?É consensual a vontade dos nossos Estados--membros em concorrerem de maneira positiva e efetiva para a estabilização da situação na Guiné--Bissau. Neste mês de novembro, vamos reunir com os parceiros internacionais, em Nova Iorque, no âmbito do Grupo Internacional de Contac-to. Recordo, ainda, que temos um Representante Especial em Bissau para o acompanhamento re-gular da situação interna e a manutenção de um quadro de concertação e interação com o Gover-no, os parceiros internacionais e regionais sobre a assistência internacional ao processo de norma-lização política e institucional do país. Estamos cientes que a evolução da situação sociopolítica na Guiné-Bissau denota a fragilidade existente e as enormes dificuldades técnicas e financeiras que as autoridades recém-eleitas enfrentam. Es-tamos a trabalhar, entre nós e com os parceiros internacionais, para apoiar este Estado-membro no processo de desenvolvimento.Em relação à entrada da Guiné Equatorial como membro de pleno direito da CPLP, esta só foi possível através de um minucioso plano de ade-são, o qual trouxe a inserção da Língua Portugue-sa na constituição deste país, enquanto idioma oficial, o anúncio da adoção de uma moratória da pena de morte, e, no final de outubro passado, o governo aprovou uma amnistia geral aos presos políticos, medida que permitirá à Guiné Equato-rial realizar uma conferência com todos os atores políticos ainda durante este mês de novembro.Como vemos, a Guiné Equatorial está a apro-ximar-se, muito significativamente, do núcleo de princípios fundamentais em que assenta a CPLP. Estou convencido que vai, em conjunto com os nossos demais oito países, desempenhar um papel indispensável na concretização de pro-gressos na cooperação para o desenvolvimento e na cooperação económica e empresarial, contri-buindo para o desenvolvimento sustentável do Espaço CPLP.

Considera que os países de língua portuguesa têm o dever de “manter viva a chama” da Guiné Bissau, um problema que acredita ser da CPLP e não dos outros. “Nós é que temos de manter a Guiné Bissau na agenda do internacional”, defen-deu recentemente. Quais são, neste momento, as principais necessidades deste país?Como referi, realizámos há dias em Bissau uma reunião do Conselho de Ministros dos Negócios Estrangeiros e das Relações Exteriores. Com a realização das eleições Gerais e Presidenciais, este ano, foi possível o regresso à legalidade constitucional. Em sintonia com as autoridades eleitas, observamos os desafios consequentes à situação política e à governação que o país en-frenta. O estado precário do país, especialmente, nos domínios da Saúde, da Educação, da Justiça e da Administração Pública serviu de mote para a CPLP criar um programa especial, um mecanis-mo de coordenação da cooperação dos vários Es-tados membros, com vista a apoiar o Governo da Guiné-Bissau a fazer face às situações mais pre-mentes do país. A governação das atuais autori-dades demonstra coerência nas decisões e aponta as bases para uma governação séria. Estamos, em conjunto com a Comunidade internacional, dis-poníveis para ajudar o Governo a prosseguir as reformas, com os objetivos da estabilidade políti-ca, económica e social.

A CPLP deve desempenhar um papel relevante na concessão de apoio técnico ao país, conside-rando as facilidades proporcionadas pela língua comum e pelo modelo administrativo e a experi-ência dos seus Estados membros na cooperação com a Guiné-Bissau. É o que sempre defendi.

Decorridos alguns meses, que balanço se pode fazer da X Conferência de Chefes de Estado e de Governo da CPLP, que decorreu no passado mês de julho, em Díli? Que prioridades foram coloca-das em cima da mesa?Os nossos países estão empenhados em dotar a CPLP de uma cooperação económica e empresa-rial, uma estratégia para identificar possíveis me-canismos para o apoio ao investimento e negócios no espaço comunitário, com vista a dinamizar a inserção da CPLP no contexto da Globalização.A Cimeira de Díli trouxe uma maior focaliza-ção económica. Um bom exemplo é a iniciativa de Timor-Leste para a criação de um Grupo Técnico de estudo, aberto à participação dos Estados membros, para a exploração e produção conjuntas de hidrocarbonetos no espaço CPLP e também o estabelecimento de um consórcio para a exploração petrolífera no on-shore de Timor--Leste, aberto à participação das empresas dos países da Comunidade.O trabalho desenvolvido pelos nossos países na arena internacional vai, da mesma maneira, ser intensificado. Temos a ambição de eleger uma ju-íza timorense e um juiz brasileiro para o Tribunal penal Internacional e uma ministra cabo-verdiana para a presidência do Banco Africado de Desen-volvimento. Apoiamos a pretensão brasileira de um lugar permanente no Conselho de Segurança da ONU, assim como de um lugar permanente para os países africanos neste importante fórum.Com os nossos planos estratégicos em diversos setores, como na Saúde, Igualdade de Género, Segurança Alimentar e Oceanos, entre outros, queremos implementar os melhores procedi-mentos e práticas em prol do desenvolvimento dos Estados e populações. Vamos consolidar o crescente reconhecimento do papel da Organi-zação junto dos mais diversos parceiros de desen-volvimento no âmbito da Agenda para o Desen-volvimento pós-2015 e a alavancar o potencial que a cooperação da CPLP oferece, numa lógica de cooperação horizontal e triangular.

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Antes de cessar as suas funções enquanto Secretário Executivo da CPLP, o que é que ainda lhe falta fazer? O que podemos espe-rar de si?A minha aposta permanece centrada na adoção de uma Nova Visão Estratégica da CPLP para o Futuro e na enfâse na capacitação do capital humano. Queremos uma organização mais atu-ante e com maior impacto no Desenvolvimento dos nossos Estados-membros e populações.

“Facilitar a circulação de pessoas no espaço da CPLP tem sido um dos objetivos da Comunidade, desde a sua criação, em 1997. Apostamos nos Acordos sobre Circulação de Pessoas nos Países da CPLP, começando pelos assinados em Brasília, em 2002, e ao seu melhor cumprimento por parte dos serviços nacionais responsáveis”

Timor Leste detém a presidência da CPLP para os próximos dois anos. Enquanto secretário execu-tivo, quais são as suas principais expetativas? De que forma espera que Timor Leste consiga con-duzir o processo de adaptação da Comunidade à nova conjuntura mundial?O meu papel é o de apoiar a Presidência de Ti-mor-Leste na condução dos destinos da CPLP, sob o tema “a CPLP e a Globalização”. Este é um lema que ambiciona expandir a CPLP para os do-mínios da economia e dos negócios, tendo como meta o desenvolvimento do bem-estar social. Ter Timor-Leste à frente da CPLP traz, também, uma oportunidade de interação mais forte com a Ásia, com a ASEAN – damos grande destaque à importância dos blocos regionais de integração económica onde os nossos Estados-membros se inserem, conscientes das oportunidades. Com efeito, a CPLP é composta por países oriundos de quatro continentes, com localizações geoestratégi-cas privilegiadas. Trata-se de países integrados ao nível regional e sub-regional, que têm visto o seu potencial económico crescer ao longo da última década e cujas relações geopolíticas são substan-tivas para a configuração do sistema internacional.

Acredita que, com a presidência de Timor Leste, será dado um impulso para que a língua portugue-sa se torne, efetivamente, uma língua do dia a dia, não só falada como escrita, sobretudo nas escolas?O nosso idioma comum é multinacional, par-tilhado por cidadãos de diferentes países e está presente, de modo vivo e dinâmico, em comuni-dades de todo o mundo. Com a Presidência de Timor-Leste da CPLP, que se manterá até julho de 2016, há um enfoque reforçado na projeção internacional da Língua Portuguesa, em parti-cular na região da Ásia. No continente africano, a sua expansão e a difusão é importante para o conjunto dos Estados membros da região, quer no âmbito das políticas e programa de alfabetiza-ção e literacia, quer ao nível das relações comer-ciais e políticas com os Estados vizinhos. Á luz das disposições estatutárias da CPLP, a implementação da cooperação multilateral no âmbito da Língua Portuguesa conta com a ação do Instituto Internacional da Língua Portugue-sa (IILP), instituição da CPLP que tem como objetivos a planificação e execução de programas concretos. Para dar um exemplo, entre muitos, refiro-me a ferramentas como o Portal do Pro-fessor de Português como Língua Estrangeira, ou ainda o Vocabulário Ortográfico Comum da Língua Portuguesa. Num momento em que se debate a arquitetura para a agenda do desenvol-vimento global pós-2015, é importante ter em

conta o impacto da cultura na dinamização do tecido económico, pela capacidade de gerar em-prego, na promoção da melhoria da qualidade de vida e do desenvolvimento sustentável e inclu-sivo, bem como na promoção de um sentido de identidade e coesão das sociedades. No que concerne ao domínio da ciência, é rele-vante a aproximação das comunidades científicas dos países da CPLP, a valorização dos recursos humanos e o incremento da publicação científica em língua portuguesa. A construção do Espaço de Ensino Superior da CPLP é um desafio sin-gular e deverá contar com todas as comunidades académicas que têm a língua portuguesa como instrumento de trabalho. Em matéria de Língua, sublinho, sintetizando o Plano de Ação de Lisboa e o Plano de Ação de Brasil, devemos promover o desenvolvimento do empreendedorismo e da economia criativa, o ensino da língua portuguesa dentro do espaço da CPLP e em países estrangeiros, a consolidação da língua portuguesa nas organizações internacio-nais, a cooperação entre Estados-membros para uma ação articulada junto das diásporas e, ainda, a difusão pública, através da produção e dissemi-nação de conteúdos audiovisuais em língua portu-guesa. É uma atuação que se deseja global.

Quer seja durante o seu mandato ou não, consi-dera que a mobilidade de cidadãos entre os Es-tados Membros será uma inevitabilidade e, já no próximo ano, serão abolidos os vistos para algu-mas profissões. Do que estamos a falar precisa-mente? Que profissões são estas e de forma esta medida permitirá que os cidadãos sintam que a CPLP existe?Facilitar a circulação de pessoas no espaço da CPLP tem sido um dos objetivos da Comunida-de, desde a sua criação, em 1997. Apostamos nos Acordos sobre Circulação de Pessoas nos Países da CPLP, começando pelos assinados em Brasí-lia, em 2002, e ao seu melhor cumprimento por parte dos serviços nacionais responsáveis. Não nos podemos esquecer que é mais difícil gerir as expectativas no contexto de uma realidade em rápida evolução a nível global, evolução carac-terizada pela emergência de grandes problemas contemporâneos e transnacionais em consequên-cia do terrorismo internacional, tráfico de drogas, imigração clandestina e criminalidade violenta. A CPLP, dentro do princípio da não ingerên-cia, tem tentado assumir um papel mais ativo perante os obstáculos levantados à liberdade de circulação, residência e trabalho dos imigrantes de outros países da Comunidade. Assim, a exis-

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TEMA DE CAPA

“Queremos contribuir para a erradicação da fome e da pobreza, através do reforço da coordenação

entre os Estados-membros e da maior governança das políticas e

programas sectoriais de segurança alimentar e nutricional”

tência de acordos não impediu que continuem a registar-se problemas ao nível da sua incorpora-ção na legislação nacional dos Estados-membros, da sua regulamentação e interpretação pelas ad-ministrações e serviços competentes.Em abril de 2014, numa reunião de Altos Fun-cionários do Interior e da Administração Interna, constatou-se que os Acordos de Brasília estão a ser implementados, embora em distintos estágios e medidas. Verificou-se, igualmente, que a exce-ção é o “Acordo de Visto de Múltiplas Entradas para determinadas categorias de pessoas”, sendo elas, por exemplo, os homens de negócios, estu-dantes, investigadores e pesquisadores, jornalis-tas, entre outros. Este assunto será alvo de aná-lise pelos ministros da tutela, devendo depois ser considerada a submissão do assunto ao Conselho de Ministros da CPLP. A CPLP enfrenta, assim, o desafio da mobilidade, pelo impacto direto no quotidiano dos cidadãos dos Estados-membros.

Um dos principais entraves tem sido o facto de Portugal estar integrado no espaço Schengen. De que forma se poderá encontrar uma solução?Desde o início, a vontade de respeitar as legis-lações nacionais e as limitações impostas pela integração dos Estados membros em espaços supranacionais tem balizado a atuação da CPLP. Neste domínio, não tem sido fácil compatibili-zar os princípios básicos da CPLP – respeito da soberania dos Estados, não ingerência nos assun-tos internos e reciprocidade - com as legítimas ou pelo menos compreensíveis expectativas dos cidadãos dos nossos países membros. Estamos a trabalhar para uma solução multilateral e, igual-mente, de maneira bilateral com acordos entre os Estados-membros.

Qual tem sido a atuação da CPLP no sentido de sensibilizar os Estados Membros para que facili-tem mais a circulação de cidadãos de fora de paí-ses de fora da comunidade e diminuam as compli-cações na fronteira?A circulação de cidadãos extra-CPLP nos ter-ritórios nacionais dos nossos Estados-membros não é uma prioridade da nossa Organização.

Acredita que existem quatro vertentes essenciais que poderão ser os eixos de cooperação econó-mica na CPLP. São elas: a melhoria do ambiente de negócios para a promoção do comércio, do investimento, da capacitação institucional e em-presarial e a otimização dos mecanismos de fi-nanciamento. Estamos mais perto de atingir estes desígnios?Estamos numa busca permanente de soluções e respostas promotoras de mais crescimento, de mais comércio e de mais investimento nos nossos países. Com uma maior articulação multilateral e com o apoio do setor privado, através da Confe-deração Empresarial da CPLP, estamos a traba-lhar para superar obstáculos e constrangimentos ao desenvolvimento económico e financeiro dos nossos países, garantindo a promoção de novos sistemas, produtos financeiros e bancários, à dis-posição das empresas e empreendedores, dos ci-dadãos e dos governos.Os nossos Estados-membros são muito hetero-géneos, alguns com elevado potencial económico e, todos eles, parte de blocos de integração regio-nal ou sub-regional. As economias da generalida-de dos países da CPLP gozam, de facto, de gran-des potencialidades e apresentam “grosso modo” um elevado desempenho. Devemos, assim, ter um quadro atrativo no campo do investimento e criar as condições para a afirmação do empresariado dos nossos países. Isto, com as mesmas condições que os que vêm de fora. Só assim teremos mais empresas, mais emprego, emprego sustentável e melhor distribuição de riqueza

A cooperação multissetorial da CPLP incide ainda em áreas fundamentais como a saúde. O que tem sido feito a este nível?A aposta na Saúde Pública, enquanto fator es-sencial ao Desenvolvimento, consolida a óbvia ligação entre a adequada preparação dos profis-sionais deste domínio e a qualidade dos cuidados prestados. Hoje, o Plano Estratégico de Coope-ração em Saúde (PECS-CPLP) brilha pela in-trodução de uma prática e lógica de cooperação Norte-Sul-Sul, reconhecida como um exemplo de boas práticas por instituições com o Banco

Mundial e a Comissão Europeia. Assentando em sete eixos estratégicos, a partir dos quais foram definidos projetos prioritários, enalteço a orien-tação comum: são conduzidos sob o signo da ca-pacitação dos recursos humanos em Saúde, uma orientação transversal ao PECS. Realço que a cooperação técnica em Saúde da CPLP deixa uma “marca estruturante”, contrária à abordagem tradicional de “projetos e programas verticais”. O PECS-CPLP - para não reforçar a desfragmentação – já definiu Redes de Institui-ções Estruturantes dos Sistemas Nacionais de Saúde, cujos componentes constituem os locais privilegiados onde a maioria das ações de coope-ração se prevê possa ser implementada.

A rede ePORTUGUÊSe tem sido um importante instrumento no fortalecimento da colaboração entre os PALOP no domínio da informação e ca-pacitação de recursos humanos em saúde? No terreno, quais têm sido as principais mais valias desta plataforma?No âmbito da Organização Mundial de Saúde, a rede ePORTUGÊSe assume-se como uma pla-taforma que apoia o desenvolvimento na área da informação e capacitação de recursos humanos para a Saúde nos países de língua portuguesa.

Segundo dados da Organização Mundial da Saú-de, o recente surto do vírus Ébola é o maior desde que a doença surgiu pela primeira vez decorria o ano de 1976. Qual o papel que têm procurado de-sempenhar ao longo deste período?O combate ao surto de Ébola tem sido analisado no prisma bilateral dos nossos Estados-membros. No entanto, estamos a preparar com o apoio da instituição brasileira Fiocruz um seminário so-bre a pandemia do Ébola, a ser realizado já no próximo mês de dezembro, em Cabo Verde ou Moçambique.

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Acredita que, para que exista uma CPLP voltada para o futuro, serão necessários territórios li-vres da fome, agricultores sem fome e crianças com futuro. Olhando para a atuação do presente, podemos dizer a CPLP está a caminhar a passos largos para este futuro desejado? O que é im-perativo fazer para que, efetivamente, sejam asseguradas as condições mínimas de segurança alimentar e nutricional?Queremos contribuir para a erradicação da fome e da pobreza, através do reforço da coordenação entre os Estados-membros e da maior governança das políticas e programas sectoriais de segurança alimentar e nutricional. Em primeiro lugar, a nossa estratégia prende-se com o fortalecimento da governança da segurança alimen-tar e nutricional, ou seja, com a criação de estruturas de governança coordenadas a nível nacional e regional com a participação dos atores relevantes. Em segundo lugar, os Estados-membros darão prioridade e apoio imediato aos grupos mais vulneráveis, comunidades rurais, particularmente mulheres, crianças e jovens. E, em terceiro, focando os pequenos agricultores, queremos promover maior investimento na agricultura e acesso seguro aos recursos naturais.Um importante avanço nesta estratégia foi o lançamento da Campanha “Juntos Contra a Fome”, em feve-reiro de 2014, em Maputo. O direito à alimentação adequada é um direito humano fundamental e a sua garantia é imprescindível para ser cumprido o primeiro dos Objetivos de Desenvolvimento do Milénio. No entanto, esta ainda não é uma realidade para muitos milhões de pessoas no mundo e, particularmente, para cerca de 28 milhões de pessoas no espaço da CPLP. Para ajudar a implementar os três eixos que identifiquei anteriormente, já recebemos 31 projetos oriundos de todos os Estados-membros da CPLP, com exceção de Angola e da Guiné Equatorial. Numa conferência sobre Responsabilidade Social das Empresas, a realizar em dezembro, vamos anunciar quais são os projetos elegíveis ao apoio. São muitas iniciativas de apoio a esta estratégia: outro exemplo, dentro desta campanha, é a “Marcha Juntos Contra a Fome”, a qual vai despertar consciências e juntar o desporto a esta causa.

“Á luz das disposições estatutárias da CPLP, a implementação da cooperação multilateral no âmbito da Língua Portuguesa conta com a ação do Instituto Internacional da Língua Portuguesa (IILP), instituição da CPLP que tem como objetivos a planificação e execução de programas concretos. Para dar um exemplo, entre muitos, refiro-me a ferramentas como o Portal do Professor de Português como Língua Estrangeira, ou ainda o Vocabulário Ortográfico Comum da Língua Portuguesa”

O BCI foi, entre os três maiores bancos moçambi-canos, o que mais cresceu no primeiro semestre deste ano. Qual o segredo deste crescimento?O grande segredo prende-se com o facto de ir-mos constantemente ao encontro das necessida-des específicas dos nossos clientes. O facto de co-nhecermos muito bem o terreno também facilita muito. Os moçambicanos sentem, cada vez mais, o BCI como o seu banco e o BCI tem correspon-dido com inovação, ao nível dos produtos e ser-viços, com acessibilidade, em termos de expansão da rede comercial e de canais eletrónicos, e de qualidade de serviço, com formação contínua de todos os colaboradores. E o resultado está à vista, nos principais indicadores, em que o BCI tem liderado o crescimento no último ano, como os ativos, os recursos e o crédito, entre os maiores bancos a operar em Moçambique.

O BCI foi criado em 1996. hoje é o segundo maior banco do mercado comercial moçambicano. Que balanço faz destes 18 anos de atividade?Faço um balanço claramente positivo. O BCI iniciou a sua atividade como um banco de in-vestimentos. Depois, progressivamente, embora conservando essa vocação, foi iniciando a sua ex-pansão, tornando-se, desde 2008, um banco de retalho, universal. Hoje, somos o segundo maior banco moçambicano e em alguns indicadores atingimos mesmo a liderança, com uma quota de mercado em torno dos 29%. Quando concede-mos linhas de crédito atrativas para PME, quan-do criamos as melhores soluções de poupança para os nossos clientes, quando bancarizamos as áreas rurais, estamos a ser um dos motores de de-senvolvimento do país e isso orgulha-nos muito. Por tudo isto se pode perceber que o BCI não tem apenas acompanhado o crescimento de Mo-çambique, mas tem dado o um forte contributo para o desenvolvimento do país.

Em 2009, o BCI procedeu à segmentação dos seus clientes. Que importância teve para o banco esse processo?O processo de segmentação realizado em 2009 teve como primordial objetivo assegurar me-lhores serviços aos nossos Clientes. Criámos os segmentos BCI Private, BCI Corporate, BCI Exclusivo e Universal, e para cada um deles con-cebemos um modelo de atenção próprio, com áreas de atendimento e produtos específicos, de forma a ir ao encontro das suas necessidades e das suas expectativas, para que todos os nossos clientes, independentemente do seu perfil, sen-tissem o BCI como o seu Banco.

Marca de relevo e credibilidade, o BCI assume hoje, um papel preponderante na banca em Moçambique, sendo um dos principais bancos moçambicanos, tendo, entre os três maiores bancos do país, sido aquele que mais cresceu no primeiro semestre deste

ano. Razões? são várias e de diversa índole, sendo que a principal passa pela satisfação do cliente, ou seja, o BCI está hoje para os moçambicanos como uma entidade de referência, que tem correspondido às exigências dos mesmos, dando sempre resposta a qualquer solicitação. Paulo sousa, CEO do BCI - Banco Comercial e de Investimentos, deu-nos a conhecer um pouco mais da

instituição e de que forma é que a mesma está preparada para responder a todos os desafios de futuro. Conheça mais.

“A PRIORIDADE DO bCIé Moçambique”

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CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

Paulo Sousa

Ao tornar-se um banco universal, de que forma o BCI tem contribuído também para o desenvolvi-mento do país?Atualmente, o BCI possui 135 Agências Uni-versais, 21 Centros BCI Exclusivo (Clientes Affluent e PME), dois espaços BCI Private (brevemente serão quatro e um Centro BCI Corporate, sendo o segundo banco moçambi-cano com maior número de balcões e ocupando 29% da quota de mercado. Em setembro últi-mo, numa operação inédita no setor bancário moçambicano, o BCI abriu 11 novas agências em sete províncias, a maior parte delas em áreas rurais, onde as populações nunca tinham tido contacto com uma instituição bancária, de-mostrando o seu compromisso com o desen-volvimento integral do País. A chegada de uma agência a uma zona recôndita gera mudança de hábitos, desenvolvimento e modernização. As pessoas passam a depositar a dinheiro no banco, sentem-se mais seguras, adquirem hábitos de poupança, o que é sempre positivo. Têm aces-so a crédito para desenvolver os seus negócios. Ainda recentemente lançámos as Soluções BCI Agro, para apoiar o setor agrícola e florestal. Também a Responsabilidade Social é uma ca-racterística do BCI desde a sua fundação. Logo em 1997, foi inaugurada, em Maputo, a primei-ra Mediateca, espaços hoje presentes também na Beira e em Nampula, permitindo a milhares de estudantes o acesso a uma vasta bibliografia e a exposições de artistas plásticos moçambicanos ou ao lançamento de livros. A Cultura, nas suas mais diversas vertentes – arte, desporto, música – é uma das áreas mais fortes no que respeita à mensagem de comunicação do banco. O BCI tem-se associado claramente ao que é local. Aos

artistas moçambicanos, aos costumes e às tradi-ções do país e ao orgulho nacional.

Dentro de quanto tempo acredita que o BCI pode-rá chegar à liderança do mercado?Chegar à liderança do setor bancário moçambi-cano faz parte dos objetivos do BCI, mas não é uma obsessão. A qualidade do serviço disponi-bilizado ao cliente será decisiva na obtenção da liderança. Já atingimos essa posição em alguns indicadores, como seja o caso dos ativos, mas se realizarmos um trabalho de qualidade como até aqui temos vindo a efetuar não tenho dúvidas que vamos ser o banco preferido da maioria dos moçambicanos, a médio prazo.

Nos últimos anos, o BCI apostou no crescimento da sua rede de balcões e hoje opera em todo o país através de cerca de 150 agências. Está nos planos do banco a abertura de balcões no es-trangeiro?A prioridade do BCI é Moçambique. O cres-cimento interno a todos os níveis é o objetivo principal do banco. Enquanto marca autónoma, como BCI, não está nos planos do banco a aber-tura de balcões no estrangeiro. Contudo, o facto de o Grupo Caixa Geral de Depósitos (CGD) estar presente em 23 países de quatro conti-nentes, garante que em qualquer desses países o cliente do BCI encontrará um apoio privilegiado para os seus negócios.

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Quais os grandes desafios da banca moçambicana nos próximos tempos?Moçambique é um país muito extenso e prosseguir a bancarização das áreas rurais é um desafio muito estimulante. Atualmente, menos de 20% da população moçambicana se encontra bancarizada por isso há ainda um longo caminho a percorrer. O BCI, respondendo ao apelo lançado há sete anos pelo Banco de Moçambique, tem feito um grande investimento na bancarização do país. Tem sido claramente o banco que mais tem apostado nas áreas rurais, mostrando o seu compromisso com o desenvolvimento integral de Moçambique. E, pela resposta que temos tido, sentimos que tem valido a pena, apesar das inúmeras dificuldades que muitas vezes enfrentamos no terreno, tem sido uma aposta ganha. Outro dos desafios é criar condições de acesso ao crédito. O BCI tem liderado esse esforço e o apoio às PME, que são a grande mola de desenvolvimento do país. lançámos, recentemente, a linha BCI Negó-cios PME 2014 que surge no âmbito do bom nível de adesão das PME moçambicanas à linha de crédito lançada em 2013, o que permitiu que se alcançasse um Grau de Realização dos Objetivos na ordem dos 114%. Diante deste cenário, confirmámos o interesse do mercado pelas soluções que o BCI coloca à disposição das PME. A linha de Crédito BCI Negócios PME 2014, no valor de 5 mil Milhões de Meticais, destina-se tanto ao apoio à Tesouraria, como ao Investimento. Podem contar com o BCI.

“Chegar à liderança do setor bancário moçambicano faz parte

dos objetivos do BCI, mas não é uma obsessão. A qualidade do serviço

disponibilizado ao cliente será decisiva na obtenção da liderança”

“Atualmente, o BCI possui 135 Agências Universais, 21 Centros BCI Exclusivo

(Clientes Affluent e PME), dois espaços BCI Private (brevemente serão quatro

e um Centro BCI Corporate, sendo o segundo banco moçambicano com maior

número de balcões e ocupando 29% da quota de mercado”

A 14 de novembro será apresentado o programa “Janela Única de Investimento”, destinado a facili-tar o investimento privado e o desenvolvimento do setor empresarial no país. Que importância tem este programa para Cabo Verde?Este programa, ou melhor dizendo esta Plata-forma Eletrónica, será crucial para a promoção, fixação e acompanhamento do investimento no país. Para colmatar uma certa morosidade a pla-taforma irá imprimir uma maior eficiência e efi-cácia aos processos de investimento, melhorando o entendimento e a comunicação entre a CI, os seus clientes e outros intervenientes, organismos públicos e privados, promotores de projetos de investimentos nacionais e estrangeiros. Assim surge a “janela única” que através do modelo “ One Stop Shop” oferece num único espaço físi-co todos os serviços necessários a aprovação de projectos dantes dispersos em várias instituições. A figura de interlocutor único irá traduzir-se num grande ganho no processo de autorização do investimento em Cabo Verde em termos de integração e celeridade nas respostas aos pedi-dos e processos de investimento, contribuindo para simplificação de procedimentos, redução de custos e tempo de resposta, acesso à informação e seguimento dos projetos, contribuindo para o aumento do índice de projetos implementados, com reflexo positivo na economia por via de cria-ção de mais postos de trabalho e redução da po-breza, indo de encontro ao programa de Governo que pretende melhorar o ambiente de negócios e melhoria no serviço prestado.

Que papel assumirá a Cabo Verde Investimentos neste programa?A Cabo Verde Investimento tendo a responsabi-lidade de promover o país como destino atrati-vo de investimento assumirá, no projeto “Janela

única”, um papel de interlocutor único fazendo interface entre os investidores e as instituições publicas e privadas que intervêm no processo de aprovação de projetos de investimento, assente na celeridade, desmaterialização e desburocrati-zação do processo de investimento, garantindo que o processo seja concluído num período má-ximo de 75 dias.

Como é que funcionará esta plataforma digital que vai ser a única frente de entrada e seguimen-to de projectos de investimento em Cabo Verde?Existem duas formas de se manifestar ou mesmo submeter o projeto de investimento para aprova-ção, presencial ou à distância, tendo este último como suporte a internet, através do Site institu-cional da CI e de outros parceiros que disponibi-lizarão um link no seus portais.Uma vez manifestado o interesse do potencial investidor, este receberá na sua caixa de correio um convite feito pelo administrador de sistema. O utilizador faz a sua autenticação introduzin-do um password e a chave de ativação que lhe permitirá aceder ao sistema para efeito de obten-ção de informações, preenchimento de dados e acompanhamento do projeto.

Quais as principais oportunidades de investimen-to e potencialidades do mercado cabo-verdiano?O setor do turismo e lazer continua a ser um componente importante da economia cabo-ver-diana e oferece grandes oportunidades de inves-timento nomeadamente nas áreas de turismo de luxo e Resorts, turismo desportivo e ecoturismo.Também as áreas das Tecnologias de Informação e Comunicação oferecem condições e atrativos para investimentos de médio e longo prazo, tendo em conta os desafios que o país enfrenta em ter-mos da modernização tecnológica, quer ao nível

A Cabo Verde Investimentos é hoje uma entidade vital na promoção de Cabo Verde enquanto destino de enorme potencial. A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com José Duarte, Presidente da Cabo Verde Investimentos, que nos deu a conhecer um pouco mais

desta instituição, os diversos projetos em que a mesma se encontra envolvida, bem como as potencialidades enormes de um país em franco crescimento.

INVISTAem Cabo verde

da administração pública quer do setor privado.Recentemente foi lançado pelo Governo três clusters: do mar, do ar e do agronegócio, cujo ob-jetivo é criar condições para investimentos públi-cos e privados, e dinamizar as potencialidades das ilhas onde vão ser desenvolvidos esses clusters. No âmbito do cluster do mar poderão ser de-senvolvidos projetos de manutenção e reparação naval, transbordo de mercadorias e instalações de abastecimento de combustíveis e outros pro-jetos ligados à transformação, comercialização e exportação dos recursos marinhos. No quadro do cluster aéreo existem grandes oportunidades nas áreas de manutenção de aeronaves, serviços de navegação aérea, bem como oportunidades na concessão nas operações e serviços nos quatro aeroportos internacionais Cabo-Verdianos. Para o cluster do agronegócio perspetivam-se grandes oportunidades de negócio na produção agrícola e na conservação e transformação de produtos hortícolas.Gostaria de aproveitar a oportunidade para me referir à criação e entrada em funcionamento em 2015 do Centro Internacional de Negócios (CIN) nas suas três vertentes: Indústria, Comércio e Ser-viço. O Governo por imperativos ligados à sua condição de membro da Organização Mundial do Comércio (OMC), que impõe cumprimento com as regras sobre os Acordos de Subvenção e Me-didas de Compensação, teve de revogar as legis-lações relativas à promoção das exportações con-substanciadas nos diplomas relativos às empresas francas e empresas exportadoras.

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CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

José Duarte

“Finalmente, quero referir-me ao ‘Cluster das TIC’, para o qual existe já uma agenda de modernização e competitividade, e que apresenta excelentes oportunidades de investimento e de crescimento. Cabo Verde é já uma referência na sub-região no domínio do E-governo e está a caminhar a passos largos para se tornar a curto e médio prazos num ‘knowledge leader’ e num provedor de serviços de governação electrónica a nível regional tendo em atenção o conhecimento que já vai tendo dos mercados africanos mais próximos”

ceiros, mas também de sofisticar a nossa atitude empresarial. Neste sentido, a economia Cabo-verdiana está a oferecer cada vez mais variadas oportunidades de negócios, em setores cada vez mais diversos e gostaria de aqui destacar os seguintes ‘Clusters’ de desenvolvimento: desde logo do Turismo que constitui já o principal setor da economia, um se-tor maduro e o mais preparado para, de imediato, receber IDE. Cabo Verde tem uma economia claramente vocacionada para os serviços e é o Turismo que, de forma progressiva, tem capta-do a maior fatia do investimento privado. Exis-tem na presente conjuntura oportunidades para acelerarmos o ritmo de crescimento do turismo fruto do aumento progressivo de fluxo de turistas com forte aceleração nos dois últimos anos. No horizonte de 2017/18, a meta é chegar a cerca de um milhão de turistas/ano e o nosso propósito é o de consolidar o destino turístico Cabo Verde

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Para substituir esses instrumentos de incentivo à internacionalização da economia e também com intuito de adaptar esses instrumentos às práticas mais correntes e modernas, o Governo instituiu o Centro Internacional de Negócios (CIN CV) e os incentivos fiscais e financeiros à internacio-nalização. Na vertente industrial, a opção adota-da vai claramente no sentido da instituição do modelo das EPZ (Export Processing Zones) ins-tituídas nos anos 90 em vários países em desen-volvimento, para atrair o estabelecimento de ati-vidades exportadoras. Na vertente dos serviços, que é aquela que assume maior relevância para o caso de Cabo Verde, o modelo está mais próxi-mo da Zona franca da Madeira e do Reexporto e Centro de Serviços Financeiros das Maurícias, países com perfis económicos semelhantes a Cabo verde. O CIN CV está definido nos diplomas que o criou, como áreas geograficamente delimitadas nos quais os operadores económicos podem de-senvolver atividades, sendo que para os serviços essas atividades podem se desenvolver em qual-quer parte do território nacional. Ao permitir be-nefícios fiscais extraordinários apenas às ativida-des económicas relacionadas com não residentes e com outras empresas estabelecidas no CIN CV, a legislação adotada dá clara indicação de que as empresas habilitadas para se estabelecerem no CIN CV são aquelas que se dediquem às ativida-des exportadoras de bens e serviços. Portanto, o CIN CV é de facto um importante instrumento de apoio à exportação de bens e serviços, con-cebido para beneficiar empresas já internaciona-lizadas ou que se proponham estabelecer-se no país, viradas para o mercado externo.Em relação às atividades internacionais de ser-viços, incluindo o comércio, o CIN CV irá de-senvolver as suas actividades promocionais e de marketing, visando o estabelecimento de uma gama variada de entidades de serviços que a títu-lo meramente exemplificativo se especificam: de natureza financeira, tais como gestores de fortu-nas privadas e Trusts, seguradoras, financiamento e leasing de aviação, gestores de fundos de inves-timentos, veículos de investimento, conselheiros financeiros etc.; de apoio e gestão de empresas internacionais tipo “holdings” “tradings” e outras empresas globais, através de entidade tipificadas como “Internacional Management Companies”; específicos ao “shipping” com destaque para o re-gisto internacional de navios, “shipping manag-ment”, “crewing”, “bunkering”, “transhipment”, reparação naval, certificação etc.; específicos à pesca, como comércio internacional de pescado, reexportação da pesca, fornecimento diverso á pesca internacional etc.; e conexos às ICT (“In-formation and Communication Technology”.

A instituição e funcionamento, para breve, do CIN CV afigura-se como medida estruturante de internacionalização da economia cabo-ver-diana, facilitador de criação de uma plataforma fiscal, de logística e de serviços, transversal a grandes projetos de dinamização económica em curso ou em vias de concretização como: o Cen-tro internacional de Pescas impulsionado pelos projectos da Plataforma Frigorífica de Mindelo e do investimento na reparação naval e instalações frigoríficas, o Bunkering Internacional, o Regis-to Internacional de Navios, o Transhipment, e o Hub Aéreo do Sal, entre outros.

Que mensagem é importante deixar aos empre-sários que possam ter interesse em investir em Cabo Verde? Em Cabo Verde, estamos a implementar uma nova geração de políticas públicas visando a quali-ficação do país para mais e melhor produção, mais negócios e empresas, mais exportação e mais riqueza. O Governo de Cabo Verde está a en-vidar todos os esforços no sentido de levar a uma optimização das infra-estruturas, a uma maior e melhor qua-lificação dos recursos humanos, da saúde, do turismo, enfim dos diferentes sectores de atividade, introduzindo tecnologias modernas, criando ideias novas e inovando. A política económica atual do Governo está muito virada para o alargamento da base económica através do processo de constru-ção de novos setores da economia nacional. Nos últimos anos, para além do Turismo, esta-mos apostados numa nova fase de investi-mento público e pri-vado em Cabo Verde – uma fase muito mais ambiciosa, de procura dos projetos e das so-luções mais inovado-res, capazes não só de criar riqueza, para nós e para os nossos par-

“Estamos a trabalhar em três direções principais: a diversificação do setor, a atração de um turismo de alto valor acrescentado e a melhoria das ligações do turismo com o resto da economia e com outros setores como a agricultura e a pecuária, as pescas e as indústrias culturais”

para que a oportunidade conjuntural se transfor-me em algo de duradouro e sustentável. Estamos a trabalhar em três direções principais: a diversificação do setor, a atração de um turismo de alto valor acrescentado e a melhoria das liga-ções do turismo com o resto da economia e com outros setores como a agricultura e a pecuária, as pescas e as indústrias culturais.No âmbito do que chamamos o ‘Cluster do Mar’, que encerra a economia marítima e providencia a maior parte das exportações, estamos a reunir as condições para definitivamente transformar Cabo Verde numa plataforma de serviços tendo em mente potenciar e tirar proveito da nossa ex-celente localização geográfica e da nossa proximi-dade com os mercados africanos. Medidas estão a ser tomadas para transformar Cabo Verde num Centro regional de processamento e exportação de recursos marinhos com infraestruturas de conge-lamento e estocagem de produtos da pesca; num ‘hub’ marítimo de passageiros e carga; num centro logístico e de reparação e manutenção naval; de transbordo e de ‘bunkering’. Estamos a ter ganhos significativos em domínios tão variados como a captura, a agregação de valor aos produtos da pes-ca por via da certificação e da transformação com destaque para a indústria conserveira, a exportação de recursos marinhos, a aquacultura, o bunkering e pretendemos levar a uma melhor organização dos transportes marítimos e a mais investimentos em infraestruturas portuárias de apoio e ao turismo de cruzeiro, entre outras atividades.Estamos também a desenvolver um ‘Cluster das Energias Renováveis’ a partir do qual estamos a criar capacidades para construir um setor econó-mico à volta das Energias Renováveis. Estamos a apostar fortemente neste setor. Hoje, com os investimentos feitos, temos instalada uma capa-cidade de 33 Megawatts, sendo 25,5 em eólica e 7,5 em solar (25% da capacidade total instala-da atualmente). Estamos a iniciar parcerias in-ternacionais no sentido de caminharmos para o objetivo de mais de 50% de taxa de penetração de energias renováveis, no ano de 2020 e estão previstos para os próximos quatro anos avultados investimentos visando um aumento substancial da participação de fontes alternativas de energia.Finalmente, quero referir-me ao ‘Cluster das TIC’, para o qual existe já uma agenda de moderniza-ção e competitividade, e que apresenta excelentes oportunidades de investimento e de crescimento. Cabo Verde é já uma referência na sub-região no domínio do E-governo e está a caminhar a passos largos para se tornar a curto e médio prazos num ‘knowledge leader’ e num provedor de serviços de governação eletrónica a nível regional tendo em atenção o conhecimento que já vai tendo dos mer-cados africanos mais próximos. Uma das medidas de políticas mais relevantes para executar essa estratégia é a implementação de um Parque Tecnológico, cujo modelo con-ceptual está a ser erigido de forma participada e em parceria entre o Estado, as empresas e as

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CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

academias. Encontra-se em fase muito adiantada de construção na Cidade da Praia de um Data Center para a prestação de serviços, entre outros, nos domínios do BPO (Bussines Process Out-sourcing); de Call Centers e de outros serviços de outsourcing/off-shore. Os empresários e in-vestidores são muito bem-vindos a Cabo Verde. Venham e invistam connosco!

O Turismo tem uma importância enorme na eco-nomia cabo-verdiana. Como tal, o país sentiu ne-gativamente os efeitos da crise da zona euro e é, de facto, uma economia que muito facilmente é afectada por condicionantes externas. Com a re-toma da economia europeia, começa-se também a assistir a uma retoma da economia de Cabo Ver-de? O Turismo é, apesar disso, uma área em que vale a pena apostar e com futuro?Independentemente da crise que afetou a zona euro com forte impacto nos setores da imobili-ária turística, o turismo tradicional tem tido um crescimento estável em Cabo Verde, inclusive temos registado um crescimento na ordem dos dois dígitos percentuais. Contudo, pela impor-tância da carteira de projectos que ora a CI está a gerir, na sua grande maioria de origem europeia, acredito que nos próximos anos iremos registrar um grande crescimento da nossa economia. Es-cusado será referir que muitos dos projetos em causa estão diretamente ligados ao Turismo.

Já referiu anteriormente que a Cabo Verde Inves-timentos tem estado a apostar em transformar e adaptar a instituição aos novos tempos. Em que medida esta é hoje uma instituição mais moderna e adaptada à realidade actual da economia cabo--verdiana?Qualquer processo de transformação tem o seu

período de maturação até atingirmos o ponto de-sejado e adequado às exigências e práticas que são esperadas de uma agência como a CI. Já imple-mentamos melhorias significativas no que tange à adoção de uma nova estrutura orgânica e fun-cional, baseada numa lógica de projetos. Conco-mitantemente, com a entrada em funcionamento da Janela Única, estaremos melhor preparados e posicionados para responder à demanda e pro-jetar-nos como uma agência de referência su-portada nas melhores práticas internacionais em matéria de promoção, atração, fixação e after care de investimentos no país.

De 18 a 19 de novembro a Cabo Verde Investi-mentos irá organizar, em parceria com a Comis-são Europeia, um importante evento que preten-de reforçar as relações entre o país e a UE. Quais os principais objetivos deste evento? Quais as suas expetativas?A finalidade da missão é tomar conhecimento das potencialidades económicas de Cabo Verde, tanto a nível nacional como no acesso aos mer-cados, particularmente o da África Ocidental. Assim, a missão terá como objetivos: (1) Pro-mover a inovação e crescimento empresarial das duas partes; (2) Promover o contacto das PME’s europeias com os setores económicos e empre-sariais chaves cabo-verdianos, através de eventos que contarão com a participação de empresários nacionais e internacionais e (3) Explorar as opor-tunidades de negócios em Cabo Verde; Estamos a dar a melhor atenção à organização dessa importante missão empresarial e espe-ramos, com a sua realização, poder captar as atenções e interesse dos empresários europeus que a integrarão, convidando-lhes a investir em Cabo Verde.

“Em Cabo Verde, estamos a implementar uma nova geração de políticas públicas visando a qualificação do país para mais e melhor produção, mais negócios e empresas, mais exportação e mais riqueza. O Governo de Cabo Verde está a envidar todos os esforços no sentido de levar a uma optimização das infraestruturas, a uma maior e melhor qualificação dos recursos humanos, da saúde, do turismo, enfim dos diferentes sectores de actividade, introduzindo tecnologias modernas, criando ideias novas e inovando”

Aguarda-se assim – com elevada expectativa – que a sua atividade possa iniciar entre o final do presente ano e o início do próximo.Tratar-se-á, na prática, de um mercado devidamente organizado e regulamentado. A sua atuação será, naturalmente, limitada ao

mercado secundário, ou seja, à compra e venda de títulos já emitidos.De acordo com o enquadramento legal existente, a BODIVA será palco, inicialmente, de transações relativas à dívida pública: obrigações do tesouro num primeiro momento e, posteriormente, títulos de dívida de empresas públicas. Não obstante, anseia-se que, no futuro e com o esperado sucesso da operação, o seu âmbito de atuação possa ser alargado também à dívida corporativa, aos fundos de investimento e ao mercado de ações. E este ca-minho só pode ser trilhado desta forma: com passos curtos e firmes.Estamos, inegavelmente, perante um importante marco na vida de Ango-la, o qual proporcionará não apenas a dinamização e o desenvolvimento do setor financeiro, mas também uma maior credibilidade, transparência, segurança e reputação ao País e às suas instituições, quer ao nível nacional, quer ao nível regional e internacional, num momento de afirmação de An-gola no continente africano (nomeadamente no seio da SADC) e na cena internacional. Aceitem um exemplo do que ora se escreve: a recente eleição de Angola como membro não permanente do Conselho de Segurança da Organização das Nações Unidas, com uma votação absolutamente extraor-dinária (190 votos em 193 possíveis).Além das implicações já referidas, o início de atividade da Bolsa Angolana trará consigo o ónus da criação e melhoria constante de todo um sistema complexo e altamente especializado: há necessidade de proceder à regula-mentação da atividade, de criar mais órgãos e procedimentos transparentes de fiscalização, de dotar as entidades financeiras (nomeadamente os Ban-cos) de meios humanos e logísticos necessários para intervirem no mer-

cado, de fomentar a criação de sociedades corretoras e distribuidoras de valores mobiliários, de criar sociedades gestoras de fundos de investimento e de titularização de créditos, de incrementar a formalização da economia, de reforçar a atuação do Banco Nacional de Angola e de prestar permanen-temente todas informações relevantes à sociedade em geral. Neste sentido, a Comissão do Mercado de Capitais, já em pleno exercício das suas funções, enquanto órgão de regulação e supervisão do mercado de valores mobiliários, tem vindo a desempenhar as suas funções de forma notável.De igual modo, deverão ser reforçadas as preocupações com as formas de fiscalização das empresas, com os modelos de governação corporativa e com as melhores práticas ao nível da gestão, da auditoria e da legalidade,

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“Está a nascer uma nova forma de investir num País, onde – apesar de todas as com-plexidades existentes e da necessidade de continuar a desenvolver o trabalho que tem vindo a ser realizado em todas as áreas de atividade – as oportunidades pululam e o trabalho árduo e a dedicação podem ser realmente premiados. E esse prémio não tem necessariamente de ser financeiro: Angola tem muito mais para retribuir a quem esteja disposto a abraçá-la. Seja como for, o melhor é preparar as bolsas”

A bOLSA ANGOLANA

CPLP – POTENCIALIDADES E DESAFIOS

Os Angolanos preparam-se para ter a sua própria bolsa. E neste caso, referimo-nos mesmo à bolsa de

valores mobiliários. Após vários anos de preparação, estudos, adaptações, avanços, recuos, pareceres e

propostas, eis que o Executivo formalizou este ano a autorização da criação da «BODIVA – Bolsa de Dívida e

Valores de Angola – sociedade Gestora de Mercados Regulamentados», através do Decreto Presidencial

97-14, de 7 de maio de 2014, a qual também já tem nomeados os membros dos órgãos de Administração.

A OPINIÃO DE Fábio Gomes Raposo, Advogado na sociedade “Gameiro e Associados”

reforçando os direitos e garantias de investidores e consumidores. A tudo isto, certamente não será alheia a reforma da Justiça e do Direito que está atualmente em curso: uma transição paulatina baseada numa lógica de des-centralização de serviços, proximidade aos cidadãos e desenvolvimento do interior. Ainda sem Citius, mas com juízo(s).Paralelamente existirá uma mudança do paradigma do investidor em An-gola. Até à BODIVA, este tipo de investimento encontrava-se, de uma forma restrita, praticamente apenas nas obrigações do tesouro, que não estavam ao alcance do cidadão comum. Com a dinamização do mercado surgirão novos investidores, de entre os quais se poderão destacar os fundos de investimento, potencializados por uma economia em crescimento, um aumento considerável da população e por uma classe média emergente. No fundo, uma potência em potencial.O momento é oportuno: o Executivo Angolano pode tomar a recente atu-ação do Estado Português, do seu Governo e das suas instituições, como exemplos para não fazer igual nem parecido e assegurar uma verdadeira su-pervisão da atuação do mercado e prestar informações sérias, credíveis, úteis e devidamente sustentadas aos investidores, de modo que estes tenham a

possibilidade de tomar decisões ponderadas e com reais hipóteses de analisar o risco envolvido, de acordo com as regras do “jogo”. Entre aspas, porque não se deve jogar com a vida (mesmo que financeira) das pessoas.Tal como os bancos Angolanos estão a beneficiar da situação financeira atual em Portugal, a BODIVA poderá, com tempo, trabalho e seriedade, assumir-se como uma alternativa séria àquele mercado. Quer ao nível do retorno económico-financeiro a proporcionar, quer – pasme-se o leitor – ao nível da credibilidade e estabilidade do próprio sistema. E tratando-se de uma das apostas fortes do Executivo para a estratégica de desenvolvimento sustentado de Angola, é possível que assim venha a ocorrer na prática.Preparemo-nos! As notícias têm vindo a ser animadoras. Está a nascer uma nova forma de investir num País, onde – apesar de todas as complexidades existentes e da necessidade de continuar a desenvolver o trabalho que tem vindo a ser realizado em todas as áreas de atividade – as oportunidades pu-lulam e o trabalho árduo e a dedicação podem ser realmente premiados. E esse prémio não tem necessariamente de ser financeiro: Angola tem muito mais para retribuir a quem esteja disposto a abraçá-la. Seja como for, o melhor é preparar as bolsas.

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“Paralelamente existirá uma mudança do paradigma do investidor em An-gola. Até à BODIVA, este tipo de investimento encontrava-se, de uma forma restrita, praticamente apenas nas obrigações do tesouro, que não estavam ao alcance do cidadão comum. Com a dinamização do mercado surgirão novos investidores, de entre os quais se poderão destacar os fundos de investimento, potencializados por uma economia em crescimento, um aumento considerável da população e por uma classe média emergente. No fundo, uma potência em potencial”

Na prestação de serviços de auditoria, assesso-ria fiscal, assessoria de transações e assessoria de gestão, a EY é uma das big four. Que análise perpetua do papel interventivo da EY no mercado em que atua nível global? A EY, anteriormente designada como Ernst & Young, foi a primeira firma de serviços profissio-nais a reconhecer que, para servir os seus clientes globais de forma consistente em todas os mer-cados, tinha de estar verdadeiramente integrada a nível global. Para o conseguirmos, avançámos com uma reorganização da nossa rede global e com investimentos significativos na forma como trabalhamos e na própria transformação da nossa cultura enquanto empresa. Hoje, com 190.000 colaboradores, em 700 escritórios, em 150 pa-íses, podemos claramente afirmar-nos como a empresa de serviços profissionais mais integrada internacionalmente, e não meramente uma fede-ração de firmas a operar sob a mesma marca. A recente alteração da nossa imagem foi o culmi-nar deste processo, tornando claramente visível o nosso propósito global enquanto firma: ajudar a construir um melhor mundo de negócios. É este objetivo que guia cada um dos nossos trabalhos, nas áreas da auditoria, assessoria fiscal, assessoria de transações e assessoria de gestão.

Olhando para a dinâmica da CPLP, a EY tem tido um papel preponderante nessa orgânica. Assim, que análise possui a marca das potencialidades e desafios que se colocam ao nível da CPLP? Temos um conhecimento direto da realidade dos Países da CPLP, quer porque temos presença direta em muitos deles, quer porque somos fre-quentemente solicitados por clientes que neles pretendem desenvolver negócios. É muito im-portante para os Países da CPLP que exista este interesse proactivo de potenciais investidores, normalmente motivado pelo interesse no acesso a recursos naturais ou pelo grande potencial de desenvolvimento económico que têm pela frente. Temos trabalhado com alguns destes Governos no sentido de melhorarem o enquadramento das atividades do Estado e para melhorarem a capa-cidade de acolhimento de iniciativas privadas.Mas também é importante que as empresas te-nham em conta que as maiores oportunidades normalmente têm associados maiores riscos. A necessidade de adaptar os produtos e serviços a cada mercado exigem uma boa preparação prévia dos projetos. Por outro lado, é importante avaliar o impacto nos negócios dos diferentes enquadra-mentos regulatórios e fiscais. Finalmente, sempre que se pretende avançar com uma aquisição ou parceria, é essencial um processo de due dilli-gence que evite surpresas e custos desnecessários mais tarde.

“A EY é uma organização global, que tem uma única estratégia e uma agenda global: contribuir para a construção de um melhor mundo de negócios para os nossos colaboradores, os nossos clientes e as comunidades em que nos inserimos. Este é o nosso

objetivo e também o que nos move todos os dias”, assevera João Alves, Country Managing Partner EY, em entrevista à Revista Pontos de Vista. Uma marca de relevo e que assume, desde a sua génese, o desiderato de acrescentar valor aos seus clientes.

“A CPLP PODE VERna ey um parceiro”

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CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

João Alves

A EY Portugal lançou em outubro a Lusophone Investment Network - LINk. Quais as potenciali-dades deste instrumento? A Lusophone Investment Network nasceu den-tro da EY Portugal e na sua base está a experiên-cia que possuímos no contexto empresarial dos países lusófonos – só a título de exemplo, a EY está em Angola interruptamente há 57 anos –, aliada ao facto de existir uma ligação cultural for-te e uma língua comum entre estes países. Ao criarmos esta rede interna de recursos espe-cializados nos negócios na lusofonia estamos a dar resposta ao que sentimos ser uma necessi-dade de apoio especializado dos nossos clientes. Por outro lado, ao proporcionarmos a clientes de mercados não lusófonos esta facilidade de aces-so a recursos que conseguem fazer a ponte entre os seus mercados de origem e os seus alvos na lusofonia, estamos a demonstrar as vantagens da nossa integração internacional.

Qual o porquê desta aposta?Essencialmente, porque isso nos permite acres-centar valor aos nossos clientes. A título de exemplo, quando um cliente inglês ou chinês nos aborda no sentido de explorar oportunidades na África lusófona, a LINk torna fácil surpreendê--lo com a nossa capacidade de, a partir de um ponto central, o ajudar a mapear as vantagens e dificuldades que pode encontrar em cada merca-do. Por outro lado, a LINk permite a esse cliente identificar de que forma é que uma estratégia de triangulação entre Portugal, África e o Brasil pode acelerar o crescimento, seja por uma esca-la de operações mais adequada, por uma melhor integração de cadeias de fornecimento, por uma maior eficiência logística ou por uma estrutura fiscal mais racional.A grande vantagem da LINk para os nossos clientes é a de poderem trabalhar com uma equi-pa multidisciplinar que se foca na identificação da melhor solução, por alternativa a terem de envolver três ou quatro equipas que avaliem de forma estanque o potencial de outras tantas pos-síveis soluções.

O que tem sido realizado no âmbito do desenvol-vimento e divulgação desta rede?Sendo um conceito recente, ainda na fase de lan-çamento, a LINk conta já com um envolvimento muito forte dos escritórios da EY em Portugal, Angola, Brasil e Moçambique, que partilham investimentos e equipas no desenvolvimento do projeto. O lançamento da rede teve lugar no início de outubro em Lisboa, dando às empresas parti-cipantes a oportunidade de interagir com espe-cialistas da EY e de entidades oficiais dos três Países num único local, o que demonstra utili-dade prática deste conceito. Estes eventos irão ter lugar de forma rotativa entre todos os paí-ses envolvidos na rede, sendo sempre convida-das as agências de promoção de investimentos de todos (AICEP, ANIP, APEX e CPI) para apresentarem informações sobre os fatores de

atratividade, a regulamentação de investimento estrangeiro e as oportunidades de acesso a in-centivos locais.

Com escritórios em praticamente todos os países do Mundo, de que forma é que a EY aproveita esta experiência para transportar para os países da CPLP todas as mais-valias que daí advêm? A forma integrada como desenvolvemos a nossa atividade a nível global permite-nos identificar clientes com interesse no desenvolvimento de negócios na lusofonia. As vantagens da LINk ajudam esses clientes a mapear, avaliar, concre-tizar e monitorizar esses negócios. O resultado final é a capacidade para dinamizar os fluxos de investimento nos Países da lusofonia, com vanta-gens para os nossos clientes e para as economias dos Países onde estes decidem localizar os seus negócios. Esta é apenas uma das muitas formas como, em cada dia, ajudamos a concretizar a nossa visão global de ajudarmos a construir um melhor mundo de negócios.

Que lacunas ainda são identificadas pela EY no contexto da CPLP? A CPLP tem países com dimensões e estádios de desenvolvimento muito diferentes. Mais do que lacunas, o que identificamos são oportunidades e o que transmitimos aos nossos clientes é que só uma abordagem profissional a estes mercados é que assegura bons resultados.O Brasil, com uma escala quase continental, é um mercado imenso, com uma evolução eco-nómica impressionante ao longo das últimas duas décadas e ainda com um grande potencial. No entanto, é um País com uma estrutura em-presarial local forte e que já está no mapa dos investidores internacionais há algum tempo, o

que resulta num mercado com muita concor-rência. A complexidade fiscal acresce a este ce-nário, exigindo uma boa preparação prévia dos projetos.Angola está a apostar na diversificação da sua economia e a seguir um percurso arrojado de re-forma fiscal, o que abre oportunidades e tem o potencial de criar um enquadramento mais es-tável e atrativo para os investidores estrangeiros. Moçambique, com uma dimensão económica por enquanto reduzida, está agora confrontado com os desafios positivos de desenhar uma es-tratégia para lidar com o impacto das recentes descobertas de recursos na área do petróleo e do gás, que irão resultar numa alteração significativa do seu perfil de desenvolvimento económico e humano. Também daqui resultam oportunidades e desafios para os investidores.

De que forma é que prestam o vosso apoio ao universo empresarial? Qual o nível de acompa-nhamento que perpetuam as empresas que pre-tendam, por exemplo, internacionalizar-se para países da CPLP? O nosso trabalho faz a ponte entre uma avaliação inicial cuidada dos problemas ou dos projetos dos nossos clientes e o conhecimento direto que te-mos dos mercados em que eles atuam ou em que pretendem entrar.Temos a capacidade de apoiar os nossos clien-tes na elaboração de estudos de mercado ou na realização de due dilligences, quando op-tam por estratégias de aquisição. Apoiamos a estruturação das operações de financiamento dos projetos e identificamos as implicações fiscais das diferentes formas de os estrutu-rar. Apoiamos na identificação de potenciais clientes e fornecedores, e aconselhamos sobre a melhor forma de otimizar a logística do pro-jeto, quer do ponto de vista operacional, quer do ponto de vista fiscal. Temos a capacidade de ajudar a empresa a avaliar e implementar estratégias competitivas de recursos humanos, assegurando ainda a compliance dos seus co-laboradores locais e de eventuais expatriados. Na área financeira e de reporte, somos muitas vezes chamados a apoiar o desenvolvimento de competências locais, através de iniciativas de formação, o que complementa a nossa atuação no apoio a atividades de controlo interno ou a nossa atuação enquanto auditores externos. Finalmente, desenvolvemos ainda toda a nossa atividade regular em matéria de serviços de es-pecialidade, seja na área da sustentabilidade ou no apoio à investigação de situações de fraude e à resolução de disputas.

Quais os principais desafios de futuro da EY?A EY é uma organização global, que tem uma única estratégia e uma agenda global: contribuir para a construção de um melhor mundo de ne-gócios para os nossos colaboradores, os nossos clientes e as comunidades em que nos inserimos. Este é o nosso objetivo e também o que nos move todos os dias.

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O que podemos esperar da EY de futuro, no domínio da sua expansão, crescimento e intervenção da CPLP?Acima de tudo, pode-se esperar da EY que a sua ambição de crescer seja sempre acompanhada pelo mesmo nível de ambição para contribuir para o desenvolvimento dos mercados em que está presente. Isto decorre desde logo da nossa aposta no desenvolvimento de recursos huma-nos, que se inicia no recrutamento dos melhores talentos e numa aposta contínua na qualifica-ção dos nossos colaboradores, que recebem o mesmo padrão de formação onde quer que se encontrem. Esta aposta é já claramente visível em Angola, onde um protocolo com a Univer-sidade Católica de Angola (UCAN) dá a jovens angolanos a possibilidade de frequentarem estudos superiores e de um dia virem a integrar as nossas equipas locais.Por tudo isto, a CPLP pode ver na EY um parceiro, que já se diferencia e que tem o desejo de manter um forte investimento nos mercados onde o Português é língua oficial.

O Banco Único foi eleito o banco de retalho com maior crescimento em Moçambique pelo presti-giado portal financeiro Global Banking & Finan-ce Review. Que considerações lhe merece esta distinção? Quais as principais razões na base dos bons resultados do Banco Único?É com grande satisfação que vejo o reconheci-mento do nosso esforço. A nossa principal mis-são continua a ser o foco numa forma distinta de fazer banca, ou seja, caracterizar a nossa atividade no quadro de uma Banca mais relacional. Neste quadro, inspiramo-nos nas verdadeiras necessi-dades da nossa economia e naquilo que são as expectativas dos nossos Clientes e procuramos fazer uma entrega de forma customizada, efi-ciente e eficaz.Somos na realidade uma espécie de alfaiates do sistema financeiro, onde cada solução, cada res-posta e acompanhamento de cada um dos nos-sos clientes é feita à sua medida. Devo, contudo, sublinhar, que somos uma Instituição que abarca todos os segmentos de mercado, e temos como ambição cobrir a geografia nacional de uma for-ma ampla abrangente.

Em apenas três anos de atividade o site e servi-ço de Internet Banking do Único já recebeu cinco prémios internacionais. O que é que diferencia o serviço de Internet Banking do Único? Quais os pontos fortes do mesmo?O nosso serviço de Internet Banking – Único Online - diferencia-se pela sua total orientação para o Cliente e pelo seu caracter inovador, quer em termos de produtos, serviços e ferramentas disponíveis, quer em termos de imagem, facili-dade de navegação e utilização, bem como, me-canismos de segurança. Com uma imagem leve e atrativa e uma lógica de navegação extrema-mente friendly, o Único Online foi construído para agregar valor à experiência do cliente com o banco e dar total conveniência ao Cliente na ges-tão diária das suas necessidades bancárias. É um serviço totalmente alinhado com a estratégia do banco de construir relações de longo prazo, com base em valores como a confiança, a personaliza-ção, a disponibilidade permanente, a interação e proximidade com aquilo que são as necessidades e expectativas do mercado alvo a que nos dirigi-mos. É o resultado igualmente da nossa procura constante pela excelência e da nossa cultura in-terna de melhoria e inovação permanentes. De referir ainda que as distinções desta prestigia-da revista britânica não recaíram apenas sobre o banco mas também sobre a sua gestão. Depois de ter sido considerado o Banqueiro Africano do Ano em 2013 pela African Banker, como se sente ao ser eleito o melhor CEO da Banca em Moçam-

bique este ano pela Global Banking & Finance Re-view? Como descreve o trabalho que tem vindo a desenvolver na presidência do Banco Único?Sinto-me acima de tudo uma pessoa grata, fe-liz e de certa forma realizada. Na verdade, não sinto esta distinção que acaba de me ser atri-buída, como um prémio individual ou pesso-al centrado num individuo, antes sim como o reconhecimento e premiação da luta, entrega e dedicação de todos os Colaboradores do Banco

Banco Único, uma instituição que é... única. A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com João Figueiredo, CEO do Banco Único, uma entidade que em apenas três anos de atividade já viu o seu site e serviço de internet banking ganhar cinco prémios

internacionais. Mas não é só. “Na próxima década o nosso desafio passa por caminharmos no sentido de consolidar a nossa posição enquanto Banco de referência na vertente da qualidade”, afirma o nosso interlocutor. Conheça mais de uma marca de referência.

“O bANCO ÚNICO, TAL COMO O PAíS,tem vindo a crescer a um ritmo fantástico”

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CPlP - POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

“O grande desafio que temos pela frente é preservar o nosso ADN – no quadro de um banco sempre relacional que desempenha a sua atividade na rota da excelência”

João Figueiredo

e da sua equipa de gestão. O sucesso organiza-cional nunca é um sucesso individual, antes sim o fruto de um trabalho coletivo. Mentiria, po-rém, se não aceitasse que este prémio é também o reconhecimento de toda uma vida e carreira dedicada à Banca, profissão que abracei desde a minha juventude com paixão e muita dedicação. Mas, acima de tudo, permitam-me realçar, ain-da, que este prémio, é também uma consequên-cia da confiança que os acionistas depositaram na minha pessoa no empenho que tiveram ao investir no Banco e neste o país, numa altura que poucos teriam a coragem de o fazer. Aos nossos acionistas em geral, mas ao Grupo Amo-rim em particular, nosso acionista fundador de referência, é devida uma palavra de apreço pela determinação e espirito com que encararam este investimento.

Começou por trabalhar no Banco Totta & Aço-res, enquanto estudava e onde assumiu o lugar de administrativo. Referiu numa entrevista que, na altura, lhe parecia que teria pela frente uma carreira infindável até chegar ao topo da mesma e questionava-se se não seria mais fácil começar logo por cima quando terminasse o curso. hoje, acredita que todo o CEO deveria viver, nem que fosse por um dia, a realidade de base da sua em-presa. É esta forma de pensar e este contacto próximo com toda a organização, conhecendo-a de perto, que o diferencia de outros executivos e se traduz no evidente sucesso da sua vida pro-fissional?Seguramente. Hoje, posso assegurar-vos que não há nada melhor do que conhecer a base, julgo mesmo que todo o Administrador de uma em-presa, CEO ou Chairman deveria sempre, nem que fosse por um dia, viver a realidade da base da sua empresa por forma a perceber a sua essência.

Para lhe dar o exemplo do Banco Único, como estamos todos a remar no mesmo sentido, posso--lhe dizer que seguramente conheço a maioria dos colaboradores. E penso que esta proximidade cria uma empatia especial entre as pessoas e um visão e um compromisso partilhado que mudam tudo. Faço questão de dar pessoalmente as boas--vindas a todos os quadros contratados, na sua formação de integração. Esta proximidade que naturalmente se cria, no meu entender, benefi-cia em muito a cultura do nosso Banco, a entre-ga e comprometimento de cada um para com o projeto e em última análise o nosso Cliente. Eu dependo das bases e as bases dependem de mim, somos por isso uma equipa no verdeiro sentido. E isso muda tudo.

Se em tão pouco tempo o Banco Único conseguiu triplicar o número de balcões e passar de 18º para 6º maior banco a operar em Moçambique. Como perspetiva a situação do banco dentro de uma década?Na próxima década o nosso desafio passa por ca-minharmos no sentido de consolidar a nossa po-sição enquanto Banco de referência na vertente da qualidade e de ampliarmos a nossa presença no mercado de forma segura e coerente. O cres-cimento para nós, não será um fim em si mesmo. O crescimento apenas fará sentido no quadro dos princípios da nossa proposta de valor. Crescer tem que significar, faze-lo com excelência e com qualidade. Detemos hoje uma cota de mercado de cerca de 3.5%, e sem dúvida que o objetivo é alcançarmos no médio prazo uma cota que nos coloque na linha dos maiores operadores da pra-ça. Nestes termos, o grande desafio que temos pela frente é preservar o nosso ADN – no quadro de um banco sempre relacional que desempenha a sua atividade na rota da excelência – e em si-multâneo, procurar cada vez mais ampliar a nossa presença junto de todos os segmentos de merca-do para que sejamos verdadeiramente um Banco para todos.

Quais os principais desafios que o Banco Único enfrentou ao longo destes três anos?O Banco Único tal como o país tem vindo a crescer a um ritmo fantástico. Os desafios de construir um Banco novo literalmente a partir do zero, com uma abordagem totalmente inovadora, arrojada e orientada para o Cliente, que passou em menos de 3 anos da 18ª posição para a 6ª posição e que já atingiu o break even, foram gi-gantescos mas em simultâneo super estimulantes. Ter uma equipa total e genuinamente orientada para o Cliente, sistemas totalmente flexiveis e customizáveis às necessidades de cada Cliente e processos que garantissem a entrega da pro-messa de valor ao Cliente foi desde o primeiro momento um objetivo estratégico e obviamente um dos principais desafios. O Banco Único é o resultado da visão dos seus acionistas e entrega de uma equipa apaixonada que tem no seu DNA a vontade intrínseca de fazer acontecer e de mu-dar sempre para melhor. Uma equipa verdadei-ramente única. Portanto, o balanço do percurso que já fizemos é naturalmente muito positivo e todos os prémios e o lugar que já conquistá-mos no mercado são motivo de grande orgulho e, sobretudo, são a confirmação de que estamos a progredir no sentido correto. Contudo, estas conquistas, prémios e distinções também au-mentam a nossa responsabilidade e obrigam-nos

a reforçar o compromisso que assumimos desde a primeira hora no mercado de ser um banco de referência de relação com os nossos clientes e de continuar a mudar sempre para melhor.

Uma das ambições do Banco Único é marcar pre-sença em todas as províncias de Moçambique. Dentro de quanto tempo acredita que este obje-tivo será concretizado?Sobre esta matéria o que posso adiantar é que o nosso Plano de Negócios é extremamente am-bicioso, e seguramente que será no curto prazo que o faremos. A entrada de um novo acionista como o NEDBANK na nossa estrutura, veio dar corpo a uma maior ambição em termos da Universalidade que queremos imprimir a nossa atividade. Contudo, devo insistir num conceito que temos vindo a transmitir ao mercado sobre a nossa atividade. É que a nossa proximidade com os clientes não terá necessariamente que ser fei-ta apenas pelas vias tradicionais. Uma das nossa principais características é a nossa capacidade de inovação, e também aqui obviamente que sere-mos mais uma inovadores na forma de abordar-mos o mercado.

Os grupos Amorim e Visabeira venderam 36,5% do capital do banco ao sul-africano Nedbank. Quais os reflexos desta operação no Banco Único?O NedBank é uma Instituição de referência não só na economia sul-africana, onde pontua en-tre os quatro maiores bancos desse país, como é ainda um player com importância na economia regional. A nossa economia nacional, por seu turno, está cada vez mais interligada à economia regional da SADC, e neste contexto era impor-tante que o Único pudesse ambicionar acom-panhar o quadro do desenvolvimento da nossa economia numa perspetiva mais alargada, alian-do-se a uma Instituição que opera em vários paí-ses da região. Por outro lado, a reconhecida capa-cidade e dimensão que o NedBank detém, irão, seguramente, criar condições para que o Banco Único se apresente com novas abordagens de mercado, com instrumentos e tecnologias dife-renciadas, produtos e serviços inovadores, e tudo isto com as óbvias sinergias que esta parceria irá despoletar.

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O paradigma da banca está a mudar. Como perspetiva o futuro?Tenho afirmado que o paradigma da banca, tal como o universo empresarial em Moçambi-que está a mudar, e o futuro passará pela hu-manização das relações comerciais. O Banco Único assumiu esta força da mudança e pre-tende liderar este movimento na banca uni-versal, contribuindo e caminhando para uma banca mais relacional em que as transações serão uma consequência das relações que es-tabelecemos com os nossos Clientes.Em relação ao futuro, acredito que este nosso posicionamento relacional será cada vez im-portante e relevante no apoio aos empresá-rios que atuam no país e aos investidores que aqui pretendem investir. Para se investir com sucesso em Moçambique será cada vez mais necessário perceber os contornos do ambien-te socioeconómico que caracteriza esta terra e respeitar os desígnios de um país que também tem a sua própria agenda. É necessário que se estabeleçam parcerias verdadeiramente “in-teligentes” em que o “win-win” não passará apenas pela necessidade de um parceiro que “abra a porta da oportunidade”, mas sim, um parceiro com quem se consagre uma forte relação de construção de um futuro assente em fatores de diferenciação do negócio e nas propostas de valor que se aportam à socieda-de em geral.

Qual o papel que o Banco Único quer assu-mir nesta mudança de paradigma?O Banco Único pretende assumir, e acredito que já está a ter, um papel chave nesta mu-dança de paradigma. Temos um corpo acionis-ta comprometido com o projeto, uma equipa de gestão com a mais vasta experiência de banca em Moçambique e um conhecimento profundo do mercado, o que aliado a uma estrutura e modelo de negócio totalmente orientado para o Cliente e a uma equipa de colaboradores que tem não só a experiência e conhecimento técnico e do mercado, como tem também no seu ADN competências chave como simpatia, disponibilidade, proximida-de, orientação genuina para a interação per-manente com o Cliente, elegância na forma como actuacomo, essenciais para desenvolver relações e parcerias sustentáveis e de valor acrescentado. Por tudo isto, acreditamos que estamos estrategicamente posicionados para assumir um papel chave nesta mudança.

A Universidade Eduardo Mondlane (UEM) assu-me-se como uma instituição de excelência na Educação, reconhecida pelos seus pares pela qua-lidade do nível educativo, através de práticas fle-xíveis, criativas e inovadoras. De que forma tem a UEM vindo a oferecer uma formação atrativa? Que características tem os programas da UEM?A UEM foi criada para ser uma instituição que sirva a várias áreas do saber. Essa conceção vem sendo implementada ao longo dos anos, garan-tindo que seja a única instituição compreensiva, uma vez que as restantes levarão tempo para atingir este nível. As necessidades do mercado e da sociedade levam-nos a oferecer cursos como Serviço Social, Língua de Sinais, Tradução e In-terpretação das Línguas Bantu, Matemática, Fí-sica, que toca uma parte de moçambicanos, mas permite-nos cumprir o nosso papel como univer-sidade pública.A qualidade de formação que oferecemos dis-tingue-nos das restantes instituições, um critério que nunca comprometemos.Os cursos da UEM caracterizam-se, sendo a primeira no país, pela originalidade, relevância, atualidade, preparados para serem revistos e ade-quar-se ao futuro.

Uma universidade não pode apenas promover a formação enquanto entidade educativa; deve as-sumir um papel de referência e desenvolvimento humano e de cidadania. De que forma tem a UEM sido um elemento preponderante com as comu-nidades? Os cursos da UEM são, na sua maioria, resul-tado de consultas aos empregadores, Governo e graduados. Através da extensão universitária, a cidade de Maputo beneficia-se da existência de Faculdades como Arquitetura e Planeamento Fí-sico, Engenharias, Veterinária, Ciências, Direito, Escola de Comunicação e Artes. A nível das províncias beneficiam da presença da Escola Superior de Negócios e empreendedoris-mo de Chibuto (ESNEC), a Escola Superior de Hotelaria e Turismo de Inhambane (ESHTI), a Escola Superior de Desenvolvimento Rural (ESUDER) em Vilanculos e da Escola Superior de Ciências Marinhas e Costeiras de Quelimane. Como resultado, verifica-se melhorias na produ-tividade nas redondezas de Chibuto, nos serviços prestados em Inhambane, as lagoas em Vilancu-los estão a ser aproveitadas para a produção de peixe, a disseminação da Aquacultura pelo país a partir de Quelimane.

Universidades e Universo Empresarial devem in-teragir criando sinergias para o emprego. Como é que a UEM promove ofertas formativas organi-zadas e diversificadas para responder à procura, sem descurar as necessidades do mercado?

A UEM é uma universidade pública cujo fim primário é servir as camadas que de outra ma-neira não teriam acesso ao ensino superior. Por isso deve guiar as suas atividades tendo em conta as prioridades do país, mesmo que o mercado não mostre necessariamente a demanda de um certo curso.De uma forma geral, a introdução de um novo currículo é precedido por consulta cujo resulta-do é adequado às prioridades e capacidades em termos de recursos humanos internos e os desen-volvimentos internacionais que depois resultam na oferta formativa desejada.

Como é que a UEM promove a ligação «made in» CPLP? Existe alguma relação com empresas e universidades portuguesas? Quais as mais-valias dessa “rede”?Como membro da AULP, existe uma ligação que se pode constituir como implementador na área do ensino superior das perspetivas da CPLP.A ligação com empresas portuguesas ainda é fraca, assim como o é com as moçambicanas. Já as empresas de outros países da região e interna-cionais, têm aproximado para a oferta conjunta de formação sobretudo a nível de Mestrado. A UEM está a trabalhar numa política de coope-ração para imprimir maior proactividade neste capítulo.

“A UEM é uma universidade pública cujo fim primário é servir as camadas que doutra maneira não teriam acesso ao ensino superior. Por isso deve guiar as suas atividades tendo em conta as prioridades do país, mesmo que o mercado não mostre necessariamente a demanda de um certo curso”, afirma Orlando António Quilambo, Reitor da Universidade Eduardo Mondlane (UEM), em entrevista à

Revista Pontos de Vista. Fique a conhecer mais de uma instituição que é uma referência a nível nacional e internacional.

“UMA UNIVERSIDADEde referência e excelência”

De que forma a UEM e as outras universidades assumem-se como um pilar de desenvolvimento do país? A condição é que desenhem a sua visão tendo em conta a agenda 2025 aprovada pelo país e os desafios da globalização e que criem uma agen-da que as permita estar preparadas para cada vez mais internacionalização, sem descurar o atendi-mento dos problemas locais.

Que desafios se colocam à UEM de futuro? A nova visão e missão colocam-nos ambição de nos tornar uma universidade de investigação. Isso exigirá uma transformação e diferenciação fun-cional. Há que criar nichos de excelência, investir na formação de docentes a nível de Mestrado e Doutoramento, em equipamento e tecnologias a altura do desenvolvimento, criar mecanismos para a retenção do pessoal, capacitação do corpo técnico e administrativo para se adequar as ne-cessidades da investigação e finalmente promo-ver a internacionalização.

Escolher a UEM é…? Escolher uma universidade de referência e exce-lência, onde se concentra o maior capital humano com formação a nível de Mestrado e Doutora-mento e com capacidade infraestrutural para rea-lizar investigação de qualidade.

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CPlP - POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

Orlando António Quilambo

A UEM criou recentemente um Plano de Desenvol-vimento de Infraestruturas. O que foi feito deste plano tendo em vista satisfazer o ensino na UEM? O Plano de Infraestruturas visa responder a dois dos vários desafios da UEM: o acesso e a melho-ria da qualidade.Poderemos também aumentar a quantidade de espaços e melhorar as condições de trabalho e de acomodação dos docentes e estudantes.Neste momento, está-se a duplicar a capacida-de do Complexo Pedagógico, da Faculdade de Educação; está em construção o Campus da ESUDER, um Centro de Formação Profissional na ESHTI, reabilitamos várias residências, com destaque para o majestoso SELF e os Departa-mentos de Geologia, Química e Física, a Facul-dade de Agronomia e Engenharia Florestal, Me-dicina, ESNEC; Centro Agrário de Changalane. Foi igualmente concluída a construção da Clíni-ca universitária no âmbito do Seguro de saúde e o Centro de Desenvolvimento Agrário do Sabié.Assistiu-se também a construção e reabilitação das vias de acesso, estacionamentos e respetiva iluminação e outros arranjos, emprestando ao Campus Principal um ambiente mais agradável e seguro.

Como pioneira, qual tem sido o seu papel no atual contexto de surgimento de muitas IES? Como este papel se reflete na CPLP?A UEM assume-se como universidade matriz do ensino superior no país. Até 1985 foi a única uni-versidade, daí que a maior parte dos graduados e mesmo dos dirigentes das restantes instituições

são produto da UEM. Apesar do surgimento de várias IES, a qualidade continua concentrada na UEM devido ao potencial humano e material existente. Assim, a UEM tem oferecido os seus serviços para a preparação de curricula, docu-mentação relevante e recentemente introduziu a formação psicopedagógica dos docentes do en-sino superior, como contributo para a melhoria da qualidade no ensino superior na UEM. Este papel reflete-se no facto de cada vez mais insti-tuições poderem ombrear com outras da comu-nidade e sobretudo aumentará o leque de oferta de ensino.Refira-se que a UEM é a única instituição que ainda é citada nos rankings internacionais, na re-gião dos PALOP, o que contribui para a melhoria da imagem da CPLP.

Quais os desafios da UEM no atual contexto da descoberta de recursos naturais no país?

A UEM desenhou o seu plano de formação de gestão de geocientistas e engenheiros, como res-posta a curto, médio e longo prazos.O plano, em fase de procura de parceiros que se possam juntar aos esforços do Governo e da UEM, prevê, além da diversificação dos cursos nesta área, a introdução de novos cursos a nível de Mestrado e Doutoramento, e melhoria da in-fraestrutura e aquisição de equipamento.

Que relações é que a UEM estabelece com os em-pregadores, na avaliação dos graduados?Como já foi referido a introdução/revisão de currículo é precedida de uma consulta a es-tes, para obter o feedback sobre o produto que oferece ao mercado. Também, nos Seminários Pedagógicos são geralmente convidados em-pregadores que apresentam as suas expectativas sobre os graduados, ajudando assim a aprimorar os conteúdos.

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Edifício Novo da Reitoriada Universidade Eduardo Mondlane

Em prol da deslocalização da produção e a da in-ternacionalização das empresas suas associadas, a Associação Nacional das Empresas Metalúrgicas e Electromecânicas (ANEME) tem apostado na re-alização de missões empresariais e feiras quer na Europa, como nos mercados do Magreb, África Austral e América do Sul. O que é que as vossas empresas procuram nestes mercados? Na Europa, o apoio da ANEME às empresas do setor tem-se traduzido na participação em feiras de subcontratação tais como o Midest (onde a ANEME participa há mais de 20 anos), Subcon-tratacion, Subcon e Hannover Messe. Nos mer-cados da África Austral as empresas portuguesas têm não só exportado os seus produtos, mas tam-bém conseguido representantes e agentes bem como criado empresas locais, muito em especial nos mercados de Angola e Moçambique. Nos mercados do Magreb, Marrocos e Argélia tem-se verificado a constituição de empresas mistas para além da mera atividade comercial. Nos mercados da América do Sul a abordagem tem sido diversi-ficada até porque a tipologia é diferenciada tendo em atenção a existência de maiores ou menores barreiras alfandegárias ou técnicas. O Brasil é um mercado “fechado” tendo como contraponto o Chile, que se quer constituir como “placa giratória” para a abordagem dos restantes países da América do Sul e também para os da América do Norte.

Para um empresário, a internacionalização é cada vez mais o caminho a seguir. Mas, antes de partir, é necessário pesar bem os prós e os contras. Com base na vossa experiência, que preparação deve ser feita antes desta aventura por mercados ex-ternos, em particular para países da CPLP?As empresas que procuram abordar os mercados externos fazem-no por motivações ativas ou re-ativas. Em qualquer das situações o empresário português deve, desde logo, procurar munir-se de informação pertinente sobre o mercado alvo e definir uma estratégia sustentável de abordagem do mercado. A ANEME, ao longo dos anos, tem procurado fornecer aos empresários todo um con-junto de informação sobre esses mercados através

dos Estudos de Levantamento e Caracterização das Empresas Industriais de Angola, Moçambi-que, Cabo Verde e S. Tomé e Príncipe. A ANE-ME e a AIDA, no âmbito do projeto SIGAME (plataforma de negócios) lançaram recentemente não só um manual de internacionalização bem como pequenos estudos sobre as necessidades de importação nos países da CPLP.

Portugal tem um laço considerado quase “umbi-lical” com os restantes membros da CPLP. De que forma, estes países, alguns já com um lugar cativo no cenário económico internacional, podem aju-dar Portugal a ultrapassar este período financeiro conturbado?Todos os países da CPLP têm problemas especí-ficos a resolver, embora de índole diferente tendo em atenção o seu estado de desenvolvimento eco-nómico, o possuírem matérias primas estratégicas, o seu posicionamento geográfico, etc. No âmbito da comunidade internacional, os países procuram, necessariamente, be-nefícios mútuos no seu relacionamento, quer a nível de trocas comer-ciais, relações políticas ou económicas. A par-tilha da mesma língua – o português – facilita o relacionamento mas não nos dará à priori, um lugar especial no relacionamento comer-cial ou industrial com esses países. Os países que falam português têm criado sinergias diversas quer a nível político quer económi-co no âmbito da CPLP. Há, sim, que aprofun-dar essas sinergias no intuito de desenvolver “parcerias sustentáveis” que possam aproveitar empresas e instituições do universo CPLP.

Os países da CPLP são vistos como os “merca-dos mais promissores a nível mundial”. Dentro do segmento da meta-lurgia e eletromecâni-ca, quais são as prin-cipais oportunidades de negócio? Por outro lado, quais são as reais necessidades destes países que, com a atua-

De braço dado com as suas empresas associadas no caminho da internacionalização dos seus negócios, a Associação Nacional das Empresas Metalúrgicas e Electromecânicas (ANEME) tem estado atenta a mercados considerados estratégicos. Europa, Magreb,

áfrica Austral e América do sul têm sido algumas das prioridades de intervenção e, neste contexto, como membro da Confederação Empresarial da CPlP, a ANEME tem beneficiado de contactos associativos e empresariais fundamentais para apoiar estas empresas na entrada em mercados que falam português, tal como explicou, em conversa com a Revista Pontos de Vista, João Reis, Vice-Presidente

Executivo da ANEME.

ANEME: parceiro na internacionalização

ção das vossas empresas, podem ser colmatadas?As oportunidades de negócio, nos países da CPLP, no âmbito do setor metalúrgico e eletro-mecânico passam pela manutenção industrial, montagens industriais, formação profissional, tratamento de águas, engenharia de processo e processamento de gás, redes elétricas, de média e alta tensão, energias renováveis, etc. Angola, Moçambique, Cabo Verde, S. Tomé e Prínci-pe, Timor e Guiné-Bissau apresentam grandes oportunidades de negócio mas não se deverão descurar, na abordagem destes mercados, todo um conjunto de custos de contexto, que, por vezes, assumem expressão acrescida tais como: ações ou omissões das administrações públicas, fornecimento de energia elétrica e água potável, burocracia da administração direta e indireta do Estado, regime de contratação de trabalhadores estrangeiros e papel da economia informal.

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CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

lER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

João Reis

“Transformamos marcas, desenvolvemos ideias”. Tem sido este o alicerce de trabalho que a ID em PORTUGAL e em ANGOLA se tem dado a conhecer ao seu público. Desde que foi fundada em 2012, de que forma esta aposta singular na comunica-ção, marketing e eventos tem permitido agregar valor e competitividade ao negócio das empresas que vos procuram?Apesar da diferenciação na nomenclatura, a ID tem uma só identidade, um só pensar, uma mes-ma linha de atuação com as equipas de Portugal e Angola (e outras a serem constituídas) a tra-balhar perfeitamente unidas, sincronizadas e fo-cadas em atingir esses e outros objetivos, como a criação de valor, maximização de resultados de visibilidade, notoriedade e confiança.

Partilhando um mesmo «ADN genético», somos uma equipa multifacetada constituída por criati-vos, designers gráficos, web designers, programa-dores, profissionais de marketing e comunicação online e offline, que conhece as tendências atuais bem como a sua aplicação. Sempre que neces-sário, e respondendo às solicitações dos nossos clientes, reforçamos este corpo profissional com novos elementos. Queremos ser parte efetiva das soluções aos problemas que nos apresentam. Este é o nosso posicionamento, o de procurar ir sem-pre mais além. O cliente é a nossa principal razão de existir e é nele que centramos todas as nossas energias, identificando carências e projetando objetivos. A partir desse estudo desenvolvemos estratégias de comunicação eficazes oferecendo

A transformar marcas e a desenvolver ideias. Quem faz isto? A ID Portugal e Angola. Uma marca de renome e credível, onde o rigor e a excelência caminham de «mãos dadas», para satisfazer todas as necessidades dos clientes, e tem sido um segredo para o sucesso da marca. Heráclito Guimarães - Diretor Geral da ID Portugal/Angola, em entrevista à Revista Pontos de Vista, deu a conhecer, ainda

mais, as potencialidades de uma marca que tem vindo a marcar a diferença no panorama em que atua.

“O PROFISSIONALISMO DEDICADOa cada pormenor é a nossa

chave para o sucesso”

ferramentas integradas, inovadoras, criando desta forma uma forte relação com cada um. Sendo um dos nossos pilares de atuação a pro-ximidade e respeito pelo cliente, em cada ação que desenvolvemos imprimimos o compromisso de entregar a tempo e horas o que nos foi con-fiado. Aliás, a confiança que recebemos é um dos nossos maiores orgulhos enquanto empresa que está no mercado para intervir numa lógica de in-terajuda empresarial.Entendendo a convulsão sócio-económica glo-balizada, somos uma agência LOW COST com serviços PREMIUM, invertendo o anterior cus-to dos nossos clientes/parceiros num investimen-to reduzido mas de retorno desejado, garantindo o objetivo pretendido.

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CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

Heráclito Guimarães - Diretor Geral da ID Portugal/Angola

Todos os nossos clientes reduziram o seu investi-mento em mais de 50% e alguns até mais de 60%. Procuramos não apenas prestar um serviço, mas ser um “braço”, um suporte para o sucesso das empresas e marcas que nos procuram. O nosso maior objetivo não é apresentar traba-lho, mas ver a satisfação do resultado que o clien-te obteve com o mesmo.

Da conceção criativa até ao produto final, o vos-so principal objetivo é transformar uma marca. Quando é que sentem que a missão foi cumprida?Quando o cliente nos volta a pedir outra missão, uma prova cabal da satisfação pela tarefa que nos foi confiada. Os prazos são apenas parte do pro-cesso e o nosso objetivo é sempre voltar a estar reunido com cada uma das nossas contas. há um momento oportuno para uma organização apostar numa forte campanha de marketing ou, por outro lado, esta deve ser uma ação continu-ada, que nunca deve ser descurada do plano de negócios de qualquer empresa?O plano de marketing deve estar sempre em con-cordância com o modelo de negócios de empresa! Ambos têm de estar bem estruturados, interliga-

dos e conter a visão, missão, objetivos, produtos e serviços, posicionamento e estratégia. A fórmula por nós idealizada passa por uma estratégia sus-tentada que conduza a resultados a médio-longo prazos. A campanha de marketing deve sustentar esse plano e ser continuada a nível macro.Também desenvolvemos campanhas específicas para um produto ou evento a fim de se obter um resultado a curto prazo e nestes casos, aprovei-tando oportunidades, acionamos um plano espe-cífico, bem pensado e delineado.

Na vertente de organização e produção de even-tos, que cuidados devem ser tidos em linha de consideração para que nada falhe? Sendo este um trabalho muito minucioso, a ID aposta uma estratégia perfeitamente definida centrada num briefing inicial e que termina em relatórios finais, o que permite o acompanha-mento pormenorizado de cada fase, garantindo o sucesso pretendido. Razão pela qual dispomos de uma equipa munida de um saber acumulado que permite apresentar resultados positivos.O profissionalismo dedicado a cada pormenor é a nossa chave para o sucesso e para que nada falhe basta seguir o protocolo.

Num país que apesar dos avanços dos últimos anos, continua a estar em reconstrução, ainda existem fortes privações e debilidades. Dentro do vosso ramo de atuação, quais continuam a ser as principais carências de Angola e da população angolana e de que forma é que através do vosso trabalho têm procurado colmatar essas lacunas?Respeitando a identidade geográfica. Com uma equipa totalmente local, a ID ANGOLA é uma empresa de direito e capital 100% angolanos. Parte da equipa estudou fora do país, outra de-senvolveu as suas competências localmente. A formação é uma aposta e a integração de novos quadros nacionais é de extrema importância.A matéria prima é um dos grandes problemas. O país saiu da guerra há pouco tempo e a indústria não está suficientemente desenvolvida para res-ponder às solicitações, o que nos obriga a recorrer à importação. Todavia, o Governo tem apostado em excelentes políticas de investimento privado disponibilizando linhas de crédito para iniciati-vas que permitam o desenvolvimento industrial da nação.No nosso ramo de atividade ainda existe o pre-conceito de que o marketing é um custo ou que o investimento não é necessariamente uma

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Invertendo-se os papéis, lançar-lhe-ia um desafio final. Para os nossos leitores, de que forma é que comunicaria a marca “ID PORTUGAL OU ID ANGOLA”? Conforme acima referimos, a ID é só uma. Trata--se de uma Agência de Comunicação, Marketing e Eventos focada em obter resultados e acres-centar valor! Acreditamos em si e pretendemos ser, tão só, um parceiro invisível para o real sucesso da sua em-presa, da sua marca, do seu produto.Deixe-nos vestir a sua camisola e ser um valor acrescentado nessa que será a nossa EQUIPA. Um empresário com visão irá reconhecer-se em nós e quererá, pelo menos, ouvir-nos, para uma qualquer opinião.

Emídio Eduardo Guimarães - Diretor Executivo ID Portugal

prioridade. Temos vindo a procurar inverter esta opinião generalizada através dos trabalhos que temos produzido. E sem margem para dúvida, sentimos que paulatinamente este mito irá desa-parecer. Desenvolvemos os nossos planos com os recursos existentes e com o budget apresentado, utilizando o know-how geral do grupo. Criando mais-valias para as empresas com que trabalha-mos ajudamos o país a crescer.

A estabilidade política, efetivamente, abriu por-tas à entrada de novas empresas, nacionais e internacionais. São empresas com diferentes abordagens estratégicas e com novas formas de gestão que querem assumir riscos e ter resulta-dos. De que forma essas empresas podem ser re-cebidas pela ID ANGOLA? Angola é um País que está em fase de recons-trução e apesar do mercado ser muito competi-tivo, ainda existe “espaço” para entrada de novas empresas. O povo angolano, representado pelo governo, é aberto e acolhe quem vem por bem. Independentemente da estratégia que cada em-presa queira adotar, a competitividade está a aumentar. Para o cliente, é sinal de preços mais convidativos.Um empresário é um investidor e para ver resul-tados tem de apostar e equacionar os custos de produção e manutenção de uma empresa, gerir uma equipa, uma estrutura. Da nossa parte ga-rantimos agressividade positiva nos preços ga-rantindo a melhor qualidade. A ID ANGOLA está aqui para continuar, contribuir e ver a co-munidade a crescer. O know-how do grupo está espelhado na agência angolana.

O investimento em zonas da geografia mundial como alguns países lusófonos (por exemplo An-gola, Moçambique ou Brasil) que, de acordo com alguns estudos, estão a crescer acima dos valores mundiais, é um caminho que uma empresa deve seguir se quiser consolidar-se no mercado? Nesse sentido, que tipo de serviços têm procurado dar a quem vos procura? É uma opção, depende da estratégia, das compe-tências e visão. O Grupo ID disponibiliza servi-ços variados nas áreas da Comunicação, Marke-ting e Eventos, conseguindo apresentar soluções “chave na mão” de A a Z.O cliente sonha, nós concretizamos. Não apre-sentamos limites porque revemo-nos em empre-sários com visão.

No caso concreto de Angola, que conselho daria a um empresário português que queira expandir o seu negócio para este mercado? De que forma se deve olhar para o mesmo? Seja bem vindo a Angola, nação amistosa a fra-terna, que cuida dos seus. Não a julgue pelo que

se fala mas pelo que aqui se sente, porque não é mais nem menos que outro qualquer país, tem as suas especificidades fruto da história e o poten-cial que é amplamente reconhecido. Não invista sem um estudo prévio e respeite a lei! Pense que está num país que não é o seu e não queira ganhar num dia o que normalmente ganharia num mês! Veja-se como mais um em-presário que irá apresentar-se como elemento di-ferenciador e com uma oferta destacada. Lute e demonstre que é melhor... tão só.

Do ponto de vista empresarial, a participação em feiras faz parte da estratégia de comunicação e marketing das empresas. A organização deve, por isso, apoiar essas empresas na criação de negócios e de contactos. De um modo geral, no momento em que um cliente quer estar presente numa feira, que objetivos, eles próprios, esperam ver cumpridos? Nesse sentido, qual é a importân-cia de criarem espaços de networking de forma a potenciar a relação dos empresários entre si? Um empresário, ao pretender participar numa feira, tem como principal objetivo gerar negócio. As feiras são um importante meio de divulgação da(s) marca(s) e o posicionamento passa também pelo impacto que a mesma assume no mercado.

O networking privilegia a criação de sinergias e estabelece contactos que de outra forma seriam mais difíceis ou impossíveis e que muitas vezes são a única razão para alguns empresários participa-rem na feira ou dela obterem dividendos. A pala-vra sinergia é regra de ouro nas nossas operações!

Das redes sociais, passando pelo youtube, por motores de busca ou por blogues, são inúmeras as possibilidades de divulgação de uma empresa no meio digital. Os vossos parceiros/clientes têm tido essa consciência? Sim, atualmente com a evolução das novas tec-nologias as empresas já têm a noção que o meio digital é uma mais-valia para os seus negócios. As redes sociais têm o grande poder de dar visi-bilidade às empresas. O facebook, por exemplo, é uma das redes sociais que tem trazido uma enorme vantagem para as pequenas e médias empresas, divulgando os seus produtos e serviços, trazendo um retorno financeiro positivo. Existem outras plataformas que não devem ser descura-das, como o linkedin. No Grupo ID a filosofia é a mesma: estarmos sempre atentos à evolução do chamado marketing digital. A gestão de redes sociais é um dos nossos serviços, uma pequena parcela daquilo que temos para oferecer.

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CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

Apesar de ser uma empresa jovem, a ambição é enorme. O que podemos esperar desta entidade para o futuro? Que projetos estão a ser delineados? Podem esperar uma empresa com ID(entidade), perto de si, que inclui, que partilha esforços e vontades. Que irá colmatar as necessidades dos mercados com atenção às tendências existentes e desenvolver outras para continuar a agregar valor e competitividade aos nossos clientes. As fronteiras para nós não são limitações e vamos crescer de forma sustentada e equilibrada. Angola e Portu-gal são uma realidade concretizada, São Tomé está em processo de legalização, Moçambique e Cabo Verde sê-lo-ão durante o primeiro semestre de 2015. Esta é a nossa primeira meta.Apostaremos sempre nos recursos humanos locais e levaremos para cada país o know-how de todo o grupo a que combinaremos o saber das equipas de cada um dos outros países. Acreditamos no potencial de cada país, quer humano quer empresarial e estamos sempre abertos a novas propostas para tornar os sonhos dos outros uma realidade, transformando marcas, desenvolvendo ideias.

Adriano Guimarães - Diretor Executivo ID Portugal/Angola e Direção de Marketing

há quanto tempo a BDO está presente em Angola e qual o balanço que pode ser feito do percurso que tem vindo a desenvolver?A rede internacional BDO iniciou as suas ativi-dades em Angola em 1989 através da BDO Por-tugal. Em 2005, a BDO Portugal constituiu uma empresa local (BDC), que passou a representar a rede BDO em Angola.Ao longo dos anos e principalmente a partir do momento em que abrimos escritório na cidade de Luanda, temos assistido a uma evolução mui-to positiva e a um envolvimento cada vez maior com o mercado empresarial angolano.Poderei dizer que o nosso crescimento tem procurado acompanhar a evolução económica positiva do mercado empresarial angolano e a vontade expressa do Executivo Governativo para que as empresas melhorem as suas organizações e apresentem contas mais transparentes e dinâ-micas. Para as empresas como a BDO, existe hoje um mercado muito mais abrangente e que se aproxima de forma acelerada das grandes eco-nomias mundiais.

Quais os principais serviços disponibilizados pela BDO Angola?Os serviços disponibilizados pela BDO em An-gola não diferem dos serviços que prestamos em toda a rede mundial, em mais de 1 260 escritó-rios, distribuídos por 144 países e com cerca de 56 500 profissionais.Os serviços que prestamos em Angola, aos nos-sos Clientes nacionais e estrangeiros, públicos e privados, são pautados por um elevado profissio-nalismo, traduzido em rigorosos padrões de inde-pendência, confidencialidade e ética profissional.As principais áreas de atuação da BDO em An-gola são: (i) Auditoria – estatutárias e específi-cas; (ii) Assessoria Legal e Fiscal - planeamento fiscal, apoio na constituição de empresas, prepa-ração e revisão de declarações fiscais e apoio a fusões, cisões e transformações de empresas; (iii) Consultoria Empresarial – diagnósticos estraté-gicos e organizacionais, manuais de procedimen-tos, sistemas de custeio, sistemas de avaliação de desempenho, planeamento de carreiras e desen-volvimento de estratégias de recursos humanos; (iv) Consultoria Financeira – avaliação de em-presas, estudos de viabilidade, plano de negócios, assessoria na gestão financeira, due diligence, gestão orçamental e consolidação de contas; (v) Serviços de Outsourcing – Processamento e su-pervisão de contabilidades, processamento de salários, estudo e implementação de sistemas contabilísticos, apoio na preparação de demons-

trações financeiras e preparação de relatórios; (vi) Tecnologias de Informação – Estratégia IT, Implementação software primavera, assistência técnica, formação, consultoria em infraestruturas e gestão de projeto.

Qual a importância de fazer parte de um grupo como o BDO? É uma responsabilidade acrescida, ao mesmo tempo que transmite uma maior credi-bilidade aos clientes?A BDO é a quinta maior empresa do ranking mundial de auditoria e consultoria de gestão, o que por si só se traduz numa grande responsa-bilidade para todos aqueles que desempenham funções nesta organização. Esta responsabilida-de traduz-se numa atuação assente num elevado grau de profissionalismo, competência técnica, integridade, ética, responsabilidade, sigilo e de-dicação exclusiva. Também em Angola ambicionamos ser líderes na prestação de um serviço de qualidade excecio-nal aos nossos clientes.Mantemos relações duradouras e de confiança com os clientes, baseadas na competência, in-dependência e respeito mútuo. Sabemos ouvir os clientes para melhor ultrapassar as suas di-ficuldades.

“No âmbito desta estratégia assumimos o posicionamento de ser um parceiro de referência para empresas internacionais, mas também para grupos angolanos e para as autoridades locais e empresas estatais”, afirma Rui Bacelar Meireles, Partner da BDO Angola, em entrevista à Revista Pontos de Vista. Conheça mais de uma marca de renome e que é hoje um player de sucesso, figurando como

a quinta maior empresa do ranking mundial de auditoria e consultoria de gestão.

“EM ANGOLA AMbICIONAMOSser líderes na prestação de um

serviço de qualidade”

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CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

Quais os grandes objetivos que quer ver atingidos com a BDO Angola? O que é que podemos esperar da empresa nos próxi-mos tempos?A BDO é uma empresa com estabelecimento es-tável relativamente jovem em Angola, cuja ati-vidade tem crescido de forma sustentada desde a sua constituição. As expetativas para o futuro são francamente positivas, com crescimento generalizado e em particular nas áreas de audi-toria, consultoria de gestão e outsourcing. A estratégia a médio prazo, alicerçada numa filosofia de “step by step”, tem como lema “o que é importante para o Cliente é importante para nós”. No âmbito desta estratégia assumimos o posicionamento de ser um parceiro de referên-cia para empresas internacionais, mas também para grupos angolanos e para as autoridades locais e empresas estatais.As bases do nosso crescimento vão assentar em três linhas principais: (i) reforçar a qualidade dos serviços prestados, uma vez que um cliente satisfeito traz outro cliente; (ii) maior entrosa-mento com a comunidade empresarial ango-lana e (iii) reforçar competências em todos os serviços prestados.

Rui Bacelar Meireles

A par do forte peso de credibilidade que a marca BDO tem no merca-do empresarial mundial, a relação que mantemos com os nossos clien-tes transformam-nos em veículos privilegiados na angariação de novos clientes e de novos trabalhos. A qualidade do trabalho realizado nos nossos clientes constitui a principal alavanca do nosso crescimento.

Qual a relação entre as diferentes empresas do grupo espalhados por todo o mundo, particularmente entre a BDO Portugal e a BDO Angola? É importante tirar sinergias, trocar experiências e partilhar informação?Como já referi anteriormente, não existem diferenças significativas entre os vários escritórios espalhados pelo Mundo. É normal que em escritórios de menor dimensão, como é o caso de Angola, não tenha-mos todas as valências técnicas, situação que facilmente resolvemos com recurso a qualquer outro escritório da rede mundial. O sistema de funcionamento em rede desenvolvido pela BDO permite a qualquer escritório da rede aceder a informações e experiências úteis à realiza-ção dos seus trabalhos.

Quais os sectores de atividade e linhas de negócio em que a BDO Ango-la tem maior presença?Em termos de setores de atividade predominam as áreas da cons-trução, retalho e serviços. Existem duas linhas de negócio que se destacam claramente dos restantes, que é a prestação de serviços de auditoria e de outsourcing na área da assistência contabilística e de processamento de salários.A evolução do mercado angolano e a necessidade de reorganização da maioria das suas empresas tem conduzido a um crescimento progres-sivo dos trabalhos de consultoria, nomeadamente nas áreas estratégica e organizacional.

Qual a importância e o papel da auditoria nas economias em ascensão como a angolana?Num passado recente a auditoria às contas das empresas em Angola estava concentrada na banca e em outras entidades financeiras, em algumas empresas públicas e nos grupos empresariais com sede em países onde esta prática é recorrente.Hoje em dia, a realidade em Angola é bem diferente, verificando-se, quer pela recente legislação para os grandes contribuintes, quer por iniciativa dos acionistas/sócios das empresas, uma maior procura de serviços de auditoria.A evolução do mercado angolano e a sua maior interação com os mer-cados internacionais, conduzem à necessidade de uma maior credibi-lidade e transparência das contas das empresas e dos fluxos de entrada e saída de recursos financeiros, áreas onde os auditores assumem um papel preponderante na expressão de uma opinião profissional e inde-pendente, sobre a qualidade e veracidade das demonstrações financei-ras da empresa.

Maturação e crescimento são palavras-chave quando se fala do merca-do de consultoria e auditoria em Angola. Para além de uma maior pro-cura nos últimos anos deste tipo de serviços, o mercado está também mais profissional e exigente?De uma forma geral, o mercado empresarial angolano está numa fase de aprendizagem das boas práticas de apresentação das contas. Em-bora exista já um conjunto de empresas que seguem as boas práticas contabilísticas e fiscais, esse número é ainda pouco expressivo quando comparado com o universo do tecido empresarial angolano.As exigências que o mercado global coloca às empresas implica cada vez maior profissionalismo dos vários “players” e uma maior adesão à utilização de boas práticas de gestão e de transparência das operações e contas das empresas. Consultores e auditores têm vindo a assumir um papel relevante, a montante e a jusante, neste processo de crescimento e de profissionalismo das empresas angolanas.

Angola é hoje um mercado atrativo para as empresas de consultoria e auditoria?Angola e o tecido empresarial angolano são uma espécie de “mercado a perder de vista” em termos de oportunidades para as empresas de consultoria e auditoria. Registo hoje, da parte de um número alargado de empresários e gesto-res uma vontade expressa de buscar ensinamentos junto de consultoras e auditoras, que lhes permita crescer e atingir os níveis de organização empresarial e de profissionalismo que os mercados exigem.

No mercado nacional desde 1996, a Worx – Real Estate Consultants conquistou uma posição de destacável reconhecimento enquanto consultora imobiliária em Portugal. De que forma a associa-ção Knight Frank, a maior consultora imobiliária privada a nível internacional, tem sido um exce-lente cartão de visita e um fator diferenciador?A WORX afirmou-se no mercado em 2006 de-pois de assumir a multinacional Knight Frank que estava presente no nosso mercado desde 1996 surgindo ao mesmo tempo como associa-da da mesma. A grande mais valia da mesma é a qualidade de profissionais (tendo sido a pri-meira consultora em Portugal a ser regulada pelo RICS), prova disso é o nosso posicionamento como uma das consultoras líderes na nossa área de atividade.Em paralelo com a nossa associação à Knight Frank temos um acordo de first provider com o BNP Paribas Real Estate o qual nos permite posicionar a nossa marca num outro nível. O re-sultado destas parcerias é o reconhecimento de ser cada vez mais uma referência não só a nível nacional como internacional.

Todos os serviços são transversais, multidiscipli-nares e focados nas necessidades do cliente. O que significa ser uma empresa “One Stop Advisor”?Significa que todos os departamentos podem trabalhar em conjunto de forma a prestar um serviço completo aos clientes. Ao longo dos anos temos vindo, cada vez mais, a demonstrar uma postura pró-ativa de trabalho com o objetivo de responder melhor às necessidades dos clientes. Sentimos que uma análise transversal a todos os departamentos é de extrema importância para potenciar o acompanhamento do cliente em to-das as áreas do negócio imobiliário.

A maior parte dos profissionais da área acredita que 2014 tem marcado a retoma do setor imobi-liário. Uma retoma que resulta, em parte, de um aumento do investimento estrangeiro em Portu-gal, de 45 para 70%. Qual a sua perspetiva? Por-tugal tornou-se mais atrativo para o investimento estrangeiro? Além do investimento existem também outros setores do imobiliário que têm demonstrado óti-mos resultados em 2014. Ainda assim o investi-mento em Portugal tem-se imposto como uma excelente oportunidade, tanto para investimento estrangeiro como para investimento nacional. Assistimos este ano à entrada de alguns fundos de investimento em Portugal com bastante peso internacional, como é o caso do Karlin Invest-

Está em Portugal desde 1996 e, desde então, tornou-se uma das consultoras imobiliárias mais reconhecidas no mercado. Estamos a falar da Worx – Real Estate Consultants, uma empresa que depois de consolidar a marca no nosso país, sentiu a necessidade de se internacionalizar. Aliás, tal como defendeu Pedro Rutkowski, Diretor Geral, “é em momentos de crise que as empresas credíveis crescem, pelo reconhecimento do mercado”. É esse o trabalho que a Worx tem procurado desenvolver e, neste cenário, Angola e

Moçambique surgiram como dois caminhos que deveriam ser seguidos, incontornavelmente. Pelo posicionamento mais rápido no mercado, por já estarem representados em toda a Europa, América e ásia (através da Knight Frank e do BNP Paribas Real Estate) e

pela crescente procura destes mercados por parte das empresas portuguesas, a Worx arriscou. E os resultados estão à vista.

“WORx: “UMA DAS CONSULTORASlíderes na nossa área de atividade”

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Pedro Rutkowski

CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

ment Fund, que entrou no mercado através da compra do edifício Palladium (loja da Fnac e C&A) no Porto. Uma operação intermediada pela Worx e que representa um valor entre os dez e os 15 milhões de euros.

Apesar dos avanços lentos, já existe uma maior sensibilização por parte dos agentes para a ne-cessidade de reabilitar o património que se en-contra em mau estado. No momento atual, na sua opinião, qual é a importância da reabilitação urbana para Portugal e qual tem sido a relevância desta na atividade da Worx?Acreditamos que de facto a reabilitação é a aposta certa e temos vindo a trabalhar nesse sentido. Há quase uma década que lançamos estratégias no sentido de garantir uma resposta estruturada e integrada ao cliente, prestando serviços de con-sultoria estratégica, análise e definição de con-ceitos para ativos imobiliários, acompanhamen-to de processos de licenciamento e assessoria na constituição de parcerias. O nosso departamento de arquitetura também tem seguido esta estraté-gia apostando em projetos de remodelação tanto hoteleiros como residenciais. É fundamental ter um bom assessor num processo de reabilitação uma vez que podem ter variantes que ponham em causa todo o projeto assim como a rentabili-dade do mesmo. O nosso departamento de investimento está en-volvido numa operação de venda de um quar-teirão na baixa para reabilitação bem como em várias operações mais pequenas de edifícios para reabilitação residencial.

Um dos princípios básicos desta reabilitação sus-tentável prende-se com o facto de, na sua génese, fomentar a preservação dos valores culturais, as-peto que é crucial para o desenvolvimento das ci-dades. Sente que é precisamente a essa mudança que temos assistido nos últimos anos? Sim, estamos a adaptar os edifícios às necessi-dades atuais. Cada vez mais assistimos a uma preocupação com a poupança energética e com projetos e materiais sustentáveis. O facto de neste momento não termos a possibilidade de construir oferta nova em algumas zonas traduz-se também num aumento da necessidade de reabilitação. Esta necessidade é vista agora como uma opor-tunidade para transformar edifícios, mantendo a traça antiga, dotando-os de certificação energé-tica e cumprindo todos os padrões modernos de economia e sustentabilidade.O facto social é outros dos fatores preponderan-tes que tem que ser muito bem analisado uma vez que o fator de mobilidade cada vez é maior (feliz-mente) e as necessidades têm que se adequar às novas formas de vida no que diz respeito às áreas adequadas ao seu uso.

De acordo com um estudo da Worx sobre o merca-do de residências universitárias, o alojamento de estudantes é um nicho de mercado com grandes potencialidades. Tem sido dada a devida impor-tância a este segmento?

Está a começar a dar-se a devida importância. O facto de cada vez mais as universidades portu-guesas aparecerem com destaque nos rankings mundiais leva a que este assunto tenha vindo a assumir uma maior importância, a qualidade do nosso ensino superior, o nosso clima e o nível de vida que o nosso país tem permite que sejamos cada vez mais o país escolhido por estudantes de todo o mundo. A necessidade existe e vai acentu-ar-se à medida que os programas de mobilidade trazem cada vez mais estudantes internacionais para viver no nosso país.

Com as dificuldades sentidas no mercado imobi-liário, a área das avaliações e consultoria é das poucas que consegue manter valores estáveis ou estas áreas têm também sentido fortemente as dificuldades enfrentadas pelo setor?As áreas ditas de advisory, que englobam avalia-ções e consultoria, têm crescido bastante nos úl-timos anos, nomeadamente para empresas como a Worx que possuem certificações internacionais como o RICS e um rigor técnico, de isenção e ética, reconhecidos pelos clientes e por organis-mos nacionais e internacionais como o Banco de Portugal, a CMVM e a Troika. É em momentos de crise que as empresas credíveis crescem, pelo reconhecimento do mercado, e isso é precisa-mente o que tem ocorrido com a Worx.

Diretamente relacionadas com a evolução da pró-pria economia, as perspetivas para a evolução do mercado imobiliário em Portugal vão sofrendo algumas oscilações. Com este cenário, como é que se consegue retomar a confiança neste seg-mento?Existem diversas formas de fomentar a confiança no mercado imobiliário. Acreditamos que essas estratégias devem passar por uma estabilização da fiscalidade, pela entrada de novos investidores internacionais, pelo desenvolvimento de projetos sustentáveis e acima de tudo pela adequação dos ativos existentes às procuras atuais.

Estando a atravessar um período de expansão in-ternacional, o que levou a empresa a apostar nos mercados angolano e moçambicano?Após a consolidação da marca em Portugal sentimos a vontade e a necessidade de interna-cionalizar a marca Worx. A escolha de Angola e Moçambique, PALOPS, deveu-se a um con-junto de razões. Primeiro estes países permitiam um posicionamento mais rápido no mercado. Segundo já estamos representados em toda a Europa, América e Ásia através da propria Kni-ght Frank e do BNP Paribas Real Estate sen-do por isso uma mais valia para nós e para os nossos parceiros. Em terceiro lugar, as empresas portuguesas estão a procurar cada vez mais estes países e é o nosso dever acompanhá-las nesta mudança.

A Worx está em Angola desde 2007. Que análise é possível fazer do mercado imobiliário deste país?O mercado angolano registou um boom signi-

ficativo muito potenciado pela pressão de uma procura exponencial que demorou a ser acom-panhado pela oferta. Este desequilíbrio tem le-vado a um crescimento exponencial dos preços no imobiliário angolano. Todavia, o mercado já tem demonstrado alguns sinais de abrandamento em especial em algumas zonas mais periféricas. Contudo, existe ainda muito para desenvolver e grandes oportunidades no mercado imobiliário angolano, desde que na fase de planeamento os serviços de urbanismos e consultoria imobiliária estejam presentes para estruturar devidamente essas oportunidades.

Aproveitando o crescimento do mercado da ven-da e arrendamento em Moçambique, por que é que este é o grande momento para investir em imobiliário nesta região? O mercado moçambicano tem imenso potencial, com uma enorme riqueza de matérias primas. Estamos a ajudar a profissionalizar o mercado, acompanhando investidores internacionais na sua entrada em Moçambique. O importante é ter projetos sustentáveis e racionais, ou seja, adequa-dos ao mercado.

Ainda em Moçambique, o preço do imobiliário tem sido um dos primeiros grandes “sustos” que surgem. Existem cada vez mais casos de pessoas que optam por partilhar casa? De que modo a Worx tem sido um parceiro na escolha da melhor solução para cada caso?Em Moçambique existiram alguns receios de desequilíbrio entre oferta e procura e ocorreu uma escala de preços como ocorreu em Angola. Todavia, esse ajustamento tem sido mais lento, o que permite estruturar as operações com algu-ma ponderação. A Worx consegue precisamente trazer essa grande mais valia para o mercado ao ser um parceiro ideal na hora de desenvolver um projeto, tomada de decisão de investimento ou ocupação de um imóvel. A nossa área de urba-nismo é fulcral para criar projetos sólidos e que estejam perfeitamente integrados na zona onde o mesmo se insere/desenvolverá. Este nosso mo-delo de negócio taylor-made também em Mo-çambique tem funcionado.

Têm surgido os primeiros sinais de recuperação do mercado e as expetativas para o futuro são bastante animadoras. Da Worx, o que podemos esperar? Que projetos estão em cima da mesa e que esperam ver concretizados brevemente, em particular no campo da internacionalização? Somos uma empresa conservadora mas arrojada e com muito potencial de crescimento, pretende-mos continuar a crescer de forma sustentável, não dizemos que não a novos desafios mas a nossa primeira prioridade e o de consolidar os merca-dos onde estamos presentes. No que se refere a Portugal, na nossa opinião, é que o mercado está sempre em crescimento, aparecem novos nichos e é muito dinâmico. Temos que ser criativos e apresentar novas ideias de forma a continuar a nossa liderança.

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Estando a atravessar um período de significativo crescimento, a Netone assume-se como uma das empresas mais inovadoras de Angola. De que forma é que, a partir dos serviços que disponibili-zam, têm conseguido proporcionar um mundo de opções e soluções em telecomunicações para os seus clientes?A Netone de origem assenta num conceito ino-vador que é adequado em países com população muito dispersa e em zonas residenciais pouco or-ganizadas, como é o caso de Angola. A empresa oferece um serviço de acesso a internet, não atra-vés de cablagem de cobre ou fibra, mas através de uma solução sem fios assente numa rede de operador móvel.Este facto permite que o nosso serviço seja de muito fácil adoção, sem necessidade de qualquer instalação, bastando adquirir o modem de acesso à rede para ter o serviço disponível. Este facto e os serviços (tarifários) inovadores tem conduzi-do a Netone para um crescimento em número de clientes muito significativo no mercado an-golano.

“Oferecer a maior variedade de produtos e ser-viços de internet, com a melhor qualidade, para atender a necessidade dos nossos clientes é um grande desafio”. De um modo geral, quais têm sido as principais exigências que vos chegam?Na realidade existem vários segmentos de clien-tes, desde consumidores com renda baixa, a clientes com necessidade elevada de banda larga e com perfil segmento alto. A Netone pretende abranger todos os segmentos da população an-golana, bem como milhares de trabalhadores ex-patriados de várias nacionalidades. A forma de o

fazer é termos uma oferta vasta de planos de in-ternet (superior em número quando comparado com a concorrência), conseguindo, deste modo, satisfazer as necessidades e possibilidades de lar-go espectro da população.

Quantas lojas Netone e agentes autorizados exis-

“Um mundo de opções e soluções em telecomunicações para si ou para a sua empresa em Angola”. É este o convite deixado pela Netone, uma empresa assumidamente inovadora e em franco crescimento neste mercado. Aqui têm somado clientes uma vez que

disponibilizam um serviço fácil de adotar, sem necessidade de instalação. Basta adquirir o modem. Mas ninguém melhor do que Jaime Ferreira, Diretor Geral da Netone, para nos falar das mais recentes novidades desta insígnia.

NETONE E O MERCADOda internet em angola

tem atualmente? Pretendem alargar este número brevemente? Quais são os objetivos?Temos seis lojas e cerca de 80 agentes autoriza-dos. O nosso objetivo é o crescimento cauteloso e bem dimensionado da cadeia de retalho, devi-do aos custos elevados de contexto em Angola. A nossa estratégia passa pelo crescimento dos

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CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

Jaime Ferreira

agentes, mantendo uma formação contínua dos mesmos.

De acordo com uma sondagem da Angop, a en-trada de mais operadores de telecomunicações móveis no mercado angolano é uma necessidade urgente. Concorda?Não concordo com a urgência mas seria com cer-teza benéfico de forma a reequilibrar o mercado de telecomunicações móveis onde, à data, existe um operador claramente “vencedor” que fica com toda a rentabilidade própria do segmento móvel. A concorrência neste segmento iria com certeza tornar os tarifários para o consumidor mais aces-síveis do ponto vista económico

Anunciaram, recentemente, o lançamento do serviço de internet de 4ª Geração para início do próximo ano. Trata-se de um novo serviço base-ado na tecnologia LTE 4G que promete melhorar ainda mais a experiência do utilizador na inter-net. Esta era uma necessidade da sociedade an-golana?A disponibilidade de banda larga, com oferta mais alargada e competitiva é muito benéfica para sociedade angolana. Não é demais relembrar que um estudo da ITU revela que o aumento de penetração de internet de 10% significa um im-pacto positivo de crescimento do PIB respetivo de 1,38%.

De que forma é que esta tecnologia permitirá ao utilizador “fazer escolhas inteligentes, tanto a ní-vel laboral como social”?

Esta tecnologia permitirá uma maior largura de banda tornando o acesso aos conteúdos internet, mesmo os de vídeo e “streaming” mais fácies de obter e visualizar. Este facto vai trazer mais pos-sibilidades de negócio e de diversão a todos os consumidores.

Para 2015, que novidades estão reservadas para os clientes da Netone? Que desafios se colocam?A Netone irá lançar mais serviços e tarifários em 2015 de modo a manter o crescimento a dois dígi-tos em termos de aquisição de clientes e faturação como tem acontecido em anos anteriores.

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“O nosso objetivo é o crescimento cauteloso e bem dimensionado da cadeia de retalho, devido aos custos elevados de contexto em Angola. A nossa estratégia passa pelo crescimento dos agentes, mantendo uma formação contínua dos mesmos”

Assumindo-se como uma organização global, o Grupo Moneris presta serviços nos domínios da contabilidade, consultoria e apoio à gestão. Que análise é possível perpetuar da vossa atuação e quais as principais características da marca, que fazem com que a mesma seja hoje uma referência a nível nacional e internacional? O facto de estarmos presentes em todo o país, com mais de 20 escritórios próprios, assentes num quadro de competências amplas, que vão desde a contabilidade à formação, e uma elevada especialização diferencia-nos no mercado de ser-viços profissionais de contabilidade e consultoria. Por outro lado a Moneris está também presen-te em mercados como Moçambique ou Argélia, sendo que também temos tido alguma atuação em Angola e no Brasil; acompanhando como tal os nossos clientes em fase de internacionalização.Temos uma exposição setorial alargada, o que nos permite ter uma leitura muito especializada em cada área de negócio. Esta massa crítica está assente num universo de mais de 4.000 clien-tes, que vão desde as grandes multinacionais às micro-entidades.

Que género de serviços e soluções apresentam aos vossos clientes? Quais as mais-valias dos mes-mos e de que forma é que promovem um acompa-nhamento personalizado dos vossos clientes, no sentido de proporcionar as soluções mais indica-das a cada um deles?A forma como atuamos no mercado permite-nos

ter uma leitura atenta das necessidades dos clien-tes, de Norte a Sul do país, pelo que os serviços e soluções que apresentamos respondem de modo integrado aos desafios e oportunidades com que os nossos clientes, e empresas e empresários em geral, se deparam. Os nossos principais eixos de atuação passam pela Contabilidade e Reporting Financeiro, Assessoria Fiscal, Recursos Huma-nos, Corporate Finance, Formação e Seguros.Os clientes são acompanhados por equipas mul-tidisciplinares, com um key account manager que assume a relação de gestão e proximidade junto do cliente. A nossa equipa global é composta por técnicos especializados nas diferentes áreas de

líder de mercado, a Moneris conseguiu, em poucos anos, alcançar um patamar de excelência evidente, onde o rigor e o valor fazem desta marca uma das mais relevantes no domínio do mercado da contabilidade, consultoria e apoio à gestão. Rui Pedro Almeida,

CEO do Grupo Moneris, revelou, em entrevista à Revista Pontos de Vista, as principais mais-valias desta marca. Conheça mais.

MONERIS– Potenciar valor

negócio. Temos mais de cem Técnicos Oficiais de Contas e cerca de 200 licenciados, nas mais diversas áreas da gestão, num universo de pro-fissionais que ultrapassa 300 colaboradores, entre consultores e contabilistas.

É legítimo afirmar que o processo evolutivo da Moneris tem sido realizado de «mãos dadas» com a Inovação e capacidade de adaptação? Onde é que a Inovação pode ser observável na vossa or-gânica e de que forma é a mesma essencial para continuarem a marcar a diferença?Sem dúvida. A nossa inovação é de resto reco-nhecida oficialmente pela Agência da Inovação,

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CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

2014 está a terminar. Desta forma, que balanço é possível perpetuar deste ano? Para 2015, quais as perspetivas? Este ano de 2014 apresenta-se já como um ano de crescimento e, particularmente, de desenvolvimento orgâ-nico. Não fizemos qualquer aquisição e passámos a marcar a nossa presença em Aveiro e Famalicão. Neste último caso correspondendo à entrada num distrito (Braga) onde a Moneris ainda não estava presente.Estamos a crescer em volume de negócios e em rendibilidade face ao ano anterior, sendo que alguns dos drivers de crescimento que havíamos lançado em 2013 claramente se consolidaram em 2014. Refiro-me prin-cipalmente às áreas de Corporate Finance e, particularmente, aos eixos de atuação nas áreas de Avaliações, Fusões e Aquisições e Reestruturações, onde apresentamos um crescimento de três dígitos face ao ano ante-rior e com uma rendibilidade muito superior ao que havíamos sequer orçamentado.Em 2015 considero que as áreas internacionais (em particular Argélia e Moçambique) e os eixos da formação, seguros e corporate finance continuarão o seu caminho de forte crescimento.Nas áreas tradicionais da Contabilidade, da Assessoria Fiscal e de Recursos Humanos, 2014 apresentou já um crescimento interessante, sendo de prever que se venha a consolidar em 2015, porquanto temos também nestas áreas conseguido subir na cadeia de valor de serviços prestados.

Rui Pedro Almeida

no âmbito do seu importante papel de promoção do investimento e da inovação.A inovação na Moneris é vivida de forma muito concreta, quer ao nível dos processos de negócio, dos sistemas de informação ou das proposições de valor que colocamos ao dispor dos nossos clientes, através dos serviços e soluções que de-senvolvemos.Temos um Fórum de Inovação, Investigação e Desenvolvimento, que cuida justamente de acompanhar a agenda de crescimento e desenvol-vimento do grupo, dando respaldo a toda a área de business development do grupo.Mas esta inovação é disseminada e vivida na or-ganização através e programas internos que es-timulam esse caráter inovador e empreendedor que deve existir nas organizações. Temos inclu-sive em marcha um programa a que chamámos “Fórum de Ideias” e que visa premiar os diversos contributos de caráter inovador que os nossos co-laboradores promovem e que fazem chegar até à Comissão Executiva do grupo.

Ao nível da internacionalização, mais concreta-mente na vertente das relações com a CPLP, qual a posição da Moneris? Em que países estão pre-sentes e de que forma é que a vossa atuação tem contribuído para o desenvolvimento desses mes-mos países?Estamos, desde 2013, em Moçambique com um escritório que tem hoje clientes de referência no mercado e mais de 20 profissionais nas áreas da contabilidade, consultoria e seguros. Temos apoiado muitos projetos e empresas portuguesas (mas não só) na sua fase de conceção e desenvol-vimento do plano de negócios, instalação e im-plementação no mercado Moçambicano. Após os primeiros passos, a Moneris posiciona-se como um parceiro no acompanhamento finan-ceiro e de gestão dos seus clientes, assegurando um reporting financeiro completo que propor-ciona segurança ao investidor e acesso à informa-ção de modo tempestivo; essencial para os seus processos de tomada de decisão.Somos um agente privado que contribui para a captação de investimento estrangeiro estruturan-te em Moçambique, tendo de resto uma atuação de estreita parceria com instituições como a SO-FID, em Portugal, ou o CPI, em Moçambique, ou mesmo ao nível da cooperação junto da Co-munidade Europeia em projetos para a África subsariana; relações essenciais para a definição e desenvolvimento de projetos sustentáveis e de grande impacto social neste país que nos é tão próximo.

É expectável que a Moneris entre em novos mer-cados proximamente? Se sim, quais? Estamos neste momento a consolidar a nossa

presença em Moçambique e na Argélia e a olhar, de forma atenta, para os mercados de Angola, Brasil e Cabo Verde. Somos muito consistentes e cuidadosos com os processos de cross-boarder que encetamos, pelo que definiremos em função das oportunidades e riscos, qual a forma adequa-da de atuar e estar presente em cada um destes mercados.Espanha, pela inevitável relação de proximidade geográfica e económica é, seguramente, um mer-cado para o qual temos uma apetência natural e, dependendo dos desenvolvimentos do seu con-texto económico e de oportunidades que se de-tetem, poderá merecer o nosso investimento no médio prazo.

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Numa frase, o que ganham os vossos clien-tes em escolher a Moneris em detrimento da concorrência? Ganham um efetivo parceiro de negócios, capaz de responder aos diversos desafios do crescimen-to e desenvolvimento empresarial.

“Os clientes são acompanhados por equipas multidisciplinares, com um key account manager que assume a relação de gestão e proximidade junto do cliente. A nossa equipa global é composta por técnicos especializados nas diferentes áreas de negócio. Temos mais de cem Técnicos Oficiais de Contas e cerca de 200 licenciados, nas mais diversas áreas da gestão, num universo de profissionais que ultrapassa 300 colaboradores, entre consultores e contabilistas”

“Espanha, pela inevitável relação de proximidade geográfica e económica é, seguramente, um mercado para o qual temos uma apetência natural e, dependendo dos desenvolvimentos do seu contexto económico e de oportunidades que se detetem, poderá merecer o nosso investimento no médio prazo”

“Juntos, construímos e damos cor ao Mundo”. Fomos conhecer uma em-presa que sabe assumir os desafios com garra e sabe acolher o reconhecimen-

to com humildade. Chama-se Ecopaint, uma empresa de direito angolano, criada em 2008, especializada na manutenção de edifícios e que executa serviços que vão desde os mais variados trabalhos na construção civil, aos acabamentos, impermeabilizações, isolamentos, pintura, ma-nutenção, restauro, decoração e outros serviços especiais, disponibilizando soluções com base em materiais ecológicos e/ou recicláveis. Mas ninguém melhor do que Rui Amorim, Diretor Geral da Ecopaint, para desvendar alguns dos “ingredientes” que fazem desta empresa uma en-tidade tão reconhecida fora e dentro do principal mercado onde atuam. “Apesar de estarmos no mercado angolano há cerca de oito anos, já temos uma tradição de cerca de 30 anos na manutenção de edifícios, que é basicamente todo o trabalho que envolve um edifício já construído”, explicou.Se pedirem à Ecopaint para construir um edifício, a resposta é peremtória: “Nós não somos respon-sáveis pela construção. Preferimos que sejam ou-tros profissionais a fazer esse trabalho e nós ape-nas tratamos de tudo o que se refere à manutenção do mesmo, que também é essencial. Depois de se construir um edifício, existem sempre pormeno-res que ficaram por fazer. O isolamento térmico pode não ser o mais adequado ou a impermeabili-zação não ser a mais apropriada para aquele país. A Ecopaint existe para isso mesmo”, colmatou Rui Amorim. Com 40 colaboradores dos 30 aos 60 anos de idade, esta equipa pode sempre contar com a experiência dos mais velhos, dos que conhe-cem melhor do que ninguém este mercado e que estão sempre recetivos a novas ideias. Rui Amorim olha para esta fusão entre gerações como uma tre-menda mais valia para o negócio. “Os mais velhos, aqueles que têm experiência, a determinado mo-mento entram sempre pelo mesmo caminho. Por outro lado, os jovens começam a ter outra visão e todos temos de encontrar um meio termo, o que nem sempre é fácil”, explicou. No final do trabalho, “o melhor elogio vem de cada cliente”. Como em qualquer negócio, esta-mos perante um contínuo processo de conquista diária da confiança de um potencial parceiro para a vida. Sendo natural em qualquer ser humano, existem limitações difíceis de superar. O mesmo

Criada em 2008, a Ecopaint alia o espírito jovem e dinâmico da equipa que hoje dá cor à empresa, à experiência e conhecimento dos mais velhos, daqueles que estão sempre atentos à mudança e que assumem os riscos com cautela, uma característica inerente ao know how que foram adquirindo. Um deles chama-se Jerónimo Amorim, pai do atual Diretor Geral da empresa, Rui Amorim. Com mais de 40 anos dedicados à atividade, trata-se, no fundo, de uma união entre a “experiência e a irreverência dos mais novos”, tal

como descreveu o responsável numa conversa com a Revista Pontos de Vista onde se falou da origem da empresa e do trabalho que tem sido feito no sentido de marcarem a diferença no segmento em que atuam. No mercado da decoração, pintura de construção civil, metalomecânica, isolamentos, restauros em gesso, entre outros, a Ecopaint, uma empresa de direito angolano que olha para

Portugal com especial atenção, garante um serviço 100% personalizado e qualificado. Foi num momento de passagem por Portugal que a Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Rui Amorim, um profissional que, mais do que líder da Ecopaint, é um parceiro

dos seus colaboradores.

ECOPAINT:uma empresa que “dá cor ao Mundo”

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Rui Amorim

CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

acontece com a Ecopaint. Se na maioria das situ-ações, os problemas levantados são solucionados, também já existiram momentos em que tal não foi possível.Rui Amorim prefere, no entanto, lembrar que a experiência também se adquire pelos proble-mas que se vão resolvendo. “Recordo-me de um cliente que chegou à Ecopaint com uma situação relacionada com um tecto que ninguém conse-guia resolver. A nossa equipa conseguiu resolver o problema que muitos outros técnicos não es-tavam a vislumbrar e ainda hoje contamos com esse cliente ao nosso lado”, evidenciou o respon-sável. A função de Rui Amorim na empresa é precisamente essa. Encontrar a solução para o mais impressionante dos problemas, procurando, de uma forma incessante, novas técnicas e pro-dutos que se adeqúem ao país em questão. Um produto até pode ser bem recebido em Portugal mas, entrando no mercado africano, a situação pode inverter-se.

RECONHECIMENTO INTERNACIONAlAo longo do trabalho que tem procurado desen-volver, a Ecopaint tem vindo a ser reconhecida pelos seus parceiros e clientes. Sendo um incenti-vo para a empresa continuar a dar o seu contribu-to para o crescimento e reconstrução de Angola, hoje, a empresa soma 12 galardões que homena-gearam os serviços de qualidade prestados para clientes particulares e empresariais. Desde o Prémio de Estrela de Ouro de Excelência 2012 aos Prémios Golden Bridge, sendo a primeira empresa africana a conquistar esta gratificação, a muitos outros, a Ecopaint tem feito ecoar o seu nome pela qualidade de produtos, serviços, técni-cas e seleção de materiais.

MERCADO ANGOlANO:QUAl É A FIlOsOFIA?

Rapidez, cumprimento com os prazos de en-trega, eficácia e a melhor relação entre o preço e a qualidade. Em qualquer região onde atua, a Ecopaint rege-se por estes quatro princípios. Quando chegou a Angola, a principal preocupa-ção foi formar pessoal qualificado para vestir a camisola da Ecopaint. “A mão de obra angolana é muito boa. A maioria é muito aplicada, tem muita vontade de aprender e, quando isso acon-tece, é sempre mais fácil desenvolver o trabalho”, evidenciou. No momento em que pisaram solo angolano, a perceção foi imediata: ninguém co-nhecia o tipo de trabalho que a Ecopaint de-senvolvia. A missão era, por isso, “transformá--los”, “moldá-los”. E os resultados rapidamente chegaram. “Quando, neste momento, surgem alguns problemas que aparentemente são difí-ceis, eles são os primeiros a arranjar uma solu-ção. Querem colaborar. Assim é fácil trabalhar”, partilhou connosco Rui Amorim. Uma das vertentes do trabalho consiste na pin-tura na área da construção civil. Angola, um país que apesar dos avanços reconhecidos dos últimos anos, não deixa de estar a passar por um longo processo de reconstrução, fruto de 30 anos de guerra civil e de invasões estrangeiras. Com a re-abilitação de estradas, pontes, escolas, hospitais e outras infraestruturas básicas, este segmento tem registado níveis de crescimento atrativos. Esta tem sido uma preocupação cada vez mais eviden-te por parte do Governo e da população angolana e tem despertado o interesse de empresas estran-geiras que olham para este mercado como uma extraordinária oportunidade de negócio. Mas, se no passado, havia muito espaço para as em-presas externas se instalarem, hoje os riscos são mais ponderados e é premente olhar com outras perspetivas. A palavra de ordem hoje é exigência. “Se, há alguns anos, qualquer pessoa chegava a Ango-la, juntava-se a alguém e começava a construir, pura e simplesmente, hoje não é isso que acon-tece. Agora há uma maior preocupação com o

produto, quanto tempo o mesmo vai durar, qual a funcionalidade do mesmo, havendo ainda uma crescente preocupação com a questão ambiental. No fundo, entre os angolanos, há cada vez mais a consciência de que se pagam têm que ser bem servidos. Não se querem fixar a uma única solu-ção. Querem várias soluções e, sobretudo, querem qualidade”, defendeu Rui Amorim. A Ecopaint tem atuado nesse sentido. Aos olhos desta em-presa, Angola continua a ser um bom mercado para trabalhar e para investir. Mas é preciso saber o que se está a fazer. “O grau de exigência não só em relação aos produtos como às empresas que lá chegam começa a ser maior. Os angolanos foram conhecendo o que se faz noutros países e foram querendo o que iam vendo para Angola. A qualidade é o primeiro fator a ter em conta”, afirmou. Este engloba, aliás, o conceito de globa-lização. Para Rui Amorim, “ninguém pode estar sentado à espera que o Mundo gire à sua volta. Temos de andar à volta do Mundo e mostrar o nosso valor”. A domótica será mais um exemplo disso mesmo. Com excelentes técnicos, Portugal poderá assistir à saída dos seus talentos do país. A domótica, uma junção de “domus” (casa) com robótica, já é uma realidade em muitas casas por-tuguesas e, apesar de não ser uma novidade, ain-da tem um longo caminho a percorrer. Contudo, para Rui Amorim, é na domótica que está “o fu-turo das casas”, tornando a vida mais confortável e permitindo que tarefas mais rotineiras sejam executadas de forma automática.

CITY OF FUTUREChama-se “Cidade do Futuro” e está a dar os primeiros passos. Trata-se de uma cidade virtual que serve como montra tecnológica para os pro-jetos mais arrojados e bem concebidos, unindo o que de melhor se faz na engenharia e arquitetura. O objetivo é criar uma cidade moderna, aberta, verdadeiramente ecológica e sustentável. Mais do que pelo presente, este projeto tem uma no-tória preocupação com as gerações futuras. Lan-çado no passado dia 26 de setembro, o City of Future (www.cityoffuture.org) assume-se como

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Revista Pontos de Vista – A empresa adota uma filosofia de respeito pelo ambiente. A pintura ecológica é feita dentro de regras muito específicas, usando produtos total-mente amigos do ambiente. Que cuidados são tidos em linha de conta?Rui Amorim – São passos que fazemos e que têm em conta um respeito pela Natureza e não estamos a falar só de tinta que, quando sobra, é reaproveitada para outras obras. Todas as la-tas são lavadas para poderem ser reutilizadas. Há sempre o cuidado de deixar a obra limpa e trazemos os materiais para o armazém. Aliás, o nosso escritório é feito de material reaprovei-tado, desde tambores, a paletes de madeira. O termo ecológico não significa que estamos a fazer produtos ecológicos. Estamos a reaprovei-tar materiais e a assumir uma atitude ecológica. Esta ideia já passou há muito de ser uma moda para ser uma preocupação. De que me interessa ser um homem muito rico se, a determinado mo-mento, nem vou conseguir sair à rua? A mentali-dade das pessoas tem, de facto, de mudar, para o bem de todos.

um “projeto futurista arquitetural feito por todos e para todos” e, como um trabalho com esta di-mensão implica um investimento significativo, a figura do patrocinador é também ela crucial para que os objetivos sejam cumpridos. Aqui surge o envolvimento da Ecopaint, uma das patrocina-doras. “Este projeto nasceu das experiências que fomos adquirindo noutros países. Todos nós te-mos de começar a levantar as seguintes questões: como vai ser a cidade do futuro? Que materiais devemos aplicar? Este é um problema de todos e não de alguns. Quando pedimos às pessoas para apresentarem as suas ideias, defendemos isso mesmo. Todos fazemos parte da cidade do futu-ro. Por isso, ajudamos a criar este site também para contribuirmos para a divulgação de produ-tos ecológicos. Hoje temos muitas empresas a produzir a bons preços e a cidade do futuro é uma forma de re-colher opiniões”, explicou. Ao contactar com diferentes empresas, de diversos países, com cul-turas totalmente antagónicas da sua, Rui Amo-rim conheceu vários tipos de construção, com particularidades muitas vezes inimagináveis. “Já vi construções feitas em terra, bambu, palha. As pessoas não sabem as hipóteses que existem para fazer uma casa. Mesmo no que respeita à ilumi-nação, existe uma quantidade enorme de opções que se podem fazer para poupar energia. Todos aprendemos a partir do momento em que há esta troca de ideias”, defendeu.O City of Future é um ponto de encontro entre essas ideias. Assim, para quem estiver interessa-do, o que deve fazer para participar? “Ir à página e inscrever-se, como patrocinador ou como par-ticipante e, neste caso, as escolas não pagam nada. Queremos criar uma base de dados de tudo o que existe no Mundo”, explicou.Quantos mais forem, mais forte e grandioso será este projeto. Assim, se tudo correr como está pre-visto e os resultados forem obtidos, está prevista a realização de uma convenção para o próximo ano onde serão eleitas as três melhores soluções. Quando o assunto é empreendedorismo, Portu-gal não está, de todo, mal visto, em termos in-ternacionais. A divulgação nem sempre é a mais adequada mas os portugueses têm conquistado reconhecidos galardões que premeiam os proje-tos pela sua criatividade e pelas soluções apresen-tadas. “Qualidade há. Por vezes é necessário mais coragem. Em Portugal, as entidades que nos de-veriam apoiar não o fazem e continua a perdurar a filosofia de que só se aposta naquilo que está a dar. Os projetos que podem dar não são tidos em atenção porque envolvem alguns riscos. É com-plicado sair deste colete para nos mostrarmos”, criticou Rui Amorim. Recentemente Nova Ior-que anunciou um ambicioso plano de construir 200 mil habitações a preços acessíveis para famí-

lias de baixa e média renda em cinco bairros da cidade nos próximos dez anos. Com profissionais perfeitamente qualificados, Rui Amorim acredita que Portugal pode ter uma palavra a dizer. “Mas, para que tal aconteça, estes profissionais precisam dos apoios necessários para avançar”, afiançou. Para o futuro, também a Ecopaint tem grandes planos. Os investimentos em Portugal são para continuar até porque a empresa tem no nosso país muitos clientes angolanos com interesse

em expandir os seus negócios. Na Maia surgirá, para breve, a Ecopaint Portugal, a sede da em-presa em mercado nacional, que terá os mesmos serviços que a Ecopaint Angola, intensificando a vertente da formação, mais direcionada para a área da domótica. “Continuar a trabalhar e lutar” será sempre o lema de uma entidade que trabalha 24 horas por dia, com profissionais qualificados e dispostos a encontrar uma solução no mais inti-midante problema.

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SERVIçOS PRESTADOS PELA ECOPAINT

CONsTRUÇÃO CIVIl- Todo o tipo de trabalhos de pintura (lisas ou texturadas);- Pequenos trabalhos de construção civil.

ACABAMENTOs- lacagem de madeiras, ferro e alumínio;- Envernizamento de madeiras (esquadrias e pavimentos);- Execução de patines e douramentos;- Aplicação de papel de parede;- Aplicação de todo o tipo de tectos falsos e divisórias;- Aplicação de pavimentos em vinil e flutuantes;- soalhos.

MANUTENÇÃO- Tratamento de todo o tipo de madeiras (esqua-drias, telhados e pavimentos), exterior e interior;- Tratamento de pavimentos de madeira, vinil e alcatifas;- Remodelações rápidas;- Criação de espaços;- Repintura e tratamento de todo o tipo de superfícies;- Reabilitação e impermeabilização de telhados e terraços;- Tratamento e reabilitação de piscinas;- Electricidade;

- Canalização;- Ar Condicionado.

sERVIÇOs EsPECIAIs- Pavimento ENDURAGRID;- Pavimento ecológico;- Aplicação de massas retardadoras de fogo;- Aplicação de poliureia;- Aplicação de espuma de poliuretana;- Execução de pavimentos e massas autonive-lantes;- Aplicação de pavimentos especiais e epoxys;- Aplicação de esmaltes e vernizes poliuretanos;- Produtos ecológicos e de segurança.

METAlOMECÂNICA- Decapagem e tratamento de todo o género de superfícies;- Pintura de estruturas metálicas;- Pintura de pontes e viadutos.

DECORAÇÃO- Aplicação de tintas e massas decorativas;- Douramento de madeiras ou metais;- Aplicação de folha de ouro ou prata;- Restauro de gessos e madeiras.

IsOlAMENTOs- Isolamento de terraços novos e velhos;- Isolamento de coberturas;- Isolamento e recuperação de fachadas.

CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

Com soluções específicas para as áreas de Ar-quitectura, Engenharia, Design, Consultoria e Gestão de Obras, a PROGEST É LIDER EM Angola desde a sua criação. Quais as razões deste sucesso imediato?As qualificações que a PROGEST tem hoje fo-ram sendo alcançadas ao longo do seu percurso, com muito trabalho e com a adoção de princí-pios de ética e profissionalismo que permitiram que hoje ocupe uma posição de relevo na área de projetos, fiscalização e consultoria na engenharia.

Entres os clientes da PROGEST conta-se o Estado, várias Universidades, bancos e Instituições finan-ceiras, bem como algumas das maiores empresas nacionais e internacionais. A vocação da PRO-GEST são as grandes obras?A vocação da PROGEST é responder a desa-fios no campo técnico, que tanto podem surgir em pequenas obras como em grandes projetos. Onde houver dificuldades a vencer ou problemas a resolver na área da engenharia e da arquitec-tura, a PROGEST sente-se realizada de puder intervir e contribuir para a solução e a satisfação do cliente.

Quais os projetos mais inovadores que têm vindo a desenvolver?Os projetos mais inovadores em que a PRO-GEST está envolvida neste momento desenvol-vem-se na área de pavimentações e inspeções de estradas e pistas de aeroportos, com a introdução em Angola de tecnologias de ponta, dos equipa-mentos para utilizar essas tecnologias e, sobre-tudo, na formação de técnicos angolanos para a realização de todas as operações, diagnósticos e relatórios de conclusão.

Uma vez que a intervenção da equipa da PRO-GEST vai desde o apoio ao cliente na elaboração do programa base até à assistência técnica ao longo da obra pode-se dizer que um dos pontos fortes da empresa é dar aos clientes uma solução chave na mão? Como caracteriza o trabalho de-senvolvido pela PROGEST?A prática da chave na mão não é ainda corrente em Angola, mas já temos tido umas abordagens e estamos convencidos que a breve trecho, esta-remos a desenvolver alguns projetos nessa mo-dalidade.

A PROGEsT é uma empresa de projetos, consultoria e gestão, pioneira desde a sua criação em Angola. Tem como objetivo tornar-se, de forma sustentada, líder no setor, apostando na melhoria contínua através do forte investimento em formação e inovação.

Desta forma, quer ser parte integrante da reconstrução e engrandecimento do país, algo que tem vindo a fazer com os seus projetos nos quais se contam clientes como o Estado, Universidades, Bancos e inúmeras grandes empresas estabelecidas em Angola, das

mais diversas áreas de atuação. Para o sócio Gerente e Fundador da empresa, Manuel Alfredo Resende de Oliveira, “a construção é, indubitavelmente uma alavanca imprescindível e decisiva para o desenvolvimento económico e social do País”. Uma alavanca que

pode contar com a experiência de uma empresa que “com muito trabalho e com a adoção de princípios de ética e profissionalismo” ocupa hoje “uma posição de relevo na área de projetos, fiscalização e consultoria na engenharia”.

“A ATIVIDADE DA FISCALIzAçãOainda não é bem compreendida por

grande parte dos investidores”

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Manuel Alfredo Resende de Oliveira, Sócio Gerente Fundador e José Paulo de Oliveira e Silva Pinto da Nóbrega, Sócio Gerente

CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

A Banca, em Angola, está progressivamente a in-troduzir o crédito habitação. De que forma este instrumento se irá reflectir, no seu entender, no setor da construção nos próximos anos?Seria muito bom que houvesse uma política de crédito com condições de juros e prazos de reem-bolso que permitissem o acesso a esses créditos pelos extratos sociais de mais baixas rendas. Pen-so que não é esse ainda o estado em que estamos. Houve uma febre de construção para habitação e serviços para o extratos sociais de altas rendas e atingiram-se preços que ajudaram a classificar Luanda como das cidades mais caras do mundo, mas hoje, em Luanda, há dezenas de prédios de-sabitados e penso que isso vai ser um problema sério a curto prazo. No entanto, as carências de habitação para a classe média e para os extratos sociais de mais baixa renda, é gritante. Está a ser feito um esforço muito grande por parte do Esta-do para atenuar esse problema. Penso que a cria-ção de cooperativas de construção e habitação e outras formas associativas poderiam dar uma boa contribuição para a solução deste problema. Mas, como disse, considero que não há uma política de crédito salutar.

Qual a sua opinião relativamente ao Plano Nacio-nal de Urbanização e habitação?Não conheço em profundidade o Plano Nacional de Urbanização e Habitação para poder emitir uma opinião válida sobre o seu conteúdo.

Em todas as Províncias de Angola surgem pro-jetos de novas urbanizações. Considera a cons-trução uma das grandes alavancas do desen-volvimento económico e social do País? Como perspetiva o setor no médio prazo?Constata-se na realidade a existência de uma ati-vidade grande a nível das várias províncias, em relação à construção. Não só de habitação mas de infra-estruturas, de arruamentos, abastecimentos de água, saneamento e abastecimento de energia. A construção é, indubitavelmente uma alavanca imprescindível e decisiva para o desenvolvimento económico e social do País. Para mim, qualquer coisa que se faz fora de Luanda, é algo que me dá uma satisfação enorme e me transmite uma grande confiança para podermos viver fora do petróleo. No interior está a nossa maior riqueza, a agricultura, indústria extrativa, o início da im-plantação da indústria transformadora, o futuro do País. Penso que, a médio prazo, vão existir mudanças grandes na nossa economia e vamos ter uma situação muito mais estável nesse aspeto.

Na área de fiscalização quais os principais proble-mas com os quais a PROGEST se depara?Há dois tipos de problemas com maior acuidade, má qualidade dos projectos ou a ausência neles dos regulamentos e normas em vigor em Angola

e a fraca exigência de grande parte das empresas que exercem funções de fiscalização. Com efeito, recebemos projetos das partes mais diversas do mundo, feitos de acordo com normas e regula-mentos desses países e que não estão de acordo com a legislação angolana e não se adaptam à nossa realidade. Isso obriga a um esforço grande da fiscalização. Por outro lado, existe hoje em dia uma enorme quantidade de empresas de fiscali-zação sem o mínimo de exigência em relação aos aspectos técnicos e normativos que devem ser exigidos aos empreiteiros e, por isso, há bastan-tes defeitos que só mais tarde são detetados nas construções e, muitas vezes, já tarde demais.

Esta é uma área em pleno crescimento no País? Quais as principais falhas que continuam a exis-tir? Que medidas deveriam ser introduzidas para que a fiscalização fosse mais apertada e, desta forma, mais eficiente?Por um lado, era necessário exigir às empresas de fiscalização a demonstração da sua capacidade em meios humanos, legalização da sua ativida-de, pagamento de impostos, etc. A concessão de alvarás deveria ser feita de modo mais exigente e não apenas no cumprimento da burocracia e pa-gamentos. A atividade da fiscalização ainda não é bem compreendida por grande parte dos investi-dores que acham que é um custo dispensável. O pior vem depois e com custos muito superiores.

Quais as metas e objetivos que a PROGEST quer ver atingidas nos próximos anos?Paz, Trabalho e melhor distribuição.

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“Existe hoje em dia uma enorme quantidade de empresas de fiscalização sem o mínimo de exigência em relação aos aspectos técnicos e normativos que devem ser exigidos aos empreiteiros e, por isso, há bastantes defeitos que só mais tarde são detetados nas construções e, muitas vezes, já tarde demais”

Com mais de duas décadas de atividade, mais concretamente 21 anos, o BISTP tem liderado o setor bancário e se numa primeira fase «corria» sozinho, foi em

meados de 2000, que começaram a surgir no-vas entidades bancárias no país, e hoje são sete os bancos comerciais que operam em S. Tomé e Príncipe, todos eles com origens diversas, embo-ra todos da sub-região: Gabão, Nigéria, Cama-rões, Togo, entre ouros. Mas mantém o BISTP a liderança? “Sim. Além de sermos os mais an-tigos, somos o mais bem implantado, com cerca de 2/3 da quota de mercado combinada”, afirma o nosso entrevistado. É costume dizer-se que a concorrência obriga-nos a ser ainda melhores. Este chavão não passou ao lado da orgânica do BISTP, que assim tem sabido modernizar-se e implementar-se de uma forma mais contínua em S. Tomé e Príncipe, até porque a concorrência as-sim o obriga. “Obviamente que a entrada de no-vas entidades bancárias obrigou-nos a melhorar, a fazer mais e melhor. Como? Em processos de trabalho, na forma como abordamos o público e como lidamos com o mesmo. Esse cenário levou--nos a estar mais atentos e a ser ainda melhores”, esclarece João Cristóvão. Há sete anos à frente das «lides» do BISTP, o nosso interlocutor assume que o grande deside-rato passa sempre por manter a instituição na liderança, acima de tudo como um banco prepa-rado para os desafios de futuro. Com 12 agências tradicionais, dois pontos de atendimento espe-cíficos, um no porto e outro no aeroporto de S. Tomé e Príncipe, o BISTP possui ainda um piso completo dedicado a todos os clientes corporate, “onde além de poderem tratar dos assuntos rela-cionados com a sua empresa, os clientes podem tratar de matérias mais pessoais”. Vivemos atualmente na denominada «aldeia glo-bal», onde as constantes mutações são evidentes e onde é necessário estará tento e preparado para responder a todos e quaisquer desafios. A inova-ção anda de «mãos dadas» com o desenvolvimen-to e sabendo disso, o BISTP não quis ficar para trás. Assim, a inovação é um pilar na orgânica

do BISTP. “Obviamente que tivemos de ter uma atenção especial na inovação das nossas dinâmi-cas e estratégias. Por exemplo, as nossas agências têm sempre uma enorme afluência de público e assim, decidimos apostar na introdução do siste-ma de senhas, direcionadas para cada atividade pretendida pelo cliente, numa lógica de maior rapidez e eficiência, em prol da satisfação total do cliente. Apostamos ainda na Internet banking e temos atualmente o projeto dos quiosques multimédia, que na prática são ATM’s que não dão dinheiro, mas que permitem realizar outro conjunto de ações, como pagamentos especiais, depósitos de cheques, entre outros”, esclarece o nosso entrevistado. Mas está o BISTP mais direcionado para o uni-verso empresarial ou particular? João Cristóvão é célere a responder a esta questão, “Para ambos”, responde, lembrando que o BISTP é o único banco pertencente ao Estado de S. Tomé e Prín-cipe e portanto, “temos a obrigação de sermos uma entidade universal – particular, empresarial, retalho com agências, pois só assim podemos ser-vir convenientemente o nosso público”.

APROVAÇÃO NA CONFEDERAÇÃO EMPREsARIAl DA CPlP

Recentemente aprovado como associado ade-rente na Confederação Empresarial da CPLP, esta foi, sem dúvida, uma conquista importante

Crescimento, sustentabilidade e excelência. Estas são as principais características do Banco Internacional de s. Tomé e Príncipe – BIsTP, o primeiro banco comercial privado a abrir portas em s. Tomé e Príncipe, e que tem vindo a calcorrear um trajeto assente na

diferenciação. A Revista Pontos de Vista conversou com João Cristóvão, Presidente da Comissão Executiva do BIsTP, que revelou as potencialidades da instituição que lidera, lembrando ainda da importância da aprovação do BIsTP como associado aderente na

Confederação Empresarial da CPlP.

bISTP – Preparado para os desafios de futuro

para o BISTP, até porque S. Tomé e Príncipe está no leque de países fundadores e integrantes da CPLP, sendo uma nação bastante ativa no seio da CPLP. Como é sabido, a Confederação Em-presarial da CPLP tenta dinamizar uma rede de empresas no âmbito da CPLP e “neste sentido tínhamos de estar nesta rede, ajudando as nos-sas empresas «irmãs», ao nível do Mercosul da América Latina e de outras regiões de comércio e políticas do mundo. Temos de perceber que a língua portuguesa é das mais faladas a nível mun-dial. Só no Brasil são mais de 200 milhões de habitantes. Angola e Moçambique têm tido um crescimento muito favorável e portanto temos de contribuir para continuar a potenciar todas essas mais-valias. O BISTP quer estar presente nesse movimento evolutivo”, salienta o Presidente da Comissão Executiva do BISTP.

“PElOs NOssOs ClIENTEsE PElO PAís”

Assegurando que S. Tomé e Príncipe “tem um enorme potencial… um verdadeiro diamante em bruto por lapidar”, segundo João Cristóvão, caso o futuro seja agregador, S. Tomé e Príncipe pode-rá vir a ser um produtor de petróleo e gás natural e isso permitirá que a economia cresça decisiva-mente. E poderá o BISTP estar na linha da fren-te desse desenvolvimento? “Já estamos”, refere o nosso entrevistado, lembrando contudo que o banco também sente as dificuldades da crise exis-tente na Europa, “onde estão países que investem em S. Tomé e Príncipe e se esses países reduzem os investimentos em S. Tomé e Príncipe, isso tem reflexo no crescimento do país e por consequên-cia no BISTP”, revela, assegurando contudo, que o BISTP, entidade que tem como acionistas o Estado de S. Tomé e Príncipe, a Caixa Geral de Depósitos e o BAI - Banco Angolano de Investi-mentos, tem como grande fito ser um banco pre-parado e modernizado para os desafios de futuro, “porque sabemos que temos de estar sempre na linha da frente, pelos nossos clientes e pelo país”, conclui João Cristóvão, Presidente da Comissão Executiva do BISTP.

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CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

João Cristóvão

Quer a Vector Mais Portugal e Moçam-bique, quer a Making-Place fazem parte da holding Higher SGPS, deten-tora do capital de várias empresas, sen-

do estas três aquelas que se dedicam à concepção de interiores e equipamento de escritórios, reta-lho e espaços de saúde. As outras empresas que constituem o Grupo são a CityOffice, presente em Luanda e Maputo enquanto business centres dedicados à rentabilização do aluguer de espaços; a CityMover, empresa de mudanças, armazena-mento e logística que presta ainda serviços de armazenamento de mobiliário e ainda a Bamer, um dos principais fabricantes de Sistemas de Di-visórias para escritórios. Através das diferentes empresas do Grupo, a Vector Mais presta um serviço chave na mão aos seus clientes. No entanto, para Nuno Freire, Country Manager da empresa em Moçambique, esse não constitui o principal fator diferenciador

da Vector Mais, “a grande a diferença é de fac-to a experiência da nossa equipa, de mais de 20 anos, que nos permite ter parceiros de referência, soluções muito interessantes e um conhecimento técnico extremamente aprofundado e vasto, con-seguindo, desta forma, fazer um fato à medida do cliente. Tanto fazemos um projeto de milhões, como fazemos com igual qualidade um projeto de menor dimensão. Essa é a nossa grande van-tagem e por isso consideramo-nos quase um al-faiate que faz soluções taylormade. Em função do orçamento do cliente, conseguimos desenvolver projetos com qualidade e com funcionalidade sempre”, afirma.

PORTUGAl: “COMEÇA A HAVER OUTRA VEz INVEsTIMENTOs EXPANsIONIsTAs

E INVEsTIMENTOs DE CREsCIMENTO”Entre os clientes da Vector Mais contam-se grandes nomes como a BMW, a Brisa, o Banco

Prestes a completar 15 anos, a Vector Mais é hoje uma referência no mercado de conceção e construção de interiores de escritórios, retalho ou espaços de saúde. Graças a uma equipa de profissionais altamente qualificados, trabalha lado a lado com o cliente de

forma a conceber um espaço agradável, no qual estes se sintam bem a trabalhar, mas principalmente que seja funcional e que tenha o melhor aproveitamento possível do espaço. Actualmente com presença em Portugal, Angola (como Making-Place) e Moçambique.

OS ALFAIATES DOS INTERIORESde escritórios e espaços comerciais

Big, a ANA Aeroportos, a Caixa Geral de Depó-sitos, a Galp, a Nike, a Redbull, a Samsung, a No-vartis, entre tantos outros. Em Portugal, desen-volveu grande parte dos projetos da Quinta da Fonte e do Lagoas Park, bem como dos edifícios da Expo. Na Avenida da República, em Lisboa, o edifício do Instituto de Seguros de Portugal tem também todo o seu interior concebido pela Vec-tor Mais, tal como o edifício da Nova Base, no Parque das Nações, e o da Cisco. Recentemente foi a empresa escolhida para desenvolver a nova sede da Deloitte, um edifício de 12.000m2 nas Amoreiras cujo projeto arrancará em 2015.O processo de internacionalização da Vector Mais iniciou-se há cerca de cinco anos, altura em que o mercado português começou a decrescer. Ainda assim, Nuno Freire afirma: “não decresceu ao ponto de não se fazer nada, pelo contrário, continuamos a admitir pessoas e continuamos a crescer, simplesmente a dinâmica de crescimento

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Nuno Freire

CPlP – POTENCIAlIDADEs E DEsAFIOs

não se manteve como até então”. Dinâmica essa que volta este ano a ser sentida. “Sente-se que o mercado está a responder. Enquanto nos anos anteriores os principais negócios eram reestrutu-rações, porque as empresas precisavam de reduzir os espaços, ou porque multinacionais fechavam um departamento e precisavam de readaptar o espaço em questão, neste momento começa a haver outra vez investimentos expansionistas e investimentos de crescimento. O mercado está, de facto, novamente a mexer”, refere.

MOÇAMBIQUE: “CONTAMOs Já COMAlGUNs PROJETOs DE REFERêNCIA”

Ainda assim, os mercados externos são, atual-

mente, o grande foco da empresa, sendo que An-gola, através da Making-Place, é hoje o principal mercado de atuação, com um volume de negócios bastante superior aos outros. “É um mercado em forte crescimento. Nós chegamos há quatro anos, estabelecemos parcerias com os principais players do mercado, demos a conhecer o nosso trabalho e, neste momento, temos já uma equipa com cer-ca de 120 pessoas”, diz Nuno Freire.Quanto a Moçambique, “é um mercado em que entrámos há cerca de dois anos mas como é um mercado que iniciou o seu crescimento mais tar-de estamos ainda a consolidar as nossas opera-ções, sendo que contamos já com alguns projetos de referência. A procura neste momento ainda é inferior ao que se perspetiva que venha a ser, o pi-peline de m2 disponíveis para escritórios é baixo ainda, no entanto é um mercado em forte cres-cimento, no qual estamos a investir fortemente”, explica.Nuno Freire, com o conhecimento de causa de quem vive em Moçambique há cerca de dois anos, continua: “ainda que seja um mercado muito incipiente, o crescimento tem sido fan-tástico. É preciso criar infraestruturas para que a economia se desenvolva mas não tenho dúvi-das que daqui a uns anos terá condições para ter volume como em Angola. Não sei se isso acon-tecerá, mas as condições estão lá. Em Moçam-bique existem vários drivers de desenvolvimen-to e em várias regiões do país, nomeadamente pontos logísticos, pelo que tem capacidade e condições para se desenvolver de forma brutal. Depois é um ponto de entrada para países de África que estão mais a norte o que faz de Mo-çambique um ponto de referência para trocas

comerciais. Por fim, é também um ótimo país para estabelecer bases de vida. Portanto, estão todas as condições reunidas para que o negócio cresça neste país”.

ARáBIA sAUDITA: “UM MERCADO ONDE EXIsTE QUAsE TUDO POR FAzER E As

OPORTUNIDADEs sÃO IMENsAs”Mas Angola e Moçambique não são as únicas metas do processo de internacionalização da Vector Mais. O potencial daquela que é a maior produtora da Organização dos Países Exporta-dores de Petróleo, a Arábia Saudita, despertou a atenção da empresa. Nos últimos anos, o gover-no saudita tem feito grandes esforços no sentido de diversificar a economia do país e estimular o crescimento económico, o resultado é uma im-pressionante taxa de crescimento, superior a 6 por cento de crescimento do PIB anualmente nos últimos quatro anos. Recentemente, as autoridades sauditas deram também autorização para que a Bolsa de Valo-res da Arábia Saudita, avaliada em cerca de 530 mil milhões de dólares, aceite investidores es-trangeiros. Se até então o grande gigante ador-mecido era um mercado a que os estrangeiros não conseguiam ter acesso, atualmente “está a abrir-se para o mundo. Trata-se de um mercado onde existe quase tudo por fazer e as oportuni-dades são imensas. É um dos estados mais ri-cos do mundo, próspero e com mais reservas de dinheiro que os Emirados Árabes Unidos. No entanto, não vemos cidades como o Dubai. Nes-te momento, existem alguns projetos em Riade muito interessantes, um deles de cinco milhões de m2 interiores”, explica.

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A Vector MaisPrestar um serviço completo na conceção e construção de espaços interiores de trabalho através da implementação de soluções glo-bais adaptadas às necessidades de cada clien-te é a missão da Vector Mais. Para isso, a sua equipa procura encontrar as melhores soluções em termos de funcionali-dade, racionalizando o aproveitamento do es-paço de forma a apresentar um projeto sólido e de qualidade. Todas as fases de execução de obra são mo-nitorizadas, tendo em conta as características físicas do espaço. Ir ao encontro das necessi-dades do clientes e das suas expectativas é o grande objetivo. Por essa razão, é dada tam-bém especial importância aos prazos de exe-cução e aos orçamentos aprovados.

CAPGEMINI

ECADint

EUROMEDIC

MARY KAY

SANOFI AVENTIS

STI TRADING

Quando é que foi criada a PROSYS ANGOLA LDA e de que forma é que a mesma tem crescido no mercado em que atua? A Prosys Angola é uma empresa de direito ango-lano que foi constituída em finais 2008. Em final de 2011 fizemos a compra integral da empresa, tendo passado por uma fase de restruturação e reorganização que levou inclusive à mudança de imagem bem como à redefinição da nossa atua-ção a nível do mercado. Durante os últimos dois anos temos assistido a um crescimento acentua-do em termos de vendas bem como em termos de crescimento como empresa. A nossa expansão para quatro províncias para fora de Luanda, são a prova disso, estando a Prosys neste momento presente nos mercados do Soyo, Cabinda Ben-guela e Huíla, estando previsto que no inicio de 2015 possamos igualmente contar com a presen-ça nas Lundas e uma outra no Cuando Cubango. A nossa aposto no serviço de assistência e ma-nutenção, com técnicos altamente qualificados e exclusivos á marca Xerox, são o nosso garan-te de um serviço único e em termos de Angola, exclusivos, uma vez que mais nenhuma empresa ou marca tem o seu focus numa única solução, como tem a Prosys com a Xerox e a Xerox com a Prosys. A identificação que o mercado tem tido em ver a Prosys como uma empresa virada para a prestação de serviço e a dedicação exclusiva a um produto, tem sido realmente a grande base do nosso crescimento e da nossa afirmação em termos de mercado nacional. Gostaria ainda de frisar que a Prosys esta em São Tomé, através da Prosys São Tomé, com exclusividade igualmen-te da Xerox, exactamente o mesmo serviço e o mesmo focus.

Quais os principais serviços e produtos colocados à disposição dos vossos clientes? De que forma é que esses produtos e serviços podem ser uma mais-valia para os vossos clientes? A parceria Prosys/Xerox é por si um garante de uma solução tecnologicamente estável e bem visível no mercado nacional. A fiabilidade dos equipamento e a sua perfeita adaptação ao mer-cado africano, são a garantia que os nosso clientes mais apreciam na hora de estudar as nossas van-tagens e mais valias. Se por um lado a marca Xe-rox representa um valor que fala por si, temos de-pois a mais valia que a própria Prosys aporta, que é o serviço técnico de excelência e uma atuação local e com respostas de atuação muito sérios e apertados em termos de prontidão de resposta de assistência técnica e manutenção. As nossas so-luções MPS, gestão dos serviços de printing, são praticamente únicas e inovadoras no mercado angolano o que nos tem sido bastante favorável, tendo levado a Prosys a realizar uma aposta mais acentuada, em tudo o que rodeia o MPS, que

para além de uma boa gestão e de manutenção preventiva, se baseia numa excelente logística, de forma a evitar eventuais ruturas de consumíveis, algo não muito fácil de realizar devido as próprias características do mercado nacional, mas que tem sido exatamente um dos pontos mais importan-tes e de reconhecimento dos nosso clientes.

Que análise perpetua do mercado Angolano, na vossa área de atuação? Ainda existem muitas la-cunas no mesmo? Se sim, quais? Como já referido anteriormente, a implementa-ção de serviços MPS são praticamente únicos em Angola, o que por um lado representa um desafio enorme, uma vez que as verdadeiras vantagens de um serviço desta dimensão, tem que ser devida-mente explicados e provados, não existindo ainda uma “cultura” MPS que esteja divulgada, o que poderia facilitar a nossa atuação.Não temos qualquer dúvida que a nossa aposta, em termos futuro, vai no sentido de aperfeiço-ar cada vez mais a nossa estrutura no sentido de evitar qualquer falha nos nossos clientes, de modo a que a monitorização dos serviços, inclusive via internet em tempo real, seja cada vez mais um facto e não um desejo. Impreteri-velmente necessitamos de “ajuda” externa, para que fatores externas nos ajudem a realizar e a fornecer um serviço completo e de excelência,

Prosys Angola, lda, marca que assume uma posição líder, assente em padrões como o rigor, excelência e valor. Vítor Costa, Diretor da Prosys Angola, lda, revelou, em entrevista à Revista Pontos de Vista, como tem vindo a ser feito o desenvolvimento da marca,

assegurando ainda que a Prosys está preparada para responder a todos os desafios e exigências.

“A INOVAçãO TEM QUEfazer parte da cultura da Prosys”

sendo que temas como a internet, importação e até mesmo o transporte, são consideráveis que temos que ter muita atenção e muito bem con-trolados de modo a manter a nossa performance em níveis altos, sem repercussão para os nossos clientes. A aposta neste tipo de serviço e política de mercado exige igualmente uma grande apos-ta na formação, tanto especifica como genérica, uma vez que toda a equipa envolvida na Prosys, entenda e saiba inclusive explicar, exatamente quais os nosso serviços e mais valias. A aposta no inglês, na informática e nas próprias soluções Xerox, são forçosamente a outra vertente que te-mos que salvaguardar e manter ativas, de modo a que a Prosys seja vista como mais uma empre-sa, mas que faz o delivery de algo, perfeitamente único e inovador no mercado Angolano.

A Prosys Angola, Lda, é a representante da Xerox em Angola. Como se deu esta «parceria» e quais as mais-valias da mesma? Desde a criação da Prosys que existe a ideia base de ser o representante que se dedica a uma úni-ca marca. A “fusão” com a Xerox foi sempre um desejo mútuo que se desenvolveu ao longo dos anos, permitindo que hoje em dia a Xerox em Angola seja a Prosys e a Prosys seja a Xerox em Angola. A estabilidade e o know-how da Xerox são super importantes num mercado que para

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Marco Costa e Vítor Costa

além de todas as suas especificidades, luta cons-tantemente com problemas como a poluição do ar, ou seja o pó, as variações constantes de ener-gia são fatores que a Xerox tem estado atenta e em conjunto com a Prosys, temos apostado em equipamentos e soluções que nos garantem a sua imunidade aos tais fatores mencionados ante-riormente, garantido uma fiabilidade de funcio-namento , evitando desta forma grandes avarias que por sua vez implicariam a paragem dos ser-viços. Para além disto os Centros de Formação da Xerox tem servido para qualificar e certificar grande parte dos nosso técnicos, que para além de formação especifica em cada família de equi-pamentos, tem servido para que a Prosys, seja praticamente um centro de competências em Angola, evitando a eventual deslocação de téc-nicos vindos do estrangeiro, dependendo exclu-sivamente na nossa força local.

Sendo a Xerox líder em serviços e tecnologia de documentos, de que forma é que esta relação, aporta uma exigência superior na orgânica e di-nâmica da Prosys?A Xerox como líder de mercado e com a exigên-cias próprias de uma multinacional de topo, tanto em tecnologia bem como em definição dos níveis de serviço, tem sido realmente um desafio enor-me para a Prosys, estar ao nível e satisfazer as exi-gências e qualificações a que temos que atingir. De novo aqui tem sido importante a nossa aposta na formação continua, de todos os elementos da equipa. Tendo em conta que Angola ainda carece de muita aposta na formação e em quadros es-pecializados e sendo a Prosys uma empresa que aposta em quadros nacionais, temos forçosamen-te que realizar uma trabalho de base, que passa pela certificação em áreas que aparentemente

deveriam ser consideradas básicas, mas que por razões históricas foram postas de lado. Hoje con-sideramos que temos uma equipa equilibrada e com níveis de certificação, muito acima da media daquilo que se pode encontrar em África. Não é possível atingir este tipo de satisfação e evolu-ção, se em paralelo não tivéssemos todo o apoio e suporte da Xerox, que sem duvida tem sido uma base de enorme importância para atingir o nosso patamar em termos de conhecimentos tec-nológicos e estarmos constantemente a par das ultimas novidades de lançamento, colocando-nos ao mesmo nível que qualquer parceiro Xerox na Europa ou nos Estados Unidos.

De que forma é a Inovação uma premissa essen-cial na dinâmica da Prosys? Em que pontos da dinâmica da empresa, é possível verificar essa aposta na inovação? A inovação tem que fazer parte da cultura da Prosys. O aparecimento de soluções em Cloud, o acompanhamento em tempo real da gestão de um equipamento em rede em Luanda ou em qualquer outra Província de Angola, sem distin-ção ou mesmo a imputação de custos a um uti-lizador, seja onde for que ele esteja, são tecnolo-gias que hoje já são uma realidade e que temos implementado em vários clientes da Prosys. Não temos o atraso em termos de lançamento de uma família de equipamentos ou de uma solução de software que ainda tínhamos há quatro ou cinco anos atrás. Hoje lançamos em Angola ao mesmo tempo que algo é lançado nos Estado Unidos, exigindo de toda a equipa um acompanhamento e de novo, de uma formação, que faz com que estejamos realmente a falar de uma empresa que em termos de mercado, esta efetivamente ao mais alto nível de exigência.

Estao preparados para responder a qualquer exi-gência dos vossos clientes? De setores distintos? Temos uma base de clientes multissetorial, com especial incidência na banca, no mercado Oil&Gas e nas operadoras. Todos estes clien-tes, mesmo sendo de setores muito distintos, tem todos a mesma exigência e política de ser-viços, que é a de evitar paragem de serviços. A Prosys tem desenvolvido com equipas dedicadas e específicas, um serviço de Manutenção Pre-ventiva, que tem dado excelentes resultados e que tem deliciado os nosso clientes, evitando desta forma paragens ou avarias, derivadas de falta de manutenção, muito frequentes no nosso mercado. Proactivamente temos ajudado a que a palavra Manutenção seja uma exigência e não uma alternativa. Com a nossa presença nas Pro-víncia temos igualmente contribuído para com-bater mais um dos maiores desafios que Angola coloca, que são as deslocações, evitando todas as surpresas que uma deslocação pode implicar, especialmente num país tão vasto e tão carente de infraestruturas rodoviárias. A monotorização das redes dos nossos clientes tem sido igual-mente um dos fatores que indiferentemente do setor acaba por passar a ser uma exigência que comprovadamente traz grandes benefícios e au-menta a qualidade de serviço.

A Prosys costuma estar presentes em eventos e certames do vosso setor de mercado? Se sim, quais os mais recentes e de que forma são estas presenças encaradas como um cartão de visita so-bre o que é e o que pode fazer a Prosys? A Prosys tem feito um grande esforço para fa-zer a divulgação do nome e da marca. Temos realizado eventos tanto no nosso setor, como na ExpoTic bem como em outros grandes eventos, mais abrangentes, como a Filda onde já estive-mos presentes em 2013 e em 2014. Sendo que esta é uma aposta claramente para continuar, especialmente tendo em conta a nossa parceria com a FIL, Feira Internacional de Luanda, que para além das demais vantagens nos permite es-tar presente em mais uma série de eventos, que em termos de setores são mais especificas, como a Educa Angola, mas que em termos gerais, contri-buem para o nosso grande objetivo, que consiste em dar a conhecer a Prosys e a Xerox e em expor as nossas mais valias como empresa de serviços, capaz de a nível nacional dar uma resposta in-tegral de serviço técnico e de manutenção bem como de fornecimento de equipamentos e seus consumíveis em qualquer ponto de Angola. A participação da Prosys a nível de imprensa tem igualmente sido uma constante, sendo que aqui a mensagem vai quase exclusivamente no sentido de realizar uma identificação e reconhecimento de imagem da empresa.

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Quais os principais desafios que se colocam de futuro à Prosys? O crescimento do mercado Angolano como um todo e a sua diversificação, podem e devem ser um dos pon-tos a que mais teremos que estar atentos. O aparecimento e a aposta de empresas de setores que não os tra-dicionais como os do Oil&Gas, vão merecer uma atenção mais especifica da nossa área comercial, buscando soluções especificas para cada segmento. A aposta na formação e a tentativa de cada vez mais levar os nossos quadros atuais ou futuros a fazer uma aposta no regresso aos estudos e a finalização de um curso e de uma formação superior, continuarão a fazer parte da filosofia Prosys. Não entendemos a nossa responsabilidade empresarial só sobre o ponto de vista financeiro ou económico. Temos uma responsabilidade social, que consiste exatamente na aposta de que cada um se possa valorizar e crescer como pessoa e como profissional.Por último, mas não sendo forçosamente o menos importante, estamos muito pendentes de entender a evo-lução do Kwanza, a sua importância e o seu posicionamento a nível internacional. Especialmente depois de que o Dólar tenha deixado de ser transacionado como moeda de pagamento , no dia a dia. Todas as impor-tações carecem de moeda estrangeira e tem residido exatamente nesse uma das maiores lutas e dificulda-des a que estamos sujeitos. É com muita expectativa e curiosidade que temos observado a evolução deste assunto, tendo claro, que posicionamento do Kwanza no mercado Internacional seja um objetivo claro do ponto de vista político , faltando ter claro, se e quando, a nível internacional , esta possa ser uma realidade.

“Temos uma base de clientes multissetorial, com especial incidência na banca, no mercado Oil&Gas e nas operadoras. Todos estes clientes, mesmo sendo de setores muito distintos, tem todos a mesma exigência e política de serviços, que é a de evitar paragem de serviços”

Afirma que não vive para o rendimento do seu negócio e que os clientes sabem disso, é honesta e direta nos seus acon-selhamentos, por esse motivo, Elsa San-

tos é peremptória: “se não acredito num constru-tor ou na capacidade de entregar com qualidade a quem compra ou arrenda, desaconselho e não negoceio. Se o cliente se mantiver interessado e fechar um negócio que eu não acredito não o fará pelas minhas mãos”.Para Elsa Santos não é difícil eleger os princi-pais marcos do percurso desta empresa ainda jovem mas já com um profundo conhecimento do mercado moçambicano. “A abertura do pri-meiro Business Center em Maputo, seguido de um segundo em menos de um ano, onde temos dado apoio a algumas multinacionais que passa-ram pelos nossos escritórios. Tendo um ambiente familiar, conseguimos criar interseções e network entre essas empresas e as já estabelecidas aqui, bem como as mais pequenas nacionais e estran-geiras”, afirma.Desta forma, a Investe Imóvel garante interven-ção especializada em áreas complementares à sua atividade imobiliária. Os Centros de Negó-cios Polana Business Center e Maputo Business Center apresentam-se como uma solução fácil e barata para o arranque de novas empresas, para o estabelecimento de sucursais, para profissionais liberais e para empreendedores, proporcionando aos mesmos todos os serviços que existem nas grandes empresas, tais como, domiciliação le-gal e fiscal de empresa, apoio à constituição de empresa, assessoria jurídica, contabilística, fiscal e administrativa, serviços de receção com enca-minhamento de chamadas, correspondência e registo de visitas, segurança 24 horas, limpeza, serviços de impressão, digitalização e encaderna-ção, bem como serviços de estafeta e aluguer de viaturas com e sem motorista.Esta solução que potencia o desenvolvimento da network e um ambiente de trabalho em coope-ração com profissionais de várias áreas localiza--se em pleno centro de Maputo. Os escritórios são climatizados e mobilados, existe uma sala de reuniões e uma área multiusos para grandes reu-niões, formações, workshops e apresentações co-merciais, cafetaria, restaurante, jardim, esplanada e ainda galeria de arte e fotografia. Sem dúvida um espaço agradável para qualquer profissional desenvolver a sua atividade comercial.“Foi pela escassez de imóveis no mercado e pelo elevado valor dos preços praticados no arrenda-

A Investe Imóvel é uma empresa moçambicana que atua no mercado imobiliário. Com soluções em todo o país, apesar de especializada na área de Maputo, a empresa prima por um serviço personalizado através de um acompanhamento dos clientes em

todos os processos do negócio imobiliário. Esta forma de atuar, que sempre caracterizou o trabalho desenvolvido na Investe Imóvel, tem o nome de relocation e consiste em fornecer, diretamente ou por meio de terceiros, todos os serviços que o cliente precise.

“Dar-lhes toda a informação de que necessitam, situá-los no contexto socioeconómico e cultural do país, ajudá-los e tratar-lhes de todas as tarefas e apoio até que se sintam bem instalados no novo país de acolhimento para assim terem uma integração rápida e

fácil”, explica a Fundadora da empresa. Talvez por ter esta forma de pensar e atuar Elsa santos é geralmente a primeira pessoa que os expatriados contactam quando chegam a Moçambique e precisam rapidamente encontrar casa e escritório.

“ACREDITO NO INVESTIMENTOimobiliário e no seu retorno”

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O arrendamento na Investe ImóvelA Investe Imóvel sempre foi uma referência no mercado de arrendamentos, atuando como agente que proporciona um serviço integrado de excelência para clientes e proprietários e uma oferta com óptima relação preço/ qualidade, concretizando soluções de equilíbrio na obtenção de negócios altamente sa-tisfatórios aos interesses de todas as partes envolvidas.Nos arrendamentos residenciais, comerciais ou industriais, dispõe de soluções que satisfazem as mais variadas necessidades, seleccionando imóveis em função do valor disponível, da localização pretendida, do facto de ter ou não mobília, de ser novos ou possibilitar integrar uma reabilitação no contrato…O objetivo é encontrar o imóvel que melhor se ajusta às expetativas do cliente.serviço integrado de apoio ao cliente / proprietário: • Avaliação de imóveis e referência de valores indicativos praticados no mercado• Apoio às partes na negociação e celebração de contratos• Inventários e autos de entrega do imóvel• Verificações de conformidade na saída dos imóveis• Acompanhamento dos clientes na visita a imóveis• Serviço contínuo de apoio a clientes/ proprietários na boa execução dos contratos• Apoio na reabilitação, gestão e assistências técnicas nos imóveis

Elsa Santos

mento e na compra e venda que achamos opor-tuno abrir o Maputo Business Center de forma a poder ajudar quem chegava, com serviços e preços acessíveis a quem começa uma atividade. Infelizmente, fomos mais apreciados pelas mul-tinacionais do que pelas pequenas e médias em-presas. Muitas das soluções que a Investe Imóvel sugere aos clientes são a criação de Guesthouse de empresas por forma a alojarem os seus fun-cionários em bons imóveis, não tendo que gastar tanto no individual. No entanto, tentamos que essas Guesthouse de empresas sejam com os quartos todos em suíte para darem mais privaci-dade a cada um”, afirma Elsa Santos.

“MOÇAMBIQUE EsTá EM FRANCOCREsCIMENTO”

Aos empresários que tencionem investir em Moçambique, Elsa Santos deixa um aviso “Moçambique é um doce veneno porque é tão agradável e facilitador que pode criar falsas ex-petativas, principalmente a quem vem desespe-rado e muito sofrido ou sôfrego. No mundo dos negócios o “doce veneno” é achar-se em casa e acabar por esquecer as leis próprias de Moçam-bique, as suas regras, os seus usos e costumes, a sua multiculturalidade, em suma, o quão Mo-çambique é independente e repleto de vivências, desde o passar por uma guerra civil que durou vários anos, a conviver com expatriados de todo o mundo. Os modelos importados de outros pa-íses nem sempre funcionam ou são aceites por Moçambique, pois este país tem a sua identida-de própria, a sua multiculturalidade acentuada, a sua forma de estar, em tempos até bem evoluída. Aparentemente, parece que por vezes paramos no tempo devido ao estado de degradação e es-

tagnação da evolução de algumas vilas e cida-des, mas é apenas no que se vê superficialmente, porque as pessoas que cá vivem fazem-no com vontade e estão atentas ao meio que as rodeia, abertas a quererem crescer, a evoluir e fazer a diferença, sejam de que nacionalidade, cor ou credo forem. A maior barreira de quem cá chega são os primeiros dois anos de pura aprendiza-gem a viver no estrangeiro, que passa pela inte-riorização de ser emigrante e de que as regras e diretrizes são outras, nem melhores, nem piores que as de Portugal ou outros países, mas são as de um país novo, quente, a crescer, cheio de von-tade e com garra”.Apesar deste doce veneno, não há dúvidas que este é o momento ideal para comprar e investir em Moçambique, aproveitando o crescimento do mercado da venda e arrendamento no país. Desta forma, o investidor consegue não só diversificar o seu património como auferir de uma grande ren-tabilidade. A venda ou arrendamento de imóveis em Moçambique surge assim hoje como uma opção de investimento altamente segura, com rápido retorno do investimento efectuado. Neste cenário, a Investe Imóvel conta com as melhores propostas e soluções de confiança seja para pe-quenos investidores ou operações comerciais de valor mais elevado.“Eu não sou apologista de comprar casa própria, aliás acho esse o pior negócio. Acredito no in-vestimento imobiliário e no seu retorno. Mo-çambique está em franco crescimento e a área de Pemba a um ritmo extremamente acelerado devido à grande bacia de gás existente na zona. Em menos de cinco anos, pela transformação da cidade de Maputo por ser a capital, de Nacala e Pemba pelos portos naturais que possuem e pelo

crescimento de Palma, Moçambique será um vi-larejo onde vão estar as maiores transformadoras de gás líquido, que farão com que fique irreco-nhecível. O crescimento vai manter-se e vai subir. Cada dia chegarão mais empresas, mais emprego, mais classe média, mais investimento, mais expa-triados, mais imóveis, mais tudo”, conclui.

As vendas na Investe ImóvelA Investe Imóvel conhece bem o mercado e proporciona aos investidores/ compradores a selecção dos imóveis com melhor relação entre preço, qualidade e rentabilidade, bem como apoio especializado na análise das me-lhores oportunidades de negócio.A experiencia na avaliação, a vasta carteira de imóveis residenciais, comerciais e industriais, a confiança dos proprietários, construtores e promotores, o profundo conhecimento dos preços praticados no mercado, aliados à cuida-dosa ponderação de todos os critérios (idade do imóvel, localização e qualidade da constru-ção) são garantia do sucesso da operação de compra e da rentabilidade do investimento.serviço integrado de apoio ao cliente / pro-prietário:• Avaliação de imóveis e referência de valores indicativos praticados no mercado• Apoio às partes na negociação e celebração de contratos• Acompanhamento dos clientes na visita a imóveis• Apoio na reabilitação, gestão e assistências técnicas nos imóveis

Especializada na área dos projetos de construção, a ENGCONSULT possui hoje uma alargada experiên-cia a nível local e internacional, fruto de uma “atua-ção com consciência”. A partir do primeiro contacto, de que forma é que esta empresa tem conseguido garantir uma relação de futuro com os seus clientes? Os nossos clientes – Administração Pública, Em-presários, Promotores e Investidores – necessitam de tomar decisões que melhor cumpram os obje-tivos que permitam alcançar com sucessos as suas iniciativas. A missão da ENGCONSULT é elimi-nar a incerteza com soluções fiáveis, tecnicamente fundamentadas e que correspondam às expectativas.O nosso método de garantir uma relação de futuro com os nossos clientes é estabelecer um processo colaborativo e integrado das várias equipas, as do cliente e as nossas, executando de forma segura e eficiente as tarefas que nos incumbiram. Para nós ter sucesso é também construir com os nossos Clientes uma sólida cooperação, suportada por mú-tua confiança, respeito e amizade.

A empresa surgiu da necessidade de abranger solu-ções num mercado cada vez mais global. Atualmen-te, quais são as principais exigências do mercado e dos vossos clientes e, através dos serviços que disponibilizam, de que forma têm conseguido dar resposta às mesmas?O mercado Angolano com o decorrer do tempo tem vindo a ganhar mais experiência e maturidade. Os nossos clientes sabem cada vez mais realmente aquilo que pretendem e os objetivos que querem alcançar com cada um dos seus empreendimentos. As principais exigências dos nossos clientes e do próprio mercado são que as soluções técnicas sejam suportadas por elementos que as tornem exequíveis, quer em termos financeiros, económicos e de en-quadramento com a realidade e dinâmica de Ango-la. Temos conseguido dar resposta com uma equipa multidisciplinar e experiente e também com par-cerias especializadas que fomos fazendo ao longo do tempo, e assim conseguimos encontrar soluções adequadas a cada cliente. Uma das nossas premissas principais no desenvolvimento de projetos é a não utilização de soluções tipo mas sim à medida das necessidades e objetivos dos nossos clientes.

Angola é considerado um caso de enorme sucesso e tem tido nos últimos anos uma procura muito po-sitiva. De um modo geral, na sua perspetiva, os em-presários portugueses têm sabido aproveitar as po-tencialidades de uma região em franca expansão?Sem dúvida nenhuma que Angola é um caso de su-cesso mas ainda existe muito espaço para melhorar. Não podemos olhar apenas para o que aconteceu na última década mas visionar, analisar e projetar o que acontecerá nos próximos 25 a 50 anos e é aí que consideramos que Angola se tornará num verdadei-ro caso de sucesso e referência a nível global.

Não queremos nos focar apenas nos empresários portugueses mas sim em todos que atuam no mercado (angolanos, por-tugueses, chineses, brasileiros, fran-ceses, americanos, entre outros). Os empresários que têm explorado de

forma sustentável e com visão têm conseguido apro-veitar as potencialidades e necessidades de Angola. Todos aqueles que tem ou que tiveram uma visão a curto prazo e imediatista, podem ter aproveitado uma parte das potencialidades mas não o seu todo. O grande desafio dos empresários que atuam em mercados dinâmicos como é o mercado Angolano é conseguir manter a sua sustentabilidade, tanto a nível económico como a nível da qualidade dos ser-viços que prestam. É isto que a ENGCONSULT tem estado a fazer nos últimos anos e que man-terá no futuro.

É inevitável não falar na crise financeira glo-bal, que tem atingido classes tão díspares. Os empresários não foram exceção. De que forma a ENGCONSULT tem sentido os efeitos deste colapso económico? A cooperação empresarial no desenvolvimento das economias, em particular entre Angola e Portugal, é, neste sentido, impor-tante para combater a crise?Como sabemos todos os países, sem exceção, foram afetados pela cri-se financeira global, uns mais que outros, mas to-dos foram. Angola tem como grande alicerce da sua dinâmica económica as receitas petrolíferas e obviamente que a cri-se global teve impacto em vários setores em-presariais e o setor da construção e dos servi-ços inerentes não foram

“O mercado Angolano com o decorrer do tempo tem vindo a ganhar mais experiência e maturidade. Os nossos clientes sabem cada vez mais realmente aquilo que pretendem e os objetivos que querem alcançar com cada um dos seus empreendimentos”. Quem o

afirma é Edulo Batalha, Diretor Técnico - Engenheiro Civil da ENGCONsUlT, marca que tem contribuído para o crescimento de Angola e muito mais.

ENGCONSULT:os desafios de angola

exceção. Para a ENGCONSULT não podemos afirmar que o impacto foi considerável já que temos uma área de serviços técnicos, que passam pela Con-sultoria, Projeto, Fiscalização e Ambiente e também o nosso Portfolio de clientes é diversificado. Na reali-dade até achamos que o impacto direto, na nossa área de atividade, foi positivo já que os investidores públi-cos e privados começaram a exigir mais rigor técnico, económico e financeiro aos projetos apresentados, o que para nós foi benéfico porque desde sempre essa foi a nossa linha de atuação e missão. A cooperação entre países é essencial para o desenvolvimento, prin-cipalmente quando temos países em estágios de de-senvolvimento diferentes. O que não nos podemos esquecer é que esta cooperação tem que ser estra-tégica e benéfica para ambas as partes. No caso de Portugal, por ligações históricas que todos conhe-cemos, consideramos que tem sido benéfico para ambas as partes. Isso é evidente nos investimentos feitos por ambas as partes em Angola e Portugal.

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lER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

Edulo Batalha

Licenciado em Engenharia Informática e de Com-putadores, sempre teve um espírito empreende-dor e inovador. Além de já ter passado pela Link, pela Critical Software e PEMAS, foi cofundador da Tekever e mais recentemente da Yucca Studios. Quando é que sentiu que seria o momento certo para erguer a AAVANZ e qual tem sido o principal objetivo desta empresa?Toda a minha atividade profissional foi em pro-jetos de I&D e Inovação (IDI), com ambição de criar produtos e serviços competitivos a nível global, tendo tido responsabilidades na sua im-plementação e gestão.Depois de ter passado por diversas empresas, fo-cado em angariar financiamentos para IDI achei que era o momento de colocar a minha experi-ência ao serviço de um maior número de organi-zações. Assim em 2009 nasceu a AAVANZ com a missão de ajudar organizações portuguesas a participar em projetos de IDI internacionais, en-quadrados nas suas estratégias globais.A nossa orientação é ajudar, principalmente Start-ups e PMEs de base tecnológica, a aceder a fundos Europeus de IDI, em particular o progra-mas-quadro de IDI para 2014-2020 o HORI-ZON 2020, mas também nos programas COS-ME, Eurostars, Electronic Components and Systems for European Leadership (ECSEL), Cleansky, Ambient Assisted Living (AAL) e na-turalmente no Portugal 2020.

Com uma equipa multidisciplinar, a AAVANZ apoia os seus parceiros no desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços. Quais são, atualmente, os serviços que a empresa disponi-biliza? Porquê a escolha de um conjunto muito específico de áreas de atuação (TIC, Transportes, Saúde, Espaço, Segurança, Ambiente e Energia)?Os nossos serviços consistem na preparação de candidaturas aos programas de financiamento de IDI e formação sobre a gestão de projetos inter-nacionais de IDI, tendo sempre em conta o esta-do da arte e contexto de mercado internacional. A escolha das áreas foi devido à experiência téc-nica e de projeto da nossa equipa, desta forma podemos dialogar com os nossos clientes sobre a tecnologia e o âmbito de IDI dos seus projetos de modo a os “traduzir” melhor para a linguagem e jargão dos fundos europeus.

há quem defenda que a presente conjuntura é o momento certo para investir. A verdade é que uma oportunidade de negócio pode surgir onde e quan-do menos se espera. Como é que se sabe quando é o momento ideal para arriscar? Que indicadores devem ser tidos em linha de consideração?É sempre boa altura para investir, existem sempre oportunidades para projetos inovadores ou dis-

“Existem mais oportunidades para as PME pois agora há maior ênfase no valor de mercado das ideias, em inovação próxima do mercado, seguindo a tendência dos últimos anos em que as prioridades mudaram, complementado a investigação fundamental e

aplicada com programas industriais de I&D, por exemplo ECsEl, AAl e Cleansky” esclarece Nuno Cunha, Fundador e CEO da AAVANz, uma empresa que tem como principal orientaçao ajudar start-ups e PMEs de base tecnológica, a aceder a fundos Europeus de IDI.

Conheça mais sobre a AAVANz e sobre o Horizonte 2020 - Programa Quadro de Investigação e Inovação.

AAVANz– Parceiro de excelência

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INTERNACIONAlIzAÇÃO - EsTRATÉGIA PARA O CREsCIMENTO 2020

Atualmente, ainda há a ideia de que ninguém dá nada a ninguém e que estas ajudas são apenas para alguns. A vossa missão acaba por ser desmistificar essa ideia? Para o futuro, qual continuará a ser a linha de atuação/objetivos da AAVANZ?Quanto à primeira questão não concordo com essa ideia, é porventura uma questão de perceção e desco-nhecimento sobre os programas, o qual tentamos mitigar através de workshops e formações sobre os fundos Europeus e os processos de candidatura. Mas como país ainda há um longo caminho a percorrer para ter um conhecimento base na sociedade sobre empreendedorismo, inovação e o que implicam realmente os processos de criação de novo conhecimento, e de novos produtos, processos ou serviços.Mas é um facto que os concursos de financiamento tem critérios muito exigentes e é necessário conhece-los muito bem. Para ser enquadrável um dado projeto deve ter objetivos de IDI bem claros e fundamentados e ilustrar a ambição de internacionalização da empresa para poder ser elegível para financiamento.No futuro vamos continuar a informar e formar sobre estes processos, levando as PME mais além, nomea-damente identificando objetivos estratégicos de IDI a longo prazo e indicar as mesmas prioridades à CE, por exemplo agora estão em curso diversas consultas públicas para os programas de 2016-2017.

Nuno Cunha

ruptivos com potencial para escalar globalmente. É muito importante identificar a tendência ou a necessidade certa, existem muitos desafios socie-tais para abordar como por exemplo demográfi-cos, as alterações climáticas, e a gestão de recur-sos essenciais, como água. Existe muito potencial em áreas de desenvolvimento técnico como por exemplo a “Internet of Things”, a “Future Inter-net”, novos materiais e impressão 3D (também conhecida por manufatura aditiva).

O horizonte 2020 (Programa Quadro de Inves-tigação e Inovação) uniformiza todo o financia-mento em investigação e inovação, pretendendo desenvolver uma melhor sociedade, uma indús-tria mais competitiva e uma ciência de excelência. Este novo programa tem-se traduzido, efetiva-mente, em mais recursos e uma maior facilidade de acesso por parte das PME?Claramente sim, uma vez que os programas para 2014-2015 foram publicados ainda em 2013 tal permitiu a preparação atempada para abordar as oportunidades, e, na prática, foi possível apresen-tar candidaturas logo no início de 2014. Existem mais oportunidades para as PME pois

existe maior ênfase no valor de mercado das ideias, em inovação próxima do mercado, se-guindo a tendência dos últimos anos em que as prioridades mudaram, complementado a inves-tigação fundamental e aplicada com programas industriais de I&D, por exemplo ECSEL, AAL e Cleansky.

De que forma, na prática, é que o horizonte 2020 tem representado uma grande aposta na simplifi-cação? No momento em que se decide apresentar uma candidatura, que dificuldades continuam a existir?A simplificação foi muito bem conseguida nas re-gras de financiamento existem apenas duas mo-dalidades (100% ou 70%) com poucas exceções. Continua a existir a dificuldade da linguagem usada nos organismos europeus, nos programas e nas regras dos concursos. Uso como analogia que ler o código da estrada não é suficiente para aprender a conduzir, para tal é necessária experi-ência prática.No momento de apresentar uma candidatura é necessário um guia e “tradutor” principalmente se for a primeira vez, para além da linguagem, os

detalhes técnicos a ter em conta são diferentes em cada concurso, e por vezes algumas das con-dições de acesso também diferem. A maior dificuldade é garantir que âmbito preciso do projeto se adequa mesmo ao concurso: no Ho-rizonte 2020 os temas são focados sendo indicado por exemplo que tipo de IDI em big data é pre-tendido e em que tipo de aplicações. É necessário muito trabalho de preparação para garantir que existe compatibilidade projeto-concurso.

“A nossa orientação é ajudar, principalmente Start-ups e PMEs de base tecnológica, a aceder a fundos Europeus de IDI, em particular o programa-quadro de IDI para2014-2020 o HORIZON 2020”

As redes e as associações de turismo ru-ral que as suportam, o posicionamento do turismo rural nos canais online e as estratégias de branding e comunicação,

ocuparam o Congresso Internacional de Turismo Rural que decorreu em Reguengos de Monsaraz. Numa organização da Entidade Regional de Turismo do Alentejo e Ribatejo, decorreu em Reguengos de Monsaraz, nos dias 30 e 31 de outubro, o Congresso Internacional de Turismo Rural, em que especialistas nacionais e interna-cionais discutiram a agenda do desenvolvimento do turismo rural para os próximos anos. Estrutu-ração do produto, da comunicação, da promoção integrada, do apoio à comercialização e à venda e da internacionalização, estiveram entre os temas abordados durante os trabalhos que analisaram também as redes e as associações de turismo ru-

ral que as suportam, o posicionamento do tu-rismo rural nos canais on-line, e as estratégias de branding e comunicação. José Calixto, Pre-sidente da Câmara de Reguengos de Monsaraz, faz um balanço positivo deste congresso e afirma que foi “muito importante termos especialistas nacionais e internacionais a discutirem a agen-da do desenvolvimento do turismo rural para os próximos anos”.Todas as temáticas abordadas se encaixam nos objetivos definidos pela ERT até 2020 e que está já avançado em algumas áreas. O balanço desse trabalho, ficou já prometido, será feito em 2016 quando o Alentejo/Ribatejo receber o 6º Con-gresso Europeu de Turismo Rural e a 2ª Confe-rência Intercontinental de Turismo Rural. Mas, entretanto, dos trabalhos do congresso realizado na passada semana, a organização do evento re-

Os temas mais relevantes para o desenvolvimento do turismo rural estiveram em análise no Congresso Internacional de Turismo Rural, que decorreu nos dias 30 e 31 de outubro, no Pavilhão Multiusos do Parque de Feiras e Exposições de Reguengos de Monsaraz.

Nestes dois dias de debate sobre o setor, participaram especialistas da Alemanha, Brasil, Reino Unido, Portugal, França, Holanda, Espanha, entre outros. Em debate estiveram temas como as políticas de desenvolvimento, marca e comunicação, distribuição e

comercialização, internacionalização e promoção integrada. saiba as conclusões deste evento de enorme relevo.

CONCLUSõES DO CONGRESSOinternacional de turismo rural

tirou diversas conclusões, englobadas em cinco vetores chave:O primeiro vetor passa pela certificação de toda a cadeia de valor do Turismo Rural, necessária para “fazer o upgrade da oferta de forma gradual e abrangente, procurando chegar a todo o mix de atividades, de atrações e de equipamentos exis-tente nas áreas rurais”.O segundo vetor incide na institucionalização e na capacitação das Redes de Oferta que a ERT do Alentejo e Ribatejo pretende criar e reforçar em todo o território.Para que as redes gerem negócio e valor acres-centado para o território e agentes turísticos, é necessário, segundo se concluiu no congresso:i) cumplicidade estratégica entre os associados das Redes e necessidade do aparecimento de li-deres empresariais;

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CONGREssO INTERNACIONAlDE TURIsMO RURAl

ii) definição de um conceito de produto que en-contre eco nas dinâmicas e preferências da pro-cura, mas que esteja ligado ao território;iii) escala adequada das Redes para que tenham simultaneamente peso de mercado e identidade e coesão internas, são desafios de monta para os quais a ERT quer providenciar rapidamente res-postas. António Ceia da Silva, Presidente da En-tidade Regional do Turismo do Alentejo, garante que, neste contexto, têm vindo a “discutir estra-tégias com os politécnicos, empresas e câmaras municipais”. “Trabalhamos sempre em rede e de forma integrada com os outros agentes”. E assu-me que “não há hoje uma visão da região que não seja intersectorial”.Neste campo, a ERT desenvolverá um programa completo e faseado de assessoria para capacitar estas Redes, devendo convocar para esse esforço a abordagem plurifundos Leader e outros instru-mentos regulamentares do PO Regional 2020, suscitando igualmente o apoio do Fundo Social Europeu na dimensão da qualificação e forma-ção dos atores do turismo rural. Sobre este ponto, o administrador do Turismo de Portugal, Luís Matoso, explica que “para efeitos de acesso aos fundos comunitários, está já sinalizada a necessá-ria articulação entre as entidades que gerirão” os referidos incentivos. Este aspeto é imprescindível

para que o setor alcance maiores níveis de profis-sionalismo e qualidade, uma vez que o reconhe-cimento no estrangeiro depende de “valores de excelência e qualidade” refere Ceia da Silva. No documento sobre as conclusões do Con-gresso pode ainda ler-se que “esta abordagem integrada aos Fundos Estruturais 14-20 implica que a ERT se posicione não só como entidade beneficiária, mas igualmente como agente de definição das políticas, nomeadamente no seio da Estratégia Regional de Especialização Inte-ligente, em que pelo menos três domínios, o do “Património, Indústrias Culturais e Criativas e Serviços de Turismo”, o da “Alimentação e Flo-restas” e o da “Economia dos Recursos Naturais”, concorrerão para a dinamização e inovação das atividades turísticas em meio rural”. Luís Ma-toso, acredita que o surgimento de projetos tu-rísticos, nomeadamente de alojamento em meio rural” e “por outro lado, as atuais tendências da procura de experiências autênticas e genuínas ba-seadas no contacto com a natureza, as tradições locais, a gastronomia e vinhos, constituem uma oportunidade para o desenvolvimento da oferta turística em alguns territórios.O terceiro vetor apontado foi o da criação dos Corredores Turísticos – “figuras inovadoras que funcionarão como veículos de oferta servindo de

suporte à distribuição dos turistas por zonas do território mais periféricas”.Já o quarto vetor refere-se à criação das Plata-formas Logísticas Rurais, com o objetivo de “es-timular o escoamento dos produtos endógenos para a atividade turística, ajudando a rentabilizar as designadas cadeias curtas de produção”.O quinto e último vetor passa pela “digitalização da promoção turística e pela adoção de uma es-tratégia concertada e profissional de comunica-ção on-line, que retire o Turismo Rural do quase anonimato em que se encontra”.Neste âmbito se enquadra a ação da ERT no que toca à execução do programa Alentejo/Ribatejo 3.0, que apostará, nomeadamente, “no lançamento de uma plataforma de apoio à venda e de um siste-ma de CRM associado, tornando o marketing do destino mais direcionado e relacional”. O Admi-nistrador do Turismo de Portugal defende que “a atual estratégia de promoção do país a nível turís-tico está, claramente, voltada para o online e temos tido bons resultados”. E acrescenta o “Turismo de Portugal tem vindo a optar, especialmente neste último ano, por focar a sua atuação promocional em campanhas de comunicação exclusivamente assentes no marketing digital e numa atuação me-nos institucional - mais subtil, mais discreta, mas fundamentalmente, mais eficaz”.

JOSÉ CALIXTOPresidente da Câmara de Reguengosde Monsaraz

“Foi o maior congresso realizado no nosso concelho e na nossa região sobre um setor considerado fun-damental para o Alentejo”.

ANTóNIO CEIA DA SILVAPresidente da Entidade Regional do Turismodo Alentejo

“A identidade e valorização territorial serão deci-sivas. É por isso que nós temos um trabalho muito conceituado e muito estratégico nesta área”.

LUíS MATOSOAdministrador do Turismo de Portugal

“Portugal é sobretudo um país com uma diversida-de concentrada. (…) Todas as regiões do país têm registado aumentos expressivos de turistas que pro-curam sobretudo experiências únicas”.

Decorreu de 30 a 31 de outubro o Congresso In-ternacional de Turismo Rural. Que balanço pode ser feito do mesmo? O congresso foi ao encontro das expectativas? Pode ser feito um balanço positivo deste Con-gresso, desde logo pelo seu interesse e oportuni-dade bem salientada pela enorme adesão que foi observada. Foi uma boa iniciativa da Entidade Regional de Turismo, na sequência de muitas outras que têm caracterizado um trabalho plane-ado, liderante e com impactos positivos no setor do Turismo e na Região Alentejo. Trabalho que importa também reconhecer aos agentes econó-micos pela sua disponibilidade, iniciativa e resul-tados que vêm atingindo. Trabalho que tem con-tado ainda com a parceria atenta e decisiva das Câmaras Municipais de que é um bom exemplo a Câmara Municipal de Reguengos de Monsaraz na pessoa do seu presidente. Importa garantir no futuro a continuidade do trabalho iniciado e do caminho bem percorrido.

“Marca e Comunicação: que posicionamento competitivo para o turismo rural?” foi um dos te-mas em debate no Congresso. De que forma tem vindo a ser estruturada a marca Alentejo?Com muito trabalho de todos os agentes regio-nais, conforme já referi, de forma planeada, com disponibilidade e iniciativa, em parceria. O Alen-tejo pela sua identidade territorial é inequivoca-mente um destino de excelência de turismo rural, que também corresponde a modalidade daquela atividade que se adequa à manutenção e valori-zação dos padrões ambientais e paisagísticos com a qualidade atual. Com uma ocupação humana ao longo de gerações que desenvolveram sólidos sistemas de utilização do solo e de povoamento, que hoje constituem o suporte da sua singulari-dade, o Alentejo é na sua vastidão territorial uma região de diversidade – do litoral ao interior, das planícies às serras, do campo aberto aos montados e à floresta, do sequeiro ao regadio. O equilíbrio global, associado a este ordenamento territorial, integra valores naturais, de biodiversidade e cul-turais que para além de proporcionarem as con-dições necessárias à consolidação de um destino de turismo rural, constituem, no quadro nacional e europeu, um capital patrimonial como vantagem comparativa de afirmação da região. Este é um dos vetores da Estratégia Regional de Especialização Inteligente, que envolve uma significativa respon-sabilidade e que atividades como o turismo rural poderão ajudar a cumprir, enquanto modalidade compatível com as características territoriais do Alentejo. Desígnio para o Turismo Alentejo 2020 - um destino turístico certificado ao longo de toda a cadeia de valor e reconhecido internacionalmen-te pela sua identidade e diferenciação das expe-riências oferecidas (conforme proposto pela ERT e que assumimos na Região). Este desígnio será conseguido mediante a potenciação dos recursos

naturais, culturais e patrimoniais, numa perspetiva de desenvolvimento turístico-cultural e a organi-zação e melhoria da oferta, articulação desta com os eventos e o funcionamento dos equipamentos que atraem os visitantes, da sinalética turística e da articulação da promoção.

O que é que tem sido feito na senda da promoção do Alentejo além-fronteiras? Qual tem sido a es-tratégia e o papel da CCDRA?A promoção externa do Alentejo é uma compe-tência da ARPTA – Agência Regional de Pro-moção Turística do Alentejo que, em estreita articulação e parceria com a ERT – Entidade Regional de Turismo do Alentejo e Ribatejo, ainda que esta mais focada na dimensão interna,

A CCDR Alentejo tem tido um papel fundamental no desenvolvimento do turismo na região, através da articulação das diversas políticas setoriais de âmbito regional, da execução das políticas de ambiente, de ordenamento do território e das cidades, bem como

através do apoio técnico às autarquias e associações. O Turismo no Alentejo foi por isso mote para uma conversa com o Presidente da CCDR Alentejo e da Comissão Diretiva do INAlENTEJO – Programa Operacional Regional do Alentejo, António Dieb, que a Revista

Pontos de Vista lhe dá agora a conhecer.

“O ALENTEJO está a mudar”

numa articulação frutuosa têm feito um traba-lho positivo do qual é possível ver os resultados. A responsabilidade da CCDRA e do Programa Operacional Regional do Alentejo passa por co-ordenar as atividades intersetoriais, facultar a ar-ticulação e colaboração para a obtenção de con-sensos e apoiar, contribuindo para a dinâmica de captação de investimentos e de investidores. Na promoção do Alentejo, estão a desenvolver um trabalho muito positivo, com o objetivo de refor-ço da notoriedade do Alentejo nos mercados in-ternos e externos, de estímulo à procura turística, visando aumentar a estadia média dos visitantes e a frequência das visitas. Em simultâneo, tem sido desenvolvido um trabalho muito estimulante de diversificação da oferta turística, de dinamização

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António Dieb

CONGREssO INTERNACIONAlDE TURIsMO RURAl

turística, de promoção da competitividade e ino-vação nas empresas do setor.

O que é que faz do Alentejo uma região com enor-me potencial turístico? Quais as características mais importantes do Alentejo que fazem desta região uma das mais importantes no panorama do turismo nacional?O Alentejo é hoje uma região importante no panorama turístico português porque soube pre-servar e valorizar a sua identidade cultural, o seu vasto e diversificado património arquitetónico e ambiental, as suas potencialidades económicas e os seus recursos humanos e de conhecimen-to. O Alentejo valoriza o seu capital simbólico. Estas características são reconhecidas interna e externamente. Em torno do ambiente e recursos naturais, da cultura e património, não precisamos de discriminação positiva, devemos buscar a di-ferenciação competitiva.

O Alentejo encontra-se numa posição de charneira quer no espaço nacional, quer mundial. Esse posi-cionamento geográfico estratégico tem sido bem aproveitado enquanto fator de atração de inves-timento e acolhimento empresarial? Que oportu-nidades existem para o investimento no Turismo?O Alentejo está a mudar, há hoje uma maior ca-pacidade de incentivar o dinamismo empreende-dor e de potenciar a valorização dos recursos en-dógenos, incluindo algo que é fundamental para o desenvolvimento de qualquer região que é a qualificação e as competências, tudo isto somado fará com que o Alentejo junte aquilo que fez no

passado e foi bom, aos novos desafios que estão à nossa frente. O nosso posicionamento geográfi-co, estratégico em termos de mercados externos, na confluência dos três continentes: América, África e Europa, constitui uma mais valia para os investidores. As nossas acessibilidades, o eixo Lisboa – Madrid, o Porto de Sines, e a ligação ferroviária Sines-Caia são fatores decisivos. O porto de águas profundas de Sines, que permite receber navios de grandes dimensões, com ter-minais especializados para o movimento de di-ferentes tipos de mercadorias, para além de ser o principal porto na fachada atlântica de Portugal, é a principal porta de entrada de abastecimento energético de Portugal: contentores, gás natural, carvão e petróleo e seus derivados. Temos depois o empreendimento de fins múltiplos de Alqueva, o maior lago artificial da Europa, cujo regadio possibilitou a inovação produtiva nas culturas e a atração de grandes investimentos na área das horto-frutícolas. Nos últimos anos, também a instalação de empresas de média e alta tecnolo-gia, como a EMBRAER e outras, na Região tem sido uma realidade, a aposta em novos setores tecnologicamente mais avançados e com maior intensidade de investimento em investigação, é uma aposta. Importa manter a Região unida em torno do que é prioritário.

De que forma tem evoluído a oferta turística do Alentejo nos últimos anos?A oferta turística tem evoluído muito favoravel-mente nos últimos anos e dispomos hoje de um vasto e diversificado conjunto de infraestruturas e

equipamentos turísticos, geograficamente distri-buídos. Assumimos a nossa diferenciação no aco-lhimento dos visitantes, que encontram no Alen-tejo tudo o que possam pretender, da tranquilidade da paisagem rural alentejana e dos parques natu-rais à dinâmica das cidades e vilas, passando pelas águas límpidas das nossas praias, rios e albufeiras, aos percursos de natureza e rotas culturais (ro-marias, azeite, fresco, sabores, mármores, castelos, megalítico, adegas, fontes, olarias e piqueniques). Da oferta cultural, com património reconhecido pela UNESCO, desportiva e de animação, existem inúmeras atividades disponíveis, para quem visi-ta o Alentejo. Claro que não podemos esquecer a nossa gastronomia e os nossos vinhos, a qualidade dos nossos produtos, a excelência da hotelaria e a restauração única. A diferenciação e genuidade da nossa oferta turística.

O INALENTEJO tem tido um reflexo importante no desenvolvimento do Turismo na região? Que balanço pode ser feito?Os apoios do INALENTEJO têm tido reflexo positivo no desenvolvimento do Turismo no Alen-tejo, mas também em outros setores de atividade que permitem complementar os investimentos e a oferta e interagir globalmente no seu desenvol-vimento, a nível cultural e ambiental, na inovação, na internacionalização das nossas empresas e dos nossos produtos. Temos que manter uma estraté-gia concertada para o desenvolvimento equilibrado e sustentável da oferta turística e da sua promoção, garantir uma articulação eficaz entre os agentes, da dimensão nacional à dimensão local.

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Os dados estatísticos apontam para o crescimen-to da importância do turismo como fator de de-senvolvimento da região Alentejo. Qual é atual-mente o peso do setor para a região?Efetivamente, o peso do setor do turismo tem vin-do a crescer de forma muito positiva no Alentejo, as dormidas, a taxa de ocupação e os proveitos totais têm crescido significativamente, compara-tivamente com períodos homólogos anteriores, de forma sustentada e com alguma continuidade. No Alentejo, o Turismo no Espaço Rural (TER) assume expressão relevante, não tanto ou apenas pela capacidade de alojamento mas pelo carác-ter disseminado por todo o território alentejano, pela interação que estabelece com outras ativida-des económicas do espaço rural e pela diminuta transformação do território e da paisagem que a sua implantação provoca, em estreita relação com as características do espaço rural.Resultado da estreita associação a atividades li-gadas ao meio rural, aos circuitos turístico-cul-turais, ao turismo de natureza, à gastronomia e vinhos, ao artesanato, ao cante, entre outros, terá como principal objetivo oferecer a oportunida-de de reviver as práticas, as tradições e os valores culturais e gastronómicos do meio rural, benefi-ciando de uma hospedagem e de um acolhimen-to personalizados.Numa perspetiva sustentável de desenvolvimen-to de produtos turísticos, o Alentejo permite uma interligação e complementaridade entre

as atividades turística, agrícola e agroalimentar, dado que na Região estão identificados e certifi-cados por sistemas de proteção e de valorização de produtos agroalimentares um vasto conjunto de produtos de qualidade, distribuídos por todo o Alentejo. Estes produtos assumem um valor es-tratégico na dupla perspetiva do desenvolvimen-to económico das fileiras de agroindústria e da valorização de um dos produtos estratégicos para a Região — gastronomia e vinhos.As oportunidades do turismo e lazer em espaço rural/natureza ganham cada vez mais expressão, nomeadamente através do aproveitamento dos recursos no contexto da multifuncionalidade do espaço rural, onde a produção agrícola, a con-servação da natureza e o turismo usufruam das mais valias mútuas através do desenvolvimento de atividades turísticas em complementaridade com outras ligadas ao espaço rural.

O Alentejo está a mudar e é hoje uma região de maior dinamismo e com maior capacidade de va-lorizar os recursos endógenos. Como perspetiva o futuro do Alentejo? Quais as principais metas que quer ver atingidas?Perspetivo um Alentejo mais coeso, com um de-senvolvimento mais alicerçado nos grandes em-preendimentos existentes na região, mas também com acréscimo da competitividade das pequenas e médias empresas regionais para a criação de ri-queza e de postos de trabalho qualificados.

Um Alentejo distinto, competitivo e responsável. Os desafios que se impõem ao Alentejo são a ne-cessidade de continuar a promover os três vetores centrais do desenvolvimento desta região:• Desenvolvimento empresarial, criação de rique-za e emprego,• Abertura da economia, sociedade e território ao exterior,• Melhoria da qualidade urbana, rural e ambiental.A qualidade e a dinâmica dos valores e argumen-tos competitivos identificados moldam a Visão Estratégica de desenvolvimento para o Alentejo:Um Alentejo com capital simbólico e identidade distintiva, num território dotado de recursos ma-teriais, de conhecimento e competências e de ame-nidades, aberto para o mundo e capaz de construir uma base económica renovada sobre a sua mais valia ambiental, atraindo residentes, investimentos e atividades geradoras de emprego e coesão social.

Está à frente da CCDRA desde Fevereiro de 2012. Como avalia estes dois anos e meio de atuação?Tínhamos vários desafios pela frente, a que foi sendo dada resposta. Destaco o objetivo de pre-paração do novo ciclo de fundos comunitários para o período 2014-2020, que está em fase de conclusão. Tratou-se de um processo exigente e complexo, em que a colaboração e a parceria em-penhada dos atores regionais representativos das diferentes dimensões (política, económica, social, ambiental e associativa) foi um elemento deter-minante para a proposta de Programa Operacio-nal Regional do Alentejo 2014-2020.A nível do Programa Regional 2007-2013, ainda em vigor, o objetivo de simplificação de proce-dimentos, a reorganização das equipas e o con-tacto direto com os potenciais promotores para os estimular a recorrer ao programa, partilhando prioridades de investimento, garantindo que o INALENTEJO os apoia e concretiza os proce-dimentos com rapidez. O planeamento e parcerias têm sido uma constante também nas outras áreas (desenvolvimento regional, ambiente, ordena-mento do território e apoio às autarquias locais) de competência da CCDRA, onde se tem procurado um desempenho inovador, mais responsabilizador, tendo como referencial o conceito de administra-ção empreendedora, que estabelece princípios e orientações mas que também equaciona e opera-cionaliza soluções para dar resposta às solicitações que lhe são colocadas. A redução de prazos de resposta com o necessário aumento da transpa-rência nos processos, a adaptação dos recursos hu-manos e a adaptação da estrutura organizacional da CCDRA ao novo paradigma de licenciamento são desafios que temos empreendido.A proximidade muito grande estabelecida com todos os agentes regionais: municípios, institui-ções de ensino superior e transferência de tec-nologia, organizações públicas, IPSS, associações empresariais e sindicatos, tem proporcionado um trabalho conjunto frutuoso em prol do desen-volvimento da região, em que nos ouvimos com atenção e nos entendemos no que é importante.O Alentejo é único e temos que garantir que as-sim se manterá, criando riqueza, com justa dis-tribuição; sempre para a felicidade das pessoas. Pelo nosso lado, partilhamos objetivos, meios e responsabilidades, numa parceria que queremos sempre reforçada, porque única forma de satisfa-zer o bem comum.Identidade, competitividade e responsabilidade são a nossa orientação.

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Revista Pontos de Vista: Quais as prioridades definidas no “Plano de Ação Regional Alentejo 2020”?António Dieb: O Plano de Ação Regional ‘Alentejo 2020’ é o documento de referência para a preparação do próximo período de fundos comunitários 2014-2020, tendo sido aprovado por unanimidade pelo Conselho Regional da CCDRA, em setembro de 2013, e deve ser entendido como um quadro de refe-rência para:i) A identificação de prioridades estratégicas de intervenção por parte dos atores regionais (públicos, associativos e privados);ii) A integração regionalmente estruturada de opções estratégicas de intervenção sub-regionais, a for-matar no âmbito dos respetivos instrumentos operacionais de desenvolvimento e programação;iii) A coordenação regional das diferentes políticas públicas de natureza setorial, horizontal ou territorial; e iv) O acesso orientado a recursos de financiamento com origem nos Fundos Europeus Estruturais e de Investimento.A Estratégia Regional de Especialização Inteligente traduz um conjunto de prioridades e opções, par-tilhadas pelos stakeholders regionais, que visam melhorar a competitividade e a internacionalização da economia regional, suportadas nas vantagens competitivas e nas capacidades e competências do sistema Cientifico e Tecnológico Regional. Esta Estratégia Regional de Especialização Inteligente tem como objetivos estruturais:i) Incrementar o desempenho do sistema regional de inovação,ii) Explorar áreas emergentes,iii) Intensificar os padrões de interação e cooperação entre atores, reforçando a combinação simbiótica entre recursos e atividades económicas,iv) Promover a construção coletiva de vantagens competitivas e de spillovers económicos e de conhe-cimento.Nesta Estratégia estão definidos os seguintes Domínios de Especialização:• Alimentação e Floresta• Economia dos Recursos Minerais, Naturais e Ambientais• Património, Indústrias Culturais, Criativas e Serviços de Turismo• Tecnologias Críticas, Energia e Mobilidade Inteligente• Tecnologias e Serviços Especializados da Economia SocialA Renovação da Base Económica sobre os Recursos Naturais e a Excelência Ambiental e Patrimonial da Região, com base na exploração racional e equilibrada do capital simbólico do Alentejo, traduzido na sua valia ambiental e patrimonial, que tem forte potencial de atração de fluxos de visitantes e turistas, é uma prioridade de intervenção que integra o Plano de Ação Regional ‘Alentejo 2020’.Entendemos o Turismo como uma atividade transversal e com relevante potencial e impacto no desenvolvimento regional. O Património natural, as amenidades, a Cultura e as actividades culturais são mais valias relevantes para a atração de novas gerações de turistas que procuram destinos com identidade. Pretendemos promover a valorização dos ativos naturais e histórico-culturais para consolidar a Região como destino turístico associado a uma oferta qualificada e ajustada às características ambientais, naturais e patrimoniais, de-senvolvendo uma fileira de produtos turísticos de elevada qualidade.

CONGREssO INTERNACIONAlDE TURIsMO RURAl

A Sociedade Agrícola do Monte Novo e Figueirinha, no Alentejo, é um ótimo exemplo disso, uma vez que viu um dos seus produtos, o vinho Amnésia, ganhar

a Grande Medalha de Ouro de 2014, em Bru-xelas, mais precisamente na Megavino, a maior feira de vinhos a nível mundial. Nada mais, nada menos, do que um dos melhores galardões de vi-nhos. Um prémio que, para o CEO da empresa, Filipe Ramos, os projetou para outra dimensão.E se pensa que este vinho está inacessível para o bolso da maior parte dos portugueses, engana-se. Esta é uma gama de vinhos que custa apenas três euros, mas que vende 300 mil garrafas por ano. Algo que, para Filipe Ramos, é mais uma prova da qualidade do vinho, que, com um preço razoá-vel, conseguiu vencer num concurso onde entram produtos com diferentes preços e características. Porque o objetivo da Adega é proporcionar ao cliente “uma boa compra”, isto é, “um bom pro-duto a um preço acessível”.Num projeto que existe desde 1998, a inovação e qualidade têm sido a razão deste sucesso. E a prova disso é a presença dos vinhos do Monte Novo e Figueira “nos quatro cantos do mundo”.

PREsENÇA EM FEIRAsDEVE sER OBRIGATÓRIA

Com presença principal na China, Brasil e An-gola e grande parte da Europa, a ideia é continuar a alargar horizontes. Nos próximos tempos, pre-tendem reforçar a divulgação e promoção dos vi-nhos nos países para onde já exportam, mas tam-bém entrar em mercados como: Bélgica, Rússia, Singapura e Cabo Verde. E se para os mais leigos em exportação de vi-nhos, todo este processo parece fácil, Filipe Ra-mos mostra que não é bem assim. Apesar do empenho cada vez maior por parte dos produto-res, Portugal ainda tem uma “visibilidade pouco reduzida no mundo inteiro”. Se por um lado Filipe Ramos culpa a pouca popularidade de Portugal, um país ainda pouco conhecido lá fora, por outro critica alguns maus exemplos do nosso país. A ausência do Instituto de Vinho do Porto e de meios de comunicação social na Megavino é, para si, “uma vergonha nacional” uma vez que Portugal foi o país de honra da Megavino e a Belgica é talvez o melhor mercado dos vinhos do Porto. E explica que é de grande importância, Portugal marcar presença com todos os seus vinhos em feiras e concursos noutros países. De louvar tem sido o papel da Viniportugal, que com poucos recursos tem feito um excelente trabalho.Por outro lado, o representante da Adega da Fi-gueirinha fala ainda das condições desvantajosas com que entram em outros países. E critica, por

exemplo, os 60% a 70% de impostos que Portu-gal paga para exportar para o Brasil, quando o contrário não acontece; a fiscalização exagerada que é feita aos nossos produtos; e a diferença das economias. Por exemplo, a Australia fornece vao Reino unido vinho mais barato do que o preço que Portugal paga pela garrafa, rolha e rótulo. Mas Filipe Ramos acredita que a presença em feiras e concursos e os prémios que nos têm sido atribuídos aliada à qualidade cada vez maior dos vinhos portugueses permitem-nos chegar mais longe.

PAIXÃO, INOVAÇÃOE CONsENsUAlIDADE

O CEO da empresa detentora do maior galardão de vinhos afirma, ainda, que os apoios, ainda que não totalmente suficientes, têm sido uma grande vantagem para quem quer exportar. “Temos bons meios à nossa disposição. Cada produtor tem os projetos de internacionalização, que é uma extraordinária ajuda para quem quer exportar”. Aos produtores é paga uma parte dos custos das viagens e é-lhes dado apoio para as suas presenças nas feiras de vinhos.Mas numa empresa que tem tido sucesso desde o primeiro dia, a exportação não é objetivo único. O enoturismo é também uma arma de divulgação

Os vinhos portugueses sempre foram e sempre serão um ótimo cartão de visita do nosso país. A qualidade e o sabor são, obviamente, as principais características do nosso vinho. Mas nada disso seria importante se não houvesse um grande empenho por parte dos produtores em divulgar o nosso país e o que de melhor temos. E aqui entram o enoturismo e a exportação, que têm tido

um papel fundamental para que Portugal tenha presença assídua nos mercados de vinhos internacionais.

VINICULTURA:exportar qualidade e «mostrar» Portugal

dos seus vinhos. A herdade contou com dez mil visitas no ano passado, o que para Filipe Ramos significa que “dez mil pessoas provaram os nossos produtos”. E este feito é ainda mais gratificante quando falamos de uma empresa que não tem restaurante ou hotel para divulgar os seus produ-tos, como é o caso da Monte Novo e Figueirinha.Futuramente pretendem aumentar as vendas para um milhão de garrafas por ano, número que afirma não estar longe, e continuar a inovar. Fili-pe Ramos admite que a inovação é difícil numa área tão tradicional, “mas não impossível”. Exem-plo disso é a gama de vinhos de 250 mililitros, com cápsula e copo incluído, ideal para levar para um piquenique ou mesmo para a praia. E a ideia tem sido um sucesso nas praias de Sunny Beach na Bulgária. A empresa pretende que este pro-duto chegue também a discotecas e bares, uma vez que vem incorporado com copo e é de fácil abertura, tornando-se extremamente prático para este tipo de mercado.No fim da entrevista a Filipe Ramos, a Pontos de Vista propôs-lhe um desafio: caracterizar numa palavra os seus vinhos. Paixão foi a primeira pa-lavra que lhe surgiu. Mas acrescentou inovação e consensualidade, porque acredita que o sucesso da herdade é manter-se atualizada e produzir vi-nhos que atraiam todo o público.

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Cristina Figueirinha e Filipe Ramos

CONGREssO INTERNACIONAlDE TURIsMO RURAl

A fazer um papel de excelência no âmbito da pro-moção do Alentejo, a CVRA – Comissão Vitiviní-cola Regional Alentejana é hoje uma entidade de enorme relevo. Desta forma, que características reúne a instituição e de que forma tem a mesma sido um verdadeiro pilar na promoção do Alente-jo e dos seus produtos? Para além da certificação e controlo dos vinhos Regional Alentejano e DOC Alentejo a CVRA tem nas suas funções a promoção genérica dos vinhos da região. Uma parte das receitas da CVRA são efetivamente aplicadas na promoção dos vinhos em mercados externos e uma menor parte no mercado externo. O Alentejo foi eleito a melhor região vinícola do mundo para visitar, numa votação promovida pelo USA TODAY, um dos jornais americanos com maior circulação, quer no seu site 10Best.com, quer na sua seção de viagens. Que significado tem este prémio e de que forma pode e deve o mesmo ser capitalizado para incrementar e con-tinuar a desenvolver o Alentejo?Este prémio é muito importante para a afirma-ção internacional da região. Estivemos nesta votação dos leitores a par com grandes regiões vitivinícolas do mundo e a maior parte muito prestigiada. O Alentejo e os produtores da re-gião, assim como todos os envolvidos no negó-cio do enoturismo – restaurantes adegas, hotéis rurais, operadores turísticos, artesanato, museus, etc podem e devem tirar partido desta distinção na sua comunicação internacional e na argumen-tação para captação de mais visitantes. O vinho e a gastronomia são hoje temáticas que movimen-tam muitos visitantes e todos os envolvidos no fluxo turístico na região devem utilizar-se desta chancela tão atual que tem impacto face aos visi-tantes internacionais.

Entre os 20 candidatos pré-selecionados, esco-lhidos por Kerry Woorlard e Frank Pulice, dois pe-ritos do setor dos vinhos, o Alentejo era o único representante de Portugal. De que forma é que este facto é motivo de orgulho e ao mesmo tempo aumenta as exigências do Alentejo?Claro que nos orgulha muito o facto de sermos a única região de Portugal a estar representada no top 20, até porque todos sabemos da rique-za e diversidade e beleza de muitas das regiões vitivinícolas em Portugal. Uma oportunidade é exatamente a de o Alentejo se apresentar como uma porta de entrada em Portugal para os vi-sitantes interessados no enoturismo. As adegas na região estão cada vez mais preparadas para a receção aos visitantes. Muitas têm temáticas diferentes que interessam a vários públicos e enriquecem uma visita a adegas na região. Há

adegas com temáticas e métodos de produção mais tradicionais, outras que permitem visitas a amantes da arquitetura, outras que têm um for-te compromisso com as questões da preservação do ambiente e da sustentabilidade. Portanto embora a oferta venha a melhorar ainda mais no futuro, existe já uma belíssima base para que os turistas tenham uma experiência muito po-sitiva na região.

Além de ser uma distinção importante para o Alen-tejo, é também para Portugal. Que impacto terá o mesmo ao nível dos mercados internacionais? O primeiro impacto será essencialmente ao ní-vel do aumento do afluxo de turistas interessados pela área de gastronomia e vinhos, que é um ni-cho de mercado associado ao turismo de quali-dade e com elevados níveis de gastos no destino. Num segundo plano a visita de turistas de pro-veniências dos nossos principais mercados de exportação, onde existe distribuição dos nossos vinhos, é a melhor forma que existe de fidelizar clientes, dado que uma boa experiência enoturís-tica se pode tornar emocional. Portanto, uma boa experiência para os visitantes, acaba por ser uma forma importante de contribuir para o aumento da base de consumidores de vinhos da região e de Portugal.

Decorreu de 30 a 31 de outubro o Congresso In-ternacional de Turismo Rural. Que balanço pode

Eleita a melhor região vinícola do mundo para visitar, numa votação promovida pelo UsA TODAY, um dos jornais americanos com maior circulação, quer no seu site 10Best.com, quer na sua seção de viagens, o Alentejo é hoje um destino com um vasto número de visitantes, sendo que este prémio de âmbito internacional vem comprovar isso mesmo: o Alentejo já se afirmou a nível internacional,

embora seja necessário continuar a trabalhar neste âmbito. Dora simões, Presidente da CVRA – Comissão Vitivinícola Regional Alentejana, entrou à conversa com a Revista Pontos de Vista e deu a conhecer porque é hoje o Alentejo um destino de excelência.

ALENTEJO– destino de excelência

ser feito do mesmo? O congresso foi ao encontro das expectativas? Diria mesmo que superou as expectativas, dada a elevada afluência de participantes. Este foi um excelente evento organizado pelo Turismo do Alentejo, que ao trazer líderes de opinião inter-nacionais à região, ajudou a reafirmar o Alentejo como um destino de excelência para o turismo rural.

O que é que faz do Alentejo uma região com enor-me potencial turístico e enoturístico? Quais as características mais importantes do Alentejo que fazem desta região uma das mais importantes no panorama do turismo nacional?Para além da qualidade reconhecida dos produ-tos gastronomia e vinhos, um fator de grande su-cesso passa pela cultura local associada à arte de saber viver a um ritmo próprio, pela paisagem na-tural preservada que é vasta e ampla, com peque-nas povoações muito cuidadas. No fundo, vive-se um ambiente tranquilo, que é aquilo que o turista de origem urbana aspira, quando faz uma opção de turismo rural.

O Alentejo encontra-se numa posição de charnei-ra quer no espaço nacional, quer mundial. Esse posicionamento geográfico estratégico tem sido bem aproveitado enquanto fator de atração de investimento e acolhimento empresarial? Que oportunidades existem para o investimento no Enoturismo?Existem já enoturismos de grande nível na região, sendo que o crescimento do número e qualida-de destes espaços tem sido grande nos últimos anos. No entanto, para melhorar a capacidade da região, ainda são ainda precisos mais espaços de qualidade, abertos ao fim de semana, de forma a reforçar a rede por todo território alentejano.

O Alentejo é a região líder no mercado nacional – quer na quota de mercado em volume (44,9%) quer em valor (46,7%), segundo os dados ACNiel-sen, na categoria de vinhos engarrafados de qua-lidade com classificação DOC e IG. Os Vinhos do Alentejo juntam 263 produtores e 97 comercian-tes numa área total de vinha de 21 970 hectares, sendo que a área total de vinha aprovada para DOC Alentejano é de 11 371 hectares. Olhando para estes dados, o que ainda falta fazer?Temos alguns projetos charneira no momento atual que passam por aumentar as exportação dos Vinhos do Alentejo e o seu valor nos mercados internacionais, trabalhar em colaboração com os produtores na implementação de um progra-ma de sustentabilidade na região e, melhorar os serviço de certificação e administrativo para os produtores da região do Alentejo.

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Dora Simões

CONGREssO INTERNACIONAlDE TURIsMO RURAl

São vários os substitutos da nicotina disponibilizados aos fumadores: adesivos, gomas de mascar, inaladores e mais recentemente os cigar-ros eletrónicos. Os cigarros eletrónicos são um meio de combater em simultâneo a dependência física da nicotina e o hábito gestual. Com a

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DIA NACIONAL DO NÃO FUMADOR – 17 DE NOVEMBRO

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para todos os nossos clientes. Pretendemos relançar o conceito de fumar na sociedade moderna: vapear – sim,

vapear é mais saudável, mais económico e é um ato de puro prazer sem as substâncias cancerígenas que fazem com

que o tabaco tradicional seja a causa número um de morte evitável a nível mundial.

A OPINIÃO DE e-Fumo

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BREVEs

1ª edição dos encontros empresariaisA 1ª Edição dos Encontros Empresariais, a 26 de novembro, é subordinada ao tema “CPLP no Século XXI: Circulação, Abrangência e Potencialidades” e será palco de aproximação dos mercados empresariais dos nossos nove Estados membros da CPLP. Mas, como não podia deixar de ser, também vamos contar com a presença e participação dos seis países observadores que compõem a Comunidade. O apoio dos Embaixadores e dos próprios Governos é fundamental para que se mostre o peso da importância económica que a CPLP está a ganhar.Neste evento, vão ser debatidos tão fundamentais como a Circulação de Pessoas, Bens, Capitais e Serviços, os Novos Instrumentos Financeiros para a Cooperação e Desenvolvimento Económico e a importância dos Aeroportos e Ligações Aéreas, entre muitos outros

temas, cujos painéis contam com a presença de ilustres oradores, entre eles Jaime Reis Conde, da Comissão Europeia, Henrique Burnay, reconhecido consultor em assuntos europeus, e Eduardo Fernandes, ex-ministro da Guiné-Bissau.Os Encontros Empresariais serão palco de discussão de temas que provam a importância da CPLP enquanto economia de futuro que liga os empresários dos nossos nove países. É importante dar-lhes a voz que precisam para serem ouvidos em matérias que beneficiam e valorizam a nossa Comunidade entre os Estados membros e junto da comunidade internacional.

Parceria com o instituto do emprego e formação Profissional,em sines repsol vai formar 50 novos técnicos para unidades industriais

A Repsol e o IEFP - Centro de Emprego e Formação Profissional do Alentejo Litoral assinalaram, no dia 7 de novembro, em Sines, o arranque de um novo curso de formação profissional de Técnicos de Operação para Unidades Industriais.Este curso, que vai já na 4ª edição, conta com a participação de 50 alunos que procuram adquirir competências para trabalhar e desenvolver a sua carreira profissional como operadores. A Repsol vai assumir o papel de formador, disponibilizando o know-how dos seus melhores técnicos para este curso. Desde o início desta parceria, a Repsol já formou 150 operadores que hoje se encontram a trabalhar em unidades industriais do país e no estrangeiro.Além das aulas teóricas, os alunos terão a oportunidade de assistir a aulas práticas nas várias áreas do Complexo Petroquímico. Assim,

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caso os alunos consigam superar os objetivos do curso e as diferentes avaliações, terão cumprido o requi-sito principal, ficando habilitados a trabalhar em qualquer unidade industrial, em especial na área pe-troquímica.Este curso terá a duração de 1.240 horas e espelha a aposta da Repsol na formação das pessoas e o seu compromisso social para com as comunidades, contribuindo para o desenvolvimento económico e para o progresso social das áreas onde atua. Esta iniciativa é particular-mente relevante devido à elevada taxa de desemprego que se regista nesta zona alentejana e que, em conjunto com o IEFP, Centro de Emprego e Formação Profissional do Alentejo Litoral, a Repsol está empenhada em ajudar a combater.

A Escola Superior Náutica Infante D. henrique é, atualmente, a única escola nacional que forma Oficiais da Marinha Mercante e quadros superio-res do setor Marítimo Portuário nas áreas da In-termodalidade, Gestão e Logística. Com o início de um novo ano letivo, o que podemos esperar desta instituição?A ENIDH iniciou o ano letivo recebendo um novo contingente de alunos que ingressaram na nossa instituição com o sonho de virem a ter fu-turamente uma profissão ligada ao setor maríti-mo portuário. A nossa escola orgulha-se da sua identidade que passa pela preservação do conhe-cimento marítimo adquirido ao longo de muitas décadas. O transporte marítimo é fundamental para a nossa soberania sendo o mais eficiente do ponto de vista energético, o que permite minimi-zar os impactos ambientais. Deste modo, podem continuar a esperar da nossa instituição a defesa intransigente do ensino náutico e do setor ma-rítimo portuário, dada a sua importância para o desenvolvimento do nosso país.

O início do ensino náutico em Portugal data dos séculos XV e XVI, com o prestígio conquistado pelo ensino da navegação e da cartografia náuti-ca. Como descreveria a evolução do ensino náu-tico em Portugal? Qual o contributo que a ENIDh tem procurado dar?A ENIDH é a atual representante da escola de ensino náutico que teve o seu início no século XV e que continuou a ser ministrado nos séculos se-guintes até aos nossos dias. A Escola Náutica foi fundada em 1924, pelo que este ano celebram-se os 90 anos da sua existência. A Escola tem vindo a cumprir a sua missão de formar oficiais para a marinha mercante, a qual conheceu um grande desenvolvimento ao longo do século XX, tendo atingido o seu auge na década de 70, época em que o país teve cerca de 300 navios mercantes e mais de um milhão de toneladas de arqueação bruta. A Escola Náutica foi acompanhando o desenvolvimento do setor marítimo tendo adap-tado os seus cursos aos sucessivos avanços tecno-lógicos dos navios e às exigências decorrentes das transformações que se verificaram no setor a ní-vel mundial. Atualmente, a ENIDH tem os seus cursos marítimos totalmente adaptados às exi-gências da Organização Marítima Internacional (IMO) sobre a formação de marítimos, condição essencial para garantirmos o reconhecimento e aceitação dos nossos diplomados nas marinhas mercantes de todo o mundo. A ENIDH é igual-mente sujeita a auditorias regulares pela Agência Europeia de Segurança Marítima (EMSA).

É Presidente da ENIDh desde janeiro de 2014. Que balanço é possível, desde já, fazer desta ex-periência? Dentro da sua vasta carreira, qual tem sido a importância deste momento à frente de uma instituição de tamanho prestígio?Até ao momento temos estado a realizar, entre ou-tras tarefas de gestão corrente, um trabalho intenso de divulgação da escola, de reorganização dos servi-ços e realização de obras de reabilitação do campus escolar. Tem sido um trabalho bastante estimulante, mas que ainda está no seu início. Estamos igual-mente a iniciar os concursos para a carreira docente, de modo a criarmos condições para uma maior es-tabilização e consolidação do corpo docente pró-prio da instituição. Estamos também a recompor o corpo de funcionários não docentes, devido a diver-sas saídas por motivos de aposentação.

No passado dia 25 de setembro, a ENIDh come-morou 90 anos de existência. De um modo geral, o que há a dizer acerca destas nove décadas de vida?A celebração dos 90 anos da escola no passado dia 25 de setembro foi um acontecimento marcante da vida da escola e no qual participaram muitas individualidades com destaque no setor, docentes, funcionários não docentes, estudantes e antigos alunos, que esgotaram o auditório onde se realizou

Presidente da Escola superior Náutica Infante D. Henrique desde o início de 2014, luís Filipe Baptista sabe que o seu trabalho ainda está no início e descreve-o como “estimulante”, não fosse esta uma escola com identidade e tradição que defende a qualidade do ensino náutico e o setor marítimo portuário. Apesar das vicissitudes atuais, num momento em que celebra 90 anos de existência,

a ENIDH continua a ser encarada como um parceiro fundamental do setor, sendo reconhecida como uma instituição que tem cumprido a sua grande missão: ser uma escola superior de formação marítima de referência. Dados oficiais divulgados confirmam

isso mesmo. Esta é a quinta instituição do ensino superior público com a mais baixa taxa de desemprego dos seus diplomados.

há 90 ANOS A FORMAR OFICIAISpara a marinha mercante

o evento. Contou com uma brilhante intervenção do Professor Doutor Adriano Moreira que se as-sociou às nossas comemorações, o que muito nos sensibilizou. Esta celebração veio demonstrar que, apesar das dificuldades por que passa o país e o setor dos transportes marítimos em particular, a escola é reconhecida como um parceiro fundamental do setor marítimo portuário, e que ao longo dos seus 90 anos de vida, cumpriu cabalmente a sua missão como escola superior de formação marítima.

A escola faz questão de desenvolver uma série de ações complementares ao programa educativo. Estas questões têm suscitado o interesse dos vos-sos alunos? Que outras ações têm programadas neste sentido?Para além dos cursos de formação formal inicial e avançada, a ENIDH desenvolve diversas ações de curta duração destinadas à qualificação e reci-clagem de profissionais da marinha mercante, de forma a permitir a sua qualificação e atualização. Estas ações de formação são procuradas essencial-mente por antigos oficiais que pretendem atuali-zar as suas qualificações profissionais de modo a poderem regressar à atividade marítima. Assim, iremos continuar a desenvolver e alargar as ofertas formativas complementares destinadas à formação contínua de ativos ao longo da vida, principalmen-te nas áreas dos transportes, indústria e serviços.

No próximo dia 16 de novembro celebra-se o Dia Nacional do Mar que será assinalado com várias iniciativas em Portugal com o objetivo de mostrar a importância do mar para a economia e para o desenvolvimento do país. Na sua opinião, que questões devem ser debatidas neste dia?Nesse dia deveriam desenvolver-se iniciativas que contribuíssem para dar a conhecer ao grande público as atividades associadas à Economia do Mar. A maior parte dos portugueses continua a desconhecer ou a ter uma ideia distorcida sobre as atividades marítimas, pelo que urge inverter esta situação. Para atingir este objetivo, seria im-portante a colaboração dos media que deveriam dar uma maior atenção a este setor, de elevada relevância para a economia nacional.

Segundo dados divulgados no ano passado, o mar português emprega 100 mil pessoas e representa uma riqueza anual de 8 mil milhões de euros. O mar assume, por isso, uma inquestionável importância estratégica. Mas esta questão tem estado bem re-presentada nas agendas políticas nacionais?Apesar do tema ser recorrente, os excelentes diagnósticos e as belas intenções não se têm vin-

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DIA NACIONAl DO MAR

Luís Filipe Baptista

do a traduzir em ações concretas. Por vezes pare-ce que o mar é um incómodo em vez de ser um espaço de oportunidades. Felizmente, no que diz respeito aos media, começam a aparecer algumas publicações especializadas nesta área, o que per-mite prever que a atividade marítimo portuária possa ter um maior impacto junto do grande pú-blico nos tempos mais próximos e que daí surjam ações concretas de valorização deste recurso tão importante que é o mar e, consequentemente, dos transportes marítimos.

O mar é, inquestionavelmente, um elemento que liga os Estados Membros da CPLP, tendo sido já demonstradas várias preocupações sobre o de-senvolvimento sustentável das atividades liga-das ao mar com impacto ambiental, económico e social. No seu entender, de que preocupações podemos estar a falar?O mar é um recurso imenso que tem vindo a ser explorado intensamente por muitos países, mas que necessita de ser preservado. A IMO tem procurado melhorar a legislação aplicável às ma-rinhas de comércio e pesca de modo a minimizar o impacto provocado pelos navios no meio ma-rinho. A este nível, tem havido uma preocupação constante em aumentar a eficácia e a rentabili-dade do transporte marítimo para além de ga-rantir a preservação dos oceanos. Têm também sido criadas novas regras para as inspeções dos navios em porto de modo a detetar deficiências graves nas embarcações, que possam por em ris-co a navegação, as tripulações e o meio ambiente marinho.

No campo da investigação, era objetivo da ENIDh desenvolver alguns projetos em colaboração com outras escolas e com empresas. O que tem sido feito nesse sentido?Até agora, temos vindo a estabelecer protoco-los de cooperação com diversas universidades e institutos politécnicos que visam desenvolver projetos de investigação, partilha de recursos e serviços. Esperamos iniciar no próximo ano um novo projeto de investigação aplicada na área marítima, em colaboração com empresas e outras instituições de I&D e de ensino superior.

No plano da internacionalização, um dos obje-tivos consiste em criar um plano de cooperação com as escolas de formação marítima de alguns países lusófonos, nomeadamente Angola, Mo-çambique e Cabo Verde. Porquê estes países? Em que consiste este plano de cooperação?Temos uma longa tradição de cooperação com es-colas de formação marítima dos países lusófonos, nomeadamente Cabo Verde e Moçambique. Atu-almente estão a frequentar os nossos cursos alunos de todos os países do espaço lusófono. É nossa in-tenção continuar a estreitar os laços de cooperação com todos estes países. A escola tem capacidade para receber mais alunos de países lusófonos bem como de alunos de outras nacionalidades, tendo em conta as oportunidades criadas pela recente publicação do estatuto do aluno internacional.

Para o futuro, o que podemos continuar a esperar da ENIDh? Que objetivos espera ver brevemente concretizados?No próximo ano iremos apostar na criação de no-vas ofertas formativas, nomeadamente dos cursos superiores curtos, designados por cursos Técnicos Superiores Profissionais (TesP). Também é nossa intenção apostar em mestrados e pós graduações

através de associação ou consórcio com outras escolas superiores. Iremos também dar uma es-pecial atenção ao desenvolvimento de atividades de investigação em cooperação com empresas e centros de investigação. Vamos também desen-volver esforços para ultrapassar as dificuldades atualmente existentes com a obtenção de estágios para os nossos diplomados dos cursos marítimos.

No início de um novo ciclo, que mensagem deixa-ria aos seus alunos?O futuro não se afigura fácil, tendo em conside-ração o clima de crise em que o país se encontra. Apesar desta conjuntura desfavorável, estamos certos que a escola irá continuar a desenvolver--se e a afirmar-se como escola de excelência do setor dos transportes e uma referência a nível europeu. Deste modo, e tendo em conta que, se-gundo dados oficiais, somos a quinta instituição do ensino superior público com a mais baixa taxa de desemprego dos seus diplomados, gostaria de deixar uma mensagem de confiança aos nossos alunos e assegurar-lhes que tudo faremos para garantir-lhes as melhores condições para que possam vir a ter êxito na sua futura atividade profissional.

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90.º aniversário da ENIDH

Entre os diversos eventos internacionais que o Clube Naval do Fun-chal promove, o mais antigo é a Regata Internacional Canárias-Ma-deira, fruto de uma parceria estabelecida, em 1978, com o Real Club Náutico Gran Canaria (Las Palmas). Disputada bienalmente, com

largada alternada de uma das Ilhas Canárias, tem contribuído não só para a criação de uma “ponte” atlântica, entre os arquipélagos, com o intercâmbio social e cultural inerente e que tem sido estendido aos jovens das escolas de vela de formação, mas também para o desenvolvimento de ideias e estraté-gias, comuns à insularidade de ambos, de rentabilização do oceano, que não nos separa, mas que, pelo contrário, nos une. Todavia, no que concerne aos eventos desportivos, muito embora privilegiemos a vela, pela nossa origem, a sua popularidade mundial e por estarmos num ponto geográfico estraté-gico, entre a Europa e a América — o que potencia a passagem na Madeira de regatas transatlânticas —, procuramos também inovar, indo ao encon-tro de alguns desportos menos conhecidos, mas com grande margem de crescimento. Foram os casos da Madeira Ocean Race e da Madeira Island International Swim Marathon, eventos que organizámos, uma vez mais, com o apoio de diversas entidades públicas e privadas, em outubro do cor-rente ano. A Madeira Ocean Race fez estrear na ilha o surfski, vertente da canoagem praticada no mar em downwind, isto é, a favor do vento. Foram 27 km de grande exigência, que deixaram os participantes estrangeiros im-pressionados pela paisagem única proporcionada pelas falésias da costa sul da ilha, sobressaindo o contraste do azul do mar e o verde das montanhas. Por seu turno, a Madeira Island International Swim Marathon veio ao encontro da apetência dos madeirenses pelas provas de natação em águas

MADEIRA:um Mar de Oportunidades

abertas, introduzindo, deste modo, a distância olímpica (10 quilómetros). Os inúmeros elogios de ingleses e franceses, principalmente, à qualidade da água do mar, no que respeita à sua temperatura e transparência, fazem-nos acreditar ainda mais no seu potencial para receber provas deste género. Es-sas duas provas, disputadas no espaço de uma semana, trouxeram à Madeira mais de uma centena de atletas, entre medalhados olímpicos, Campeões da Europa e do Mundo, que não só lhes emprestaram competitividade, como garantiram a mediatização do mar da ilha em diversos pontos do Velho Continente, onde, nesta altura do ano, é quase impossível praticar desporto no mar. Muitos destes atletas tornaram-se embaixadores do destino Ma-deira, passando palavra sobre as condições que a Madeira tem para a prática destas modalidades.Por outro lado, quer com a Madeira Ocean Race quer com a Madeira In-ternational Swim Marathon procurámos garantir uma posição nos calen-dários internacionais das modalidades. No próximo ano, é praticamente certo que a primeira etapa do Circuito Europeu da Liga Europeia de Águas Abertas tenha lugar na baía da Quinta Calaça, sede social do Clube Naval do Funchal, a 7 de novembro. Uma prova que, disputando-se num ano precedente ao dos Jogos Olímpicos, trará à Madeira, no mínimo, cerca de 200 nadadores, aos quais se acrescentarão dirigentes, técnicos e outros acompanhantes. Relativamente ao surfski, candidatámo-nos já ao circuito

DIA MUNDIAL DO MAR

O Clube Naval do Funchal nasceu em 1952 da vontade e necessidade dos madeirenses se organizarem na prática e

desenvolvimento das atividades náuticas. Desde então, tem vindo a assumir um papel de liderança na dinamização e incremento dessa atividade quer a nível regional quer na

organização de provas nacionais e internacionais. Nos últimos anos, a aposta do Naval do Funchal na promoção de eventos internacionais passou a ser regular, numa tentativa de afirmar a ilha como destino de excelência na Europa para a prática de

atividades náuticas, especialmente, durante o inverno, mercê do clima ameno de que beneficia e de uma temperatura do mar,

que raramente é inferior a 18 graus.

A OPINIÃO DE Mafalda Freitas, Presidente do Clube Naval do Funchal

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europeu desta modalidade, pelo que, nos dias 9 e 10 de outubro de 2015, esperamos, na Madeira, mais algumas centenas de agentes desportivos.Para terminar o ano, organizamos, em novembro, o III Congresso “O Desporto e o mar” - um projeto apoiado pelo programa Intervir+, cujo principal objetivo é debater, com base em estudos científicos, investimen-tos empresariais e experiência acumulada, ao longo de vários anos, as potencialidades do mar da Madeira. Para assinalar o 3.º ano consecutivo deste evento, será apresentado o Livro e o Dvd “Desafios e Oportuni-dades no Mar da Madeira”, documentos nascidos da edição transata, seguido da apresentação dos painéis: Eventos Náuticos e seu Retorno; Turismo Acessível; Atividades Náuticas / Investigação e Formação, que contam com oradores tão variados como a vereadora do pelouro da ci-dade e mar de Las Palmas, Adelina Gonzalez Munõz, o Presidente da Federação de Natação, José António Silva, Helena Ribeiro, do Turismo de Portugal, João Lopes e Nuno Vitorino, da Associação Portuguesa de Surf Adaptado, entre outros. No âmbito do congresso, vamos organizar, pela primeira vez, na Madeira, uma formação e demonstração de surf adaptado. Sendo o Naval do Funchal uma instituição de utilidade públi-ca, o nosso principal objetivo é promover, cada vez mais, a inclusão social, através do desporto para todos, num trabalho iniciado no ano 2000, na vela e, recentemente, estendida à canoagem e ao mergulho.Com estes eventos internacionais, estamos, no fundo, a dinamizar o tu-rismo, principal atividade económica da Madeira, rentabilizando aquele que é o seu maior recurso natural e simultaneamente o menos dispendio-so. Estamos certos de que o esforço que o Clube Naval do Funchal vem realizando na dinamização destes eventos, resultará numa maior cons-ciencialização e sensibilização de todos os intervenientes para as poten-cialidades do mar como possível solução para alguns problemas econó-micos. Numa lógica mundial de crescimento das atividades de contacto com a natureza, a Madeira parte com a vantagem de aliar o mar e a montanha, numa associação de produtos turísticos que não se encontram facilmente no espaço europeu.

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Existe em Portugal uma rede alargada de entidades com atividade laboratorial que respondem a muitos dos requisitos nor-mativos aplicados no País, assegurando

com independência e imparcialidade a garantia da qualidade que, hoje, a Sociedade assume fre-quentemente como adquirida mas que, na ver-dade, depende da elevada capacidade e compe-tência de um alargado número de entidades que atuam neste contexto há várias décadas.A conjuntura económica atual tem criado fortes constrangimentos, afetando a competitividade e a sustentabilidade dos laboratórios portugueses que, fazendo face a novos desafios, tem procu-rado promover a sua internacionalização, à se-melhança do que vem acontecendo com outras áreas económicas. Os laboratórios Portugueses têm tido, porém, a capacidade de adaptação a novos mercados com um posicionamento a nível internacional que se pode considerar bastante re-levante e com elevado sucesso.No entanto, a competição em novos mercados traduz-se em novos desafios, distintos daque-les que se encontram num contexto nacional. É neste contexto particular que a intervenção de componentes associativas como a da RELACRE (Associação de Laboratórios Acreditados de Portugal) e da EUROLAB a.i.s.b.l. (European Federation of National Associations of Mea-surement, Testing and Analytical Laboratories) assume particular importância na valorização da atividade laboratorial, como uma das componen-

tes de avaliação da conformidade com relevância no contexto socio-económico, e na promoção de condições de competição justa e reconhecida pela Sociedade.

A MIssÃO DA AssOCIAÇÃODE lABORATÓRIOs ACREDITADOs

DE PORTUGAl - RElACREA RELACRE foi criada em 1991, como refle-xo de diversas circunstâncias de que se destaca a adesão de Portugal à Comunidade Económica Europeia (1986) e o acesso a um novo contexto de circulação de produtos e harmonização de re-gulamentação e requisitos de conformidade, e a criação da EUROLAB em 1990.A intervenção do Instituto Português da Quali-dade foi determinante neste processo de criação da RELACRE, na sequência da sua participação na criação da EUROLAB, permitindo perceber--se a coincidência entre a missão de ambas as entidades, em espaços distintos: organização dos laboratórios numa rede, permitindo promover o diálogo para o fortalecimento ao nível técnico e económico, promover as suas capacidades e com-petências e estabelecer condições para a sua com-petitividade neste exigente mercado. Após duas décadas de desenvolvimento e conso-lidação da sua ação, a RELACRE, que conta com cerca de 300 associados, criou diversas linhas de atuação que dão suporte a necessidades da comu-nidade laboratorial, designadamente:• Assessoria e Consultoria técnica especializada;

A crescente importância da atividade dos laboratórios nos mais diversos contextos económicos, como resposta às exigências dos mercados e dos consumidores em enquadramentos tão relevantes como a saúde, a segurança, a proteção do ambiente e dos

recursos naturais, e a qualidade de produtos e serviços, reflete-se na necessidade de se olhar para este setor como essencial para o desenvolvimento da economia portuguesa.

A RELACRE, A EUROLAbe a internacionalização dos Laboratórios Portugueses”

• Comissões Técnicas;• Comissões Setoriais;• Formação e Qualificação de Recursos Humanos;• Certificação de Pessoas;• Organização de Eventos Técnicos e Científicos;• Representação em Organismos Internacionais;• Cooperação com Entidades nacionais e inter-nacionais;• Realização de Ensaios de Aptidão.

No contexto da internacionalização, a atividade da RELACRE é diversificada, encontrando-se representada em diversas entidades europeias e internacionais, permitindo ter uma voz ativa em diferentes contextos, dando resposta a muitas das preocupações que a Comunidade de Laborató-rios Portugueses tem, por exemplo, a harmoniza-ção da aplicação de requisitos de acreditação e os acordos de reconhecimento mútuo, entre outros.

A EUROlAB E A sUA INTERVENÇÃO NO EsPAÇO EUROPEU E INTERNACIONAl

A EUROLAB a.i.s.b.l. é uma organização euro-peia sem fins lucrativos, sediada em Bruxelas, onde foi criada em 27 de abril de 1990, com base num memorando de entendimento, assinado pelas dele-gações que representam os laboratórios públicos e privados de 17 dos 19 países da CEE e da EFTA. Os seus objetivos incluem: a representação e expressão da opinião de laboratórios europeus em relação às questões políticas e técnicas que têm um impacto direto sobre a sua atividade, no

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lABORATÓRIOs – INTERNACIONAlIzAÇÃO

“A RELACRE foi criada em 1991, como reflexo de diversas circunstâncias de que se destaca a adesão de Portugal à Comunidade Económica Europeia (1986) e o acesso a um novo contexto de circulação de produtos e harmonização de regulamentação e requisitos de conformidade, e a criação da EUROLAB em 1990”

cenário europeu e mundial; a coordenação das relações com todas as organizações europeias com atividades de interesse para a comunidade de laboratórios; a ação pela disponibilização de meios adequados para a troca de informações e experiências, nomeadamente, a publicação de documentos de posição pública, relatórios técni-cos, newsletter, seminários e grupos de trabalho; a promoção de ensaios, calibração e serviços de medição assegurando a garantia da qualidade ajustados às necessidades reais da Sociedade.Possui 21 membros nacionais ativos, três mem-bros associados e 15 organizações internacionais afiliadas, constituindo-se como o mais importan-te forum setorial europeu associado a laborató-rios e organismos de avaliação de conformidade, dando visibilidade a aspetos fundamentais como a certificação de produtos e avaliação técnica.

A REAlIzAÇÃO DE REUNIÕEsINTERNACIONAIs E WORKsHOP

DA EUROlAB EM lIsBOARealizaram-se, em 6 e 7 de outubro de 2014, no Laboratório Nacional de Engenharia Civil em Lisboa, as reuniões anuais da EUROLAB, incluindo reuniões de Comissões Técnicas, En-contro Anual de Membros Nacionais (National

Members Meeting) e Assembleia Geral. Nestas reuniões estiveram presentes delegações de 20 Países (Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária, Croácia, Dinamarca, Espanha, Finlândia, França, Grécia, Holanda, Itália, Líbano, Polónia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Suécia, Suíça e Turquia), debatendo-se diversos assuntos de inte-resse para as entidades com atividade laboratorial, nomeadamente, novos desafios a nível europeu para os Laboratórios, o futuro da atividade labora-torial e a globalização e competitividade.Estas reuniões internacionais permitiram, tam-bém, a realização de um Workshop Internacional organizado pela RELACRE, com o tema “O Pa-pel dos Laboratórios na Economia Global”. Esta iniciativa procurou apresentar desafios e perspe-tivas associadas à internacionalização dos labo-ratórios e o mercado global onde se desenvolve a atividade de muitas das entidades nacionais. Este evento, que decorreu no dia 8 de outubro no LNEC, contou com a presença de um número significativo de oradores convidados que apre-sentaram diferentes perspetivas da questão em contexto distintos, associados a diferentes partes interessadas, nomeadamente a Entidade Euro-peia de Acreditação, os Laboratórios de Ensaios e de Metrologia, os Organismos de Inspeção e de

Certificação e as Associações de Consumidores. O programa contou com comunicações das se-guintes individualidades: Jeff Llewellin, Vice Presidente da EUROLAB e Presidente da BMTA (EUROLAB UK)Jan Deconinck, Presidente da PROSAFEKurt Ziegler, Administração da EUROLAB AlemanhaDrewin Nieuwenhuis, Secretário Geral da CEOC InternationalIrache Visiers, Vice Presidente da Comissão TC QA – EUROLABMaurice G. Cox, National Physical Laboratory Senior FellowÖmer Güzel, Presidente da TurkLab (EURO-LAB Turquia)José Luís Sánchez Álvarez-Campana – Membro do CA da FELAB (EUROLAB Espanha)Peter Blinksbjerg, Administração da EURO-LAB Dinamarca

A realização deste conjunto de eventos em Por-tugal constituiu uma oportunidade de partilha e valorização de experiências e de conhecimento entre entidades europeias e nacionais, cumprindo um objetivo fundamental da Associação de Labo-ratórios Acreditados de Portugal (RELACRE), de contribuir para a competitividade e a sustenta-bilidade da atividade laboratorial desenvolvida por entidades que atuam em Portugal, no âmbito da avaliação da conformidade, e que contribuem para o fortalecimento da nossa Economia.

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A Esclerose Lateral Amiotrófica (ELA) é uma doença neurológica degenerativa, progressiva e rara. Que patologia é esta e que impacto tem em Portugal?A ELA afeta quase seletivamente, as células nervosas que comandam a atividade motora vo-luntária, com degenerescência e morte celular, ao longo de todo o eixo do sistema nervoso central (medula espinhal, tronco cerebral e córtex). Atin-ge ambos os sexos, na sua maioria na 5ª e 6ª déca-da. As mulheres mais idosas, têm frequentemen-te como primeiros sintomas, ditos “bulbares”, dificuldades na articulação verbal, na deglutição e na respiração. A forma de apresentação “Bulbar” tem menor sobrevida, em regra 2-3 anos. A for-ma de apresentação Medular (fraqueza muscular, amiotrofia, fasciculações, espasticidade, etc.) tem uma sobrevida média de 3-5 anos. A principal causa de morte é a insuficiência respiratória (IR) causada pela incapacidade dos músculos respira-tórios gerarem a força para a entrada e saída de ar pelas vias aéreas até ao pulmão, estando por isso comprometidas tanto as trocas gasosas, como a eliminação de secreções. Estudos recentes mos-tram que, no momento dos primeiros sintomas e do diagnóstico, já decorreram 30 e 40% respe-tivamente, da sobrevida esperada de cada caso, e que a partir dos 50%, o declínio é acelerado, quando já, a extensão da lesão pode inviabilizar o efeito terapêutico. Assim, é crucial o acompanha-mento periódico, que detete os primeiros sinais de diminuição de uma função, pois é possível a sua substituição completa/parcial, por ajudas técnicas (ortóteses; gastrostomia (PEG); VNI domiciliária; ajudas para a comunicação), com resultados positivos na autonomia, e na redução das complicações. Em Portugal, estimam-se 270 novos casos/ano, e um total de 1000/ano, com necessidades especiais em cuidados integrados. As recomendações internacionais preconizam a integração dos cuidados em equipas com expe-riência acumulada, concentradas em Clínicas de ELA que ofereçam condições adequadas, desde o diagnóstico precoce, ao tratamento, inclusive nas fases avançadas, bem como para apoiar familiares e amigos. Estes, têm um papel fundamental, são parte da equipa centrada no doente, sem eles, a simples ideia de mitigar a vivência lúcida de uma deterioração progressiva, é utopia. Em Portugal este tipo de apoio, com capacidade real de inter-venção não existe.

Que iniciativas se devem apoiar para responder às necessidades sentidas pelos doentes, familia-res e amigos? Quem poderá fazer este “trabalho”?A mobilização da sociedade civil nas redes sociais têm um papel relevante, permite dar voz aos que não podem falar nem controlar a sua vida, aos que acreditam na representatividade do grupo, aos que por solidariedade se identificam, e aos

que por laços afetivos-familiares se predispõem à mobilização social. Mas, é necessário alimen-tar a rede, não só com “marketing”, mas também, com a organização e gestão da rede, que crie uma identidade própria, específica, com o objetivo de mudança no paradigma assistencial. A con-cretização deste projeto precisa, entre outros, do “know how” e de apoio jornalístico.

Em entrevista à Revista Pontos de Vista, Anabela Pinto, Diretora Clínica do AIR Care Centre – linde Healthcare, Assistente Graduada do CHlN-HsM e Professora de FMl, revelou um pouco mais sobre esta patologia, a Esclerose lateral Amiotrófica – ElA, uma doença

neurológica degenerativa, progressiva e rara, à qual é necessário prestar uma atenção especial.

“é POSSíVELevitar o sofrimento!”

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ElA - EsClEROsE lATERAlAMIOTRÓFICA

Conflito de interesses: Nenhuns. Apesar de colaboradora de Linde healthcare - Entida-de também prestadora de Cuidados Domi-ciliários a doentes de ELA ventilados no do-micílio, estes doentes são exclusivamente apoiados pelo ChLN-hSM no SMFR

Anabela Pinto

individual de forma a desenvolver competências que eles necessitam diariamente, abrangendo as rotinas dos cuidados diários, bem como respostas de emergência.

Marcada por uma forte capacidade de inovação, a Linde Saúde é hoje o paradigma de serviços e produtos diferenciadores, tal como o REMEO home®. No sentido de esclarecer os nossos leito-res, que serviço é este? A Linde Saúde disponibiliza aos seus doentes um serviço dedicado – REMEO Home® – a doentes ventilados crónicos com necessidade de recursos avançados. Este serviço inovador caracteriza-se por um acompanhamento diferenciado e perso-nalizado, através de uma equipa multidisciplinar, composta por enfermeiros, fisioterapeutas e car-diopneumologistas.

Quais são os grandes benefícios do REMEO home®? Existe confiança por parte da comunida-de médica e do próprio sistema de saúde relativa-mente a este serviço? O serviço REMEO Home® permite benefícios significativos para todos: Os doentes desfrutam de uma maior qualidade de vida, juntamente com uma equipa experiente em ventiloterapia, enquanto as suas famílias e cuidadores recebem o apoio e a orientação de que necessitam. Os médicos e também o próprio sistema de saúde, como um todo, podem estar confiantes de que os seus doentes estão acompanhados de uma forma próxima e a receber o tratamento mais adequado.

Com a equipa REMEO home®, o que pode esperar o doente? A equipa REMEO Home® proporciona uma transição suave desde o hospital para o con-forto da casa dos doentes, onde a prestação de cuidados é personalizada ao doente, familiares e cuidadores, de forma a dar resposta às neces-sidades do doente, podendo ser diária, semanal ou mensal, de acordo com essas mesmas neces-sidades avaliadas pela equipa REMEO Home®. Um passo crucial nesta forma de cuidar, envolve o desenvolvimento das competências dos cuida-

“Este serviço inovador, REMEO Home®, caracteriza-se por um acompanhamento diferenciado e personalizado, através de uma equipa multidisciplinar, composta por enfermeiros, fisioterapeutas e cardiopneumologistas”, afirma Maria João Vitorino, Homecare Business

Manager linde saúde. Em entrevista à Revista Pontos de Vista, conhecemos um pouco mais de um serviço que tem como missão ajudar quem mais precisa.

O SERVIçO REMEO hOME®permite benefícios significativos para todos

O seguimento de doentes com ELA exige um esfor-ço de equipa. O que deve ser feito para ampliar esse esforço relativamente aos profissionais de saúde? No CHLN-HSM existe uma equipa, de reputa-ção e mérito internacional, que tem desenvolvido trabalho pioneiro no diagnóstico, na abordagem e no tratamento da IR, e aposta na redução de custos de utilização dos cuidados de saúde com recurso a tecnologia de telemedicina e telemoni-torização. Mas, a equipa é pequena, sem renova-ção assegurada, afetada por colaborações na base de voluntariado, que comprometem o planea-mento das ações. A dotação desta/outras uni-dades, com capacidade de contratação de profis-

sionais de saúde, e/ou estabelecer parcerias com entidades prestadoras de cuidados domiciliários, parecem caminhos adequados.

Lida com inúmeras famílias e doentes. Que apoios existem que diminuam o impacto da doença, e o que é importante que os leitores saibam sobre a ELA?Os profissionais de saúde envolvidos no apoio a doentes de ELA e seus cuidadores e familiares devem e dispõe-se para os ouvir; para estar ao alcance de um telefonema nas situações difíceis; dar suporte psicológico inclusive para facilitar a comunicação com o doente, ou para respeitar as suas decisões; prestar formação aos cuidadores,

diminuindo o peso dos cuidados; e em caso de exaustão, providenciar a admissão temporária na RNCC e prestar cuidados paliativos. A sobre-carga dos cuidadores influencia decisivamente a qualidade de vida dos doentes. Mas, sublinha-se que é possível viver com qualidade, apesar da doença, se planear e antecipar todas as tarefas, se não lutar sozinho, se pedir ajuda. Por isso, conte com o seu médico, visite-o regularmente, planeie as consultas, esclareça as suas dúvidas, reporte as suas queixas desde o início. Conte com todos os profissionais de saúde envolvidos, em particular com os que prestam apoio domi-ciliário. É possível evitar o sofrimento!

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Maria João Vitorino

dores e apoiá-los através de formação contínua, permitindo - dependendo da complexidade das necessidades do doente - auxiliá-lo nas suas ati-vidades diárias. Esta formação é abrangente e

De que forma o desafio do Balde de Gelo foi impor-tante para a divulgação da Esclerose Lateral Amio-trófica, doença incapacitante e letal que, até então, não era alvo da atenção que efetivamente merece?Importante, sobretudo em Portugal, país no qual, ao contrário de outros países desenvolvidos que conheço, a doença não tinha nenhum impacto na sociedade, incluindo na comunicação social. Esta iniciativa deu a oportunidade para que esta do-ença, a mais agressiva doença neurodegenerativa, fosse um pouco falada e conhecida.

Nos EUA, em apenas um mês, a ALS Association já tinha multiplicado por 34 os donativos da as-sociação. Em quanto aumentaram as doações à APELA depois de ter sido lançado o desafio?Em termos matemáticos, a multiplicação foi pelo infinito pois a APELA não tinha doações, e assim qualquer Euro significa muito. No entanto, to-mando como comparação outros países com uma demografia comparável a Portugal, a situação em Portugal é miserável. Isto deve-se em particular ao alheamento das grandes empresas neste processo de solidariedade social, mesmo quando delas es-peravamos uma atitude mais adequada, tendo em conta que a doença tem afetado trabalhadores e gestores de muitas dessas grandes empresas.

Acredita que com o aumento das doações em muitos países estamos mais perto de encontrar uma cura para esta doença? Em que ponto de si-tuação se encontra a investigação nesta área?Encontrar uma cura nesta doença é um processo muito complicado, como a experiência dos anos demonstra. Tal passa por um investimento maior, e nesse sentido o aumento de verbas assim dispo-nibilizado é prometedor. Não creio que estejamos perto, mas certamente estamos mais perto. Falta a identificação de um agente neuroprotetor po-tente que possa ter um uso seguro, talvez um mo-mento de inspiração possa resolver esta situação.

A APELA está a participar num projeto europeu cujo objetivo é estudar o genoma da doença. Para que se possa descobrir a cura da ELA é antes de mais importante saber qual a causa da mesma? Quais as expetativas em relação a este projeto?Na verdade Portugal está na linha da frente deste projeto em termos de iniciativa e reconhecimento científico do nosso mérito, pela comunidade in-ternacional. Mas neste projeto internacional cada país deve autofinanciar-se. Aqui temos problemas graves, ao contrário de outros países em que as dá-

divas foram enormes e rápidas, aqui são pequenas da parte de pessoas isoladas (ver a página desta iniciativa - https://www.projectmine.com/fr/country/portugal/), sem a participação de grandes empresas, o que torna o sucesso do financiamento questionável. Fui informado que uma gigantesca empresa nacional teria dado 100 euros para este projeto, ou seja o mesmo que eu ou outras pessoas que conheço e a quem pedi. Em Portugal o espirí-to de filantropia é nulo, nos antípodas do Mundo Anglo-Saxónico. Nem mesmo os eventuais ga-nhos fiscais parecem ser um argumento.

Qual a importância da intervenção precoce nesta doença? Esta maior divulgação que a ELA está a ter é importante também para que as pessoas estejam mais alerta e haja um maior controlo da mesma?O diagnóstico precoce é importante. Evita a angús-tia da incerteza, exames inúteis, e mesmo cirurgias desnecessárias, possivelmente nocivas. Por outro lado há evidência de que o tratamento precoce com o riluzol, o medicamento disponível para esta do-ença e com uma eficácia modesta, mas significativa, tem benefícios acrescidos em termos de progressão da doença. Porém, devemos evitar o alarmismo, como sinais que levem as pessoas a pensar nesta doença, que por ser rara não justifica estas medidas de prevenção. No entanto, tem gande importância que doentes com progressiva falta de força sem dor possam ser referenciados para neurologistas expe-rientes em patologia neuromuscular.

O que é que é importante que os leitores saibam sobre a Esclerose Lateral Amiotrófica?

Quando se fala em Esclerose lateral Amiotrófica (ElA) é impossível contornar a figura de Mamede de Carvalho, um dos grandes especialistas e investigadores a nível mundial. Há mais de 20 anos que se dedica à ElA e é o grande impulsionador da divulgação

desta doença neurológica no nosso país. Médico no Hospital santa Maria em lisboa, fundador da Associação Portuguesa de Esclerose lateral Amiotrófica (APElA), neurologista, professor universitário, investigador, Diretor da Unidade de Neuromusculares do

Instituto de Medicina Molecular e Responsável pela Unidade de Neuromusculares do Departamento de Neurociências do Hospital santa Maria, é também um apoio para aqueles que padecem desta doença progressiva e fatal que aprisiona uma mente sã num

corpo sem força muscular. O desafio do Balde de Gelo, a sensibilização para aquela que é a mais agressiva doença neurodegenerativa e a investigação nesta área, nomeadamente o Project Mine do qual Mamede de Carvalho faz parte, foram o mote para uma

entrevista que não pode deixar de ler.

“EM PORTUGALo espírito de filantropia é nulo”

Os leitores devem saber que esta doença é a doen-ça neurodegenerativa mais agressiva, sendo a mais frequente no adulto jovem. Que condiciona seve-ro impacto negativo, pessoal, social, profissional, económico e familiar. Que se trata de uma doença esquecida na sociedade portuguesa, oposto do que sucede nos restantes países com um nível de de-seenvolvimento razoável ou bom. Que a respetiva associação, em Portugal, é pobre. Contrariamente às associações equivalentes, relacionadas com ou-tras doenças neurológicas, esta é uma associação sem apoios, pois nem a Indústra Farmacêutica proporciona significativo apoio. Que qualquer pessoa pode ser afetada, não se liga a comporta-mentos de risco e que todos temos a responsabi-lidade de contribuir um pouco para que o mundo seja melhor para os doentes por ela afetados.

De que forma a APELA tem trabalhado de modo a aumentar o tempo de vida dos doentes e melhorar a qualidade de vida dos mesmos? O que é que pode-mos esperar da Associação nos próximos tempos?A Associação tem cedido as denominadas aju-das técnicas (canadianas, andarilhos, cadeiras de rodas, etc) quando possível, tem proporcionado reabilitação no seu espaço, tem facilitado apoio psicológico, e informação sobre os benefícios e direitos que assistem a estes doentes, recebendo, às vezes, uma cotização simbólica, dos associados. Isto melhora a qualidade de vida dos doentes. Falta que a APELA possa ter algum papel no incentivo à investigação. Para isso é preciso o en-volvimento da Sociedade, tornando a Associação mais forte e interventiva.

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Mamede de Carvalho

ElA - EsClEROsE lATERAlAMIOTRÓFICA

O Dia Mundial da Diabetes é celebrado anual-mente a 14 de novembro. Criado em 1991 pela International Diabetes Federation (IDF) e pela Or-ganização Mundial da Saúde (OMS), este dia tem como objetivo dar resposta ao aumento alarman-te de casos de diabetes no mundo. Que importân-cia tem esta data? É muito importante, pois chama a atenção das pessoas e responsáveis políticos para a pande-mia que é a diabetes e a necessidade de se alocar meios para a combater.

As campanhas do Dia Mundial da Diabetes vi-sam consciencializar as pessoas sobre a doença e divulgar as ferramentas para a prevenção da diabetes. O que tem sido realizado pela Associa-ção Protetora dos Diabéticos de Portugal – APDP, para consciencializar as pessoas e entidades res-ponsáveis para este problema?A APDP faz intervenção todo o ano através de ações de prevenção primária, secundária e terciária. Utiliza as pessoas que vêm à asso-ciação, fazendo formação em hábitos de vida saudáveis bem como ações nos meios de co-municação social.

Sente que ainda existe muito desconhecimento relativamente a esta doença? Tem havido uma campanha eficaz de informa-ção, havendo cada vez mais pessoas informadas. O problema é que isso pode não conduzir a alte-rações de comportamento.

O que deve ser feito para promover essa informa-ção e sensibilização? Programas ao nível das comunidades e escolas tendentes a alterar comportamentos

Acredita que a prevenção é essencial na diabetes? É uma componente essencial e, se eficaz, permite reduzir a metade o número de novos casos.

Pode dar-nos números relativamente ao cresci-mento da doença em Portugal? Que análise per-petua do panorama português, comparativamen-te a outros congéneres europeus? Em 2013 aparecerem 60.000 novos casos. A epi-demia é geral nos países do ocidente.

O que vai ser realizado no dia 14 de novembro pela APDP?Durante todo o mês e em particular existiram ações de sensibilização. Dia 2 aconteceu o Fórum da Diabetes no Estoril e hoje haverá uma sessão no parlamento. Por todo o país decorrerão sessão de esclarecimento, sensibilização e formação.

A diabetes é uma doença que afeta cada vez mais pessoas. A Associação Protetora dos Diabéticos em Portugal tem como missão criar ações de sensibilização e formação para um melhor estilo de vida. Durante o mês de novembro, e para celebrar o Dia Mundial

da Diabetes, haverá sessões de esclarecimento por todo o país. Neste contexto, a Revista Pontos de Vista foi conversar com o Presidente da associação, luís Gardete Correia.

DIAbETES– Mais meios para a combater

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DIA MUNDIAl DA DIABETEs

Que mensagem pode deixar a todos aque-les que vivem diariamente com esta doen-ça, bem como aos respetivos familiares? Que podem viver e ter uma vida igual à das pes-soas sem diabetes, sendo para isso necessário que andem bem controlados de todos os fatores de risco e façam um estilo de vida saudável.

Luís Gardete Correia

Descobrir terapêuticas revolucionárias em áreas em que possuem conhecimento e uma capacidade técnica mais desenvol-vida tem sido uma das missões da As-

traZeneca. Todos os anos, são investidos cerca de quatro mil milhões de dólares em investigação e desenvolvimento, a partir dos 14 grandes centros de investigação dispersos por oito países. O obje-tivo será sempre o de produzir soluções inovado-ras para o doente, o elemento central do trabalho desta equipa. Com mais de quatro décadas de experiência, a AstraZeneca assume a liderança, a nível mundial, no campo dos medicamentos na área cardiovascular. Aqui, a empresa quer reforçar a sua posição, apostando em áreas como a disli-pidemia (níveis elevados ou anormais de lípidos no sangue), trombose arterial (formação de um coágulo de sangue numa artéria), hipertensão ar-terial (pressão arterial elevada), fibrilação auricu-lar e diabetes. Com a celebração do Dia Mundial da Diabetes, no passado dia 14 de novembro, é premente falar de uma doença que tem obriga-do a uma maior consciencialização. Assumindo esta responsabilidade, na AstraZeneca a diabe-tes é uma das áreas estratégicas, tal como reve-lou em conversa com a Revista Pontos de Vista, David Setboun, Presidente da AstraZeneca em Portugal. “Sempre trabalhamos com programas de prevenção, sobretudo na área dietética ou no domínio da nutrição. A investigação tem tido re-sultados visíveis com a disponibilização de novos medicamentos totalmente inovadores, diferentes, e que têm uma ação preponderante”. A Astra-Zeneca dispõe, hoje, de uma gama muito variada de medicamentos em crescimento, nomeada-mente pequenas moléculas, medicamentos de origem biológica e vacinas, em áreas às quais os avanços da Medicina ainda não conseguiram dar uma resposta. O investimento, esse, é tremendo. Mas, aliando “coragem, criatividade, energia e capacidade de colaborar com médicos, doentes, investigadores, entidades governamentais, cida-dãos e, acima de tudo, uns com os outros”, tem sido este o compromisso da AstraZeneca. “In-vestimos mais de 300 milhões de euros apenas para um tratamento, para um ensaio clínico, no fundo para tentar perceber a eficácia na diabetes e, além da diabetes, a eficácia na redução do risco

A Astrazeneca é uma empresa biofarmacêutica global, orientada para a inovação. Com foco na investigação, desenvolvimento e comercialização de medicamentos para tratar algumas das doenças mais graves e avassaladoras a nível mundial, o que significa ser inovador quando estamos perante uma equipa que trava uma luta diária feita de pequenas e muito significantes vitórias que

minimizam o impacto de patologias tão severas, como cancro, doenças do foro respiratório ou cardiovascular ou até mesmo diabetes? só em 2013, a prevalência da diabetes em Portugal rondou os 13%, sendo que destes, 5,7% dos portugueses não sabia que tinha a doença. É uma luta diária, no caminho da prevenção, da sensibilização e da formação de doentes, médicos e familiares e, aqui,

numa das “frentes de combate”, podemos encontrar a Astrazeneca, uma empresa que trabalha “com as pessoas e para as pessoas”. Que trabalho a empresa tem desenvolvido no sentido de combater e prevenir a doença? A Revista Pontos de Vista conversou com

David setboun, Presidente da Astrazeneca em Portugal, e procurou responder a esta e a outras questões prementes e atuais.

FAzER A DIFERENçA NA VIDAdas pessoas é o compromisso

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DIA MUNDIAl DA DIABETEs

David Setboun

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cardiovascular do tratamento usado na diabetes”, explicou David Setboun. Dos cerca de quatro mil milhões de dólares referidos anteriormente re-servados para a investigação, a diabetes preenche 20 a 30% deste investimento.

DOENÇA ATINGE MAIs DE UM MIlHÃODE PORTUGUEsEs

Dos 20 aos 79 anos, a diabetes quando chega não pede licença. As suas consequências podem ser devastadoras e terem um impacto brutal na qualidade de vida dos doentes. É, por isso, vital apelar a uma ida mais frequente ao médico, a partir do momento em que surjam os primei-ros sinais de que pertencem ao grupo de risco. Inicialmente, os sintomas não são muito co-muns, daí que, em muitos casos, o diagnóstico seja muito tardio. Sintomas como sede, vontade de urinar com mais frequência, fome, perda de peso ou cansaço podem ser os primeiros sinais de um sem número de doenças. Daí que, tendo em atenção os fatores de risco, seja importan-te adotar um estilo de vida saudável, em que a alimentação e o exercício físico ocupem um lu-gar de primazia. Neste caminho da prevenção, a Associação Protetora dos Diabéticos de Portu-gal (APDP), juntamente com a Direção-Geral da Saúde e a Fundação Calouste Gulbenkian, desenvolveu o projeto “Portugal sem Diabetes”, que avançará oficialmente em março de 2015 e será um trabalho de colaboração entre todas as autarquias. Através de programas que visam ins-tituir estilos de vida saudáveis, o objetivo passará por reduzir de forma brutal o aparecimento de novos casos de diabetes tipo 2. Para David Se-tboun, mais ainda pode ser feito neste caminho da prevenção, começando pelas escolas. “Além do trabalho que a AstraZeneca tem desenvolvi-do junto de médicos e da APDP, há uma grande parte das intervenções que pode ser mais focada nos jovens, nomeadamente ao nível da alimen-tação nas escolas, implementando novos hábitos e políticas no sentido de haver mais informação nas instituições de ensino. É por aí que podemos começar este trabalho de prevenção”, defendeu. Neste sentido, uma especial atenção deveria estar voltada para os pré diabéticos, uma situação que

antecede a doença e serve de alerta para evitar a progressão da mesma. Esta situação pode ser ob-servada num simples exame de sangue, onde se podem observar os níveis de glicose no sangue, ainda em jejum. Só no ano passado, foram dete-tados 160 novos casos de diabetes por dia, sendo que a prevalência da doença em Portugal foi de 13%. Desta percentagem, 5,7% simplesmente não sabia que tinha diabetes. Por que é que isto acontece? Existe um desconhecimento relati-vamente aos sintomas da doença? “É verdade”, respondeu prontamente David Setboun, acres-centando: “estamos a passar por um momento em que as pessoas não vão ao médico com tanta frequência. É importante aumentar a consciên-cia. Este aumento em Portugal está muito rela-cionado com o excesso de peso e com uma falta de cultura de exercício físico. Neste caso, falo por exemplo do uso de bicicletas dentro das cidades, tal como acontece na Holanda. Aqui esta prática não existe. A alimentação é outro fator de risco”. Efetivamente, os números não deixam enganar. Devido ao envelhecimento da população, à pre-ponderância de meios de vida mais modernos e ao aumento da obesidade, aquilo a que David Setboun denominou como a “estrutura do país”, Portugal é um dos países da OCDE com maior prevalência da diabetes.

MAIOR REsPONsABIlIzAÇÃOEsta é claramente uma prioridade das políticas do Governo, até porque, tal como David Set-boun defendeu, “representa um custo elevado por tratamento”. No ano passado, o Serviço Na-cional de Saúde gastou, em média, 575 mil euros por dia em medicamentos para a diabetes, o que representa, em 13 anos, um aumento na ordem dos 400%. Esta maior responsabilização tem-se traduzido sobretudo no acesso aos medicamen-tos. Apesar de tudo, o aumento dos gastos não se refletiu nos resultados em saúde. Portugal conti-nua a ter das mais altas prevalências da diabetes na Europa e os reinternamentos e amputações continuam a representar números assustadores. “O Governo está atento porque sabe que há uma necessidade de investir nesta área. E, nós, Astra-Zeneca, como entidade privada, queremos fazer tudo o que está ao nosso alcance para prevenir, educar e fazer uma melhor utilização dos tra-tamentos, daí que sejamos parceiras de diversas iniciativas, como por exemplo participando no projecto da Federação Internacional da Diabetes (IDF) Europa ExPAND (The European Policy Action Network on Diabetes)”, garantiu o res-ponsável. Criado em 2012, o ExPAND reúne um grupo de parlamentares nacionais, as prin-

cipais organizações de diabetes e especialistas de toda a Europa com o objetivo de combater esta epidemia.

O QUE MAIs AssUsTA NA DOENÇA?A diabetes é a primeira causa de cegueira, sendo ainda causa de insuficiência renal. Esta condi-ção leva o doente à hemodiálise, à amputação de membros (nomeadamente dos pés) e à ate-rosclerose, o que leva a enfartes do miocárdio e acidentes vasculares cerebrais. De acordo com dados divulgados no relatório do Observatório Nacional para a Diabetes, a doença arterial pe-riférica, como consequência da diabetes, é res-ponsável por cerca de 1500 amputações por ano nos hospitais portugueses. Para David Setboun, “a nível geral, o que assusta mais são todas as complicações associadas à diabetes, não só am-putações como a necessidade de hospitalização para se poder tratar corretamente todos estes problemas. Além disso, a perda de visão também preocupa”. Daí que, mais uma vez, a preven-ção é fundamental e, através de parcerias com médicos, com a APDP e com o setor público, a AstraZeneca tem contribuído para o controlo da doença. “Um doente de 50 anos vai ter mais possibilidades de controlar a sua doença do que o mesmo doente há dez anos atrás”, evidenciou o Presidente da AstraZeneca em Portugal. Re-centemente a empresa lançou mais um produto, inovador e diferenciador. Trata-se de um medi-camento que tem a vantagem de obrigar a uma única toma semanal. Todos os dias, os diabéticos têm de fazer um tratamento ao qual nem todos estão sensíveis. A AstraZeneca deu, assim, mais uma vez, resposta a uma necessidade premente na vida dos doentes. Aproveitando a efeméride do Dia Mundial da Diabetes, David Setboun deixou o alerta: “te-nham coragem de aplicar as regras de um equilí-brio alimentar, pratiquem exercício físico e, caso tenham a doença, olhem para o tratamento com seriedade e atitude. O primeiro passo é informa-rem-se e fazerem o teste”.

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Como controlar a diabetes?- Conhecer o seu tipo de diabetes- Adotar uma alimentação saudável- Praticar exercício físico- Controlar a glicemia

Principais sintomas:- sede- Urinar frequentemente- Fome- Perda de peso- Cansaço

Fatores de risco da Diabetes

Modificáveis:- Hipertensão arterial- Obesidade- Privação de sono- sedentarismo- Tabagismo

Não modificáveis:- Doenças do pâncreas ou doenças endócrinas- síndrome metabólica- História familiar- Mulheres que tenham tido diabetes durante a gravidez

Diabetes em números- 70% dos casos de diabetes tipo 2 podem ser prevenidos, levando a uma redução de 150 milhões de casos em 2035 em todo o Mundo;- Cerca de 400 milhões de pessoas em todo o Mundo vivem com diabetes;- A doença provoca cerca de 5 milhões de mortes por ano;- Representa, em termos de custos anuais em saúde, cerca de 440 mil milhões de euros;- É mais prevalente nos homens (15,6%) do que nas mulheres (10,7%);- Em 2013, foram detetados 18,2 novos casos por cada 100 mil jovens com idades compre-endidas entre os 0-14 anos de diabetes tipo 1

Quem pode ter diabetes?A taxa mais alta de prevalência da doença encontra-se na população mais idosa. Contu-do, como consequência de estilos de vida ba-seados no sedentarismo e numa alimentação pouco saudável e rica em açúcares e gorduras, a doença tem começado a atingir idades cada vez mais precoces.

Dizer que as Clínicas Leite estão na van-guarda da oftalmologia não é novidade. Em outubro de 2010 nascia um concei-to diferente na área da saúde privada,

fruto da necessidade de agregar a unidade de Lisboa (Leite & Leite – Microcirurgia Ocular, Lda.) com a unidade já existente em Coimbra. Prestar um serviço assistencial de elevada qua-lidade humana sempre foi o objetivo de uma equipa liderada por Eugénio Leite, Professor, Médico Oftalmologista e Diretor Clínico das Clínicas Leite. Mas, mais do que líder de uma organização que tem trabalhado para maximizar meios para que o doente não tenha de se deslocar várias vezes à clínica, Eugénio Leite tem traçado um caminho de extraordinário reconhecimento na área da oftalmologia. Na sua vasta carrei-ra académica, científica e de investigação, tem apostado em segmentos tão díspares, tais como a cirurgia implanto-refrativa (Lentes Intraoculares monofocais com revestimento de Heparina ou LIO’s Difrativas), cirurgia refrativa (PRK, LA-SIK, LIO’s fáquicas), terapêuticas médicas para a retinopatia diabética ou para a DMI (Degene-rescência relacionada com a idade). Em prol dos nossos olhos, a eterna janela para o Mundo, a he-rança deixada por este profissional será incontor-nável. Assim, terminada a sua carreira, Eugénio Leite espera ser recordado dessa mesma forma. Num futuro que se espera longínquo, o médico oftalmologista deseja que o nome “Eugénio Lei-te” seja sinónimo de alguém que dedicou a sua vida profissional à inovação, à oftalmologia, tudo fazendo para que o doente tenha ao seu alcance o que de melhor se faz em todo o Mundo.Sabendo que “as doenças não se compadecem com tempos de crise”, as Clínicas Leite têm as-sumido uma postura atenta às dificuldades eco-nómicas sentidas pelos seus doentes. O paciente será sempre a sua grande referência. “A partir dele, tentaremos dar aquilo que de melhor for possível para a resolução do seu problema. A cri-se obriga-nos a trabalhar porque, uma vez que os pacientes não têm disponibilidade económica, procuramos manter os mesmos padrões de qua-lidade e inovação, disponibilizando-lhe todos os meios técnicos, independentemente dos tempos de crise”, defendeu o especialista. Contrabalançando com aquele que considera ser o grande problema do Serviço Nacional de Saú-de, nas Clínicas Leite a palavra “desperdício” não entra. Aqui é feita, diariamente, uma maximiza-ção de recursos humanos e equipamentos para que os resultados sejam obtidos, a custos mais reduzidos. A par disso, nesta estrutura sabe-se

que o tempo do doente é crucial. “Não faz sen-tido que o paciente venha cá duas ou três vezes por causa de uma determinada situação. Numa mesma deslocação, faz a consulta, os exames complementares e, eventualmente poderá ainda fazer uma parte dos tratamentos”, explicou. No fundo, além de se racionalizar o tempo do doente e os recursos da clínica, com esta metodologia é possível prevenir o desenvolvimento de determi-nadas patologias, tal como exemplificou Eugénio Leite. “Para a troca de lentes ou de uns óculos, esperar mais uma semana não é importante. Mas, em patologia, não é assim. Existe uma história de evolução natural e, por exemplo, para um glau-coma ou para uma retinopatia diabética, dois problemas que provocam cegueira, se não atu-armos no devido tempo o risco é muito grande e os resultados serão maus”. Aqui entra ainda o conceito de prevenção. Se, há 20 anos, as pesso-as recorriam a um oftalmologista para trocar os óculos ou em caso de doença, esta tendência tem vindo a mudar, apesar de um recente abranda-mento fruto da conjuntura económica atual. “As pessoas, sobretudo as gerações mais novas preo-cupadas com os filhos e com os pais, procuram fazer consultas de rotina anuais e rastreios de for-ma a prevenir algum problema no futuro”, afir-

“Gostava de ser recordado como alguém que se dedicou à oftalmologia e à inovação e que procurou que esta área e os doentes em Portugal usufruíssem de tudo o que está disponível a nível mundial, quer no domínio das tecnologias, dos medicamentos

como das novas técnicas cirúrgicas. Quero ser lembrado como alguém que quis ser uma referência não em seu nome próprio mas em nome do doente”. Eugénio leite, um nome incontornável da oftalmologia, recebeu a Revista Pontos de Vista com a humildade

e o profissionalismo que o caracterizam. Enquanto Médico Oftalmologista e Diretor Clínico das Clínicas leite, Eugénio leite procurará sempre manter os mesmos padrões de qualidade, inovação e excelência, tendo em conta, em qualquer momento, que o

doente está no centro.

“A RECUPERAçãO DA VISãOé a parte mais gratificante deste trabalho”

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OFTAlMOlOGIA EM DEsTAQUE

Percurso académico e profissionalde Eugénio Leite:- licenciatura em Medicina pela Universidade de Coimbra (1978);- Internato Complementar de Oftalmologia, serviço de Oftalmologia, Hospitais da Univer-sidade de Coimbra (1984 – 1988);- Grau de Assistente Hospital de Oftalmologia, Hospitais da Universidade de Coimbra (1988);- Tomada de posse de lugar de Assistente Hos-pitalar (1990);- Assistente Convidado da Faculdade de Medi-cina – Cadeira de Oftalmologia, Universidade de Coimbra (1990);- Doutoramento em Oftalmologia pela Uni-versidade de Coimbra (1998);- Professor convidado de oftalmologia na Faculdade de Medicina da Universidade de Coimbra (1999 – 2004);- Professor convidado de oftalmologia na Fa-culdade de Ciências da saúde da Universida-de da Beira Interior (2004 – 2006);- Diretor Clínico da leite & leite, Microcirurgia Ocular, lda. (2000);- Diretor Clínica das Clínicas leite, lda. (2010).

Eugénio Leite

mou Eugénio Leite. No caso das crianças, Eugé-nio Leite aconselha uma vinda ao oftalmologista regular com um período de diferença de um ano e meio. Naturalmente que, quando detetados outros problemas, a vigilância deverá ser mais apertada. Mas, independentemente dos cuida-dos que se tenham, os problemas oftalmológicos desenvolvem-se, quer seja pela idade como pela existência de casos na família. No entanto, exis-te um conjunto de passos que, invariavelmente, devem fazer parte do quotidiano. Além dos com-portamentos excessivos relacionados com o uso de tecnologias, como computadores, telemóveis, tablets, entre outros, Eugénio Leite alertou para um devido acompanhamento de doenças como a diabetes ou a hipertensão arterial, dois problemas que se não forem controlados podem ser as gran-des causas de cegueira.

DEsPIsTAGEM GENÉTICADO GlAUCOMA E DA DMI

Ainda no campo da prevenção, pelas mãos de Eugénio Leite, foi desenvolvida uma iniciativa pioneira em Portugal. Falamos da implementa-ção da despistagem genética das duas doenças oftalmológicas responsáveis pela maior percenta-gem de cegueira em todo o Mundo: o Glaucoma e a Degenerescência Macular relacionada com a Idade (DMI). A partir de um teste do qual sairá a probabilidade do paciente desenvolver um desses problemas, é assim possível iniciar programas de prevenção para os doentes identificados. Como aderir? Apesar de não ser muito fácil passar esta mensagem e divulgar a iniciativa, os interessados só terão de levantar esta questão durante a con-sulta ou, caso o médico perceba que o doente faz parte do grupo de risco, ele próprio faz essa abor-dagem. É este à vontade que as Clínicas Leite também procuram estabelecer com o paciente. Mais do que um relacionamento entre médico e doente, estamos perante uma relação humana centrada num tema tão sensível como é a saúde. Assim, para desmistificar o medo que ainda pos-sa existir de ir ao oftalmologista ou de fazer uma cirurgia aos olhos, as Clínicas Leite disponibili-zam um pequeno espaço onde estão disponíveis os instrumentos usados nos consultórios oftal-mológicos no passado e que foram substituídos, ao longo do tempo, por outros mais avançados. Ter esta noção da evolução da oftalmologia é crucial para que o paciente se sinta mais seguro e confiante. “Além da componente de perceção da evolução, o objetivo é mostrar às pessoas que o tempo das facas e dos bisturis já passou. O seu padrão de segurança e qualidade é outro. O que, há dez anos, era uma cirurgia de risco, hoje, ape-sar de todos os atos cirúrgicos terem um nível de risco associado, essa percentagem é muito dimi-nuta. Para que o tratamento tenha um bom re-sultado é fundamental haver uma boa colabora-ção do doente e este espaço deve contribuir para que ele se sinta confiante, perca o medo e esteja tranquilo”, concluiu Eugénio Leite. Quando se fala em evolução de oftalmologia, o especialista relembrou ainda um de entre muitos momentos

importantes e que mostram que Portugal está ao nível do que de melhor se faz em todo o Mundo nesta área e, neste panorama, as Clínicas Leite estão “muito bem dotadas e estão claramente na vanguarda”. Numa parceria com a Idealmed (Unidade Hospitalar de Coimbra), as Clínicas Leite, em 2013, implementaram a cirurgia de catarata a laser, através de um equipamento de topo, o Femtofaco LenSx, único em Portugal. Além de ser considerado o pai da cirurgia laser refrativa (miopia, hipermetropia e astigmatismo), Eugénio Leite viu assim o seu nome associado a mais um processo de vanguarda.

CORREÇÃO CIRÚRGICADOs ERROs REFRATIVOs

Graças ao aperfeiçoamento dos equipamentos, das técnicas e do conhecimento dos resultados pós operatórios, a correção cirúrgica dos erros refrativos tem evoluído muito nos últimos anos. O objetivo da cirurgia refrativa é diminuir a de-pendência da pessoa ao uso de lentes de contacto ou óculos. Mas, na maioria dos casos, esta liber-dade tão desejada para atividades como conduzir ou ler é atingida na sua plenitude? “Em cirurgia não podemos dizer que há uma garantia total. De acordo com a minha experiência, tenho doentes que já foram operados há mais de 20 anos e em 80 a 87% dos casos não precisam de usar mais óculos, até que atinjam mais ou menos os 45 anos de idade. Nesse momento vão desenvolver uma outra patologia que é a presbiopia (ou “vista can-sada”), ou seja, a visão para perto começa a falhar.

Mas isso acontece tanto à pessoa que foi operada como àquela que sempre viu bem”, respondeu o especialista. Na correção dos erros refrativos, existem três prin-cipais técnicas cirúrgicas utilizadas, tal como nos explicou Eugénio Leite. “Hoje ainda há muitos profissionais a fazer LASIK puro e duro, em que se usa uma lâmina de aço para levantar o lentí-culo para aplicar o laser. Já passamos essa fase. Hoje usamos o laser para o procedimento todo e estamos a falar de um padrão de qualidade extre-mamente alto. No entanto, existem determinadas miopias onde não é possível corrigir com laser e, assim, passamos para as chamadas lentes fáquicas que são lentes colocadas dentro do olho. Temos ainda uma terceira técnica chamada de cristalino transparente. Mas, de um modo geral, o grande leque de opções está no laser e nas lentes fáqui-cas”, evidenciou o especialista. Devido à seguran-ça, eficácia, rápida recuperação visual e mínimo desconforto para o paciente, o LASIK tornou-se o procedimento cirúrgico refrativo mais popular. Além disso, “como na maioria dos casos os erros refrativos são baixos, estamos a falar de um padrão que a técnica LASIK pode resolver. Devemos sempre caminhar da técnica mais simples para a mais complicada”, acrescentou Eugénio Leite. Se antes de qualquer cirurgia refrativa é neces-sário ter a certeza de que não existe qualquer tipo de contra indicação, no pós operatório são deixadas algumas recomendações ditas normais, como não exceder o tempo de uso de televisão ou computador, não esfregar os olhos ou evitar sair à rua nos primeiros quatro dias. “São passos simples onde tentamos prevenir qualquer risco de infeção ou inflamação”, explicou. No final de todo este processo, a grande satisfação do médico oftalmologista traduz-se pela satisfação do seu doente. “Ver que conseguimos superar as expec-tativas que a pessoa tinha é algo que me deixa realizado. Através de uma pequena cirurgia, per-ceber que mudamos a personalidade de alguém, tornando-os mais firmes e melhorando a sua auto estima deixa-me particularmente satisfeito. A recuperação da visão é a parte mais gratificante deste trabalho”, confidenciou Eugénio Leite. Atenta às necessidades atuais da sociedade, as Clínicas Leite, apesar de estarem na vanguar-da da tecnologia, não descuram a vertente da responsabilidade social. Além de colaborarem regularmente com o Lions Clubes de Portugal, iniciaram ainda a Consulta Solidária que con-siste numa consulta oftalmológica gratuita aos idosos carenciados da Alta de Coimbra. Além de um conjunto de ações que vão desenvolvendo sempre que são solicitados, as Clínicas Leite têm ainda uma parceria com a ACREDITAR e são membros do GRACE, uma associação sem fins lucrativos dedicada à temática da Responsabili-dade Social Corporativa. Abraçando este con-tínuo compromisso com a inovação, as Clínicas Leite continuarão a implementar novas tecnolo-gias e novos produtos para benefício do doente, o elemento que para Eugénio Leite é “a essência da oftalmologia”.

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Mitos que ainda persistem“Pensar que só se deve operar uma catarata quando se está completamente cego é total-mente errado. A partir do momento em que a catarata começa a interferir com a nossa quali-dade de vida, colocando em risco um conjunto de atividades e hábitos, obviamente que pode-mos intervir. Por outro lado, existe ainda a ideia de que toda a pessoa com glaucoma vai cegar. Não é correto! Desde que a pessoa saiba que tem de fazer a sua consulta anual de rastreio e se detete o glaucoma em fase inicial, podemos controlar a situação. Os doentes devem avan-çar para as soluções muito mais cedo do que habitualmente o fariam no passado”, explicou Eugénio leite.

Quando fui para os EUA fazer o mestrado em Audiologia no fim dos anos 70, ainda não havia cursos de Audiologia em Portugal: os exames audiométricos eram efetuados por técnicas de audio-metria nos hospitais, e, nos consultórios de médicos Otorrino-

laringologistas, os exames eram efetuados na sua maioria, pelas respetivas secretárias, esposas ou enfermeiras!Entretanto surgiram nas universidades as licenciaturas em Audiologia, e é fantástico verificar como ao longo destes últimos anos se foram formando tantos Audiologistas, sendo hoje uma profissão com bastante saída profissio-nal. Nos EUA, este ano, foi mesmo considerada a quinta melhor profissão! A Audiologia é a profissão que se especializa na prevenção e diagnóstico dos problemas auditivos, bem como na reabilitação de pessoas com defici-ência auditiva (não corrigível medicamente) através de próteses auditivas. A lacuna gerada pela ausência de formação em Audiologia durante mui-tos anos, permitiu a continuidade de uma outra profissão mais antiga, a de “Audioprotesista”. Ou seja, alguém que sem treino formal, se dedica à comercialização de próteses auditivas. Há hoje uma grande polémica no nosso país, pois, em quase todo o mundo, esta profissão é regulamentada sendo exigida formação, exames, estágios e autorização para a exercer. Em Portugal isto não acontece, e o mercado das próteses auditivas está bastan-te liberalizado e peca pela falta de fiscalização. É muito importante que, ao procurar aparelhos auditivos, as pessoas se certifiquem da formação e experiência do profissional de saúde que a vai adaptar (vender), para além da marca e características dos aparelhos que lhe sejam recomendados. Tal como uma boa máquina fotográfica na mão de um mau fotógrafo, custa muito dinheiro mas as fotos não ficam boas por si só, também os bons resultados com os aparelhos auditivos dependem de uma boa adaptação.É imprescindível poder contar com um excelente serviço pós-venda: À me-dida que o nosso cérebro se vai habituando a ouvir com os aparelhos, as ne-cessidades auditivas vão sendo alteradas. É essencial adquirir os aparelhos a um profissional com disponibilidade para fazer as modificações e ajus-tes, no mínimo mensalmente durante os primeiros tempos. Embora esta necessidade seja variável de pessoa para pessoa, senão houver seguimento como parte da reabilitação auditiva, a maior parte destes dispositivos aca-

“Dê OUVIDOSao seu audiologista”

bam sendo atirados para dentro de uma gaveta!! Compare-se a reabilitação auditiva à fisioterapia para os ouvidos. Em termos tecnológicos, a evolução dos aparelhos auditivos tem sido exponencial. É necessário ter o conhecimento necessário para se poder tirar partido da grande versatilidade de características dos aparelhos, e saber adequá-las e personalizá-las caso a caso. Um bom profissional tem formação contínua para poder acompanhar estas novas tecnologias.Neste últimos 20 anos, evoluímos dos aparelhos analógicos, grandes dis-positivos mediocramente reguláveis atravéz de “trimmers” ou pequenos pa-rafusos, para aparelhos diminutos, 100% digitais, totalmente programaveis por computador, automáticos, e com ligação Bluetooth!Quando hoje em dia se fala muito da portabilidade de pequenos com-putadores como os relógios tipo iWatch, as pessoas esquecem-se que já há vários anos, os aparelhos auditivos são verdadeiros computadorzinhos portateis dentro do ouvido!!Podemos conectá-los aos telefones e falar em mãos livres, quer se trate de telemóveis quer de telefones fixos, podemos conectá-los à TV e ouvir como queremos sem incomodar o resto da família, podemos ligá-los ao nosso computador, iPod entre outros, e tudo isto sem fios!!Há cinco sentidos… apenas dois são reabilitáveis: a visão através de lentes e a audição atravéz de aparelhos auditivos! Dê ouvidos ao seu audiologista.

DIA MUNDIAL DO AUDIOLOGISTA

A AudioClínica foi fundada em 1992 e tem acompanhado a evolução da Audiologia em Portugal.

A OPINIÃO DE Catarina Korn Broder, Diretora Geral da AudioClínica

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Do sonho e da necessidade de proporcionar uma melhor qualidade de vida a todas as pessoas com problemas auditivos, nasceu a Ouvir Centros Audi-tivos. Qual tem sido a missão que vos motiva todos os dias a dar o vosso melhor?Diariamente chegam até nós pacientes com proble-mas auditivos que os encaram de diversas formas: uns aceitam-nos, outros desconhecem-nos e outros negam que os têm. Posto isto, tendo como base de atuação o Rastreio, o Diagnóstico e a Reabilitação, uma equipa multidisciplinar de profissionais expe-rientes coloca todo o seu conhecimento e experi-ência ao serviço da saúde auditiva. É nossa missão sensibilizar e informar as pessoas acerca dos proble-mas auditivos e, através da personalização dos nos-sos serviços, desenvolver e adaptar sistemas audi-tivos que proporcionem às pessoas com problemas auditivos as mesmas oportunidades de comunica-ção das pessoas normo-ouvintes, devolvendo-lhes assim qualidade de vida.

Antes de mais, a Ouvir defende a prevenção. É esta base de trabalho que vos tem diferenciado de ou-tras empresas que atuam no mesmo segmento?O estudo das causas da deficiência auditiva de-monstra a importância da prevenção primária na área da saúde. A perda auditiva causa diversas limitações. É natural que procuremos conhecer as causas que a provocam e os meios de evitá-la. Como tal, a Ouvir defende a prevenção como meio de diminuir a percentagem atual de população portuguesa com problemas auditivos, que se situa nos 10%. Posto isto, recorremos às Conversas So-bre Audição e ao Rastreio Auditivo. A primeira consiste numa conversa entre o audiologista e um público alvo, onde são esclarecidas dúvidas sobre a nossa audição e sobre alguns mitos e curas caseiras relacionadas com o ouvido. A segunda, por sua vez, passa por fazer a triagem de pessoas com audição normal das que apresentam alterações na audição, procedendo-se a um seguimento destas últimas.

Além de Audiologistas, têm procurado trabalhar com profissionais de outras áreas, como psicólogos ou terapeutas da fala. Na prática, de que forma é que este trabalho multidisciplinar tem tido um im-pacto positivo na recuperação do doente?Na Ouvir acreditamos que a Reabilitação Auditiva não pode ser feita de uma forma isolada, mas sim acompanhada por outros especialistas, como psicó-logos, terapeutas da fala e otorrinolaringologistas. Assim, o paciente poderá ter todo o aconselhamen-to necessário nas várias vertentes da Reabilitação e

Há quanto tempo não faz um rastreio auditivo? Nos Centros Auditivos OUVIR é esta a questão que lhe fazem chegar e, sem qualquer compromisso, aqui é possível olhar pela saúde dos seus ouvidos. Afetando mais de 10% da população portuguesa e desenvolvendo-

se de forma gradual, a qualquer momento e de forma indolor, a perda auditiva é um problema que não deve ser ignorado e que deve ser acompanhado de perto por um especialista que lhe diga qual a melhor solução ajustada à sua necessidade. A Revista

Pontos de Vista conversou com Patrícia santos, licenciada em Audiologia, responsável pela Unidade dos Centros Auditivos OUVIR, no Porto, e que procurou, ao longo desta conversa, deixar bem clara uma mensagem: “é nossa missão sensibilizar e informar as

pessoas acerca dos problemas auditivos”. Na OUVIR, além de disponibilizarem alguns dos melhores aparelhos auditivos criados pelos maiores fabricantes do Mundo, o caminho é feito no sentido da prevenção e na formação do doente. Com uma atitude idónea, estes

profissionais não querem, de modo algum, que abdique do “mundo do som”.

“VEMOS EM CADA PACIENTEum amigo e não um cliente”

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DIA MUNDIAl DO AUDIOlOGIsTA

Patrícia Santos (Licenciada em Audiologia)

resolver o seu problema num só local. Por exemplo, uma criança com problemas auditivos pode apre-sentar atrasos na aquisição da linguagem, assim como problemas de comunicação e consequente-mente problemas de integração social. Nestes casos é imprescindível ser feita uma reabilitação auditiva atempadamente, com o acompanhamento de um te-rapeuta da fala e de um psicólogo para que a criança tire o maior proveito da utilização de uma solução auditiva. No caso de um idoso que vai perdendo audição de uma forma gradual e não procura ajuda atempadamente, além de apresentar problemas de comunicação cada vez mais evidentes, pode mesmo chegar a quadros de depressão e isolamento. Por isso se torna muito importante atuar em conjunto com uma equipa multidisciplinar, para minimizar o mais possível as consequências de um problema auditivo.

A Ouvir Centros Auditivos estrutura a sua ação com base em três etapas: rastreio, diagnóstico e reabili-tação. Em que consiste cada uma destas fases? Que trabalho procuram desenvolver?Sendo a perda auditiva um problema que afeta cerca de 10% da população portuguesa, fazer o ras-treio auditivo é o primeiro passo para melhorar a qualidade de vida do deficiente auditivo. O rastreio permite detetar problemas que possam existir nos ouvidos e/ou audição, permitindo-nos uma atuação precoce quer em crianças, adultos e idosos. Após o rastreio, realizar o diagnóstico é essencial para que o audiologista possa entender e estudar melhor o problema auditivo, perceber quais as necessidades específicas e aconselhar a melhor solução para re-abilitar a audição do paciente. Após o diagnóstico, procede-se à reabilitação da audição, através do uso de aparelho auditivo. Atualmente, as soluções são sofisticadas, discretas e fáceis de usar.

A Ouvir é a primeira empresa a abrir a oportunidade de negócio na área da Reabilitação Auditiva. Esta é uma atividade com potencial de crescimento no mercado português?A primeira unidade Ouvir foi inaugurada no Porto em janeiro de 2009, mas atualmente já conta com mais de 70 COA - Centros Oficiais de Atendi-mento espalhados por todo o país. A Ouvir é a pri-meira empresa a abrir oportunidade de negócio na área de Reabilitação Auditiva, com excelentes pro-babilidades de rentabilidade. Deste modo o Fran-chising Ouvir assume-se como uma oportunidade de negócio única.

Neste momento existem 77 centros oficiais de aten-dimento Ouvir em Portugal. É um número que irá crescer? Geograficamente têm procurado marcar presença por todo o território nacional? Onde é que têm surgido mais solicitações?Sim, ate ao final do ano a Ouvir pretende chegar aos 100 COA, distribuídos essencialmente pelo in-terior do país onde a informação nesta área é mais diminuta.

De que forma é que a Ouvir tem conseguido “com-petir” com outras empresas que atuam neste ramo e que têm uma visão puramente comercial, não ten-do em linha de consideração o facto de se estar a lidar com um tema tão sensível?É uma “luta” constante mas não é fácil pois traba-lhar numa área não regulamentada como a nossa é difícil. A Ouvir trabalha apenas com profissionais credenciados, nomeadamente audiologistas, que não comercializam aparelhos auditivos, mas em contrapartida adaptam aparelhos auditivos e rea-

bilitam a audição, apenas em pacientes cuja perda de audição seja irreversível ou não queiram procu-rar outras alternativas, como por exemplo a cirurgia. Vemos em cada paciente um amigo e não um clien-te. Vemos alguém que tem um problema e precisa da ajuda de um profissional para o solucionar.

O primeiro aparelho auditivo a transistor surgiu em 1953. hoje, com o poder das novas tecnologias, são muitas as opções ligadas aos aparelhos auditivos. Mais do que viver mais, as pessoas querem viver melhor. De que forma é que os avanços tecnológi-cos têm sido importantes aliados para uma melhor saúde dos nossos ouvidos?Na Ouvir trabalhamos com fabricantes de apare-lhos auditivos conceituados a nível mundial que privilegiam a investigação de novas soluções, o de-sign moderno e a inovação tecnológica. Os nossos audiologistas têm como objetivo proporcionar às pessoas com perda auditiva a experiência de reabi-litação mais adequada e confortável possível, aliada a novas tecnologias de conetividade integradas, que permitem uma participação mais ativa na vida, in-clusive em situações desafiantes que anteriormen-te constituíam uma barreira na comunicação. Por exemplo, através de um sistema de conectividade aos aparelhos via Bluetooth já é possível ouvir te-levisão, falar ao telefone e ouvir música através dos aparelhos auditivos.

Enquanto nos EUA ocupa o quinto lugar entre as vinte melhores profissões, em Portugal ainda é uma atividade pouco divulgada. No final, quem é que perde? O profissional que vê a sua atividade pouco valorizada? O doente que poderia prevenir um pro-blema auditivo se tivesse um melhor conhecimento do mesmo? O que é necessário fazer para mudar esta consciência?Todos temos a perder, profissionais e pacientes. Os profissionais porque não têm colocação no merca-do na sua área de formação, os pacientes porque na maior parte dos casos gastam dinheiro desnecessá-rio ao fazer a sua reabilitação com pessoas não ha-bilitadas. Uma regulamentação urgente acaba com a especulação do mercado.

É difícil “competir” com países como a Dinamarca, considerado o berço das próteses auditivas e onde estão presentes as maiores fábricas do Mundo. Mas, de um modo geral, como está Portugal relativamen-te a outros congéneres europeus?No que diz respeito aos produtos, estamos em pé de igualdade com o resto da Europa uma vez que os produtos comercializados em Portugal são os mesmos que em outros países. O maior problema é a aceitação por parte do paciente de novas tecnolo-gias auditivas ao contrário de outros países.

A perda auditiva é uma doença conhecida desde sempre. Mas, apesar disso, numa sociedade dita moderna, prótese auditiva pode ainda ser sinónimo de vergonha. Deve-se apostar mais na sensibiliza-ção? Que mensagem gostaria de deixar no sentido de ajudar a quebrar este tabu?A utilização de aparelhos auditivos não deveria ser motivo de vergonha. Para além do seu tamanho cada vez mais reduzido e design mais atrativo, o ganho de qualidade de vida supera qualquer preconceito. Podemos comparar o uso de aparelhos auditivos ao uso de óculos e pensar neles como um acessório que facilita o nosso dia a dia, sem preocupações com a estética. Permite uma melhor comunicação, auxi-liando nas relações sociais e de autoestima.

A Associação Portuguesa de Audiologistas tem de-senvolvido um afincado trabalho na luta pela cria-ção de uma ordem profissional. Pelo audiologista e pelo próprio utente, é fundamental que todos os profissionais de saúde vejam a sua atividade regu-lamentada? Só uma ordem profissional pode garan-tir que isso aconteça?A criação de uma Ordem é fundamental, a fim de se proceder à regulamentação e controlo de todos os profissionais de audiologia que exercem a sua profissão. Seria um ponto de partida para que to-dos os audiologistas tivessem um lugar no mercado de trabalho e os audioprotesistas fossem obrigados a tirar uma certificação através do Curso Superior de Licenciatura em Audiologia, para que pudessem manter o seu posto de trabalho.

De que forma é que este passo dará maior credibili-dade ao setor?Com uma Ordem todos os pacientes estariam certos de que o profissional que o está a acompanhar é ha-bilitado para tal. Atualmente, a nossa associação tem lutado neste sentido, no entanto é preciso que todos os audiologistas se unam e lutem pela mesma causa, pois como diz o velho ditado “a união faz a força”.

Um diagnóstico precoce é fundamental para po-der proporcionar um tratamento o mais adequado quanto possível. Como é que se detetam problemas auditivos na infância? Que trabalho têm procurado desenvolver no sentido de prevenir estes proble-mas numa criança?O diagnóstico de perda auditiva na criança deve ser o mais precoce possível, através do programa de rastreio auditivo neonatal, assim como a realiza-ção posterior do rastreio em idade escolar. Os pais devem estar atentos a sinais indicadores de perda auditiva como falta de resposta a sinais sonoros e atrasos na aquisição de linguagem. Os casos sus-peitos devem ser encaminhados para os diversos profissionais a fim de se fazer uma avaliação mais especializada para evitar sequelas.

Adotando o lema “Cuide da sua audição. Nós pode-mos ajudar”, a Associação Portuguesa de Audiolo-gistas comemorou, pela primeira vez, no passado dia 10 de Outubro, o Dia Mundial do Audiologista. De que forma é que a Ouvir Centros Auditivos pode e tem ajudado a população a cuidar da sua audição?A Ouvir tem dinamizado ações de sensibilização através de Conversas sobre a Audição em diversos pontos do país e a diversas populações, onde é dado a conhecer o audiologista, as suas áreas de intervenção e de que forma o pode fazer, os problemas auditivos mais comuns e como reabilitar a audição. Quanto ao futuro, o audiologista enfrenta desafios diariamente, sendo que, é difícil prever o que vai acontecer.

É uma vitória para este profissional ou, mais do que isso, é importante apostar na disseminação de ras-treios auditivos? A prevenção primária é o primeiro passo para diag-nosticar problemas auditivos, e deste modo, trata--los atempadamente.

Qual continuará a ser a linha de atuação da Ouvir Centros Auditivos? Que objetivos espera ver con-cretizados brevemente?Continuaremos a apostar nas nossas três bases de ação: Rastreio, Diagnóstico e Reabilitação, nunca esquecendo as nossas competências profissionais, a fim de dar uma melhor qualidade de vida às pessoas com problemas auditivos.

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O Audiologista é o profissional da Audiologia, ciência que tem como uma das suas funções prevenir, detetar precocemente, avaliar e re(h)abilitar a perda de audição. Em Portugal, existem cerca de quinhentos licenciados em Audiologia aptos a exercer

enquanto Audiologistas. No entanto, o estado tem esquecido todo o poten-cial que este profissional tem na prevenção e deteção precoce da deficiência auditiva, senão vejamos:

• O rastreio auditivo neo-natal continua sem estar legislado, sem ser obri-gatório; A sua disponibilização a uma escala quase universal deve-se aos profissionais que nos seus hospitais organizam e realizam o rastreio aos

O AUDIOLOGISTAna promoção da saúde auditiva

seus bebés. Perante a suspeita de deficiência auditiva, não existem redes de referenciação delineadas e estruturadas fora dos grandes centros, perdendo--se o rasto de situações que necessitariam de orientação futura. É necessá-rio criar legislação em que o Audiologista possa identificar, avaliar e re(h)abilitar os nossos bebés em conjunto com uma equipa de médicos, psicó-logos, terapeutas da fala, assistentes sociais,… é importante que o rastreio auditivo neo-natal e consequente intervenção sejam obrigatórios e não de-penda da boa vontade dos profissionais ou da maior ou menor cobertura dos seguros de saúde.

• O rastreio auditivo em idade escolar continua inexistente no nosso país. O exame global de saúde continua a fazer a avaliação da audição com voz ciciada ou com questões aos pais, métodos extremamente falíveis. Projetos pontuais realizados pelos alunos e docentes dos Cursos de Audiologia ou mesmo por Audiologistas não respondem nem possibilitam o acesso de todas as crianças à avaliação correta da sua audição, antes da entrada na escola ou por volta dos dez anos.

• Atualmente têm sido cada vez mais realçados os comportamentos de risco para a audição por parte da população jovem, por exposição repetida e pro-longada a música de alta intensidade em locais de entretenimento ou pelo uso de auscultadores. A implementação de programas de sensibilização para os danos provocados pelo ruído na audição e no seu processamento é premente. No entanto pouco é feito no nosso país… Mais uma área em que a Audiologia pode e deve ajudar!

• Ao longo da vida adulta, ao envelhecimento natural adicionam-se fatores de agressão à audição (medicação, ruído) e a perda de audição instala-se progressivamente sem que o indivíduo se dê conta. São os seus amigos e familiares que primeiro o alertam para este facto. Sabemos que a partir dos 65 anos um em três indivíduos tem perda de audição. Aqui o papel do audiologista é importante na medida em que irá sensibilizar para os fatores de risco e para o ensino de estratégias de comunicação de um modo audi-tivamente auxiliado, ou não.

A Associação Portuguesa de Audiologistas (APtA) pensa que a presença do Audiologista no Centro de Saúde poderia desempenhar um papel de sensibilização, avaliação e encaminhamento de todos os indivíduos com uma potencial perda de audição. Poderia ainda participar no desenvolvi-mento da literacia em saúde, não só dos profissionais de saúde e educação mas também da população em geral, com especial relevância para os res-ponsáveis legais das nossas crianças.A APtA defende que está na altura de deixarmos a boa vontade e passar-mos para uma atividade globalizada, estruturada e com objetivos definidos, aspirando por um melhor estado da saúde auditiva em Portugal. Porque é que nalguns locais existe intervenção audiológica e noutros locais, do mes-mo país, não? Para isso precisamos de legislação que permita a presença do Audiologista nos serviços primários de saúde, essencial para melhorar a Saúde Auditiva do nosso país!

DIA MUNDIAL DO AUDIOLOGISTA

Desde o nascimento até à velhice o sentido da audição é de primordial importância para a comunicação humana e muitas vezes como primeiro sentido de alerta para o perigo.

Detetar precocemente a perda de audição é fundamental para minimizar o impacto psicossocial e económico que a perda de audição representa. Estes factos são reais,

qualquer que seja a idade do indivíduo.

A OPINIÃO DE Margarida Serrano, Presidente da Mesa da Assembleia Geral da APtA e Professora Coordenadora - Audiologia na Coimbra Health School.

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A MARSh e a MERCER em Portugal, empresas do Grupo Marsh & McLennan Companies, têm tido um crescimento muito significativo no nosso País. Falando primeiro da Marsh, líder mundial em cor-retagem de seguros, há quanto tempo estão pre-sentes em Portugal?Luís Gomes (LG) - A Marsh, mundialmente, tem uma história de mais de 140 anos. Em 2013, o Grupo Marsh & McLennan Companies foi lí-der pelo 42.º ano consecutivo, o que demonstra o nosso posicionamento no mercado e a confiança que os nossos clientes depositam na prestação dos nossos serviços profissionais. Em Portugal, a Mar-sh está presente desde 1967. Mais de 45 anos a ajudar os nossos clientes a enfrentar riscos, com soluções inovadoras e competitivas.

Como definiria a MARSh?LG - A Marsh é especificamente um parceiro das empresas quando estas elaboram a sua estratégia de negócio, nas diversas vertentes de riscos (finan-ceiros, estratégicos, operacionais e fortuitos).Somos um Corretor de Seguros e Consultor de Riscos com experiência comprovada no nosso se-tor e com conhecimentos que nos têm permitido ajudar os nossos clientes em todas as matérias re-lativas à gestão de riscos e seguros.

De que forma é que a marca tem vindo a promover um crescimento sustentado e alicerçado em pila-res como credibilidade, eficiência e rigor?LG - Este crescimento é sustentado por pilares como a credibilidade, eficiência, rigor, transparên-cia e profissionalismo, que se deve à experiência da equipa especializada de profissionais que acom-panham os nossos clientes de forma permanente.

Como apoiam os vossos clientes a definir, dese-nhar e desenvolver soluções inovadoras específi-cas para cada setor de atividade de modo a gerir o risco de maneira eficiente?LG - Cada empresa enfrenta riscos específicos, que podem depender de diferentes fatores, como o setor de atividade em que se insere, a sua dimensão e a sua estratégia empresarial. Para uma correta e eficiente gestão de riscos, em primeiro lugar de-finimos e identificamos os riscos dessa empresa. Numa segunda fase desenhamos as soluções mais eficazes para responder aos riscos identificados. Por último desenvolvemos soluções e colocamos junto dos mercados seguradores o programa de seguros indicado para a empresa.

Que mais-valias oferecem aos vossos parceiros através dos seguros empresariais? LG - Se os nossos clientes tiverem uma eficaz ges-tão de riscos e um programa de seguros adequado às suas necessidades, podem focar-se nas questões mais importantes para o seu negócio, com a certeza de que em caso de sinistro estarão protegidos e a sua continuidade de negócio não será ameaçada.

Sente que a recetividade do universo empresa-rial relativamente a estes produtos é hoje mais positiva? LG - O universo empresarial está cada vez mais atento e alerta para a importância de ter uma ges-tão de riscos implementada e um programa de seguros adequado, por isso, sem dúvida considera-mos que a receção é positiva.

Que balanço é possível perpetuar de 2014? Que perspetivas de crescimento da marca em 2015?LG - 2014, apesar de ser um ano em que ainda se sentem os efeitos da crise financeira que o nosso país atravessa, consideramos que o balanço para a Marsh Portugal será positivo, o que se deve à qua-lidade profissional e consistente da nossa equipa que faz um esforço diário para oferecer aos nossos clientes as melhores e as mais competitivas solu-ções do mercado. Consideramos que 2015 será igualmente um ano de crescimento em novo ne-gócio e na retenção dos nossos clientes.

Mudando agora para a MERCER, também líder mundial em consultoria na área de recursos huma-nos, há quanto tempo está a MERCER em Portugal?Paulo Fradinho (PF) - A Mercer está em Por-tugal desde 1993, com escritórios em Lisboa e no Porto. O nosso percurso tem sido gradual e sólido e hoje somos mais de 200 colaboradores. Este crescimento e sucesso essencialmente a 3 fatores: os nossos clientes, a nossa marca e as nossas pessoas. A Mercer é uma organização a nível global inserida num grupo internacional (Marsh & McLennan Companies) forte e líder de mercado nas várias áreas onde atua. Servimos empresas onde as pessoas são um fator crítico

MERCER E MARsH – dois desígnios, duas marcas de renome. saiba mais sobre duas marcas líder, através da entrevista, concedida à Revista Pontos de Vista, de luís Gomes, Diretor de lisboa da Marsh Portugal, e de Paulo Fradinho, Business leader da Mercer Marsh

Benefits Portugal.

MERCER E MARSh– Líderes reconhecidas

de sucesso do seu negócio, desta forma são na-turalmente exigentes na eficácia das nossas so-luções, procuram inovação e profissionalismo na relação com a Mercer. Recentemente, desenvol-vemos produtos para particulares, o que requer uma interação distinta ao nível da forma como comunicamos e apoiamos o cliente, bem como maior flexibilidade na organização. Não seria possível responder a estes desafios sem as pesso-as que fazem parte desta equipa extraordinária, com um foco enorme nos clientes e dedicadas em desenvolver continuamente soluções que respondam às necessidades das empresas e das pessoas.A Mercer tem uma estratégia de negócio que promoveu o desenvolvimento de competências em diversas áreas de gestão e que nos permite apoiar os nossos clientes com soluções integradas sobre temas complexos que afetam diferentes as-petos da gestão das suas pessoas. Adicionalmen-te, dispomos de equipas multidisciplinares que trabalham com os clientes nas soluções adequa-das às necessidades encontradas, assumindo que cada caso é um caso. Por outro lado, também acreditamos que conse-guimos melhores resultados quando estamos fe-lizes no nosso trabalho, desta forma, promovemos internamente políticas que permitam um bem--estar elevado e que proporcionem todas as ferra-mentas necessárias ao desempenho das diferentes tarefas. Dificilmente conseguiríamos implementar soluções com sucesso nos nossos clientes se na nossa própria casa não as adotássemos.

A MERCER é conhecida por ser uma empresa multi-disciplinar, em que áreas atuam?

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sEGUROs EMPREsARIAIs

Luis Gomes Paulo Fradinho

PF - A Mercer está dividida por quatro segmentos de negócio: 1) Talent - consultoria em recursos humanos, onde ajudamos os clientes nas suas políticas e processos de gestão de pessoas (ex. políticas de remuneração de executivos e não executivos, ava-liação de desempenho, gestão de competências e carreiras, gestão da mobilidade internacional, clima organizacional, …). Esta área inclui o de-senvolvimento de estudos de mercado de com-pensação, (ex. Total Compensation, o maior estu-do salarial em Portugal) e estudos e indicadores de mobilidade internacional (ex. custo de vida e qualidade de vida das cidades);2) Retirement - consultoria em benefícios pós reforma, através do desenho e implementação de planos de pensões. Esta área inclui um centro de excelência para avaliações atuariais que responde a diversos países da Europa, sendo a maior concen-tração de atuários em Portugal;3) Investment - consultoria em investimentos, através de soluções no âmbito do processo de de-cisão e gestão de ativos dos investidores institucio-nais. Os nossos serviços vão desde a definição da estratégia de investimento à implementação, pas-sando pela seleção de prestadores, pela avaliação do risco operacional e monitorização dos inves-timentos. Adicionalmente, apresentamos também soluções integradas de consultoria e gestão de ati-vos, através de mandatos segregados ou fundos de investimento.4) Health - consultoria de benefícios, através de serviços de gestão, administração e corretagem. Nesta linha de negócio ajudamos os clientes a de-finirem políticas de benefícios eficientes e adequa-

das às pessoas, de forma a aumentar a valorização dos benefícios, aumentar a produtividade, reter os talentos e otimizar os custos e retorno na compen-sação. Os serviços vão desde diagnósticos, desenho e implementação de benefícios da empresa, planos flexíveis, à administração e gestão de prestadores.

Dentro dessas linhas de negócio, existe alguma que tenha maior preponderância na orgânica da empresa?PF - Em Portugal a maior área de negócio é a de Health, na qual somos parceiros de mais de 500 empresas em Portugal, o que representa mais de 80,000 pessoas que utilizam benefícios geridos pela Mercer.

Na área de health ou Employee Benefits, que mo-delo de negócio utilizam?PF - O modelo de negócio da área de Health jun-ta as competências de consultoria, administração e corretagem de benefícios, por essa razão redefini-mos a estratégia em 2012. As áreas de consultoria e corretagem são muito distintas e os próprios mo-delos de negócio o são. Por este motivo, alterámos o modelo de negócio para um “híbrido”, que junta uma consultora e uma corretora, com serviços de administração. O resultado é uma agência de be-nefícios que pretende criar uma solução integrada aos clientes, empresas e pessoas, desde o desenho até à solução final. Assim, criámos uma nova mar-ca Mercer Marsh Benefits.

Porquê criar a marca Mercer Marsh Benefits?PF - Em primeiro lugar para acompanhar a mu-dança de estratégia e posicionamento como agência

de benefícios. Em segundo para evidenciar ao mer-cado que a nossa base tem o cunho de duas mar-cas líderes de mercado, a Mercer em consultoria e a Marsh em corretagem. Por vezes o mercado não associa que as duas marcas pertencem ao mesmo grupo. Após a redefinição de estratégia fez-nos todo o sentido dar um novo brand à área de negócio que trabalha com “o melhor de dois mundos”. No mercado não existe outra empresa com este ADN, que tenha as diferentes competências in house, to-talmente dedicada ao tema dos benefícios.

É legítimo afirmar que uma das grandes valias da marca, passa pelo acompanhamento personaliza-do que perpetua em cada um dos clientes?PF - É uma regra para todas as áreas da Mercer, mas sim, provavelmente pelo negócio em si da Mercer Marsh Benefits, torna-se mais evidente. O nosso negócio é muito relacional e só faz sentido ou só é diferenciador se estivermos disponíveis e oferecermos respostas personalizadas.Uma grande parte do nosso serviço recai sobre a administração dos planos de benefícios, que exige uma relação contínua. Esta relação só é valorizada se for próxima e personalizada, caso contrário não nos diferenciamos ou não acrescentamos valor. Isso para nós não funciona. De uma forma geral, o nosso trabalho em Portugal cria relações com centenas de empresas, porém impacta a vida de muitos milhares de pessoas. O nosso propósito é melhorar as suas vidas, acreditamos que é a nossa razão de ser e o que mais inspira as nossas pessoas a inovar e querer fazer melhor.

lER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

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Assumindo uma visão e postura inovadora, a PRI-MEBIZ®, tem vindo a calcorrear um percurso de excelência e valor em toda a sua dinâmica. Desta forma, como tem a marca exponenciado o poten-cial da empresa em prol da satisfação dos seus clientes? A PrimeBiz® é uma marca aliada ao rigor, di-namismo e competência, conhecedora de todo o território nacional, que tem como missão princi-pal ser uma parceira de excelência e especializada na venda de bens provenientes de insolvências e execuções.Sediada no centro do país, mais propriamente na Marinha Grande, a PrimeBiz® existe há mais de 13 anos, tendo traçado um trilho impoluto nas várias áreas em que atua. E foi exatamente pela variedade, mas também pela estreita correlação entre os vários serviços que oferece, que a Prime-Biz® vem conseguindo lograr pela inteira satisfa-ção de todos os seus clientes e parceiros.

De que forma é que o facto da PRIMEBIZ® resultar da fusão de várias empresas com atividades dis-tintas vos dá uma maior capacidade de resposta perante as necessidades e exigências do mercado e vos confere um conhecimento superior perante as vicissitudes e valias do mercado? É natural que uma vasta gama de serviços possa satisfazer de forma mais cabal todos os nossos clientes e parceiros. A interligação de áreas como a avaliação, mediação imobiliária, construção, remodelação ou compra e venda de automóveis, faz-nos ter uma sensibilidade especial desde o momento em que recebemos um determinado bem para venda por parte do administrador judi-cial ou agente de execução, tendo uma opinião de valor sustentada por sólidos conhecimentos ad-venientes das diversas áreas e colaboradores que a PrimeBiz abarca.

As leiloeiras são, hoje, uma parte ativa nos pro-cessos de insolvência. Estando no mercado e conhecendo profundamente o mesmo, de que forma são as leiloeiras um player essencial neste domínio? As leiloeiras têm a capacidade de se dedicar a 100% às vendas, conduzindo todo o processo, desde a promoção, até à entrega do bem ao clien-te final, o que permite um escoamento mais céle-re e eficaz do produto que se pretende promover.

Como é que são solicitadas para intervir na inves-tigação de bens? Apenas somos solicitados para intervir na inves-tigação de bens por alguns dos Administradores

Judiciais uma vez que outros fazem as buscas di-retamente através da sua equipa, tal como acon-tece com todos os Agentes de Execução.

Crê que ainda existe um certo desconhecimento relativamente a estas matérias? Como podem as leiloeiras funcionar como promotores desse co-nhecimento e como será importante que a socie-dade tenha uma noção superior deste setor? Acreditamos que, de facto, nem todos se encon-tram ainda familiarizados com os meandros das vendas no âmbito de processos judiciais, sendo essa uma das nossas grandes preocupações e ten-do, inclusive, no nosso site, um espaço reservado a questões frequentes. Isto permite aos nossos clientes, num primeiro contacto, esclarecer logo algumas das dúvidas que possam ter. Ainda se diga que, a PrimeBiz®, por estar sensibilizada para esta questão, aborda os seus clientes com especial cuidado e preocupação, tendo até à data feito todos os esforços para os esclarecer cabal-mente, quer através de contacto direto, quer atra-vés dos Regulamentos de venda que elaboramos e disponibilizamos no nosso site, bem como sem-pre que nos é solicitado.

Num momento de crise, há sempre áreas de mercado que conseguem remar contra a maré e fazer da queda do mercado uma forma de evoluir. É o caso da PrimeBiz®, uma empresa especializada na venda de bens procedentes de insolvências e execuções. A Revista

Pontos de Vista entrevistou Délio Fernandes, gerente da empresa, que afirma que o sucesso advém da competência e eficácia na forma como agem com os clientes.

“O CRESCIMENTO ExPONENCIALde insolvências acompanha o volume

de trabalho das leiloeiras”

Na venda de bens imóveis e móveis das leilo-eiras, qual o suporte legal existente? Acredita que o quadro legal existente é suficientemente esclarecedor? Basicamente, as encarregadas de venda guiam-se pelas disposições gerais da lei civil, não havendo um quadro legal próprio senão o constante do CIRE e do CPC ainda que de forma mitigada. Ora, por um lado, as matérias reguladas são es-

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A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

Quais são os grandes desafios que se colo-cam à PRIMEBIZ® de futuro? A longa experiência acumulada e a nossa capa-cidade inovadora, conjugam-se para assegurar, a cada momento, a melhor estratégia para a continuidade do sucesso que temos partilhado com os nossos parceiros e clientes, estando, por isso, cientes de que estamos preparados para qualquer desafio que nos seja colocado e certos de que continuaremos a contar com a preferên-cia de todos os que procuram os nossos serviços, sendo a nossa expectativa continuar a fomentar o seu aumento como até aqui.

Bruno Rosa e Délio Fernandes

cassas e, obviamente, seria uma mais valia encon-trar um acolhimento legal detalhado para este tipo de matérias. Por outro lado, com normativos mais amplos temos, também, a possibilidade de sermos nós próprios a regulamentar, em concreto, cada uma das fases de venda, permitindo às en-carregadas da venda ter uma autonomia que tam-bém as vangloria (quando sabem aquilo que estão a fazer) e que acrescenta valor e especificidade a cada processo que, no fundo, é único. Através dos regulamentos de venda que disponibilizamos não só ao administrador judicial mas, também, a to-dos os nossos clientes, quer através do contacto direto que temos, quer através da publicação no nosso portal, no nosso caso específico, pensamos que pouco ficará por esclarecer.

Face ao incremento da crise, que foi tomando conta das empresas e, mais recentemente, tam-bém dos particulares, será legítimo afirmar que com o aumento de insolvências, o negócio das leiloeiras é impulsionado? O nexo de causalidade aqui é evidente. O cres-cimento exponencial do número de insolvências, acompanha, inexoravelmente, o volume de traba-lho das leiloeiras.

São as leiloeiras, uma figura imprescindível e in-contornável, ao nível dos processos de insolvên-cia? Porquê? Como já referimos, parece-nos apodítico que sim. O know-how das leiloeiras no que concerne à venda de bens emergentes de processos judi-ciais é colossal e o seu trabalho eleva, obviamen-te, a celeridade da ansiada fase de liquidação no âmbito dos processos de insolvência.No nosso caso em concreto, orgulhamo-nos de poder dizer que apresentamos resultados rapida-

Este era um setor onde imperava um certo amadorismo. Que análise faz atualmente deste setor? Como é que empresas de renome como a PRIMEBIZ® vieram alterar a face do mercado? Existem perspetivas para 2015, que já possam ser reveladas?De facto é verdade, que existia algum amadorismo. Contudo a “seleção natural“ veiculada pelos ad-ministradores judiciais e pelos próprios clientes vai fazendo, a seu tempo, com que apenas os mais profissionais se mantenham ativos. A PrimeBiz®, em concreto, tem por base os mais elevados padrões de seriedade e competência, o que nos permite, primando sempre pelo contacto privilegiado com os nossos clientes e tendo por base inovadoras e eficazes estratégias de promoção, assim como uma equi-pa multidisciplinar, o célere escoamento dos produtos que nos são entregues para comercialização, satisfazendo assim os clientes finais bem como os gestores dos processos.Para 2015 é nossa expectativa, com o acréscimo de contactos por partes dos Administradores Judiciais e dos Agentes de Execução que temos conseguido desde o segundo semestre do ano, que teremos um incremento na ordem dos 50% no nosso volume de negócios.

mente em cada processo que nos é entregue.

Estão mais direcionados para responder a pro-cessos de empresas ou particulares? Existe algum que tenha maior preponderância que outro na dinâmica da empresa? A PrimeBiz® pode vangloriar-se de ser uma ins-tituição capaz de responder com elevados níveis de sucesso a qualquer um dos processos, sejam eles de pessoas coletivas ou singulares abordando ambos com a mesma competência e eficácia.

“A PrimeBiz® é uma marca aliada ao rigor, dinamismo e competência, conhecedora de todo o território nacional, que tem como missão principal ser uma parceira de excelência e especializada na venda de bens provenientes de insolvências e execuções”

Buscando o rigor e a credibilidade, a Yasuke Corp Sucursal tem vindo a calcorrear um périplo assente em padrões de excelência. Desta forma, como tem a marca promovido serviços e uma postura perante os seus clientes, onde o principal desiderato passa pela satisfação total dos mesmos? Essencialmente, as marcas da YASUKE CORP apostam no fator humano, operacional e de obten-ção de resultados. No fundo, os clientes pretendem ver satisfeitas as suas necessidades e querem tam-bém a solução para os seus problemas. Acreditamos que, ao estar munidos de colaboradores experientes e altamente qualificados, conseguimos responder aos problemas dos clientes e, com meios operacio-nais inovadores e adequados, tornamos exequíveis ações-chave em resposta a essas solicitações. Estas ações, em conjunto, levam à rápida obtenção de re-sultados e, desta forma, construímos relações fortes de confiança e satisfação com todos aqueles que de-positam confiança nos nossos serviços.

Na venda de bens imóveis e móveis das leiloeiras, qual o suporte legal existente? Acredita que o qua-dro legal existente é suficientemente esclarecedor? As vendas judiciais são reguladas pelo CPC. Não creio que existam grandes dúvidas relativamente a esta matéria. Aquando da publicação e anúncio de venda dos bens, independentemente da forma de venda, vêm claramente identificados os artigos e código a que respeitam essas ações.

São as leiloeiras, uma figura imprescindível e in-contornável, ao nível dos processos de insolvência? Porquê? As leiloeiras criam celeridade na execução de atos administrativos. Quanto mais rápida for a liqui-dação dos ativos, mais rápida é a recuperação de créditos pelos credores, mais rápido se concluem os processos e maior confiança é depositada no siste-ma judicial português.

Este era um setor onde imperava um certo ama-dorismo. Que análise faz atualmente deste setor?

Como é que empresas de renome como a Yasuke Corp vieram alterar a face do mercado? É possível referir o vosso portfolio leiloado em 2014? Existem perspetivas para 2015, que já possam ser reveladas?Acredito que o amadorismo se deve ao facto de se ficar agarrado ao passado, a velhos hábitos. Nas empresas, como na vida, devemos adaptar-nos às mudanças, estar preparados para os novos desafios. Muitas leiloeiras não acompanharam as mudanças, mantém-se firmes aos velhos métodos utilizados.A Yasuke Corp tem uma visão diferente das demais leiloeiras. Primeiro, acreditamos que a expansão da informação é vital. Não vemos outras leiloeiras como concorrentes e sim como parceiras de negó-cios com quem colaboramos ativamente, quer em termos logísticos, quer em vendas.Segundo, a Yasuke Corp encara em cada proces-so um desafio; esse desafio é para nós liquidar em tempo record os ativos. Para tal, procurámos ter pessoas altamente qualificadas que potenciam os resultados. Como? A título de exemplo, pode acontecer num mesmo processo ter bens tão dis-tintos como eletrodomésticos, mobiliário, imobili-ário, ou aeronaves, viaturas, iates.Estão as atuais leiloeiras preparadas para avaliar bens tão distintos? É a mesma pessoa que os ava-lia? Que elementos se prepara numa ficha técnica para os consumidores em cada bem distinto? Que credibilidade tem essa avaliação? São removidos para depósito? São devidamente acondicionados de

“A Yasuke Corp encara em cada processo um desafio; esse desafio é para nós liquidar em tempo record os ativos. Para tal, procurámos ter pessoas altamente qualificadas que potenciam os resultados”, afirma, José Franco, Diretor Comercial e de Expansão da Yasuke

Corp sucursal, em entrevista à Revista Pontos de Vista. Fator humano, operacional e de obtenção de resultados – são estes os desideratos de uma marca que tem vindo a marcar a diferença.

“A YASUkE CORP ENCARAem cada processo um desafio”

acordo com a especificidade? Será potenciada a for-ma de venda? Cada bem é dirigido a clientes com o devido setor de atividade / interesse?Na maior parte das vezes há falta de resposta a estas perguntas pela maioria das leiloeiras e, se todas estas situações não forem acauteladas atempadamente, a probabilidade de venda dos bens é muito escassa.Por tudo isto, temos colaboradores e redes de par-ceiros nas mais diversas áreas, que com know how especializado, aliado à forte capacidade operacional com meios, tecnologia e informação, garantem a rápida obtenção de resultados. Gostaria de lhe dar um portfolio de leilões efetuados em 2014, mas o mesmo não será possível, uma vez que não efetuá-mos qualquer um! Porquê? A Sucursal estabeleceu--se em Portugal em 2014, estruturou-se para que os bens fossem adquiridos de imediato pela rede de investidores/clientes em negociação particular, garantindo assim a rapidez e eficácia pretendida a todos aqueles que confiaram em nós.

Que perspetivas para 2015? Que desafios da marca? Para 2015, estamos a preparar o lançamento da marca especializada para estes serviços.A marca que representará o grupo no departamento de leiloeira e Vendas Judiciais ( Justice&Auctions) trará ainda mais inovação de serviços e tecnologia.Pretendemos, desta forma, tornarmo-nos facilmen-te identificáveis pela qualidade dos nossos serviços, tal como já acontece com outras marcas do grupo nos diversos departamentos. O investimento na nova plataforma trará inúmeros benefícios e infor-mação em tempo real, acessível de qualquer parte e com funcionalidades muito específicas para o mer-cado português. Espera-se facultar respostas cada vez mais rápidas e precisas aos agentes de execução/administradores de insolvência e ficar dotados tec-nologicamente com a melhor plataforma de gestão e vendas do país, estando esta a ser magnificamente preparada para operar com os processos de particu-lares e empresas.

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José Franco, Helio Rassule Joaquim Silva

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A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

Instituído em 2012, o balanço que faz do PER não é o mais positivo pelo facto de que o Estado via-bilizou este instrumento, mas, simultaneamente, através da tutela das finanças e da segurança so-cial tende a assumir uma posição de privilégio. Que comentários esta situação lhe merece?O Estado, responsável pela alteração do CIRE que introduziu o PER, se por um lado e através da tutela da justiça e da economia viabiliza esta forma de recuperação, por outro, na tutela dasfinanças e da segurança social, exige assumir uma posição de privilégio perante os restantes credores em detrimento do princípio da igualdade. Impu-nha-se uma alteração legislativa que permita pôr fim à indisponibilidade dos créditos tributários, de modo a conferir ao processo falimentar uma ver-tente efetivamente recuperatícia do devedor. De que forma esta situação se tem refletido nos processos de revitalização?Aquela posição dominante do Estado inviabili-zou ab initio a recuperação de muitas empresas e particulares, situação que, felizmente, os tribunais de recurso têm vindo a jurisprudenciar em sentido contrário.

O Programa Revitalizar prometeu uma mudança de paradigma, no entanto, algumas vozes defen-dem que apenas veio baralhar tudo para deixar tudo na mesma. Concorda?O PER inverteu a lógica anteriormente existente de liquidação associada ao processo de insolvência. Nunca é possível generalizar comportamentos, no sentido de obter uma conclusão unívoca. Para al-gumas empresas o PER vem servindo o escopo da recuperação económica, através da cooperação en-tre os diversos atores (devedor e credores), noutras tem-se constatado o incumprimento dos Planos de Recuperação aprovados. É nestes casos que po-demos distinguir o uso mais ou menos correto do PER. Para alguns o PER é apenas um expediente dilatório, com vista a protelar uma situação de in-solvência atual e irreversível.

O que urge ainda fazer, a nível legislativo, para fa-cilitar a recuperação das empresas?Salienta-se a proposta de alteração do teor do art.º 17-F, n.º 3 do CIRE, em discussão, no sentido de esclarecer a forma de calcular a maioria necessária para a aprovação dos PER´s, dado que atualmente existem diversas interpretações nos tribunais. Es-peremos que entre em vigor com brevidade e que não suscite quaisquer dúvidas.

A criação de um mentor nos processos de recu-peração é uma figura com a qual já mostrou não concordar. Porquê que considera este papel ir-relevante?A figura do mentor carece de qualquer relevância ou aplicabilidade concreta, pelo menos ao nível do PER e na medida em que a intervenção do administrador judicial provisório, o controlo dos tribunais e dos credores constituem já um sistema integrado satisfatório.

Defende o aumento de tribunais de comércio. O mapa judiciário vem dar uma resposta a esta questão?Em teoria, a criação de mais tribunais de com-petência especializada deveria redundar numa melhoria do sistema judiciário. No entanto, na prática, esta situação encontra dois principais en-traves. Por um lado, a especialização preconizada não existe em todos os tribunais de comércio, já que alguns juízes e funcionários não tiveram qual-quer formação específica referente às competên-cias dos tribunais em que foram colocados. Casos há em que, por exemplo, juízes de juízos crimi-nais transitaram para tribunais do comércio sem qualquer formação específica. Por outro lado, se as pendências nos tribunais de competência especia-lizada continuarem na senda do que já acontecia com os existentes, teremos uma elevada pendência concentrada em poucos tribunais, o que irá causar problemas de morosidade e estagnação processual, em que os processos de insolvência, por si de natu-reza urgente, deixarão de ser urgentes.

Como vê os problemas com que o citius se deparou assim que a reforma entrou em vigor?A esta distância o que sucedeu com o sistema in-formático do Ministério da Justiça mais não foi do que a “crónica de uma morte anunciada”. Impor-tante é, agora, criar um sistema robusto e progra-mável para o futuro.O problema não afectou diretamente os adminis-tradores judiciais, aos quais incompreensivelmen-te, ainda não está disponibilizado o acesso ao siste-ma CITIUS. Segundo a anterior direção da APAJ, há cerca de dois anos a Sr.ª Ministra da Justiça terá ficado surpreendida com tal lacuna grave mas ape-sar disso ainda nada fez, com prejuízo manifesto para todos os intervenientes processuais.

Outra das preocupações da APAJ é a concentração de processos num número restrito de adminis-tradores de insolvência. Para colmatar esta falha

Uma análise do CIRE e da evolução dos processos de insolvência em Portugal nesta entrevista a Inácio Peres. Para o Presidente da APAJ, impõe-se uma alteração legislativa que coloque fim à indisponibilidade dos créditos tributários, uma vez que, através da tutela das finanças e da segurança social, o Estado exige assumir uma posição de privilégio perante os restantes credores, o que coloca em

causa a eficácia do PER. Para além disso, defende a necessidade de alterar o teor do art.º 17-F, n.º 3 do CIRE, atualmente em discussão, no sentido de esclarecer de que forma deve ser calculada a maioria necessária para a aprovação dos PER´s, uma lei que tem vindo a

suscitar dúvidas e diversas interpretações nos tribunais.

“POSIçãO DOMINANTE DO ESTADOinviabilizou ab initio a recuperação de muitas

empresas e particulares”

foram recrutados novos profissionais. O número já é suficiente?O recrutamento de novos profissionais ainda não obsta à concentração processual num número restrito de administradores judiciais; a questão surge na direta e proporcional medida em que a lei não está a ser cumprida.A APAJ tem vindo a lutar pela implementação do sistema que permita a nomeação equitati-va dos Administradores Judiciais. Esta situação permitiria uma igualdade de distribuição de no-meações por todos os Administradores Judiciais, sendo sinónimo de maior isenção, idoneidade e transparência. Há muito que se encontra legalmente prevista a implementação desse sistema mas os necessá-rios meios eletrónicos ainda não foram disponi-bilizados, apesar da promessa não cumprida do Sr. Presidente da CAAJ de que tal sucederia a 01.10.14.

O número de processos de insolvência aumentou bastante desde que a crise despoletou em Portu-gal. 2014 tem sido um ano de viragem em muitos parâmetros da economia nacional. O número de empresas e particulares em situação de insolvên-cia ou revitalização é também inferior ao período homólogo? Como perspetiva os próximos tempos?É notória uma diminuição dos processos de in-solvência/recuperação, quer de empresas quer de singulares, estes em menor grau de decréscimo. Perspetiva-se que esta realidade tenderá a acentu-ar-se nos próximos anos.

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Inácio Peres

A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

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As exigências atuais e a rapidez que os processos de insolvência e de revitalização impõem obri-gam o Administrador Judicial a procurar soluções e ferramentas que facilitem a comunicação entre todos os intervenientes. Dentro deste paradigma, o que é ser um Administrador Judicial?O Administrador Judicial assume-se como a pes-soa à qual está impelida a fiscalização e a orienta-ção dos atos que integram o processo especial de revitalização, vulgo PER, bem como está encar-regue da gestão ou liquidação da massa insolven-te no âmbito do processo de insolvência, tendo a competência para a realização de todos os atos que lhe são cometidos no Código de Insolvência e Recuperação de Empresas e ainda no Estatuto do Administrador Judicial, instituído pela Lei n.º 22/2013, de 26 de fevereiro. Em prol do caráter urgente que a lei falimentar expressamente no seu artigo 9.º, n.º1 atribui aos processos de in-solvência, impõe que toda a sua tramitação goze de precedência sobre o serviço ordinário do Tri-bunal, e consequentemente acarreta ao Adminis-trador Judicial uma sublime exigência, dedicação, uma especificidade e um peculiar perfil para exer-cer as funções que lhe são cometidas. Uma particular nota no que respeita aos proces-sos especiais de revitalização, em que o Adminis-trador Judicial com uma conotação de provisório, assume um vital papel de mediador, de gestor de conflitos, de “árbitro” nas negociações e nos contactos a encetar entre o devedor e os credores, tendente a que estes logrem alcançar acordo, e assim a traçarem as medidas de saneamento fi-nanceiro, levando a uma renegociação das suas dívidas, permitindo a sua revitalização/recupera-ção, por um lado e a satisfação dos seus credores por outro.

Num momento em que crescem as empresas com dificuldades, continuam a existir poucos adminis-tradores de insolvência a trabalhar em Portugal. Em 2004, aliás, já foram perto de mil. O que é que falta e o que é que deve ser feito com a máxima urgência para alterar estes números?De facto assiste-se em Portugal a um proliferar de processos de insolvência quer de pessoas sin-gulares, quer de pessoas coletivas - empresas, da mesma forma a que se assiste a uma crescente espiral de Processos Especiais de Revitalização, o que implica a nomeação de um Administrador Judicial, que nestes últimos processos assume, tal como já se referiu a denominação de provisório.Pois bem, isto não significa que as necessidades sentidas sejam imediata e unicamente sanadas pela introdução de novos profissionais no exercí-cio da função de Administrador Judicial. Releve--se para o efeito que existem inúmeros Adminis-tradores Judiciais com uma sólida formação e que exercem as suas funções em regime de exclusivi-

“Continuarei a pautar-me pelos valores pessoais que prezo e a imprimir profissionalmente o zelo, empenho, dedicação e demais deveres e requisitos impostos quer pelo Estatuto do Administrador Judicial, quer pelos costumes que o exercício diário das funções

requer”. Foi esta uma das garantias deixadas por Carla santos, Administradora Judicial, que olha com agrado para a renovação e entrada de novos profissionais, mas sempre respeitando determinados moldes que se adequem à realidade do país.

O ADMINISTRADOR JUDICIALum Olhar sobre o futuro

dade, há largos anos, e que são coadjuvados por equipas de trabalho, as quais na sua maioria já são também dotadas de grande competência e know--how, no âmbito dos referidos processos o que permite que exista, atualmente, uma capacidade de resposta e de adequação compatível com as necessidades que se verificam. No entanto, a renovação e a entrada de novos ad-ministradores judicias é querida e desejada, tendo sido neste contexto que foi aberto um procedi-mento urgente para a formação teórico-prática de novos candidatos a administradores judiciais, instituído pelo Decreto-Lei n.º 134/2013, de 4 de outubro, que visa segundo o seu preâmbulo dotar o sistema de profissionais com formação específica orientada para a recuperação de em-presas e para a tramitação célere e eficaz dos pro-cessos de insolvência.No entanto, ressalva-se a ideia de que a renova-ção é plausível, mas sempre em moldes que se adequem à realidade do país, e não atendendo exclusivamente à questão do aumento do núme-ro de profissionais em atuação, pois certamente se enfermará a profissão de uma perigosa mer-cantilização e, consequentemente, perder-se-á a especificidade da mesma, o seu cunho de profis-sionalização e de especialização.

Os administradores de insolvência vão passar a ser nomeados por sorteio. O que pensa deste novo método de nomeação? Numa primeira fase poderá haver alguma divergência entre o número de processos atribuídos e a dimensão da empresa de administração judicial? De que forma esta nova plataforma poderá beneficiar os insolventes?Considero este novo método de aleatoriedade na escolha dos administradores, baseado no acesso pelos magistrados a uma plataforma informáti-ca onde constarão os Administradores Judiciais inscritos nas Listas Oficiais das Comarcas que integram a nova organização judiciária não tra-rá benefícios aos insolventes nem às empresas. Note-se que, em face da aleatoriedade da desig-nação do Administrador Judicial para a condu-ção de determinado processo de insolvência e/ou Processo Especial de Revitalização, poderá atentar-se gravemente contra, em primeiro lugar, os deveres a que estes estão adstritos e vinculados em face do Estatuto do Administrador Judicial, de sublinhar por exemplo o facto de que “os ad-ministradores judiciais só devem aceitar as no-meações caso disponham dos meios necessários para o efetivo acompanhamento dos processos” (artigo 12.º n.º 2 do Estatuto), quer isto signi-ficar que será a profissionalização, a estrutura

Carla Santos

A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

CARLA MARIA DE CARVALhO SANTOSECONOMISTA DA FEUCADMINISTRADORA JUDICIALEscritórios: Rua Nelson Neves, 1773780-101 sangalhos - AnadiaRua Nova da Trindade, n.º 2, 4.º andar1200-302 lisboaemail: carlasantos.344@gmail.comtelem: 91 757 8920

implementada pelos Administradores, em fun-ção das necessidades que têm de dar resposta será afetada, pois sem querer qualquer epíteto de comparação na competência de cada colega, mas a estrutura, a capacidade, eficiência e celeridade de resposta será diferente de um Administrador que esteja afeto em média a 20 processos por mês, do que um Administrador a que esteja afeto a dois processos por mês. Além de que, ressalte--se o conjugado nos artigos 52.º n.º 2 e 32.º n.º 2, ambos do Código de Insolvência e Recupe-ração de Empresas, que dispõem que está den-tro do poder discricionário do juiz ter em conta as indicações feitas pelo devedor e ou comissão de credores para a nomeação do Administrador Judicial, pois previamente a esta indicação quer o devedor ou mesmo a Comissão de Credores terá em atenção a atuação do Administrador que indicará, a estrutura que tem implementada e a capacidade que tem de imprimir eficiência e ce-leridade ao processo.Este novo método poderá ainda colocar em causa o próprio caráter urgente expressamente atribuído aos processos falimentares, pois poderá assistir-se a pedidos de escusa, destituição e subs-tituição de Administradores que será um fator de dilação no processo, altamente prejudicial para o desenvolver da lide processual, atento o fim pri-meiro e último do processo falimentar: satisfação dos credores.

O Programa Revitalizar prometeu uma mudança de paradigma, no entanto, algumas vozes defen-dem que apenas veio baralhar tudo para deixar tudo na mesma. Concorda com esta opinião?Discordo das vozes que se insurgem contra o Pro-grama Revitalizar, que teve no seu surgimento a implementação de um novo modelo estratégico de intervenção no tecido empresarial nacional que atenta em mecanismos legais mais ágeis e facilita-dores da instituição de processos de revitalização de empresas, cujos principais instrumentos são o SIREVE – Sistema Extrajudicial de Recuperação de Empresa e o PER – Processo Especial de Revi-talização, pois os referidos têm sido fundamentais na Recuperação e na Revitalização das empresas que têm sido capturadas pelo atual contexto sócio - económico em que o país se insere.

Recentemente foi vivido um verdadeiro caos nos tribunais graças ao mau funcionamento do pro-grama informático que suporta a atividade judi-cial. Como encara os problemas com que o Citius se deparou nos últimos tempos?Os problemas que têm surgido com a platafor-ma CITIUS, que suporta a atividade judicial e assim dos intervenientes na lide processual são encarados e observados com reserva e preocupa-ção, dado que tem inevitavelmente, os mesmos contribuído para algum sobressalto quer nos Tribunais, quer nos escritórios, pelas constantes falências do sistema informático, o que levou a alguma dilação no expediente dos Tribunais, que aos poucos está a ser normalizado, mas só o fu-turo poderá afinar as certezas se esta mudança conseguiu alcançar os objetivos para os quais foi implementada. No mais, a constante especialização dos Tribu-nais de Comércio e dos Magistrados que assu-mem os processos de insolvência e os processos especiais de revitalização é de louvar, o que pode-rá concertar esforços num novo método de tra-balho e de atuação sempre em prol de uma maior

celeridade e eficiência, o que já se evidenciou na implementação do projeto das Comarcas Piloto realizada no âmbito da reorganização judiciária operada no ano de 2009.

2014 tem sido um ano de viragem em muitos as-petos da economia nacional. Prova disso é tam-bém o número de empresas e particulares em situação de insolvência ou revitalização que, face ao período homólogo do ano anterior, é inferior. Como perspetiva o futuro? Qual continuará a ser a sua linha de atuação enquanto profissional?De facto o boletim estatístico trimestral da Di-reção – Geral da Política e da Justiça refere que entre janeiro e junho, foram decretadas 3.958 fa-lências, menos 340 do que em igual período de 2013 (4.298), verificando-se assim uma diminui-ção. Ressalte-se ainda que no mesmo é referido, e reportando-nos a períodos homólogos, se aten-tarmos no segundo trimestre do ano de 2007 e ao segundo trimestre do ano de 2014, revela-se um aumento de cerca de 381,7% no número de processos entrados a Juízo, com especial incidên-cia para as insolvências de pessoas singulares que registou um aumento de 3,8 pontos percentuais no segundo trimestre do ano de 2014, face ao mesmo período homólogo do ano de 2013.Estudos recentes de economistas conceituados revelam que diversos países continuarão “nas pró-ximas décadas” a viver com um legado de níveis de dívida bastante elevados, e é necessário uma “vontade dos credores” para aceitar reestrutura-ções das dívidas dos agentes económicos, caso contrário suceder-se-ão décadas de destruição do tecido social e económico. E é desta forma que se perspetiva que quer os processos de insolvência e de revitalização, de pessoas singulares, quer de pessoas coletivas, bem como os processos espe-ciais de revitalização continuarão a proliferar.

Uma particular nota, e atento ainda ao boletim estatístico trimestral da Direção – Geral da Po-lítica e da Justiça, o número de insolvências de pessoas singulares tem vindo a aumentar, contra-riamente ao que se verifica com as empresas, que se deve sobretudo à eficiência da implementação de instrumentos como Plano Especial de Revi-talização, entendo que o número de insolvências de pessoas singulares tenderá a elevar-se, pois o recurso ao processo de insolvência e sobretu-do o deferimento do pedido de exoneração do passivo restante, e com base no acolhimento da teoria anglo-saxónica do fresh-start acaba por ser o derradeiro mecanismo para que as pessoas re-comecem e refaçam as suas vidas.Na minha linha de orientação profissional, con-tinuarei a pautar-me pelos valores pessoais que prezo e a imprimir profissionalmente o zelo, em-penho, dedicação e os demais deveres e requisitos impostos quer pelo Estatuto do Administrador Judicial, quer pelos costumes que o exercício diá-rio das funções requer, e que também obrigam a um esforço acrescido quer a nível pessoal quer a nível da minha equipa de trabalho, tudo no sen-tido de contribuir para a melhoria da economia nacional em geral e das pessoas em particular.

Uma equipa de trabalho: Fabiana Pereira, Tânia Tavares Ramos, Carla Santos e Ana Silva

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Com uma vasta experiência nesta área, quem melhor que o Administrador Ju-dicial António Seabra para dar a sua opinião quanto ao Processo Especial de

Revitalização (PER), instrumento aprovado em abril de 2012 e que alterou o Código de Insol-vência e da Recuperação de Empresas (CIRE) - fruto das circunstâncias económicas do país e, potenciando assim, a recuperação dos devedores em situação económica difícil, sempre que esta se afigure possível. O objetivo principal é, natu-ralmente, a preservação do tecido económico e empresarial português. “Em Portugal registou-se acima de tudo o apro-fundamento do cenário de contracção económi-ca e financeira e a degradação social. Nesta sede, cumpre salientar que o apodado PER configu-ra uma medida potencialmente salvífica para as empresas, que se traduz num “fresh start” para as

mesmas, tendente à almejada revitalização eco-nómica e financeira, situação esta de particular relevo no Portugal hodierno onde, mais do que nunca em face da “débâcle” económica na qual o país mergulhou, se configura de primacial impor-tância não só aumentar a capacidade produtiva do tecido empresarial, como ainda prover à pre-servação do emprego. A aprovação de um plano de revitalização permite, na prática, a manuten-ção da empresa e a prossecução útil do desiderato económico com o escopo de garantir a estabilida-de económica e social”, afirma António Seabra.Ora, para o mesmo, não restam dúvidas de que “desde que foi criado até agora existem muitos mais PER aprovados do que existiram planos de insolvência aprovados e se em muitos casos o PER é utilizado apenas e só como um meio para adiar o inevitável, em muitos outros tem funcionado de facto como uma verdadeira ferra-

Para António seabra, Administrador Judicial, o objetivo é sempre a recuperação das empresas. Uma postura que não é adotada por todos os players intervenientes nos processos uma vez que “dá mais trabalho, dores de cabeça e, inacreditavelmente, traz-nos

constantemente problemas com o Estado que poderíamos evitar se nos limitássemos a liquidar”, explica. Apesar disso, António seabra prefere seguir um caminho que não é o mais fácil mas é certamente o mais correto para aqueles que o procuram num

momento complicado das suas vidas.

FIM ÚLTIMO:recuperar as empresas

menta de revitalização”. Ainda assim, “o balanço é complicado porque, do meu ponto de vista, a revitalização surgiu para evitar aquilo que esta-va a acontecer, que era um insucesso completo da lógica do plano de insolvência, uma vez que acabavam praticamente todas as insolvências a derivar em liquidações. A revitalização surge en-tão como uma solução, no entanto, tem algumas falhas”, afirma alguém que sempre lutou para que os processos de insolvência tivessem, sempre que possível, um desfecho mais favorável. Exatamen-te aquilo que o PER veio tentar fazer.Mas então, onde falha este instrumento? Antó-nio Seabra explica. “Em primeiro lugar, o artigo 17 do código de insolvência é um mecanismo muito pouco legislado, muitas dúvidas se colo-cam, bastando para tal ver os inúmeros acórdãos da Relação e os recursos aceites pelo Supremo. Aquilo que está escrito é insuficiente compara-

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António Seabra

A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

tivamente aquilo que se pretendia que se defi-nisse como sendo as balizas do PER. Para além disso, o artigo 17 não teve em consideração que existem diferentes tipos de empresas. Fazer um plano de revitalização para uma empresa com dez trabalhadores não é o mesmo que fazer para uma empresa que tem 1000 milhões de passivos. A lei definiu prazos extremamente curtos para o processo, que eu compreendo que tenham que existir, mas a verdade é que, independentemen-te de ser ter que atuar rapidamente, é necessário que haja também esta distinção”.No fundo, trata-se de uma lei simplista o que, na prática, acaba por gerar grandes dificuldades na utilização do mecanismo.António Seabra alerta ainda para outra questão: “o PER não é vinculativo para os credores públi-cos. Portanto, se eu não regularizo com o Fisco e com a Segurança Social, por mais que tenha um PER aprovado, não consigo dar-lhe seguimento porque a seguir tenho a autoridade tributária vai atuar, penhorar contas e créditos de clientes, pon-do em crise tudo o que foi conseguido. Se quero viabilizar uma empresa, sou obrigado a chegar a acordo com os credores públicos, porque se não tenho capacidade de chegar a acordo com os mesmos, então terei que seguir outro caminho, como é o caso da venda do estabelecimento co-mercial. Do meu ponto de vista, vender o estabe-lecimento é um dos passos mais importantes, os empresários têm que desprender-se do número de contribuinte e preocuparem-se em criar estru-turas novas, capazes de assegurar de forma mais consiste os desafios atuais e futuros. A venda do todo o saneamento por transmissão permite transferir o estabelecimento e todo o conjunto

de componentes que dão corpo ao mesmo. Essa nova estrutura terá melhores condições para dar seguimento porque se ficam dentro de uma em-presa viabilizada por PER ou processo de insol-vência mas que continua com situações por resol-ver com os credores públicos, certamente vão ter problemas e morrer logo a seguir”.Questionado quanto aquilo que urge ainda fa-zer do ponto de vista legislativo para facilitar a recuperação das empresas, António Seabra afir-ma: “do ponto de vista de enquadramento global, não posso deixar de achar que teremos que en-trar numa fase de revisão da lei a curto prazo. Foi revista em 2012 mas, a verdade, é que há coisas que ainda falham e questões com as quais ain-da me debato. Algumas dessas questões acabam por se repercutir no nosso dia a dia porque têm a ver com a responsabilidade do administrador de insolvência. Estou consciente de que o admi-nistrador judicial que decide manter um estabe-lecimento em funcionamento tem que o decidir consciente de que a responsabilidade a partir da-quela data é sua mas é preciso também encontrar uma forma de medir o sucesso”.António Seabra exemplifica: “se eu durante este período acumular uma dívida para o Estado de 100 euros mas, simultaneamente, por força desta minha loucura, poupar 300 euros, será que tenho que ser chamado pessoalmente a responder pelos 100? A verdade é que somos, levamos com pro-cessos-crime, processos de abuso de confiança… O que para mim não faz sentido!”.António Seabra dá outro exemplo: “assumi a gestão mas não cumpri escrupulosamente, uma vez que não consegui no primeiro e segundo mês pagar IVA e IRS, mas também porque estou

consciente que no final do processo, ao vender por exemplo o estabelecimento, vou ter um en-caixe financeiro que me vai fazer repor tudo isso. No entanto, porque não cumpri nos períodos em questão, vou levar com os processos, independen-temente de chegar ao fim em condições de liqui-dar tudo, de ter levado o estabelecimento até ao fim, ter feito um apuro de 1 milhão, com despesas no meio de 200 mil e um ganho de 800 mil, de ter conseguido manter os postos de trabalho… Apesar de tudo isso, vou-me sentar no banco dos réus como se de algum inconsciente se tratasse”.É por tudo isto que é mais fácil para um admi-nistrador de insolvência liquidar do que recuperar. Ainda assim, para António Seabra o objetivo é sempre a recuperação das empresas, sem medo de uma lei que, na sua ótica, continua a não incidir no cerne da questão, e com a convicção de um profis-sional que trabalha com os empresários na procura da melhor solução para os mesmos sempre que acredita ser possível chegar a essa solução.Para concluir, é importante referir que muitos dos processos de insolvência são hoje usados “pe-los maus motivos”, como explica António Seabra. “Na maior parte dos casos a insolvência hoje é usada como arma de remesso, para que as pessoas não tenham que pagar as suas obrigações. Se du-rante muito tempo as empresas não se apresen-tavam à insolvência para não perderem o acesso ao crédito, hoje em dia isso já não é um problema porque os bancos não estão a emprestar. Portanto, pouco as vai afetar! Mais do que isso, até permitir suspender o pagamento de todas as obrigações e, como tal, rapidamente conseguir criar um pé de meia que lhes permita pagar a pronto e com melhores condições”, refere.

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“Do ponto de vista de enquadramento global, não posso deixar de achar que teremos que entrar numa fase de revisão da lei a curto prazo”

É importante que o Administrador Judicial assuma três grandes preo-cupações, consoante as funções para as quais foi investido.1. Tentativa incessante de recuperação da empresa (ou após medida cautelar, como administrador judicial provisório, ou através de um

plano de recuperação, como administrador da insolvência), bem como ga-rantir a manutenção do maior número de postos de trabalho;2. Não sendo possível a recuperação da entidade insolvente, é de extrema importância que seja empreendida uma boa liquidação, a qual envolve atu-radas pesquisas, diligências assertivas e o prosseguimento de um conjunto de boas práticas, de modo a garantir o máximo de satisfação dos credores da insolvência;3. Ao nível das insolvências de pessoas singulares (trata-se, em regra, da insolvência de uma família), e repetindo as preocupações patentes no ponto anterior, deverá ser premente a preocupação, sendo proferido o despacho inicial de exoneração do passivo, em garantir que exista o devido cumpri-mento dos pressupostos do instituto da exoneração do passivo por parte do(s) insolvente(s), de forma a satisfazer os credores, tanto quanto possível, e em permitir também uma nova oportunidade de reabilitação económica da família insolvente.Também determinante é o papel do administrador judicial provisório nos processos especiais de revitalização (vulgo PER). O PER é um instituto importante para as empresas e singulares e, em consequência, para a eco-nomia nacional, com particular incidência na recuperação de empresas e na manutenção da sua atividade, uma vez que, não poucas vezes, as dificulda-des destas empresas têm origem conjuntural, as quais poderão ser ultrapas-sadas através de um plano de recuperação realista e exequível. Nos PER, o papel do administrador judicial provisório é determinante para o seu sucesso, seja através da condução da negociação com os credores, seja através da elaboração do próprio plano. Mas não podemos deixar de salientar que, é nossa opinião, a bem do sucesso na concretização do plano, deveria a lei prever que os administradores judiciais provisórios acompa-nhassem a execução do plano aprovado pelos credores, e homologado pelo tribunal, durante um período não inferior a dois anos.

PROBlEMAs E DEsAFIOsSendo os administradores judiciais equiparados aos agentes de execução nas relações com os órgãos do Estado – art.º 11º al. a) da Lei nº 22/2013 de 26/2 que estabelece o estatuto do administrador judicial – torna-se pre-mente que os primeiros tenham também acesso às mesmas bases de dados a que têm acesso os segundos, como forma de aumentar a celeridade das insolvências e a qualidade da informação, bem como a eficácia e a eficiência, em caso de liquidação, para benefício de todos.

O DETERMINANTE PAPELdo administrador Judicial

A ausência de comunicação eletrónica dos administradores judiciais com os tribunais, por via do não acesso ao Citius, é algo que necessita de urgente correção, com óbvias vantagens para todos. Nesta matéria, existe uma enor-me desigualdade entre pares, uma vez que existem diversos administradores judiciais que são também solicitadores (agentes de execução) ou advogados, o que lhes permite a entrega de expediente via Citius, a consulta de proces-sos online e ainda o acesso a diversas bases de dados.Outro tema muito caro aos administradores judiciais, é o da tendente dis-tribuição equitativa de nomeações nos processos de insolvência. Somos do entendimento que, com a eventual exceção de insolvências que assim o justifiquem, e sempre com o devido fundamento em despacho judicial, será importante que, à semelhança dos solicitadores (agentes de execução), as nomeações dos administradores judiciais sejam realizadas de forma equita-tiva e aleatória. Tal deverá ocorrer, preferencialmente, de forma automática e através de meios eletrónicos, de modo a que não existam administradores judiciais com centenas de nomeações num ano, em detrimento de outros, com eventuais consequências ao nível da capacidade de resposta e da espe-cial atenção que cada insolvência merece. É importante salientar, de forma a salvaguardar a qualidade do trabalho desenvolvido pelos administradores judiciais nomeados que, não menos importante, será a monitorização/fiscalização do desempenho de cada ad-ministrador judicial em cada processo em que foi nomeado, com base em parâmetros mínimos de qualidade e complexidade (a definir), de forma a garantir que existam e seja acionados mecanismos de sanção e de substitui-ção sempre que tal se justifique. Separando sempre o trigo do joio, a qualidade do desempenho do adminis-trador judicial deverá ser, pois, a prioridade a alcançar.

A OPINIÃO DE David Duque, Administrador Judicial

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DAVID DUQUE - ECONOMISTA | ADMINISTRADOR JUDICIALRua Dr. João de Barros, nº 93 A | 2725-490 Mem MartinsTel. +351 219 227 440 | Fax +351 219 227 449david.duque@admjudicial.com

segundo o art.º 2º da lei nº 22/2013 de 26/2, o administrador judicial é a pessoa incumbida da fiscalização e da orientação

dos atos integrantes do processo especial de revitalização, bem como da gestão ou liquidação da massa insolvente no âmbito do processo de insolvência, sendo competente para

a realização de todos os atos que lhe são cometidos pelo presente estatuto e pela lei. Pode ser investido pelo tribunal

como administrador judicial provisório, administrador da insolvência ou fiduciário, dependendo das funções a exercer

no processo judicial respetivo.

A FIGURA DO ADMINISTADOR JUDICIAL

Face à rapidez que os processos de insol-vência e de revitalização exigem, o Admi-nistrador Judicial deve procurar soluções e ferramentas que facilitem a comunicação

entre todos os intervenientes. Tal como em qual-quer outra profissão, para João Correia Chambino, Economista e Administrador Judicial, o desafio é igual a tantos outros: com os meios que tem ao seu alcance, fazer sempre o melhor possível. “O Administrador Judicial no exercício das suas fun-ções deve dar cabal cumprimento ao legalmente previsto, pugnando ainda para que os restantes intervenientes processuais ajam em conformidade. Deverá ser um órgão conciliador entre os diversos agentes no sentido de agilizar meios e procedi-mentos, de modo a que o superior interesse dos credores seja acautelado, mediante o pagamento célere dos seus créditos. Em suma, deverá, com os meios e recursos à sua disposição, atingir o maior grau possível de satisfação dos credores.”, defen-deu o responsável em conversa com a Revista Pontos de Vista. Ao longo da última década, com a crise que se instalou, quase sem pedir licença, no quotidiano de muitas empresas e famílias, o número de insolvências disparou. No outro pra-to da balança, por sua vez, desde 2004, o número de administradores de insolvência tem diminuído significativamente. A tutela tem consciência disso e, para acrescer aos 280 profissionais que existem atualmente no país, o Ministério da Justiça abriu concurso para recrutar inicialmente 60 pessoas, um número que aumentou, recentemente, para 77, algo que já não acontecia desde 2004. O objetivo é que, depois do estágio inicial de três meses, os es-colhidos se juntem à rede de profissionais que gere as insolvências das empresas portuguesas. “Sendo uma área tão transversal, estamos a falar de pessoas de várias áreas de formação e com diferentes sen-sibilidades, com a pretensão de exercerem funções nesta área. No entanto, ainda existe uma dicoto-mia porque, embora haja a necessidade de mais profissionais, alguns dos atuais consideram que o número de processos para os quais são nomeados fica ainda aquém das suas capacidades e expeta-tivas”, defendeu o nosso entrevistado. Já se espe-rava por este concurso há muitos anos e, apesar de continuar a ser premente, a verdade é que têm sido implementados vários mecanismos que têm ajudado empresas e particulares a reerguerem-se, afastando o fantasma da palavra “insolvência”.

BAlANÇO DO PROCEssO EsPECIAlDE REVITAlIzAÇÃO

Perante sufocantes dificuldades financeiras, o pen-samento, em muitas empresas, geralmente é ape-nas um: “estamos no caminho de uma insolvência eminente”. Mas, atempadamente, este caminho é reversível. Em 2012, a alteração do Código da

Insolvência e da Recuperação de Empresas, veio, a partir do Processo Especial de Revitalização (PER), criar um instrumento que vem ajudar as empresas em situação económica difícil e com uma acentuada fragilidade financeira. “Mas este tem uma particularidade. Ao contrário do que existia anteriormente, em que as empresas eram declaradas insolventes e só posteriormente se permitia a recuperação, através da aprovação de um plano de insolvência, o PER permite a sua revitalização, antes que venham a ser declaradas insolventes e por forma a evitar que cheguem a tal estádio”, explicou João Correia Chambino. Ao nível do número de processos de insolvência, a verdade é que este valor tem vindo a diminuir. De acordo com um estudo da COSEC, o núme-ro de insolvências de empresas em Portugal caiu 16% no primeiro semestre deste ano para 2772, face a igual período do ano passado, sendo o se-tor da construção o mais atingido. Apesar desta diminuição, João Correia Chambino deixou um alerta aos empresários: “quando a empresa está em dificuldades, deverá ser a própria a procurar medi-das que possam ajudá-la a superar tais fragilidades. Deve procurar junto dos órgãos competentes, as informações necessárias, dentro do seu setor de atividade, para que saiba os instrumentos que têm à sua disposição no sentido da recuperação. Revi-talizar será sempre uma boa opção, uma vez que permite implica intervenção dos credores e, sem eles não se afigura possível assegurar a viabilida-de económico-financeira da empresa”, garantiu.

Num momento em que crescem as empresas com dificuldades, impõe-se que sejam dadas respostas cabais que incentivem a reestruturação de dívidas e travem a falência de negócios que ainda são viáveis. O que é premente fazer, a nível legislativo, para

facilitar a recuperação das empresas? O Processo Especial de Revitalização trouxe, efetivamente, uma mudança de paradigma? A estas e a outras questões João Correia Chambino, Administrador Judicial, procurou dar uma resposta clara ao longo de uma conversa

que se centrou não só nos desafios da profissão mas, acima de tudo, no estado atual do sistema judicial português.

ADMINISTRADOR JUDICIAL: elemento conciliador entre todos os intervenientes

O mesmo acontece nos casos muito particulares das famílias. A sensibilidade aqui deverá ser ou-tra. “Deve o Administrador Judicial ser o principal interlocutor dos insolventes, procurando também transmitir-lhes os aspetos positivos do processo de insolvência e do instituto da exoneração do pas-sivo restante que, mediante o cumprimento das obrigações legalmente previstas para o efeito, lhes proporcionará um recomeço de vida, o chamado “fresh start””, concluiu.

IMPlICAÇÕEs DO NOVO MAPA JUDICIáRIOEntrou em vigor no passado dia 1 de setembro e tem gerado uma série de polémicas. No fundo dita que o país fica dividido em 23 comarcas, sen-do a palavra de ordem “especialização”. Para João Correia Chambino, com a criação destas novas comarcas, os desafios, no exercício desta profissão, serão diferentes. “Este mapa veio resolver em par-te a questão das secções de comércio mas não na generalidade das Comarcas”, defendeu o respon-sável que apela para a necessidade de aumentar o número de secções de comércio, estendendo-as a todas as Comarcas. Além disso, mais do que numa especialização, esta reforma deveria ainda apostar numa maior formação. “Não chega criar secções especializadas. É necessário haver uma formação adequada de todos os intervenientes processuais, desde magistrados e funcionários a administra-dores judiciais. Deveria haver uma forte aposta na formação. Existem muitos funcionários que foram movimentados para as secções de comércio e que nunca tramitaram processos de insolvência, sen-do que a partir de agora, este passará a ser o seu expediente diário”, afirmou. Outra das questões levantadas prende-se com a falta de funcionários. Apesar disso, João Correia Chambino acredita que, a seu tempo, também esta lacuna será resol-vida, permitindo agilizar o exercício da justiça em Portugal. Do seu trabalho enquanto profissional esperar-se-á sempre a mesma linha de atuação: “caso a caso, utilizarei sempre os meios que tenho ao meu alcance para que os fins a que o processo se propõe sejam alcançados com a maior celeridade possível”, concluiu.

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JOÃO MANUEL CORREIA ChAMBINOEconomista CP. nº6861Administrador de Insolvência nº22Domicílio profissional: Rua Cidade de Bolama, Nº38 - 10º Esqº em lisboaEscritório: Rua Rodrigues sampaio, Nº19-3ºA, em lisboaTelefone: 213 579 376Fax: 213 570 127E-mail: correia.chambino@gmail.com

João Correia Chambino

A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

Os custos económicos, sociais e humanos das situações de insolvência alimentam diariamente os órgãos de comunica-ção social, em parte, fruto da falência

inesperada de alguns gigantes empresariais que levaram ao desemprego de muitos profissionais, muitas vezes de famílias inteiras porque ambos os conjugues e às vezes até os próprios filhos traba-lhavam na mesma unidade de fabrico. Com estas, vem a falência de empresas de menor dimensão, muitas vezes dependentes destes gigantes que fe-cham portas e, algo pouco comum até então, de vários particulares, que em situação de desempre-go ou diminuição das suas capacidades monetá-rios deixam de conseguir cumprir as obrigações fi-nanceiras que foram assumindo ao longo dos anos.“Perpassava há dois/ três anos que os empresá-rios tinham ficado com dinheiro e a maior parte das falências eram fraudulentas. Não é verdade! Há algumas com incidentes culposos, é um fac-to, quer das coletivas, quer das singulares, mas a maior parte as pessoas não têm de facto outra hipótese e vivem hoje com rendimentos de in-serção social e em condições muito más”, garante Emília Manuela.E se o diz é com conhecimento de causa dada a sua forma de atuar. “Eu entendo que o código me obriga a ir a casa das pessoas. Mesmo que estas não tenham nada para apreender, eu tenho que ir lá ver se têm ou não e, desta forma, fico também a conhecer a realidade das pessoas de perto”, afirma. Emília Manuela guarda sempre um dia da semana para ir a casa dos insolven-tes cujos processos tem em mãos, mas esta nem sempre é uma missão fácil de levar a cabo e, por isso, a experiência fê-la perceber que a postura com que chega não pode ser a mais acessível, como forma de se salvaguardar. “Nós não somos sempre bem recebidos e temos consciência dis-so, por isso, no início, admito que tenho uma postura um bocado mal-humorada. É uma regra minha”, explica. Uma postura que facilmente se altera. “Normalmente quando chego ao fim do auto já percebi se posso ser outra pessoa ou se tenho que continuar mal-humorada. Como não sei o que vou encontrar é uma forma de me sal-vaguardar. No entanto, em todos estes anos de carreira - a minha primeira insolvência foi em 1987 - só chamei as autoridades duas vezes. Em

regra conseguimos convencer as pessoas a coo-perar connosco”.E se é difícil para estas pessoas receber uma visi-ta do administrador judicial, também não é fácil para estes realizar estas visitas. “Eu penso que é muito difícil para todos os administradores de insolvência ir a casa das pessoas. Há dias em que vamos a casa de sete pessoas e percebemos que cinco vivem com muita dificuldade e duas têm inclusive dificuldades em fazer uma refeição por dia. Muitas vezes somos nós que alertamos os serviços sociais para situações de risco e tentamos explicar às pessoas também o que é que podem fazer e a que serviços podem recorrer para me-lhorar a sua situação”, explica.

“ACHO QUE PARA AJUDAR REAlMENTEAs EMPREsAs É PRECIsO MAIs VONTADE

GOVERNAMENTAl”No que concerne à lei em vigor, Emília Manuela afirma: “ainda que no início tenha sido um bo-cado crítica em relação à mesma, a lei que temos atualmente e que foi a última grande alteração ao código veio, na minha perspetiva hoje, enquanto

Os processos de insolvência traduzem-se em danos diversos que atingem sócios, credores e trabalhadores, uma bola de neve da qual saem várias partes lesadas. Os credores não conseguem amiúde cobrar os seus créditos, pelo menos na íntegra; os sócios

são confrontados com a dissolução da sociedade e a liquidação do respetivo património, vendo esfumar-se o valor das suas participações sociais e os trabalhadores, por sua vez, em consequência da extinção da empresa, perdem os seus postos de trabalho e, com eles, o meio de sustento próprio e das suas famílias. No meio deste processo existe uma figura que a Revista Pontos de Vista

quis dar a conhecer em maior profundidade: o administrador judicial. Apesar de todos conhecermos este profissional, importa saber também algumas opiniões dos mesmos e como é vivido o dia a dia dos administradores judiciais em Portugal. Emília Manuela é

uma das administradoras com mais processos no nosso país. A Revista Pontos de Vista entrevistou-a e dá-lhe agora a conhecer a sua forma de encarar a profissão e a insolvência.

“MUITAS VEzES SOMOS NóSque alertamos os serviços sociais para

situações de risco”

profissional que trabalho com ela no dia a dia, revelar-se bastante positiva”.Já em relação ao PER, especificamente, “não me parece que tenha sido uma grande inovação, porque já existia, com outro nome. Aquilo que a experiência nos mostra é que todos esses pro-cessos são um caminho para chegar mais tarde ao processo de insolvência. Nós aqui no escri-tório aprovamos alguns PER, principalmente de particulares que têm crédito habitação com incumprimento não muito prolongado, apenas em algumas prestações e, como tal, geralmente conseguimos negociar os prazos e a prestação fica menos pesada, assim como no caso das empre-sas que nos chegam sem ter um incumprimento muito grande, pelo menos com as entidades pú-blicas em que a margem de manobra é menor. Felizmente as pessoas já começam a seguir este caminho mais cedo porque há uma maior sen-sibilização por parte das instituições de apoio ao consumidor e da imprensa”, refere.Emília Manuela conclui esta entrevista afirman-do: “acho que para ajudar realmente as empresas é preciso mais vontade governamental, não basta criar no papel um diploma que diga que se 66,6% dos credores votarem favoravelmente a empresa é viável porque depois, quando a empresa se apre-senta novamente no mercado a trabalhar e preci-sa de um fundo de tesouraria ou financiamento à exportação, este não é aprovado. Faz sentido criar estruturas que possibilitem criar também a nível de tesouraria ou concessão de crédito apoios a es-tas empresas que conseguem aprovar um plano de insolvência ou um PER porque a verdade é que, hoje em dia, no mercado empresarial, sem finan-ciamento, não se consegue sobreviver”.

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EMíLIA MANUELAADMINISTRADORA JUDICIALADMINISTRADORA DA INSOLVÊNCIARua Jornal Correio da Feira, nº 11 – 1º Andar4520-234 santa Maria da FeiraMóvel: 918 776 013Telef.: 256 181 280 / 88Fax: 256 181 289E-mail: emiliamanuela@em-insolvencias.comwww.em-insolvencias.com

Emília Manuela

A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

Naturalmente, este recomeço evita que os devedores não fiquem para sempre com dívidas que são incapazes de pagar, mas tem também efeitos significativos no

património dos mesmos, uma vez que, como é do conhecimento público, no âmbito deste processo, o tribunal decreta a venda dos bens do devedor com o objetivo de pagar as dívidas.Se a receita obtida com esta venda for insuficien-te para pagar todas as dívidas, o devedor continu-ará a ser responsável pelas dívidas remanescentes após encerrado o processo de insolvência. No en-tanto, para não ficar responsável por estas dívidas remanescentes, o devedor terá de fazer um pedi-do de exoneração do passivo-restante.Isto significa que, durante cinco anos após o en-cerramento do processo de insolvência, o cha-mado período de cessão, todos os rendimentos que caibam ao devedor, a qualquer título, serão distribuídos, por ordem do tribunal, da seguinte forma: para o devedor será atribuído um mon-tante que seja razoavelmente necessário ao seu sustento e do seu agregado familiar, ao exercício da sua atividade principal e para outras despesas que tribunal entenda que deve salvaguardar; por sua vez, todo o rendimento remanescente será cedido a uma entidade escolhida pelo tribunal, denominada fiduciário, que utilizará este rendi-mento para pagar as dívidas ainda existentes.Desta forma, a insolvência é sem dúvida a solu-ção mais adequada para muitos portugueses que não conseguem pagar os inúmeros empréstimos e obrigações que foram contraindo junto de uma banca, até 2008, demasiado facilitadora. “É uma solução para as famílias que viram os seus rendi-mentos diminuir, muitas vezes por desemprego de

um ou de ambos os conjugues; é também a solu-ção a seguir após a insolvência de uma empresa, para os problemas não virem em cascata cair sobre o gerente ou, entre outros casos, para avalistas de filhos ou sobrinhos sobre os cais recaem as dívidas por esses entes contraídas…”, diz Nuno Oliveira da Silva, que afirma ainda: “depois vêem-se tam-bém situações caricatas e de oportunismo, que há mínima dificuldade, às vezes por valores em dívida pequenos, entram com processos insolvência para se verem livres das responsabilidades”.Nuno Oliveira da Silva alerta: “isso também acontece porque existe por aí quem venda pro-cessos de insolvência às pessoas sem que se ex-plica o que é. Pior, tenho visto casos de pessoas que ficam insolventes sem o saberem. Pagam por uma solução mas é-lhes ocultado que essa situa-ção é a insolvência”.Efetivamente, para Nuno Oliveira da Silva, existe muitas vezes falta de transparência em volta des-te processo. “Para além da moda das insolvências particulares, tem-se assistido, como é sabido, a um disparar de processos de insolvência de empresas, mas isso não resolve o problema de fundo das mes-mas, não é com PERs e planos de recuperação em processos de insolvência que se resolve o problema de fundo. Parece-me que anda tudo a trabalhar para as estatísticas, para apresentar resultados mas eu, até hoje, acho que consigo contar pelos dedos de uma só mão os planos de recuperação que sen-do aprovados recuperaram de facto as empresas. Mais não são geralmente do que ganhar tempo para se pôr a salvo algum património pessoal que possam ter. Há efetivamente um desfasamento grande entre aquilo que se diz e a realidade até porque existem pessoas a vender planos de recupe-ração com o discurso de que conseguiram recupe-rar não sei quantas empresas. A análise do sucesso não deve ser feita nos dias a seguir à homologação do plano mas apenas mais tarde deve ser visto se o plano foi de facto executado com sucesso e ai é que se conta pelos dedos de uma mão as empresas que sobreviveram a todo este processo”.É por lamentar esta falta de veracidade que na sua forma de atuar os principais valores são trans-

É geralmente o último recurso para as pessoas e famílias sobre endividadas mas, como afirma o Administrador Judicial, Nuno Oliveira da silva, “o processo de insolvência não é o fim, é o início da resolução dos problemas. Como tal, as pessoas têm que esquecer aquilo

que está para trás”. Uma espécie de começar de novo a que muitos portugueses recorreram principalmente nos últimos anos.

“INSOLVêNCIA NãO é O FIM,é o início da resolução dos problemas”

parência e confiança. É com essa transparência também que afirma: “o PER, para mim, significa perda de tempo, porque é mais um processo que vem ajudar as estatísticas para se poder dizer que as empresas foram revitalizadas ou recuperadas quando, na prática, aquilo que tenho constatado é que muitas vezes são meios dilatórios para as em-presas poderem suspender pedidos de insolvência ou ações que estejam em curso sem cair em pro-cessos de insolvência. Para além disso, pela pouca qualidade da legislação dá aso a muitas dúvidas e quando se chega ao final do processo, apesar das estatísticas mostrarem que existe algum sucesso no resultado, esse sucesso acaba por não ser real, é mais um acordo de pagamentos que se celebra com a agravante de que os meios que existem no processo de insolvência para se construir um plano de recuperação são bem superiores e mais abran-gentes do que aquilo que existe no PER”.É também esta forma de atuar transparente nos processos em que exerce funções como Admi-nistrador Judicial que permite a Nuno Oliveira da Silva fazer um balanço tão positivo do tra-balho desenvolvido no seu escritório, onde con-ta com a ajuda de cinco colaboradores, regidos pelos mesmos princípios. “Trabalho nesta área desde 1992 sendo que em 2003 estabeleci-me por conta própria. Nos últimos anos o volume de processos anual do escritório ronda os 100/120. O processo de insolvência aqui é todo ele tratado no escritório, por mim e pelos meus colaborado-res, inclusive a venda dos bens, nada é entregue a entidades terceiras e tudo é transparente e pú-blico”, garante.

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Revista Pontos de Vista: Os administrado-res de insolvência vão passar a ser nome-ados por sorteio. O que pensa deste novo método de nomeação?Nuno Oliveira da silva: Acho errado. Como em qualquer mercado de concorrência, há admi-nistradores mais competentes do que outros e eu quero acreditar que a diferença no volume de nomeações tem a ver com isto. Para além disso, há administradores que apostam real-mente nesta atividade e criaram uma estrutura para trabalhar à medida do número de proces-sos que vão tendo em mãos, enquanto outros fazem isto como “part-time”, apenas um ou dois processos por ano. Agora dizer que são todos iguais é como parar uma maratona a meio e colocar todos na linha de partida de novo. Há administradores de insolvência com 400 ou 300 processos num ano e outros com um. Estes úl-timos estão preparados para ter 200? Se calhar não e se calhar nem têm esse interesse.

NUNO OLIVEIRA DA SILVAADMINISTRADOR JUDICIALQuinta do Agrelo - Rua do Agrelo, 2364770-831 Castelões VNFTelefone: 252 921 115Fax: 252 921 115E-mail: geral@nunooliveiradasilva.ptwww.nunooliveiradasilva.pt

Nuno Oliveira da Silva e a sua equipa

A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

As exigências atuais e a rapidez que os processos de insolvência e de revitalização impõem obrigam o Administrador Judicial a procurar soluções e fer-ramentas que facilitem a comunicação entre todos os intervenientes. Dentro deste paradigma, o que é ser um Administrador Judicial?É alguém que gere a massa patrimonial dos in-solventes, quer sejam eles pessoas singulares ou pessoas coletivas, visando a satisfação da maioria dos créditos reclamados e reconhecidos no proces-so de insolvência, num tão curto espaço de tempo quanto possível, uma vez que este é, no fundo, um processo de execução universal.

Num momento em que crescem as empresas com dificuldades, continuam a existir poucos adminis-tradores de insolvência a trabalhar em Portugal. Em 2004, aliás, já foram perto de mil. O que é que falta e o que é que deve ser feito com a máxima ur-gência para alterar estes números?Discordo do facto de existirem poucos adminis-tradores judiciais em Portugal. Em Portugal, no momento, estão no ativo cerce de 800 adminis-tradores judiciais. E pelas notícias que têm sido levadas a público, existem administradores judi-ciais que, em 12 meses, têm cerca de três processos por ano. Ora, o panorama nacional não carece de novos profissionais. Aliás, segundo o último con-curso extraordinário para recrutamento de admi-nistradores judiciais foram abertas 77 novas vagas. Existem administradores judiciais suficientes para desempenhar o papel de liquidatário. A questão que tem que ser apurada e discutida por quem nos indica e nomeia é se os administradores judiciais no ativo dispõem de estrutura física e competên-cia técnica para desempenhar as suas funções em qualquer processo de insolvência que é nomeado.

Os administradores de insolvência vão passar a ser nomeados por sorteio. O que pensa deste novo método de nomeação? Numa primeira fase pode-rá haver alguma desconformidade entre o número de processos atribuídos e a dimensão da empresa de administração judicial? De que forma esta nova plataforma poderá beneficiar os insolventes?Tendo a não acreditar que esta nova plataforma e o modo aleatório de nomeação de administra-dores judiciais não beneficiarão os insolventes. Todos nós sabemos que existem colegas a desem-penhar as suas funções sem estarem munidos de uma estrutura física, mas sim numa prática iso-lada, outros exercem as funções de administrador judicial como uma segunda atividade profissional, não tendo capacidade para dispor cinco dias da se-mana, a tempo inteiro, para os processos de insol-vência. Esta nomeação aleatória poderá gerar em determinados casos mais atrasos no processo de insolvência e talvez, em ultima instância, pedidos de substituição de administradores e quiçá pedi-

dos de destituição por falta de cumprimento de prazos a que todos nós Administradores Judiciais estamos sujeitos.

O Programa Revitalizar prometeu uma mudança de paradigma, no entanto, algumas vozes defen-dem que apenas veio baralhar tudo para deixar tudo na mesma. Concorda com esta opinião?Não, o processo de revitalização tratou, no fundo, de uma nova oportunidade de recuperação quer das empresas quer das pessoas singulares que, ape-sar de não dispor de liquidez no momento para satisfazer todos os seus débitos, conseguem recu-perar através de planos com perdões e moratórias.Na verdade, passar por um processo de insolvên-cia, ainda com recurso a um plano de recuperação de empresa, não tem sido fácil para as empresas porque não se vêm desligadas da nomenclatura de “empresa insolvente”, facto este que não aconte-ce nos processos de revitalização pois as empre-sas ainda com elevadas dificuldades e a atravessar um plano de recuperação apertado, mantêm o seu giro comercial e a livre gestão e administração da empresa, facto que também não acontece nos pro-cessos de insolvência [com plano de recuperação] onde o giro da empresa está sujeito à fiscalização do Administrador Judicial.

Recentemente foi vivido um verdadeiro caos nos tribunais graças ao mau funcionamento do pro-grama informático que suporta a atividade judi-cial. Como encara os problemas com que o Citius se deparou nos últimos tempos?Antes de mais apraz esclarecer que nós Adminis-tradores Judiciais não trabalhamos diretamente com o recurso à Plataforma Citius. Na verdade, o tratamento de toda a nossa correspondência, mormente, resposta a despachos judiciais, faz-se via postal. Porém, sentimos o bloqueio do sistema citius na nossa atividade, senão vejamos: não hou-ve distribuição de novos processos; os processos em curso pararam, na medida em que o impulso processual quer por parte dos juízes quer por parte dos ilustres mandatários estava impossibilitado; a publicação de anúncios cruciais ao normal anda-

Quer seja quando se trata de uma pessoa singular ou coletiva, o Administrador Judicial é aquele profissional que está responsável por gerir a massa patrimonial dos insolventes. O objetivo, esse, passa por, no período de tempo o mais curto quanto possível,

satisfazer a “maioria dos créditos reclamados e reconhecidos no processo de insolvência”. Foi sobre os desafios desta profissão que a Revista Pontos de Vista conversou com Francisco Duarte, Administrador Judicial.

“O PANORAMA NACIONALnão carece de novos profissionais”

mento de qualquer processo de insolvência não foi efetuada. Ora todos estes fatores coadjuvados fizeram com que o mês de setembro deste ano fosse um caos em qualquer escritório de um Ad-ministrador Judicial. A título meramente exem-plificativo exponho uma situação deveras delicada ocorrida com frequência no mês de setembro: com a entrada e decretamento de um processo de insol-vência, todos os processos executivos têm que ser obrigatoriamente sustados. Ora, com o bloqueio da plataforma citius e a não redistribuição dos processos, ficamos sem saber onde os processos executivos que seriam objeto de sustação estavam distribuídos, o que impossibilitou a suspensão dos mesmos e a continuação das diligências de penho-ras de saldos bancários e salários, o que causou grandes transtornos e dificuldades aos insolventes.

Na sua opinião, a nível legislativo, o que é urgente fazer no sentido de facilitar a recuperação das em-presas? Estamos a caminhar nesse sentido?Sim, estamos. As últimas e constantes alterações na legislação laboral permitiu um crescendo na ativi-dade das empresas. Aliás, as empresas portuguesas têm sido vistas como mais atrativas para investir, facto que se deve às políticas mais benevolentes quer de contratação quer de despedimento. Tam-bém, a diminuição, ainda que leve, da carga fiscal, mormente, a taxa de IRC que se tem aplicado no último ano, tem sido um grande atrativo ao cresci-mento das PME. No campo do direito da insolvên-cia, muito contribuiu o programa de revitalização e espelho disto mesmo são os planos de revitalização aprovados e homologados no último ano.

2014 tem sido um ano de viragem em muitos aspe-tos da economia nacional. Prova disso é também o número de empresas e particulares em situação de insolvência ou revitalização que, face ao período homólogo do ano anterior, é inferior. Como pers-petiva o futuro? Qual continuará a ser a sua linha de atuação?Acredito que haja uma redução do número de processos de insolvência. Aliás, esta redução já tem sido notória nas empresas, sendo ainda um pouco visível nos processos de insolvência das pes-soas singulares. A economia portuguesa encontra--se em recuperação, porém, certo é que o mercado imobiliário e têxtil, fortemente atacados com a crise e processos de insolvência implementados em Portugal desde o ano de 2008, ainda não per-mitiu gerar os postos de trabalho desaparecidos e extintos. Mas acredito numa franca recuperação e diminuição dos processos de insolvência, pelo menos, aqueles processos que vão para a fase da liquidação, passando agora para a ERA dos pro-cessos de insolvência com Planos de Recuperação no caso das empresas e processos com Planos de Pagamento, no caso das Pessoas Singulares.

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Francisco Duarte

A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

Antes de partilhar com a Revista Pontos de Vis-ta algumas das experiências que deram “cor” aos seus mais de 12 anos de experiência profissional, Carlos Penetra, que vê hoje as suas duas filhas a seguirem as mesmas pisadas, alertou, no início desta conversa, para a ampla distinção entre ad-ministrador judicial provisório e administrador de insolvência. Em qualquer uma das denomi-nações, este profissional deve no exercício das suas funções e fora delas, considerar-se um servi-dor da justiça e do direito, atuando com absoluta independência e isenção. Assim, consoante os ca-sos, na recuperação do devedor, ou não sendo esta possível, na sua liquidação, deve a sua conduta estar perfeitamente harmonizada com a maximi-zação da satisfação dos interesses dos credores, em cada um dos processos que lhes é atribuído, tal como refere o Estatuto dos Administrado-res de Insolvência no seu artigo 12º. “Também preenche o espaço que era desempenhado pelos gerentes das empresas, assim como desenvolve a tramitação processual do Código da Insolvência e da Recuperação de Empresa-CIRE, efectuar--se a liquidação da massa insolvente até ao seu encerramento”.Especificamente, o Administrador Judicial Pro-visório, nomeado pelo Juiz e habitualmente pro-posto pelo devedor, que se encontra em situação económica difícil ou em situação de insolvência meramente iminente, visa estabelecer um plano de recuperação e revitalização do devedor. Aqui é feito um trabalho de louvar para que as pessoas tenham conhecimento do que está a ser desen-volvido, fazendo ainda um estudo económico financeiro para apresentar o referido plano de recuperação do devedor. O administrador judi-cial provisório vai acompanhar este processo até o mesmo ser encerrado por fracasso ou êxito, ex-plicou Carlos Penetra. Se a recuperação for inefi-caz, o processo cessa e o devedor entra em fase de Insolvência, podendo o Administrador Judicial

Provisório ser nomeado para Administrador Ju-dicial ou de Insolvência.Com a criação do PER, houve a necessidade de renovar a figura e o papel do Administrador Judicial, dando lugar ao Administrador Judicial Provisório, um profissional que, não tendo po-der de gestão na empresa, desempenha ao longo deste processo extrajudicial funções que se asse-melham às de um mediador e de um conciliador.Além de todo o conhecimento de cariz económi-co e financeiro, o responsável apelou ainda para a crucial importância de possuir conhecimentos jurídicos uma vez que nas reuniões de trabalho e nas negociações, habitualmente, os mandatários dos principais credores são advogados. No fundo, terá de ser um profissional pluridisciplinar que assume a responsabilidade de gerir e fiscalizar um processo de acordo com a legislação em vigor.

PROCEssO EsPECIAl DE REVITAlIzAÇÃO: QUE BAlANÇO?

Criado em 2012, o Processo Especial de Revita-lização veio introduzir no regime de insolvência um novo mecanismo orientado para a recupera-ção das empresas que se encontrem em situação económica que não seja irreversível. Mediante um plano de recuperação, este plano permite um acordo com os credores, potenciando, assim, a re-vitalização de empresas viáveis em dificuldades e fomentando a regeneração do tecido empre-sarial. Para Carlos Penetra, quando se fala em balanço do PER, importa levantar duas questões cruciais: o enquadramento legislativo e os resul-tados obtidos. “O PER responde cabalmente às necessidades, está muito bem concebido e tem todas as condições para ser um bom plano. Em termos jurídicos, é perfeito, não tivesse este sido inspirado na legislação norte americana. Mas em termos de resultados obtidos não tem sido

Entre os profissionais registados na lista oficial, o Administrador Judicial desempenha um papel crucial nos processos especiais de revitalização (PER) e nos processos de insolvências. Além de ser o elo de ligação entre todos os intervenientes, é a pessoa incumbida

da fiscalização e da orientação dos atos integrantes do PER, bem como da gestão ou liquidação da massa insolvente das pessoas singulares ou coletivas. Assim, consoante as funções que desempenha ao longo destes processos e de acordo com a legislação em

vigor, o administrador judicial pode ser designado por administrador judicial provisório, na fase PER, conforme artigos 17-A a 17- I do CIRE, administrador judicial ou de insolvência para a massa insolvente e como fiduciário, para a exoneração do passivo restante dos

insolventes, pessoas singulares, tal como nos explicou Carlos Penetra, Administrador Judicial de profissão há 12 anos.

“O PER RESPONDEcabalmente às necessidades”

muito eficaz. Eu, enquanto administrador ju-dicial, tenho de ter em linha de conta o negócio da empresa, o seu know how e a capacidade para produzir mais valias. Para que o PER tenha bons resultados é necessário reunir esses fatores”, evi-denciou o especialista. Este processo é, por isso, uma das provas de que passos firmes têm sido dados no sentido de facilitar a recuperação das empresas portuguesas. O novo mapa judiciário que entrou em vigor no passado dia 1 de setembro e que se insere numa ampla reorganização do sistema judiciário por-tuguês também tem gerado algumas reticências para Carlos Penetra. Muita tinta tem sido escri-ta contra esta reforma, sobretudo após o colapso do sistema informático que suporta a aplicação CITIUS. Quanto a isso, Carlos Penetra, apesar de ter sentido algumas dificuldades na sua prá-tica profissional diária, prefere não desenvolver amplas opiniões. Para o responsável, “a verdade é que o novo mapa judiciário pode ter alguns be-nefícios mas a forma como foi executado levanta muitas críticas, sendo exemplo disso a proble-mática do CITIUS”, salientou. Mais uma vez, mais do que especialização, a palavra de ordem deveria também ser formação. “Uma coisa é eu ser juiz do Tribunal de Menores ou do Tribu-nal Cível. Outra totalmente diferente é eu ser Juiz de um Tribunal de Comércio. Como todas as pessoas, também os juízes têm as suas limi-tações, ninguém sabe tudo e esta é uma forma-ção que demora o seu tempo e não se faz num curto período”, defendeu. Com base nos desafios atuais que têm exigido da parte destes profis-sionais uma atitude profissional e competente, Carlos Penetra não vislumbra em termos sócio económicos grandes melhorias para 2015. “Se os responsáveis por este país continuarem com a ‘política dos cortes’ aos rendimentos dos traba-lhadores e reformados, não vejo nada de positivo no futuro. No entanto, as novas eleições poderão trazer mudanças e uma nova confiança política poderá chegar”, concluiu.

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CARLOS PENETRASOCIEDADE DE ADMINISTRADORESDE INSOLVÊNCIA, UNIPESSOAL, LDA

Rua 1º Dezembro, nº 1 - 2º G2560-300 Torres VedrasTel.: 261 316 700cainsolvencia@gmail.comcarlos.penetra1944@gmail.com

Currículo de Carlos Penetralicenciado em Finanças pelo IsEG; licen-ciado em Auditoria pelo IsPA e Finalista do Curso de Direito pela Universidade lusófona; Pós Graduação em Contabilidade Pública e Gestão Orçamental, IsEG; Exercício da Ativi-dade Profissional como docente no Ensino secundário;Como Economista, Auditor e Toc como profissional livre e em Empresas; Admi-nistrador de Insolvência em dezenas de pro-cessos com 12 anos de atividade.

Carlos Penetra

A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

Que importância teve o PER para as empresas e para o conjunto da economia portuguesa? Qual o balanço que pode ser feito do funcionamento deste instrumento?O balanço a ser feito nestes dois anos do PER é que ficou aquém do espírito do legislador, visto que, esta ferramenta para recuperação de Pessoas Colectivas e Singulares, na minha opinião, está a ser utilizada, na maioria dos casos, de forma abu-siva a fim de protelar por mais algum tempo a decretação da insolvência do devedor.Relativamente à importância deste mecanismo, se utilizado de forma correcta, as empresas em dificuldades só terão a ganhar, visto que:1º) Não terão que passar pelo “estigma” da In-solvência;2º) Há um maior envolvimento dos credores no destino a dar ao devedor;3º) Com um PER homologado, o devedor con-quista um desafogo financeiro, que lhe irá per-mitir liquidar dívidas emergentes para a prosse-cução do seu negócio de forma sustentável, a fim de ganhar novo aporte financeiro para liquidar as dívidas antigas.Com o melhoramento do tecido empresarial só irá ajudar a que a economia nacional ganhe novo fôlego para prosperar, ou seja, criar rendimento para que o mesmo seja distribuído pelos vários intervenientes da economia, sustentando assim o seu crescimento.

O Programa Revitalizar prometeu uma mudança de paradigma, no entanto, algumas vozes defen-

dem que apenas veio baralhar tudo para deixar tudo na mesma. Concorda com esta opinião?Sim, em parte partilho dessa opinião, visto que, e afirmando mais uma vez, a maior parte dos inter-venientes do PER não o utilizam para recuperar e sim para adiar a declaração da insolvência do devedor e quando é decretada, já o seu patrimó-nio, que serviria para atenuar as perdas dos cre-dores, encontra-se na maioria das vezes exangue de bens.

Qual o papel do Administrador Judicial neste pro-cesso?Infelizmente, o papel do Administrador Judicial (AJ) nomeado no âmbito do PER é residual, vis-to que as suas competências cingem-se essencial-mente a mediar o processo de negociação com os credores, ou seja, tem uma participação pouco activa no processo, não acrescentando valor.

O que falta ainda fazer, a nível legislativo, para facilitar a recuperação das empresas?Na minha opinião, em termos legislativos, já não há muito a legislar, visto que já existe um ma-nancial de mecanismos à disposição das pessoas que estejam numa situação económica difícil ou em situação de insolvência meramente iminente para poderem recuperar, ex.: SIREVE, Acordos de Pagamento Extrajudiciais e Plano de Paga-mento Judicial. Na Insolvência, existe o Plano de Insolvência, que, aqui sim, o administrador judi-cial poderá ser bastante útil para a sua recupera-ção, visto ser ele uma pessoa que, derivado à sua experiência e know-how adquirido ao longo dos anos, poderá intervir de forma bastante positiva na gestão da Pessoa Colectiva ou Singular.

Como caracteriza o fluxo de insolvências de pes-soas colectivas e pessoas singulares nos últimos anos?Com base nos últimos indicadores, as insolvên-cias de empresas têm vindo a decrescer e por outro lado, as insolvências de Pessoas Singula-res têm vindo a aumentar, em virtude, quiçá, da ténue melhoria económica nacional e por outro lado, da elevada taxa de desemprego, que só até há bem pouco tempo é que mostra uma tendên-cia de descida.

Como encara os problemas com que o citius se de-parou nos últimos tempos?Encaro-os com alguma preocupação visto que

A queixa é sempre a mesma, PER é acima de tudo um meio dilatório utilizado pelas pessoas colectivas e singulares para adiar a insolvência. Para Ricardo Passagem, este instrumento tem sido usado de forma abusiva. No que concerne aos problemas de

funcionamento do citius nos últimos tempos, que tem vindo a atrasar ainda mais os processos judiciais num país em que a justiça já era lenta, o Administrador Judicial lamenta: “encaro-os com alguma preocupação visto que os processos antes do início do novo

Mapa Judiciário, a maior parte deles estão ainda por tramitar, protelando o normal prosseguimento dos mesmos, adiando também, há já alguns meses, o pagamento de honorários ao administrador judicial”.

“ExISTE UM MANANCIALde mecanismos à disposição das pessoas que

estejam numa situação económica difícil”

os processos antes do início do novo mapa ju-diciário, a maior parte deles estão ainda por tra-mitar, protelando o normal prosseguimento dos mesmos, adiando também, há já alguns meses, o pagamento de honorários ao administrador judi-cial. Embora o administrador judicial não inter-venha ativamente nesse portal, o que na minha opinião, é difícil de compreender, para não dizer, ridículo, já que é uma das peças fundamentais, para não dizer, a peça fundamental na tramitação de um Processo de Insolvência ou mesmo num PER. Se o administrador judicial tivesse acesso privilegiado ao Citius, como têm os advogados e solicitadores, os processos de insolvência seriam muito mais céleres na sua tramitação, estando a informação actualizada e disponível “na hora” para tramitação pelos diversos intervenientes neste tipo de processos.

Os administradores de insolvência vão passar a ser nomeados por sorteio. O que pensa deste novo método de nomeação? Numa primeira fase poderá haver alguma desconformidade entre o número de processos atribuídos e a dimensão da empresa de administração judicial?Para já o método não é novo, já que vem preconi-zado nas várias actualizações do CIRE (Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas), só que não estava a ser totalmente cumprido, quiçá por falta de sistema informático eficiente e disponível aos Meritíssimos Juízes. O sorteio é sempre bem-vindo, visto que irá permitir uma maior aleatoriedade e rotatividade nas respecti-vas nomeações, dando mais oportunidades aos mais “novos” de serem nomeados em detrimento dos “habituais”.

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RICARDO PASSAGEMADMINISTRADOR JUDICIALRua Dr. luís Torres, Edifício Galeriasdo Marquês nº 23 Bloco C 2º Andar sala B3100 – 464 PombalTelef. 236 023 318E-mail:geral@ricardopassagem.ptwww.ricardopassagem.pt

“Infelizmente, o papel do Administrador Judicial (AJ) nomeado no âmbito do PER é residual, visto que as suas competências cingem-se essencialmente a mediar o processo de negociação com os credores, ou seja, tem uma participação pouco activa no processo, não acrescentando valor”

A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

As exigências atuais e a rapidez que os processos de insolvência e de revitalização impõem obri-gam o Administrador Judicial a procurar soluções e ferramentas que facilitem a comunicação entre todos os intervenientes. Dentro deste paradigma, que desafios estão, hoje, associados ao exercício desta profissão?O AJ é, antes de mais, um auxiliar judiciário. Nesta qualidade, os desafios são os mais varia-dos e complexos. É evidente que a maior parte das necessidades são supridas através dos meios e ferramentas que todos conhecemos e que estão ao alcance num suporte informático. Mas isso não resolve tudo porque nas comunicações mui-tas vezes há constrangimentos que é necessário remediar com o telefone, a consulta a matérias que nem sempre são disponibilizadas, mormen-te as contabilidades da empresa, os negócios em curso anteriores à data da insolvência, a morosi-dade de algumas comunicações quer dos próprios tribunais, quer dos representantes da insolvente, entre outros. São desafios a que muitas vezes o AJ não pode responder com a celeridade que lhe é exigida porque em todas elas há sempre um ele-mento que não está presente, ou há dúvidas, ou são ocultadas informações importantes.

Os administradores de insolvência vão passar a ser nomeados por sorteio. O que pensa deste novo método de nomeação? Numa primeira fase poderá haver alguma divergência entre o número de processos atribuídos e a dimensão da empre-sa de administração judicial? De que forma esta nova plataforma poderá beneficiar os insolven-tes?Depende de como for conduzido o sorteio. Des-de logo se há sorteio tem que haver uma lista e saber se está ou não atualizada. Se há conveniên-cia por parte dos decisores em criar um método justo de nomeação, que por isso abranja todos os inscritos, então direi que também neste particular é preciso chamar a atenção para a exclusividade da atividade do AJ. É que nem todos são exclusi-vamente AJs, ou seja, desenvolvem essa atividade e outras, mormente a advocacia, logo os profis-sionais que desenvolvem a sua atividade, de uma forma exclusiva, desde o anterior código até ao atual CIRE, estão, na minha opinião, mais bem preparados para tratar qualquer tipo de processo de insolvência ou de revitalização. Do ponto de vista do insolvente, tudo o que necessita é que o processo seja célere.

Num momento em que crescem as empresas com dificuldades, continuam a existir poucos adminis-tradores de insolvência a trabalhar em Portugal.

O que é que falta e o que é que deve ser feito com a máxima urgência para alterar estes números?

Quem inicia esta atividade, obrigatoriamente, deverá ter um bom fundo de maneio próprio. Não nos podemos distanciar da questão de fun-do que é o pagamento das remunerações e des-pesas dos processos de insolvência. Antigamente o Liquidatário tinha ab initio uma remuneração mensal que ele próprio determinava em função da complexidade do processo. Hoje, as despesas iniciais são suportadas pelo AJ, que as vai receber depois de apresentadas ao tribunal e as remune-rações são pagas muito mais tarde pelo IGFEJ. O que faltará fazer nesta matéria é encurtar o perío-do de pagamento por parte do Estado.

O PER (Processo Especial de Revitalização), um instrumento que vem ajudar as empresas em si-tuação económica frágil, foi criado em 2012. Que balanço é possível, desde já, fazer do mesmo? Quais têm sido as principais particularidades?O balanço é positivo porque se tem verificado que a maior parte dos processos de revitalização terminam de acordo com as condições sugeridas pelo devedor. Existe um senão que se prende com a falta de alguma flexibilização nos pagamentos das dívidas ao Estado. É certo que o Estado obri-ga à celeridade no pagamento das dívidas, mas nem sempre essa exigência é a mais conveniente do ponto de vista do devedor. As particularidades do PER estão no grau de eficiência, o devedor não perde a administração da empresa, a cele-

sendo, antes de mais, um auxiliar judiciário, o Administrador Judicial, no entender da profissional Cecília Rua, é confrontado diariamente com um sem número de desafios. É certo que, ao alcance de um computador ou de um telefone, são muitas vezes

superadas algumas dificuldades, mas a morosidade dos processos estará sempre no centro da questão. Numa conversa clara e sem rodeios, Cecília Rua falou dos constrangimentos atuais associados a uma profissão que se foi deparando com profundas mudanças,

uma delas em termos remuneratórios. se, no passado, o “liquidatário tinha ab initio uma remuneração mensal que ele próprio determinava em função da complexidade do processo, hoje as despesas iniciais são suportadas pelo AJ”, explicou.

A PALAVRAde ordem é celeridade

ridade e adaptação do plano de acordo com os resultados obtidos durante as negociações.

A APAJ tem vindo a defender a necessidade de aumentar o número de tribunais de comércio em Portugal. Na sua opinião, o Novo Mapa Judiciário vem dar uma resposta a este problema?De certa forma, sim, pois cada uma das 23 novas comarcas, terão tribunais com a sua especializa-ção, conforme o tipo de processo e a sua alçada. Penso, no entanto, que o novo mapa judiciário resolve apenas uma parte do problema, uma vez que de pouca valia será se os recursos humanos não se especializarem. Estes são a parte vital no processo. Que adianta o aumento do número de Tribunais de Comércio, se os obreiros dos pro-cessos não têm nenhuma especialização?

há quem defenda que a palavra de ordem deste novo mapa judiciário é especialização. Que im-pacto o mesmo terá no cidadão comum? Mais do que especialização, não será necessário apostar numa maior formação dos funcionários?Como afirmei na anterior questão é notória a ne-cessidade de especialização a todos os níveis. Para o cidadão o que realmente interessa é que a so-lução seja célere e ajustada às suas necessidades. O que a Administração Judiciária faz ou deixa de fazer pouco lhe importa. Mas reitero, que a for-mação e a especialização dos intervenientes são de total exigência.

Face a igual período do ano passado, o número de empresas e particulares em situação de insolvên-cia ou revitalização é inferior. Como perspetiva o futuro? Qual continuará a ser a sua linha de atua-ção enquanto profissional?Como em qualquer ciclo económico, a recupe-ração da nossa economia é desejável e esperada, implicando naturalmente um decréscimo dos processos de insolvência, tanto de particulares como de empresas. O futuro passará pela con-sultoria às empresas revitalizadas ou em período de recuperação.

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CECíLIA ROChA E RUAADMINISTRADORA DE INSOLVÊNCIAECONOMISTA

Rua de s. silvestre, n.º 181, 1.º andar, sala 34445-598 ErmesindeT. (+351) 222 406 466M. (+351) 965 090 998ceciliaruageral@gmail.com

Cecília Rua

A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

As exigências atuais e a rapidez que os processos de insolvência e de revitalização impõem obri-gam o Administrador Judicial (AI) a procurar solu-ções e ferramentas que facilitem a comunicação entre todos os intervenientes. Dentro deste para-digma, o que é ser um Administrador Judicial nos dias de hoje?Ser hoje AI é igual a ter sido no passado, por-que no âmago duma insolvência está sempre uma crise, uma alteração, uma mudança de rumo que exige uma intervenção; por dificuldade do próprio a fazer, terá de ser um 3º, no caso o Tri-bunal que para isso nomeia um Administrador. Essa crise pode ter sido intencionalmente criada (dolosa) ou negligente; nesta última o insolvente pode ser apanhado no “efeito dominó por fatores externos a si e á sua vontade. A minha ferramenta quando inicio as funções é a de tomar o pulso à insolvência no sentido de detetar qual a caraterís-tica dela e passo a agir em conformidade. Regra geral é nas pessoas singulares que se verifica mais as negligentes por efeitos de desemprego, divór-cio ou doença, já que as insolvências implicadas pelo consumismo, há muito que desapareceram do universo judicial. Ser administrador judicial é atender com imparcialidade ao dualismo interes-se do credor versus estado do insolvente.

Os administradores de insolvência vão passar a ser nomeados por sorteio. O que pensa deste novo método de nomeação? Numa primeira fase poderá haver alguma divergência entre o número de processos atribuídos e a dimensão da empresa de administração judicial? De que forma esta nova plataforma poderá beneficiar os insolventes?Discordo, espero que vigore o bom senso e não se confunda um ato administrativo com jogos de sorte/azar. Quanto á divergência que possa ha-ver entre o número de processos e a dimensão da empresa de administração judicial não tem relevo, já que os colegas que recebem mensal-mente nomeações para mais de cem insolvên-cias, há seis anos não teriam infraestrutura que suportasse quantidade tão elevada de nomeações e hoje fazem-no sem problemas. Qualquer um de nós que tenha experiência no terreno superior há mais de seis anos, sabe criar as mesmas infra-estruturas, basta o caráter de previsibilidade do número de nomeações para cada empresa e isto dá-nos o input para a plataforma. O perigoso é criar-se infraestrutura sem termos a superestru-tura correspondente, isto é, nomeações para os processos que justificasse economicamente o in-vestimento feito.

Num momento em que crescem as empresas com dificuldades, continuam a existir poucos adminis-tradores de insolvência a trabalhar em Portugal. O que é que falta e o que é que deve ser feito com a máxima urgência para alterar estes números?Existe a quantidade suficiente de administrado-

res, porém essa quantidade não corresponde ao exercício. A grande distribuição dos processos está muito centralizada em 20 ou 30 administra-dores. Isso deve ser revisto e atribuído a uma mé-dia de volume de processos. Existe uma Comis-são que fiscaliza a atividade dos administradores e essa, em colaboração com a APAJ, poderão, através da qualidade das funções desempenhadas por cada um, pronunciar-se em último caso pelos administradores, que deverão ou não manter--se em atividade. Relativamente a cada processo existem trâmites legais, que deverão ser utiliza-dos pelas Comissões de Credores e pelos juízes no sentido da destituição ou manutenção dos AI.

O PER (Processo Especial de Revitalização), um instrumento que vem ajudar as empresas em si-tuação económica frágil, foi criado em 2012. Que balanço é possível, desde já, fazer do mesmo? Quais têm sido as principais particularidades?A maior particularidade do PER é que ele está na “moda”, efeitos práticos assertivos e favorá-veis nomeadamente evitar que os requerentes se tornem insolventes (Eu só posso responder na medida do que conheço) não vejo nenhum. Há um credor que juntamente com o devedor prepa-ra, escolhe e aplica similarmente às funções que são no processo de insolvência atribuídas ao juiz, como por exemplo a escolha do administrador, elaboram um acordo para encetarem negociações conducentes á revitalização, chamado “plano de recuperação”. Tudo o que ficar acordado tem de ser posteriormente respeitado pelo juiz quando

O que é o Administrador Judicial? Que importância tem este profissional em Portugal? Idalina Gonçalves, Administradora Judicial, aborda estes temas e muito mais.

“SER ADMINISTRADOR JUDICIALé atender com imparcialidade”

os credores vierem a chegar á conclusão que não conseguem a revitalização da empresa e entram com ação a pedir a declaração da insolvência. Conhece alguma empresa revitalizada em Por-tugal? A última que soube foi a “Moviflor” e essa está já em processo de insolvência.

A APAJ tem vindo a defender a necessidade de aumentar o número de tribunais de comércio em Portugal. O Novo Mapa Judiciário vem dar uma resposta a este problema?Sem dúvida. Apesar dos tribunais de comércio para além das insolvências, v. g., matérias das marcas e patentes.

há quem defenda que a palavra de ordem deste novo mapa judiciário é especialização. Que im-pacto o mesmo terá no cidadão comum? Mais do que especialização, não será necessário apostar numa maior formação dos funcionários?Concordo. Os funcionários com a ferramenta do seu know-how aceleram a dinâmica processual. Estou a administrar um processo que entrou em 2004, existem dois milhões de euros para distribuir pelos credores e, no entanto, proces-sualmente está parado, uma vez que ainda não procederam á notificação aos credores da impug-nação dos créditos efetuada pelos credores que é um ato que deve ser feito no espaço dum mês após a entrega dessas impugnações. Ora as mes-mas aconteceram em 2006. Não se deve contudo, com a especialização, deixar de ver a floresta e focalizar-se só na “árvore” da especialização.

Face a igual período do ano passado, o número de empresas e particulares em situação de insolvên-cia ou revitalização é inferior. Como perspetiva o futuro? Qual continuará a ser a sua linha de atua-ção enquanto profissional?Termino como comecei. Darei sempre o meu melhor o qual evolui e vai sendo evoluido a partir de cada processo que administro, já que cada caso é um caso, que permite alargar as minhas dife-rentes valências jurídicas e pessoais.Fico satisfeita pelo número de insolvências estar a diminuir, porque para além de administrador sou pessoa e sei que quer social, quer individualmente a insolvência é uma crise que se não for bem trata-da enterra o tecido social vivo e em ferida.

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IDALINA GONçALVESADVOGADA - ESPECIALIDADEEM INSOLVÊNCIA

Rua Julio Dantas, n.º 47 - 2º Dto2750-670 CascaisMóvel: 934 523 437 e 910 926 264idalina.goncalves-11094l@adv.oa.ptadministradora de Insolvência igai@sapo.pt

A FIGURA DO ADMINIsTADOR JUDICIAl

Idalina Gonçalves