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FEVEREIRO 2015 / EDIÇÃO Nº 42 - Periodicidade MensalVenda por Assinatura - 4 Euros

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Diretor Geral da Hilti, em grande entrevista, afirma:

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Os artigos nesta publicação são da responsabilidade dos seus autores e não expressam necessariamente a opinião do editor. Reservados todos os direitos, proi-bida a reprodução, total ou parcial, seja por fotocópia ou por qualquer outro processo, sem prévia autoriza-ção do editor. A paginação é efectuada de acordo com os interesses editoriais e técnicos da revista, excepto nos anúncios com a localização obrigatória paga. O editor não se responsabiliza pelas inserções com erros, lapsos ou omissões que sejam imputáveis aos anun-ciantes. Quaisquer erros ou omissões nos conteúdos, não são da responsabilidade do editor.

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ImpressãoLidergraf - Sustainable PrintingDistribuição Nacional / Periodicidade MensalRegisto ERC nº 126093NIF: 509236448ISSN: 2182-3197Dep. Legal: 374222/14Distribuição Nacional gratuitacom o Jornal Público

DIRETOR: Jorge AntunesDIR. INFORMAÇÃO: Ricardo AndradePRODUÇÃO DE CONTEÚDOS:Andreia Azevedo | Sara Soares | Rita DuarteColaboração especial: Sandra Arouca

GESTÃO DE COMUNICAÇÃO:João Soares | Alexandra Bessa | Nuno AlvesJosé Moreira | Miguel Beirão | Nelson Luiz

AssinaturasPara assinar ligue +351 220 926 877 ou envie o seu pedido para Autor Horizonte de Palavras– Edições Unipessoal, Lda - Rua Rei Ramiro 870, 5º A, 4400 – 281 Vila Nova de GaiaFax 220 993 250E-mail: assinaturas@pontosdevista.com.ptPreço de capa: 4,00 euros (iva incluído a 6%)Assinatura anual (11 edições):Portugal: 40 euros (iva incluído a 6%),Europa: 65 euros, Resto do Mundo: 60 euros

em destAque Índice de TeMAS

10GAMEIRO E AssOcIAdOs

Catarina Gomes, Advogada na Socie-dade “Gameiro e Associados” esclarece algumas dúvidas acerca do Programa de Financiamento às Exportações (PRO-EX) que consiste numa iniciativa do Governo Federal do Brasil de apoio às exportações brasileiras de bens e serviços.

14cVRA

Criada em 1989, a Comissão Vitivinícola Regional Alentejana promove os Vinhos do Alentejo no mercado nacional e em determinados mercados internacionais estratégicos. Conheça esta conversa com Dora Simões, Presidente da Direção da CVRA.

44cOléGIO d. duARtE

Ana Veiga e João Paulo Frada dois ele-mentos da Direção Pedagógica do Co-légio D. Duarte, abordam a última pro-blemática sobre a Educação. Rankings e sucesso escolar: uma questão complexa. Saiba mais.

58AIGlE AZuIR

A Aigle Azur é uma companhia aérea francesa que voa há quase 70 anos e cuja maior prioridade é o cliente para a qual Portugal continua a ser um destino de eleição. Saiba mais nesta entrevista com Tiago Martins, Dire-tor Comercial Adjunto da empresa.

50dENIsE lEstER

Numa conversa com Ana Maria Nunes, Membro da Direção Pedagógica Cole-gial do Q.E.S., é percetível que a aliança duradoura entre dois países de “navega-dores, de descobridores” (Portugal e Rei-no Unido) continua a orientar os desti-nos desta instituição.

6 – Propriedade Industrial8 – Direito Laboral10 – Direito – Internacionalização12 – Liderança no Feminino30 – Tema de Capa34 – Saúde Oral36 – Acidente Vascular Cerebral38 – Urgências Hospitalares40 – Oftalmologia – Área da Retina44 – Educação Desvirtuada?46 – Educação de Valor48 – Relações Bilaterais Portugal – Reino Unido54 – Economia Verde55 – Relações Bilaterais Portugal – França60 – Marcas de Valor62 – Relações Bilaterais Portugal – Brasil65 – Outsourcing – Desafios 201568 – SPVerde – 18 anos de sucesso70 – Consultoria e Segurança Informática72 – Seguros – Acidentes de Trabalho74 – Construção Metálica/Construção Modular77 – Portugal 202087 – PME Excelência94 – Desenvolvimento Regional96 – Marcas que Contam97 – Laticínios de Qualidade

1 • O “Parecer” da Câmara Corporativa sobre a proposta de lei re-lativa à Propriedade Industrial tocou pontos com o maior interesse, entre os quais o delicado problema do pagamento das taxas dos vários direitos privativos que não tinha sido efetuado dentro dos prazos estabelecidos, provocando a sua caducidade.O “Parecer”, como já foi dito em anteriores artigos, é de 1937 e o novo Código foi publicado em 1940 – decreto nº 30.679, de 24 de agosto – nos termos da lei nº 1972, de 21 de junho de 1938, conhe-cida por Lei da Propriedade Industrial.

2 • No Código de 1940 foram incluídas as sugestões da Câmara Corporativa relativamente às taxas – com redação ligeiramente di-ferente, depois da discussão na Assembleia Nacional, que lhes in-troduziu algumas alterações – mas, como também já foi referido, privilegiando as patentes relativamente aos restantes direitos.

3 • Em todo o caso, foi concedida a renovação de todos os direitos cuja taxa não foi paga dentro do prazo, durante o período de 6 me-ses, acrescido do adicional de 50%, sob pena de caducidade. É curioso notar que a redação das disposições que permitem essa renovação com sobretaxa não é idêntica para todos os direitos, em-bora, naturalmente, o objetivo seja o mesmo, que é evitar a respetiva caducidade.Mas não há qualquer outra exigência, além do período máximo de 6 meses para efetuar a renovação e o adicional de 50% da taxa. Para as patentes, a disposição era a seguinte:

“O proprietário de patente de invenção que não tenha pago a taxa devida no prazo legal tem o direito de renovar a patente durante o

período de 6 meses, com o pagamento da taxa em divida, acrescido do adicional de 50%, sob pena de caducidade.”

4 • No entanto, para a revalidação – igualmente concedida para to-dos os direitos – havia uma diferença fundamental relativamente às patentes, para as quais não era exigida prova de que

justa causa impediu a apresentação do pedido de renovação dentro do prazo legal,

prova que, na prática, é quasi impossível de fazer, uma vez que o atraso da renovação resulta, em regra, de um descuido ou esqueci-mento de a realizar em devido tempo. Essa exigência era feita para os modelos de utilidade e modelos e desenhos industriais, para as marcas e para os nomes e insígnias de estabelecimento. Com esta exigência, a revalidação de todos estes direitos só com muita boa vontade poderia ser concedida.

Para as patentes, a disposição era a seguinte (artigo 36º): “O proprietário da patente caducada por falta de pagamento da taxa tem o direito de revalidar o respetivo título, se o requerer durante o período de um ano, a contar da data em que devia ter efetuado o pagamento, desde

que não ofenda direitos de terceiros e satisfaça o triplo da taxa.”

Mas para os restantes direitos – como as marcas, por exemplo (ar-tigo 126º) – era indispensável provar impedimento por justa causa:“Pode ainda ser requerida a revalidação do registo da marca dentro do prazo de um ano, a contar do termo da sua duração, com o pagamento

de sobretaxa, e será concedida, sem prejuízo de direitos de terceiros, pro-vando o requerente que justa causa o impediu de apresentar o pedido

de renovação dentro do prazo legal.”

dIREItOs dE PROPRIEdAdE INdustRIAlo Restabelecimento e a Revalidação

5 • A organização do Código de 1940 previa um último capítulo, para cada direito privativo que pagasse taxas de manutenção, re-lativo à “nulidade e caducidade”, em que os dois últimos artigos estabeleciam os princípios da “renovação e revalidação”.Os direitos que pagavam taxas de renovação eram as patentes, os depósitos dos modelos de utilidade e dos modelos e desenhos in-dustriais, os registos das marcas e dos nomes e insígnias de estabele-cimento, pois, como é sabido, as “recompensas” e as “denominações de origem” tinham duração ilimitada, não havendo lugar, portanto, a qualquer renovação.

6 • É importante referir que, no Código de 1940, os “modelos de utilidade” foram incluídos no mesmo capítulo dos “modelos e de-senhos industriais”, quando são direitos sem qualquer afinidade – além de serem designados “modelos”.As consequências mais graves deste erro diziam respeito á duração do depósito, que não tinha limite enquanto fossem pagas as taxas de renovação, o que não fazia nenhum sentido, especialmente para os modelos de utilidade.

7 • Mas, deve salientar-se que a lei portuguesa passou a permitir a “reva-lidação” de todos os direitos durante o considerável prazo de 1 ano, a con-tar da data da declaração de caducidade, o que é extremamente positivo.

8 • A revalidação de direitos, especialmente em relação ao registo das marcas, tem levantado um delicado problema, que ainda não teve solução – apesar das repetidas chamadas de atenção que tenho feito nesse sentido: trata-se do entendimento dos “prejuízos de ter-ceiros”.Na verdade, não havia nenhuma indicação, no Código da Proprie-dade Industrial, do que devia entender-se por “prejuízos de direitos de terceiros”, que tem sido – e continua a ser, incompreensivelmente – um problema sem solução razoável. No entanto, pelo menos desde a publicação do Código de 2003, não há justificação para o INPI continuar a aplicar um critério que não faz qualquer sentido. Mais tarde voltaremos a examinar este problema que, para o resta-belecimento de direitos, foi resolvido satisfatoriamente, seguindo a orientação da Convenção da Patente Europeia e do Regulamento sobre a Marca Comunitária.

prOprieDaDe iNDUStriaL

Jorge Cruz, Agente Oficial da Propriedade Industrial

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9 • O Código de 1940 teve alterações consideráveis entre 1980 e 1987 – os Decretos-Lei nºs 176/80, de 30 de maio, 27/84, de 18 de janeiro e 40/87, de 27 de janeiro – que o atualizaram e fizeram durar mais alguns anos – até que em 1995 foi substituído por um novo Código, aparecido sem aceitável discussão das alterações introduzi-das, algumas das quais eram um completo desastre. Mas, em relação ao problema do pagamento das taxas, houve nítido progresso.

10 • Na verdade, criou-se, nesse Código, o Titulo IV, relativo às TAXAS, onde se concentrou tudo que lhes diz respeito, incluindo a “Fixação das Taxas”, “Formas de Pagamento”, “Prazo de pagamen-to”, “Sobretaxas e Revalidação”, “Redução de Taxas”, “Restituição de Taxas”, “Suspensão do pagamento das taxas” e “Direitos perten-centes ao Estado” (artigos 278º a 285º). Interessa-nos, em especial, o artigo 281º, relativo a “Sobretaxas e Revalidação”, onde se estabeleciam os seguintes princípios básicos, iguais para todos os direitos: a) As taxas relativas à renovação dos direitos poderiam ser pagas com sobretaxa, durante o prazo máximo de seis meses a contar do termo da sua validade; b) Não sendo efetuado esse pagamento, podia ainda ser requerida a revalidação durante o prazo de um ano a contar da data de publica-ção do respetivo aviso de caducidade; e c) Que a revalidação apenas seria autorizada com o pagamento do triplo das taxas em divida e sem prejuízo de direitos de terceiros.

11 • Portanto, acabou-se, finalmente, com a obrigação de provar que justa causa tinha impedido o pagamento das taxas dentro dos prazos estabelecidos e com a diferença de critérios aplicáveis às pa-tentes e aos restantes direitos.

12 • Em todo o caso, continuava a não haver um entendimento legal de prejuízos de direitos de terceiros.

13 • Não pode deixar de referir-se a redação das disposições do Có-digo de 1995 que regulavam os pagamentos das taxas das patentes, que é realmente curiosa.

14 • A validade das patentes, em Portugal, foi, sempre, de 15 anos a contar da data da respetiva concessão, findos os quais caíam, obri-gatoriamente, no domínio público. E as anuidades pagavam-se,

naturalmente, com referência à data da concessão. Com a adesão à Convenção da Patente Europeia, a duração das patentes passou a ser de 20 anos a contar do pedido e as taxas deveriam ser pagas, como parece evidente, a contar dessa data.Mas no Código de 1995, que incluía na taxa do pedido as duas primeiras anuidades, “imaginou-se”, para as seguintes, (artigo 280º, nº 1, alíneas b) e c), um complicado critério, que dificultava, sem qualquer necessidade, esse pagamento:

“b) Após a data do despacho de concessão e até ao aniversário do pedido que se seguir à data da publicação desse despacho, acrescido de três meses, no que respeita às taxas relativas à terceira anuidade e titulo, bem como das anuidades eventualmente já devidas. c) Anualmente, durante os seis últimos meses de validade do direito, no que diz respeito às taxas das anuidades subsequentes.”

Era, efetivamente, uma autêntica charada …

15 • No Código de 2003 conservou-se a estrutura do Titulo IV, relativo às taxas e, para as patentes, manteve-se a inclusão das duas primeiras anuidades na taxa do pedido e, de harmonia com o dis-posto no artigo 349º, nº 2, “As anuidades e os quinquénios subsequentes são pagos nos seis meses que antecipam os respetivos vencimentos, mesmo que os direitos ainda não tenham sido concedidos,”

o que, sem qualquer duvida, é muito mais fácil e claro.

16 • Mas o Código de 2003 adotou o “Restabelecimento de Direi-tos” (artigo 8º), conforme foi já referido, seguindo o que estabelece o artigo 122º da Convenção da Patente Europeia e o artigo 78º do Regulamento sobre a Marca Comunitária. E tanto um, como outro, indicam como devem ser protegidos os direitos de terceiros.

17 • Parece óbvio que sendo obrigatório acautelar os direitos de ter-ceiros quando se concede a revalidação e não havendo, no Código, qualquer indicação da forma de o fazer, o INPI deveria aplicar à re-validação (artigo 350º) o que se estabelece para o restabelecimento (artigo 8º), uma vez que a situação é rigorosamente a mesma.

Puro engano : o INPI continua a aplicar uma prática administrativa concebida não se sabe por quem, mas que, na verdade, é um desastre completo – que pode causar aos terceiros pretensamente prejudicados prejuízos muito maiores do que sucederia se a revalidação do direito fosse concedida.

Na verdade, ainda não foi entendido, ao que parece, que as declara-ções de consentimento transferiram para as partes a decisão de re-cusa de registos de marcas por motivos relativos – pelo que a recusa da revalidação, quando o INPI encontra outro registo ou pedido de registo que considera confundível, só devia ser possível depois do interessado ser notificado para vir ao processo, opor-se a essa revali-dação, com uma reclamação com prazo estabelecido.Desta absurda orientação saem todos prejudicados : quem pretende ob-ter a revalidação, o terceiro, já identificado no processo, que pode perder um proveitoso acordo e o próprio INPI, que perde uma receita que nor-malmente devia receber, prejudicando, assim, o País.

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“A revalidação de direitos, especialmente em relação ao registo das mar-cas, tem levantado um delicado problema, que ainda não teve solução – apesar das repetidas chamadas de atenção que tenho feito nesse sentido: trata-se do entendimento dos “prejuízos de terceiros”

De entre os “direitos processuais” que, instrumentalmente, regu-lam o modo de compor ou evitar litígios, ressalta o processo civil, tradicionalmente o mais completo e evoluído. Assim, o direito processual civil, seguindo a evolução histórica do direito civil, foi

pioneiro na criação de normas processuais para compor os litígios. Outros direitos processuais surgiram (penal, administrativo, tributário, laboral), instrumentais ao direito material aplicável a esse litígio. O processo do trabalho sempre apresentou algumas dificuldades de harmo-nização com o processo civil, nem sempre sendo fácil estabelecer a distin-ção entre a subsidiariedade da aplicação deste último ou a especialidade do direito processual do trabalho. O modelo processual civil em vigor desde 1 de setembro de 2014 “importou” diversas fórmulas de tramitação proces-sual e de atuação dos agentes judiciários até aí características da jurisdição laboral. Não deixa de ser paradoxal que o direito processual subsidiário evolua no sentido do direito processual subsidiado. O paradigma processual civil e laboral ficou mais próximo, as diferenças processuais esbateram-se e já existe quem questione a necessidade de uma codificação autónoma do processo laboral.Quanto a nós, nada de mais enganoso. Desde logo porque os processos especiais laborais, só por si, justificam essa codificação autónoma. Mas mes-mo ao nível do processo comum, ainda que o processo do trabalho comun-gue dos princípios da celeridade e imediação do processo civil, destaca-se deste ao procurar corrigir a tradicional desigualdade económica e social dos litigantes, onde o trabalhador assume a posição de “parte fraca” da respetiva relação jurídica.A natureza tendencialmente imperativa, indisponível, social ou de interesse e ordem públicos associada à maioria das normas substantivas do direito do trabalho carece de um direito processual específico. Se assim não for, em tribunal pode não ser possível encontrar soluções céleres, completas e pacificadoras dos litígios laborais, desiderato que não está no paradigma do processo civil, assente, por regra, na igualdade das partes. Esta “laboraliza-ção” do processo civil pode ser boa para a resolução dos litígios civis, mas corre o risco de ser negativa para os litígios laborais. Desde logo porque, desde 1 de setembro de 2014, juízes e advogados têm sido obrigados a um esforço inglório para encontrar a legalidade numa tramitação processual desarmonizada e prensada entre a torrente civilista subsidiária e a especia-lidade laboral de composição de litígios.Por outro lado, temo que a harmonização que se avizinha tenha meras preocupações de natureza técnico-processual, e se esqueça que a “alma” do direito processual laboral continua a radicar no direito do trabalho, de que é veículo e meio de realização. Por exemplo, a eliminação da possibilidade de reclamar da resposta à matéria de facto vai originar, seguramente, um sistema monista de decisão judicial, suprimindo do processo do trabalho aquele que era um momento de franca cooperação entre advogados e juízes laborais, que prevenia muitas “decisões-surpresa” e evitava a continuação de muitas lides por via de recurso, pelo menos quanto à matéria de facto.O processo civil “usou” o processo laboral no seu próprio e exclusivo inte-resse. Resta saber se a atrasada harmonização processual que se seguirá não transformará a subsidiariedade entre estas leis numa relação de “subordina-

lABORAlIZAÇÃO dO PROcEssO cIVIlda subsidariedade para a “subordinação”?

ção jurídico-processual”, em que o processo civil impõe a sua lógica com a mesma autoridade de um empregador insensível. Era altura do direito processual do trabalho encontrar formas de “eman-cipação” do direito processual civil, para que não volte a ser usado como ”laboratório experimental” do processo civil, gerando reformas que pro-movem aspetos negativos na relação de subsidiariedade. Aguardamos, com expectativa, a reforma do processo do trabalho.

DireitO LabOraL

Quando eclode um litígio ou conflito de interesses entre dois sujeitos, a lei substantiva não está desenhada para regular a

forma como se vai compor esse litígio, como se vai aplicar a lei. Essa tarefa está cometida ao direito processual (lei adjetiva).

a oPiniÃo dE Manuel Ramirez Fernandes, Advogado Especialista em Direito do Trabalho

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RAMIREZ & ASSOCIADOS - Sociedade de Advogados, RLRegisto na O.A. n.º: 70/03 – NIPC 506112292

Av. 5 de Outubro, n.º 12, 3º Dtº - 1050-056 LISBOATelefone: 213542275 / Telefax: 213145084

geral@mmmadvogados.ptgeral@ramirezadvogados.pt

O PROEX OFEREcE DuAs MODALIDADEs DE APOIO

à EXPORTAÇÃOO PROEX Financiamento per-mite o financiamento direto ao exportador brasileiro (supplier’s crédit) ou ao importador (buyer’s crédit) com recursos do Tesouro Nacional. Esta modalidade apoia exportações brasileiras de empre-sas com faturação bruta anual até R$600 milhões e os prazos de fi-nanciamento variam de 60 dias a 10 anos de pagamento.Já o PROEX Equalização diz res-peito à exportação financiada pe-las instituições financeiras no país e no exterior, na qual o PROEX assume parte dos encargos finan-ceiros, tornando-os equivalentes àqueles praticados no mercado in-ternacional. Esta modalidade pode ser contratada por empresas bra-sileiras de qualquer classificação. A equalização pode ser concedida nos financiamentos ao importador, para pagamento à vista ao expor-tador brasileiro, e nos refinancia-mentos concedidos ao exportador. Os prazos de equalização variam de 60 dias a 15 anos.

PROtOcOlO BRAsIl-ANGOlAsobre financiamento a mPmes pelo PRoex

DireitO - iNterNaCiONaLiZaÇÃO

O Programa de Financiamento às

Exportações – doravante PROEX - consiste num programa do Governo

Federal do Brasil, de apoio às exportações brasileiras de bens e

serviços, destinado fundamentalmente ao apoio das exportações

de micro e pequenas empresas, viabilizando

o financiamento em condições equivalentes

às praticadas no mercado internacional e cuja gestão

está a cargo do Banco do Brasil.

a oPiniÃo dE Catarina Gomes, Advogada na Sociedade “Gameiro e Associados”

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Nos últimos anos, sendo o Brasil um dos maiores produtores e exportado-res de carne do Mundo, dispondo igualmente de grandes grupos empresa-riais de construção civil e tendo ainda em conta o seu franco crescimento de Angola, verificou-se junto do PROEX a manifestação por parte de muitos dos seus empresários no interesse em operar no mercado Angolano.Em resposta, Brasil e Angola assinaram, em outubro de 2014, o Protocolo de Entendimento sobre financiamento à exportação de Micro, Pequenas e Médias Empresas. Este Protoloco, além de viabilizar um aumento substancial do financia-mento às exportações de Micro, Pequenas e Médias Empresas brasileiras para importadores privados angolanos pelo PROEX, trata de garantias e contragarantias. Com base neste Protocolo, o PROEX terá a sua dotação financeira aumen-tada no ano de 2015, passando estes empresários brasileiros a beneficiar de apoios e incentivos reforçados no âmbito do Programa de Financiamento às Exportações do Governo do Brasil. Com esta iniciativa, verificar-se-á uma expansão das áreas de investimen-tos em Angola, e um alargamento dos negócios neste país, sendo que, em particular, agricultura, pecuária e construção civil são os setores com maior interesse para o investimento brasileiro. O protocolo exclui, no entanto, infraestruturas, extração de petróleo e de diamantes e determina que os bens e serviços terão de ser adquiridos a exportadores brasileiros com faturação anual bruta até 600 milhões de reais (250 milhões de dólares), o equivalente a 25 mil milhões de kwanzas.O financiamento é de 100% do valor da exportação nas operações com

prazos inferiores a dois anos e de 85% nas operações com prazos superiores a dois anos, sendo que este programa terá início com uma dotação inicial de 71 milhões de dólares.Não há um valor limite predefinido de financiamentos a serem realizados mas sim um valor limite de exposição do PROEX aos bancos oficiais an-golanos, inicialmente fixado em 71 milhões de dólares. Como as operações terão prazo médio curto, estima-se que o PROEX apoie cerca de US$ 300 milhões/ano em exportações de MPMEs para Angola. Tudo o que o exportador terá de fazer será solicitar ao seu cliente angolano a emissão de uma carta de crédito por um banco oficial de seu país, amparada por esse Protocolo.Os demais trâmites são os mesmos de qualquer outra operação financiada pelo PROEX. Para a realização efetiva deste projeto, existe, ainda, a ne-cessidade de se ampliar para dois anos o visto de negócios entre os dois Estados. O Protocolo prevê, então, que os empresários brasileiros que visi-tem Angola, assim como empresários angolanos que visitem o Brasil, não necessitam de renovar os vistos quando viagem ao país parceiro. O acordo prevê, inclusivamente, que os vistos sejam de múltiplas entradas, ou seja, que os empresários dos dois países não tenham limites no número de viagens que poderão fazer durante os dois anos, desde que não fiquem três meses ininterruptos no território de destino. Em julho de 2015 deverá ter lugar em Luanda o próximo encontro entre empresários dos dois países, com o objetivo de analisar as novas possibilida-des de negócio e constituir parcerias estratégicas entre os interessados dos dois lados do Atlântico.

“nos últimos anos, sendo o Brasil um dos maiores produtores e exportadores de carne do Mundo, dispondo igualmente de grandes grupos empresariais de construção civil e tendo ainda em conta o seu franco crescimento de angola, verificou-se junto do ProEX a manifestação por parte de muitos dos seus empresários no interesse em operar no mercado angolano”

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A ascensão feminina no universo de trabalho começou no século XIX, período em que se começou a notar alterações e mudan-ças ao nível dos ambientes organizacionais, empresas e entidades. Neste novo contexto, começou a surgir um novo modelo de gestão

feminina, mas mais do que isso, um novo modelo de conceito do que é ser Mulher, na verdadeira aceção da palavra. A Mulher de carreira, a profis-sional, a de competências vastas e relevantes… e que é hoje um exemplo a seguir. Inúmeras são as organizações, empresas e entidades que disso já se deram conta. As Mulheres podem e fazem um trabalho tão bom ou melhor como qualquer Homem. Nesse aspeto, não existe nenhuma dúvida. Então qual o problema? Mentalidades. Intelectualidades que ainda não consegui-ram dar aquele «click». Que por esta ou aquela razão ainda acham que as Mulheres não merecem o mesmo número de oportunidades. A mudar? Obviamente. Para quando? Não se sabe. Mas está o panorama de hoje mais otimista? Sem dúvida. Exemplos disso não faltam na praça pública portuguesa e na senda internacional. Assunção Esteves, Maria Luís Albuquerque, Maria Amélia Ferreira, Angela Merkel, Michelle Obama, entre muitas outras, são apenas alguns exemplos de Mulheres líderes em Portugal e além fronteiras.

ABRAM AlAs!As mulheres chegaram!

No passado as mulheres exerciam apenas o papel de esposas, mães e donas de casa, enquanto o trabalho era função extremamente masculina. Porém, houve a necessidade de as mulheres passarem a trabalhar para ajudarem os seus parceiros, mas também por uma questão de emancipação e de con-tribuição da Mulher com a própria sociedade. A partir de então, começou uma luta contra preconceitos e discriminações que, com muito sacrifício e força de vontade se transformaram, aos poucos, em conquistas femininas. Devido a isso, muitas batalhas foram traçadas e as mulheres lutam até hoje por direitos iguais, sendo grande parte delas tratadas com igualdade, embo-ra ainda existam preconceitos e estigmas a ultrapassar.

MuLHEREs QuE sE «TRANsFORMARAM»EM HOMENs PARA sINGRAR?

É verdade. Algumas mulheres chegaram a adotar uma estratégia de trans-formação, para assim adotarem características maioritariamente masculinas e conseguirem enfrentar o desafio de permanecerem no mercado de traba-lho e em posições de liderança… mas será este o caminho? Não! De todo! A Mulher, felizmente, também compreendeu que não é necessário deixar de ser Mulher para ser respeitada e reverenciada para um qualquer projeto. Basta que tenha competência e isso é comum a qualquer sexo. É da pessoa, do indivíduo, do caráter de cada um. Interessa apenas compreender a de-finição de Liderança. São diversos os significados, mas é, acima de tudo, a capacidade de motivar pessoas e de as conseguir influenciar a dar e a fazer o seu melhor. Por outras palavras, o líder tem a obrigação e terá de ter a capacidade, pois só assim será um bom líder, para levar o grupo a alcan-çar determinados desideratos, metas, objetivos… enfim… rumo ao sucesso. Quem pode dizer que os Homens conseguem fazer mais vezes isso do que as Mulheres? Ninguém! Numa era contemporânea, as Mulheres são hoje «mais um» de nós no mundo do trabalho. Nem mais, nem menos. Se ainda existe quem pretenda anular o papel da Mulher? Sem dúvida. Mas relembro que comecei este texto a falar da mudança. A mutação e renovação que quotidianamente o mundo vai sofrendo. Por isso, basta aguardar. Tudo a seu tempo e as Mulhe-res muito têm feito para que essa transformação seja célere. Assim, também o perpetuem os restantes. Porque este não é um Mundo de Homens. Ou de Mulheres. É de todos e todos merecem a sua oportunidade!

LiDeraNÇa NO FeMiNiNO

O mundo muda. constantemente e diariamente e em todos os aspetos. umas vezes para melhor, outras para pior. se num momento estamos «aqui», no

seguinte podemos estar «ali», que é como quem diz, no outro lado do mundo. Apenas um exemplo de como o mundo é hoje o veículo da mutabilidade e da denominada «aldeia global». Tudo mudou? Quase tudo. Algumas coisas ainda não fizeram o seu rumo até à mudança necessária. Em que aspeto? Diversos e

vários. Vamos abordar o papel das Mulheres no mundo.

a oPiniÃo dE Ricardo Andrade

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“a mudar? obviamente. Para quando? não se sabe. Mas está o panorama de hoje mais otimista? Sem dúvida. Exemplos disso não faltam na praça pública portuguesa e na senda internacional. assunção Esteves, Maria Luís albuquerque, Maria amélia Ferreira, angela Merkel, Michelle obama, entre muitas outras, são apenas alguns exemplos de Mulheres líderes em Portugal e além fronteiras”

a visão da CiGA igualdade entre mulheres e homens é um princípio fundamental da constituição da República Portuguesa, sendo tarefa fundamental do Esta-do a sua promoção. A comissão para a cidadania e a Igualdade de Género (cIG) é o organismo nacional responsável pela promoção e defesa desse princípio. Assim, o desiderato primordial passar por garantir a execução das políti-cas públicas no domínio da cidadania, da promoção e defesa da igualda-de de género e do combate à violência doméstica e de género e ao tráfico de seres humanos, cabendo-lhe a coordenação dos respectivos instru-mentos – os Planos Nacionais e que tão fundamentais são no domínio da protecção das Mulheres. A igualdade de oportunidades entre homens e mulheres tem sido uma das áreas de intervenção do Fundo social Euro-peu na união Europeia. Em Portugal, como já foi referido, a comissão para a cidadania e a Igualdade de Género (cIG), presidida por Fátima Duarte, é o organismo intermédio que gere medidas de apoio à igualdade de géne-ro e de combate à discriminação, enquadradas no programa Operacional potencial Humano. Para a líder da comissão para a cidadania e a Igualda-de de Género (cIG), é importante, lembrando que o próprio Tratado da união “determina que uma das missões da união Europeia é promover a igualdade entre homens e mulheres. É uma questão transversal”, assu-me, lembrando que quando se fala em desenvolvimento sustentável “é efetivamente a igualdade que tem de estar na base. Terá de se continuar a promover a igualdade de género. O contrário seria impensável neste momento de construção comunitária, independentemente da situação económica concreta em que se vive. Há todo um percurso em termos de pensamento comunitário no que respeita à igualdade entre homens e mulheres, que é hoje central na própria construção europeia”, assegura.

Com especial enfoque no setor industrial, a Lo-wjoule especializou-se na otimização dos recur-sos energéticos e, através de auditorias especí-ficas a processos, equipamentos ou setores, faz uma avaliação dos potenciais energéticos, pro-pondo medidas que têm em vista a conservação de energia. De que forma é que o vosso trabalho tem permitido aumentar a eficiência e a econo-mia de custos ligados à energia?Efetivamente o nosso campo de atuação é a otimi-zação dos recursos energéticos no setor industrial. Apostamos fortemente no desenvolvimento de competências e incentivamos o mercado industrial a adquirir a nossa velha máxima “Quem não mede, não gere!”. O processo que conduzirá a uma maior eficiência energética está iniciado, a procura pela melhoria e desenvolvimento através da medição dos parâmetros energéticos levará a melhores re-sultados operacionais e a partir daí, na maioria dos casos, nunca mais abandonam a prática.

No trabalho que têm procurado desenvolver em parceria com o setor industrial fundamentalmen-te, que lacunas continuam a persistir?Neste momento, a gestão de tempo e de recursos, a escassa comunicação dos resultados operacio-nais passada aos vários níveis da organização são os principais fatores. Se por um lado se valoriza a elevada flexibilidade dos gestores operacionais nas organizações e contribui de certa forma para a redução de custos com recursos humanos, por outro lado as questões energéticas vão ficando para um plano secundário. Ainda que a fração energética represente uma manifesta parte dos custos totais da instalação, continua-se a receber e tratar as faturas energéticas unicamente como um documento contabilístico, sem análise crítica ao consumo, logo ao seu custo. Ainda há um lon-go caminho a percorrer.

antigamente dizia-se “atrás de um grande ho-mem existe uma grande mulher”. Hoje, quase que podemos dizer que os sujeitos trocaram de posição. O que existe por trás de Graça Gomes? Quais os alicerces de uma profissional tão bem sucedida?Antigamente esse era o ditado, sem dúvida! Hoje não. Hoje existem sonhos, vontades e o grande driving force da minha vida, tanto pessoal como

profissional, é o desejo de fazer tudo o que gosto, quando gosto com quem gosto. Nasceu a Lowjou-le em 2009, um projeto advindo dessa vontade enraizada desde que terminei o curso na Faculda-de de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra em 1998. O tempo é um bom aliado e precisamos ter consciência disso para fazer bom uso dele. Alio também duas caraterísticas que me são absolutamente intrínsecas e que são a exigên-cia e a disciplina que aplico ao nível de gestão e que me permitem executar um conjunto de tarefas conducentes ao objetivo traçado a cada três anos. Também o faço a nível pessoal de forma a renta-bilizar o tempo que é o bem mais precioso que te-mos. Criei uma régua virtual, que não é mais que a linha do tempo com o planeamento a longo prazo, onde defino onde quero estar no final do período e incluo as metas que vão sendo para alcançar. Tudo isto só o consigo com uma forte dedicação, vonta-de de lutar e de ser feliz.

Hoje, o papel social, dito tradicional, da mulher, como mãe, esposa e dona de casa, ainda está presente nas classes mais conservadoras. Mas começou a surgir uma nova geração, que tem der-rubado de vez esse estereótipo. ainda falta ultra-passar algumas barreiras?Claro que sim e na minha família não foi dife-rente, mesmo tendo saído de casa aos 18 anos para estudar em Coimbra e mais tarde em Itália. Ainda hoje, continuo a ouvir a minha Avó Rosa que completa 93 anos em abril próximo, que as mulheres não deveriam viajar pois só se deviam preocupar em cuidar dos filhos. A minha mãe que

Em 2009 nascia um projeto fruto do espírito empreendedor de Graça Gomes. Quando terminou o curso na Faculdade de ciências e Tecnologia da universidade de coimbra, em 1998, Graça Gomes sabia que tinha que colocar no terreno todo o conhecimento

adquirido, criando a Lowjoule, uma empresa especializada na otimização dos recursos energéticos no setor industrial. Atualmente Diretora Técnica da Lowjoule, Graça Gomes tem “voos altos” para o futuro, pretendo atingir as suas conquistas com a mesma “garra,

determinação e otimismo” de sempre.

“QuEM NÃO MEdE, NÃO GERE!”

já não se encontra presente fisicamente entre nós, apoiava-me em todas as decisões profissionais, em todos os projetos sem nunca ter feito distinção en-tre o que era socialmente habitual e o que não era. Sempre soube que nutria um orgulho extraordi-nário em tudo o que eu fazia e conseguia. Estando divorciada, a visão dos meus filhos de 11 e 9 anos, o João Pedro e o Tomás Miguel é bastante atual, fruto também das circunstâncias, e sabem que a mãe além de cuidar da casa, das suas rotinas es-colares e extracurriculares, o hóquei em patins, também exerce uma profissão, gere uma empresa e por vezes tem de se ausentar. Reconhecem que a mãe precisa trabalhar para estar feliz e para po-der oferecer-lhes uma melhor formação e é nessas alturas que a ajuda dos familiares nomeadamente do pai e do avô é crucial, proporcionando-lhes o suporte e a atenção necessárias ao seu desenvolvi-mento enquanto seres humanos felizes!

O que é que podemos esperar de si nos próximos tempos enquanto administradora da Lowjoule? Continuarei a mesma lutadora, com a garra, de-terminação e otimismo que sempre pautaram a minha vida desde que me conheço! Na Lowjoule e em tudo.

Com 2015 a começar, que projetos estão a ser de-senvolvidos para breve? O que podemos esperar da atuação da Lowjoule em termos de estratégia de crescimento da empresa?2015 começou com mais uma Lowjouliana, um novo elemento com formação em Engenharia Química e que veio reforçar a atual equipa para fazer face ao crescente número de estudos e pro-jetos de eficiência energética que temos em car-teira em Portugal continental. Para 2015-2016, um dos objetivos é internacionalizar a LJ, sendo que é um nível mais exigente na medida em que exige muito mais de cada elemento a nível pesso-al. Obviamente que é um objetivo que decorre de um desenvolvimento de uma parceria que conta já com quatro anos com uma empresa estrangei-ra e que permitiu concluir um primeiro ciclo de serviços em Portugal. Agora promissoriamente o foco está também noutros mercados. É tempo de voar também por outras paragens.

LIDERANÇA NO FEMININO

graça gomes

LER NA INTEGRA EM WWW. pONtOSDeViSta.pt

Felizmente que o conjunto de decisores existentes na região tem tido a perspicácia e a astúcia para aproveitar esse conjunto de oportunidades nos mais diversos segmen-

tos. Vinhos, Enoturismo, Cultura, entre outros, têm sido vetores que têm conhecido um enor-me crescimento e desenvolvimento, com todo o impacto positivo que esse cenário advoga para a região e para a economia local. Senão vejamos e apenas para contextualizar. O Alentejo foi eleito a melhor região vinícola do mundo para visitar, numa votação promovida pelo USA TODAY, um dos jornais americanos com maior circulação, quer no seu site 10Best.com, quer na sua secção de viagens. Entre os 20 candidatos pré-selecionados, escolhidos por Kerry Woorlard e Frank Pulice, dois peritos do setor dos vinhos, o Alentejo era o único representante de Portugal. A Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura declarou, em fi-nais de 2014 o cante alentejano como Património Imaterial da Humanidade. Exatamente três anos depois do fado. E muito mais. Estes são apenas alguns exemplos de como tem crescido o Alentejo e do verdadeiro potencial que possui o mesmo. Quisemos saber mais e por isso conversamos com quem conhece mais, com quem tem feito mais e com quem continua a fazer mais. A Re-vista Pontos de Vista falou com Dora Simões, há seis anos Presidente da CVRA – Comissão Vitivinícola Regional Alentejana, entidade que para além da certificação e controlo dos vinhos Regional Alentejano e DOC Alentejo, tem nas suas funções a promoção genérica dos vinhos da região, sendo que uma parte das receitas da CVRA são efetivamente aplicadas na promoção dos vinhos em mercados externos e uma menor parte no mercado interno. A nossa interlocutora passou em revista alguns dos projetos da institui-ção e a forma como a mesma tem trabalhado em prol da região, dando ainda a conhecer um pouco mais do que representa ser Mulher e liderar uma entidade tão importante como a Comissão Viti-vinícola Regional Alentejana.

“NÃO EsTOu sOzINHA!”Reconhecida e conhecida pela «alavanca» que tem sido na promoção dos vinhos alentejanos, a CVRA tem desenvolvido um trabalho ímpar, embora algo oculto, ou seja, sem aquela vertente pública e mediática, a não ser na promoção que efetua dos vinhos do Alentejo, que passa pelo seu principal core business, “de certificação do vinho do Alentejo, DOC Alentejo e o regional alente-jano, indo também ao encontro da fiscalização e controlo na região, ou seja, num trabalho de de-

O Alentejo, essa região ímpar de Portugal e que tem sido motivo de enorme orgulho para todos. Prémio atrás de prémio, tem sido algo recorrente para esta região. Não tenhamos dúvidas, nos dias que correm, o Alentejo é uma região de oportunidades e com um

enorme potencial, basta saber aproveitar as oportunidades que vão surgindo.

“AlENtEjO VIVE uM MOMENtOdE EstAdO dE GRAÇA

e temos de continuar a aproveitar”

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LIDERANÇA NO FEMININO

dora Simões

fesa da própria denominação de origem”, afirma a nossa entrevistada. “Não estou sozinha!”. É assim que Dora Simões reage quando é questionada sobre o sucesso que a CVRA tem tido. “Tenho uma direção, que é composta por três membros, embora eu seja o elemento executivo. Toda a equipa que trabalha na CVRA tem sido fundamental e temos colo-cado um grande foco no que é a simplificação de todo o trabalho administrativo necessário aos produtores, facilitando toda a vertente burocráti-ca no sentido de agilizar as diferentes e diversas etapas necessárias para a certificação do vinho, mantendo sempre um rigor evidente. Há uma otimização dos serviços da comissão e um grande investimento humano no tempo despendido na promoção dos vinhos do Alentejo em mercados internacionais, que são fundamentais para o au-mento da exportação dos vinhos”, salienta Dora Simões.

MERcADOs QuE “QuEREM” O VINHO ALENTEjANO

Com cerca de 45% de quota de mercado em valor e 43% de quota em volume, o vinho do Alentejo encontra-se muito bem posicionado no mercado interno, ou seja, em Portugal, onde uma grande

parte dos portugueses prefere vinhos de qualida-de certificados do Alentejo. Então qual a estra-tégia para o território luso? “Manutenção destas quotas de mercado e aumento do valor da garrafa vendida, apostando na diferenciação. Queremos chegar a outros públicos, à geração millennial, para que consuma o nosso vinho. Pretende-se que os nossos consumidores se tornem cada vez mais exigentes e aumentem gradualmente a exi-gência na qualidade do vinho e estejam dispostos a investir em categorias superiores. É importante continuar a consolidar a notoriedade da região e os valores positivos agregados à categoria”. Já para o mercado internacional, a forma de atu-ação tem de ser necessariamente diferente, em-bora a CVRA já tenha essa experiência, até por-que já perpetua essa promoção externa há cerca de 20 anos. “Temos que conhecer os mercados e compreender que alguns não têm tradição no consumo de vinhos. Brasil, EUA, Países Nórdi-cos, Angola, entre outros, são países “nos quais estamos focados e a trabalhar no aumento da base de consumidores dos vinhos do Alentejo. Queremos incrementar o número de primeira ocasião de prova de vinho do Alentejo, porque temos uma certeza, depois de provarem os vinhos alentejanos, vão querer repetir, dada a qualidade dos vinhos da região”. Este é um trabalho a longo prazo. Os resultados não são imediatos. Dora Simões tem a perfeita noção desse cenário e relembra, por exemplo, a aposta no mercado brasileiro, “no qual já estamos há duas décadas e estamos nos últimos anos a ter resultados mais palpáveis e frutíferos. Hoje, o Alentejo, é uma região cada vez mais conhecida no Brasil, até porque este mercado está cada vez mais sofisticado no que concerne ao consumo de vinhos. Hoje temos alguns pólos no consumo de vinhos e gastronomia no Brasil com uma grande quantidade de conhecedores, como é o caso de S. Paulo, do Rio de Janeiro, entre outros. É um país interessante no qual queremos continuar a investir na promoção. Continuaremos também a investir nos EUA, no qual existem barreiras di-ferentes, começando pela dimensão do mercado, mas onde continuamos a trabalhar fortemente uma vez que as exportações têm tido um au-mento significativo ao longo dos anos”, lembra a nossa entrevistada, assegurando que a CVRA irá continuar a trabalhar no aumento da notoriedade da região de modo a contribuir para o aumento das exportações e distribuição dos vinhos.

«1/3» DE PORTuGAL EM DEsTAQuENo início deste artigo, foram salientados alguns dos prémios e reconhecimentos que o Alentejo tem tido nos últimos tempos que apoiados pela valorização feita pela imprensa internacional, muito em particular os media dos EUA, apor-tam um impacto mais relevante a nível global. A pergunta impõe-se! Estará o Alentejo na moda? Segundo Dora Simões essa valorização é impor-tante, não apenas para os vinhos, mas também para a região do Alentejo e para Portugal, assu-mindo que, atualmente, o “Alentejo vive um mo-mento de estado de graça e temos de continuar a aproveitar esse panorama”. A verdade é que hoje as pessoas olham para o Alentejo de outra for-ma. É que para além da qualidade reconhecida dos produtos gastronomia e vinhos, um fator de grande sucesso da região alentejana, passa pela cultura local associada à arte de saber viver a um ritmo próprio, pela paisagem natural preservada

e biodiversa, a vastidão e amplitude do seu espaço rural, com pequenas povoações muito cuidadas. No fundo, vive-se um ambiente tranquilo, que é aquilo que o turista de origem urbana aspira, quando faz uma opção de turismo rural. “Provo-ca alguma curiosidade, que este 1/3 de Portugal, que é o Alentejo, onde vive bastante menos de 1 milhão de habitantes, consiga ter tantas valias e aspetos únicos. Isso é interessante em termos de mensagem para os visitantes mundiais. Também o vinho está associado a todos os aspetos turísti-cos, porque não há ninguém que visite o Alentejo e não coma ou beba. Assim, é legítimo afirmar que o vinho tem sido uma bandeira importante na promoção da região alentejana e de Portugal além-fronteiras”. O que falta? “Aumentar o tempo de permanên-cia do visitante na região”, salienta a presidente da Comissão Vitivinícola Regional Alentejana. Como? “Melhorando os nossos produtos e ser-viços, promovendo os aspetos diferenciadores e despertar a curiosidade em futuros visitantes. O Alentejo deve estar no top of mind dos destinos mundiais a visitar. Para que isso seja uma realida-de temos de continuar com o trabalho que tem vindo a ser realizado, até porque temos de conti-nuar a aproveitar esta onda positiva que a região alentejana está a viver, para assim incrementar-mos o turismo na região”.

cVRA – DEsAFIOs QuE NuNcA cEssAMO trabalho da Comissão Vitivinícola Regional Alentejana nunca cessa. Por isso, a instituição, liderada pela nossa entrevistada, não pretende fi-car por aqui, nem adormecer à sombra do que foi conquistado, principalmente nos últimos tempos. Assim, o desiderato passar por aumentar as ex-portações dos Vinhos do Alentejo e o seu valor nos mercados internacionais, trabalhando em co-laboração com os produtores na implementação de um programa de sustentabilidade dos vinhos na região e, melhorar os serviços de certificação para os produtores da região do Alentejo. Dora Simões não tem dúvidas. É necessário “continuar com este trabalho, em prol da qualidade na pres-tação de serviços aos agentes económicos da re-gião, tendo sempre um fito, que é a eficiência. Isso é ponto crucial, pois é uma vertente que não aca-ba, ou seja, é sempre possível melhorar. Pretende-mos ainda apostar na promoção mais eficaz, che-gando a grupos de consumidores mais específicos e segmentados e daí obter uma melhor e frutífera eficácia da nossa comunicação. Dada a distância a que estamos dos nossos mercados alvo interna-cionais, necessitamos de apostar mais fortemente em modelos de comunicação mais elaborados e sofisticados”, assevera a nossa entrevistada. No que diz respeito ao futuro da região, refere a apos-ta na proteção do capital natural da região através de práticas sustentáveis na vinha e produção de vinho. Um plano que foi lançado em 2014, mas que irá agora ter um curso mais impactante. “É o denominado Plano de Sustentabilidade dos Vi-nhos do Alentejo que é uma iniciativa de adesão voluntária, destinado aos agentes económicos do Alentejo, que passa, essencialmente, por todas as áreas relacionadas com a vinha, a adega, embala-gem e aspetos sociais. Os benefícios económicos são evidentes para os agentes económicos e serão um auxiliar para continuar a posicionar os vinhos do Alentejo na liderança do setor em Portugal e a criar vantagens comerciais a nível internacional”, conclui Dora Simões.

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Liderança no Feminino? “ainda falta, mas estamos no bom caminho”É evidente e diante das mudanças que estão a ocorrer, felizmente, no ambiente organizacio-nal, as mulheres vêm conquistando no mercado de trabalho um papel de relevo, embora ainda existam alguns entraves a esta mudança, que vão sendo derrubados. Nos últimos anos, as or-ganizações têm revisto a sua postura quanto à sua visão e ação estratégica, e como resultado as «portas» têm-se aberto para a presença femi-nina em postos de liderança. Dora Simões é um exemplo claro disso mesmo, sendo de realçar ainda mais, pois o mundo vitivinícola é, ainda hoje, um universo maioritariamente composto por homens. A nossa entrevistada não vê ne-nhuma diferença entre uma liderança feminina ou masculina na Comissão Vitivinícola Regional Alentejana, até porque “cresci a conviver bem com esse cenário e nunca me deparei com pro-blemas pelo facto de ser mulher”, assegura, em-bora reconheça que esse estigma ou preconceito ainda existam na sociedade portuguesa. “Infe-lizmente as oportunidades dadas a mulheres e homens ainda não são as mesmas e, apesar de não ter enfrentado esse obstáculo, acredito que esse cenário vai sendo mudado, lentamente mas vai…as mulheres estão a ganhar «terre-no», no sentido de estarem mais disponíveis para cargos de mais responsabilidade e isso per-mitirá uma maior facilidade em afirmarem-se”, afirma Dora Simões, Presidente da CVRA e mãe de dois filhos. “Naturalmente que é complicado conciliar essa «obrigação» da vida familiar com uma carreira profissional, mas mesmo assim, as mulheres têm conseguido conciliar essas duas dinâmicas, e estão hoje num patamar de maior equilíbrio. Ainda falta percorrer um longo cami-nho, mas creio que o rumo que estamos a seguir dará resultados positivos no futuro e permitirá uma maior afirmação das mulheres no universo do trabalho e dará espaço a mais e melhor lide-rança no feminino”.

Volvidos mais de 40 anos, a Cooperativa agríco-la de reguengos de Monsaraz, ou simplesmen-te CarMiM, conquistou um lugar no pódio dos vinhos de qualidade. O reconhecimento surgiu, não só entre os Vinhos do alentejo, mas também a nível nacional e internacional. Quem é hoje esta marca? ao longo de mais de quatro décadas, o que foi mudando na imagem que a CarMiM pro-curou passar ao seu consumidor?A CARMIM é a maior empresa no concelho de Reguengos de Monsaraz, é o coração desta região, mais do que uma simples marca associada a vi-nhos, representa o trabalho e a vida dos “homens e mulheres” desta terra. A CARMIM, foi criada em 1971, por um grupo pioneiro de viticultores e, ao longo dos últimos 40 anos, o trabalho e em-penho dos seus associados, dos seus profissionais e das várias direções que por ela passaram, trans-formaram a CARMIM na referência que é hoje no mundo dos vinhos. Hoje é com muito orgulho que vemos a CARMIM como uma referência ao nível da tecnologia de produção e qualidade dos seus vinhos. O consumidor reconhece que temos no nosso país, estruturas cooperativas altamente modernizadas com condições para produzir vi-nhos de excecional qualidade.

No setor vinícola, como é que se atingem os tão esperados bons resultados? a Direção da Car-MiM é recente, qual o papel desta nova Direção. pela primeira vez, uma mulher, na sua constitui-ção.Os bons resultados só se conseguem quando toda a equipa acredita e está empenhada num mesmo projeto. Com uma equipa tão alargada, que conta com o viticultor associado, que produz a matéria--prima, bem como com todos os seus profissio-nais, nas mais diversas áreas, cabe à direção, como gestão de topo, definir a estratégia global e dar as melhores condições, para que toda a equipa fun-cione bem. A CARMIM tem uma direção muito recente, uma equipa jovem, com competências diversificadas e responsabilidades partilhadas. Todos os elementos da desta equipa têm forma-ção e experiência em áreas de interesse, pelo que é uma mais-valia muito grande, na definição e comunicação das estratégias, pois esta atenta as tendências de mercado. E pela primeira vez na sua história, um elemento feminino na sua dire-ção, pois é apenas o efeito novidade, pois o que interessa realmente é a formação, competência e profissionalismo dos seus elementos.

Se, no passado, o vinho era visto como um acom-panhamento nas refeições, hoje, as exigências são outras. O vinho está associado a uma cultu-ra, uma região e, invariavelmente, a um enólogo.

Como é que se produz um vinho de referência? Neste sentido, quais são os vossos produtos de referência?O consumidor de vinhos hoje está mais atento e gosta de provar e experimentar novos perfis de vinhos. Todas as empresas têm que ter a capaci-dade de inovar e têm que criar vinhos para dife-rentes perfis de consumidor. A CARMIM tem uma equipa de enologia de excelência, liderada pelo enólogo Rui Veladas, que procura sempre fazer o melhor produto que satisfaça e surpre-enda o nosso consumidor. Temos vários vinhos de referência para vários perfis de consumidores, como exemplo a nossa referencia “Garrafeira de Sócios”, desenhado para um perfil de consumi-dor mais conservador, exigente e que aprecia vinhos complexos, temos por outro lado a gama

cARMIM é e será sempre sinónimo de qualidade, credibilidade e valor acrescentado. É uma marca que perpetua confiança nos consumidores e que tem a total preferência dos mesmos, até porque tudo o que é realizado na cARMIM assenta nos mesmos, ou seja, na satisfação dos clientes. Maria do Amparo Godinho, Membro da Direção da cARMIM, Engenheira Agrónoma e consultora

Técnica na área da viticultura e provadora de vinhos, em entrevista à Revista Pontos de Vista, deu a conhecer um pouco mais de uma marca que tem feito sucesso e é hoje, cada vez mais, uma referência.

cARMIMum conceito, uma marca

“Monsaraz – monocastas”, pensado num perfil mais jovem e irreverente, que apela ao despertar dos sentidos.

apesar da concorrência de outras regiões, mo-tivada, em grande parte, pela enorme evolução registada nos últimos anos no setor em portu-gal, os vinhos do alentejo continuam a gozar de enorme prestigio e da preferência generalizada dos consumidores. O que tornam estes vinhos tão especiais?Atualmente, quem está habituado a provar vi-nhos de várias regiões sabe que, temos vinhos extraordinários em todas as regiões do nosso país.Temos o grande privilégio de estar num país com condições para produzir vinhos fabulosos, cada região com as suas particularidades, de clima,

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LIDERANÇA NO FEMININO

Maria do amparo godinho

solo e castas. O que e uma mais valia comparati-vamente a outros países, que não têm esta diver-sidade. Somos o país com o maior portfólio de castas autóctones do mundo, com um trabalho nacional extraordinário na preservação e estu-do destas mesmas castas. Felizmente, nas novas plantações estamos a voltar plantar castas portu-guesas, o que associada às nossas competências técnicas, só pode resultar num trabalho de exce-lência. O Alentejo tem condições de clima, solo e adaptação de algumas castas, que lhe permite a obtenção de vinhos muito equilibrados, comple-xos e estruturados, que funcionam para o consu-midor como uma descoberta aos sentidos.

Nos últimos anos um em cada dez vinhos pedidos em restaurantes nacionais tem sido da CarMiM. Como é que se conquista esta posição de líder no mercado dos vinhos de qualidade? Um vinho para ser considerado uma referência, tem que transmitir ao consumidor uma consistên-cia na qualidade, é um vinho que o consumidor prova, aprecia e recomenda. Para se manter a li-derança de mercado, o rigor no controlo de qua-lidade dos nossos produtos é fundamental e este é um dos nossos pontos de honra, num trabalho desenvolvido pela nossa técnica Dália Santos.

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Quais áreas prioritárias para o futuro, O que é que têm feito para alcançarem os desígnios lançados? Que projetos estão a ser delineados?A CARMIM tem uma produção de azeites de excelente qualidade, baseada na variedade tradicional “galega”. Contudo tem-se verifi-cado uma aposta em novos olivais aplican-do novas técnicas agrícolas e alteração de se-queiro em regadio, mas sempre baseados em variedades de azeitonas tradicionais. Esta aposta tem permitido otimizar as produções mantendo a qualidade e as características organoléticas que caracterizam os azeites da Carmim. São azeites com aroma suave e fresco a amêndoa. As novidades no setor dos azeites estão previstas para o final de 2015.Reguengos de Monsaraz foi leita “Cidade Europeia do Vinho 2015”, este será um ano para a CARMIM de aposta nas atividades de Enoturismo, uma vez que, temos o maior prazer em receber os nossos apreciadores e proporcionar-lhes uma experiência única.A CARMIM, consciente do impacto que a sua atividade e dos seus associados tem sobre os recursos naturais da região, associada ao plano de sustentabilidade delineado pela CVR Alentejo, irá motivar e estimular a uma mudança consciente no seu modo de pro-dução, com vista a um maior respeito pelos recursos e minimizar assim o seu impacto ambiental. Mais novidades quanto aos nos-sos vinhos, haverá seguramente ao logo deste ano!

Com um Doutoramento Europeu em Di-reito, difícil seria, na década de 90, imagi-nar Maria Manuela Maia a interessar-se pela área das terapias não convencionais.

No entanto, quando falamos de alguém que ja-mais tem medo de arriscar e com convicções for-tes, o inimaginável não existe. “O meu percurso nas terapias não convencionais tem a ver com desafio, coragem e muita deter-minação. Com formação académica em área to-talmente distinta e após ter concluido o douto-ramento, decidi estudar e trabalhar outras áreas,

nomeadamente a Medicina Chinesa. Lançado este desafio, outros surgiram e tudo começou a fazer sentido. Tive a possibilidade de ir forman-do uma equipa de pessoas de elevada qualidade humana e profissional que não me permitiram, jamais, abandonar este projeto. Tem sido em nome delas e por todas aquelas que fui conhe-cendo, associada à grande convicção na qualidade do trabalho que se tem vindo a fazer, que tenho dinamizado e defendido a Medicina Natural em geral e as terapias não convencionais em concre-to. Sempre me seduziram os desafios. Talvez por

Maria Manuela Maia é Doutorada em Direito, Master em Medicina Natural pela Faculdade de Medicina da usc. com uma Pós Graduação em Acupuntura e Moxibustão pela universidade de Pequim e Associação Médica chinesa é também Membro de conselho

científico de várias revistas científicas, Diretora da Revista scientific journal of Natural Medicine e Membro fundador do centro de Investigação em Medicina Natural e de outros centros de investigação. Para além disso, já assumiu cargos de Pró Reitoria e de Direção em instituições de ensino superior, é Presidente da APsANA – Associação Europeia de Profissionais de saúde Natural e Diretora Geral do Instituto Português de Naturologia. De referir ainda a sua participação e acompanhamento nos trabalhos preparatórios de alguns diplomas legislativos e o facto de ser membro convidado do comité para a constituição da World Naturopathic Federation, em Paris. Foi membro indigitado, pela Acss, para a regulamentação das Terapêuticas Não convencionais. Atualmente, é membro do conselho

consultivo para as Terapêuticas não convencionais. com um currículo irrepreensível, uma personalidade distinta e uma dedicação extrema a todos os projetos em que se envolve, Maria Manuela Maia fala-nos sobre liderança no feminino.

“dEtERMINAÇÃO E AudácIA dEVERÃOestar sempre presentes nas nossas decisões”

isso, no meu percurso profissional se encontrem projetos tão díspares. Determinação e audácia deverão estar sempre presentes nas nossas deci-sões”, afirma.

“O IPN NAscEu cOMO uM DEsAFIO,NuMA sOcIEDADE AINDA POucO

REcETIVA A EsTAs MATÉRIAs E ATÉ, DE cERTO MODO HOsTIL”

Apesar de sempre se ter interessado pela medici-na natural, foi numa viagem à China que Maria Manuela Maia despertou, de uma forma mais

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LIDERANÇA NO FEMININO

Maria Manuela Maia

atenta, para esta área. “Nessa viagem tivemos contacto com a Associação Médica Chinesa que nos desafiou a trabalhar a Medicina Chinesa em Portugal. O projeto cresceu, o envolvimento foi sendo cada vez maior e, neste momento faz parte da nossa vida. Em 1999, há mais de 15 anos, a sociedade não estava preparada para ouvir novas formas de abordagem da saúde. Confundia-se medicina natural com medicina popular. Havia algum preconceito e total desconhecimento nes-ta matérias e, naturalmente, alguma rejeição. O IPN- Instituto Português de Naturologia nasceu como um desafio, num contexto nada recetivo a estas matérias e até, de certo modo hostil, contra o instituído!”

“cONTAMOs já cOM uMA GRANDEEQuIPA DE INVEsTIGADOREs

EM MEDIcINA NATuRAL”O Instituto Português de Naturologia nasce em 1999, como entidade formadora na área da Me-dicina Natural, com os seus cursos com planos curriculares estruturados e duração de 4 anos, clí-nica integrada e corpo docente qualificado.“O projeto IPN desenvolveu-se numa estratégia de promoção integral da saúde vocacionada quer para a educação da pessoa, quer para a forma-ção do futuro profissional, apostando numa outra abordagem da saúde. Toda a estrutura do Institu-to Português de Naturologia está dotada de tudo o que se possa necessitar para o exercício pro-fissional na área natural: formação em todas as áreas da medicina natural, prestação de serviços

à sociedade, através das suas clínicas e, por fim, uma logística de apoio ao trabalho em medicina natural. E porque a formação em medicina natu-ral não basta para a qualidade se afirmar, é neces-sário investigação. Contamos já com uma grande equipa de investigadores em medicina natural, proveniente dos nossos melhores alunos e apoia-da pelos nossos professores. Criou-se o Centro de Investigação em Medicina Natural, que pu-blica Revista Científica de Medicina Natural (Scientific Journal of Natural Medicine), aberta a todos os investigadores nacionais e estrangei-ros. A estratégia de investimento na formação e investigação, com a prestação de serviços à socie-dade aliada à educação da população para a me-dicina natural, leva-nos a uma forte intervenção de preparação da sociedade para as terapias não convencionais. Ao longo destes anos, todo este trabalho de intervenção e responsabilidade so-cial, desenvolvido pelo IPN, vieram permitir que a regulamentação se justificasse, como resposta a uma sociedade cada vez mais esclarecida”, refere.

“O MAIOR DEsAFIO sERá sEMPRE O DE suPERAR As NOssAs

PRóPRIAs LIMITAÇõEs”Enquanto Diretora do IPN, Maria Manue-la Maia garante ter uma atitude extremamente tranquila na sua liderança: “ privilegiamos o tra-balho em equipa, em que cada um tem um papel decisivo e de responsabilidade na sua área de atu-ação. Entendo a liderança, também, como a ca-pacidade de potenciar o que de melhor cada um pode contribuir para a equipa. Por isso e desta forma, não faz sentido falar de trabalho masculi-

no ou feminino. Ambos são necessários e indis-pensáveis para o resultado final”.Para Maria Manuela Maia, quando se trabalha em equipa não há lugar a protagonismos indi-viduais: “o sucesso de um é a vitória de todos. Quando algo corre mal, é na equipa que se en-contra a solução. Apesar de a pessoa ser o centro de qualquer estrutura, o resultado final vai mais além. Será no projeto e no seu grau de acolhi-mento pela sociedade que deverá estar revelado o sucesso”.Quanto aos desafios, “poderão ser vários, na cer-teza porém que o maior será sempre o de superar as nossas próprias limitações. Ao longo do nosso percurso somos chamados a fazer opções e tomar decisões. E somos testados por isso. Serão as nos-sas melhores ou piores decisões que vão determi-nar o resultado. No nosso dia a dia há que estar preparado para uma persistência esclarecida. Este é, sem dúvida, o maior desafio.

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revista pontos de Vista: apesar de nos encontrarmos num período de mudança e consciencialização, a sociedade portu-guesa continua a ter os seus preconceitos. Medicinas não convencionais e mulheres em posições de sucesso ainda não têm o impacto e a visibilidade que merecem. Crê que este cenário ainda é atual? Maria Manuela Maia: Os últimos 30 anos re-gistaram-se fortes mudanças nas atitudes das pessoas, nas suas preferências e, mesmo, nas suas prioridades. A sociedade, no seu todo, está mais exigente, mais informada e questiona-se sobre algumas referências. A muitos de nós já se colocou a pergunta: e porque não? O estar mais recetivo à mudança construtiva permite--nos, neste momento, falar de uma abordagem diferente da medicina e assistir a uma socieda-de com mais participação feminina. Já se aceita que medicina natural não é o mesmo que me-dicina popular e isso leva a uma maior recetivi-dade e vontade de experimentar. Uma vez que-brada esta barreira, a adesão é incondicional. O papel da mulher, na sociedade, também tem estado em alteração. Maior participação, maior visibilidade, levam, naturalmente, a maiores situações de sucesso. Tenho como certo que o projeto IPN faz parte da história da mudança da abordagem da saúde/doença, em Portugal.

revista pontos de Vista: O seu êxito e a in-tegração em vários projetos com posições de destaque são a prova de que a socie-dade está a mudar e a permitir, cada vez mais, o acesso da mulher ao mundo pro-fissional? Maria Manuela Maia: Creio que quem está a mudar é a mulher e não tanto a sociedade. Quando a mulher muda a sua postura, a so-ciedade também muda. A intervenção da mu-lher em aspetos decisivos da sociedade está a ganhar, gradualmente, maior dimensão. Torna-se, todavia, necessário que a mulher se prepare, esteja disponível para agarrar desafios de maior envergadura, que ponham à prova as suas capacidades. Uma vez que se consiga, por parte da mulher, atitude mais confiante e mais recetiva a desafios mais arrojados, todo o resto surge, naturalmente. A sociedade adaptar-se-á.

Foi eleita, no ano passado, reitora da academia alentejana. Quais as principais metas que quer ver atingidas neste quadriénio 2014-2018?Quero afirmar a Universidade na região, no país e no estrangeiro. Quero que a Universidade se tor-ne uma referência para o país e consequentemente para a região, algo que só se consegue com excelên-cia no Ensino, na Investigação e na transferência do Conhecimento para a sociedade.

tem como objectivo afirmar a Universidade de Évo-ra como um dos principais motores de desenvolvi-mento regional e, para isso, defende que é necessá-rio redireccionar a investigação e o ensino para as áreas de maior interesse à região onde se insere. Quais são essas áreas necessárias ao desenvolvi-mento do alentejo que estão no foco da Ue?Como nós sabemos, para o próximo quadro comu-nitário, até 2020, foi necessário definir estratégias de especialização inteligente para a Europa no seu conjunto, para cada país, e em Portugal, para o país e para as regiões. E há uma estratégia de especiali-zação inteligente para o Alentejo. É evidente que a Universidade tem aqui responsabilidade, porque estamos nesta região, somos um dos principais pro-dutores de conhecimento, capazes de o transferir e portanto promover a inovação. Desta forma, as áreas que nós consideramos prioritárias e que deverão ser transversais a toda a Universidade são as Ciências Agroalimentares e Ambiente, incluindo recursos naturais, Energias e Ordenamento do Território; o Património (material, imaterial e humano) e as Ar-tes, as Tecnologias de Informação e Comunicação e a Eletrónica. Para além disso, numa região de baixa densidade populacional e com uma população enve-lhecida, temos que nos preocupar em formar quadros de excelência, mas também em fixá-los na região. E isso nós estamos a tentar fazer ativamente com, por exemplo, a nossa grande ligação ao Parque de Ciên-cia e Tecnologia do Alentejo (PCTA), do qual a UE detém a posição maioritária, e a ligação às grandes empresas que estão na região. Porque a região Alen-tejo tem principalmente pequenas e médias empre-sas, mas o que fará dar o salto maior, que temos que dar até 2020, é não perder o foco nas pequenas e médias empresas, ao mesmo tempo que garantimos que formamos quadros para as grandes empresas que aqui estão localizadas e para aquelas que aqui se po-dem vir a estabelecer. E a Universidade tem que estar consciente desta responsabilidade, em estreita ligação com o Poder Local, com a CCDRA e com as outras Instituições de Ensino Superior da região.

Defende a criação de parcerias nacionais e interna-cionais que coloquem a Universidade de Évora nos rankings e que sejam relevantes na captação de mais fundos europeus. Que parcerias tem vindo a estabelecer e quais aquelas quem tem em vista para os próximos tempos?Há muito tempo que se diz que a Rede de Ensi-no Superior Pública em Portugal se encontra mal

dimensionada. Eu não diria isso, visto que tempos ainda uma baixa percentagem de licenciados, em comparação com a média europeia. Eu diria que eventualmente está mal interligada. As instituições estão a trabalhar muitas vezes isoladamente e isto leva a que, sendo Portugal um país pequeno em rela-ção a outros países da Europa, e sendo a Universida-de de Évora pequena em relação ao país, isto obriga--nos a desenvolver outras estratégias. E é evidente que a estratégia que passa pela criação de consórcios, fusões ou seja qual for o modelo de associação, deve ser considerada. Em Portugal, nós começámos com a fusão da Universidade Técnica de Lisboa com a Universidade de Lisboa, agora temos o consórcio das Universidades do Norte e as Universidades do Centro também estão em conversações. Obviamente que a UE não pode ficar isolada. No Alentejo (na região NUT II em que estamos inseridos) nós somos a única universidade, a nossa realidade é diferente dos casos que relatámos, mas isso não nos fará ficar isola-dos, não podemos e não devemos. Temos contactos estabelecidos com a Universidade Nova de Lisboa e com a Universidade do Algarve, com as quais temos pontos de proximidade bastante grandes e julgo que nos podemos complementar mutuamente. Temos vindo a trabalhar com estas instituições no estabele-cimento de consórcios específicos, para acções muito concretas que deverão incidir não só na investigação como também nos ensinos, principalmente de 2º e 3º ciclo. Por outro lado, temos que potenciar os nossos recursos, fazendo protocolos com os Insti-tutos Politécnicos da região onde estamos inseridos. Estabelecemos já um protocolo ao nível do Ensino da Enfermagem com os IP’s da região. Assinámos agora um protocolo para a prestação de serviços na área da Enfermagem para Angola, em conjunto com

Ana costa Freitas foi eleita reitora da universidade de Évora. É a primeira Reitora desta instituição e a terceira mulher eleita reitora numa universidade Portuguesa. saiba quais são as suas prioridades para os próximos anos.

“QuERO AfIRMAR A uNIVERsIdAdEna região, no país e no estrangeiro”

os IP’s, e temos mantido conversações no sentido de estabelecer um modelo que facilite a partilha de re-cursos, humanos e materiais, que nos interligue mais e que nos permita que sejamos todos parceiros nos concursos aos fundos que estão disponíveis e que podem permitir alavancar a região. Por outro lado, nós somos líderes no PCTA, onde detemos a posi-ção maioritária e somos os líderes da Rede Regional de Transferência de Tecnologia, que ao tornar-se efetiva, será útil para potenciar a região e ao mesmo tempo estabelecer pontes entre os vários atores, en-globando IP’s, e Centros de Investigação da região. Temos fomentado ainda a ligação à Universidade da Extremadura, tendo já diversos protocolos assinados relativos a vários cursos, em termos de intercâmbio de docentes, de cursos em associação, com dupla ti-tulação para os alunos das duas instituições.

Que medidas são importantes implementar como forma de atrair mais estudantes internacionais à Universidade de Évora e desta forma aumentar as receitas da instituição?Quanto a medidas para recrutar estudantes fora do espaço europeu, creio que existem países que se nos apresentam como preferenciais. São os países da Lusofonia e nós gostaríamos também de estender aos países da América Latina, para o qual contri-bui esta nossa ligação à Universidade da Extrema-dura. Tal como é nosso objectivo focarmo-nos na Investigação que é prioritária para a Universidade, eu também acho que temos que ser objectivos nos cursos que nós queremos divulgar lá fora. Por isso nós estamos a trabalhar na identificação dos países prioritários, bem como dos cursos que podem ter mais interesse. Aliás, o governo emitiu um relatório sobre a internacionalização do Ensino Superior, o CRUP foi chamado a apresentar um projecto para a internacionalização das IES no seu conjunto. Creio que tal tem que passar por termos um mode-lo próprio e sabermos exatamente para onde quere-mos ir, a que países e com que cursos. Isso está neste momento a ser identificado para podermos ter uma atuação mais estratégica e que dê resultados visíveis.

Defende também que as Universidades deveriam ter um financiamento plurianual. Que impacto isso teria, por exemplo, ao nível da investigação?Ao nível da investigação, é preciso que se diga que o Orçamento de Estado para as IES não financia a In-vestigação. A investigação é financiada pelos projetos apresentados pelos investigadores aos programas eu-ropeus, à FCT ou mesmo aos fundos regionais. No entanto os salários dos investigadores, esses sim, são pagos pelas Universidades. Portanto, o financiamen-to plurianual não financiaria a investigação, mas teria vantagens em termos de visão a longo prazo. Funcio-nando a Universidade por ano letivo, sendo o orça-mento definido para um ano civil, quando começa o ano académico, não sabemos o orçamento para o ano seguinte. Se o financiamento for plurianual, permite--nos ter essa visão a longo prazo, que é sempre mais

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LIDERANÇA NO FEMININO

ana costa Freitas

benéfica que a visão do imediato. Nós temos como missão produzir licenciados, mestres e doutores e o Estado paga também em função do número de alunos. Contudo, quando há uma redução do número de alunos, isso afeta o financiamento, mas as estruturas administrativa e docente mantêm-se. E por isso, tudo isto é muito mais difícil de ir equacionando ano a ano do que se fosse com financiamento plurianual.

tomou posse em Maio do ano passado. É possível fazer já um peque-no balanço?No primeiro ano nós temos por obrigação implementar algumas al-terações que achamos serem fundamentais para a instituição. Eu acho que um dos grandes pontos será o estabelecimento de áreas-âncora, portanto áreas onde a Universidade deverá ser excelente, definidas no Plano de Desenvolvimento Estratégico, que esteve em audição públi-ca até final do mês passado e que irá agora a apreciação ao Conselho Geral. A principal estratégia é focar a universidade. Em termos de balanço, eu sinto uma grande ligação da Universidade com a região. Falei já com quase todos os presidentes das autarquias da região, as re-lações com a Câmara Municipal de Évora e com a CCDRA são mui-to boas; o PCTA está a afirmar-se bastante, tendo duplicado desde Julho passado o número de empresas aí estabelecidas, temos mantido e aprofundámos a ligação às grandes empresas da região, como a EM-BRAER e a TYCO Electronics, para referir apenas algumas. Esta ligação com a região é hoje uma realidade. Por outro lado, tenho feito um esforço, e está a dar resultados, para garantir que todo o processo de decisão na Universidade é da Reitoria em conjunto com as Uni-dades Orgânicas (Escola de Artes, Escola de Ciências e Tecnologia, Escola de Ciências Sociais, Escola de Enfermagem S. João de Deus e Instituto de Investigação e Formação Avançada). Este trabalho com as Direções das Escolas permite uma visão de conjunto que é funda-mental para interligar a Universidade, mantendo ao mesmo tempo a independência das Unidades. É um balanço que considero positivo.

Licenciada em agronomia pelo instituto Superior de agronomia (Lis-boa), é doutorada em biotecnologia alimentar pela Universidade de Évora e docente do departamento de Fitotecnia, desde 2002. entre 2006 e 2010, foi vice-reitora da academia alentejana, com o pelouro académico, tendo também sido membro do Conselho Geral da insti-tuição de dezembro de 2012 a outubro de 2013. para além disso, ocu-pou o cargo de Conselheira no Gabinete de Conselheiros políticos do presidente da Comissão europeia, em bruxelas, entre 2011 e 2013. No início da sua vida profissional esperava chegar tão longe?Nunca coloquei a questão desse modo. Tirei um curso de que gostei, fiz uma carreira de que gostei. Aquilo de que mais gosto na minha carreira é a docência e a investigação, eu gosto muito de estudar, de investigar. Claro que tenho aspirações, toda a gente as tem, mas não avanço para nada que não me diga algo e para o qual eu não sinta que posso contri-buir. Mas a vida é feita de escolhas, e quando escolhemos algo, é sempre em detrimento de outra coisa qualquer. Eu escolhi isto em detrimento de outras, mas é uma decisão que me orgulho de ter tomado.

referiu anteriormente que para chegar a catedrática, sendo mulher, é preciso trabalhar dez vezes mais. em que situações do seu percurso profissional sentiu que ser mulher a limitou?Creio que para uma mulher chegar a cargos de topo é mais difícil do que para um homem. Tal tem que ver com a sociedade de um modo geral, mas há culpas parte a parte. Porque nós próprias fomos educadas para a gestão familiar, para a educação dos filhos, e portanto aí temos sempre que trabalhar mais. Não acho que tenhamos que trabalhar mais para dar mais provas, temos que trabalhar mais porque assumimos responsabili-dades exclusivas na vida familiar. Quanto ao facto de ser mulher me ter limitado, não tenho a certeza, mas creio que há evidências científicas de que a mulher tem tido, de alguma forma, limitada a ascensão ao poder. Basta dizer que quando me candidatei, muita gente me perguntou se ser mulher faria diferença, muita gente me pergunta como é ser mulher e ser reitora; estas não são perguntas usuais de se fazer a um homem, mas não sinto qualquer diferença de atitude em relação aos meus colegas.

É a primeira reitora da Universidade de Évora e a terceira mulher elei-ta reitora numa Universidade portuguesa. Sente-se orgulhosa do ca-minho que tem vindo a percorrer?Sim, sinto-me orgulhosa. Creio que ninguém gosta de ter um objecti-vo e não o atingir. No meu caso, propus-me e aconteceu.

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Edificada em 1977, a CCiap - Câmara de Comércio e indústria Árabe-portuguesa, assume-se como uma entidade que tem como principal desiderato o desenvolvimento e fortalecimento das relações de natureza comercial e industrial entre portugal e os países Árabes. Com quase quatro décadas de existência, que balanço é possível fazer?A CCIAP é reconhecida oficialmente por orga-nismos altamente responsáveis do Mundo Árabe, pela Liga dos Estados Árabes e pela União Geral das Câmaras de Comércio, Indústria e Agricul-tura dos Países Árabes, representa em Portugal o Setor Empresarial Privado Árabe. Desde já cumpre referir que, a CCIAP é a instituição pioneira das relações comercias, industriais mas igualmente económicas e culturais entre Portugal e os 22 Países da Liga dos Estados Árabes. O ba-lanço é bastante positivo. Nos anos 70, aquando da fundação da instituição, Portugal era desco-nhecedor da realidade dos 22 Países da Liga dos Estados Árabes, assim como estes países desco-nheciam, na altura, o tecido empresarial portu-guês. Desde então, muito mudou. As primeiras delegações a irem para os Países Árabes foram com a CCIAP. Isso é motivo de orgulho, quan-do recuamos e constatamos que Portugal está na Rota dos Países Árabes em termos de Comércio Internacional. Não posso deixar de referir que ao longo destes quase 40 anos, a Câmara constituiu--se como plataforma imprescindível para o de-senvolvimento destas relações.

Da sua experiência e conhecimento, de que forma é que esta relação entre portugal e os países Ára-bes tem sido fomentadora e promotora de mais valias para ambos? em que vetores e segmentos é que podemos identificar esse valor acrescentado numa base de mútuo interesse?Em primeiro lugar tenho de mencionar a rela-ção sólida entre Portugal e os Países Árabes. Os árabes permaneceram aqui durante cinco séculos e deixaram uma herança sem precedentes, que é desconhecida pela grande maioria da popula-ção. Estamos a falar na língua (cerca de 4.000 palavras do dicionário português são de origem árabe), filosofia, medicina, agricultura, na arqui-tetura, culinária. Existem mais parecenças do que diferenças entre os dois povos. Pela minha ex-periência, e quando a CCIAP recebe delegações árabes em Portugal, estes sentem-se em casa. Portugal tem muito a ganhar com os povos ára-bes, e estes com Portugal.

No que respeita às mais valias retiradas destas relações, tenho de referir que estão muito aquém do desejado. Apesar de nos últimos dez anos es-tas terem vindo a registar um incremento bas-tante positivo, existe ainda muito onde trabalhar. Julgo que as empresas portuguesas, numa altura em que os principais parceiros estão a ultrapassar momentos económicos delicados, terão de olhar para novos mercados de uma forma mais séria. Posso dizer, que já são muitas as empresas portu-guesas, de vários setores da atividade económica que estão a laborar nos países árabes de diversas formas. Existe sim um ponto que deve ser sempre considerado para que possamos falar de win-win: as parcerias a médio e longo prazo, as relações duradouras. Estas são as que defendemos.

Como analisa as relações económicas e comer-ciais entre portugal e os países Árabes? Portugal comporta-se como cliente e fornecedor dos Países Árabes em vários setores da atividade económica. As exportações portuguesas para os Países Árabes têm vindo a aumentar, cifrando-se

Pelo facto do empresário árabe desconhecer as reais capacidades de Portugal que, por sua vez, também não tem um profundo conhecimento das potencialidades dos mercados árabes, as relações económicas entre estes dois países poderiam ser mais intensas.

Quem o diz é Aida Bouabdellah, secretária Geral & cEO da ccIAP (câmara de comércio e Indústria árabe-Portuguesa), eleita no início de 2014 pela Liga dos Estados árabes e por decisão da união Geral das câmaras de comércio, Indústria e Agricultura dos Países árabes. ser uma mulher na ccIAP, uma casa fundada pelo seu pai, é um desafio e, simultaneamente, um privilégio que assume com a

garra que sempre a caracterizou.

A sEGuNdA MulhER NA chEfIAdE uMA câMARA dE cOMéRcIO

e indústria Árabe europeia

em cerca de dois mil milhões de euros de visí-veis. Apesar deste acréscimo poderiam ter valores mais elevados e isto provém de uma circunstân-cia apenas: o desconhecimento das reais capaci-dades de Portugal por parte do empresário árabe, e por outro, o desconhecimento de Portugal das reais oportunidades que os Mercados Árabes oferecem. Portugal terá, a meu ver, de mudar de estratégia internacional para estes países: temos de ser mais eficazes e manter as relações. Man-ter relações, não deixando que assuntos de cariz urgente sejam transferidos para outros países. Na Câmara defendemos os interesses das empresas portuguesas e auxiliamos na sua internacionali-zação para os Países Árabes. Detemos relações privilegiadas com entidades decisoras árabes e estamos aptos para auxiliar todos aqueles que a nós recorrem. Julgo que o Estado Português tem criado as condições essências e necessárias (des-de assinatura de protocolos, acordos que evitam a dupla tributação económica, etc.) para uma maior aproximação. O ambiente favorável criado pelo Estado Português, com as várias deslocações feitas aos mercados árabes, são o suporte para a penetração das empresas árabes em Portugal, e em especial das empresas portuguesas nos Paí-ses Árabes, e isto é bastante favorável. Cumpre ao Estado criar as condições, desbravar caminho, para que depois possa haver um diálogo mais aberto entre os dois lados. A meu ver é um apoio sem ímpar para o incremento das relações bila-terais.

Os números comprovam que o volume de trocas entre os dois povos mais que duplicou na última década. existe algum segmento comercial em que esse crescimento tenha sido superior ou este vo-lume de trocas assenta na globalidade das rela-ções económicas e comerciais? Na verdade, e com os dados da CCIAP, o volu-me de negócio na última década quadruplicou, passando de 500 milhões para dois mil milhões de euros. Assenta maioritariamente na globali-dade das relações económicas e comercias. É cla-ro que existem setores com mais capacidade de internacionalização que outros, não querendo de todo dizer, que não seja possível ou talvez difícil a expansão dos demais. Podem sim haver setores com mais abertura para o mercado internacional, onde as oportunidades são mais aparentes. Na CCIAP temos conhecimentos que são várias as empresas de diversos setores da atividade econó-

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LIDERANÇA NO FEMININO

aida Bouabdellah

mica que mantêm relações com os Países Árabes, como por exemplo nos segmentos: das energias, infraestruturas (ferrovias, construção, recursos hídricos, telecomunicações, novas tecnologias), têxteis, saúde, agroalimentar, arquitetura-design, entre outros, e não só produtos mas também ser-viços. Os Planos de Desenvolvimento Econó-micos dos Países Árabes, atribuídos a todos os setores de atividade, demonstram o crescimento rápido deste grupo de países, e assim as opor-tunidades para os vários segmentos de mercado.

O que pode esperar da CCiap um empresário por-tuguês que pretenda investir e internacionalizar--se num território árabe e o contrário, ou seja, um empresário árabe que pretenda apostar em portugal? Todo a colaboração necessária. A CCIAP é uma instituição sem fins lucrativos, uma entidade de utilidade pública. Somos uma Câmara de Co-mércio Árabe Mista. Quer isto dizer que, se por um lado defendemos os interesses árabes em Portugal, por outro representamos os interesses das nossas empresas nos Países Árabes. Quando visitamos um destes países, os nossos empresá-rios são muito bem recebidos, o mesmo se passa quando estes visitam Portugal. Ao empresário português abrir-lhe caminho, facilitar a sua en-trada no mercado, introduzi-lo nos meios eco-nómicos credíveis e sérios, tendo por indicador principal as Câmaras de Comércio locais, que aglutinam toda a atividade económica do país. Ao empresário árabe levar ao seu conhecimen-to a realidade económica portuguesa, guiando os seus investimento para setores em que as empre-sas portuguesas tenham capacidade de resposta para as suas solicitações. São redes de contactos criadas durante quase 40 anos. Detemos conhe-cimento dos grandes e pequenos projetos. Da-mos a conhecer estas realidades e as oportuni-dades de investimento nestes países, através dos nossos informes. Além das nossas publicações, como a Revista Al-Tijariyah, utilizamos os nos-sos boletins informativos (que contêm as últimas oportunidades de negócio como as importações, exportações, concursos públicos internacionais, partenariados, entre outras) e o nosso website.

em 2014 foi realizado o ii Fórum económico por-tugal-países Árabes. este ano vamos ter um novo evento? Qual a relevância que o mesmo tem vin-do a aportar e de que forma tem sido o mesmo vital para as empresas de ambos os mercados?Ao longo da história da Câmara os Fóruns Eco-nómico sempre estiveram no plano das ativida-des. Começámos de forma mais ativa em 2012,

com o I Fórum Portugal-Iraque, a pedido das en-tidades iraquianas. No entanto, fez-nos sentido alargar o leque de países, e assim surgiu o Fórum Económico Portugal-Países Árabes. Mostrou-se ser a plataforma que estava em falta para o incre-mento das relações bilaterais entre os dois lados. Aliás, posicionou Portugal na rota económica destes países. Os benefícios são vários. Talvez o principal, passa pela oportunidade dos empresá-rios portugueses realizarem reuniões com os seus congéneres árabes, e mais uma vez divulgar as reais capacidades de resposta que Portugal tem em vários setores da atividade económica. O Fó-rum é uma montra para as empresas portuguesas e para Portugal. Recebemos várias instituições árabes do mais alto nível e empresas que dão a conhecer o que se passa de mais relevante nos seus países. É um momento de aproximação e os resultados têm sido bastante positivos. Temos de ser contínuos, constantes, insistentes. Temos agora uma responsabilidade acrescida com este fórum. As expetativas acrescem de ano para ano.

a 1 de janeiro de 2014, foi eleita Secretária Geral & CeO da CCiap, pela Liga dos estados Árabes e por decisão da União Geral das Câmaras de Co-mércio, indústria e agricultura dos países Árabes. Mais de um ano depois, que balanço faz da sua “liderança” e gestão?Estou na Câmara já há algum tempo, de ma-neira que nada foi muito repentino, houve uma passagem de conhecimento e não se quebrou a continuidade do trabalho. Ao longo deste tempo tive a oportunidade de contacto com os vários departamentos. Havia que modernizar alguns procedimentos, mantendo a essência da Câmara que é a ajuda efetiva ao empresário, trabalhando como ponte de ligação entre dois mundos, bem como a confiança que tem primado a instituição. Posso dizer que o balanço é positivo. Devo-o a todos que acreditaram em mim. Esta casa foi fundada pelo meu pai. Foi uma entrega, um pro-jeto de vida que eu acompanhava todos os dias. Apreendi muito ao observar a dinâmica da equi-pa da Câmara aquando da sua liderança. Julgo que esta dedicação fez de alguma forma nascer em mim esta vontade de dar seguimento a uma causa que sempre esteve bastante presente, deu--me força para continuar o mesmo caminho, o mesmo projeto de vida e assumir a liderança des-ta instituição.

Como é ser mulher e liderar uma instituição com este prestígio e dimensão? Sente que a sociedade atualmente mudou o paradigma relativamente a uma função de liderança ser preconizada por uma mulher? tem ou já sentiu esse preconceito? Se sim, como lida com ele?Ao longo da história houve uma evolução bas-tante positiva do papel da mulher nas sociedades, e em especial no mundo empresarial. Julgo que todos teremos uma gratidão por todas as mu-lheres que lutaram para que chegássemos a esta situação. A meu ver o género pouco interessa. O que releva é a determinação, autoconfiança e pragmatismo, defendendo os princípios e valores onde estamos inseridas. Liderar uma instituição como esta, seja homem ou mulher, é uma tarefa que acarreta em si dificuldades. No entanto, a ca-pacidade de ultrapassar os desafios faz com que sejamos capazes de vingar e marcar a nossa posi-ção. Julgo que a minha geração é privilegiada no

que respeita ao preconceito da mulher em fun-ções de chefia. Temos vários exemplos na nossa sociedade. Como já foi referido, fui nomeada pela parte Árabe da Câmara, para ser Secretária Geral & CEO. Não senti qualquer preconceito, nem de género nem de idade. Foi depositada uma res-ponsabilidade e confiança na pessoa que sou, e espero exceder as espetativas.

Sente que a sociedade mudou e começa a ver o papel das mulheres, a nível profissional, de ou-tra forma, ou seja, de uma forma mais positiva e construtiva? Claro que sim. A sociedade mudou em mui-to. Há alguns anos atrás o papel da mulher na sociedade era quase nulo. Houve uma mudança bastante positiva e eu diria até saudável. O estig-ma não está totalmente ultrapassado. Homens e mulheres têm formas de encarar paradigmas de forma diferente. Diria que se complementam. Não são mais ou menos capazes. Estão em pata-mar de igualdade quando falamos de capacidade de execução.

Hoje, o papel social, dito tradicional, da mulher, como mãe, esposa e dona de casa, ainda está presente nas classes mais conservadoras. Mas começou a surgir uma nova geração, que tem der-rubado de vez esse estereótipo. ainda falta ultra-passar algumas barreiras? A mulher tem um papel na sociedade diferente do homem. Nunca será igual. Nas classes ditas mais conservadoras ainda existe. No entanto a minha geração, se assim posso dizer, olha para o papel da mulher de forma distinta. No entanto, continuamos a ser mães, esposas e donas de casa, temos é uma forma de partilha familiar diferente. Poderemos ter derrubado algumas barreiras, mas ainda existe algo a ser feito.

Como é ser mulher num projeto como o da CCiap?Sou a segunda mulher na chefia de uma Câmara de Comércio e Indústria Árabe Europeia. Estou em ambientes maioritariamente masculinos, mas olho para este facto como uma mais valia. Sinto--me privilegiada de estar num projeto como o nosso. Temos uma equipa que olha para o desafio da mesma forma que nós, o que aumenta a nossa taxa de sucesso.

O que é que podemos esperar de si nos próxi-mos tempos enquanto Secretária Geral & CeO da CCiap? Quais os objetivos delineados em termos de estratégia de crescimento da instituição?Cumprimento do que assumi, aquando da mi-nha eleição: empenhamento, seriedade, dedi-cação à causa, prestando serviços em benefício dos empresários. Elevar a posição de Portugal nos Países Árabes, incrementar as exportações portuguesas e o investimento árabe em Portu-gal. Se falarmos de objetivos esses são muitos. A Câmara já se estabeleceu como parceiro de elei-ção para muitas empresas quando pensam em se internacionalizarem para um dos nossos países. É reconhecida ao mais alto nível, nas instâncias árabes. O trabalho desempenhado no passado ajuda-nos, em muito, a determinar o nosso ramo de ação. Irei continuar a percorrer o mesmo ca-minho, fazer sempre mais e melhor em prol das relações Luso-Árabes.

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O facto de ter sido o seu pai, allaoua Karim bouabdellah em 1977, há 38 anos, a fundar esta “casa”, acarreta, para si, responsabili-dades acrescidas? Com certeza que sim. Constantemente somos postos à prova e temos de demonstrar ainda mais do que é normal, para fazer valer a nossa capacidade. Temos de fazer ver que não é de onde vimos, mas sim o trabalho que prestamos que nos faz merecedores da oportunidade e do privilégio de estar nesta posição. Só assim, com dedicação e trabalho, é que seremos merecedo-res do respeito e da confiança.

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A EPAD é contexto de inovação e por isso contribui para mudanças significativas no meio social e empresarial que a rodeia estabele-cendo interfaces cada vez mais fortes com esse meio.Acreditando que o capital humano é uma mais valia para o de-

senvolvimento sustentado de qualquer país e sendo o défice de qualificação da população portuguesa uma das suas maiores debilidades pretendemos com o nosso Projeto Educativo, contribuir para uma sólida formação geral, científica e tecnológica capaz de preparar os jovens e adultos para uma entrada com sucesso na vida ativa e/ou prosseguimento de estudos se for essa a sua vontade.A pertinência da nossa oferta formativa leva a que cada vez mais jovens procurem a EPAD. Com a nossa oferta formativa pretendemos dar respos-ta à apetência dos alunos e ao mesmo tempo corresponder à necessidade do mercado que procura profissionais devidamente qualificados.Há oito anos que sou Administradora e Diretora Executiva da EPAD e face aos resultados obtidos não posso deixar de fazer um balanço altamente positivo desse tempo passado à frente dos destinos da EPAD. Orgulho- me dos bons profissionais que comigo trabalham e que levaram o nome da EPAD além fronteiras pela excelência do trabalho desenvolvido.

“O QuE EsPERO dO futuRO...?esse equilÍbRio”

Temos protocolos com cinco países europeus o que permite aos nossos alu-nos estagiarem nesses países. São inúmeros os prémios ganhos pela Escola e pelos nossos alunos. São eles que fazem da Escola uma escola de exce-lência. No nosso horizonte está o alargar da EPAD a outras zonas do país.Agora centrando-me na minha vida profissional: o que me permitiu ali-cerçar a minha vida profissional? Foram diversos os fatores que contribu-íram para que me considere uma mulher feliz e realizada tanto na vida pessoal como profissional. Sem os querer priorizar refiro a vontade férrea de fazer sempre mais e melhor, não virar as costas a um bom desafio, não ter medo de correr riscos, correr atrás dos sonhos e torná-los realidade é uma sólida estrutura familiar que sempre me apoiou, incentivou e deu liberdade para que pudesses fazer, sem constrangimentos, as minhas esco-lhas profissionais.Posso assim considerar-me uma privilegiada por nunca me ter sentido des-criminada por ser mulher mas, infelizmente, essa não é a realidade de mui-tas mulheres neste país. A perceção de que a mulher não possui capacidades pessoais/ empreendedoras ainda subsiste e vai levar tempo a desaparecer a discriminação ao acesso das mulheres aos lugares de topo das empresas e da administração pública. Acredito que a situação se vai reverter breve-mente basta ver o número de mulheres envolvidas nos campos da inovação e investigação onde a sua participação aumentou consideravelmente nos últimos anos. As medidas tomadas pelos estados membros irá igualmente contribuir para o reverter dessa situação.E para reflexão refiro as conclusões de um estudo realizado pelos consulto-res McKinsey& Ernest e Young “O aumento do número de mulheres em posições de chefia reforçaria a competitividade...as empresas onde há um maior equilíbrio entre homens e mulheres têm lucros mais elevados...” O que espero do futuro...? Esse EQUILÍBRIO.

LiDeraNÇa NO FeMiNiNO

A EPAD tem por lema " construir Futuro" e tem por missão "... qualificação de jovens e adultos..." e por isso organizamos ofertas flexíveis e diversificadas de formação que reforcem a aquisição de competências, centrando as formações nas necessidades, expectativas e projetos de vida pessoais e

profissionais num " continuum" de aprendizagem.

a oPiniÃo dE CONCEIÇÃO CALDEIRA, Administradora e Diretora Executiva da EPAD- Escola Profissional de Artes, Tecnologias e Desporto

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a aiDa – associação industrial do Distrito de avei-ro assume-se atualmente como um importante «veículo» no domínio do reforço da competitivi-dade, tendo inclusive uma forte ligação com ou-tras congéneres de âmbito internacional, em prol do apoio às empresas da região de aveiro. Desta forma, que análise pode ser realizada ao nível do trabalho que tem sido realizado pela associação? O trabalho de uma associação assenta, por natu-reza, no estabelecimento de relações institucio-nais. A AIDA privilegia muito o relacionamento de proximidade com todos os agentes económi-cos, nacionais e internacionais, como forma de promoção das empresas da Região de Aveiro.A aposta no reforço da representatividade da as-sociação tem sido uma linha condutora da atu-ação da AIDA, ao longo destes 29 anos, já que dela depende a capacidade negocial das nossas empresas, perante clientes e fornecedores. Sem capacidade negocial não existe competitividade, como é óbvio.A proatividade da AIDA e o reconhecimento, por parte das entidades com as quais se relaciona e da qualidade do trabalho efetuado, permite-nos

acreditar que a associação é um parceiro impor-tante das empresas da região. Ainda que muito haja ainda a fazer.

De que forma é que a vossa forma de atuação, tem tido resultados positivos e frutíferos para as empresas da região de aveiro ao nível da promo-ção da internacionalização e da competitividade? A internacionalização está na ordem do dia, mas o trabalho da AIDA a esse nível começou há muito tempo quando, em 1991, realizou a primeira missão empresarial que teve Angola como destino. Desde aí, a AIDA tem intensifi-cado a sua ação, tendo em vista facilitar a entrada das empresas da região nos mercados externos. Como se sabe, o processo de internacionalização é moroso e dispendioso, exigindo um bom co-nhecimento do mercado alvo.O que a AIDA faz é preparar o caminho das empresas, colocando o know how de que dispõe ao seu serviço, acompanhando-as ao longo do processo e analisando os seus resultados. Nesse âmbito realiza, nomeadamente, estudos sobre os mercados, seminários de apresentação dos mes-

“O conceito de gestão está a mudar e outras perspetivas de liderança estão a ser equacionadas, não é mais fácil hoje, é diferente e é mais feminino. Penso que é uma mudança que já se encontra em movimento e que progressivamente será muito bem

sucedida”, salienta Delfina Lisboa cunha, Vice-Presidente da AIDA – Associação Industrial do Distrito de Aveiro e Diretora Geral da Futurvida, em entrevista à Revista Pontos de Vista. Liderança no feminino foi o tema principal, mas outros assuntos foram

abordados pela nossa interlocutora.

“As MulhEREs têM MAIs VIsÃOde grupo e são menos individualistas”

mos, missões empresariais (uma média de dez por ano), missões de importadores.Os resultados são muito satisfatórios e eviden-ciados pelo facto de as exportações do distrito de Aveiro representarem 12,6% do todo nacional, excedendo as importações 1,7 vezes, facto para o qual a AIDA se orgulha de contribuir.

acredita que escasseiam apoios de entidades es-tatais para que este desiderato seja ainda mais regular e contínuo? Escasseiam, essencialmente, um conjunto de medidas que tornem Portugal um país mais atra-tivo ao investimento, nacional e estrangeiro. Os investidores necessitam de sentir confiança para implementar os seus projetos, o que passa pela estabilidade legislativa, eliminação de burocra-cias, pela eficácia da diplomacia económica entre outros fatores nos quais estamos muito aquém do desejável. Sem um contexto favorável à atividade empresarial, todos os apoios estatais que possam existir serão poucos.É também no sentido de alterar esta realidade que a AIDA trabalha, daí a realização de inicia-

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LIDERANÇA NO FEMININO

delfina Lisboa cunha

tivas como o Fórum Empresarial da Região de Aveiro, já na quarta edição, no qual se tem procu-rado dar visibilidade a estas preocupação alertan-do o poder político para as mesmas, ao mesmo tempo que se dá realce àquilo que se faz de me-lhor na região e que tanto tem contribuído para o revitalizar da nossa economia.

No sentido de esclarecer os nossos leitores, como é liderar uma entidade como a aiDa? Sente que o facto de ser Mulher torna essa tarefa mais difícil? Pessoalmente não tenho sentido que o facto de ser mulher dificulte o trabalho enquanto dirigen-te associativa antes pelo contrário. Contudo, te-nho de reconhecer que ainda existe alguma des-confiança relativamente ao mérito de mulheres em cargos de chefia. A AIDA é uma organização sui generis em Portugal já que só tem um homem nos seus quadros, entre mais de 20 mulheres. Re-firo isto a título de mera curiosidade já que se deve tão só ao acaso. Em todo o caso, mesmo nos projetos desenvolvidos pela associação, a igualda-de de género é uma preocupação presente.

infelizmente ainda vivemos um certo estigma re-lativamente à liderança feminina e à posição das mesmas em cargos de chefia. Sente que hoje é mais «fácil» para uma Mulher liderar um qualquer projeto? a sociedade já está preparada para isso? Hoje, as mulheres adotaram um estilo de lide-rança e gestão marcadamente feminino, como a delegação de responsabilidades, a partilha de in-formação e de recursos, e a definição coletiva de objetivos, entre outros. O conceito de gestão está a mudar e outras perspetivas de liderança estão a ser equacionadas, não é mais fácil hoje, é diferen-

te e é mais feminino. Penso que é uma mudança que já se encontra em movimento e que progres-sivamente será muito bem sucedida.

Qual é o balanço que faz de uma vida profissional tão vasta e bem sucedida? No início da sua vida profissional esperava alcançar o que tem hoje?Sou otimista por natureza e gosto muito do que faço, pelo que o balanço é naturalmente positi-vo. O início da minha vida profissional, diria que foi um salto para o abismo. Felizmente o para-

-quedas abriu e permitiu-me ter visão sobre o caminho a construir.

Ser mulher, em algum momento da sua carreira, foi um impeditivo ou colocou algum tipo de en-trave à realização de um objetivo?A capacidade de adaptação que as mulheres pos-suem, permite que exista sempre uma perspetiva em que o objetivo é alcançado e a persistência é um excelente auxílio.

O que é uma «Liderança no Feminino»? Normalmente, as mulheres revelam capacidade para organizar o trabalho em equipa de forma mais democrática, participativa e cooperativa. Têm maior tendência para a partilha de respon-sabilidades, assim como maior capacidade de comunicação e consenso. As mulheres orientam a sua liderança na negociação, na gestão de con-flitos e na resolução de problemas baseadas na empatia e na racionalidade. São mais comuns nas mulheres atributos tais como a generosida-de, a harmonia, a capacidade de comunicação e a capacidade de liderar de forma mais inclusiva e menos centrada na figura do líder, são as chama-das (por alguns) “competências moles”.Um outro traço de liderança que é reconhecido nas mulheres é a capacidade de gerar confiança e estimular a equipa de trabalho, gerindo as expecta-tivas e necessidades da equipa. Na minha modesta opinião, as mulheres têm mais visão de grupo e são menos individualistas do que os homens.

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Quais os desafios que se colocam ao nível da aiDa para 2015?Apesar de já se verificar uma ligeira retoma, a crise económico-financeira está longe de ser ultrapassada. Por outro lado, assistimos a alte-rações nos mercados externos que têm implica-ções diretas nas empresas portuguesas (veja-se o caso da descida do preço do petróleo em An-gola). A estas circunstâncias acresce o facto de estarmos no início da implementação de um novo Quadro Comunitário de Apoio, com regras que ainda não são conhecidas. O desafio que se coloca à AIDA, em 2015 como de resto ao longo de toda a sua atividade, é evoluir no sentido de se adaptar às constantes mutações do contexto empresarial mantendo a capacidade de respos-ta às necessidades das empresas que representa.

“a internacionalização está na ordem do dia, mas o trabalho da aida a esse nível começou há muito tempo quando, em 1991, realizou a primeira missão empresarial que teve angola como destino. desde aí, a aida tem intensificado a sua ação, tendo em vista facilitar a entrada das empresas da região nos mercados externos. como se sabe, o processo de internacionalização é moroso e dispendioso, exigindo um bom conhecimento do mercado alvo”

LIDERANÇA NO FEMININO

Espanhola de nascença, lá concluiu os seus estudos, vindo para Portugal iniciar um percurso profissional que mais tarde se mostrou bastante promissor e bem-su-

cedido. Começou a trabalhar como enóloga em 1999 na Quinta do Côtto, no Douro, e desde en-tão tem deixado a sua marca em várias produto-ras de vinhos. Acabou por estabelecer a sua vida profissional na região do Alentejo e atualmente trabalha com a Tiago Cabaço Wines, a Herda-de do Barrocal, Monte dos Cabaços e Monte da Raposinha. “Para mim é muito motivador poder trabalhar com diferentes produtores”, explica Susana Esteban em entrevista à Revista Pontos de Vista. Assume que cada produtor é diferente, assim como os seus produtos, e é um “constante desafio trabalhar para cada um deles”. Em resultado deste trabalho, em 2012, conquis-tou a distinção de “Enólogo do Ano”, o galardão mais prestigiante do setor em Portugal e atribuí-do pela Revista de Vinhos. Foi a primeira mulher a obter este prémio e, até à data, a única. Susa-na Esteban caracteriza este prémio como uma “grande honra”. “A nível pessoal foi muito grati-ficante saber que todo o esforço do meu trabalho foi reconhecido”, conta.Contudo, o trabalho mais desafiante e pessoal foi talvez a criação de vinhos da sua autoria. En-tre 2009 e 2011, Susana decidiu ir à “procura da vinha ideal” para o seu produto. O objetivo era criar uma gama de vinhos diferente do que até então se via no Alentejo. Encontrou finalmente duas parcelas, uma em Évora, outra em Porta-legre, e da sua junção nasceu, em 2011, o vinho “Procura”, um sonho concretizado pela enóloga. Um ano mais tarde, em 2012 nasce o “Aventura”, um vinho que resulta da união de três castas di-ferentes, sem madeira e com uma frescura acen-tuada. Também em 2013, avançou com a criação dos vinhos “Procura branco”, proveniente de uma vinha velha com 80 anos, e “Aventura branco”, resultado de uma mistura de castas, loteadas com uma vinha de Estremoz cuja variedade principal é a casta Arinto. O “Procura” teve desde o seu surgimento um grande impacto entre os mais entendidos, tendo sido considerado várias vezes como um dos melhores vinhos por revistas e personalidades especialistas no setor. Em para-lelo com este sucesso pessoal, Susana juntou-se à também enóloga Sandra Tavares e elaboraram outros dois vinhos de destaque. Em 2011 e vin-do do Douro, nasceu o “Crochet”. Na colheita de 2014, este vinho ganha um irmão, de origem alentejana, o “Tricot”, produzido em Mora.Todo o percurso de Susana Esteban tem sido re-conhecido a nível nacional e internacional e pro-va que a sociedade está, de facto, a mudar. Numa sociedade ainda conservadora e principalmente num mercado de homens, a enóloga tem conse-guido construir um caminho de grande sucesso e longe de preconceitos. Admite que há cerca de 15 anos, no início da sua carreira, “era muito es-

contra preconceitos e estereótipos, susana Esteban dedicou-se desde cedo à vinicultura, uma paixão maioritariamente de homens.

Os VINhOs jánão são só de homens

tranho verem uma mulher a trabalhar no setor do vinho” por ser um trabalho onde ainda hoje exis-tem “poucas mulheres”. Contudo, “para mim era uma coisa natural”, afirma, mostrando que nunca teve problemas com o facto de estar a ingressar numa área fortemente masculina. No futuro próximo, Susana Esteban pretende continuar a trabalhar com as produtoras com quem tem vindo a desenvolver o seu trabalho, um “desafio constante”, onde “não há rotinas” por ser uma área onde todos os anos são diferentes e todas as vindimas são distintas. “Cada ano é um grande desafio”, relata. Ao mesmo tempo preten-de “consolidar” os seus projetos pessoais, o “Pro-cura” e o “Aventura”, que segundo a enóloga, se encontram “muito bem encaminhados”.

O que não sabe sobreSusana esteban• É licenciada em Ciências Químicas pela Uni-versidade de santiago de compostela• Tirou mestrado em Viticultura e Enologia na universidade de La Rioja• Na sua passagem pelo Douro, trabalhou como enóloga não só na Quinta do côtto, mas também na Quinta do castro• Tem a sua própria adega, a Quinta Seca da Boavista, em Mora• Os seus vinhos são distribuídos em vários países, como Alemanha, Reino unido, Bélgi-ca, usA, Espanha, Macau ou Brasil

Susana Esteban

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a packman Solutions assume-se como uma enti-dade orientada para o apoio ao desenvolvimento das pessoas, empresas e instituições. De que for-ma é que a marca tem sido desenvolvida e qual o balanço que é possível realizar da vossa atuação?O desenvolvimento da marca deve-se em gran-de medida ao facto de inicialmente prestar um serviço quase exclusivo de contabilidade e de se verificar ao longo do tempo, necessidades várias noutras áreas de gestão. Através da identificação destas necessidades o nosso principal objetivo passou pela necessidade de colocar à disposição, dos nossos atuais e futuros clientes, um serviço transversal e completo de suporte à sua ativida-de, permitindo que se foquem nos seus produtos e serviços core, de forma a maximizarem a sua capacidade empresarial e alavancarem o seu de-senvolvimento e expansão. O balanço tem sido extremamente positivo pela mais valia propor-cionada aos nossos clientes.

Que soluções é que são desenvolvidas pela pack-man Solutions? estas são elaboradas e traçadas à medida de cada cliente, essa personalização é vital e imprescindível para o vosso sucesso? Todas as soluçãos que apresentamos são dese-nhadas e desenvolvidas à medida dos nossos clientes/parceiros. É com base nessa personali-zação que privilegiamos as relações de confiança, apostamos na qualidade dos nossos serviços e o nosso sucesso é o sucesso de quem aposta em nós.

O que permite o conceito pack of Management Solutions e de que forma é o mesmo um pilar ao nível de valor acrescentado? O conceito Pack of Management Solutions, visa permitir aos nossos clientes escolher o seu paco-te de soluções de gestão, através da combinação dos vários serviços disponibilizados. Sabemos que não têm tempo a perder nos seus negócios, e identificar e responder em tempo real às suas necessidades é a nossa maior preocupação.

para que o nosso leitor tenha a perfeita noção e conhecimento das soluções «made in» packman Solutions, peço que me fale das mesmas, abor-dando as suas mais valias. As nossas soluções dividem-se principalmente em 5 àreas. Apoio à Gestão, Consultoria, Con-tabilidade, Gestão de Seguros e Recursos Huma-nos. Todas estas áreas são complementares entre si. As suas mais valias são sobretudo pelo facto de as concentrarmos num serviço personalizado e elaborado por uma equipa com vários anos de experiência profissional nas suas áreas de atuação,

que desta forma consegue providenciar aos seus clientes uma solução integrada de serviços, com um tempo de resposta optimizado pela experiên-cia dos seus profissionais, e de know-how técnico elevado.

estão mais direcionados para o mercado empre-sarial português, maioritariamente representado por pMe’s, superior a 90%. Qual a recetividade do mercado empresarial possui às vossas soluções? Pela sua dimensão e recursos disponíveis, as PME’s necessitam de se focar nos seus produtos e serviços core, para, desta forma, maximizarem a sua capacidade empresarial e alavancarem o seu desenvolvimento, crescimento, e expansão. Para o fazerem, estas empresas precisam de delegar as suas tarefas de Back Office em consultoras espe-cializadas que assim possibilitam um foco total da empresa nas suas áreas específicas de atuação.

possuem diversas soluções e serviços. Na panó-plia dos mesmos, existe algum que tenha maior enfoque ou preponderância na vossa orgânica e estratégia enquanto empresa? podemos esperar, de futuro, outros serviços/soluções da marca?O serviço que tem maior preponderância é a contabilidade. Num futuro próximo pretende-mos consolidar a nossa marca nos serviços pres-tados actualmente.

Sente que a sociedade mudou e começa a ver o papel das mulheres, a nível profissional, de ou-tra forma, ou seja, de uma forma mais positiva e construtiva? Sente que esse estigma foi comple-tamente ultrapassado e que está provado que as

“O conceito Pack of Management solutions, visa permitir aos nossos clientes escolher o seu pacote de soluções de gestão, através da combinação dos vários serviços disponibilizados. sabemos que não têm tempo a perder nos seus negócios, e identificar e responder

em tempo real às suas necessidades é a nossa maior preocupação”, explica a Diretora da Empresa. Eunice Barrigó é uma gestora de sucesso e a prova daquilo que a própria afirma: “a sociedade mudou, o papel da mulher mudou, a própria mulher mudou. As

mulheres hoje em dia são tão ou mais capazes de liderar e com tanto ou mais sucesso que os homens”.

“A lIdERANÇA NO fEMININO é o futuro”

mulheres são tão ou mais capazes de liderar com sucesso uma qualquer organização ou projeto, tal como os homens? Eu acho que hoje há uma abertura muito maior e as mulheres estão a ocupar cargos por competên-cia. As mulheres em Portugal já têm conquistado altos cargos, temos como exemplo a nossa Mi-nistra da Agricultura, a das Finanças, a da Justiça e a Presidente da Assembleia da República. Só nos falta uma Primeira Ministra ou Presidente da República. Isto prova que a sociedade mudou, o papel da mulher mudou, a própria mulher mu-dou. As mulheres hoje em dia são tão ou mais capazes de liderar e com tanto ou mais sucesso que os homens.

Hoje, o papel social, dito tradicional, da mulher, como mãe, esposa e dona de casa, ainda está presente nas classes mais conservadoras. Mas começou a surgir uma nova geração, que tem der-rubado de vez esse estereótipo. ainda falta ultra-passar algumas barreiras? Há pouco tempo li uma citação que expressa também a minha opinião e que é parecida com a seguinte: “Há a barreira do machismo - resistên-cia de diretores que não querem dividir ou ceder o poder para mulheres e maridos que reclamam que as mulheres não estão em casa e não querem assumir mais tarefas em casa - e da falta de auto estima e confiança, além do medo de arriscar. Só a ‘educação’ pode melhorar a autoestima das mulheres porque tem um poder transformador. Tem-se pânico às mulheres inteligentes e bem educadas”. Na minha oponião são essas mulheres que fazem a diferença.

Quais os objetivos delineados em termos de es-tratégia de crescimento da empresa?O nosso principal objetivo em termos de cresci-mento passa por diversificar ao máximo os seto-res de actividades dos nossos clientes, por forma a estarmos constantemente em diferentes pro-cessos de gestão, bem como em expandir a nos-sa marca para outros mercados de língua oficial Portuguesa.

O que é, para si, uma Liderança no Feminino? A liderança no feminino é o futuro... As orga-nizações procuram cada vez, mais mulheres para ocupar posições de gestão, em virtude do seu potencial de liderança: foco nas relações huma-nas e de cooperação, processamento de múltiplas tarefas em simultâneo, negociação e persuasão, tomada de decisão, resolução de conflitos e de-terminação.

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LIDERANÇA NO FEMININO

Eunice Barrigó

“Hilti, o seu parceiro de inovação” é uma expressão habitualmen-te associada ao cartão de visita de uma empresa que se assume

como líder no desenvolvimento, fabrico e comer-cialização de produtos de topo para o cliente pro-fissional da construção. Tudo começou em 1941 quando Martin Hilti criou uma empresa com apenas cinco funcionários, numa garagem no Principado do Liechtenstein. O sonho transfor-mou-se em algo grandioso. Hoje, a multinacional emprega mais de 20 mil pessoas, dispersas por 120 países e assume a posição de líder mundial na indústria da construção. Mais do que um parceiro de inovação, a Hilti “supera expectativas”. Ultrapassar expectativas é dar ao cliente, que é visto como um parceiro de negócio, mais do que aquilo que ele solicita. É antever necessidades e colocar no mercado os produtos e os serviços mais prementes, de forma a dar uma resposta imediata às solicitações de clientes que se fazem ouvir, por exemplo, durante um torneio de golfe. Para Antonio Raab, Diretor Geral da Hilti, a personalização no tratamento de cada cliente é, inquestionavelmente, uma mais valia para qualquer marca e a isso esta empresa, não é, de modo algum, indiferente. “Não quere-mos ser somente uma empresa que está à frente do nosso cliente. Pretendemos ser um parceiro que se encontra ao lado dele, desenvolvendo com eles novos produtos e uma grande parte provem dos nossos clientes”, explicou. Em termos práti-cos, este relacionamento funciona numa espécie de “bola de neve” encadeada. O cliente avisa o vendedor de uma necessidade que tem. Por sua vez, o vendedor faz chegar essa solicitação ao gestor de produto que irá enviar o mesmo para central em Liechtenstein. Por fim, em cerca de três ou quatro anos, muitas dessas ideias que sur-giram em conversas informais são transformadas em produtos que ficarão disponíveis no mercado. “A Hilti não é só uma empresa que vende pro-dutos. Vende serviços e é parceira dos seus clien-tes. Os problemas deles são, para nós, grandes oportunidades”, ressalvou o responsável. Com pessoas inteiramente identificadas com a filoso-fia da empresa, torna-se muito mais fácil obter uma percentagem maior de clientes satisfeitos. Por isso, “preferir Hilti é escolher um excelente parceiro, é optar por uma empresa que cumpre os seus objetivos, que segue uma linha estratégica e

Este é um exemplo claro de que através de uma forte aposta no capital humano as empresas vêem mais facilitado o caminho para o sucesso. A Revista Pontos de Vista foi conhecer aquela que é hoje líder mundial no desenvolvimento, fabrico e comercialização

de produtos de alta qualidade direcionados aos profissionais da construção e indústria. Localizada no centro Empresarial Lionesa, em Leça do Balio, a Hilti é feita por pessoas dedicadas, motivadas e comprometidas com o projeto. como um comandante à frente de um navio, também na Hilti existem pessoas com capacidade e visão para liderarem equipas, uma tarefa que se torna mais fácil

quando todos vestem a camisola e rumam no mesmo sentido. Para Abraham Lincoln, “a maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns”. Antonio Raab, Diretor Geral da Hilti, tem essa visão e essa característica é

reconhecida, ano após ano, pelas suas pessoas. “Gosto de conversar, gosto das pessoas e gosto de saber se estamos a fazer bem ou mal”, afirmou. É este compromisso que faz com que Antonio Raab seja reconhecido como um bom gestor de pessoas naquela que é

já considerada uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal.

hIltI: uMA EMPREsAque cuida e gosta das suas pessoas

TEMA DE cAPA

antonio raab

que coloca as pessoas em primeiro lugar. Nenhu-ma empresa consegue ter sucesso sem pessoas capacitadas e que estão preparadas para grandes desafios”, defendeu Antonio Raab. Qualidade, credibilidade e compromisso são os vetores que guiam a atuação do Grupo Hil-ti. Para continuar a merecer a confiança do seu cliente, a organização tem uma estratégia muito clara que consiste na criação de valores sustentá-veis através de liderança e diferenciação. “A nossa estratégia 2020 é direcionada nesse sentido. A diferenciação, muitas das vezes por via da inova-ção, traz produtos e serviços novos, suportando desta forma a posição de liderança no mercado, o que nos confere uma quota maior deste mes-mo mercado. Deste modo podemos apostar mais na investigação e no desenvolvimento de novos produtos”, explicou. Em suma, o caráter inova-dor, muito evidente nos produtos com assinatura Hilti, está presente em aspetos fundamentais no seio desta empresa como a inovação em produto, a diferenciação no tratamento ou as estratégias de marketing, onde são feitas ações muito dire-cionadas aos clientes, o chamado marketing one to one, que se trata de uma forma de comuni-cação individualizada e personalizada. Exemplo disso é a organização de diferentes eventos onde a Hilti estabelece uma relação de proximidade ainda maior com o cliente, ouvindo as suas so-licitações e necessidades num ambiente perfeita-mente informal.

“NEM sEMPRE O QuE sE PAGA MENOs É O MAIs BARATO”

Com a disponibilização de uma parceria com-pleta na resolução dos múltiplos desafios com que os profissionais da construção se deparam no dia a dia, a Hilti tem apostado nesta postura para enfrentar a mutação do mercado da cons-trução nos últimos anos. Tal como o setor, tam-bém as exigências dos clientes foram sofrendo mudanças, em virtude das próprias alterações que o mercado foi vivenciando. Quando chegou a Portugal em 2002, Antonio Raab deparou-se com alguma falta de preocupação relativamente à qualidade da construção. “Nem sempre o que se paga menos é o mais barato. Entre 1992 e 2002 viveu-se o boom da construção, com a Expo98 e o Euro2004. A partir de 2008 o setor entrou num momento negativo e a construção foi mudando nos últimos anos. Os nossos clientes começaram a exigir mais segurança e qualidade dentro das obras e era necessário disponibilizar produtos de alta qualidade que dessem resposta a essas solici-tações”, relembrou o Diretor Geral. Perante este cenário, a Hilti, mais uma vez, procurou lançar diversos produtos inovadores, vendidos em países como Alemanha, Áustria ou Suíça, e que foram muito bem recebidos em Portugal. Para Anto-nio Raab, a par desta crescente preocupação com a qualidade máxima, houve ainda uma maior consciencialização relativamente ao conceito de higiene e segurança no trabalho e, mais uma vez, a Hilti soube acompanhar estes novos desígnios. “Construímos máquinas muito seguras para evi-tar acidentes. Temos máquinas que retiram o pó na perfuração para eliminar a poluição do am-biente e dos pulmões do trabalhador. Lançamos outras em que a vibração é 50% menor do que as máquinas da concorrência. Com a existência de imensos casos de portugueses que têm hoje problemas nos braços e pernas devido ao uso in-tensivo destas máquinas, a Hilti retira essa vibra-

ção, olhando pela segurança e pelo conforto da pessoa”, garantiu. A par dos produtos colocados no mercado, a Hilti não descura o desenvolvimento de serviços inovadores e que procurem acompanhar as ne-cessidades e as tendências do mercado. Para An-tonio Raab, “a Hilti vende produtos e oferece aos seus clientes serviços extremamente especiais”. O departamento de engenharia está 100% disponí-vel para auxiliar diariamente os parceiros Hilti, respondendo, em média, a cerca de 20 questões por dia. No serviço de reparação, a marca esta-belece um prazo máximo de três dias para re-solver eventuais problemas. Do departamento de logística é deixada a garantia de que, se um pedido chegar até às 16 horas, até ao meio dia do dia seguinte o produto, proveniente de Ma-drid, é entregue. Além disso, a qualquer momen-to, bastando aceder ao site da Hilti, as pessoas têm ao seu dispor um conjunto de informações sobre software, certificados, recursos humanos, entre muitas outras opções. Atualmente, cerca de 30% das vendas nascem do canal online, o que, para Antonio Raab, é surpreendente num setor ainda visto como algo conservador. A verdade é que, atualmente estão registados no Hilti Online mais de 3000 clientes que estão a recorrer de uma forma crescente aos pedidos pela internet. A era da globalização chegou a todos os setores e o da construção civil não é exceção.

cRIsE NO sETOR DA cONsTRuÇÃO“A crise foi uma oportunidade”. Esta foi, desde logo, a resposta proferida por Antonio Raab a partir do momento em que lhe falámos da con-juntura negativa que se abateu em Portugal e à qual o setor da construção foi tudo menos in-diferente. Os empresários que enfrentam as di-ficuldades tentam descobrir oportunidades onde a maioria apenas vê problemas. Esta tem sido a visão da Hilti. A crise não foi encarada como uma grande ameaça, pelo contrário. Foi um mo-mento de adaptação e de descoberta de alterna-tivas. Assim, “em vez de despedirmos pessoas, re-colocamo-las internacionalmente. Pelo facto de a empresa ser uma multinacional, percebemos que tínhamos muitos jovens, excelentes profissionais, com formações interessantes, que dominavam a língua inglesa e francesa e que estavam abertos a experiências internacionais. Nesses anos de crise, transferimos mais de 30 pessoas para o estran-geiro”, explicou Antonio Raab. Para a maioria foi um processo fácil uma vez que esta experiên-cia criou a oportunidade para aprenderem uma nova língua e conhecerem uma cultura diferen-te. Todavia, para aqueles cuja adaptação não foi tão fácil, a Hilti Portugal, saída ainda mais forte da crise, começou a disponibilizar novos postos de trabalho e recebeu de braços abertos aqueles que manifestaram vontade de regressar. A Hilti Portugal optou ainda por retirar o departamen-to de logística e reparação do país, que passaram para a vizinha Espanha, sendo que alguns desses funcionários foram recolocados noutras funções dentro da empresa. Em 2014 já se começou a respirar um novo ar. A empresa contratou novas pessoas, dando prima-zia a jovens vindos diretamente das universida-des. “Na Hilti estamos a fazer muitas coisas. Em primeiro lugar, queremos dar a oportunidade a uma pessoa que sai da universidade para começar a sua vida profissional numa multinacional. Por outro lado, essa pessoa chega com a cabeça limpa

e absorve mais rapidamente a estratégia da em-presa”, explicou Antonio Raab.Além disso, num momento em que outras em-presas optam por fechar lojas, a Hilti está em contraciclo, abrindo novos espaços. No início deste ano foi aberta uma nova loja em Alfragide, uma opção que vem no seguimento da estratégia da empresa de deslocar alguns espaços de locais com menor visibilidade para outras regiões com maior procura. Em suma, adaptando-se aos no-vos tempos, a Hilti nunca perdeu a sua identida-de: as pessoas estarão sempre em primeiro plano.

APOsTA NA INOVAÇÃO TEcNOLóGIcAComo marca muito direcionada para a inovação tecnológica, esta preocupação está constantemen-te presente no lançamento de novos produtos. Ao conquistar mais quota de mercado, a Hilti conse-guirá investir com mais veemência na investigação e no desenvolvimento de novos produtos, topo de linha, destinados ao mercado nacional e mundial. “A inovação dentro da Hilti é, por isso, uma direção e uma premissa constante em prol da satisfação dos nossos parceiros”, assegurou Antonio Raab. Esta aposta em produtos e serviços inovadores é feita, não apenas no seio da Hilti, mas em todas

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a história da Hilti ao longo dos anos1940 a 1945 - Fabrico para a indústria têxtil suíça e indústria automóvel alemã: criação da própria linha de produtos Hilti: aumento do pessoal efetivo para mais de cem funcionários;1948 – Início do desenvolvimento de um siste-ma de fixação acionado a pólvora;1958 – Introdução da tecnologia de aparafu-samento;1960 – conversão da empresa em sociedade por quotas;1967 – Lançamento do sistema de ancoragem;1980 – criação de um fundo familiar para salvaguardar o Grupo a longo prazo. Vendas consolidadas que ultrapassaram a marca dos 1.000 milhões de francos suíços;1983 – Lançamento do químico injetável Hilti HIT;1986 – Apresentação dos sistemas antifogo e de espumas;1990 – Michael Hilti torna-se Presidente da comissão Executiva;1997 – Implementação por fases da estratégia “champion 3c”. Morte do fundador do Grupo e Presidente Honorário do conselho de Admi-nistração, Martin Hilti;1998 – Lançamento dos sistemas de medição a laser e sistemas de corte e acabamento;1999 – Novas abordagens para expandir servi-ços: modelos e-business e shop-in-shop;2001 – Introdução da Gestão de Frota;2006 – Assinatura da iniciativa Global com-pact das Nações unidas, que estabelece dez princípios nas áreas dos direitos humanos, trabalho, ambiente e combate à corrupção. É lançado mundialmente o pacote de serviços ideal para o setor da construção – “serviços Hilti para toda a vida”;2007 – Pius Baschera sucede a Michael Hilti como Presidente do conselho de Administra-ção. Bo Risberg é nomeado para o cargo de cEO;2008 – Introdução da área de negócios solar;2011 – Alargamento da comissão Executiva de quatro para seis membros.FONTE: Informação retirada do site oficial da Hilti Portugal

as parcerias que a multinacional tem procura-do estabelecer. Na Alemanha, o grupo tem um acordo de cooperação com cinco universidades, possuindo ainda um centro de desenvolvimento que, além de garantir que a inovação está presen-te nos produtos, trata ainda da certificação dos mesmos. “É muito importante ter produtos ino-vadores mas essa inovação tem de dar a garantia ao cliente de que, no momento em que ele preci-sar de uma certificação, terá o que precisa junto dessas universidades ou dos centros de pesquisa e desenvolvimento que a Hilti tem por todo o Mundo”, defendeu o responsável. A par disso, a multinacional firmou ainda acordos na Índia, com uma empresa de brocas diamantadas ou nos EUA com uma entidade especializada em pai-néis solares. Em Portugal, Antonio Raab ressal-vou a saudável relação que a Hilti tem procurado estabelecer com a concorrência. “Uma vez por ano reúno com os diretores das quatro maiores empresas concorrentes, conversamos sobre novos produtos, acerca das tendências do mercado e trocamos informações”, partilhou.

MELHOR EMPREsA PARA TRABALHARMartin Hilti, fundador da empresa, afirmou há mais de 30 anos: “considero que o meu primeiro e principal trabalho é o de criar um clima empre-sarial no qual cada indivíduo possa desenvolver o desejo de ter sucesso, assim como um sentido de compromisso, ao mesmo tempo que se sente bem e com alegria no trabalho. Essa é a minha opinião e a mais importante tarefa da gestão e responsa-bilidade ética de um empreendedor”. Decorridas três décadas, continua a estar presente a mesma visão, a mesma estratégia, o mesmo compromisso com o capital humano da empresa. “Ele queria que as pessoas fossem estrategas e empreende-doras, que se sentassem no lugar dele e vissem a empresa como uma parte delas próprias”, re-

forçou Antonio Raab, para quem Martin Hilti será sempre um exemplo para todo o grupo. Com uma cultura direcionada para a performance e para cuidar das pessoas, a Hilti sabe que é apos-tando nelas, apoiando-as e desenvolvendo-as que conseguirá ser uma organização de sucesso. Por conseguinte, a Hilti tem vindo a marcar presença no ranking das melhores empresas para trabalhar em Portugal, num estudo anual desenvolvido pela Revista Exame em parceria com a consul-tora Accenture. Depois de ocupar, nos últimos anos, um lugar entre as cinco primeiras posições, a Hilti Portugal foi surpreendida com os mais re-centes resultados, trazendo para casa a distinção de segunda melhor empresa para trabalhar em Portugal. De acordo com um inquérito interno anónimo que avalia o grau de satisfação dos fun-cionários, segundo a publicação, numa escala de -50 a +50, a empresa obteve uma cotação de +38. No estudo “Melhores Gestores de Pessoas 2012”,

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TEMA DE cAPA

desenvolvido pela Tema Central e pela Qme-trics, Antonio Raab foi ainda considerado um dos melhores gestores de pessoas, o que, para o responsável, é espelho da sua forma de ser e de trabalhar. “Esta distinção encaixa a 100% com a filosofia da empresa e com a minha. Sou uma pessoa de mente aberta, gosto de conversar, gosto das pessoas e de saber se estamos a fazer bem ou mal”, partilhou. Estas devem ser, aliás, de acordo com o seu ponto de vista, características inerentes a um bom líder. “Um líder que não esteja perto e que não goste das pessoas não pode ser líder. Liderança define-se em pessoas. Liderar é im-plementar a estratégia da empresa e cuidar das pessoas”, complementou Antonio Raab. A partir do momento em que existam pessoas motivadas, é muito mais fácil atingir os objetivos propostos.

“NuNcA PARAMOs DE TRABALHAR”Se o crescimento da Hilti Portugal for idênti-co ao que foi atingido em 2014 já será motivo para festejar. Mas, para 2015 os voos são ainda mais altos. “Queremos desenvolver mais pesso-as, contratar mais estudantes, estar novamente no top das melhores empresas para trabalhar em Portugal, queremos começar a implementar a es-tratégia 2020 dentro da Hilti Portugal e reforçar ainda mais o compromisso dos clientes com a empresa”. Com mais de três décadas de currícu-lo na Hilti, Antonio Raab sente que o caminho continua. “A única constante dentro da empresa são as mudanças e são elas que nos dão prazer de trabalhar. Ainda me falta fazer muita coisa nesta casa. No fundo, nunca paramos de trabalhar e eu continuarei na Hilti enquanto quiserem a minha colaboração”, concluiu. Quando terminar o seu percurso na empresa, Antonio Raab sabe que o seu caminho continuará a ser feito em Portugal, um país apaixonante e que tem um lugar especial no seu coração.

antonio raab: na Hilti há quase 33 anos“No dia 3 de agosto de 2015 faço 33 anos de vida na Hilti, espero ficar cá por mais anos, sempre com a ideia de que faria exatamente tudo o que fiz. Formei-me em Economia no Brasil, fiz um doutoramento na Suíça e foi lá que entrei na Hilti, mais concretamente no departamento finan-ceiro. Em 1996 assumi a minha primeira função como Diretor Geral da Hilti no Brasil e foi um trabalho muito interessante. Começámos com 16 pessoas e quando saí, em 2002, para vir para Portugal, a empresa já tinha 236 funcionários. Desde a logística, marketing, finanças ou cobran-ças, criámos diversos departamentos de raiz. Ao longo deste tempo, passei por sete países e é certo que me identifico muito com a filosofia e com a cultura da empresa.” – Antonio Raab

cristina Valente, antonio raab e ricardo Santos

Dos exames já efetuados, os dados provisó-rios apontam para 6% de casos de cancro oral positivos e o tempo de utilização do primeiro cheque diagnóstico, a rea-

lização da biópsia e a consulta de oncologia não ultrapassa os dez dias. “Ganhamos tempo e somos muito rápido na intervenção. Era desta rapidez que precisávamos na questão do cancro oral, cujos valores não eram lisonjeiros para o país”, afirma Rui Calado.O projeto direciona-se a um grupo de risco cons-tituído por homens com mais de 40 anos, fuma-dores e com hábitos alcoólicos. Para o sucesso do mesmo, é de extrema importância o papel do médico de família, a quem cabe fazer um rastreio oportunista aos doentes que encaixem neste perfil, fazendo o diagnóstico clínico de lesões malignas ou potencialmente malignas. “2/3 dos casos de cancro oral estão associados a este grupo de risco por isso pedimos aos clínicos gerais que, quando têm um paciente com esse perfil que os procura por outro motivo, aproveite para ver a boca dessas pessoas, identificando lesões pré-cancerosas caso as haja”, refere.Rui Calado explica ainda que o objetivo é aumentar a sobrevivência por cancro oral após o diagnósti-co e utilizar de forma eficiente toda a capacidade instalada nos serviços públicos e privados. Para isso, conta com 240 médicos dentistas, em todo o país, para os quais os doentes podem ser encaminhados. “Sendo um projeto de intervenção precoce pre-tende apenas, e este apenas é muito importante na vida das pessoas, ganhar tempo entre a suspeita de diagnóstico e, caso este se confirme, a intervenção, que é na maior parte das vezes cirúrgica. Quanto mais precoces, maiores são as probabilidades de cura clínica ou, na impossibilidade de cura, seremos mais eficazes no tratamento e conseguiremos trazer melhor qualidade de vida ao doente”.Assim como no cheque para intervenção preco-ce no cancro oral, o balanço da versão do cheque dentista para crianças, grávidas e pessoas infec-tadas com HIV é também positivo. Dentro do primeiro grupo, já foram realizados 7 milhões de tratamentos dos quais 5 milhões prendem-se com a colocação de selantes de fissuras em dentes sãos para que os mesmos não venham a adoecer, numa perspetiva preventiva da doença. Em termos de cáries ativas, com o programa conseguiu-se dimi-nuir em 90% o número de cáries aos 12 anos. “O nosso número de cáries ativas está reduzido a 0,23 por criança ou que significa em cada 100 crian-ças de 12 anos temos apenas 23 cáries ativas. Em 2000, altura em que se começou a trabalhar mais regularmente com selantes de fissuras eram 230 cáries em cada grupo de 100”, afirma Rui Calado.Importa explicar que os selantes de fissuras são uma medida preventiva, cuja utilização poderá reduzir bastante o número de cáries na medida

em que agem como se de uma película protetora se tratasse. Isto é particularmente importante en-tre os mais jovens porque “a cárie é também uma doença comportamental, inerente aos hábitos de consumo desregrados, com muitos doces, muito açucares, que não são compensados com uma boa higiene oral”, afirma.Por essa razão, é muito importante também a sen-sibilização e intervenção a nível comportamental feita através de projetos de âmbito escolar, como o Projeto SOBE – Saúde Oral na Biblioteca das Es-colas, que está a ter bastante sucesso e que pretende levar as escolas a colaborar na mudança de hábitos.O próprio cheque-dentista para grávidas tem si-multaneamente à vertente interventiva esse lado lúdico. “O programa está pensado numa perspeti-va de médio prazo. Fazer com que estas gerações tenham muito mais qualidade de vida e saúde oral do que as gerações anteriores. Para isso, é necessário aumentar a literacia nesta matéria e o programa para as grávidas, ainda que se justifique pelo aumento de cáries dentárias durante a gra-videz, por questões hormonais, tem também por objetivo sensibilizar as mães para a importância da saúde oral. Se vivemos numa casa com hábitos de higiene oral, provavelmente vamos adquirir esses comportamentos fundamentais ao longo da vida”. A taxa de utilização neste segmento é superior a 80%, o que corresponde a 40 mil grávidas por ano, ou seja, 50% das grávidas a nível nacional.No caso dos doentes com sida, a taxa de utilização é de 87% e, portanto, está de acordo com as expec-tativas iniciais. O mesmo não se pode dizer dos idosos com complemento solidário, não por falha do programa, mas pela dificuldade de acesso aos mesmos. Margarida Jordão explica, “aqueles a que conseguimos chegar utilizam, com uma taxa de utilização de 80%, mas não conseguimos chegar há maior parte dos idosos que têm complemento

O Programa cheque Dentista atingiu este ano uma fase de “planalto”, quem o diz é Rui calado, coordenador Nacional do Programa Nacional de Promoção da saúde Oral e Margarida jordão, Técnica superior da DGs que está responsável pelo Programa, em

entrevista à Revista Pontos de Vista. Este ano foi introduzida uma variante com o cheque para intervenção precoce no cancro oral. Desde 1 de Março até final de Outubro foram emitidos quase 2 mil cheques diagnósticos e 251 cheques para biópsia.

“EstE PROGRAMA é ExcEcIONAl PARAquem percebe alguma coisa de saúde pública”

solidário. Primeiro porque eles não têm conheci-mento e segundo porque não sabemos quem eles são. O que sabemos é que são pessoas muito ca-renciadas, à volta de 110 mil e que, com estes che-ques, poderiam preparar a boca para uma prótese que tem também comparticipação pública através de outro programa”.Para ser mais fácil chegar a eles, a DGS tem vindo a tentar negociar com a Segurança Social a pos-sibilidade de ligar as bases de dados mas não ob-teve até agora uma resposta positiva. A principal lacuna do Programa Nacional de Saúde Oral tem sido exatamente a questão informática, pelo que um dos grandes objetivos de Rui Calado para os próximos tempos é a otimização dos sistemas de informação. “Na nossa perspetiva, não está devi-damente afinado e não podemos pensar em ter um programa de excelência sem um bom sistema de informação da saúde oral. O sistema foi bem cons-truído e a determinada altura, sem que saibamos a génese do problema, deteriorou-se”.Ainda assim, Rui Calado afirma: “este programa é excecional para quem percebe alguma coisa de saúde pública e nós vamos prová-lo com indica-dores. Não há país nenhum a fazer investimento público para além daquele que estamos a fazer. Acredito que em alguns possa haver compartici-pação a certos tratamentos em adultos, no entanto é uma pequena ajuda, em lado algum compartici-pam todos os tratamentos. Até porque falamos em problemas que vêm de trás, em cáries muitas vezes com mais de 40 anos. No entanto, temos vindo a pensar em algumas estratégias, nomeadamente do ponto de vista da medicina do trabalho, e sem dúvida que queremos ir alargando a estas pessoas como fazemos com os idosos no complemento solidário. Não podemos é entrar por loucuras que não são eficientes do ponto de vista de uma inter-venção pública”.

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sAÚDE ORAL

rui calado e Margarida Jordâo

De que forma a Sinusmax consegue ser referência e protagonista da mudança em implantologia em portugal?Apresentando inovações tecnológicas e produtos de garantida qualidade. Apostando no serviço e apoio aos nossos clientes, do qual não é alheia a proximidade que advém do facto de trabalhar-mos com produtos europeus, nomeadamente nacionais, pois temos em Portugal indústrias da maior credibilidade e reconhecimento interna-cional. Refiro-me a substitutos ósseos da fábrica portuguesa Medbone.

a Sinusmax atua de forma ativa em várias verten-tes. Quer explicá-las?A Sinusmax iniciou a sua atividade em 2006 como representante da marca francesa de implantes den-tários IDI. Muito rapidamente fomos alargando o leque de produtos. Mantendo o foco na implan-tologia dentária, temos vindo a acrescentar outras vertentes, nomeadamente substitutos ósseos, ma-teriais para impressão dentária e equipamentos. Os equipamentos laser de incontestável utilidade em vários tratamentos dentários, nomeadamente em implantologia, e os equipamentos de anestesia controlada eletronicamente.

a Sinusmax foi distinguida pelo Dental Hi tec – QuickSleepers S4/ SleeperOne S4 nos prémios Saúde Oral 2014 com o prémio de Melhor produto anestésico. em que se distingue este produto dos demais no mercado?Quando se fala em anestesia dentária, é inevitável a ligação à “velha carpule” que é um instrumento que permite que o médico dentista injete manu-almente o líquido anestésico na área a tratar. Há algumas décadas que as empresas desta área têm vindo a desenvolver equipamentos que permitem que a injeção passe a ser controlada de forma mais rigorosa e sem o esforço humano requerido pela carpule. Assim, existem alguns equipamentos que atuam na área da anestesia dentária, embora com grandes diferenças entre si, permitindo técnicas de anestesia totalmente diferenciadas. O equipamen-to mais revolucionário desta área, a QuickSleeper permite ao médico dentista administrar aos seus pacientes anestesias totalmente eficazes, indepen-dentemente da patologia, imediatas, sem dor e sem dormência, o que constitui uma enorme van-tagem para todos: para o medico dentista, para a clínica dentária e também para o paciente.

Que outros produtos e equipamentos inovadores a Sinusmax tem no seu portfólio?Atualmente, o equipamento de laser de diodo, é efetivamente o expoente máximo em termos de tecnologia a aplicar na dentária, pois tem valida-de reconhecida em diversos tratamentos. Com ação anti inflamatória, analgésica e bio es-timulante o laser pode ser utilizado com grandes benefícios. No alívio da dor, promovendo o alívio de dores de diversas etiologias; na reparação dos tecidos, após tratamento ou lesões traumáticas; na redução de edema, sendo indicado na aplicação do pós operatório; no campo da periodontia (in-

Marca onde a Inovação é pilar essencial, a sinusmax, Lda, tem vindo a calcorrear trilhos onde a qualidade, credibilidade e valor acrescentado, são, de facto, valias a ter em conta. Maria josé Pires, sócia Gerente da marca, abordou, em entrevista à Revista Pontos

de Vista, algumas das áreas onde a sinusmax se assume como principal referência. conheça mais de uma marca de valor.

sINusMAx – em constante evolução

flamações gengivais e dos tecidos de sustentação dos dentes); na cirurgia oral, onde deixa de haver sangramento, há menos edema pós cirurgia e um pós operatório menos doloroso ou até no campo da analgesia, dado que auxilia na diminuição de desconforto do paciente no momento da aplica-ção da anestesia, podendo até ser usado como pré anestésico. A utilização de laser tem igualmente vantagens em outras indicações na medicina den-tária, como é o caso da síndrome de dor e disfun-ção da A.T.M., paralisia facial, aftas, cáries, alveo-lites, herpes simples e herpes zoster, tratamento da nevralgia do trigémeo, entre outros.

De que forma tem vindo a evoluir a área da im-plantologia no nosso país nos últimos anos?Como em qualquer outro tipo de tratamento mé-dico inovador, assistimos a uma crescente divul-gação e interesse por parte de toda a comunidade. Todos os meios de comunicação social divulgam e promovem a implantologia como uma solução e consequentemente a tendência é a da demo-cratização deste tipo de tratamento, tornando-o acessível a cada vez maior número de pessoas.

Quais as grandes inovações que têm ocorrido nesta área?Temos assistido a bastantes inovações na área da implantologia. Desde os implantes, com novas superfícies e novos desenhos que levam a uma mais rápida osteointegração, e a uma maior efi-cácia em todo o processo. Grandes inovações também a nível dos biomateriais, substitutos sin-téticos de osso, que contribuem para um maior sucesso e para o alargamento dos casos de im-plantologia. Também a nível de novos equipa-mentos que vêm facilitar imenso as cirurgias de colocação de implantes.

De que forma a crise se fez sentir na procura deste tipo de tratamentos? Como perspetiva os próxi-mos anos para a área da implantologia?Naturalmente que existe alguma retração na procura de tratamentos mais dispendiosos como a implantologia, mas o lado positivo é que esta crise criou no setor a necessidade de encontrar alternativas, de inovar, de criar parcerias. Todo o setor tem que se reinventar. A Sinusmax, possui diferentes soluções e oportunidades para o mé-dico dentista poder continuar a dar os melhores tratamentos aos seus pacientes.

sAÚDE ORAL

a Sinusmax tem vindo a promover também alguns cursos de formação em implanto-logia. irão decorrer novas formações nos próximos tempos? Quem é que se pode inscrever?A Sinusmax, em parceria com instituições de ensino da implantologia, tem vindo a oferecer aos médicos dentistas formações muito credí-veis com o objetivo de dotar o médico dentista de capacidades e conhecimentos para o correto diagnóstico, planeamento e execução da reabi-litação sobre implantes. Promovemos um curso intensivo em Paris, com a próxima formação agendada para março. No Porto decorre bimes-tralmente o “Curso de Excelência em Implanto-logia” que está completo, sendo que arrancará uma nova edição em outubro deste ano.

O acidente Vascular Cerebral é a primeira causa de morte em portugal. Qual tem sido o papel da SpaVC na prevenção e redução da mortalidade e incapacidade causada pelo aVC nestes dez anos de existência?A SPAVC como sociedade científica tem por missão reduzir a incidência do AVC e melhorar o tratamento agudo e reabilitação dos doentes. Nestes dez anos, o seu papel foi determinante para a formação científica dos profissionais nesta área, a criação de unidades de AVC e vias verdes pré hospitalar e intrahospitalar à escala nacional, a difusão dos sinais de alerta para o AVC, e para a consciencialização da população e profissionais para os factores de risco vasculares e toda a cadeia de cuidados de fase aguda e reabilitação. Este ano, para reforçar o seu papel na ligação entre ciência/profissão, inovação aplicada e sociedade, a SPAVC será a primeira sociedade científica a iniciar o pro-cesso de adesão ao Health Cluster Portugal.

No que concerne à investigação e inovação, de que forma é que a associação tem estado envolvida?A preocupação fundamental da SPAVC é ga-rantir que a inovação científica relevante seja aplicada no terreno rapidamente e se traduza em benefício efectivo para a população. Nesta missão têm sido instrumentos fundamentais os congressos, as reuniões de unidades de AVC, o apoio a projetos de investigação multicêntricos, os prémios e bolsas de investigação em doenças vasculares cerebrais.

tendo em conta a dimensão do flagelo do aVC em portugal, acha que os apoios para a investigação nesta área são adequados à realidade do país? por outro lado, parece-lhe que as unidades de reabilitação são suficientes para oferecerem um tratamento adequado e de longo prazo a tantos doentes?Como membro da direção da SPAVC, mas tam-bém como investigador e empreendedor gostava de ver este problema abordado nos programas operacionais do Portugal 2020 e em financia-mentos para a investigação em doenças vascu-lares cerebrais por parte da FCT. O AVC é um problema global, mas em Portugal assume di-mensões especiais, que exigem conhecimento e soluções específicas.

Nos dias 5, 6 e 7 de Fevereiro realizou-se, uma vez mais, o Congresso português do aVC. Quais os te-mas debatidos nesta edição?Os temas do congresso são tratados ao mais alto nível científico, por convidados internacionais e nacionais. Dão resposta a necessidades de atuali-zação de Neurologistas, Internistas, Médicos de

Família, Fisiatras, enfermeiros, terapeutas, entre outros profissionais. Este ano salientaria: inves-tigação etiológica do AVC; intervenções na fase aguda; prevenção da recorrência do AVC; o AVC na mulher; reabilitação; e a sessão de informação à população que decorreu na tarde de sábado.

anualmente têm sido atribuídas distinções aos melhores trabalhos apresentados nos congres-sos. No último ano a equipa por si coordenada venceu o primeiro prémio. Como caracteriza este projeto de relevante importância para a reabili-tação motora de doentes com lesão cerebral que apresentou no ano passado?O trabalho premiado avaliava uma tecnologia patenteada, desenvolvida em Portugal com o objetivo de melhorar a qualidade e intensidade das tarefas de treino motor após AVC. O sistema SWORD permite a prescrição de tarefas moto-ras específicas e o seu controlo remoto por um profissional especializado. Os resultados do pri-meiro ensaio clínico em doentes com AVC reve-laram que o uso permitiu aumentar em três vezes o número de movimentos corretamente executa-dos em cada minuto de treino.

Qual a importância da incorporação de novas tec-nologias na reabilitação destes doentes?Este tipo de tecnologia é sobretudo uma ferra-menta de trabalho altamente especializada. Nas mãos de uma boa equipa de profissionais pode

Vítor Tedim cruz, Neurologista, Investigador e secretário da Direção da sociedade Portuguesa do AVc, fala-nos sobre esta associação cujo papel tem sido determinante na formação dos profissionais da área, na criação das melhores condições para o tratamento

daquela que é a primeira causa de morte em Portugal e na sensibilização da própria população para este flagelo. “como investigador e empreendedor gostava de ver este problema abordado nos programas operacionais do Portugal 2020 e em financiamentos para a

investigação em doenças vasculares cerebrais por parte da FcT”, afirma nesta entrevista.

“O AVc é uM PROBlEMA GlOBAl,mas em Portugal assume dimensões especiais”

aumentar a sua capacidade de trabalho, permi-tindo que mais doentes possam receber determi-nado tipo de tratamentos numa dada instituição, e que num futuro próximo os possam comple-mentar com actividades de treino realizadas no seu domicílio.

Como é que funciona a plataforma COGWeb, um projeto da sua autoria e que venceu o prémio Hospital do Futuro 2011/2012? Qual o balanço que pode ser feito da atuação desta plataforma?O COGWEB é um sistema de treino cognitivo online, implementado em mais de 50 instituições em Portugal e Brasil. Nesta rede, todos os dias, cinco novos doentes passam a aceder ao seu pla-no de treino cognitivo específico. É dedicado, não só a doentes com AVC mas a qualquer doente com alterações cognitivas secundárias a lesões neurológicas. Funciona sempre através de um profissional especializado, que realiza uma ava-liação cognitiva e depois prescreve programas de treino cognitivo individuais ou em grupo. Toda a atividade e resultados são monitorizados e super-visionados continuamente.

a SpaVC comemora em Março um década de exis-tência. Que mensagem gostaria de deixar para assinalar esta data?Todos os profissionais de saúde, doentes e fami-liares, têm uma palavra a dizer, mas sobretudo, um papel a desempenhar no combate ao AVC.

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AcIDENTE VAscuLAR cEREBRAL

Vítor tedim cruz

Este projeto surgiu pela mão de um grupo de profissionais, ligados à área da saúde e do ensino, tentando responder à crescente procura por cuidados de saúde diferenciados na área da reabilitação neuro-lógica, através da implementação de terapêuticas inovadoras na área,

deixando de se justificar, na maior parte dos casos, a ida ao estrangeiro em busca de soluções inovadoras. O método implementado baseia-se em estimular a plasticidade cerebral com tecnologias derivadas dos mais recentes avanços no campo do neu-rociências, que se fundamentam no princípio de que é possível recuperar as funções afetadas por uma lesão no sistema nervoso explorando a sua capacidade de reorganização e reconexão.A equipa do ILCN baseia a sua intervenção na reabilitação pós-AVC nas novas orientações que indicam que a estimulação deverá assentar na combinação de métodos e técnicas implementados de forma individual e intensiva, o que oferece taxas mais altas de recuperação a curto prazo. Por este motivo, são implementadas tarefas de treino, dirigidas a uma finalidade específica, desenhadas de forma personalizada, combinadas com métodos comprovados, como sendo a Terapia de Constrição, Técnicas de Terapia em Espelho, técnicas de dessensibilização, Estimulação Transcutânea Nervosa, Estimulação Elétrica Neuromuscular e Funcional, bem como a Estimula-ção Transcraneana Não-Invasiva. Como demonstrado em vários estudos, este tipo de intervenção multimo-dal produz mudanças na organização do cérebro em pacientes com AVC, que se traduzem numa melhoria significativa ao nível da participação nas atividades de vida diária, como sendo vestir, comer, agarrar objetos, escrever, bem como ao nível das funções superiores como sendo linguagem e cogni-ção, passando também por uma melhoria das funções motoras. As técnicas de estimulação cerebral não-invasiva, como sendo a Estimula-ção Magnética Transcraniana ou a Estimulação Transcraniana com corrente contínua, são a mais recente contribuição para a reabilitação do utente que sofreu um AVC. Após mais de 10 anos de utilização destas tecnologias, ca-pazes de promover a inibição ou facilitação de áreas cerebrais de forma direta e segura, a sua aplicação é alargada à recuperação de défices motores, de lin-guagem, visuais e cognitivos, bem como no tratamento da depressão e da dor pós-AVC. A sua capacidade de acelerar a recuperação quando associadas a programas de reabilitação neurológica está já comprovada, motivo pelo qual no ILCN se recorre a um programa eclético reunindo vários métodos, por forma a potenciar ao máximo a possibilidade de reabilitação do utente.

NOVO ENfOQuEna reabilitação de sequelas de Avc

O ILCN dispõe de uma equipa pluridisciplinar dedicada às áreas da neu-rologia, fisiatria, pneumologia, neuropsicologia, enfermagem, nutrição, tera-pias da fala e ocupacional, fisioterapia, psicomotricidade, preparação física e outras especialidades terapêuticas recomendadas na reabilitação neurológica.Os métodos e técnicas a aplicar em cada caso são cuidadosamente selecio-nados, após detalhada avaliação, durante a qual são privilegiadas as ativi-dades de diagnóstico, conducentes à definição das diferentes consequências da patologia, com vista à definição do prognóstico de reabilitação, sendo assim avaliado o potencial de cada utente, para que seja concebido o trata-mento a implementar.Após a avaliação, é implementado o Programa de Reabilitação Neurológi-ca, que corresponde à fase do tratamento propriamente dito. A aplicação das terapias prescritas é realizada em coordenação, contando com o apoio de ações de prevenção médica e nutricional adequadas à patologia e ao utente, recorrendo ao uso de agentes físicos, como ozonoterapia, para fa-cilitar o contexto biológico adequado às técnicas de estimulação e treino neurológico. Em suma, tenta-se diminuir as consequências resultantes da patologia neurológica. Em todo este processo, também os cuidadores e fa-miliares são considerados como parte integrante do mesmo, sendo promo-vidas ações com vista a garantir a continuidade do tratamento do paciente no seu ambiente habitual. Enquanto se continuam a acumular provas de que a utilização combinada de tecnologias de estimulação cerebral não invasivas, com técnicas tera-pêuticas que visam a modulação dos mecanismos de neuroplasticidade, fo-menta o grau de recuperação e encurta o tempo de recuperação, o ILCN, através de programas personalizados implementados de forma intensiva, avança rapidamente na reabilitação neurológica de doentes com AVC, por forma a aumentar a autonomia e qualidade de vida dos mesmos; objetivo inquestionável da reabilitação neurológica em AVC no ILCN.

aCiDeNte VaSCULar CerebraL

O Instituto Luso-cubano de Neurologia, nascido em outubro de 2013, é uma Instituição dedicada à reabilitação de pessoas

portadoras de patologias do foro neurológico, que se distingue pelo trabalho em conjunto de uma equipa, que privilegia o

regime intensivo de tratamentos, contemplando cerca de 35 horas de reabilitação por semana, integradas num plano de

intervenção personalizado, concebido para cada utente.

a oPiniÃo dE Alexandrina Martins – Membro da direcção do ILCN - Instituto Luso-Cubano de Neurologia

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A situação nas urgências não é nova! To-dos os anos se fala no caos em que o serviço de urgência se transforma nos meses mais frios, uma situação que se

instala sempre que os doentes chegam às cen-tenas, uma vez que, como explica João Araújo Correia, “não têm alternativas credíveis de qua-lidade onde possam recorrer. A situação torna-se ingovernável quando se esgota a capacidade de internamento e os doentes são tratados nos cor-redores do serviço de urgência, como se estives-sem nas enfermarias. Este ano a situação foi mais evidente porque se verificou um ligeiro aumento na quantidade de gripes - a vacina da gripe não era tão eficaz - e vieram mais doentes a precisar de ser internados. Em regra, internamos cerca de 10% das pessoas que entram nas urgências. No entanto, nas primeiras semanas de janeiro, foram cerca de 14%. O que é mau todos os anos, ficou péssimo! Porém, não sei quem ficou surpreendi-do. Os internistas não ficaram”.Sendo este caos um problema crónico com várias nuances, a criação de um modelo de urgências dedicadas não é, no entender da SPMI, a solu-ção para um serviço de urgência sobrelotado. “É uma completa mistificação e um aproveitamento da situação atual, para arranjar argumentos jun-to do poder político para a implementação cega das equipas médicas exclusivas da urgência e para a criação de uma Especialidade de Urgên-cia quando o caos verificado em nada tem a ver com a necessidade de criação de equipas médicas dedicadas. A rotura do SU resulta do aumento desmesurado da procura, da exaustão do sistema e da incapacidade de resposta do mesmo. Perante tal cenário, não há modelo que resista” alerta João Araújo Correia.

“EM PORTuGAL, NÃO sE OLHA PARA A uRGêNcIA cOMO sENDO EMERGêNcIA”

Para o vice-presidente da SPMI, a criação de uma especialidade de urgencista não se adequa à realidade portuguesa por várias razões: “os países em que está instituído este modelo têm, em primeiro lugar, cuidados primários de saúde muito fortes e por isso, à partida, a urgência é, de certa forma, emergência. Em Portugal, não se olha para a urgência como sendo emergência, o número de doentes que recorre ao serviço de urgência é muito elevado e, para além de termos muitos doentes, estes não passam por qualquer triagem. As urgências ultrapassam o limite da sua capacidade quando há uma grande pressão de fora para dentro e, portanto, onde a situação foi mais grave foi nas áreas em que continua a

haver pessoas sem médico de família, como é o caso do Hospital de Almada. Para além disso, a doença aguda deveria estar centrada nos cui-dados primários mas isso não acontece! Há um posicionamento dos cuidados primários para a doença crónica mas se o utente tiver uma doença aguda, como dor de garganta, febre ou tosse, tem muita dificuldade em estar com o seu médico de família, algo que não acontece na maior parte dos países. Como tal, a única porta aberta que encon-tram é nos serviços de urgência”.João Araújo Correia lamenta mesmo o facto de vivermos uma situação social grave e da mesma se espelhar diariamente nas urgências, o que con-tribui também para esta sobrelotação do servi-ço. “Eu, enquanto Chefe de Equipa, sempre que estou de urgência desdobro-me para resolver muitos problemas que não são de cariz médico. Casos de pessoas sozinhas que são lá despejadas

Desde o início do Inverno não pára de aumentar o número de pessoas a morrer nas urgências hospitalares. são já oito os casos de óbito. Neste contexto, e após vários artigos de opinião apontarem como solução para este problema a criação de equipas médicas

exclusivas de urgências, a sociedade Portuguesa de Medicina Interna (sPMI) enviou um comunicado de imprensa a alertar para o erro que seria adoptar tal solução. “A profissionalização das Equipas de urgência não é a solução para o serviço de urgência

sobrelotado”, pode ler-se claramente. Numa entrevista à Revista Pontos de Vista, joão Araújo correia, Vice-Presidente da sPMI e Diretor do serviço de Medicina Interna do Hospital stº António-centro Hospitalar do Porto explica porquê.

“A MEdIdA MAIs EfIcAZ“é dar alternativas de atendimento urgente”

por vizinhos que não sabem o que fazer com elas ou de pessoas que lhes choveu dentro de casa e os bombeiros levam-nos para o Serviço de Ur-gência. O hospital acaba por se substituir muitas vezes à Assistência Social, suprindo verdadeiros dramas de muitos carenciados e funcionando como um escape social e das próprias famílias”.

“Os INTERNIsTAs cONTINuARÃO A sER O GARANTE DO FuNcIONAMENTO

DOs sERVIÇOs DE uRGêNcIA”Ao contrário de outros países em que a maior parte dos internamentos são feitos a partir dos médicos assistentes diretamente para o hospital, em Portugal, cerca de 95% dos internamentos nos Serviços de Medicina são feitos a partir do Servi-ço de Urgência. Neste contexto, a única garantia da qualidade do internamento e também de que não são dadas altas indevidas é ter o internista a

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uRGêNcIAs HOsPITALAREs

João araújo correia

assegurar o Serviço de Urgência, mantendo a uni-dade funcional entre a urgência e o internamento. “Temos em Portugal uma Medicina Interna mui-to forte e a prová-lo temos os hospitais privados, cuja base de funcionamento de todos, incluindo nas áreas cirúrgicas, é feita por Internistas. Estes, para além de terem a competência, são baratos porque conseguem tratar o doente como um todo, precisando de recorrer ás subespecialidades ape-nas em situações particulares. Isto aos olhos de um gestor é de grande valor. Também por essa razão, a Sociedade Portuguesa de Medicina Interna espera que o senso impere para que as causas reais da so-brelotação das urgências possam ser identificadas e minimizadas. Os Internistas continuarão a ser o garante do funcionamento dos serviços de urgên-cia e fazem-no com grande dedicação e compe-tência”, afirma.Se o número de camas livres para internamen-to nos Serviços de Medicina fosse superior, a situação não seria tão problemática, no entanto, em todos os hospitais do país, a taxa de ocupa-ção está, geralmente, muito próxima dos 100%. “Sempre que se aumenta em mais de 90% de taxa de ocupação, sabemos que temos falta de camas e com isso há pacientes que ficam na ur-gência, quando deveriam subir para os interna-mentos. No nosso país, existe cronicamente esta falha porque estamos sempre numa situação de 98/99% de taxa de ocupação. Assim, basta haver um pequeno aumento do fluxo para que nos de-paremos com um problema dramático de falta de capacidade”, explica o vice-presidente da SMPI. João Araújo Correia fez referência ainda aos

constrangimentos orçamentais, que impedem a contratação de médicos, enfermeiros e auxiliares competentes e dá um exemplo: “as horas extra-ordinárias no hospital público continuam a ter um corte de 50% (ao contrário do privado) e os médicos não podem fazer trabalho extraordi-nário no seu hospital pagos como é oferecido a tarefeiros de empresas de prestação de serviços. Ora é muito mais eficaz ter na tarefa um médico competente do próprio hospital, do que alguém de fora, que nada conhece. Os Internistas, neste momento, da maneira que está montado o siste-ma, são a base de todas as urgências hospitalares do país e o sistema só ainda não ruiu porque os internistas estão lá. Prova disso, é que as urgên-cias em que as coisas se complicaram mais fo-ram aquelas em que muitos internistas saíram ou porque foram contratados por entidades pri-vadas ou porque atingiram o limite de idade e os hospitais, com estas grandes dificuldades de contratação, tiveram que recorrer a empresas de prestação de serviços”.

“Os DOENTEs NÃO sÃO “cuLPADOs” POR VIR à uRGêNcIAs”

Por fim, acrescem mais dois motivos para que a criação uma especialidade de urgência não seja, na ótica da SPMI, o caminho a seguir. Se, por um lado, o médico urgencista entra em exaus-tão em poucos anos, não sendo, portanto, um modelo que perdure no tempo, por outro, ganha também o hábito de tratar o doente agudo por algoritmos, o que é bom na emergência, mas perde alguma capacidade de raciocínio clínico.

Como já foi referido, em Portugal, urgência não é sinónimo de emergência e tal característica do país limita o sucesso da profissionalização das equipas de urgência.Quais são então as medidas que deveriam ser de facto implementadas? João Araújo Correia afirma que estão são há muito conhecidas de to-dos os que trabalham no serviço de urgência. “É penoso dizer todos anos que a solução principal está na redução da procura e ver que pouco se tem feito para a reduzir. Os doentes não são “cul-pados” por vir às urgências porque não sabem se o sintoma que os aflige é banal ou grave! Vêm ao serviço de urgência porque muitas vezes é a única porta aberta confiável que encontram! Portanto, a medida mais eficaz é dar alternativas de atendi-mento urgente, quer antes do hospital, quer após uma Triagem de Manchester Verde ou Azul. O outro aspeto relevante é a adaptação da capacida-de de internamento dos serviços às necessidades impostas pelo serviço de urgência, com “picos” sazonais previsíveis. É preciso notar que as ne-cessidades de internamento do serviço de urgên-cia não dependem apenas do número de admis-sões, mas também da percentagem de doentes observados com essa indicação. Habitualmente internamos cerca de 10% dos doentes observados e no mês de Janeiro atingimos os 14%. Assim, é necessário aumentar a lotação de camas dos ser-viços, por exemplo com abertura de uma unidade adicional, e aumentar as altas, agilizando a saída de doentes para a Rede de Cuidados Continua-dos e a resolução dos inúmeros casos sociais que assolam os Serviços de Medicina Interna”.

a taper é uma das empresas de referência na Of-talmologia em portugal. Como surgiu a taper?A Taper nasce em Portugal em 2004, através da compra de ativos de várias empresas, entre elas a empresa que representava a Zeiss em Portu-gal desde 1989 e que, desde então, se dedicava à importação, formação e assistência técnica de equipamentos para o diagnóstico e tratamento de doenças oftalmológicas. Nasce assim, com uma forte experiência e com uma componen-te de procura das soluções mais inovadoras de equipamentos para o diagnóstico e tratamento, procurando os melhores equipamentos que aju-dem o médico a um diagnóstico mais preciso e a um tratamento mais eficaz. O aprofundar do relacionamento entre a empresa e os oftalmolo-gistas Portugueses, tem sido desenvolvido numa parceria de forma duradoura, procurando a em-presa explorar todas as potencialidades dos equi-pamentos comercializados, por forma a permitir um diagnóstico mais diferenciado. As competên-cias exigidas para as funções que os nossos co-laboradores desempenham, e que se pretendem excecionais, são atingidas através de planos de formação abrangentes, que aliam a anatomia, a tecnologia, a utilização rápida e o sistema de re-latórios possíveis, bem como a sua integração nos sistemas informáticos existentes.

Quais as estratégias que têm sido delineadas pela empresa para o sucesso da taper?A estratégia da empresa passa sempre pela de-monstração efetiva dos benefícios e característi-cas das soluções que propõe. Antes do lançamen-to de um novo equipamento ou serviço, existem estudos clínicos que nos permitem assegurar que o valor acrescentado anunciado corresponde de facto àquilo que os profissionais de saúde, as ins-tituições e os doentes vão poder obter. Para além deste fator que nos diferencia e que nos permite oferecer as soluções mais avançadas que o estado da arte permite, é também de importância fun-damental assegurar uma resposta técnica pós--venda que garanta a efetiva operacionalidade dos sistemas instalados, e onde a formação e a assistência técnica sejam de nível excelente e rea-lizadas em tempo útil, por forma a não interrom-per a marcação de exames ou tratamentos. Para tal, possuímos um corpo técnico de manutenção de seis elementos que cobrem todo o território nacional, com resposta rápida e com certificação internacional.

Como avalia a prevenção da saúde ocular que se realiza em portugal?Direi que toda a prevenção que se possa realizar nunca será demais. Para isso, é fundamental a rea-lização de rastreios visuais e de doenças sistémicas associadas, nomeadamente a diabetes e a hiperten-

são. A nossa empresa tem colaborado em diversos rastreios organizados com organizações locais e nacionais, sendo de louvar todas as ações realiza-das por Unidades Locais de Saúde e Hospitais, e

“O objetivo da Taper para os próximos anos, é o de possuir um reconhecimento crescente por parte dos seus clientes, no que respeita à qualidade e custo-benefício das soluções oferecidas”, revela josé carlos cunha, Mestre em Gestão de Empresas e Diretor Geral da TAPER, marca de renome e que tem vindo a promover um serviço de enorme credibilidade no domínio da Oftalmologia em

Portugal e não só. conheça mais desta marca de referência.

tAPER - uMA REfERêNcIAna oftalmologia em Portugal

os acordos realizados pela Sociedade Portuguesa de Oftalmologia com outras entidades com vista a aumentar os rastreios realizados especialmente, dirigidos à população com maior risco.

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OFTALMOLOGIA - áREA DA RETINA

Como prevê o futuro? Quais os objetivos para o ano de 2015?O objetivo da Taper para os próximos anos, é o de possuir um reconhecimento crescente por parte dos seus clientes, no que respeita à qualidade e custo-benefício das soluções oferecidas. Para tal, está previsto uma diversificação de portfolio, que nos permitirá assumir uma diferenciação e, simultaneamente, acrescentar valor que já começou em 2014, com a oferta de retinógrafos de campo extra-largo que permitem realizar o diagnóstico de doenças da retina de forma precoce. Estamos empenhados na criação de parcerias com instituições de referência, com vista ao desenvolvimento de trabalhos científicos e à realização de rastreios. Temos também um papel importante na formação com-plementar dos profissionais desta área, através da realização de ações de formação, que contribuam para encontrar as melhores soluções para o diagnóstico e o tratamento.A nossa principal missão, e grande motor da nossa motivação, é a possibilidade de, através das soluções que comercializamos, incluindo equipamentos, software, configuração de exploração, reporting e integração in-formática, poder contribuir de forma significativa para o diagnóstico precoce e/ou o tratamento mais eficaz, que resultem na melhoria da qualidade de vida de muitas pessoas.

José carlos cunha

Imaginemos o caso da doente Beatriz (nome fictício) de 68 anos, diabé-tica há oito anos, obesa, e que não costumava ir ao médico família. Há cerca de um ano tinha notado alguma turvação na visão, sobretudo ao acordar, melhorando ao longo do dia. Essa diminuição da visão foi-se

acentuando. Recorreu então ao médico de família que, de imediato, enviou um pedido de consulta de oftalmologia para um centro hospitalar. Como tardou a consulta (passaram seis meses desde a ida ao médico de família), a visão continuou a piorar.Entretanto, apresentava dificuldade em ver os ponteiros do relógio, sobre-tudo com o seu olho direito, decidiu recorrer a outra instituição que avaliou o quadro clinico, fez exames necessários ao caso e iniciou, de imediato, a terapêutica adequada. O quadro clinico era, desde o início, grave e o prog-nóstico da visão era, na altura do diagnóstico, muito preocupante, em fun-ção do quadro clínico evoluído.Mas a sua Retinopatia Diabética tinha começado há mais de dois anos, estava presente, detetável clinicamente através de uma observação do fundo do olho por um oftalmologista ou por uma simples fotografia do fundo do olho. Quer dizer que durante cerca de um ano manteve-se assintomática, e que depois, o caso poderia ter sido detetado e tratado numa fase precoce da doença. Acrescente-se que, após iniciar queixas progressivas de pertur-

RAstREIO dA dIABEtEsE A suA IMPORtâNcIA

para a prevenção de doenças da retina

bações de visão, ainda esteve à espera de avaliação de oftalmologia por mais seis meses! Esta é uma história típica, felizmente cada vez menos frequente, mas que ilustra bem a importância do rastreio e do tratamento precoces. Esta do-ente necessitou de múltiplos tratamentos com anti-VEGF, laser fototér-mico e corticoides de ação prolongada. Felizmente, fruto de uma atitude perseverante da doente e do médico oftalmologista, obteve um resultado muito bom, mas muito oneroso em recursos. Contudo, é habitual que nas fases avançadas da doença, os resultados sejam maus. Apesar da terapêutica intensiva e onerosa para o doente, para o SNS e para a sociedade em geral, os resultados relativos à visão, são pobres quando se inicia o tratamento tardiamente!Como conclusão, ressaltaram três notas essenciais: 1. A retina é sensível ao tempo de espera. Quanto mais tempo passa mais se degrada. A retina não se compadece com as listas de espera – é uma urgência. Rastreio e Diagnós-tico precoce são palavra de ordem. 2. Quanto maior é o tempo de espera, mais complexos são os procedimentos, maiores os consumíveis, e maior o custo e com menor resultado. 3. Diagnosticar e tratar precocemente, cor-responde a 10% dos custos das situações complicadas e com manutenção da função visual que o tratamento tardio não permite.

OFtaLMOLOGia - Área Da retiNa

Atualmente o melhor indicador para a realização de rastreios da diabetes é a hemoglobina

glicosada, que se analisa com uma gota de sangue em quatro minutos.

O rastreio da Diabetes permite realizar precocemente o controlo da glicemia (açúcar no sangue) e com isso atrasar as complicações

da Diabetes nos vários órgãos e sistemas do organismo. O olho é

um desses órgãos e a complicação na retina é chamada Retinopatia

Diabética. Também aqui o rastreio é de primordial importância. A

razão principal é que a Retinopatia Diabética, nas fases iniciais, não dá

sintomas, o doente não sabe que já tem doença nos seus olhos e,

por vezes, doença avançada sem qualquer queixa.

a oPiniÃo dE José Henriques – Médico Oftalmologista,IRL – instituto de Retina de Lisboa, IOGP – Instituto de Oftalmologia Gama Pinto, GER – Grupo de Estudos de Retina

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O QuE É uM OPTOMAP?

O Optomap permite captar imagens da retina em campo amplo (“ultra- widefield” 200º), que correspondem a mais de 80% da superfície da retina em uma única imagem panorâmica, ao con-trário dos métodos de imagem tradicionais que com apenas 30º a

50º, correspondendo a uma capacidade de avaliação de apenas15 % a 25% da superfície da retina.

A identificação de alterações periféricas associadas a patologias de origem inflamatória, tracional vítreo-retiniana, e maculares tem sido objeto de múltiplos estudos e publicações científicas. A UWFA representa a opor-tunidade fantástica de associar novas técnicas diagnósticas atualmente ao dispor dos Oftalmologistas (Tomografia de coerência ótica e a UWFA) na classificação do edema macular diabético e da patologia vascular retiniana.

OPtOMAP- inovação de vanguarda

O QuE É A RETINA?A retina é uma fina “membrana” sensível à luz, composta por células nervo-sas, que reveste o interior do olho e é responsável pela perceção da luz e da imagem. O sistema ótico do olho foca a luz e a imagem na retina. A retina transforma essa luz e imagem em “impulsos nervosos” transmitindo essa informação através do nervo ótico ao cérebro.

QuAL A IMPORTâNcIA DA AVALIAÇÃO DA RETINA?É na retina que se manifestam as duas principais causas de cegueira: A Retinopatia Diabética e a Degenerescência macular relacionada com a idade (DMI). A Retinopatia Diabética ocorre quando alterações micro-

OFtaLMOLOGia - Área Da retiNa

“Optomap” novo método de aquisição de imagem panorâmica da retina (uWFR 200º), rápido e sem incomodo para o doente, permite despistar patologias que potencialmente levam à cegueira. como

qualquer exame complementar, apesar da sua grande utilidade, não substitui a avaliação do fundo do olho pelo seu médico Oftalmologista.O Optomap permite ainda, mediante injeção de contraste, a realização

de Angiografias de campo Amplo (“ultra Wide Field Angiography”- uWFA), uteis na otimização diagnóstica e orientação terapêutica de um vasto leque de patologias retinianas centrais e periféricas:

degenerativa, vascular, inflamatória e tumoral.

a oPiniÃo dE João Nascimento, Médico Oftalmologista no IRL – Instituto de Retina de Lisboa(joao.nascimento@irl.pt)

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Figura 1: comparação entre uWFr e montagem com retinografias tradicionais

Figura 2: comparação entre a dimensão da imagem adquirida com a angiografia fluoresceínica tradicional 30º e a imagem de 200º correspondendo à uWFa pelo optomap

circulatórias retinianas provocam edema macular ou desenvolvimento de retinopatia diabética proliferativa; se essas alterações microvasculares não forem diagnosticadas e tratadas atempadamente resultam numa grave perda da função visual. A DMI (principal causa de cegueira acima dos 50 anos de idade) afeta a mácula provocando alterações na visão central, fina e do pormenor dificultando ou mesmo impossibilitando atividades diárias, como a condução e a leitura.

A UWFA permite avaliar o componente periférico das Oclusões vascula-res venosas retinianas (segunda causa mais frequente de patologia vascular retiniana).

No descolamento da retina, o exame da retina periférica permite identificar e tratar lesões predisponentes. O Optomap pode ainda ajudar a documen-tar o grau de gravidade das alterações fundoscópicas facilitando o plane-amento cirúrgico.

O Optomap não substitui um exame da retina recorrendo á dilatação rea-lizado pelo seu oftalmologista, mas tem grande utilidade na triagem de pa-tologia retiniana e na sua documentação, permitindo de uma forma rápida, indolor, confortável, segura e sem dilatação observar e documentar grande parte da retina central e periférica (80%).

O doente pode ver a sua própria retina e o médico poderá usar essas ima-gens de forma a melhor esclarecer o paciente sobre a sua condição clínica, assim como sobre o seu plano de tratamento e evolução clínica.

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Figura 3: dMi em uWFa

Figura 4: uWFa - oclusão venosa da retina

Figura 5: descolamento da retina total com múltiplas rasgaduras periféricas

“a retina é uma fina “membrana” sensível à luz, composta por células nervosas, que reveste o interior do olho e é responsável pela perceção da luz e da imagem. o sistema ótico do olho foca a luz e a imagem na retina. a retina transforma essa luz e imagem em “impulsos nervosos” transmitindo essa informação através do nervo ótico ao cérebro”

A Revista Pontos de Vista quis saber mais acerca desta problemática e, neste sentido, conversou com o Presiden-te da Associação de Pais do Colégio,

com a Presidente da Associação de Estudantes e também com os dois elementos da Direção Pedagógica, Ana Veiga e João Paulo Frada. Para melhor conhecimento da instituição em causa, deve referir-se que o Colégio D. Duarte com-pleta este ano 47 anos de existência e que apre-senta os princípios do Personalismo e do Hu-manismo como ideias basilares do seu Projeto Educativo. Assim, e nas palavras dos seus repre-sentantes, pauta-se pelo rigor e pela exigência ao nível da transmissão de conhecimentos e da formação pessoal dos seus discentes, centrando também a sua ação no entendimento da espe-cificidade de cada aluno, ajudando-o assim a construir o seu melhor percurso.A Diretora Pedagógica começou por reconhecer a necessidade de existir uma avaliação externa dos conhecimentos dos alunos. No entanto, alerta para o facto de que, em educação, ne-nhuma análise pode ser meramente técnica e redutora de todos os fatores sócio-económico--culturais, bem como pessoais, que se conjugam numa só pessoa, o discente. João Paulo Frada, também Diretor Pedagógico do Colégio D. Duarte, mostra-se “tranquilo em relação à missão e sucesso do colégio.“ Manuel Frias, representante dos pais e encarre-gados de educação do D. Duarte, reforça a ideia e garante que “a escola tem muita preocupação com a educação escolar e pessoal” e acredita que este “é um projeto educativo bom, de sucesso, correto e adequado”. A posição do conselho pe-dagógico, pais e alunos é unânime. Assumem que as notas resultantes de avaliação contínua são mais elevadas do que as dos exames. Mas referem que essa diferença provém de fatores como a preocupação constante dos professores, a avaliação do aluno baseada no seu desempe-nho anual e os resultados internos, que são uma consequência de um conjunto de instrumentos de avaliação, aliados a instrumentos de apoio, tais como aulas extraordinárias, momentos de preparação para exames, reforço da carga horá-ria, entre outros. Cláudia Teixeira, representante dos alunos, as-sume o nervosismo como a causa de notas mais baixas em exame. Garante que muitos são os es-tudantes que, apesar da sua boa preparação, não conseguem ter uma boa prestação em situações de avaliação externa. Reconhece, por isso, a im-portância de todos os alunos frequentarem assi-duamente os cursos de preparação para exame, que são oferecidos pelo Colégio, inclusivamente na primeira semana de férias da Páscoa. Verifica também que, ao longo do presente ano letivo, fo-

ram introduzidas novas modalidades de trabalho que visam colocar o aluno perante situações se-melhantes às do exame. Isto, claro, com o devido cuidado para evitar situações de excessiva angús-tia e de bloqueio nos alunos. Cláudia Teixeira considera ainda que existe alguma rivalidade en-tre ensino privado e ensino público, realçando, no entanto, que é no ensino privado que os alunos encontram todo o apoio e todo o reforço positivo, bem como uma preparação completa em termos de educação, conhecimento e formação. Refere, acima de tudo, que é injusta a ideia de que nas escolas privadas o aluno trabalha menos: pelo contrário, o que verifica é que no Colégio todos os alunos são levados a aprender a organizar e a gerir o seu tempo de estudo para corresponderem positivamente aos desafios lançados pelos profes-sores, especialmente os que lecionam disciplina sujeitas a exame nacional.

Os mais atentos às notícias nacionais viram com toda a certeza os rankings com as escolas que apresentam maior diferencial entre as classificações internas finais e as notas externas dos seus alunos. O colégio D. Duarte, no Porto, e outras prestigiadas instituições de

ensino encontram-se em lugares cimeiros da tabela.

RANkINGs E sucEssO EscOlAR:uma questão complexa

Porém, a escola tem como objetivo para o final deste ano letivo e para os que advêm equilibrar as classificações contínuas e de exame. “Selec-cionámos como meta a atingir a redução da diferença entre avaliação interna e avaliação ex-terna, mas sem desvirtuarmos o nosso projeto”, conta Ana Veiga. A diretora pedagógica assume que “por um lado, conseguir bons resultados a nível externo e por outro conseguir combater a exclusão escolar e motivar os alunos para a aprendizagem exige muito esforço da parte dos docentes”. Os diretores do Colégio, também professores de Línguas e de Informática, mostram-se pre-ocupados com “um país onde o grande enfo-que está nos rankings.”, preocupando-os, como cidadãos, que o debate acerca da educação se tenha reduzido, nos últimos anos, a uma análise de rankings.

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EDucAÇÃO DEsVIRTuADA?

ana Veiga e João Paulo Frada

Segundo Nuno Crato, Ministro da Edu-cação e da Ciência, este portal deverá ser uma linha orientadora para que os direto-res das escolas e docentes possam acom-

panhar melhor os seus alunos, sendo ainda uma ferramenta para que os encarregados de educação possam “intervir mais na escola”, comparando re-sultados com outros estabelecimentos e conhe-cendo as razões de possíveis desfasamentos.De forma repetida, existem escolas que apresen-tam diferenças mais elevadas do que a média do país entre as notas atribuídas aos alunos e as que eles recebem nos exames nacionais. Conjugados com a avaliação feita nas escolas ao longo do ano, os exames nacionais avaliam e certificam o traba-

lho escolar desenvolvido pelos alunos do ensino secundário, testando o seu conhecimento num par de horas e com uma componente de nervo-sismo à mistura. Por sua vez, as notas internas avaliam o que os alunos aprenderam ao longo de todo o ano letivo, não só no que diz respeito às notas das avaliações como aos comportamentos e atitudes.

“DEsALINHAMENTOs PARA cIMAE PARA BAIXO”

Todavia, o oposto também acontece. Segundo os dados do MEC, enquanto existem 24 escolas que dão de forma sistemática notas acima do ex-pectável, uma tendência que se verifica mais no

segundo informações divulgadas pelo Ministério da Educação e ciência (MEc), existem 24 escolas em Portugal, 14 privadas, onde, ano após ano, os professores atribuem, por sistema, notas significativamente mais altas aos seus alunos do que seria esperado. Estes são dados que estão disponíveis no portal InfoEscolas lançado no passado mês de janeiro pelo MEc e que apresenta as estatísticas

relativas ao período 2009-2013 para cada uma das 570 escolas. De um modo geral, estes dados possibilitam a análise, escola a escola, da existência de desfasamentos significativos entre as notas internas e de exames, bem como outras informações sobre o

desempenho escolar.

A dIVERGêNcIA dE NOtAsem algumas escolas públicas e privadas

EDucAÇÃO DEsVIRTuADA?

Norte do país, existem 29 estabelecimentos que foram mais exigentes do que a média, essencial-mente na região da Grande Lisboa. Estes dados provocaram já algumas reações no setor. Por um lado, muitos diretores mostraram--se indignados, discordando do indicador lança-do pela tutela de escolas “desalinhadas para cima ou para baixo”. Por outro lado, outros responsá-veis consideram que este portal é útil para pro-mover reflexões internas. Uma opinião partilhada pelo MEC que, numa resposta ao Jornal Público, considera “importante prestar atenção a todos os casos extremos”, acrescentando que, com estas informações as escolas devem “refletir e eventu-almente ajustar as suas práticas”.

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São vários os fatores diferenciadores que fa-zem parte do ADN do colégio St. Peter’s School. Desde logo, configura as especifi-cidades de uma educação bilingue a partir

dos três anos de idade, ocupando a língua inglesa um papel de destaque que permite à criança um melhor desenvolvimento das capacidades essen-ciais de partilha, aceitação e sociabilidade com o mundo circundante em Língua Portuguesa e em Língua Inglesa, ao mesmo tempo que adquire deste cedo competências de comunicação à es-cala universal.

uMA EscOLA IBNo ano passado, o St. Peter’s School juntou-se ao limitado leque de escolas internacionais em Por-tugal. Apesar de haver mais colégios a seguir um currículo bilingue no território nacional, a maior parte não são certificados enquanto escolas inter-nacionais. Estes colégios IB são mais frequenta-dos pelos alunos cujos pais, ou um deles, é estran-geiro uma vez que permite manter viva a cultura desse país nas crianças. Não se trata apenas de aprender a língua, mas também adquirir os cos-tumes, e conhecer a os hábitos. Como tal, para os pais que pretendam que o seu filho siga um currículo internacional e IB o St. Peter’s School é uma referência a ter em consideração!O International Baccauleareate é uma organi-zação sem fins lucrativos, guiada pela missão de formar cidadãos do mundo, que trabalha em conjunto com mais de 3500 escolas de todos os continentes. Este oferece quatro certificações: para Ensino Fundamental (Primary Years Programme – PYP e Middle Years Programme – MYP); Ensi-no Médio (Diploma Programme – DP) e Ensino

Técnico (IB Career – related certificate – IBCC). O aluno que estuda numa escola IB é constante-mente incentivado para se tornar uma pessoa me-lhor, um cidadão consciente, íntegro e responsável. Uma pessoa aberta a novas ideias e oportunidades, com coragem e determinação para enfrentar o desconhecido, fazendo-se valer da sua extensa ba-gagem de conhecimentos. Todas essas qualidades são descritas nos dez atributos do perfil do aluno IB: inquiridor, conhecedor, pensador, comunica-tivo, com princípios, mente aberta, solidário, co-rajoso, equilibrado e ponderado. Todas estas qua-lidades são fundamentais para ser um estudante dinâmico, pró-ativo e bem sucedido. Com estes dez atributos, são formados membros responsáveis da comunidade local, nacional e global, partindo--se do princípio de que todos temos o potencial de contribuir para um mundo melhor.

“sonhar mais, Aprender mais, Fazer mais… Tornar-se mais” constitui o lema de um colégio que nada tem a ver com o sistema de ensino tradicional. A cultura humanista adotada pelo st. Peter’s school e o forte compromisso social permitem que os alunos

desenvolvam um profundo sentido de solidariedade e dever cívico, tornando-se, deste modo, conscientes da importância da sua contribuição na comunidade e no seu próprio futuro.

st. PEtER’s schOOl:uma escola internacional

uM PROjETO EscOLAR DIFERENTEDEsDE O jARDIM DE INFâNcIA

Ao longo do período em que as crianças frequen-tam o Jardim de Infância ocorrem mudanças im-portantes do ponto de vista cognitivo, uma vez que o pensamento simbólico e a linguagem evo-luem, aumentando em número e em complexida-de as formas de expressão e comunicação. Estas mudanças são bem aproveitadas e estimuladas no St. Peter’s School através de jogos e atividades individuais e coletivas que permitam desenvolver a capacidade de observação, treino da memória, exercitação da inteligência e da lógica e desenvol-vimento da imaginação e expressão de emoções. É nesta altura que se inicia a aprendizagem das línguas portuguesa e inglesa com atividades que permitem a aquisição de novo vocabulário em ambos os idiomas, bem como o enriquecimento da expressão oral da criança.Neste âmbito, também o ensino da filosofia, por exemplo, se inicia no jardim de infância. “O objetivo é estimular a capacidade de racio-cínio e abstração deles, colocar muitos pontos de interrogação à frente de tudo para que dei-xem de considerar as coisas dados adquiridos e pensem. Naturalmente não há respostas certas nem erradas porque o que interessa é que co-mecem a olhar para as coisas e façam o exercí-cio de encontrar um argumento para elas. Uma criança que comece a pensar bem desde cedo vai pensar bem durante toda a vida. Infelizmente a maior parte das crianças estão pouco habituadas a pensar, a própria matemática dá-lhes as fór-mulas e os computadores, os ipads e os gadgets empurram-nas para um ato isolado em que tudo é muito intuitivo. Neste cenário, pensar chega a ser um ato doloroso”, lamenta Isabel Simão, Di-rectora Pedagógica da escola, que garante tam-bém, sem a menor hesitação, “o nosso projeto jardim de infância diferencia-se em larga escala do tradicional”.

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EDucAÇÃO DE VALOR

isabel Simão

uMA TRANsIÇÃO HARMONIOsA DO jARDIM DE INFâNcIA PARA O PRIMEIRO cIcLO

E não é só no jardim de infância que o colégio St. Peter’s School diverge do convencional. A própria passagem para o primeiro ciclo obedece a uma articulação cuidada e a uma sequenciali-dade progressiva, conferindo a este a função de completar, aprofundar e alargar o ciclo anterior, numa perspetiva de unidade global do ensino básico. Trata-se de um projeto desenvolvido pelo próprio colégio e ao qual foi atribuído o nome Grafomotricidade. Um projeto que visa, em pri-meiro lugar, uma transição harmoniosa do jardim de infância para o primeiro ciclo.Outra particularidade do ensino no St. Peter’s School é a opcional de mandarim logo a partir do segundo ciclo. Se o inglês é o idioma estrangeiro mais comum nas escolas, ainda que seja incon-testável a importância do seu domínio, também é verdade que a generalização do seu ensino fez com que seja um fator cada vez menos dife-renciador. Bem menos comuns são as aulas de mandarim para crianças, que começam a captar o interesse de vários pais. De facto, não são ne-cessárias grandes previsões para constatar que a língua falada numa potência como a China, que é também um dos maiores e mais populosos países do mundo, terá uma grande utilidade no futuro destas crianças.O inovador projeto educativo do colégio St. Peter’s School é marcado também por um acom-panhamento muito próximo de todos os alunos e um ensino adaptado às necessidades de cada um. Nesta instituição de ensino parte-se do princípio que é possível concorrer para o sucesso de todos os alunos se forem respeitadas as diferenças e os comprometimentos individuais de cada um, delineadas estratégias de ensino adequadas para alunos com percursos atípicos e identificadas as necessidades específicas de cada discente para, consequentemente, serem concebidas e aplica-das estratégias oportunas de recuperação, reforço e reeducação. Desta forma, ainda que as turmas não sejam grandes, coexiste sempre a vertente do ensino personalizado. Isabel Simão explica, “Se um aluno não estiver bem em determinada matéria parte logo para aulas individuais ou de pequeno grupo. Desta forma, a nível de resulta-dos, temos sempre notas muito positivas porque, quando um aluno fraqueja, nós não permitimos que ele continue fraco. Pode obviamente fraque-jar e ter uma negativa mas é imediatamente agar-rado e não é largado enquanto não melhorar”.

uM cOLÉGIO sOLIDáRIONão é apenas ao currículo e sucesso académico que o St. Peter’s School reduz o leque de atuação. Neste colégio, uma das principais missões é criar um ambiente de aprendizagem desafiador, num contexto seguro, marcado pelo carinho e com-preensão. A autoestima dos alunos é alimentada por relações positivas entre todos os membros da comunidade. Mais do que isso, todos são moti-vados a desenvolver qualidades pessoais e sociais, nas quais se incluem a tolerância, a solidariedade e a compaixão. O fim último é, naturalmente, que os mesmos se tornem cidadãos moralmente ínte-gros e ativos num mundo multicultural.Assim sendo, no St. Peter’s School há um desa-fio sempre premente: colocar os alunos a traba-lhar ao nível da comunidade vizinha. O projeto “Community Service” é desenvolvido juntamen-te com instituições de solidariedade tais como

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o Prémio Infante D. Henrique ou a fundação Grace, das quais o colégio é associado. “Envolve-mos todos os alunos em ações de carácter social, seja em lares de terceira idade ou com crianças desprotegidas. Temos também um acordo com os Vicentinos, uma obra aqui da paróquia de Palmela que ajuda famílias carenciadas e, desta forma, através das festas que organizamos, conse-guimos sempre angariar dinheiro. No Natal, por sua vez, enchemos carrinhas várias de alimentos para serem distribuídos. Para além disso, alguns projetos de diretores de turma com os alunos vão-se perpetuando ao longo do tempo, como é o caso dos afilhados de S. Tomé e Príncipe, Angola ou Moçambique”, afirma a diretora pedagógica.Através de uma parceria com a Escola Interna-cional de Roma, o colégio St. Peter’s School este-ve envolvido ainda na construção de um orfanato na Zâmbia. Ainda no ano passado, alguns alunos envolveram-se também numa outra iniciativa de apoio a centenas de órfãos em Moçambique.

Quatro alunas, acompanhadas pelos pais, passa-ram as férias da Páscoa a ajudar as crianças de dois orfanatos em Mocodoene e Maputo. Foram mais de 200kg em doações, desde roupas, toalhas, lençóis, talheres, ferramentas, sementes, panelas e materiais de escrita. Também o colégio doou vários livros que certamente farão a diferença na vida dessas crianças. Nelson Mandela disse em tempos que “a educação é a arma mais poderosa que podemos usar para mudar o mundo”. É essa a convicção de Isabel e Armando Simão, Proprie-tários do St. Peter’s School.O trabalho filantropo por parte dos alunos pode ainda ser feito dentro do próprio colégio, por exemplo, com os alunos mais velhos a ajudarem os mais novos nas suas dificuldades escolares. No fundo, o importante é fazer com que os alunos “não olhem apenas para a frente mas também para os outros alunos, para a comunidade em re-dor e para todos aqueles que possam precisar da nossa ajuda”, conclui Isabel Simão.

A histórica relação entre Portugal e Reino Unido, bem como a presença conjunta na NATO, na ONU e na UE, contri-buem para ajudar a cumprir os objetivos

do Governo Britânico. Portugal e o Reino Unido têm a mais antiga aliança bilateral do mundo, que remonta ao século XIV; e o fluxo constante de pessoas, comércio e investimento, mantém-se até aos dias de hoje. Portugal e o Reino Unido partilham o mesmo objetivo sobre a reforma económica da União Europeia para que a Europa possa enfrentar o enorme desafio de alcançar um crescimento sustentável, melhor competitividade e conse-quentemente desemprego reduzido. Isto pode ser comprovado no fluxo constante de visitas minis-teriais em ambas as direções, o que ajuda sempre a promover uma maior sinergia entre ambos os Governos. A histórica relação entre Portugal e Inglaterra reflete-se nas relações de hoje. Esta centenária aliança cultural e comercial trouxe bases e expe-riências acumuladas ao longo dos séculos e que fortificam a amizade e intercâmbio entre os dois países, como parceiros privilegiados.Olhando para o panorama global. É fundamen-tal que se torne a UE mais competitiva no plano universal. O mercado único é um dos grandes êxitos da União Europeia, mas é necessário que se promovam exercícios de reflexão ao nível da economia do século XXI, com uma superior in-tegração nos serviços, energia e economia digital, sendo que aqui é de louvar a posição e cresci-mento de Portugal, através de infraestruturas de TI de elevada qualidade. O universo empre-sarial, extremamente importante, são também essenciais, e deve-se criar condições para que as empresas consigam gerar crescimento, riqueza e empresa. Apenas desta forma, a UE pode conti-nuar a evoluir, cenário que se reflete nas relações bilaterais Portugal / Reino Unido. Não se podem criar medidas apenas por criar. É necessário que as mesmas estejam estruturadas e tenham a po-tencialidade de promover valor. “Compreendo o

nível de interesse em Portugal pela nossa posição acerca da livre circulação. Este é um princípio importante para a UE, mas que nunca foi total-mente incondicional. Ao abrigo dos Tratados, os cidadãos da UE têm o direito de vir para o Reino Unido para procurar trabalho ou para estudar - como acontece com tantos cidadãos portugueses que dão um enorme contributo para a nossa so-ciedade. Mas os Tratados não conferem o direito de vir para o Reino Unido com o único objetivo de obter subsídios”, refere Kirsty Hayes, a Em-baixadora Britânica em Lisboa.Ainda de acordo com a Embaixada de Portugal no Reino Unido, em 2009 este país era o quarto maior cliente de Portugal e o sexto fornecedor. As exportações portuguesas assentam em pro-dutos como veículos e outros equipamentos de transporte, vestuário e máquinas. Por outro lado, as importações são constituídas essencialmente por combustíveis, produtos químicos e maquina-

Portugal e o Reino unido assumem-se como verdadeiros parceiros em diferentes segmentos, sendo que estas relações têm uma longevidade evidente e têm somado valias para ambos os países.

PORtuGAl E REINO uNIdOParceiros de valor

ria. A Embaixada destaca também a importância do investimento britânico em Portugal, que, em 2009, foi o segundo mais importante no nosso país e incide, essencialmente, na área dos serviços financeiros e do turismo. No que respeita a este último setor, os britânicos estão em segundo lu-gar no número de pessoas que visitam Portugal, com cerca de dois milhões por ano, e em primeiro lugar nas dormidas.Pode parecer algo simplista abordar esta matéria, mas nas relações seculares entre ambos, todo e qualquer ponto de interesse, aporta uma atenção superior. Veja-se por exemplo que Portugal cos-tuma ser o destino preferido de férias do Primei-ro Ministro inglês, David Cameron. Interessa compreender que há muitos aspetos no debate sobre o futuro da Europa que são partilha-dos por Portugal e pelo Reino Unido e é preciso continuar a revigorar a velha aliança e utilizá-la para o benefício de todos os cidadãos da UE.

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RELAÇõEs BILATERAIsPORTuGAL – REINO uNIDO

Kirsty Hayes

a Nabas Legal trabalha com advogados dupla-mente qualificados em mercados como o reino Unido, o brasil, a Colômbia, portugal e espanha. em que medida, desta forma, o escritório poten-cia as relações empresariais e económicas entre portugal e o reino Unido?Trabalhamos com diversos países do mundo e principalmente onde temos advogados nativos no escritório. A questão cultural de um cliente é muito séria e usamos a nosso favor o facto de termos diversas jurisdições atuando no mesmo escritório e fazendo com que clientes sejam aten-didos por seus co-nacionais. Isto traz confianca e liberdade de expressão ao cliente que estará a tratar do assunto na sua própria língua.

Como avalia as relações bilaterais entre portugal e o reino Unido?São muito boas há muitos séculos, não? Portugal e Reino Unido têm relações comerciais excelen-tes e os produtos portugueses, principalmente comestíveis, são muito bem aceites e vendidos no Reino Unido. Acredito que há muito mais a ser explorado nesta relação comercial e por isto aconselhamos as empresas a procurar sempre mercados novos.

Quais as principais diferenças de âmbito jurídico entre portugal e o reino Unido que importa aos empresários com negócios firmados em ambos os países terem presente?Os sistemas jurídicos são bem distintos pois um está dentro da Common Law e o outro dentro do sistema romano. São paralelos que não se cru-zam mas os princípios de comércio internacional

são sempre similares e não impedem que façam negócios.

Qual destes mercados tem uma estrutura buro-crática mais pesada?São sistemas diferentes e cabe dizer somente isto. Não acredito que podemos dizer que um é me-lhor que o outro e sim distintos.

a Nabas Legal é mais procurada por empresas portuguesas que querem internacionalizar-se para o reino Unido ou o contrário?Por ambas, sendo que devido à crise mundial houve uma diminuição do volume de trabalho nestes mercados. Porém, não na qualidade dos mesmos.

De que forma a Nabas Legal, através da sua es-pecialização, funciona como o braço direito dos vossos clientes nestes processos?Sim, temos advogados qualificados em Portugal e no Reino Unido, o que facilita o nosso interface aos dois países e clientes de ambos.

Quais são as principais áreas de atuação da Nabas Legal?Trabalhamos em todos os ramos de Direito, des-de criminal a direito corporativo. Somos muitos advogados e estamos em Londres e Lisboa.

Como caracteriza o percurso que a Nabas Legal tem vindo a percorrer desde que surgiu? É um ba-lanço positivo?Começámos há somente um pouco mais de dez anos e já somos mais de vinte pessoas totalmente

“A questão cultural de um cliente é muito séria e usamos a nosso favor o facto de termos diversas jurisdições atuando no mesmo escritório e fazendo com que clientes sejam atendidos por seus co-nacionais. Isto traz confiança e liberdade de expressão ao cliente que estará a tratar do assunto na sua própria língua”, explica a sócia Fundadora da Nabas Legal International Lawyers.

Vitória Nabas é uma advogada brasileira que se mudou para Londres depois de ter batido de frente com o 11 de setembro, nos Estados unidos, onde estava a trabalhar. O escritório, que entretanto se tornou numa sociedade de advogados, tem ramificações dispersas pela generalidade dos países da imigração latina, onde mantém protocolos, e tem sido notícia frequente nos meios de

Língua Portuguesa no Reino unido.

“tEMOs AdVOGAdOs QuAlIfIcAdOsem Portugal e no Reino unido,

o que facilita o nosso interface”

dedicadas ao direito internacional e de comércio exterior. Trabalhamos muito próximos dos nos-sos clientes e temos uma postura de atendimento personalizado, não tratando os clientes nunca como somente um número e sim uma pessoa com problemas a serem solucionados da melhor maneira possível e para isto trabalhamos de uma forma incansável e sem desistir nunca do que se deseja ser almejado.

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RELAÇõEs BILATERAIsPORTuGAL – REINO uNIDO

Vitória nabas

O Queen Elizabeth’s School é, no fun-do, um sonho tornado realidade. Um sonho da sua fundadora, Denise Les-ter, e de todos aqueles que durante 80

anos tornaram possível dar continuidade ao seu trabalho. Denise Lester, como fundadora desta instituição, é “uma referência pela visão, capaci-dade de liderança e pela missão como pedagoga a que dedicou toda a sua vida”. O amor por Portu-gal esteve sempre presente, a par de um orgulho imenso pelo Reino Unido, o seu país de origem. Soube unir estes dois mundos, criando, em 1935, um projeto educativo bilingue inovador em que procurou incutir nas crianças portuguesas o gosto e o interesse pela aprendizagem da língua ingle-sa e cultura anglo-saxónica, nunca preterindo a herança cultural e linguística portuguesa e res-peitando a identidade nacional dos seus alunos, alguns deles falantes nativos de inglês mas com residência permanente em Portugal. É certo que os alunos do Q.E.S. dão sentido, alma e cor-po a esta escola cujo percurso se tem centrado numa busca incessante pela excelência do servi-ço educativo que presta. Mas, as crianças ou “os meninos”, como carinhosamente se pode ouvir pelos corredores da escola, estão sempre sob o olhar atento dos mais velhos, do corpo docen-

te e não docente, que fazem com que todos se sintam em casa. Foi com um dos membros da Direção Pedagógica Colegial do Q.E.S. que a Revista Pontos de Vista esteve à conversa, num momento informal, em que teve oportunidade de conhecer com algum detalhe a história desta ins-tituição e o seu crescimento ao longo do tempo, o qual teve sempre como primordial propósito o estreitamento dos laços entre Portugal e o Reino Unido, dois países que têm relações de amizade e cooperação muito arreigadas e são protagonistas da aliança mais antiga do Mundo, com mais de 600 anos de existência, apesar das relações entre os dois países terem sofrido também períodos de desentendimento, os quais foram sempre sendo ultrapassados.Ana Maria Nunes, responsável pela componente cultural e pelas atividades circum-escolares, faz já parte da identidade da escola, tendo tido a “felici-dade” de ter trabalhado ao lado de Denise Lester durante cerca de dez anos. Recorda esses tempos com um brilho especial no olhar. “Sempre senti na sua personalidade que não havia, mesmo que leve, qualquer atitude de supremacia. Tinha uma postura de grande abertura e interesse pelo co-nhecimento da História de Portugal e realidade sócio-educacional portuguesa, quis criar uma

criar um colégio inglês para crianças portuguesas sempre foi o sonho que norteou a vida de Denise Lester, um nome que estará sempre associado à existência desta instituição de ensino, denominada Queen Elizabeth’s school (Q.E.s.). Vir para Portugal era um

desejo que a acompanhava desde criança e que se traduziu nas seguintes palavras: “um dia eu vou para aquele país porque tem de haver um grande estreitamento de amizade entre os dois países de navegadores, de descobridores. um dia eu vou descobrir aquela terra”. Decorridas oito décadas, Denise Lester já não se encontra entre nós mas os ideais que preconizou para esta escola continuam bem vivos através de todos os que continuam a dar corpo a este projeto inovador. Numa conversa com Ana Maria Nunes, Membro

da Direção Pedagógica colegial do Q.E.s., percebemos que esta aliança duradoura entre estes dois países de “navegadores, de descobridores” continua a orientar os destinos desta instituição.

uM AMOR INABAláVElpor Portugal e pelo Reino unido

escola inglesa para crianças portuguesas cujos encarregados de educação pretendessem uma educação inglesa co-extensiva com o currículo nacional português primário, atual 1º ciclo do ensino básico. Pretendia perceber todo o siste-

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RELAÇõEs BILATERAIsPORTuGAL – REINO uNIDO

por que é que o Q.e.S. deve ser a escola do seu filho?É uma escola que tem 79 anos de história, com um passado que atesta a qualidade do seu projeto educativo. É um estabelecimento de ensino com valência de Berçário, creche, Educação Pré-Escolar e 1º ciclo do Ensino Bá-sico português, onde o inglês é introduzido precocemente em contexto bilingue, desde os 12 meses de idade. Os alunos do Queen Elizabeth’s school quando completam o seu ciclo de estudos nesta instituição saem com um nível de inglês difícil de igualar neste grupo etário, o nível A2 do Quadro Europeu comum de Referência para Línguas, certifi-cado pelos Young Learners English Tests da universidade de cambridge - FLYERs - e pelo Integrated skills in English do Trinity college London - IsE 0.

direção colegial do Queen Elizabeth’s School: ana Maria nunes,Maria da conceição de oliveira Martins e Maria de Lourdes cabral

ma educacional português e estabelecer um in-tercâmbio cultural e de experiências educativas entre estes dois países”, explicou. Denise Lester sempre fez questão que os professores de inglês fossem falantes nativos, o que, para Ana Maria Nunes, era mais uma prova do seu espírito ino-vador e empreendedor. Esta é igualmente uma forma de manter viva a chama das tradições e da cultura britânica que esta escola sempre quis preservar, em paralelo com a identidade cultu-ral portuguesa. E é precisamente nos pequenos gestos do dia a dia, em que se encontra presente esta constante preocupação em reforçar os laços de amizade entre estes dois países. Há assim uma

série de tradições britânicas que são incutidas às crianças para lhes dar a conhecer melhor o Rei-no Unido, como a celebração do “Guy Fawkes”, o “Poppy Appeal”, o Dia do Desporto ou o Dia de São Jorge, o santo patrono do Reino Unido. Com um domínio fluente da língua inglesa, uma língua franca das mais faladas no mundo, viver, estudar ou trabalhar noutro país, torna-se bem mais fácil. Perante esta nova vaga de emigração de portugueses que apostam em carreiras inter-nacionais, o Q.E.S. afigura-se, mais uma vez, como uma escolha educativa apropriada. “Esta escola também é procurada por estrangeiros que pretendam fixar a sua residência em Portugal e por portugueses que trabalharam noutros países e que pretendam regressar a Portugal, cujos filhos tenham frequentado escolas internacionais em que o inglês era a língua falada”, ressalvou Ana Maria Nunes.O Projeto Educativo do Queen Elizabeth’s School assenta no culto da Aliança Luso-Britâ-nica e no ensino bilingue português-inglês, nas valências de Berçário, Creche, Educação Pré--Escolar e num modelo integrado do ensino do inglês no currículo do 1º Ciclo do Ensino Básico Português, tendo sido implementado no corrente ano letivo em complementaridade com o currí-culo oficial nacional neste nível de ensino o Programa Primário Internacional de Edu-cação da Universidade de Cambridge, consi-derado de excelência a nível internacional que é uma mais valia e um fator de diferen-ciação para os alunos desta escola.

REINO uNIDO E PORTuGAL: O QuEAPROXIMA? O QuE AFAsTA?

Denise Lester construiu aquele que era o seu so-nho de criança. Com o Reino Unido e Portugal no coração, a pedagoga de vocação sabia que o seu caminho deveria ser norteado pela missão de formar crianças que tivessem a oportunidade de conhecer a realidade de dois sistemas educativos diferentes - o português e o inglês que coexistiam nesta instituição de ensino nos primeiros anos de vida desta escola - tendo em vista incutir nos seus alunos o reforço dos laços históricos, culturais e atlânticos entre estes dois países com uma relação bilateral com séculos de história. Quanto ao futuro, torna-se complicado prevê-lo, bem como falar dos desafios que o Q.E.S. terá pela frente numa sociedade com uma economia globalizada em constante mutação e desenvol-vimento tecnológico. Mas a garantia é deixada: “esta é uma escola com um pulsar muito intenso e dinâmica. Apostamos fortemente na formação contínua do nosso corpo docente e não docen-te, numa cultura de escola que se caracteriza por apostar na valorização dos seus recursos huma-nos e na aprendizagem ao longo da vida. Ensinar é uma missão, tem que se gostar e sentir vocação”, concluiu Ana Nunes.

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O logótipo e o nome da escola“O logótipo da escola é uma rosa vermelha que a fundadora desta escola Miss Denise Lester associou à rosa heráldica que representa a Casa de Lencastre, de cuja família era descendente D. Filipa de Lencastre, casada com D. João I, matrimónio este que deu origem à Dinastia de Avis e que veio consolidar a Aliança Luso-Britânica, firmada formalmente a 9 de maio de 1386, no Tratado de Windsor. A ligação dos Lencastre com Portugal floresceu principalmente na pessoa do Infante D. Henrique, pioneiro da expansão marítima de Portugal no mundo. Os filhos de D. João I e D. Filipa de Lencastre sobressaíram-se pelo seu elevado grau de educação, sendo os Infantes seus descendentes designados por Ínclita geração”.“Admito que fui bastante obstinada acerca do nome e da rosa. Escolhi o nome Queen Elizabeth (Tudor – Rainha Isabel I) porque ela foi uma das maiores Rai-nhas que a Inglaterra alguma vez teve: no seu reinado deu-se a grande expan-são do Império Britânico…também houve uma famosa Rainha da Áustria que foi Santa e que fez o Milagre das Rosas. A mesma lenda conta-se acerca da sua bisneta, St.ª Isabel de Portugal (a Rainha Santa, Isabel de Aragão, casada com D. Dinis I), e pela mesma razão; tinha o costume de dar pão aos pobres, o que irritava os maridos de ambas, que fizeram questão em ver o que levavam nos seus cestos. Ao abri-los, encontraram-nos cheios de rosas. A Rosa Vermelha está associada tanto à história de Inglaterra como de Portugal”.

Denise Lester

“as pessoas, no vosso enfoque, 24 horas”. abraçan-do este lema, o S24 Group tem conquistado uma posição de referência no contexto de Saúde, sendo líder em portugal no mercado de outsourcing de serviços médicos e na gestão global de unidades de saúde. O que vos tem diferenciado de outras empre-sas com a mesma génese?Tudo o que fazemos é ao serviço do paciente. A nossa visão é não deixar ninguém sem acesso a cui-dados por falta de profissionais de saúde, e por isso trabalhamos constantemente para obter os melho-res profissionais o mais rapidamente possível em qualquer parte de Portugal e do Reino Unido.

a missão do grupo passa por responder às necessi-dades de clientes e profissionais, desenvolvendo so-luções rápidas para cada situação específica. Com os desafios atuais, de que necessidades estamos a falar?O S24 Group estabelece parcerias com hospitais, centros de saúde e clínicas para encontrar a melhor solução para pacientes a custos acessíveis e justos. Estamos a criar uma rede de centros de diagnósti-co e tratamento com zero tempo de espera, desen-volvemos soluções de avaliação de desempenho e opinião médica inovadora em Portugal, bem como aceitamos propostas de projetos diferenciadores na área do empreendedorismo em saúde e investigação em diversas áreas da medicina. Os projetos mais es-timulantes estão hoje no Reino Unido, comparando com o que se pratica em Portugal, onde muitos con-cursos públicos obrigam a ter profissionais abaixo do salário mínimo, o que se torna inaceitável para a reconhecida qualidade dos nossos profissionais.

O S24 Group tem trabalhado para melhorar a aces-sibilidade dos utentes aos serviços de saúde de for-ma a reduzir as longas listas de espera existentes em portugal. Qual tem sido o vosso contributo nesse sentido? ao longo dos anos, as longas listas de espe-ra tornaram-se um dos problemas clássicos do SNS?A nossa rede tem 12 mil médicos registados que es-tão disponíveis para a qualquer momento reduzir as listas de espera em qualquer ponto do país. Cons-tantemente trabalhamos para dar oportunidade a

profissionais de saúde, gerindo serviços ou desen-volvendo hospitais. Temos sempre oportunidades de trabalho para qualquer profissional de saúde.

a crise vivida nos últimos anos obrigou as empresas portuguesas a renovarem estratégias e a repensa-rem os seus modelos de negócio, focando-se mais naquilo que realmente sabem fazer. esta conjuntu-ra catapultou o mercado de outsourcing de serviços médicos?O mercado de outsourcing de serviços médicos ain-da é pouco desenvolvido em Portugal comparativa-mente ao Reino Unido. Estamos constantemente a desenvolver nos locais onde operamos formas de avaliar a maneira como melhoramos a qualidade de serviço ao paciente. A cultura de qualidade de zero falhas está na nossa génese.

Muitos milhares de portugueses têm, ao longo dos últimos anos, partido para o reino Unido em busca de trabalho e de melhores condições de vida. Muitos deles são jovens profissionais de saúde, essencial-mente enfermeiros. Como é que portugal fica sem estes talentos? Qual tem sido o papel do S24 Group?O S24 Group trabalha para que profissionais de saúde e pacientes tenham os melhores serviços, quer em Portugal, quer no Reino Unido. Encontra-mos os profissionais certos para onde são necessá-rios. Neste momento procuramos 2000 enfermei-ros, 290 médicos e 1500 outros profissionais para o Reino Unido. Tratamos de toda a documentação e adaptação à vida do Reino Unido. A grande atrati-vidade é a possibilidade de carreira e formação e a remuneração cerca de quatro a seis vezes superior à que podemos oferecer em Portugal.

Depois de recuperada da crise de há sete anos, a economia britânica é hoje uma das mais dinâmi-cas do espaço europeu. De que forma o S24 Group pode ser um parceiro de empresas de variados seto-res nesta entrada no mercado britânico?Neste momento criamos mesmo uma divisão para apoio a empresas portuguesas que se queiram estabe-lecer no vibrante mercado britânico. Queremos par-

O s24 Group encontra os profissionais certos para os locais onde são necessários. Esta é a garantia deixada por uma entidade que tem calcorreado uma posição de destaque e reconhecimento no contexto de saúde, assumindo-se como líder no mercado em que

atua. Pela voz do seu Presidente, António Fernandes, a Revista Pontos de Vista conheceu de perto o trabalho de um grupo que, através de um extensa parceria com hospitais, centros de saúde e clínicas, procura dar uma resposta imediata às necessidades de

clientes e profissionais.

“A cultuRA dE QuAlIdAdEde zero falhas está na nossa génese”

tilhar a nossa experiência e ajudar Portugal. Os eleva-dos custos de entrada podem ser reduzidos em mais de 50% com a nossa experiência, acelerando vendas e adquirindo a posição reputacional de estar no mer-cado britânico que é um excelente selo de qualidade.

Com o início de 2015, e sob a esfera das relações en-tre estes dois países, que projetos e objetivos que-rem ver brevemente concretizados?O ano de 2015 revela-se bastante vibrante no mercado britânico. Queremos trazer mais de dois mil profissionais para esse mercado, desenvolver clínicas de diagnóstico de fácil acesso e com zero tempo de espera, bem como ajudar pelo menos cem empresas portuguesas a vir para o ambiente empreendedor do Reino Unido. As empresas e os profissionais não devem estar limitados ao mercado português. Ao vir para este ambiente estimulante melhorarão com certeza e trarão futuramente novas ideias para Portugal.

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antónio Fernandes

RELAÇõEs BILATERAIsPORTuGAL – REINO uNIDO

Entenda-se por DMC uma agência que centraliza serviços e conhecimentos sobre um determinado local, região ou país, com o objetivo de promovê-lo internacional-

mente enquanto destino atrativo. Desta forma, desenha e implementa produtos especializados na área das viagens, eventos, atividades e itine-rários, transporte dedicado e logística de grupos, individuais e serviços, negociando com uma ex-tensa gama de fornecedores, sejam estes grupos hoteleiros ou centros de congressos. É, de facto, na organização de eventos, congressos e reuniões que a AIM se destaca como uma das principais empresas da área em Portugal.

“A RELAÇÃO QuALIDADE/PREÇOÉ cONHEcIDA POR TODOs”

Este é um setor que tem vindo a crescer no nosso país. Por essa razão, Lisboa é hoje um importante destino de congressos e grandes eventos interna-cionais. Como Angelica Heldt refere, “estamos em ótima posição, por um lado, pela importância que tem Lisboa estar no top 25 dos destinos do mundo para viajar, para além disso, temos imensos voos e conexões com as outras cidades portuguesas pelo que não precisamos de nos limitar a Lisboa, mas podemos abrir o leque para Porto ou Faro; a relação qualidade/ preço é também conhecida

por todos, temos boa comida, bons vinhos e cada vez mais hotéis a abrir. No caso concreto do Reino Unido, acrescem 17 voos diários por parte das di-ferentes companhias aéreas”.O mercado britânico, para além de ser um dos mais relevantes para a AIM Portugal, é também um dos mais exigentes. “O Reino Unido é um dos principais mercados nesta indústria e, por isso, é também um dos mercados em que temos aposta-do mais e com o qual trabalhamos há mais tem-po. No entanto, o facto de ser um mercado com tanta experiência na área e tão diferente do resto da Europa exige muito mais de nós, temos que inovar constantemente e que fazer o impossível. São clientes que já viram e fizeram de tudo, uma vez que já estiveram presentes em imensos congressos interna-cionais e eventos pa-trocinados pelo que é um desafio, temos que apostar na diferencia-ção e temos que ser mais criativos, procurar novas ideias, novas for-mas de trabalhar e fazer o máximo de perguntas possíveis para compre-ender o outro lado se queremos satisfazer a demanda dos clientes britânicos”, afirma.Sem dúvida que, com esta forma de pensar e atuar, a AIM Portugal tem conseguido ir ao encontro das necessida-des e pedidos dos clien-tes, por essa razão man-tém uma carteira sólida de clientes ao longo de quase duas décadas e tem sido distinguida com vários prémios nos últimos anos. Em 2011 foi considerada a Melhor PCO (Orga-nizadora de Eventos) de 2011 pelos Prémios Publituris Portugal Co-mércio.

Em Portugal há 17 anos, a AIM Portugal é um dos doze escritórios da AIM Group International na Europa e trata-se de uma das DMc’s (Destination Management company) líderes no país. A empresa conta com uma equipa de colaboradores multilingues que, para além de um know how em destination management, são especializados em organização de congressos e eventos corporativos. É

nesta área corporativa que a AIM tem desenvolvido a sua atividade, realizando eventos em Portugal para clientes de todo o Mundo. As empresas do Reino unido estão no top daquelas que mais procuram o mercado nacional para este fim. As razões são evidentes:

“com o mesmo budget, em Portugal, conseguimos fazer muito mais do que no Reino unido”, explica Angelica Heldt, Diretora Internacional de Vendas da AIM Portugal.

“cOM O MEsMO BudGEt, em Portugal, conseguimos fazer muito

mais do que no Reino unido”

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RELAÇõEs BILATERAIsPORTuGAL – REINO uNIDO

aiM GrOUp iNterNatiONaLEmpresa com mais de 50 anos de experiên-cia na organização de congressos e eventos. Todos os anos organiza mais de 3000 eventos e reuniões e conta com uma equipa de 400 pessoas, em 14 escritórios internacionais, que representam mais de 28 culturas distintas e falam mais de 18 idiomas diferentes. No nosso país, são realizados mais de 200 eventos por ano pela AIM Portugal, que conta com uma equipa de 20 profissionais multilingue e pró ativos, de modo a oferecer soluções à medida, tendo sempre em consideração as especifici-dades de cada setor. Entre os inúmeros clien-tes, contam-se grandes nomes como Bayer, Pfizer, La Roche-Posay, Allianz, Audi, siemens, McDonald’s, Ernst & Young, Generali, BNP Pa-ribas Group, canon, Barclays, Axa, KIA, Lexus, Nestlé, Michelin, Microsoft, schwarzkopf, sie-mens, BBVA, seat, Ericsson ou santander.

angelica Heldt

O Laboratório Nacional de energia e Geologia é um organismo que responde às necessidades não só da sociedade mas também das empresas no que diz respeito à inovação tecnológica. Que tipo de serviços e produtos tem o LNeG para oferecer quando é procurado?Tem uma vasta oferta para a sociedade. Os la-boratórios acreditados oferecem serviços para apoiar o setor industrial na mitigação dos riscos dos projetos e na avaliação técnico económica dos recursos. Profundo conhecedor das estraté-gias para os recursos renováveis e geológicos, tem apoiado o investimento nestas áreas e tem aju-dado a exportar conhecimento para projetos nos vários continentes.

O LNeG tenta criar uma ponte entre a inovação tecnológica e a responsabilidade ecológica. É uma tarefa fácil numa sociedade cada vez tecnológica?É uma oportunidade e fazemo-lo com muito em-penho. A responsabilidade ecológica é uma pos-tura que caracteriza o universo LNEG, que olha para a tecnologia de forma inovadora aplicando--a ao serviço das melhores práticas. O LNEG estrategicamente orienta a sua atividade para o desenvolvimento sustentável assente no menor consumo de recursos naturais e energéticos.

Sendo uma instituição do Ministério do ambien-te, o LNeG também trabalha com projetos gover-namentais. podemos dizer que o estado mostra a preocupação necessária por usar métodos de

trabalho mais ecológicos? e no que concerne ao setor empresarial?O LNEG é um instituto de investigação aplicada que orienta a sua estratégia alinhando-a com os programas europeus e da OCDE. É neste pres-suposto que criamos conhecimento para apoiar o governo a transferir diretivas para o direito nacional e ajudamos o setor empresarial a criar mais valia com projetos ajustados aos novos en-quadramento legais.

O Compromisso para o Crescimento Verde é uma importante iniciativa do Ministério do ambiente, Ordenamento do território e energia, em colabo-ração com a parceria portuguesa da Água (ppa) e o iSt-CeHiDrO. Que comentário merece este género de iniciativas e qual a importância que o mesmo aporta para portugal? A aposta de colaboração em rede é a forma de apro-veitar sinergias entre os diferentes parceiros e fazer mais do que poderia ser feito individualmente.

esteve também presente na Sessão pública de apresentação da proposta de Compromisso para o Crescimento Verde. De quer forma pode o LNeG intervir no domínio do desiderato do Compro-misso para o Crescimento Verde? em que moldes e através de que iniciativas?O Compromisso assenta em dez pilares, sete dos quais - água, resíduos, energia, indústria extrati-va, cidades e território, mar e turismo - o LNEG investiga, desenvolvendo novos produtos. De-

Desenvolvimento sustentável e responsabilidade ecológica são dois conceitos de que se fala cada vez mais e é premente atuar no sentido de os fazer valer. O Laboratório Nacional de Energia e Geologia (LNEG) é o exemplo de que as entidades já trabalham no sentido de ajudar a criar um planeta mais ‘saudável’. Neste sentido, a Revista Pontos de Vista foi falar com a Prof.ª Teresa Ponce de

Leão, presidente do LNEG.

lNEG, O AssuMIRde um compromisso com o Planeta

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cOMPROMIssO PARA O cREscIMENTO VERDE

pende ainda de catalisadores como a promoção da internacionalização, informação e inovação, setores onde o LNEG aposta.

Sente que nos últimos anos se tem assistido a uma crescente consciencialização, por parte dos agentes económicos e dos políticos, relativamen-te ao potencial das relações de sinergia entre crescimento económico e sustentabilidade e à afirmação de opções estratégicas onde a compo-nente verde é uma realidade material das priori-dades de crescimento económico?Na Cimeira para o Clima de Lima, Portugal foi considerado, pela ONU, CE, Banco Mundial e Instituto Global para o Crescimento Verde, um país modelo. Isto foi o resultado das políticas com vista ao compromisso para o crescimen-to verde. Portugal atingiu 62% de utilização de fontes energéticas renováveis na eletricidade e o nível mais baixo de dependência energética do exterior dos últimos 20 anos. Tudo isto são condições criadas pelo governo para que se possa, com segurança, investir na economia verde.

acredita que este Compromisso para o Cresci-mento Verde pode posicionar portugal como uma das principais referências mundiais do crescimen-to verde?Não só acredito como acho que já é um facto. Por-tugal ocupa, entre 125 países, o 10.º lugar, no Índi-ce para o Desempenho Global na Área da Energia 2015, do Fórum Económico Mundial.

teresa Ponce de Leão

A França acolheu muitos portugueses depois da primeira guerra mundial e, mais tarde, durante as décadas de 1960 e 1970. Atu-almente, o número de franceses de origem portuguesa eleva-se seguramente a mais de um milhão de pessoas. Esta proximidade

no plano humano reforça os laços já muito fortes existentes entre os nossos dois países nos domínios político, cultural e económico.A profundidade desta relação é comprovada pela frequência dos encon-tros políticos, de alto nível, ministeriais ou parlamentares, em todos os domínios. A presença económica francesa em Portugal é forte, antiga e muito diver-sificada. Com mais de 400 empresas, a França é um dos primeiros investi-dores em Portugal. O tecido económico francês renovou-se durante a crise que Portugal atravessou a partir de 2011: muito poucas empresas francesas saíram de Portugal; em contrapartida, o investimento francês reforçou-se (a compra pelo grupo Vinci dos aeroportos de Portugal em 2013 é uma clara prova disso).As empresas francesas são o segundo empregador estrangeiro, depois dos seus homólogos espanhóis. A França é também o terceiro parceiro comer-cial de Portugal, mas ainda pode fazer melhor – e sempre em prol dos nos-sos dois países: as empresas francesas devem ter consciência de que Portu-gal, sobretudo depois das reformas efetuadas e da retoma da sua economia, continua a ser uma terra de oportunidades e de mercados, com a condição de se saber identificar os nichos de oportunidades (entre os quais, o acesso aos mercados lusófonos dinâmicos).As empresas francesas em Portugal estão particularmente presentes na grande distribuição e na agroalimentar, sem esquecer a sua forte implan-

fRANÇA – PORtuGAl

tação nos serviços, nomeadamente prestados às empresas (centro de com-petências em engenharia, por exemplo, que beneficiam da colaboração de jovens portugueses muito qualificados). Na indústria, o investimento fran-cês incide sobre o ramo automóvel e as tecnologias de ponta, como por exemplo, na área dos moldes ou, mais recentemente, da aeronáutica.Esta presença económica da França proporciona aos jovens portugueses perspetivas profissionais associadas à aprendizagem da língua francesa, a qual constitui um meio de acesso aos empregos criados em Portugal (in-cluindo no setor turístico) mas, também, ao conjunto do mundo económico da francofonia, que apresenta, ele próprio, sinergias com o da lusofonia. Depois do inglês, integrado de maneira obrigatória nas escolas entre o 5° e o 9° ano de escolaridade, o francês é a língua viva mais ensinada em Por-tugal, com cerca de 300 000 alunos. Para este ano de 2014-2015, existem nomeadamente 34 secções europeias de língua francesa repartidas pelo en-sino público, em todo o território português: este programa, que prevê um ensino reforçado da língua francesa, inclui também o ensino de uma outra disciplina (não linguística) parcialmente em língua francesa.A França continua a ser para os portugueses uma referência no plano cul-tural. A “Festa do Cinema Francês” tem todos os anos um grande suces-so. O Institut Français du Portugal (IFP) está precisamente a renovar-se para acentuar o seu esforço de mobilização orientado para os jovens com o objetivo de consolidar a imagem de uma França contemporânea, diversa, dinâmica e atrativa para os portugueses.

reLaÇÕeS biLateraiS pOrtUGaL – FraNÇa

A emoção sentida em Portugal depois dos atentados terroristas que enlutaram recentemente a França demonstra, mais uma

vez, a extrema proximidade entre os nossos dois povos. Portugal e França estão efetivamente unidos por relações

históricas milenares, pela convivência das suas populações, pelos seus intercâmbios económicos e culturais muito densos.

a oPiniÃo dE Jean-François Blarel, Embaixador de França em Portugal

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“a presença económica francesa em Portugal é forte, antiga e muito diversificada. com mais de 400 empresas, a França é um dos primeiros investidores em Portugal. o tecido económico francês renovou-se durante a crise que Portugal atravessou a partir de 2011: muito poucas empresas francesas saíram de Portugal; em contrapartida, o investimento francês reforçou-se (a compra pelo grupo Vinci dos aeroportos de Portugal em 2013 é uma clara prova disso)”

Qual o balanço que faz do caminho que tem vindo a ser percorrido pelo Lycée Français international do porto ( L.F.i.p) desde a sua criação até então?Em 50 anos, o LFIP passou de um pequeno jar-dim de infância a um liceu internacional, sem perder, todavia, a sua essência. Ao longo dos anos, soubemos conservar o ambiente familiar e o es-pírito de equipa que tão bem nos caracterizam. Para além da reconhecida competência, o LFIP apresenta uma imagem acolhedora e moderna.

Como caracteriza o ensino francês ? Quais as gran-des mais valias do mesmo que importa realçar?

O ensino francês pode ser resumido em três pala-vras : SABER, SABER-FAZER, SABER-SER. Valoriza, entre outros aspetos, o percurso personali-zado do aluno, a abordagem científica em pequenos grupos, o percurso cultural do aluno e a abertura in-ternacional. Também estimula o espírito crítico e os valores humanistas que preparam cidadãos abertos à mobilidade, algo fundamental atualmente.

Que comparação faz entre o ensino português e o ensino francês?Para mim, tudo se resume numa palavra: GE-NERALISTA. No sistema francês, o aluno não

“Entre as 500 maiores empresas que existem em Portugal, 31 são francesas. No LFIP, temos assistido a um aumento significativo de inscrições por parte de investidores e empresários franceses e estrangeiros em Portugal. Estamos otimistas”, afirma Gilles Lasserrade, Diretor do Lycée Français International do Porto, uma instituição que faz parte da rede AEFE – Agence pour l’einseignement français

à l’étranger – que está em plena expansão e acolhe mais de 330 000 alunos, em mais de 494 estabelecimentos de ensino. só no Lycée Français International do Porto são mais de 900 alunos.

“75% dOs AluNOsescolarizados são portugueses”

é forçado a tomar decisões precipitadas, pois o ensino é abrangente até ao fim do ensino se-cundário, o que lhe permite ter uma visão global quando tiver que fazer escolhas para aceder ao ensino superior.

Quais são as diferenças que existem entre o LFip e as outras escolas internacionais do porto?O LFIP faz parte dos 494 estabelecimentos da AEFE – Agência do ensino francês no estran-geiro – que escolariza mais de 330 000 alunos em 135 países do mundo. O ensino ministrado é igual em todos os países, embora tenha em conta

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RELAÇõEs BILATERAIsPORTuGAL-FRANÇA

gilles Lasserrade

as especificidades locais. É uma rede única, reco-nhecida mundialmente.

No LFip, as propinas de escolaridade são acessíveis?O LFIP é uma associação sem fins lucrativos. Tem vindo a crescer e a desenvolver-se graças ao apoio do estado francês e às propinas pagas pelos pais. Este dinheiro é sistematicamente reinvesti-do ao serviço da pedagogia. Dos vários estabe-lecimentos internacionais privados, o LFIP é o menos dispendioso.

escolarizam alunos que não falam francês?75% dos alunos escolarizados são portugueses. Para todas as crianças que não sejam francófonas, pusemos em prática um dispositivo que lhes per-mita uma rápida integração. Assim, o aluno po-derá entrar em qualquer momento da sua escola-ridade. É um orgulho para o aluno, para a família e alargam as suas espetativas quanto ao futuro.

O ensino em língua francesa, em portugal, tem vindo a perder terreno para os colégios que lecio-nam em língua inglesa? Atualmente, o francês é a segunda língua ensina-da em Portugal, logo a seguir ao inglês. É neces-sário ter em conta que um projeto educativo não se constrói unicamente a partir da aprendizagem de uma língua. Os nossos alunos usufruem de duas culturas e praticam quatro línguas vivas, en-tre as quais o inglês, que ocupa um lugar impor-tante, a partir dos seis anos.

Os alunos aprendem português?O português ocupa um lugar privilegiado no nosso ensino a partir dos três anos e até aos 18 anos. Em função dos níveis, consagramos ao en-sino do português quatro a seis horas de aulas por semana. Prevemos a abertura de um “bacca-lauréat” internacional de português brevemente.

Como é que os pais gerem o facto de os filhos fa-zerem a escolaridade numa língua que nem sem-pre é falada por todos os membros da família?A barreira da língua nunca foi um problema, pois a maioria dos funcionários do liceu são bilingues. O LFIP propõe atividades de apoio para todos os alunos voluntários, fora do horário escolar. Os pais apoiam-nos, incentivam-nos, mas não pre-tendem substituir os filhos, que aprendem a sua “profissão de aluno” com total confiança.

Qual é o perfil dos vossos alunos?A par dos métodos de aprendizagem baseados na aquisição progressiva dos conhecimentos, das competências e da cultura, o LFIP propõe um percurso individualizado que permite a cada aluno atingir a sua excelência. Assim sendo, o LFIP está aberto a todos os alunos, sem qual-quer distinção.

Os acordos de cooperação académica entre os dois países são, no seu entender, suficientes?É sempre possível melhorar, mas globalmente os acordos vigentes são muito satisfatórios para os nossos alunos. O acesso à universidade portugue-sa, em algumas áreas, ainda é muito seletivo, no entanto também o é para os alunos oriundos do ensino português.

O «baccalauréat» é um diploma francês. É uma van-tagem para entrar na universidade portuguesa?O « baccalauréat » é o primeiro diploma de aces-so à universidade em França, em Portugal e na maioria dos restantes países. É reconhecido pelas autoridades portuguesas e dispensa os alunos da realização dos exames portugueses de acesso à universidade.

têm muitos alunos que saem de cá para ingressar no ensino universitário em França?Desde que os nossos alunos começaram a reali-zar o « baccalauréat », há três anos, as estatísticas mostram que 35% dos estudantes vão estudar para França. Alguns, se tiverem nacionalidade portuguesa, beneficiam de uma bolsa de estudos da AEFE durante cinco anos.

recentemente, ouvimos falar de problemas no ensino francês – sobrecarga e desmotivação dos professores. estes problemas afetam o LFip?A reputação de excelência do LFIP não existiria sem o envolvimento e a dedicação dos professo-res que dão provas de um grande profissionalis-mo. Levamos a educação a sério.

Como perspetiva a evolução das relações portu-gal/França nos próximos anos?

Entre as 500 maiores empresas que existem em Portugal, 31 são francesas. No LFIP, temos as-sistido a um aumento significativo de inscrições por parte de investidores e empresários franceses e estrangeiros em Portugal. Estamos otimistas.

Quais as metas e objetivos que o Lycée Français in-ternational de porto quer atingir nos próximos anos?Uma palavra de ordem: abertura. O LFIP pre-tende reforçar as parcerias que mantém com as grandes instituições culturais do Porto - a Câ-mara Municipal, a Universidade – e continuar a colaboração com as escolas portuguesas. A aber-tura internacional será também um compromisso maior, através da criação das secções europeias e internacionais no LFIP.

a França esteve, recentemente, no centro da atu-alidade. Como é que vocês reagiram? Que papel pode desempenhar o LFip?Refere-se aos atentados da redação do jornal sa-tírico Charlie Hebdo? Depois do tempo de reco-lhimento, veio o da determinação. Com a morte dos artistas, jornalistas e caricaturistas quiseram reduzir a liberdade de expressão ao silêncio. Ao assassinar jornalistas, porque eles criticam religi-ões, os religiosos fanáticos tentaram destruir os fundamentos da nossa sociedade laica. O LFIP é um exemplo de sucesso no que respeita à convi-vência com o outro e à partilha de culturas. Nos mais variados níveis de ensino, os nossos alunos realizaram debates acerca dos valores fundamen-tais de liberdade, de igualdade e de fraternidade. Lugar de expressão, de construção do saber e do saber-ser, o LFIP reivindica, agora mais do que nunca, a sua competência para formar os cida-dãos livres de amanhã.

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Tiago Martins, Diretor Comercial Adjun-to da Aigle Azur, falou com a Revista Pontos de Vista e garante que, num setor onde existe um grande aumento de con-

corrência e a preços cada vez mais apetecíveis, a companhia distingue-se pelo serviço prestado aos clientes e pela estrutura empresarial. “A diferença é o acompanhamento do cliente”, acredita. E esta questão é perfeitamente visível para quem viaja pela Aigle Azur. Com rotas para vários pontos do mundo, preocupam-se em criar regularmen-te novas formas de inovar e melhorar o funcio-namento da companhia, nomeadamente com a criação de pacotes especiais de viagem, existência de call centers e balcões da empresa nos aeropor-tos, modernização da frota, aumento do número de destinos e atualização dos preços de forma a torná-los cada vez mais competitivos. “Os nos-sos objetivos passam por apostar na estratégia de diversificação do nosso produto e continuar com o trabalho de aproximação ao nosso cliente”, ex-plica o diretor. Em Portugal, viajam entre Paris e Lisboa, Porto, Faro ou Funchal e estão já a delinear uma nova

rota com destino ao arquipélago dos Açores. E o nosso país é, segundo Tiago Martins, uma aposta “interessante” e na qual pretendem continuar a investir. Com staff da própria Aigle Azur presen-te em território português, Tiago Martins vê o nosso país como uma região de “oportunidades”, devido à sua proximidade geográfica com Fran-ça e ao perfil dos portugueses, fundamental nas relações tanto pessoais como laborais. “A men-talidade é a diferença”, ressalva. E garante que a equipa não pretende baixar os braços, apesar de Portugal ainda ser um mercado com baixo nível de lucro, relativamente a outros países para onde a Aigle Azur voa. Até porque “a taxa de ocupação média anual de aviões portugueses” da compa-nhia de aviação é bastante positiva e “Portugal é um destino interessante”.O diretor comercial adjunto da companhia aérea justifica estes valores com o facto de este setor ter uma concorrência cada vez mais desmedida, nomeadamente com o surgimento de compa-nhias low cost. Desde essa altura, há “uma guerra de preços autêntica”. Assume que foi necessário “ajustar a estrutura da empresa”, principalmente

A Aigle Azur é uma companhia aérea francesa que voa há quase 70 anos e cuja maior prioridade é o cliente.

PORtuGAl, uM dEstINOde eleição da Aigle Azur

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RELAÇõEs BILATERAIsPORTuGAL-FRANÇA

aigle azur reforça segurança depois de atentado em parisTiago Martins garante que os sistemas de segurança da Aigle Azur são e sempre foram uma prioridade, como é de esperar em “todas as empresas” do setor de aviação. Assegura que, sendo uma preocupação diária, a com-panhia está “a par de todas as informações se-jam técnicas ou políticas”. Ainda mais quando se trata de uma empresa que voa para “países críticos como a Argélia e o Mali”, como é o caso da própria Aigle Azur.com os ataques terroristas cada vez mais fre-quentes e com o recente atentado à redação do jornal satírico charlie Hebdo, em Paris, a segurança foi obviamente reforçada. O nosso interlocutor explica que sentiram a necessida-de de aumentar o número de formações para “o nosso staff” no sentido de o preparar me-lhor para estas situações. Também nas zonas de passageiros, houve um maior cuidado em perceber se existiriam situações de perigo. O diretor comercial conclui que “não houve grandes mudanças, houve sim um reforço de tudo o que já fazíamos até à data”.

tiago Martins

em Portugal, e “cortar” no número de funcioná-rios presentes no país, contrariando a “nossa es-tratégia” inicial. Tiago Martins explica que em Portugal as com-panhias aéreas low cost ainda se encontram em fase de crescimento, ao contrário de França, por exemplo. Nesse país “muitas low cost já não têm crescimento. Aliás, muitas dessas empresas estão a recuar em volume de negócio e em número de voos”. E adianta que a estratégia deste género de companhias consiste em criar novas rotas cons-tantemente e de forma pouco moderada, o que

a longo prazo torna-se prejudicial. No entanto, o nosso entrevistado não se mostra alarmado com a situação, porque acredita ser possível contrariar este cenário e fazer prevalecer a qualidade dos serviços Aigle Azur. Assume que “as rotas portuguesas são importan-tes” e não será o aparecimento das companhias aéreas de baixo custo que provocará um recuo no investimento em Portugal. Pelo contrário, Tiago Martins adianta que o objetivo para 2015 é au-mentar o volume de negócios em Portugal em cerca de 5%.

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aigle azur, pioneira na aviação francesacriada em 1946 por sylvain Floirat, a Aigle Azur é a companhia aérea privada mais antiga de França. surgiu depois da segunda Guerra Mundial, momento em que o espaço aéreo se estendeu às empresas privadas. Apesar de, nesse momento, e nomeadamente em França muitas companhias aéreas terem tentado a sua sorte, poucas resistiram.Teve uma posição de destaque na Tunísia, antiga colónia francesa, por garantir que os professores franceses a trabalhar no país pu-dessem regressar a casa nas férias escolares. Em 2001 foi adquirida pelo grupo GoFast, do qual fazem parte empresas ligadas aos trans-portes aéreos e marítimos, a projetos indus-triais, à logística, à manutenção aeronáutica, entre outros.

Frota aigle azur

Curiosamente, a primeira internacionali-zação da empresa inicialmente francesa foi em Portugal, com a aquisição de uma pequena empresa da área. A partir daí, a

expansão seguiu o seu rumo e em 2001 eliminou todas as insígnias agregadas ao grupo, passando todas as empresas a ter a mesma denominação – Rexel. Mais uma vez Portugal teve lugar de destaque, sendo o primeiro país a dar a conhecer a Rexel como um todo e não como um conjunto de empresas, com diferentes denominações. “Nós fomos o primeiro país a utilizar o nome do grupo como marca comercial. Fizemo-lo inclusive an-tes de França. Foi um passo arriscado, mas foi também o primeiro passo para que nós conse-guíssemos criar um nome forte dentro do nosso mercado”, conta Carlos Teles.Questionado sobre o porquê de a empresa ter visto o nosso país como um bom ponto de parti-da quer para o desenvolvimento da mesma quer para ser a ‘cara’ de novos projetos, o diretor ge-ral da Rexel não mostra dúvidas. Garante que a “capacidade de inovação que o povo português tem” é fundamental nestes casos. Portugal é um país pequeno, onde as pessoas têm normalmente muita vontade e capacidade de se adaptar a con-textos diferentes”, explica. E justifica a decisão de a Rexel iniciar a sua expansão em território por-tuguês, um mercado pequeno, com o facto de “a nossa cultura ser acolhedora para quem trabalha

com quase 50 anos de história e presente em Portugal desde 1985, a Rexel é hoje líder de mercado no setor de distribuição de material elétrico. Em entrevista à Revista Pontos de Vista, carlos Teles, Diretor Geral da empresa em Portugal, explica que o

crescimento da antiga cDME – compagnie de Distribution de Matériel Electrique - advém em grande parte das aquisições mundiais conseguidas ao longo dos tempos.

RExEl, uMA MARcA fRANcEsAque se tornou cosmopolita

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MARcAs DE VALOR

carlos teles

“nós fomos aprendendo um pouco com o que cada empresa tinha para nos dizer e para nos dar. tinham características próprias especiais pelo tipo de mercado em que trabalhavam, pelo tipo de cliente que tinham que servir. E cabia-nos a nós aproveitar o melhor de cada uma para fazer uma rexel forte”

connosco, aliada a um natural empreendedoris-mo e profissionalismo do povo português”. Além deste fator, Carlos Teles refere ainda os “la-ços fortes” entre Portugal e França, que permitem também este reconhecimento do mercado e dos profissionais. E explica que existem muitas seme-lhanças entre as duas culturas, “quer do ponto de vista da educação quer no que diz respeito à nos-sa própria legislação em termos técnicos”.Contudo, o diretor geral reforça a ideia de que a Rexel é muito mais do que Portugal e França, é um grupo mundial, que aprendeu muito com a sua internacionalização global. As aquisições permitiram à empresa crescer não só a nível eco-nómico, mas também empresarial. Isto é, foram buscar o melhor de cada país e de cada empresa adquirida, de forma a formar um grupo forte e coeso. “Nós fomos aprendendo um pouco com o que cada empresa tinha para nos dizer e para nos dar. Tinham características próprias especiais pelo tipo de mercado em que trabalhavam, pelo tipo de cliente que tinham que servir. E cabia--nos a nós aproveitar o melhor de cada uma para fazer uma Rexel forte”, justifica. Os muitos países onde a Rexel se fixou contribu-íram em grande escala para o seu desenvolvimen-to. Com culturas, formas de estar e de trabalhar distintas, forneceram à empresa as ferramentas necessárias para funcionar de modo cooperativo, mas sem esquecer as suas especificidades. Assim, pretendem criar “valor acrescentado quer para o cliente quer para o fabricante”. E a coesão que procuram obter enquanto grupo não descarta, no entanto, o trabalho que é feito país a país, onde há um método de funcionamento muito pessoal e exclusivo. “Por exemplo, no caso do Chile, so-mos muito fortes na indústria mineira, no Brasil criámos uma abordagem específica em relação a tudo o que é indústria, cadeias logísticas e pon-tos de operação no próprio cliente”, conta Carlos Teles à Revista Pontos de Vista.

REXEL, uM sucEssOsTEP-BY-sTEP

As aquisições da empresa e toda a sua expansão a nível internacional transformaram totalmente o conceito do grupo. No início, “o negócio era um armazém. Os fornecedores punham lá o material e ficava lá à espera de ser comercializado […]. Depois passámos para um conceito de distribui-ção, que já acrescentava a este modelo de negócio toda aquela cadeia de abastecimento. O material já não ficava apenas no armazém” e havia um grande trabalho de logística na retaguarda, no-meadamente o contacto “com os clientes, a ques-tão das entregas, a questão da própria mecânica de todo o fluxo logístico dentro do armazém”. Ou seja, “passámos de armazéns para centros de

distribuição”, esclarece Carlos Teles. Atualmente trabalham em três mercados distintos – residen-cial, industrial e comercial. O diretor explica que o negócio da construção foi um pilar na Rexel em Portugal devido às características económicas do país. “A constru-ção de edifícios e toda a parte de instalação foi o grande impulsionador do nosso negócio em Portugal”. Contudo, desde 2010 e com a atual crise financeira, este mercado sofreu uma queda e foi necessário “começar a trabalhar outros mer-cados e alterar o nosso mix de clientes”, conta. Deste modo, conseguiram compensar a descida de vendas com a entrada noutros setores, nomea-damente a indústria. No terciário, houve também um enfoque e uma busca por inovar o setor. “Fala-se em eficiência energética, em gestão de edifícios, em tudo aquilo que pode de alguma forma reduzir a fatura elétrica das empresas” e das habitações. Contudo, a área da eficiência energética, apesar de se mostrar uma mais valia para a economia individual e empresarial, ainda está a dar os primeiros passos. O diretor da Rexel explica-nos porquê: “a eficiência energética é um chavão, é algo que toda as pessoas querem fazer, mas gostavam de fazê-lo sem gastar dinheiro, o que é completamente impossível”. É um mer-cado onde “é preciso investir equipamentos que reduzam o consumo de energia e permitam a produção de energia com fontes alternativas” e cujos custos são reembolsados anos depois. No entanto, a Rexel mantém a sua posição e con-tinua a batalhar pelo sucesso deste projeto não só pelos benefícios económicos mas também em sequência da Carta Aberta da empresa, que visa criar regras internas para uma melhor “susten-tabilidade do planeta e responsabilidade social”. Assim sendo, assumem que continuarão a missão de mostrar os benefícios da eficiência energética a todos os clientes, nomeadamente no caso da

indústria, que continua a utilizar energia reativa para os centros técnicos.O diretor da Rexel em Portugal explica que este mercado baseia-se em relações entre clientes a longo prazo havendo necessidade de uma inte-ração pessoal que deve ser sustentada. “Os nossos clientes são a nossa vida e nós queremos ser a vida deles. Há uma relação que tem que ser man-tida”. Neste sentido a Rexel irá organizar, de 20 a 22 de maio, na Batalha, a primeira edição da ExpoRexel, a primeira exposição em Portugal, organizada exclusivamente por um distribuidor de material elétrico.Este evento, com entrada gratuita, é dedicada a todos os profissionais e empresas do setor elétri-co e visa reforçar sinergias entre todos os agentes do mercado com o intuito de originar bons negó-cios. Num setor em que o próprio mercado tem vindo a criar um real ajuste entre a procura e a oferta, só as empresas mais dinâmicas e compe-titivas podem manter uma atividade sólida e de futuro no mercado da construção, reabilitação e gestão de edifícios.Estarão expostas, pelos maiores fabricantes mun-diais, soluções inovadoras em áreas tão impor-tantes como produção, gestão e monitorização de energia, automação industrial, gestão de edifícios, data centers e redes de dados, segurança de pes-soas e bens, entre outros.Para além da exposição de toda a gama de produ-tos da Rexel, a ExpoRexel oferece a todos os seus visitantes um ponto de encontro de interesses do setor elétrico, com palestras, concursos univer-sitários, apresentações de novidades, partilha de informação e Know how. Mais do que um even-to, a ExpoRexel é um fórum de conhecimento e partilha para os instaladores, integradores, en-genheiros, arquitetos, projetistas, responsáveis de manutenção industrial e outros profissionais do setor do material elétrico.

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“nós fomos o primeiro país a utilizar o nome do grupo como marca comercial. Fizemo-lo inclusive antes de França. Foi um passo arriscado, mas foi também o primeiro passo para que nós conseguíssemos criar um nome forte dentro do nosso mercado”

“a construção de edifícios e toda a parte de instalação foi o grande impulsionador do nosso negócio em Portugal”

Assumindo-se como uma sociedade de advogados preparada para responder com rigor e eficácia aos desafios impos-tos nas mais variadas áreas jurídicas, a

sociedade brasileira de advogados Hofstaetter Tramujas & Castelo Branco Advogados Asso-ciados tem sido fiel aos seus princípios, apoiando, desde 2007, os seus clientes de uma forma in-terdisciplinar, personalizada e profissional. Esta é a convicção de um dos sócios, Felipe Osório, que, em conversa com a Revista Pontos de Vista, recuou no tempo e contou-nos como tudo come-çou. “Conheci o meu sócio em 2007 quando vim para Portugal tirar um mestrado em Lisboa. Ele vislumbrou uma carência em determinadas áreas jurídicas, especialmente no que diz respeito ao atendimento a cidadãos brasileiros, e foi com essa perspetiva que iniciámos este trabalho”, explicou. Sempre com a humildade necessária e com von-tade de aprender, o crescimento desta empresa deveu-se à forma como a equipa encarou e tratou o seu cliente, de forma bastante personalizada. “O cliente quer ser reconhecido, não quer ser mais um e penso que a nossa sociedade desempenha essa função. Procuramos sempre a proximidade, a transparência, que deve ser inerente à profissão de advogado, e um contacto muito pessoal. Mui-tos clientes tornam-se amigos”, descreveu Felipe Osório, o advogado que se rendeu a Portugal mas que sempre manteve a ligação com o Brasil atra-vés, por exemplo, da figura do seu sócio e funda-dor do escritório, Gustavo Hofstaetter Tramujas. Para esses clientes, esta equipa, que desenvolve as suas atividades em Portugal e no Brasil, ga-rante sempre uma resposta imediata aos desafios inerentes a variadas áreas jurídicas, com especial enfoque nas vertentes de imigração, nacionalida-de portuguesa, comércio internacional, contratos internacionais, investimentos estrangeiros e pro-priedade intelectual. Voltando ao grande impulsionador do projeto, o serviço de nacionalidade portuguesa, para Feli-pe Osório não há nada mais importante que um Estado poder conceder a um indivíduo do que a sua nacionalidade, o que, por si só, demonstra a relevância, importância e sensibilidade da área.Já no que respeita à área de imigração, a buro-cracia ainda é bastante pesada, sendo que as difi-culdades para um estrangeiro conseguir um visto de trabalho estão entre as principais reclamações. “Há uma enorme burocracia, tanto cá como no Brasil e Portugal, estando na União Europeia,

tem outras questões relevantes que o obrigam a restringir ainda mais. Mas, nesta área dos vistos, se uma pessoa conseguir entrar legalmente no país, para posteriormente ficar, o processo é mais fácil. Aliás, muitos até optam por entrar para estudar e, posteriormente, a mudança de visto é mais simples”, explicou Felipe Osório. Durante este burocrático processo, há desânimo e vonta-de de regressar ao país de origem? A resposta do advogado é peremtória: “se tiver muita vontade de cá ficar, consegue ultrapassar todas as barrei-ras. Para tal, basta cumprir as regras”. A comuni-dade brasileira em Portugal continua a ser uma

Foi em 2007 que dois estudantes de nacionalidade brasileira se encontraram na Faculdade de Direito da universidade de Lisboa no momento em que frequentavam um Mestrado em Direito Internacional. Depois da excelência desta formação e tendo contacto

com algumas lacunas existentes no país em algumas áreas jurídicas, nomeadamente no atendimento a cidadãos brasileiros que chegavam a Portugal, surgiu a ideia de constituir uma sociedade de advogados que fosse uma parceira dos seus clientes

nestes momentos burocráticos. Era assim que nascia uma entidade que hoje é conhecida como Hofstaetter Tramujas & castelo Branco Advogados Associados e que hoje tem escritórios divididos entre os dois países. com profissionais inscritos na Ordem dos

Advogados do Brasil e na Ordem dos Advogados de Portugal, a Revista Pontos de Vista quis conhecer o trabalho desenvolvido por uma ampla equipa de jovens dinâmicos empenhados em aproximar ainda mais dois países unidos por séculos de história e

separados apenas por um oceano.

uM EscRItóRIO QuE cONtRIBuIpara a aproximação entre Portugal e brasil

das mais representativas a viver no nosso país, o que para Felipe Osório tem uma explicação clara. “No passado, Portugal descobriu o Mundo mas penso que agora o Mundo está a descobrir Por-tugal, sendo que o turismo é uma das principais áreas a crescer exponencialmente. Aliás, anual-mente Portugal recebe um número maior de tu-ristas do que o Brasil.

RELAcIONAMENTO ENTRE PORTuGAL E O BRAsIL

Com escritórios em Portugal e no Brasil, a socie-dade tem contribuído, com o apoio prestado, para

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RELAÇõEs BILATERAIsPORTuGAL – BRAsIL

revista pontos de Vista – alguns estudos apontam que a economia brasileira seja até 2023 a quinta a nível mundial. apesar do abrandamento dos últimos anos, está confiante que assim seja?Gustavo Tramujas – Se até 2023 o Brasil conse-guir resolver alguns dos seus principais proble-mas, como por exemplo os gargalos de infraes-trutura, o rombo das contas públicas, a política fiscal excessiva, a corrupção em todos os setores e as questões sociais envolvendo educação, se-gurança e saúde, conta com grandes hipóteses de subir nesse ranking.

revista pontos de Vista – Quais são as prin-cipais exigências dos tempos atuais, no âmbito das principais áreas de atuação da sociedade?Felipe Osório – A área do Direito Internacional está sempre em mutação e exige uma perma-nente atualização. Hoje em dia, a função de um advogado mudou muito e temos de conhecer amplamente a realidade jurídica, económica e social para que possa orientar o cliente no ca-minho da execução de bons negócios.

Felipe osóriogustavo tramujas

a aproximação entre estes dois países. A Revista Pontos de Vista esteve também à conversa com Gustavo Tramujas, a viver do outro lado do Oce-ano. Para o advogado, num momento em que os mercados tradicionais da Europa e dos Estados Unidos enfrentam algumas dificuldades, o Brasil tem sido um dos parceiros estratégicos dos por-tugueses. “A relação entre Brasil e Portugal tem--se estreitado nos últimos anos em consequência, principalmente, dos vários acordos celebrados entre os dois países em áreas consideradas es-tratégicas, como educação, ciência e tecnologia”, salientou. A par disso, o responsável ressalvou ainda o cres-cimento dos investimentos brasileiros em Portu-gal, o que se justifica pela “posição de destaque que o Brasil ocupa no ranking de concessão de autorizações de residência para investimento – ARI, ficando atrás apenas da China e prati-camente empatado com a Rússia”, acrescentou. Nesta aproximação entre dois países unidos por uma história ímpar, a sociedade de advogados desenvolve um trabalho diário de acompanha-mento, respondendo às exigências do momento. Seguindo esses parâmetros e depois de terem “abraçado” a área dos investimentos estrangei-ros, esta entidade iniciou em Cascais, no final de 2014, as atividades do segundo escritório em Portugal. O objetivo continua a ser atender à procura, “seja de brasileiros que necessitem de assessoria jurídica para investir em Portugal, seja de portugueses que necessitem de ajuda para in-vestir no Brasil”. Todavia, para o responsável, muito mais pode ser feito no reforço das relações entre estes mercados e é precisamente o contacto diário e permanente com brasileiros e portugueses que leva Gustavo Tramujas a ter esta conclusão. “Portugal é hoje um país de oportunidades e quem conseguir ter essa visão colherá muitos frutos no futuro”, sa-

lientou. Gustavo Tramujas teve essa visão e, em 2007, arriscou. Apesar de ter chegado a Portugal apenas para realizar um Mestrado e, posterior-mente regressar ao Brasil, o seu percurso seguiu outro trilho. “Na época não havia muitos escritó-rios com serviços voltados a brasileiros e resolvi apostar em dois serviços jurídicos, imigração e nacionalidade portuguesa”, explicou. Hoje com dois escritórios em Portugal, onde atuam de forma independente, e sete no Brasil, a equipa orgulha-se de ter contribuído para ajudar um incalculável número de brasileiros a tornarem--se portugueses, bem como a legalizarem-se em Portugal. “Muitos desses clientes brasileiros nem pensavam que um dia se tornariam portugueses. Hoje, para além de portugueses, muitos deles vi-vem com suas famílias em Portugal e investem no país”, concluiu Gustavo Tramujas.

INVEsTIR NO BRAsILTal como Portugal vive, atualmente, uma crise económica profunda, também o Brasil passou por dificuldades, conseguindo ultrapassa-las com reformas estruturais intensas que ainda perdu-ram. Apesar de serem realidades bastantes dis-tintas e de serem países com características úni-cas, Felipe Osório acredita ainda existem fortes lacunas no Brasil, que têm dificultado uma maior abertura ao investimento externo. Fala-se em particular da excessiva carga tributária que é a mais pesada entre os países emergentes, estando à frente de países como o Japão ou os Estados Unidos. “Qualquer empresário estrangeiro que queira investir no mercado brasileiro fica assus-tado. Tem de fazer um planeamento prévio e fazer-se acompanhar de uma assessoria jurídica muito especializada que o auxilie na viabilização do negócio e que o ajude a entender um conjunto enorme de regras, leis e impostos”, aconselhou Felipe Osório. Para o responsável, as autoridades

governamentais de ambos os países têm estado “afinadas”, têm procurado intensificar o comércio e facilitado o investimento mas o caminho ainda é longo. “Não é uma questão de falta de vontade política. Apenas não adianta reunir se as medidas depois não saírem do papel”, acrescentou. Com esta demanda de uma atividade multidis-ciplinar, o advogado deve estar preparado para “apagar qualquer fogo”. A Hofstaetter Tramujas & Castelo Branco tem essa consciência mas sabe que, mais do que dominar todas as áreas jurídi-cas, uma sociedade tem de se especializar. Destes escritórios em particular, o cliente pode esperar sempre uma assessoria completa e uma compo-nente surpresa que consiste em disponibilizar mais do que aquilo que o cliente solicita. Com a certeza de que nos próximos anos have-rá um aumento do investimento brasileiro em Portugal, Felipe Osório acredita que a afinidade entre estes dois países deve começar também nas universidades, os grandes centros onde sur-gem jovens empreendedores com uma vontade insaciável de vencer no mundo dos negócios em Portugal, no Brasil ou noutro ponto do Globo. Também eles podem contar com esta sociedade de advogados que acredita que a proximidade com o cliente é a sua grande característica dife-renciadora, “mesmo que os serviços sejam reali-zados no outro lado do oceano”, concluiu Gus-tavo Tramujas.

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principais áreas de atuação:- Imigração;- Nacionalidade Portuguesa;- comércio Internacional;- Investimentos Estrangeiros;- Direito de Família e sucessões;- Marcas, Patentes, Franquias.

O avião militar de carga do gigante ae-ronáutico brasileiro Embraer tem três módulos com a assinatura da enge-nharia de uma empresa portuguesa, o

CEIIA e, por isso, é também, em parte, uma cria-ção da engenharia nacional. Para Mário Vilalva, “fazer alta tecnologia em português é também valorizar a nossa língua e dar-lhe conteúdo eco-nómico. Estamos muito entusiasmados com essa cooperação específica na área aeronáutica e, por isso, o Brasil aguarda com ansiedade um anúncio por parte do governo português de que comprará aviões KC390 pra substituir os antigos hércules, que estão em fase final de vida útil”.Para o Embaixador do Brasil, é muito importan-te que isso aconteça na medida em que cerca de 12 empresas portuguesas estão a beneficiar-se ao trabalhar diretamente na construção do avião. O governo brasileiro já anunciou que vai comprar 28 unidades e espera que Portugal compre entre cinco a seis aviões.Também o turismo entre os dois países vive um momento único na história, tendo a TAP um pa-pel de destaque no aumento do intercâmbio en-tre os dois países irmãos através das 12 rotas que colocou ao dispor do Brasil. “A TAP já transpor-tou mais de um milhão e meio de passageiros só nessa rota Lisboa – Brasil. São 12 as cidades que estão a ser alvo de voos da TAP e com isso hou-ve uma redescoberta de Portugal por parte dos brasileiros. Ao diversificar os voos para o Brasil, a TAP colocou à disposição um instrumento para que voltássemos a visitar o território português. Para além disso, houve também outros instru-mentos que estimularam o intercâmbio, tal como a comemoração no Brasil, em 2008, do bicente-nário da chegada da família real, altura em que se escreveu mais do que nunca sobre a história comum e de uma forma mais acessível, nome-adamente para os jovens. Um outro fator foi a comemoração do ano do Brasil em Portugal e do ano de Portugal no Brasil em 2013 e 2014, altu-ra em que realizamos mais de 300 eventos que vieram, também eles, relembrar os laços entre os dois países. Como isto, hoje vemos aqui um tu-rismo brasileiro como nunca vimos no passado”, realça Mário Vilalva.No que concerne à cooperação académica, o Em-baixador garante que teremos novidades num fu-turo próximo, uma vez que serão lançados novos programas de cooperação.Nesta entrevista à Revista Pontos de Vista, Má-rio Vilalva mostra-se “muito otimista quanto à evolução da relação entre os dois países nos próximos anos”, mas não deixa de referir alguns desafios que terão de ser ultrapassados, nomea-

damente na área comercial, uma vez que, por um lado, aquilo que Portugal tem para oferecer é de certa forma restrito e aquilo que pode absorver do Brasil também. Por outro lado, Portugal per-tence à UE e o Brasil ao Mercosul, ambos blocos económicos com sistema tarifário próprio, e para Mário Vilalva apenas através de um acordo de cooperação se poderá dar um salto qualitativo no comércio bilateral. O Embaixador refere dois exemplos das vanta-gens para Portugal deste acordo que já vem sen-do negociado há mais de uma década: “Embora Portugal represente menos de 2% do PIB Eu-ropeu, seria muito beneficiado com um acordo deste tipo dado que as empresas do Mercosul tenderiam a instalar-se no país em virtude da facilidade da língua, das boas estruturas, do cli-ma que é de longe o melhor europeu, dos portos de água profunda, de uma ferrovia que está a ser totalmente modernizada entre Sines e Madrid, do custo de vida e da relação fácil dos portu-gueses com os estrangeiros. Por outro lado, iria ser benéfico para setores como o dos vinhos. O vinho português é já o terceiro mais consumido no Brasil, a seguir ao argentino e ao chileno, que, ao contrário do português, não sofrem tarifas por pertencerem ao Mercosul. Se o acordo avançar, Portugal também passará a ter taxas zero e pode-rá competir em iguais condições”.Para terminar, Mário Vilalva realça o seu otimis-mo quanto ao futuro do Brasil. “As expetativas

As relações entre Portugal e o Brasil vivem um momento próspero. Depois do sucesso nas relações comerciais e de investimento entre os dois países, o Embaixador do Brasil em Portugal, Mário Vilalva, afirma que entramos numa terceira fase de cooperação,

graças à grande parceria no setor da alta tecnologia e da ciência. “Nunca imaginamos que, um dia, Brasil e Portugal iriam cooperar em alta tecnologia, nanociência ou biotecnologia, que é o que acontece neste momento. O melhor exemplo da cooperação a

este nível é a construção de um avião, o Kc390, com utilização básica na área militar, que tem participação forte da engenharia portuguesa e da produção de materiais que estão a ser exportados para o Brasil, onde é feita a montagem do avião”, afirma.

“fAZER AltA tEcNOlOGIA EMportuguês é também valorizar a nossa língua”

são muito boas. Ainda que estejamos a passar por uma crise conjuntural no momento, a Presidente Dilma já deu a entender claramente que irá fazer um novo ajuste fiscal para colocar as contas nos trilho e é, de facto, só isso que falta à economia brasileira porque os outros fundamentos macro-económicos do país continuam saudáveis: o in-vestimento estrangeiro, a relação entre o PIB e a dívida pública, o desemprego e a inflação que está dentro da meta. Também a entrada em operação total do Pré-sal, com o Brasil a se tornar exporta-dor líquido de petróleo a partir de 2017, terá um impacto imenso na economia brasileira”.Quanto a Portugal, o Embaixador refere “será um ano de transição na medida em que todos os anos em que há eleições são anos de transição. No entanto, penso que vai passar esse ano de transição com uma economia muito mais sólida do que em 2010 e isso faz com que as escolhas sejam mais conscientes e equilibradas. Uma eco-nomia estabilizada oferece aos eleitores escolhas mais ponderadas! Já em 2016, acredito que va-mos assistir efetivamente a um período de bo-nança e reviravolta. Claro que isso vai depender sempre do resto da Europa porque a economia portuguesa está ligada à economia europeia para o bem e para o mal. No entanto, sou da opinião de que Portugal fez tudo o que podia fazer - com alguma dor, mas eu também nunca vi um país fazer um ajuste fiscal sem alguma dor - e os re-sultados já estão a ser visíveis”.

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RELAÇõEs BILATERAIsPORTuGAL – BRAsIL

Mário Vilalva

Que trabalho a associação portugal Outsourcing tem procurado desenvolver no sentido de dinami-zar o setor que representa?A Portugal Outsourcing tem uma agenda de tra-balho que aponta claramente à divulgação do mo-delo de negócio do Outsourcing junto do merca-do e dos principais agentes económicos públicos e privados. A demonstração da proposta de valor do Outsourcing tem sido uma preocupação perma-nente através da promoção do debate sobre áreas e temas do maior interesse para o setor e, em parale-lo, temos mantido uma aposta continuada na pro-moção do Outsourcing junto dos principais agen-tes públicos com vista ao potenciar da sua adoção pela Administração Pública, considerando-se o enorme ‘espaço’ ainda existente para a racionali-zação de custos e de outros recursos, para o au-mento da eficácia e eficiência dos processos, para a melhoria dos índices de satisfação do cidadão e, sobretudo, para o potencial do impulso do empre-go, tema chave no nosso país face à ainda muito elevada taxa de desemprego com destaque para o que a mesma afeta as faixas etárias mais jovens. apesar do potencial do Outsourcing, o desempe-nho nem sempre responde às expetativas levanta-das. porquê?Há, antes de mais, que esclarecer que qualquer desempenho positivo de um contrato de Outsour-cing tem necessariamente que decorrer do esta-belecimento das bases sólidas para uma parceria entre o cliente e o prestador com vista à criação de valor e ao crescimento do negócio. Neste sen-tido, as matérias mais importantes para o sucesso do Outsourcing deverão ser claramente plasmadas nos contratos, com foco principal no conteúdo e na forma da prestação do serviço, a par do preço a pagar e do prazo do contrato. A cuidada identi-ficação prévia dos serviços a prestar, assim como futuros serviços a serem considerados, em função da evolução do próprio serviço prestado são outros dos fatores críticos para o sucesso da parceria, a par de outros não menos relevantes como o processo de transferência dos serviços da empresa para o prestador, a transmissão de ativos entre ambos, a definição dos níveis de serviço pretendidos, as pe-nalidades e bónus, as responsabilidades específicas de cada parte, a segurança e confidencialidade da informação, a gestão, acompanhamento e eventual denúncia antecipada do contrato por conveniên-cia, e a resolução de litígios e reversão dos serviços no final do contrato. Assegurados todos estes ‘de-talhes’, dificilmente o Outsourcing não demons-trará um bom desempenho.

Que barreiras existem em portugal que continuam a impossibilitar o desenvolvimento do setor? Falo em concreto de aspetos laborais, culturais e fiscais.As barreiras ainda existentes são, de facto, várias. No domínio laboral permanece a dificuldade em

contratar trabalhadores a termo, o que inevitavel-mente dificulta os modelos de reforço provisional das equipas, a rigidez dos horários de trabalho, em especial no trabalho extraordinário, e a dificuldade em rescindir contratos, com indemnizações por despedimento, que são das mais altas da Europa. Além desta questão, a que se prende com o facto do regime laboral público ser consideravelmente mais limitativo do que o regime laboral privado traz di-ficuldades suplementares à afirmação do potencial do Outsourcing por via da sua adoção pela Admi-nistração Pública. No domínio fiscal, destaca-se a questão das elevadas taxas de IVA e de IRC, das mais elevadas dos países europeus, e, ainda quanto a matéria legal, o Código da Contratação Pública di-ficulta em algumas situações a flexibilidade inerente à contratação de Outsourcing e limita também a possibilidade de renegociação dos contratos. Por fim, e quanto à perceção cultural do Outsourcing, deparamo-nos ainda com uma opinião pública negativa sobre o Outsourcing sobretudo a nível da proteção do emprego e dos direitos laborais. No início de 2013, portugal voltou a estar na lista do ranking dos países com melhores condições para a prestação de serviços de Outsourcing a nível mundial. Mão-de-obra qualificada, infra--estruturas de qualidade ou as garantias legisla-tivas dadas, nomeadamente ao nível da proteção da propriedade intelectual, são fatores que ditam este “favoritismo”?Na verdade Portugal repetiu a distinção de 2013 em 2014, ano no qual chegámos mesmo a ver o nosso país na short-list dos melhores destinos mundiais para prestação de serviços de base tecno-lógica da European Outsourcing Association. Os fatores que ditam este reconhecimento assentam num conjunto de indicadores objetivos de análise que identificam o nosso país como um destino no qual é fácil instalar e realizar atividade comercial, tanto por via da contratação de serviços transna-cionais como do investimento estrangeiro direto em Portugal, no qual se encontra uma comunida-de de profissionais altamente qualificados e reco-nhecidamente inovadores, a par objetivamente de um conjunto de infraestruturas de comunicação e

Agregando algumas das maiores empresas portuguesas em Outsourcing de TI e de Processos, a Associação Portugal Outsourcing tem procurado potenciar o setor e torna-lo num dos principais motores da economia do país. conheça a missão e o trabalho

desenvolvido pela Associação Portugal Outsourcing, pela voz do Presidente da Direção, josé carlos Gonçalves.

dIVulGAR O MOdElO dE NEGócIOdo outsourcing em Portugal

estruturais ao nível das dos países mais desenvolvi-dos do mundo. Para lá destes, Portugal destaca-se ainda em indicadores globais de custos de opera-ção e contexto e o nosso país dispõe de um quadro regulatório no âmbito da privacidade e proteção de dados que compara muito positivamente com a nossa concorrência. ao nível do Outsourcing em mercados de proximi-dade, o conhecido nearshoring, no âmbito euro-peu, o nosso país concorre com países como escó-cia, irlanda, espanha, Gales, entre outros. O que é premente fazer para que portugal se afirme mais em todas as linhas de serviços nearshore?É mais no leste da Europa que encontramos os principais concorrentes de Portugal. Neste mo-mento, e considerando diversos potenciais proje-tos de que temos conhecimento, a Portugal bas-taria que se desenvolvessem ações objetivas no âmbito da formação, da qualificação e requalifica-ção de recursos humanos para que o nosso país se afirmasse ainda mais no nearshore. Conscientes, naturalmente, de que uma questão desta nature-za não se resolve no imediato, por via de qualquer medida legislativa, a verdade é que há um trabalho urgente a fazer-se em torno da formação, dimen-são sem a qual Portugal não poderá escalar a ati-vidade dos serviços de base tecnológica. Importa, pois, acelerar a aproximação do mundo científico e académico ao mercado, às empresas, sensibilizar os agentes públicos e privados quanto a esta ‘urgência’ e ter a capacidade de falar com a sociedade para demonstrar a evidência de que o nosso setor é um dos muito poucos que garante a empregabilidade. Com 2015 a iniciar, qual continuará a ser o posicio-namento da associação portugal Outsourcing? Que desafios acredita que o setor terá de enfrentar?O tema da formação e do emprego, por tudo o que foi dito acima, é, claramente, o desafio ou área de atuação que temos no topo da lista. A Portugal Outsourcing tem mantido uma inter-venção muito dinâmica neste domínio através do seu envolvimento direto em projetos que visam a aproximação do mundo empresarial ao científico e académico, participando, como exemplo, de for-ma ativa no projeto da ‘Coligação Nacional para os Digital Jobs’ que está a ser desenvolvido pela Fundação para a Ciência e Tecnologia em parce-ria com a Fundação Calouste Gulbenkian. Temos trabalhado em particular nos grupos de trabalho que endereçam o tema da oferta formativa e da requalificação de desempregados com vários graus de ensino e da qualificação de jovens pelas vias do ensino superior e não superior, e na área da sensi-bilização da sociedade para o digital com vista à promoção da empregabilidade em tecnologias de informação e comunicação.

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OuTsOuRcING – DEsAFIOs 2015

LER NA INTEGRA EM WWW. pONtOSDeViSta.pt

José carlos gonçalves

Há mais de meio século que a Xerox ocupa a posi-ção de liderança em serviços e tecnologias de do-cumentos. alicerçada no fator inovação, de que forma, ao longo dos anos, a empresa tem permi-tido que os seus clientes se concentrem naquilo que realmente importa, o seu negócio? Quais fo-ram as principais dificuldades na implementação deste conceito?Este é sem dúvida um ano marcante para a Xe-rox com a celebração do 50.º aniversário de ati-vidade em Portugal. Desde os nossos primeiros dias que estamos motivados a assumir um papel importante no mercado, reconhecendo a enorme oportunidade e responsabilidade de desenvolver tecnologia e serviços com impacto positivo sobre o mundo, as pessoas e as empresas.Acreditamos que a nossa missão é estar no cen-tro das organizações independentemente da sua dimensão ou setor de atividade, com soluções

inovadoras e dando a liberdade aos nossos clien-tes de se centrarem no que mais interessa: o seu negócio.Mas esta missão encerra em si própria um con-junto de desafios. Logo à partida o facto de só muito lentamente as empresas estarem a mudar de paradigma em relação à forma como encaram a gestão das suas infraestruturas de TI. Na verda-de, as empresas não têm que ser especialistas em todas as áreas e os seus recursos não são ilimita-dos. É por isso que a realidade atual se enquadra numa necessidade de trabalhar em rede e com os melhores especialistas nas respetivas áreas de forma a melhorar a produtividade, eficiência e poderem libertar recursos para atividades que fo-mentem o crescimento dos seus resultados.

acredita que com a estratégia da Xerox de três fases, nomeadamente avaliar e otimizar, prote-

A comemorar cinco décadas de atividade em Portugal, a equipa Xerox está, desde a sua génese, determinada a atingir bons resultados e a desempenhar um papel fulcral no mercado, abraçando, por isso, a missão de desenvolver tecnologia e serviços que

contribuam de uma forma positiva para o Mundo, para as pessoas e empresas. Perante a tomada de consciência por parte das organizações da importância de apostar na redução de custos e otimizar o parque de impressão, a Xerox conseguiu prever essas

necessidades, disponibilizando um conjunto de ferramentas e soluções inovadoras que ajudam os empresários a reinventarem os seus negócios. saiba mais nesta conversa com Paulo Gomes, Large Accounts & Document Outsourcing Director da Xerox Portugal.

“A NOssA MIssÃOé estar no centro das organizações”

ger e integrar e automatizar e simplificar, ajudam empresas a encontrar as melhores formas de trabalhar. É assim que a Xerox tem conquistado a confiança dos seus parceiros, ajudando-os a concentrarem-se nos seus core business?É verdade. A nossa proposta valor para a área da Gestão de Impressão (MPS - Managed Print Services) é reconhecida por todos os analistas como única no mercado. E a nossa oferta a que designámos de MPS – Next Generation, assenta em três fases de execução e foi reconhecida pelos analistas como sendo a estratégia mais inovadora.Atualmente as empresas começam a perceber a importância de ir mais além da redução de custos e otimização do parque de impressão e a Xerox antecipando essas expetativas, dotou a sua oferta de ferramentas inovadoras que ajudam os clien-tes a transformar os seus processos relacionados com documentos.

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OuTsOuRcING – DEsAFIOs 2015

Paulo gomes

Outro aspeto em que as soluções e serviços Xerox são diferenciadores, tem a ver com a nossa visão sobre os serviços de TI. Hoje os locais de traba-lho não são um lugar fixo, pelo que um fornece-dor tem que ter a capacidade de garantir acesso aos dados a todos os colaboradores, incluindo os que estão em mobilidade, com 100% de seguran-ça na gestão da informação e na integração com os fluxos documentais digitais.

a crise vivida nos últimos anos obrigou as empre-sas portuguesas a renovarem estratégias e a re-pensarem os seus modelos de negócio, focando-se mais naquilo que realmente sabem fazer. esta con-juntura catapultou a descentralização de serviços e a alocação dos mesmos a organizações externas?O ambiente económico obrigou a maior par-te das empresas portuguesas a reinventar o seu negócio em termos de estrutura de custos. Nos últimos anos, só o mercado de outsourcing de impressão cresceu cerca de 10%, porque muitas perceberam que podiam ser mais competitivas se entregassem a empresas externas o que não é estratégico para a atividade.

De acordo com estudos recentes, o Outsourcing leva a uma poupança de 9% e ao aumento da pro-dutividade na ordem dos 15%. as empresas por-tuguesas estão familiarizadas com este conceito? Qual tem sido o vosso papel neste sentido? A maioria das empresas não sabe exatamente qual a sua estrutura de custos ou onde estão as oportunidades para melhorar os seus processos. A Xerox tem aqui um papel muito importante porque sabe como medir e quantificar, revelando mesmo os custos que estão normalmente ocultos.Deste modo, a experiência com os nossos clientes mostra-nos que conseguimos garantir contratu-almente economias reais e sustentáveis do ponto de vista financeiro em média de 15% a 20% dos custos atuais. Ao nível da produtividade, posso dar-lhe um exemplo que demonstra bem o ní-vel de eficiência que a nossa oferta possibilita aos clientes. Com a integração de fluxos documen-tais digitais, um documento que demorava em média três dias para ser processado e integrado nos diversos sistemas, está agora indexado, pro-cessado e integrado em 12 horas/máximo.

O potencial de portugal foi reconhecido pela Gar-tner que colocou o país, o ano passado, e pelo quarto ano consecutivo no grupo dos 14 países desenvolvidos líderes na prestação de serviços offshore das ti e business process Outsourcing. todavia, na sua opinião, que obstáculos continu-am a impedir uma maior adoção desta solução no mercado nacional?Os processos de transformação são sempre lentos. No caso da área de impressão, por exemplo, os clientes não decidem de um dia para o outro que precisam de uma solução de gestão de impressão em outsourcing. Apesar de todos terem impres-soras, multifunções, faxes, scanners, etc., e até em muitos casos, deterem centros de produção de do-cumentos internos, o desafio aqui reside em alterar a perceção que algumas empresas ainda têm em relação ao recurso ao outsourcing, nomeadamente no receio da perda de controlo dos processos ou falhas na segurança da informação.

Nunca como agora foi tão importante apostar na gestão de informação e de documentos. De que forma e com que principais serviços a Xerox tem

conseguido ser uma parceira nesta gestão bem--sucedida dos dados das empresas?De facto, todas as áreas do mercado de document outsourcing têm ganho cada vez mais terreno nas organizações e é por isso que a Xerox tem inves-tido tanto, ao longo dos últimos anos, nomeada-mente com a instalação em Lisboa de um centro de processamento de documentos que trabalha para mais de 160 clientes e processa mais de 110 mil documentos/dia.O ambiente económico tem levado as empresas a adotar cada vez mais soluções que lhes permitam melhorar a forma como gerem os seus processos relacionados com documentos. As empresas co-meçam claramente a perceber que também nesta área não é viável a realização de investimentos em HW e SW e/ou plataformas altamente cus-tomizadas. Com o “boom” da cloud e dos desig-nados SaaS, as empresas têm agora uma oportu-nidade de ter sob um contrato de serviços todos

os ganhos de produtividade de uma solução de document outsourcing, mas sem nunca perder flexibilidade e potencial de escabilidade.

ao nível do Outsourcing em mercados de proxi-midade, o conhecido nearshoring, no âmbito eu-ropeu, o nosso país concorre essencialmente com países do Leste europeu. O que é premente fazer para que portugal se afirme mais em todas as li-nhas de serviços nearshore?Portugal reúne um conjunto de condições ím-pares que potenciam as oportunidades de cres-cimento de negócio em diversas áreas. Entre os principais fatores, destacaria os níveis salariais competitivos e a disponibilidade de recursos hu-manos qualificados na área das tecnologias de in-formação e com excelentes capacidades linguísti-cas nos diversos idiomas mundiais.

Nos últimos anos portugal tem tido uma capacidade exemplar de atrair centros de serviços internacio-nais. acredita que no futuro o mercado internacio-nal terá um peso ainda maior no desenvolvimento do negócio do Outsourcing em portugal?A aposta da Xerox em Portugal é um exemplo claro das potencialidades do nosso país. Em 2011 inaugurámos em Lisboa um dos Global Delivery Center (GDC) da Corporação e que está inte-grado numa rede de mais de 90 Centros da Xerox

situados em vários locais do mundo. Este cen-tro de excelência instalado no nosso edifício em Lisboa, conta já com mais de 230 colaboradores, que suportam atividades de gestão de contratos de MPS para toda a Europa, representando um benefício económico para o país, quer ao nível da empregabilidade quer ao nível dos rácios de exportação de serviços.

Com base na sua experiência, de que forma é que o Outsourcing se tem afirmado como um dos pou-cos setores que contribui para a dinâmica econó-mica do país e das organizações?A nossa experiência mostra-nos que a motivação principal para o recurso ao outsourcing é, quase sempre, a redução e otimização de custos. Em momentos de crise, é sempre preferível reduzir custos com infraestruturas do que com pessoal. O outsourcing permite isto: reduzir custos em termos de infraestruturas e otimizar os recursos

humanos existentes visando a melhoria da produ-tividade das empresas e isso acaba por se refletir naturalmente na sua competitividade. As soluções de Outsourcing da Xerox passam exatamente pela incorporação de valores adicionais para o cliente, que complementam estes objetivos básicos acima referidos e essa é uma diferenciação que nos dis-tingue como líderes de mercado na oferta MPS.

Com 2015 a começar, o que podemos continuar a esperar da atuação da Xerox em portugal no sen-tido de manter a posição de liderança no merca-do? Que objetivos querem ver concretizados ao longo deste ano?Em Portugal, como em todo o mundo, cada vez mais a mobilidade dos utilizadores é total e as empresas procuram soluções que vão ao encontro dessa nova realidade. A Xerox conhece bem esta exigência e é nesse sentido que a nossa estraté-gia está alinhada: integrar em pleno o conceito BYOD e tirar o máximo partido da cloud e das tecnologias móveis. Sabemos que esta vai ser, seguramente, a tendência no setor em 2015. E, como sempre, a Xerox vai estar na linha da frente no desenvolvimento e implementação de novas políticas de impressão, que eliminem o desper-dício e permitam o acesso a digitalização para os mais diversos ambientes, de forma simples e acessível a qualquer utilizador.

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É Diretor Geral da Sociedade ponto Verde (SpV) desde novembro de 2005. O que significa, para si, estar à frente de uma entidade que tem contribu-ído, desde 1996, para o aumento da vida útil dos materiais e para a proteção do ambiente?É uma responsabilidade muito grande e um de-safio muito exigente, mas também muito motiva-dor. Ao longo de todos estes anos, tem sido mui-to gratificante sentir que o trabalho desenvolvido por toda a equipa da Sociedade Ponto Verde, com a ajuda naturalmente de todos os parceiros do Sistema Integrado de Gestão de Resíduos de Embalagens (SIGRE), foi decisiva para que Por-tugal honrasse os seus compromissos europeus em matéria de reciclagem de embalagens.

É nos jovens que a SpV tem depositado esperan-ças. Sente que este público está cada vez mais desperto para as questões ambientais? Sem dúvida! Ano após ano constatamos que os jovens têm sido um dos principais impulsiona-dores desta causa. Os diversos estudos levados a cabo regularmente pela SPV vêm confirmar uma participação crescente dos jovens neste processo. Por esta razão, temos vindo a apoiar projetos es-pecíficos que possam ir ao encontro dos interes-ses desta faixa etária, como o Projeto 80 (um ro-adshow por escolas secundárias em todo o país), sensibilização nos principais festivais de verão (Rock in Rio, MEO Sudoeste, Super Bock Super Rock) ou a reabilitação, com materiais reciclados, de uma área do Zoo de Lisboa. Acreditamos que é nos jovens que está a chave do sucesso futuro da área do ambiente.

a Missão reciclar é outra das iniciativas que têm em curso para incentivar a reciclagem. Quais os resultados?A equipa da Missão Reciclar já esteve, desde o ar-ranque da ação em dezembro de 2013, em mais de 140 localidades de 15 distritos de Portugal conti-nental, onde já entregou mais de 204 mil ecobags. No final da iniciativa, em meados de 2015, terá contactado com dois milhões de lares e equipado mais de 340 mil habitações com ecopontos do-mésticos, incentivando a separação de resíduos.

Sentem que está cada vez mais enraizada a ideia de que as embalagens usadas em nossa casa não são lixo?Sim, sem dúvida! As pessoas têm, cada vez mais, a noção de que a reciclagem de embalagens usa-das tem inúmeras vantagens ambientais e econó-micas. Os estudos sobre o contributo do SIGRE e da gestão de resíduos para o Desenvolvimen-to Socioeconómico e Ambiental de Portugal,

Em entrevista à Pontos de Vista, o Diretor Geral da sociedade Ponto Verde (sPV) deixa claro que não existe da parte da entidade gestora de resíduos de embalagens «qualquer resistência à introdução de concorrência, apesar de esta ser desfavorável para o

sIGRE, nomeadamente por ser geradora de mais custos, o que se está a demonstrar pelos projetos de Licença recebidos». saiba mais de uma entidade de reconhecido mérito e prestígio e que está a comemorar 18 anos de existência, um marco na vida da sPV e da

sociedade portuguesa.

sOcIEdAdE PONtO VERdEpreparada para a concorrência

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sPV – 18 ANOs DE sucEssO

Luís Veiga Martins

promovidos pela SPV nos últimos anos, vieram ajudar a comprovar a importância do setor. Por outro lado, as campanhas desenvolvidas ao longo dos últimos 20 anos foram determinantes para o aumento da consciência ambiental da população portuguesa e tornaram a reciclagem num hábito diário para a grande maioria dos portugueses.

Com a mudança de mentalidades e de comporta-mentos dos consumidores, foi igualmente neces-sário adaptar as mensagens às diferentes neces-sidades. Que mensagem importa hoje, em 2015, transmitir? Hoje em dia é importante estarmos atentos ao consumo fora de casa e aos resíduos por eles ge-rados: feiras e mercados, maratonas, festas, par-ques públicos, são cada vez mais comuns no nos-so país tirando partido das magníficas condições climatéricas que tem. Contudo são geradores de resíduos muitas vezes não encaminhados para reciclagem.

temem que a taxa sobre os sacos de plástico des-motive as pessoas em relação ao processo de se-paração?.A implementação futura desta taxa suscita a preo-cupação da SPV no sentido de, e antecipando que pode haver consequências ao nível do consumo de sacos de plástico, garantir que a população não deixe de separar os seus resíduos de embalagem. Muitas vezes os consumidores usam este tipo de sacos para fazer a sua separação doméstica e não podemos, de forma alguma, pôr em causa tudo o que foi alcançado em termos de taxa de reciclagem nos últimos anos. Não podemos admitir que esta seja mais uma desculpa para não se separar visto que há diversas outras formas de separar e enca-minhar os resíduos para o ecoponto.

ao mesmo tempo que foram cumpridos os objeti-vos de reciclagem, foram sendo acumulados exce-dentes, que têm saído dos bolsos dos portugueses?Esta é uma questão que tem vindo a ser usada de uma forma totalmente deturpada. Em primeiro lugar, de acordo com a lei, todos os excedentes acumulados decorrentes da atividade da SPV não podem de forma alguma ser distribuídos pe-los seus acionistas, tendo de ser reinvestidos na sua atividade. Assim, os excedentes financeiros obtidos pela SPV decorrentes da sua atividade permitiram, nos últimos anos, garantir a susten-tabilidade do SIGRE sem necessidade de pena-lizar o tecido empresarial português através do aumento dos ecovalores e, consequentemente, não penalizando os consumidores. Este ecova-lor sofreu mesmo uma redução em cerca de 15% desde 2011, pelo que não é de forma alguma ver-dadeira a ideia que se pretende transmitir de se estar a penalizar o bolso dos portugueses. Feliz-mente uma gestão eficiente e rigorosa por parte da SPV permitiu que nos últimos quatro anos, com uma conjuntura muito desfavorável para as empresas que financiam a recolha e triagem de resíduos de embalagem, conseguíssemos esta redução. Esta é uma das funções das entidades gestoras de qualquer fluxo de resíduos. Por isso não vamos utilizar esta questão de uma forma to-talmente demagógica com o objetivo de denegrir a imagem de uma empresa que é uma referência e que, em conjunto com os Sistemas Munici-pais, Recicladores, setor HORECA e os diversos stakeholders, permitiu que Portugal cumprisse com os seus compromissos europeus.

Há 18 anos que a SpV tem o “monopólio” da ges-tão dos resíduos de embalagens. Há, no entanto, quem defenda que “a experiência dos diversos países da Ue pôs em crise o modelo monopolista da SpV existente em portugal, criticado por violar as regras do direito da concorrência e por originar custos excessivos”. Que comentários lhe merecem estas afirmações? Esta afirmação carece de total fundamento. Na União Europeia existem diferentes modelos de gestão dos sistemas integrados de resíduos de embalagem, tendo em conta o enquadramento legal e operacional e as estratégias nacionais. O modelo português teve por base o francês, uma vez que também a nossa legislação assenta mui-to na deste país. Ou seja, desde 1997 que a lei portuguesa permite a existência de mais do que uma entidade gestora, devendo os seus acionistas demonstrar a sua capacidade técnica e financeira e idoneidade para obterem uma licença do Esta-do Português. Por outro lado, nunca ao longo destes anos exis-tiu qualquer violação de regras de direito da con-corrência. Caso assim fosse, como é que o Estado teria concedido duas licenças, em 1998 e 2004, à SPV? Relativamente aos custos, há que escla-recer que 85% a 90% dos custos são para finan-ciar a recolha seletiva e triagem de resíduos de embalagem, com a agravante de serem fixados administrativamente. Será que a concorrência vai permitir alterar este paradigma? Creio que há determinadas afirmações que são feitas para justificar e defender outras opções mas que, na realidade, deturpam totalmente a verdade. Há diversos países europeus que têm um enqua-dramento legal e operacional igual ao português, isto é, em que a recolha dos resíduos urbanos - onde se incluem os resíduos de embalagens - é da exclusiva competência dos Municípios, existindo apenas uma entidade gestora. Estamos a falar, entre outros, de países como Espanha, França, Bélgica, Irlanda, Luxemburgo. Na Irlanda, aliás, o governo realizou um estudo que concluiu que, dada a dimensão da economia irlandesa e as suas caraterísticas, não fazia sen-tido a existência de mais do que uma entidade

gestora. Estas decisões políticas foram precedi-das de análises cuidadas e sérias. Nos países em que existe mais do que uma entidade gestora, as responsabilidades dos municípios são distintas, como no caso da Alemanha. Neste país, os Mu-nicípios apenas detêm o monopólio legal da re-colha dos resíduos indiferenciados e, no caso dos resíduos de embalagem, os Municípios concor-rem em igualdade com os operadores privados. Numa auditoria realizada em 2009 pelas autori-dades francesas ao sistema existente para a gestão dos resíduos de embalagem, - constituído por mais do que uma entidade gestora, e onde a reco-lha dos resíduos urbanos é, como em Portugal, da responsabilidade dos municípios - concluiu que a existência de uma pluralidade de entidades ges-toras em concorrência não conduziu ao equilíbrio do sistema. O resultado foi que a concorrência entre aquelas duas entidades gestoras provocou acentuados desequilíbrios financeiros que leva-ram a que uma delas tivesse de adquirir a outra.

Ou seja, não são contra a concorrência?Quero deixar perfeitamente claro que não exis-te da parte da Sociedade Ponto Verde qualquer resistência à introdução de concorrência, apesar de esta ser desfavorável para o SIGRE, nomea-damente por ser geradora de mais custos, o que se está a demonstrar pelos projetos de Licença recebidos O que queremos garantir, mas acima de tudo deverá ser garantido por quem licencia, é que o sistema não entra em rutura pelo facto de não se terem acautelado questões tão básicas como uma câmara de compensação ou um me-canismo que permita a minimização da possibi-lidade da existência de empresas incumpridoras no que diz respeito à lei de embalagens, pois, como está provado em vários países europeus, a introdução da concorrência levou a que o número elevado de empresas deixasse de cumprir com as suas obrigações legais.Um exemplo disso é a Alemanha, onde 45% das embalagens colocadas no mercado não estão a fi-nanciar o sistema. Ou seja, as empresas que as co-locam estão numa situação de ilegalidade e paga o justo pelo pecador.

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a SpV está a comemorar 18 anos de exis-tência. Que balanço faz e o que podemos esperar dos próximos?Este é um marco na vida da SPV. Durante este período, as empresas suas aderentes financia-ram em cerca de 650 milhões de euros a reco-lha seletiva e investiram perto de 50 milhões de euros na comunicação e sensibilização do consumidor. Esta “idade adulta” e a maturidade alcançadas, bem como as novas metas do Pla-no Estratégico para os Resíduos Urbanos para 2020 (PERSU 2020), impõe-nos também maior responsabilidade. A gestão de resíduos é uma tarefa em permanente desenvolvimento, onde todos são chamados a dar o seu melhor. Para 2015 desejamos a continuação da história de sucesso da gestão de resíduos em Portugal e é também nosso objetivo garantir que o processo de licenciamento para a gestão de resíduos de embalagens não seja desajustado da realidade e do caminho percorrido ao longo das últimas duas décadas, assegurando a sua eficiência am-biental e sustentabilidade económica. Esse é o maior desafio nos próximos anos!

a Jorix iniciou a sua atividade em maio de 2003. Qual o balanço que faz destes 12 anos?Nestes 12 anos de atividade o balanço, apesar da crise que se instalou nos últimos tempos, é bastante positivo. Temos conseguido, ano após ano, com muito trabalho e dedicação, criar novas oportunidades de negócio.

Quais os principais serviços prestados pela Jorix?Os principais serviços prestados são a assistência técnica, reparação interna de portáteis, montagem e manutenção de redes, consultadoria informá-tica, venda de equipamentos informáticos desde soluções empresariais, até soluções domésticas. Desde que a AT decidiu certificar todo o software informático utilizado na gestão das empresas, te-mos investido nas formações técnicas de software necessárias para que possamos auxiliar os nossos clientes, no cumprimento de prazos e requisitos legais impostos a cada empresa. Assim, acompa-nhando as necessidades de mercado, temos tam-bém a venda de equipamentos POS juntamente com o software certificado para todo o tipo de negócio. Para alargar o leque de serviços prestados mantemos ainda parcerias de longa data com em-presas de confiança de webdesign e reparação de equipamentos de impressão e cópia. Somos tam-bém subcontratados por outras empresas do mes-mo ramo a nível nacional para prestar assistência aos seus clientes na nossa zona comercial.

De ano para ano, a empresa tem sentido um ele-vado acréscimo no volume de vendas. Quais as razões do sucesso?A principal razão deve-se fundamentalmente à re-lação empática que criamos com o cliente. Pensa-mos no cliente como se nós fossemos o cliente, e isso faz com que sejamos aconselhados a terceiros e daí geramos mais negócio. A razão seguinte são os preços por nós praticados. Temos preços competiti-vos e abaixo da média em todos os nossos serviços. E, por fim, de salientar a disponibilidade e rapidez de atendimento para todos os nossos clientes.

De que forma conseguem na Jorix praticar uma política de preços justos para os vossos clientes?Resume-se a dois fatores. Margens mais baixas e qualidade do serviço que prestamos. Neste ramo as margens de venda de equipamentos são mui-to baixas. Então, tentamos que sejam ainda mais baixas, nunca descuidando a qualidade do pro-duto que para nós é um fator muito importante, assegurando assim a satisfação do nosso cliente. A nível de assistência técnica praticamos preços bastante acessíveis quando comparados com ou-tras empresas do ramo.

a Jorix tem apostado também na formação. Como tem corrido essa aposta?Para além dos serviços já referidos, desde 2011

decidimos enveredar pela formação. Isto porquê? Tínhamos inúmeros clientes que nos pediam aulas de informática. Então, decidimos apostar neste nicho de mercado e através de um formador devidamente certificado, e em parceria com ins-tituições locais que nos cedem os espaços, iniciar cursos de informática nível 1 para quem necessi-ta de formação nesta área. O público alvo destas formações são pessoas normalmente acima dos 50 anos que sentem a necessidade de aprender a lidar com o computador. O resultado foi muito positivo e as pessoas aderiram muito bem. Os cursos são dados ao longo do ano, em horário laboral e pós laboral. O aluno mais “experiente” que tivemos tinha 81 anos, acaba por ser também muito gra-tificante formar pessoas que se sentem excluídas da sociedade, porque, vendo bem, hoje em dia, a informática está presente em tudo o que fazemos.

Como se pode caracterizar o tipo de clientes que a Jorix tem? Qual o seu público alvo?A Jorix trabalha com todo o tipo de clientes. Desde o senhor que utiliza o computador apenas para enviar emails ou ir às redes sociais, até ao cliente estatal, passando por micro e médias em-presas. Temos serviços para responder a qualquer tipo de necessidade e qualquer tipo de problema. A nossa forma de responder é a mesma seja em que situação for, sempre com prontidão, profis-sionalismo e simpatia.

A jorix é uma empresa de informática sedeada em Portimão que rapidamente atingiu um bom posicionamento no mercado e a simpatia dos clientes em virtude do bom serviço prestado e dos excelentes preços praticados. “Temos preços competitivos e abaixo

da média em todos os nossos serviços” afirma susana Prudêncio, Gerente da jorix, em entrevista à Revista Pontos de Vista.

“PENsAMOs NO clIENtEcomo se nós fossemos o cliente”

Quais os grandes desafios que a Jorix tem vindo a enfrentar?Um dos grandes desafios que os profissionais desta área enfrentam é sem dúvida a evolução de hardware/software, e a Jorix tem vindo a acom-panhar de perto essa evolução diariamente. São 12 anos de constante atualização de conheci-mentos.Trabalhar este tempo todo com um estabele-cimento aberto é outro. Neste ramo, devido às margens baixas e ao facto de haver muita concor-rência, especialmente os grandes espaços comer-ciais, manter uma loja aberta em comércio tra-dicional é um desafio diário. Consideramos que temos uma proximidade com o cliente diferente e um atendimento personalizado o que faz com que as pessoas ainda prefiram procurar-nos, do que ir aos centros comerciais. Outro desafio foi superar esta recessão que se instalou nos últimos tempos, e o que iremos ainda enfrentar não sabe-mos mas iremos continuar a trabalhar todos os dias para que daqui a 12 anos estejamos cá para fazer novo balanço.

Que metas quer ver atingidas nos próximos anos?Expansão de quota de mercado nacional atra-vés da abertura de um novo espaço comercial. Criação de uma loja online, facilitando assim a exportação de produtos. Alargar a nossa área ge-ográfica de formação.

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cONsuLTORIA E sEGuRANÇAINFORMáTIcA

Susana Prudêncio

Diariamente os sistemas informáticos de todo o mundo, sejam de entidades governamentais, em-presas ou até de redes sociais, são violados por hackers e crackers. perante esta situação, e numa sociedade cada vez mais tecnológica, qual é o fu-turo da população global?A sociedade da informação constitui um dos ve-tores fundamentais no desenvolvimento e evolu-ção de novos conceitos. Com o aumento massivo da utilização da Internet, assistimos a uma altera-ção significativa da natureza das ameaças e da so-fisticação dos ataques maliciosos dirigidos contra os sistemas integrados em redes de informação. Estes sistemas e as suas infraestruturas críticas constituem elementos tangíveis que designamos por ciberespaço, no qual atuam diversos atores com intuitos legítimos ou maliciosos. O futuro depende da criação de sinergias e da atuação proativa na redução de atividades hostis à livre utilização destas infraestruturas.

enquanto empresa de segurança em redes e siste-mas de informação, o que é que a Hardsecure pode fazer para contornar o cibercrime e descansar as empresas e pessoas individuais neste sentido?A Hardsecure, vocacionada para a Segurança Informática, apresenta aos seus clientes soluções nas áreas de segurança defensiva, com diversas soluções dos principais fabricantes mundiais, segurança ofensiva, com capacidade de realizar testes de penetração, deteção de vulnerabilidades e resposta a incidentes, realização de auditorias de segurança informática, tendo por base as prin-cipais normais internacionais como por exemplo a ISO 27001:2013, PCI-DSS, e consultoria nas melhores práticas na área de segurança a redes e sistemas.

aqueles que se dedicam a este tipo de vandalis-mo informático procuram constantemente novas formas e técnicas de atacar os sistemas de infor-mação. Como é que a Hardsecure pode controlar

este aspeto e manter-se atualizada e capaz de en-frentar novos problemas todos os dias?Para se manter atualizada, a Hardsecure possui parcerias com entidades nacionais e internacio-nais, através das quais obtém e partilha informa-ção, como a Team Cymru, a FIRST (Forum of In-cident Response and Security Teams) ou o GNS (Gabinete Nacional de Segurança), com quem estamos a colaborar na elaboração de um proto-colo de cooperação. As nossas equipas de resposta a incidentes e de pentesting procuram manter-se atualizadas, acompanhando as novas tendências de ataques, identificando e resolvendo os proble-mas dos nossos clientes de forma proativa.

a europa já possui leis bem definidas numa ten-tativa de controlar este tipo de ataques informá-ticos. Como é que a lei portuguesa reage a estes ataques? Há uma boa legislação a nível nacional?Neste campo, para além da legislação, é crucial a existência de recursos humanos e materiais sufi-cientes para suster um ataque e apurar o seu autor. A nossa lei do Cibercrime já prevê, por exemplo, ações encobertas informáticas, assim como todos os mecanismos legais para apurar o autor do crime como buscas e apreensões informáticas. Na legis-

A violação de sistemas informáticos está a transformar-se num dos maiores problemas a nível global, principalmente em empresas e entidades governamentais. É, assim, fundamental a criação de mecanismos que contrariem esta crescente onda de

cibercrime. A Hardsecure procura, diariamente, novas formas de controlar a questão e manter os seus clientes livres de qualquer ataque informático.

hARdsEcuRE, A sOluÇÃOpara um cibercrime cada vez mais inteligente

lação deveria estar prevista a possibilidade de as autoridades policiais poderem, por exemplo, logo que detetado um ataque ou pouco tempo depois dele, desencadear medidas cautelares, ainda que intrusivas de outro sistema informático, de forma a de imediato terminar o ataque e identificar o au-tor. Tal medida cautelar seria posteriormente vali-dada pela autoridade judiciária competente, mas esta reação rápida é essencial numa criminalidade escondida atrás de um computador e muitas vezes com IP’s mascarados.

a Hardsecure tem sede em portugal, angola e Cabo Verde. porquê estes países? Há intenção da vossa parte de alargar a empresa a outros países?A Hardsecure tem sede em Portugal devido à sua excelente geolocalização, conhecimento e operação. Possui filiais em Cabo Verde e Angola, dois países africanos que têm apostado significa-tivamente nas áreas de segurança em sistemas de informação e cibersegurança. Um dos objetivos estratégicos é operar na Europa (será criada em breve a Hardsecure Europa, com sede em Espa-nha) e no Dubai. É uma aposta que estamos a tentar construir com grande esforço e dedicação dos nossos colaboradores.

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cONsuLTORIA E sEGuRANÇAINFORMáTIcA

we MAKe SeCURITY

Na sua opinião a evolução da legislação de aciden-tes de trabalho em portugal tem sido positiva?Olhando para o início desta legislação, a expe-tativa seria bem melhor do que o que veio a ser a realidade atual. Em 1913 instituiu-se em Por-tugal a responsabilidade dos empregadores pela reparação por acidente de trabalho.Consagrou-se um conceito de acidente de traba-lho bem evoluído para a época e em que se consi-derava como acidente de trabalho aquilo que re-almente tinha a ver com o exercício da atividade profissional. Atualmente o conceito de acidente de trabalho permite interpretações demasiado abrangentes,

possibilitando indevidamente o enquadramento de circunstâncias que não deveriam poder ser consideradas como atividade laboral.O legislador e quem julga - este, regra geral, por sujeição àquele - consideram como acidente de trabalho situações que extravasam a atividade laboral.Em virtude desta responsabilidade ser de trans-ferência obrigatória para uma seguradora, não olham para os acidentes de trabalho como uma responsabilidade do empregador, mas como um seguro, tornando excessiva a sua abrangência.Em 1919 consagrou-se a obrigatoriedade do se-guro de acidentes de trabalho para trabalhadores

Estamos todos sujeitos a acidentes enquanto estamos a trabalhar. Isso é uma realidade imutável e portanto é fundamental que exista um qualquer meio de proteção. Ninguém está imune a um qualquer acidente e daí essa necessidade. Escolher um parceiro de confiança, é, portanto, fundamental. A Liberty seguros é hoje, cada vez mais, esse parceiro. A Revista Pontos de Vista conversou com

António Alvaleide, Advogado e Diretor da Liberty seguros, responsável pela gestão de sinistros dos Ramos Acidentes de Trabalho, Acidentes Pessoais, Vida e saúde, que em entrevista revelou um pouco mais deste segmento, dando ainda a conhecer as garantias

que um contrato de seguro de acidentes de trabalho assegura. saiba mais.

lIBERty– seguro em todos os sentidos

por conta de outrem. Apenas em 2000 veio es-tender-se esta obrigatoriedade aos trabalhadores independentes. A atual Lei, em vigor desde 1 de janeiro de 2010, veio prever a reabilitação e reintegração profis-sional, sem dúvida uma grande inovação na le-gislação portuguesa. Contempla, como prestação em espécie, os serviços de reabilitação e reinte-gração profissional e social, incluindo a adapta-ção do posto de trabalho.Consagra, como prestação pecuniária, o subsídio para a frequência de ações no âmbito da reabili-tação profissional necessárias e adequadas à rein-tegração do sinistrado no mercado do trabalho.

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sEGuROs DE AcIDENTEsDE TRABALHO

antónio alvaleide

Veio extinguir o prazo para se requerer exames de revisão por eventual agravamento da lesão, ou seja, contrariamente aos países europeus mais desenvolvidos, veio permitir que a possi-bilidade de se solicitar exames de revisão seja vitalícia, confundindo-se muitas vezes o natural envelhecimento com o agravamento da lesão. Ao eliminar-se um prazo de caducidade, mais não se faz do que se afastar um princípio de se-gurança jurídica.Mantém fórmulas de cálculo de que resultam va-lores de indemnizações por incapacidades tem-porárias de curta duração superiores às retribui-ções que os sinistrados aufeririam se estivessem a trabalhar. A legislação portuguesa persiste na obrigato-riedade da intervenção do tribunal em todos os casos em que os sinistrados fiquem afetados com incapacidade permanente, agravando custos e provocando atrasos.Por força de acidentes de trabalho, os sinistrados têm acesso gratuito aos Tribunais do Trabalho, a que poderão recorrer sempre que assim o enten-derem. Poderão fazê-lo por tudo o que tenha a ver com o acidente de trabalho de que foram ví-timas, pelo que não se justifica a obrigatoriedade da intervenção do tribunal em todas as situações de incapacidade permanente, mesmo nos casos em que não existe qualquer desacordo ou litígio.

Na sua opinião o que é preciso fazer para se redu-zir a sinistralidade laboral? Como não me canso de repetir, há que criar em Portugal uma cultura de promoção e prevenção da segurança e saúde no trabalho.Continuo cada vez mais convicto de que a maior parte dos acidentes de trabalho, sobretudo os mais graves, resultam de incumprimento de con-dições de segurança.Distingue-se o incumprimento da responsabili-dade do empregador do incumprimento imputá-vel ao próprio sinistrado.Quanto àquele consagra-se, para defesa das víti-mas, a regularização total do sinistro por parte da seguradora, tendo esta direito a recobrar do to-mador do seguro as despesas que tiver suportado e que vier a suportar, evidentemente se este tiver meios para responder. Quanto ao incumprimento imputável ao sinis-trado, a Lei de Acidentes de Trabalho prevê a descaraterização do acidente, ou seja, considera que houve acidente, mas como o mesmo ocorreu por comportamento indevido da própria vítima, determina que nem o empregador nem a segura-dora deverão responder pelo mesmo.No entanto, existe, e bem, uma relevante preocu-pação social que a legislação não pode esquecer,

consagrando de forma bem abrangente situações em que, embora havendo incumprimento, o mes-mo será desculpável.Se todas estas situações não fossem indemniza-das, os sinistrados e as suas famílias ver-se-iam completamente desprotegidos, sendo certo que muitas vezes esse incumprimento resulta de se facilitar e de se acreditar que nada acontecerá.Reconheço que não é fácil encontrar o ponto de equilíbrio.Há que progressivamente avançar-se no sentido de uma maior exigência no cumprimento das condições de segurança no trabalho.Afastar definitivamente o raciocínio de que a se-guradora indemniza e trata. É verdade que sim. Mas, não há valor que pague uma morte. Não há valor que pague uma grave incapacidade per-manente. Há que cumprir as mais elementares condições de segurança no trabalho. Há que criar em Portugal uma cultura de promoção e preven-

ção da segurança e saúde no trabalho. Há que generalizar o exercício da atividade profissional em conformidade com as respetivas condições de segurança. As seguradoras, aproveitando a sua experiência na gestão dos sinistros, colaboram através de ações de formação e de sensibilização. No entanto, nesta área é preponderante a atitude dos empregadores.

O que se garante através de um contrato de segu-ro de acidentes de trabalho para trabalhadores por conta de outrem? Difere do que se garante para os trabalhadores independentes?Cada um tem as suas especificidades, mas garan-tem praticamente o mesmo. No primeiro caso, estamos perante uma transferência obrigatória de responsabilidade. Convém previamente sa-lientar que se esta transferência não for efetuada o empregador terá de responder pelo sinistro que eventualmente ocorra, nos precisos termos que responderia a seguradora.

Apercebo-me com frequência que esta situação não é do conhecimento de uma boa parte dos empregadores.Exemplo flagrante respeita às empregadas do serviço doméstico. Estamos perante trabalha-doras por conta de outrem que prestam o seu trabalho para uma pessoa singular ou para um agregado familiar. Se não for celebrado contrato de seguro de aci-dentes de trabalho para trabalhadores por conta de outrem, o empregador será responsável pelas indemnizações salariais enquanto a sinistrada estiver de baixa a receber tratamento, pela tota-lidade das despesas de tratamento e pelas pen-sões por incapacidade permanente ou por morte, mencionando apenas as prestações mais impor-tantes. O empregador ao celebrar o seguro deverá comu-nicar a totalidade da retribuição. Em caso contrá-rio será responsável de acordo com a parcela não transferida na respetiva proporção.Quanto ao trabalhador independente, a legisla-ção permite que o mesmo escolha o rendimento que pretende garantir. Compete à seguradora perante cada caso aceitar ou não. Se aceitar, indemnizará, no que concerne às prestações pecuniárias, de acordo com o rendi-mento constante no contrato de seguro, ou seja, o cálculo das indemnizações e das pensões incidirá sobre o valor garantido.Os contratos de seguro de acidentes de trabalho, quer para trabalhadores por conta de outrem, quer para trabalhadores independentes garantem o tratamento até à cura clínica.A cura clínica corresponde à situação em que as lesões 1. desapareceram totalmente ou2. se apresentam como insuscetíveis de modifica-ção com terapêutica adequadaNo primeiro caso, estamos perante uma situa-ção em que a vítima ficou completamente re-cuperada.No segundo caso, estamos perante uma situação em que o sinistrado ficou afetado de uma incapa-cidade permanente. Os contratos de seguro garantem também a in-demnização salarial por incapacidade temporá-ria durante o período do tratamento, as pensões por incapacidade permanente ou por morte, o subsídio por elevada incapacidade permanen-te, o subsídio para readaptação da habitação, a prestação para assistência de terceira pessoa, o subsídio por morte, as despesas de funeral e ainda a reabilitação e reintegração profissionais, conforme referi no pequeno resumo histórico da legislação portuguesa.

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“Se não for celebrado contrato de seguro de acidentes de trabalho para trabalhadores por conta de outrem, o empregador será responsável pelas indemnizações salariais enquanto a sinistrada estiver de baixa a receber tratamento, pela totalidade das despesas de tratamento e pelas pensões por incapacidade permanente ou por morte, mencionando apenas as prestações mais importantes”

Chegando à Rua do Norte em Fonte de Angeão, concelho de Vagos, não há mui-to que enganar. É no número 27 que está instalada a ClickHouse, numa casa mo-

delo que em todos os aspetos nos remetem para o sistema construtivo modular. Trata-se de um novo conceito de construção, inovador, intuitivo, fácil, rápido, seguro e sustentável a nível econó-mico, social e ambiental.Com uma arquitetura estandardizada, o objetivo da ClickHouse será sempre responder às neces-sidades de cada cliente, não só no momento da construção da casa mas ao longo da sua vida uma vez que a qualquer momento, quer seja por me-lhores condições financeiras ou pelo alargamento da família, pode juntar mais módulos, aumentan-do assim o espaço da habitação. A empresa surgiu com o intuito de introduzir no mercado da cons-trução, dentro e fora de fronteiras, uma aborda-gem diferenciadora, dedicando-se à investigação e desenvolvimento de várias áreas e formas em engenharia e arquitetura. Mas, a verdade é que as casas modulares são uma opção cada vez mais tida em consideração no momento da aquisição de um espaço para viver ou para transformar em escritório, daí que em Portugal se multipliquem as empresas que se dispõem à construção e ma-nutenção deste tipo de habitação. Neste sentido, de que forma a ClickHouse tem procurado mar-car a diferença e estar no caminho de potenciais interessados? Através de uma harmoniosa rela-ção entre preço e qualidade que, para José Lista, CEO da ClickHouse, é a mais bem conseguida do mercado. “O projeto monta-se de uma forma tão rápida e fácil que não são necessárias ferramentas pesadas, o que faz com que esta empresa consiga oferecer um preço bastante baixo. Em relação a outros projetos do género, a mão de obra continua a ser muito pesada no valor total da casa”, explicou o responsável. É esta relação sem segredos entre preço e qualidade o principal fator que equilibra a balança e é precisamente isto que os clientes pro-curam e precisam. Este projecto vai, aliás, segundo Alberto da Fonte, Diretor Técnico da ClickHou-se, exactamente ao encontro das necessidades das pessoas que “praticamente de um momento para o outro viram-se com falta de poder de compra e de financiamento para a aquisição de uma habitação própria permanente”, afiançou. A ClickHouse nasceu há sensivelmente cinco anos e, em pleno pico da crise na construção em Portu-gal, tem procurado enfrentar as dificuldades des-cobrindo oportunidades onde a maioria apenas vê problemas. Para José Lista foi precisamente a crise económica que catapultou este género de projetos. “O facto de não haver acesso fácil ao crédito foi

uma das razões e, para mim, a mudança de men-talidades foi outra. As pessoas não querem estar agarradas a uma casa para toda a vida e estarem dependentes de pagar a casa quando já não conse-guem tirar um fim de semana ou passar férias de-vido a essa imposição. Quanto maior for o valor da casa mais difícil tudo isto se torna”, defendeu. As-sim, com a facilidade de aumentar a casa quando é necessário, não é importante começar uma vida com uma habitação ampla uma vez que, a partir do momento em que algo muda, basta um telefonema e, num prazo de 15 dias aproximadamente, já terá um quarto para o filho que está quase a nascer. As casas modulares são, no seguimento de todos estes fatores, um nicho de mercado na construção cujo crescimento tem sido bastante notório ao longo dos últimos anos. Segundo José Lista, tem sido a insistência das pessoas em procurarem sistemas inovadores e outros materiais que sentem como fiáveis, seguros, baratos e de qualidade, que tem di-tado este cenário. “Além disso a própria banca tem dado uma maior abertura a projetos de casas mo-dulares e já olham para este segmento como uma área de negócio”, acrescentou. As vantagens, essas, são inúmeras. Além da facili-dade de montagem e pelo facto de as casas modu-lares respeitarem as exigências do mercado nacional

Procura uma casa fácil de construir, sendo que a qualquer momento pode instalar ou retirar módulos de construção, ampliando ou reduzindo o seu lar? Quer uma casa de sonho a um preço que nunca julgou ser possível pagar por uma habitação? E, ainda assim,

pretende que esse espaço cumpra todos os regulamentos e disposições legais aplicáveis? A clickHouse tem exatamente aquilo que procura! Apresentando um novo conceito de construção, esta empresa de Fonte de Angeão, em Vagos, possui várias gamas de

construção modular, satisfazendo as mais variadas necessidades e aliando conforto a preços altamente competitivos. surpreenda-se nesta viagem à casa modelo guiada por josé Lista, cEO da clickHouse.

clIckhOusE:o direito à habitação em primeiro lugar

que, do ponto de vista de José Lista, é dos mercados mais exigentes que conhece, trata-se de um pro-cesso económico. Em primeiro lugar, o responsável deixa a garantia de que nunca entraria num projeto desta natureza se não considerasse, em primeiro lu-gar, que viveria numa casa similar e, em segundo lu-gar, se o preço fosse muito equiparado a outro pro-jeto de construção tradicional. “Não valeria a pena porque eu, enquanto cliente, não trocaria algo que conheço toda a vida por uma coisa que desconheço, se não houvesse uma razão muito forte. E essa razão é, sem dúvida, o preço”, defendeu.Por outro lado, para exportação, a facilidade de montagem possibilita que tudo fique pronto de uma forma bastante simples, bastando, por vezes, disponibilizar algumas explicações por telefone. Por fim, rapidez é, efetivamente, outra das gran-des mais valias. “Quando dizemos que em três dias montamos a casa, montamos com paredes, cobertura, infraestruturas de águas, esgotos, eletri-cidade e telecomunicações, com janelas e portas. Depois, dependendo do nível de acabamentos que o cliente exige, o processo poderá demorar mais alguns dias. Mas a estrutura fica montada em três dias. Isso é garantido”, disse José Lista. Por ser um sistema mais barato do que o sistema construtivo tradicional, é normal que, no momento em que

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cONsTRuÇÃO METáLIcA/cONsTRuÇÃO MODuLAR

José Lista

lhes é dito o preço da habitação, exista alguma re-ticência e dúvida quanto à qualidade dos materiais utilizados. Mas José Lista assegura: “os materiais são extremamente bons. Apenas não recorremos a mão de obra e, num processo tradicional, esse é o elemento mais pesado. Por exemplo, numa casa tradicional, 60% do valor é para mão de obra, aqui são apenas 5%, o restante é usado em material”, explicou o responsável que olha para a construção modular como o futuro do setor. Sabendo que ha-verá sempre mercado para todas as soluções, José Lista acredita que este segmento será de massas, tanto pelo preço como pela rapidez. Mesmo a ní-vel de investimento, é um processo inteiramente rentável. “Se uma pessoa quiser investir para alu-gar, a rentabilidade é muito superior porque os valores do aluguer serão similares aos que são co-brados numa casa tradicional”, explicou. Em suma, sem nunca passar ao lado do cumpri-mento dos regulamentos exigidos para o licencia-mento de obras particulares, o método construti-vo da ClickHouse consegue, segundo Alberto da Fonte, “grandes vantagens que se traduzem num

menor custo e maior segurança para os nossos clientes”. Assim, quer seja para habitação própria, para estabelecer um escritório ou para um inves-timento, a construção modular afigura-se cada vez mais como uma solução inteligente.

NOVOs MERcADOsA ClickHouse sabe que o seu produto é ajustável a outros mercados e, tendo consciência que o direito à habitação deve estar sempre em primeiro lugar, José Lista aventurou-se, desde a génese da empresa, por mercados externos. Antes de ser criada há cin-co anos, a ideia para avançar com esta empresa já estava a dar os seus primeiros passos e, a partir do momento em que José Lista encontrou um parceiro para exportação, a ClickHouse estava pronta para avançar. Foi feito o primeiro showroom, as primei-ras casas foram todas para exportação e, sendo que o design da casa está muito direcionado para países com uma atmosfera quente, as primeiras unidades viajaram para o continente africano. Mas, entre-tanto, houve uma reviravolta. “O mercado nacional ‘chamou-nos’ para cá. Na altura não trabalhávamos

o mercado português e, hoje, é este que absorve grande parte do negócio”, explicou. Na vertente da internacionalização, a ClickHouse tem uma filial em Moçambique e brevemente vai montar as pri-meiras unidades na zona do Kwanza Sul, uma pro-víncia de Angola. Fora de África, México, Espanha, Panamá, Suíça ou França são outras das regiões onde estão negócios a decorrer e que provam que a ClickHouse é capaz de adaptar o seu produto às especificidades de qualquer mercado.Internamente, as expetativas de crescimento no mercado nacional não poderiam ser melhores. Só pelo início de 2015 já se avizinham bons resultados. Tanto dentro como fora de fronteiras, a ClickHou-se aposta sempre na montagem de uma unidade, o denominado showroom, uma vez que mais do que explicar o conceito, o melhor é mostrar. Ninguém quer comprar sem ver e, por isso, a ClickHouse tem as suas portas abertas para quem quiser conhecer a sua casa modelo em Fonte de Angeão, numa área com 90 m², dois quartos, uma sala, cozinha e uma casa de banho. Veja se não poderá ser esta a casa dos seus sonhos.

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alguns exemplos da redução de custos inerente à construção modular (por alberto da Fonte):- Inexistência de encargos com aluguer, ma-nutenção e transporte de equipamentos e maquinaria pesada, sendo usadas apenas ferramentas leves;- sendo os painéis fabricados à medida, os desperdícios e resíduos de construção são praticamente inexistentes;- O reduzido tempo de montagem, que normalmente não ultrapassa uma semana, permite reduzir custos imputáveis à obra, nomeadamente custos diretos (deslocações, estadia no local da obra, mão de obra, taxas camarárias, etc);- como temos diversos modelos e tipologias de moradias estudados para comercializa-ção, o licenciamento feito pela nossa equipa é muito mais rápido e económico do que o processo normal de licenciamento.

Com uma equipa de técnicos altamente qua-lificados, a Build Down & Build Up dá a quem a visita a possibilidade de ter ao seu alcance uma habitação digna, de qualidade,

durabilidade, conforto e com recurso à mais alta tec-nologia. Surgindo em pleno pico da crise no setor da construção civil em Portugal, há sensivelmente oito anos, a BDBU foi moldada para exercer uma atividade distinta e, no fundo, para abalar mentali-dades mais conservadoras e agarradas à construção mais tradicional. Foi esta característica do mercado, aliás, o grande entrave à implementação do sistema de aço leve, mais conhecido por Light Steel Fra-ming (LSF), um sistema construtivo que tem como principal vantagem a harmoniosa relação entre peso e resistência. Com esta resistência encontrada, a BDBU, que exerce atualmente a sua ação sobretudo para o mercado da reabilitação em Portugal, foi de-senvolvendo a sua atividade em obras de moradias e de reabilitação, fazendo, posteriormente, “uma abordagem ao uso da tecnologia do aço leve”, tal como explicou António Pedrinho, Diretor Geral da empresa. “Começámos assim por usá-lo na reabili-tação de coberturas e pisos de edifícios antigos, con-seguindo, mais tarde, entrar na construção de raiz e integral em LSF”, completou o responsável. Deste

modo, e aceitando o desafio de contribuir para uma maior abertura de mentalidades ainda muito agar-radas à construção tradicional, a BDBU conseguiu implementar um sistema estrutural que António Pedrinho descreveu como sendo “rápido, prefabri-cável e muito sustentável”. Em oito anos de existência a empresa conseguiu afirmar-se num mercado em dificuldades como sendo uma estrutura especializada na construção em aço leve, sempre com o recurso a uma equipa bastante jovem e dinâmica, o que, para o Diretor Geral, é prova da “grande aposta na formação e na inovação da Engenharia Civil em Portugal, desig-nadamente no mercado da habitação”, afirmou. Por oferecer internamente “uma solução integral e abrangente, conceção e construção chave na mão”, no momento atual, a empresa está a desenvolver al-guns projetos de construção de moradias unifami-liares em LSF, um sistema que António Pedrinho prevê que continue a crescer nos próximos anos, por ser mais leve, rápido, sustentável, racional e “clean” e com inúmeras vantagens tanto para o mercado da reabilitação como para a construção de raiz. Todavia, quando se fala em limitações, António Pedrinho remete-se para a construção em altura, nomeadamente acima dos cinco ou seis pisos. A es-

tratégia para contornar esta dificuldade passa-rá, no seu entender, por “incorporar na solução um núcleo de escadas e elevadores em betão armado, podendo-se as-sim aumentar o número de pisos sem problemas de resistência estrutu-ral”, defendeu o respon-sável em conversa com a Revista Pontos de Vista. Sendo um sistema “gre-en” uma vez que todos os materiais utilizados são recicláveis, António Pedrinho acredita que o interesse dos portugue-ses por questões relacio-nadas com sustentabili-dade tende a crescer e, por conseguinte, o siste-ma LSF vai ganhando terreno. “Hoje não faz qualquer sentido conti-nuar-se a construir no sistema tradicional pois para ele atingir perfor-mances idênticas às do LSF ter-se-á que gastar muito mais dinheiro, tanto na fase de cons-trução como na fase de utilização (consumos, manutenção, danos/de-feitos)”, colmatou.

chama-se Build Down & Build up (BDBu) e surgiu no mercado da construção há oito anos com o objetivo claro de desenvolver uma atividade diferenciadora do que se fazia até então. Especializada na construção em aço leve, também conhecida por Light

steel Framing (LsF), esta empresa sabe que foi difícil implementar este sistema em Portugal. Mas foi persistente e conseguiu mudar mentalidades.

“uMA AltERNAtIVA à construção tradicional”

Ainda como prova da constante aposta na inova-ção desta equipa, e como resposta às exigências de internacionalização da empresa, a BDBU aperce-beu-se que o preço do LSF nos países africanos fazia com que este sistema fosse pouco competiti-vo quando comparado com a construção tradicio-nal local. Era premente encontrar um sistema que, mesmo exigindo a importação de alguns dos seus constituintes, conseguisse uma construção com qualidade, rápida e mais económica. Em contacto com um profissional ligado à construção de barcos, António Pedrinho encontrou a sua resposta. As-sim, para além do LSF, foi criado o THS (Thermal Houses System). Trata-se de “um sistema baseado na construção de barcos, à base de painéis compó-sitos autoportantes, dando assim uma resposta de qualidade para casas térreas, amovíveis e de muito baixo custo”, explicou. Disponibilizando um tipo de construção de caráter económico e com extre-ma rapidez de montagem, o THS tem sido a so-lução ideal para os novos mercados africanos e da América Latina, incluindo o Brasil. Em Maputo, a empresa tem atualmente uma fábrica de painéis THS, tendo igualmente em carteira alguns pro-jetos ligados à construção modular. Com a cons-ciência de que nada se vende com panfletos ou apresentações orais, a BDBU sabe onde investir e, como tal, estão a ser dados os últimos retoques de uma casa modelo no Abrunheira Business Center, em Sintra, para que, depois de finalizada, possa ser visitada por promotores e eventuais interessados. “Queremos que as pessoas vejam o que é possível fazer com este sistema e depois ficarão certamente surpreendidas com o preço”, afiançou.Com presença também em São Tomé e Príncipe, a empresa prevê participar na construção de dois resorts de luxo com recurso à tecnologia do LSF.Continuar a ser uma empresa de referência, espe-cializada em dois sistemas construtivos alternati-vos (LSF e THS) passa pelos objetivos a longo prazo da BDBU. Mas esta empresa vai bastante mais longe. De forma a combater algumas limita-ções, permitindo por exemplo o uso do THS em altura, está a ser pensada uma solução “híbrida”, ou seja, um sistema novo que unirá a composição do LSF com o THS. São metas que se pretendem atingir mas, para já, a visão passa por consolidar a presença e o negócio da empresa nos mercados onde estão presentes.

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cONsTRuÇÃO METáLIcA/cONsTRuÇÃO MODuLAR

antónio Pedrinho

No contexto do Horizonte 2020 e, mais especificamente, no Portu-gal 2020, surge a oportunidade das PME serem apoiadas no seu esforço de inovação tecnológica. Há quatro pilares deste programa em que as PME podem dar cartas e que devem ser aproveitados.

São eles: competitividade e internacionalização, inclusão social e emprego, sustentabilidade e eficiência no uso dos recursos e capital humano. No total, contam-se cerca de 12 mil milhões de euros a fluírem para Portugal até 2020. É uma oportunidade única.Contudo, como sabemos, há constantes queixas de mau aproveitamento destes fundos. Que vão para empresas que não precisam ou que alimentam projetos que não trazem benefícios à economia do país. Resta-nos pergun-tar: como podem as associações empresariais ajudar? Aproveitando a expe-riência que tem com as PME, conhecendo os seus problemas e sabendo as dificuldades que enfrentam no dia a dia, a ANPME quer direcionar estes fundos para resolver as verdadeiras deficiências das pequenas e médias em-presas portuguesas. Que problemas identificamos? São quatro os campos de ação que precisam de ser melhorados: a inserção das PME na Economia Digital, o planeamento de Marketing, a eficiência energética e a implemen-tação de sistemas de qualidade.Porquê estes setores? Porque compreendemos, na nossa interação diária com as micro e pequenas empresas, que há muitas que não conhecem ou não ligam a estes processos. E é de lamentar. Há um imenso potencial nas nossas PME. Há um poço de talento enorme nos nossos empresários que, se adaptado às exigências da economia globalizada, poderia revolucionar o tecido empresarial português. Infelizmente, hoje em dia, ainda vemos empresas que não se conseguem posicionar em termos de marketing, ainda há empresas que não possuem presença online através do website ou redes sociais, não têm qualquer plano de eficiência energética e não possuem sis-temas de gestão de qualidade adaptados às suas necessidades.É com isso em mente que a Associação Nacional das PME procurará dire-cionar estes fundos na melhoria destes aspetos nas empresas. E, recorrendo ao conhecimento que tem no “terreno”, procurará apostar numa seleção de setores empresariais: comércio e serviços, indústria e restauração e bebidas.

cOMO PôR As PMEa dar o salto tecnológico?

Contudo, também sabemos que, de forma a implementar projetos de exce-lência, temos que trabalhar com parceiros de excelência. E os parceiros que escolhemos têm, no seu respetivo setor, currículos que falam por si. São eles a PT Empresas, a QSP, o ISQ e a FoodInTech.A PT Empresas trabalhará com a ANPME na inserção das micro e peque-nas empresas na economia digital. É uma área com enorme interesse para quem se associar ao projeto. Além da criação de um site e redes sociais (assim como consultoria do mesmo), ativar-se-á para a empresa uma loja virtual. É uma inovação que, parecendo pequena, é de extrema importância. Permite à empresa aumentar exponencialmente o número de potenciais consumidores. E não só. Tendo uma forte presença online, a empresa pode encontrar parcei-ros de negócio. E, claro, não só em Portugal, mas também lá fora.No que à QSP diz respeito, sendo um dos melhores players no mercado no que toca a consultoria de marketing, iremos proceder à aplicação de um pla-no de Marketing adaptado a cada empresa. Notamos que uma das grandes falhas nas PME é não saberem que posicionamento assumir no mercado. Nesse sentido, julgamos ser necessário ser trabalhado o posicionamento da marca para a tornar mais apelativa às necessidades dos consumidores.Outro ponto importantíssimo é relativo à eficiência energética. Todos sa-bemos que um dos mais pesados custos de contexto é o da conta da ele-tricidade. Contudo, o que muitos empresários não sabem é que há forma, através da incrementação de boas práticas, de minorar esses custos. E aí entra a eficiência energética e um dos nossos parceiros, a ISQ, uma das líderes em auditoria neste campo.Finalmente, no campo de implementação de gestão de qualidade, celebra-mos uma parceria com a FoodInTech. Aqui, o intuito é implementar um sistema que auxilie a empresa com uma série de ferramentas: desde gestão de incidentes (reclamações, avarias, etc..) até gestão de registos (temperatu-ras, manutenção e higienização), passando pela gestão de auditorias.Em suma, é importante que as microempresas que almejam investir na melhoria dos seus procedimentos e práticas tecnológicas aproveitem o Ho-rizonte 2020. O salto tecnológico é importantíssimo para as PME. E a oportunidade para o fazerem está aí. Importa que o agarrem.

pOrtUGaL 2020

A questão com que inicio este artigo de opinião é crucial. É,

aliás, algo que pode significar vida ou

morte no contexto de uma economia

aberta, num mundo globalizado e

crescentemente concorrencial. Onde

falham as nossas empresas na adoção

das novas práticas de mercado? Onde

devem investir? Que rumo devem seguir?

a oPiniÃo dE Nuno Carvalhinha, Presidente da ASSOCIAÇÃO NACIONAL DAS PME

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Há muito aguardado pelo setor empresarial, e com quase um ano de atraso, o novo Acordo de Parceria será executado através de quatro programas operacionais temáticos (a competitividade e in-ternacionalização, a inclusão social e emprego, o capital humano e

a sustentabilidade e eficiência no uso dos recursos), e por cinco programas regionais no continente, um na Madeira e outro nos Açores.Um envelope financeiro de cerca de 25,8 mil milhões de euros, praticamen-te um terço do nosso programa de assistência financeira, dos quais cerca de 40% se destinam à promoção das nossas empresas.Portugal é hoje, necessariamente, um país diferente daquele que existia em 2007, altura em que se deu início ao Quadro de Referência Estratégico Nacional, vulgo QREN. Consequentemente regista-se no Portugal 2020 uma evolução dos termos em que são concedidos os novos incentivos e também um aumento das exigências, nomeadamente ao nível dos objetivos a alcançar pelo promotor no período pós-projeto. Era inevitável que assim fosse, pois apenas assim se consegue garantir que os fundos aplicados ajudam ao desenvolvimento do país e à sua convergên-cia, diminuindo o gap de desenvolvimento que ainda nos separa dos países mais evoluídos. Para o conseguir, elegem-se três objetivos fundamentais: o crescimento in-

PORtuGAl 2020: MAIs VAlIAs dEstE PROGRAMA

e as linhas de apoio disponíveis às Pme’s

pOrtUGaL 2020

O anúncio da abertura das candidaturas ao Portugal

2020, efetuado no passado dia 30 de dezembro,

marca definitivamente o início de um novo ciclo de financiamento europeu ao investimento em Portugal.

a oPiniÃo dE Davide Cerqueira, Partner/ROC da Carmo & Cerqueira - SROC

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teligente, promovendo-se o conhecimento e a inovação reforçando as inte-rações entre os atores de I&D&I (Investigação, Desenvolvimento e Inova-ção); o crescimento inclusivo, que assegure a coesão social e territorial; e um crescimento sustentável, que promova a utilização eficiente dos recursos enquanto fator de competitividade e sustentabilidade. Resumidamente, e numa frase: “mais miolo, menos tijolo”! Do que se conhece dos novos regulamentos, dado que são ainda muito poucas as linhas já abertas, mantêm-se, sensivelmente idênticas, as tipolo-gias de incentivos ao investimento a apoiar: i. incentivo ao investimento empresarial inovador e qualificado (que corres-ponde, grosso modo ao antigo SI Inovação); ii. incentivo ao investimento na qualificação e internacionalização das PME (SI Qualificação/Internacionalização PME) e iii. incentivo ao investimento na investigação e desenvolvimento tecnoló-gico (SIDT).Naturalmente, e dependendo da categoria em que se insere o investimen-to, variam os limites, a forma e os montantes de incentivo a conceder. Não obstante a taxa base de financiamento oscila entre os 25% e os 45%, podendo esta ser posteriormente majorada em função da dimensão da empresa, da dimensão do projeto, do impacto da sua disseminação em termos de inovação e do grau de empreendedorismo envolvido, até um máximo de financiamento que se situará entre os 75% e os 85% do valor do projeto.Também em função da categoria em que se insere o investimento varia a natureza do incentivo não reembolsável a atribuir, privilegiando-se os investi-mentos mais inovadores e aqueles que promovam mais conhecimento. Neste sentido, compreensivelmente, é maior a componente não reembolsável a atri-buir aos projetos para a investigação e desenvolvimento tecnológico. Dum ponto de vista mais regional, é relevante mencionar que o novo qua-dro beneficiou a generalidade das regiões do continente e praticamente manteve a dotação para a Madeira e Açores, transferindo, face ao anterior quadro de apoio, para as regiões uma parte significativa da componente operacional temática, de âmbito nacional. Deste modo, as regiões do Norte, Centro e Alentejo, viram reforçadas as suas dotações em quase 27%, enquanto a região de Lisboa, apesar do re-forço de mais de 170% do seu programa operacional regional, vê limitado o âmbito dos incentivos a que se pode candidatar, fruto da sua condição de região não convergente e da redução das verbas disponíveis para os progra-mas operacionais temáticos.

Concluindo, pode dizer-se que o Portugal 2020 abre uma nova janela de oportunidade para o país e que não deveremos desperdiçar. Para as empre-sas o incentivo continua a ser muito aliciante apesar de os critérios serem hoje mais exigentes. A verdade é que, conjugando o Portugal 2020 com o pacote de benefícios fiscais (proporcionados pela revisão do código do IRC e do Código Fiscal ao Investimento) e com o Horizonte 2020 (o programa europeu de apoio à ciência, no valor de 79 mil milhões de euros e que constitui o maior progra-ma de apoio mundial à ciência), estamos atualmente perante o maior paco-te de incentivos financeiros e fiscais até hoje disponibilizado às empresas e empresários portugueses.

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“deste modo, as regiões do norte, centro e alentejo, viram reforçadas as suas dotações em quase 27%, enquanto a região de Lisboa, apesar do reforço de mais de 170% do seu programa operacional regional, vê limitado o âmbito dos incentivos a que se pode candidatar, fruto da sua condição de região não convergente e da redução das verbas disponíveis para os programas operacionais temáticos”

O processo começa muito antes da submissão de uma candidatura. Iri-na Machado, responsável pelo de-partamento de Financiamento de

Projetos&Empresas da Audite, refere que, quan-do uma empresa pede apoio para aceder aos programas de incentivo, o primeiro passo é de diagnóstico e planeamento do investimento fu-turo. “Nós começamos com a empresa na reflexão estratégica que permite perceber o ponto de si-tuação, qual o plano de negócios mais ajustável e se o projeto tem enquadramento nos sistemas de incentivos do Portugal 2020”, explica. Numa pri-meira fase, preparam o “plano de negócio e o es-tudo de viabilidade”. Irina Machado acredita que é essencial que a empresa possua logo de início “previsões assertivas baseadas em critérios reais e pressupostos válidos”. Mais do que estar cer-ta de que a candidatura ao sistema de incentivos será aprovada, a empresa precisa de saber se tem condições técnicas e financeiras para executar o investimento e que permitam obter os resultados colocados na candidatura. Após esta etapa, e perante uma resposta positi-va por parte do programa de incentivos, a Au-dite orgulha-se em afirmar que não abandona a empresa. Existe um acompanhamento “durante todo o tempo em que a empresa faz pedidos de pagamento e recebe incentivos até ao encerra-mento do contrato que ela estabelece, das obri-gações todas, do cumprimento total do contrato”, afirma a consultora financeira. “Uma das vanta-gens do nosso modelo está no acompanhamen-to, não nos propomos só a submeter pedidos de pagamento, estamos também a alertar o cliente para o cumprimento e a avaliar os resultados do projeto de forma proativa”. A Audite posiciona--se como uma parceira das PME e tem como missão a maximização do incentivo e impacto do Portugal 2020, sendo este um aspeto importante não só a nível estratégico mas também financei-ro, porque a partir do momento em que a PME obtém o lucro a que se propõe na candidatura – ou até ultrapassa os objetivos – é bonificada pelo próprio programa de incentivos. Da mesma forma que se não cumprir com as expetativas é sancionada. Irina Machado não quer, no entanto, falar sobre penalizações. O seu objetivo, enquan-to gestora de um projeto, é “pensar como as evi-tar”. E neste sentido é essencial que as empresas procurem o aconselhamento certo e a empresa adequada, que consiga criar o plano apropriado e com uma previsão de “vários cenários”, de modo a conseguir prever eventuais dificuldades e que, de forma proativa, consiga apresentar uma candi-datura que por um lado “satisfaça as condições de elegibilidade e mérito dos sistemas de incentivos” e por outro “que os objetivos prometidos sejam alcançáveis para a empresa”. É este o papel da

com as candidaturas para os concursos do Portugal 2020 à porta, é fundamental que as pequenas e médias empresas (PME) façam uma reflexão sobre os seus objetivos e qual o plano de ações que permita atingir esses objetivos. É aqui que iniciam os trabalhos da Audite, uma empresa de gestão financeira com mais de 40 anos de experiência, cuja maior e melhor característica é a capacidade de

acompanhamento empresarial nas várias etapas do Portugal 2020.

AudItE – O MElhOR PARcEIROpara o sucesso das Pme

Audite, que, enquanto entidade consultora destas empresas, pretende, desde o início, trabalhar para a maximização do efeito do incentivo. Irina Machado acredita que o Portugal 2020 irá trazer uma maior dinâmica à economia por-tuguesa se trouxer benefícios para as próprias empresas individualmente. “Através da injeção de incentivos, o Portugal 2020 pretende apoiar projetos de investimento competitivos, inovado-

res e exequíveis. E isto só acontece se as empresas apresentarem projetos viáveis que consigam ge-rar os resultados positivos para a própria empresa que por sua vez contribui para a economia. Claro que estamos a falar em resultados a longo prazo. Não espero que seja no ano de 2015 que vamos sentir o impacto dos incentivos na economia, mas sim o impulso na economia para investir”, admite, apesar de se mostrar confiante nos resul-

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PORTuGAL 2020

irina Machado

tados e no desempenho das empresas. “Eu estou positiva em relação ao programa, temos muitos projetos em cima da mesa, são iniciativas com vi-são de longo prazo e isso agrada-me”. Quanto ao papel das consultoras, Irina Machado frisa que estas “têm a responsabilidade de apoiar as empresas na maximização dos resultados des-tes processos através de um planeamento exigen-te na pré-candidatura e um acompanhamento rigoroso na execução do projeto”.

MuITOs PROjETOs, VáRIOs DEsAFIOsE são, de facto, muitos os projetos que a Audite já se encontra a analisar e a planificar. “Já temos uma carteira de projetos e tenho a expectativa de que mais empresas iniciem a construção do plano de negócio no curto prazo, principalmente aque-las que têm uma visão muito concreta daquilo que querem fazer”, garante. E apesar de ainda não estarem publicados todos os regulamentos e a informação sobre cada um dos vários progra-mas operacionais do Portugal 2020, a Audite já se mostra capaz de construir projetos de sucesso e sabe bem quais os vetores de sucesso de uma can-didatura. “As PME que mostrem capacidade de inovação e com capacidade de competir no mer-cado internacional têm uma maior probabilidade de usufruir do Portugal 2020”. A responsável de departamento da Audite refere a indústria trans-formadora e o turismo como grandes potenciais de novos investimentos. Existem também “mui-tos empreendedores que querem lançar-se, temos bastantes projetos de novas iniciativas empresa-riais e o setor do turismo tem sido uma surpresa, existem muitos jovens empreendedores na área”.

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porquê escolher a audite?A Audite tem uma metodologia de serviço que se adequa à realidade de cada uma das empresas e mercados onde atuam. Procura, acima de tudo, criar estratégias para o suces-so da empresa e do seu investimento. Irina Machado reforça a ideia de que é importante inicialmente levar a cabo “uma reflexão es-tratégica para identificar quais os objetivos e necessidades de investimento”. Pretende, assim, entender de que tipo de intervenção a empresa carece: equipamento, recursos humanos, marketing, economia digital, entre outras áreas. Depois dessa análise, a Audite debruça-se “sobre as possíveis fontes de fi-nanciamento com especial atenção ao Portu-gal 2020 e determina qual é o mix de finan-ciamento que o projeto necessita”, esclarece Irina, que refere, no entanto: ”o Portugal 2020 é a fonte de financiamento mais competiti-va”. Após todo este processo, e mediante a aprovação dos incentivos, a Audite mantém--se lado a lado com a empresa, no sentido de a apoiar durante o prazo em que decorrer o investimento e a avaliação por parte das en-tidades avaliadoras que pode decorrer entre três a sete anos.

PME - A PRIORIDADEDO PORTuGAL 2020

Já no antigo QREN -Quadro de Referência Es-tratégica Nacional era assim e o Portugal 2020 veio reforçar a ideia. As PME são de facto a prio-ridade para os apoios ao investimento, inovação e internacionalização. Irina Machado assegura que “a dotação orçamental que está destinada às PME é bastante superior àquilo que as grandes empresas podem esperar”. Aliás, os projetos pro-movidos por grandes empresas para serem apoia-dos pelo Portugal 2020 têm de gerar um efeito de “arrastamento das PME”. De uma forma mais concreta, a gestora financeira da Audite assume que “o programa Portugal 2020 está construído para aquilo que é a maior parte do nosso tecido empresarial”, as PME.

cRIsE, uM IMPuLsO PARA NOVOs INVEsTIMENTOs

Irina Machado está convicta de que é o momen-to de ignorar a palavra crise. Apesar desta se ter refletido negativamente no investimento e na ge-ração de novos projetos por parte das empresas, umas por receio, outras por falta de financiamen-to, é necessário um ciclo de viragem, uma neces-sidade de inverter a situação e deixar para trás a palavra crise. É a própria gestora financeira que o diz e adianta que o Portugal 2020 tem não só um efeito económico, mas também psicológico. Em todo o lado, seja na imprensa nacional, nas redes sociais, “fala-se em investimento” e isso cria um efeito nos nossos empresários e empreendedores: “só o facto de se pensar em investir já provoca uma mudança no modo de estar das pessoas”, ex-

plica. Com a sua vasta experiência na área, Irina acredita que há uma nova visão no que diz res-peito a investimento, inovação e competitividade. “Vivemos um tempo de metamorfose do nosso tecido empresarial”.

É fundamental focar numa boa oportunidade de negócio, ter uma ex-celente abordagem de IDI no plano de projeto, e reunir uma equi-pa de excelência. Naturalmente são pontos comuns à boa gestão de projetos, uma vez que boas competências de gestão aumentam as

possibilidades de financiamento – de um projeto ou de uma empresa. No entanto o foco deste artigo é nos fatores essenciais do ponto de vista da fundamentação e preparação de um dossier de financiamento em candida-turas IDI onde os seguintes aspetos devem ser tidos em conta.

1. EsTRATÉGIA BEM DEFINIDAA estratégia do projeto deve ser muito clara, e ser conhecida por toda a equipa de preparação da candidatura (e posteriormente pela equipa de pro-jeto). A estratégia deve ser focada nas vantagens competitivas pretendidas no final do projeto p.ex. características inovadoras e qualidade do produto final, posicionamento no mercado e na cadeia de valor. Os pressupostos estratégicos devem estar bem documentados, uma vez que qualquer mu-dança nos mesmos deve despoletar uma revisão da estratégia. O projeto deve ainda estar focado na área de negócio nuclear da empresa.

2. OBjETIVOs cLAROsOs resultados finais do projeto devem ser estabelecidos a priori e documen-tados de forma objetiva e mensurável (p.ex. objetivos SMART). Devem estar ligados à estratégia mas também à forma como cada um vai ser ex-plorado comercialmente (ou vai despoletar outro tipo de impacto futuro). É ainda importante não confundir um projeto de IDI ou protótipo inicial com o produto final. Um projeto de IDI é uma primeira tentativa (que pode falhar) enquanto um produto final deve ser adaptado ao mercado alvo e evoluir de acordo com o mesmo, através de um roadmap definido durante

OItO fAtOREs dE sucEssOno financiamento de projetos de idi

ou no final do projeto de IDI. Ou seja, durante o projeto o foco é na gestão de IDI mas depois a gestão de produto torna-se prioritária.

3. EQuIPA EXPERIENTEQue já tenha participado em projetos de IDI, bem como na implementação de resultados de IDI no mercado. Não se devem descurar as competências--base: um bom produto precisa de ser promovido e vendido (marketing e vendas), de ter um valor claro para o cliente (benefício económico ou outro) de ser entregue devidamente e funcionar bem (eficiência e eficácia). As competências da equipa nuclear de IDI devem ser adequadas a estas necessidades: comunicação da mensagem subjacente ao produto/projeto, elaboração da oferta de valor e execução (gestores de projeto, designers, engenheiros, investigadores, etc.). É ainda vital distinguir o núcleo essen-cial de IDI (equipa nuclear interna) das competências acessórias ou com-plementares (que devem ser subcontratadas ou incluídas via parceiros de IDI). É importante incluir pessoas que tenham participado em projetos de IDI falhados, uma vez que tal é relevante para aumentar a objetividade da equipa, e para ter melhor consciência coletiva dos fatores que podem levar ao insucesso. Isto para além de reforçar as competências na gestão de riscos. Finalmente, o líder do projeto deve ser identificado, sendo importante, em projetos de grande dimensão, ter este papel diferenciado do gestor de proje-to, bem como ter gestores técnicos, científicos, operacionais e de qualidade com funções essenciais e diferenciadas na equipa.

4. BOM cONHEcIMENTO DO EsTADO DA ARTEEstudar profundamente os assuntos científicos e tecnológicos relevantes e ana-lisar produtos similares ou competidores no mercado, bem como patentes ou outra propriedade intelectual de relevo. Devem ainda ser analisados estudos se-

pOrtUGaL 2020

Este artigo aborda os fatores essenciais de sucesso para financiar um projeto de IDI

(Investigação, Desenvolvimento e Inovação) de uma empresa. Para obter o financiamento

necessário, quer seja via fundos de IDI (p.ex. Horizon 2020 ou Portugal 2020) banca

ou capital de risco early stage é essencial preparar um projeto de IDI bem estruturado e

devidamente fundamentado.

a oPiniÃo dE Nuno Cunha, CEO da Aavanz

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toriais ou geográficos de relevo, bem como projetos de IDI relacionados. Mais uma vez é importante identificar fatores de falha em produtos ou serviços que tenham tentado atingir resultados similares e não o tenham conseguido. É im-portante ter a consciência de que o principal resultado em projetos de IDI é conhecimento. Novo ou melhorado conhecimento, realizado e identificado pela equipa de projeto. Este conhecimento deve ser considerado relativamente ao estado da arte e previsto na fase de candidatura junto com os meios para a sua proteção, uma vez que consistirá em propriedade intelectual da empresa.

5. uMA BOA OPORTuNIDADE DE NEGócIOOu de exploração dos resultados de IDI, esperarando um elevado impacto na sociedade dos mesmos. O que justifica o financiamento de um projeto desta natureza é o seu impacto futuro e tal depende dos resultados: devem proporcionar benefícios económicos, sociais, tecnológicos, ambientais ou outros. A identificação destes impactos, sejam diretos ou indiretos, é extre-mamente importante.”

6. uM PLANO REALIsTA E FOcADO, cOM Os REcuRsOsNEcEssáRIOs BEM IDENTIFIcADOs

De modo a que toda a equipa tenha sempre consciência do ponto de situação atual e dos próximos passos. Um bom plano é feito com base nos objetivos e resultados finais, discriminado as componentes necessárias para atingir cada um. Discrimina os passos intermédios para atingir resultados e as pessoas responsáveis por cada um. Um bom plano documenta os passos que o projeto deve dar para atingir resultados, em que escala o tempo, e detalha as tarefas e responsabilidades, permitindo estimativas de custos precisas. Deve ser usado como um sistema de alerta precoce dando visibilidade ao progresso e even-tuais atrasos, mantendo a equipa focada nos resultados pretendidos. Deve

ter uma boa margem de manobra para imprevistos, desde que tal não seja ineficiente. A dimensão relativa do projeto face à empresa é importante: just right, ou seja, o projeto deve ser dimensionado face à dimensão da empresa.

7. RIscOs IDENTIFIcADOsQuer sejam de natureza técnica, científica, operacional, financeira, legal ou até de conflito com parceiros, todos os riscos relevantes devem ser identificados antecipadamente. A identificação deve ser acompanhada da avaliação de pro-babilidade e do impacto potencial para o projeto bem como as medidas de con-tenção possíveis. Esta identificação e análise deve ser revista frequentemente.

8. REuNIR A REDE DE IDI E A ALIANÇA INDusTRIAL cERTAÉ frequente que os projetos de IDI sejam em consórcio, internacionais no caso do Horizon 2020. Tais parceiros devem ser escolhidos de modo a com-plementar as competências da empresa, por exemplo dando capacidades de investigação, ou de validação laboratorial, de expansão internacional, de fabrico em larga escala, etc. É ainda importante que a rede de parceiros sirva para o networking, para angariar parceiros comerciais e para divulgar o projeto e os seus resultados. Em termos gerais a aliança industrial deve cobrir a cadeia de valor do mercado-alvo e as competências de IDI necessárias para execução: a empresa deve tirar partido do ambiente académico que lhe seja próximo: universidades, institutos de interface, spin-offs ou grupos organizados de IDI nas áreas relevantes.

Naturalmente é possível obter financiamento com apenas um subconjunto dos fatores acima mencionados, mas para obter um projeto bem sucedido e com resultados sustentáveis no longo prazo é importante considerar e reunir todos os fatores de sucesso.

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“uma boa oportunidade de negócio – ou de exploração dos resultados de idi, esperarando um elevado impacto na sociedade dos mesmos. o que justifica o financiamento de um projeto desta natureza é o seu impacto futuro e tal depende dos resultados: devem proporcionar benefícios económicos, sociais, tecnológicos, ambientais ou outros. a identificação destes impactos, sejam diretos ou indiretos, é extremamente importante.”

João Aranha salienta ainda a experiência e, consequentemente, o bom acompanha-mento dos projetos como um aspeto es-sencial na vitalidade da Baker Tilly e dos

seus parceiros. Apesar de ser uma empresa com ‘apenas’ cinco anos, os colaboradores têm muito mais do que isso em conhecimentos e experiência de mercado, investimento e gestão de incentivos. E isso aporta confiança a todos os clientes, se-jam recentes ou mais antigos. Falando particu-larmente sobre o Portugal 2020, a Baker Tilly acompanha e aconselha tanto pequenas e médias empresas (PME) como grandes empresas desde a fase de planeamento de candidatura até ao fim do projeto, passando pelas fases de prestação de esclarecimentos, reembolsos, cumprimento de prazos e análise de resultados. Resultados esses que são consequência de uma parceria entre a Baker Tilly e as entidades com que trabalham. “Ser parceiro em qualquer negócio significa par-

tilhar risco e resultados”. E por acreditar de facto nesse método é que a Baker Tilly trabalha maio-ritariamente em success fee, ou seja, só recebem os honorários “se o projeto for aceite [no Portu-gal 2020] e se houver verbas para o nosso parcei-ro”, ressalva João Aranha. Estamos, deste modo, a falar de uma competitividade de salientar no que concerne aos honorários. “Acredito que so-mos bastante competitivos, conheço o mercado e posso afirmá-lo com toda a convicção”, garante.Todos estes fatores contribuem para um bom planeamento dos projetos que se enquadram no Portugal 2020 e são o resultado de uma empresa que, mais do que a prática, tem gosto pelo que faz. “Sinto-me parte, o tal parceiro das entidades que apoiamos. É ver um projeto nascer, sentir a garra, a ambição do promotor a desenvolvê-lo e nós sermos exactamente parte disso. É motiva-dor”, conta João Aranha.

PORTuGAL 2020 – uMA jANELA ABERTA PARA As PME E PARA A EcONOMIA

O Portugal 2020 é um programa de incentivos que vai ter um papel impulsionador na I&D,

com uma experiência inata, a Baker Tilly destaca-se pela forma de informar e pelo método quase familiar como interage entre equipa e com os clientes. Ou melhor dizendo, com os parceiros, um nome mais adequado para joão Aranha, gestor e sócio da empresa de consultoria. “Verdade seja dita que se as empresas não desenvolvessem projetos de investimento não haveria área de incentivos na

Baker Tilly. Logo, um projeto destes tem que ser feito na ótica de parceiros”, defende o nosso interlocutor, em entrevista à Revista Pontos de Vista, lembrando que, neste sentido, “as empresas têm total liberdade para intervir e opinar sobre o desempenho da entidade”.

“PORtuGAl 2020 tRARáuma maior dinâmica à economia em Portugal”

inovação, internacionalização e exportação das PME, bem como das grandes empresas. E des-ta forma, há uma dinâmica visível na economia portuguesa. “É normal que muitas empresas te-nham projetos na ‘gaveta’ à espera deste tal incen-tivo. Portanto, há uma grande expectativa para que abram todos os concursos para as empresas promoverem os seus investimentos”, referencia João Aranha.Depois de um período de crise financeira, as em-presas “tornaram-se mais fortes a nível organiza-cional e estratégico” e mostram-se agora capazes de voltar ao mercado, investir e crescer. O sócio da Baker Tilly acredita que o Portugal 2020 é “um mecanismo poderoso para alavancar esses investi-mentos” e trará uma “maior dinâmica à economia” em Portugal. Sobre 2015, João Aranha prefere ser cauteloso, uma vez que será o início de um novo ciclo económico. No entanto, garante que “os frutos do crescimento serão mais mensuráveis em 2016. Temos expectativas elevadas para esta alavancagem que as empresas podem ter nos seus investimentos com a ajuda do Portugal 2020”, sa-lienta o nosso entrevistado.

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PORTuGAL 2020

baker tilly, uma empresa conhecida e reconhecidaEm 2014, e pelo quinto ano consecutivo, a Baker Tilly foi reconhecida pela consultoria fiscal International Tax Review como Leading Tax Firm em Portugal. No mesmo ano rece-beu a menção de Transfer Pricing Firm of the Year. “Foi a primeira vez que este prémio foi atribuído a uma auditora-consultora fora das denominadas big four em Portugal”, conta joão Aranha. Orgulhoso do desempenho da empresa, o sócio garante que os “prémios refletem o trabalho que temos vindo a de-senvolver nestes cinco anos”. Os prémios da International Tax Review baseiam-se em ques-tionários feitos a empresas que já tenham tra-balhado com a entidade nomeada. como tal, a sua obtenção mostra que “o mercado reco-nheceu tudo o que temos feito”.

João aranha

a Financertus assume-se como uma empresa de consultoria especializada nas áreas do turismo e de hotelaria, que tem vindo a conquistar o seu espaço no mercado em que atua. Que balanço é possível perpetuar de 25 anos de atividade?Comemoramos este ano o nosso 25º aniversário, fazendo-o com o orgulho de quem olha para trás e vê um percurso bem traçado e repleto de projetos gratificantes. Contribuímos com o nosso trabalho para a realização de muitos empreendimentos turísticos, ajudando a desenvolver a economia e potenciar uma atividade estruturante para o país.

Da sua experiência, que análise perpetua do pro-grama portugal 2020? Que mais valias aporta e quais as principais lacunas que ainda identifica?O Portugal 2020 está estruturado para a con-tratualização de resultados, disciplinando as empresas na montagem dos projetos. Contudo, entendemos que a legislação de base continua a evidenciar alguma subjetividade na sua interpre-tação. O atual Quadro está formatado para apoio à atividade empresarial determinada em realizar bons projetos, não devendo haver lugar a iniciati-vas que não sejam devidamente estruturadas.

em que ponto se encontra a Financertus no domí-nio da iniciativa portugal 2020?A Financertus tem em carteira diversos projetos de análise/montagem dos respetivos planos de negócios e aferição da sua viabilidade económica e financeira. Prestamos apoio técnico a diversas instituições de relevo que pretendem assegurar tarefas especializadas no desenvolvimento das suas iniciativas.

O portugal 2020 agrega uma dotação de 21,46 mil milhões de euros para os próximos 7 anos e vai cativar uma verba de 6200 milhões para finan-ciar as pMe´s. tendo de base estes valores, quais são as suas expetativas para o novo ciclo de apoio europeu?Para o novo ciclo de apoio europeu perspetiva--se uma forte adesão das PME, até pelo facto de presumivelmente ser o último grande pacote de fundos para Portugal.

Ao longo de 25 anos de atividade, a Financertus tem vindo a conquistar admiração e prestígio através do seu desempenho global, ou específico num dos diversos domínios da sua intervenção, onde cada processo é encarado como um desafio e como sendo único,

pois cada cliente/parceiro é tratado como um só, ou seja, o tratamento é sempre personalizado, pois só assim é possível criar uma relação de confiança sustentada. A Revista Pontos de Vista conversou com josé Manuel Inácio, Diretor Geral da Financertus, que nos

deu a conhecer um pouco mais da marca e da iniciativa Portugal 2020.

fINANcERtus – 25 anos de experiência

PORTuGAL 2020

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42% dos fundos do portugal 2020 estão desti-nados à competitividade e internacionalização. Com as empresas em primeiro plano, o portugal 2020 irá trazer uma maior dinâmica à economia portuguesa? Que reflexos terá, por exemplo, ao nível do emprego?O Turismo terá um forte enfoque na requali-ficação da oferta existente e na reabilitação ur-bana, traduzindo-se numa superior capacidade para captar/consolidar mercados internacionais, na melhoria da imagem e qualidade de vida das cidades. A criação/qualificação do emprego está intimamente associada à qualidade dos serviços prestados no setor, sendo um dos critérios de base na avaliação do mérito dos projetos.

em que medida o portugal 2020 veio reforçar uma lógica que já estava subjacente ao QreN que é a prioridade no apoio ao investimento nas pMe’s?Veio reforçar o papel das empresas na criação de riqueza para a economia portuguesa, atendendo a que cerca 99% do tecido empresarial português é composto por PME. Do ponto de vista do setor do turismo é positivo, pois é uma atividade em constante revitalização, onde as necessidades de investimento são permanentes.

Um dos problemas que sempre surge associado aos programas comunitários é a burocracia e a complexidade dos regulamentos. De que forma a Financertus pode facilitar estes processos?Na adequação das soluções escolhidas à legisla-ção aplicável, nas várias vertentes abrangidas na implementação e funcionamento do empreendi-mento turístico, com articulação e apoio técnico e funcional aos vários intervenientes.

De que forma a Financertus pode apoiar as em-presas portuguesas interessadas em candidatar--se aos programas no âmbito do portugal 2020? Quais os serviços que a empresa tem capacidade de prestar neste âmbito?Com a elaboração de estudos de mercado e uma cuidada Análise Económica e Financeira; na elaboração de pré-análises de enquadramen-to às linhas de financiamento disponíveis, bem

como na realização de candidaturas a incentivos comunitários e outros recursos alternativos; no acompanhamento junto das entidades oficiais e banca durante a sua fase de análise; no estudo e desenvolvimento da imagem corporativa dos estabelecimentos.

2015 vai ser o ano de maior execução de fundos eu-ropeus desde a integração de portugal na Ue. Serão cerca de quatro mil milhões de euros: do final do QreN e já do portugal 2020. este será um ano deci-sivo para a economia nacional e o seu tecido empre-sarial? Quais as suas expetativas para 2015?2015 será o início de um ciclo favorável ao país no âmbito deste Quadro Comunitário, até por-que os últimos anos do QREN foram influencia-dos negativamente pela conjuntura económica e financeira adversa, e desde setembro de 2013 que as candidaturas estão encerradas. Assim, o tecido empresarial não só está expectante quanto aos apoios que se poderão vir a verificar, como neces-sitado de redinamizar as suas áreas de negócio no sentido da criação de fatores de competitividade que lhes permita projetar um futuro melhor.

José Manuel inácio

A este propósito é importante sublinhar que, para apoiar a consecução dos objetivos definidos na Estratégia Europa 2020, a Comissão Eu-ropeia propõe-se investir, no período 2014-2020, mais de um bilião de euros, dos quais cerca de 32,5% nos instrumentos da política de

coesão (redução das disparidades entre os níveis de desenvolvimento, seja na coesão social, seja na criação de oportunidades em todo o território da União).

A nível nacional, foi desenvolvido o Acordo de Parceria, denominado Por-tugal 2020, que corresponde à aplicação do novo quadro comunitário para o período 2014-2020 e que surge, por um lado, da leitura do contexto nacio-nal e, por outro lado, do alinhamento com as grandes prioridades europeias.O Acordo de Parceria, que Portugal submeteu à Comissão Europeia e viu aprovado em julho de 2014, estrutura as intervenções, os investimentos e as prioridades de financiamento fundamentais para promover, no nosso País, o crescimento inteligente, sustentável e inclusivo no período 2014-2020. Segundo o Acordo de Parceria: “Os fundos estruturais serão, entre 2014 e 2020, o instrumento essencial de apoio ao desenvolvimento do País e à cor-reção das assimetrias regionais que ainda persistem. Hoje o principal défice do país não é um défice de infraestruturas, mas sim de competitividade. Por isso, o primeiro objetivo para os fundos é a dinamização de uma economia aberta ao exterior, capaz de gerar riqueza de maneira sustentada”.Uma análise mais fina à arquitetura dos fundos da política de coesão no âmbito do Portugal 2020, permite concluir que as regiões Norte e Cen-tro receberão mais cerca de 25% do que no anterior quadro comunitário (2007-2013) e que as às PME caberá a maior fatia orçamental (mais de 6 mil milhões de euros).

As NOVAs OPORtuNIdAdEsde financiamento para as empresas no período 2014-2020

Uma nota digna de destaque é também o facto de o Programa Opera-cional Competitividade e Internacionalização (COMPETE 2020) dispor de 4,4 mil milhões de euros, concentrando perto de 40% dos fundos dos Programas Operacionais Temáticos, com vista ao reforço da aposta na in-vestigação, no desenvolvimento tecnológico e na inovação; ao estímulo da competitividade das PME; à promoção dos transportes sustentáveis; e à garantia da sustentabilidade e da qualidade do emprego.Sendo o COMPETE 2020, a par dos Programas Operacionais do Norte e Centro, um dos principais programas de apoio às empresas, importa salientar, após uma análise das suas principais prioridades, um conjunto de iniciativas relevantes que as empresas devem poder desenvolver e ver financiadas, no-meadamente a consolidação de estratégias de investigação, desenvolvimento e inovação (IDI), a otimização das relações de cooperação entre empresas e entre estas e entidades de ciência e tecnologia (C&T), a concretização de estratégias de cooperação no âmbito de atividades de investigação e desen-volvimento (I&D), e as abordagens integradas à IDI e internacionalização. Para além das prioridades definidas no COMPETE 2020 e dos concursos que deverão estar disponíveis muito brevemente para as empresas, foram publicados no final de 2014, os primeiros avisos para apresentação de can-didaturas aos Incentivos à Qualificação e Internacionalização das PME - Tipologia Projetos Conjuntos. Estes concursos, que se encontram abertos até ao dia 13 de fevereiro, pre-vêem o apoio a projetos que visem ações de promoção e marketing in-ternacional, e de conhecimento e acesso a novos mercados (na tipologia internacionalização), bem como ações conjuntas que visem a qualificação das PME em domínios imateriais, direcionadas para o aumento da compe-titividade, da flexibilidade e da capacidade de resposta no mercado global.Os beneficiários são empresas PME de qualquer natureza e sob qualquer forma jurídica, integrados em projetos conjuntos promovidos por entida-des públicas ou privadas sem fins lucrativos, de natureza associativa e com competências específicas dirigidas às PME, nomeadamente associações empresariais, câmaras de comércio e indústria, agências regionais de pro-moção turística, assim como outras entidades não empresariais do Sistema Nacional de Investigação & Inovação. Os projetos a concurso devem apre-sentar um programa estruturado de intervenção num conjunto composto por PME (plano de ação conjunto).

Sobre a Sociedade Portuguesa de Inovação – SPI (www.spi.pt)

pOrtUGaL 2020

A Estratégia Europa 2020, lançada em 2010 para os dez anos seguintes, é a estratégia da união Europeia para o crescimento e o emprego. Esta estratégia visa não só a saída da crise, da qual as economias estão, gradualmente, a recuperar, mas também colmatar as deficiências associadas ao modelo de

desenvolvimento europeu, criando condições para um crescimento inteligente, sustentável e inclusivo.

a oPiniÃo dE Miguel Taborda (migueltaborda@spi.pt), Consultor da Sociedade Portuguesa de Inovação

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Fonte: SPi

Fonte: SPi

“Para além das prioridades definidas no coMPEtE 2020 e dos concursos que deverão estar disponíveis muito brevemente para as empresas, foram publicados no final de 2014, os primeiros avisos para apresentação de candidaturas aos incentivos à Qualificação e internacionalização das PME - tipologia Projetos conjuntos”

Carlos Magalhães, presidente da Join The Moment Transitários, formou-se em En-genharia Aeronáutica, o que lhe deu uma singular “bagagem” no desenvolvimento

desta área. Ao longo da sua carreira trabalhou em algumas empresas de transitários e de agenciamen-to de companhias de aviação mas, em determinado momento, foi necessário arriscar em voos mais al-tos. A JTM, apesar de ter sido criada em agosto de 2011, reúne o conhecimento adquirido ao longo de muitos anos de experiência, sobretudo no transpor-te aéreo, uma vertente que concentra o grande know how da empresa. Conta atualmente com escritórios no Porto, Lisboa e Espanha, num total de cerca de 55 funcionários que, para Carlos Magalhães, são a pedra basilar do sucesso desta empresa. “Nesta área de atividade a liderança e a estratégia de uma em-presa são muito importantes mas, para nós, o capi-tal humano é, sem dúvida, o ponto fulcral. Somos uma equipa jovem, dinâmica, extrovertida, criativa e é essa dinâmica que queremos projetar todos os dias para o exterior”, assegurou o responsável. Nesta empresa que, mais do que um local onde todos se encontram para trabalhar, é uma família, o sucesso passa pela comunicação entre todos os membros da equipa. A vontade de querer mais e fazer sempre o melhor tem norteado a atuação de uma orga-nização que tem crescido todos os anos, tanto na componente económica como na vertente humana. “Temos vindo a incorporar na equipa novos cola-boradores, pessoas com vontade de trabalhar e que entendem muito bem a ideologia da empresa e a nossa forma de operar”, reforçou Carlos Magalhães. Hoje, no que se refere à atividade em Portugal, os números associados à JTM dão vigor à sua cre-dibilidade e eficiência. Assim, falar de JTM em Portugal é salientar uma faturação acima dos cinco milhões de euros e um transporte anual, em média, de mais de 120 mil toneladas. São valores bastan-te animadores mas os objetivos continuam altos. Apostando fortemente no crescimento do volume de negócios em Portugal e Espanha, a empresa quer manter estes rácios de crescimento no nosso país e estimular o mesmo em território vizinho. As ca-racterísticas inerentes à organização e os resultados até hoje obtidos são prova de que tudo isto e muito mais é possível. “O know how que transmitimos,

o nosso poder de resposta no imediato a todas as solicitações e problemas e a qualidade dos nossos vendedores que estão no terreno e que conhecem a orgânica da empresa como ninguém são as nossas principais mais valias”, exemplificou. Não é por aca-so que a JTM instituiu o lema “best in class” para se apresentar no mercado. No fundo, mais do que uma mensagem que querem passar para o exterior, esta expressão reflete o espírito e o desempenho de uma equipa que procu-ra sempre a excelência e que quer “fazer mais e melhor que os outros”, o que num setor muito conduzido pelos preços nem sempre é fácil. “A JTM procura sempre ser transparente com os seus clientes e fornece-dores, explicando-lhes todas as movimenta-ções de um mercado que tem muitas influ-ências, particularmente no que se refere às taxas de combustível que va-riam muito e que feliz-mente têm vindo a bai-xar. Os clientes todos os dias têm de procurar preços porque estas condições do mercado variam muito. Por isso, a JTM tem procurado estar sempre na linha da frente e ser compe-titiva”, asseverou Carlos Magalhães. Esta determinação em fazer sempre mais e melhor trouxe, no ano passado, o reconheci-mento de PME Exce-lência, um estatuto de qualificação empresa-rial criado pelo IAP-MEI. Admitindo que,

“Quando há uma vontade, há um caminho”. Em 2011, reunindo o conhecimento adquirido ao longo de vários anos de experiência, nasceu a join The Moment Transitários (jTM), uma empresa portuguesa que, desde a sua génese, tem demonstrado uma capacidade única nos transportes de carga, por via terrestre, marítima e aérea. Fruto da determinação dos seus fundadores, a jTM tem percorrido

um percurso ímpar, sendo hoje líder ibérico de transporte aéreo, o grande know how da empresa. com dedicação, energia e empenho, a família jTM tem crescido ano após ano, o que muito orgulha o presidente da empresa, carlos Magalhães.

POR céu, tERRA Ou MAR,conheça a “best in class”

apesar de não fazer parte do foco desta equipa, Car-los Magalhães sabia que, pela disciplina, orgânica e forma de trabalhar, a qualquer momento a JTM poderia receber este estatuto. O título de PME Excelência, que o responsável espera que seja um reconhecimento contínuo, reforçou a credibilidade para o mercado exterior e, com isso, a empresa es-pera obter mais e melhores negócios. Tendo em conta as exigências tecnológicas e a im-portância desta atividade para o progresso de uma economia, a JTM quer continuar a desenvolver ser-viços “excecionais”. Além de a construção de novas instalações próprias em Matosinhos estar em fase de licenciamento, a empresa quer continuar a re-forçar o departamento de informática que tem sido uma mais valia e um fator diferenciador em relação à concorrência. Em suma, colocando os padrões de exigência ao mais alto nível e como resumiu Carlos Magalhães, o futuro da JTM traduzir-se-á na filo-sofia dos três b’s: “bom, bonito e barato”.

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PME EXcELêNcIA

João Val carlos Magalhães

Quais as principais características da marca e de que forma tem sido a mesma um apoio importante para os vossos parceiros/clientes/consumidores? Os nossos principais pilares são a qualidade, ri-gor, inovação e competência. É deste modo que gostamos de estar presentes no mercado e na so-ciedade.

De que forma é que o contínuo desenvolvimento do negócio da americana papelaria, S.a tem vindo a promover constantemente valor acrescentado? Tentamos acompanhar sempre as tendências de mercado e facilmente nos adaptamos a novas formas de vender e a contactar com os clientes e novos públicos. A nossa equipa é bastante poli-

valente, o que se torna uma mais valia na resposta a novos desafios.

a vossa estratégia de negócio está direcionada para dois públicos distintos: empresas e particula-res. isto “obriga” a marca a ter uma forma de atua-ção diferente perante dois públicos diferenciados?Sim. É necessário algum “jogo de cintura” para responder às necessidades dos dois públicos pois ambos têm necessidades e interesses bastantes distintos. Felizmente, até à data, temos consegui-do responder de forma eficaz aos dois públicos pois adequamos as nossas campanhas, ofertas e promoções de acordo com as necessidades de cada um.

A Americana Papelaria, s.A, é hoje uma marca que tem como principal desiderato, ser o melhor parceiro, apostando em pilares como qualidade, confiança e credibilidade, facto que lhe tem conferido um sem número de reconhecimentos e valias,

acima de tudo, pelo valor acrescentado que esta marca aporta a todos aqueles que a procuram. com mais de meio século de atividade, a Americana Papelaria, s.A. foi premiada com o galardão PME Excelência, marca registada do IAPMEI, cenário demonstrativo de que a marca é hoje um dos principais players de mercado no seu setor de atuação. sobre isto, a Revista Pontos de Vista conversou com António sousa, Presidente da Administração, onde ficamos a conhecer um pouco mais de

uma marca que tem evoluído ano após ano… e já são 58 anos…

AMERIcANA PAPElARIAo grande distribuidor de papelaria em Portugal

americana Online, americana Connect e ameri-cana auto Serviço são três segmentos de serviços colocados à disposição pela marca aos seus clien-tes. Qual a importância de cada na vossa orgâni-ca e porquê a aposta em modelos de atuação tão distintos? a personalização de cada cliente é um fator fundamental para o vosso sucesso?Sem dúvida, aliás esses três segmentos foram criados mesmo a pensar na personalização de cada cliente. Cada vertente trabalha os seus clientes de forma única e direcionada. A Ameri-cana Connect e Americana Online, cujo slogan é “Vamos até Si”, destina-se a clientes empresariais e de revenda, que têm pouco tempo para desloca-ções, e por isso precisam de respostas e entregas

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PME EXcELêNcIA

rápidas. A primeira é acompanhada pela nossa equipa comercial, com os nossos Gestores de Clientes; já a segunda é destinada a clientes mais independentes que sabem o que querem comprar e precisam de pouco apoio comercial. Grande parte destes clientes encontram-se espalhados por todo o país. Na vertente Americana Auto Serviço, com o slogan “Venha até Nós”, privi-legiamos o contacto direto com os clientes. São clientes que gostam de estar a par das novidades e preferem um atendimento personalizado.

a pMe excelência é uma marca registada do iap-Mei e trata-se de um estatuto de qualificação em-presarial criado pelo iapMei, numa parceria com o turismo de portugal e um conjunto de 9 bancos parceiros. a americana papelaria, S.a. foi uma das premiadas com este galardão no ano passa-do. Qual a importância deste galardão?Esta distinção vem ajudar a solidificar o nosso estatuto de grande distribuidor de papelaria em Portugal, de empresa credível e consistente ao longo destes 58 anos.

O que muda na dinâmica da marca com o título de pMe excelência tanto a nível da orgânica da mar-ca, ou seja, a nível interno, como na relação com mercados e parceiros externos?

O nosso modo de atuação acaba por manter-se fiel ao habitual, esta distinção apenas nos traz re-conhecimento pelo nosso trabalho.

O que muda na relação com o mercado nacional e também ao nível internacional? este é um exce-lente cartão de visita da marca? Sim, é um bom cartão de visita, mas o segredo para o sucesso é o trabalho constante e saber apostar no momento certo.

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Que desafios se colocam à marca para 2015? O que espera deste ano e o que podemos es-perar da americana papelaria, S.a.?Para 2015, esperamos um ano semelhante a 2014, com um crescimento moderado. Vamos manter as nossas ações de 2014, como o Pátio das Artes, que é um grande evento dedicado às manualidades e artes, que costuma decorrer no início de junho no nosso Auto Serviço e que cos-tuma juntar mais de 1000 pessoas em dois dias de workshops e atividades relacionadas com os trabalhos manuais. Além disso, vamos continuar a apostar no mer-cado africano e tentar reforçar a nossa presença além-fronteiras.

Na sua opinião, quais as razões para que a marca tenha alcançado esta distinção? Acaba por ser o resultado de vários fatores: o tra-balho constante da nossa equipa; as boas rela-ções com clientes e fornecedores; as boas relações com a banca; o crescimento constante ao longo dos anos; e o facto de termos o know-how de mais de cinquenta anos no mercado da papelaria.

Constituindo-se como um parceiro válido na realização ou expansão de negócios em Portugal ou qualquer outro país, in-dependentemente da dimensão dos pro-

jetos, a Grant Thornton em Portugal opera atra-vés de duas sociedades independentes: a Grant Thornton & Associados, SROC, Lda., respon-sável pela área de Auditoria e Revisão Legal de Contas; e a Grant Thornton Consultores, enca-beçada por Joaquim Luís Mendes e Maria José Mendes, encarregue de todos os outros serviços como tax, advisory e outsourcing services. A Grant Thornton Consultores apresenta aos seus clientes soluções integradas, adequadas às suas necessidades, que visam a melhoria da qualida-de da informação e concretização dos objetivos e planos futuros dos seus negócios.

A GRANT THORNTON NO MuNDOPelo facto de ser uma firma membro da Organi-zação Grant Thornton International que é uma das líderes mundiais na prestação de serviços nas áreas de Auditoria, Fiscalidade e Assessoria, ga-rante elevados padrões de qualidade em mais de 100 países, contando com uma equipa de mais de 40 mil colaboradores que tratam os seus clientes de forma distinta e personalizada. Por essa ra-zão, a empresa afirma-se como um importante parceiro para os clientes que queiram interna-cionalizar os seus negócios ou partir para novos mercados. “Estamos preparados em termos de organização para apoiar os nossos clientes para onde eles forem. Apenas em algumas zonas de África a organização não está presente”, afirma Joaquim Luís Mendes.

contando mais de 25 anos de experiência nas diversas áreas de assessoria fiscal a nível nacional e internacional, joaquim Luís Mendes fundou a Grant Thornton consultores em 1998. com um grande background em operações internacionais, envolvendo

aconselhamento fiscal na constituição de empresas, operações de fusão e aquisição e no arranque de negócios em Portugal, tem igualmente uma larga experiência na área dos preços de transferência e no aconselhamento fiscal em sede dos diversos impostos do panorama fiscal português. Por outro lado, a encabeçar a área de Advisory, liderando os serviços de business consulting com especial

relevância na assessoria em avaliações de empresas, fusões e aquisições e project finance, temos Maria josé Mendes, profissional com mais de 20 anos de experiência em serviços de corporate Finance e de Recuperação e Reorganização de empresas. O seu

portfólio de clientes cobre os setores de Produção, serviços, Distribuição, Hotelaria e Atividades Turísticas. são estes os dois Partners da Grant Thornton consultores com quem a Revista Pontos de Vista esteve à conversa.

“EstAMOs PREPARAdOs EM tERMOs dE ORGANIZAÇÃO PARA APOIARos nossos clientes para onde eles forem”

Também Gonçalo Guerra, Manager da área de Advisory afirma: “temos que ajudar as nossas PMEs a irem comprar lá fora ou a estabelece-rem-se lá fora aproveitando a nossa rede inter-nacional. A Grant Thornton está nesses países pronta a ajudá-los. É esse o espírito do grupo, estar com as empresas que têm dinâmica de cres-cimento e crescer com eles, aproveitando o facto de que temos uma rede que está em praticamente todo o globo”.

As PMEPara além de uma grande base de clientes in-ternacional, as PMEs constituem grande parte da carteira de clientes desta consultora que pre-tende apostar ainda mais nas pequenas e médias empresas nos próximos anos. Até porque, como

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PME EXcELêNcIA

Joaquim Luís Mendes, Maria José Mendes e a Equipa da grant thornton consultores

afirma Joaquim Luís Mendes, “nunca se ligou ao mercado das PME porque olhou-se, durante muitos anos, demasiado para as PSI20, mas as PME sempre funcionaram. Finalmente começa--se a olhar e a perceber os bons exemplos, as boas PME. As pequenas e médias empresas cons-tituem mais de 90% do tecido empresarial, por isso, são muito importantes para a Grant Thorn-ton e é para nós animador que o país comece a perceber que vivemos das PME”.Também a Grant Thornton é uma PME de su-cesso e, por isso, este ano, integrou a lista das PME Excelência, algo que, naturalmente, é mo-tivo de orgulho para a empresa. “Fiquei muito satisfeito com a lista das PME excelência, que assenta numa grande diversidade de atividades e escolhidas com base na performance financeira e também no aumento de vendas, o que quer di-zer que aumentámos a atividade”, refere Joaquim Luís Mendes.

cONsuLTORA EscOLHIDAPELA cOMIssÃO EuROPEIA

PARA DEsENVOLVER TRABALHOs DE MONITORING TRusTEE

Outro motivo de orgulho para a Grant Thornton Consultores foi ter sido uma das consultoras es-colhidas pela Comissão Europeia para desenvol-ver trabalhos de monitoring trustee para um dos bancos em Portugal. O que é que significa ser monitoring trustee?

Joaquim Luís Mendes esclarece: “pode dizer-se que somos quase como polícias da Comissão Eu-ropeia para aquilo que os bancos se compromete-ram a fazer. Em termos de experiência é impor-tante termos alcançado este papel”.“Nós temos desenvolvido, desde há muito tempo, trabalhos de avaliação de empresas, projetos de investimento e ultimamente também trabalha-mos muito na área das due diligence e da restru-turação e reorganização de empresas, bem como ao nível do outsourcing. Desenvolvemos nos últimos anos alguns trabalhos prolongados com empresas de grande dimensão mas, ultimamente, devido à situação económica e financeira do país, houve uma situação de défice e de condições eco-nómicas desfavoráveis em quase todos os países, manifestando-se uma redução dos níveis de acti-vidade em Portugal que foi para nós compensada com trabalhos noutras áreas tal como o referido trabalho de monitoring trustee e de due diligence para suporte de aquisição de negócios, em espe-cial por investidores estrangeiros”, explica Maria José Mendes. No que concerne ao aumento da atividade na área de outsourcing, Joaquim Luís Mendes afir-ma: “subiu muito porque a própria organização nos incentiva e emotiva com razão. Trata-se de um setor em desenvolvimento porque tudo está a mudar no mundo e hoje uma multinacional tem os seus serviços centralizados pelo que precisa de recorrer localmente a serviços de outsourcing”.

Os PRóXIMOs ANOs“Nos primeiros anos tivemos muitos projetos de investimento no âmbito do QREN que entretan-to devido à crise diminuíram um pouco e, por isso, tivemos que direcionar a nossa atuação para outras áreas”, afirma Gonçalo Guerra.Nos anos que se seguem a situação será seme-lhante, uma vez que, como refere Maria José Mendes, “o novo quadro de apoio é muito virado para a educação e para os projetos na área das ciências e entendemos que também para o setor produtivo, com ênfase nas exportações, enquanto no passado estava muito ligado à criação de in-fraestruturas e equipamentos produtivos e apoio a determinados setores, como por exemplo o do turismo. Esperamos continuar a assessorar as PME portuguesas no recurso aos apoios dispo-níveis com vista ao seu crescimento e desenvol-vimento”.Para Maria José Mendes “é difícil dizer quais as metas concretas para o futuro mas, obviamente, em termos gerais ambicionamos o crescimento e aumentar a especialização em determinadas áreas de serviço”. Estes objetivos são parti-lhados por Joaquim Luís Mendes que afirma: “queremos continuar o crescimento que temos estado a desenvolver nos últimos anos, pre-ferencialmente entre os 15/ 20%, e entrar em especialidades para penetração do mercado. Por outro lado, apostar também, cada vez mais, na pequena e média empresa”.

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“temos que ajudar as nossas PME a irem comprar lá fora ou a estabelecerem-se lá fora aproveitando a nossa rede internacional. a grant thornton está nesses países pronta a ajudá-los. É esse o espírito do grupo, estar com as empresas que têm dinâmica de crescimento e crescer com eles, aproveitando o facto de que temos uma rede que está em praticamente todo o globo”

Como empresa dedicada à consultoria e desenvolvimento de software, a Impact-zero trabalha essencialmente para a ban-ca. Bernardo Machado, fundador e CEO

da empresa, explica que executam todo o trabalho inerente a este tipo de serviços, nas suas diversas fases, nomeadamente “análise, desenvolvimento, implementação, testes e manutenção”. Todo este processo, baseado na qualidade e na vasta expe-riência de todos os colaboradores, permitiu que a empresa atingisse a competência necessária para ser galardoada com o título de PME Excelência. Contudo, Bernardo Machado assume que não estava de todo nos planos. Tinha como princi-pal prioridade obter o lucro necessário para fazer crescer a empresa e manter o desenvolvimento positivo que sempre tiveram.“Ser uma PME Excelência acabou por ser por inerência” de todo o trabalho concretizado e dos resultados obtidos em 2013. Por outro lado, Fi-lipe Pina, Solutions Architect da marca, fala na exclusividade que têm num setor onde não há PME a trabalhar, e acima de tudo, no “compa-nheirismo que existe dentro da empresa e na par-tilha de conhecimentos”. Jaime Martinho, Deve-lopment Manager, refere a “responsabilidade e liberdade” que Bernardo Machado sempre lhes permitiu, o que proporcionou uma maior “dinâ-mica de equipa”. Dinâmica essa que permite que os colaboradores não entrem “em competições internas. Competimos sim com o desafio que é o nosso trabalho, e entreajudamo-nos. Partilhar conhecimento é fundamental para crescermos enquanto equipa e empresa”, assume.Deste modo, e apesar de a distinção ter sido uma surpresa, Bernardo Machado admite que nos pró-ximos anos terá essa ambição de concorrer a PME Excelência e manter a posição a nível nacional.Uma missão pouco difícil, uma vez que a Impact-zero pretende continuar a trabalhar para obter um “crescimento sustentável”, através da integra-ção em novos mercados e da obtenção de novos partners. “Estamos maioritariamente direcciona-dos para a banca. Mas estamos sempre à procura e dispostos a investigar outros setores”, garante Filipe Pina. O CEO da empresa partilha da mes-ma opinião e assume que “podíamos desenvolver software para seguros - e temos alguns prospetos para isso - ou até desenvolver software adaptado para grandes empresas”. Neste sentido não des-cartam a criação de parcerias, com empresas que “tenham poder para nos «levar» a outros merca-dos e a conseguir colocar lá os nossos produtos”. “Se surgir algum partner, nomeadamente ligado à banca, que nos queira apoiar, estaríamos dispo-níveis para estudar e avaliar essa possibilidade, de modo a transformar esta empresa numa entidade que em vez de 60 colaboradores, teria 600”. No entanto, admite que não será qualquer entidade a ter esse privilégio.

Apesar de não ser o seu objetivo primordial, a Impactzero obteve a distinção de PME Excelência 2014. Acreditam que este prémio provém de um grande espírito de equipa e do gosto pela excelência.

IMPActZERO,a excelência de uma Pme

Bernardo Machado fala ainda em inovação e criação de produtos próprios direcionados para a banca de retalho. Apesar de preferir não divul-gar, para já, o que têm planeado neste sentido, adianta que “estamos numa fase da nossa vida empresarial em que podemos dar o grande salto, estão finalmente criadas algumas condições para desenvolvermos alguns produtos nossos”. Por outro lado, pretendem inserir-se no merca-do português, uma vez que atualmente exportam 100% dos seus serviços para mercados externos, como França, Reino Unido, Polónia, Holanda, Itá-lia ou Roménia. Apesar de assumir que a empresa tem de traba-lhar no sentido de “publicitar aquilo que faze-mos”, Bernardo Machado defende que o Go-verno devia apostar mais nas PME e refere a penosidade da “carga fiscal” como um obstáculo ao desenvolvimento das mesmas, ainda que refi-ra uma maior preocupação e um esforço gover-namental evidente para contornar esta questão. Critica a burocracia ainda muito presente em Portugal e assume que deveriam ser criados me-

canismos que permitissem às PME uma maior capacidade de contactar possíveis clientes não só a nível nacional, mas também internacional. “Precisamos de contactos de alto nível, a quem possamos mostrar o nosso trabalho e as nossas equipas de excelência”, assume o administrador da empresa de programação e consultoria. De-fende que Portugal ainda “olha muito para as

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PME EXcELêNcIA

“as PME são aquelas que acabam por criar emprego, por resolver muitas situações e problemas de interioridade. E acredito que muitas dessas empresas, se tiverem um apoio coordenado, possam chegar a outra dimensão”

Filipe Pina, Bernardo Machado, Jaime Martinho

grandes empresas” e não acredita nas capacida-des das PME. Ainda que as empresas de maior dimensão sejam responsáveis por uma maior movimentação económica, Bernardo Machado refere a importância que as PME exercem sobre o nosso país. “As PME são aquelas que acabam por criar emprego, por resolver muitas situações e problemas de interioridade. E acredito que mui-tas dessas empresas, se tiverem um apoio coorde-nado, possam chegar a outra dimensão”, avança. Na sua opinião, em Portugal, existe a ideia de que basta criar parques empresariais ou “incubado-ras” para que haja empresas quando a realidade

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“competimos sim com o desafio que é o nosso trabalho, e entreajudamo-nos. Partilhar conhecimento é fundamental para crescermos enquanto equipa e empresa”

é completamente diferente. “Criar possibilidades de negócio” às PME deveria ser o maior desígnio de qualquer entidade de apoio empresarial.Bernardo Machado projeta ainda criar um clus-ter de testing em território português, uma vez que acredita que é o país ideal para o projeto e que a sua equipa está totalmente preparada para gerir um desafio como esse. Todos os colabora-dores falam 2 línguas ou mais (inglês sempre pre-sente) e são profissionais com “grandes talentos”. A longo prazo, o grande objetivo da Impactzero é “tornarmo-nos numa empresa de referência a nível global.”

Enquanto Plataforma para o Desenvolvi-mento da Região Interior Centro, a BLC3 assenta no princípio da criação, desenvol-vimento e implementação de um projeto

de BioEconomia e Smart Regions que permita o desenvolvimento sustentável de territórios, neste caso, da região de Arganil, Góis, Oliveira do Hospital e Tábua, assim como a respetiva re-plicação para outras regiões de Portugal ou do resto do Mundo, com características, problemas e oportunidades idênticas. Apesar dessas seme-lhanças, cada região é única e, por essa razão, João Nunes afirma: “eu costumo dizer que nós só tra-balhamos com uma empresa, que é a Natureza, e é também esse facto que faz com que sejamos diferenciadores, porque também a Natureza é di-ferente nas várias partes do Mundo”.

INcuBADORA: “É O REsuLTADO DOTRABALHO E NÃO O FOcO DE ATIVIDADE”

Apesar de parecida, em vários aspetos, com uma incubadora de empresas, a BLC3 vai um pouco além de uma simples incubadora na sua missão. “Esse é o resultado do trabalho e não o foco de atividade. Nós na BLC3 temos que construir ideias e projetos relacionadas com o território, sinalizar equipas de investigação constituídas por jovens, captar investimento, ajudar a desenvolver as provas de conceito dos modelos de negócio e, posteriormente, orientar na colocação de merca-do, o que resulta naturalmente em projetos que têm que ser incubados. Para além disso, aprovei-tamos o facto de termos todo este processo e es-trutura para receber outras iniciativas, de outros promotores. Alguns deles trabalham de forma muito isolada e têm um modelo próprio, outros precisam mais da nossa orientação. Enquanto as incubadoras, de um modo geral, têm como mis-são fixar projetos e orientá-los, a nossa é valorizar território e fixar jovens.”, explica.Neste momento, dois dos projetos estão já no terreno (ver caixas de texto), no entanto, são 20 os projetos incubados, os quais contabilizam 28 recursos humanos, entre eles, 17 investigadores na BLC3 e mais quatro em universidades para racionalização de recursos financeiros e equipa-mentos, e mais três pessoas no apoio de gabinete técnico multidisciplinar para dar suporte à inves-tigação, por exemplo ao nível do desenvolvimen-to de peças, componentes e montagem, e ainda uma equipa de apoio à gestão das iniciativas e captação de investimento e outros quatro no su-porte à gestão e ligação ao mercado. Destes, ape-nas quatro não estão no terreno o que permite ter uma ideia da taxa de sucesso da associação no que concerne à fixação de jovens.O centro tecnológico e de inovação da BLC3 está dividido em quatro pilares: Cidadania, através de um projeto de inovação educacional que preten-de promover a tecnologia e inovação nas escolas;

Energia e Território com o projeto âncora da bio refinaria e um projeto de mobilidade eléctrica de baixo custo para regiões rurais, que não pretende acrescentar muito em termos de inovação tec-nológica mas sim no que concerne à funcionali-dade; Ambiente e Qualidade de Vida, com uma iniciativa de tratamento de efluentes das indús-trias de queijaria que pretende tratar e valorizar os contaminantes e um sistema de isolamento à radioatividade natural dos edifícios, problema que afeta a região centro e norte de Portugal, mas também Espanha, o Reino Unido, a Finlândia, a Suíça, os Estados Unidos e o Canadá, sendo portanto um modelo exportável e cuja taxa de sucesso em laboratório é de 99,9% e superior a 95% em escala real; por fim, um departamento de Agricultura e Tecnologias Alimentares, onde se destaca um projeto de desidratação de fruta ino-vador face àqueles que podemos encontrar atual-mente no mercado. Nestes quatro departamentos estão a ser desenvolvidos dez iniciativas, havendo ainda mais dez projetos complementares, alguns dos quais resultantes de outputs da bio refinaria.

“TEMOs uMA REDE DE cERcA DE 115 PEssOAs A cOOPERAR cONNOscO EM

VáRIAs PARTEs DO MuNDO”É este projeto âncora que dá o nome à BLC3, uma vez que a sigla significa Biomassa Lenho--Celulósica e 3 de 3G – Microalgas. Mais do que uma Plataforma para o Desenvolvimento da Região Interior Centro, a BLC3 está assim a de-senvolver uma bio refinaria de 2ª e 3ª geração que criará combustível substituto do petróleo a partir das giestas e matos, valorizando os recursos na-turais da região. De que forma tem sido possível?

A BLc3 nasceu em 2010 em Oliveira do Hospital e trata-se de uma Plataforma cujo objetivo consiste em mudar o interior do país e reverter a flagrante desertificação rural através de tecnologia, inovação, investigação aplicada e desenvolvimento

sustentável do território. simultaneamente é a primeira entidade em Portugal criada para o desenvolvimento das Biorefinarias e da Bioeconomia e “smart Regions”. O projeto foi pensado e desenvolvido pelo engenheiro joão Nunes, e teve um forte apoio da câmara Municipal de Oliveira do Hospital que desde logo percebeu que este seria interessante para o desenvolvimento do

município e da região envolvente.

“VAlORIZAR tERRItóRIO e fixar jovens”

João Nunes explica: “eu já trabalhava há muitos anos na área das bio refinarias e tinha contactos em universidades estrangeiras, por isso, comecei a montar uma rede de conhecimento internacio-nal que nos desse credibilidade e massa crítica. Desta forma, na BLC3 temos uma rede de cerca de 115 pessoas a cooperar connosco em várias partes do mundo o que permite também que não tenhamos custos fixos muito elevados. Estes ga-nham de acordo com o resultado dos projetos e dos objetivos”, explica João Nunes. A BLC3 con-tou com o apoio do Eng. António Campos e da Prof.ª Helena Freitas.No curto prazo, isto é, dentro de um ano, o Di-retor da BLC3 espera que três dos produtos de-senvolvidos na associação estejam já nas prate-leiras de consumo. No médio prazo, ou seja, em dois/ três anos, espera ter o piloto da bio refinaria completo e a funcionar, trazendo desta forma a realidade de uma grande indústria para o interior – neste momento está em construção a primeira fase da prova de conceito. Por fim, no longo pra-zo, a meta será fazer da BLC3 um exemplo de replicação a nível nacional, não de forma massiva, nem demasiado idêntica porque cada território tem as suas potencialidades e os seus próprios projetos, mas de forma que o interior do país possa ser ajudado por esta nova visão.Recentemente a BLC3 foi premiada com o se-gundo lugar nacional nos Prémios Europeus de Promoção Empresarial (European Enterprise Promotion Awards – EEPA), uma iniciativa da Direção-Geral da Empresa e Indústria em co-laboração com o IAPMEI, que visa distinguir as melhores práticas de promoção do empreende-dorismo na Europa.

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DEsENVOLVIMENTO REGIONAL

João nunes

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breve entrevista a Marta Leite, Manager da iFungHealth

Em que medida a IFungHealth pretende responder às necessidades acrescidas de valorização e promoção de um coproduto florestal – os fungos?A empresa iFungHealth tem como objetivo primordial a investigação e desenvolvimento de produtos e presta-ção de serviços na área da toxicologia analítica e clínica associada a fungos. Este conceito surgiu pela necessi-dade de valorizar os cogumelos enquanto alimento nutricional e nutracêutico e, por outro lado, pela problemá-tica acrescida das intoxicações por cogumelos silvestres a nível mundial.Os fungos apresentam-se como excelentes fontes de biomoléculas e com atividades biológicas que poderão ir desde atividades antioxidantes a anticancerígenas. Na ótica do consumidor, tal alimento poderá ser mais

breve entrevista a inês Ferreira, Manager da Voz da Natureza

como é que surgiu este projeto?O projeto Voz da Natureza surgiu da necessidade de valorização dos coprodutos florestais, em particular os fun-gos, na Região Interior Centro, resultante de atividades de investigação. A falta de conhecimento por parte da população local tem levado a um diminuto aproveitamento deste recurso tão abundante na região, por isso a em-presa tem como principal intuito formar e informar a população local. A empresa tem como atividade principal a investigação científica e biotecnológica associada ao desenvolvimento de produtos inovadores e diferenciadores em micologia. A empresa surgiu também no âmbito do desenvolvimento de atividades de investigação científica

de biomoléculas em cogumelos nativos e trufas, re-forçando dinâmicas de investimento principalmente nas indústrias agroflorestal e alimentar.

O que é que a Voz da Natureza traz de inovador à área da micologia? A empresa empenha-se em inovar e implementar novas soluções para o mercado atual, apostando numa visão sustentável e apresentando assim pro-dutos e serviços diferenciadores. Produtos mais sus-tentáveis como: substratos a partir de matéria pri-ma proveniente das florestas da região; inóculos e plantas micorrizadas que têm por base a utilização de espécies fúngicas nativas das florestas da região e adaptadas ao clima e distintas das comerciali-zadas atualmente no mercado. A Voz da Natureza tem como objetivo último a produção e desenvol-vimento de procedimentos biotecnológicos, comer-cialização cogumelos e inóculo de fungos silvestres nativos, técnicas de micorrização e truficultura.

Os produtos desenvolvidos pela Voz da Natureza estão já a ser comercializados? como perspetiva os próximos tempos? Os produtos da Voz da Natureza serão comerciali-zados muito em breve, neste momento a empresa encontra-se na fase final de delineamento da sua marca e imagem, a MicNatur. Teremos à disposição do consumidor três novas variedades de cogumelos comestíveis, assim como inóculos de fungos silves-tres nativos da região e kits para produção caseira. Futuramente a empresa terá também ao dispor dos seus clientes plantas micorrizadas com diferentes espécies fúngicas nativas da região.

valorizado pela presença destas propriedades, se existir um sistema de qualidade seguro que permita garantir a ausência de compostos tóxicos no mes-mo. A iFungHealth aponta assim para ambas as vertentes essenciais para a valorização e promoção deste alimento.

De que forma a IFungHealth, através da investi-gação que desenvolve, tem vindo a dar uma res-posta ao problema da toxicidade? como funcio-na o sistema que desenvolveram para diminuir os problemas associados a intoxicação por con-sumo de cogumelos silvestres?A investigação em tecnologias avançadas de siste-mas biotecnológicos para a deteção de toxinas em cogumelos tem sido uma das principais contribui-ções da empresa iFungHealth, visando desta forma obter um impacto direto na saúde pública e segu-rança alimentar. A empresa pretende assim criar um sistema rápido, seguro e de fácil manipulação e interpretação, que visa uma aplicação in situ quer a nível hospitalar, quer a nível da indústria alimentar.

Em que ponto de situação se encontra atualmente o projecto?O projeto em vigor encontra-se numa fase preli-minar de prova conceito, que engloba testes de eficiência e especificidade de forma a garantir que o protótipo final apresente as características neces-sárias para uma deteção eficaz. Por outro lado, a iFungHealth está a realizar trabalhos de carateriza-ção e investigação de biomoléculas de cogumelos silvestres e de produção.

Quem conhece Gonçalo D’Ornellas e Vasconcellos associa de imediato qualidade ao nome. O conceituado criador de cavalos atualmente dedica-

-se à criação de Lusitanos vocacionados para o toureio, muitos dos quais campeões nos mais diversos certames. Aventureiro e empreendedor, Gonçalo D’Ornellas lançou-se num novo desafio: a conceção de uma gama de botas para homens e mulheres, feitas à mão por artesões altamente especializados e 100% em pele.“Eu sempre defendi a qualidade e acho que aquilo que tem qualidade se torna mais barato do que os produtos que não têm. Começámos com as bo-tas de homem e agora já temos modelos também para mulher, as quais têm feito bastante sucesso. Usamos as melhores peles adquiridas nos mesmos forncededores de grandes marcas mundias- Bur-berrys e Crockett & Jones - evoluímos também em termos da densidade da borracha e qualidade das peles, entre outras coisas”, garante. As pri-meiras pessoas a usar esta bota, que está a fazer sucesso entre aqueles que estão mais atentos à

moda, foram algumas figuras de destaque quer no panorama nacional, quer em Espanha. João Gil, José Carlos Pereira, os Anjos, a decoradora Ma-ria Barros ou os toureiros Diego Ventura, El Juli e Miguel Angel Perera são alguns exemplos.

D’ORNELLAs BOOTs NA MODA LIsBOA

O marco mais impor-tante do ainda breve percurso da D’Ornellas Boots foi “o convi-te para participar na Moda Lisboa no ano passado. Depois dis-so, criámos este sho-wroom, sendo que o próximo passo será abrir a nossa própria loja, um espaço onde as pessoas possam beber um café e tomar conhe-cimento do método de fabrico da D’Ornellas Boots, uma vez que todas as botas são feitas em pele e são fabricadas com métodos antigos de elevada qualidade. Queremos vender em loja própria e não em lojas multimarcas para que as pessoas saibam o que estão a comprar, percebam o conceito da bota, toquem na pele e sintam a valorização do feito à mão e dos mate-riais. Enfim, queremos apostar na qualidade

A D’Ornellas Boots é a nova coqueluche do calçado nacional. Os métodos de produção manuais e os materiais de topo utilizados garantem padrões elevados de qualidade, bem como a singularidade de cada peça. Aliar o conforto ao design único é aquilo que o criador, Gonçalo D’Ornellas e Vasconcellos, garante com esta bota que pode ser usada quer no escritório, de fato e gravata, quer

em ambientes mais descontraídos, uma vez que conjuga na perfeição o clássico ao desportivo. Pela sua versatilidade e qualidade, a marca, apesar de jovem, já conquistou clientes em todo o mundo, nomeadamente algumas figuras públicas de destaque.

d’ORNEllAs BOOts:conforto, singularidade e elegância

e também no atendimento aos clientes”, explica Gonçalo D’Ornellas. Para o criador, a diferença faz--se em pormenores e, por isso, a marca está também a apostar em novos sacos e caixas para as botas, as-sim como em novas estratégias de marketing. 2015 deverá ficar marcado pela abertura da loja, na zona da Avenida da Liberdade, e que funcionará quase como uma concept store. Num prazo mais alargado o objetivo será criar também uma linha de malas de viagem e carteiras de senhora. No entanto, Gon-çalo D’Ornellas está ciente de que o crescimento deverá ser sempre controlado, sem passos maiores do que as próprias pernas, até porque “sendo uma bota fabricada à mão, não conseguimos explodir, de repente, em quantidades imensas”. Ainda assim, a D’Ornellas Boots já anda por todo o mundo, com vendas para Israel, Estados Unidos, França, Alema-nha, Espanha ou Bélgica, através da internet. De-pois da abertura de portas em Portugal, a ambição é seguir o exemplo noutras capitais a nível mundial.“Os projetos não se fazem de um dia para o outro. Estamos numa fase embrionária mas se aguentarmos três ou quatro anos depois tudo será mais fácil. Daqui a dez anos gostava muito de já estar em algumas capitais, quem sabe com loja própria. Na minha ótica, os projetos têm que ser desenvolvidos com paixão para vingarem, é essa paixão que tento pôr em tudo em que me envolvo e, por essa razão, posso-me orgulhar em dizer que a marca tem crescido muito por teimo-sia minha!”, afirma Gonçalo D’Ornellas.A D’Ornellas Boots tem atualmente três mode-los disponíveis: o modelo clássico de atacadores as “D’Ornellas” e, mais recentemente concebi-dos, uma bota com elásticos laterais, as “Chel-sea D’Ornellas Boots” e uns sapatos (ainda sem nome), que podem ser comprados em diferentes cores através da página http://www.dornellas.pt, do facebook ou do showroom da marca, no núme-ro 62 da Rua de Santa Marta, em Lisboa.

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MARcAs QuE cONTAM

gonçalo d’ornellas e Vasconcellos

Algumas das marcas comercializadas pela LactAçores: Nova Açores, São Jorge DOP, Ilha Azul, São Miguel, Famoso, Topo, Beira, Lourais, Capelinhos e Mo-

ledo. A LactAçores assume assim a distribuição, armazenagem e apoio logístico, sustentando-se em elevados níveis de solidariedade para explorar as economias de escala que desta união advêm. As vendas de 2014 representaram um volume acima de 60 milhões de litros de leite e cerca de 10 milhões de quilos de queijo e manteiga tran-sacionados e uma faturação a rondar os €75 mi-lhões de euros. Números, para os quais, os merca-dos externos representaram cerca de 10%.A LactAçores exporta atualmente para 17 países em quatro continentes: Espanha, França, Alemanha, Canadá, Estados Unidos, Polónia, Reino Unido, Brasil, Timor, Holanda, Angola, Cabo Verde, Itália, Guiné, Moçambique, Luxemburgo, tendo recente-mente iniciado as suas exportações para a China.

No ano de 2014, a LactAçores e as suas associa-das viram reconhecidos os seus produtos, quer a nível nacional, quer a nível internacional, através de diversos concursos, nomeadamente: Sabor do Ano 2014, Concurso International Cheese Awards Nantwich 2014, Concurso Nacional de Queijos tradicionais portugueses com nomes Qualificados e Concurso Queijos de Portugal. Estes prémios são um excelente cartão de visita de uma marca de sucesso conhecido e reconheci-do por todos e que continua a marcar a diferença e a promover valor acrescentado aos seus produ-tos. Interessa ainda referir que, na categoria No-vos Sabores, o queijo Nova Açores Alho e Salsa foi distinguido como o “Melhor queijo 2014” e, na categoria de queijo de vaca cura normal, o queijo Ilha Azul prato foi distinguido com uma Menção Honrosa. Porque a qualidade é essencial, as Certificações de acordo com as normas ISO 9001:2008, ISO

A LactAçores é uma união de cooperativas de Lacticínios dos Açores que comercializa, em exclusivo, produtos originários das ilhas do arquipélago, nomeadamente leite, queijo, manteiga e nata. Esta união de cooperativas nasceu há pouco mais de 10 anos com o

objetivo de promover comercialmente os produtos produzidos por cada uma das suas associadas, nomeadamente a unileite em são Miguel, a uniqueijo em são jorge e a calf no Faial.

lActAÇOREs– uma marca de sucesso

22000:2005 e BRC reconhecem o esforço da or-ganização em assegurar a conformidade dos seus produtos e serviços, a satisfação dos seus clientes e a melhoria contínua.A estrutura operacional da LactAçores assenta em quatro plataformas logísticas instaladas nas ilhas de São Miguel, São Jorge, Faial e em Vila Franca de Xira. Estes pontos estão equipados com unidades de armazenamento de última geração, bem como de frotas devidamente preparadas para o transporte dos produtos. Tudo para garantir as melhores condições de conservação dentro dos exigentes parâmetros de segurança alimentar. No ano anterior, a LactAçores investiu cerca de 1.000.000 euros na ampliação da sua plataforma logística em Vila Franca de Xira, duplicando as-sim a sua capacidade de armazenagem de tem-peratura ambiente. Este investimento permitiu a criação de novos postos de trabalho diretos e indiretos.

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Os MELHOREs LAcTÍcINIOs

De que forma a Lactovil se está a preparar para o fim das quotas leiteiras?A LACTOVIL está na expetativa de entender o que o fim das quotas trará de bom para o setor, no entanto estamos convictos que para a produção leiteira será prejudicial o fim das mesmas. Acre-ditamos que para todos os produtores que se fo-ram modernizando e adaptando às novas exigên-cias será mais fácil a adaptação à nova realidade.

O futuro do setor é cada vez mais incerto? Como é que o perspetiva?No que respeita à abolição das quotas leiteiras é nossa convicção que o futuro poderá ser uma in-certeza difícil de controlar, no entanto e no que diz respeito às vendas, somos de opinião que o setor tem muito para crescer nomeadamente nas exportações. A abertura de novos mercados pode também contribuir para uma procura mais inten-siva dos nossos produtos.

Considera que o queijo tipo Serra da estrela aju-dará no crescimento do mercado dos lacticínios, nomeadamente dos queijos gourmet?Efetivamente que os queijos de Ovelha,se enqua-dram no mercado Gourmet, pois são queijos com características muito particulares que o fazem sem dúvida um dos melhores queijos do mundo, é um verdadeiro símbolo nacional, capaz de “espalhar” por todo o mundo a genuína arte de bem fazer dos Portugueses, é um pouco como o vinho do Porto, pois está sempre associado a Portugal. Nos últimos anos a LACTOVIL tem apostado nesta verdadeira maravilha gastronómica portuguesa e verificámos que com o nosso Queijo de Ovelha PASTOR DA BEIRA ALTA, se abriram portas em diversos mercados estrangeiros.

Como foi sentido o embargo da rússia a produtos portugueses no ano passado? receia que situa-ções como esta se voltem a repetir?Lamento que decisões políticas limitem tanto o crescimento das empresas, pois na realidade a LACTOVIL foi, salvo erro, uma das duas empresas nacionais que foi bastante prejudicada com o em-bargo Russo. Na verdade, como se sabe a Lactovil

era, até há cerca de um ano, uma das duas empresas que estariam habilitadas a exportar para a Federa-ção Russa. Apostámos muito neste mercado, e in-felizmente como se sabe e por razões que nos são completamente alheias, estes esforços foram todos em vão, pois mesmo que seja levantado o embar-go não será fácil aproveitar as sinergias até então “congeladas”. O embargo Russo não afetou só as empresas que forneciam diretamente a Federação Russa, já que com o início do embargo verificou-se um natural aumento de stock`s, sendo que com os excedentes, aumentou também a oferta de produtos na União Europeia, e por consequente uma ligeira queda dos preços. Acredito que tal embargo não venha a repetir-se noutros mercados, pelo menos com o mesmo fundamento e causa, pois a diploma-cia com certeza que estará mais atenta!

para que países a Lactovil está a exportar os seus queijos? Qual o peso das exportações na faturação da empresa e quais os mercados mais relevantes?A LACTOVIL faz chegar os seus queijos aos cinco continentes, estando presente em mais de 30 países, desde o Brasil, EUA, Canadá, Timor, África do Sul, Macau. No entanto, o nosso princi-pal mercado é, na realidade, na Europa, mais pre-cisamente França e Luxemburgo. É com imenso orgulho que fazemos chegar os nossos produtos a toda a população de emigrantes portugueses espa-lhados pelo Mundo. As Exportações representam a grosso modo cerca de 25% das nossas vendas, têm sido muito importantes no desenvolvimento da nossa atividade, não só pela solidez que nos tra-zem, mas essencialmente porque são o reconheci-mento do trabalho, esforço e dedicação que toda a equipa da LACTOVIL faz ao longo do ano.

De que forma na Lactovil conseguem aliar a tradi-ção inerente a uma empresa com mais de 40 anos, à evolução patente no uso das mais modernas tecnologias de fabrico?A LACTOVIL tenta acompanhar o mercado e tendências mundiais do setor, assim com o de-correr dos anos a empresa foi investindo em tec-nologia e desenvolvendo boas práticas sem pre-juízo da tradição que foi gerando e aperfeiçoando

“A LAcTOVIL tenta acompanhar o mercado e tendências mundiais do setor, assim com o decorrer dos anos a empresa foi investindo em tecnologia e desenvolvendo boas práticas sem prejuízo da tradição que foi gerando e aperfeiçoando ao longo dos seus mais de 40 anos de existência”, revela, em entrevista à Revista Pontos de Vista, Pedro Pinto cEO da Lactovil. conheça mais desta marca que

tem na qualidade a sua forma de estar.

“QuEREMOs sER cada vez mais líderes”

ao longo dos seus mais de 40 anos de existência. São estes valores de tradição e excelência adqui-ridos com a experiência de décadas que conferem a qualidade inerente aos produtos LACTOVIL, fazendo deles produtos cada vez mais reconhe-cidos pelos seus consumidores como queijos de inegável qualidade e reconhecido valor.

Como carateriza estes mais de 40 anos de Lacto-vil? Quais as metas que ainda faltam atingir e que quer ver alcançadas nos próximos anos?A LACTOVIL tem desde a sua existência passa-do por altos e baixos. Foi criada no ano de 1974 e passou por um longo período de prosperidade, até que no início da década de 90 começou a sen-tir imensas dificuldades económicas e financeiras, chegando mesmo a cair na insolvência. Foi ela-borado para a empresa um plano de recuperação, plano esse que, no fundo, consistiu na entrada de capital através de novos sócios. Assim, no ano de 1994 a LACTOVIL com a entrada dos novos investidores, mais propriamente a família do seu atual Presidente do Conselho de Administração, José Pedro Pinto, tenta dar a volta a esta situação. Com uma reestruturação profunda, José Pedro Pinto consegue, cerca de cinco anos mais tarde, devolver a credibilidade e confiança à LACTO-VIL. No início do novo século a LACTOVIL, vira mais uma página na sua já longa existência e entra num processo de fusão com outra em-presa do mesmo grupo de investidores. Com a concretização deste processo, nasce uma das mais modernas unidades fabris do setor de queijos no país e com reconhecido nível internacional.Com o aumento da notoriedade dos seus produ-tos dia após dia, mês após mês, tem conseguido, assim, um aumento de vendas superiores a 2 dí-gitos nos últimos anos. As marcas com a quali-dade da Lactovil como “Queijaria das Pousadas”, “Montanha”, “Lavrador” e “Flor da Estrela”, têm conquistando e fidelizado cada vez mais consu-midores, não só no país como no estrangeiro. Queremos ser cada vez mais líderes e aumentar o nosso espaço de vendas para países do Magrebe e Ásia, pois são mercados com forte crescimento e aumento da procura de produtos lácteos.

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Os MELHOREs LAcTÍcINIOs