Revista Tecnologistica - Ed. 126 - 2006

LOGÍSTICA - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEMEMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT -ANO XI - Nº 126 - Maio 2006

www.tecnologistica.com.br

A logística na Era da Segurança:como se adaptar ao cerco ao transporte internacional

Nivea: uma nova visãopara o supply chain management

EspecialPortos Secos 2006:

EspecialPortos Secos 2006:Tabela com as principais empresas e serviçosTabela com as principais empresas e serviços

SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

06

SEGURANÇAQual a probabilidade de um ataque terrorista ocorrer

e que impacto teria sobre os negócios? O que fazerpara garantir a integridade na cadeia logística e nos

transportes? Chegamos à Era da Segurança.

46

ESTRATÉGIANivea faz uma ampla revisão de

seus processos logísticos,elevando o status da área de

supply chain management

54

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras eeventos do setor estão em nossa Agenda

111

ESPECIAL

O Panorama Brasileiro de PortosSecos 2006, com uma análise dosetor – que enfrenta o desafio da

desregulamentação – e a tabela comos principais operadores e serviços

62

CEL/COPPEAD 84

PRODUTO 108

Artigo de Renata Figueiredo apresentaresultado de pesquisa do CEL e do IBP,

mapeando os gargalos na infra-estruturade logística de combustíveis no Brasil

Veja o que existe de melhor e mais novoem sistemas, equipamentos e serviços de

logística nesta seção

ARTIGO 92

Capa:Fernanda Masini

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 106Pedro Moreira entrevista o economista Nelson

Barrizzelli, que fala do livro “Lucratividade pelainovação: como eliminar ineficiências nos seus

negócios e na cadeia de valor”

EVENTO 100Marco Fagim conta o que foi apresentado na feira

NA 2006, The Material Handling & Logistics Showand Conference, que aconteceu em março, nos EUA

A segunda parte do artigo de José Ramos, LuizManoel Aguilera e Miguel Juan Bacic trazendo

os estudos de casos sobre as normas daqualidade no TRC

04 - Revista Tecnologística - Maio/2006

EDITORIAL

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

shir ley@pu bli ca re.com.br

Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XI - N.º 126 - Maio/2006www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deRua Hum ber to I, 281

CEP 04018-030 - São Pau lo - SP

Cen tral de Aten di men to:Tel./Fax: (11) 5575-1650

As si na tu raas si na tu ra@pu bli ca re.com.br

Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

sil via@pu bli ca re.com.br

ReportagemFlávio Freitas

José Antonio Lima

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte An to nio Car va lho de Fa ria Ne to

Fernanda Masini

Pu bli ci da deAlessandra AmadeiElá dia San JuanOdail Caproni

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Mon ta ñe ses 2161 - 4.º “D” (1428) Bue nos Ai res - Ar gen ti na

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An to nio Bol za ni; An tô nio Gal vão No vaes;An tô nio L. de Car va lho; Ar thur A. Hill; Cé -sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac;Pe dro F. Mo rei ra; Rui Ávi la; Ruy Piaz za Fi lho;Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi li zape lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mope las opi niões emi ti das pe los en tre vis ta dos. Re -pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de queci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren sa). Mar caRe gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe loAs so cia da à

ISSN 1678-8532

Temporadaaberta

Nesta edição, trazemos nosso Panorama de Portos Se-cos 2006, que abre a “temporada de Panoramas” daTecnologística. Voltamos assim os olhos para um im-

portante setor da economia e da logística – os recintos alfande-gados fora das zonas primárias – que tem se transformado em

importante ferramenta para pequenos e médios importadores e exportadores.Graças às condições diferenciadas que oferecem, os Portos Secos reduzem osgastos das empresas com as atividades de comércio exterior e ainda oferecemserviços agregados, ampliando as vantagens para o usuário. Infelizmente, tal-vez por desconhecimento, a utilização destes recintos ainda está abaixo dasexpectativas e do potencial do mercado.

No especial, você verá o artigo abordando os principais temas relacionadosao setor, que este ano enfrenta a ameaça de desregulamentação. Tramita noCongresso o Projeto de Lei 6370/05, que altera o modelo jurídico, acabandocom o processo de licitação para a escolha dos operadores dos Portos Secos.Uma lei polêmica, como se vê no artigo. Trazemos também nosso tradicionalquadro com os principais operadores deste mercado, a estrutura e serviços ofe-recidos. Uma mão na roda para quem precisa destes serviços ou quer simples-mente conhecê-los.

Outro tema de suma importância abordado, também ligado ao comércioexterior, é a necessidade de adequação às novas normas internacionais de se-gurança relacionadas ao transporte, que afetam principalmente os modaismarítimo e aéreo. Estudo realizado pela consultoria Deloitte, que trazemosem primeira mão, mostra que empresas perderão acesso a mercados desen-volvidos se não investirem na gestão de riscos em seus fluxos internacionaisde cargas. É a logística na era da segurança. No artigo, você verá as princi-pais normas e as datas de entrada em vigor – sendo que muitas já estão vi-gorando –, além do parecer de especialistas sobre como se adaptar à nova rea-lidade imposta no pós-11 de setembro.

E prepare-se, que a edição de junho vem com força total, com a coberturada Intermodal 2006, uma das principais feiras do segmento, e do Fórum de TIaplicada ao supply chain management, organizado pelo CEL/Coppead, queocorre agora em maio, em São Paulo. Imperdível!

Em junho também trazemos o levantamento mais esperado do ano:O Panorama de Operadores Logísticos. Mas enquanto junho não vem, apro-veite a edição de maio que está cheia de informações de qualidade.

Boa leitura.Shirley Simão


MERCADO

Terceira maior rede varejista doBrasil, o Magazine Luiza iniciouem março as operações em dois

novos centros de distribuição (CDs)construídos no modelo built to suit, ouseja, o usuário especifica suas necessida-des para o construtor, que faz a obra edepois a loca para a empresa solicitan-te. O primeiro deles, aberto na cidadede Caxias do Sul (RS), tem uma área de17.500 m2 e empregará 110 pessoas. Oespaço conta com uma estrutura de12.789 posições-paletes, 1.636 posiçõespara racks e escoará o estoque por meiode 34 docas. O novo CD atenderá a to-do o Rio Grande do Sul e o Oeste de San-ta Catarina, em um total de 90 lojas.

Anteriormente, o Magazine Luizautilizava na cidade as instalações dasLojas Arno, rede de 51 unidades ad-quirida em 2004, para a armazenagemde seus produtos. “Apesar de este ar-mazém ter uma área de 12 mil m2, oespaço não era suficiente e a sua estru-tura, cheia de mezaninos, dificultavaas operações, impedindo a implan-tação de um sistema de automação noprocesso de armazenagem”, explicaCarlos Gomes, diretor de Logística doMagazine Luiza.

O outro CD está localizado nacidade de Ibiporã (PR) e tem umaárea de 20.400 m2. Ele também em-pregará 110 pessoas, que foramtransferidas do antigo depósito já ex-istente na cidade. “Nosso antigo CD,também locado, ficou pequeno emfunção do crescimento na re-gião”,explica Gomes. “No ano passado,por exemplo, estávamos traba-lhan-do com duas unidades de arma-zena-mento na cidade devido ao mo-vi-mento e agora estamos em uma úni-cainstalação”, completa o executivo.

Com uma estrutura moderna, onovo local tem capacidade para15.458 posições-paletes, 1.844 posi-ções para racks e conta com 34 docas.O CD atenderá aos Estados do Para-ná e Mato Grosso do Sul e à RegiãoSudoeste do Estado de São Paulo, querespondem por 61 filiais da rede.Para a abertura dos dois centros, aempresa realizou investimentos prin-cipalmente nas estruturas de armaze-nagem e deve adquirir nos próximosmeses os equipamentos de movi-mentação, como empilhadeiras etranspaleteiras. “Por enquanto, esta-mos utilizando equipamentos loca-dos”, afirma Gomes, que não quis reve-lar os números do investimento feito.

Fundado há 48 anos na cidade deFranca (SP), o Magazine Luiza possuiatualmente 350 lojas (50 delas virtuais)nos Estados de São Paulo, Minas Ge-rais, Paraná, Mato Grosso do Sul, Goiás,Santa Catarina e Rio Grande do Sul. �

Magazine Luiza: (16) 3629-4264

Magazine Luiza inauguradois centros de distribuiçãoCaxias do Sul (RS) e Ibiporã (PR) abrigarão novos CDs

Ooperador logístico Eichenberg& Transeich está oferecendo,desde o início do mês de abril,

a opção de carga consolidada marítimapara o Uruguai por meio de um serviçoporta-a-porta. Segundo a empresa, tra-ta-se de uma alternativa mais econômi-ca que o transporte rodoviário, espe-cialmente para os clientes da RegiãoSudeste. “Com o aumento dos preçosdos insumos para o transporte rodo-viário, estamos migrando alguns dosnossos clientes com destino ao Uruguaie buscando novos para este novoserviço”, afirma Carlos Alberto Gonza-lez, diretor Comercial e para o Mercosulda empresa.

A Eichenberg será a gestora da con-solidação e do gerenciamento das ope-rações do início ao fim. “Somente a op-eração portuária não será nossa res-ponsabilidade, será terceirizada. Toda aretirada das cargas, a emissão de docu-mentação e a entrega no cliente serãorealizadas pela Eichenberg”, explicaGonzalez. A empresa montou uma es-trutura para oferecer o transporterodoviário em todas as etapas, tanto noBrasil quanto no Uruguai, mas o clientepoderá utilizar somente parte dosserviços, caso prefira utilizar a própriafrota, por exemplo.

A freqüência será semanal e as ope-rações serão consolidadas no Porto deSantos. Hoje, a Eichenberg movimen-ta cerca de 300 m3/dia no modal

Eichenberg oferece nova

alternativa parao Uruguai

Argentina e Chile serãoos próximos destinos do

operador em 2006

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Gonzales: estrutura oferecidaem todas as etapas

rodoviário para o Uruguai e acreditaque uma grande parcela destes clientesserá transferida para o modal marítimo.De acordo com a procura, a freqüênciatem chances de ser aumentada paraduas ou três vezes por semana. Para oUruguai, que é um país importador, aempresa espera trabalhar com pratica-mente todos os segmentos da econo-mia, como têxteis, móveis e material deconstrução, entre outros produtos decargas em geral.

Com a transferência das operaçõesdo modal rodoviário para o marítimo,haverá um aumento de três dias emmédia no transit time. “Com relação aosatrasos no Porto de Santos, nós sabe-mos que eles existem, assim como háuma falta de investimentos na infra-es-trutura. Porém, ocorrem atrasos tam-bém no modal rodoviário, pela falta deinvestimentos nas estradas, de segu-rança e os custos de pedágios”, afirmaGonzalez. Para compensar a pouca fle-xibilidade no transporte com os naviose o aumento no tempo das operações, aEichenberg estabeleceu como metaoferecer um serviço com um custo pelomenos 30% mais baixo em comparaçãoao rodoviário.

Ainda no primeiro semestre, aEichenberg lançará a opção de cargaconsolidada marítima para BuenosAires nos mesmos moldes do sistemaporta-a-porta utilizado no Uruguai, edepois estenderá os serviços para oChile ainda em 2006. “Os serviçosserão oferecidos por diferentes naviospara cada país, para sermos competi-tivos tanto no preço como no transittime”, completa Gonzalez. �

Eichenberg: (51) 3023-1000

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MERCADO

Aempresa de logística integradaDeicmar lançará, no segundosemestre deste ano, um sis-

tema de gestão de informações logís-ticas que permitirá aos clientes trabal-har online com a empresa. A ferra-menta cobrirá os processos de gestãodo princípio ao fim, abrangendodespachos aduaneiros, re-cintos alfandegados, ar-mazenagem e movimen-tação, consolidação e des-consolidação de cargasaéreas, marítimas e rodo-viárias, entreposto adua-neiro, armazém geral,transporte rodoviário dedistribuição, transportemultimodal integrado etracking & tracing.

O sistema estará dis-ponível para os clientes daDeicmar em todas as suasinstalações, ou seja, o complexo por-tuário, as estações aduaneiras, o cen-tro de distribuição e o armazém geral,em tempo real. “Hoje, muitos clientestêm sistemas paralelos para controlaras informações de sua carga, exporta-da ou importada, o que gera diversosrelatórios espalhados em diferentesbancos de dados. Esta ferramenta per-mitirá a total gestão dos processos,com transparência dos dados.O cliente saberá a qualquer momentoo que está acontecendo com a suacarga”, explica Gerson Foratto, dire-tor da Deicmar.

Clientes de uma ampla gama desegmentos, que inclui as indústriasautomobilística e têxtil, já estão tes-tando a ferramenta, em uma versãoBeta. A partir do segundo semestre, o

sistema estará disponível para todasas empresas. “Nossa intenção foicriar uma ferramenta flexível, cominteratividade com qualquer pla-taforma, que permitirá a customiza-ção de acordo com as necessidades decada cliente”, afirma Foratto. O sis-tema foi desenvolvido internamente

pela equipe da própria Deicmar ejá foi batizado, mas o nome somen-te será conhecido na ocasião deseu lançamento.

Complexo portuário

A implantação de uma nova insta-lação portuária em Santos, que serádedicada exclusivamente à expor-tação de veículos, deverá sair do pa-pel ainda este ano. Trata-se de umaobra para conclusão em três fases, emuma área de 63 mil m2. Na primeiraetapa, a intenção é construir umainstalação de 25 mil m2, mas o iní-cio das obras ainda depende daaprovação do licenciamento ambien-tal, a ser expedido por órgãos como aCetesb, o DPRN (Departamento Es-

tadual de Proteção aos Recursos Natu-rais) e o Ibama. Caso a empresa rece-ba a autorização, a previsão é de con-clusão das obras em até oito meses,com investimentos de R$ 5 a 10 mil-hões, dependendo da decisão das in-stituições ambientais.

“Esta é uma área de preservaçãoambiental e o trabalho serápaulatino. É difícil precisarprazos neste momento e,dessa forma, decidiremoscomo serão a segunda e aterceira fases a partir da au-torização”, explica Foratto.

Atualmente, o complexoportuário da Deicmar emSantos está capacitado pa-ra armazenar contêineres,veículos, cargas de dimen-sões e/ou pesos excedentesem regime alfandegado, se-ja na importação ou expor-

tação. Em sua Instalação Portuária Al-fandegada (IPA), com área total de 55mil m2 de área total, a empresa contacom mil m2 de área coberta e, no Ter-minal Marítimo Valongo (TMV), aárea total é de 19 mil m2. A expor-tação de veículos, segmento de maiorforça em suas instalações, foi respon-sável pela movimentação de 280 milunidades no ano passado.

Ainda no complexo portuário, aDeicmar iniciou, em abril de 2005, arestauração do piso do cais do Sabuó,a fim de melhorar a qualidade do em-barque. O término das obras está pre-visto ainda para o primeiro semestredeste ano e terá consumido um in-vestimento total de R$ 2 milhões. �

Deicmar: (11) 3097-5300

Deicmar anuncia investimentos para 2006Lançamento de sistema de gestão de informações logísticas e melhorias

no porto de Santos serão as principais mudanças este ano

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Executar a identificação automáti-ca e o monitoramento de 20 milvagões é o objetivo de um proje-

to de RFID estabelecido entre a Con-traste, empresa especializada em con-sultoria e desenvolvimento de soluçõesde TI, automação e engenharia deprocessos, e a divisão Transport daAlstom, voltada ao segmento do trans-porte metro-ferroviário.

O projeto Automatic Equipment Iden-tification (AEI) contará com mais de milkm de pontos de leitura nos Estados doEspírito Santo, Minas Gerais e SãoPaulo e faz parte do sistema de gestãoferroviária (SGF), para integração eotimização da circulação nas ferrovias.Entre as informações coletadas pelaferramenta, estarão a identificação dosvagões, a composição dos trens e os da-dos integrados dos sistemas de avali-ação de descarrilamento. Os equipa-mentos instalados (etiquetas eletrôni-cas e leitores) são fornecidos pela em-presa norte-americana Transcore.

Esta não é a primeira experiência daAlstom em um projeto de RFID. Desde2004 a empresa utiliza a tecnologia naEstrada de Ferro Carajás, mas somentepara a identificação das posições dostrens. O objetivo do novo projeto ésaber como está o comportamento dafrota durante a operação e conseguirum gerenciamento mais avançado dacirculação dos trens.

“Com este projeto junto à Con-traste, será possível gerenciar toda afrota. A diferença básica entre o proje-to anterior e o novo é que agora osleitores serão colocados na via e ostransponders estarão nos vagões, sendogerenciados pelo nosso Centro de Con-trole Operacional (CCO)”, explica Eral-do Giovanni Jauck, gerente de Projetos

da Alstom. “Quando o vagão passarpor um determinado ponto, saberemosem que composição ele está, e podere-mos verificar através de outros equipa-mentos em campo e de dados enviadospelo CCO a situação do mesmo, geran-do relatórios e alarmes para atuação damanutenção ou do condutor do trem”,completa Jauck.

O projeto permitirá otimizar custose aumentar a segurança, além dediminuir os tempos de carga e descargados produtos transportados. Seu iníciofoi há cerca de um ano e a previsão definalização é ainda no primeiro semes-tre de 2006, quando os testes de inte-gração entre os sistemas estarão con-cluídos e o AEI estará totalmente inte-grado ao CCO da Alstom.

“É importante para a Contraste exe-cutar um projeto desse porte em parce-ria com uma empresa como a Alstom,pois nos garante ainda mais know-howneste mercado de logística e na tec-nologia RFID”, afirma Alexandre No-gueira, gerente de Contas da Con-traste. “Fornecemos não somente a so-lução nesta parceria, mas também todaa engenharia”, completa Nogueira. Oprojeto conta com a participação de 15profissionais da empresa e da Alstom.�

Contraste: (21) 3970-8200Alstom: (11) 3643-2000

Contraste e Alstomimplementam projeto de RFID

Parceria permitirá identificação de 20 mil vagões

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MERCADO

ACompanhia Vale do Rio Doce(CVRD) inaugurou dia 28 demarço, na Bahia, um novo ar-

mazém para produtos de bens de con-sumo no seu Terminal Multimodal deCamaçari (Tercam), que conta comuma área construída de 23 mil m2.Com investimentos da ordem de R$23 milhões, a nova estrutura permitiráà CVRD aumentar a oferta de serviçosintegrados de logística no Nordeste eem outras regiões do Brasil.

Localizado no Complexo Indus-trial de Camaçari, o Tercam está emoperação desde agosto de 2005 com oparque de contêineres, que realiza atransferência das cargas dos trenspara os caminhões. O terminal é umpólo logístico que tem como objetivoconcentrar, em um único espaço, di-versos tipos de serviço, como trans-porte ferroviário, marítimo e rodo-viário, e também movimentação e ar-mazenagem de cargas em contêinerese em armazéns. Com uma área de280 mil m2, sendo 190 mil m2 desti-nados à circulação de cargas, o termi-nal está capacitado para movimentarcem mil contêineres por ano.

A instalação em Camaçari deu iní-cio ao Projeto de Centrais Logísticasda CVRD, que visa à implantação decentrais de serviços de logística in-tegrada nas principais regiões de im-portância econômica do País. Com aabertura do pátio de contêineres noano passado e o recém-inauguradoarmazém, a CVRD acumula um in-vestimento de R$ 35 milhões e templanos para investir mais R$ 40 mil-hões até 2008.

A primeira empresa a se instalar noTercam foi a Unilever, fornecedora de

produtos de bens de consumo. Uti-lizando 50% da área, este é o princi-pal centro de distribuição da empre-sa em todo o Brasil. Além de bens deconsumo e autopeças, a CVRD estábuscando clientes de segmentos comgrande peso no PIB brasileiro, comosiderurgia, construção civil e produ-tos químicos.

O Tercam está alinhado com oPrograma Estadual de Logística deTransportes (PELT) do governo daBahia. O PELT prevê a instalação deuma platatorma logística na RegiãoMetropolitana de Salvador e de umcentro logístico integrado em Feirade Santana.

DCNDB em Buenos Aires

A Argentina é um dos principaisparceiros do Brasil no que diz re-speito ao comércio exterior e, paraexpandir sua participação nessa rota,a CVRD inaugurou, dia 11 de abril,em Buenos Aires, o novo escritórioda DCNDB, subsidiária da Docenave,a empresa de navegação da CVRD. ADCNDB tem 79% de suas ações coma Vale e o restante é da Mitsui.

O objetivo do escritório é intensi-ficar o desenvolvimento de soluçõesintermodais entre Argentina e Brasil.Hoje em dia, a movimentação de car-gas entre os dois países é feita na mo-dalidade porto/porto; com o novo es-critório, a CVRD pretende oferecerserviços exclusivos, como o trans-porte porta-a-porta, usando as in-terligações dos portos com rodoviase ferrovias.

A Docenave está presente nestemercado desde 1999 e hoje é respon-

sável por 22% do volume transporta-do entre os dois países. O aumentodesse volume e a necessidade dosclientes de contar com o serviço por-ta-a-porta motivaram a empresa –que não divulga quanto foi investidono empreendimento – a abrir o no-vo escritório.

Atualmente, a CVRD opera comnavios porta-contêineres multi pur-pose, que interligam semanalmenteos portos de Fortaleza, Maceió, Sal-vador, Santos, São Francisco do Sul eRio Grande ao de Buenos Aires.Na capital argentina, a empresatem conexões com Baía Blanca,Las Palmas, Rosario, Zárate e como Paraguai.

Do Brasil para a Argentina, os na-vios levam primordialmente resi-nas termoplásticas, eletrodomésti-cos, calçados e produtos têxteis. Nosentido Argentina-Brasil, os produtosmais importantes são resinas termo-plásticas, farinha de trigo, arroz epescados, entre outros.

No ano passado, a CVRD regis-trou um crescimento bastante ex-pressivo no comércio entre os doispaíses. Em 2005, o volume movi-mentado nesta rota foi de 38 milTEUs (unidade equivalente a umcontêiner de vinte pés, ou seis met-ros de comprimento). Já em 2004,foram apenas 9,9 mil TEUs embarca-dos nessa rota. �

CVRD: (21) 3814-4477

CVRD inauguraarmazém em terminal de Camaçari

Empresa inaugura escritório da Docenave em Buenos Aires

Aposição estratégica de Juiz deFora foi o fator decisivo para ainstalação da primeira filial da

Indaiá Logística em Minas Gerais, emoperação desde de fevereiro. Com 41anos de atuação, a empresa já contavacom filiais próprias em São Paulo e Riode Janeiro, além da sede em Santos(SP). O novo escritório está situado no

Centro Empresarial Park Sul, às mar-gens da rodovia BR-040, que liga o Riode Janeiro a Belo Horizonte e Brasília.

Considerado o segundo pólo denegócios do interior de Minas Gerais,Juiz de Fora concentra importantesindústrias e prestadoras de serviço.A proximidade com os portos flumi-nenses do Rio de Janeiro e Sepetiba,a malha viária que dá acesso às prin-cipais capitais do País e a integraçãoferroviária entre todos os pontos daregião Sudeste foram quesitos im-portantes na escolha da cidade.O escritório faz agenciamento de car-gas, desembaraço aduaneiro e gestãode operações porta-a-porta em impor-tação e exportação.

Segundo Evandro Resende Mansur,diretor da nova unidade, Juiz de Foracontará com o suporte dos outros es-critórios da empresa, mas a abertura dafilial possibilitará um atendimentomais personalizado. A Indaiá já contacom uma carteira significativa declientes na região e a estrutura própriapermitirá aumentar a sua participaçãoem Minas. “Temos clientes no Estadonos segmentos de construção pesada,de indústria gráfica e de equipamentosmédicos. Porém, não há um segmentoque se destaque dos demais, então nãoconcentraremos o foco em um deter-minado setor”, explica Mansur. �

Indaiá: (32) 3273-2981

Indaiá Logística inaugura escritório em Minas Gerais

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AALL (América Latina Logística)recebeu recentemente a visita deexecutivos da Pangang, o segun-

do maior grupo siderúrgico da China,para o fechamento da compra de 8.600toneladas de trilhos, o equivalente a

144 quilômetros de via férrea. A pre-visão de desembarque desta novaremessa é para este mês de maio.

Essa é a terceira compra de tri-lhos novos realizada pela compa-nhia nos últimos 12 meses. Somen-te em 2005 o investimento foi deR$ 60 milhões na importação dequase 20 mil toneladas de trilhos defabricantes da China e da Rússia.Os trilhos serão destinados para as

obras de superestrutura ferroviária quea ALL está realizando ao longo da ma-lha, a fim de viabilizar o aumento devolume previsto para os próximosanos. Os trilhos novos serão aplicados

nos trechos da Central do Paraná (en-tre Ponta Grossa e Apucarana) e na Ser-ra do Mar (entre Morretes e Curitiba), eos trilhos substituídos serão reaplica-dos no trecho de São Francisco do Sula Mafra e também reutilizados nopróprio trecho da Central do Paraná.

A concessionária já recebeu tam-bém 450 dos 1.218 vagões que en-comendou para este ano. A ALL en-comendou unidades de três empresas,sendo 669 da Randon, 369 da Maxione outras 150 da Santa Fé. O valor esti-mado dos pedidos passa de R$ 200milhões, considerando o preço médiode cada vagão entre R$ 150 e R$ 200

ALL amplia frota e estruturaEmpresa compra trilhos do grupo chinês Pangang e recebe novos vagões

MERCADO

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AFBD, divisão do Grupo Luft es-pecializada em food service, ini-ciou em fevereiro a prestação

de serviços para a rede de lojas de pro-dutos naturais Mundo Verde, presenteno Brasil com mais de cem unidades.A operadora deve transportar cargasno valor de R$ 1 milhão por mês,equivalente a 300 toneladas, para to-do o País.

A Mundo Verde tem 45 mil clientesdiários e 1.200 funcionários diretos. Arede conta com 111 lojas em 11 esta-dos brasileiros, 79 localizadas no Esta-

do do Rio de Janeiro, que representampouco mais de 70% da rede, e nove noEstado de São Paulo. A parceria teveinício com a prestação de serviços noRio de Janeiro e será ampliada para osdemais Estados até o final de abril.

A rede conta com 800 fornecedorese a prestação de serviço de logísticacentralizada inclui as operações detransporte e armazenagem em trêstemperaturas, a programação de com-pras, captação de pedidos, controle decontas a pagar e a receber e expediçãoem uma única nota fiscal da FBD.

FBD assinacontrato

com aMundo Verde

Operadora deve transportar R$ 1 milhãopor mês para rede de produtos naturais

mil.Os vagões são do tipo TCD (tanque)

e HFE (hopper). A Randon foi respon-sável pela maior parte da primeiraremessa, tendo produzido 333 uni-dades em Caxias do Sul, que depoisforam transferidas para Canoas. Os 67vagões da Santa Fé foram produzidosem Santa Maria (RS) e os 50 da Ma-xion, feitos em Hortolândia (SP), foramretirados pelas locomotivas da ALL.

Para adquirir os equipamentos, aoperadora firmou parceria com algunsclientes. As novas unidades são com-pradas por meio de uma espécie deleasing, no qual a MRC (empresa dogrupo Mitsui) compra o vagão e repas-sa o aluguel para o cliente da ALL, querecebe da operadora um desconto defrete num valor equivalente.

Nesse sistema, a ALL consegue um

financiador para aquisição de mate-rial rodante e garante a carga a longoprazo. Se tivesse que financiar essesvagões, correria o risco de perder o in-vestimento – este contrato de cargaatrelado ao financiamento de vagõeschama-se “take or pay”, e a empresa re-cebe parte da receita do volume con-tratado mesmo quando, por qualquermotivo, não é possível transportaresse volume.

A maioria desses 1.218 novosvagões vai para grandes empresas daárea agrícola, como Inlogs, Imcopa e aBunge, com a qual a ALL tem um con-trato de cinco anos que prevê aaquisição de quatro mil vagões. Aindanão há previsão para a entrega da ou-tra parte dos vagões. �

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“Para atingir nossas metas decrescimento, precisávamos de umalogística adequada, para que as lojaspudessem ter uma operação maisenxuta e também para conseguirpreços menores, aproveitando o vol-ume de compras de toda a rede”, afir-ma Jorge Eduardo Antunes da Silva,sócio-diretor da Mundo Verde.“Antes, cada loja recebia um númeromuito grande de fornecedores e cadaum deles exigia um pedido mínimo.Com o contrato com a FBD, as lojasdeixaram de ter essa obrigatoriedade.Elas colocam seus pedidos direta-mente para a FBD via internet, resul-tando em redução de estoques e au-mento do capital de giro”, acrescentaLeonardo Pereira, gerente de Ope-rações da FBD/RJ.

A operadora desenvolveu um sis-tema exclusivo e adequado ao perfilde produtos e características fiscais decada loja, para viabilizar a colocaçãode pedidos de forma segura. Cada so-licitante entra diretamente em umcatálogo completo de produtos comimagens, preços e checagens de con-sistência do pedido. No final doprocesso, fica disponível um totali-zador para checagem, além do históri-co dos pedidos anteriores.

Este sistema garante que todos ospontos de venda estarão acessando amesma base e que qualquer mudançano catálogo será instantaneamentetransmitida para toda a rede.

Os produtos dos fornecedores, pro-venientes de diversas regiões do País,serão direcionados aos CDs da operado-

ra em São Paulo e no Rio de Janeiro, deonde seguirão para as lojas. “A centra-lização da grade de abastecimento pelaFBD, que receberá os produtos direta-mente dos fabricantes e não mais dosdistribuidores, permitirá um ganho emescala para o novo cliente, além da re-dução de custos e aumento de compe-titividade”, explica Mário Mendonça,diretor-executivo do Grupo Luft.

A Mundo Verde planeja expandirsua atuação em São Paulo, abrindo 60lojas na capital e interior. Para aRegião Sul, a meta é abrir 30 lojas até2010. Os planos de ampliação inter-nacional incluem o Chile, Angola ediversos países do Oriente Médio. �

FBD: (21) 2122-5500Mundo Verde: (24) 2237-2528

MERCADO


Aempresa Estinave foi escolhida,no final do mês de março, paraoperar o Recinto Especial para

Despacho Aduaneiro de Exportação(Redex) de Chapecó, o primeiro no in-terior de Santa Catarina. “A prefeitura ea Associação Comercial e Industrial deChapecó (Acic) procuravam uma em-presa que tivesse expertise para adminis-trar o negócio, além de possuir expe-riência na parte técnica. Ficaremos res-ponsáveis por todas as operações exe-cutadas no Redex”, explica Julio Boti-celli, diretor da Estinave.

Desde maio de 2004, a associação co-ordenava um grupo de investidores earticulava junto à Receita Federal aconstrução de um recinto na cidade.Para a administração do Redex, está emformação uma nova empresa e a Esti-nave será responsável por 50% dos in-vestimentos no recinto, que serão com-plementados por um grupo ainda nãodefinido de empresas locais. “Metadedesse grupo de investidores já está certa

e teremos a definição de todos osnomes no prazo máximo de 15 dias”,explica Boticelli.

A concessionária do Redex implan-tará o terminal alfandegado, obedecen-do a destinação da área homologadapela prefeitura, e arcará com os custosde construção, legalização e operação.A empresa responsável por gerir o ter-minal desenvolverá ainda programasde conscientização e formação de cul-tura exportadora, por meio de cursos,treinamentos e suporte ao setor expor-tador na região oeste de Santa Catarina.

O investimento na construção doprimeiro módulo do recinto será deR$ 50 milhões, para a instalação deduas câmaras frigoríficas de 20 mil to-neladas, um armazém de carga seca de14 mil toneladas e um pátio para 2,2mil FEUs (unidade equivalente a qua-renta pés). A previsão de movimen-tação é de 4,5 mil contêineres de 22,5toneladas de carga por mês. Para o se-gundo módulo, as obras serão definidas

de acordo com a demanda do mercado.A prefeitura municipal de Chapecó

ficou responsável pela viabilização daárea de cerca de 200 mil m2, localizadano Distrito Industrial, e investirá R$ 4milhões na terraplanagem e na pavi-mentação do acesso rodoviário ao fu-turo terminal. As obras para implemen-tação do recinto têm previsão de iníciopara maio ou junho deste ano e con-clusão no primeiro semestre de 2007.

Com sede em Itajaí (SC), a Estinave éum operador portuário e logístico comatuação nos Estados do Paraná e deSanta Catarina, realizando operaçõesde armazenagem, logística portuária,distribuição, agenciamento marítimo edesembaraço aduaneiro. Além do Re-dex, já em operação em Paranaguá(PR), a empresa está no momento en-volvida em um projeto para instalaçãode um terminal portuário privativoem Itajaí (SC). �

Estinave: (47) 3348-5131

Estinave assumirá operação do Redex de ChapecóObras do terminal têm previsão de conclusão no primeiro semestre de 2007


Apartir do segundo semestre de2006, a Aliança Navegação eLogística irá incorporar dois

navios porta-contêineres para o serviçode cabotagem, o Aliança Brasil e oAliança Europa. Ambos têm capacidadenominal de 2.045 TEUs e 274 tomadaspara reefer (contêineres com controle detemperatura). Com eles, a empresa am-pliará em 20% a capacidade de atendi-mento em comparação a 2005, passan-do a contar com dez navios para aten-der aos serviços de cabotagem.

Segundo José Antônio Cristóvão Ba-lau, diretor de Operações, Logística eCabotagem da Aliança, este investi-mento em cabotagem beneficiará prin-cipalmente o setor industrial de Ma-naus. Os dois navios farão a rota San-tos-Manaus, cobrindo as Regiões Su-deste, Nordeste e Norte. “80% das car-gas transportadas serão de grandes em-barcadores que enviam as mercado-rias para o Nordeste e o Norte e, aochegarem a seus destinos, serão levadasaté os CDs, desovadas e então distribuí-das”, explica Balau.

A Aliança oferecerá ainda o serviçode carga consolidada, que consiste nacoleta de cargas de diferentes clientes ena distribuição em diversos destinos.“Tanto as operações de coleta como deentrega são conduzidas integralmente

pela Aliança, atravésda contratação deparceiros locais espe-cializados na distri-buição fracionada. Éuma ótima opção pa-ra empresas que dese-jam abrir novos mer-cados ou atender aclientes com peque-nos volumes, man-tendo custos baixos”,destaca Jaime Batista,gerente Comercial daempresa em Manaus.

Montevidéu na rota

A Aliança passou acontar, desde marçoúltimo, com a capital uruguaia nas suasviagens. Com destino aos EUA, a em-presa passou a incluir Montevidéu nasrotas dos navios Cap San Marco, CapSan Nicolas, Cap San Augustin, CapSan Raphael, Cap San Antonio e CapSan Lorenzo, e, para a Europa, os seisnavios são Monte Sarmiento, MonteCervantes, Monte Rosa, Aliança Mauá,Monte Pascoal e Monte Olívia. “Nãosão novas rotas, mas apenas a inclusãode escala em Montevidéu. Esses navios

MERCADO

escalam os principais portos no Brasil,como Rio Grande, Santos, Sepetiba,Suape e Pecém”, explica Julian Thomas,diretor-superintendente da Aliança.

Os navios com destino aos EUA têmcapacidade média de 3.800 TEUs e800 tomadas para contêineres reefer,enquanto os navios para a Europa pos-suem capacidade média de 5.550 TEUse 1.365 tomadas reefer. Os principaissegmentos atendidos na nova escalaserão de cargas refrigeradas e madeira.

Aliança incorpora dois navios aoserviço de cabotagem

Empresa inclui Montevidéu em suas rotas

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AIntermec, vol-tada às tecno-logias de iden-

tificação, rastreamen-to e gerenciamento decadeias de suprimen-tos, inaugurou emmarço seu primeirocentro de manufaturana América Latina,localizado em Itaju-bá (MG).

Com uma área de700 m2, o novo cen-tro iniciará a pro-dução de coletores dedados e impressorasainda este ano e pres-tará serviços de assis-tência técnica aosmais de 400 clientesque a empresa tem so-mente no Brasil, alémde Argentina, Uruguaie Chile.

“Os equipamentosserão montados nanossa fábrica, prove-nientes principalmen-te da matriz dos EUA,

e também será feita a instalação dossoftwares e o controle de qualidade einspeção”, explica Carlos Conti, di-retor-geral da Intermec South Amer-ica. O investimento para a instalaçãodo centro foi de R$ 500 mil e maisR$ 500 mil serão aplicados este anopara a modernização do espaço.

A cidade de Itajubá, situada no suldo Estado, faz parte da chamada Ro-ta Tecnológica Brasileira, onde estão

O início das operações no Uruguaiocorreu no dia 29 de março com onavio Cap San Lorenzo, com destinoaos EUA. No início de abril a Europacomeçou a ser atendida com o navio

Maio/2006 - Revista Tecnologística - 23

Intermec inaugura fábricaEmpresa utilizará unidade também como base

de exportações de coletores e impressoras

Monte Pascoal. Ambos os serviços se-rão semanais.

Fundada no início da década de 50,a Aliança foi consolidando a sua lider-ança no mercado brasileiro, passandoa atuar em todos os continentes. Em1998, a empresa foi adquirida peloGrupo Oetker, também proprietárioda Hamburg Süd, empresa alemã fun-dada em 1871. �

Aliança: (11) 5185-5600

diversas empresas de tecnologia e lo-gística do Brasil. “Itajubá foi escolhi-da por oferecer mão-de-obra qualifi-cada e facilidades para a implantaçãode indústrias. Hoje, mais de 150 em-presas de tecnologia estão presentesna região, o que facilitará a con-tratação de fornecedores para a Inter-mec”, explica Conti.

O centro empregará, em umaprimeira fase, 15 funcionários. Quan-do as operações de exportação de co-letores de dados e impressoras paraos países da América Latina foreminiciadas, em 2007, a previsão da em-presa é de trabalhar com até cem em-pregados. Desde 2001, a Intermeccontava com um centro de reparosem São Paulo (SP), mas sem funçõesindustriais, que foi agora desativado.

Apesar de a operação brasileira serrelativamente pequena dentro deuma organização que emprega mun-dialmente duas mil pessoas e faturacerca de US$ 1 bilhão, o centro é es-tratégico para a empresa. “Os merca-dos mais desenvolvidos enfrentamalguma saturação em termos de in-formatização da produção e logística.Já as empresas nacionais estão in-vestindo cada vez mais na informati-zação de ponta para se prepararempara uma competição global aberta”,afirma Conti.

“A indústria brasileira, junto comos países do Cone Sul, estará embreve em pé de igualdade tecnológi-ca com os mercados mais avança-dos”, acredita o executivo. �

Intermec: (11) 5502-6770

Empresa especializada na gestão defrotas corporativas e individuais,a Fleet One entregou 83 Sprinter

Chassi modelo 313 CDI, fabricadospela Mercedes-Benz, para uso em umprojeto diferenciado para a distribuido-ra de GLP Liquigás. A parceria esta-belece que a distribuidora pagará umaluguel pelos veículos à Fleet One, quetambém centralizará os serviços degestão da frota, incluindo manutenção,gasto de combustível e atualização dedocumentos, como IPVA e seguro.

“Essa nova frota, que pertence ànossa empresa, substituirá os cami-nhões mais antigos da Liquigás”, ex-plica o presidente da Fleet One, PauloSilveira. Os caminhões utilizados an-teriormente circulavam com três fun-cionários e os novos modelos necessi-

Fleet One renova egerencia frota da Liquigás

Modelos Sprinter substituirão caminhões mais antigos

tam apenas do motorista. “Optamospela Sprinter da Mercedes-Benz por-que é um veículo flexível e comgrande produtividade. Além disso, osmodelos facilitam o acesso às regiõesem que os caminhões não entravamfacilmente”, acrescenta Silveira.

A nova linha de chassis circularápelas cidades de São Paulo e Santos(SP), Porto Alegre e Betim (MG). Ocontrato prevê a prestação de serviçospor cinco anos e o investimento foi decerca de R$ 5 milhões. O projeto in-cluiu ainda o desenvolvimento de car-rinhos ergonômicos com a Liquigáspara facilitar o carregamento dos boti-jões pelos funcionários. �

Fleet One: (11) 3017-4604Liquigás: (11) 3177-2000

Adiretoria do Setcesp (Sindicatodas Empresas de Transportesde Cargas de São Paulo e

Região) abriu, no dia 22 de março,um escritório regional na zona Sul dacidade de São Paulo, para diminuir adistância entre algumas regiões dabase territorial do sindicato e a sededa entidade. O escritório contarácom toda a estrutura necessária pararealizar o atendimento aos associa-dos, com os serviços, os cursos e as fa-cilidades oferecidos pela matriz.

“Precisávamos de uma unidade nazona Sul da cidade, pois a região é re-pleta de empresas de transporte e oassociado não tinha como enviar

seus colaboradores à Zona Norte,onde fica a sede do Setcesp, para rea-lizar um curso, por exemplo. Com onovo escritório, as empresas nãoterão mais que atravessar a cidade”,explica Urubatan Helou, presidenteda entidade.

O responsável pela regional seráo advogado Rafael Amâncio de Li-ma, que já presta serviços na Cen-tral de Informações Jurídicas comoconsultor. Ele também realiza o tra-balho à frente do Serviço de Pro-teção ao Transportador Consumi-dor (SPTC). �

Setcesp: (11) 6632-1000

Setcesp abre escritório regional em São Paulo


MERCADO

Recall inaugura Mega CI em Jundiaí

ARecall, gigante multinacional dosegmento de armazenagem egerenciamento de documentos,

inaugurou dia 7 de abril, em Jundiaí(SP), seu segundo mega-centro de infor-mações na América Latina, com trêsmil m2 de área total e capacidade de ar-mazenamento para 50 milhões de doc-umentos, ou um milhão de caixas stan-dard. A unidade de Jundiaí, onde estálocalizado o outro mega-CI, exigiu in-vestimentos de US$ 5 milhões, feitoscom recursos próprios, conforme infor-mou Roberto Gregori, presidente da Re-call para a América do Sul. As estruturasde armazenagem do CI, que tem seis

andares e 27 metros de pé direito,foram fornecidas pela Águia Sistemas.

A Recall é de origem australiana epertence ao grupo Brambles. No mun-do, a empresa opera mais 300 centrosde informação, empregando mais de4.500 pessoas. Ela tem sede emAtlanta (EUA), onde também está oseu back-office, que armazena dadosdigitais de todos os clientes mundiais.No Brasil, a empresa opera unidadesem Porto Alegre, São Paulo, Jundiaí,Belo Horizonte, Brasília, Rio deJaneiro e Salvador.

O novo mega-CI já está com cerca de25% de sua capacidade ocupada, de-

vendo chegar aos 100% ainda este ano,devido ao crescimento da Recall, muitoacima do mercado. Por isso, a empresaplaneja construir outro CI até o final doano, próximo a São Paulo, e novaunidade em Brasília, para suportar o au-mento de volume local.

Al Trujillo, Presidente Mundial daRecall Corp., presente à inauguração,destacou que o crescimento da empre-sa – hoje líder neste mercado – deve-seà confiança depositada em seusserviços. “Nosso compromisso com osclientes vai desde grandes multina-cionais e órgãos públicos com milhõesde documentos até empresas compoucos arquivos. Seguimos hoje asmais estritas normas de segurança detoda a indústria.”

De acordo com Gregori, a Recallcresceu 21% entre 2004 e 2005, eplaneja crescer outros 23% este ano. Ofaturamento mundial em 2005 foi de600 milhões de dólares e, no Brasil, de100 milhões de reais.

Ele atribui este crescimento ao au-mento da procura pela terceirização nomercado brasileiro. “As empresas estãoterceirizando a gestão de documentos.Já passamos da fase dos grandes clientese estamos atingindo também os médiose pequenos, numa proporção de 65%.Ou seja, apenas 35% de nossos clientesatuais são grandes empresas”, afirmou.A Recall conta com cerca de mil clientesno Brasil.

Falta de espaço para armazenagem,necessidade de alto investimento emsistemas, falta de métodos e o risco sãoos principais motivos que levam as em-presas a passar a gestão de documentosa um especialista. O novo CI irá ar-mazenar principalmente os documen-tos de todas as comarcas do Tribunal deJustiça do Estado de São Paulo, ante-

Brasil deverá ganhar mais duas unidades até o final do ano

riormente armazenados nos própriosmunicípios. “A gestão de documentosnão é o core-business das empresas, masé o nosso. Porém, para muitas – como éo caso do TJSP –, a guarda de docu-mentos é vital. Existem vários serviçosparalelos que oferecemos que osclientes não têm condições de fazer so-zinhos. Por exemplo, a decisão sobre aguarda ou descarte de documentos, queé algo importante e que pode afetar otrabalho das empresas. Muitas nãosabem como tomar essa decisão; nóssabemos, porque somos especialistas”,afimou o presidente.

Além das unidades de arma-zenagem, a Recall conta também comfrota própria para traslado de docu-mentos e sistemas de segurança e dedigitalização. Todo o processo de

entrega de documentos, digitalização,classificação, guarda, bloqueios de se-gurança e retiradas segue estritos con-troles. Os documentos digitaliza-dos podem ser acessados pelos clien-tes via internet, mediante autorizaçãoe senha de acesso.

A empresa está também com umprojeto-piloto, em duas unidades forado Brasil, de utilização de radiofre-qüência (RFID), com a aplicação deetiquetas inteligentes nos documen-tos, que dessa forma poderão ser iden-tificados automaticamente na entradae saída dos CIs, aumentando a rastre-abilidade e a segurança dos processos.Atualmente, a radiofreqüência é uti-lizada em leitores manuais, para iden-tificação do endereçamento, feito porcódigo de barras.

À inauguração, estiveram presentes,entre outras autoridades, o embaixadorda Austrália, Peter Heyward, e oprefeito de Jundiaí, Ary Fossen – quedestacou o crescimento da cidade comoum novo pólo logístico. �

Recall: (11) 4589-5705

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Foi lançado oficialmente no mês de março, pela In-fraero, o VCP-Flex, programa que oferece redução deaté 80% nas tarifas de importação para empresas que

atuam no terminal de cargas do Aeroporto Internacionalde Campinas (Viracopos - SP). O objetivo é estimular a efi-ciência logística nos processos operacionais do aeroportoe minimizar os custos de importação a todas as empresasque operam no aeroporto.

O principal requisito para a participação no VCP-Flexé o comprometimento de clientes e empresas quanto àliberação das cargas em até 26 horas, a partir da entradadas mercadorias no terminal de cargas. O programa so-mente poderá ser aplicado em lotes de mercadorias comvalor agregado mínimo de US$ 50 por quilo, valor CIF(custo + seguro + frete) mínimo de US$ 5 mil e que nãosejam contempladas por regimes aduaneiros especiais daReceita Federal, como a Linha Azul e o Recof. As empre-sas inscritas contarão com assessoria personalizada deuma equipe de técnicos da Infraero, que auxiliará naidentificação e solução de problemas durante o processode importação.

O programa tem chances de ser estendido aos demais ter-minais de cargas da empresa. “Testaremos o VCP-Flex emViracopos e faremos os ajustes necessários para implantá-lofuturamente nos demais aeroportos”, afirma GustavoSchild, superintendente de Logística de Carga da Infraero.�

Infraero: (19) 3725-5000

Infraero lançaprograma de redução de

tarifas de importaçãoEmpresa implanta em Viracopos

o programa VCP-Flex

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AMRS Logística, concessionáriade transporte de carga na ma-lha ferroviária da Região Su-

deste (SP, RJ e MG), assinou em marçocom o consórcio Alstom/Eads umcontrato para fornecimento do Siaco(Sistema Integrado de Automação eControle da Operação). Ele substituiráintegralmente o sistema de sinaliza-ção e telecomunicação atual, ao longodos 1.700 km de ferrovia operadospela concessionária.

O novo projeto da MRS, que rece-berá um investimento de US$ 70 mil-hões, inclui a instalação de dois cen-tros de controle operacionais para ogerenciamento de tráfego e de novossistemas e equipamentos de sinali-zação de campo, além de um siste-ma de telecomunicação de dados evoz/rádio. Está previsto também ofornecimento de 300 computadoresde bordo para instalação na frota delocomotivas e outros cem para veícu-los auxiliares.

O Siaco está dividido em quatrosubsistemas. O primeiro deles, oCCO (Centro de Controle Opera-cional) computadorizado, permitiráo despacho de trens remotamente erealizará todo o gerenciamento op-eracional da malha, enquanto o se-gundo, o SSC (Sistema de Sinalizaçãoe Controle), substituirá o atual sis-tema de intertravamento e sinaliza-ção de campo. A partir de agora, ossinais de restrição, de liberação oude impedimento para a circulaçãoserão recebidos diretamente no ter-minal de computador de bordo daslocomotivas. O novo sistema de con-trole será digital e centralizado emJuiz de Fora (MG).

Outro subsistema é o SCB (Sistemade Controle de Bordo), que prevê ainstalação de computadores em todasas locomotivas e demais veículos au-tomotores. As três funções básicasdele serão garantir a segurança da cir-culação do trem, com a possibilidadede frenagem da composição casoocorra um avanço de sinal; permitir ainteração do maquinista com o sis-tema, através de teclado e tela do ter-minal; e executar o registro dos even-tos, com a chamada “caixa preta”, queirá monitorar as principais funções dalocomotiva e seus equipamentos, co-mo velocidade, amperagem, tempe-raturas, consumo de combustível, etc.

Finalmente, o STT (Sistema de Co-municação Móvel de Dados e Voz Ter-ra-Trem) substituirá a atual comuni-cação de voz com a locomotiva, hojefeita utilizando a tecnologia VHF, pelacomunicação de dados e voz utili-zando a tecnologia Tetra (TerrestrialTrunked Radio).

O consórcio escolhido para via-bilizar o projeto, que será implanta-do gradativamente em três anos, é oAlstom/Eads (European AeronauticDefence and Space Company). AAlstom será a líder do consórcio eintegrará todos os subsistemas en-volvidos no projeto, isto é, a gestãodo contrato e o fornecimento dosserviços de engenharia, montagem,instalação e teste em campo dossistemas de sinalização de centro decontrole, de campo e de bordo.A Eads fornecerá os sistemas detelecomunicações. �

MRS: (21) 2559-4601

Novo sistema ampliará controledigital da operação da MRS

Informatização inclui computador de bordo e “caixa preta”

Estabelecida no Brasil em 2000 pormeio de uma joint-venture com oGrupo Mesquita, a BDP South

America anunciou a compra de todas asações da associação com o grupobrasileiro. A aquisição não terá nen-hum impacto nas operações do Brasil,que passa agora a contar com uma sub-sidiária da empresa norte-americana.“Estruturalmente, nada mudará naBDP. Utilizávamos os serviços de ar-mazenagem, transporte rodoviário eem alguns casos até mesmo de desem-baraço prestados pela Mesquita. Com o

BDP adquire totalidadedas ações da parceria com Grupo Mesquita

Empresa norte-americana anuncia aquisição total das operações no Brasil

final da parceria, a BDP manterá a par-ceria com eles comercialmente, massem a participação acionária existenteanteriormente”, explica Roberto Croce,gerente-geral da BDP.

No País, a empresa fornece serviçoslogísticos e de transporte completosnos modais aéreo e marítimo, além delogística interna entre o Brasil e osprincipais mercados de importação eexportação ao redor do mundo.

“A iniciativa de firmar uma presençaprópria no Brasil é importante, não so-mente para nossos clientes da América

Latina, mas para os clientes da BDPque utilizam nossa estrutura global”,afirma John M.Bolte, diretor-geral daBDP America. “Pretendemos aumentara nossa liderança nos setores de ener-gia e químico, expandindo a nossa es-trutura de freight forwarding e gerencia-mento logístico e dando suporte aosmercados automotivo, eletrônico, deequipamentos pesados, farmacêutico eà indústria consumidora de projetoslogísticos”, completa Bolte. �

BDP: (11) 5504-3400

ASantista Têxtil divulgou, dia 7de abril, os vencedores do 7ºPrêmio de Suprimentos e Lo-

gística, que contempla os melhoresprestadores de serviços logísticos out-bound, de transferência e inbound etambém os fornecedores de corantes equímicos. Foi escolhido um vencedorpor categoria: a transportadora Trans-lovato recebeu o prêmio como o mel-hor prestador de serviços outbound e aTransportes Borelli foi escolhida nacategoria inbound. A Transpa ganhoucomo o melhor prestador de serviçosde transferência pela segunda vez (aprimeira premiação ocorreu em 2003)e a empresa Cassis foi eleita a melhorfornecedora de corantes e químicos.

Nas categorias de melhor prestadorde serviços logísticos, concorriam aoprêmio cinco empresas no transporteoutbound e de transferência e sete em-

presas no transpor-te inbound. “Come-çamos as operaçõescom a Santista Têx-til há cerca de umano. É muito difícilrealizar o transporte nas áreas em queatuamos, que são os três Estados daRegião Sul e o interior de São Paulo, enão imaginávamos ganhar este prêmiologo no primeiro ano”, afirma Neri Lo-vato, diretor-presidente da Translovato.

Todos os participantes foram avalia-dos nos quesitos qualidade, pontuali-dade, atendimento e satisfação dosclientes interno e externo. “Acredita-mos que o prêmio tem cumprido seucompromisso de promover a melhoriana qualidade dos serviços e estreitarparcerias”, afirma Tim Kuba, diretor deSuprimentos e Distribuição da Santista.Antes da premiação, em 1998, o índice

MERCADO


Santista Têxtil premia transportadorasTranslovato, Borelli, Transpa e Cassis foram

as transportadoras agraciadas com oprêmio de suprimentos e logística

de eficiência das transportadoras, nasentregas a clientes, era de 84%. A partirda instituição do prêmio, em 1999, estenúmero foi melhorando e atingiu 96%em 2005.

A Santista Têxtil é a única multina-cional brasileira do setor têxtil, comfábricas na Argentina, Brasil e Chile. Éuma das três maiores produtorasmundiais de tecidos denim, fornecendoa clientes em 50 países. �

Santista Têxtil: (11) 3748-0000Translovato: (54) 3026-2777

Borelli: (11) 4346-8000Transpa: (15) 3251-7701

Neri Lovato, da Translovato, Leonardo Grieco Cassis, da Cassis,Luiz Adamo Borelli, da Borelli, e Marcelo Policano Garcia, da Transpa, com os troféus

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baseada nos novos contratos de locaçãojá em fase de fechamento. A expecta-ti-va da Somov é vender ou alugar porvolta de cem unidades neste ano.

A Somov também já está oferecendoa nova família padrão mundial de em-pilhadeiras a combustão Hyster Fortis,com capacidade que varia de 2 a 3,5 to-neladas. No coquetel de lança-mento danova filial, dez empilhadeiras da novalinha foram vendidas.

A NMHG Brasil, detentora da marcaHyster, também está desenvolvendouma nova linha de empilhadeiras Fortis

com capacidade de 1 a 9 toneladas ejá investiu US$ 150 milhões no proje-to. Distribuidora exclusiva da Hysterem São Paulo, Mato Grosso, MatoGrosso do Sul e Região Norte, com ex-ceção de Pará e Tocantis, a Somovtambém vai comercializar essa novalinha, ainda sem previsão de lança-mento. A Somov tem filiais em SãoPaulo, Campinas (SP), Campo Gran-de e Cuiabá. �

Somov: (11) 3718-5090NMHG Materials Handling Group Brasil:

(11) 5548-3000

ASomov, distribuidora de empi-lhadeiras Hyster, inaugurouneste mês sua quinta filial, em

Manaus, com estrutura completa pa-ra oferecer aluguel e venda de empi-lhadeiras, assistência técnica e reposi-ção de peças. A nova filial tem área de3,5 mil m2 e está no mesmo local dafilial da Sotreq, grupo do qual a So-mov faz parte.

A filial emprega dez funcionáriosneste começo da operação, mas a in-tenção é triplicar esse número aindaem 2006. A empresa faz essa previsão

Somov abre filial em ManausExpectativa é que sejam vendidas ou alugadas cerca de cem empilhadeiras em 2006


MERCADO

Editora Moderna inauguracentro de distribuição no Nordeste

AEditora Moderna inaugurou,em dezembro, um centro dedistribuição avançada (CDA)

na cidade de Recife (PE). Com capaci-dade para estocar cerca de um milhãode unidades, o centro faz parte dameta da editora de atingir uma movi-mentação anual cerca de 120% maiordo que a atual: hoje, é possível terquase um milhão de publicações emestoque no novo centro. Antes, a filialda cidade contava com um espaçopara armazenar 450 mil livros, dis-tribuídos somente em Pernambuco;agora o novo local permitirá atender atoda a Região Nordeste.

“Chamamos este CD de ‘avançado’porque ele está fora do nosso eixo,que é São Paulo, onde está localizadaa matriz da editora e temos um centrode distribuição e logística. Este CD emRecife será como um mini-Guarul-hos”, explica Osmar Cardoso, gerentede Logística da Moderna, referindo-seà localização do centro de distribuiçãopaulista.

O novo CDA ocupa uma área de3.800 m2 e agilizará o atendimento aosdistribuidores e clientes diretos dosnove Estados da Região Nordeste.Antes da inauguração, o tempo de dis-tribuição de produtos para o públicodesta região era de até dez dias e, ago-ra, foi reduzido para aproximadamente48 horas. Em Recife, foram investidoscerca de R$ 500 mil, somando-se o lo-cal, a reforma da área, a unidade de au-to-atendimento e a paletização com es-truturas metálicas, entre outros itens.

Recife foi escolhida para a instalaçãodo segundo CD da editora no País pelamalha viária, com conexão com os

outros Estados da região, e pelo vol-ume de transportadoras, que estámuito mais concentrado na cidade.

Em Recife, a Moderna não contarácom posições-paletes, mas com um for-mato diferenciado de estocagem devi-do ao volume menor, denominado“posições-livro”, que é a quantidade delivros passível de ser armazenada. Aempresa realiza a armazenagem doslivros por prateleiras dimensionadas eo manuseio é feito por funcionários,sem a necessidade de empilhadeiras.Segundo Cardoso, a editora não in-vestiu em equipamentos de movimen-tação e nem tem planos de realizar estetipo de investimento em Recife. “A ne-cessidade existe somente quando hápicos de operação, e aí locamos osequipamentos”, explica ele. “Não hápor que investir em ativos para utilizá-los três a quatro meses por ano, entãoa locação é compensadora.”

Ampliação em São Paulo

A Editora Moderna também investiunas instalações da sua central de logís-tica na cidade de Guarulhos (SP), quefoi ampliada em novembro do anopassado em 50%. Hoje, a unidadepaulista dispõe de uma área de cerca de25 mil m2, dos quais 13 mil m2 são con-struídos (anteriormente, eram oito milm2 construídos). Após a reforma, o CDteve ampliada a sua capacidade de seismil para 12 mil posições-palete.

Com exceção da Região Nordeste,Guarulhos continuará atendendo a to-do o Brasil. “Conseguimos chegar commuito mais facilidade à Região Norte apartir de São Paulo do que de Recife,

em função da malha rodoviária”, ex-plica Cardoso. Somente na época depico, que começa em dezembro,poderão ocorrer operações diferencia-das, pela necessidade de um grandevolume de cargas. “As cargas podempartir de São Paulo porque há um tem-po maior e, neste caso, nós fazemos atransferência com carga fechada. Nãoutilizaremos o CDA de Recife, mas alinha direta de Guarulhos com o dis-tribuidor ou a filial”, completa ele.

Em São Paulo, o investimento foi daordem de R$ 3,5 milhões, dos quaiscerca de R$ 110 mil foram investidosno WMS, desenvolvido internamente,e mais R$ 70 mil em equipamentos deradiofreqüência, como coletores de da-dos e antenas.

Tanto o CD de São Paulo quanto ode Recife são hoje espaços locados pelaeditora. No Nordeste, a editora realizouuma reforma para adequá-lo às carac-terísticas exigidas. Administrar esses es-paços sob essa perspectiva teve inícioem 2001, quando a Editora Modernapassou a integrar o Grupo Santillana,braço editorial do Prisa, um dos princi-pais grupos de comunicação em línguaespanhola. “Quando fomos adquiridospela Santillana, o CD em São Pauloera próprio, mas a estratégia do grupoé não investir em imobilizados.Vendemos o imóvel e então fizemos asua locação”, completa Cardoso. �

Editora Moderna: (11) 6090-1500

Investimentos da empresa incluem ampliaçãodo CD de São Paulo

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AGeneral Motors do Brasil (GM)anunciou, em março, a escolhada Ryder como a melhor

fornecedora de logística pelo segundoano consecutivo, na 33ª edição do seu“Certificado de Mérito”. “O prêmio éum reconhecimento do esforço da

empresa pela elevada performanceoperacional, pelo contínuo desen-volvimento e implantação de novassoluções de logística integrada e pelacompetitividade de nossos serviçoslogísticos”, afirma Antonio Wrobleski,presidente da Ryder do Brasil.

Para premiar empresas fornecedo-ras em categorias como “Logística”,“Peças e Acessórios”, “Químico”,“Elétrico” e “Material Indireto”, en-tre outros, a montadora leva em con-sideração quatro critérios: qualidade,serviços, tecnologia e preço. No casoda GM, a Ryder é responsável por to-

da a logística de abastecimento pro-gramado (milk run) das plantas deSão Caetano do Sul e São José dosCampos (SP), Gravataí (RS) e Rosário(Argentina). Além disso, ela opera oscentros de consolidação de materiaispara as plantas de Rosário e Gravataíe também realiza a exportação deprodutos e o transporte internacio-nal rodoviário dos componentesprodutivos entre as unidades bra-sileiras e a argentina. �

Ryder: (11) 5644-9644GM: 0800 7024200

GM elege Ryder o melhor fornecedor de logísticaEscolha de Juiz de Fora levou em consideração proximidade

das capitais e integração com os portos

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MERCADO

Lançada para os dealers da Hysterem novembro passado e apre-sentada oficialmente ao merca-

do em fevereiro, a Fortis, mais do queuma nova linha de empilhadeiras,marca uma mudança na estratégia deabordagem do mercado da NMHGBrasil, controladora das marcas Hys-ter e Yale. Com investimentos de US$150 milhões em seu desenvolvimentoe lançamento, a Fortis incorpora mu-danças e tecnologia que fazem dela,segundo a fabricante, uma máquinaconfiável, de baixo custo de ma-nutenção e altíssima performance.

“É essa característica diferenciadaque queremos passar ao mercado,deixando clara a diferença entrepreço inicial de máquina e custo op-eracional. É a famosa relação custo-benefício, que grande parte do merca-do consumidor ainda não considerana hora de comprar uma empil-

hadeira”, afirma Álvaro S. Souza, di-retor-gerente da NMHG MaterialsHandling Group Brasil. “Queremosmostrar aos clientes que, embora pa-gando um pouco a mais na hora dacompra, ele tem um retorno de inves-timento muito maior com a nossamáquina”, continua Souza.

Como itens diferenciais, ele apon-ta o custo de operação e de ma-nutenção, muito baixos, e uma altaperformance. “Isso é fundamentalnuma análise, porque a empilhadeiranão agrega valor ao produto. Ao mo-vimentar cargas, não se agrega valor,apenas custo. Então, quanto menorfor este custo, maior a lucratividadede quem esta operando a máquina.E é isso que o mercado não vê, focan-do-se apenas no preço inicial.”

Para comprovar sua tese, ele citauma pesquisa realizada por órgãos in-dependentes dos Estados Unidos,

Foco na performanceNova linha Fortis marca mudanças na estratégia de vendas da Hyster, comprovando a maior performance e menorcusto operacional

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comparando a Fortis às três princi-pais concorrentes naquele país, comampla vantagem para as máquinasda Hyster.

Na performance, por exemplo, foiconsiderada a produtividade em car-gas movidas por hora, concluindo-seque, enquanto a Fortis movimenta 92cargas, a concorrência movimenta 84cargas/hora; ou seja, uma perfor-mance 7,4% superior. “Nos EUA, issorepresenta uma economia de US$2.500 por ano por máquina. Claroque os números no Brasil não sãoexatamente iguais, mas podem daruma idéia da performance superior daFortis”, completa.

Outra comparação feita no estudofoi de ciclos por hora. Neste quesitofoi apontada uma diferença de 45%

em favor da Fortis, devido à facili-dade de acelerar e desacelerar muitorapidamente sem fatigar o operador esem desgastar os pneus. Tudo issograças à tecnologia embarcada.

Um item importantíssimo na oper-ação de uma empilhadeira, o aqueci-mento, também foi estudado. Comotrabalham geralmente em regime decargas altas e velocidades baixas, emambientes fechados e com ventilaçãoinsuficiente, o superaquecimentocostuma ser um problema constantee que reduz a produtividade das em-pilhadeiras. De acordo com o estudo,enquanto que na Fortis a temperatu-ra se manteve estável, nas três con-correntes a curva de aquecimento doóleo da transmissão hidráulicaatingiu 250ºF em cinco minutos de

operação simulada, temperatura essaque inviabiliza a operação, obrigandoa parada da máquina.

Os custos de operação tambémforam simulados, comparando as

Álvaro Souza: o mercado não sabe a diferença entre preço e custo operacional


quatro marcas e considerando as trêsconfigurações da Fortis disponíveisno mercado norte-americano: a bási-ca, a intermediária e a mais sofistica-da. Nas duas últimas, enquanto a For-tis apresentou um custo de cinco mildólares por ano, nas concorrentes elefoi de 7.200 dólares/ano.

Pneus, freios, combustível e ma-nutenção periódica, os maiores cus-tos de uma empilhadeira, apresen-taram uma diferença de 24%, con-siderando-se uma aplicação muitointensa; de 21% numa operação me-diana e de 25% numa operação leve.“Ou seja, em todas as aplicações aFortis traz custos sensivelmentemenores.”

No item facilidade de manutenção(serviciability), utilizando o índice-padrão da SAE (Society for Automo-tive Engeneering, órgão internacionalque estabelece padrões para a indús-tria da mobilidade), a Fortis apresen-tou índice de 460, enquanto uma dascompetidoras atingiu o índice de 580.

Também para os operadores a For-tis demonstrou vantagens. Nos itensergonomia e fadiga do operador, amáquina da Hyster apresentou vanta-gens sobre as concorrentes. Para men-surar a fadiga, os testes mediram aquantidade de micro-volts que os op-

eradores gastavam para realizar astarefas. Resultado: entre 45 mil e 70mil v para a Fortis (dependendo domodelo – quanto mais sofisticado,menos fadiga) e entre 80 mil e 100mil v nas concorrentes. Não é à toaque pesquisa de opinião entre os op-eradores de empilhadeiras nos EUAapontou a Hyster como a mar- capreferida.

Além desses itens, o estudo apon-tou vantagens para a Fortis na emis-são de ruído e gases, e na vibração,todos com índice abaixo da con-corrência

Vantagens mercadológicas

Para João Pascarelli Campos, dire-tor Comercial da NMHG Brasil, alémda superioridade técnica apontadapor este estudo, existem outras vanta-gens que valem para o mercado bra-sileiro, cuja realidade é diferente dado norte-americano. A principal delasé o valor residual da máquina, ou se-ja, o valor de revenda, que gira emtorno de 20% acima do da concor-rência, considerando uma média deuso de três anos, que é o primeiro ci-clo da vida útil de uma empilhadeira.

“Nossas máquinas dificilmenteparam num estoque de usadas. Este émais um item a considerar na hora dacompra, porque aqui no Brasil o mer-cado de usadas é importante. Então,na hora de fazer o cálculo do investi-mento, o valor e a facilidade derevenda certamente devem ser con-siderados”, reitera Campos.

O pós-vendas é outro aspectopouco avaliado no momento da com-pra, mas que pode trazer grandescomplicações para o usuário, que po-de ter sua máquina parada por faltade peças ou manutenção.

“Nossa disponibilidade de peças éde 90% a partir da colocação do pedi-do e temos uma rede de revendedores

MERCADO

que cobre o Brasil inteiro. O clientepode não pensar nisso, mas depois elesente o impacto. Imagine o que é termáquinas paradas no período de safraagrícola, por exemplo. É um tempoperdido que não se recupera nuncamais”, exemplifica Álvaro Souza. Eleexplica que a rede de revendedoresfoi intensamente treinada na ocasiãodo lançamento da linha, no final doano passado. Muitos foram treinadosnos EUA e continuam em avaliaçãopermanente pela matriz.

A NMHG Brasil investiu cerca deUS$ 2 milhões na linha de montagemem São Paulo para produzir as linhasFortis e Veracitor (da Yale) com quali-dade. “Foram introduzidos quatropontos de testes ao longo da linha,que eliminam 95% dos problemasdurante a montagem da máquina,além do teste final. Antes do lança-mento, um terço das máquinas pas-sou pelo que chamamos de burningtest, que evidenciava os problemas.Assim, a Fortis chegou ao mercadocom muito menos problemas que aslinhas anteriores, reduzindo aindamais os custos de manutenção”, colo-ca Campos.

“Por tudo isso, na ponta do lápisnossas máquinas acabam custandomuito menos que as da concorrên-cia, embora o preço inicial seja umpouco superior. É essa conta quequeremos ensinar uma parte do mer-cado a fazer”, diz Álvaro Souza. Umaparte porque, segundo ele, muitasgrandes empresas já aprenderam acalcular o custo-benefício, compro-vando no bolso a diferença entrepreço inicial e custo operacional.Esses conseguiram fazer da empil-hadeira, além de um item opera-cional, um bom negócio.�

João Campos: máquinascom maior valor de revenda

• Foi empossado, dia 3 de abril, o novo ministro dosTransportes, Paulo Sérgio Passos, em substituição a Al-fredo Nascimento. Passos, 55 anos, é economista pe-la Universidade Federal da Bahia e é servidor pú-blico federal desde 1973, lotado no Ministério dos Trans-portes. Posteriormente, passou a integrar a carreira dePlanejamento e Orçamento. Passos exerceu, sempre noministério, diversas funções técnicas e de direção, a últi-ma delas como secretário-executivo. No Governo Fede-ral, exerceu também cargos no Ministério do Bem-EstarSocial e no Ministério do Planejamento, Or-çamento eGestão, no qual foi durante seis anos se-cretário-adjuntoda Secretaria de Orçamento Federal. (61) 3311-7000

• Cid Torquato, diretor Executivo da Câmara-e.net(Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico), foi eleito pa-ra o Conselho Administrativo da Aliança Pró Mo-derni-zação Logística do Comércio Exterior (Procomex). AAliança foi criada há dois anos e congrega mais de 60 ins-tituições empresariais do segmento de comércio exteriorno Brasil com o objetivo de fomentar um sistema adua-neiro moderno e competitivo. Torquato é formado pelaFaculdade de Direito da USP, com especialização em di-reito empresarial. Atuou em Brasília como assessordo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, res-ponsável pelos principais projetos de internet do Gover-no Federal. Foi consultor do ITC – International TradeCentre, agência de cooperação do sistema ONU, sediadaem Genebra. (11) 3237–1102

• Mauro Oliveira Dias, presidente da FCA (FerroviaCentro-Atlântica) e diretor Comercial de Logística daCVRD, assumiu, no dia 8 de março, a presidênciada ANTF (Associação Nacional dos Transportadores Fer-roviários), em substituição ao presidente da Brasil Ferro-vias, Elias Nigri. O mandato é para o biênio 2006/2007.O executivo é engenheiro mecânico e economista, for-mado pela Universidade Federal do Espírito Santo, comMBA pela Universidade da Califórnia, Los Angeles(UCLA), dos EUA. Dias entrou na Vale em 1985, chegoua diretor Comercial de Logística e, em 2003, assu-miu a presidência da Ferrovia Centro-Atlântica. (61)3226-5434

• O superintendente do Porto de Itajaí, Décio Lima,deixou o cargo no dia 30 de março. Em seu lugar, assumiuWilson Francisco Rebelo, que ocu-pava a direção Co-

CROSS-DOCKING

mercial do porto. Rebelo trabalhoucomo representante comercial em di-versas empresas, foi coordenador dosFundos de Pensão da Portus durante20 anos e é o atual presidente doPMDB de Itajaí. Suas metas são dupli-car a capacidade atual de cargas doporto. (47) 3341-8000

• O presidente da Central (Cia.Estadual de Engenharia de Trans-por-tes e Logística), Albuíno Azeredo, as-sumiu, no dia 31 de março, a Secreta-ria de Transportes do Estado do Riode Janeiro, em substituição aAugusto José Ariston. O novo secre-tário foi governador do Espíri- toSanto entre 1991 e 1995. Ele é forma-do em Engenharia Civil pela Universi-dade Federal do Espírito Santo (UFES).Foi diretor da Intervale Ferrovia, sub-sidiária da CVRD, e presidente da En-fer Consultoria e Projetos, do Metrô-Rio e da Compa-nhia Fluminense deTrens Urbanos (Flumitrens). (21)2299-3468

• Isac Berman assumiu, no iní-cio de março, a diretoria Comercialda Interway do Brasil, distribuidorade produtos das marcas Cipher, In-termec, Itronix, Olivetti, Symbol eZebra. O novo executivo é graduadoem Engenharia Civil pela Univer-si-dade Santa Úrsula (RJ), com ex-ten-são pela Fundação Getúlio Var-gas.Atuando há 13 anos neste mer-cado,Berman também ocupou por doisanos o cargo de presidente da AIMBrasil, entidade que congrega asempresas do mercado de auto-ma-ção, identificação e coleta de da-dos.(11) 3030-4204

• João Renato Carvalho, 51 anos,assumiu em janeiro o cargo de geren-te da filial Manaus do Grupo H&P,

que engloba as empresas Braspress,Rodex, Aeropress e Digilog. Formadoem Engenharia Mecânica pela Fa-cul-dade de Engenharia de Guara-tingue-tá (F.E.G./ Unesp) e pós-gra-duado emAdministração e Mar-keting pelo Ins-tituto Nacional de Pós-Graduação (IN-PG), o novo executivo traz em sua ba-gagem passagens por empresas comoa Basf, Rápido 900 e Videolar. (92)2125-2700

• Tomou posse no dia 27 de mar-ço o novo presidente da Infraero, o te-nente-brigadeiro José Carlos Pe-reira,em substituição a Carlos Wil-sonCampos. Pereira ingressou na ForçaAérea em 1958 e, desde agosto de2005, exercia o cargo de diretor deOperações da empresa. O novo pre-si-dente irá se empenhar em criar umasinergia entre a Infraero, a AgênciaNacional de Aviação Civil (Anac) e aAeronáutica. Na mesma solenidade,tomou posse o novo diretor Co-mer-cial da Infraero, Welington Mou-ra,em substituição a Tércio Ivan de Bar-ros, e, como diretor de Operações, Ro-gério Amado Barzellary, em subs-ti-tuição a Pereira. (61) 3312-3222

• O jornal Valor Econômico di-vul-gou em meados de abril os ven-cedo-res do prêmio Executivos de Valor,que escolheu os profissionais commaior destaque em 20 setores da eco-nomia em 2005. O presidente daAmérica Latina Logística, BernardoHees, foi o ganhador na categoria Lo-gística e Transporte. Formado em Eco-nomia pela PUC-RJ e com mes-tradoem Administração pela Uni-versidadede Warwick (Reino Unido), Hees in-gressou na empresa em 1998 e assu-miu a presidência em janeiro de 2005.(41) 2141-7555

• A Ford Motor Company anun-

ciou, dia 13 de abril, mudanças emsua diretoria executiva. Antonio Ma-ciel Neto deixa a presidência da FordAmérica do Sul para ser o CEO da Su-zano Papel e Celulose. Outra mu-dan-ça anunciada foi na diretoria executi-va para o Canadá e a América do Sul,que passa a ser ocupada por DominicDiMarco, então diretor executivo deOperações de Apoio, Financeira e Es-tratégia para Canadá, México e Améri-ca do Sul. DiMarco se reporta a MarkFields, vice-presidente executivo epresidente para as Amé-ricas. Outramudança anunciada foi a no-meação de Barry Engle para apresidência da Ford Mercosul eda Ford Brasil. Engle, na empresa des-de 1992, se reportará a DiMarco. 08007037673

• A operadora logística Campos es-tá com dois novos gerentes Co-mer-ciais desde março: Marcelo Al-meidaAlencar assumiu a gerência em Cam-pinas (SP) e Francisco de Assis SantosJr. será o responsável por São Paulo.Alencar é formado em Adminis-tração e em Engenharia Quí-mica,com pós-graduação em Mar-keting eMBA em Logística Em-presarial. Oexecutivo é também ins-trutor e ge-rente-executivo do grupo de supplychain do Cebralog. Uma de suas me-tas é a consolidação do novo centrologístico da empresa em Vi-racopos,inaugurado em março deste ano. JáSantos Jr. é formado em Direito pelaUniversidade Guarulhos (UnG) e acu-mula 18 anos de expe-riência no setor.(19) 3782-6800

MERCADO


SEGURANÇA

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Profetas do apocalipse diziamque o mundo acabaria ao finaldo segundo milênio depois de

Cristo. E acabou mesmo. Pelo menosaquele mundo que conhecíamos. Atéo século passado, a segurança, por ex-emplo, era um assunto meramenteoperacional para as empresas. Tratavade proteger o patrimônio e as infor-mações. Depois de 11 de setembro de2001, tudo mudou.

Hoje, a pauta estratégica de qual-quer corporação de alcance interna-cional tem de considerar temas comoatentados terroristas, pandemias, pi-rataria, ataques de hackers, contami-nação, fraudes, sabotagens, criseseconômicas ou políticas e catástrofesnaturais. Qual a probabilidade de cadaum deles ocorrer? Que impacto teriamsobre o negócio? O que fazer paragarantir a integridade na cadeia logís-tica? Chegamos à Era da Segurança.

O cenário é paradoxal: de um lado,para minimizar as ameaças, naçõesdesenvolvidas levantam barreiras ca-da vez mais rígidas para a entrada decargas em seus territórios; de outro,países em desenvolvimento e suasempresas não podem perder negóciose são pressionados a atender àquelesmercados com agilidade e qualidadetão crescentes quanto os gargalos.

A ala radical dos aspirantes a potên-cias acredita que estas normas decombate ao terrorismo e outros riscosnão passam de uma boa desculpa dosblocos ricos para preservar suas em-

A logística chegaà Era da Segurança

Estudo mundial da Deloitte,

divulgado aqui em primeira

mão, mostra que empresas

perderão acesso a mercados

desenvolvidos se não investirem

na gestão de riscos em seus fluxos

internacionais de cargas.

Os operadores logísticos sobem

mais um patamar de importância

na economia global

A logística chegaà Era da Segurança


presas da competição. Até faz sentido,mas o fato é que, para entrar nos Es-tados Unidos e na União Européia, sómesmo obedecendo às suas regras.

É verdade também que a possibili-dade de uma bomba ser infiltrada emum dos 200 milhões de contêineresmovimentados no planeta é conside-rável, porque poucos deles são de fa-to inspecionados. Por isso, o cerco aotransporte internacional é inevitável.

Estudo mundial da consultoria De-loitte, ao qual a Tecnologística teveacesso em primeira mão no Brasil,mostra o que as empresas devem fazerpara prosperar numa economia pauta-da pela segurança. Segundo o docu-mento, não basta apenas investir nocumprimento de leis, em processos eferramentas de segurança. É preciso,também, descobrir como criar valoreconômico a partir de relacionamen-tos, processos e produtos confiáveis.

Não é nada fácil adequar-se a tantasexigências, principalmente para quemestá num país ainda carente de infra-estrutura. Acompanhe a impression-ante seqüência de normas baixadasdesde os atentados de 11 de setembroe que devem ser observadas por quemquer se manter no jogo global.

Novembro de 2001 – Customs TradePartnership Against Terrorism Program(C-TPAT). Programa do governo ame-ricano para manter a carga seguracontra sabotagens terroristas. Inclui acategoria de armas de destruição emmassa (WMD) como cargas em geral.

Janeiro de 2002 – Container Securi-ty Initiative (CSI). Lançada pelo gover-no americano, acompanha o tráfegode cargas para os Estados Unidos.Identifica e inspeciona contêineres dealto risco antes de estes chegarem aosolo americano.

Setembro de 2002 – Free and SecureTrade (FAST). Criado pela alfândegados Estados Unidos, o programa visa aagilizar a liberação dos carregamentos

e é restrito aos importadores certifica-dos no C-TPAT.

Julho de 2003 – EU Regulation 2320on Aviation Security. Lançada pelaUnião Européia, delineia as normasbásicas de segurança para os paísesdesta comunidade. Eles devem, porexemplo, ter estabelecidos regulamen-tos e normas detalhados de segurançapara o transporte aéreo (NASP). Osprincípios são similares aos do C-TPAT.Responsabilidades e papéis claros parao transportador de cargas, agenciadorde cargas e indústria de frete aéreo.

Dezembro de 2003 –- Bio-TerrorismAct (BTA). Lançada pela Food andDrug Administration (FDA) do gover-no americano. Transportadores de ali-mentos para consumo humano ouanimal devem notificar a aduana dosEstados Unidos antes de as cargaschegarem a solo americano.

Julho de 2004 – International Shipand Port Facility Security Code (ISPSCode). Criada pela International Ma-ritime Organisation (IMO), contémregulamentos internacionais obri-gatórios de segurança para instalaçõesnos portos e navios.

Janeiro de 2005 – BusinessesAgainst Smuggling Coalition (BASC) naAmérica Latina. Existem capítulos daBASC na Colômbia, Venezuela, Peru,México e Costa Rica. Não foi criadoainda um capítulo da BASC no Brasil,

o que pode representar entraves nasmovimentações de cargas brasileirasna América Latina.

Dezembro de 2005 – CertificationTAPA (Technology Asset Protection Asso-ciation) no Brasil. Foi lançada nos Es-tados Unidos em 1997, pelas grandesempresas do setor de alta tecnologia,para estabelecer e manter a proteçãode seus bens em toda a cadeia desuprimentos, pela normatização dasmelhores práticas e experiências co-muns à segurança de armazéns etransporte de cargas. A TAPA possuicapítulos na Ásia, Europa e Brasil. Abrasileira chega a ser mais restritivaem alguns requisitos que a próprianorma americana.

Brasil em dia

Cerca de 46 mil embarcações e qua-tro mil instalações portuárias devemaplicar o ISPS Code no mundo. Paratanto, estão investindo em obras e tec-nologias como rastreamento de contêi-neres por satélite e planos de proteção.Quem descumprir as normas será ex-cluído do comércio internacional.

No Brasil, 80% dos terminais estãoenquadrados. O prazo para atender àsnormas se encerra em 30 de julho.“Os que não se adequarem terão ogestor trocado ou serão descredencia-dos”, declara João Carlos de Campos,presidente da Comissão Nacional deSegurança Pública nos Portos, Termi-nais e Vias Navegáveis (Conportos),

É preciso descobrircomo criar valor

econômicoa partir de

relacionamentos,processos e

produtos confiáveis

João Campos:benefícios jáchegaram


criada pelo Gabinete da SegurançaInstitucional da Presidência da Repú-blica e que reúne cinco ministérios.

Segundo ele, o ISPS já trouxe enor-mes benefícios aos portos e ao País.“Hoje, todos têm controle de perí-metro e restrições de acessos. Isso va-loriza o produto nacional”, afirma.

A Conportos já implantou 217 pro-jetos de segurança nos terminais doBrasil, que é um dos 166 países signa-tários do tratado internacional de Sal-vaguarda da Vida Humana no Mar. Se-gundo ele, portos como os de RioGrande (RS) e Paranaguá (PR) ainda es-tão se adequando e os mais atrasadossão os do Rio de Janeiro, Manaus, Es-pírito Santo, Salvador, Aratu e Ilhéus.

A comissão já teve de adiar o prazode cumprimento das medidas, quevencia em agosto passado, pois algunsterminais esbarravam em entravesburocráticos para atendê-lo. A situ-ação só não foi pior, segundo Cam-pos, porque grande parte da estruturaportuária brasileira está arrendada a54 empresas privadas. “Terminais co-mo os de Fortaleza e Itajaí já estavamavançados e com boa capacidade degestão”, diz o presidente.

Campos acredita queo ISPS Code é apenas aprimeira de uma série deexigências internacionaisque tendem a aumentar.“Em breve, normassemelhantes chegarãoaos portos secos”, prevê.

No caso do CSI, entreos portos brasileiros, so-mente o de Santos está sequalificando, com inves-timentos para a identi-ficação de contêineresde alto risco.

De acordo com Anto-nio Carlos Sepúlveda, di-retor Operacional daSantos Brasil, maior ter-

minal de contêineres do País, as nor-mas de segurança estão elevando o cus-to da logística no mundo todo. Sua em-presa, por exemplo, cobra uma taxa deUS$ 7 por contêiner para manter sis-temas como infravermelho e circuitofechado de TV. Há outras, no entanto,em que este valor chega a US$ 30.

A Santos Brasil movimentou, noano passado, 1,5 milhão de TEUs (me-dida equivalente a um contêiner de20 pés). Este volume representa 19%dos carregamentos brasileiros.

Em um país com oito mil quilôme-tros de costa e com o modal maríti-mo ainda representando 86% dotrânsito internacional de cargas, to-das as barreiras nesta área terãogrande impacto para as empresas bra-sileiras de logística.

Benefícios

Segundo o estudo da Deloitte, asegurança é, hoje, prioritária para87% dos executivos. Um dado quemostra a velocidade das mudanças:ainda em 2002, mais de 90% dosgestores não estavam tão preocupa-dos com a questão.

Este momento é comparado pela con-sultoria a um novo estágio da gestão daqualidade total, agora com maior focona integração de informações.

Somente nos Estados Unidos, asmedidas de segurança no setor maríti-mo custarão, numa estimativa conser-vadora, US$ 8 bilhões nos próximosdez anos. Porém, a Deloitte prevê al-guns benefícios para as empresas apartir das operações logísticas:

Redução de custos – Tecnologiascomo o RFID, contêineres inteli-gentes e softwares de gerenciamentodo supply chain aumentam a visibili-dade da cadeia, que se torna mais efi-ciente e produtiva. Isto já está geran-do uma economia de US$ 378 a US$462 por contêiner.

Aumento de receita – Estes avançosreduzem o lead time dos produtos. Eainda possibilitam aos exportadoresconquistarem mercados restritos, dis-postos a pagar mais por mercadoriasde origem controlada.

Preservação do market share –Quanto mais empresas se adequaremàs novas normas de segurança, maiselas exigirão o mesmo de seus par-ceiros. Essa pressão tornará as práticasde controle uma obrigação para quemquiser competir globalmente.

As mudanças também otimizam asprogramações de fábrica, reduzem aespera por liberações da carga – o queimpacta nos custos de transações –,consolidam os carregamentos e dimi-nuem os estoques. O risco de roubode cargas cai, assim como os custosadministrativos, pois o uso da mão-de-obra é racionalizado. E a sintoniacom os parceiros da cadeia de supri-mentos aumenta.

Gestão de riscos

Para Ricardo Balkins, sócio da De-loitte no Brasil para a área de Gestãode Riscos Empresariais, as empresas

SEGURANÇA

Custos estimados de algumas normas de segurança

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que não se adequarem às normas desegurança terão dificuldade de fazernegócios no futuro, seja por desvan-tagem competitiva, seja por falta decondições de cumprir as exigências.

Ele orienta os empresários e execu-tivos a não enxergarem as regula-mentações como um custo. “Elas de-vem ser vistas como oportunidade demelhorar o fluxo de informações e deotimizar os processos”, afirma.

José Othon de Almeida, sócio-líderpara o setor de Manufatura da De-loitte, adverte: “Para prosperar emuma economia segura, não bastatransportar um contêiner lacrado,mas oferecer todo o suporte de infor-mação, ter uma contabilidade ade-quada, uma gestão efetiva e uma áreatributária atuante. Os mercados de-

senvolvidos sabem o que querem.”Segundo ele, a tendência é que as

auditorias deixem de ser uma formali-dade legal e se tornem uma praxe demercado. “Cada vez mais, os expor-tadores terão de mostrar seus contro-les de estoques, de segurança, de ma-nutenção e tecnologia de informa-ção para respostas rápidas e ade-quadas”, adianta.

O Linha Azul (regime especial daReceita Federal que agiliza o desem-baraço de cargas internacionais) é umexemplo, citado por Almeida, da novarelação de confiança das aduanas comas empresas para atender a estas exi-gências. Quem sai ganhando é o ex-portador que está em dia com o Fiscoe, com isso, consegue um passaportepara o comércio exterior.

Livre acesso

Ricardo Melchiori, diretor de Ope-rações Internacionais e Transporte daTNT Logistics, afirma que a maioria dasempresas que operam em comércio ex-terior já está adaptada aos procedimen-tos de segurança. “As correções ne-cessárias já foram feitas ou estão emimplantação, o que minimiza um pos-sível impacto nos tempos de trânsitoanteriormente praticados”, diz.

Ele inclui neste rol de atualizaçãotodos os agentes envolvidos nos pro-cessos de comércio exterior: alfânde-gas, portos, terminais alfandegados,agentes de cargas (freight forwarders ouNVOCC), transportadores interna-cionais, órgãos certificadores e presta-dores de serviços de inspeção e apoio


logístico. Segundo o diretor, os fun-cionários e representantes da TNT, emsua maioria, já estão cadastradosjunto aos portos, aeroportos e pontosde fronteira que já implantaram asmedidas do ISPS Code/CSI e da Leido Bioterrorismo.

A adoção dessas práticas é importan-te para conquistar a confiança de clien-tes no exterior. Melchiori aponta, comoexemplo, o caso dos funcionários deagentes e despachantes cadastrados pa-ra ter acesso ao Porto de Santos. Esteaval é reconhecido nos Estados Unidos.Nas exportações destinadas àquele país,os conhecimentos de carga têm de serenviados ao armador 72 horas antes doembarque e são submetidos à avaliaçãode autoridades americanas.

“Qualquer desconfiança quanto aoconteúdo do contêiner retém o book-ing e um processo de investigação éiniciado. Por isso, é importante o ca-dastramento de todo pessoal envolvi-do”, explica.

Para atender às novas demandas desegurança, a TNT conta com um sis-tema que gerencia cada etapa doprocesso logístico. “Isso independe desermos ou não os operadores do fluxofísico do material. Monitoramos osdesvios e o programa tem a capaci-dade de gerar alternativas, se ocorrerum problema que impeça o cumpri-mento do embarque”, diz.

Caso haja uma greve em determi-nado porto, o gerenciador sugereopções para embarques em outros ter-minais, buscando garantir o tempo detrânsito inicialmente planejado emostrando o melhor caminho.

Este sistema é administrado a partirde cinco centros de informações (naAmérica do Norte, Europa, Ásia eAmérica do Sul) interligados. Cadauma dessas unidades gerencia as infor-mações de sua região, repassando àsdemais as condições dos embarques.

Antes de contratar prestadores de

serviços, autônomos ou não, a TNT ossubmete a uma rigorosa avaliação,exigindo certificações para gerencia-mento de risco e cargas perigosas, cre-denciamento junto a órgãos públicose, principalmente, cadastramento deacesso ao Porto de Santos (ISPS Code).

Na opinião de Melchiori, só terá vezno mercado nacional e internacionalo operador logístico que tiver a segu-rança como parte de sua cultura. “Sóassim terá a velocidade que o mercadomundial impõe atualmente, semdeixar de cumprir as novas medidas deproteção. Cabe ao operador logístico seadaptar e oferecer cada vez mais novosprodutos dentro deste segmento, dan-do tranqüilidade aos seus clientes, noBrasil ou no exterior”, declara.

Especialistas

A figura do gestor de riscos nas em-presas vem crescendo de importância echegando aos operadores logísticos.Guilherme Brochmann tem esta fun-ção na DHL. “Como auditor interno deSegurança Corporativa, meu trabalhovisa tanto à homologação de quem pres-ta serviços para a DHL quanto às áreasde Global Forwarding, Transporte Ter-restre, Aéreo e Armazenagem”, explica.

Depois da aquisição da Exel peloDeutsche Post Word Net, controladorda DHL, o grupo é o maior operadorlogístico do mundo, o que aumentasua responsabilidade neste momento

de preocupação com a segurança.“Uma estrutura de segurança corpora-tiva eficiente e atuante em toda acadeia logística oferece a integridadenecessária às operações dos clientes daempresa, bem como a tranqüilidade detodos os funcionários da corporação.”

Segundo Brochmann, o cumpri-mento das normas internacionais desegurança, principalmente o C-TPAT(na exportação para os EUA) e o TAPA(cadeia logística de alta tecnologia ede alto valor), tem levado a DHL a serconsiderada nas principais concorrên-cias do mercado. “Além de ser um fa-tor altamente atrativo sob o ponto devista comercial”, completa.

A DHL tem profissionais em cincocontinentes que atuam de forma pre-ventiva, homologando fornecedores,auditando suas operações e de fornece-dores de serviços na cadeia logística. “Aempresa também efetua investigaçõesquando há necessidade, em decorrênciade eventos não previstos”, diz o gerente.

Ele lembra que a norma de segu-rança internacional C-TPAT tem umgrande impacto na cadeia de supri-mentos e nas operações de carga marí-tima e aérea inbound nos EstadosUnidos para a unidade de negóciosDHL Global Forwarding (DGF), masressalta que ela está certificada. A ope-radora também possui cerca de 50 ins-talações no mundo credenciadas peloTAPA. E está concluindo a primeiracertificação de um site brasileiro.

SEGURANÇA

Benefícios do aumento de visibilidade na cadeia de suprimentos

Font

e: P

esqu

isa

Del

oitt

e

nhecimento da política externa, obvia-mente todas as medidas serão para elasuma necessidade intempestiva”, avalia.

Na opinião da diretora, os benefíciosdesses investimentos não se restringemà liberação das cargas nos portos maisexigentes do mundo. Eles são aindamais importantes para dar segurançaaos clientes internacionais da empresa.

A Embraco investiu em informati-zação, habilitação de transportado-res, das empresas de embalagens e detodos os funcionários das diversasáreas envolvidas em cada etapa doprocesso de exportação. A diretoraressalta o grande upgrade de profissio-nalização obtido com estas medidas.

Na Bosch, que também está entreas maiores exportadoras do Brasil, odepartamento de Segurança Corpora-tiva certifica os armazéns e trans-portadoras que atendem à empresa.“Todos os prestadores de serviço se-guem os padrões internacionais”, re-lata Anselmo Riso, gerente de Comér-cio Exterior do grupo. Por esta razão,ele afirma que os operadores logísticose demais parceiros e fornecedores dacadeia são escolhidos sempre pelo me-nor custo e não pelo menor preço. �

André Sales

Bosch: (19) 3745-1954Deloitte: (11) 5186-1000

DHL: (11) 3618-3300Embraco: (47) 3441-2543

Hamburg Süd: (11) 5185-5700Ministério da Justiça/Conportos:

(61) 3429-3000Santos Brasil: (11) 3897-1111

TNT: (11) 4072-6200


Stress pós-11/9

Para Bruno Crelier, gerente-geral deVendas da Hamburg Süd, manter acompetitividade na Era da Segurançanão é tão difícil, desde que a empresaesteja atenta às principais mudançasapós 11 de setembro. “As exigências,no entanto, geram um certo stress naelaboração da documentação e pron-tidão de carga”, revela.

No caso dos EUA, exige-se que todaa documentação esteja nas mãos daalfândega americana 24 horas antesde os navios atracarem no porto deorigem. “Se houver qualquer omissãono manifesto de cargas, o navio dequalquer operador logístico sofre mul-tas e tem os contêineres não declaradosapreendidos”, explica.

Antes, os documentos eram rece-bidos até a véspera do navio escalar oporto de origem. Agora, o prazo exigi-do por algumas empresas de naveg-ação para o recebimento da documen-tação varia de 48 a 72 horas. “Tudo is-so para que haja tempo hábil decumprir as exigências do governoamericano, o que impõe um desgasteadicional na cadeia logística de todosos envolvidos”, declara.

Para cumprir as novas normas, co-mo o ISPS Code, a Hamburg Süd tevede adequar procedimentos que garan-tam ainda mais segurança nos termi-nais. Também colabora com o C-TPAT.

Mas essa preocupação em evitarriscos é anterior ao 11 de setembro,segundo o gerente-geral. “Tanto quefomos um dos primeiros armadores aconquistar o ISO 14001. O que acon-teceu depois foi apenas uma ade-quação de procedimentos, conformeas exigências do mercado interna-cional”, afirma.

Os primeiros a se adaptar às novasnormas foram os despachantes. Gra-dualmente, as transportadoras e termi-nais estão seguindo o mesmo exemplo.

“Estamos aproveitando algumas exi-gências de segurança específicas de de-terminados mercados para estendê-lasaos demais trades da Hamburg Süd,seguindo a linha das melhores práti-cas”, informa o executivo.

Segundo ele, a tendência é que os Es-tados Unidos apertem o cerco aindamais. Lembra que, recentemente, nocongresso americano, alguns parla-mentares apresentaram propostas exi-gindo a averiguação de todos os contêi-neres que entrassem em seu território.“Isso inviabilizaria o trabalho dos arma-dores, tanto no âmbito operacional co-mo no financeiro. A proposta não foiadiante, mas valeu para demonstrar atéque ponto as coisas podem chegar.”

Confiança externa

E como agem os grandes exporta-dores brasileiros diante de tantas bar-reiras? A catarinense Embraco, lídermundial em compressores, não foi pe-ga de surpresa. “A guerra contra o ter-rorismo só acelerou um processo que jávinha ganhando corpo no mercadoglobal. Antes mesmo estávamos nosadequando às exigências interna-cionais. Depois, introduzimos novasverbas no orçamento com esta finali-dade”, relata Maria Tereza Bustamante,diretora corporativa de Comércio Exte-rior e Relações Externas do GrupoMultibrás, que controla a companhia.

Para ela, quem quiser competir glo-balmente precisa acompanhar as nego-ciações do Brasil com outros países. “En-quanto as empresas não tomarem co-

SEGURANÇA

Maria TerezaBustamante:adequaçãodeve serpaulatina

GuilhermeBrochmann:gestão de riscos jáestá incorporadanas empresas


Nos primeiros 20 anos de operação no Brasil, a Ni-vea (multinacional de cosméticos pertencente aogrupo alemão BDF – Beiersdorf), que se ins-talou

no mercado nacional em 1975, consolidou-se como umadas mais importantes marcas de cosméticos do País,atuando basicamente na importação de produtos e, emmenor escala, na fabricação de alguns itens por meio deterceiros. No início dos anos 80, a empresa, que tinha aimagem fortemente associada ao creme hidratante da la-tinha azul, promoveu a primeira grande ampliação do seuportfólio, lançando duas novas linhas, uma de proteçãosolar e outra específica para bebês.

Mas foi a partir de 1996, ao desenhar uma estratégia decrescimento arrojada, baseada na diversidade e apoiadanum agressivo plano de marketing, que a unidade brasi-leira começou a reescrever sua história. Naquele ano, lan-çou quase que simultaneamente sete linhas de produtos,agregando aos itens tradicionais (cremes para o rosto, cor-po e mãos), além do protetor solar, também produtos pa-ra banho, cuidado labial e desodorantes. Com a criação delinhas específicas para homens e ado-lescentes, ampliouainda mais o público-alvo.

Com isso, teve início uma expansão acelerada, que co-locou a operação do Brasil entre as mais importantes do

ESTRATÉGIA

Nivea fazda logísticadiferencial

competitivo

Para sustentar o cresci-

mento acelerado e as ope-

rações da fábrica inaugu-

rada em 2003,

a multinacional do setor

de cosméticos fez uma

ampla revisão dos seus

processos logísticos.

Com as mudanças promo-

vidas, a área de supply

chain, até então braço

operacional das áreas de

Marketing e Vendas, se

transformou em uma po-

derosa ferramenta de ges-

tão, apoiando de maneira

decisiva os negócios

da empresa

Div

ulga

ção


grupo no mundo, com uma expecta-tiva de crescimento anual de 15% – sóem 2005, o aumento foi de 18,5% emrelação ao período anterior, um recor-de para o BDF. A marca vem conseguin-do considerável destaque no mercadonacional, com seu faturamento multi-plicado por 13 nos últimos nove anos.

A expansão no volume de negóciosjustificou a construção da fábrica, ins-talada em Itatiba, no interior paulista.Em funcionamento desde abril de2003 e a mais moderna entre as 30plantas fabris da Nivea no mundo, éresponsável hoje por 70% dos itenscomercializados pela empresa no País.A empresa não informa a capacidadede produção da planta.

Quebrando a barreira cultural

O excelente desempenho obrigou aNivea a reavaliar a logística que su-portava suas operações no Brasil. “Es-távamos crescendo e nos destacan-doem um segmento extremamente com-petitivo. Se quiséssemos manter o rit-mo, teríamos de rever nossas estra-té-gias logísticas”, conta Gilberto Avi,gerente de Planejamento Estratégicoda empresa, lembrando que a áreade logística atuava em dois esco-pos operacionais, apoiando, basica-mente, a execução das estratégias de-senhadas pelas equipes de Marketinge Vendas. Mas, mesmo com a ex-pan-são, a operação de supply chain conti-nuava sendo de suporte e execu-çãooperacional, com o direciona-mentoestratégico ditado quase que exclusi-vamente por estas duas áreas.

Quando a fábrica entrou em ope-ração, conta Avi, houve uma deman-da natural por processos logísticosmais estratégicos. Obviamente, a áreacontinuaria sendo de suporte, mas erapreciso investir em um modelo quepermitisse agregar valor à cadeia deabastecimento e, conseqüentemente,

ao negócio Nivea. Segundo o gerente,essa nova visão, que já se impunhacom o aumento no volume de ven-das, tornou-se imprescindível com ainauguração da planta, porque a ope-ração logística passou a ter uma com-plexidade muito maior.

“Uma coisa é prever a venda deprodutos importados ou mesmo aprodução terceirizada de um númerolimitado de itens. Outra bem dife-ren-te é ter de explodir a demanda pormateriais de embalagem e de maté-rias-primas para uma produção pró-pria e bastante diversificada. São tam-pas, frascos, rótulos e matérias-primasem número considerável; isso tudoem um cenário que compreende a ad-ministração da planta, custos fixosmaiores, gestão de mão-de-obra inter-na e de fornecedores. Por isso, o iníciodas atividades fabris foram o nosso di-visor de águas”, aponta Avi.

Ainda que a fábrica seja um marco,o novo modelo logístico não foi im-posto, mas construído paulatinamen-te, de maneira colaborativa, por váriasáreas da empresa. O processo foi con-duzido pela diretoria de Operações deSupply Chain, que reúne, além daárea de Planejamento Estratégico(Central Planning), as de Serviço aoCliente (Customer Service), Compras(Procurement), Importação (Interna-tional Trade), Produção (Manufactu-ring) e Qualidade (Quality).

O principal papel dessa diretoria foicriar as condições para viabilizar asvárias iniciativas surgidas nestas seisáreas da empresa, mas sem uma hie-rarquia pré-definida. “As sugestões fo-ram surgindo e sendo agregadas aoplano de ação da diretoria de SupplyChain. Aliás, o processo é dinâmico eaberto permanentemente às novas su-gestões que possam reorientar o traba-lho logístico”, explica o gerente. Eleacrescenta que estas iniciativas gera-ram o novo modelo de supply chain,

que agora é orientado por pro-cessos enão mais por área de respon-sabilida-de, como ocorria anteriormente.

Desde o início, lembra Gilberto Avi,houve um intenso esforço para disse-minação da cultura logística dentro daempresa. Para tanto, a equipe de sup-ply chain intensificou as reuniões en-tre as várias áreas, inclusive de Marke-ting e Vendas, para discussão de esti-mativas e operacionalização de lança-mentos ou mesmo promoções. “Coma maior comunicação entre as áreas,passamos a discutir as oportunidadese/ou restrições em conjunto, pensan-do a eficiência de forma integrada evalorizando o diferencial competitivoque o supply chain pode trazer. Passa-dos quatro anos, todos estão sensi-bili-zados e entendem a importância deuma estrutura logística ativa e queagrega valor ao negócio. Hoje, essacultura faz parte do nosso dia-a-dia.”

Gestão da demanda

Embora o processo não tenha sidohierarquizado, é possível dizer que amelhoria da previsão de demanda foipriorizada na construção da nova es-trutura de supply chain. De acordocom o gerente de Planejamento Estra-tégico, há algum tempo a empresaavaliava esta questão. “A informaçãode demanda com maior qualidade in-

A Nivea adota umnovo modelo de

supply chain, queagora é orientado

por processos enão mais por áreas,como anteriormente

terfere diretamente em todos os pro-cessos. Uma gestão mal feita, mal ali-nhada e com baixa qualidade afetanegativamente desde a previsão decompra de materiais de embalagem ede matérias-primas, estoque e planosde produção, até o atendimento aocliente. Uma boa gestão de demanda éa base para se atingir a eficiência nosupply chain”, afirma Gilberto Avi.

Como até 2002 a Nivea do Brasilnão tinha um processo focado e es-truturado de gestão de demanda, aárea de Planejamento iniciou o pro-cesso, promovendo discussões men-sais sobre a questão. Desses encontros,que passaram a fazer parte da rotinada empresa, além dos profissionaisenvolvidos diretamente com a opera-ção (Planejamento e Compras), parti-cipavam, principalmente, as equipesde Marketing e Vendas. “Nes-te con-texto de expansão das nossas ativida-des, mostramos a importância e o re-flexo que a informação de má quali-dade trazia para o negócio.”

O processo, realizado em etapas,avançava apenas à medida que osconceitos eram assimilados por todos.Isso explica por que, apesar de ini-cia-do em 2002, o modelo de gestão dedemanda foi implementado somentehá um ano. “As pessoas tendem aachar que, para gerir bem a demanda,basta dispor de uma boa tecnologia.Mas não é assim. O primeiro passo érepensar o processo, consolidá-lo e, sódepois, definir e adotar a solução tec-nológica que o apoiará. Ou seja, quan-do a empresa sabe aonde quer chegaré que tem condições de definir o quea ferramenta deve fazer. Tanto é assimque só agora definimos o sistema queapóia a gestão”, diz o gerente, referin-do-se ao Business In-telligence (BI) daNivea, que entrou em operação recen-temente.

O processo de gestão de demandaobedece ao modelo S&OP (Sales and

Operation Planning) – detalhamentodo plano de negócios da empresa,que orienta a produção no médio elongo prazos. No caso da Nivea, de12 meses. A partir deste número ge-ral, mensurado em valores, a área desupply chain constrói o seu S&OP,planejando a demanda tam-bém paraum período de um ano, por catego-rias de produto. “Com um focomuito grande no médio pra-zo, ouseja, nos três ou quatro me- sessubseqüentes.”

O gerente explica que, atualmente,a fábrica brasileira mantém 11 linhasde produtos, chamadas internamentede brands ou famílias. A partir dessascategorias são produzidos 150 SKUs.“Cada família tem subfamílias, queformam nosso portfólio”, detalha Avi.

O plano de 12 meses do S&OP é,então, avaliado e validado mensal-mente pela Gerência de Demanda, co-mandada por Luiz Eduardo Faria. Naprimeira semana, no início do mês, aárea analisa o histórico da de-mandado mês anterior, identificando sazo-nalidades, tendências, picos e varia-ções de cada um dos 150 itens.

Ao mesmo tempo, em conjuntocom a área de Marketing, são anali-sa-das as tendências de mercado, evolu-

Avi: rever estratégias foi fundamentalpara suportar o crescimento

Luiz

Mac

hado

ção das categorias, market share, açõesda concorrência e programação demídia, entre outros dados. “Obser-va-mos aspectos específicos, como lan-çamentos, promoções e descon-tos,por exemplo. Em função dessas estra-tégias, temos condições de ava-liar oaumento potencial da demanda poritem”, explica Faria, acrescen-tandoque um pré-plano é então de-finido eenviado para as demais áreas da em-presa.

Na segunda semana, a Gerência deDemanda e a área de Vendas, em con-junto, desencadeiam o processo deanálise de viabilidade (Sales Intelli-gen-ce) do pré-plano, analisando os da-doscomerciais de mercado, como abertu-ra ou fechamento de canais e clientes,problemas de cadastro e desempenho

do item no ponto de venda, entre ou-tros. Paralelamente, as áreas envolvi-das no supply chain, juntamente com

a de Finanças, estão atentas a quais-quer gargalos e restri-ções que possamsurgir no médio e longo prazos. “Háneste momento uma greve dos fun-cionários da Anvisa (Agência Nacionalde Vigilância Sani-tária) que, se durarmuito, pode afetar nosso estoque dematérias-primas e de produtos acaba-dos importados, que ficarão paradosno porto”, exem-plifica Faria.

Na terceira semana, com os dadosconsolidados, acontece a reunião deS&OP, na qual são discutidas as di-fe-renças entre o sugerido no pré-pla-noe as informações comerciais, e é fe-chada uma proposta comum. “Porexemplo, o plano fechado pelo Mar-keting e pela Demanda sugere a pro-dução de 100 mil peças de deter-mi-nado item, mas Vendas avalia que de-

Faria: entendendo melhor ocomportamento da demanda

Luiz

Mac

hado

vem ser 50 mil. Então, discutimos asdivergências, buscando entender porquais os motivos há este gap”, diz ogerente de Demanda, acrescentandoque prevalece a previsão de quem temos melhores argumentos.

Segundo Gilberto Avi, neste mo-mento são criados também cenáriosalternativos ao plano original, que sãodepois apresentados em reunião de di-retoria, na quarta semana. “Neste en-contro, fazemos a validação do me-lhor cenário e definimos um plano fi-nal”, acrescenta o gerente.

Graças à gestão de demanda, a as-sertividade do planejamento é, ho-je,sensivelmente melhor do que no iní-cio das atividades da fábrica. Se-gun-do Avi, o planejamento, para ser con-siderado adequado, deve ter uma va-riação de 20% acima ou 20% abaixoentre o volume planejado e o realiza-do. “Esta variação nos permite reagir,operacionalmente, de maneira efi-ciente. É um horizonte de desvio quepermite uma rápida correção de rota,a um custo administrável”, diz o ge-rente.

Em 2003, portanto antes da criaçãoda área de gestão de demanda, apenas23% dos itens produzidos ficavamdentro dessa margem. “A previsãonão estava boa para quase 80% dosprodutos, o que significa dizer que outínhamos excesso ou escassez de volu-mes destes produtos em esto-que”,lembra. No final de 2005 e iní-cio de2006, cerca de 55% dos itens já esta-vam nesta faixa. “Agora, estamos tra-balhando para atingir algo entre 65%

e 70%.”De acordo com o gerente, a eficiên-

cia da produção realizada versus a pro-gramada hoje está entre 98% e 99%.Isso é possível, entre outras coisas,porque o plano de produção é execu-tado com o mínimo de flexibilidadeque o modelo de negócios demandae há uma revisão periódica da gestãode estoque.

Planejamento de produção

Uma vez fechado, o plano do S&OPé inserido no SAP (sistema de gestãoda Nivea), que por sua vez alimentatodos os outros processos do supplychain: compra de matéria-prima e deembalagens, disponibilidade do pro-duto acabado e entrega ao cliente. Nafábrica, tem início o planejamento deprodução, cujo horizonte é o médioprazo (no geral, doze meses). Para tan-to, é utilizado o MPS (Master ProgramSchedule), ferramenta de planejamen-to de produção, configurada no SAP,que utiliza os parâmetros do S&OP.

A política de estoque, tanto de ma-teriais como de produtos acabados,também está contemplada no MPS etem vários componentes parame-tri-záveis: lead time de reposição, tem-pode reação, lotes de produção e prazode validade. “Estes parâmetros, quevariam de produto para produto, de-

Graças à gestãode demanda,

a assertividadehoje é muito

melhor que noínicio das atividades

da fábrica


terminam o tempo de estoque. Exis-tem materiais que simplesmente nãopodem ser mantidos em grande volu-me, por causa da validade. Isso querdizer que temos de ter no sistema umarecompra mais constante daqueleitem”, diz Avi.

O gerente de Planejamento Estra-tégico informa que o planejamento deprodução é feito mês a mês, item aitem, com este horizonte.

Todas estas variáveis estão para-me-trizadas no SAP, que sugere a pro-du-ção e a compra de materiais, basea-doem cada item. No sistema está regis-trado o histórico e os parâmetros decada item e de cada material. “Traba-lhamos muito para dar con-sistênciaao SAP – não conheço uma empresade consumo que não apanhe durantealgum tempo para parame-trizar estasinformações no sistema de gestão.Mas fizemos tudo interna-mente, como apoio de alguns consul-tores exter-nos e de outras filiais do BDF, inclusi-ve da área corporativa em Hamburgo(Alemanha), na fase de implantação”,conta Avi.

Enquanto o MPS, assim como oS&OP, explodem a necessidade de ma-teriais de embalagem e matérias-pri-mas para a produção, a operação desuprimento é feita pelo MRP (MaterialRequirements Planning), outro móduloparametrizado no SAP, que planeja asnecessidades de materiais.

Para extrair as informações geren-ciais do SAP em formatos amigáveis ede maneira ágil a empresa decidiucriar uma ferramenta de Business Intel-ligence. O BI foi construído obede-cen-do ao mesmo princípio de cola-bora-ção entre as áreas. Luiz Eduardo Fariaconta que, na primeira fase de desen-volvimento do BI, cada uma delaspassou para a equipe de TI da Nivea otipo de informação que que-ria ter nocubo de planejamento. “Com isso, oBI ficou muito dinâmi-co, e as áreas,

individualmente, con-seguem visuali-zar as informações do jeito que neces-sitam”, diz o gerente de Demanda.

As visões são geradas a partir dosdados de venda real, de planejamen-to, de previsão e de estoque, por exem-plo, e mostradas por gráficos ou ta-be-las. “Um relatório básico do proces-sode previsão de demanda é o dado doforecast versus o efetivado. Tudo na fer-ramenta é customizável”, ressalta Fa-ria, observando que, além de sim-ples,os relatórios, extraídos direta-mentedo SAP, são acessados via web.

A ferramenta, muito parecida comum arquivo Excel, vai ao sistema degestão e retira de lá as informações,sem qualquer interferência ou relei-tura. “Alguns relatórios são de inte-resse específico das áreas e foramconstruídos sob medida; outros, de in-teresse comum, são indicadores deperformance. Por exemplo, todomundo usa o mesmo relatório de acu-rácia do planejamento, falando a mes-ma língua”, acrescenta Avi, paraquem o maior benefício do BI é a agi-lidade e a integridade das infor-ma-ções. “Todo mundo trabalha com a

mesma informação, com a mesma lin-guagem. Isso interferiu muito na qua-lidade dos processos. Deixamos deperder tempo montando relatórios eganhamos muito na análise para a to-mada de decisões.”

Outras iniciativas

A nacionalização de matérias-pri-mas e de embalagens também foi focono processo de construção do novomodelo de supply chain. Fundamen-talmente, o objetivo era desenvolverfornecedores no mercado nacional emsubstituição aos importados. Sobre ositens importados pesam, principal-mente, os fatores estoque e logísticade reposição. Com isso, eventual-mente é preciso manter um estoquemuito grande e perde-se a flexibilida-de para revisar com muita freqüênciaos planos. “Além disso, existe um im-pacto grande também em termos decusto, de moeda, porque uma coisa éestar lastreado em dólar ou em euro, eoutra em real”, aponta Gilberto Avi,dizendo que, diante disso, a nacio-na-lização é estratégica.

Assim, sempre que possível, serãobuscados fornecedores locais. “Mas sóentra para uma possível naciona-liza-ção aquele item que atender ao pa-drão de qualidade Nivea”, assegura ogerente, ponderando que, por isso,em 2005, 99% das embalagens utili-zadas já estavam nacionalizadas. “Oparque brasileiro atingiu um grau deexcelência que nos permite ter, hoje,praticamente a totalidade das emba-lagens nacionalizadas.”

Já no âmbito das matérias-primas,apenas 30% delas são fornecidas lo-calmente. “Nesta área, não teremos100% de itens nacionais. Até porquealgumas matérias-primas são muitoespecíficas, vêm diretamente de for-necedores globais da Nivea na Euro-pa”, pondera Avi, segundo quem, gra-

ESTRATÉGIA

ças ao processo de nacionalização, houve uma reduçãomédia de 50% para materiais nacionalizados (estoque eworking capital).

Na gestão de materiais, a propósito, vale destacar o con-ceito call-off: os pedidos de compras mensais permitemaos fornecedores produzir sob encomenda, de acordo comuma programação semanal, feita pelo planejamento deprodução. “Normalmente, eu recebo o material e depoisde quatro a cinco dias ele entra na linha. São volumesmensais, oriundos de um pedido-mãe, que é um plano decompra mensal junto ao meu fornecedor”, explica o ge-rente.

Esse compromisso de compras aceita determinada mar-gem de variação, ou seja, uma reprogramação semanal.“Mas a partir daquele meu compromisso, o fornecedormantém uma política de estoque mínimo na sua casa,porque sabe qual é o perfil da minha compra ao longo domês. Nestes pedidos semanais, estou des-membrando oque seria o pedido-mãe e transformando aquilo numa re-messa”, diz Avi.

A partir da remessa, o pedido é faturado e entra no es-toque da Nivea. A comunicação do pedido é feita basica-mente por e-mail, mas alguns fornecedores estão come-çando a utilizar o EDI. Já estão em regime de call-off 90%das compras de embalagem; 100% dos químicos locais e90% dos perfumes nacionais. “Com esta iniciativa reduzi-mos o nosso estoque em 75% – de um mês para uma se-mana –, com uma sensível melhoria na dis-ponibilidadede materiais e economia de dinheiro”, afirma o gerente,embora não revele valores.

Com uma logística mais afinada e estratégica, a Niveapode, agora, buscar soluções conjuntas com seus clien-tes, criando serviços diferenciados que vão da forma degeração do pedido até a gestão do produto no ponto devenda.

A equipe de supply chain está convencida de que novosganhos virão pela própria natureza do modelo, perma-nentemente reavaliado. “A freqüência da reanálise é umaquestão fundamental para a competitividade do negócio.Estamos num ambiente de constante trans-formação e, noque tange aos nossos processos de negócio, quanto maisreavaliamos, mais descobrimos ganhos potenciais quedesconhecíamos”, finaliza Avi. �

Cláudia Malinverni

Nivea do Brasil: 0800 7764832


reduzindo o tempo de estufagem dasmercadorias e, conse-qüentemente, oscustos incorridos”, descreve GersonForatto, diretor da Deicmar, empresaque há 60 anos atua na área de despa-chos aduaneiros, tendo hoje projeçãointernacional no segmento de movi-mentação e ar-mazenagem de cargas,prestando todos os serviços relaciona-dos ao comércio exterior.

Na opinião de Paulo Guedes, su-pe-rintendente operacional e admi-nis-trativo da Columbia, uma das lí-deresdo setor de logística integrada, funda-da em 1942 e que em 1974 tornou-sea primeira empresa a ter um Entrepos-to Aduaneiro autorizado para operarno Brasil, “os Portos Secos, ao longodo tempo, se transformaram em mo-dernos e especializados presta-doresde serviços de logística integra-da pa-

ESPECIAL PORTOS SECOS

Criados no início da décadade 1970, inicialmente comoCentrais Aduaneiras de In-te-

rior, os Portos Secos vêm passandopor seguidas mudanças, a começar pe-lo próprio nome. As antigas Centraispassaram a ser denominadas EstaçõesAduaneiras Interiores (EADIs) a partirde maio de 1996, quando foi assinadoo Decreto Lei nº 1.910. Nessa época,elas assumiram efetivamente o papelde recintos alfandegados de uso públi-co, ins-talados na zona secundária eque operam sob regimes especiais,tanto para importação como para ex-por-tação de produtos.

A atual denominação de Portos Se-cos foi adotada em janeiro de 2003,com a remodelagem do RegulamentoAduaneiro. Essa alteração marcouuma nova fase de desenvolvimento,

Capacidade aser explorada

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raçã

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rnan

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i

impulsionada em grande parte peloaumento das exportações.

Motivos para comemorar? Não exa-tamente, pois, se de um lado os negó-cios vêm contabilizando um sensívelcrescimento, de outro há o consensode que os Portos Secos ainda estãoaquém da sua real capacidade e têmmuito mais a oferecer para o mercado,garantindo vantagens fiscais e logísti-cas que podem e devem ser mais bemexploradas pelas empresas.

E quais seriam esses diferenciais?“Os Portos Secos funcionam como um‘braço’ do porto e/ou do aeroporto,podendo realizar todas as atividadesinerentes à liberação aduaneira dasmercadorias importadas ou expor-ta-das. Eles estão capacitados a apresen-tar aos clientes soluções lo-gísticascustomizadas para suas necessidades,

Com o crescimento das exportações nos últimos anos,

os Portos Secos também ampliaram sua participação no

comércio exterior brasileiro, mas ainda estão aquém da

sua real capacidade e muitas vezes não têm exploradas

todas as vantagens logísticas e fiscais que estão aptos a

oferecer. Entraves burocráticos e desconhecimento do meio

empresarial são apenas alguns dos obstáculos que estas

empresas terão de vencer nos próximos anos para con-

quistar novas fatias do mercado


ra todas as empresas que neces-sitamou queiram transitar suas merca-doriaspor entrepostos aduaneiros, seja na im-portação, seja na exportação.”

Ele destaca que, além dos serviçoscaracterísticos prestados pelos PortosSecos, como regimes especiais, entre-postagem e drawback, há também umoutro conjunto de serviços que dá,aos seus usuários, mais vantagens. En-tre eles podemos citar as áreas climati-zadas e refrigeradas, áreas segregadaspara produtos químicos, paletização,etiquetagem, exposição, demonstra-ção e teste de funciona-mento, manu-tenção e reparo de al-guns bens, acon-dicionamento, mon-tagem e benefi-ciamento de merca-dorias, embala-gem, facilidade no pa-gamento dosimpostos relativos ao comércio exte-rior, sem contar a comodidade de ter

em sua estrutura postos da Receita Fe-deral e dos Ministérios da Saúde e daAgricultura.

Todas essas vantagens, associadas àlocalização estratégica, à mobilidadelogística e aos custos operacionais, es-truturais e imobiliários mais baixos,são fatores muito atraentes para asempresas, lembrando ainda que elaspodem dispor de todos esses recursos,sem precisar montar estruturas logísti-cas próprias e dispendiosas.

Os Portos Secos atuam como fiéisdepositários das mercadorias que re-cebem, desempenhando também asfunções de “fiéis gestores de movi-mentação, pois garantem o controlefísico e fiscal das cargas, desde o mo-mento em que são recebidas em qual-quer dos regimes aduaneiros existen-tes até o momento de sua baixa, evi-tando a duplicidade dos custos decontrole”, completa Guedes.

Total agilidade

Atualmente, existem no Brasil 84recintos alfandegados em operação,instalados em 14 Estados, com maisde nove milhões de metros quadradosde áreas disponíveis, gerando 20 milempregos diretos e que movimen-ta-ram, em 2005, cerca de quatro mi-lhões de contêineres, com merca-do-rias no valor de US$ 72 bilhões.

Eduardo Martins da Cruz, pre-si-dente da Associação Brasileira das Em-presas Operadoras de Regimes Adua-neiros (Abepra), afirma que, em 2005,a exemplo de 2004, os Portos Secosmovimentaram aproxima-damente30% do comércio externo brasileiropor contêineres, por via marítima, epaletes, por via aérea. “Em síntese: au-mentou o movimento em valor, man-tendo, no entanto, a mesma partici-pação proporcional.”

Ele analisa que houve um discretoaumento na área das exportações, o

que compensou, de certa forma, a di-minuição que já vinha ocorrendo nasimportações, ressaltando que o setorque apresenta desempenho mais su-gestivo é o do agronegócio, particu-larmente na região Sul. “Tradi-cional-mente, as importações repre-sentamcerca de 70% do movimento dos Por-tos Secos, ficando os 30% restantespara as exportações”, enu-mera Cruz.

A agilidade oferecida pelos PortosSecos é facilmente explicada, porqueo volume de cargas de importação eexportação liberadas por um fiscal nointerior é menor do que no porto deSantos, por exemplo. “Essa eficiênciaé sentida especialmente em períodosde grande fluxo de mercadorias, co-mo Carnaval, Natal, Revéillon, vés-peras de feriados e outras datas críti-cas, quando os Portos Secos são maisprocurados porque garantem o rápi-do desembaraço das cargas, in-depen-dentemente da época”, com-para Vi-valdo Mason Filho, diretor da EADI-

Rio Preto.Ele ilustra essa afirmação citando o

caso de um de seus clientes, expor-ta-dor de mangas, que usa uma com-pa-nhia marítima para fazer o trans-por-te da carga, cujo dead-line é na quar-ta-feira. “O cliente colhe a fruta no fi-nal do domingo, libera os contêineresna EADI na segunda e na terça-feira e

Os 84 recintosalfandegados emoperação no Brasil

movimentaram quatromilhões de contêineres

- US$ 72 bilhões -em 2005

embarca a carga na quarta. Esta opera-ção permitiu uma redução de sete diasna logística de distribuição dessecliente. Para um produto que tem 30dias de validade, é uma redução bas-tante considerável, ainda mais que oEstado de São Paulo produz mangasde outubro a fevereiro, período quecongrega três períodos críticos, quesão Natal, Revéillon e Carnaval.”

Porém, segundo Mason, nada dissointerfere na operação. Nessa época, aEADI-Rio Preto exporta uma média decem contêineres de mangas e, destacao diretor, “houve ano em que as car-gas foram liberadas no dia 24 de de-zembro na parte da manhã e embar-cadas no dia 25 de dezembro”.

Industrialização

Com o aumento do volume do co-mércio exterior brasileiro nos úl-timosanos, as estruturas primárias, ou seja,portos, aeroportos e zonas de frontei-ra, ficaram sobrecarregadas. Automa-ticamente, aumentaram tam-bém asfilas de cargas que esperam liberaçãode mercadorias, tanto nas importa-ções quanto nas exportações. Nessecontexto, os Portos Secos são ideais,cumprindo à risca o fator mo-tivadorque levou à sua criação na dé-cada de70: o de transformar as zonas primá-rias em zonas de passagem.

Mauro Shiguemi Yoshita, diretor-presidente da Cragea – CompanhiaRegional de Armazéns Gerais e En-tre-postos Aduaneiros, com sede em Su-zano (SP), acrescenta que, além doscongestionamentos decorrentes dafalta de espaço e estrutura portuárianos principais portos brasileiros, nota-damente no de Santos, “o fator tem-po, no contexto logístico das empre-sas, principalmente aquelas que ope-ram sistemas just-in-time, é um parâ-metro de fundamental impor-tância,que tem reflexo imediato nos custos e

na produtividade. Este papel os PortosSecos desempenham com eficiência,até porque, na maioria dos casos, es-tão próximos das indústrias importa-doras de matérias-primas”.

As mudanças recentes que vêmocorrendo na economia do País tam-bém interferem na maior procura pe-los Portos Secos. Paulo Guedes situaesse momento histórico, lembrandoque as exportações brasileiras deixa-ram de ser pontuais, como no pas-sa-do, em que aconteciam apenasnos momentos em que o câmbioera muito favorável ou quando o mer-cado interno sofria uma retra-ção e era preciso exportar as sobrasde produção.

Hoje as exportações estão con-soli-dadas como uma atividade eco-nômi-ca importante e fazem parte do plane-jamento estratégico das empre-sas.Diante desse novo panorama, o mer-cado precisa manter essa frente de tra-balho com qualidade, segurança, ga-rantindo o pronto-atendimento e obaixo custo logístico, fatores essen-ciais para vencer a concorrência.

Guedes menciona que, para aten-der às exigências e necessidades domercado, os Portos Secos oferecem aseus clientes diversos regimes adua-neiros diferenciados, como o Entre-posto Aduaneiro na Importação e Ex-portação, admissão temporária, draw-back, exportação temporária, Depósi-

Eduardo Cruz: crescimento da importaçãocompensou a queda na exportação


to Alfandegado Certificado(DAC/DUB), Exportação Siscomex –MIC DTA e, mais recentemente, a in-dustrialização, regulamentada pelaInstrução Normativa (IN) 241, assi-nada em novembro de 2002.

Para se ter uma idéia dos benefíciosque esse novo regime trará para o Bra-sil, um referencial é a estatística daOrganização Mundial do Comércio(OMC), que aponta que, dos 20 paísesque mais movimentam operações co-merciais internacionalmente, 80%operam algum tipo de indústria al-fandegada.

A IN-241 permite a execução de ser-viços de montagem, acondiciona-mento e beneficiamento de produtosou insumos importados, aos quais po-dem ser agregados produtos nacio-nais. A mercadoria resultante poderáser exportada ou destinada ao mer-ca-do interno, respeitando as regras im-postas pela legislação.

“A Instrução tem como principalpremissa a desoneração fiscal e a efi-ciência logística, fazendo com que osPortos Secos sejam também pro-mo-tores de exportação. Para as em-presasde pequeno porte, essa mudança traráum grande benefício, pois elas aindaencontram dificul-dades para expor-tar seus produtos”, avalia Guedes.

Depósito certificado

O presidente da Abepra, EduardoCruz, destaca uma outra vantagemfiscal, característica dos Portos Se-cos, que nenhuma outra instala-ção portuária pode oferecer: o sis-te-ma DAC/DUB – Depósito Adua-neiroCertificado. Ele permite ao exporta-dor estocar, em um Porto Seco, amercadoria vendida ao exterior comprazo de entrega de até um ano. Acarga é vendida com a cláusula DUB(Delivered Under Customs Bond), con-vencionada entre exportador e im-portador.

À medida que o cliente vai ar-ma-zenando a mercadoria, o Porto Secoexpede um Certificado de DepósitoAlfandegado comproba-tório. De pos-se desse documento, o exportador po-de descontá-lo no sis-tema financeirointerno ou externo a taxas internacio-nais e em moeda for-te. “Isso propiciaum enorme alívio no capital de girodas empresas. Já o importador podetrazer a mercadoria do exterior e dei-xá-la armazenada em qualquer PortoSeco. A nacionaliza-ção pode ser feitaparceladamente e os impostos devi-dos vão sendo recolhidos na mesmaproporção”, afirma Cruz.

Todos esses diferenciais têm des-pertado o interesse das empresas, tan-to que, como diz Gerson Foratto, di-retor da Deicmar, os Portos Secos ho-je trabalham com todos os seg-men-tos da economia, predominando umou outro setor em função da sua loca-lização geográfica. Mas, de modo ge-ral, segundo dados da Abepra, na ex-portação os destaques são para o agro-negócio, a indústria calçadista, equi-pamentos de informática, princi-pal-mente impressoras, e o setor metal-mecânico.

Na importação, por sua vez, osmais expressivos são a indústria au-tomobilística, de informática, compo-

nentes eletroeletrônicos e a indústriafarmacêutica. Dependendo do porte,perfil e localização da unidade, os ou-tros setores que também vêm uti-li-zando com regularidade esse servi- çosão o de celulose e papel, químico, decosméticos e telecomunicações, alémda indústria alimentícia e debrinquedos.

Para as empresas que optam porusar os serviços dos Portos Secos, a re-lação custo/benefício é bastante clara.Tomando como referência um compa-rativo feito por Vivaldo Mason, a eco-nomia pode ser superior a 90%. Eleexemplifica com uma carga aérea novalor de R$ 100 mil liberada no aero-porto. Se ficar na Infraero, para ser ar-mazenada durante dez dias, o custoaproximado será de R$ 3 mil. Amesma carga depositada no porto cus-taria R$ 650,00; mas, se a opção for re-movê-la para um Porto Seco, o custode armazenagem, para um período dedez dias, será de R$ 250,00.

Revisar conceitos

Apesar de todos os benefícios com-provados que os Portos Secos trazempara a economia nacional, ainda háentraves que impedem um cresci-mento mais expressivo. Na visão deGerson Foratto, da Deicmar, o maisgritante é a ausência de licitações paraa escolha de novos Portos Secos, poisa legislação atual requer esta ação go-vernamental.

Eduardo Cruz destaca os entravesburocráticos que ainda persistem pa-ra que haja um melhor fluxo no trân-sito aduaneiro “que permita aos ex-portadores e importadores, que são osverdadeiros donos das cargas, deter-minarem o destino para elas que maislhes convier”. Outro ponto que temcomprometido a evolução desse seg-mento, em sua opinião, é a falta de re-gras mais claras para a instalação da


Paulo Guedes: IN-241 ajudaos pequenos a exportar

indústria alfandegada que, para a As-sociação, representa o futuro vir-tuosodos Portos Secos e do País.

Esse, aliás, é mais um exemplo deuma mudança que na teoria trará be-

nefícios e crescimento, mas que aindanão conseguiu transpor a barreira dasidéias para o mundo concreto. O mer-cado espera com ansiedade, porém,como tantas outras medidas no Brasil,a expectativa tem de ser contrabalan-çada com muita paciência, até que anova regra entre oficialmente em vi-gor.

Enquanto isso, os Portos Secos con-vivem com outros obstáculos, como onúmero insuficiente de fiscais e o boi-cote dos operadores portuários que,de acordo com o diretor da EADI-RioPreto, dificultam a remoção das cargasde importação para o interior.

Paulo Guedes enfatiza que o cres-cimento dos Portos Secos está in-ti-mamente ligado ao da economia bra-sileira, do comércio exterior e da polí-

tica cambial. Ele explica que qualquermodificação nessas três variáveis traráimpacto direto na escala de cresci-mento das áreas alfandegadas, porémtambém re-conhece que essas variá-veis fazem parte dos riscos do negó-cio. “No en-tanto, temos de cobrar dogoverno o estabelecimento de políti-cas de longo prazo para os Portos Se-cos, assim como para o comércio ex-terior. Sem isso, vamos continuar vi-vendo de-pendentes das ‘sazonalida-des’ e das ‘modas’ da economia brasi-leira.”

Mas, como ele mesmo lembra, a lis-ta de problemas é ainda mais extensae inclui ainda dificuldades caracterís-ticas da logística no País, como os gar-galos oriundos da pre-cariedade dosacessos rodoviários e ferroviários aos


Gerson Foratto: faltam regrasclaras para o setor


portos e aeroportos e até mesmo obaixo calado, pela falta de dragagemdos canais, que com-promete o trans-porte fluvial.

Na avaliação de Mauro Yoshita, daCragea, para que o Brasil alcance o tãoalmejado desenvolvimento econô-mi-co e social, a demanda das indús-triasno contexto geral do comércio exte-rior tem de aumentar, para que o Paísefetivamente tenha um cres-cimento,primeiro conjuntural, de-pois susten-tado.

“Nesse aspecto, os Portos Secos sãoserviços essenciais, um instrumentode gigantesca importância para cola-

borar com a busca deste aumento deprodutividade por parte das empresas,em um mundo internacionalizado ecada vez mais competitivo. Essa idéiade ‘cartelização’ do setor, tão inti-ma-mente ligada ao comércio exterior e àenorme dependência da buro-craciagovernamental, em que pese o reco-nhecimento da necessidade des-tes oudaqueles controles nos casos de maiorimportância, é um conceito ultrapas-sado no mundo atual, que terá de serurgentemente revisado para que osentraves, que hoje já são graves, nãovenham a prejudicar ainda mais o seudesenvolvimento”, ressalta Yoshita.

A instabilidade jurídica provocadapelo governo federal, aliás, é vista co-

mo uma prova cabal da sua falta deplanejamento e de como ele vem tra-tando essas questões sem o devido cui-dado, aponta Marcelo de Paula, dire-tor comercial da LogServe Logística eArmazenagem, empresa com sede emBrasília e que tem uma posição estra-tégica no programa de estímulo à im-plantação e ao desenvolvimento do se-tor logístico do Distrito Federal, porconseqüência, da região Centro-Oeste.

“A atividade exige investimentosde milhões de reais e, por sua nature-za de prestar um serviço público ou deutilidade pública, não pode ficar aosabor de decisões de uma ou duas pes-soas. É preciso que o setor esteja in-cluído em um programa de longo pra-zo do governo, para que os Portos Se-cos possam de fato contribuir para ocrescimento da economia nacional.”

Projeto de Lei

A sina das mudanças de nome per-segue mesmo os Portos Secos. Háa perspectiva de que em breve eles re-cebam a denominação de Centro Lo-gístico e Industrial Aduaneiro (CLIA).Tudo porque o Poder Exe-cutivo enca-minhou ao Congresso o Projeto de Lei6370/05, que altera o modelo jurídicodos locais destinados à armazenageme à movimentação de mercadoriasdestinadas à exportação ou importa-ção. Apesar de tratar de diversos temasrelativos à alfande-gagem, o foco dotexto é o fim do pro-cesso de licitaçãopara a escolha dos operadores dos Por-tos Secos.

Atualmente, esses terminais são ex-plorados pela iniciativa privadasob regime de permissão ou con-ces-são, o que implica sempre a rea-liza-ção de licitação.

De acordo com o Projeto, a licençapara a exploração do Porto Seco seráoutorgada à empresa constituída noBrasil que explore serviços de arma-

zéns gerais e tenha patrimônio lí-qui-do igual ou superior a R$ 2 mi-lhões,contra R$ 10 milhões a R$ 12 milhõesprevistos na legislação atual, de acor-do com a região. Nos Estados do Nor-deste, Norte e Centro-Oeste, a exigên-cia cairá pela metade, ficando em R$ 1milhão.

O texto determina que os novosPortos Secos sejam instalados em lo-cais onde haja unidades da Receita Fe-deral, órgão responsável pela fis-cali-zação aduaneira no País, sendo que aprópria licença de funcio-namento se-rá concedida pelo se-cretário da Recei-ta.

Em termos práticos, isso significaque o novo modelo criado pelo Pro-je-to de Lei permitirá que os Portos Se-cos sejam simples armazéns licen-cia-dos para atuar como terminais alfan-degários. Com isso, até mesmo distri-tos industriais poderão ter um PortoSeco próprio, atuando como um en-treposto de mercadorias importa-dasou para exportação.

O governo alega que esse mode-lo combina garantia fiscal com faci-lidade logística, ao aproximar a adua-na das indústrias, além de per-mitir aredução dos custos alfan-degários. OMinistério da Fazenda também consi-dera que o atual mo-delo, cuja con-cessão se dá por lici-tação, está supe-rado e não consegue acompanhar ocrescimento do co-mércio exteriorbrasileiro.

Segundo o Ministério, a demandapor novos terminais aduaneiros po-derá chegar a 2,6 milhões de metrosquadrados nos próximos anos, o queequivale a quase o dobro da área al-fandegada do porto de Santos (SP),que é o maior do País. Nesses casos, amudança virá em boa hora, pois o li-cenciamento agilizará a criação de no-vas áreas.

A outra justificativa do governo éque o novo modelo poderá animar a


A instabilidadejurídica provocada

pelo Governo Federaldemonstra falta de planejamento e de cuidado com

o setor


iniciativa privada a operar nos pontosde fronteira de menor movimento.Atualmente, a exigência da licitaçãodesestimula as empresas a atuar nessesmercados. O texto prevê que, somen-te nas regiões onde não houver ne-nhum interesse em montar um PortoSeco, seja autorizada a criação de Ba-ses de Fiscalização Aduaneira, admi-nistradas pela Receita. O alvo são aspequenas localidades do Centro-Oestee do Nor-te, que fazem fronteira compaíses sul-americanos.

A proposta foi enviada ao Con-

gresso no final de 2005 e recebeu 34emendas de Plenário, onde está sendorelatada pelo deputado federal EdinhoMontemor (PSB-SP). O Projeto inicioua tramitação em regime de urgênciaconstitucional, que estabelece o prazode votação de 45 dias para a Câmarados Deputados e mais 45 para o Se-na-do, mas a urgência constitucional foi

substituída pela urgência de líderespara que a pauta pudesse ser liberada.

Dessa forma, o Projeto está na pau-ta do Congresso para votação desdefevereiro deste ano, mas com dificul-dades para ser votado em função dasMedidas Provisórias que trancam apauta prioritariamente e da crise polí-tica instalada no País. Por isso, é pra-ticamente impossível de-terminar pra-zos reais para que o Projeto de Lei6370 seja votado e possa entrar em vi-gor. De qualquer forma, o mercado jámanifesta sua opinião e prevê as con-

seqüências de mais essa mudança.Mercado livre

Gerson Foratto, da Deicmar, acre-dita que a entrada de novas empresasno mercado sem a necessidade de lici-tação gerará uma concorrência muitoforte no setor, o que tende a reduzir astarifas hoje praticadas. “Certamente,

depois da aprovação do Projeto de Leihaverá um período de transição du-rante o qual perma-necerão apenas osPortos Secos que apresentarem dife-renciais de serviços e informações aosclientes”, diz o executivo. Essa tam-bém é a opinião do diretor-presidenteda Cragea, Mau-ro Yoshita, que acres-centa que isso significa passar de “umsetor ‘carteli-zado’ para uma democra-cia de mer-cado livre, de concorrênciae efi-ciência, porém supervisionadopelo órgão governamental competen-te, a quem caberá determinar as regrase os devidos regulamentos”.

Mas é exatamente no aspecto dafiscalização que residem algumas dú-vidas sobre a eficácia desse novo mo-delo. O diretor da EADI-Rio Preto dei-xa clara a sua preocupação de que vaihaver falta de fiscais. Ele afirma que,hoje, os Portos Secos já sofrem com onúmero de fiscais insuficiente. Por is-so, se o Projeto for aprovado, tanto aReceita Federal como o Ministério daAgricultura, o Instituto Brasileiro doMeio Ambiente e dos Recursos Natu-rais Renováveis (Ibama) e a AgênciaNacional de Vigilância Sanitária (An-visa) terão de aumentar o seu contin-gente de fiscais para tra-balhar e con-trolar as operações nesses Centros Lo-gísticos.

Paulo Guedes revela uma outrapreocupação, a de que a lei possa criarum mercado sem regras definidas eque propiciem, simplesmente, a guer-ra de preços. “É preciso que o Projetode Lei seja de fato um instrumento demodernização e uma das principaisatividades do comércio exterior. Alémdo que é preciso que ele contempleproteção aos investimentos feitos pe-los Portos Secos, pois as empresas quehoje estão operando ganharam pro-cessos licitatórios justos, firmaramcontratos e, com base nisso, reali-za-ram investimentos significativos.”

A Abepra compartilha dessa opi-


nião, lembrando que muitos dessesinvestimentos faziam parte dos editaisdas licitações que os Portos Secos ven-ceram. Essas exigências estão minimi-zadas no novo Projeto e dependem deuma regulamentação posterior, cujasbases ainda não estão muito claras.

Em linhas gerais, Eduardo Cruz ava-lia que essa mudança representa umamedida salutar, mas acrescenta que eladeveria vir acompanhada de outrasque incentivassem o aumento da utili-zação dos Portos Secos. Ele informaque os que hoje estão em atividade fun-cionam com enorme capacidade ocio-sa, que chega a cerca de 30% da área to-tal disponível para armazenagem.

“Embora altere sua denomina-ção para Centro Logístico e In-dus-trial Aduaneiro, o Projeto não cuida

das suas necessidades para quepossa funcionar dentro de uma fi-losofia de indústria alfandega-da. Continuaremos a ser liberadoresde contêineres, contrariando nossavocação de entreposto aduaneiro eainda acentuando uma visão con-correncial com a zona primária, aoinvés de propagar a visão de que so-mos complementares.”

Cruz faz questão de destacar que aAbepra é favorável à abertura do mer-cado, mas que não se pode esquecerque o problema está no fluxo das mer-cadorias dos portos e aeroportos. Porisso, em sua opinião, essa questão de-ve ser encarada dentro de uma visãonacional. Ele lembra que algu-masinstalações, localizadas em re-giões es-pecíficas, podem estar conjun-tural-

mente sobrecarregadas, o que não querdizer que essa seja a regra geral.

Pontos críticos

Marcelo de Paula, da LogServe,enumera ainda outros pontos do Pro-jeto de Lei que, em sua opinião, preci-sam ser criteriosamente discu-tidos,pois da forma como estão po-dem co-locar em risco as conquistas do mer-cado e, inclusive, a qualidade do ser-viço prestado.

Para começar, ele afirma que a pro-posta contida no Projeto de Lei colocacomo uma das justificativas o gargalologístico da estrutura do Porto de San-tos. “Só que, na realidade, em Santosestão apenas três ou quatro empresase, com base nessa justi-ficativa, busca-

se mudar uma Lei para alterar a ativi-dade de mais de oitenta recintos al-fandegados no Brasil. Outro itempreocupante do Projeto é o artigo 36,que prevê a criação de ‘Bases de Fisca-lização de Aduaneira’, colocando oPaís em um risco sa-nitário imenso,pois veículos aden-trarão o territóriosem nenhum con-trole fitossanitário,por exemplo.”

Ele lembra que, mesmo com todo ocontrole que hoje é feito pelo Mi-nis-tério da Agricultura, o Brasil tem vivi-do o caos no setor agropecuário, devi-do ao retorno da febre aftosa, quecomprometeu o volume de exporta-ções e trouxe graves prejuízos paraos pecuaristas.

Outro artigo do Projeto de Lei quetem de ser revisto, segundo Marcelode Paula, é o 1§4, que estabelece que“a Secretaria da Receita Federal pode-rá admitir a movimentação e a arma-ze-nagem de mercadorias importadasou despachadas para a exportação emlocais ou recintos não alfandegados,para atender a situações eventuais ousolucionar questões relativas a ope-ra-ções que não possam ser executadasnos locais ou recintos alfandegados,por razões técnicas ou econômicas.”

O executivo da LogServe argu-men-ta que, hoje, já existe essa pos-sibili-dade, através do desembaraço no do-micílio do importador, tendo comosustentação as razões técnicas. “O go-verno agora inova com razões econô-micas, para desembaraços em recintosnão alfandegados. Esse parágrafo, emminha opinião, simplesmente acabacom os Portos Secos, pois não há im-portação que não seja por razões eco-nômicas e o setor não pode ficar sus-cetível à interpretação da Lei.”

O diretor da LogServe faz mençãotambém ao Artigo 3, Inciso VIII doProjeto de Lei, que trata das obriga-ções da pessoa jurídica responsável pe-lo local ou recinto alfandegado, deter-

minando que fica a cargo dos PortosSecos “pesar, quantificar volumes decargas, realizar triagens e identificarmercadorias e embalagens sob sua cus-tódia, e prestar as pertinentes infor-mações aos órgãos e agências da admi-nistração pública federal, nas formaspor essas estabelecidas”.

Segundo ele, o setor não pode per-mitir que a responsabilidade pela fis-calização seja terceirizada aos Por-tosSecos, pois tal atribuição é in-delegá-vel dos auditores fiscais da Secretariada Receita Federal. “Onde se lê ‘reali-zar triagens’, não fica claro qual o cri-tério adotado. Acredito que, se hácontrovérsia quanto aos serviços pres-tados pelos Portos Secos em serem pú-blicos ou não, com essa proposta nãohá o que se discutir, a menos que asatividades privativas dos auditores daSecretaria da Receita Federal tambémnão se caracterizem como serviço pú-blico.”

Marcelo de Paula enfatiza que oPaís necessita de políticas públicas einvestimentos concretos e não de pro-postas paliativas, que visam resol-versupostos problemas pontuais. “Imporum modelo americano, dentre outros,para justificar a proposta, sem consi-derar os aspectos culturais, eco-nômi-cos e, principalmente, jurídicos e co-merciais existentes nesses outros paí-ses, é no mínimo usar de certa parcia-lidade, pois nesses locais a quebra de

“O País precisade políticas públicasconcretas e não depropostas paliativas

para resolverproblemas pontuais”

contrato gera indenizações vultosas.No Brasil, ao contrário, a instabilidadejurídica inviabiliza o in-vestimento,resultando em quebra de contrato eviolação de direitos.”

No caso das exportações, por exem-plo, ele destaca que os Portos Secos jádispõem do Redex (Recinto Especialpara Despacho Aduaneiro de Expor-tação), como instrumento regulamen-tado pela Secretaria da Receita Fede-ral. Por isso, o setor não pode aceitaras justificativas do governo, de que oProjeto de Lei 6370 seja uma soluçãopara essas questões.

Diante desses questionamentos, odiretor da LogServe concorda que énecessário modernizar e ampliar osserviços; contudo, essa modernizaçãonão tem nada a ver com a extinção do

processo licitatório. “Seria o mesmoque assinar um cheque em branco pa-ra que o executivo faça a habilitaçãode Portos Secos através dessas licenças.Isto ocorria antes da Constituição Fe-deral de 1988 e não deixou saudadesem ninguém. Então por que não dis-cutir com o setor, que é organizado, asdiretrizes desse processo de moder-ni-zação? Por que tanta urgência emaprovar um Projeto de Lei que sequerfoi submetido à Comissão de Cons-ti-tuição e Justiça? A realidade é que nãoexiste crise. A ‘Agenda Portos’ nãoidentifica os Portos Secos como gar-ga-lo. Ora, os fatos estão aí para de-mons-trar que não são ‘cheques em branco’para o executivo nomear A ou B quetrarão a modernidade e a trans-parên-cia que o Brasil tanto precisa.”

Para Gerson Foratto, da Deicmar, oponto mais crítico é a regulamenta-ção a ser realizada pela Secretaria daReceita Federal após a aprovação doProjeto de Lei pelo Congresso Na-cio-nal. “É de fundamental impor-tânciaque o setor seja considerado estraté-gico para o Estado brasileiro, e não sópara a Receita Federal”, afir-ma oexecutivo.

Em sua opinião, a SRF deveria usarcomo exemplo para a regulamentaçãodo setor as normas existentes do Ban-co Central para a instalação e fun-cio-namento de instituições finan-ceiras.Segundo Foratto, “qualquer pessoapode abrir uma instituição financeira,desde que cumpra inte-gralmente to-dos os requisitos societá-rios, técni-cos, operacionais e finan-ceiros pre-


vistos na regulamentação do BancoCentral, fato este que, per si, afasta apossibilidade da entrada de aventurei-ros no mercado financeiro”.

Por essa razão, ele acredita que a Se-cretaria da Receita Federal deve- riaregulamentar o setor levando em con-sideração algumas dessas questões es-senciais, tais como estrutura do con-trole societário, qualificação dos ad-ministradores e inexistência de restri-ções cadastrais, analisando ain-da aorigem dos recursos financei- rosdo empreendimento, vedação à trans-ferência de controle societário semprévia aprovação, além dos requisitostécnicos e operacionais inerentes àatividade. “Se a SRF tomar esses cui-dados na fase de regu-lamentação dosetor, certamente te-remos a perma-nência e/ou entrada de empresas sé-rias e idôneas no setor”, conclui o di-retor da Deicmar.

Centros produtivos

Afora os entraves conhecidos e des-critos pelo mercado, as perspectivaspara os Portos Secos são positivas.O diretor-presidente da Cragea afirmaque a aprovação pelo Congresso Na-cional do Projeto de Lei 6370/05irá interferir, inclusive, no conceitoeconômico de longo prazo. Primeiro,porque haverá maiores investimentosno setor, não somente com a entradade novos empresários nesse mercado,mas também daqueles advindos dosque já se encontram nele.

“Com esse novo modelo, deveráhaver uma concorrência sadia, bene-ficiando os clientes com a melhoriada prestação de serviços, o que irá le-var à redução dos custos e, prin-ci-palmente, com os riscos sendo assu-midos pela iniciativa privada. É pre-ciso que haja o entendimento de queé esse é um Projeto de Lei para oPaís e não para o benefício de ape-

nas alguns empresários de um de-ter-minado setor.”

Mason, da EADI-Rio Preto, tam-bém vê o futuro com otimismo, afir-mando que os empresários estão des-cobrindo e confiando mais nas ope-rações feitas pelas estações adua-nei-ras no interior. Ele acrescenta que ocomércio exterior brasileiro está cres-cendo e os portos não estão pre-para-dos para receber esses volumes, lem-brando que, por outro lado, exis-teuma enorme capacidade nos Por-tosSecos que ainda pode ser ex-plorada,sem que seja preciso au-mentar o nú-mero de alfândegas.

Na opinião de Paulo Guedes, o se-tor não apenas poderá crescer, comoainda consolidar-se como prestadorde serviços logísticos. “Pesquisa doCoppead feita em 2004 mostra que,entre os cem maiores importadores eexportadores do Brasil, 57% continua-rão se utilizando dos serviços dos Por-tos Secos e 29% aumentarão sua utili-zação, o que é um bom sinal para osetor.”

Já o presidente da Abepra vê asperspectivas com uma certa cautela.Para ele, se forem mantidas as atuaisregras de funcionamento, o setor iráapenas marcar passo. O aumento ou aretração dos negócios continuará a serditado pelo desempenho do comér-cio exterior brasileiro. “O que que-re-mos é ter condições de uma par-tici-pação própria mais dinâmica, ca-pazde transformar os Portos Secos emefetivos pólos geradores de tra-balho ede renda. E isso só obtere- mos secaminharmos na direção da indústriaalfandegada.”

Marcelo de Paula, da LogServe, vaiainda mais longe e classifica o futurocomo incerto, expondo sua preo-cu-pação sobre se o setor irá sobrevi-verao Projeto de Lei 6370/05. “Alegislação atual estabelece, através docontrato com a empresa vencedo-ra

da licitação, o início da sua vi-gênciae o seu final. Já o novo modelo pro-posto pelo governo institui a licença,cujo caráter é definitivo. A dúvida quepaira no ar é que, como não há termofinal, isso dá margem a que pes-soas mal intencionadas possam se uti-lizar desse instrumento para dar umcaráter legal para ope-rações ilícitas.”

Gerson Foratto, por sua vez, en-tende que o futuro dos Portos Secoslocalizados nos municípios portuá-rios e aeroportuários pode ser favorá-vel com a aprovação da lei, pois elacriará condições de ampliar a ofertade serviços nesses locais, inclusivepermitindo a instalação das indús-trias alfandegadas. “É impera-tivoque os Portos Secos de Santos possamter a segurança jurídica ne-cessáriapara a continuidade dos investimen-tos e a ampliação de suas instalações,pois o Porto de Santos responde pormais de 27% da ba-lança comercialbrasileira e não pode limitar o seucrescimento em função da ausênciade licitações para a ins-talação de no-vos Portos Secos.” �

Fátima Cardoso

Abepra: (11) 3284-1616Columbia: (11) 3305-4100

Cragea: (11) 4746-7500 Deicmar: (11) 3097-5300

EADI-Rio Preto: (17) 3016-2100Logserve: (61) 2102-9777



PANORAMA BRASILEIRO DE PORTOS SECOS

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Área de armazenamentoem m2

Informações gerais Localizaçãodas unidades

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

Agesa(67) [email protected]

América Latina Logística - ALL(41) [email protected]

Armazéns Gerais Columbia(11) [email protected]

Aurora Terminais e Serviços(15) [email protected]

Banrisul Armazéns Gerais(51) [email protected]

Brasfrigo(47) [email protected]

Coimex Logística Integrada(27) 2122-3200comercial@coimexlogistica.com.brwww.coimexlogistica.com.br

Cotia Armazéns Gerais(27) [email protected]

Corumbá (MS)

Porto Alegre, Santanado Livramento e Uruguaiana (RS);Araucária e Maringá (PR);e Tatuí (SP)

Jaguarão, Santana do Livramento e Uruguaiana (RS); Curitiba e Foz doIguaçu (PR); Barueri,Campinas, Piracicaba,Santos e São Paulo (SP);e Salvador (BA)

Sorocaba (SP)

Canoas (RS)

Luziânia (GO)

Cariacica (ES)

Cariacica (ES)

2 10.000 0

10 50.144 0

12 94.560 3.606

2 10.000 0

8 33.000 3.000

8 24.690 19.794

3 24.000 78,5

3 36.000 0

13 anos N 87 250 NF

9 anos ISO 70 NF 1,19001

32 anos ISO 814 1.800 1129001:2000

6 anos ISO 90 500 NF9001:2000

33 anos N 78 1.500 4,75

29 anos N 270 25 NF

8 anos ISO 202 199 37,99001:2000

12 anos ISO 170 250 199001:2000


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Frota de movimentação internaTipo de equipamento Tecnologias empregadas

20.000 250.000 0 6 0 15 4

312.715 449.490 0 15 0 0 12

256.350 945.200 8 63 0 72 11

15.000 100.000 15 4 0 30 1

44.000 77.300 0 19 0 15 1

31.669 56.355 20 2 0 34 0

400.000 725.000 4 12 0 14 2

140.000 176.000 15 17 0 33 0

Armazenagem e movimentaçãode mercadorias

Terminal ferroviário agregado àaduana em Uruguaiana

Ambientes comtemperatura controlada; serviços de embalagem, reembalagem,etiquetagem, unitização eindustrialização*

Unitização, desunitização, separação,paletização, etiquetagem, formaçãode kits, entreposto industrial,movimentação de contêineres ecentro de distribuição*

NF

NF

Pre-Delivery Inspection (PDI);adequação de produtos (inserçãode manuais, etiquetagem, etc.);unitização, desunitização ereembalagem*

Armazenagem alfandegada de cargageral e veículos; movimentação earmazenagem de contêineres, inclusiverefrigerados; pesagem e vistoria;unitização, desunitização e embalagem*

N N N S 0

S S N N 0

S S S S 80

S S S S 20

N S N S 0

N S S S 0

S S S S 15

S S S S 40

*A relação completa de serviços estará em breve disponível em nosso site www.tecnologística.com.br



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Cragea(11) [email protected]

Deicmar(11) [email protected]

Dry Port São Paulo(11) [email protected]

Eadi Rio Preto(17) [email protected]

Embrate(16) [email protected]

Integral Terminais(21) 3849-5821terminais@integralterminais.com.brwww.integralterminais.com.br

Libraport Campinas(19) 3282-0100comercial@libraportcampinas.com.brwww.libraportcampinas.com.br

Logserve - Porto Seco do DF(61) [email protected]

Suzano (SP)

Guarulhos eSantos (SP)

Guarulhos (SP)

São José do Rio Preto (SP)

Franca (SP)

São Bernardo doCampo e Taubaté (SP)e Rio de Janeiro (RJ)

Campinas (SP)

Brasília (DF)

32 anos N 155 450 NF

60 anos ISO 200 600 1409001:2000

14001:2004OHSAS

18001:1999SASSMAQ

2001

15 anos ISO 150 600 NF9001

6 anos N 14 130 NF

18 anos N 13 35 1

26 anos ISO 127 1.000 35,79001:2000

6 anos N 59 500 NF

1 ano N 35 20 NF

3 47.500 1.500

3 16.000 800

6 10.000 400

4 7.200 40

1 3.600 0

6 22.800 0

5 26.000 3.000m3

1 5.000 0


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Ou

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Frota de movimentação internaTipo de equipamento

110.000 345.000 5 25 0 15 4

69.000 85.000 0 20 0 5 9

450.000 500.000 3 8 0 10 1

26.000 43.260 0 4 0 6 0

8.000 12.000 0 3 2 0 0

56.000 78.800 7 18 0 14 7

30.000 105.000 1 10 0 8 2

20.000 50.000 0 4 0 4 1

Serviços agregados

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Có

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Tecnologias empregadas

S S S S 10

S S S S 30

S S S N 10

S S N N 0

N S S N 0

S S S S 0

S S S S 3

S N N N 0

Estufagem, desova, paletização,envolvimento com filme stretch,marcação e remarcação de volumes,movimentação de contêineres ecentro de distribuição

Todos os serviços complementaresprevistos na legislação aduaneira

Armazenagem geral, logísticade armazenagem e transporte

Armazém geral, distribuição de carga, trans-porte rodoviário de carga fracionada, fechada e de cargaalfandegada e armazenagem de contêineres vazios*

Busca de fornecedores / compradoresestrangeiros, DAC, movimentação decontêineres, pátio para contêineres eretirada de amostras

Controle de inventário; cross-dockingde produtos importados; hub service paraexportação; DAC-DUB;industrialização; transporte rodoviário eentreposto aduaneiro

Todos os regimes aduaneirose serviços permitidos a umPorto Seco e a um armazém geral

Logística, armazenamento,transporte, consultoria, entrepostoe acondicionamento erecondicionamento departes ou peças*




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Maringá Armazéns Gerais(44) [email protected]

Mesquita Transportes e Serviços (13) [email protected]

Multilog(47) [email protected]

Multiterminais Alf. do Brasil(21) [email protected]

Porto Santo André(11) [email protected]/logistica

Porto Seco Cuiabá(65) [email protected]

Porto Seco do Cerrado(34) [email protected]/logistica

Maringá (PR)

Guarujá eSantos (SP)

Itajaí e SãoFrancisco do Sul (SC)

Juiz de Fora (MG),Resende e Rio de Janeiro (RJ)

Santo André (SP)

Cuiabá (MT)

Uberlândia (MG)

10 anos N 24 941 NF

19 anos N 243 510 NF

10 anos N 220 1.100 50

20 anos ISO 78 1.500 NF9001

14000

8 anos SASSMAQ 98 1.369 142005

3 anos N 24 150 4

6 anos N 7 60 NF

2 5.800 760m3

9 22.253 0

3 37.000 5.770

6 25.000 900

2 32.800 56

3 10.000 0

1 11.000 0


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Ou

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Etiquetagem, unitização,desunitização, classificação demercadorias, pesageme cintamento

Industrialização; montagem;beneficiamento; armazenagem climatizada; desova e estufagemde contêineres; retirada, entrega epesagem de cargas; etiquetagem*

Terminal reefer, transporterodoviário alfandegado (MIC-DTA),distribuição, armazéns gerais,cabotagem, armazenagemde contêineres vazios*

Armazenagem climatizada;desunitização e unitização decontêineres; etiquetagem; pesagemde cargas; paletização; emissão decertificados e relatórios de estoque*

Armazém geral; transporterodoviário de contêineres edistribuição; desenvolvimentode projetos logísticos envolvendoimportação e exportação*

Desembaraço sobre rodas; estadia de veículos e contêineres vazios;lavagem e desinfecçãode contêineres e de veículos;lonamento e deslonamento de veículos*

Armazenagem com controlede pragas; movimentação, pesagem,etiquetagem, embalagem,reembalagem, marcação, remarcação,consolidação e desconsolidação*

24.000 67.000 1 3 0 3 1

96.500 119.550 2 31 0 4 0

126.000 350.500 0 20 0 6 5

72.000 377.000 3 26 0 10 0

25.400 92.000 1 12 0 14 3

20.000 33.000 0 5 0 2 0

28.000 52.000 0 7 0 1 1

Serviços agregados

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S S S S 10

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Uberaba (MG)

Varginha (MG)

Ribeirão Preto (SP)

Cariacica (ES)

Jacareí (SP)

Betim (MG)

Recife (PE)

6 anos N 23 26 NF

13 anos N 50 400 NF

7 anos ISO 6 30 NF9001:2000

12 anos N 250 NF 21,33

10 anos N 32 46 NF

12 anos ISO 39 246 11,89001:2000

6 anos N 40 123 NF

2 7.500 0

14 13.000 0

2 3.500 0

5 36.000 250

1 10.000 500

1 25.725 0

5 8.180 840


A veracidade das informações aqui publicadassão de responsabilidade exclusiva das empresas relacionadas.

Porto Seco do Triângulo(34) [email protected]

Porto Seco Sul de Minas(35) 3219-1215portoseco@portosecosuldeminas.com.brwww.portosecosuldeminas.com.br

Rodrimar (16) [email protected]

Silotec (27) [email protected]

Universal(12) [email protected]

Usifast Logística Industrial(31) [email protected]

Yolanda Logística(81) [email protected]



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spal

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Ou

tro

s


16.000 43.500 0 3 3 5 0

29.000 42.000 0 9 0 7 0

12.000 31.000 0 2 0 2 1

285.000 300.000 2 16 0 21 2

22.000 32.000 0 16 12 0 1

48.900 74.595 0 7 0 3 2

23.000 34.340 1 4 1 12 1

Serviços agregados

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S S S S 20

S S S S 12

S S S S 10

N S N N 0

S S N N 0

Terminal químico, PVA - Posto deVigilância Agropecuária (Ministérioda Agricultura), especialidade emanimais vivos e material genético

Marcação, embalagem ereembalagem, etiquetagem,rotulagem, paletização eenvolvimento de cargas com stretch

Pesagem, desova, estufagem,despacho aduaneiro etransporte rodoviário*

Desunitização e unitização, separação,picking, etiquetagem, embalageme reembalagem, testes e DAC-DUBpara exportação

Drawback; admissão de exportaçãotemporária; RECOF - EntrepostoIndustrial sob Controle Informatizado;DAC-DUB e pátio de contêiner,inclusive refrigerado*

Devolução de contêineres vaziospor ferrovia ou rodovia;balanças ferroviária e rodoviária;ramal ferroviário em bitola mista;estufagem e desova de contêineres*

Embalagem, etiquetagem,montagem, transporte via DTA,trading company com incentivos para importações e projetos logísticos



Os resultados que serão apresentados neste artigosão fruto de um extenso estudo realizado peloCentro de Estudos em Logística – CEL/Coppead,

em parceria com o IBP (Instituto Brasileiro do Petróleo),através da sua Comissão de Logística.

Com o objetivo de contribuir para o aumento do co-nhecimento sobre o setor de petróleo e gás no País, o es-tudo buscou mapear os gargalos existentes na infra-estru-tura de logística de combustíveis.

O trabalho foi estruturado em quatro etapas: 1) Mapea-mento do perfil das operações atuais; 2) Diagnóstico dosgargalos, envolvendo dutos, ferrovias, rodovias e portos; 3)Quantificação dos custos das ineficiências e dos investi-mentos necessários; 4) Plano de Ação.

O escopo envolveu todos os componentes logísticos(transporte, armazenagem e estoque) dos fluxos de distri-buição de gasolina, álcool e diesel, a partir das refinarias eusinas. Mais de 30 entidades e empresas foram consulta-das, entre solicitações de dados e entrevistas, conforme Fi-gura 1.

Representatividade do escopo e o impacto da logísti-ca na comercialização de combustíveis

O escopo estudado é de grande representatividade nomercado de combustíveis brasileiro, bem como os custoslogísticos associados (Figura 2):

Para um melhor en-tendimento do sistemade distribuição de com-bustíveis, a Figura 3 ilus-tra os três principais flu-xos e as suas carac-terís-ticas. Os fluxos pri-má-rios de diesel e ga-solinasão basicamente realiza-dos por dutos e cabota-gem. A impor-tação des-tes combus-tíveis foiconsiderada também co-mo fluxo pri-mário. Já oálcool sai dasusinas/centros coletores

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Renata Figueiredo

Gargalos logísticos nadistribuição de combus-

tíveis brasileira

Figura 1 - Fontes de informação para o estudo

Fontes: ANP 2003.Outros: Gasolina de Aviação, GLP, Óleo Combustível e Querosene

Font

es: D

istr

ibui

dora

sFigura 2 - Representabilidade na venda de combustíveis em m2

para as bases primárias e secundárias por ferrovias e ro-do-vias. As transferências ocorrem no intuito de aproximaros estoques dos mercados consumidores, sendo seus prin-cipais modais o ferroviário e o rodoviário, que normal-mente percorrem grandes distâncias. E as entregas são100% rodoviárias e quase sempre de curta distância, sain-do tanto das bases primárias quanto das secundárias.

A partir do mapeamento do sistema de infra-estruturalogística da cadeia de combustíveis (Figura 4), percebe-seque boa parte das bases de distribuição (primárias e se-cundárias) está fundamentada na utilização de ferrovias edutos, modais mais adequados para transferências degrandes volumes. Fica clara também a falta destes modaisno Centro-Oeste e Norte do País para a realização detransferências entre bases ou entre refinarias-bases.

Neste contexto, é de se esperar que deficiências na in-fra-estrutura de transportes gerem grandes impactos na

logística dos combustíveis e, conseqüentemente, nos pre-ços dos mesmos. É importante atentar que não existe ne-nhum outro produto capaz de afetar tanto a inflaçãoquanto os combustíveis, pois estão presentes nos custosde transportes de todas as mercadorias movimentadas,além dos transportes público e privado.

Um exemplo prático pode ilustrar claramente esse fa-to (Figura 5). Um dos fluxos mais prováveis para o dieselchegar à cidade de Barretos é através da refinaria de Pau-línia e da base secundária de São José do Rio Preto. Na fi-gura, estão explicados os modais para cada trecho. Nor-malmente, a transferência de Paulínia para São José doRio Preto pode ser realizada por ferrovia, o que gerariano final um frete equivalente a 2,8% do preço-bomba dediesel em Barretos. No entanto, se o trecho tiver que serfeito por rodovia, apesar da distância ser menor, o custode frete total passa a ser 5,4% do preço-bomba de diesel.

Esta situação mostra como um potencial gargalo na fer-rovia, por exemplo, pode incrementar o preço final doproduto, aumento que será repassado ao consumidor ouabsorvido por algum membro da cadeia (distribuidor ourevendedor). É claro que, se a alternativa rodoviária forusada de forma emergencial e esporádica, o custo adicio-nal poderá ser absorvido; mas, à medida que o modal me-nos eficiente for utilizado sistematicamente, o cliente cer-tamente será afetado.

As frentes escolhidas para o estudo detalhado


Figura 3 - Os três tipos de fluxos existentesna distribuição de combustíveis

Figura 4 - Mapa da infra-estrutura de distribuiçãode combustíveis (ex: estradas)

Font

es: A

NP,

Tra

nspe

tro

e Fe

rrov

ias

Figura 5 - Impacto dos modais utilizadosno preço-bomba dos combustíveis


Dentre as diversas questões possíveis de serem abor-dadas com maiores detalhes nas fases 2 e 3 (diagnósticodos gargalos, quantificação dos seus custos e dos investi-mentos necessários para reduzi-los ou eliminá-los), a Co-missão de Logística do IBP selecionou os temas ilustra-dos na Figura 6, por serem considera- dos os mais críti-cos.

Este artigo apresentará os resultados encontrados para

a Frente 1, por tratar de problemas que afetam de formamais abrangente a distribuição de combustíveis no País.

Utilização das ferrovias nadistribuição de combustíveis

As ferrovias possuem grande participação nos fluxos detransferência entre as bases (61% do volume transferido),o que é extremamente favorável à eficiência do sistema,dado que toda a lógica da transferência está baseada emmovimentar os produtos em médias e grandes distânciaspara um ponto mais próximo da demanda na forma maisconsolidada possível. As características da ferrovia aten-dem a essas necessidades e não por acaso a Figura 4 mos-tra que boa parte das bases acompanha os traçados dasferrovias existentes.

Seguindo este raciocínio, as análises de utilização demodais buscaram sempre avaliar se o Modelo Conceitualda Matriz de Transportes de Transferências ilustrado na Fi-gura 7 estava acontecendo na distribuição de com-bustí-veis e, se não, o porquê desse desvio. Esta matriz mostraos mo-dais mais ade-quados em ter-mos de eficiên-cia, em

função do volu-me e dis-tânciada rota.

Sendo assim,a partir de da-dos das distri-buidoras e dasferrovias, as ro-tas de transfe-rência forammapeadas emfunção dos seusvolumes, dis-tâncias e modais. Este trabalho gerou um gráfico seme-lhante ao da Figura 7, que apontou um resultado impor-tante: rotas rodoviárias no quadrante considerado de altovolume e alta distância.

A identificação dessas rotas mostrou um fato mais re-velador ainda: parte dessas rotas rodoviárias de alto volu-me e alta distância eram também rotas ferroviárias, indi-cando a existência de um gargalo ferroviário. Um resumodessas análises está na Figura 8.

O que se seguiu foi uma investigação dessas rotas fer-

roviárias com gargalos, buscando identificar o percentualdo volume demandado que não estava sendo atendido, ocusto adicional desse atendimento insuficiente e os moti-vos pelos quais os gargalos existiam. Os principais moti-vos encontrados foram:

Questões de Infra-Estrutura:


Figura 6 - Frentes escolhidas para o detalhamentodos gargalos logísticos existentes

Figura 7 - O modelo conceitual da matrizde transportes de transferências

Figura 8 - Identificação de gargalos ferroviários através da matrizde modais utilizados nas transferências


• Falta de vagão-tanque• Falta de tração• Capacidade da Linha

- Manutenção- Velocidade- Horários limitados de tráfego- Freqüência

Questões Comerciais:• Prioridade para outros produtos/safras• Negociação entre ferrovias

Na quantificação destes gargalos, a conclusão foi a deque os custos adicionais do atendimento insuficientesão de R$ 50 milhões/ano, advindos principalmente dasdiferenças entre as tarifas rodoviárias e ferroviárias. Foipossível verificar também o quanto estes custos onerama cadeia de suprimento: um impacto médio equivalentea 6% das margens dos revendedores e a 20% das margensdas distribuidoras.

Além desses impactos, foram quantificados junto àsferrovias os investimentos necessários para eliminar osgargalos logísticos. Eles totalizaram R$ 700 milhões, sen-do 14% em vagões-tanque e o restante em recuperação de

linhas e locomotivas.Confrontando estes valores com os custos adicionais

de R$ 50 milhões, pode-se imaginar que estes in-vesti-mentos não se viabilizam. No entanto, deve-se levar emconsideração que os benefícios em recuperação de linhase locomotivas também serão aproveitados pelos demaisusuários da ferrovia, devendo então ser “rateados” pelasdemais cargas. Como os combustíveis representam emmédia 15% dos volumes das ferrovias, eles deveriam cor-responder a R$ 90 milhões dos investimentos em infra-estrutura “compartilhada”, além de viabilizar 100% dosvagões-tanque necessários. A Figura 9 resume estes inves-timentos.

Utilização das rodovias nadistribuição de combustíveis

Conforme já dito, o modal rodoviário está presentena distribuição de combustíveis em 31% das trans-ferên-cias e em 100% da entrega. Também já foi explicado queparte desta participação nas transferên-cias acontece porgargalos ferroviários que, se não fo-rem resolvidos, re-sultarão em um acréscimo de três mil veículos porano nas estradas.

Já para as entregas, omodal rodoviário de fatoé o mais adequado, devi-do às suas característicasde volume pulverizado,curtas distâncias e grandeconcentração urbana. Tan-to que, de acordo com da-dos das dis-tribuidoras,

84% das entregas acontecem num raio deaté 200 km das bases.

No entanto, foram encontrados fluxosde entrega de 500 km ou mais que, apesarde corresponderem a somente 4% do vo-lume total de entrega, representam 20%dos custos. Estas entregas de lon- gasdistâncias acontecem principalmen- tepor falta de infra-estrutura logística paratransferências não-rodoviárias (fer-rovias,dutos ou hidrovias) até as bases secundá-rias. A Figura 10 mostra estas entregas apartir de suas bases e também um mapacom as ferrovias planejadas. É bas-tante razoável se imaginar que parte des-sas entregas seriam eliminadas com a en-


Figura 9 - Investimentos necessários na ferrovia para eliminar gargalos na logística de combustíveis

Figura 10 - Rotas de entregas de longa distância e a comparaçãocom as ferrovias planejadas

Ferrovias planejadasRotas de entregas delongas distâncias

trada em operação des-sas ferrovias, pois elaspoderiam viabilizar no-vos fluxos de transferên-cias para bases mais pró-ximas das demandas.

Outra questão críticaem se tratando do mo-dal rodoviário são ascondições das estradasbrasileiras: segundo da-dos da CNT, 75% delasse encontram em más condições. Considerando o fatode que, quanto mais longa a rota, mais o transporte es-tá sujeito a estas condições, foi investigado o estado dasestradas nas longas rotas rodoviárias da logística decombustíveis: as transferências rodoviárias em trechosferroviários e as entregas de longa distância. Das 21 ro-tas estudadas, somente duas estavam avaliadas comoboas ou ótimas no ranking de estradas da CNT e todas as

demais eram deficientes ou ruins. A Figura 11 ilustra aidentificação dessas estradas para alguns exemplos de ro-tas importantes para os combustíveis.

As más condições das estradas tanto afetam os custosvariáveis do transporte como podem causar acidentes egerar imprevisibilidades na cadeia de suprimentos. Emtermos de custos de transporte, os gastos extras com lu-brificantes, pneus, combustível e manutenção em geral

Figura 11 - Estradas utilizadas em longos trechos da logística de distribuição de combustíveis


podem elevar o frete total em até 5%. Con-siderando oscustos rodoviários de transferências e entregas de com-bustíveis em rotas com mais de 200 km, a “conta frete”rodoviária poderia crescer em mais R$ 30 milhões porano.

Utilização de dutos na distribuição de combustíveis

Para avaliar a infra-estrutura brasileira de dutos de de-rivados de combustíveis, foi feita uma comparação comdiversos países através da densidade dutoviária, que di-vide a quilometragem de dutos pela área total de cadapaís. Dessa forma, pôde-se analisar a “cobertura” da ma-

lha dutoviária (Figura 12).Por este ponto de vista, o Brasil possui uma densidade

dutoviária muito baixa, ou seja, existem poucos quilôme-tros de dutos comparados a uma extensão territorial tãogrande (24 vezes menor que a densidade dos Estados Uni-dos). Por outro lado, sabe-se que são necessários gran-desvolumes para viabilizar novos dutos, pois estes reque-remaltíssimos investimentos e são de utilização restrita.

Ao se comparar a malha dutoviária de um país contrao seu volume consumido de derivados de petróleo, ficapossível avaliar se a malha de dutos é condizente coma “escala” de consumo. Dessa forma, o Brasil se encon-tra em uma posição intermediária, em um grupo de paí-

ses que pos-suem de 50 a 90 metrosde duto para cada mil m³ consumi-dos.

Sendo assim, a pergunta sobredutos de derivados no País que es-te estudo tentou responder foi: oconsumo de derivados gera es-ca-la suficiente para justificar aconstrução de novos dutos?

Para buscar esta resposta, foramrealizadas análises de viabilidadede novos dutos em rotas de trans-ferências de altos volumes, consi-derando-se um horizonte de 15anos e uma taxa de oportunidadede 15% ao ano. As tarifas foram es-timadas a partir da curva atual defrete dutoviário e sensibilizadas pa-ra os cenários otimista, realista epessimista, bem como os custos deconstrução (US$ 25 /pol*m) e as ta-xas de crescimento de volume. Dasrotas estudadas, nenhum no-voduto se viabilizou (Figura 13).

A começar por essas análises, foifeita uma Generalização da Análise de Viabilida-de de Dutos. A partir de medidas de comprimen-tos de dutos que variaram entre 50 e 1.400 km,foi gerada uma “região” de viabilidade financei-ra, apontando volumes mínimos necessários pa-ra atingir uma TIR (taxa interna de retorno) de15% em 15 anos. O que se pôde concluir é quenenhuma rota atual de transferência não-duto-viária se encontra na região de viabilidade de umnovo duto.

Conclusões


Figura 12 - Comparação de infra-estrutura dutoviária do Brasil com a de diversos países

Figura 13 - Rotas avaliadas para a viabilização de novos dutos


A primeira certeza apontada por este estudo é de queos gargalos existentes afetam de forma significativa a lo-gística dos combustíveis gasolina, álcool e diesel, one-rando os elos da cadeia de suprimento e afetando os pre-ços para o consumidor final. Sendo os preços dos com-bustíveis grandes impulsionadores da inflação brasileira,qualquer custo adicional na distribuição dos mesmos de-ve ter atenção especial.

Os principais gargalos de infra-estrutura identificadosno sistema atual foram a falta de capacidade das ferro-vias em atender à demanda e as péssimas condições dasrodovias. A não-concretização de novos traçados ferro-viários e extensões de linha já planejadas também geramineficiências no transporte.

Existe uma série de ações conjuntas ou individuaisque as ferrovias e as distribuidoras de combustíveis po-dem realizar em termos de investimentos. Entretanto,grande parte dos investimentos necessários nas ferroviase rodovias não será justificada somente pelos volumes decombustíveis, mas sim por cargas mais re-presentativascomo minério e as do agrone-gócio. É importante, por-

tanto, que diversos setores da economia se mo-bilizem para que os investimentos ocorram.

O Instituto Brasileiro do Petróleo pretendeutilizar este estudo para promover seminários etrabalhar em conjunto com outras associa-ções que priorizem determinados investi-men-tos, como a ANUT (Associação Nacional dosUsuários de Transporte de Carga) e a ANTF (As-sociação Nacional dos Transportadores Ferroviá-rios) – ver Figura 15. A identificação e aquantificação dos proble-mas existentes são ini-ciati- vas poderosas, ajudando a priorizar asações e forne-cendo argumentos em nego-cia-

ções e em debates.Adicionalmente a estes re-

sultados, a construção de no-vos dutos não se apresentoufinanceiramente viável, tan-to devido à escala do sistemaatual quanto pelo alto custode capital no Brasil. No en-tanto, investimentos em dutospodem ser vistos como impul-sionadores do crescimento daeconomia, podendo fazer par-te do planejamento político

do desenvolvi-mento de determinadas regiões.�

Bibliografia

CEL/Coppead & IBP: Planejamento Integrado do Sis-tema Logístico de Distribuição de Combustíveis, 2005,disponível para aquisição no site: www.ibp.org.br

Renata FigueiredoConsultora do Centro de Estudos em

Logística – CEL/CoppeadTel: (21) 2132-8566

[email protected]

Figura 14 - Generalização da análise de viabilidade de dutos

Figura 15 - Exemplos de setores/associações que podemdefender em conjunto determinados investimentos ferroviários

Gráfico de Viabilidade de Dutos

ARTIGO


As normas da qualidadeno setor de transporte rodoviário

de cargas – estudos de casos

Foto

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Resumo

O presente artigo constitui a se-gunda parte do trabalho publicado naedição de nº 122 (janeiro de 2006) darevista Tecnologística e apresenta estu-dos de caso, comparando a utilizaçãodas normas/métodos de gestão ISO9001:2000 e NBR 14884 - Transqualitem três empresas de transporte ro-doviário de cargas. O objetivo do tra-balho é identificar como estes méto-dos de gestão são entendidos e dis-seminados nas três organizações estu-dadas e quais as conseqüências deseus diferenciais, apontados pela aná-

José Ramos, Luiz Manoel Aguilera e Miguel Juan Bacic

lise comparativa, na gestão da quali-dade dessas empresas.

Metodologia da pesquisa de campo

O principal instrumento do tra-balho de campo é um questioná-rio, estruturado em linha com os cri-térios definidos e com as orientaçõesexpressas por Booth, Colomb &Williams (2000) em Arte da Pesquisapara torná-lo sensível ao alcance e àfinalidade da pesquisa. A elaboraçãode cada seção do questionário refletea necessidade de se captar nas carac-terísticas de análise definidas os de-

talhes que, uma vez compostos, re-produzam a realidade vivida pela em-presa no dia-a-dia (Ramos, 2003;Ramos, Bacic e Aguilera, 2006).

Ao se elaborar o questionário, pro-curou-se estabelecer relações que,nos termos da característica em foco,trouxessem para a análise em ques-tão traços de sua utilização e da suarelevância no conjunto das ações queacontecem na organização. O mode-lo do questionário, as referências so-bre a área de qualidade e informaçõessobre a formalização das visitas estãodisponíveis em Ramos (2003).

Resultados da pesquisa de campo

A construção das bases da análiseproposta se apoiou no modelo con-cebido e realizado pelo prêmio ame-ricano para a qualidade MalcolmBaldrige Quality Award (Brown,1994), que utiliza dimensões e cate-gorias de avaliação como estruturaspara examinar e fazer julgamento dograu a que faz jus a organização sobinvestigação, relativo ao estado da ar-te em termos de gestão da qualidade.

Optou-se por duas dimensões bási-cas: enfoque, isto é, o processo ado-tado para alcançar e obter a quali-dade e sua adequação, e aplicação,isto é, onde o enfoque adotado estáimplantado e aplicado, onde estáocorrendo sua disseminação e conti-nuidade. Entende-se neste trabalho

2ª Parte

que o enfoque é o conjunto de práti-cas, associadas a cada característicade comparação, indicadas para aten-der aos requisitos, sua adequação sig-nificando o grau de atendimento aesses requisitos, enquanto que a apli-cação representa o uso efetivo dessaspráticas em termos de disseminaçãoe continuidade. As características decomparação são elementos que têmgrande influência na prática dagestão da qualidade, isto é: Lider-ança, Planejamento Estratégico,Relacionamento com o Cliente,Gestão de Pessoas, Gestão deProcessos e, finalmente, Avaliação eAções.

O cenário escolhido para estecritério é constituído pelos processosde serviço de transporte e atendi-mento ao cliente, sobre os quaisserão analisados os impactos causa-dos pelas características indicadasacima. A pesquisa realizada trouxedados significativos a respeito da uti-lização dos métodos de gestão em es-tudo e de seus desdobramentos den-tro das organizações visitadas. Colo-cando-se como pano de fundo o am-biente e a cultura de cada empresa,traçou-se um paralelo em que foipossível isolar as evidências de queos requisitos caracterizados estãosendo atendidos pela gestão da qual-idade nas empresas.

CASO 1 - Transportadora ATransqualit

Esta empresa utiliza a NBR 14884 -Transqualit desde 2002. Atua emtransporte de mercadorias em geralem todo o Brasil com uma frota decerca de 680 veículos próprios (pesa-dos, médios e semileves). Sua gestãode origem familiar tem sido apri-morada por modernas metodologiasempresariais e de negócios. Está entreas dez maiores empresas do Brasil em

faturamento.Resultados da pesquisa

a) Liderança - A liderança atuaatravés de um Comitê da Qualidade emensalmente são apresentados resul-tados e detalhes da situação de utiliza-ção dos métodos. Apesar de o comitêser constituído por membros da altadireção, o dia-a-dia desta empresa re-vela que apenas o principal executivotem demonstrado comprometimentocom a qualidade, reforçando sua im-portância em todos os contatos, querseja com os colaboradores, quer sejacom os clientes, e tem assumido pes-soalmente a responsabilidade pelaqualidade dos serviços prestados.

Não havendo estímulos para quetodos os membros incorporem talprática, verifica-se o risco que pressõespor outras prioridades possam levar adecisões e ações contraditórias com osprincípios da qualidade, que mais àfrente irão exigir esforços multiplica-dos ou, no pior dos casos, levar aoabandono da prática, comprome-tendo o sucesso da implantação dosistema de gestão da qualidade.

b) Planejamento Estratégico -O planejamento estratégico é restri-to aos diretores, ou seja, apenas osmembros da alta direção contribuemneste processo, que dessa forma passadespercebido pela organização, po-dendo deixar de considerar relevantesidéias advindas do conjunto de cola-boradores. Não é conhecido nenhumplano formal, apenas algumas orien-tações macros que direcionam asatividades do serviço prestado, comopor exemplo: "a empresa só aceitacargas com valor agregado". Existe naprática uma reunião anual entre osdiretores em que são discutidas in-formações estratégicas. As metas sãodefinidas a partir dos resultados doperíodo anterior e, eventualmente, é

analisado o poder da concorrência,se houver uma significativa perdade negócios.

c) Relacionamento com o Cliente -O relacionamento com o cliente é des-taque no âmbito da gestão da quali-dade da empresa e motivo do estab-elecimento de uma atividade anual depes-quisa de satisfação, desde 2002,cons-tituindo um dos importantesmeios de captação de informação en-tre a empresa e seu relacionamento ex-terno.

A alta direção dedica boa parte doseu esforço no aprimoramento do re-lacionamento com o cliente e comoresultado destacam-se a instalaçãode uma linha telefônica 0800, paraacolher reclamações e sugestões dosclientes, e de um site na internet cominformações de posição de cargas esituação do faturamento, com acessoexclusivo dos clientes efetivos. Nos as-pectos de conhecimento e entendi-mento dos requisitos dos clientes, sãorealizadas análises das atividades deassinatura de contrato.

d) Gestão de Processos - A partirda utilização dos métodos de gestãoda qualidade, a empresa determinou,com certa habilidade, os indicadoresatravés dos quais é medido o desem-penho do processamento das cargas.A determinação dos processos na em-presa neste momento está associada àutilização da Transqualit, que defineos processos fundamentais para oserviço de transporte de cargas.

e) Gestão de Pessoas - Verifica-seuma certa dificuldade na obtenção deum nível satisfatório de motivação ecomprometimento nas diversas ativi-dades. Este fato reflete, de alguma ma-neira, o já mencionado comporta-mento coletivo da alta direção, quenão tem assumido a qualidade como



um fator fundamental da gestão. É ex-emplo desta situação o fato de os co-laboradores terem pouco conheci-mento dos objetivos e metas e terem,portanto, pouca clareza sobre qual po-de ser sua contribuição.

f) Avaliação e Ações - O compro-misso com relação à avaliação e açõesestá bem caracterizado e é consistentecom a Transqualit; entretanto, não hámetodologia definida para a análise crí-tica da massa de dados e informaçõesgeradas, de modo a alimentar as inten-ções (estratégias, planos etc.) de promo-ver a melhoria contínua na organização.

Análise do Caso 1

As informações indicam que lacu-nas importantes estão presentes nosistema de liderança da empresa, oque de certo modo impede que osmétodos e seus fundamentos sejamdisseminados plenamente por toda aorganização, notadamente a falta deestímulos que induzam o comprome-timento de seus colaboradores.

Acredita-se que a mudança deste es-tado de condutas passe necessaria-mente pela transformação no compor-tamento da liderança. Pelas atuais con-dições de envolvimento dos colabo-radores no planejamento estratégico,a empresa certamente tem deixado deconsiderar dados relevantes e de agre-gar elementos que muitas vezes po-dem fazer a diferença. Tal como discu-tido pela literatura da área de Quali-dade, uma mudança dessa posturapoderá ser resultado do aperfeiçoa-mento do sistema de liderança.

O relacionamento com o clientetem sua ênfase maior no "ouvir ocliente", principalmente para garantira continuidade de seus contratos,porém tem sido buscado reforçoatravés da implantação de uma pes-quisa de satisfação.

Com referência à gestão de pro-cessos identificam-se espaços para es-timular e facilitar os avanços da ges-tão da qualidade pela utilização demétodos para sistematizar as açõescorrespondentes.

Na gestão de pessoas, o grau de en-volvimento dos colaboradores naaplicação dos métodos de gestão daqualidade dentro de todo e qualquerprocesso é reduzido; assim, é funda-mental reconhecer e avaliar a necessi-dade de fortalecer continuamente oentendimento e o comprometimentocom tais práticas de gestão.

Quanto à avaliação e ações, acre-dita-se que, para melhorar a eficáciada utilização dos métodos, a massa dedados gerados, além de ser analisadacriticamente, deve ter seus resultadosdesdobrados pelos processos de ma-neira sistêmica.

Caso 2 - Transportadora BISO 9001:2000

Esta empresa utiliza a ISO 9001:2000 desde 2002. Atua em transportede carga seca fracionada em todo oBrasil com uma frota de cerca de 500veículos próprios (pesados, médios esemileves). Sua gestão de origem fa-miliar tem sido aprimorada por mo-dernas metodologias empresariais ede negócios. Está entre as sete maioresempresas do Brasil em faturamento.

Resultados da pesquisa

a) Liderança - A empresa mostraconsiderar muito importante a atua-ção da liderança ao designar seu vice-presidente como o representante daalta direção, ainda que esteja atenden-do a requisitos dos métodos implanta-dos ISO 9001:2000 e Transqualit. To-do o sistema de liderança está com-prometido com a gestão da qualidade,na medida em que todos os seus

membros reforçam os valores e os ob-jetivos da qualidade da empresa emseu ambiente de negócio, bem comoassumem pessoalmente a responsabi-lidade pelos resultados dos serviçosprestados e suas conseqüências.

b) Planejamento Estratégico - En-contra-se em pleno desenvolvimentocomo um mecanismo de apoio à ges-tão e tem envolvido não apenas a altadireção como também os líderes deprocessos, proporcionando uma con-sistência maior nas diretrizes estabe-lecidas, uma vez que alguns dadossignificativos só são identificadospor aqueles que atuam no dia-a-diadas operações.

Este aspecto representa um fatoimportante para a consolidação doprocesso de planejamento estratégico.Como deficiência, observa-se que a di-vulgação do processo ainda está restri-ta aos envolvidos na sua construção e,por tal motivo, é decisão da alta di-reção expandir a comunicação paraabranger toda a organização.

c) Relacionamento com o Cliente -Observa-se uma postura, disseminadaem toda a organização, de grande in-teresse pelos clientes e suas necessi-dades. Como conseqüência, a empre-sa vem preparando seus consultoresde negócios para oferecer as soluçõesde transporte que melhor atendam àsnecessidades específicas dos clientes.A empresa participa de feiras e even-tos para expor suas soluções, consoli-dar seu comprometimento e estabele-cer contato mais efetivo com o merca-do potencial e seus clientes atuais.

Ela também definiu e tem dispo-nibilizado o recurso de um ombuds-man, como um autêntico defensordos anseios dos clientes, na figurado gerente do SAC. As informaçõescaptadas por este representante, jun-tamente com os dados obtidos pelas

ARTIGO

pesquisas de satisfação, têm revela-do para a organização a percepçãodo cliente sobre o nível do serviçoprestado, através de suas reclamaçõese sugestões.

d) Gestão de Processos - com oobjetivo de promover uma melhoradequação dos processos, são realiza-das análises críticas periódicas na suaestrutura operacional para avaliar acompatibilidade com os resultadosesperados, originando-se daí os pla-nos de ajustes para atender às de-mandas planejadas. A empresa seapóia nos requisitos dos métodos uti-lizados para definir e monitorar oconjunto de indicadores que avaliamo desempenho do serviço prestado.

e) Gestão de Pessoas - A empresadesenvolve ações que visam incorpo-rar a prática da qualidade na sua cul-tura e nos seus elementos de gestão.Observam-se esforços para a divul-gação e assimilação dos valores e damissão, como também uma significa-tiva disposição para assegurar a ca-pacitação e o treinamento de colabo-radores. São realizados treinamentospara trabalhos em equipes multifun-cionais, treinamentos setoriais e cur-sos de liderança.

Um aspecto importante a ser assi-nalado refere-se à avaliação da eficá-cia no dia-a-dia através de aplicaçõesdo conhecimento obtido após cadatreinamento, tarefa esta desenvolvi-da pelo líder do processo afetado.

f) Avaliação e Ações - As ativi-dades de avaliação e ações correspon-dentes atendem aos requisitos princi-palmente do método ISO 9001:2000,e por extensão estão em conformi-dade com o método Transqualit.

Análise do Caso 2

A predisposição de alguns líderes ecolaboradores da empresa cria umambiente favorável para o aprimora-mento das práticas de liderança tan-to na matriz como nas filiais, con-dição primordial para o avanço dagestão da qualidade. Porém, nenhumregistro obrigatório pela norma indi-ca o grau de coerência na atuação daliderança e o grau de aplicação de umprocesso no sistema de liderança. En-

tende-se que os espaços, neste caso,poderão ser ocupados de forma maisrápida, consistente e abrangente,pois existe também toda uma preo-cupação na elaboração de trabalhosdirecionados para a educação e ca-pacitação.

No que se refere ao planejamentoestratégico, os passos desenvolvi-dos até o momento e a determinaçãode estabelecer um processo sistêmicoindicam que esta característica vemagregando confiabilidade nos avan-ços obtidos pela gestão da qualidade.Nos limites de aprofundamento emtoda a extensão do relacionamentocom o cliente, as ênfases identifica-das são: "ouvir e entender o cliente","oferecer soluções" e "identificar omercado potencial".

A análise da gestão de processosindica que existem oportunidadespara estimular e facilitar os avançosda gestão da qualidade, pela utilizaçãode métodos para sistematizar as açõescorrespondentes. Na gestão de pes-soas, o grau de envolvimento dos co-laboradores na aplicação dos métodosde gestão da qualidade está direta-mente ligado ao esforço para a disse-minação e aos ganhos em exemplari-dades para o exercício das práticas.

Quanto à avaliação e ações, acre-dita-se que, para melhorar a eficáciada utilização dos métodos, a massade dados gerados, além de ser ana-lisada criticamente, deve ter seus re-sultados desdobrados pelos processosde maneira sistêmica.

CASO 3 - Transportadora CTransqualit e ISO 9001:2000

Esta empresa atua em transpor-te de carga expressa em todo o Bra-sil com uma frota de cerca de 600veículos próprios (pesados, médios esemileves). Sua gestão é realizadapor um grupo empresarial. Está entre

as seis maiores empresas do Brasilem faturamento.

Resultados da pesquisa

a) Liderança - Esta empresa apre-senta um estilo globalizado de gestão.Utiliza-se do expediente da delegação,como se pode notar na gestão da qual-idade, cujo núcleo central e respectivogestor estão localizados na matriz,porém alcançam todas as filiaisatravés da constituição e treinamentode grupos de qualidade. Os objetivosdesses grupos são divulgar e moni-torar o processo da qualidade, mo-nitorar os indicadores e dar retornoà matriz através das conclusões eprovidências estabelecidas nas reu-niões mensais.

Outra importante decisão tomadapela alta direção em relação à gestão daqualidade resultou naquilo que elesconsideram um grande investimentoem informática (micros, intranet etc.)nos anos 2000-2001, para intensificaro processo de comunicação.

b) Planejamento Estratégico - Agestão da qualidade na empresa vem sedesenvolvendo dentro de condiçõesadequadas, tendo como estímulos fun-damentais a melhoria contínua e o fo-co na direção do cliente. Ela utiliza oplanejamento estratégico como ummecanismo importante para o avançonos negócios, que nesta fase envolvem,além da alta direção, os líderes deprocessos e os gerentes de filiais.

c) Relacionamento com o Cliente -A prática de ouvir o cliente, apesar deser uma exigência principalmente daISO 9001:2000, é considerada umaquestão de sobrevivência da empresano mercado, crença esta que tem refor-çado sobremaneira a atuação dos CAC- Centros de Atendimento ao Cliente,tanto na matriz como nas filiais.

O braço da gestão da qualidade nas


filiais é a coordenação do CAC que, jun-to com o supervisor operacional, o as-sistente de atendimento ao cliente, osupervisor administrativo e seu ajudan-te, constituem a equipe de qualidade.

Outro aspecto importante é a rea-lização de uma pesquisa trimestral depós-venda, em que a imagem do queficou em termos de serviço prestado éregistrada pelo cliente e analisada emreunião de análise crítica liderada pe-lo gerente da qualidade.

d) Gestão de Processos - Esta em-presa desenvolveu um método nãoformal de gerência de processos quepermite um acompanhamento atra-vés de mapas de processos e da moni-toração dos seguintes indicadores: co-letas/dia, coletas não realizadas/dia eseus motivos, pendências (cargas nãoentregues por dificuldades maiores),ocorrências (cargas não entregues de-vido a contratempos) e a entrega (re-gistrada no sistema corporativo). Sem-pre que surgem dificuldades, as infor-mações seguem imediatamente aoslíderes responsáveis através do proces-so de comunicação (intranet), envol-vendo também as principais lide-ranças da empresa.

e) Gestão de Pessoas - A gestão daqualidade tem demandado grande es-forço para envolver os colaboradoresno processo da qualidade do serviçoprestado. A percepção dos colabora-dores, no entanto, é de que ainda nãoexiste propriamente entusiasmo comrelação à prática da qualidade, porquenão existem ações de estímulo (divul-gação de valores, princípios, eventosetc.). A capacitação e o treinamentodos colaboradores são planejadosanualmente a partir de sondagensjunto às lideranças, que avaliam ashabilidades de seu pessoal, para aten-der às necessidades dos clientes.

f) Avaliação e Ações - As ativida-des de avaliação e ações correspon-dentes atendem tanto aos requisitosdo método ISO 9001:2000 como dométodo Transqualit.

Análise do Caso 3

Nesta empresa, a formação de gru-pos multifuncionais para a disse-minação e acompanhamento dosmétodos de gestão da qualidadecria amplas bases de apoio para a lid-erança que, dessa forma, atinge todaa organização e atua numa dimensãoglobal para a implantação dos méto-dos, embora apenas a matriz estejacertificada.

O processo do planejamento es-tratégico está em pleno funciona-mento e vem obtendo o alcanceplanejado. A ênfase no relaciona-mento está no "ouvir o cliente"dentro da condução global de seusnegócios, através dos Centros deAtendimento ao Cliente distribuí-dos por todas as instalações da em-presa, que contam com o reforço dapesquisa de satisfação para apon-tar alternativas de aprimoramentono relacionamento.

Na gestão de processos, a siste-matização vem se consolidandoatravés da utilização de um modelodesenvolvido pela empresa. No casoda gestão de pessoas, reafirmam-separa esta empresa as mesmas consi-derações que foram feitas para a em-presa do Caso 2. A ocupação dessesespaços vai determinar o aperfeiçoa-mento das carências; porém, é funda-mental reconhecer e avaliar a neces-sidade de fortalecer continuamenteo comprometimento com tais práti-cas de gestão. Quanto à avaliação eações, acredita-se que, para melhorara eficácia da utilização dos métodos,a massa de dados gerados além deser analisada criticamente deve ter

seus resultados desdobrados pelosprocessos de maneira sistêmica.

Conclusões

Os resultados obtidos conduzem àconclusão de que existem diferentesgraus de entendimento, assimilação eaplicação das práticas correspon-dentes a cada característica de com-paração, o que significa que as empre-sas visitadas se encontram em fasesdistintas de amadurecimento no pro-cesso de estabelecer um ambientepara a gestão da qualidade.

No confronto entre os dois méto-dos analisados, a ISO 9001:2000 apre-senta prescrições mais abrangentes esolicitações de amplo envolvimentodo ambiente de negócios, determi-nando um direcionamento maior noaspecto gestão, enquanto que o méto-do descrito pela Transqualit tem seumaior foco no controle.

Nota-se inclusive que o apelo aoCiclo Deming de Melhoria Contínua - ociclo PDCA (Deming, 1990) - é maisevidente na ISO 9001:2000. Apesardas diferentes situações, as empresascriaram condições necessárias paraatender às exigências mínimas re-queridas pelos métodos, o que emprincípio tem garantido a obtençãoda certificação de conformidade aqualquer dos dois, muito embora exis-tam importantes lacunas a serempreenchidas para que se estabeleça devez uma gestão da qualidade consis-tente e perene.

A ausência de um método de geren-ciamento para construir uma sis-temática de análise e aperfeiçoamentode processos como um todo tornaexaustiva, e por vezes imprecisa, atarefa de se obter uma adequada visi-bilidade e um controle efetivo doserviço executado, não permitindoque ações sejam aplicadas no tempo ena intensidade certas. As pessoas in-teragem ampliando ou limitando as

ARTIGO

forças e fraquezas de uma organizaçãoe, como parceiras, trazem investimen-tos em esforço, dedicação, comprome-timento, responsabilidade, etc., na ex-pectativa de ter retornos razoáveis.

Daí decorre a reciprocidade entrepessoas e organização, para que pos-sam trabalhar e avançar frente a metase objetivos por vezes mutáveis e com-plexos. Enfim, é necessário o efetivocomprometimento de todo o sistemade liderança, de forma mais abran-gente e permanente, para acompanharos resultados de todas as ações que en-volvem o crescimento da empresa. �

Bibliografia

Associação Brasileira de Normas Téc-nicas - ABNT, Rio de Janeiro. NBR 148

84 - Transporte Rodoviário de Carga - Sis-tema de qualificação. Rio de Janeiro, 2002.

BOOTH, Wayne C.; COLOMB, Gre-gory G.; WILLIAMS, Joseph M. Arte dePesquisa. São Paulo: Editora MartinsFontes, 2000. Cap. 2, p.35-108.

BROWN, Mark G. Baldrige AwardWinning Quality. Milwaukee, WI: ASQQuality Press, 1994. 370p.

DEMING, W. E. Qualidade: a revo-lução na administração. Rio de Janei-ro: Marques-Saraiva, 1990.

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RAMOS, José. Qualidade em Trans-porte de Cargas: Análise Comparativade Métodos de Gestão. Tese de Mes-trado em Gestão da Qualidade To-

tal. Faculdade de Engenharia Me-cânica (FEM) da Universidade Esta-dual de Campinas (UNICAMP), 2003.

RAMOS, José; BACIC, Miguel J.; eAGUILERA, Luiz M. As normas daqualidade no setor de transporterodoviário de cargas. Revista Tecnologís-tica, Nº. 122, pp. 72-77, Janeiro de2006.

José Ramos, MSc Professor da BI-FGV - Campinas, SP

Fone (19) [email protected]

Luiz Manoel Aguilera, Dr.Pesquisador do Centro de Pesquisas Renato

Archer - CenPRA/MCT - Campinas, SPFone: (19) 3746-6194

[email protected]

Miguel Juan Bacic, Dr.Professor Associado do Instituto

de Economia da Universidade


Marco Fagim

Afeira NA 2006, de movimen-ta-ção de materiais e logística,promovida pelo MHIA (Ma-te-

rial Handling Institute of America) de 27a 30 de março, teve lugar em Cleve-land, Ohio (EUA) pela segunda vez(antes, era realizada na cidade de De-troit). A feira tem apenas 400 exposi-tores; é pequena em compa-raçãocom a Promat, que chega a 800. O lo-cal de exposição parece um han-garde aviação adaptado, mas tem todosos confortos e facilidades e pro-porciona uma visitação fácil, comgrande economia de tempo e decaminhadas.

O espaço da NA 2006 foi divididoem quatro centros de conhecimento,que agrupam os expositores corres-pondentes a cada setor: Centro deComponentes e Manufatura; Centrode Distribuição e Entregas; Centro deTecnologia da Informação; Centro deMontagem e Logística.

Um quinto espaço, maior, com au-ditório-anfiteatro, foi separado para oCentro de Estudos RFID (identi-fica-ção por radiofreqüência), para prepa-ro e treinamento nessa tecno-logia,que continua sendo a de maior cresci-mento. Está previsto que cerca de 60mil empresas entrem no sistema de

identificação por radio-freqüência nospróximos anos, e será preciso treinarpessoal para implantar e utilizar asnovas técnicas e equi-pamentos dessatecnologia.

O Fórum Executivo

Nos fóruns executivos, são apresen-tados e discutidos cases de interesse ge-ral para o negócio de movimentaçãode materiais e logística e estão dire-cio-nados a executivos e diretores das em-presas do setor e outros membros dacadeia de suprimentos.

Neste ano foram feitas as apre-sen-tações referentes a dois cases, pelosseus principais dirigentes:

• Jon Wettstein, vice-presidente deoperações da Green Mountain CoffeeRoasters, grande empresa de tor-refa-ção de café;

• Paul Matthews, vice-presidentesênior de serviços de logística da em-presa The Limited, proprietária deBath and Body Works e Victoria’s Se-cret, entre outras.

Wettstein descreveu sua atuaçãona torrefação de café “da árvore à xí-cara” e explicou como a GreenMountain abriu um novo Centro deDistribuição próximo à sede, em Wa-terbury, em agosto de 2004. Abrir onovo CD ensinou-o a criar grupos detrabalho exclusivos para o proje-to, atrabalhar com integradores de siste-mas e a alocar o tempo para planejare implementar a execução desses pro-jetos maiores, fora da operação diá-ria.

Matthews abordou os problemas detrazer os gerentes da cadeia de abas-te-cimento para contatos com mem-brosda diretoria da empresa. Estes gerentestêm de ser capazes de treinar outrosna empresa sobre a im-portância dasoperações na cadeia de suprimento.Mas também têm de mudar a sua ma-neira de ver os pro-blemas. Devempensar não somente em termos de efi-ciência e custos, mas também de fatu-ramento, preço de ações, economia deimpostos e ge-renciamento de risco.“A mensagem que gostaria de deixar éde que as li-nhas de separação entre ogeren-ciamento da cadeia e as estraté-gias do negócio estão se apagando”,afirmou Matthews.

Prêmios de Produtividade 2005

Em 2005, a produtividade de fa-bri-cação nos Estados Unidos au-mentou5%, dos quais 3,4% em pro-dutos nãoduráveis e 6% em produtos de longaduração.

Na edição de 2006 da NA, três em-presas foram premiadas pela revistaModern Materials Handling comoexemplos de produtividade em fabri-cação, em armazenagem e em distri-buição. Os critérios de avaliação in-cluíram: nível de serviço ao cliente;capacidade de resposta às rápidasmudanças de mercado; rapidez adap-tar as operações às mudanças não pla-nejadas, conseguindo entregar o itemcerto na hora certa e demons-trando acapacidade de melhorar as opera-ções da firma como um todo. As em-

EVENTO

A feira NA 2006Veja as novidades e tendências apresentadas na feira NA 2006

_ The Material Handling & Logistics Show and Conference


presas ganhadoras foram: Tho-masBuilt Buses, Ann Taylor e Kirk-land’s,que representam a excelência em fa-bricação, a excelência em dis-tribui-ção e a excelência em armaze-nagem,respectivamente.

Para produzir sua nova linha deônibus escolares, a Thomas Built Bu-ses construiu uma nova fábrica de27.500 m2 e re-projetou e automati-zou seu antigo processo manual de fa-bricação. A nova fábrica deverá au-mentar rapidamente sua produ-ção diária das atuais oito para22 unidades.

O centro de distribuição da AnnTaylor, firma de produtos para o lar,que foi projetado para suprir 450 lo-jas, passou a alimentar 830 e au-men-tou sua capacidade para 1.050. Os cus-tos de movimentação baixaram de 29centavos por unidade para menos deoito centavos, através da mudança deuma operação muito ma-nual paraum nível mais automati-zado e comintensa colaboração de todo o pes-soal.

A terceira firma, Kirkland’s, va-rejista de artigos domésticos, conso-lidou três centros de distribuição,que forneciam 30 mil caixas por diaàs lojas, em um único centro com70 mil m2, capaz de fornecer 45 milcaixas por dia. Esta melhoria foi pos-sível através de um esforço con-cen-trado da mão-de-obra para re-duzircustos e aumentar os níveisde serviço.

Os seminários

Nos quatro auditórios do chão-de-feira e no Centro de Educação RFIDforam apresentados 62 seminários,de 30 minutos cada. A lista das pa-les-tras por assunto e o sumário das apre-sentações estão na internet nowww.na2006.org.

A qualidade das palestras varia de

acordo com o apresentador e a orien-tação das empresas. Os apresenta-do-res são, em geral, muito quali-ficados.As palestras são um excelente veículode aprendizagem e infor-mação e nosdão a oportunidade de discutir os nos-sos problemas e os enfrentados poroutras empresas.

Novidades e tendências

a) Novidades

A imprensa especializada local(EUA) selecionou alguns equipa-mentos como “Produtos de Interessena NA 2006”. Escolhemos alguns efomos vê-los ao vivo. Adicionamoscomentários à descrição da novidade:

• Empilhadeira Yale com torre mó-vel para 3.500 lbs (1.600kg). Confor-tável, podendo acomodar operadorescom até 160 kg de peso. Veí-culo de corrente alternada com es-quema elétrico simplificado. Comen-tário: Parece desnecessário para nossotipo de operador, exceto pelas caracte-rísticas técnicas.

• Transportador de Paletes TGW

de alta velocidade, modelo ULC paravelocidades de até 30m/segundo.Com correntes para garantir suportetotal dos paletes e com protetores la-terais que permitem montagem descanners, etc. Foi processo popular,no Brasil, de transporte de paletes

das linhas de enchimento aos ca-mi-nhões na expedição nos anos 70-80.Comentário: Poderia ser alter-nativaao carregamento dos ca-minhõescom empilhadeiras co-muns de hoje.

• Pistola térmica de corte de fitaplástica de embalagem. Parece au-mentar a rapidez das operações deembalagem. Trabalha com bateriasAAA. Comentário: Deve ser inves-ti-mento pequeno e deve aumentar a ve-locidade de embalamento. ProdutoInnodesk, Inc.

• Interlake, Inc.: mostrou novo por-ta-paletes sem peças soldadas, subs-ti-

tuídas por montagem com para-fusos.Vantagens apregoadas: facili-dades demudança de layout, con-figuração dearmazenagem e grande redução doscustos de transporte; pro-duto de du-rabilidade ilimitada. Reduz custos detransporte em 30 a 60% nos EUA. Co-mentário: Já usamos no Brasil confi-guração parecida.

• Lightning Pick, Inc. apresentounovo sistema de pick-to-light com lu-zes trazendo informação para os ope-radores sobre desempenho do pro-ces-so. Permite que o operador peça or-dem de produto para completar quan-tidade de pedido, etc. Comen-tário:Pode ser uma alternativa a considerar,caso a caso. Talvez seja preferível quepermaneça simples e adequado àmão-de-obra com pouco preparo, emalguns casos.

• VoxWare (separação por voz)mostrou os dispositivos e equipa-

mentos fornecidos por terceirosque poderão ser usados no siste-ma (Symbol/LXE, por exemplo). AVoxWare agora só faz o software e acoordenação do sistema. Comen-tá-rio: Talvez seja conveniente, poiso hardware poderia ser fornecido pe-los fornecedores locais, no Brasil.

b) Tendências

Os equipamentos no chão-de-feirae os seminários parecem indicar umasérie de tendências em alguns camposda movimentação. O trabalho enca-minha-se para obter o funcio-namen-to ideal das operações em que os tem-pos de movimentação e de informa-ção seguem paralelos, num uníssonode produtividade ideal e com reduçãode custos.

Como sinais dessa tendência, po-deríamos citar alguns fatos isoladosem diferentes áreas:

I. Nota-se um mercado crescente deempilhadeiras automáticas em váriosfabricantes:

• A Jarvis Webb apareceu este anocom o smart loader, empilhadeira parao carregamento automático de ca-mi-nhões comuns, em qualquer tipo derampa. O veículo é guiado por chipsde radiofreqüência;

• HK e FMC estão no mesmo cami-nho, com modelos novos.

II. Os processos de separação de pe-didos mostram clara tendência paraos métodos mais rápidos, como o pick-to-light, sistemas de voz e outros quepossam aumentar os itens separadoscom aumento de produtividade. Aconferência de chão-de-feira da Rems-tar International (# 117) falou sobreprocessos de separação de 750 linhaspor hora/operador. Anterior-mente,em sistemas pick-to-light, 400 era umexcelente número.

III. O enorme esforço de dissemi-nação inicial da identificação indi-vi-

dual com o RFID, em 60 mil em-pre-sas de todos os campos, permitirá ocontrole total de setores críticos co-mo alimentos e remédios e certamen-te será uma ferramenta muito podero-sa no combate à falsificação de pro-dutos e a epidemias e doenças de to-dos os tipos, naturais ou provocadas.

IV. A introdução das empi-lhadei-

ras com combustíveis não poluentes(hidrogênio) aumentará o tempo deutilização dos veículos, entre outrasvantagens. Durante a feira, houve ví-deos com demons-trações de veícu-los e postos de abastecimento prepa-rados para células de hidrogênio. É oresultado de projeto conjunto degrupo de empresas americanas e ca-nadenses e com o Governo doCanadá. A tec-nologia das células epostos de abas-tecimento é da Hy-drogenics USA. O custo total do pro-jeto está orçado em US$ 3,54 mi-lhões. Maiores informações poderãoser encon-tradas no site da Hydroge-nics: www.hydrogenics.com.

O mercado de equipamentos demovimentação nos EUA

Na apresentação do seu relató-rio anual à imprensa (Tecnologísticapresente) o MHIA mostrou os re-sul-tados das suas análises de mer-cadode 2005 e as previsões para anos se-guintes:

• O consumo anual de sistemas

de equipamentos de movimentaçãode materiais nos EUA cresceu paramais de US$ 125 bilhões por ano em2005. Este crescimento acontece pra-ticamente em todos os setores, sen-do a grande maioria nos segmen-tosde construção, fabricação e ser-viços.A distribuição percentual de cada se-tor está resumida na ilustra-ção Mer-cado de Movimentação EUA, nesteartigo.

• Em 2005 a indústria como umtodo esteve num período de cres-ci-mento que deverá continuar aindaem 2006 e iniciar um períodode crescimento menos aceleradoem 2007.

• A movimentação de materiais ea logística passaram a desempenharum papel muito estratégico nos ci-


clos de entrega dos pedidos e redução de inventá-rios e no atendimento às mudanças de comportamentoe cultura dos consumidores.

• Como resultado esperam-se oportunidades excep-cionais na indústria durante a próxima década, tantonos EUA como internacionalmente.

A feira do futuro _ Promat 2007

Encerrada a Feira de 2006, agora vem a grande opor-tunidade de implementar as soluções que a feira nosmostrou. De tudo o que foi visto nesta enxurrada de in-formações, sempre sobram algumas idéias para experi-mentar e esperamos que algumas sejam im-plementadas.A NA 2006 continuará viva na internet, tanto para os ex-positores quanto para os visitantes. E vamos já nospreparando para a próxima.

O MHIA vai patrocinar outra feira mundial, a PRO-MAT 2007, nos pavilhões do McCormick Place South,em Chicago, em janeiro de 2007. Será um show commais de 700 expositores de 80 países, numa área de 30mil m2 e com muitas soluções de movimentação e logís-tica, separadas em centros de soluções de equipamentos,componentes e fabricação; de pedidos e entregas; de tec-nologia da informação; de logística de montagem e su-porte; e de treinamento nas soluções de RFID. Mais in-formações poderão ser procuradas na internet, no ende-reço: www.promatshow.com. �

Marco FagimDiretor da Interware, visitou a NA 2006representando a Revista Tecnologística

Fone: (11) [email protected]


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Nelson Barrizzellilançou como pou-cos um olhar pro-

fundo sobre as diversas ca-deias de valor em nossopaís. Como pouquíssimos,debruçou-se na observaçãodos diversos elos, seus pro-blemas e virtudes. O resul-tado é o recém-publicadolivro sob sua coordenação:

“Lucratividade pela inovação: como eliminar ineficiênciasnos seus negócios e na cadeia de valor”. É um projeto sobreo qual Barrizzelli discorrerá nesta entrevista.

Economista de formação, Barizzelli é mestre e doutorem Administração de Empresas com especialização emMarketing e Finanças. Após passagem em diferentes em-presas, em 1991 deixou o cargo de presidente do Grupo Su-sa, onde esteve por cinco anos. A partir de então, se dedi-cou à consultoria e às aulas na Faculdade de Economia, Ad-ministração e Ciências Contábeis da USP, universidade naqual ingressou em 1978 e hoje atua como Professor-Assis-tente Doutor. Eis a sua entrevista:

Como surgiu o livro ?Desde 1992 venho me dedicando ao estudo do impacto

da Tecnologia da Informação nas divesas cadeias de valor.Desenvolvi durante cinco anos um projeto na USP que ana-lisou os benefícios da conectividade computador-a-compu-tador entre 20 indústrias de bens de consumo e 157 super-mercados da Grande São Paulo. Em 1998, fiz pesquisa sobrea integração eletrônica entre as 160 maiores redes de su-permercados no País. Continuei acompanhando os pro-gressos que as cadeias de valor estavam obtendo no exte-rior, com a integração eletrônica. Para minha surpresa, ape-sar de todas as informações disponíveis, essa integração ca-minhava no Brasil a passos de tartaruga. Então decidi, como auxílio de colegas de diversas universidades, fazer um es-tudo mais abrangente a respeito da situação atual da inte-gração nas cadeias de valor. Para isso contamos com oapoio da Microsoft, que viu no assunto um alinhamento

Pedro Francisco Moreira

perfeito com uma série de inovações tecnológicas que bara-teiam e facilitam a consecução deste tipo de projeto de in-tegração. Foi dessa forma que surgiu o livro.

John Hagel III e David Garvin, na obra “Pensando fo-ra do quadrado”, afirmam que a conexão de uma em-presa com os elos da cadeia de negócio passa por três es-tágios: 1 - Foco na redução de custos; 2 - Foco na es-pe-cialização; e 3 - Foco na alavancagem dos negócios. Oseu trabalho faz comparação inédita entre as cadeias devalor brasileiras. Como estamos?

Todas as cadeias analisadas estão no primeiro estágio.Algumas um pouco mais próximas do segundo e outrasmuito próximas da “idade da pedra”, como a cadeia têxtil.As demais oscilam entre os dois extremos. A cadeia auto-mobilística é a única que se posiciona no segundo estágio.Mas existe ainda um longo caminho a percorrer até que to-das cheguem ao terceiro estágio e consigam realmente uti-lizar os benefícios da Tecnologia da Informação para ala-vancar os seus negócios. Em relação aos países desen-volvi-dos, estamos com 15 anos de atraso; em relação aos vizi-nhos, nivelados. O problema é cultural, pois todos têmacesso a hardware e software a preços internacionais, nãoexistindo razões econômicas para esse atraso. Mas, quandoanalisamos as razões para a pouca difusão da tecnologia,descobrimos que mais de 60% dos executivos se ressentemdo pouco conhecimento sobre os benefícios que novas tec-nologias podem trazer aos negócios.

O agronegócio representa 20% do nosso PIB. Essa ca-deia, porém, encontra-se ainda no primeiro estágio deconectividade. O que o senhor pensa disso?

O Brasil é um país que tem uma vocação natural para oagronegócio. Por outro lado, trata-se de um setor muito he-terogêneo. Tem tecnologia de ponta, distribuição alta-men-te sofisticada, mas também quitandas e empórios. Essa he-terogeneidade impedirá, por alguns anos, a integração ele-trônica de toda a cadeia. Nós deveríamos estar vendendoprodutos ao exterior com valor agregado. Veja o exemplodo café. A integração dessa cadeia de valor só começou efe-tivamente a se delinear há pouco mais de cinco anos, gra-

Um olhar clínico sobreas diversas cadeias de valor

ças a um tremendo esforço da ABIC. Enquanto nós, que so-mos os principais produtores mundiais, continuamos ex-portando café verde, a Alemanha, sem ter um único pé daplanta, é a maior exportadora mundial de café processado,com valor agregado. Sem incentivo para o agronegócio nãohá incentivo para a evolução técnica do setor, e muito me-nos para a integração por meio das ferramentas da Tecnolo-gia da Informação disponíveis. Entre as cem empresas maisinovadoras do Brasil, apenas oito são ligadas ao agronegócio.

A cadeia automobilística é a mais desenvolvida nomercado brasileiro. Qual tem sido sua trajetória?

Esta cadeia há mais de dez anos fez grande mudança es-tratégica. Com o surgimento dos primeiros movimentosglobais de giro financeiro, apelidados de “globalização”, es-sa indústria, que era muito verticalizada, percebeu que po-deria internacionalizar o seu sourcing, obtendo peças e com-ponentes em qualquer parte do globo. Os japoneses já ti-nham mostrado ao mundo que o just-in-time funcionavaquando os fornecedores eram realmente parceiros e nãoapenas provedores eventuais. Adicione-se a isso uma logís-tica eficaz e chega-se aos atuais sites horizontalizados, emque o dono da marca é apenas um montador – as peças ecomponentes ou são fabricados nas vizinhanças ou estoca-das ali, de tal forma que o fornecedor alimenta diretamen-te as linhas de montagem. A indústria auto-mobilísticaatingiu um grau de cooperação na cadeia ainda pouco al-cançado por outras indústrias. O mesmo vale para o rela-cionamento dessa indústria com seus dealers.

Com base no seu estudo, que papel desenvolve a lo-gística nos diversos estágios de conectividade?

A logística é uma área de suporte que precisa funcionaradequadamente para que os benefícios apareçam. Estudosfeitos na cadeia alimentar nos Estados Unidos e no Brasildemonstram que 75% dos benefícios que uma cadeia podeobter com a conexão computador-a-computador estão dire-ta ou indiretamente ligados à logística. No Brasil, de ummodo geral, os modelos logísticos ainda são pouco desen-volvidos. Muitas empresas de transporte se auto-apelidaramde operadores logísticos, sem saber efetivamente o que issosignifica. E esta é uma concorrência que uma empresa delogística capaz de desenvolver as atividades que lhe são afei-tas não consegue agüentar. Como na tecnologia da infor-mação, temos longo caminho a percorrer.

Seu livro informa que o agronegócio pode atingir ga-nhos de R$ 20,7 bilhões com a conectividade. Que ou-tras cadeias estão despontando?

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração da

Associação Brasileira de Movimentação eLogística e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) [email protected]

“No coração de toda economia bem sucedida está omercado, mas economias de mercado bem sucedidas exi-gem um equilíbrio entre governo e mercado. O equilíbrioespecífico pode diferir de país para país e ao longo do tem-po; ele diferirá de setor para setor e de problema para pro-blema. Atingir este equilíbrio exige que se pergunte o quecada um deve fazer, e como fazer.” Prof. Dr. Joseph E. Stiglitz,um dos maiores expoentes globais em Economia e Prêmio Nobelde Economia em 2001.

GALERIA DO CONHECIMENTO

Há iniciativas em todas as cadeias. O problema não é fal-ta de investimento, é falta de cultura para abrir infor-ma-ções, fazer negociações de longo prazo, confiar em que to-dos os parceiros de negócios estão empenhados em gerarmais riquezas para a cadeia como um todo. Ainda existemuita desconfiança nas relações entre empresas. Temosmuitas virtudes como Nação, mas um dos nossos defeitos éa “esperteza” com a qual tentamos conduzir nossos negó-cios. Na nossa cultura, para que alguém ganhe, é precisoque o outro perca. Essas relações não são duradouras. Noexterior as negociações são difíceis, mas têm um limite. Apartir daí começa o processo de colaboração, no qual ga-nha-se através da eliminação de ineficiências na cadeia.

Como se vai do estágio 1 para o 2 e o 3?O estágio 1 é o do foco na redução de custos. Quase sem-

pre as empresas tentam reduzir custos demitindo pessoas,comprando matérias-primas e componentes mais baratosou reduzindo despesas. Nosso trabalho demonstra que a eli-minação de ineficiências oferece uma forma muito mais efi-caz de reduzir perdas aumentando os ganhos. Como JohnHagell demonstrou, as empresas primei-ramente adotam atecnologia da informação com o objetivo de melhorar o seudesempenho, ainda sem se preocupar muito com os resul-tados para a cadeia como um todo. A forma mais eficaz pa-ra consolidar essa etapa é realmente conseguir as reduçõesde custos pretendidas de tal forma que se possa passar parao segundo estágio. Nesse sentido, a adoção da conectivida-de computador-a-computador pode auxiliar muito.

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PRODUTO

A balança modelo SIMMFerroviário foi desenvolvidapara atender às necessida-des operacionais e técnicasde terminais e operadores

logísticos. Ela realiza medições dinâmicas até 20km/h e a incertezade medição máxima é de 0,2% para mais ou para menos. O mó-du-lo opcional permite a identificação automática do vagão. O sis-te-ma dos sensores é formado por trilhos instrumentados que totali-zam 6,8 metros de comprimento. O processamento de dados e in-dicação são realizados por um computador integrado dedicado,através de software para processamento de dados, cálculo da mas-sa medida e apresentação do resultado da medição. No indicadorestá o hardware para a execução do processamento do sinal adqui-rido, gestão do banco de dados de medições e interface com o usuá-rio. Para garantir o funcionamento, os trilhos precisam estar nive-lados no mínimo 50 metros antes e depois do local de instalação enão podem existir curvas e entroncamentos 50 metros antes e de-pois do local de instalação. (11) 3271-8744.

Balança ferroviária parapesagem dinâmina, da Saturno

Os elevadores demanutenção pantográ-ficos (EMP) fabricadospela Zeloso têm suaprincipal utilização emserviços pesados, comcapacidade de cargamáxima de 700 kg, podendo elevar cargas ou pes-soas. De acordo com o modelo, a plataforma de tra-balho elevada atinge a altura de oito a 14 m e suasdimensões vão de 2,65 x 1,2 m (menor modelo) a3,85 x 1,8 m (maior modelo). Sua eleva-ção é reali-zada por meio de botoeira instalada na cabine comcilindros hidráulicos, com alimentação trifásica oupor bateria (opcionalmente). Para uso externo, oselevadores permitem a instalação de rodas pneu-máticas. O equipamento possui ainda pernas ex-tensíveis com sapatas de apoio regulável, aumen-tando a segurança. (11) 3694-6000

Elevadores demanutenção, da Zeloso

A Metrologic está lançando o Fusion,um leitor de código de barras com capa-cidade para realizar leitura omnidire-cio-nal (com 20 feixes de laser) e linear (umúnico feixe) no mesmo modelo. Emoperação no modo linear, o leitor incor-pora a tecnologia CodeGate, que viabi-liza a sua utilização com total segurança

para leituras de menus com diversos códigos de barras,por exemplo. Por meio de um sensor infravermelho inte-grado, o laser é acionado automaticamente quando há apresença de algum produto à sua frente. Deste momentoem diante, o Fusion efetua leituras para a determinaçãode códigos de barras, mas apenas o código que estiver sen-do lido no momento em que o botão de leitura estiverpressionado é enviado pela sua linha de comunicação. Oleitor possui suporte ajustável (que também pode ser fi-xado em paredes e balcões) com até 50º de inclinação, emtrês posições de travamento. (11) 5185-8222

Leitor de código de barrasFusion, da Metrologic

A linha de transpaleteiras manuais da fabricante deequipamentos de movimentação de cargas Jungheinrichinclui os modelos AM 3000, adequado para cargas maispesadas e que suporta 3.000 kg, e o AM 20, disponível nasversões galvanizada e em aço inoxidável (a primeira des-tina-se às operações em ambientes úmidos e a se-gundaatende aos trabalhos em ambientes estéreis, espe-cial-mente nas indústrias farmacêutica, hospitalar e ali-men-tícia). Já o modelo AMX/AMX-E é ideal para o ma-nuseio

de cargas em bancadas e máquinas ope-ratrizes,enquanto o AMW 22.2-22.4 é utilizado para a pe-sagem de cargas no armazém, na pro-dução ou

na expedição, isto é, para operações de pesagem emovimentação de cargas simultanea-mente. Em co-

mum, todas as transpaleteiras têm ele-vação rápidaem série, ou seja, bastam três movi-mentos para elevare cinco para atingir a altura má-xima. O elemento de

acionamento, patenteado pela empresa, permite ouso por operadores destros e canhotos e a vál-

vula hidráulica foi aprimorada para o deslo-camento e a descida decargas delicadas. (11)

4815-8200

Transpaleteiras manuais,da Jungheinrich


PRODUTO

Ideal para o va-rejo, a nova impres-sora térmica fiscalQuick Way Printer,da Itautec, arquivana memória o com-provante de vendae tem capacidadede armazenamen-to de dados em

64 MB (com possibilidade de expansão) de memó-ria flash, eliminando o custo de armazenamentoe gerenciamento das informações das transa-ções realizadas nos pontos de venda. Como o equi-pamento não imprime as segundas vias, é possívelobter uma economia de até 50% do volume de papelutilizado nas impressoras fiscais con-vencionais. Elaconta com um sistema de troca de bobinas chamadodrop in, que permite o ajuste automático do papel eacaba com a necessidade de acertar várias peças natroca. A impressora ocupa pouco espaço (pe-so de 2,1 kg e dimensões de 19,5 cm de altura,16,3 cm de largura e 23 cm de profundidade) eatinge velocidade máxima de 130 mm/s. 0800121444

Com o objetivo de eli-minar o custo e a com-plexidade da im-pressãode caracteres in-terna-cionais, a Zebra Techno-logies desenvol-veu umasolução para impressãoglobal que inclui a codi-ficação em conformida-

de com o Unicode (padrão internacional para a repre-sentação unificada de caracteres de diversas linguagens)e suporte para fontes nas impressoras de códigos de bar-ras, etiquetas e recibos. Ela permite a impressão de ca-racteres dos principais idiomas dos países pertencentesao EMEA (Europa, Oriente Médio e Ásia), além de ca-racteres personalizados e logos, sem a necessidade de ooperador configurar ou ajustar a impressora. As fontesopcionais para suporte a idiomas da região da Ásia-Pací-fico, que utilizam mais caracteres que as outras línguas,podem ser compradas sepa-radamente e utilizadas si-multaneamente com as fontes compatíveis com o Uni-code presentes na impressora. A solução da Zebra es-tá disponível para as impressoras e drivers de impressãoindustriais das séries S, Xi e Z. (11) 3857-1466

Solução para impressão global,da Zebra Technologies

Nova impressora fiscal,da Itautec

Eurocargo 2006: 16ª Feira In-terna-cional de Transporte, Logís-tica eTelemática. 30 de maio a 1º de ju-nho, Colônia, Alemanha. Infor-ma-ções: Câmara de Comércio e In-dús-tria Brasil-Alemanha.Tel.: (11) [email protected] www.ahkbrasil.comwww.eurocargo-messe.de

III Missão Técnica Internacio-nal de Logística – Petróleo. 5 a 9de junho, Houston, EUA. Inscri-ções e informações: Centro de Es-tu-dos em Logística (CEL) do Cop-pead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812

[email protected]

Expologisti-K. 7ª Exposição Inter-nacional de Logística e Movi-men-tação de Mercadorias. 6ª Ex-posi-ção Internacional de Solu- çõespara Identificação e Captura Auto-mática de Dados. 20 a 23 de junho,Centro de Exposições La Ru-ral, Bue-nos Aires, Argentina. Orga- nização einformações: Expotra- de Argen-tina.Tel.: (54 11) [email protected]

AGENDA

INTERNACIONAL

SIL 2006 – 8º Salón Internacionalde la Logística y la Manutención.23 a 26 de maio, Recinto Ferial deGran Via M-2, Barcelona, Espanha.Organização: El Consorci – ZonaFranca de Barcelona.Tel.: (34 93) [email protected]

Congresso ECR Europa – EfficientConsumer Response. 29 a 31 demaio, Estocolmo, Suécia. Infor-ma-ções no Brasil: Associação ECR Bra-sil.Tel.: (11) [email protected]://conference.ecrnet.org

mento Colaborativo da Deman-da.7 e 8 de junho. Ambos no Rio deJaneiro, RJ. Curso de Logística Em-presarial para Alta Gerência. 18 a23 de junho. Encontro de Exe-cuti-vos de Logística e Supply ChainManagement. 21 a 23 de ju-nho.Ambos em Mangaratiba, RJ. Infor-mações e inscrições: Centro de Estu-dos em Logística (CEL) do Cop-pead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812www.cel.coppead.ufrj.br

Direito Marítimo e o Comércio In-ternacional. 25 e 26 de maio. Afre-tamento Marítimo – Tramp Ship-ping. 26 e 27 de maio. Ambos emSão Paulo, SP. Informações e ins-cri-ções: Trainmar Brasil.Tel.: (13) 3019-9798www.trainmar.com.br/paginas/ even-tos.htm

Introdução à Simulação comArena. 29 a 31 de maio. Técni-cas Avançadas de Simulaçãocom Arena. 1º e 2 de junho. De-cisões Logísticas com Arena. 26e 27 e junho. Todos em São Pau-lo, SP. Informações e inscrições:Paragon.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação e Longa Duração

Gestão em Logística com Ênfaseem Transportes. 13 e 27 de maio, 10e 24 de junho. Organização e infor-mações: Sindicato das Empresas deTransporte de Carga de São Paulo eRegião – Setcesp.Tel.: (11) [email protected]

NACIONAL

Cursos, Conferênciase Seminários

ProModel/ServiceModel/MedMo-del Avançado. 22 a 23 de maio. Di-cas e técnicas especiais com o si-mulador ProModel. 24 de maio.Introdução à Interface ProModel– MS Excel. 25 de maio. Ferramen-tas estatísticas para simulação. 26de maio. ProModel/ServiceModel/MedModel Básico. 19 a 21 de ju-nho. Process Simulator: Simulaçãoem Visio. 28 de junho. Forecast ProStandard & XE. 29 de junho. Todosem São Paulo, SP. Informações e ins-crições: Belge Simulação.Tel.: (11) [email protected]

Custos, Formação de Preços eAnálise de Investimento em Pres-tadoras de Serviços Logísticos eTransportes. 22 e 23 de maio. Ges-tão de Recursos Humanos em Em-presas de Logística e Transportes.22 de maio. Marketing Aplicado aEmpresas de Logística e Trans-portes. 23 de maio. EstatísticaAplicada à Logística. 6 de junho.Gestão de Alta Performance emArmazéns. 7 de junho. Gestão deTransportes. 6 e 7 de junho. Ges-tão de Custos Logísticos. 8 de ju-nho. Tendências para o Mer-cadode Logística e Transportes. 8de junho. Todos em São Paulo,SP. Informações e inscrições: Ti-ger-log Consultoria e Treinamento emLogística.Tel.: (11) [email protected]

Gestão de Estoque – Módulo Avan-çado. 24 e 25 de maio. Plane-ja-


Feiras, Encontros e Conferências

Feira de Transporte Intermodal eLogística. 15 a 18 de maio, Recife,PE. Organização: Meira Ramos.Tel.: (81) 3236-5336www.ftlbrasil.com.br

Seminário “A Lei Sabanes-Oxley naArmazenagem e na Logística”. 29de maio, São Paulo, SP. Organização:Chermont.Tel.: (11) [email protected]

Simpósio Supply Chain Manage-ment. 23 e 24 de maio, São Paulo, SP.Organização e informações: CicloDesenvolvimento.Tel.: (11) [email protected]/2006/agenda

X Conferência Nacional de Lo-gís-tica. 5 e 7 de junho, Novotel CenterNorte, São Paulo, SP. Orga-nização einformações: Associação Brasileira de

Logística – ASLOG.Tel: (11) [email protected]

Logisvale. 6 e 7 de junho, São Jo-sé dos Campos, SP. Organiza-ção: Nanquim.Tel.: (19) [email protected]

Seminário “Brasil nos Trilhos”.6 e 7 de junho, Brasília, DF. Orga-ni-zação: Associação Nacional dosTransportes Ferroviários – ANTF. In-formações:Tel.: (61) 3226-5434www.antf.org.br

Innovation 2006 – 4ª Conferên-cia Internacional de Simula-ção e Forecasting. 19 a 21 de ju-nho, Itu, SP. Organização: Belge Si-mulação.Tel.: (11) 5561-5353

AGENDA

[email protected]

9º Congresso Paulista de Trans-por-te Rodoviário de Cargas. 1º e 4 dejulho. São Roque, SP. Organização einformações: Federação das Em-pre-sas de Transporte de Cargas do Esta-do de São Paulo – Fetcesp.Tel.: (11) 6632-1016e-mail: [email protected]

Feira de Transportes, Veículos, Im-plementos, Encarroçadoras e Au-topeças. 15 a 18 de agosto, em Ca-xias do Sul, RS. Organização: Inten-cional BR.Tel.: (11) 3049-1767 http://www.simecs.com.br/desta-ques/transtec_2006.asp

Veja agenda completa de cursos, semi-nários, MBAs e demais eventos no:www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103Águia Sistemas . . . . . . . . . .53Aliança . . . . . . . . . . . . . . . .2ª capaArgecamp . . . . . . . . . . . . . .18Artmóveis . . . . . . . . . . . . . .10Assine Tecnologística . . . . .113Bandag . . . . . . . . . . . . . . . .22 e 23Bertolini . . . . . . . . . . . . . . .95Binotto S.A . . . . . . . . . . . . .21Brasil Logística . . . . . . . . . .112Cargomax . . . . . . . . . . . . . .61Cascade . . . . . . . . . . . . . . . .28CEL/Coppead . . . . . . . . . . .87Chep . . . . . . . . . . . . . . . . . .11Columbia . . . . . . . . . . . . . .43Consmetal . . . . . . . . . . . . . .109Dabo-Clark . . . . . . . . . . . . .19DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59Dipack . . . . . . . . . . . . . . . . .104Esmena . . . . . . . . . . . . . . . .71Exp. Araçatuba . . . . . . . . . .4ª capaExp. Brilhante . . . . . . . . . . .24Expo-Logística . . . . . . . . . . .111

Fiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42Fórum CEL/Coppead . . . . .105Gefco . . . . . . . . . . . . . . . . . .29Gerdau . . . . . . . . . . . . . . . .69GKO . . . . . . . . . . . . . . . . . .49GKW . . . . . . . . . . . . . . . . . .97Gumaplastic . . . . . . . . . . . .26Hyva . . . . . . . . . . . . . . . . . .89Indusfilme . . . . . . . . . . . . . .20Inovatech . . . . . . . . . . . . . .31Isma . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57Jungheinrich . . . . . . . . . . . .25Luft Logistics . . . . . . . . . . . .3ª capaMaersk . . . . . . . . . . . . . . . . .09Matra . . . . . . . . . . . . . . . . . .30Metropolitan . . . . . . . . . . . .33Michelin . . . . . . . . . . . . . . .07MKS . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104Móstoles . . . . . . . . . . . . . . .58Movaço . . . . . . . . . . . . . . . .64Myers . . . . . . . . . . . . . . . . . .16Nacco Hyster . . . . . . . . . . . .35Nacco Yale . . . . . . . . . . . . . .75

Nautika . . . . . . . . . . . . . . . .36Paletrans . . . . . . . . . . . . . . .45PLM . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27Psion Teklogix . . . . . . . . . . .51Rapidão Cometa . . . . . . . . .14 e 15Rayovac . . . . . . . . . . . . . . . .41Rentank . . . . . . . . . . . . . . . .110Retrak . . . . . . . . . . . . . . . . .56Rodasul . . . . . . . . . . . . . . . .13Savik . . . . . . . . . . . . . . . . . .96Somov . . . . . . . . . . . . . . . . .65Sydeco . . . . . . . . . . . . . . . . .99Syn da Amazônia . . . . . . . .05Tecnologística Online . . . . .102Top Flex . . . . . . . . . . . . . . . .39Tópico . . . . . . . . . . . . . . . . .73Total Express . . . . . . . . . . . .38Transp. Grande ABC . . . . . .37Transp. Translovato . . . . . .67Trelleborg . . . . . . . . . . . . . .108Usifast . . . . . . . . . . . . . . . . .17Viaduto Empilhadeiras . . . .72Zeloso . . . . . . . . . . . . . . . . .61

Revista Tecnologistica - Ed. 126 - 2006

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