Revista Tecnologistica - Ed. 135 - 2007

SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

08

NAVEGAÇÃOBrasileira Paragon participa de um

dos projetos mais importantes que compõemo Plano de Expansão do Canal do Panamá,

aprovado no ano passado

36

REDESENHOProjeto de redesenho logístico

permitiu à Dudalina, entre outrosbenefícios, reduzir em 28% o lead

time médio do seu processo demanufatura de camisas tinturadas

44

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras eeventos do setor estão em nossa Agenda

80

BALANÇO 64

CARREIRASO que é preciso para ser um

profissional de logística cobiçado?Executivos, headhunters e

consultores da área dão a receita

48

CEL/COPPEAD 58

PRODUTO 78

Mercado nacional de empilhadeirasse recupera no último trimestre de

2006 e fecha o ano comcrescimento. Veja as expectativas

do mercado para 2007

Primeira parte do artigo de FábioAbrahão e Newton Soares sobre

Estratégia de Terceirização deServiços de Transporte

Veja o que existe melhor e mais novoem sistemas, equipamentos e serviços

de logística nesta seçâo

E-COMMERCE 72

Capa: Fernanda MasiniFoto Divulgação ACP

A projeção para as vendas online em 2007; ocrescimento da Compera em 2006; e a nova

ferramenta da GS1 Brasil para a confecção desites para facilitar o acesso ao comércio

eletrônico são os destaques

LIVRO 76Nesta edição trazemos os dois novos PanoramasLogísticos do CEL/Coppead e o Atlas Rodoviário

2007 do Guia Quatro Rodas, que indica os trechosprecários das estradas federais e estaduais

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 74Pedro Moreira entrevista o superintendente da

Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina,Eduardo Requião, que fala das melhorias implementadas

nos dois portos paranaenses

04 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007

EDITORIAL

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

shir ley@pu bli ca re.com.br

Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XII - N.º 135 - Fevereiro/2007www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deRua Hum ber to I, 281

CEP 04018-030 - São Pau lo - SP

Cen tral de Aten di men to:Tel./Fax: (11) 5575-1650

As si na tu raas si na tu ra@pu bli ca re.com.br

Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

sil via@pu bli ca re.com.br

ReportagemFlávio Freitas

Fábio Penteado

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo

Fernanda Masini

Pu bli ci da deAlessandra AmadeiElá dia San JuanOdail Caproni

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Mon ta ñe ses 2161 - 4.º “D” (1428) Bue nos Ai res - Ar gen ti na

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An to nio Bol za ni; An tô nio Gal vão No vaes;An tô nio L. de Car va lho; Ar thur A. Hill; Cé -sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac;Pe dro F. Mo rei ra; Rui Ávi la; Ruy Piaz za Fi lho;Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi li zape lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mope las opi niões emi ti das pe los en tre vis ta dos. Re -pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de queci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren sa). Mar caRe gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe loAs so cia da à

ISSN 1678-8532

Digerindoo PAC

No fechamento desta edição, foi anunciado o Programade Aceleração do Crescimento (PAC) do Governo Fede-ral, com uma série de medidas e obras anunciadas em

vários setores, inclusive no de infra-estrutura, que abrange as áreas de trans-porte e logística. Este plano incorpora o esperado Plano Nacional de Logísti-ca e Transportes – cuja divulgação foi adiada por três vezes.

Embora não tenhamos tido tempo de analisá-lo mais profundamente, aoque tudo indica este plano não contempla as necessidades da infra-estruturalogística como se esperava. Muitas das obras propostas já estavam, inclusive,incluídas em Planos de governos anteriores.

Mas não queremos nos precipitar em opinar sobre algo que não conhece-mos. Na próxima edição da Tecnologística, traremos uma avaliação do PACfeita por especialistas, principalmente do setor de logística e transportes. Porora, resta esperar que, abrangente ou não, ao menos parte do que está conti-do no PAC seja realizada.

Nesta edição, trazemos um assunto que sempre desperta muito interesse:a carreira em logística. Profissão em alta, é famosa a falta de profissionaisrealmente preparados para os cargos de decisão no supply chain. Esta de-manda aquecida dá, por outro lado, margem para todo tipo de oportunismo.Na reportagem, especialistas do setor mostram o que o mercado realmenteprocura e os cuidados para não cair nas “arapucas logísticas” pelo caminho.Como nos demais setores, o binômio boas escolas e experiência continua emalta também na logística.

Publicamos também nesta edição nossa primeira análise de mercado doano, a do setor de empilhadeiras, um dos mais importantes e demonstrativosda temperatura da economia como um todo. Se o segmento está aquecido, sig-nifica que a economia vai bem. Se não, demonstra dificuldades no caminho.O balanço do ano passado é um bom termômetro: as vendas de empilhadei-ras ficaram desaquecidas até as eleições presidenciais, recuperando-se bas-tante depois da definição do novo governo.

Na próxima edição, além de “destrinchar” o PAC, traremos nosso primei-ro Panorama do ano: o “Perfil dos Locadores e Terceirizadores de Equipa-mentos de Movimentação 2007”.

Até março e boa aceleração do crescimento para todos.

Shirley Simão


ATNT anunciou, no dia 10 de ja-neiro, a conclusão da aquisiçãode 100% das ações do Expresso

Mercúrio, uma das maiores empresasdo mercado brasileiro de distribuiçãoexpressa. Segundo comunicado divul-gado pela TNT, a compra proporcio-nará à empresa a plataforma ideal pa-ra o desenvolvimento de uma rede in-tegrada de distribuição expressa rodo-viária na América do Sul.

“A compra da Mercúrio levou emconsideração o fato de a empresa ser alíder no mercado de distribuição ex-pressa no Brasil, prestar serviços dequalidade, ter a maior cobertura den-tro do Brasil e também uma rede ro-doviária estabelecida na América Lati-na”, explica Roberto Rodrigues, geren-te-geral da TNT Express Brasil, referin-do-se às filiais da Mercúrio no Uru-guai, Chile e Argentina. “Elas serão abase para um plano de fortalecimentona América do Sul como um todo.”

Com a aquisição, a TNT conseguiráoferecer aos seus clientes uma redecompletamente integrada no Brasil,com uma cobertura nacional, e as co-nexões para a América do Sul. Alémdisso, uma vez que o mercado brasi-leiro é fragmentado, os clientes daMercúrio poderão se beneficiar da vas-ta gama de produtos oferecida pelaTNT. As partes não divulgam os deta-lhes financeiros sobre a transação,além do fato de ser financiada com re-cursos próprios.

A Mercúrio lidera o mercadodoméstico de distribuição expressa noBrasil com uma participação de 15%.A empresa desenvolveu uma dasmaiores redes próprias de distribuiçãonas regiões Sul e Sudeste do país, li-gando 3.300 cidades, e está expandidoo seu alcance no Nordeste desde 2004.A companhia emprega hoje mais deseis mil funcionários e sua rede é com-posta de 101 filiais e 2.044 veículos.

MERCADO

“Após as recentes aquisições na Chi-na (Hoau) e Índia (Speedage), o Brasil éum importante passo em outro merca-do emergente em rápido crescimento.Combinando a rede doméstica rodo-viária da Mercúrio com as redes inter-nacionais aéreas e rodoviárias da TNT,estamos dando forma à ‘Foco em Re-des’, estratégia da TNT”, afirma PeterBakker, CEO da TNT N.V.. “Com aMercúrio, adquirimos a líder de distri-buição doméstica expressa no terceirodos quatro países BRIC (Brasil/Rússia/Índia/China) em um período de poucomais de 12 meses.”

“A excelente rede da TNT na Europae na Ásia permite melhorar ainda maisa oferta de serviços aos clientes daMercúrio, que muitas vezes desenvol-vem seus negócios com base nas fortesligações históricas entre a América doSul e a Europa”, explica Rodrigues. Eleacrescenta que, nesta fase inicial, asduas empresas irão operar independen-temente e a previsão de conclusão dacombinação das duas operações seráentre 24 e 30 meses, quando serão de-finidas as oportunidades de integraçãode filiais. “As duas marcas serão manti-das, os serviços oferecidos pela Mercú-rio continuarão e não haverá alteraçãono quadro de funcionários”, completao executivo. �

TNT: (11) 5564-8600Mercúrio: (51) 3356-5000

TNT anunciaaquisição da

MercúrioEmpresa expande

participação em mercadosemergentes

Peter Bakker:crescimentono BRIC

RobertoRodrigues:fortalecimentoem toda aAmérica do Sul

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Fevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 09

OPlenário do Senado derruboupor unanimidade, no dia 13de dezembro, o Projeto de Lei

de Conversão (PLV) 25/2006, prove-niente da Medida Provisória (MP)320/2006, que propunha novas regraspara a abertura de portos secos nopaís. Um dos principais dispositivoscontestados trata da dispensa de pro-cesso licitatório para a criação de no-vos portos secos.

A MP dos Portos Secos, como ficouconhecida, visava a alteração do regi-me jurídico de exploração e a classifi-cação dos portos secos – recintosaduaneiros de zona secundária des-tinados a armazenar mercadoriasenquanto o despacho aduaneiro nãoé concluído.

Na opinião de vários senadores, es-sa alteração poderia facilitar a entradade mercadorias ilegais no país, aotransferir, em alguns casos, a respon-sabilidade de fiscalização de mercado-rias da Receita Federal para adminis-tradores de portos secos.

“Ao mesmo tempo em que o portoseco é um instrumento de estímulorelevante ao avanço das exportações eao comércio exterior, não podemostransferir o monopólio da União e daReceita Federal na fiscalização dessasatividades”, opina Aloizio Mercadan-te, senador pelo PT-SP. Vera Piccolo,gerente Jurídica da Columbia, afirmaque o argumento não é válido:“Quem libera a mercadoria é a ReceitaFederal, em qualquer situação.”

O relator da MP, senador João Al-berto Souza (PMDB-MA), votou pelasua inadmissibilidade, por julgar que

não atende ao pressuposto constitu-cional de urgência. Em razão dessa de-cisão, Souza, aproveitando o conteú-do da MP, apresentou projeto de leique deverá ser submetido à apreciaçãoda Comissão de Constituição, Justiçae Cidadania (CCJ) e da Comissão deAssuntos Econômicos (CAE). Os efei-tos da MP deverão ser regulamentadosdentro de 40 dias.

O líder do PSDB no Senado, ArthurVirgílio (AM), disse que a rejeição damatéria não deverá acarretar prejuízopara as Regiões Norte e Nordeste, umavez que o dispositivo nela contido,determinando a não-incidência doAdicional de Frete para a Renovaçãoda Marinha Mercante sobre mercado-rias cuja origem ou destino final se-jam os portos das duas regiões, seráincorporado na Medida Provisória321/2006, que estabelece regras para adesindexação da economia.

As três empresas que receberam au-torização para funcionarem comoCentro Logístico Industrial Aduaneiro(Clia) ainda não têm certeza das con-seqüências provocadas pela derrubadada MP: “O Senado tem 60 dias parabaixar um decreto e pode caçar ouaceitar as autorizações concedidas noperíodo de vigência da MP”, explicaPiccolo. A unidade da Columbia emSantos recebeu a licença em dezembro– as outras duas empresas com autori-zação para instalarem Clias são a Mes-quita e a Deicmar.

A MP 320 contemplava, ainda, acobrança do Fundo de Ressarcimentoda Receita Federal, pelo qual todos osterminais pagam de acordo com os

seus contratos nas operações de im-portação e exportação. “A medidaprovisória mudou a forma de co-brança e não sabemos se a antiga for-ma voltará ou permanece a modifica-da”, completa Piccolo.

Novo Clia em Santos

Instalado em uma área total de56.010 m², sendo 18.816 m² cobertos,o novo Clia de Santos da Columbia é,para a empresa, uma das mais impor-tantes infra-estruturas, devido à suaproximidade do porto de Santos e àlocalização estratégica em relação aosprincipais centros consumidores eprodutores do país.

A Columbia investiu R$ 4 milhõesna unidade, antes da obtenção da li-cença, para a aquisição de equipa-mentos e sistemas de informática.O objetivo da renovação é aprimoraras ações operacionais em todos ossetores da Columbia em Santos.A nova unidade da Columbia estáapta a realizar movimentação e ar-mazenagem de mercadorias e cargasem geral, soltas e conteinerizadas,além de operações nos diversos re-gimes aduaneiros. �

Senado: (61) 3311-4141Columbia: (13) 3523-7000

Projeto de Lei dos portossecos é derrubado

Entrada de mercadorias ilegais é um dos motivosalegados para a mudança

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MERCADO

1.804,57, valor inferior aos R$ 2.215,03pagos no sistema de financiamentoanterior, com taxa variável. Apesar dea vantagem se reduzir ao longo do fi-nanciamento, a modalidade é umaboa opção para os clientes que deseja-rem ter previsibilidade.

Foram destinados R$ 300 milhõesa este sistema de financiamento, ob-servado o limite total de recursos doprograma, de R$ 1 bilhão. A taxa efe-tiva de juros é de até 13,5% ao ano,sendo 5,5% ao ano de remuneraçãopara a instituição financeira creden-ciada, que atua como agente repassa-dor, e o restante equivalente à TJLPde 6,5% ao ano mais 1,5% do BNDES.

Lançado pelo banco em março de

2006, o Procaminhoneiro foi criadopara financiar a aquisição de cami-nhões, bem como de chassis e carroce-rias produzidos no Brasil, novos e usa-dos, com até oito anos de fabricação.Até o fim de dezembro, o banco haviaaprovado 252 operações relativas aoprograma, equivalentes a financiamen-tos de R$ 30,2 milhões. Desse total, R$20,3 milhões correspondem a veículosnovos, R$ 5,9 milhões a caminhõescom até oito anos de fabricação e o res-tante a equipamentos, como chassis.Além disso, cerca de 200 operaçõesestão em análise nos agentes financei-ros, somando R$ 26 milhões. �

BNDES: (21) 2172-8888

Adiretoria do Banco Nacional deDesenvolvimento Econômico eSocial (BNDES) divulgou no iní-

cio do ano uma mudança no programaProcaminhoneiro que aumentará osseus benefícios. A partir de então, alémda alternativa de taxa de juros vincula-da à variação da Taxa de Juros de Lon-go Prazo (TJLP), os transportadoresautônomos de carga poderão obter fi-nanciamento com taxas fixas.

A principal vantagem da alteraçãoem relação ao sistema anterior está naredução do valor das parcelas noperíodo inicial de amortização. Com anova modalidade de crédito, a primei-ra parcela de um financiamento de R$100 mil, por exemplo, seria de R$

No início de janeiro, embar-caram no Porto do RioGrande com destino à Ve-

nezuela cento e vinte basculantes dafabricante de implementos rodoviá-rios Guerra – o volume mais expres-sivo de exportação desses imple-mentos desde o início das operaçõesda empresa – e outras cem unidadesterão como destino o mercado lati-no-americano até fevereiro. Os nú-meros positivos no início de 2007indicam a continuidade do aumen-to das exportações da Guerra, queem 2006 mais que triplicaram emrelação ao ano anterior, chegando a

US$ 18,2 milhões (18% do faturamen-to) contra US$ 5,6 milhões em 2005.

Fabricadas em aço carbono de altaresistência e contando com um siste-ma de suspensão pneumática, as bas-culantes exportadas para a Venezueladispõem ainda de um sistema especialde vedação da tampa traseira que am-plia o uso do equipamento, destinan-do-se tanto ao transporte de grãosquanto aos produtos de pequena gra-nulação, como açúcar.

“A tecnologia Guerra e a alta capaci-dade de customização fazem com quepaíses latino-americanos encontremsoluções não atendidas em seu merca-

do interno”, afirma o diretor Indus-trial da Guerra, Valmor Zanandrea.Segundo ele, a mudança no perfil deatuação da empresa pela diversifi-cação do mix de produtos tambémcontribuiu para atrair novos clientesno mercado externo – as basculantesrepresentam hoje cerca de 7% daprodução da empresa, mas nos últi-mos meses esta participação foimaior, em função do aumento da de-manda por estes implementos. �

Guerra: (54) 3218-3500

BNDES aprova financiamento com taxa fixaMudança visa beneficiar transportadores autônomos de carga

Basculantes impulsionamexportações da Guerra

Números do início de 2007 prenunciam continuidadede aumento no comércio exterior

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Responsável pela realização de en-tregas do e-commerce para diver-sas empresas, a Direct Express

inaugurou, em novembro, mais umcentro operacional no bairro de ArturAlvim, na Zona Leste de São Paulo. Oespaço de 300 m2 será exclusivo para ocross-docking. “No momento em que opedido é reportado à central da Direct,a encomenda é transferida para o novocentro e, no prazo máximo de oito ho-ras, é entregue na residência do consu-midor. O objetivo é atender às regiõesmais afastadas com a mesma eficiênciaque atendemos às zonas centrais”, afir-ma o diretor Comercial da Direct Ex-press, Luiz Henrique Nascimento.

Segundo estimativas da CâmaraBrasileira de Comércio Eletrônico(Câmara-e.Net), o número de inter-nautas com renda inferior a R$ 1 mildeve crescer 40% nos próximos cinco

anos e, conseqüentemente, o númerode entregas nas regiões mais afastadasdo centro aumentará. “Hoje, realiza-mos cerca de 1,6 mil entregas diáriaspara a Zona Leste paulistana, o que re-presenta 10% do volume total de en-tregas diárias na Grande São Paulo.Por mês, são entregues aproximada-mente 40 mil produtos para esse pú-blico e esperamos um crescimento de50% em 2007.”

Foram destinados, para este novocentro, 20 veículos da Fiat, entre mo-delos Uno Furgão, Fiorino e Doblô, co-mo parte da renovação da frota da Di-rect Express. A empresa investiu aindaR$ 500 mil em tecnologia: os couriers

MERCADO

foram equipados com rádio Nextel e,por meio do aplicativo WAP (WirelessApplication Protocol), é feita a troca deinformações via web entre o entregadore a empresa.

Em São Paulo, a Direct Express con-ta atualmente com sete centros opera-cionais, quatro deles localizados na ca-pital e três em Santo André, Osasco eCampinas, exclusivamente para asoperações de cross-docking. Estes cen-tros são abastecidos pelo hub de Barue-ri, a partir do qual são expedidas asmercadorias.

“Todos estes centros operacionaissão locados. Com o aumento no volu-me de operações, será necessária a uti-lização de espaços customizados, poisprecisamos de imóveis de pequeno emédio portes para a operação de oitoveículos simultaneamente, a fim de per-mitir a liberação das rotas até às oito damanhã e conseguir uma maior funcio-nalidade”, explica Nascimento. �

Direct Express: (11) 3511-0039

ACapital Realty, empresaespecializada em soluçõesimobiliárias, lançou em de-

zembro o projeto para a construçãodo Condomínio Logístico Mega In-termodal na cidade de Araraquara(SP), uma iniciativa que proveráacesso aos modais rodoviário e fer-roviário. Em uma área de 220 milm2, o Mega Intermodal irá operarem um sistema de condomínio emparceria com empresas especializa-das em logística e armazena-gem de produtos frigorificados, lí-

quidos, granéis e produtos industria-lizados em geral.

A primeira parceria do condomínioserá com a Standard Logística e Distri-buição, que irá operar as câmeras fri-goríficas e o terminal de contêineresdo empreendimento, ocupando umaárea de 30 mil m2. O foco no modalferroviário é um dos principais apelosdo empreendimento, que possui des-vio para até 70 vagões dispostos emduas linhas internas.

“Utilizando a malha norte da ALL,formaremos um corredor logístico, ini-

ciando com a captação de cargas deaçúcar, suco de laranja, etanol e pro-dutos frigorificados de toda a regiãode Araraquara, que serão recepciona-dos em terminais no Porto de San-tos”, afirma José Luis Demeterco,presidente da Standard. O condomí-nio está localizado no km 87 da ro-dovia SP-255 e encontra-se a 379 kmde Santos, 210 km de Campinas e311 km da capital. �

Standard: (47) 2104-4700Capital Realty: (41) 2169-6855

Direct Express inaugura centrooperacional na Zona Leste de São Paulo

Empresa aposta em entregascom maior rapidez

Luiz Henrique,mesma eficiênciaque nas zonascentrais

Standard reforça presença em São Paulo

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Ogrupo JDA Software anuncioua compra integral do grupoManugistics por aproximada-

mente US$ 213 milhões em dinheiro,ou US$ 2,5 por ação. Com a conclusãoda aquisição, a JDA entra no segmen-to de supply chain, com o acréscimode 800 clientes da Manugistics.

A JDA passa a oferecer soluções ver-ticalizadas, voltadas desde às empresasque trabalham com matérias-primasdestinadas à produção até àquelas comfoco em produtos finais para os consu-midores. “A JDA é forte em soluçõespara varejo e a Manugistics sempre foiforte em supply chain, com soluçõestanto para varejo quanto otimizaçãode transporte, e também price and reve-

nue optimization (otimização de preçose receitas), que completam a suíte daJDA. Com a compra, a proposta é inte-grar as duas suítes”, explica Oscar Del-gado Gutierrez, vice-presidente Co-mercial da Manugistics.

“Com sinergias nas operações,funções administrativas e nos custosde infra-estrutura, que devem permi-tir uma economia de US$ 25 a US$ 30milhões nos próximos meses, espera-mos um aumento significativo no ní-vel operacional e resultados financei-ros fortes”, explica Hamish Brewer,CEO da JDA. Segundo ele, a inte-gração das duas empresas estará com-pleta entre dezembro de 2007 e junhode 2008, e o compromisso da JDA é

investir nas soluções desenvolvidaspela Manugistics, incluindo as solu-ções para as indústrias de viagens,transporte e hospitality.

Com a finalização da compra da Ma-nugistics, a JDA chegará a 5.500 clien-tes nos segmentos de varejo, manufatu-ra e atacado em 60 países. A principalsuíte de software desenvolvida pelaJDA, a Portfolio, integra soluções paragerenciamento do inventário, merchan-dising estratégico e operações de loja,permitindo o planejamento, promo-ção, fluxo, gerenciamento e venda demercadorias do armazém do fornece-dor para o consumidor. �

Manugistics: (11) 3054-8133

JDA completa compra da Manugistics


MERCADO

Localizada na cidade de Embu, naGrande São Paulo, a Gold Logís-tica fechou 2006 com um au-

mento na prestação de serviços de ar-mazenagem e movimentação dos seg-mentos editorial/gráfico, de alimentose de eletroeletrônicos. O crescimentovaria de 25% a 80%, de acordo com osetor e a operação. Juntos, os três seg-mentos foram responsáveis por 90%das operações executadas pela opera-dora logística no ano passado.

A empresa atende ao mercado edi-torial desde 2002, incluindo a EditoraAbril (primeiro cliente da Gold nestesegmento), a Editora Caras e a NBOEditora. O ano de 2006 terminou com25 milhões de unidades armazenadasentre todos os títulos e uma movi-mentação mensal de aproximada-mente sete milhões de unidades – em2005, a armazenagem englobou 20milhões de unidades e a movimen-tação mensal foi de 5,2 milhões, ouseja, em 2006 os índices foram 25% e35% maiores, respectivamente.

Para estes clientes, a Gold centralizao recebimento, a armazenagem e todoo manuseio em um único local. “Alémdestes serviços, podemos atender à roti-na de números atrasados, expedição econtrole das solicitações dos assinantes,inclusive com o controle financeiro doprocesso”, afirma Luciano Roberto Fi-lho, diretor Comercial da Gold.

Cerca de 30% do faturamento totalda empresa são provenientes do seg-mento editorial, dos quais 22% direta-mente da divisão de logística reversa –o escopo principal. “Fazemos o recebi-mento do volume não vendido em

bancas (encalhe) e também a prepa-ração de materiais para relançamentose promoções”, completa o diretor.O manuseio pode envolver a confe-rência e a seleção, a inserção de mate-riais diversos nas publicações, a apli-cação de filme PVC, a etiquetagem e amontagem de kits.

Instalada em área própria de cem milm², da qual 14.000 m² são de área co-berta, dividida em três armazéns sus-pensos a 1,3 m do solo e pé direito de7,5 m, a Gold possuía, até 2005, somen-te um dos armazéns verticalizado. Em2006, a operadora logística iniciou ainstalação de estruturas em mais um de-les para cobrir o aumento da demandado segmento editorial. Atualmente, aárea destinada às operações do segmen-to editorial é de aproximadamente 30%do total da área coberta.

Em 2007, os planos da Gold para es-te segmento são aprimorar o processode recebimento do encalhe das bancas,tanto de representantes como de distri-buidores, com a conclusão de área uni-ficada de 1.300 m2, para manuseio demateriais e para centralizar e agilizar oprocesso de carga e descarga de veículos.Está previsto ainda um investimentoem informática para atender à demandadescentralizada de serviços.

Alimentos e eletroeletrônicos em alta

Tanto no segmento de alimentosquanto no de eletroeletrônicos, a Goldregistrou crescimento em função da en-trada de novos clientes, cujos nomes aempresa não divulga. O aumento dasoperações no setor alimentício, iniciado

pela Gold em 2004, ocorreu principal-mente na armazenagem em câmara cli-matizada (de 13 a 16ºC) de produtos co-mo chocolates.

“Para o segmento alimentício, arma-zenamos em 2006 cerca de 504 mil uni-dades de acondicionamento, como cai-xas e pacotes, com uma movimentaçãomensal aproximada de 505 mil unida-des, enquanto em 2005 ambos os nú-meros não ultrapassaram 300 mil uni-dades”, explica Roberto Filho, lembran-do que a movimentação é maior do quea estocagem neste setor em virtude deserem produtos com maior giro.

Segundo ele, o crescimento de 68%no volume das operações foi causadoprincipalmente pela entrada dos no-vos clientes. Uma nova área segregadaclimatizada, com estrutura porta-pale-tes para armazenagem, foi inauguradano início de 2006.

Já a prestação de serviços logísticospara distribuidores e importadores deprodutos eletroeletrônicos, iniciada em2005, é hoje responsável por 30% do fa-turamento da Gold, sendo realizada ex-clusivamente nas dependências da em-presa. A comparação entre os númerosmovimentados em 2006 e em 2005mostra o incremento da sua presençaneste setor: no ano passado, foram ar-mazenadas aproximadamente 204 milunidades de acondicionamento (130mil em 2005, um crescimento de 57%),e a movimentação mensal foi de aproxi-madamente 360 mil unidades em 2006,um incremento de 80% em relação aoano retrasado, com 200 mil unidades.�

Gold Logística: (11) 4781-0155

Gold Logística fecha 2006com aumento de operaçõesSegmentos editorial/gráfico, de alimentos e eletroeletrônico

foram responsáveis pelo crescimento Div

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Opresidente Luiz Inácio Lula daSilva sancionou, no dia cincode janeiro, a Lei nº 11.442,

publicada no Diário Oficial da Uniãono dia oito, estabelecendo regras paraa operação no transporte rodoviáriode cargas (TRC). A sanção era espera-da desde dezembro, quando o projetode lei do deputado Feu Rosa (PP-ES)foi aprovado pela Câmara.

A lei dispõe sobre o transporte decargas realizado no território nacionalpor conta de terceiros e mediante re-muneração, os mecanismos de ope-ração e a responsabilidade do trans-portador. A atividade econômica deque trata a lei é de natureza comercial,exercida por pessoa física ou jurídica,e depende da prévia inscrição do inte-ressado no Registro Nacional deTransportadores Rodoviários de Car-gas (RNTR-C) da Agência Nacional deTransportadores Terrestres (ANTT).

“Anteriormente, eram registradostodos os proprietários de caminhões”,explica Neuto Gonçalves dos Reis, as-sessor Técnico da NTC&Logística.“Agora, a lei se aplica apenas ao trans-porte rodoviário de carga por conta de

terceiros com placasvermelhas, excluindoos caminhões de placascinzas”, afirma ele. Deacordo com a Reso-lução nº45 do Contran,enquanto a placa ver-melha é fixada nos veí-culos que transportamcargas de terceiros me-diante remuneração(veículos de aluguel), aplaca cinza é destinada

aos veículos de transporte de cargaspróprias (veículos particulares).

Segundo a lei, o transportadorautônomo de carga (TAC) deverácomprovar ser proprietário, co-pro-prietário ou arrendatário de, pelo me-nos, um veículo automotor de carga,registrado como veículo de aluguelem seu nome no órgão de trânsito,além de comprovar a experiência mí-nima de três anos na atividade ou aaprovação em um curso específico.“Este curso deverá ser ainda regula-mentado pela ANTT, mas por enquan-to os três anos de experiência serãoválidos”, completa Reis.

A lei dispõe também sobre as em-presas de transporte rodoviário de car-gas (ETCs), cuja definição volta-se “àpessoa jurídica constituída por qual-quer forma prevista em lei que tenhano transporte rodoviário de cargas asua atividade principal”. A ETCtambém deverá comprovar ser pro-prietária ou arrendatária de, pelo me-nos, um veículo automotor de cargaregistrado no país. Incluiu-se aindanesta classificação da ETC a necessida-de de toda empresa possuir um res-

Lei estabelece novasregras para o transporte

rodoviário de cargas

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ponsável técnico, com experiênciamínima de três anos na atividade ouaprovação em curso específico, pararesponder perante o cliente e a ANTT.O currículo do curso de responsáveltécnico e o processo de inscrição e cas-sação de registro dependem de regula-mentação pela ANTT.

A lei estabeleceu ainda o prazo má-ximo de cinco horas para carga e des-carga dos veículos, cuja contagemterá início a partir de sua chegada aoendereço de destino. Após esse perío-do, será devido ao TAC ou à ETC o va-lor de R$ 1,00 por tonelada/hora oufração, a ser pago pelo embarcadorou contratante.

Finalmente, toda operação detransporte deverá contar com o segu-ro contra perdas ou danos causados à

carga, de acordo com o estabelecidono contrato ou conhecimento detransporte. O seguro poderá ser feitopelo contratante dos serviços ou pelotransportador – as condições do segu-ro obedecerão à legislação em vigor.

Revogação da Lei nº 6.813

Com a entrada em vigor da Lei nº11.442, fica revogada a Lei nº 6.813,de 10 de julho de 1980, que exigia dasempresas de transporte rodoviário decargas 80% de capital nacional, alémdo direito a voto e com direção admi-nistrativa confiada exclusivamente abrasileiros. “Como uma emenda cons-titucional proibiu a discriminação en-tre empresas nacionais e estrangeiras,havia dúvidas sobre a eficácia desta

lei, anterior à Constituição de 1988”,explica Reis.

“Trata-se de um momento muitoimportante para a história do trans-porte rodoviário de cargas”, afirmaGeraldo Vianna, presidente da NTC&Logística, ao se referir à transformaçãoda proposta em lei. “A expectativa éque a nova lei represente um passoenorme no sentido de se ter um setormais organizado e preparado para odesafio do desenvolvimento”, acres-centa ele, ressaltando que, embora alei ainda deva passar por regulamen-tação, os transportadores de cargaspassam a ter um documento legal pa-ra respaldar as normas e regulamentosda atividade. �

NTC&Logística: (11) 6632-1500


Desde a primeira semana de ja-neiro, a Eichenberg & Tran-seich está realizando as suas

operações na cidade de Itajaí (SC) emum novo terminal logístico. A recém-inaugurada estrutura de 25 mil m2 deárea total permitirá a integração dosserviços de armazenagem, transporterodoviário nacional e internacional,desembaraço aduaneiro e operaçõesportuárias de importação e exportação.

No espaço anteriormente ocupadono município, a empresa contavacom 800 m2 de área de armazenageme 80 m2 de escritórios, em uma áreatotal de cerca de 4.000 m2 – agora, são5.000 m2 de área de armazenagem e360 m2 de escritórios. “A antiga uni-dade estava localizada próxima aoporto, mas era uma área de difícil

acesso e com layout complicado. Osreach stackers, por exemplo, não con-seguiam entrar no prédio por conta darestrição de espaço”, explica RafaelMorsch, gerente das unidades de Itajaíe Santa Cruz do Sul (RS).

“Com a inauguração do terminal,abre-se um leque grande para operaçõesde movimentação e armazenagem, porconta da possibilidade de trabalho emáreas a que não podíamos atender an-teriormente”, afirma Morsch.

Mesmo com o início recente dasoperações, mais de 30% da área de ar-mazenagem estão ocupados em funçãode uma operação spot de desova de 36contêineres de matéria-prima, iniciadano dia sete de janeiro. “Estas operaçõesdevem continuar no decorrer do ano.Era difícil prospectar novos clientes em

MERCADO

Graças ao bom desempenhodo setor canavieiro, a Ran-don acaba de concluir a ven-

da de mais de 300 implementos ro-doviários para o Grupo Cosan. Umadas maiores produtoras e processa-doras de cana-de-açúcar do mundo,a Cosan tem 17 unidades produ-toras, duas refinarias e dois termi-nais portuários, e sua capacidade demoagem é de 40 milhões de tonela-das de cana por ano.

A venda, que contempla semi-re-boques e reboques para cana picada,

dollys para formação de rodotrem e se-mi-reboques carrega-tudo, soma cercade R$ 16 milhões e as entregas serãorealizadas até o próximo mês demarço. Nesta operação, a empresa te-ve de ajustar cada linha de produtosàs necessidades do grupo Cosan, queconta com cerca de 700 produtos daRandon, com a qual mantém relaçõescomerciais há mais de 25 anos.

O setor sucroalcooleiro deverá fatu-rar este ano R$ 41 bilhões, o que cor-responde a quase 8% do Produto Inter-no Bruto (PIB) do agronegócio nacio-

nal. “O transporte de cana-de-açúcarterá um grande crescimento em 2007,devido aos impulsos positivos dosbiocombustíveis e aos investimentospara atender à demanda, com acriação de novas usinas”, afirma Mar-cos Zanotti, diretor Comercial daRandon. Dos 9.250 semi-reboquesproduzidos pela empresa até outubrode 2006, 790 foram canavieiros, res-pondendo por 8,5% do faturamento.�

Randon: (54) 3209-2000Cosan: (19) 3403-2000

função da estrutura reduzida no prédioantigo, então foi necessária a reestrutu-ração para sermos fortes no estado”,informa Morsch.

Localizado às margens da BR-101,na divisa entre os municípios de Itajaíe Navegantes, o novo centro logísticoterá como área de cobertura os princi-pais portos e aeroportos de Santa Ca-tarina. O quadro de funcionários con-ta atualmente com dez colaboradores,mas a previsão é de dobrar este núme-ro até o final do ano. �

Eichenberg: (47) 3349-0606

Randon fornece 300semi-reboques à CosanNegócio realizado entre as duas empresas

foi o maior no segmento canavieiro

Eichenberg reestruturacentro logístico em Itajaí

Rafael Morsch:maior leque de operações

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AGB Armazéns anuncia a cons-trução de mais dois condomí-nios na cidade do Rio de Ja-

neiro. Hoje, a empresa possui noveempreendimentos deste tipo operan-do na cidade. Com os dois lança-mentos, a expectativa da companhiaé evitar o tráfego de 1.300 carretas notrânsito da capital fluminense.

O Cargo Center Dutra IV tem oinício das operações previsto paraabril. Localizado às margens da rodo-via Presidente Dutra, o local foi cons-truído especialmente para abrigartransportadoras, demandou investi-mento total de R$ 17 milhões e con-tará com a colaboração de cerca de600 funcionários. A estimativa é quedez transportadoras utilizem a infra-estrutura do condomínio.

O diretor do GB Armazéns, Gilber-to Buffara, frisa que a estrutura é ade-quada à operação de cross docking.“São 50 mil m2 de área total, sendo12 mil m2 de área construída, dividi-dos em 16 módulos de 600 m2, comcapacidade máxima de movimen-tação de 1.200 toneladas”, diz. Buffa-ra explica que cada módulo terá setedocas para recebimento e expediçãode carretas, com locais destinados acaminhões de menor porte.

O diferencial destacado neste con-domínio é sua localização, uma vezque os caminhões não precisam cir-cular pela avenida Brasil – uma dasprincipais vias ao Rio de Janeiro –após descarregarem, já que próximohá um retorno para a via Dutra nosentido São Paulo. Outra vantagem éa economia. “O nível de segurança,

por exemplo, é alto, mas o custo émenor, pois é compartilhado por to-das as empresas que operam no lo-cal”, destaca.

O executivo conta que na unidadehaverá, ainda, uma área de 13 mil m2

destinada às operações logísticas, quepode ser dividida. Esta área de arma-zenagem já existe há dez anos, masrecebeu melhorias. “Estamos inves-tindo R$ 3 milhões na troca de pisopara maior resistência e na refor-ma da fachada e do bloco de servi-ço”, resume.

Ainda em 2007, a empresa prevê olançamento de outro condomínio, oCargo Center Washington Luiz II.Destinado exclusivamente às trans-portadoras, o empreendimento estálocalizado na rodovia Washington

MERCADO

Luiz – via que liga o Rio de Janeiro aBelo Horizonte –, está instalado nu-ma área total de 150 mil m2 e empre-gará cerca de duas mil pessoas. Nestelocal serão construídos três blocos e,ao todo, até 129 carretas podem des-carregar ao mesmo tempo, resultan-do numa capacidade de movimen-tação de 3.225 toneladas.

O diretor calcula que serão inves-tidos R$ 60 milhões neste empreen-dimento, com as obras previstas pa-ra ter início em abril e conclusãoaté o final do ano. Este condomíniotem capacidade de instalar até 60transportadoras. �

GB Armazéns: (21) 3205-9393

GB Armazénsanuncia mais dois condomínios

Empreendimentos serão instalados às margens das viasDutra e Washington Luiz, no Rio de Janeiro

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ANeolog, empresa provedora desoluções em software para oti-mização da logística e cadeia de

suprimentos, comemora os resultadosobtidos em 2006. De acordo com acompanhia, a utilização de soluções es-pecíficas auxiliou companhias comoEngemix (do Grupo Votorantim), CBC(dos Grupos Camargo Corrêa e Equi-pav), Klabin, McLane e Ciplan, a redu-zirem gastos com transporte de cargas.

O diretor da Neolog, Danilo Cam-pos, cita exemplos. “A Engemix conse-guiu uma economia anual de R$ 2,7milhões em gastos com transporte decarga, só na grande São Paulo”, afirma.Na Klabin, que em abril do ano passa-

do implantou o sistema Cockpit Logís-tico em suas nove unidades de embala-gens do país, a redução foi de 5% aoano no valor da conta-frete.

Na opinião de Campos, as empresasdevem buscar um diferencial paraconquistar e manter clientes. A logísti-ca tem sido uma das formas mais uti-lizadas para vencer esses desafios.Para isso, porém, é fundamental queas companhias adotem tecnologias lo-gísticas eficientes e que organizemuma rede integrada, capaz de agilizar ofluxo de materiais.

A expectativa é das melhores, jáque dados divulgados mostram que asempresas prestadoras de serviços

logísticos no Brasil crescem a uma ta-xa de 20% ao ano. Anualmente, o se-tor movimenta R$ 213 bilhões, o queequivale a 12% do Produto InternoBruto (PIB) brasileiro. Porém, ape-nas 22% das 500 maiores empresasbrasileiras possuem soluções inteli-gentes de logística.

“Nossa expectativa é crescer 70%ao ano até 2010. Em 2007, pretende-mos concluir o desenvolvimento dasuíte de supply chain optimization, fe-char novas parcerias e expandir osnegócios, atuando também na área deconsultoria”, informa. �

Neolog: (11) 3044-5435

Neolog traça estratégias para 2007


MERCADO

Amultinacional belga KatoenNatie inaugurou, no início dejaneiro, o seu terceiro centro

de distribuição na cidade de Araucá-ria (PR). Em mais um armazém decerca de cinco mil m2, a empresaatenderá à Braskem, que já utiliza,também com exclusividade, os ou-tros dois CDs da operadora logísticano município. Em uma área total de15 mil m2, são realizadas as ope-rações de movimentação de polieti-leno e PVC, as duas grandes linhasde produtos da petroquímica.

A Katoen Natie manterá no novoespaço os mesmos serviços prestadosanteriormente para a Braskem, ouseja, recebimento, armazenagem,expedição e operações de transvase(como a transferência de sacos paracaminhões silos, por exemplo). “Ho-je, movimentamos de 10 a 12 mil to-neladas/mês e, com a abertura donovo CD, passaremos a 15 mil tone-ladas/mês, das quais três mil são fei-tas pelo modal ferroviário”, explicaEduardo Leonel, diretor Comercial

da operadora logística. O investimen-to foi de R$ 1,5 milhão.

Ainda em 2007, a operadora logísti-ca deve anunciar investimentos para aexpansão das áreas de armazenagemde Araucária, com foco na diversifi-cação da base de clientes na região.“Estamos em avaliação de projetoscom a Suzano Petroquímica e a Ipiran-ga. Em Araucária, a Katoen Natie temum terreno próprio e, em função dademanda, é possível que os três CDs se-jam substituídos por uma única plantamaior, na qual seriam consolidadas to-das as operações”, explica Leonel.

Renovação de contrato

Além do novo CD, a Katoen Natierenovou o contrato por mais três anos– até 2009 – para a movimentação desal nas unidades da Braskem UCS(Unidade Cloro Soda) nos estados daBahia e de Alagoas. De acordo com ogerente Comercial da Katoen naBahia, Daniel Brugioni, nesta ope-ração in-house são movimentadas cer-

ca de 250 mil toneladas de sal porano. Segundo ele, foi investido maisde R$ 1,5 milhão em novos equipa-mentos de movimentação.

Os serviços prestados para estecliente permanecem os mesmos:“Continuaremos a receber o produ-to acabado e realizar a armazena-gem e expedição, além do trata-mento da movimentação de sal”,explica Leonel.

A Katoen Natie emprega 1.300funcionários no país e tem sua sedelocalizada no município paulista dePaulínia, operando 28 plataformaslogísticas espalhadas por sete regiões,do Nordeste até o Sul do país. �

Katoen Natie: (19) 3844-1550Braskem: (11) 3443-9999

Será no dia 21 de março, em SãoPaulo, a entrega do Prêmio Volvode Logística aos melhores presta-

dores de serviços de logística (PSL) doano de 2006. Esta é a sexta edição do prê-mio, uma iniciativa da Volvo do Brasil,Revista Tecnologística e Centro de Estudosem Logística (CEL), do Coppead/UFRJ.

Os melhores PSL do ano são esco-lhidos pelo próprio mercado usuário,

por meio de uma pesquisa realizadapelo CEL ente os profissionais de lo-gística que atuam nas principais em-presas que utilizam estes serviços nomercado brasileiro.

Além de destacar os três melhoresPSL em geral, o prêmio homenageiaainda as duas melhores empresas nasseis categorias que mais utilizam estesserviços no Brasil: Química e Petroquí-

mica; Automotiva; Alimentos e Bebi-das; Higiene, Cosméticos e Farmacêuti-ca; Eletroeletrônica; e Papel e Celulose.

Na cerimônia, além de conhecer osmelhores de 2006, os participantesconhecerão os novos números dalogística no país, apurados peloCEL/Coppead com base no levanta-mento “Panorama de OperadoresLogísticos”, realizado todos os anospela Tecnologística. �

CEL/Coppead: (21) 2598-9812Volvo do Brasil: 0800 411050

Katoen Natie expande ofertade serviços para Braskem

EduardoLeonel, diretorComercial daKatoen Natie

Prêmio Volvo de Logísticaserá entregue em março

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Amovimentação de veículosregistrada no Porto do RioGrande, de janeiro a novem-

bro, apontava que o ano de 2006 fe-charia com o maior número de em-barque de rodantes dos últimos seisanos. Entre importações e expor-tações, o total movimentado foi de16.307 veículos, um crescimento de18,8% em comparação ao mesmoperíodo de 2005 – um volume supe-rior de unidades só foi registrado nofinal da década de 1990, quando amontadora Ford importava veículospelo Rio Grande do Sul.

Somente a movimentação até no-vembro foi superior à registrada emtodo o ano de 2005 (14.642 veícu-los), 2004 (8.534), 2003 (5.411),2002 (11.289), 2001 (8.465) e 2000(8.635). As importações foram res-ponsáveis pelo grande volume deveículos movimentados, registrandoo maior crescimento no setor de ro-

dantes. Entre janeiro e novembro, de-sembarcaram em Rio Grande 10.072veículos, um aumento de 22,5%, emcomparação com o mesmo período doano anterior.

O bom desempenho das importaçõesdeveu-se em grande parte aos desem-barques da General Motors, impulsio-nados após o anúncio da montadora,em agosto, de que aumentaria suas im-portações pelo Porto gaúcho. Em ape-nas três meses (setembro, outubro e no-vembro), o descarregamento de 6.749modelos Classic e Tracker respondeupor 67% do total de veículos importa-dos nos 11 primeiros meses do ano.

As exportações cresceram 13,3%,com a movimentação de 6.235 veícu-los. Neste segmento, o Celta produzi-do em Gravataí (RS) foi o principal au-tomóvel enviado para o exterior, re-gistrando um volume de 1.590 carros,enquanto que em 2005 não houve re-gistro deste tipo de carga.

MERCADO

Os tratores também obtiveramêxito nas exportações, mesmo como dólar desfavorável para essa ativi-dade, com um aumento de 7,46%,chegando à marca de 3.901 unida-des. Já as colheitadeiras registraramqueda de 39,8%, com 499 unida-des exportadas.

Para o superintendente do Portodo Rio Grande, Vidal Áureo Men-donça, o aumento nas operações derodantes é o retorno dos investi-mentos realizados pelo porto naconstrução de um pátio automoti-vo, com 100 mil m² e capacidadepara 7,5 mil veículos. “Além da in-fra-estrutura, dispomos de mão-de-obra qualificada com índice zero deavaria no embarque e desembarquede veículos. Por isso, a GM está au-mentando suas operações pelo por-to”, salienta Mendonça. �

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

Os portos e terminais de usoprivativo (TUPs) bateram re-cordes na movimentação de

contêineres em 2006: tanto o númerode contêineres quanto o peso total dacarga conteinerizada subiram 70% emrelação a 2002, quando a Agência Na-cional de Transportes Aquaviários(Antaq) foi criada. Em comparação a

2005, o aumento do número decontêineres foi de 7,3%, e, do total detoneladas, de 9,3%.

Houve quebra de recordes tambémna movimentação geral de cargas. Em2006, os portos e TUPs brasileiros mo-vimentaram 29% mais toneladas decarga do que no ano de 2002 – só emrelação a 2005, o aumento médio foi

de 5%. Desde então, o total de tonela-das movimentadas subiu de 529milhões para cerca de 682 milhões. “Oaumento nas exportações e a melhoriada capacidade gerencial dos principaisportos do país ajudaram a melhorar osnúmeros do desempenho portuário”,explica Celso Quintanilha, superin-tendente de Portos da Antaq.

Veículos têm movimentaçãorecorde em Rio Grande

Importações foram as principais responsáveispelo bom desempenho em 2006

Portos e terminais batem recordesde movimentação em 2006

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O Porto de Santos é o principaldestaque, tanto na movimentaçãode contêineres quanto na de cargageral. Em 2006, a quantidade decontêineres movimentados foi de1,5 milhão, com peso total de 25,5milhões de toneladas – em 2005,esses números foram de 1,4 mi-lhão de unidades e 23,3 milhõesde toneladas. Já em relação à mo-vimentação como um todo, o portosantista subiu de 71,9 milhões para75,5 milhões de toneladas.

Outros portos que se destacaram namovimentação de contêineres fo-ram os de Itajaí e São Francisco doSul (SC). O primeiro movimentou387.200 contêineres em 2006, compeso total de 5,5 milhões de tonela-das. Em 2005, a movimentação total

ficou em 360.597 contêineres, compeso total de cinco milhões de tonela-das, ou seja, o aumento foi de 7% naquantidade movimentada e de 10%do peso total em toneladas.

Já em São Francisco do Sul, a movi-mentação foi de 191.251 unidades em2006, contra 178.111 no ano anterior.Os pesos totais ficaram em 2,8milhões de toneladas em 2006 e 2,5

milhões em 2005. “Como a mo-vimentação de soja transgênicaem Paranaguá foi proibida, oproduto passou a ser movimen-tado em São Francisco do Sul.Daí esse crescimento no númerode contêineres”, explica HélioSilva, gerente de Gestão e De-sempenho Portuário da Antaq.

Quanto à movimentação ge-ral de cargas, despontaram também osportos de Paranaguá (PR), que subiude 29,2 milhões de toneladas em 2005para 30,7 milhões em 2006, e RioGrande (RS), que alcançou 18,9milhões de toneladas no ano passado,contra 17,9 milhões em 2005. �

Antaq: (61) 3447-1035

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ASab Company firmou uma par-ceria com a empresa de consul-toria, corretagem de seguros e

gerenciamento de riscos corporativosAon Risk Services. O objetivo é transfe-rir à parceira a administração do pro-grama de seguros de grandes riscos e agerência dos processos de sinistros nasoperações de exportação e importação,além das atividades desenvolvidas emterritório brasileiro.

Com a parceria, firmada no últimomês de novembro, a Sab Companypretende atrelar ao seu negócio maioreficácia na prevenção e controle deperdas, o que, de acordo com a com-

panhia, possibilitará a negociação detaxas e condições competitivas nos se-guros de importação e exportação. Deacordo com o seu presidente, João Ba-tista de Paula, a parceria tem ainda oobjetivo de aprimorar o atendimentoaos clientes da Sab.

Além disso, o trabalho em conjuntooferece novos serviços. Segundo o dire-tor Comercial da Aon, Jaime Faria Del-gado, os clientes da Sab contarão comapólices sob medida e simplificadas,que dispensam processos burocráticos.Ele ressalta, ainda, a cobertura segura-da, que abrange danos à carga, despe-sas, lucros esperados e impostos.

MERCADO

Outra novidade destacada é o Con-trole de Prevenção de Perdas, programano qual os clientes terão acesso a umserviço de gerenciamento de riscos.Outros serviços disponíveis aos clien-tes da Sab são as áreas dedicadas paraatendimento a ocorrências e regulaçãode sinistros e o diagnóstico das opera-ções para identificação de falhas eações corretivas. �

Sab Company: (11) 3133-6010

João Batista de Paula, presidente daSab Company, e Jaime Faria Delgado,diretor Comercial da Aon Risk

Sab Company firma parceriano gerenciamento de risco

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Pelo segundo ano consecutivo, aMonsanto concedeu o prêmio“Reconhecimento Monsanto de

Logística” às transportadoras parceirasque obtiveram, no período compreen-dido entre os meses de abril de 2005 ajaneiro de 2006, as melhores perfor-mances em transporte. A edição desteano contou com 18 participantes e aentrega do prêmio ocorreu no últimomês de dezembro.

O reconhecimento é dividido emquatro categorias e, nesta edição, agra-ciou quatro empresas. A Rota 90, deLondrina (PR), ficou com os prêmiosnas categorias Entrega a Clientes e

Transferência. A Brucai, de São José dosCampos (SP), foi reconhecida na cate-goria Entrega a Clientes. Localizada nacidade do Rio de Janeiro, a Wilson,Sons se destacou em Matéria-Prima eImportação, enquanto a ConcórdiaTransportes Rodoviários, sediada emDias D’Ávila (BA), foi o destaque na ca-tegoria Transportadores de Granel.

Lançado em 2004, o prêmio foicriado com os objetivos de reconhe-cer o desempenho dos prestadoresde serviços em transporte, fortalecera comunicação e relação entre eles ea Monsanto e obter uma melhoriacontínua dos níveis de serviços. Paramedir as performances, a empresaavaliou mensalmente cada transpor-tador com critérios pré-estabeleci-dos, como qualidade de atendimen-to, serviços, segurança e responsabi-lidade social.

MERCADO

Para o gerente de Logística e Plane-jamento da Monsanto do Brasil, LineuRodrigues, a premiação é uma formade mostrar o que a companhia esperade seus parceiros e em quais pontos po-dem melhorar. Além disso, comprovao compromisso da empresa compadrões de qualidade e responsabilida-de, tanto nas unidades produtivasquanto no atendimento aos clientes.

Alguns resultados já podem sermensurados após a criação do prêmio,como a melhoria na previsão da datade entrega, na cobrança dos fretes –que agora demandam menos retraba-lho –, no controle das informações ge-renciais e na garantia de encaminha-mento e solução das reclamações re-cebidas dos clientes. �

Monsanto: 0800 156242

OCentro de Excelência deRFID da HP Brasil recebeu,em dezembro, a certifi-

cação “Performance Test CenterAudit”, concedida pela EPC-Global– grupo internacional responsávelpelos padrões de códigos eletrôni-cos de produtos. Com isso, as em-presas que pretendem adotar a tec-nologia RFID em suas cadeias desuprimentos podem utilizar o localpara realizar testes, eliminando,desta maneira, a necessidade dacontratação de mão-de-obra espe-

cífica e construção da infra-estruturapara efetuar as medições.

Segundo o gerente responsável peloprograma de RFID da HP Brasil, Mar-celo Pandini, o reconhecimento da HPpossibilita que companhias cujos obje-tivos de negócio não dependem deconhecimento profundo em radio-freqüência possam atestar se suas apli-cações atendem plenamente às ope-rações no supply chain.

A HP Brasil possui a primeira cadeiade suprimentos end to end em umaúnica localidade estabelecida no mun-

do. Inaugurado em maio de 2005em Sorocaba (SP), o Centro de Ex-celência em RFID demandou inves-timentos de US$ 2 milhões.

Para Pandini, a concessão do cer-tificado ao Centro de Excelência bra-sileiro, realizada por meio da princi-pal entidade do setor e seguindopadrões internacionais, torna a HPapta a realizar a conferência das so-luções de radiofreqüência aplicadasà cadeia de suprimentos. �

HP Brasil: (11) 4197-8000

Monsanto premia prestadores de serviço“Reconhecimento Monsanto

de Logística” premia osparceiros com melhores

performances em transporte

Centro de estudo da HPrecebe certificação

Local será disponibilizado aos parceiros interessadosem realizar testes com a tecnologia RFID

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Acerimônia de entrega do PrêmioLinde Fornecedores 2006, ocor-rida em dezembro, teve a parti-

cipação de seus prestadores de serviçosem transporte, gestores da empresa econvidados. Esta foi a primeira ediçãodo prêmio, criado pela Linde Gasescom o objetivo de reconhecer a com-petência dos seus fornecedores, fortale-cer a parceria e estimular o compromis-so de prestação de serviços alinhado àsmetas de crescimento do Grupo Linde.

O Prêmio foi entregue a duas empre-sas de transporte, a CTL Transportado-ra, vencedora na categoria Distribuiçãode Cilindros, e à Cruz de Malta, na ca-tegoria Transporte de Tanques. Não

houve vencedor na terceira categoria,Distribuição de Líquidos. Com base noPrograma de Avaliação de Fornecedoresda Linde, estas empresas se destacaramem itens como qualidade dos serviçosprestados, avaliações de usuários e cer-tificações, entre outros.

Segundo Dagoberto Ravache, geren-te de Compras da Linde, das 22 avalia-das, apenas as duas premiadas conse-guiram obter os índices estabelecidospela empresa. “Elas foram analisadasfinanceira, comercial e tecnicamente.Verificamos se a empresa possui pen-dências financeiras; levamos em contaa capacidade de negociação, de agregarvalor aos serviços, a disponibilidade

para atendimento. Esta avaliação é fei-ta pelos compradores da Linde”, expli-ca Ravache. “Finalmente, a avaliaçãotécnica é realizada pelos usuários, pormeio de um questionário de múltiplaescolha, em itens como a qualidade deentrega e a pontualidade.”

Presente no Brasil desde 1915, a em-presa opera com as divisões de GasesIndustriais (responsável pelo forneci-mento de gases para a indústria), Insti-tucional (fornecedora dos gases medici-nais para hospitais) e Respiratory Care(fornecedora de gases e equipamentospara suporte respiratório domiciliar). �

Linde Gases: (11) 4197-3456

Linde Gases premia transportadoras

ALibra Terminais investiu US$ 200 mil e iniciou, emdezembro, os testes com a tecnologia de identifi-cação por radiofreqüência (RFID). O projeto, desen-

volvido em parceria com a SeaboxTech, tem como objeti-vo aumentar o controle da movimentação de carga, semafetar as operações.

De acordo com o diretor técnico da Libra Terminais,Henry Robinson, a solução RFID vai permitir que a compa-nhia tenha controle das cargas movimentadas dentro dosterminais, atendendo ainda às solicitações da autoridadeportuária, alfândega e ISPS Code. Outra meta com a intro-dução da solução é melhorar a performance das operações.“Muitas vezes, o aumento do controle está relacionado coma redução da performance. Esperamos que este sistema, aocontrário, afete as operações de forma positiva”, diz.

Cerca de 1.200 etiquetas com a tecnologia RFID distri-buídas aos caminhões que entrarem no terminal serão utili-zadas nos testes. Na entrada, serão relacionados o veículo, ocontêiner e o motorista. Ao deixar o local, a etiqueta deveser devolvida. Robinson explica que os veículos própriosterão etiqueta permanente. Neste caso, as informações sãoenviadas para antenas dispostas em pontos de controle, per-mitindo o controle do fluxo da operação no Terminal.

Sistema de pré-agendamento

Após um mês de testes, a Libra Terminais disponibilizaaos clientes que operam na unidade de Santos (SP) o siste-ma de pré-agendamento e cadastramento online, por radio-freqüência, de caminhões para entrega de contêineres.

O projeto, que demandou um ano e meio de pesquisas eexigiu investimentos de US$ 200 mil, tem como meta per-mitir que a Libra tenha um controle mais apurado das car-gas movimentadas dentro de seus terminais, atendendomais eficazmente às várias fiscalizações no porto. Outros ob-jetivos do pré-agendamento são conhecer antecipadamentea demanda, receber previamente os dados relativos às uni-dades de carga e veículos e distribuir melhor as entregas aolongo do dia, reduzindo o tempo de espera para a operaçãoe proporcionando nível de serviço constante.

A programação e a escolha da janela de tempo para oacesso do veículo transportador ao terminal devem ser rea-lizadas pelo site da Libra. Aqueles que chegarem ao estacio-namento rotativo dentro do horário previamente acordadoterão prioridade de atendimento. �

Libra Terminais: (11) 3071-3606

Libra testa solução RFID

CROSS-DOCKING


• A DHL Express anunciou, dia 9 dejaneiro, o início das atividades de seunovo presidente no Brasil, JoakimThrane. Com 41 anos, ele acumulamais de 20 anos de experiência emMarketing, Vendas e General Manage-ment. Nascido na Dinamarca, Thranefoi presidente da Atos Origin na Bél-gica por dez anos e também liderou aPhilips belga. Graduado em Negóciose Direito na Suécia e no Reino Unido,o novo executivo é fluente nos idio-mas português, inglês, dinamarquêse sueco. (11) 3618-3200

• Paulo César Cortes Corsi assumiu,em janeiro, o cargo de presidente daAdministração do Porto de São Fran-cisco do Sul (SC). Formado em En-genharia pela Universidade Macken-zie, com pós-graduação em Adminis-tração de Empresas pela FGV-SP, Cor-si tem especialização em Planeja-mento de Transporte pela Universi-dade de Turim (Itália) e em Geren-ciamento Portuário no Porto de Ro-terdã (Holanda). Sua experiênciaprofissional inclui passagens comodiretor-geral dos Portos de São Sebas-tião (SP) e Imbituba (SC), diretor-su-perintendente do Terminal da Babi-tonga (atual Terminal Santa Catarina– TESC) e do EADI Portobello (SC) ediretor de Logística no Ministériodos Transportes. (47) 3471-1200

• Foi publicada no Diário Oficial daUnião portaria do Ministério dosTransportes contendo a relação dosrepresentantes do Governo Federalnos Conselhos de Autoridade Por-tuária (CAPs). Os nomeados são in-dicados pela Agência Nacional deTransportes Aquaviários (Antaq) eirão ocupar a presidência dos CAPspor um período de dois anos. Entreos novos designados, estão José Ge-rardo de Mesquita, que irá presidir

o CAP do Porto de Suape (PE); MarcosMaia Porto, nos Portos do Rio de Ja-neiro e Niterói (RJ); Antônio GentilNeto, em Fortaleza (CE); e GeraldoMagela, no Porto de Manaus (AM).Para mais um mandato, foram indica-dos os presidentes do CAP do Porto deSantos (SP), Celso Quintanilha; deParanaguá (PR), Hélio Silva; do Portodo Rio Grande (RS), José Ricardo Rus-chel; e de Salvador e Aratu (BA), Fer-nando José Pádua. (61) 3447-1035

• Stuart Young tomou posse, no diaprimeiro de fevereiro, como Chief Fi-nancial Officer (CFO) da Ceva Logistics,nova designação da TNT Logistics. Oexecutivo tem 49 anos e trabalhou nosúltimos 14 anos na DHL Exel SupplyChain, na qual seu último cargo foi deCFO da divisão EMEA (Europa, Orien-te Médio e África). Ele substituirá EdKraaijenzank, que exercia o cargo in-terinamente desde setembro de 2006, eirá se reportar a Dave Kulik, CEO daempresa. (11) 4072-6200

• A Associação Brasileira dos Distri-buidores Volkswagen Caminhões eÔnibus (ACAV), que representa os 130concessionários da montadora, acabade renovar o mandato da atual pre-sidência para mais dois anos de ativi-dades. Júlio Brondani permaneceráno cargo até o final de 2008. Os focossão no aperfeiçoamento dos profissio-nais da rede e no desenvolvimento deuma instituição de ensino corporativopara os concessionários. A nova dire-toria é composta ainda pelos vice-pre-sidentes Diego Comolatti e SérgioDante Zonta e os diretores ArmindoDenardin, José Carlos Trevisan, LuizCarlos Paraguassú, Paulo Simões Fi-lho, Ruiter Rezende e José CarlosChinaglia. (11) 5591-6500

• Com 16 anos de experiência na áreade TI, o executivo Sylvio Modé assu-

MERCADO

miu a recém-criada vice-presidência deSuporte e On Demand da Oracle nopaís. Formado em Engenharia Eletrôni-ca pela Escola de Engenharia Mauá,possui curso de extensão em BusinessAdministration pela FGV e MBA em Fi-nanças pelo Ibmec São Paulo. Modétrabalhou na Accenture e na HP noBrasil, ambas em cargos executivos. Osobjetivos no novo cargo são ampliar aoferta de serviços de valor agregado egarantir o índice de renovação doscontratos de suporte, hoje superior a95% no país. (11) 5189-1000

• Hélio Souto Dapena é, desde outu-bro, gerente de Logística do Terminalde Cargas da Infraero no Aeroporto deViracopos (Campinas/SP). Formadoem Desenho Industrial pela Fatec, Da-pena foi oficial do Exército Brasileiro, eestá no Terminal de Logística de Cam-pinas desde 1998, no qual já exerceu asfunções de assessor da Gerência deLogística e coordenador Comercial. Osplanos do novo gerente são manter aagilidade nos processos sob responsa-bilidade da Infraero nos terminais e en-fatizar o treinamento e a motivaçãodas equipes. (19) 3725-5000

• A operadora logística AGV contra-tou Guilherme Teixeira Azevedo pa-ra o cargo de diretor de Operações eSelton Barchi Cordts para gerente deOperações. Estas contratações estãoalinhadas com a implantação do no-vo CD da empresa em Vinhedo (SP),com inauguração prevista para julho.Azevedo, 32 anos, é formado em Ad-ministração de Empresas pela Eaesp –Fundação Getúlio Vargas de São Pau-lo, e ficará responsável pelas áreasde armazenagem, transporte, distri-buição e infra-estrutura de todas asunidades da empresa. Cordts, 31anos, é Engenheiro Mecânico e pós-graduado em Gestão de Negóciose Operações pelo Ibmec e será res-

ponsável por definir e implantar osprocessos operacionais no novo CD egerenciar todas as operações. O orga-nograma da empresa passa por umareorganização, com a criação de no-vos cargos, em especial o de diretorde Relacionamentos ou CustomerService, que será ocupado pelo atualgerente de Operações, Maurício PiresMotta. (19) 3876-9000

• Recém-empossado na Secretaria deDesenvolvimento Econômico do Esta-do de Pernambuco, Fernando BezerraCoelho acumula, desde janeiro, a pre-sidência do Complexo Industrial Por-tuário de Suape. Coelho, 49 anos, é for-mado em Administração de Empresaspela Eaesp – Fundação Getúlio Vargasde São Paulo. Deputado estadual na dé-cada de 1980 e federal em dois manda-tos, Coelho exerceu ainda o cargo deprefeito de Petrolina por três vezes,além de atividades na área privada. En-tre os integrantes da nova diretoriaestão Carlos Roberto Hinrichsen, no-vo superintendente de Administraçãoe Finanças; Homero Bittencourt, dire-tor de Planejamento e Urbanismo; Ri-cardo Padilha de Araújo, na diretoriade Engenharia e Meio Ambiente; eInaldo Campelo, na superintendênciade Gestão Fundiária e Patrimônio. Doisnomes da antiga diretoria do porto fo-ram mantidos: João Poggi permanecena diretoria de Gestão Portuária e Pe-dro Augusto Rocha de Sá Melo sai daDiretoria de Gestão Portuária e assumea diretoria de Novos Negócios do por-to. (81) 3527-5000

• Fernando Bezerra Coelho nomeou,ainda, Alexandre Catão para a pre-sidência do Porto do Recife. Ruth Ma-ria Albuquerque assume a diretoriade Engenharia e Operações. A exem-plo de Coelho, Catão também ficaráresponsável pelo comando do Portode Petrolina. Engenheiro Civil, ele

Faleceu, no dia 28 de dezem-bro, o engenheiro João Luís doAmaral, que respondia pela asses-soria de Logística da NTC&Logísti-ca. Natural de Santos e com 54anos, Amaral era também presi-dente da Soares & Amaral – Con-sultores em Supply Chain, e officerdo Council of Supply Chain Ma-nagement Professionals (CSCMP)no Brasil, na área de programaseducacionais. Formado pela Facul-dade de Enge-nharia Industrial(FEI), com pós-graduação em logís-tica, ele acumulava 26 anos de ex-periência em instituições nacio-nais e internacionais e chegou aintegrar o Comitê de Logística daCâmara Americana de Comércio(Amcham). Amaral assessorava aNTC&Logística desde junho de2004 e também foi colaborador daRevista Tecnologística.

possui experiência de 23 anos emcargos executivos no próprio portoe em Suape (PE) e Pecém (CE). O no-vo presidente pretende reestruturaro porto de Recife, buscando novasalternativas operacionais e, em Pe-trolina, integrar os modais de trans-porte utilizando a Transnordestina.(81) 3419-1900

• Álvaro Soares assumiu, no últimomês de outubro, a diretoria adminis-trativo-financeira da Lachmann. Soa-res é formado em Engenharia Eletrô-nica pelo Instituto Militar de Enge-nharia (IME) e possui MBA peloIbmec-RJ. Executivo financeiro com20 anos de experiência, atuou – entreoutras atividades – como sócio-dire-tor de empresas no mercado financei-ro e em consultoria empresarial em fi-nanças e sistemas de informática.(11) 3372-3100

FALECIMENTO


NAVEGAÇÃO

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Novo Canal do Panamáterá participação brasileira

Em outubro passado, um plebiscito aprovou o projeto de expansão do Canal doPanamá, que prevê a construção de novas eclusas que permitirão a passagem dosnavios da geração post-panamax, com aumento de nível de serviço. Fundamentalpara a economia do país e para o comércio global, a obra, com custo estimado deUS$ 5 bilhões, tem a participação da empresa brasileira Paragon, responsável pelo

projeto de simulação dos impactos das mudanças no nível de serviço do Canal– tanto no atual quanto no expandido –, um dos mais importantes dentro do

conglomerado de projetos que servirão de base para a expansão

Dia 22 de outubro do ano pas-sado, os panamenhos foramàs urnas para aprovar o proje-

to de expansão do Canal do Panamá,principal fonte de recursos do país.Um dos mais importantes pontoslogísticos do comércio mundial, peloCanal passam anualmente cerca de5% do comércio mundial, um volumede 14.194 trânsitos por ano, com3.290 contêineres e 11,1 milhão deTEUs (medida equivalente a umcontêiner de 20 pés) em 2006. Obraquase centenária, o Canal precisa ex-pandir sua capacidade de passagempara fazer frente ao aumento docomércio mundial – o atual e o pre-visto – e aos novos tipos de navios, achamada geração post-panamax, os su-percargueiros cujas dimensões os im-pedem de trafegar pelo Canal.

Enquanto um cargueiro panamaxtem um comprimento máximo de294 m, largura de 32,3 m, calado de12,04 m e peso aproximado de65 mil toneladas, que o fazem passarsem sobras pelas eclusas atuaisdo Canal, a nova geração post-pana-max tem em média 426,7 m de com-primento, largura de 54,8 m e caladode 18,3 metros.

Essa nova geração de navios e ascrescentes necessidades do comérciomundial de maior rapidez na circu-lação de mercadorias geraram umdesafio para as autoridades que ge-renciam o Canal. A falta de capaci-dade pode fazer com que os naviosbusquem rotas alternativas, levandoo país a perder divisas. E, pelos estu-dos realizados, se mantida a situaçãoatual, o Canal entraria em colapsoentre os anos de 2009 e 2012.

Antecipando-se ao problema, foifeita uma grande concorrência mun-dial para o projeto de expansão doCanal, da qual participaram empre-sas de variados segmentos, aplicadasa diferentes estudos. A equipe multi-

disciplinar responsável pelo chamadoPlan Maestro, ou Plano-Mestre, con-cluiu que era necessário também ummodelo de capacidade para o novoCanal, sendo aberta uma concorrên-cia mundial para contratar uma con-sultoria que usasse a simulação e pu-desse auxiliá-los nesta empreitada.

“O objetivo era criar um modeloque, recebendo inputs de várias fontesdistintas, pudesse calcular as deman-das atuais e futuras do Canal e, combase nelas, levantar a capacidade ne-cessária para suprir as demandas futu-ras do mercado”, explica Luiz AugustoFranzese, diretor da Paragon.

Para participar do projeto, a Para-gon associou-se à Rockwell Automa-tion, empresa de origem norte-ameri-cana, também especializada em proje-tos desta natureza. A escolha por asso-ciar-se à Rockwell deu-se, de acordocom Franzese, pelo fato de a Paragonacreditar que, politicamente, teriamais chances com uma empresa deporte internacional, muito emboratenha sido convidada a participar dalicitação sozinha.

“A Rockwell alocou ao projetoum dos papas da simulação mundial,o doutor Dennis Pedgen, autor doArena – o programa usado para oprojeto – e autor de outros três soft-wares de simulação”, explica o dire-tor. De acordo com ele, além de pro-var que tinha recursos técnicos paralevar adiante o projeto, a Paragon te-ve ainda que defender a ferramentaque iria utilizar. “Se eles não acredi-tassem no Arena, não teriam fecha-do o projeto conosco.”

O trabalho da Paragon envolveu olevantamento das atuais capacidadesdo Canal, os melhoramentos que po-deriam ser feitos na estrutura atual pa-ra explorar sua capacidade máxima, oquanto estas melhorias representa-riam de sobrevida para a estruturaatual e qual o aumento de capacidade

que poderia ser obtido com a adiçãode um terceiro par de eclusas.

“O modelo permite uma avaliaçãoprecisa da capacidade e nível de ser-viço oferecidos sob diferentes cená-rios, que incluem vários regimes ope-racionais e características de deman-da”, explica Franzese (veja Box).

O Canal

O Canal do Panamá está há ape-nas seis anos sob administração dospróprios panamenhos. Desde suainauguração, em 1914, até dezembrode 1999, ele foi operado e gerencia-do pelos americanos, sendo que todaa divisa gerada ia para os administra-dores. Na virada do século, seguindoum acordo firmado em 1977 pelo ex-presidente americano Jimmy Carter(Tratado Torrijos-Carter), o Canalpassou às mãos do Panamá, e a reto-mada da soberania representoutambém um desafio: vencer a des-confiança internacional acerca dacapacidade do país de administraruma estrutura de tal importância emagnitude, e a necessidade premen-te de ampliar o Canal.

Uma das mais importantes obrasde engenharia do século XX, o Canaldo Panamá é também um dos maisimportantes pontos logísticos domundo. Aproveitando a geografia pri-


O objetivo do projetoera criar um modelo

que, recebendo inputsde várias fontes,

calculasse asdemandas atuais efuturas do Canal


vilegiada do país, um istmo com ape-nas 80 km separando os oceanosAtlântico e Pacífico, o Canal está nomeio do caminho entre os mercadosprodutor e comprador.

Com a globalização, houve umacompleta transformação no comér-cio mundial, e os centros produto-res e consumidores, além dos forne-cedores de matérias-primas e pro-cessos, ficaram espalhados pelo pla-neta. Observa-se ainda um aumentoconstante da utilização dos naviosporta-contêineres, que oferecem aflexibilidade da colocação das mer-cadorias porta-a-porta.

Os porta-contêineres hoje repre-sentam 40% do ingresso no Canal eas suas exigências são maiores, por-que transportam produtos acaba-dos, que têm prazos mais curtos enecessitam transitar em dias especí-ficos. Estes navios oferecem econo-mias de escala que reduzem de 7% a17% o custo operacional por TEUs.Nas rotas transcontinentais, tem-sedado preferência à utilização dosnavios post-panamax.

Saturação

O crescimento do comércio mun-dial cria para o Panamá a oportunida-de de aproveitar o crescimento docomércio em seu favor e o risco denão atender com eficiência a todos osclientes que queiram utilizar o Canal.

Hoje, 50% dos navios que transi-tam pela via são da largura máxima(Panamax) e mais de 10% já são docomprimento máximo. Perto de 80%da tonelagem CPSUAB (Canal de Pa-namá Sistema Universal de Arqueo deBuques1) transitam em navios nas di-mensões máximas das eclusas. Ou se-ja, o Canal já não pode atender a to-da a quantidade de carga e navios quequerem utilizá-lo. Se nada for feito,

de acordo com estudos encomenda-dos pela ACP – Autoridade do Canaldo Panamá, responsável pela admi-nistração e operação da estrutura doCanal –, nos próximos anos o serviçose tornará de tal forma deficiente quea via começará a perder carga.

Hoje, já existem filas de naviosem espera e as principais rotas con-correntes do Canal são – no mercadode contêineres entre o Nordeste daÁsia e a costa Leste dos EUA, o maiorcliente do Canal – a rota transpacífi-ca em combinação com o sis-tema intermodal dos EstadosUnidos (cruzando o país emtrens de costa a costa), além doCanal de Suez.

Para evitar as filas, 75% dosusuários solicitam uma vaga dereserva de trânsito, e as solici-tações vêm aumentando.Atualmente, o Canal não temconseguido atender aos pedi-dos de cerca de 20% dos solici-tantes.

Em 2011, a frota total denavios porta-contêineres post-panamax será de aproximada-

mente 670 navios, com uma capaci-dade total de cerca de 4,6 milhões deTEUs, o dobro da atual. Por conse-guinte, 37% da capacidade da frotamundial de porta-contêineres serãocompostos por navios que não po-derão circular pelas atuais eclusas doPanamá devido às suas proporções.

Com algumas melhorias adicio-nais, o Canal terá uma capacidademáxima sustentável de entre 330 e340 milhões de toneladas CPSUABpor ano, o que equivale a aproxima-

NAVEGAÇÃO

Layout físico do Canal do Panamá

Os porta-contêineres representam hoje 40% do ingresso no Canale têm exigências maiores que os demais navios


NAVEGAÇÃO

Escolhida pela ACP – Adminis-tração do Canal do Panamá –para simular as diferentes

possibilidades de melhorias e ope-ração do Canal, a Paragon estudouo trajeto in loco e dividiu o projetoem duas fases: na primeira, porexigência da própria ACP, foi simu-lado o Canal existente, quais me-lhorias poderiam ser implementa-das na estrutura atual e seus im-pactos, e só então foi feita a simu-lação do Canal expandido, com asduas novas eclusas.

“O governo foi muito rigorosonos padrões de validação do projetode ampliação e exigiu 95% de pre-cisão para que o modelo fosse apro-vado. Queriam margens mínimas deerro, o que é compreensível, dado ocusto estimado da obra de ampliação:5,2 bilhões de dólares. Então, nestaprimeira fase simulamos o Canal jáexistente e só depois de ver que estemodelo era fiel à realidade é que tive-mos o OK para desenvolver o mode-lo de expansão. E batemos mais de98% de precisão”, garante Luiz Au-gusto Franzese, diretor da Paragon.

Durante a simulação, detectou-se que muita coisa poderia ser feitapara melhorar a capacidade do Ca-nal antes da construção das novaseclusas – que era a idéia original doprojeto. “Vimos que não era precisoesperar por esta grande expansão,que muita coisa poderia ser feita,com resultados expressivos”, afirmao diretor da Paragon.

“Essas melhorias podem ser ob-tidas mudando a quantidade de lo-comotivas (as máquinas que mo-vem os navios dentro das eclusas,para que não mudem o ângulo de

navegação); iluminação do Canal, pa-ra que os navios possam cruzar à noi-te, já que só passam durante o dia; en-fim, pequenas alterações que geramgrandes impactos. O pessoal do Canalentende muito de simulação e eles jáachavam que havia alternativas antesda grande expansão, mas queriam sa-ber com certeza quais se reverteriamem maiores ganhos”, explica o execu-tivo. Acabou-se, com isto criando umafase que não estava prevista, a do Ca-nal com melhorias.

Por fim, foi feito o projeto final doCanal futuro com todas as expansões.“Foi interessante porque, durante o pro-jeto, tivemos que recriar a programaçãode navios e fazer um otimizador para is-to. Porque um modelo de simulaçãonão é um otimizador e tivemos quecombinar os navios numa ordem queum programador real faria. E nistotambém existem muitas variáveis: se hánevoeiro ou não, se há muita fila noAtlântico ou no Pacífico, quais naviosestão agendados; enfim, existem muitasregras de navegação.”

Segundo Franzese, um dos grandesdiferenciais da Paragon é que a em-presa não é apenas especialista em si-mulação, mas também em navegação.Existem muitas pessoas envolvidas es-pecialistas em engenharia naval. Umdeles é o professor Rui Botter, do De-partamento de Engenharia Naval daPoli-USP (Escola de Engenharia Po-litécnica da Universidade de São Pau-lo), que participou ativamente do pro-jeto e da construção do modelo.

Para Botter, este foi um projeto típi-co de simulação e que não teve, em si,grandes dificuldades, sendo um dosinúmeros projetos que serviriam de su-porte à decisão de expandir o Canal.

“Uma parte difícil foi o seqüenciamen-to de entradas dos navios na via, queexigiu um modelo à parte. Mastambém é um desdobramento normalem projetos deste tipo e desta magni-tude”, afirma o professor.

“É um projeto diferente pela im-portância, por ter um impacto inter-nacional e uma importância grandepara o Panamá. E, embora o cálculode ROI (retorno sobre o investimento)e todos os estudos financeiros fossemfeitos pelo Panamá, nosso modelo eraum input muito importante no Plano-Mestre. Seria um risco fazer uma obratão cara sem saber se ela vai dar a ren-tabilidade que se espera”, continuaele. “Será muito interessante ver esteprojeto posto em prática.”

Construção do modelo

Para construir o modelo, foi levadaem conta uma série de variáveis, tantooperacionais como econômicas. A defi-nição do cenário considerou preços eserviços, a configuração de eclusas e Ca-nal, regras operacionais e de navegação,opções de suprimento de água, padrõesclimáticos, condições econômicas e ma-croeconômicas, além dos benefícios eimpactos sociais e ambientais.

Entre os dados imputados ao mode-lo estavam o modo de operação daseclusas, os parâmetros de programaçãode navios, regras e restrições de acesso,manutenção e falhas. Também foram le-vadas em conta as demandas de tráfego,como a demanda anual por segmentode mercado, e direção da viagem; sazo-nalidade mensal; agendamento; tama-nho e calado dos navios e seleção finalde navios de um total de mais de seis milmodelos de embarcações.

Modelo da Paragon gerou três cenários para o Canal


Os resultados trouxeram o númeroe tempos de trânsito, a tonelagem decarga, tamanhos das filas, utilizaçãodas eclusas e tráfego. O estudo estipu-lou também diversos níveis de serviçospara diferentes segmentos de mercado,já que as demandas não são as mes-mas. Isto define o uso do sistema deagendamento de entrada no Canal, es-tipulando ainda, para cada segmento,tempos de serviços considerados com-petitivos, não competitivos e inaceitá-veis. Os segmentos são os de passagei-ros, contêineres (os dois mais críticos),refrigerados, veículos, granéis secos,tanques, carga geral e outros.

Foi gerado então um modelo dehorizonte de capacidade do Canalexistente, do melhorado, do expandi-do, as demandas históricas e oprognóstico preliminar de demandas.

Para o Canal existente, este mode-lo apontou, já em 2006, alguma dete-rioração no nível de serviço, com aocorrência de serviços não competiti-vos nos períodos de pico. Para o anode 2010, o estudo prediz uma deterio-ração significante nos níveis de ser-viço, com um bom número de naviosexperimentando serviços inaceitá-

veis. O total de embarcações com ser-viço inaceitável aumentaria dramatica-mente até 2015, quando um grandenúmero delas não conseguiria transitarpelo Canal, não importando o tempode espera.

Com base nisso, o Canal não estariaapto a oferecer um nível de serviçoaceitável após o ano de 2009. Os crité-rios utilizados para nível de serviço con-sideraram um volume de menos de80% de “aceitável”, e não mais de 5%de “inaceitável”.

Já o modelo para o Canal existenteotimizado sugeriu melhorias, como amelhor iluminação das eclusas, reduçãodas curvas do corte Gaillard – que au-mentariam a largura dos atuais 152 mpara 191 m –, aprofundamento e alar-gamento dos canais de navegação e es-tações de tie-up adicionais.

Com base no modelo e levandoem conta as previsões de demandamais prováveis, as melhorias no Canalexistente o permitiriam continuarprestando níveis aceitáveis de serviçoaté 2013. Em 2015, para um prognós-tico de demanda de 363 milhões deCPSUAB, ou 14.684 trânsitos, cerca de202 milhões de CPSUAB estariam nos

níveis competitivos (8.659 trânsi-tos) e 106 milhões ou 3.770 trânsi-tos estariam em níveis não compe-titivos. Já o índice de “inaceitável”estaria em 51 milhões de CPSUAB,ou 1.969 trânsitos.

Por fim, foi proposto o modelo deexpansão, com a construção de eclu-sas post-panamax nas entradas doAtlântico e do Pacífico, construção denovos canais de acesso e alargamentodos canais de entrada e dos canais denavegação.

As novas eclusas propostas pelomodelo teriam um comprimento de426 m, para navios de 385 m de com-primento e largura de 54,86 m, e umcalado total de 18,3 m, para naviosde 15,2 m, permitindo o trânsito denavios da geração post-panamax.

A simulação do Canal expandidoindica que, no ano de 2015, quandocomeçaria a operar, ele estaria apto afazer frente, com facilidade, às maisprováveis previsões de demanda. Jáno ano de 2020, a via expandida fariafrente às demandas previstas com amenor deterioração nos níveis de ser-viço, continuando a prover serviçosaceitáveis até no mínimo 2025. �

Análises comparativas de capacidade e níveis de serviços do Canal existente, melhorado e ampliado

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Canal Existente Canal Melhorado Canal Expandido


damente entre 13.800 e 14 mil trân-sitos de alto calado por ano. Isto édeterminado pela capacidade daseclusas existentes e não pode ser au-mentado sem a construção do tercei-ro jogo de eclusas.

Alternativas

Durante sete anos, mais de 300profissionais e especialistas pana-menhos e internacionais estudaramprofundamente o Canal, para apre-sentar uma recomendação ao gover-no que permitisse ao país continuartendo uma rota que atenda às ne-cessidades do comércio mundial.Foram feitos mais de cem estudossobre aspectos envolvendo merca-do, economia, ecologia, realidadessociais, aspectos financeiros, de en-genharia, desenho de eclusas e im-pacto econômico nacional em tor-no do Canal.

Depois de avaliar diferentes alter-nativas, concluiu-se que a melhorproposta era a expansão do Canalpor meio da construção de um ter-ceiro jogo de eclusas. Atualmente, o

Canal opera com uma eclusa no la-do Atlântico (Gatún) e duas no ladoPacífico (Pedro Miguel e Miraflores).

Pelo projeto, serão construídasmais duas eclusas – uma no lado doAtlântico e outra no do Pacífico,cada uma com três níveis e três tinasde reutilização de água por nível.Ambas as eclusas serão feitas nolocal onde se começou a construção,em 1939, de um terceiro jogode eclusas já previsto no projeto ori-ginal, interrompido pela entradados EUA na Segunda Guerra Mun-dial. A obra permite ainda que asatuais eclusas continuem operandodurante a construção do novo jogo,já que será feito um Canal paraleloaos dois já existentes (uma das pos-sibilidades aventadas foi a de am-pliar as eclusas existentes).

As obras estarão todas localiza-das na atual área de operação doCanal, não afetando áreas protegi-das nem ecossistemas únicos exis-tentes no país. Dessa forma, não ha-veria danos ao meio ambiente. Nãoserá necessário represamento derios nem mudança de comunidades.

Serão escavados novos canais deacesso para ligar as novas eclusasaos leitos existentes, que serão me-lhorados e aprofundados. Com isso,o nível do lago Gatún será elevado,garantindo o fornecimento de águatanto para consumo humano quan-to para a navegação e operação dasnovas eclusas.

Em resumo, quando concluídas asobras no ano de 2015, o Canal po-derá receber navios maiores, levandoo triplo da carga atual e utilizandomenos água que as eclusas existen-tes, pela utilização de comportas ro-lantes. Serão usados rebocadores, aoinvés das atuais locomotivas, paraajudar os navios dentro das eclusas.Elas estarão dotadas de um sistemade tinas laterais (estruturas localiza-das junto às eclusas e conectadas aelas por tubos ou canos que funcio-nam como válvula de passagem),com as quais se reutilizam 60% daágua em cada trânsito.

Projeto auto-sustentável

De acordo com a ACP, a execuçãodo projeto terá início já em 2007 e du-rará cerca de oito anos, ou seja,até 2014, com o tráfego regulardas novas eclusas começando em2015 e as atuais mantidas em funcio-namento durante todo o decorrer daobra. A previsão é que, durante o anode 2011, o nível operacional do lagoGatún comece a ser elevado, reque-rendo o ajuste das eclusas já existen-tes (Pedro Miguel e Gatún, localizadasna entrada do lago), o que levaráaproximadamente quatro anos.

O investimento estimado da obraé de US$ 5,2 bilhões e ela seria auto-financiável através de uma combi-nação de aumento dos pedágios, deaproximadamente 3,5% por anopelos próximos 20 anos (tambémaprovado no plebiscito do ano pas-

NAVEGAÇÃO

A partir da esquerda, Luiz Franzese, diretor da Paragon; Alberto Zubieta Alemán,administrador do Canal do Panamá; Ricarte Vásquez, sub-administrador do Canale Ministro das Finanças do Panamá; e Ted Matwijec, diretor da Rockwell

sado), e empréstimos de curto prazo,para cobrir os períodos de pico daobra. Para o cálculo deste montante,foram utilizados, ainda segundo aACP, métodos analíticos tendocomo referência a experiência doCanal em projetos de dragagem egrandes escavações secas realizadasrecentemente. O gerenciamento doprojeto será feito pela ACP, com aajuda de consultores externos.

Calcula-se que, com a expansãodo Canal, o PIB panamenho cres-cerá cerca de 4,8% entre 2006 e2025. Sem a expansão, este cresci-mento seria de 3,8%. A partir de2015, com as novas eclusas já emoperação, o PIB cresceria 5% aoano, contra apenas 2,9% sem a ex-pansão. Isto representaria um PIB,

em 2025, cerca de 2,5 vezes maiorque o registrado em 2005. Apenasno tráfego de navios, estima-se umaumento de 2,8 milhões de TEUscom o Canal ampliado.

Expandir o Canal significa aindaimpulsionar um conglomerado logís-tico – chamado de Sistema Econômi-co do Canal –, formado pelo trem en-tre as costas Atlântica e Pacífica, quetransporta passageiros e carga; ascompanhias de combustível para na-vios; uma parcela significativa das ati-vidades da Zona Franca de Colón;operadores de turismo; serviços detransporte por terra e multimodais;portos; estaleiros; aeroportos e ser-viços relacionados, como seguro e fi-nanceiras, entre outros, todos direta-mente ligados às atividades do Canal.

Estima-se que as exportaçõesdeste conglomerado sejam triplica-das até 2025 com a expansão do Ca-nal, estimulando ao mesmo tempoum aumento de 40% nos investi-mentos, um montante de US$ 1.100milhões ao ano até 2025. �

Silvia Marino

ACP: www.pancanal.comParagon: (11) 3849-8757

1 A tonelada CPSUAB é a unidade para esta-belecer os pedágios no Canal e mede a capa-cidade volumétrica de carga dos navios. Umatonelada CPSUAB equivale a aproximada-mente 100 pés cúbicos (2,83 m2) de espaço decarga e um contêiner de 20 pés equivale a cer-ca de 13 toneladas CPSUAB.

Fonte: ACP

mente três mil pontos-de-venda, 77%dos quais concentrados nas regiões Sule Sudeste do país – é feita por onzetransportadores terceirizados, que fa-zem coletas diárias. Já nas exportações,toda a documentação e preparação depedidos, inclusive o carregamento doscontêineres, é feita internamente. “So-mente o transportador e o despachan-te aduaneiro são terceirizados.”

Do total de camisas confeccionadas,32% passam por processos produtivosdistintos de tingimento (19%) e de la-vagem/amaciamento (13%). Segundoo gerente de Logística, o processo demanufatura dessas linhas, que repre-sentam juntas mais de 620 mil peças,demandava um lead time excessiva-mente alto: 25 dias, em média, a partirda entrada das ordens de produção atéa embalagem da mercadoria para expe-dição. Embora esse tempo não fossesentido pelos clientes, Souza diz queele afetava diretamente a performancedo processo. “Indiscutivelmente, haviafalhas que precisavam ser corrigidas.”

Impondo-se como desafio a reduçãoem 30% no lead time médio da manufa-

Uma das principais indústrias devestuário masculino do Brasil ea maior camisaria da América

Latina, a Dudalina produziu, em 2005,2,4 milhões de peças. No mix da em-presa – sediada em Blumenau (SC) – hácalças, bermudas, malhas, bonés eacessórios, entre outros itens confeccio-nados por parceiros terceirizados, e asfamosas camisas, que são produzidasem três unidades próprias, instaladasnas cidades de Luís Alves e PresidenteGetúlio, também em Santa Catarina, eTerra Boa, no Paraná. Reconhecidas pe-la qualidade e o alto padrão, que atraicompradores de mais de 30 países, ascamisas são comercializadas sob as mar-cas Individual, Base e Dudalina e res-pondem por mais de 80% da produção,ou seja, 1,95 milhão de peças/ano.

A manufatura tem início na matriz,onde as peças são desenhadas e os teci-dos cortados. Depois, os itens são trans-feridos pela Gerência de Logística,também centralizada em Blumenau, pa-ra as fábricas, que finalizam a confecçãoe embalam os produtos. Concluído oprocesso, a mercadoria retorna para o

CD instalado na matriz, para a distri-buição aos clientes internos e externos.Essas movimentações são feitas por trêstransportadoras parceiras, que realizam aoperação diariamente nas unidades deLuís Alves e de Presidente Getúlio, eduas vezes por semana em Terra Boa.

No centro de distribuição, com áreade dois mil m2, os produtos acabadossão armazenados em contêineres e reti-rados manualmente em carrinhos desupermercado. “Temos que ter muitocuidado no armazenamento e retirada,pois são produtos de alto valor agregadoe precisam ser tratados como umajóia, principalmente as camisas, paranão amassar o colarinho”, ressalta Aloi-zio Donizete de Souza, gerente de Logís-tica da Dudalina, acrescentando que aempresa utiliza tecnologia de código debarras em cada produto para controlede estoques e preparação de pedidos.Uma vez preparado, todo pedido, que éconsolidado em caixa, passa por umabalança, onde o código é lido e o pesoreal da mercadoria é registrado.

A entrega dos pedidos para os com-pradores da Dudalina – aproximada-

REDESENHO

Logística sob medida

Criado internamente por uma equipe multifuncional, projeto de redesenho logísticopermitiu à Dudalina – maior camisaria da América Latina – reduzir em 28% olead time médio do processo de manufatura de camisas tinturadas e lavadas,que respondem por 32% das cerca de dois milhões de peças confeccionadas

anualmente. Baseado em novo fluxo de informações e de produção, o projeto aperfeiçoou o nível de serviço interno, reduziu estoques, agilizou as entregas nos

clientes e melhorou o fluxo de caixa da empresa, entre outros benefícios


dalina. “Encaminhamos o lote inteiropara a tinturaria por uma questão decontrole de qualidade, para que todasas peças fiquem na mesma tonalida-de. Com isso, só nesta etapa perdía-mos de um a dois dias de lead time.”

Esta falha, por sua vez, repercutia di-retamente na programação para a tin-turaria, feita pela equipe de logísticacom base nas Ordens de Produção. “Apartir das OPs, informávamos ao for-necedor do serviço o dia e horário em

que ele receberia o lote para ser tintu-rado. No entanto, como não cumpría-mos o planejado, ele, eventualmentecomprometido com o pedido de outrocliente, tinha de reprogramar o nosso.Ou seja, em função do não-cumpri-mento de nosso cronograma interno,acabávamos atrasando o planejamentodo nosso parceiro. E isso atrasava oprocesso em mais dois dias, na média.”

A situação chegava a este ponto, lem-bra Souza, porque a logística programa-va o envio para a tinturaria sem a parti-cipação da área de produção. O gerenteexplica que, como não havia o envolvi-mento entre os dois setores, o funcioná-rio responsável por esta movimentaçãoentre as fábricas e as tinturarias utilizavacomo parâmetro o tempo padrão deprodução de um lote, de acordo com o

Com o diagnóstico, a equipe conse-guiu visualizar exatamente todo o de-senho do processo produtivo e, com is-so, “enxergou” as ações que contri-buíam para dilatar o lead time. A maissurpreendente, conta o gerente, envol-via o sistema de produção, baseado emcélulas de trabalho, que é desencadea-do pelas OPs (Ordens de Produção),por sua vez emitidas pelo PCP, aten-dendo à solicitação da área comercial.Nas fábricas, a jornada de trabalho éfeita em dois turnos, das 5 horas damanhã até as 22 horas, com troca depessoal às 13h30. Ao final do processoprodutivo – que pode ser de cem, milou duas mil camisas, dependendo daOP –, cada célula encaminha a totali-dade das peças para revisão, gerando,sempre, algum tipo de retrabalho.

De acordo com Souza, o índice deconserto é muito pequeno, não ultra-passando meio por cento por lote. “Ape-sar disso, por causa de uma conduta quedesconhecíamos completamente, o leadtime acabava sendo afetado diretamen-te”, aponta o gerente. Ele explica que olote só é liberado para a etapa seguintequando as camisas voltam do conserto.O problema é que, eventualmente, a ta-refa de consertar as peças podia acabarnas mãos do pessoal de outro turno, quenão tinha participado da confecção da-quele lote. Então, ao invés de consertar emandar para a etapa seguinte, de lava-gem ou tingimento, a célula que “her-dava” o lote aguardava o retorno daequipe, no dia seguinte, para que ela as-sumisse e realizasse o conserto das peças.“Faziam isso na melhor das intenções,com a convicção de que estavam contri-buindo para o aprimoramento do pro-cesso produtivo, com a tese de quequem errou tem de refazer, para nãoerrar mais”, explica Souza.

A conduta, no entanto, representa-va a interrupção do fluxo, pois um lo-te só é liberado quando todas as peçasestão de acordo com as normas da Du-

tura das camisas lavadas e/ou tinturadas(como o tingimento é tratado interna-mente), a equipe de logística deu início,no segundo semestre de 2005, a um am-plo estudo de diagnóstico que tinha porobjetivo identificar a origem do proble-ma e propor soluções. Coordenada porSouza, com a participação das áreas deEngenharia, Produção e Comercial, aequipe balizou o projeto com a metodo-logia MASP (Método, Análise e Soluçãode Problemas). “Desta forma consegui-mos enxergar toda a cadeia produtiva.”

Identificando falhas

O gerente de Logística conta que fo-ram analisadas todas as ordens de pro-dução manufaturadas no período dejulho de 2004 a junho de 2005, o quepermitiu à equipe avaliar todas as etapasdo processo: confecção, lavanderia, tin-turaria e embalagem. “A partir destehistórico, pudemos mensurar o tempomédio que cada uma delas consumiaaté que o seu ciclo fosse concluído e aspeças pudessem passar para a etapa se-guinte”, aponta Souza, acrescentandoque o estudo derrubou a tese, cristaliza-da na Dudalina, de que o maior proble-ma estava na tinturaria, executada porterceiros. “A visão inicial era esta porqueo lead time excessivo atingia apenas osprodutos tinturados. Então, achávamosque o nosso fornecedor era ineficiente.”

Mas, quando o estudo foi finalizado,60 dias depois, constatou-se que haviaoutras falhas, bastante significativas,também nos processos internos de pro-dução. Na área de confecção, onde ostecidos são transformados em camisas,eram consumidos cinco dias, mesmotempo do processo de lavagem. Já natinturaria e na embalagem as peças fi-cavam sete e oito dias, respectivamen-te. “Ou seja, todas as fases demanda-vam um lead time longo, provocandoum efeito em cadeia que resultavanum fluxo geral muito demorado.”


Pesagem de pedidos para expedição

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funcionário cometeu o erro. Mas a cé-lula que estiver produzindo assume acondução do processo, imediatamen-te”, acentua o gerente. Segundo ele –para estimular a adesão dos funcioná-rios –, a Dudalina alterou o modelo departicipação nos resultados. Antes, oprêmio e produção era dado por turno;hoje, é por dia. “Ou seja, a média dosdois turnos. Então, se eu fizer errado evocê estiver consertando, nós dois per-demos ou nós dois ganhamos. Isso fazcom que o grupo pense mais no todo enão individualmente.”

A programação para a lavanderia etinturaria passou a ser feita em conjun-to pelas áreas de logística e produção,

seu tamanho. “A lógica era a seguinte:este lote de X peças que entrou em pro-dução hoje estará finalizado amanhã às8 horas e poderá ser transferido para atinturaria ao meio-dia. Ele simplesmentenão considerava a variável revisão, e oseventuais atrasos, e mandava o planeja-mento para o nosso fornecedor.”

Plano de ação

Listadas as causas e efeitos, a equipemultifuncional definiu as prioridadespara a solução do problema. A primei-ra, conta Souza, focou na organizaçãode todas as ações que estavam sob agestão da logística, nas três unidadesde confecção; a segunda envolveu osfornecedores dos serviços de tinturaria;e a terceira, os demais setores da em-presa, como engenharia, planejamentoe controle de produção (PCP), admi-nistração e comercial.

Para evitar dispersões e mensurar osresultados, decidiu-se pela implantaçãode um projeto-piloto, e foi escolhida aunidade de Luís Alves, por dois moti-vos: pela maior proximidade com a ma-triz, que abriga a área de logística e ocentro de distribuição, e por concentraro maior volume de produção de tintu-rados. “A cidade fica a apenas 30 quilô-metros de Blumenau, o que facilitou odeslocamento dos gestores do projeto.Além disso, a unidade produz 40% dascamisas tinturadas – os 60% restantessão divididos igualmente pelas outrasduas plantas”, ressalta Souza, informan-do que o piloto começou a ser implan-tado em outubro do ano passado.

Uma vez instalada na unidade, aequipe redesenhou o fluxo de infor-mações, em estreita parceria com o pes-soal da produção. Nesta etapa, ficou es-tabelecido que a peça tem de ser con-sertada pelo pessoal que estiver traba-lhando, não importando quem é o res-ponsável pelo erro. “Obviamente, man-tivemos os controles e sabemos qual

Sorte & dedicação

Ahistória da Dudalina é daquelasque levam até os mais céticos a

acreditarem no destino. Em 1957, ocasal Adelina e Duda administravauma pequena loja de secos e molha-dos em Luís Alves, no interior de San-ta Catarina, quando uma compra mal-sucedida mudou a trajetória da em-presa. Sem compradores para a grandequantidade de tecidos adquirida pelomarido, dona Adelina resolveu con-feccionar camisas. A qualidade da pro-dução fez fama na região e, paulatina-mente, conquistou o estado e o país.

Além da matriz em Blumenau, aempresa conta com um complexoindustrial que inclui três fábricas eum escritório de representação na ca-pital paulista, empregando direta-mente 951 pessoas e gerando 1.889postos de trabalhos indiretos. Umadas maiores confecções de roupasmasculinas do Brasil e maior camisa-ria da América Latina, oferece um ex-tenso mix de produtos, comercializa-dos sob as marcas Base, Individual eDudalina. Ao parque tecnológico deponta soma-se a excelência dos teci-dos utilizados na produção de cami-sas, desenvolvidos com exclusivida-de para a empresa por fornecedoresnacionais e internacionais. �

garantindo o cumprimento do crono-grama. “Agora, o nosso fornecedor temcerteza de que o plano será cumprido àrisca e que ele realmente poderá retirara mercadoria conforme o informado”,observa Souza, acrescentando que agestão da movimentação entre as uni-dades fabris e as tinturarias continua acargo da equipe de logística.

O novo desenho, e sua efetiva im-plementação, também atingiu a áreade embalagem, invariavelmente afeta-da pela morosidade nas etapas anterio-res. “Os atrasos provocavam um gran-de descompasso nesta fase do processo.Às vezes, tínhamos muitos lotes paraembalar; outras, o pessoal ficava para-do porque as peças não chegavam.”

Todas as soluções foram alinhavadaspor um intenso trabalho de qualificaçãoda mão-de-obra. “Fizemos as pessoas en-tenderem sua responsabilidade sobre aentrega do produto para o cliente.Quando alguém compra nossas camisas,não está comprando do primeiro ou dosegundo turno; está comprando da Du-dalina”, destaca o gerente de Logística,para quem, sem esta ação, dificilmente oprojeto teria alcançado êxito. “Nos em-


penhamos em disseminar a informaçãopor toda a empresa, porque só isso con-segue mudar uma cultura corporativa.Hoje, o pessoal do chão de fábrica sabeque, se um produto ficar parado na suacélula algumas horas, podemos atrasar aentrega ao cliente em um dia. E, se elenão tiver o produto na prateleira, nãovai vender, não vai recomprar. Perde aDudalina; perdem seus empregados.”

No final de 2005, os resultados já esta-vam consolidados. Na etapa de confecçãoe de embalagem, o lead time médio bai-xou respectivamente de cinco para trêsdias e de oito para seis, uma redução de40% e 23%. Mas foi no processo de tin-turaria que houve o maior ganho. “Antes,demorávamos cerca de sete dias para tin-gir as peças. Agora, levamos quatro. Umaredução de 43%”, comemora Souza, res-

saltando que o lead time do processo geralda linha de manufaturados tinturadosbaixou de 25 para 18 dias. “Ou seja, 28%,muito próximo do indicador colocadocomo desafio para a equipe.”

Além destes benefícios mensuráveis, oprojeto, estendido às outras duas fábricasno começo de 2006, trouxe ganhos in-tangíveis, que se traduzem na maior agi-lidade no atendimento às necessidadesdo cliente, melhoria no nível de serviçointerno, fluxo de informações mais con-fiáveis, maior índice de acerto no atendi-mento à carteira de pedidos e redução deestoques e na satisfação dos funcionários.

“Na verdade, colocamos a logística nofoco das outras áreas. Com isso, houveuma melhoria sensível no fluxo de infor-mações entre cliente, fornecedor e públi-co interno e deles para nós”, salienta. Efinaliza: “Os clientes estão comprandohoje, mas querem receber ‘ontem’. Por-tanto, minha oportunidade de venda éexatamente disponibilizar o produto naponta, para o consumidor final. Este, cer-tamente, foi nosso maior ganho.”

Cláudia Malinverni

Dudalina: (47) 3331-9041

Souza: colocamos a logísticano foco das outras áreas

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Aseguinte situação pode lhe pa-recer familiar: um engenheiroou administrador recém-for-

mado e com muita proatividade ela-bora um criativo plano de distribuiçãode produtos para o cliente da sua em-presa, com a ajuda dos mais moder-nos softwares de simulação e roteiri-zação, reduzindo os custos e o lead-ti-me da operação. No laptop, tudo ficaperfeito. Até que chega o veterano daequipe e joga água na fogueira, decre-tando que não vai dar certo porqueestamos no Brasil, um país onde atéuma viagem terrestre pode ser maisrápida do que por via aérea.

Se você fosse o chefe de ambos, emqual dos dois apostaria suas fichas?Pense bem antes de responder que osegundo profissional é o mais impor-tante para a organização. Sabemos que

ele deve ter razão no seu diagnósticopessimista (ou realista). O fato, porém,é que o mercado passou a valorizar osmais jovens – não exatamente pela re-lação vantajosa entre alta disposição esalário menor, mas, principalmente,porque estes dominam um leque de fer-ramentas e teorias que lhes ampliam oescopo de análise. Com alguns anos deaprendizado sobre o instável cenáriobrasileiro, é provável que o primeiropersonagem desta história se tornechefe do segundo.

Isso faz do sujeito mais experien-te alguém dispensável? Não, ainda.As empresas precisam do conheci-mento e do senso prático deste.Então, parece não haver novidade al-guma em relação a qualquer outraprofissão: seria preciso apenas reci-clagem para manter-se empregável.

CARREIRAS

Muita experiênciaé pouco em logística

Executivos de indústrias,headhunters, professores,consultores e operadores

logísticos são unânimes emafirmar que a era do

empirismo chegou ao fimnesta área. Jovens pós-graduados já são mais

valorizados pelo mercadodo que profissionais com

anos de especialidade e quenão estão em dia com as

teorias acadêmicas

Ocorre que, no campo logístico, ascoisas não funcionam bem assim.

Durante muitos anos, esta foi umaatividade de cunho operacional. Coma onda da reengenharia, os técnicosde movimentação de materiais e dis-tribuição tornaram-se especialistasem reduzir custos, sem perder eficiên-cia. Quando as empresas atingiram oque acreditavam ser o ponto máximode produtividade (embora um bomsistema demonstre que sempre háavanços a fazer), a logística passou aser uma área estratégica do negócio.Hoje, seus executivos são responsá-veis por encontrar oportunidades deganhos para as organizações, que re-presentam diferenciais competitivosno mercado globalizado.

Essa evolução no perfil de com-petências do profissional do setor tor-nou a procura e a retenção desses ta-lentos muito mais acirrada. Isso por-que ter alguma experiência e um di-ploma de pós-graduação neste setornão é difícil. Porém, é preciso que es-sa formação seja de fato consistente.E, segundo os especialistas consulta-dos pela Tecnologística, apesar da boaqualidade e quantidade da mão-de-obra brasileira e da proliferação decursos nesse campo, são poucos oscentros acadêmicos no país que capa-citam o super-executivo de logísticaque o mercado valoriza.

Em linhas gerais, estes cobiçadostalentos devem reunir: profundo co-nhecimento técnico aplicado à prática,sólida base teórica, visão abrangentedo negócio, foco no cliente, capacida-de de negociação, experiência na áreacomercial, habilidade para liderar emotivar pessoas, noções financeiras e,claro, inglês fluente (em nível quepermita discutir contratos com qual-quer parte do mundo, por exemplo).

Pessoas com esse perfil já foramelevadas à condição de “moscas bran-cas”. Isso quer dizer que são caçadas

por concorrentes com excelentes pro-postas, ou desenvolvidas pelas empre-sas desde o início da carreira, e igual-mente bem remuneradas, para resisti-rem ao máximo às abordagens.

Apostas promissoras

Sérgio Garcia, diretor da Wilson,Sons Logística, prefere esta segundaopção. Fundado há 169 anos, o grupoé um dos maiores do setor portuáriobrasileiro, com um movimento demais de um milhão de TEUs por ano.Garcia tem se empenhado na formaçãode uma equipe de especialistas em pro-jetos e na aplicação de métodos quan-titativos. “Portanto, valorizamos muitoo background acadêmico. Claro que aexperiência operacional é importante,mas os conhecimentos técnicos e degestão são mais visados aqui”, afirma.

Ele compara a atual transformaçãodo profissional de logística com outrajá vivida pelas empresas em um passa-do recente – na implantação dos pro-cessos de qualidade total. No início da-queles programas, qualquer funcioná-rio poderia assumir esta tarefa. Mas,com o desenvolvimento tecnológico,poucos se tornaram especialistas.

Garcia relata que já deparou comprofissionais de longa experiência emlogística que, diante da necessidadede elaborar um projeto de otimizaçãode cadeia, de simulação ou de proces-sos quantitativos, não conseguem oresultado esperado. “A atual conjun-tura do mercado não permite mais umrelacionamento empírico com a logís-tica; ela exige domínio matemático,conhecimento de pesquisa operacio-nal e estatística”, completa.

Mas o diretor da Wilson, Sons des-taca a importância da vivência até paraos profissionais com a melhor for-mação. “É preciso conhecer a ope-ração, participar da implantação dosprojetos. Só assim o técnico pode saber

o que funciona ou não na prática.”Com esta exigência, a equipe de

Garcia está sempre em busca de novassoluções, mesmo para seus clientesantigos. “Temos de ser percebidos pe-lo mercado como criadores de valore não como mais um operador logísti-co. É, portanto, um trabalho de gestãobastante complexo e a equipe tem queestar bem atualizada. Quanto maisconhecermos o trabalho do cliente,mais amplo será o projeto logístico”,diz o executivo.

Segundo ele, encontrar profissio-nais que se encaixem neste perfil nãoé fácil. “Nosso primeiro caminho ésempre o recrutamento interno. De-pois, avaliamos as indicações de co-nhecidos. A demanda por especialis-tas é grande e o mercado é relativa-mente pequeno”, aponta.

Para Garcia, o desafio do gestor deuma equipe talentosa é administrarsuas expectativas e mantê-la motiva-da. Um problema comum, de acordocom ele, é que os jovens com alto ní-vel de formação muitas vezes nãoquerem trabalhar na operação. “Exis-tem dois tipos de profissionais: os quesó querem ficar no laptop e os queconhecem até empilhadeiras. Por estarazão, um percentual significativo dotempo de um diretor tem de ser dedi-cado exclusivamente ao desenvolvi-mento humano”, salienta.

No momento da seleção, apesar denão impor restrições a nenhuma insti-tuição de ensino, ele admite que terpassado pelas mais conceituadas esco-las de Administração ou Engenharia


Garcia: valorizaçãodo backgroundacadêmicoFo

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conta pontos para o candidato. “Oprofissional que tem uma boa base eque consegue atingir um nível de ex-periência incorporado ao conheci-mento é o nosso alvo”, descreve.

A Wilson, Sons incentiva seus fun-cionários a participarem de atividadesacadêmicas, como alunos ou instruto-res. E, para reter seus melhores talen-tos, a empresa oferece remuneraçãodiferenciada à equipe técnica. Além detreinamento constante, o que é funda-mental. Com este perfil, a organizaçãoconfere poder de decisão aos seus cola-boradores e estes se sentem valorizados.

Porém, na opinião de Garcia, maisimportante até do que a formação e aexperiência é a capacidade de realizartarefas. “A gente conhece um bom pro-fissional inclusive nos menores traba-lhos. Se a empresa precisa fazer umaapresentação, por exemplo, não esco-lho pela hierarquia quem vai elaborá-la, mas procuro quem a executa bem.Quando solicito algo assim e uma pes-soa responde que outra ‘já está provi-denciando’, sei que dificilmente pode-rei contar com ela”, revela.

Saber segmentado

Segundo Paulo Sarti, diretor deOperações e Marketing da Penske Lo-gistics para a América do Sul, existeuma carência de bons profissionais nosetor. “Até porque a logística, enquan-to campo de conhecimento, é umaárea nova. Desta forma, não se encon-tra alguém com 20 anos de experiên-cia em logística como um todo, mas

sim em segmentos desta, como trans-porte ou armazenagem”, afirma.

Diante deste cenário, a Penske acabaselecionando especialistas em uma des-tas atividades ou executivos generalis-tas, que não entendam tanto de um de-partamento, mas que tenham um perfilflexível e visão do negócio. A empresaprocura ainda mesclar profissionaiscom longa carreira na logística a outrosmais jovens e com boa formação.

Conhecimento de vendas é pri-mordial para quem quer chegar a umposto de comando em uma operadoralogística, de acordo com Sarti. “Nossopapel é viabilizar as estratégias traça-das pelas áreas comerciais de nossosclientes”, lembra o diretor.

Como boa parte da carteira daPenske é formada por fabricantes deeletroeletrônicos, seus técnicos estu-dam em detalhes esse mercado. “O su-cesso neste setor depende de que ooperador logístico esteja preparadopara os meses de pico. Por isso, nossosprofissionais precisam estar antena-dos e abertos a conhecer como atuamnossos clientes”, diz Sarti.

“Quem pretende ser um líder emlogística precisa ter visão macro donegócio, ser um bom gestor de equipes,entender a necessidade do cliente e oque o mercado está buscando. A partirdaí, precisa montar um time sólido pa-ra evitar surpresas”, alerta o diretor.

Aos jovens que procuram uma car-reira em ascensão para seguir, PauloSarti recomenda a logística, desdeque estejam dispostos a estudar mui-to sobre estatística, comércio inter-

nacional e supply chain. “A deman-da por bons profissionais é maior quea oferta”, avalia.

Conjunto de aptidões

Para ter uma oportunidade de tra-balho na linha de comando dos me-lhores operadores logísticos do país épreciso seguir basicamente um mes-mo roteiro. Marcelo Gaspari, gerentede Recursos Humanos para o Brasilda Ryder Logística, aponta o cami-nho: “Avaliamos diversas competên-cias para o recrutamento e a seleçãode nossos executivos. Entre as básicas– que são pré-requisitos – estão aorientação para resultados, o pensa-mento estratégico e o conhecimentodo mercado.”

“Depois, avaliamos competênciasque são específicas para o tipo denegócio da Ryder, que são a capacida-de de influenciar decisões, de geren-ciar processos de mudança e a criativi-dade, além de uma visão sistêmica pa-ra entender processos e buscar so-luções”, continua o gerente de RH.

“Por fim, temos um conjunto deaptidões consideradas estratégicas,que são diferenciais importantes: ca-pacidade de liderar e desenvolver pes-soas e uma postura que preze o aten-dimento às necessidades de nossosclientes”, informa.

CARREIRAS

Sarti: mescla deexperiência e boaformação

Neves: pioneirosperdem espaçopara jovens

Como é umaatividade nova,não se encontra

alguém com vinte anosde experiência na

logística comoum todo

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Cabelos brancos, mãos sujas

Para Marco Antonio Oliveira Ne-ves, diretor da Tigerlog Consultoria,especializada na busca, recolocação etreinamento de profissionais de logís-tica, o ideal para o mercado seriaaquele executivo que os americanosapelidaram de “cabelos brancos emãos sujas” – ou seja, um técnico commuita experiência e que ainda se en-volve com a operação.

Porém, segundo ele, os pioneirosda logística no país estão perdendoespaço para os mais jovens, porque amaior parte dos veteranos se acomo-da em suas mesas e quer viver dasglórias do passado. “Este setor serádominado rapidamente por essa ra-paziada formada nas melhores insti-

tuições, que é criativa, proativa esempre incomodada com o custo e onível de serviço”, prevê Neves.

Na sua opinião, o profissional defuturo na logística deve quebrar o pre-conceito do brasileiro contra estatísti-cas e pesquisas operacionais. Precisaainda ter uma visão técnica do supplychain, que não se limita à empresa pa-ra a qual trabalha, mas que analisadesde o fornecedor do seu fornecedoraté o cliente do seu cliente.

“Além disso, deve conhecer muitode matemática financeira e fazer aná-lises de investimento – entender quenão é só o payback que interessa, masas taxas de retorno. E ter ainda umaboa visão de administração financei-ra; saber ler um balanço, gerenciar re-sultados e avaliar custos fixos e variá-

veis, custos diretos e indiretos”, rela-ciona o consultor.

Não é nada fácil. “Esse profissionaltem de ser tão bom como técnicoquanto como gestor. Caso contrário,ficará perdido e dará tiros onde não éimportante”, realça. Para completar, odomínio do inglês ainda está longe doideal. “De 30 currículos que recebopor dia, uma minoria fala outra línguae pouquíssimos são fluentes”, revela.

Segundo Neves, o bom executivode logística tem de estar, sobretudo,muito próximo do cliente final de suaempresa. “Precisa sair da cadeira e irao campo, para verificar como a ope-ração está ocorrendo na prática. Atendência de quem cresce na carreiraé perder esse contato e ser o último asaber da realidade”, afirma.


Um diretor de logística, conformeo consultor, tem de exercer sua capa-cidade de participar de projetos cola-borativos e ainda conhecer bastantede tecnologia. Para colocar todos estesconhecimentos em prática, o executi-vo deveria ter uma rotina com 90% doseu tempo dedicada a assuntos es-tratégicos, como planejar o melhorcanal de distribuição para seu produ-to. No entanto, costuma passar esseperíodo apagando incêndios, comoreclamações de clientes, falta de pale-tes ou atrasos de entregas. “Talvez eleperca tanto tempo pensando no mi-cro porque não tem mão-de-obra qua-lificada para isso”, raciocina Neves.

Ele, porém, não tem dúvidas deque uma boa formação vai definir osfuturos líderes na logística. “Os jovensque estudam nas melhores insti-tuições, ao completar cinco anos deexperiência, reúnem uma capacidadede tomar decisões muito maior que osmais experientes. Esta é a razão pelaqual os dinossauros perdem seus em-pregos. Eles apontam o que achammelhor, enquanto o mercado hojeexige números”, avalia, reforçandoque isso não se refere a todos os pro-fissionais maduros.

Neves vai ainda mais longe: “Nospróximos 10 anos, o Brasil terá osmelhores profissionais de logística domundo, porque adoramos transportescomo os americanos, armazenagem

como os europeus e qualidade comoos japoneses.”

Colegiado estratégico

Luiz Wever, sócio-diretor da Ray &Berndtson, empresa internacional deseleção de executivos de alto nível,vem notando um aumento da procu-ra por profissionais de logística maisqualificados nos últimos 18 meses. “Aexperiência técnica ainda é importan-te, mas o profissional valorizado ago-ra é aquele que tem a capacidade derelacionar o supply chain com o fi-nanceiro, marketing, vendas e com-pras. Somente um gestor com esseperfil pode fazer parte do colegiadoestratégico da empresa”, explica.

Ele lembra que, no dia-a-dia desseexecutivo, além das competências degestão de pessoas, estoques, frotas erotas, entre outros, mais uma se faznecessária para a realidade brasileira:conhecer as legislações tributárias es-taduais e seus benefícios fiscais.

“Não precisa ser um leitor do Diá-rio Oficial, mas tem de estar familiari-zado com o assunto para tomar a me-lhor decisão. Afinal, mais do que nun-ca, o custo da logística pode fazer a di-ferença entre uma empresa que ganhamais ou menos dinheiro”, diz.

Na era da competição global, oexecutivo de logística deve estar pre-parado para tomar decisões rápidas,como, por exemplo, não deixar faltarmatéria-prima na fábrica e nem pro-duto no mercado em caso de pro-moções-relâmpago para combater aconcorrência ou para aproveitar umaoportunidade. No comitê estratégicoda empresa, o diretor de Logística pas-sa a ser questionado sobre esta funçãovital na operacionalização e rentabili-dade do produto.

Apesar de todas estas exigências,Wever diz que não teve dificuldadespara encontrar bons candidatos para

as seis vagas de executivos de logísticaque preencheu no ano passado. “Cla-ro que esse perfil de super-homem eli-mina muita gente. Mas os clientes fi-caram satisfeitos com o leque de alter-nativas que oferecemos”, informa.

As últimas posições preenchidas nes-ta área com a ajuda da Ray & Bernd-tson foram nos setores de consumo etecnologia. “São os segmentos maispulsantes para a logística, pois parte desuas cadeias de suprimentos é glo-bal, mesmo para empresas com focono mercado nacional. Por isso, o pro-fissional tem de ter a capacidade deconversar com o mundo”, pondera.

O headhunter salienta que o execu-tivo de logística tem ainda que ser umlíder, com a habilidade de inspirarseus pares e sua equipe. Enfim, as em-presas procuram técnicos com espíritoempreendedor. “Porque a área delogística se tornou um centro de lu-cros e necessita de boa comunicaçãocom as demais. Por isso, os bons pro-fissionais estão sendo caçados”, avisa.

Centros de excelência

Para Rudolf Mayer-Singule, sócioda Spencer Stuart, consultoria inter-nacional de recrutamento e seleção deexecutivos, os profissionais de logísti-ca devem ser criteriosos na escolhados cursos de pós-graduação e espe-cialização na área. Na sua opinião, sãomuito poucos os centros acadêmicosbrasileiros que podem oferecer umaformação nos padrões exigidos pelomercado globalizado.

CARREIRAS

Wever: liderançae visão estratégicasão fundamentais

Os brasileiros adoramtransporte como os

americanos,armazenagem como

os europeus equalidade como os

japoneses

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Ele cita como referência para quemquer ocupar postos em multinacio-nais o Cranfield Centre for Logisticsand Supply Chain Management(CLSCM), na Inglaterra. No Brasil, in-forma que os headhunters valorizam osaltos executivos formados peloCEL/Coppead/UFRJ e pela UFSCar(Universidade Federal de São Carlos).

Os que contam com esta formaçãoaliada a uma boa experiência podemdisputar os salários maiores, pagos pe-las indústrias, que também oferecemperspectivas mais atrativas do que osoperadores logísticos. “Os melhorestalentos que começam a carreira nosprestadores de serviços aprendem ali acolocar em prática seus conhecimen-tos, e acabam migrando para as em-presas a que atendiam, onde terãomelhores oportunidades de desenvol-vimento”, destaca.

Segundo Mayer-Singule, um técni-co com trajetória focada apenas na“logística pura” também tem con-dições de migrar para um cargo exe-cutivo em supply chain. “Para isso,precisa ter conhecimento das diversasinterfaces de sua área ao longo da ca-deia toda, o que exige habilidade derelacionamento e uma visão precisados negócios do cliente”, afirma.

Acompanhar as melhores práticasdo mercado e dispor de, pelo menos,uma boa competência comercialtambém é recomendável. Se, além dis-so, o profissional contar com uma for-mação de alto nível, melhor ainda.“Aquele que só tem muita experiênciavai agir como aprendeu no dia-a-dia.

Já quem estudou em centros de ex-celência encontra alternativas queacabam sendo mais vantajosas para onegócio”, compara.

Desenvolver cadeias

Para Gerson Correia, sócio da Ta-lent Solution, consultoria de seleçãode executivos, a evolução do perfildo profissional de logística extrapo-lou a competência técnica e lhe deuo poder de decidir de quem, quandoe onde comprar matérias-primas, porexemplo. “Em um cenário globaliza-do, isso significa que ele define deque país trazer determinado compo-nente para sua produção ou mesmose é melhor desenvolver um fornece-dor local”, diz.

O processo produtivo tornou-semuito mais complexo com a abertu-ra dos mercados e o trabalho do pro-fissional de logística também. “Antesele era um profissional ligado apenasaos suprimentos ou à distribuição.Agora, não existem fronteiras. São ra-ros os produtos que não precisam deuma avaliação mais profunda da suacadeia em nível global, principal-mente com o fator China. Esse exe-cutivo tem de analisar todos os cus-tos envolvidos, desde o fornecedoraté o cliente final, e garantir que o

produto estará no mercado no tempoadequado, com o mínimo de esto-que”, enumera.

Com este conjunto de atribuições,o profissional de logística passou a de-cidir também as estratégias de terceiri-zação ou quarteirização de serviços. Oheadhunter ressalta que a incessantepressão da indústria de bens de con-sumo sobre os preços de seus fornece-dores cria oportunidades para os espe-cialistas em logística. O desafio dos fa-bricantes de componentes é atenderaos pedidos com algum lucro. A so-lução encontrada por um dos clientesda Talent Solution foi desenvolveruma cadeia local de abastecimento.

A empresa, do segmento de tele-comunicações, tem um produto à ba-se de cobre como matéria-prima edescobriu que seria mais vantajosoimportar o metal em estado bruto etransformá-lo no Brasil do quecomprá-lo manufaturado. Para im-plantar esta nova cadeia, contratouum executivo de logística.

“Os fabricantes de produtos combaixo custo unitário, por terem asmargens de lucro achatadas e a com-posição de custos mais complexa,precisam dar importância aindamaior para o processo logístico, poisé nesses detalhes que a empresaganha ou perde dinheiro. Esse é o ca-so dos setores de autopeças e equipa-mentos de comunicação”, analisaGerson Correia. “O profissional delogística tem que entender a comple-xidade da sua aérea de produção etambém estar informado sobre asempresas que têm uma estrutura delogística semelhante”, afirma.

Dois lados do balcão

André Rheinboldt, diretor de Ope-rações da Johnson & Johnson, temuma visão privilegiada da evolução doperfil de competências do executivo

CARREIRAS

Correia: atividadeganhou poder dedecisão

Quem tem boaformação aliada acerta experiênciapode disputar osmaiores salários,geralmente pagos

pela indústria

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de logística. Ele começou a carreiracomo técnico (formado em Engenha-ria Química) na Unilever e, em 20anos na empresa, chegou a ser diretorde Fábrica, diretor de Supply Chain ediretor de Recursos Humanos.

Para ele, a área de logística vem setransformando com tanta velocidadeporque é hoje uma das principais ala-vancas do desenvolvimento econômi-co mundial. “É por meio dessa ativi-dade que centros produtores conse-guem levar seus produtos a preços ra-zoáveis para as camadas mais pobresda população. A logística está, portan-to, no olho deste furacão que gera in-vestimentos na sociedade”, declara.

Assim, o executivo desta área tema obrigação de conhecer as impli-cações globais de suas funções e debuscar sempre alternativas satisfató-rias. “Seja qual for o direcionamentoda empresa (reduzir os custos ou au-mentar a satisfação do cliente), oprofissional de logística precisa tertenacidade e criatividade. É uma áreaem que um detalhe faz muita dife-rença, mais do que em outros seto-res”, diz.

Na opinião de Rheinboldt, um ge-rente ou diretor de Logística não pre-cisa ter somente a visão macro donegócio, mas também necessita co-nhecer o micro, a questão técnica,que pode ser decisiva. “A cabotagem,por exemplo, pode parecer uma so-lução logística adequada para um país

com a costa que tem o Brasil. No en-tanto, se levarmos em conta os tem-pos gastos para embarque e desembar-que nesse modal, veremos que não hávantagem competitiva”, constata.

Para ele, outra competência-chavepara o executivo de logística é a habi-lidade de desenvolver pessoas, umavez que não há bons profissionais emabundância no mercado. “É precisoformar uma boa equipe, e não semonta um time forte apenas trazendotalentos de outras empresas”, ensina.

Segundo o diretor da J&J, quandose atinge o topo na hierarquia da logís-tica, a gestão de pessoas passa a sermais importante do que o conheci-mento técnico. “As pessoas precisamsentir que estão trabalhando com umlíder forte e que quer desenvolvê-las.”

Para gerentes

O professor José Ignácio Villela,coordenador do curso de Pós-Gra-duação em Gestão de Logística do Ie-tec (Instituto de Educação Tecnológi-ca), de Belo Horizonte, dedica seu tra-balho a uma gama mais ampla de pro-fissionais. “Com o achatamento dosníveis hierárquicos nas empresas, ocargo de diretor de Logística ficou res-trito a grandes organizações. Nas pe-quenas e médias empresas, a estraté-gia cabe ao gerente de Logística”, sus-tenta. É na formação deste públicoque o Ietec aposta.

Para o professor, como a maioriada mão-de-obra nessa área é gradua-da em Engenharia ou Adminis-tração, a pós-graduação serve paraintegrar o conhecimento técnico aoestratégico. “Nossa missão é ensinarcomo reduzir custos e melhorar o ní-vel de serviço.”

O professor concorda que, com asmargens de lucro reduzidas, não hámais espaço para empirismo. “Háuma teoria para cada problema e to-das elas já foram testadas e aprovadasem outros países e aqui também”,diz, em resposta às alegações tipica-mente brasileiras de que “na teoria aprática é outra”.

Como consultor de empresas há 14anos, Villela percebe como nem asnoções mais básicas são observadas emalguns casos. “Há empresas que organi-zam um armazém sem a flexibilidadenecessária para mudar dali a um dia, sepreciso”, espanta-se. “Procuramos sem-pre relacionar as atividades de logísticacom as do marketing, pois existem di-ferenças entre as visões de serviços porparte do cliente e da empresa.”

O professor mostra aos alunos ocaso de uma empresa que priorizavaa disponibilidade de estoque. Man-tinha armazenado o suficiente paradois meses de vendas. “Nossa pesqui-

sa constatou que o cliente (comérciovarejista) valoriza mais a confiabilida-de da entrega. Ele prefere receber em15 dias pontualmente que receberem três dias com atraso, se a entregaestava marcada para dois dias. A em-presa reduziu seu estoque para ummês e obteve um ganho de 1% do fa-turamento”, relata.

Segundo ele, os gerentes dessa em-presa alegaram que, no conturbadodia-a-dia, nem pensavam nesse pro-blema. “Por isso é importante ter umavisão generalista. Não adianta apenasquerer reduzir custos; é preciso aten-der o cliente. E não se deve atender aqualquer preço; tem de haver rentabi-lidade”, descreve.

O MBA conta ainda com um mó-dulo de Supply Chain. “O grande de-safio para o gerente é pensar em todaa cadeia. Geralmente, ele é um técni-co muito bom que foi promovido eque precisa compreender o impactode suas ações sobre as pessoas e a em-presa. E é isso que diferencia um espe-cialista de um executivo”, aponta.

“As grandes operadoras logísticasnão são as mais baratas, mas agregamvalor de tal forma ao cliente que, mes-mo sem reduzir o custo logístico, me-lhoram a operação e o nível de satis-fação aumenta”, salienta.

Formando jovens

Sergio Mattar, sócio da ItelogyPartners, consultoria de gestão empre-sarial com foco em supply chain,

Villela: visãogeneralista éimportanteD

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aconselha que os profissionais maismaduros da logística se tornem for-madores dos mais jovens. Esta, paraele, é a melhor alternativa para osveteranos que se fiaram apenas emsua longa experiência. “Se forem de-mitidos, eles não conseguirão se re-colocar no mercado, a não ser empostos operacionais. É a dura realida-de”, dispara.

Ex-gerente-geral de Logística daNestlé, Mattar ressalta que o problemanão está na idade, mas na trajetóriadessas pessoas. “Executivos de logísti-ca que passaram por diversas áreas dasempresas, principalmente a comer-cial, desenvolvem uma visão de negó-cio que os valoriza”, afirma.

Ele, no entanto, diz que os antigosespecialistas em logística não são cul-pados pela obsolescência do cargo. “Oproblema é que esta área não era es-tratégica e sim de apoio, por isso asuniversidades não lhe davam atenção.Somente com a globalização, e a ne-cessidade de atender melhor o clientee o consumidor, surgiram os cursos deespecialização. Os profissionais foramcobrados para ter outra postura, masnão estavam preparados e isso levou aum envelhecimento, mesmo entre osmais jovens na ocasião. Até hoje é ra-ro ver um profissional de logística gal-gando posições de comando numagrande empresa”, analisa.

“Esta área vai precisar de mais tem-po para ser reestruturada. Ainda en-contramos problemas graves deinglês, por exemplo. Muitos profissio-

nais foram à frente por méritos pró-prios. Mas quantos têm acesso a umMBA de boa qualidade?”, indaga.

Para Mattar, é hora de tomar cui-dado com os oportunistas, que seaproveitam da onda de expansão dalogística. E faz um alerta para os queestão começando: “O profissional delogística tende a ter o foco nas dificul-dades de uma operação, principal-mente no Brasil, com seus problemasde infra-estrutura. Mas, em vez demostrar o que não dá para fazer, cres-cerá quem aprender a falar a mesmalinguagem do negócio, ou seja, ondepodemos ganhar.”

O novo executivo de logística, se-gundo o consultor, tem de olhartambém os aspectos comerciais e fi-nanceiros de sua organização. “Fize-mos uma ava-liação de contra-tos de uma em-presa com umoperador logísti-co e verificamosque este levoutoda a vantagemna negociação,porque o técnicode logística nãosoube fazer umacompra estratégi-ca”, relata.

Aos profissio-nais mais madu-ros, recomenda:“É preciso se re-inventar, reco-nhecer e lutarcontra as suas li-mitações, aceitaro novo e contri-buir para queos jovens sejammelhores; apro-ximar-se, intera-gir e superar asdificuldades in-

Mattar: globalização forçaa especializaçãoD

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telectuais e emocionais deste momen-to de transição. Afinal, o mundo nun-ca amanhece do jeito que estavaquando dormimos. Os pioneiros dalogística devem preservar sua repu-tação e colocar seu conhecimento aserviço do futuro.” �

André Sales(colaborou Victor de Sousa)

Ietec: (31) 3223-6251Itelogy Partners: (11) 3285-4211

Johnson & Johnson: (12) 3932-3100Wilson, Sons Logistics: (21) 2206-4222

Penske Logistics: (11) 3306-0051Ray & Berndtson: (11) 5506-0166

Ryder Brasil: (11) 5644-9644Spencer Stuart: (11) 3759-7700

Talent Solution: (11) 2171-0000Tigerlog Consultoria: (11) 6694-1391


Introdução

Este artigo está dividido em duas partes. A primeiratrata dos conceitos envolvidos na definição da es-tratégia de terceirização de transporte e a segunda é

voltada à análise de exemplos reais de aplicação destesprincípios em projetos de consultoria da equipe do Cen-tro de Estudos em Logística CEL/Coppead/UFRJ.

Pesquisa realizada no último Panorama CEL/Coppeadsobre terceirização logística atesta que, em 2003, os gastoslogísticos das 500 maiores empresas industriais com ope-rações no Brasil superaram a marca de R$ 39 bilhões. Sig-nificando que, em média, para cada R$ 1,00 faturado, cer-ca de sete centavos são destinados ao custeio das ope-rações logísticas. Em 2005 esta relação aumentou, passan-do para 7,5% da receita líquida.

Evidentemente, esta participação varia quando são reali-zadas comparações entre diferentes empresas e setores.Contudo, mais de 54% das companhias participantes doPanorama CEL 2006 sobre custos logísticos afirmaram gas-tar o equivalente a mais de 5% do faturamento no custeiodas atividades logísticas. Em suma, a logística no Brasil éum negócio de grandes proporções, respondendo por ummontante estimado em mais de R$ 225 bilhões1 ao ano.

Considerando o custo logístico, uma composição doscustos de armazenagem, estoque, transporte e despesas deadministração, a parcela referente à atividade de transporterespondeu em 2004 por 60% do total (vide Figura 1). Logi-camente, esta composição está sujeita a efeitos conjunturaisde natureza econômica. Assim como a redução da taxa bá-sica de juros nos últimos dois anos (que afeta diretamenteos custos de estoque) e o aumento do preço dos combustí-veis, os custos associados à atividade de transporte tiveramsua posição de destaque ainda mais fortalecida.

Para avaliar o status da terceirização na logística bra-sileira podemos utilizar o Índice CEL/Coppead de Ter-ceirização Logística2, que consiste em verificar que per-centual das atividades logísticas realizadas pelas empre-sas entrevistadas foi terceirizado, ou seja, um índice de100% significaria que todas as empresas utilizam tercei-ros para a realização de todas as atividades logísticasconsideradas terceirizáveis.

Estas atividades são segmentadas em três classes deserviços: atividades básicas, intermediárias e sofisticadas.As primeiras são transportes (inbound, outbound e trans-ferências) e desembaraço aduaneiro. As intermediáriasincluem armazenagem, milk run e gerenciamento detransporte multimodal, e as atividades sofisticadas sãocompostas por gestão de estoques, montagem de kits eprojetos logísticos.

Dados da pesquisa indicam que, entre 1998 e 2003, oíndice de terceirização logística saltou de 41% para60%, um crescimento relativo de 47% num período decinco anos. Como pode ser observado na Figura 2, oestágio de terceirização não é uniforme quando compa-rados os tipos de atividades logísticas. Enquanto as ati-vidades básicas apresentam 92% de terceirização, nasintermediárias o índice é de 45% e, nas sofisticadas, deapenas 31%, ou seja, a terceirização logística no Brasilestá fortemente baseada em atividades de transporte edesembaraço aduaneiro.

A atividade terceirizada com mais freqüência é otransporte, que é delegado totalmente ou parcialmente aterceiros por 97% dos embarcadores que atuam no país.Dentre os motivos para este elevado nível de terceiri-zação, deve-se considerar a grande oferta de transporterodoviário, predominante na matriz de transporte brasi-leira, e os baixos preços que, em média, são insuficientespara cobrir o custo real dos transportadores. Some-se aisto o desejo dos embarcadores de reduzir o capital in-

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Fábio Abrahão e Newton Soares

Estratégia de terceiri-zação de

serviços de transporte

Parte 1

vestido em ativos e, assim, obter maior rentabilidade docapital envolvido na operação.

Como estruturar a terceirizaçãodo transporte

Após a realização de análises criteriosas das opções defazer ou comprar, ou seja, desenvolver internamente a ca-pacidade de gerenciar e executar a atividade de transpor-te versus contratar um provedor de serviços logísticos(PSL), muitas empresas iniciam o processo de terceirizaçãologística fazendo uso de uma seqüência estruturada deprocedimentos de seleção de PSLs.

A necessidade deste processo estruturado é crescente,em função de três grandes motivadores: complexidade erelevância das atividades logísticas para o negócio, maiorvisibilidade dos processos de compra e contratação em ge-ral e o dinamismo do mercado de PSLs. Desta forma, o ca-minho percorrido pela maioria das empresas se inicia coma decisão de terceirização, seguida pela seleção, que com-preende basicamente um long list inicial de candidatas,RFI (Request for Information), RFP (Request for Proposal) e/ouRFQ (Request for Quotation), e etapas subseqüentes de ne-gociação e contratação.

Este encadeamento de ações tem uma razão de ser, jáque os gestores envolvidos no processo de terceirizaçãodepositam na resposta do mercado as condições para de-finir o formato da terceirização. Assim, decisões como sedeterminada região geográfica será atendida por uma oumais transportadoras, se as atividades logísticas serãosegmentadas por PSL de acordo com a especialidade (porexemplo, entrega urbana e transferência) ou partici-pação máxima de cada transportadora no volume totalda operação, são tomadas após os resultados obtidoscom o processo seletivo. A conseqüência disso é quemuitas definições estratégicas passam a se adequar aoprocesso seletivo e não o inverso, como deveria ser.

Assim, o ideal é que, após as análises que apóiama decisão de terceirizar – e antes, portanto, de se aces-sar o mercado através do processo seletivo –, o grupo degestores envolvidos na dinâmica de terceirização logís-tica invista tempo em definir a estratégia de terceiri-zação. Considerando especificamente a atividade detransporte, as principais questões normalmente envol-vidas são as seguintes:

• Controlar o risco de dependência por parte do em-barcador em relação à(s) transportadora(s) selecionada(s);

• Garantir flexibilidade operacional e mecanismos decontingência;

• Evitar excesso de complexidade na gestão dos PSLs;• Promover atratividade ao mercado de transportadoras

e escala mínima de operação;• Maximizar a utilização dos ativos de transporte;• Possibilitar o aproveitamento da especialização geográ-

fica e de competências das transportadoras.

Controle do risco de dependência

O fato de o embarcador passar a delegar à transportado-ra a detenção de ativos, informações-chave e know-how po-de ser considerado um foco de risco, em virtude da for-mação de um quadro de dependência excessiva com re-lação ao PSL, o que gera um alto custo de mudança e, as-sim, perda do poder de barganha por parte do embarcador.Os riscos são ampliados pela possibilidade do desenvolvi-mento de um comportamento oportunista por parte doPSL. Por conhecer a operação e já ter desenvolvido as capa-citações para fazê-la, a transportadora pode acreditar quepossui uma posição de vantagem sobre a concorrência, as-sumindo uma postura menos comprometida e eficiente.

Algumas questões devem ser levadas em consideraçãoneste momento. A utilização de um único PSL não é ne-cessariamente um fator negativo. Em uma operação emque o prazo para implementação é curto, o esforço deaprendizado do PSL é elevado, o contrato tem representa-tividade na carteira total do PSL e este possui uma marcaa ser preservada junto ao mercado, a utilização de umaúnica transportadora pode ser uma boa opção.

Um caso em que esta configuração foi aplicada com su-cesso é a prestação de serviços logísticos, inclusive trans-porte, pela Rapidão Cometa para a operação de distri-


Figura 1 – Gráfico da Composição do Custo Logístico no Brasil

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buição de celulares para a Oi! – braço de telefonia móveldo grupo Telemar. Neste caso, as empresas estruturaram orelacionamento com apoio de SLA (Service Level Agree-ment) e metas anuais de redução de custo.

Outros setores, como a distribuição urbana de jornaise revistas e serviços logísticos de instituições financeiras,ainda não atingiram o mesmo grau de maturidade do se-tor de eletroeletrônicos, dificultando a adoção de umúnico PSL. Em casos desta natureza, o fomento da con-corrência através da manutenção de mais de um PSL emoperações equivalentes auxilia no controle do risco dedependência. E a utilização de indicadores de perfor-mance é fundamental no papel de viabilizar a compa-ração coerente entre PSLs e, mais importante, na identi-ficação das causas de falhas, promovendo a aceleraçãomútua da curva de aprendizado.

Flexibilidade operacional e contingência

A logística de setores de alta performance, como distri-buição urbana de fármacos e logística de documentosbancários, que obedece a janelas de tempo extremamenterígidas, evidencia a necessidade de flexibilidade e capaci-dade de contingência por parte dos PSLs contratados. Istosignifica que, no desenho da estratégia de terceirização, oprojeto de contingência deve ser um dos itens avaliadosatravés do processo seletivo de PSLs, bem como a compa-ração dos custos de manutenção de reserva técnica. Ou-tras definições surgidas a partir da necessidade de flexibi-lidade/contingência são o compartilhamento de áreas deatendimento por mais de um PSL e a definição de bandaspara o volume de operação estabelecidas em contrato.

Complexidade na gestão de PSLs

A complexidade de gestão da base de provedo-res de serviços logísticos leva à ampliação dos cus-tos de transação do embarcador, ou seja, os custos,na maioria das vezes indiretos, associados ao es-forço despendido pelas equipes de logística ousuprimentos para negociação com diversos for-necedores, bem como à manutenção de contro-les aplicados a um número extenso de PSLs comdiferentes perfis.

Constituem, ainda, elementos de complexida-de na gestão dos PSLs a manutenção de padrõesuniformes de operação e construção de mecanis-mos de difusão do aprendizado na base de trans-

portadoras. Desta forma, podemos destacar algumas de-cisões que devem ser tomadas no desenho da estratégiade terceirização:

• Número máximo de transportadoras a seremcontratadas;

• Gestão de contratos central ou local (realizado porregionais, filiais, etc.);

• Responsabilidade pelo controle de performanceoperacional;

• Mecanismos de difusão de melhores práticas entretransportadoras.

Atratividade no mercado de transportadoras e escala mínima de operação

Enquanto o teto para alocação de parcela da operação,em termos de representatividade do volume movimenta-do e participação na conta-frete, está relacionado ao riscode dependência por parte do embarcador, o piso é defini-do com base na atratividade da operação a ser ofertada aomercado de PSLs e escala mínima de operação.

A atratividade da operação ajuda não apenas a atrairas melhores empresas para o processo seletivo, como, da-do o potencial de representar parcela relevante na car-teira das mesmas, fortalecer o poder de barganha do em-barcador frente aos seus futuros fornecedores. É impor-tante ter em mente que, em determinados processos se-letivos, a capacidade de investimento é item de destaquena escolha dos PSLs.

O número de referência para o cálculo de atratividadepode ser obtido com base no faturamento médio dos PSLse valores médios gastos com PSLs por setor ou natureza de


Figura 2: Índice de Terceirização das Atividades Logísticas

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• Tipo de rotas: disponibilidade de produtos a seremtransportados com fluxo de ida e volta garantido, facili-dade de frete de retorno, fluxos de longa distância, entre-gas urbanas e nível de fracionamento;

• Ativo utilizado: veículos com características especiaisversus uso de veículos-padrão;

• Exigências por grupos de produtos: atividades extras,como limpeza de carroceria, checagem de habilitação pa-ra transporte de produtos perigosos, cubagem e inter-ferência das operações de carga e descarga na disponibili-dade do veículo;

• Volume de carga: organizar a distribuição de atri-buições, buscando ampliar de maneira balanceada entreos PSLs a relação t/km útil e a estabilidade de volumestransportados no tempo.

Aproveitamento de especialização geográfica e de competências

Este tópico cresce em importância quando a operaçãoa ser contratada exige amplo conhecimento de malhaslocais ou o desenvolvimento de fornecedores é inviabi-lizado, seja pelo volume de investimento necessário pa-ra montagem de estruturas locais, especificidade do ser-viço ou pela escassez de tempo destinado à implemen-tação. A segregação de áreas geográficas a serem atendi-das por PSLs distintos é influenciada, portanto, pelasoperações atualmente praticadas pelas empresas, sendoesta informação obtida de forma mais precisa na etapaseguinte de RFI (Request for Information). Por con-seqüência, o desenho da estratégia de implementação éretro-alimentado por informações obtidas junto ao mer-cado fornecedor.

Conclusão

Podemos concluir que a construção de um modelorobusto de terceirização das atividades de transporte éproduto das definições estratégicas estabelecidas combase nas questões tratadas neste texto e as condiçõesoferecidas pelo mercado de provedores de serviços logís-ticos. Estas condições de mercado, que incluem os ser-viços oferecidos e as condições comerciais acordadas,são capturadas através de um processo seletivo estrutu-rado, conforme mencionado.

As definições estratégicas do modelo de terceirização detransporte devem ocorrer, portanto, após a análise daopção fazer versus comprar e antes de iniciar o processo se-letivo. Este deve funcionar como mecanismo para ajuste

atividade. Estas informações estão disponíveis em revistasespecializadas ou nos Panoramas CEL/Coppead. O valorde referência pode ser calibrado posteriormente, utilizan-do como base as demonstrações de resultados dos PSLsobtidos através do RFI.

Promover escala mínima ao transportador significa re-duzir o risco do negócio para o mesmo e, assim, propor-cionar redução dos preços cobrados pelo serviço. Estes be-nefícios são viabilizados pela escala de operação, pois a ga-rantia de um volume mínimo para o PSL permite que es-te dilua custos fixos com estrutura e frota no volume to-tal da operação. A concessão de escala mínima por trans-portador proporciona, através da migração de frota, a ma-ximização de t/km útil por veículo, tornando a operaçãomenos sensível às variações de demanda, ao mesmo tem-po em que reduz o risco de indisponibilidade de trans-porte no sistema.

Nível de utilizaçãodos ativos de transporte

A estratégia de terceirização de transportes deve tratarda divisão de atribuições entre PSLs por característica deoperação, buscando a máxima utilização dos ativos e o ba-lanceamento da rentabilidade entre as empresas contrata-das. Seguindo a mesma lógica do item anterior, a reduçãodo risco para o PSL selecionado através da melhor utili-zação de seus ativos deve ser traduzida em menores preçoscobrados ao embarcador.

A divisão por característica da operação deve consi-derar dimensões de custeio montadas sob a ótica dotransportador. Assim, sugere-se a classificação das atri-buições a serem ofertadas ao mercado segundo as se-guintes características:

Figura 3: Racional de Construção do Modelo deTerceirização de Transporte

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da estratégia de terceirização, e não como condicionadorpara suas definições, ajudando a garantir que os princi-pais objetivos da terceirização sejam alcançados, bem co-mo sua sustentabilidade no tempo.

É, portanto, através da estratégia de terceirização queas características da operação são definidas, bem comoo esforço a ser empregado na seleção ou desenvolvi-mento de PSLs e o modelo de relacionamento a ser ado-tado entre embarcador e provedor(es) de serviços logís-ticos (Vide Figura 3). �

Sugestões de leitura

Panorama CEL/Coppead – Custos Logísticos no Brasil.Centro de Estudos em Logística – Coppead / UFRJ, 2006.

LACERDA, Leonardo. Estratégia de Contratação de Pres-tadores de Serviços Logísticos. Revista Tecnologística, 2004.

Panorama CEL/Coppead – Terceirização Logística no Brasil.Centro de Estudos em Logística – Coppead / UFRJ, 2003.

NAZÁRIO, Paulo; ABRAHÃO, Fabio. Terceirização Es-

truturada: O Uso do RFI - Request For Information - comoferramenta de seleção de operadores logísticos. Revista Tec-nologística, 2002.

RAZZAQUE, Mohammed Abdur; SHENG, Chang Chen.Logistics Outsourcing - Literature Review. International Jour-nal of Physical Distribution & Logistics Management, Vo-lume 28, No. 2, 1998 pp. 89-107.

1Fonte: Panorama CEL/Coppead – Custos Logísticos no Brasil, 2006.2Para maiores detalhes, vide Panorama CEL/Coppead – Terceiri-

zação Logística no Brasil, 2003.

Fábio Almeida AbrahãoConsultor do Centro de Estudos em Logística –

CEL/[email protected]

Newton SoaresConsultor do Centro de Estudos em Logística –

CEL/[email protected]

Tel.: (21) 2132-8566



Um ano dividido em dois tem-pos. Assim pode ser definido2006 do ponto de vista dos

fornecedores de empilhadeiras queatuam no Brasil. Explica-se: emfunção da eleição presidencial, entrejaneiro e outubro o mercado viveuuma estagnação que ameaçava setransformar em retração. No entanto,a partir da reeleição de Luís Inácio Lu-la da Silva, os pedidos começaram aser feitos de maneira exponencial, re-vertendo favoravelmente o quadro.Os números de dezembro ainda nãoestão fechados*, mas é bem provávelque, graças ao bimestre surpreenden-temente bom, o mercado brasileiro deempilhadeiras tenha um saldo positi-vo, com a comercialização de cerca de8,5 mil máquinas, um aumento emtorno de 8% em relação a 2005.

Embora menor do que o índice re-gistrado naquele ano – quando o cres-cimento foi de 15%, com vendas queultrapassaram sete mil máquinas –, oresultado é considerado satisfatório pe-la maioria dos fabricantes ouvidos pelaTecnologística. “Dado este comporta-mento dos clientes, que se mantiveramem compasso de espera ao longo dedez meses, comprando apenas nos dois

últimos, acho que podemos dizer quetivemos um bom ano. No final, houveum equilíbrio”, avalia Lineu MattosCamargo Penteado, diretor-presidenteda fabricante nacional Paletrans.

Com ele concorda João PascarelliCampos, diretor Comercial da Naccodo Brasil, fabricante das marcas Hystere Yale: “É menor do que projetamos noinício de 2006, mas, considerando queno final do primeiro semestre a nossaexpectativa era de queda, podemos di-zer que o resultado foi satisfatório.”

Para Markus Gralert, diretor-geral daJungheinrich, o otimismo inicial dosfornecedores justifica-se, porque o paísprecisa renovar, urgentemente, o seuparque de equipamentos de movimen-tação. “Nossa aposta estava nessa reno-vação, que afinal acabou não aconte-cendo no ritmo que esperávamos”,pondera Gralert, ressaltando que asempresas decidiram esperar a definiçãodo nome do presidente, mantendo osinvestimentos em suspenso. “Nãohouve crise econômica e os recursosexistiam. Porém, todos queriam saber,antes, que rumo a economia tomariacom o novo presidente. Confirmada areeleição de Lula e, conseqüentemen-te, a manutenção da política econômi-

ca, os pedidos começaram a entrar. E omercado de empilhadeiras, que até ou-tubro parecia que fecharia em queda,se recuperou.”

Para o diretor da Jungheinrich,contudo, o que aconteceu ao segmen-to de empilhadeiras é resultado de umproblema maior, de ordem estrutural,gerado pelo pequeno crescimento doPIB brasileiro – apenas 2,73%, em2006, segundo projeções dos especia-listas. “O Brasil não cresce na mesmavelocidade dos países vizinhos, comoChile e Argentina. O crescimento do

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Empilhadeiras: desafio évoltar a crescer em 2007

Graças à recuperação das vendas no último trimestre de 2006, o segmento deempilhadeiras deverá fechar o ano com um crescimento em torno de 8%, atingindoa marca de 8,5 mil máquinas comercializadas. Em 2007, o desafio dos fornecedoresinstalados no Brasil é voltar a crescer pelo menos nos mesmos patamares de 2005,

quando esse índice foi de 15%. Para tanto, apostam em equipamentos maistecnológicos e em um pós-venda cada vez mais próximo do cliente

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último ano é pouco para um país como potencial brasileiro”, observa Gra-lert, ponderando que continua acredi-tando que o mercado nacional deequipamentos de movimentação ain-da não tenha chegado ao seu limite.“Aliás, está longe disso. Temos poten-cial para, tranqüilamente, ultrapassaras dez mil máquinas. Na verdade,acho que dá para duplicar o númerode 2005, no curto prazo, com um par-que de 14 mil máquinas novas.”

Câmbio, antiga polêmica

Além da eleição, outras variáveiscontribuíram decisivamente para o de-sempenho abaixo das expectativas. Al-gumas são velhas conhecidas dos for-necedores de empilhadeiras: “Temosuma política fiscal extremamente ruime nefasta para o empresariado e taxasde juros ainda muito altas, vis-à-vis omercado internacional. É um negóciocomplicado para o empresariado brasi-leiro”, acentua Campos.

Contudo, a desvalorização do dólarfrente ao real continua sendo um assun-to polêmico entre os fornecedores deempilhadeiras. Para o diretor da Nacco,é preciso encontrar um ponto de equilí-brio que contemple os interesses de fa-bricantes e importadores, até porque al-guns fornecedores possuem um mix deprodutos nacionais e importados.

É o caso da Hyster e Yale, que dispo-nibilizam no Brasil alguns modelosproduzidos no exterior. “O maior volu-me do nosso faturamento vem das má-quinas fabricadas internamente. Masum bom segmento das vendas é deequipamentos importados, para aten-der às demandas dos clientes quemantêm atividades globalizadas. Ope-radores multinacionais chegam ao Bra-sil com modelos de operação interna-cionais, que pressupõem o uso de equi-pamentos específicos, que não estão nanossa linha de produção porque não

podemos fabricar tudo aqui. Então,mesclamos a oferta para ter uma con-dição mais competitiva.”

Mesmo assim, acrescenta Campos,considerando o atual patamar docâmbio, que ele classifica como muitobaixo, o país corre o risco de abrir asportas para uma concorrência externamuito agressiva, que pode inviabilizara indústria nacional. “É um caminhosem volta: o empresário que fecha asportas não as abre mais. Esse é omaior risco atual.”

Penteado concorda e salienta que ocâmbio está inviabilizando as ativida-des de exportação da Paletrans. A em-presa, que já chegou a exportar 20% dasua produção, fechou 2006 com ape-nas 5% das máquinas exportadas e es-te ano prevê apenas 2%. “Eu não gos-taria, mas vou ter de parar com a ativi-dade. É uma pena, porque vamosabandonar mercados já consolidados edeixar para trás um monte de dinheiroinvestido para conquistá-los. Mas che-ga de perder dinheiro; vamos diminuiras exportações até zerá-las”, acentua.

Para o presidente da Paletrans, o câm-bio baixo traz outra conseqüência nega-tiva: “A partir do momento que não ex-porto, sou obrigado, para manter meuparque funcionando, a ser mais agressi-vo no mercado interno.” Por agressivi-dade, diz Penteado, leia-se menor renta-bilidade. “Numa média ponderada, nos-so faturamento cresceu 10% em 2006,enquanto o nosso volume de vendasaumentou 23%. Isso significa que nos-sos preços caíram muito. Por quê? Para,evidentemente, competir com os equi-pamentos importados. Este é o efeitoduplamente ruim do câmbio.”

Wilson Vizeu, gerente executivo daLinde Empilhadeiras – que até o anopassado, junto com a Still do Brasil,pertencia à Divisão de Empilhadeirasdo grupo alemão Linde AG, adquiridano ano passado pelo Grupo Kion (vejaBox) –, também avalia como problemá-

tica a questão do câmbio muito baixo.Ele, que assumiu a gerência em no-vembro tendo como missão o desen-volvimento da linha nacional de equi-pamentos da empresa, ainda bastantefocada em modelos importados, lem-bra que este câmbio está facilitando aentrada de máquinas chinesas, apreços muito baixos. “A quantidadeainda é pequena comparada à pro-dução do mercado nacional, mas estãocolocando o pé aqui dentro numa con-dição muito favorável para eles e, ob-viamente, desfavorável para os forne-cedores instalados no Brasil.”

Do ponto de vista dos importadores,a desvalorização da moeda norte-ame-ricana é, claro, uma vantagem. Porém,só isso não sustenta o crescimento deuma empresa, ponderam. Para MarcoCarmacio, gerente nacional de Vendase Marketing da Dabo-Clark – empresado grupo coreano Young An, que em


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Jungheinrich DFG 316

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2003 adquiriu a Clark –, o câmbio baixoé um estímulo, mas só funciona se com-binado a outros fatores, entre os quaisestratégia de negócios. “Certamente, ocâmbio é uma variável interna extrema-mente positiva, que trouxe muitos be-nefícios em 2006 porque a moeda ficoucongelada praticamente o ano todo.Mas esses ganhos têm de estar, necessa-riamente, atrelados a modelos de negó-cio eficientes”, diz Carmacio.

Segundo ele, a Dabo-Clark podeatuar sob dois modelos. “Quando o dó-lar está muito baixo, temos a opção defazer 100% da importação da máquina.Quando percebemos que a moeda su-birá, produzimos alguns itens aqui noBrasil.” Com isso, a empresa ganha fle-xibilidade na composição dos custosda máquina, atuando ora como impor-tadora, ora como fabricante local.

Nos dois casos, observa Carmacio,há vantagens e desvantagens, que de-vem ser maximizadas e minimizadas,respectivamente, pelo plano estratégi-co da empresa. “Por exemplo, a des-vantagem dos compradores de equipa-mentos importados está no fato de nãoterem acesso ao Finame (programa doBNDES para financiamento de máqui-nas, equipamentos industriais e agríco-las de origem nacional).”

A mesma opinião tem o diretor daJungheinrich, para quem o atual câm-bio está em um patamar adequado pa-

ra a realidade brasileira. “Importamos100% das máquinas que comerciali-za-mos e, certamente, essa relação dólarversus real nos ajudou. Mas acho que sóisso não explica o sucesso ou fracassonos negócios. Nós, importadores, te-mos o câmbio baixo, mas em compen-sação nossos clientes não têm acesso aoFiname”, aponta Gralert. E acrescenta:“Acho que a escolha por um equipa-mento se dá pela eficiência e produtivi-dade, e não por causa do câmbio”.

Ele diz, ainda, que os clientes, sobre-tudo os grandes operadores logísticos,estão comparando preços e financia-mentos com tecnologia e disponibili-dade da máquina. E explica: “Nãoadianta ter um produto extremamentebarato, com facilidade de compra, mascom tecnologia obsoleta e que tenhauma manutenção muito mais cara,quebre mais e não dê a produtividadede que a empresa necessita.”

O caminho para o crescimento

Crescer e aumentar a participaçãono bolo são palavras de ordem nas em-presas que, para tanto, pretendem in-vestir no tripé tecnologia, diversifi-cação e pós-vendas. E, como avaliaMaks Behar, presidente da Skam Em-pilhadeiras Elétricas, fabricante nacio-nal, nesse cenário o atendimento aocliente deve ser priorizado. “As tecno-logias estão cada vez mais parecidas;todos os fornecedores têm, hoje, aces-so a processos mais sofisticados de pro-dução. Por isso, o grande diferencialserá mesmo o pós-vendas. É nisso queestamos trabalhando”, avisa Behar,que projeta um crescimento de fatura-mento e de vendas da Skam na ordemde 15% a 20%, em 2007. “Certamente,continuamos investindo no desenvol-vimento de novas máquinas, com vis-tas a agregar mais tecnologia a elas.Mas a principal ação visa o fortaleci-mento da nossa rede de representan-

tes, hoje 30 em todo o país, que pre-tendemos qualificar ainda mais.”

O presidente da Paletrans, que es-pera crescer entre 8% e 10% este ano,concorda: “O pós-vendas ganha cadavez mais importância, porque aeletrônica embarcada está disponívela todos. E, quanto mais sofisticada é amáquina, mais importante é o treina-mento do operador e fundamental oatendimento ao cliente.” Por isso, as-segura Penteado, a Paletrans investiuforte na formação da sua rede de as-sistência técnica, que conta hoje com170 pontos distribuídos por todo oBrasil. “Evidentemente, essas assistên-cias técnicas são equipadas e/ou quali-ficadas dependendo da região. Onde ademanda é maior, os serviços e a dis-ponibilidade de itens de reposiçãotambém são maiores. Mas todos são,invariavelmente, um ponto de re-ferência para nossos clientes.”

Para a Dabo-Clark, a presença nocliente extrapola a rede de representan-tes. “É lógico que a oferta de um serviçobem estruturado, que ofereça um bomestoque de reposição de peças, manu-tenção preventiva e que esteja maispróximo dele, é imprescindível. Mas odiferencial mesmo é a presença nosclientes, sobretudo os pequenos e mé-dios, que antes não tinham acesso a fi-nanciamentos e hoje têm. Isso os colo-cou na condição de compradores po-tenciais de empilhadeiras”, observaCarmacio, para quem estes clientes vãogarantir a rentabilidade do mercado.

Esta visão, acrescenta o gerente, per-

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Linde H2O


mitiu à Dabo-Clark crescer 22% em2006 e sustentará a ampliação da mar-ca em 2007. “Um dos grandes gargalosda Clark, quando foi comprada, eraexatamente a rede de distribuidores.Priorizamos a sua reformulação, e, ho-je, temos uma rede focada no negóciode empilhadeiras, com processos e pro-cedimentos conforme instruções do fa-bricante, presente em todos os estadosbrasileiros. Se o cliente instalado lá emPernambuco, por exemplo, quer com-prar uma máquina de três mil quilos,customizada, temos como atender, viarede, num prazo bem reduzido”, deta-lha Carmacio, avisando que a Dabo-Clark projeta um crescimento nas ven-das de 50% para 2007.

Na Jungheinrich, que não revela asmetas de crescimento para este ano, aparceria com o cliente também é umaquestão estratégica. “Trabalhamos issomundialmente. Tanto que a maioria dosquase três mil funcionários da empresaatua, hoje, no pós-vendas. Este perfil nos

dá uma experiência muito grande nestaárea”, acentua Gralert, para quem o Bra-sil ainda não tem uma cultura voltadapara o pós-vendas. “É uma questão cul-tural mesmo. O atendimento através dafábrica ou de um representante autoriza-do por ela ainda é muito incomum nomercado brasileiro. De modo geral, eleestá mais voltado para o custo do quepara a qualidade dos serviços de manu-tenção. O pós-venda será cada vez maisimportante, mas isso também dependede uma exigência do cliente.”

O diretor da Nacco compartilha aopinião e diz que a prioridade da em-presa é ampliar a rede Yale, que aindanão tem cobertura nacional. “A Hysterestá em 100% do território brasileiro,com um pós-vendas de reconhecida ex-celência. A Yale está no Brasil há apenasseis anos, e herdamos a marca, tendode manter a Hyster na ponta da linha.Nosso foco, agora, é desenvolver a redeYale no restante do país e temos isso co-mo um dos objetivos para 2007”, avisa

Campos, informando que a meta daNacco é recuperar este ano o marketshare da empresa, que passou de 48%em 2005 para 40% no ano passado.

Para a Linde – que pretende pelomenos repetir em 2007 o desempenhode 2006, quando cresceu 12% –, ogrande diferencial de mercado serámesmo o pós-vendas. “O que vale nofinal é o custo operacional do equipa-mento, e o cliente cada vez mais faz es-ta conta. Daí a importância do suportede qualidade”, avalia Vizeu.

Combustão ou elétricas?

Em termos de motorização, as má-quinas a combustão continuam nadianteira, com cerca de 60% do merca-do nacional. Para o gerente da Dabo-Clark, que oferece tanto empilhadeirasa combustão como elétricas, o investi-mento inicial para a aquisição da má-quina elétrica justifica esta proporção.“Além disso, o valor de revenda de umamáquina a combustão é muito maior,considerando um ciclo de compra evenda de 24 meses, que é o que se pra-tica, principalmente no segmento delocação. O preço de revenda da elétricaé maior, mas no longo prazo, em tornode 36 meses. Portanto, trata-se de umaquestão financeira”, acredita Carmacio.

Ainda assim, avalia Penteado, da Pa-

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AKion Group, divisão de empilhadeiras do grupo alemão Linde AG, foivendida em novembro passado para um consórcio que reúne os in-

vestidores financeiros Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR) e GoldmanSachs Capital Partners, ao preço de quatro bilhões de euros. A divisão,que reúne as marcas Linde, Still e OM, alcançou em 2005 vendas em tor-no de 3,6 bilhões de euros.

Segundo Frank Bender, presidente das Empilhadeiras Sul Americanas(ESA), responsável pela fabricação das máquinas Still e Linde no Brasil,não haverá qualquer mudança do ponto de vista operacional e comercial.“Tudo fica exatamente como está. Temos projetos não só para o Brasil,mas para toda América do Sul, e grandes metas a serem cumpridas nospróximos anos. E, com certeza, a ESA – que é a divisão da Kyon aqui nopaís – pretende crescer fortemente no mercado nacional, chegando a umaparticipação entre 20% e 30%, nos próximos dois a três anos.”

Na condução das duas marcas estão Wilson Vizeu, na Linde, e AdrianaFirmo, na Still. Bender informa, ainda, que o grupo de investidores queadquiriu a divisão impôs metas audaciosas de crescimento para os próxi-mos anos, quando pretende se transformar na maior empresa de empi-lhadeiras do planeta. “E, assim que isso for atingido, o grupo Kyon vai pa-ra a Bolsa de Valores novamente”, assegura. �

Linde vende divisão de empilhadeiras

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Skam EPR

letrans, há uma tendência de am-pliação do uso dos equipamentos elé-tricos. “Por uma série de motivos. Umdeles é o fato de que as empilhadeirasa combustão chegaram já ao limite mí-nimo de preço; portanto, são máqui-nas bastante competitivas. Já as elétri-cas estão apenas começando a entrarnuma curva descendente de preços,tanto pelo aumento da demandaquanto pelo maior acesso dos fabrican-tes às tecnologias”, observa o presiden-te, acrescentando que na Paletrans,que não fabrica máquinas a com-bustão, a venda de empilhadeiras elé-tricas cresceu 31% em 2006.

Para que essa expansão comece defato a ganhar consistência, pondera ogerente da Linde, é preciso mudar a cul-tura do usuário brasileiro. “A máquina

elétrica exige um operador mais capaci-tado, o mesmo valendo para a área demanutenção. O equipamento a com-bustão, por outro lado, pode ser opera-do por uma mão-de-obra menos quali-ficada e, conseqüentemente, mais bara-ta. O mesmo perfil vale para a manu-tenção: um mecânico da própria em-presa usuária se encarrega de cuidar doequipamento. O cliente tem este mode-lo muito cristalizado. Acho que até osrepresentantes de todos os fabricantestêm também este perfil mais voltado àsmáquinas a combustão. É uma questãocultural mesmo”, define Vizeu.

Na opinião do presidente da Skam,hoje o segmento que mais tem investi-do nas máquinas elétricas é o quemantém centros de distribuição cober-tos. “Se estas operações crescerem, o vo-

lume de vendas de elétricas vai crescertambém”, diz Behar. Já para Gralert,ainda vai demorar muito tempo para oBrasil aderir às máquinas elétricas emmaior escala. Para ele, além da questãodo custo de investimento inicial, emgeral entre 20% e 25% maior do que odas empilhadeiras a combustão, faltauma legislação que regulamente aemissão de poluentes por estes equipa-mentos em ambientes fechados. “Apartir do momento em que for deter-minado que não será permitido maisusar máquinas que transgridam a regra,o mercado brasileiro vai, naturalmente,migrar para as máquinas elétricas.”

O diretor da Nacco pontua a dis-cussão, observando que, a despeito damotorização, o que os usuários queremé produtividade e proteção ambiental.

“Então, o equipamento que oferecermenor nível de ruído e de fumaça, commaior produtividade, vida útil mais lon-ga e custo de reparo menor, terá maiorreceptividade. E, graças às tecnologiasdisponíveis, tanto as máquinas elétricasquanto aquelas a combustão atendem aestas premissas”, entende Campos.

Novos nichos

Ainda fortemente concentrado nasregiões Sul e Sudeste, particularmenteem São Paulo, o mercado de empilha-deiras busca alternativas para ampliarsuas atividades. Além de continuarapostando na locação, que respondepor cerca de 40% das máquinas ven-didas, os fabricantes estão identifican-do novos nichos. “Com a Hyster, esta-mos começando a entrar no segmentode movimentação de contêineres,uma área em que a empresa é muitoforte no exterior, mas na qual nãoatuava no Brasil. Estamos bastanteotimistas com relação à entrada nosegmento de equipamentos pesados”,conta o diretor da Nacco.

Ele acrescenta que a empresa colo-cará no mercado nacional, entre esteano e 2008, novos modelos das famí-lias Fortis, da Hyster, e Veracitor, da Ya-le, lançadas em 2006. Paralelamente, aNacco está iniciando o processo de tro-picalização dos modelos que, emfunção da incorporação de componen-tes importados, ainda não têm acessoao Finame. “Temos um programa denacionalização em andamento, que vi-sa o acesso ao Finame no curto prazo.”

Com um grande investimento emmarketing iniciado em 2005 e parce-rias com instituições financeiras, quedisponibilizam linhas de crédito bas-tante acessíveis, a Dabo-Clark tambémaposta nas áreas portuárias, sobretudona região Nordeste. Carmacio cita osportos de Suape e de Pecém, que vêmrecebendo importantes investimentos.

“Portanto, é uma região que tem mui-to potencial para crescer e achamosque, no médio prazo, vai trazer umadescentralização de investimentos.Nós temos equipamentos portuáriosque carregam contêineres vazios e queatendem à operação nos portos. Tantoque um bom volume das nossas ven-das em 2006 foi na área portuária. Éum nicho bastante interessante queatacamos com bastante força.”

Na Paletrans, que no ano passadolançou a empilhadeira retrátil, comvendas acima das expectativas, o par-que industrial está sendo ampliado.“Vamos aumentar a área fabril em mais2,7 mil m2, chegando, com isso, a setemil m2 de área total”, conta Penteado.

Já o gerente da Linde avisa que aempresa pretende aumentar a linhade produtos nacionais. “Vamos trazermais projetos para o Brasil. São pro-dutos que já estão testados no país epodem ser tropicalizados, porque seadaptaram bem às nossas condições. Ea idéia é ter esses lançamentos ao lon-go de 2007”, diz Vizeu. Na Junghein-rich a ordem é a expansão das ativida-des para todo o país, por meio de re-presentantes e da abertura de filiaisnas regiões estratégicas, como SãoPaulo e Rio de Janeiro, que já contamcom estrutura própria, e Paraná e RioGrande do Sul. “Nosso planejamentoprevê que, dentro dos próximos qua-tro anos, sejamos um dos três grandesplayers do Brasil”, finaliza Gralert, semrevelar as estratégias que permitirão àempresa chegar lá. �

Cláudia Malinverni

Dabo-Clark: (19) 3881-1599Jungheinrich: (11) 4815-8200

Linde: (11) 3604-4755Nacco: (11) 5683-8500

Paletrans: (16) 3951-9999Skam: (11) 4582-6755

* A edição fecha em meados de janeiro


E-COMMERCE

Com base nos números do ano de2006, o Índice de Varejo Online(VOL) aponta a possibilidade de

um empate na liderança do ranking dositens mais vendidos pela internet noBrasil já em 2007. Pela estimativa, di-vulgada pela Câmara Brasileira deComércio Eletrônico (Camara-e.net) epela E-Consulting, as operações de au-tomóveis, que tradicionalmente lide-ram o setor no país, têm grande chancede serem alcançadas, em volume devendas, pelos bens de consumo, comoCDs, DVDs, livros e outros itens comer-cializados nas lojas virtuais e nos leilõespara pessoa física.

O VOL é um indicador da E-Con-sulting, criado em parceria com a Ca-mara-e.net e medido pelo SRC (Stra-tegy Research Center – Centro de Pes-quisas em Estratégia), que utiliza emseu racional de cálculo o faturamentodos principais representantes docomércio eletrônico nacional, comobens de consumo, turismo (incluindopassagens aéreas) e automóveis.

As estimativas no ano passado apon-tavam para um montante de R$ 13,3bilhões no indicador e, em 2007, a pre-visão é do VOL bater a casa dos R$ 17,4milhões. Do total de 2006, R$ 6,4 bilhõesseriam originados nas operações de ven-das de autos, R$ 4,1 bilhões se referiamaos bens de consumo e R$ 2,8 bilhões aoturismo. “Há dois anos, a venda de bensde consumo representava apenas umterço do acumulado em automóveis”,afirma Gastão Mattos, consultor do Co-mitê de Varejo Eletrônico da Camara-

e.net. “Os números de 2006 já mostramuma representatividade de dois terços e,pelo ritmo acelerado de crescimento,projetamos que acontecerá em 2007 oempate e possivelmente até a ultrapassa-gem dessa modalidade.”

Em 2005, o valor das vendas de au-tomóveis foi responsável por 52% dototal do VOL; no ano passado, a pre-visão era de a representatividade destesegmento cair para 48,5%. No sentidoinverso, a venda de bens de consumorepresentava em 2005 29% do mon-tante, e em 2006 a estimativa era deatingir 31%.

As análises e estudos conduzidos pe-la E-Consulting apontam que o VOLequivale a aproximadamente 3,5% dovarejo tradicional no Brasil – os dadossão estimados a partir do índice-base doIBGE. “Mesmo com sazonalidades e os-cilações refletidas em quedas em algunsmeses, o VOL registrou forte crescimen-to frente ao desempenho da economiado país. O comércio eletrônico apresen-tou alta de 32% em 2005 frente a 2004,muito acima da maioria das atividadeseconômicas e modalidades de varejo, edeve elevar esse crescimento para 34,3%em 2006”, explica Manuel Mattos, presi-dente da Camara-e.net. �

www.camara-e.netwww.e-consultingcorp.com.br

Projeção positiva de vendasonline de bens de consumoem 2007

Empresa do mercado de in-ternet móvel, a Comperafaturou R$ 6 milhões em

2006 no Brasil e comemora umcrescimento de 55% em relaçãoa 2005. “Acreditamos que con-tinuaremos crescendo nessa ve-locidade e esperamos atingirum faturamento de R$ 10milhões em 2007”, afirmaFabrício Bloisi, CEO da empresaque fornece soluções de comu-nicação no segmento corporati-vo para gerência de equipes decampo e de entretenimento noBrasil e América Latina.

Segundo a Anatel, há maisde cem milhões de linhas te-lefônicas móveis ativas no país,das quais cerca de 50 milhõespossuem terminais com acessoa conteúdo WAP. Para compen-sar a desaceleração gradual nocrescimento de sua base deusuários e a redução nos preçosdos serviços de voz, as operado-ras de celular estão apostandonos chamados serviços de valoradicionado (VAS).

O crescimento dos serviços deVAS no Brasil, de acordo com oDesempenho Econômico-Finan-ceiro das Operadoras de Celular,

Estudo VOL revela ritmo aceleradode crescimento no varejo

Comperacresce 55%

em 2006Para 2007,

a expectativa é consolidar a presença nos mercadosverticais, entre eles o deLogística & Transportes

necessário, ajuda as companhias naconclusão da versão inicial das ho-me pages e em outras funcionalida-des, como adequação de textos efotos de produtos, configuração doDNS (endereço) e inclusão em sitesde busca.

Atualmente, 300 empresas já uti-lizam o Membersite. Segundo Yu-gue, a tecnologia pode reduzir o cus-to com a aquisição de materiais pro-mocionais, mas há outras vanta-gens. “O Membersite gera oportuni-dades de negócios, principalmentecom clientes a longa distância, devi-do à facilidade no acesso às infor-mações”, afirma. �

www.gs1brasil.org.br

AGS1 Brasil (Associação Brasilei-ra de Automação) oferece àsempresas associadas de micro,

pequeno e médio portes (MPMEs)uma ferramenta que visa facilitar oacesso ao comércio eletrônico. Trata-se do Membersite, que cria sites comtodas as informações da empresa eseus produtos. O programa, acessadopela página da GS1, disponibiliza oitotipos de desenhos de páginas.

De acordo com o gerente do Centrode Excelência e Valor da GS1 Brasil, Ri-cardo Toshio Yugue, a ferramenta foidesenvolvida para que o dono donegócio crie e mantenha uma páginacom visual profissional, sem a necessi-dade de montar uma estrutura ou con-tratar profissionais especializados.

O gerente ressalta que, para desen-volver o conteúdo, com inserções detextos e imagens, não é necessário co-nhecimento profundo de informática.“É preciso apenas saber navegar na in-ternet”, diz. “As informações são inse-ridas como se o empresário estivessepreenchendo um formulário”, resume.

O gerente divulga ainda que a GS1promove semanalmente um curso,com duração de quatro horas, para ex-plicar àqueles com dificuldades asfuncionalidades e de que maneiraoperar o programa. “Em muitos casos,o associado já sai do curso com o sitede sua empresa montado”, salienta.

A GS1 Brasil mantém uma equipede profissionais para dar suporteconstante aos parceiros, que, caso


GS1 insere empresas no mundodos negócios eletrônicos

divulgado no site Teleco, passou de5,5% no primeiro trimestre de 2005para 7% no primeiro trimestre de2006. “A Compera se posicionou re-centemente como provedor completode serviço, incluindo o conteúdo, osoftware, a gestão do produto e a ope-ração do serviço. Tivemos um aumen-

to de 170% sobre o faturamento de2005 e projetamos para 2007 a mesmataxa de crescimento”, explica Bloisi.

No mercado de mobilidade cor-porativa, a Compera comemora aconquista de dez novos clientes noano passado, entre eles a Webb, AtlasSchindler, Brinks, Medcall e GlobalRescue. “Tivemos um crescimentode 21,2% de licenças, ou seja, temosagora quatro mil aparelhos celularesem operação utilizando o Dispara,nossa solução para comunicação en-tre empresas e seus colaboradores emcampo por dispositivos wireless”, re-vela Fábio Póvoa, vice-presidente deNegócios da Compera. “Para 2007, aexpectativa é consolidar a presençanas verticais de Gás, Elevadores e

Logística & Transportes, atendendotambém às operações de clientescorporativos nos demais países daAmérica Latina.”

Prosseguir com o desenvolvi-mento de novos conteúdos faz par-te dos planos da empresa, que em2006 lançou o primeiro serviço depodcast (gravação digital de um pro-grama, oferecida na internet paradownload em um tocador de músi-cas pessoal) móvel da América Lati-na, em funcionamento em duasoperadoras no Brasil, e o PortalWap, que já conta com cerca de dezparceiros de conteúdo. �

www.compera.com.br

Micro, pequenas e médias companhias têm à disposiçãoferramenta de construção de site


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Osuperintendente da Admi-nistração dos Portos de Pa-ranaguá e Antonina (Appa),

Eduardo Requião de Mello e Silva,tem trajetória profissional que nemde longe lembra as rotinas da vidaportuária. Mas é ele, formado emFilosofia, Psicologia e Psicanálise,

quem pode afirmar ter posto fim às históricas filas no Por-to de Paranaguá durante as safras, façanha conseguida du-rante os últimos quatro anos de sua gestão frente à Appa.

Inaugurado em 17 de março de 1935, o Porto de Parana-guá fechou 2006 com 32,5 milhões de toneladas movimen-tadas e um fluxo da ordem de 246 mil veículos carregadoscom grãos, crescimento de 26% sobre o ano anterior.

Secretário de Governo e secretário de Meio Ambienteno primeiro governo (1991 a 1994) do irmão Roberto Re-quião, que acaba de ser eleito para mais quatro anos demandato à frente do estado do Paraná, Eduardo Requiãoconcedeu-nos a entrevista que se segue:

Quando o senhor assumiu a superintendência, o queencontrou pela frente?

Era uma vergonha histórica para o Paraná as filas de ca-minhões aguardando para entrar no porto de Paranaguá. Masconseguimos transformar essa realidade. Hoje, somos o sextoporto mais importante do mundo, ganhamos respeito e somoscitados como referência internacional. Sem filas de caminhões.

Como as filas foram eliminadas? Implantamos, com recursos próprios, uma série de me-

lhorias logísticas para o escoamento da safra, sem que pa-ra isso filas fossem formadas ao longo da BR 277. Investi-mos mais de R$ 150 milhões.

Que providências logísticas foram essas?Entre as mudanças estavam a organização e remode-

lação do pátio de triagem, readequação do sistema CargaOnline, pavimentação das vias de acesso ao porto comconcreto, incentivo ao uso do modal ferroviário – comdescarga de vagões durante a noite –, nomeação de cargaspara o silo público, implantação do ISPS Code (normas in-ternacionais de segurança) e a Operação Safra (sistema de

Pedro Francisco Moreira

comboio no qual viaturas acompanham os caminhões dasaída do pátio até a efetiva descarga).

E em relação aos navios, o que foi feito?Aí a solução foi dar prioridade aos navios de grande porte

no Corredor de Exportação, o que tornou as operações noporto mais dinâmicas e melhorou a taxa de ocupação dosberços, permitindo maior velocidade no embarque das cargas.

E no âmbito da burocracia, do fluxo de papéis?Como decorrência das medidas aplicadas, acabou a es-

peculação dos silos públicos e o uso do Pátio de Triagempara estacionamento e a troca de notas fiscais. Para se teruma idéia da eficácia do projeto, em 2006 o Porto de Pa-ranaguá teve uma movimentação de caminhões 26%maior do que a registrada no ano passado, sem que hou-vesse registro de filas.

Quais são os próximos passos?O objetivo é aperfeiçoar o sistema a partir das nossas

necessidades e das exigências dos mercados comprador econsumidor. Não desenvolvemos um sistema estático,mas sim dinâmico e atento ao que de melhor podemos fa-zer pelos portos do Paraná.

Como foi a participação do Governo Federal nesteprocesso?

Não recebemos qualquer aporte federal para cobrir ouajudar nos custos de qualquer empreendimento em Para-naguá e Antonina. Todas as obras de infra-estrutura foramfeitas com recursos próprios. O último investimento fede-ral nos portos paranaenses aconteceu há 30 anos.

Há uma receita para esse sucesso? Acho que dessa receita constam investimentos em

logística, infra-estrutura, meio ambiente, segurança, qua-lidade dos serviços prestados, responsabilidade social, ní-veis altos de produtividade e de credibilidade, a seriedadecom que tratamos o sistema público e a austeridade dosnossos contratos. Enfim, muito trabalho.

Como está a saúde econômica da Appa?Apesar de nossas tarifas estarem congeladas há cinco anos,

A Logística deu reconhecimentointernacional a Paranaguá

recuperamos um caixa falido e hoje podemos contar com recursos superiores a R$250 milhões para custear novos projetos de infra-estrutura.

Tecnologia e inovações também estão na ordem do dia?Fomos os primeiros portos públicos do País a implantar o ISPS Code e, a par-

tir de fevereiro, passaremos a contar com o Selo de Qualidade Paraná. Enquan-to o ISPS Code nos credencia internacionalmente para a segurança, o Selo ofe-recerá aos usuários garantias de procedência das mercadorias embarcadas, aten-dendo aos requisitos internacionais de qualidade e agregando maior valor àsoperações. Afora isso, estamos sempre atentos às inovações tecnológicas.

Quais são os principais desafios e dificuldades?A falta de uma logística integrada e de rotas marítimas engessa o crescimen-

to dos portos brasileiros. Enquanto vemos portos do mundo com soluções in-tegradas em logística, o Brasil ainda vive o caos dos portos estrangulados pelafalta de alternativas de acesso aos modais. Em Paranaguá, lutamos contra esseproblema, definindo regras estabelecidas em nome do respeito ao sistema pú-blico. Medidas sérias acabaram com filas de caminhões e de navios, demos fimà especulação que havia em cima das mercadorias e do porto. Este esforço ren-deu bons resultados, tanto que acabamos de ganhar o Prêmio ABML de Logís-tica 2006, concedido pela Associação Brasileira de Movimentação e Logística, apartir de trabalhos submetidos a um júri acadêmico escolhido pela Associação.

Explique a questão das rotas marítimas.A insuficiência de rotas comerciais limita os portos a uma cadeia viciada, fa-

zendo com que o crescimento das negociações entre os continentes permaneçaestático e refém de interesses que excluem a América Latina dos percursos marí-timos mais viáveis e comercialmente mais atrativos. Junto com isso, a falta decargas também impede o surgimento de novas rotas para os portos brasileiros.

Como isso afeta o sistema portuário?Cada uma dessas dificuldades influencia de maneira diferente os terminais por-

tuários, conforme a característica de cada um. Em Paranaguá, a implantação deuma logística integrada permitiu que o porto conseguisse agilizar os processos derecebimento e de embarque de cargas. Não podemos permitir que os portos con-tinuem sendo o gargalo da economia brasileira e, por isso, é preciso investir ma-ciçamente em tecnologia, obras de infra-estrutura e em ordenamento logístico.

E a participação pública e da iniciativa privada?Junto com o incentivo para utilização dos portos devem estar a implementação

de políticas públicas e privadas para melhorar a cadeia produtiva, os sistemas detransportes rodoviário e ferroviário, com a abertura de novas ligações entre o inte-rior e os portos, além da atração de novos clientes nacionais e internacionais paraescoamento de produtos que estão represados por falta de alternativas logísticas oude volumes suficientes para justificar a abertura de novas rotas marítimas. �

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de

Movimentação e Logística - e diretor-geral da CHEP do Brasil.Fone: (11) 3371-0344

[email protected]


LIVROS

OGuia Quatro Rodas coloca àdisposição do mercado oAtlas Rodoviário 2007. A

edição traz mapas com 1 milhão dequilômetros de estradas de todos osestados brasileiros, além de Mercosul,Chile e Bolívia. Há, ainda, a indicaçãode 3.176 quilômetros de trechosprecários nos principais troncos dasestradas federais e estaduais do Brasil.Dos 13 estados que apresentam pro-

blemas na malha viária, a Bahia maisuma vez aparece como líder no ran-king com a maior extensão compro-metida: 1.494 quilômetros.

Em relação à edição passada, asvias danificadas do estado foram re-duzidas em 300 km; entretanto,continuam à frente de Mato Grossodo Sul, em segundo lugar com 342km, e Ceará, na terceira posição com251,5 km em má conservação. Os da-

dos se refe-rem a medi-ções realiza-das até o mêsde outubrode 2006. �

Atlas Rodoviário 2007Número de páginas: 112

Escala: de 1:350.000 a 1:4.600.000Preço: R$ 39,99

www.guia4rodas.com.br

LIVRO

Alogística de exportação dasindústrias, o perfil dos opera-dores logísticos e o destino das

operações das tradings/empresas co-merciais exportadoras (ECEs) são al-guns dos temas abordados no “Pano-rama Logístico – Exportação: Indús-trias e Prestadores de Serviço Logísti-co”, de autoria do Centro de Estudosem Logística (CEL) do Coppead/UFRJ,em parceria com a Odebrecht. Para aelaboração deste estudo foram realiza-das entrevistas com 524 indústrias ex-portadoras, 27 tradings/ECEs, 32 ope-radores logísticos e 18 consultoriascom foco no mercado de exportação.O relatório da pesquisa mostra que56% das indústrias aumentaram suasexportações e que 41% delas utilizamoperadores logísticos. As dificuldadese riscos na exportação também são ex-plorados no estudo: as infra-estruturasde transportes e portuárias do país fo-ram detectadas como um dos princi-pais problemas enfrentados pelas em-presas exportadoras.

Outro lançamento do CEL é o“Panorama Logístico – Gestão doTransporte Rodoviário de Cargasnas Empresas”, em dois volumes.Este relatório traz um extenso le-vantamento sobre as principaisações realizadas pelas indústrias naárea de transporte, suas prioridadese expectativas. Foram entrevistadas111 empresas, de 14 setores da eco-nomia, e as respostas foram compi-ladas e divididas em oito capítulos:Estrutura Organizacional e Custos;Processo de Seleção, Contratação eRemuneração; Perfil dos Transpor-tadores e da Frota; Avaliação de De-sempenho dos Transportadores;Tecnologia de Informação e Geren-ciamento de Risco; Planejamentoda Rede Logística; Operações deTransporte e Uso dos Ativos; e Uti-lização de Diferentes Modais.

No capítulo dedicado ao perfildos transportadores e da frota, o re-latório discute a utilização de opera-dores logísticos na atividade de

Panorama Logísticodo CEL/Coppead

Atlas Rodoviárioaponta os gargalos

transporte, o uso de frota própria ou aopção pela contratação de transporta-dores e autônomos, a utilização de fro-ta dedicada e de serviço spot e quais osmotivos para uso de terceiros; já nocapítulo sobre o planejamento da redelogística, são abordados a realização deoperações de cross-docking ou transitpoint e o tempo de permanência dosprodutos nestas operações. �

Panorama Logístico – Exportação:Indústrias e Prestadores de Serviço Logístico

226 páginasR$ 2.950,00

Autores diversos

Panorama Logístico – Gestão do TransporteRodoviário de Cargas nas Empresas (dois

volumes)478 páginasR$ 3.950,00

Autores diversosCEL/Coppead/UFRJ

Tel.: (21) 2598-9812www.centrodelogistica.com.br


PRODUTO

A Oracle apresentou recentemente ao mercado a versão 5.5 do OracleTransportation Management. Trata-se do primeiro produto lançado pelaempresa desde a aquisição, em setembro de 2005, da G-Log, que desen-volvia softwares para a gestão de transportes. O lançamento permite bai-xar os custos de transporte, melhorar o atendimento ao cliente e a utili-zação dos ativos com sistemas de distribuição flexíveis e globais, garan-tindo agilidade ao planejamento e à execução de transporte global, paga-mento de fretes e automação de processos de negócios em uma única pla-taforma. A solução abrange todos os modais de transporte – aéreo, maríti-mo, ferroviário e rodoviário –, incluindo remessas que necessitem de múl-tiplas paradas para carga e descarga. A solução pode ser adquirida separa-

damente ou integrada ao sistema de gestão empresarial E-Business Suite. O sistema é também capaz de otimizar afrota e os ativos dedicados por meio da análise de tarifas praticadas, volume de carga e disponibilidade de recur-sos próprios e de terceiros. Os usuários podem criar cenários para a combinação apropriada de transportes priva-dos, dedicados e contratados. 0800 9701985

A WNI do Brasil, que de-senvolve projetos de cons-trução e integração de redes

com soluções wireless de rádioponto-a-ponto e ponto-multipon-

to para aplicações de voz, dados e ví-deo, coloca à disposição do mercado o rádio RD915 paratelemetria e comunicação de dados com tecnologia de es-palhamento espectral (spread spectrum). A novidade operana faixa ISM – isenta de licenciamento Anatel – de 902-928MHz. O RD915 pode ser aplicado em qualquer situação emque seja preciso controlar, interligar e monitorar a distân-cia equipamentos ou sensores industriais. O produto pos-sui dimensões 10x12x4 cm, é leve, robusto, possui veloci-dade máxima de comunicação de 500 kbps (bits por se-gundo), interface serial padrão RS-232C e interfaces opcio-nais ethernet ou RS-485. A potência de saída variável até1W (+30dBm) e sensibilidade máxima do receptor de -110dBm possibilitam que o rádio opere em diferentes am-bientes sob condições climáticas críticas. Entre as apli-cações do RD915 estão o acionamento remoto de máqui-nas, a leitura automática de energia elétrica, água e gás e aleitura de sensores remotos em níveis de rios e ao longo deoleodutos e gasodutos. O rádio também pode ser utilizadopara automação de sistemas em agricultura e de sanea-mento básico, telemetria em geral e redes internet de bai-xa velocidade. (41) 3240-7600

Desde o início des-te ano, a DPaschoaldisponibiliza, em seus16 Truck Centers loca-lizados nas regiõesSul e Sudeste, o balan-ceamento automáticopara pneus de cami-nhões. O novo méto-

do substitui os tradicionais “chumbinhos” por mi-cro-esferas de vidro, que são soltas no interior dospneus e distribuem-se por meio da força centrífuga,fixando-se nos pontos onde o pneu demanda o con-trapeso para manter-se balanceado. De acordo com ouso e a mudança nos pontos que necessitam de con-trapeso, as micro-esferas migram dentro do pneu,adaptando automaticamente o balanceamento e au-mentando a validade do serviço em relação à técni-ca tradicional. O sistema já é utilizado no Canadá,Estados Unidos e países europeus. Entre as vanta-gens estão a possibilidade de utilizar o serviço du-rante toda a vida útil da banda de rodagem, econo-mia de pneus, combustíveis e tempo. Além de co-mercializar e instalar o sistema nos Truck Centers, aempresa também vende o kit avulso em suas lojas.0800 7705053

DPaschoal oferece balanceamento automático

de pneus

Soluções para a gestão de transportes, da Oracle

Rádio wireless para telemetria, da WNI

Tampas para envasede produtos químicose agroquímicos, da Unipac


A Hand Held disponibiliza nomercado o leitor sem fio 4820i, ca-paz de fazer 50 mil leituras sem pre-

cisar de recarga, graças ao gerencia-mento de bateria realizado por

meio da tecnologia Lithium-lon,o que faz dele um equipamen-to ideal para as aplicações emcampo. Além disso, apresenta

condições de uso em ambientes hos-tis, pois possui uma estrutura reforçada

que suporta até 50 quedas de uma altura de até doismetros. O 4820i exibe, também, tecnologia de decodi-ficação de imagem Adaptus 5.0, que permite a leiturade códigos lineares e bidimensionais (2D) em variadosângulos, além de códigos danificados ou com im-pressão ruim. Possibilita, ainda, a captura de imagensdigitalmente, o que reforça sua vocação para o traba-lho em campo. (21) 2178-0500

Otimizar o espaço pa-ra permitir a armazena-gem de uma quantidademaior de produtos e car-gas é um dos principaisbenefícios apontados pe-la Skam com o uso daempilhadeira EPL-OS Tri-lateral. Desenvolvida es-pecialmente para movi-mentar cargas leves emcorredores estreitos, de1,4 m a 1,6 m, a nova

empilhadeira é do tipo patolada, para trabalhos comoperador sentado, possuindo capacidade para movi-mentar cargas de 600 kg a 1.600 kg, em alturas de até 7,3m. O seu carro de translado permite rotacionar a cargaaté 180º, diminuindo a necessidade de manobras dentrodo corredor. Ela é fabricada sob encomenda e pode serutilizada por empresas de todos os segmentos indus-triais e comerciais. (11) 4582-6755

A Ground Handling Consultants (GHC), que dis-ponibiliza soluções relacionadas à indústria aérea,traz para o Brasil um sistema informatizado standardde manuseio de carga. Denominado Elwis, é fabrica-do pela Lufthansa Systems e destinado às operaçõesde carga e gerenciamento de hubs. Os benefícios dosistema são a redução dos custos na área de armaze-nagem, o aumento do volume movimentado entre25% e 40% e redução de 44% da força de trabalho.Outra vantagem é a redução nos custos com TI poroferecer, em um único sistema, um pacote completode soluções – documentação, manuseio físico, relató-rios gerenciais, planejamento e monitoração, comu-nicações e faturamento. O produto permite, ainda, atroca de informações e mensagens com o sistema pró-prio das companhias aéreas e os utilizados por presta-dores de serviço e pela alfândega. As informações re-lacionadas às transações comerciais podem ser con-sultadas via web. O Elwis foi todo desenvolvido naplataforma Windows XP, reduzindo os investimentosna implantação. (21) 2264-7928

As novas tampas fa-bricadas em polipropi-leno (PP) pela Unipacvisam atender às ne-cessidades do mercadode produtos químicos eagroquímicos. Com 63mm ou 45 mm de diâ-metro, as tampas auto-

lacráveis são desenvolvidas para aumentar a proteçãocontra abertura involuntária, violação ou vazamentos.Possuindo um lacre alinhado ao anel, unido por pon-tos de ligação com inclusão do sistema de arraste, parafacilitar a abertura e suportar o torque elevado de fe-chamento, elas contam ainda com “pinças” para fi-xação do selo de alumínio de segurança, o que eliminaa necessidade de cola. As tampas com 63 mm de diâ-metro fazem conjunto com as bombonas co-extruda-das de 20 litros, recém-lançadas pela empresa, enquan-to as tampas de 45 mm são apropriadas para frascos deum litro. (11) 4166-4260

Leitor sem fio com maior autonomia, da Hand Held

GHC apresenta sistema paramanuseio de carga

Empilhadeira trilateral,da Skam

se AG. Informações no Brasil: Hanno-ver Fairs no Brasil.Tel: (11) [email protected]

SITL – Salão Internacional de So-luções Logísticas. 27 a 29 de março,Paris, França. Organização e infor-mações: Reed Exhibitions.Tel: 00 33 (0) 1 5521-3491www. salon-sitl.com

Hannover Messe 2007 – Feira Mun-dial da Indústria e Automação. 16a 20 de abril, Hannover, Alemanha.

Organização: Deutsche Messe AG. In-formações no Brasil: Hannover Fairsno Brasil.Tel: (11) [email protected]

Salão Internacional da Movimen-tação Industrial – Salão dos Meios,Sistemas e Serviços Integrados paraa Logística e o Transporte. 9 a 12 demaio, Bolonha, Itália. Promoção: As-sociazione Italiana Sistemi di Solleva-mento, Elevazione e Movimentazio-ne – AISEM. Informações: www.fieremostre.it


AGENDA

INTERNACIONAL

II Congresso de Logística Interna-cional – Gestão Logística de ClasseMundial. 19 e 20 de fevereiro, Cen-tro de Convenções Westin CaminoReal, Cidade da Guatemala. Organi-zação e informações: PanamericanConsulting Group.Tel: (502) 2327-2600smendez@panamericanconsulting.comwww.panamericanconsulting.com

CeBIT 2007 – Feira Internacional deTecnologia da Informação, Teleco-municações, Softwares e Serviços.15 a 21 de março, Hannover, Ale-manha. Organização: Deutsche Mes-

Paulo, SP. Organização e informações:Belge Engenharia e Sistemas.Tel.: (11) [email protected]

Formação em Logística Empresarial.3 de março. Técnicas Avançadas deGestão Logística. 10 de março. Plane-jamento Logístico Integrado. 20 e 21de março, Rio de Janeiro, RJ. Formaçãoem Logística Empresarial. 17 demarço, São Paulo, SP. Informações einscrições: Centro de Estudos em Logís-tica (CEL) do Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Introdução à Simulação com Arena.5 a 7 de março. Análise de Dados pa-ra Tomada de Decisão. 8 e 9 demarço. Ambos em São Paulo, SP. Or-ganização e informações: Paragon.Tel.: (11) [email protected]

NACIONAL

Intensivo para Gestores de Logística eSupply Chain. 8 e 9 de março, São Pau-lo, SP. Realização e informações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

A Lei Sarbanes-Oxley na Armazena-gem e na Logística. 19 de março. Ar-mazenagem e Logística para Audito-res Internos da Lei Sarbanes-Oxley.20 de março. A Lei Sarbanes-Oxley naArmazenagem e na Logística – SetorElétrico. 21 de março. Todos em SãoPaulo, SP. Organização e informações:Chermont Engenharia e Consultoria.Tel.: (11) 3803-8900 [email protected]

Process Simulator: Simulação em Vi-sio. 26 de março. Workshops: Apri-morando o PCP através da Tecnolo-gia de Simulação. 8 de março. Agre-gando poder de análise ao MS Visio –Tecnologia de Simulação Process Si-mulator. 12 de março. Todos em São

Gol – Gestão de Operações e Logísti-ca. 9 de março. Sistema Kanban. 20de março. Organização e informações:Fundação Vanzolini.Tel.: (11) 3541-3789, ramal [email protected]

Pós-Graduação e Longa Duração

Especialização em Operações Logísti-cas e Técnicas de Decisão – Pós-Gra-duação Lato Sensu. Matrículas até odia 26 de fevereiro. Início dia 17 demarço. Aulas aos sábados. Carga horá-ria: 360 horas. Informações: Universi-dade Cidade de São Paulo – Unicid.Tel.: (11) 2178-1212www.cidadesp.edu.br

Especialização em Logística Empre-sarial. Início: 28 de fevereiro. Aulas àsquartas e quintas-feiras. São Paulo, SP.Informações: Fundação Vanzolini.Tel.: (11) [email protected]


Formação em Logística Empresarial.Carga horária de 168 horas e duraçãoaproximada de 11 meses. Início: 3 demarço, no Rio de Janeiro, RJ; e 17 demarço em São Paulo, SP. Aulas aos sá-bados. Organização e informações:Centro de Estudos em Logística (CEL) –Coppead/UFRJ.

MBA em Logística. Carga horária:360 horas. Início em março de 2007 eduração de nove meses. Turmas noRio de Janeiro, RJ. Organização e in-formações: Centro de Estudos emLogística (CEL) – Coppead/UFRJ.

Curso de Planejamento Integrado deDemanda e Estoques. Carga horária:168 horas. Início: março. Término: de-zembro. Aulas aos sábados. Turmas noRio de Janeiro, RJ. Organização e infor-mações: Centro de Estudos em Logísti-ca (CEL) – Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Pós-Graduação em Logística Em-presarial (lato sensu). Início emmarço de 2007, término em julho de2008. Carga horária: 428 horas. EmSão Paulo, SP. Organização e infor-mações: Centro de Estudos Técnicose Avançados em Logística – Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

CBA Ibmec em Logística – curso depós-graduação lato sensu. Carga de 360horas, distribuídas em aproximadamen-te 12 meses. Próxima turma: maio de2007. Belo Horizonte, MG. Organizaçãoe informações: Ibmec Minas Gerais.Tel.: (31) [email protected]/mg

Seminários, Feiras e Conferências

4o Seminário Internacional em Logís-tica Agroindustrial. 15 e 16 de mar-ço, Piracicaba, SP. Organização e infor-

AGENDA

mações: Grupo de Pesquisa e Extensãoem Logística Agroindustrial _ Esalq-Log.Tel.: (19) [email protected]://log.esalq.usp.br

Intermodal South America 2007. 24a 26 de abril. Transamérica Expo Cen-ter. São Paulo, SP. Organização e in-formações: DMG World Media.Tel.: (11) 3815-9900www.intermodal.com.br

II Fórum Internacional de Tecnologiada Informação aplicada à Logística &Supply Chain. 16 e 17 de maio, HotelSofitel, São Paulo, SP. Organização e in-formações: Centro de Estudos emLogística (CEL) – Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Veja agenda completa de cursos, seminá-rios, MBAs e demais eventos no:www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

Assine Tecnologística . . . . .81

Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Artama . . . . . . . . . . . . . . . .33

BT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

CEL/Coppead . . . . . . . . . . .61

Columbia . . . . . . . . . . . . . .06 e 07

Consmetal . . . . . . . . . . . . . .30

Dal Logística . . . . . . . . . . . .16

DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

DNK International . . . . . . .31

Exata Logística . . . . . . . . . .4ª capa

Exp. Brilhante . . . . . . . . . . .29

FGV . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Fipecafi . . . . . . . . . . . . . . . .43

Hyster . . . . . . . . . . . . . . . . .11

JobLog . . . . . . . . . . . . . . . . .34 e 35

Jungheinrich . . . . . . . . . . . .53

Libra Terminais . . . . . . . . . .23

Luft Transports . . . . . . . . . .3ª capa

Marimex . . . . . . . . . . . . . . .17

Matra . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

Metropolitan . . . . . . . . . . . .71

MKS Equipamentos . . . . . .57

Montiaço . . . . . . . . . . . . . . .70

MSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

Nautika . . . . . . . . . . . . . . . .25

Prado Chaves . . . . . . . . . . .26

Psion Teklogix . . . . . . . . . . .05

Rentank . . . . . . . . . . . . . . . .47

Rodovisa . . . . . . . . . . . . . . .46

Seac . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Still . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Tecnologística Online . . . . .75

Top Flex . . . . . . . . . . . . . . .69

Tópico . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Trust Consultoria . . . . . . . .51

Vale do Rio Doce . . . . . . . .15

Vix Logística . . . . . . . . . . . .2ª capa

Vulcan . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Yale . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Revista Tecnologistica - Ed. 135 - 2007

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