UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

PEDRO MIRANDA DE FIGUEIREDO RIBEIRO

Aplicao da Metodologia A3 como instrumento de

melhoria contnua em uma empresa da indstria de linha

branca.

So Carlos

2012

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PEDRO MIRANDA DE FIGUEIREDO RIBEIRO

Aplicao da Metodologia A3 como instrumento de

melhoria contnua em uma empresa da indstria de linha

branca.

Trabalho de concluso de curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produo da Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Engenheiro de Produo Mecnica.

rea de Concentrao: Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto

So Carlos

2012

3

Resumo

RIBEIRO, P. M. F. Aplicao da Metodologia A3 como instrumento de melhoria

contnua em uma empresa da indstria de linha branca. Trabalho de concluso

de curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produo da Escola de

Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.

Uma das problemticas observadas nas organizaes o modo no qual o conceito

de melhoria contnua integrado rotina do trabalho. Desde os anos 50 esta

preocupao vem ganhando espao ao passo que os conceitos de qualidade so

integrados em todos os nveis organizacionais. Neste cenrio, a presente

monografia visa apresentar o uso da metodologia A3 como ferramenta para relato e

resoluo de problemas. O pensamento A3, oriundo da Toyota, foi adotado como

objeto de estudo devido ao seu poder de sustentao da sistemtica PDCA e a

filosofia Lean, intrnsecos. Para anlise e reflexo do uso da metodologia A3, esta foi

aplicada em uma indstria da linha branca por meio de uma pesquisa-ao. Neste

estudo, buscou-se a reduo da no qualidade dos produtos por meio de propostas

de melhoria nos processos de Gesto da Qualidade da empresa.

Palavras-chaves: Pensamento A3, Gesto da Qualidade, Produo Enxuta.

4

Abstract

RIBEIRO, P. M. F. Application of the A3 Methodology as a tool for continuous

improvement in a company of the white goods industry. Graduation work

submitted to the Department of Production Engineering of the Engineering School of

So Carlos, University of So Paulo.

One of the issues observed in organizations is the way in which the concept of

continuous improvement is integrated into the work routine. Since the 50s this

concern has been gaining space whereas the quality concepts are integrated into all

organizational levels. In this scenario, the present paper aims to present the A3

methodology as a tool for report and problem solving. The A3 thinking, arising from

Toyota, was adopted as object of study due to its power to sustain the PDCA

systematically and the Lean philosophy, inherent in its construction. For analysis and

reflection of the usage of the A3 methodology, this one was applied in an industry of

the white goods by means of an action-research. The aim of this study was to find a

reduction of the non-quality of the products by proposal of improvement in the

processes of Quality Management of the company.

Keywords: A3 Thinking, Quality Management, Lean Manufacturing.

5

Lista de Figuras

FIGURA 01 - A TRILOGIA DE JURAN. .............................................................................. 14 FIGURA 02 - INTER-RELAO ENTRE O CONCEITO DE QUALIDADE, GESTO DA QUALIDADE E

ELEMENTOS QUE A COMPEM. ................................................................... 16 FIGURA 03 - O CICLO DE CONTROLE. ............................................................................. 19 FIGURA 04 - VISO GERAL DA GARANTIA DA QUALIDADE NO PROCESSO. ........................... 20 FIGURA 05 - CONTRAMEDIDAS DE PREVENO CONTRA A REINCIDNCIA DE ANOMALIAS DE

ACORDO COM HOSOTANI. .......................................................................... 22 FIGURA 06 - "4 PS" DO MODELO TOYOTA. ..................................................................... 29 FIGURA 07 - PROCESSO DE SOLUO PRTICA DE PROBLEMAS DA TOYOTA. ..................... 33 FIGURA 08 - CONJUGAO DOS CICLOS DE MANUTENO E MELHORIA QUE COMPEM O

MELHORAMENTO CONTNUO. ...................................................................... 34 FIGURA 09 - MODELO A3 ............................................................................................. 35 FIGURA 10 - PROCESSO DE SOLUO PRTICA DE PROBLEMA ......................................... 40 FIGURA 11 - MTODOS DE TOMADA DE DECISO DA TOYOTA. .......................................... 45 FIGURA 12 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 47 FIGURA 13 - CICLO DE PESQUISA-AO ......................................................................... 50 FIGURA 14 - RELATRIO A3 DE 10/08/2010 .................................................................. 57 FIGURA 15 - RELATRIO A3 DE 31/08/2010 .................................................................. 64 FIGURA 16 - RELATRIO A3 DE 14/09/2010 .................................................................. 69 FIGURA 17 - RELATRIO A3 DE 06/10/2010 .................................................................. 72 FIGURA 18 - PROPOSTA MAQ ...................................................................................... 76 FIGURA 19 - PROPOSTA ANDON .................................................................................... 78 FIGURA 20 - FLUXO DO HELP CHAIN .............................................................................. 80

6

Lista de Tabelas

TABELA 1 - VARIVEIS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DO INSPETOR. ................... 24 TABELA 2 - TEORIAS CLSSICAS DE MOTIVAO E O MODELO TOYOTA. ............................ 26

7

Lista de Siglas

CIQ Central de Informaes da Qualidade

FPY First Pass Yield

IRC ndice de Reclamao de Clientes

LAP Laboratrio de Anlise de Produto

MAQ Matriz de Auto-Qualidade

OS Ordem de Servio

PPM Partes por milho

QRQC Quick Response Quality Control

STP Sistema Toyota de Produo

T/C Tempo de ciclo

8

Sumrio

Resumo ....................................................................................................................... 3

Abstract ....................................................................................................................... 4

Lista de Figuras ........................................................................................................... 5

Lista de Tabelas .......................................................................................................... 6

Lista de Siglas ............................................................................................................. 7

Sumrio ....................................................................................................................... 8

1. Introduo .......................................................................................................... 10

1.1. Contextualizao e Justificativa .............................................................. 10

1.2. Formulao do Problema e Objetivos da Pesquisa ............................... 10

1.3. Organizao do Texto ............................................................................... 11

2. Reviso Bibliogrfica .......................................................................................... 12

2.1. Gesto da Qualidade ................................................................................ 12 2.1.1. Origem e Definio .................................................................................. 12

2.1.1.1. Gurus da Qualidade ......................................................................... 12 2.1.1.2. Definio da Qualidade .................................................................... 15 2.1.1.3. Nveis de Gesto .............................................................................. 16

2.1.2. Custos de Qualidade ............................................................................... 17 2.1.2.1. Categorias ........................................................................................ 18

2.1.3. Controle da Qualidade ............................................................................. 18 2.1.3.1. Anlise de Anomalia ......................................................................... 19 2.1.3.2. Inspeo e Erros .............................................................................. 23

2.1.4. Desenvolvimento de Equipes .................................................................. 24 2.1.4.1. Teorias da Motivao ....................................................................... 25

2.2. Sistema Toyota de Produo ................................................................... 27 2.2.1. Jidoka ...................................................................................................... 29 2.2.2. 5s ............................................................................................................. 30 2.2.3. Melhoria Contnua ................................................................................... 31 2.2.4. Relatrio A3 ............................................................................................. 34

2.2.4.1. Os 7 Elementos do Pensamento A3 ................................................ 36 2.2.4.2. Metodologia A3 ................................................................................ 39 2.2.4.3. Pr-requisitos para uma Reunio Eficiente ...................................... 44 2.2.4.4. Tomada de Deciso ......................................................................... 44

3. Desenvolvimento do Trabalho ............................................................................ 47

3.1. Caracterizao da Empresa ..................................................................... 47 3.1.1. Estrutura Organizacional Envolvida ......................................................... 47

3.2. Metodologia de Pesquisa ......................................................................... 48 3.2.1. Classificao da Pesquisa ....................................................................... 48 3.2.2. Planejamento da Pesquisa ...................................................................... 49

3.2.2.1. Pr-passo (contexto e proposta) ...................................................... 51 3.2.2.2. Seis-passos principais ...................................................................... 52 3.2.2.3. Meta-passo para monitoramento ...................................................... 54

9

3.3. Relato e Anlise do Desenvolvimento da Pesquisa ............................... 54 3.3.1. Ciclo 1 Primeiro contato ....................................................................... 55

3.3.1.1. Relato das Atividades do A3 ............................................................ 55 3.3.1.2. Anlise dos Resultados .................................................................... 60

3.3.2. Ciclo 2 Avanos na anlise .................................................................. 63 3.3.2.1. Relato das Atividades do A3 ............................................................ 63 3.3.2.2. Anlise dos Resultados .................................................................... 66

3.3.3. Ciclo 3 Comunicao ............................................................................ 68 3.3.3.1. Relato das Atividades do A3 ............................................................ 68 3.3.3.2. Anlise dos Resultados .................................................................... 70

3.3.4. Ciclo 4 Amadurecimento do pensamento ............................................. 71 3.3.4.1. Relato das Atividades do A3 ............................................................ 71 3.3.4.2. Anlise dos Resultados .................................................................... 73

3.4. Propostas Geradas pelo A3 ..................................................................... 73

4. Consideraes Finais e Concluso .................................................................... 82

5. Referencias Bibliogrficas .................................................................................. 84

10

1. Introduo

1.1. Contextualizao e Justificativa

Nas ltimas dcadas, mudanas de paradigma na relao indstria e cliente

vem exigindo das corporaes o reposicionamento das estratgias e mudanas na

cultura de seus negcios. Uma vez que diversas empresas esto inseridas no

mercado e dispe de produtos semelhantes, estratgias de liderana em custo no

so suficientes para a atrao de novos clientes, colocando a Qualidade como fator

de diferenciao competitiva para a conquista dos mercados de consumo.

A busca pela Qualidade vem mostrando avanos desde o fim da Segunda

Guerra Mundial, principalmente pelos modelos de Gesto da Qualidade propostos

pelos Japoneses na dcada de 70. No mesmo perodo, surge a Toyota, empresa

que hoje carrega junto a sua imagem o conceito de Qualidade. Pode-se dizer que tal

imagem foi construda em paralelo ao sistema Lean de produo desenvolvido pelos

mesmos, que hoje dito como uma das tendncias corporativas, tendo como uma

de suas principais caractersticas a busca incessante pela melhoria contnua.

A construo de um modelo industrial voltado a melhoria contnua traz

consigo a cobrana por projetos e performance, e consequentemente a cobrana

por resultados. Adiciona-se a esta realidade a exigncia por profissionais

empreendedores em todos os nveis organizacionais das empresas, de maneira a

alimentar suas reas de trabalho com novas ideias e propostas.

Apresentada esta situao, o TCC tem como objetivo ilustrar o uso do

relatrio A3 como ferramenta de modelagem do pensamento em um caso ocorrido

em uma indstria do segmento de linha branca, que tinha como objetivo a

elaborao de propostas para a melhoria da gesto da qualidade.

1.2. Formulao do Problema e Objetivos da Pesquisa

Uma vez atuando nas aes de gesto da qualidade de uma indstria do

segmento de linha branca, o autor/pesquisador teve como atividade gerar uma

proposta de melhoria de qualidade que resultasse na reduo da no qualidade dos

produtos percebidos em campo, tendo os processos internos de fabricao como

seu escopo de atuao.

11

Este observao inicial resultou no seguinte problema de pesquisa, ilustrado

pela questo: Como chegar a uma proposta de melhoria de qualidade nos processos

internos de fabricao de uma indstria de linha branca? Com este questionamento

deu-se incio a elaborao do presente trabalho.

Para a resoluo desta problemtica a mentalidade A3 para gerenciamento

foi escolhida para o estudo deste trabalho. Desta forma, o presente estudo tem

como objetivo relatar e refletir sobre o uso da metodologia A3 na reduo da no

qualidade por meio de uma pesquisa-ao empregada em uma indstria de linha

branca, em um caso de gesto da qualidade.

1.3. Organizao do Texto

O texto do Trabalho de Concluso de Curso est distribudo em cinco

captulos. O primeiro deles a parte introdutria do trabalho, que apresenta de

forma sucinta, o contexto, justificativa, formulao do problema e objetivos,

ilustrando as motivaes do presente trabalho.

O segundo captulo traz uma reviso bibliogrfica com informaes

pertinentes ao entendimento do campo semntico tratado na pesquisa-ao. Os

temas abordados so relacionados ao ambiente de atuao da pesquisa e os

conceitos estudados durante a realizao desta, tendo destaque para conceitos de

Gesto da Qualidade, Sistema Toyota de Produo e Pensamento A3.

Em complementao ao captulo 2, o terceiro captulo tem como objetivo

demonstrar como a aplicao do estudo foi desenvolvido pelo autor. Tal explanao

se d por meio de uma breve caracterizao da empresa na qual o estudo foi

realizado, seguido do relato das atividades realizadas durante o mesmo. Ainda neste

captulo, quatro ciclos do desenvolvimento do pensamento A3 so analisados com o

fim de reflexo e aprendizado.

O quarto captulo, responsvel pelo fechamento do trabalho, so encontradas

reflexes crticas, contribuies e consideraes finais da investigao empregada.

Por ultimo, tem-se o capitulo cinco, no qual apresentada toda a bibliografia

utilizada de fonte para o desenvolvimento deste trabalho.

12

2. Reviso Bibliogrfica

2.1. Gesto da Qualidade

Os conceitos de qualidade vm sofrendo mudanas constantes ao longo das

ultimas quatro dcadas, tornando-se fora vital para as indstrias. A qualidade saiu

de um patamar secundrio, que visava apenas aspectos tcnicos - aes

operacionais focadas em pequenas melhorias de processos - para um nvel

estratgico, crucial para a competitividade das empresas. Essas mudanas

decorrem da nova viso mercadolgica aderida ao longo destes anos, no qual o

cliente assume a figura central dos objetivos da qualidade por meio de requisitos

para produtos e servios.

2.1.1. Origem e Definio

No passado, a qualidade dependia daquele que o produzia, no caso o arteso,

porm este sabia que a reputao e comercializao de seus produtos dependiam

da satisfao de seus clientes. Com a Revoluo Industrial no incio do sculo XX, e

o advento da produo em massa, iniciou-se a prtica de inspeo do produto. Nos

anos seguintes, novos conceitos de qualidade surgiram, mas foi na dcada de 50

que a gesto da qualidade tomou fora a partir de novas filosofias, conceitos e

tcnicas propostas pelos Gurus da Qualidade.

2.1.1.1. Gurus da Qualidade

Muitos tericos ajudaram a construir o que chamamos hoje em dia de

qualidade, porm alguns tiveram um papel crucial, contribuindo com suas ideias,

de tal forma que foram intitulados de gurus da qualidade.

W. Edwards Deming

Um dos mais reconhecidos e influentes pioneiros da qualidade no Japo e

Estados Unidos, Deming teve como grande contribuio o ciclo PDCA e os

conceitos filosficos e culturais da qualidade, conhecidos por 14 pontos de Deming,

descritos a seguir (CARPINETTI, 2010):

13

I. Busque constantemente a melhoria do produto e do servio, objetivando a

competitividade, a sustentabilidade do negcio e a gerao de empregos.

II. Faa com que a administrao tenha liderana, assuma novos desafios e

responsabilidades; uma mudana de filosofia.

III. No faa da inspeo o seu nico meio para atingir a qualidade.

Qualidade deve ser incorporada em toda empresa.

IV. No priorize negcios baseando-se apenas nos oramentos.

V. Diminua os custos ao mesmo tempo em que melhora a qualidade e a

produtividade.

VI. D treinamento no local de trabalho.

VII. Estabelea a liderana. Fazer com que pessoas e mquinas trabalhem

melhor papel da liderana.

VIII. Elimine o medo entre os trabalhadores. Torne o ambiente mais eficaz para

o trabalho.

IX. Quebre as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar

em equipe.

X. Elimine slogans, exortaes e metas numricas para a fora de trabalho.

Evite um ambiente adverso.

XI. Elimine quotas numricas e gerenciamento por objetivos. Substitua por

liderana.

XII. Remova as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem

satisfao e orgulho pelo seu trabalho.

XIII. Promova um forte programa de educao, treinamento e auto melhoria.

XIV. Faa da transformao um trabalho de todos.

Joseph M. Juran

Semelhante a Deming, Juran tambm realizou trabalhos no Japo e Estados

Unidos. Um de seus trabalhos, a Espiral do Progresso da Qualidade, mostra o

aspecto evolutivo do cliente medida que informaes so coletadas e

retroalimentadas ao ciclo produtivo (CARPINETTI, 2010). Outra contribuio valiosa

foi a Trilogia de Juran (Figura 1), composto pelo planejamento da qualidade, que

estabelece os objetivos de desempenho e o plano de aes para atingi-los; o

controle da qualidade, que consiste em avaliar o desempenho operacional e intervir

14

quando necessrio; e a melhoria da qualidade, que busca aperfeioar os processos

e produtos da empresa para novos nveis (CARVALHO et al., 2005).

Planejamento da

Qualidade

Controle da Qualidade (durante a execuo do

trabalho)

Zona Original do Controle

da Qualidade

Nova Zona do

Controle da

Qualidade

Pico de

Natureza

Aperfeioamento

da Qualidade

Desperdcio de

Natureza Crnica

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Figura 1 - A Trilogia de Juran. Fonte: JURAN (1991, p.20)

Philip B. Crosby

Seu programa de Zero Defeito, que tinha um forte apelo gerencial e

motivacional em fazer certo na primeira vez, tornou-o um dos gurus da qualidade.

Assim como Deming, Crosby possui seus prprios 14 pontos de qualidade

(CARVALHO et al., 2005):

I. Obter da alta gesto o compromisso com a qualidade.

II. Promover equipes de melhoria da qualidade em todos os setores.

III. Utilizar indicadores da qualidade na identificao de oportunidades de

melhorias.

IV. Levantar os diversos custos da qualidade ou decorrentes da m qualidade.

V. Disseminar e conscientizar para toda a empresa a importncia da qualidade

nos produtos e servios.

VI. Implantar o sistema de ao corretiva.

VII. Planejar o programa zero defeito.

15

VIII. Treinar os supervisores e demais responsveis.

IX. Criar o dia do zero defeito.

X. Definir metas e objetivos a serem alcanados.

XI. Erradicar as causas de erros.

XII. Valorizar e reconhecer publicamente os funcionrios e equipes que atingem

os objetivos. No envolva dinheiro no reconhecimento.

XIII. Instaurar crculos de qualidade para monitorar o processo.

XIV. Buscar a melhoria continua atravs da reviso constante dos itens anteriores.

Kaoru Ishikawa

Ishikawa foi importante na difuso de ferramentas e tcnicas de anlise e

solues de problemas de gerenciamento da rotina; em especial as setes

ferramentas da qualidade: anlise de Pareto; diagrama de causa-efeito; histograma;

folhas de controle; diagramas de escada; grficos de controle e fluxos de controle

(CARVALHO et al., 2005).

2.1.1.2. Definio da Qualidade

Qualidade um termo usado tanto na indstria quanto no cotidiano, sendo

encontrados mltiplos sentidos para o seu significado. Juran (1991) define qualidade

por meio de dois significados:

A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das

necessidades dos clientes, e dessa forma proporcionam a satisfao em

relao ao produto.

A qualidade a ausncia de falhas.

Juran (1991) complementa que a funo qualidade o conjunto das

atividades por meio do qual atingimos a adequao ao uso, no importando em que

parte da organizao essas atividades so executadas. J Carpinetti (2010)

conceitua qualidade como satisfao dos clientes. Esta definio contempla

adequao ao uso ao mesmo tempo em que contempla conformidade com as

especificaes do produto.

A satisfao do cliente quanto qualidade de um produto, segundo Carpinetti

(2010), depende da qualidade percebida, que a relao entre expectativa sobre o

16

produto no momento da aquisio e a perspectiva adquirida sobre o produto no

momento do consumo.

2.1.1.3. Nveis de Gesto

Apesar das varias definies dadas qualidade, faz-se necessrio trazer este

conceito para o mbito organizacional. Carvalho et al. (2005) ilustra por meio da

Figura 2 as inter-relaes entre o conceito de qualidade, gesto da qualidade e

elementos que a compem.

estabelecer os objetivos, processos e recursos para

cumprir os objetivos da qualidade

cumprir os objetivos e

requisitos da qualidade

prover confiana que os requisitos da

qualidade so cumpridos

GESTO DA QUALIDADE

atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao com relao

qualidade

QUALIDADE

habilidade de um conjunto de caractersticas de um produto, processo ou sistema em atender aos

requisitos dos clientes e outra partes interessadas

aumentar a eficcia e

eficincia

Planejamento da

Qualidade

Controle da

Qualidade

Garantia da

Qualidade

Melhoria da

Qualidade

Figura 2 - Inter-relao entre o conceito de qualidade, gesto da Qualidade e

elementos que a compem. Fonte: CARVALHO et al. (2005, p. 87)

Segundo Carpinetti (2010) as atividades da gesto da qualidade no ciclo de

vida do produto podem ser agrupadas em dois nveis de gesto:

Nvel estratgico: Tem como objetivo tornar a empresa apta a atender os

requisitos dos clientes ao mesmo tempo em que atinge resultados financeiros

satisfatrios. As decises estratgicas de como competir no mercado devem

guiar os esforos de melhoria da qualidade e reduo de desperdcios.

17

Nvel operacional: Tem como objetivo garantir que os atributos do produto e

requisitos do cliente sejam atendidos. Ademais, deve-se buscar a reduo

dos custos de no qualidade e outros desperdcios que geram ineficincia do

sistema produtivo.

2.1.2. Custos de Qualidade

De acordo com Juran (1997), a expresso Custo de Qualidade um tanto

quanto confusa, uma vez que inclui duas ideias distintas: os investimentos feitos

para tornar os produtos vendveis e os desperdcios devido a deficincias. A fim de

minimizar esta confuso, ele concentra-se no termo Custo de M Qualidade, e o

define como sendo aqueles custos que desapareceriam se nossos produtos e

processos fossem perfeitos.

Qualidade e custo, fatores de competitividade entre as organizaes, so

assuntos cada vez mais tratados com ateno pelas empresas. Carvalho et al.

(2005) ressalta que em mercados cada vez mais competitivos, no suficiente ter a

satisfao dos clientes, preciso ter a sua plena satisfao para poder fideliz-los.

Estudos na Alemanha e nos Estados Unidos mostram que atrair um novo cliente

custa em mdia, seis vezes mais do que manter um existente.

Juran (1991) identifica quais so os principais motivos que levam as

empresas a avaliarem os seus custos da qualidade, descrevendo-os em cinco

objetivos fundamentais:

I. Quantificar o tamanho do problema da qualidade em uma linguagem que

tenha impacto sobre a alta administrao.

II. Identificar as principais oportunidades para a reduo dos custos.

III. Identificar as oportunidades para diminuir a insatisfao do consumidor e

as respectivas ameaas facilidade de venda.

IV. Expandir os controles oramentais e de custos.

V. Estimular o aperfeioamento por meio de divulgao.

18

2.1.2.1. Categorias

Os custos de qualidade so classificados de diferentes maneiras por

diferentes autores. Juran (1991) resume estes custos em quatro grandes categorias:

Custos de falhas internas: So custos associados aos defeitos no

detectados antes da transferncia do produto ao consumidor. Estes custos

desapareceriam se os produtos fossem isentos de defeitos.

o Sucata, retrabalho, analise de falhas, inspeo 100% para classificao,

reinspeo, perdas evitveis de processo e desvalorizao.

Custos de falhas externas: So custos associados aos defeitos que so

encontrados aps a transferncia do produto ao consumidor. Estes custos

desapareceriam se os produtos fossem isentos de defeitos.

o Despesas com garantia, correo das reclamaes, material devolvido e

concesses.

Custos de avaliao: So os custos incorridos das atividades de verificao

do grau de conformidade com os requisitos de qualidade.

o Inspeo e testes no recebimento, inspeo e testes durante o processo,

inspeo e testes finais, auditorias de qualidade do produto, manuteno

da preciso dos equipamentos, avaliao de estoques e servios e

materiais para a inspeo e teste.

Custo de preveno: So os custos incorridos para manter em nveis mnimos

os custos de falha e de avaliao.

o Planejamento da qualidade, anlise dos produtos novos, planejamento de

processos, controle de processo, auditoria da qualidade, avaliao da

qualidade do fornecedor e treinamento.

2.1.3. Controle da Qualidade

O controle da qualidade consiste em um processo regulador pelo qual o

desempenho real da qualidade medido e comparado com os objetivos da

qualidade, tendo como consequncia uma ao sobre a diferena. A esta srie

universal de etapas dado o nome de Ciclo de Controle (Figura 3). O ciclo comea

com a definio do assunto que deve ser regulado. Posteriormente, um padro

estipulado como referncia para controle. Um sensor faz a aferio das medidas e

19

um avaliador compara o desempenho real com o objetivo. Caso o desempenho real

no atenda o objetivo, so acionados meios para estabelecer o status quo (JURAN,

1991).

Para Juran (1997), existem quatro nfases distintas de controle. A primeira

nfase o controle de partida de uma operao, que consiste em apertar ou no o

boto da partida. A segunda o controle de operao, que ocorre durante a

operao do processo, e tem como finalidade tocar ou parar o processo. A terceira

o controle de produto, que s ocorre aps certa quantidade de produtos j terem

sido fabricados, e tem como finalidade decidir se o produto esta ou no conforme.

Por ltimo existe a nfase em controle de instalaes, que consiste na manuteno

das instalaes fsicas como equipamentos, instrumentos e ferramentas.

2.1.3.1. Anlise de Anomalia

Por melhores que sejam as condies de trabalho, sempre ter uma parcela

da produo que no atender as especificaes, o defeito zero impossvel.

Portanto, cabe a ns reduzirmos a disperso dos resultados. Campos (2004)

propem uma viso geral da garantia da qualidade baseada no diagrama de causa-

efeito de Ishikawa (Figura 4), criando um critrio que prioriza as necessidades das

pessoas, os padres de trabalho e a melhoria contnua.

Figura 3 - O ciclo de controle. Fonte: JURAN (1991, p. 226)

20

Figura 4 - Viso geral da garantia da qualidade no Processo. Fonte: CAMPOS (2004, p. 140)

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1

21

Qualquer desvio das condies normais de operao uma anomalia e exige

uma ao corretiva. Porm, o que se v nas indstrias brasileiras que os nveis

operacionais e de superviso no tem o conhecimento de suas prprias funes ao

se deparar com uma anomalia (CAMPOS, 2004).

Segundo Campos (2004), a funo do operador cumprir procedimentos

operacionais padro, para a sua prpria segurana e bem-estar, para a satisfao

dos seus clientes e para a garantia da sobrevivncia da empresa. Caso ocorra uma

anomalia (tanto as boas quanto as ruins) o operador deve relat-la aos supervisores.

Aos supervisores cabem trs papis em seu trabalho: verificar o cumprimento

dos procedimentos operacionais padro e treinar seus operadores, conduzir o

tratamento de anomalias (Figura 5) e ajudar a resolver os problemas da gerncia

(CAMPOS, 2004).

22

Reescreva o padro em conformidade

com o mtodo atual

Reescreva o padro usando diagramas e

figuras para fcil

compreeno

Reveja o padro sob o ponto de vista

tcnico

No est numa forma utilizvel

Os operadores tm dificuldade em

entender

No prtico ou no conduz a bons

resultados

O Procedimento Padro

apropriado?

Existe Procedimento

Padro?

Prepare um procedimento operacional padro e garanta que todos os operadores

sejam treinados

Investigue a Causa

432

1

Remova o Sintoma

Ocorrncia de Anomalia

O Procedimento Padro estava

sendo cumprido?

Os operadores no compreendem o

padro

Os operadores no possuem habilidade

para cumprir o padro

Os operadores nosentem necessidade

de cumprir o padro

As condies de trabalho so

inadequadas

Procedimento fcil de errar ou equipamento

complicado

Treine os operadores de acordo com os

padres

D treinamento tcnico aos operadores ou os

recoloque para

trabalhos diferentes

Instrua e guie os operadores a cumprir

padres

Melhore as condies de trabalho

Melhore os mtodos de trabalho, introduzindo

mecanismos prova de

erro

7 8 965

No

No

No

Sim

Sim

Sim

Figura 5 - Contramedidas de preveno contra a reincidncia de anomalias de

acordo com Hosotani. Fonte: CAMPOS (2004, p. 68)

23

2.1.3.2. Inspeo e Erros

De acordo com Juran e Gryna (apud JURAN, 1992), os inspetores devem

estar preparados para tomar trs decises cardiais para poder determinar a

disposio de um produto com base em sua qualidade:

Deciso sobre conformidade Para julgar se o produto est de acordo com

as especificaes.

Deciso sobre adequao ao uso Para decidir se um produto no conforme

adequado ao uso.

Deciso sobre comunicao Para decidir o que deve ser comunicado para

as pessoas de dentro e de fora.

Juran (1992) afirma que a eficcia da inspeo depende do comportamento

do inspetor. Por ser um processo que depende da deciso individual em diversos

momentos, a inspeo est merc do erro humano. A Tabela 1 mostra os fatores

que apresentam um efeito inter-relacionado na eficincia, produtividade,

confiabilidade e exatido do inspetor.

Deve-se salientar que os erros dos inspetores encontram-se em cerca de

20% do todo inspecionado, ou seja, pode-se garantir 80% de acurcia na inspeo

(JURAN, 1992). Para classificar esses erros, Juran (1992) prope uma classificao

dos erros dos inspetores em trs categorias:

Erro tcnico Falta de aptido para o trabalho; falta de conhecimento devido

educao ou treinamento profissional insuficiente; falta de habilidade

devido ausncia de talento natural ou do macete para realizar o trabalho.

Erro no-intencional No momento em que o erro cometido, o inspetor nem

mesmo percebe que est cometendo um erro.

Erro consciente Fraude, simplificao, esquiva e arredondamento.

24

Tabela 1- Variveis que influenciam o comportamento do inspetor. Fonte: JURAN (1992, p. 135)

2.1.4. Desenvolvimento de Equipes

Parte do sucesso da Toyota referncia em trabalho em equipe ocorre

devido ao equilbrio entre o trabalho individual e o trabalho em equipe, e entre a

excelncia individual e a eficincia em equipe. Todos entendem a importncia do

trabalho, porm h conscincia de que as equipes no realizam o trabalho com

agregao de valor, e sim os indivduos. Cabe s equipes coordenarem o trabalho,

as reunies e sugerir novas ideias, porm frequentemente o trabalho detalhado

realizado na individualidade. Por esse motivo deve-se dar importncia na triagem

dos futuros funcionrios, pois somente com indivduos excelentes sairo equipes

excelentes (LIKER, 2005).

25

Blanchard, Carew e Parise-Carew (apud LIKER, 2005), defendem a premissa

de que os grupos de trabalho necessitam de um tempo para o seu desenvolvimento;

no se pode criar altas expectativas ao reunir excelentes profissionais em um curto

espao de tempo. Blanchard descreve quatro estgios do desenvolvimento de uma

equipe:

Estgio 1: Orientao Sob forte orientao de um lder, o grupo deve

entender a misso bsica, as ferramentas que sero utilizadas e as regras de

envolvimento.

Estgio 2: Insatisfao Aps o incio do trabalho os indivduos ainda sentem

a necessidade de orientao, ainda no compreendem a dinmica social e

percebem as dificuldades do trabalho.

Estgio 3: Integrao Comea o esclarecimento do papel de cada um no

grupo e dos processos. No se faz mais necessria a presena constante do

lder.

Estgio 4: Produo O grupo tem conscincia de suas prprias tarefas e

funciona em alto desempenho.

2.1.4.1. Teorias da Motivao

Na literatura encontramos uma vasta gama de tericos e suas teorias da

motivao humana. No h como dizer que existe uma teoria mais correta, durante

as atividades dos trabalhadores todos os conceitos ditados pelos tericos podem

estar presentes ao mesmo tempo, como tambm podem estar ausentes, depende

muito do contexto em que o grupo esta inserido. Na Toyota pode-se observar a

presena do conceito de cinco grandes tericos, conforme descrito na Tabela 2

(LIKER, 2005).

26

Tabela 2 - Teorias clssicas de motivao e o Modelo Toyota. Fonte: LIKER (2005, p. 196)

De acordo com Campos (2004) a motivao ou sade mental (moral)

afetada por cinco pr-condies:

Fisiolgicas: Defenda um salrio cada vez maior para a sua equipe de acordo

com o valor que cada um agrega.

Segurana: A segurana deve estar presente no lar, na comunidade e no

emprego. Mantenha sempre reduzido as pessoas no seu quadro, mas

garanta a sua permanncia na empresa.

Sociais: Promova atividades em grupo na rea de trabalho, busque a amizade

entre o grupo.

Estima: Promova e reconhea os feitos pessoais de seus trabalhadores

perante o grupo.

Auto-realizao: Dentro do possvel, aloque as pessoas em atividades que as

agradem. Promova treinamentos e o auto-aprendizado.

27

2.2. Sistema Toyota de Produo

Na dcada de 1980, a Toyota pela primeira vez chamou a ateno mundial

mostrando que os veculos japoneses duravam mais que os americanos, tornando-

se sinnimo de qualidade e eficincia. Porm, somente por volta dos anos 1990 que

o mundo percebeu que havia algo de especial acontecendo naquela empresa.

Atravs de trabalhos de Womack, Jones e Ross, a Toyota foi descrita como uma

empresa que concebia e fabricava veculos velozes e confiveis a um custo

competitivo, graas consistncia de seus processos e produtos, e a velocidade de

resolver os seus problemas.

O Sistema Toyota de Produo (STP) a base para o movimento da

produo enxuta, que vem tomando fora nos ltimos 10 anos como tendncia

industrial. De acordo com Womack e Jones (2004), a produo enxuta definida

como um processo de cinco princpios: definir o valor do cliente, definir o fluxo de

valor, criar um fluxo contnuo, puxar a produo a partir do cliente e buscar a

perfeio.

O fundador do STP, Taiichi Ohno1 (1988 apud LIKER, 2005, p.29), descreve o

seu sistema da seguinte maneira:

O que estamos fazendo observar a linha do tempo desde o momento em que o cliente nos faz um pedido at o ponto em que recebemos o pagamento. E estamos reduzindo essa linha do tempo, removendo as perdas que no agregam valor.

Segundo Liker (2005), a excelncia da Toyota baseada em melhoria da

qualidade e ferramentas como just-in-time, kaizen, fluxo unitrio de peas,

autonomao (jidoka) e nivelamento da produo (heijunka). Mas o verdadeiro

sucesso da empresa no est nas ferramentas utilizadas e sim na filosofia

empresarial baseada na compreenso das pessoas, motivao e liderana.

Em seu trabalho, Liker (2005) descreve 14 princpios que julga serem os

alicerces do Sistema Toyota de Produo, podendo ser divididos em quatro

subgrupos, os 4 Ps do Modelo Toyota, ilustrados na Figura 6 (LIKER, 2005):

1P Filosofia de Longo Prazo

Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo

em detrimento de metas financeiras.

1 OHNO, T. Toyota production system: beyond large-scale production. Portland: Productivity Press,

28

2P O Processo Certo Produzir os Resultados Certos

Criar um processo de fluxo contnuo para trazer os problemas tona.

Evitar superproduo por meio de sistemas puxados.

Nivelar a produo (heijunka).

Instaurar a cultura de resolver problemas e fazer certo na primeira vez.

Padronizar tarefas, criando uma base para a melhoria contnua e a

capacitao dos funcionrios.

Utilizar gesto visual para que nenhum problema fique oculto.

Utilizar somente tecnologias que atendam completamente as necessidades

dos funcionrios e processos.

3P Valorizao da Organizao Atravs do Desenvolvimento de seus

Funcionrios e Parceiros.

Desenvolver lderes que compreendam a filosofia do trabalho e ensinem

outros colaboradores.

Desenvolver equipes e pessoas que sigam a filosofia da empresa.

Respeitar a sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e

ajudando-os a melhorar.

4P A Soluo de Problemas na Origem Estimula a Aprendizagem

Organizacional.

Observar por si mesmo a situao para s ento compreender

completamente o problema (genchi genbutsu).

Implementar rapidamente aps uma tomada de deciso; que por meio de um

processo lento e por consenso, tenha considerado completamente todas as

opes.

Refletir incansavelmente (hansei) e buscar a melhoria contnua (kaizen) para

s assim se tornar uma organizao de aprendizagem.

29

Resp

eito

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ToyotaSoluo

de

problemas

(Aprendizagem

e melhoria

contnua)

Funcionrios e parceiros

(respeit-los, desafi-los e

desenvolve-los)

Processo

(Eliminao de perdas)

Filosofia

(Pensamento de longo prazo)

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Desa

fio

Aprendizagem organizacional contnua atravs do Kaizen

Ver por si mesmo para compreender a situao (Genchi Genbutsu)

Tomar decises lentamente, atravs de consenso, considerando

completamente todas as opes; implement-las com rapidez (Nemawashi)

Desenvolver lderes que vivenciem a filosofia

Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal e as equipes

Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores

Criar um fluxo de processo para trazer os problemas tona Utilizar sistemas de puxar para evitar a superproduo

Nivelar a carga de trabalho (produo nivelada)

Parar quando houver problema de qualidade (autonomao)

Padronizar tarefas para melhoria contnua

Usar controle visual para que os problemas no passem despercebidos

Usar somente tecnologia confivel totalmente testada

Basear as decises administrativas em uma filosofia de

longo prazo, mesmo em detrimento de metas

financeiras de curto prazo

Figura 6 - "4 Ps" do Modelo Toyota. Fonte: LIKER (2005, p. 28)

2.2.1. Jidoka

Um dos pilares do STP, o jidoka tambm chamado de autonomao

(equipamento dotado de inteligncia para desligarem-se quando apresentar

problema), teve seu incio com as invenes de Sakichi Toyoda que revolucionaram

o tear mecnico. Uma dessas invenes era um dispositivo que detectava quando

um fio havia se partido, fazendo o tear mecnico parar automaticamente quando se

ocorre o rompimento, evitando que o defeito se repetisse. O jidoka incorporado ao

STP devido importncia dada de se produzir de forma correta j na primeira vez,

que mais eficaz e menos oneroso que prticas de inspeo e posteriores

concertos (LIKER, 2005).

Sobek e Smalley (2010) questionam porque algum iria querer interromper a

linha de produo? A resposta que os lderes da Toyota no querem parar a linha,

afinal, a parada de linha custa caro empresa e acarreta em atrasos nas entregas

aos clientes. Com essas paradas, os lderes desejam revelar os problemas para que

as pessoas que trabalham nos processos atuem na causa fundamental, deste modo

fortalecendo o processo. Liker (2005) salienta que trazer continuamente os

problemas tona e resolv-los quando ocorrem, so procedimentos que eliminam

as perdas, aumentam a produtividade e deixam para trs os concorrentes que fazem

as linhas de montagem funcionarem sem parar, deixando os problemas se

acumularem.

30

Quando um equipamento interrompido na Toyota, bandeiras ou luzes,

geralmente acompanhadas de alertas sonoros, so utilizadas para sinalizar a

anomalia e acionar ajuda para a resoluo do problema. Este sistema de sinalizao

chamado de andon, que significa sinal de luz para pedir ajuda. O sistema tem

como funo sinalizar para todos os envolvidos a existncia de um problema que

deve ser resolvido em sua causa raiz, servindo de fasca para o acionamento de

toda a cadeia de ajuda (LIKER, 2005).

Liker (2005) ressalta que no adianta despender dinheiro nos mais modernos

e melhores sistemas de sinalizao se os conceitos de qualidade no estejam

enraizados na empresa, deixando claro que no h transigncia quando se trata de

qualidade. O andon s funciona quando os funcionrios so ensinados quanto

importncia da ferramenta, que trazer tona os problemas para que sejam

rapidamente resolvidos. Esta ferramenta, devido ao seu feedback muito rpido, tem

grande poder de modificao comportamental, pois mesmo sendo um feedback

negativo, por ser uma advertncia impessoal, as pessoas sabem os resultados de

seu trabalho de forma natural. Porm, a menos que se tenha um processo de

soluo de problemas bem estabelecido e que as pessoas o sigam, no h motivos

para a utilizao do andon.

2.2.2. 5s

Nos anos 70 e 80, peregrinaes de americanos em fbricas japonesas da

Toyota eram corriqueiras, e a primeira impresso era invariavelmente que as

fbricas eram to limpas que dava para comer no cho. Na cultura japonesa era de

se estranhar a surpresa dos americanos, afinal, achavam natural e se sentiam no

direito de trabalharem em lugares limpos e organizados. No Japo, uma srie de

atividades para eliminar as perdas que contribuem para erros, defeitos e acidentes

de trabalho chamado de programa 5S.

De acordo com Liker (2005), os 5S so:

Seiri (Classificar) Classificar os itens, separar o til do intil e eliminar o que

no for necessrio.

Seiton (Organizar) Organizar e manter as coisas em um local pr-

determinado.

31

Seiso (Limpar) Limpar com frequncia, facilitando a exposio de condies

anormais que possam causar problemas nos equipamentos ou prejudicar a

qualidade.

Seiketsu (Padronizar) Padronizar procedimentos que facilitem a

manuteno dos trs primeiros S.

Shitsuke (Disciplinar) Criar a disciplina necessria para manter bom

ambiente de trabalho e promover a melhoria contnua.

Para Liker (2005), ao no utilizar o 5S, ocorre o encobrimento de problemas, que

vo se acumulando ao longo dos anos e acabam tornando-se uma disfuno aceita

no trabalho. O controle visual em um ambiente de trabalho fundamental para

informar ao trabalhador como o trabalho deve ser executado e se h algum desvio

de padro. Este aspecto visual significa poder enxergar rapidamente um processo,

um equipamento, uma informao, um funcionrio exercendo o seu trabalho e

instintivamente perceber qual o padro que esta sendo usado para aquela

atividade.

2.2.3. Melhoria Contnua

Nos dias de hoje difcil imaginar uma empresa que ir desenvolver um

produto e explor-lo durante anos com a mesma vantagem competitiva original. Para

a sobrevivncia das empresas no sculo XXI necessrio adaptao, inovao e

flexibilidade, alm do atributo mais importante, a habilidade de aprender. Senge2

(1990 apud LIKER, 2005, p.244) define uma organizao de aprendizagem como um

lugar

[...] onde as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde novos e extensos padres de pensamento so alimentados, onde a aspirao coletiva liberada e onde as pessoas constantemente esto aprendendo a aprender juntas.

De acordo com Liker (2005), a melhoria contnua s deve ser iniciada aps os

processos estarem estveis e padronizados, porque neste momento possvel

2 SENGE, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday, 1990, p. 1.

32

visualizar as perdas e ineficincias, sendo uma oportunidade nica para aprender

continuamente a partir das melhorias impostas. Para se tornar uma organizao de

aprendizagem deve-se ter estabilidade de pessoal, sistema lento de promoo e um

sistema de sucesso que proteja a base do conhecimento organizacional.

Segundo Dennis (2007), o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) uma

expresso do mtodo cientfico ao qual nossa sociedade deve sua prosperidade; o

modelo mental mais importante na busca da melhoria contnua. Pode-se definir os

quatro estgios do ciclo PDCA como (SHOOK, 2008):

Planejar (Hiptese) Identificar os problemas existentes, definir metas

para um processo e propor aes.

Fazer (Experimentar) Promover mudanas ou gerar novos processos.

Verificar (Refletir) Avaliar e aprender com os resultados.

Agir (Ajustar) Incorporar o aprendizado e promover a padronizao e

estabilizao do processo.

Outra ferramenta que integra a melhoria contnua a anlise Cinco Por

Qus, que consiste em chegar raiz do problema perguntando por que cinco

vezes. Ao contrrio de outro grande mtodo de soluo de problemas, o Seis Sigma,

o cinco por qus se baseia na simplicidade, afinal, a maioria dos problemas no

requer anlises complexas, mas sim uma soluo detalhada e esmerada (LIKER,

2005). Shook (2008) adiciona que a utilizao eficiente do cinco por qus pode evitar

que a vida busca por resposta torne-se uma perseguio pelos responsveis. A

Figura 7 mostra o mtodo de aplicao do cinco por qus na Toyota.

33

Figura 7 - Processo de soluo prtica de problemas da Toyota. Fonte: LIKER (2005, p.149)

34

No entanto, Campos (2004) alerta que mesmo que voc tenha um bom

processo em mos, e esse venha sofrendo constantes melhorias e resultados

confiveis, uma alterao no cenrio pode gerar uma sequncia de eventos como a

mudana nas necessidades dos seus clientes, a entrada de novos concorrentes no

mercado, o surgimento de novos materiais e novas tecnologias, que far com que o

seu processo se torne obsoleto. Portanto, conforme pode ser visto na Figura 8,

muito embora as melhorias sucessivas sejam importantes, necessrio

constantemente questionar os seus produtos e seus processos.

2.2.4. Relatrio A3

O relatrio A3, assim chamado devido ao tamanho do papel usado

tradicionalmente em sua confeco, a base do sistema de gerenciamento Toyota,

sempre buscando o aperfeioamento dos funcionrios, por meio do dilogo e da

anlise. O relatrio busca identificar a situao atual, a natureza do problema, a

gama de contramedidas possveis, a melhor contramedida, as maneiras de coloc-la

em prtica e a evidncia de que o problema foi efetivamente solucionado (Figura 9).

Figura 8 - Conjugao dos ciclos de manuteno e melhoria que compem o

melhoramento contnuo. Fonte: CAMPOS (2004, p.185)

35

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Figura 9 - Modelo A3 Fonte: SHOOK (2008, p.08)

36

Sobek e Smalley (2010) definem o relatrio A3 como uma poderosa

ferramenta que busca estabelecer uma estrutura concreta para implementar a

gesto PDCA, ao mesmo passo que ajuda os autores do relatrio a uma

compreenso mais profunda do problema, das oportunidades e das novas ideias

sobre como atacar o problema. O A3 facilita a coeso e o alinhamento interno da

organizao em relao ao melhor curso de ao. Shook (2008) enfatiza que o

relatrio A3 orienta o dilogo e a anlise, sendo uma ferramenta poderosa na

elaborao de contramedidas eficazes baseadas em fatos.

Para se entender a fora do relatrio A3 e o pensamento que existe por trs

dele, necessrio ter o entendimento do ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA). Porm,

podemos diferenciar os mtodos de acordo com a sua origem. O PDCA, de origem

ocidental, tem a tendncia de nos orientar para resultados de curto prazo; segue-se

em frente quando o problema resolvido. J o relatrio A3, de origem na Toyota

japonesa, o processo pelo qual os resultados so conquistados to importante

quanto resoluo do problema; busca-se sempre o aprendizado e evita-se a

recorrncia do problema. Costuma-se dizer que se a Toyota e uma empresa

americana enfrentarem um mesmo problema, a americana vai gastar os trs

primeiros meses com planejamento, os trs seguintes com implementao e os

ltimos seis meses com ajustes e correes de detalhes. Ao passo que na Toyota,

gastaria onze meses com planejamento e um ms com Implementao (SOBEK;

SMALLEY, 2010).

2.2.4.1. Os 7 Elementos do Pensamento A3

Sobek e Smalley (2010) caracterizam a mentalidade por trs do sistema A3

em sete elementos:

Processo de raciocnio lgico

Padres de pensamento bem estruturados por relatrios A3 ajudam a

promover e reforar processos de raciocnio lgico completos, de forma a atacar

todos os detalhes importantes, levando em considerao os diversos caminhos em

potencial e os efeitos da implementao; antecipando possveis obstculos e

contingncias.

37

O poder do A3 est em criar abordagens socialmente construdas e

consistentes, de modo que os membros da organizao passem menos tempo

correndo sem sair do lugar ou tentando descobrir como outra pessoa esta

abordando uma mesma situao.

Objetividade

Cada pessoa v o mundo com os seus prprios olhos, uma realidade

diferente para cada indivduo, sendo que cada pessoa tende a acreditar que a sua

viso a certa. Em uma organizao, os indivduos possuem um entendimento

suficiente comum para poderem trabalhar em conjunto, porm, quando vamos mais

afundo nos detalhes da situao, o entendimento comum comea a desmoronar e

afloram-se as diferenas de como vemos a realidade.

O pensamento A3 tenta reconciliar os diversos pontos de vista, j que uma

viso da situao que inclui mltiplas perspectivas costuma ser mais objetiva que

qualquer ponto de vista isolado. a busca de uma representao compartilhada

para uma realidade compartilhada.

Resultados e processos

Todas as organizaes so orientadas para resultados, porm, atingir metas

com processos descuidados inadmissvel; o fim no justifica os meios. Espera-se

no pensamento A3 o desenvolvimento pessoal na conquista de resultados, de modo

a ficar clara a compreenso do problema, a investigao de alternativas para a

soluo e o entendimento da proposta em um contexto maior. A conquista de

resultados acidentalmente ou pela sorte, no vale muito a longo prazo.

Os resultados so a resposta de nossa compreenso. Os maus resultados

no apenas deixam de fazer a organizao avanar, mas tambm refletem uma m

compreenso do problema; uma situao que precisa ser consertada.

Sntese, destilao e visualizao

Os relatrios A3 so propositalmente breves, mas sua brevidade no o

objetivo em si, e sim um benefcio secundrio que surge de seu processo de

elaborao. A brevidade fora a sntese da aprendizagem adquirida durante a

pesquisa sobre o problema. A elaborao do A3 faz com que informaes, das mais

38

variveis fontes, se interajam em um retrato coerente da situao e da ao futura

recomendada.

Porm, nem todas as informaes obtidas merecem o mesmo destaque.

Cabe ao autor destilar todas as informaes coletadas at obter um retrato

sintetizado dos pontos cruciais necessrios para o posicionamento e entendimento

adequado da partes envolvidas.

A maneira mais eficiente de transmitir informaes por meio de desenhos e

grficos; que com o auxlio da narrao do autor pode fornecer uma quantidade

incrvel de detalhes. Um simples desenho do processo e do problema pode eliminar

mil palavras, alm do tempo e da energia necessrios para explic-las.

Alinhamento

Com o consenso, a equipe rene esforos para superar obstculos e realizar

mudanas. Ao colocar no papel os principais fatos, d aos afetados pelas decises

do A3 algo concreto com o qual pode concordar ou discordar.

O pensamento A3 requer uma comunicao tridimensional: horizontal

(atravs da organizao), vertical (em toda a hierarquia) e em profundidade (para

frente e para trs no tempo). Funcionalmente, a equipe de soluo de problemas se

comunica horizontalmente com outros grupos na organizao que podem ser

afetados pela mudana proposta. A equipe tambm se comunica verticalmente com

a linha de frente para ver como estes sero afetados, e com gerentes em nveis

superiores da hierarquia para determinar se alguma questo ampla no foi

trabalhada. No menos importante, leva-se o histrico da questo em considerao

para a anlise de solues anteriores, alm da incluso de possveis exigncias

futuras.

Coerncia interna e consistncia externa

O estabelecimento de um fluxo lgico e de um padro generalizado de

soluo de problemas um dos segredos do relatrio A3, que busca aumentar a

visibilidade da coerncia ou a falta dessa, na abordagem usada.

Na elaborao do A3:

o O tema deve ser consistente com as metas.

o O diagnstico da situao atual se alinha com o tema.

39

o A anlise da causa fundamental segue diretamente da anlise da situao

atual.

o As solues propostas impactam as causas fundamentais identificadas.

o O plano de implementao aciona as solues.

o O plano de acompanhamento testa os resultados das solues, em

contraste com as metas estabelecidas no comeo do relatrio.

Ponto de vista sistmico

Na busca pela manuteno de um ponto de vista sistmico, o indivduo deve

ser orientado a desenvolver uma compreenso profunda do propsito das melhorias

em ao, de como as melhorias fazem avanar as metas, das necessidades e

prioridades da organizao, tal como seu papel se encaixa no contexto e afeta

outras partes da organizao.

Para o bem geral da organizao, o solucionador de problemas deve

compreender a situao em um contexto suficientemente amplo. preciso evitar

solues que resolvem os problemas de uma parte da organizao e criem outros

em outra parte.

2.2.4.2. Metodologia A3

A elaborao de relatrios A3 importante, mas no mais importante

quanto s atividades executadas na criao do relatrio e as conversas que os

relatrios ajudam a gerar. Para Shook (2008), um relatrio A3 deve contar uma

histria, de forma que qualquer pessoa possa entend-la. No deve ser um relatrio

que trabalhe metas e problemas de maneira isolada e esttica. Espera-se do

relatrio um comeo, meio e fim; uma narrativa padronizada que compartilhe a

histria completa, relacionando elementos especficos, sequenciando os fatos e

informando as causas. Segundo Dennis (2007), da natureza humana pular as

etapas do processo de raciocnio A3, isso ocorre devido ansiedade por novas

respostas, no seguindo um caminho claro e conciso em sua busca.

A partir de observaes e pesquisas na Toyota, Sobek e Smalley (2010)

prope um processo geral para abordar problemas que ocorrem durante o trabalho.

O processo proposto (Figura 10), apesar de aparentar ser serial, tem uma natureza

interativa; quando necessrio os passos so repetidos, remediando quaisquer falhas

40

e lidando com preocupaes que surgiram em fases anteriores. Shook (2008)

salienta que o processo A3 deve incorporar todo o rigor minucioso do ciclo PDCA

em seu processo, enfatizando o aprendizado em cada etapa do caminho.

7

Obter aprovao

5

Criar o plano de acompanhamento

4

Criar o plano de implementao

3

Criar contramedidas e visualizar o estado futuro

2

Identificar a causa fundamental

1

Entender a situao atual

9

Executar o plano de acompanhamento

8

Executar o plano de implementao

6.D

iscu

tir

co

m a

s p

art

es a

feta

da

s

Problema percebido

Metas Atingidas?

10

Estabelecer padro do processo

No

Sim

Agir

Verificar

Executar

Planejar

Figura 10 - Processo de soluo prtica de problema Fonte: SOBEK; SMALLEY (2010. P.43)

Os sete primeiros passos representam a etapa Planejar do ciclo PDCA, aps

o passo de aprovao entramos na etapa Executar seguida pela etapa Verificar. Se

as metas forem atingidas entra-se na etapa final Agir, caso ao contrrio comea tudo

41

de novo. A seguir uma explanao mais detalhada de todos os passos (SOBEK;

SMALLEY, 2010):

Entender a situao atual

Neste passo espera-se o entendimento completo do problema, no contexto no

qual ocorre. A importncia de visualizar o contexto se deve ao fato de que muitas

vezes o segredo para resolver um problema est em um detalhe esquecido, que

ningum tenha notado.

O primeiro passo que o solucionador de problemas deve executar ir

fisicamente ao local real onde o problema ocorreu e observar a situao em primeira

mo (gemba). Durante esta atividade deve-se conversar com os envolvidos na

busca de informaes de onde, quando e sob quais condies o problema ocorreu,

alm de confrontar o que deveria estar acontecendo e no est, ou o que est

acontecendo e no deveria.

Esta fase pode ser comparada com a cena de um assassinato. A menos que

o investigador analise por si mesmo pouco tempo depois do fato, com sua viso

especializada, antes que a cena seja contaminada, no conseguir ver as

evidncias necessrias para capturar o assassino.

Assim, ir ao gemba e poder observar e entender como o sistema funciona a

maneira mais eficaz de verificar e atualizar a imagem mental que representa com

mais fidelidade a realidade. O prximo passo desenhar uma figura ou diagrama

que ilustre a situao, o processo ou o sistema atual e os problemas observados, de

forma a criar uma documentao que possa ser compartilhada.

Identificar a causa fundamental

Quando se depara com um problema na origem, costuma ser relativamente

simples identificar a causa direta do problema. No entanto, raro que a causa mais

obvia seja a causa fundamental.

Cabe ao solucionador de problemas realizar observaes e experimentos na

busca pela causa fundamental, aquela que, se resolvida, eliminar todas as

ocorrncias futuras do problema. A abordagem dos cinco porqus ou Seis Sigma

so ferramentas que podem auxiliar nesta descoberta.

42

Geralmente, os problemas so resultados de atividades mal especificadas,

relaes obscuras ou caminhos complicados e indefinidos. Spear and Bowen (1999)

propem quatro regras para projetar o sistema de trabalho:

o As atividades devem ser especificadas de acordo com contedo,

sequncia, durao e resultado.

o As relaes entre clientes e fornecedor devem ser claras, diretas e

binrias.

o As rotas dos produtos ou bens devem ser simples e diretas.

o As melhorias devem ser realizadas de acordo com um mtodo cientifico,

sob orientao e nos nveis mais baixos da organizao.

Criar contramedidas e visualizar o estado futuro

Aps estabelecer a causa fundamental, deve-se pensar nas mudanas

necessrias no sistema atual que trabalhem a(s) causa(s). A Toyota chama essas

medidas especficas de contramedidas, que devem ser projetadas para prevenir a

recorrncia do problema.

Com a criao das contramedidas de se esperar uma visualizao do

estado futuro, que deve ser representado graficamente, ilustrando como o novo

sistema, processo ou procedimento ir operar depois que as contramedidas forem

implementadas.

Neste momento, o solucionador deve compartilhar as mudanas propostas

para os representantes dos grupos que sero impactados pela soluo. Dentro do

possvel, o feedback dos envolvidos devem ser levados em considerao, com isso,

espera-se enriquecer a proposta e evitar problemas posteriores.

Criar um plano de implementao

Com as contramedidas e o estado futuro bem definidos parte-se para a

implementao, uma fase que pode se tornar problemtica. Em algumas

organizaes, as boas ideias vm tona apenas para serem abandonadas, pois no

h um caminho claro para sua implementao.

A implementao faz parte de qualquer proposta de soluo de problema, ela

consiste de tarefas exigidas para realizar as contramedidas propostas, dos

responsveis por cada atividade e de quando a atividade ser completada. A

ferramenta 5W1H (Who, What, Where, When, Why e How) pode ser utilizada para

43

esta tarefa. Paralelamente, um plano de colaborao deve ser criado para que as

pessoas listadas nas atividades concordem em executar suas tarefas dentro dos

prazos estipulados.

Criar um plano de acompanhamento

Aps todas as atividades at agora descritas, de se esperar que haja um

comparativo peridico entre os resultados estipulados e os resultados reais; logo

criado um plano de acompanhamento.

O acompanhamento tem como benefcios determinar se o que foi

implementado teve algum efeito, se o aprendizado sobre o mtodo A3 gerou o real

entendimento da situao atual, e por ltimo mostrar que a organizao est

prestando ateno nos problemas, atravs do acompanhamento de indivduos

importantes e gerentes.

Obter aprovao

Qualquer mudana deve ser aprovada antes de ser executada. Pode parecer

uma regra burocrtica, mas ela tem um papel crtico no modelo A3. A aprovao,

acima de tudo, uma oportunidade explcita de mentoramento, o que d ao gerente

a oportunidade de orientar o solucionador, refinar suas habilidades de deduo e

investigao, ajudar a construir suas capacidades comunicativas e expandir sua

rede social. Outro aspecto importante que o processo de aprovao garante o rigor

e a objetividade do processo e a profundidade do entendimento conquistado.

Executar os planos de implementao e acompanhamento

Aps a aprovao, o plano de implementao executado, sempre seguindo

ao mximo o que foi planejado. Paralelamente, o plano de acompanhamento inicia-

se. Dependendo desses resultados, dois cursos de ao so possveis. Caso os

resultados sejam satisfatrios, as mudanas so estabelecidas como processo

padro e os resultados so disseminados. Caso os resultados no sejam

satisfatrios, voltam-se os esforos em descobrir por que os resultados no foram

atingidos e aes corretivas so realizadas.

44

2.2.4.3. Pr-requisitos para uma Reunio Eficiente

De maneira geral, grande parte das empresas sofre com reunies de

propsitos vagos e formato inapropriado. comum se deparar com reunies no qual

as pessoas atrasam ou at mesmo no comparecem, somente a pessoa que

preside a reunio se prepara e recursos visuais ocasionais e pouco comunicativos

so utilizados. Ou seja, um mtodo demorado, pesado e dispendioso de se chegar a

uma deciso (LIKER, 2005).

Uma das grandes vantagens de se usar a comunicao no formato A3 a

eficincia que se obtm nas reunies. Liker (2005) define seis pr-requisitos para

uma reunio eficiente:

Os objetivos da reunio devem ser claros e exequveis.

As pessoas primordiais para a reunio devem comparecer.

Previamente, os participantes devem estar cientes dos objetivos e se

prepararem para a reunio.

Os recursos visuais devem ser explorados com objetividade. O formato A3

extremamente eficaz.

O mximo possvel de informaes deve ser compartilhado antes da reunio.

O tempo gasto durante a reunio deve ser focado na soluo de problemas.

A reunio deve seguir o seu agendamento. Comea e termina na hora

marcada.

2.2.4.4. Tomada de Deciso

Para Toyota, o caminho pelo qual percorre para se chegar deciso to

importante quanto qualidade da deciso. Investir tempo e esforo para fazer as

coisas direito imperativo. O segredo da Toyota para uniformizar e tornar perfeita a

implementao de novas iniciativas o planejamento cuidadoso, que pode ser

visualizado na Figura 11 (LIKER, 2005).

45

Segundo Liker (2005) a completa considerao na tomada de deciso inclui

cinco elementos principais:

Descobrir o que realmente esta acontecendo.

Compreender as causas subjacentes que explicam a aparncia da superfcie.

Considerar amplamente as alternativas de soluo e desenvolver um

raciocnio detalhado para a soluo preferida.

Construir o consenso na equipe, incluindo os funcionrios internos e parceiros

externos.

Usar veculos de comunicao muito eficientes e concisos, de preferncia em

apenas um lado de uma folha de papel.

De acordo com Shook (2008, p.69), a tomada de deciso deve ocorrer por

meio do nemawashi, termo japons que se refere ideia de que:

[...] antes de voc poder colocar uma planta em um solo totalmente novo, deve retir-la com suas razes intactas para que possa enraizar em seu novo local e assegurar o crescimento orgnico e sustentvel [...].

O Nemawashi tem como misso a tomada de deciso lentamente por

consenso, considerando completamente todas as opes para s assim

implement-las com rapidez. O que o diferencia o seu processo, onde muitas

pessoas apresentam ideias do problema estudado e buscam um consenso no

Figura 11 - Mtodos de tomada de deciso da Toyota. Fonte: LIKER (2005, p.238)

46

mesmo momento; logo, elaborada uma proposta formal que comea a circular

amplamente pela administrao. Deste modo, quando a proposta apresentada ao

alto nvel de gerncia, em busca de aprovao, o assunto j esteve em pauta e a

deciso j foi tomada (LIKER, 2005).

47

3. Desenvolvimento do Trabalho

3.1. Caracterizao da Empresa

A pesquisa-ao foi desenvolvida em uma multinacional atuante na indstria

de eletrodomsticos, da qual detentora de uma grande fatia do market-share

nacional e internacional. Com tradio no mercado nacional, e com marcas voltadas

a diferentes classes econmicas, seus produtos podem ser encontrados em grande

parcela dos lares brasileiros.

A razo de seu sucesso se d pela inovao e qualidade de seus produtos.

Presente entra as empresas com o maior numero de registro de patentes no Brasil e

uma das primeiras a empregarem o uso da metodologia Seis Sigma, em busca da

excelncia operacional da qualidade, so fatos que justificam a fora de suas

marcas.

No Brasil, suas unidades produtivas so voltadas para quatro grandes

negcios: refrigerao, lavanderia, tratamento de ar e coco. A unidade em que o

trabalho foi realizado consta com aproximadamente de trs mil colaboradores, sendo

esta a nica unidade da empresa dedicada ao negcio coco no pas. Vale

ressaltar que o escopo de atuao do presente trabalho se restringiu somente no

negcio de coco, caracterizado por foges e cooktops.

3.1.1. Estrutura Organizacional Envolvida

Para facilitar o entendimento das reas e pessoas envolvidas da empresa na

pesquisa, uma esquematizao macro dos departamentos se faz necessria (Figura

12). Salienta-se tambm que no projeto teve-se a participao direta ou indireta de

gerentes, chefes, supervisores, engenheiros, analistas, inspetores e operadores.

Fbrica

Qualidade

Interna Externa Planejamento Informao

Montagem Industrial LEAN

Figura 12 - Estrutura Organizacional

48

3.2. Metodologia de Pesquisa

A importncia da adoo de uma metodologia cientfica se faz necessria

para se traar o caminho das pedras pelo qual o pesquisador ir percorrer durante

seu estudo. Este caminho ir ajud-lo a refletir e abrir seus olhos para o inesperado.

Porm, este caminho nem sempre controlvel e estar sujeito a mudanas de

curso ou alteraes. Logo, necessria a utilizao da criatividade e imaginao

para contornar os obstculos inerentes de qualquer estudo (SILVA; MENEZES,

2005).

Desta forma, a definio da metodologia adotada para o estudo se mostra

crucial, porm no imutvel para se alcanar os objetivos do estudo. Demo3 (1996

apud SILVA; MENEZES, 2005) salienta que h de se adicionar as atividades

rotineiras de pesquisa uma prtica sistemtica de questionamentos e crticas,

estando preparado para intervir na realidade na qual a pesquisa est inserida ou na

prpria pesquisa.

3.2.1. Classificao da Pesquisa

Seguindo critrios sugeridos por Silva e Menezes (2005), quanto a sua

natureza, a presente pesquisa pode ser classificada como pesquisa aplicada, com o

intuito de gerar conhecimento para futuras aplicaes do A3 na gerao de

propostas de melhorias na indstria. Segundo seus objetivos, caracteriza-se por ser

uma pesquisa exploratria, que busca tornar claro as reflexes e problemticas que

ocorrem na elaborao de propostas dentro de uma grande organizao.

Do ponto de vista da abordagem aplicada, pode-se enquadrar o estudo como

pesquisa qualitativa, no qual o ambiente de uma indstria de eletrodomsticos de

linha branca foi a fonte direta para a coleta dos dados e o pesquisador o responsvel

pelas aes. Quanto ao procedimento tcnico adotado, foi feita a escolha da

pesquisa-ao, devido coexistncia de uma pesquisa com uma ao da qual o

pesquisador estava envolvido (SILVA; MENEZES, 2005).

De uma maneira simplista, Tripp (2005) define a pesquisa-ao como uma

forma de investigao-ao a partir de tcnicas de pesquisa consagradas para

3 DEMO, P. Pesquisa e construo de conhecimento. Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, 1996.

49

indicar a deciso tomada em busca de melhorar a prtica. Bryman (apud TURRIONI;

MELLO, 2011) adiciona que a pesquisa-ao promove a colaborao entre o

pesquisador e o cliente na anlise e posterior ao para a resoluo de um

problema em comum, do qual um conhecimento emprico ser gerado.

Para Turrioni e Mello (2011) apropriado o emprego da pesquisa-ao

quando a descrio do desdobramento das aes de um grupo se faz necessria

para explicar e justificar o motivo das decises e aes tomadas durante as

mudanas e melhorias apresentadas, e consequentemente aprender com estas.

De acordo com Mello et al. (2012) o processo de iniciao de uma pesquisa-

ao se difere dos outros mtodos tradicionais. Ao contrrio de se motivar o

desenvolvimento da pesquisa a partir de lacunas na literatura, parte-se de

problemas vivenciados em organizaes para a pesquisa de possveis solues na

literatura.

De maneira geral, a pesquisa-ao tem como caracterstica ser uma pesquisa

paralela ao e no uma pesquisa sobre uma ao, buscando a soluo conjunta

de problemas organizacionais e sociais, sendo realizada com a colaborao direta

dos envolvidos no sistema, em uma sequncia de eventos direcionados ao

aprendizado cientfico (COUGHLAN; COGHLAN, 2002).

3.2.2. Planejamento da Pesquisa

Tipicamente, em uma pesquisa acadmica que emprega a pesquisa-ao

como tcnica, deve-se notar que dois projetos de pesquisa-ao estaro ocorrendo

em paralelo. O primeiro seria o projeto com o qual o pesquisador est envolvido com

a organizao, tendo a ocorrncia desde independentemente do que est sendo

estudado. O segundo seria a tese do projeto da pesquisa-ao, que deve ser

alimentado por meio de questionamentos levantados no projeto organizacional.

(COUGHLAN; COGHLAN, 2002).

Assim, para que no haja a confuso e conflito de interesses entre ambas as

pesquisas se faz necessrio a realizao de um planejamento da pesquisa que

absorva esta caracterstica singular. Neste trabalho, pode-se delinear um projeto

buscando uma proposta de melhoria para a organizao participante ao mesmo

50

passo que uma pesquisa-ao estrutura o caminho a ser percorrido para realizar tal

objetivo.

Segundo Thiollent (1986), mesmo com o planejamento pr-definido em fases,

a sequncia sempre ser infringida devido a imprevistos, sendo necessria a criao

de um planejamento flexvel. Para se ter uma bssola nas atividades dos

pesquisadores, importante definir um ponto de partida e um ponto de chegada do

projeto, pois esperado que no entremeio, uma infinidade de caminhos surja em

funo das circunstncias. normal que haja um vaivm dentro da estrutura

planejada, a fim de adaptar a pesquisa de acordo com as preocupaes

circunstanciais e do grupo de pesquisadores inseridos na investigao.

Para a conduo da pesquisa-ao deste trabalho foram adotados os passos

propostos por Turrine e Melo (2011) para a Engenharia de Produo, que nada mais

so do que a unio das ideias de Coughlan e Coghlan (2002) e Thiollent (1986)

divididas em trs passos: o pr-passo, os seis-passos principais e o meta-passo

para monitoramento. Tais fases so mostradas na Figura 13 e esto detalhadas a

seguir de acordo com o projeto.

Monitoramento

Coleta de dados

Planejamento das

aes

Realimentao dos dados

Anlise dos dados

Avaliao

Implementao

Contexto & Proposta

6. Realizar

seminrios

1. Diagnstico

da situao

4. Elaborar

referencial terico

2. Definir o tema

da pesquisa

3. Definir a

problematica

5. Definir

hipteses

Figura 13 - Ciclo de pesquisa-ao

51

Fonte: TURRIONI; MELLO (2011, p.173)

3.2.2.1. Pr-passo (contexto e proposta)

A. Diagnstico da situao:

Para dar incio pesquisa, foi necessrio contextualizar a situao da

corporao e negcio no qual esta est atrelada. Para que as agressivas novas

metas de qualidade fossem atingidas, a empresa buscava melhorias na eficincia de

suas atividades e/ou mudana de seus procedimentos. A partir disso, nasceu a

oportunidade para o pesquisador/autor realizar um trabalho voltado na rea da

Qualidade Interna, j que este j estava familiarizado com a Qualidade Externa da

empresa. Por meio de um processo de imerso nos processos internos da empresa

e entrevistas com todos os nveis envolvidos, deu-se incio ao levantamento dos

problemas que integrassem as duas reas e estivessem alinhados com a meta

mxima do departamento.

B. Definir o tema da pesquisa:

Devido dificuldade de esquematizar um raciocnio lgico para a elaborao

de uma melhoria a partir das observaes realizadas e contrastar a prtica com a

teoria, foi delimitado que os temas de pesquisa para o trabalho seriam os conceitos

de Gesto da Qualidade devido rea de atuao do trabalho; o Lean devido

tendncia industrial e a importncia de seus conceitos de melhoria contnua; e por

fim, a metodologia A3 como ferramenta para a organizao das ideias.

C. Definir a problemtica:

A investigao deve ser desencadeada a partir da colocao dos principais

problemas da pesquisa de forma a dar sentido ao tema escolhido (THIOLLENT;

1986). Neste trabalho, o autor considerou como problemticas a necessidade de

elaborar um projeto de melhoria que atenda as necessidades situacionais do cliente

(Departamento da Qualidade), a vasta amplitude do escopo de atuao no qual o

trabalho est inserido e a complexidade das atividades e fluxos produtivos. Adiciona-

se a essas problemticas, a ausncia de um conhecimento prvio de ferramentas

para a modelagem do pensamento por parte do pesquisador.

52

D. Elaborar referencial terico:

As atividades de levantar material terico e exemplos prticos do uso do

pensamento A3 foram definidas em paralelo com a reviso dos conceitos dos

autores de Gesto da Qualidade e Lean.

E. Definir hipteses:

Foram definidos como hipteses os questionamentos levantados pelo autor

ao fim do passo de Diagnstico da Situao. Estas seriam:

Implicaes de que existem diversas oportunidades de melhoria nos

processos da qualidade interna so verdadeiros?

O modelo de pensamento A3 pode ser usado para a elaborao de u