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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CIÊNCIAS ECONÔMICAS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS LIDIANE FATIMA OLIVEIRA VRABLIC AVALIAÇÃO DO PERFIL DE UM FORNECEDOR PARA SE TORNAR UM “FORNECEDOR ÚNICO” DE ITENS CODIFICADOS : CASO PIRELLI PNEUS S.A”. São Leopoldo 2005
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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
LIDIANE FATIMA OLIVEIRA VRABLIC
AVALIAÇÃO DO PERFIL DE UM FORNECEDOR PARA SE TORNAR UM
“FORNECEDOR ÚNICO” DE ITENS CODIFICADOS : CASO PIRELLI PNEUS S.A”.
São Leopoldo
2005
SUMÁRIO
SUMÁRIO...................................................................................................................................2 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................5
1.1DELIMITAÇÃO DO TEMA................................................................................................7
1.2DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ...........................................................................................7
1.3 OBJETIVOS .........................................................................................................................7
1.3.1 Objetivo Geral ...................................................................................................................7 1.3.2 Objetivos Específicos.........................................................................................................8
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................9
2 ESTRATÉGIA......................................................................................................................10
2.1 FORÇAS COMPETITIVAS .............................................................................................13
2.1.1 AMEAÇA DE ENTRADA..............................................................................................14 2.1.2 PRODUTOS SUBSTITUTOS ........................................................................................16 2.1.3 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES .........................................................16 2.1.4 FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS............................................18
2.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA E DE CADEIA DE SUPRIMENTO ........................20
3 GERENCIAMENTO DA LOGÍSTICA ..............................................................................24
3.1 LOGÍSTICA .......................................................................................................................24
3.2 A AQUISIÇÃO ...................................................................................................................26
3.2.1 Método ..............................................................................................................................27 3.2.1 Recebimento das solicitações de compra (avaliar a necessidade) ...............................27 3.2.2 Apresentar a consulta/oferta aos fornecedores potenciais...........................................28 3.2.3 Avaliação das cotações ....................................................................................................28 3.2.4 Emissão do pedido/ Monitorar o desempenho..............................................................29
3
3.2.5 Avaliação do desempenho pós-compra..........................................................................30
3.3 CONDIÇÕES DE AQUISIÇÃO .......................................................................................30
3.3.1 O preço .............................................................................................................................30 3.3.2 - A qualidade ....................................................................................................................31 3.3.3 A quantidade....................................................................................................................32 3.3.4 Prazo de entrega ..............................................................................................................33 3.3.5 O Frete ..............................................................................................................................34 3.3.6 As condições de pagamento ............................................................................................34
3.4 FORNECEDOR..................................................................................................................35
3.4.1 SELEÇÃO DE FORNECEDORES ...............................................................................35 3.4.2 RELAÇÕES COM FORNECEDORES ........................................................................38 4 – MÉTODO E PROCEDIMENTOS ...................................................................................45
4.1 – Delineamento da pesquisa...............................................................................................45
4.2 – Definição da unidade de análise .....................................................................................46
4.3 – Técnica de coleta de dados..............................................................................................46
4.3.1 – Entrevistas.....................................................................................................................47 4.3.2 – Observação participante ..............................................................................................47 4.3.3 – Documentos ...................................................................................................................48
4.4- Técnicas de analise de dados ............................................................................................48
4.5 – Limitações do método......................................................................................................49
5 ESTUDO DE CASO ..............................................................................................................50
5.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA..................................................................................50
5.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ANTERIOR...................................................................52
Requisições ................................................................................................................................55 Contratos ...................................................................................................................................55
5.3 O PROJETO .......................................................................................................................56
5.3.1 PERFIL DO FORNECEDOR ........................................................................................60
5.4 RESULTADOS OBTIDOS................................................................................................62
5.4.1 PRIMEIRA TENTATIVA..............................................................................................63 5.4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PROJETO..................................................68
5.5 SUGESTÕES ......................................................................................................................71
5.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................72
6 CONCLUSÃO........................................................................................................................74 REFERÊNCIAS .......................................................................................................................76
4
ANEXO A - PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO AVALIAÇÃO DO PERFIL DE UM FORNECEDOR PARA SE TORNAR UM FORNECEDOR EXCLUSIVO .....................78 1 PRELIMINARES ..................................................................................................................79
1.1Definições..............................................................................................................................79
a) Objetivo deste estudo de caso ..............................................................................79 2PROCEDIMENTOS ..............................................................................................................79
2.1 Agendamento das Visitas de Campo.................................................................................79
a) Revisão das informações preliminares ...............................................................79 b) Verificação dos procedimentos de acesso ...........................................................79
2.2 DETERMINAÇÃO DAS PESSOAS A SEREM ENTREVISTADAS E OUTRAS FONTES DE INFORMAÇÃO ................................................................................................79
a) IDENTIFICAÇÃO – CREDIBILIDADE DO ENTREVISTADO...................79
3DESENVOLVIMENTO DE PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO ............................80
3.1 Características chaves do método do caso........................................................................80
3.3 Revisão teórica do estudo de caso .......................................................................80
a) Estratégia ..............................................................................................................................80 b)Estratégia competitiva e de cadeia de suprimentos ...........................................................80 c) Logística.................................................................................................................81 d) Aquisição ...............................................................................................................81
3.4 REVISÃO TEÓRICA DE CUIDADOS METODOLÓGICOS .....................................82
a)Validade .................................................................................................................................82 b) Confiabilidade ......................................................................................................................82
3.5 PROTOCOLO E QUESTÕES..........................................................................................83
a) Definições...............................................................................................................83 b) Questões.................................................................................................................83
3.6 ESTUDO PILOTO .............................................................................................................83
a) Seleção (conveniência geográfica ou pessoal, simplicidade,) ............................83 b) Entrevistas/ pesquisa: mais abrangente, menos focada – aprendizado...........84 c) Relatório (lições – teóricas e de pesquisa, memorando, )..................................84 4 PLANO DE ANÁLISE E RELATÓRIOS ..........................................................................84 a) Estudos de caso individuais (descrição, explicação, contornos) .......................84 5 FORMULÁRIOS...................................................................................................................84 ANEXO B - QUESTIONÁRIO –AVALIAÇÃO DO PERFIL DE UM FORNECEDOR PARA SE TORNAR UM FORNECEDOR EXCLUSIVO...................................................86 APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................86 ANEXO C - FICHA DE AVALIAÇÃO DO FORNECEDOR ÚNICO................................... 89
5
1 INTRODUÇÃO
O departamento de compras é o responsável pelo abastecimento do fluxo dos materiais na
organização, pelo acompanhamento junto ao fornecedor, e pela agilização da entrega. Prazos de
entrega não cumpridos podem criar sérias perturbações para os departamentos de produção e
vendas. Para satisfazer esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções básicas
como: determinar as especificações de compra, selecionar o fornecedor (fonte certa), negociar os
termos e condições de compra, emitir e administrar pedidos de compra. Compete a este setor,
fazer a intermediação das necessidades internas da empresa com o ambiente externo
(fornecedores e prestadores de serviços), fazendo com que estas necessidades sejam supridas
qualitativamente e quantitativamente em tempo hábil e satisfatório para os requisitantes.
A partir do ano de 2004, a Pirelli Pneus S.A com intuito de reduzir o processo de
aquisições dos materiais e a quantidade de fornecedores cadastrados, criou o projeto fornecedor
exclusivo, no qual visa otimizar a logística entre fornecedor e fábricas. Este projeto busca
basicamente a centralização da compra de itens que possuem maior rotatividade como
ferramentas, equipamentos de proteção e materiais elétricos em um único fornecedor através de
contratos firmados anualmente, visando à redução do custo e do tempo para abastecer as fabricas
resultando na satisfação do cliente interno e externo.
6
Um fornecedor já havia sido selecionado, foram negociados e emitidos contratos,
inclusive reuniões já estavam sendo realizadas para o estudo de abastecimento via lojas, onde o
fornecedor iria instalar pequenas lojas dentro de cada unidade da Pirelli no Brasil com os itens de
contrato, porém para surpresa da Pirelli Pneus S.A, o mesmo começou a não cumprir com seus
compromissos, as entregas estavam sendo efetuadas com mais de um mês de atraso e as fábricas
estavam ficando completamente desabastecidas. A situação estava ficando caótica, pois o
fornecedor apresentava o perfil adequado, porém seu desempenho não estava mais sendo
suficiente e não estava trazendo os resultados apresentados para a organização.
A partir do fato ocorrido, a Pirelli Pneus resolveu rever o projeto e através de um estudo
minucioso identificar porque o fornecedor escolhido falhou, uma vez que o mesmo foi aceito por
ter atributos essenciais para ser considerado parceiro Pirelli Pneus S.A.
Neste trabalho serão elencadas as principais características que um fornecedor deve ter e
serão assinaladas quais o fornecedor escolhido não atendeu. Estes itens assinalados na etapa
anterior servirão como pré-requisitos para identificar qual será o novo fornecedor único, pois o
objetivo principal é tomar a decisão correta, onde o fornecedor tenha capacidade e experiência
para trabalhar em benefício mútuo.
A seleção para identificar o perfil do próximo fornecedor único Pirelli Pneus S.A será
criteriosa e exigirá tempo e paciência, uma vez que o anterior não apresentou o retorno desejado.
Os gestores irão acompanhar todo o processo e juntamente com o departamento de
compras decidir a escolha do fornecedor, onde o objetivo principal é observar a capacidade deste
fornecedor exclusivo de implantar lojas dentro de cada unidade da Pirelli Pneus S.A no Brasil,
disponibilizando todos os materiais negociados em contrato e que este cumpra principalmente
com suas obrigações.
7
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Avaliação do perfil de um fornecedor para se tornar um “fornecedor único” de itens
codificados da Pirelli Pneus S.A.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Qual o perfil adequado para se tornar um fornecedor único de itens codificados, capaz de
atender as necessidades e expectativas da Pirelli Pneus S.A?
1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral
Identificar o perfil adequado para se tornar um fornecedor único de itens codificados
8
1.3.2 Objetivos Específicos
- Descrever a situação da empresa antes de colocar em prática o seu projeto fornecedor
único;
- Identificar as razões que levaram a Pirelli Pneus a optar pelo projeto;
- Relatar porque a primeira implantação não teve sucesso;
- Descrever o perfil do fornecedor único que a empresa está procurando no mercado;
- Identificar as vantagens e desvantagens da centralização das compras em um único
fornecedor;
- Propor melhorias no processo de implantação do fornecedor único.
1.4 JUSTIFICATIVA
A justificativa para desenvolver esse trabalho, está associada à necessidade de fazer a
avaliação do perfil do fornecedor que a Pirelli Pneus S.A está buscando a fim de que o mesmo
possa se tornar seu fornecedor único e que possa instalar após esta definição lojas em cada
unidade da Pirelli Pneus S.A no Brasil, com o intuito de atender às necessidades da fábrica em
tempo hábil.
Na medida em que este trabalho for realizado permitirá à empresa identificar os critérios
que um bom fornecedor deverá ter para ser tornar fornecedor único.
Serão identificados os pontos cruciais que o mesmo não deve deixar de atender para que
seu desempenho não esteja comprometido trazendo a insatisfação da organização que optou por
sua parceria.
Será uma grande oportunidade, pois a empresa está buscando outro fornecedor, uma vez
que o escolhido não atendeu as expectativas. Por isso faz-se necessário o estudo minucioso dos
pontos fortes e fracos do mesmo, pois a parceria deverá ser eficaz visando à melhoria de toda a
cadeia de suprimento fornecedor – cliente.
Para desenvolver este trabalho é preciso ter acesso às informações da empresa. A Pirelli
Pneus S.A não apresentou nenhuma restrição para a realização desta pesquisa, desde a coleta de
dados, a análise de dados até a colaboração dos colegas para a qualidade deste projeto.
2 ESTRATÉGIA
A idéia do fornecedor único, além de buscar uma redução no número de fornecedores
cadastrados, é formar uma parceria onde se possa manter uma relação de confiança, buscando a
redução no processo de aquisição dos materiais através da centralização das compras e
padronização dos serviços prestados através de contratos previamente negociados, eliminando o
trabalho rotineiro, repetitivo e desnecessário.
Esta estratégia disponibiliza ao cliente interno o material no tempo certo e a presença
deste parceiro acaba agregando maior suporte. Se a empresa precisar de uma solução rápida,
quem conhece bem os produtos pode ajudar a achar a melhor alternativa.
Gerir os negócios dentro de uma perspectiva em que todos os agentes que compõem a
cadeia de suprimentos estejam integrados, dentro de um espírito de apoio de ajuda mútuos pode
significar um salto na performance das empresas e de seus parceiros.
A performance da empresa e de seus parceiros pode ser explicada como o processo de
percepção de novas posições para cativar os clientes já atendidos por posições existentes ou atrair
clientes novos para o mercado. Este conjunto de ações para definir metas e planos para alcançar
estes objetivos é denominado estratégia, ou seja, determinar o que não fazer.
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Hoje em dia, estratégia é uma ferramenta gerencial imprescindível para as empresas.
A estratégia pode ser tanto planejamento como modelo. As organizações
planejam o futuro e procuram modelos no passado. Pode-se falar da estratégia desejada e
da estratégia executada. A estratégia é posicionamento, ou seja, é o lugar escolhido para
determinarmos produtos em determinados mercados e também é perspectiva, pois é o
meio fundamental para que uma empresa execute as coisas. A estratégia dá o rumo. A
função principal da estratégia é servir de bússola para uma empresa, para que mantenha a
rota e seu ambiente.
A estratégia permite a concentração, define a organização e é a fonte da coerência
interna, pois procura a ordem, não a ambigüidade. Uma das funções da estratégia é
resolver os grandes problemas de maneira que as pessoas se sintam liberadas dos
pequenos detalhes, são mais simples determinar o cliente-alvo e servi-lo que procurar
determinar quais são os melhores mercados”.
Existem oito problemas da estratégia: complexidade, integração, especificidade,
controle, estrategista, mudança, escolha e pensamento. (Mintzberg et al, 2002, p. 12).
Para Porter et al (2002, p. 23), “para chegar a uma boa estratégia, o ponto de equilíbrio é
ter um objetivo correto, que é simplesmente um excelente retorno sobre o investimento a longo
prazo”.
Para Porter, o processo de formulação estratégica pode ser dividido em passos
sucessivos: primeiro, definindo os objetivos; depois, procedendo a uma auditoria externa para
avaliar o meio ambiente; em seguida, fazendo uma auditoria interna para descobrir as
vantagens competitivas da empresa (as forças) e as suas eventuais fraquezas. A quarta etapa
consiste na avaliação das alternativas estratégicas, ao que se seguirá, por fim, a sua
12
operacionalização e posterior controle. O processo de planejamento compreende assim quatro
elementos: os objetivos, os orçamentos, as estratégias e os programas.
Pode-se defender que, neste momento, já se assiste a uma quarta etapa de evolução, que se
pode denominar gestão estratégica, compreendendo o processo de formulação e implantação de
planos. Sem rejeitar o planejamento estratégico, distingue-se deste por passar a incluir a sua
implantação, avaliação e controle.
O conhecimento das forças fundamentais de pressão competitiva proporcionam a base
para uma agenda estratégica de ação. Elas destacam os pontos fortes e os pontos fracos graves da
empresa, animam o posicionamento da empresa em seu segmento, revelam as áreas nas quais
mudanças estratégicas poderão das os melhores resultados e destacam os locais onde as
tendências prometem manter o maior significado, tanto como oportunidades quanto ameaças.
Quem quiser ganhar a corrida de ponta a ponta em vez de correr a mesma corrida dos
concorrentes deve procurar descobrir qual a maneira especial de agregar valor real ao cliente.
Para Porter, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas,
conforme seção a seguir.
13
2.1 FORÇAS COMPETITIVAS
Segundo Porter (1998, p.11), “na luta por participação de mercado, a competição não se
manifesta apenas através dos demais concorrentes. Pelo contrário, a competição em um setor
industrial tem suas raízes em sua respectiva economia subjacente e existem forças que vã bem
além do que esteja representado unicamente pelos concorrentes estabelecidos neste setor”.
As cinco forças competitivas são: a ameaça de entrada de novos concorrentes, a
ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de
negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
(Fonte: Porter, 1996)
14
Para Porter (In: Montgomery, 1998, p. 13), “as forças ou uma única força mais
competitivas determinam a lucratividade de um setor, portanto são de maior importância na
formulação estratégica”.
A intensidade de interação entre estas forças é que vai determinar a habilidade de
empresas obter, em média, taxas de retorno sobre investimento superiores ao capital inicial.
2.1.1 AMEAÇA DE ENTRADA
Novos participantes em uma indústria podem trazer novas competências, o desejo de
obter participação de mercado e apresentar, muitas vezes, recursos substanciais. As empresas
diversificando através de aquisições alavancam com freqüência, seus recursos para causar uma
“revolução” no mercado.
A gravidade da ameaça de entrada depende das barreiras existentes e na reação dos
concorrentes estabelecidos que o novo participante pode antecipar. Se as barreiras à entrada
forem altas e se o recém-chegado considerar que haverá forte retaliação por parte dos
concorrentes já entrincheirados, é obvio que ele não se apresentará como uma ameaça.
As seis principais fontes de barreiras para a entrada são as seguintes:
1. Economia de escala – Estas economias detêm a entrada ao forçar o aspirante a
participar em larga escala ou a aceitar uma desvantagem de custos. As economias
de escala também podem agir como obstáculo na distribuição, na utilização de
força de venda e praticamente em qualquer outro aspecto do negócio.
15
2. Diferenciação de produto – A identificação de marca cria uma barreira ao forçar os
novos participantes a gastar enormes quantias para superar a lealdade do
consumidor.
3. Capital necessário – A necessidade de empregar grandes recursos financeiros a fim
de competir cria um empecilho á entrada, particularmente se o capital se faz
necessário para despesas irrecuperáveis em propaganda a ser paga à vista em P&D.
O capital é necessário não apenas para os ativos fixos mas também para crédito ao
consumidos, inventários e absorção de prejuízos iniciais.
4. Desvantagem de custo independentemente de tamanho – empresas estabelecidas
talvez tenham uma vantagem de custos não-disponível aos rivais em potencial, não
importa seu tamanho e acesso á economia de escala. Essas vantagens podem advir
dos efeitos da curva de aprendizagem, a curva de experiência, tecnologia exclusiva,
etc.
5. Acesso aos canais de distribuição – Ás vezes, essa barreira é tão alta, que para
suplantá-la, um novo participante precisa criar seus próprios canais de distribuição.
6. Política governamental – o governo pode limitar até mesmo impedir a instalação de
indústrias como controles e requisitos de licenciamento e restrições de acesso a
matérias-primas. O governo também pode exercer um papel indireto importante ao
determinar barreiras através de controles como padrões de poluição da água e do ar
e regulamentos de segurança.
16
2.1.2 PRODUTOS SUBSTITUTOS
Os produtos substitutos que merecem maior atenção estrategicamente são aqueles que
(a) são sujeitos a tendências de melhor de seu trade-off preço e desempenho visando o
produto do setor, ou (b) sejam produzidos por setores com altos lucros. Os substitutos
freqüentemente entram rapidamente em ação se algum desenvolvimento for feito, aumentam
a competição em seus setores e provocam redução de custos ou melhoria de desempenho.
A rivalidade entre concorrentes existentes toma a forma familiar de uma corrida pela posição,
usando táticas como as de competição de preços, lançamento de produtos e golpes de
publicidade.
2.1.3 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
Para Hitt et al (2003, p.77) “a rivalidade competitiva é intensificada quando
uma empresa é desafiada pelas ações do concorrente ou quando se identifica uma
oportunidade de melhorar a posição no mercado. As dimensões visíveis sobre as quais se
assenta a rivalidade incluem preço, qualidade e inovação”.
Segundo Hitt et al (2003), existem vários fatores que influenciam a intensidade
da revalidade entre as empresas:
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• Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados – a intensa rivalidade é
comum nos setores que abrigam muitas empresas. No caso de muitos
concorrentes, é comum que uma empresa acredite que possa adotar medidas
sem provocar reação alguma;
• Crescimento lento do setor – quando um mercado encontra-se no processo de
crescimento, as empresas tentam usar os seus recursos de forma a empregá-los
na ampliação de sua base de clientes;
• Custos fixos elevados ou custos de armazenagem elevados – quando os custos
fixos respondem por uma parcela significativa do total de custos, a empresa
tenta maximizar a utilização de sua capacidade de produção. Essa medida
permite que a empresa distribua os custos através de um maior volume de
produção;
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança reduzidos – quando o
comprador encontra um produto diferenciado que satisfaça às suas
necessidades, ele passa a comprá-lo freqüentemente.
• Capacidade aumentada em grandes incrementos – aumentos substanciais de
capacidade podem prejudicar o equilíbrio entre a oferta e procura no setor;
• Concorrentes divergentes – nem todas as empresas tentam alcançar as mesmas
metas, ou operam com culturas idênticas. Essa diferenças dificultam a
identificação das regras de concorrência em um setor;
• Apostas estratégicas elevadas – A rivalidade competitiva é mais acirrada
quando alcançar o êxito em um setor é importante para muitas empresas. As
18
apostas estratégicas elevadas também podem ocorrer em termos de
localizações geográficas;
• Barreiras de saída elevadas – As barreiras mais comuns à saída são: ativos
especializados, custos fixos de saida, inter-relacionamentos estratégicos,
barreiras emocionais e limitações sociais e governamentais.
2.1.4 FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS
Para Porter (In: Montgomery 1998), a escolha que uma empresa faz quanto a
fornecedores e grupos de compradores deve ser vista como uma decisão estratégica crucial.
Uma empresa pode melhorar sua postura estratégica encontrando fornecedor e compradores
que possuam o mínimo de poder para influenciá-la adversamente.
Complementa Porter (In: Montgomery, 1998, p.16), “os fornecedores podem exercer
poder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentando os preços ou reduzindo a
qualidade das mercadorias e serviços adquiridos”.
19
2.1.4.1 Um grupo de fornecedor poderoso
• Denominado por poucas empresas e mais concentrado do que o setor para o
qual fornece;
• Seu produto for peculiar ou pelo menos diferenciado;
• Não for obrigado a competir com outros produtos para venda no setor;
• Se impuser uma ameaça razoável de integrar ainda mais atividades de seus
segmentos de negócio;
• Se seu setor não representar uma clientela importante para o grupo fornecedor.
2.1.4.2 Um grupo de comprador poderoso
• Concentrado ou fizer compras em grandes volumes;
• Os produtos que compra de setor forem padronizados ou não diferenciados;
• Os produtos que compra do setor constituírem um componente de seu produto
e representarem uma fração significativa de seu custo;
• Obter lucros baixos, que criam um grande incentivo para reduzir os custos de
compra;
• O produto do setor for de pouca importância para a qualidade dos produtos ou
serviços dos compradores;
• O produto do setor não proporcionar economias para o comprador;
20
• Os compradores apresentarem uma ameaça plausível de se integrarem na
retaguarda para fazerem eles mesmos o produto do setor.
Uma empresa define o conjunto de necessidades que ela pretende satisfazer por meio
de seus produtos e serviços através da estratégia competitiva buscando segundo o
alinhamento entre esta estratégia e a de cadeia de suprimentos. Segundo Chopra et al (2003,
p. 27), “todas as funções que integram a cadeia de valor de uma empresa contribuem para o
seu sucesso ou fracasso”.
2.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA E DE CADEIA DE SUPRIMENTO
Os competidores que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir,
tanto nos negócios quanto na natureza. Cada um precisa ser diferente o bastante para possuir uma
vantagem única.
Para Henderson (In: Montgomery, 1998, p.5), “o que diferencia competidores em
negócios pode ser o preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a vantagem da
localização. Ou pode ser nada disto, mas apenas a percepção que o cliente tem de um produto e
de seu fornecedor”.
Os elementos básicos da competição estratégica são os seguintes: (1) capacidade de
compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual competidores, clientes,
dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente; (2) capacidade de usar essa compreensão
para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo; (3)
21
recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se os benefícios
conseqüentes só aparecerem a longo prazo; (4) capacidade de prever riscos e lucros com exatidão
e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente; (5) disposição de agir.
Conforme Chopra e tal (2003, p.27), “a estratégia competitiva de uma empresa define o
conjunto de necessidades do consumidor que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos e
serviços”.
Para uma empresa ser bem-sucedida, a estratégia competitiva deve estar alinhada com a
estratégia de cadeia de suprimento, ou seja, ambas possuir os mesmos objetivos.
Segundo Ballou (2001), “a seleção de uma boa estratégia logística exige muitos dos
mesmos processos criativos que o desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa”, pois as
abordagens inovadoras para a cadeia logística podem oferecer uma vantagem competitiva. O
autor complementa que para a estratégia logística tem três objetivos: (1) redução de custo; (2)
redução de capital e (3) melhorias no serviço.
A redução de custo é a estratégia dirigida para minimizar os custos variáveis associados à
movimentação e à estocagem. A melhor estratégia é geralmente formulada pela avaliação dos
cursos alternativos de ação, como a escolha entre diferentes localizações de armazéns ou a
seleção entre modais alternativos de transportes.
Redução de capital é a estratégia direcionada para a minimização do nível de investimento
no sistema logístico e as melhorias no serviço são estratégias que normalmente reconhecem que
as receitas dependem do nível de serviço logístico fornecido. Embora os custos aumentem
rapidamente com elevados níveis logísticos aos clientes, o aumento nas receitas pode mais que
compensar os custos mais altos.
O que uma empresa precisa fazer para atingir o alinhamento estratégico entre as
estratégias competitivas e de cadeia de suprimentos é que uma estratégia competitiva vai
22
especificar, explícita ou implicitamente, um ou mais segmentos de clientes que uma determinada
empresa espera satisfazer e para alcançar o alinhamento estratégico, a empresa deve garantir que
suas habilidades na cadeia de suprimento apóiem sua habilidade de satisfazer os seguimentos de
clientes-alvo.
Conforme Chopra et al (2003), há três etapas básicas para o alcance do alinhamento
estratégico: (1) entender o cliente; (2) entender a cadeia de suprimentos e (3) realizar o
alinhamento estratégico.
Para entender o cliente, uma empresa deve identificar as necessidades do segmento de
clientes a ser atendido. Em geral, a procura de clientes de segmentos diferentes pode variar de
acordo com diversas características como: a quantidade de produto necessária; o tempo de
resposta que os clientes estão dispostos a tolerar; o nível de serviço exigido e o preço do produto.
Cada cliente em um segmento específico estará inclinado a ter necessidades parecidas, enquanto
clientes de segmentos diferentes poderão ter necessidades distintas.
Após compreender as características da demanda pela qual uma empresa se responsabiliza
é fundamental a criação de uma estratégia de cadeia de suprimento que melhor atenda ao tipo
especifico de demanda visado pela empresa para garantir que tudo que for bem desempenhado
pela cadeia de suprimento seja coerente com as necessidades dos clientes a serem atendidas.
Para a maioria das empresas, o fracasso no alcance do alinhamento estratégico é o motivo
principal para a incapacidade em obter sucesso.
O objetivo de toda cadeia suprimento é maximizar o valor global gerado. O valor
gerado por uma cadeia de suprimento é a diferença entre o valor do produto final para o
cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido. A
lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido pelos estágios da cadeia
23
de suprimento. Quanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedida será a cadeia de
suprimento.
O gerenciamento da logística é também chamado de gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Segundo Chopra et al (2003, p.6), “o gerenciamento da cadeia de suprimento
bem sucedido exige diversas decisões relacionadas ao fluxo de informações, de produtos e
monetário”.
24
3 GERENCIAMENTO DA LOGÍSTICA
Nesta seção serão apresentados conceitos de logística, bem como a apresentação
dos métodos de compras, o processo de aquisição, seleção de fornecedores e tipos de alianças
estratégicas, incluindo conceitos de contratos de fornecimentos.
3.1 LOGÍSTICA
A logística é um conjunto de atividades funcionais que é repetido muitas vezes ao longo
do canal de suprimentos através do qual as matérias-primas são convertidas em produtos
acabados e o valor é adicionado aos olhos dos consumidores.
Para Ballou (2001, p.21), logística é o processo de planejamento, implantação e
controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.
Segundo Ballou (2001, p. 22), Os componentes de um sistema logístico são:
serviços ao cliente, previsão de vendas, comunicação de distribuição, controle de
estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e
serviços de suporte, seleção do local da planta e armazenagem (análise de localização),
25
compras, embalagem, manuseio de mercadorias devolvidas, recuperação e descarte de
sucata, tráfego e transporte, e armazenagem e estocagem.
A logística diz respeito à criação de valor para clientes e fornecedores. O valor em
logística é expresso em termos de tempo e lugar. Produtos e serviços não têm valor a menos que
estejam sob a posse do cliente quando (tempo) e onde (lugar) eles desejam consumi-los.
A boa gestão logística vê cada atividade na cadeia de suprimentos como contribuinte no
processo de adição de valor. Se pouco valor pode ser adicionado, pode-se questionar se a
atividade deve existir. Entretanto, é adicionado valor quando clientes estão dispostos a pagar mais
por um produto ou serviço do que o custo de sua obtenção.
As empresas dedicam muito tempo procurando meios para diferenciar seus produtos dos
de seus concorrentes. Quando a gerência reconhece que a logística afeta uma parte significativa
dos custos da empresa e que o resultado das decisões tomadas sobre a cadeia de suprimentos leva
a diferentes níveis de serviços ao cliente, ela está em condições de usá-la de maneira eficaz para
penetrar em novos mercados, para ampliar a sua participação no mercado e para elevar os lucros.
Segundo Ballou (2001, p.27), “um produto ou um serviço tem pouco valor se não estiver
disponível aos clientes no tempo e no lugar em que eles desejam consumi-lo.” Complementa
Ballou (2001) que o negócio admite-se que gere quatro tipos de valor em produtos ou serviços
são eles: (1) forma, (2) tempo, (3) lugar e (4) posse.
A logística cria dois destes quatro valores. O valor forma é criado por manufatura à
medida que as entradas são convertidas em saídas, isto é, matéria-prima é transformada em
produto final. A logística controla o valor do tempo e do lugar nos produtos, principalmente
através dos transportes, dos fluxos de informações e dos estoques. Por último o valor da posse é
considerado responsabilidade do marketing.
26
Tanto para os custos aos clientes ou a importância estratégia para a missão da empresa, a
logística e vital. As forças econômicas principalmente o aumento da desregulamentação mundial
dos negócios, a proliferação dos acordos de livre comércio, o aumento da concorrência
estrangeira, o aumento da globalização das industrias e o aumento das exigências para
desempenhos logísticos mais certos e mais rápidos tem sido instrumentos de elevação da logística
para um alto nível de importância em muitas empresas. Novas oportunidades para o
gerenciamento da logística, trazidas pelo crescimento no setor de serviços, pelos temas
ambientais e pela tecnologia da informação, continuarão a dar suporte à natureza vital da
logística.
Segundo Ballou (2001, p. 320), “O profissional de logística vê, nas atividades de compra,
a oportunidade para reduzir custos substancialmente no tempo de fluxos dos materiais, em
determinar as quantidades de compra, na fonte de materiais e nos ajustes das condições de
venda”.
3.2 A AQUISIÇÃO
O departamento de suprimentos comanda uma posição importante na maioria das
organizações já que as peças, os componentes e os suprimentos comprados representam
tipicamente de quarenta a sessenta por cento do valor das vendas de seus produtos finais. Isso
significa que as reduções relativamente pequenas de custos obtidas nas aquisições de materiais
podem ter um impacto maior em lucros do que melhorias iguais em outras áreas de custo-venda
da organização.
27
Conforme Ballou (2001, p.327), “comprar afeta indiretamente o fluxo dos produtos no
canal de suprimentos físico, embora nem todas as atividades de compras sejam do interesse direto
do profissional de logística”.
3.2.1 Método
De acordo com Ballou (2001), algumas das estratégias de compras podem ser resumidas
nos seguintes quatro pontos: (1) Renegociar contratos; (2) Oferecer ajuda despachando equipes
de especialistas às plantas dos fornecedores para ajudar a reorganizar e sugerir outras mudanças
de aumento rápido da produtividade; (3) Manter a pressão para certificar-se de que as melhorias
continuem determinando alvos anuais; (4) reduzir fornecedores, ou seja, reduzir o número total
dos fornecedores e incrementar as compras daqueles que permanecerem melhorando a economia
de escala.
Os métodos utilizados para a aquisição envolvem o seguinte:
3.2.1 Recebimento das solicitações de compra (avaliar a necessidade)
Segundo Mello (1996), uma solicitação de compras é normalmente uma necessidade de
um usuário. As necessidades do usuário precisam ser analisadas e o comprador deverá seguir
alguns passos antes de enfocar fornecedores em potencial, por exemplo:
28
• Determinar a urgência.
• Compreender o produto.
• Esclarecer a especificação.
• Reconhecer as necessidades reais de compra.
3.2.2 Apresentar a consulta/oferta aos fornecedores potenciais
• Apresentar todos os fornecedores possíveis.
• A especificação e as condições de entrega precisam ser claramente explicadas.
Conforme Mello (1996, p.50), “não comunicar as necessidades exatas nesse estágio,
poderá afetar gravemente as negociações subseqüentes e, seguramente, atrasarão a colocação do
pedido”.
Para Arnold (1999, p.210), “trata-se de um requerimento por escrito que é enviado a um
número suficiente de fornecedores para garantir que cotações competitivas e confiáveis sejam
recebidas”.
3.2.3 Avaliação das cotações
No entender de Mello (1996), o comprador deverá determinar a confiança e
relacionamento com o fornecedor em potencial avaliando claramente as condições de venda
incluindo prazo de pagamento e de entrega.
29
Segundo Arnold (1999), depois que os fornecedores completam e devolvem as cotações
ao comprador, as cotações são analisadas quanto ao preço, obediência às especificações, termos e
condições de venda, entrega e termos de pagamento. Para itens cujas especificações não podem
ser descritas precisamente, a escolha é provavelmente feita com base no preço, entrega e termos
de venda. Para itens cujas especificações não podem ser descritas com precisão, os itens cotados
irão variar. As cotações devem ser analisadas quanto a sua adequação técnica. A escolha final
baseia-se num equilíbrio entre os fatores técnicos e o preço. Geralmente tanto o departamento
requisitante quanto o departamento de compras estão envolvidos na decisão.
Na compra de um item ou serviço de um fornecedor, vários fatores estão incluídos no
pacote comprado.
3.2.4 Emissão do pedido/ Monitorar o desempenho
Sendo Mello (1996, p.51), “o comprador precisa ser responsável pelo fluxo de entrada de
pedidos, embora atividades de entrada, incluindo discussões e planejamento dos recebimentos,
fiquem cada vez mais sob responsabilidade do gerente de logística”.
Segundo Arnold (1999), a emissão de ordem de compra é uma oferta legal de compra,
pois uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega de mercadorias
de acordo com os termos e condições especificados no contrato de compra.
30
3.2.5 Avaliação do desempenho pós-compra
De acordo com Mello (1996, p.51), “Uma vez que o serviço tenha sido desempenhado ou
o produto entregue aos fornecedores, o desempenho precisa ser avaliado, verificar se realmente
satisfaz as necessidades dos usuários”.
3.3 CONDIÇÕES DE AQUISIÇÃO
Nesta etapa são apresentadas as condições de aquisição, isto é, as condições intrínsecas
num processo de suprimento. Estes fatores como preço, qualidade, quantidade, prazo de entrega.,
frete e condição de pagamento são levados em condição pelos compradores na hora da seleção e
negociação com o fornecedor.
3.3.1 O preço
“O preço não é o único fator que influi na decisão de compras...” (ARNOLD, 1999, p.
221). Mas é enfatizado que é o fator que mais pesa nesta decisão, devido que, na maioria das
organizações as compras correspondem a 50% dos custos do produto final, e qualquer economia
feita neste fator reflete diretamente no custo final. O importante é não se pagar mais do que o
necessário.
31
A melhor aquisição é a que contempla a melhor quantidade, o melhor serviço e também o
melhor preço.
O preço de compra é um dos fatores mais importante de compras, sendo de sua
responsabilidade o julgamento do preço correto de qualquer tipo de aquisição, sendo que este
aspecto torna-se mais complicado nos mercados de commodities. “O custo total da aquisição
representa mais do que o preço”. (BAILY et al, 2000 p. 23).
3.3.2 - A qualidade
A qualidade pode significar excelência ou também pode ser considerado um parâmetro
pelo qual um produto ou serviço obtém a satisfação do cliente. Ou até “qualidade é tudo o que o
cliente considera como tal”. (BAILY et al, 2000, p. 118). Esta qualidade pode ser definida de
muitas maneiras. Mas, para o propósito de compras, ou o propósito da organização compradora, a
qualidade é definida como o conjunto de características de certo produto ou serviço para o
atendimento das exigências (BAILY et al, 2000).
Para Dias e Costa (1996, p. 281) a explicação é a seguinte: “A qualidade de um produto
define-se através da comparação de suas características com os desejos do consumidor...”. Este
produto pode ter uma boa qualidade para o cliente e qualidade regular para quem fabrica. O
problema da empresa fabricante é manter determinado padrão de qualidade de aceitação mínima.
E este nível depende basicamente de dois fatores: Os aspectos internos, como as condições de
materiais, instalações, matéria-prima, pessoal, entre outros. E os aspectos externos, que são as
exigências dos consumidores, condições governamentais, entre outros fatores. E com a análise
32
destes fatores, a organização chegará a um padrão de qualidade aceitável. A quantidade
necessária é explicada no próximo item.
3.3.3 A quantidade
Conforme Baily et al, (2000), as aquisições são feitas ou para estocagem ou para uso
direto na produção. Parte da função de compras, juntamente com o planejamento da produção, é
calcular quando e que quantidades são necessárias para atender estas necessidades. Para os itens
que são colocados em estoque, é necessária a decisão sobre o nível de estoque exigido, o
momento do pedido ser executado e também a quantidade a ser encomendada, propriamente dita.
Já para os itens que serão usados diretamente na produção, as decisões tomadas são os
parâmetros de exigência do produto e também os materiais que apóiam esta produção. Estas
quantidades exigidas podem ser divididas de várias maneiras e a quantidade solicitada às compras
não necessita ser a mesma enviada aos fornecedores.
Para Arnold (1999), “a quantidade é importante porque influenciará o modo como o
produto será projetado e fabricado”.
Já para Ballou (2001, p. 329), “a quantidade em que as compras são feitas e quando são
feitas afetam o preço pago, o custo do transporte e o custo de manutenção do estoque. Uma
estratégia é compras apenas para satisfazer as necessidades assim que ocorre”.
33
3.3.4 Prazo de entrega
Conforme Dias (1996), o prazo é a determinação das necessidades durante determinado
período de tempo, ou para o funcionamento da produção, ou para o funcionamento de toda a
organização. No caso de empresas que possuam uma determinada programação, estes prazos são
gerados de um programa de produção, que é resultante de uma previsão de vendas. É objetivo do
setor de compras, mesmo que não seja de sua responsabilidade a determinação destes prazos, o
esforço máximo para o cumprimento destes prazos de entrega. Caso haja uma impossibilidade de
não cumprimento dos prazos por parte dos fornecedores, seja por atraso de entrega, seja por
incapacidade produtiva, o setor de compras deve informar as áreas responsáveis para serem
efetuadas as devidas ações corretivas.
Já Baily et al (2000), descrevem que a “entrega em tempo” é um objetivo do setor de
compras, por que se os produtos chegarem atrasados, as vendas podem ser perdidas, a produção
prejudicada ou até as clausulas contratuais invocadas pelos clientes insatisfeitos. Na maioria das
vezes os compradores são responsabilizados pelos usuários se os fornecedores não entregarem os
produtos nos prazos pré-determinados. Para que isto não ocorra, é importante assegurar que estes
usuários também conheçam os lead-times e qualquer outra informação necessária ao processo.
Mas é função dos compradores convencer e conscientizar os fornecedores do cumprimento dos
prazos de entrega.
34
3.3.5 O Frete
Descreve Dias (1996) que atualmente o frete representa uma parcela muito significativa
no preço do produto. Sendo que as condições mais freqüentes são preços Free On Board- FOB
em que o transporte do fornecedor até a fábrica não está incluso no preço ou preços Cost,
Insurance and Freight - CIF em que o preço do transporte está incluso no preço. A importância
de avaliar estas duas condições é evidente para o melhor preço do produto. E também dentro
desta condição é importante a avaliação da modalidade de transporte utilizado, para a
determinação de alternativas mais viáveis. E por fim, o fator de condições de pagamento é
descrito a seguir.
3.3.6 As condições de pagamento
“Um dos objetivos de uma boa compra é conseguir as melhores condições de
pagamento”.(DIAS, 1996, p. 292). E Dias (1996), continua descrevendo que atualmente há uma
tendência na padronização destas condições de pagamento, o que dificulta bastante as ações dos
compradores. Todo o tipo de negociação de compra e venda de qualquer tipo de produto deve ter
uma condição de pagamento e esta condição é de grande valia para a empresa. Esta valia dá-se
também porque o benefício das condições obtidas pode ser perdido, se as entregas não forem
efetuadas nos prazos determinados.
35
O objetivo principal é encontrar fornecedores que possuem condições de fornecer os
materiais necessários dentro das condições mencionadas anteriormente e que sejam confiáveis
como uma fonte de abastecimento contínua e ininterrupta.
3.4 FORNECEDOR
Qualquer pessoa ou organização que forneça recursos (entradas) a um processo,
atendendo as especificações de quem compra.
3.4.1 SELEÇÃO DE FORNECEDORES
O envolvimento do usuário pode ser útil para a seleção dos fornecedores, pois poderá
identificar se o fornecedor poderá atender tecnicamente ou não as necessidades da fábrica.
Segundo Mello (1996), o comprador deverá negociar um preço competitivo, avaliar as
necessidades futuras levando em consideração o preço, serviço e o tempo de entrega.
De acordo com Arnold (1999), “identificar e selecionar fornecedores são importantes
responsabilidades do departamento de compras. Para itens rotineiros ou para aqueles que nunca
foram comprados antes”.
Como descreve Dias (1996), podemos classificar como fornecedor toda a empresa
interessada em suprir a necessidade de outra empresa em termos de matéria-prima, serviços ou
36
mão-de-obra. Completando, este mesmo autor, que a eficiência de uma cadeia produtiva está
diretamente ligada ao grau de entendimento entre o comprador e o fornecedor, que devem ser os
mais adequados e convenientes.
E um bom fornecedor é aquele que tem tecnologia para fabricar o produto na qualidade
exigida, tema capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio
com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos
(ARNOLD, 1999). Com isto, os tipos de fornecimento destes fornecedores podem variar de
organização para organização.
3.4.1.1 Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores
• Habilidade técnica. O fornecedor tem a habilidade técnica para produzir ou
fornecer o produto desejado? O fornecedor tem um programa de desenvolvimento
e melhoria para o produto? O fornecedor pode auxiliar na melhoria dos produtos?
Essas perguntas são importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do
fornecedor no sentido de que ele forneça as melhorias de produto que poderão
aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados. Algumas vezes, o
fornecedor pode sugerir mudanças na especificação do produto que irão melhorá-
lo e reduzir seu custo.
• Capacidade de padrão. A produção deve ser capaz de satisfazer ‘as especificações
do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor número
possível de defeitos. Conforme ARNOLD (1999, p. 219), “o fornecedor deve ter
37
um bom programa de controle de qualidade, pessoal de produção competente e
capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de produção, para garantir uma
entrega pontual”.
• Confiabilidade. Ao selecionar um fornecedor, é desejável que se escolha um
fornecedor confiável, reputado e financeiramente sólido.
• Serviço pós-venda. Se o produto tem natureza técnica ou provavelmente
necessitará de peças de reposição ou apóio técnico, o fornecedor deve ter um bom
serviço de atendimento pós-venda. Isto deve incluir um atendimento bem-
organizado e um estoque adequado de peças sobressalentes.
• Localização do fornecedor. Algumas vezes, é desejável que o fornecedor esteja
próximo do comprador, ou pelo menos que mantenha um estoque local. Uma
localização próxima auxilia na redução dos tempos de entrega e significa que os
produtos em falta podem ser entregues rapidamente.
Várias são as formas utilizadas para avaliar os fornecedores. De modo geral podemos
citar: Custo, qualidade, pontualidade, inovação, flexibilidade, produtividade, instalações e
capacitação gerencial e financeira.
O objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade,
quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez tomada à decisão sobre o que comprar, a segunda
decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele que tem a
tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as
quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e
ainda vender um produto a preços competitivos.
38
3.4.2 RELAÇÕES COM FORNECEDORES
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores é a
confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de boa
compra. As informações de ambas as partes devem circular abertamente a fim de evitar que
distorções eventualmente detectadas sejam corrigidas por meio de um diálogo construtivo. Da
mesma forma que o comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preço e da
melhor qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer garantia de clientes fiéis e satisfeitos.
O que está por trás muitas vezes deste receio é o medo de que a troca de informações estratégicas
prejudique o negócio da empresa ou a deixe em posição desfavorável na negociação de preços.
Por isso, essa é a maior barreira, sem nenhuma dúvida.
Conforme Dias (1996), as economias no departamento de suprimentos são obtidas a curto e
médio prazos. A curto prazo apenas mudando para um fornecedor com preços mais interessantes,
melhor qualidade ou pontualidade. A médio prazo pode-se ter melhor utilização do universo atual
de fornecedores ou uma adaptação da sua participação no abastecimento em função dos preços.
Complementa Dias (1996 p. 306), “o fornecedor, quando toma conhecimento dos resultados
da sua avaliação, sente-se protegido; só os maus fornecedores não gostam de ser analisados. A
identificação de problemas com um fornecedor não significa que ele será dispensado”.
Um dos pontos mais importantes para a avaliação do grau de relacionamento empresa e
fornecedores reside nas situações em que eles oferecem colaborações e ajudas excepcionais,
fazendo grande esforço para atender aos pedidos de compra do cliente.
Em virtude do ambiente empresarial altamente competitivo dos dias atuais, as empresas têm
de ser flexíveis, altamente inovadoras, responsivas e eficientes em termos de custo. Uma vez que
39
poucas empresas dispõem das capacitações e dos recursos para demonstrar esse comportamento o
tempo todo, cresce cada vez mais o número daquelas que buscam parcerias e alianças, a fim de
adquirir vantagem competitiva.
3.4.2.1 Alianças Estratégicas
Bons parceiros suprem habilidades complementares, conhecimento técnico, bem como
outras competências que, de diversos modos, podem auxiliar as empresas a melhorar o seu
resultado final.
Uma estratégia de aliança deve apresentar quatro elementos: 1) uma estratégia de
negócios fundamental que molde à lógica e o projeto das varias alianças individuais; 2) uma
abordagem dinâmica que oriente o gerenciamento e a evolução de cada aliança; 3) um
gerenciamento de “portfólio de alianças” que permita coordenar as diversas parcerias e aprimore
a flexibilidade; 4) uma infra-estrutura interna que apóie e procure maximizar o valor da
colaboração externa.
Segundo Benjamim Gomes-Casseres ( 2002, p. 164), existem três tipos de alianças:
1. Aliança de fornecimento, ou seja, com fornecedores. Tem como meta aproveitar a
economia e escala e a especialização, fazendo com que um dos parceiros forneça a
outros produtos e serviços;
2. Aliança de posicionamento que ajudam as partes a entrar em novos mercados ou
expandir os já existentes;
3. Aliança de aprendizado que servem para desenvolver novas tecnologias por meio da
pesquisa colaborativa ou da transferência de capacidade entre os parceiros.
40
Segundo Segundo Margulies (2002, p. 164), o verdadeiro valor de cada aliança
geralmente não se evidencia nos custos ou no faturamento conjunto, mesmo que se trate
de uma joint venture isolada. Como a aliança é a ferramenta de uma estratégia mais
ampla, seu efeito precisa ser medido do ponto de vista da contribuição para tal estratégia.
Assim, temos também de levar em consideração os custos das oportunidades que serão
descartadas em decorrência da aliança, além de quaisquer outros benefícios qualitativos
que a parceria possa trazer para a empresa como um todo.
Hamilton (2002), identifica cinco níveis de gerenciamento baseados em pessoas, não-
institucionais, como uma série de armadilhas por evitar:
1. Abordagem ad hoc: eterna imprevisão – essa abordagem para fins específicos é o
comportamento mais comum entre empresas que não aprendem com experiências
alheias nem desenvolvem as melhores praticas;
2. Chamar o Zorro e o Tonto: ter de confiar em representantes – o conhecimento
aprendido sobre a formação de alianças fica concentrado nas mãos de um ou dois
especialistas, que são chamados durante as negociações para agir como depositários
das informações sobre a aliança.
3. Síndrome da Torre de Marfin: criação de uma comunidade de “pensadores de
alianças – algumas empresas vêem a administração das alianças como uma arte
acadêmica. Assim o executivo responsável pela aliança tem pouco impacto sobre a
natureza estratégica da aliança, desempenhando mais o papel de revisor ou porta-
voz das idéias da diretoria”;
41
4. Complexo de não-foi-inventado-aqui: incapacidade de manter a mente aberta – a
incapacidade de aprender com os outros costuma ter conseqüências desastrosas. O
gerenciamento e os processos de alianças estratégicas em geral ficam estagnados.
As empresas que conseguem formar alianças com sucesso às vêem com rifles e não
como metralhadoras. Fazem alianças periódicas e profundas de suas capacidades e
prioridades. Usam as alianças para criar as aptidões que faltam, sempre que a
aquisição e o desenvolvimento interno não são a abordagem ideal.
5. Paladar único: incapacidade de escolher a estrutura certa – a estrutura de
gerenciamento de alianças precisa ser adaptada a cada empresa porque as questões
cruciais, os desafios e os níveis de liberdade diferem muito de uma para outra. A
capacidade de escolher o tipo certo de gerente de aliança tem importância
fundamental e deve se adequar o indivíduo à estratégia em questão.
3.4.2.2 Modelos de alianças
Segundo Hamilton (2002), existem seis modelos de alianças:
1. Modelo funcional - a maior parte das organizações começa com algum tipo de
modelo funcional, passando, com o tempo, para uma espécie de organização
matricial;
2. Modelo matricial – com sobreposição de organização funcional, de produto e de
área. Este tipo de interdependência pode colocas as questões na mesa, mas tende
a se desagregar, vítima de seu próprio peso;
42
3. Modelo de unidades estratégicas de negócios – o estagio seguinte é um modelo
de unidades estratégicas de negócios, nas quais a dimensão do produto do
modelo ganha supremacia e reduz o custo geral por meio da eliminação das
sobre posições nos diversos locais;
4. Modelo de papel misto – combina responsabilidade de dimensão geográfica em
algumas partes do mundo e gerenciamento de linha de produtos em outras;
5. Modelo de papel definido – os elementos da matriz são responsáveis por
aspectos diferentes, ficando claro, porém, quem controla cada um dos elementos
individuais;
6. Modelo SBU Mundial - modelo mais avançado em termos de evolução e o
modelo de unidade estratégica global de negócios, com um só executivo
responsável pela área e fornecendo a liderança funcional.
Definir claramente como a aliança se adaptará à estratégia da empresa também é importante
para que se possa, no futuro, medir de forma precisa o desempenho da parceria.
A parceria é formada através de contratos de fornecimentos, onde os negociantes acertam um
preço hoje para uma determinada quantidade de produto que será entregue posteriormente, de
acordo com a necessidade.
43
3.4.2.3 Contratos de fornecimento
Segundo Ballou (2001, p. 334) “Um comprador pode desejar negociar o melhor preço
possível, mas não deseja receber a quantidade total das compras de uma vez”.
Conseqüentemente, o comprador faz a oferta para comprar ma dada quantidade em unidades ou
montante em unidades monetárias ao longo de um período de tempo. Esse contrato pode ser para
um item especifico ou pode ser para uma variedade de itens cobertos sob um contrato geral em
dinheiro. As quantidades de itens individuais não são conhecidas na hora do contrato, apenas o
montante em dinheiro esta garantido.
Complementa Ballou (2001) que conforme a necessidade ao longo do ano, o comprador
solicita ao vendedor a entrega dos itens requisitados nas quantidades desejadas. Para o
comprador, esta é uma compra sem estoque, contudo há uma vantagem da compra do volume e
de seus benefícios associados ao preço e para o vendedor, as operações mais eficientes podem ser
esperadas do melhor planejamento devido à certeza da compra de seus clientes.
Para Ishikawa (1993, p. 168), o comprador deveria considerar os seguintes pontos antes
de firmar um contrato:
1. O fornecedor conhece a filosofia de administração do comprador e mantém contato
continuo e ativo com o comprador. Ele também é cooperativo;
2. O fornecedor tem um sistema de administração estável que é bem respeitado pelos
demais;
3. O fornecedor mantém altos padrões técnicos e tem capacidade de lidar com futuras
inovações tecnológicas;
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4. O fornecedor pode fornecer exatamente as matérias-primas e peças exigidas pelo
comprador, e estas atendem às especificações de qualidade deste ultimo;
5. O fornecedor tem a capacidade de controlar a quantidade de produção ou tem a
capacidade de investir de forma tal que garanta sua capacidade de fazer face à
quantidade de produção;
6. Não há perigo do fornecedor violar segredos da empresa;
7. O preço está certo e a data de entrega é sempre respeitada;
8. O fornecedor é leal ao executar o que está previsto no contrato.
Segundo Ishikawa (1993, p. 168), para garantir que as condições acima serão
atendidas, o comprador precisa visitar o fornecedor em potencial e investigar a sua
filosofia de administração, a sua preocupação com o comprador, os tipos de produtos
mantidos pelos fornecedores, as informações completas sobre os equipamentos, o
sistema de qualidade do fornecedor e o controle feito pelo fornecedor da obtenção de
matérias-primas e dos subcontratos secundário.
Com esta modalidade de atendimento, eliminamos o trabalho rotineiro, repetitivo e
desnecessário. Ao estabelecer um contrato de Fornecimento a empresa vai modernizar a política
de suprimentos, obtendo eficiência, liquidez e economia.
As vantagens do contrato de fornecimento são as reduções de custo do pedido,
estabilidade de preços, possibilidade de negociação mais flexível, just in time, redução do ciclo
de aprovação de compra e entrega rápida.
45
4 – MÉTODO E PROCEDIMENTOS
4.1 – Delineamento da pesquisa
Este trabalho consiste em um estudo exploratório e tem como método o estudo de caso,
pois visa identificar o perfil adequado do fornecedor exclusivo da Pirelli Pneus S.A. A pesquisa
exploratória será utilizada para levantar questões e hipóteses para futuros estudos. A estratégia de
pesquisa exploratória refere-se, neste caso, à descoberta de idéias e dados.
Entende-se por exploratória "a estratégia de pesquisa que visa prover o pesquisador de um
maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva", Mattar (1997, p.80),
o que justifica neste caso, a identificação das características essenciais que um fornecedor deverá
ter para atender as necessidades da organização e posteriormente tornar-se um fornecedor
exclusivo de itens codificados.
Em relação aos dados de natureza qualitativa, os mesmos foram coletados através de
questionários contendo perguntas abertas. Mattar (1997), o que possibilita o pesquisador a ter um
diálogo espontâneo evitando o viés durante a entrevista.
Para Yin (2001), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. Dentro disso, a preocupação e rigor exigido
diante da escolha do estudo de caso, enfatiza o cuidado com as informações, evidências ou visões
46
tendenciosas que, mal concebidas, podem influenciar o significado das descobertas e das
conclusões da pesquisa, o que neste caso, caracteriza-se pela busca por informações precisas e
suficientes para que o estudo seja adequado e tenha validade.
4.2 – Definição da unidade de análise
Esta pesquisa foi realizada na Pirelli Pneus S.A, uma empresa que atua no ramo de pneus.
Para compor a amostra do pesquisador, foram entrevistados o coordenador de compras, os
compradores, os responsáveis pelo almoxarifado, os usuários da unidade de Gravataí - RS.
A empresa foi escolhida, pois está buscando um novo fornecedor, e este trabalho tem o
intuito de poder auxiliar no processo de escolha do mesmo, apontando o perfil desejado que o
escolhido deverá ter ou adotar para se tornar um fornecedor exclusivo.
4.3 – Técnica de coleta de dados
Foram utilizadas nesta pesquisa as técnicas de entrevista em profundidade, observação
participante e documentos, pois são as fontes mais importantes para o trabalho proposto, porque
se tratam de dados primários que ainda não foram divulgados.
47
4.3.1 – Entrevistas
Esta pesquisa foi aplicada nos setores de suprimentos, almoxarifado e, com os usuários,
seguindo um esboço predeterminado, porém segundo Malhotra (2001), o fraseado específico das
perguntas e a ordem de sua formulação acabam sendo influenciada pelas respostas do
entrevistado, por isso à medida que a pesquisa for avançando o pesquisador vai identificando
padrões nos dados e tende a querer explorá-los em certas direções. Para isto é necessário obter a
confiança do entrevistado mostrando interesse e entusiasmo pelo trabalho, oferecendo resultados
e cuidando para não mencionar as informações obtidas em entrevistas anteriores.
As perguntas foram e curtas o que facilitou um diálogo mais franco.
4.3.2 – Observação participante
A observação participante foi de forma aberta, pois o pesquisador teve permissão para
realizar sua pesquisa e todos souberam a respeito de seu trabalho, uma vez que o mesmo trabalha
na unidade de estudo.
A observação foi feita nos departamentos de suprimentos e almoxarifado, observando o
ciclo de compras e o impacto da falta de materiais para a organização, obtendo a opinião de cada
departamento sobre a importância da escolha do fornecedor certo.
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4.3.3 – Documentos
Os documentos serviram para enriquecer a pesquisa. Foram consultadas e analisadas
planilhas de avaliação de fornecedores, de planejamento do projeto fornecedor exclusivo
incluindo o acompanhamento do cronograma para implementação do fornecedor selecionado e
das lojas nas unidades Pirelli Pneus S.A no Brasil.
4.4- Técnicas de analise de dados
Os dados coletados froam submetidos a uma análise qualitativa confrontado com a teoria
realizada. Para isto, foram feitas perguntas abertas em questionários para elementar a coleta de
dados qualitativos.
A análise de dados consistiu em examinar, categorizar, classificar em tabelas ou, do
contrário, recombinar as evidências tendo em vista proposições iniciais de um estudo”.
Sendo assim, durante a pesquisa, os dados e apontamentos foram também relacionados
com as propostas citadas na revisão bibliográfica, para possibilitar uma interpretação mais
apurada dos mesmos.
49
4.5 – Limitações do método
A pesquisa através do estudo de caso é caracterizada por algumas limitações, mas que não
prejudicarão a sua relevância e validade científica, pois esta pesquisa servirá de apoio para a
identificação do perfil adequado que um fornecedor deverá ter para se tornar um fornecedor
exclusivo da Pirelli Pneus S.A.
A limitação deste trabalho foi na coleta de dados, onde as entrevistas e a análise dos
resultados foram referentes a uma unidade da Pirelli no Brasil, no caso, será focada somente a
unidade de Gravataí – RS, não podendo ser generalizado os dados obtidos.
Por fim, a pesquisa foi realizada na empresa do pesquisador e de forma alguma
comprometeu a qualidade do trabalho desenvolvido, pois o entrevistador evitou o viés na
entrevista, buscando sempre fazer perguntas abertas utilizando se necessário uma sondagem
básica com o intuito de repetir a pergunta inicial se o entrevistado parecer estar se desviando do
assunto.
5 ESTUDO DE CASO
5.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A Pirelli foi fundada em Milão, na Itália, em 1872. Em 1929, começou a escrever sua
história no Brasil com a aquisição da Conac, uma pequena fábrica de condutores elétricos
instalada na cidade de Santo André, em São Paulo.
Hoje, a Pirelli brasileira atua em três setores distintos por meio da Pirelli Pneus S.A.,
Pirelli Energia Cabos e Sistemas e Pirelli Telecomunicações Cabos e Sistemas. Trata-se de uma
das mais importantes unidades de Negócios do Grupo Pirelli em todo o mundo. Com um
faturamento superior a R$ 2,5 bilhões em 2003 e empregando cerca de sete mil funcionários, o
Brasil representa cerca de 20% das vendas globais da Empresa. São nove fábricas espalhadas
pelo país, que produzem pneus, cabos, fios, fibras ópticas e sistemas.
É no Brasil que estão dois dos centros de pesquisa e desenvolvimento da Pirelli no mundo
(um na área de pneus e outro para cabos e sistemas), a primeira pista de testes de um fabricante
de pneus em toda a América Latina, uma das mais modernas fábricas de fibras ópticas de todos
os continentes e a maior fábrica de pneus de caminhões e ônibus da Pirelli, além do único centro
de produção de pneus para bicicletas do Grupo. Isso significa, por exemplo, que cada novo
produto que a Pirelli lança no mundo passa pelas "pranchetas", testes, estudos e avaliações feitas
no Brasil.
51
A Pirelli Gravataí possui mais de 1500 funcionários, a Unidade tornou-se a maior fábrica
de pneus de moto de todo o Grupo. Sua produção teve início em 1976 e está voltada,
principalmente, para a fabricação de pneus para motocicletas, ciclomotores, scooters e bicicletas
além de pneus convencionais para automóveis, camionetas, ônibus, caminhões, veículos
industriais e dianteiros para tratores.
Seguindo essa política agressiva de investimentos, de valorização do desenvolvimento
tecnológico e do pioneirismo, a Pirelli vem também se pautando pelo incentivo às ações sociais,
pelo apoio à comunidade e pela proteção ao meio ambiente. Trata-se da única fabricante de pneus
do continente americano a receber o Total Productivity Maintenance -- prêmio de excelência
concedido pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) às melhores empresas do mundo em
eficiência industrial -- e a primeira no Brasil a ter seu sistema de qualidade certificado pelas
normas ISO 9001. Além disso, as Unidades da Pirelli também possuem a certificação ISO 14001,
atestando o compromisso da empresa com o meio ambiente.
O negócio Pneus representa cerca de quarenta por cento das vendas do grupo no mundo,
possuindo mais de trezentos revendedores e em torno de mil e duzentos pontos de vendas no
Brasil.
O Grupo Pirelli pode ser considerado, com razão, cidadão de um restrito círculo de
empresas multinacionais: 85% da atividade industrial estão localizados fora do próprio país de
origem e metade desta atividade fora até do próprio continente.
Desde sua criação, o foco do Grupo foi atingir uma diversificação geográfica. Esta meta
foi alcançada entre o final do século XIX e o começo do século XX e mantida nas décadas a
seguir. A rede comercial presente em mais de 120 países, complementa a presença de fábricas em
20 países, espalhados nos cinco continentes.
52
A Pirelli Pneus S.A é orientada para o business, sua estrutura é matricial, ou seja, busca
reduzir as barreiras e ser interfuncional.
5.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ANTERIOR
A área de suprimentos na unidade de Gravataí – RS é constituída por um coordenador,
três compradores e dois auxiliares que trabalham somente meio turno.
A partir do instante em que a requisição de materiais ingressa no departamento de
compras é que se dá início efetivo ao processo de compra propriamente dito. Conforme Dias e
Costa (2000), apesar da requisição de materiais não estar afeta ao departamento de compras,
caberá a ele o exercício de uma cerrada fiscalização em relação aos dados preenchidos, visto ser
de fundamental importância que ela seja elaborada corretamente, de maneira a não pairar dúvidas
quanto ao desejado pelo solicitante, em termos de especificações, prazos, quantidades e demais
detalhes necessários à compra.
Até o final do ano de 2003, todas as aquisições de materiais da Pirelli Pneus eram feitas a
partir da emissão de requisições que passava por uma cadeia de aprovação até ser liberada para o
departamento de suprimentos. O comprador emitia cotações para o mercado, fazia comparações
de preços, negociava com o fornecedor que apresentasse melhor oferta e emitia o pedido.
53
Segue abaixo as etapas do processo de aquisição via requisição.
Usuário
Final
SUPRIMENTOS
FORNECEDOR
Suprimentos AlmoxarifadoPedido Cotação
Requisição
FORNECEDOR
A partir do ano de 2004, criou-se o projeto lead buyer,
responsável por uma ou mais linhas de produtos e pelo abastecim
unidades do Brasil.
O objetivo é tornar o comprador um especialista de sua linha
seus principais fornecedores buscando na emissão de contratos à
de itens de estoque em um fornecedor que esteja disposto a aten
em tempo hábil. Estes contratos têm duração de 12 meses pode
meses.
Recebe e
paga
ou seja, cada comprador fica
ento das mesmas para todas as
de materiais e que este, conheça
centralização do maior número
der as necessidades dos usuários
ndo ser prorrogado por mais 12
54
Segue abaixo as etapas do processo de aquisição via contrato.
FORNECEDOR
Suprimentos
Cotações
FORNECEDOR
Recebe e paga Almoxarifado
Negociação
CONTRATOS Pedido
FORNECEDOR USUÁRIO
O comprador faz uma relação de todos os itens de sua linha que necessitam ser colocados
em contratos, estes itens podem ser identificados pela quantidade de requisições emitidas e
também com a ajuda e indicação do usuário, onde o mesmo envia ao comprador os itens que
deseja colocar em contrato, após ter esta relação o comprador enviada para no mínimo três
fornecedores estipulando um prazo para recebimento das cotações. Encerrado o prazo o
55
comprador analisa a melhor oferta total e negocia com o fornecedor um desconto para
fechamento do pacote de itens, observando o prazo de entrega, condição de pagamento de 35 dias
fora o mês do faturamento (condição padrão para o grupo Pirelli no Brasil), frete, ou seja, todos
os critérios que devem ser levados em consideração numa negociação. Se os fornecedores
consultados apresentarem valores totais com pouca diferença, é solicitada uma reavaliação nos
preços apresentados. Depois disto, é negociado e formaliza-se o contrato.
Após emitir os contratos, o comprador informa o número do contrato e o código do
fornecedor para o usuário. O usuário pode programar as entregas dos itens, pois é ele quem emite
os pedidos, chamados de “pedidos filhotes” seqüencialmente numerados, pois são decorrentes do
contrato emitido pelo comprador.
Benefícios dos contratos em relação às requisições:
Requisições Contratos
Processos variados para aquisição de itens
repetitivos
Processos únicos para aquisição de itens
repetidos;
Morosidade no processo de aquisição Agilidade no processo de aquisição
Excesso de compras emergenciais Previsão de compras de itens estratégicos
Controle
Negociações estratégicas planejadas
Entregas mais rápidas (lead time 12 horas)
Redução de custos indiretos/operacionais
Gestão do processo:
Aproximadamente 12 (doze) dias
Gestão do processo:
Aproximadamente 5 (cinco) dias
56
5.3 O PROJETO
O objetivo deste projeto é a otimização do custo total de compras da Pirelli com a
aquisição no segmento de materiais vários das unidades de Gravataí, Santo André, Campinas,
Sumaré, Barueri e Feira de Santana.
As categorias a serem trabalhadas são: Materiais elétricos, ferramentas, adesivos,
elementos de fixação, conexões, mangueiras, rodas e rodízios, materiais para soldas, onde há
diversos fornecedores por categoria.
A idéia é reduzir a base de fornecedores, onde estas categorias sejam atendidas por um
mesmo fornecedor buscando a padronização dos itens entre as unidades e a implantação de uma
loja em pelo menos uma unidade no Brasil, a loja “in company” manterá um estoque para
consumo conforme a demanda. Com a loja dentro das instalações, a Pirelli passa a contar com
mais flexibilidade, conveniência e simplicidade na gestão de materiais, pois o cliente terá, dentro
de sua própria empresa, todas as novidades tecnológicas que forem distribuídas.
As razões para a organização criar o projeto fornecedor único foram devido ao atraso na
entrega de materiais, o alto índice de emissão de requisições , excesso de compras emergenciais,
o alto estoque de imobilizado da empresa e redução da base de fornecedores.
Os atrasos são decorrentes do não cumprimento dos prazos de entrega preestabelecidos
nas negociações ou pelo tempo de fabricação ser muito longo e não atender as necessidades do
momento, ocasionando na maioria das vezes compras emergenciais com fornecedores que
possuem materiais com qualidade inferior, mas que dispõe do material a pronta entrega, e em
algumas situações o atraso também pode ser por solicitação de reajustes de preços acima da
realidade do mercado, onde o fornecedor interrompe o fornecimento até a próxima negociação
entre as partes.
57
O processo de emissão de requisições gerava retrabalhos, pois haviam vários processos
repetidos, ocasionando morosidade e compras emergenciais. Todo o processo de compras, desde
o surgimento da necessidade pela aquisição de um determinado material até a emissão e
confirmação do pedido levava aproximadamente doze dias e este tempo não atendia a produção.
O custo para manter os fornecedores no sistema é alto e com o projeto fornecedor único a
intenção é manter uma base mais simplificada, ou seja, deixar um fornecedor local cadastrado
para casos emergenciais, eliminando os fornecedores que não estão sendo consultados a um certo
tempo.
Segue abaixo o fluxograma do processo atual de reposição de estoques e o abastecimento
após a escolha do fornecedor único com a implantação de uma loja na unidade de Gravataí.
Processo atual de reposição de estoques:
58
Processar/ analisar lista de
materiais
Emitir/ liberar pedidos
Receber material
Conferência do material
Identificar, carregar o estoque. Material
correto? Sim
Nã
59
Abastecimento via fornecedor único, loja in company:
Disponibilidade De todos os materiais
consumidos
Materiais retirados de loja via vale
Responsável assina o vale
Funcionário da loja emite
Diariamente uma
O almoxarifado confere vale x prévia
da Nota Fiscal
Emite o pedido e imprime
Através do pedido, a loja emite uma nota
fiscal
Almoxarifado lança entrada e
saída dos materiais.
Envia ao almoxarifado
60
5.3.1 PERFIL DO FORNECEDOR
A organização busca um fornecedor confiável, reputado e financeiramente sólido, que
esteja interessado em formar esta parceria. É preciso haver alguma garantia de que o fornecedor
tenha solidez financeira para permanecer no negócio. O fornecedor deverá ter habilidade técnica,
contar com um programa de desenvolvimento e melhorias, garantir uma entrega pontual, de
maneira que possa suprir a qualidade e a quantidade desejada., além de ter um bom serviço de
atendimento pós-venda. Um atendimento bem organizado e estoque adequado de peças
sobressalentes.
Sendo assim, o processo de qualificação dos fornecedores compreenderá:
• Faturamento;
• Área de atuação;
• Categorias de atuação;
• Tracking;
• Lojas in company;
• Assistência técnica pró-ativa;
• Certificado ISO 9000;
• Distribuidor autorizado;
• Sistema de Atendimento do Consumidor - SAC;
• Avaliação da performance;
• Relacionamento;
• Principais clientes.
61
O fator de maior importância para a escolha do fornecedor é que tenha know-how em
abertura de loja dentro da unidade.
Segue os critérios de pontuação para seleção dos fornecedores:
Critério Pontuação
Faturamento 2
Área de atuação 5
Categorias de atuação 5
Tracking 3
Lojas “in company” 5
Assistência técnica pró-ativa 3
Certificado IS0 9000 4
Distribuidor autorizado 3
SAC 2
Avaliação de performance 3
Relacionamento 3
Principais clientes 2
(Fonte: Pirelli Pneus S.A)
Dos 27 fornecedores indicados pelos compradores para participar desta seleção, apenas 13
foram considerados aptos participar do processo de seleção do fornecedor único, pois atendema
maiori dos critérios acima mencionados.
62
Com a redução na base de fornecedores, este projeto alcançará uma redução no custo total
de aquisição de aproximadamente 6,46%, podendo ainda ser negociado os seguintes critérios com
os 3 (três) finalistas:
• Negociação de preços, procurando maximizar a redução já alcançada;
• Definições de modalidades de entrega nas unidades;
• Serviços adicionais, objetivando a melhora do aspecto qualitativo dos acordos
atuais;
5.4 RESULTADOS OBTIDOS
Nesta seção, apresentam-se os dados obtidos através das entrevistas, documentos
consultados e observação participante.
Para a maioria dos entrevistados o projeto fornecedor único representa para a organização
uma redução de custos, desperdícios e a obtenção de mercadorias e serviços a menor custo. Esta
afirmativa se adequou com Arnold (1999, p.209) que menciona que os objetivos do departamento
de suprimentos está dividido em quatro categorias:
• Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade necessárias;
• Obter mercadorias e serviços a menor custo;
• Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor;
• Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores.
63
5.4.1 PRIMEIRA TENTATIVA
A organização no ano de 2004, logo após a criação deste projeto, escolheu um fornecedor
no qual considerava apto em atender as necessidades de todas as unidades, porém o principal
atributo não foi atendido, o prazo de entrega.
O ano de 2004 ficou marcado pelas inúmeras reclamações dos usuários ao departamento
de suprimentos, inúmeros retrabalhos, pois foram emitidas requisições emergenciais para a
aquisição de materiais com outros fornecedores.
O projeto que inicialmente foi criado para solução virou um problema.
A seguir, gráfico referente aos atrasos deste fornecedor.
(Fonte: Pirelli Pneus S.A)
GRAVATAÍ
12,20
25,70
15,10 14,10
9,40
5,10 4,37
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
May June July August September October November
Ocorrencias Dias de atraso
64
O gráfico mostra a quantidade de dias de atraso para a entrega dos materiais e a quantidade
de divergências que os compradores recebiam em virtude do não cumprimento.
Nos gráficos a seguir, percebe-se que o fornecedor não atendeu conforme o acordado em
nenhuma unidade.
Os meses caóticos foram de Junho a Agosto, depois destes meses a curva foi diminuindo
em virtude dos compradores estarem buscando alternativas para atender a fábrica e
gradativamente rescindindo os contratos de fornecimento com este fornecedor.
SANTO ANDRÉ
25,30
32,70
15,60 14,60
10,50
7,103,89
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
May June July August September October NovemberOcorrencias Dias de atraso
(Fonte: Pirelli Pneus S.A)
65
BAHIA
10,10
16,10
29,10
14,80 13,70
6,008,65
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
May June July August September October November
Ocorrencias Dias de atraso
(Fonte: Pirelli Pneus S.A)
Na tabela abaixo se faz um comparativo entre a quantidade de itens comprados com este
fornecedor e a quantidade de itens entregues no prazo acordado.
Percebe-se que para todas as unidades a variação é a mesma, ou seja, o fornecedor não
cumpriu em nenhum mês após a firmação da parceria 100% a entrega dos materiais, gerando
retrabalhos e falta de materiais para atender a fabrica.
CAMPINAS GRAVATAÍ SUMARÉ
Faturado Item CompradosEntregas no Prazo Item Comprados Entregas no Prazo Item Comprados Entregas no Prazo
May 10.000,00 4669 4531 8246 7487 10404 10374
June 10898 10482 37833 30645 22192 22170
July 12356 10485 4258 4243 7675 7659
August 22133 19768 17760 17236 17322 16635
September 85938 53508 77521 51575 60136 40592
October 9491 7064 33347 26546 32559 25536
November 18166 9545 36350 30011 2976 27967
(Fonte: Pirelli Pneus S.A)
66
SANTO ANDRÉ FEIRA DE SANTANA
Item Comprados Entregas no Prazo Item Comprados Entregas no Prazo
May 12942 12933 3589 3588
June 18986 18795 21922 21900
July 21058 19637 8871 8766
August 19870 19682 13318 13066
September 35855 34676 39261 37868
October 22305 20156 8109 7983
November 33214 5022 11636 6839
SUB-TOTAL
May 39850 38913 97,6%
June 111831 103992 93,0%
July 54218 50790 93,7%
August 90403 86387 95,6%
September 298711 218219 73,1%
October 105811 87285 82,5%
November 102342 79384 77,6%
(Fonte: Pirelli Pneus S.A)
A linha de materiais que apresentou maior impacto negativo para a organização com os
atrasos nas entregas foi a de materiais de segurança. Muitas vezes, o fornecedor não trabalhava
com a marca solicitada e nem tinha a preocupação de manter a relação de materiais negociados
em contrato em seu estoque, entregava por exemplo luvas de marcas que ainda não haviam sido
testadas e aprovados pelos responsáveis do departamento de segurança do trabalho, ou
entregavam marcas reprovadas que tinham qualidade e durabilidade inferior. Sendo assim, o
material era recusado e devolvido para o fornecedor e este tinha que comprar a marca que a
organização estava solicitando. Com isto, o prazo tornava-se mais inviável, o que gerava na
maioria das vezes compras emergenciais direto com o fabricante ou em casos excepcionais por
67
falta de estoque utilizavam as marcas enviadas, porém correndo o risco de acidentes de trabalho,
como o ocorrido com um funcionário que acabou queimando a mão em virtude do material ser de
baixa qualidade e não proporcionar proteção suficiente.
Os materiais de segurança são itens imprescindíveis para a prevenção de acidentes, se
algum item não fosse entregue conforme o solicitado, determinou-se que ocorreriam paradas na
produção. Como houveram os atrasos, houveram também as reclamações, cobranças exaustivas
ao fornecedor e inúmeras emissões de requisições emergenciais para suprir os problemas com a
falta de materiais no estoque e para que não houvesse paradas na produção.
Com relação a este fornecedor escolhido todos os entrevistados consideraram a sua
performance insatisfatória, devido à falta de preparo para atender às necessidades da Pirelli.
Para a maioria dos entrevistados a falha na primeira implantação deste projeto foi de
ambas as partes, ou seja, o fornecedor por dimensionar mal as necessidades e requisitos que
deveria adquirir e a Pirelli por não ter constatado a incapacidade do fornecedor de adequar-se aos
quesitos exigidos pelo projeto.
Somente para um entrevistado a precipitação e falha foi da Pirelli, por não ter feito um
projeto piloto para análise do perfil do fornecedor. O mesmo complementa que simplesmente
foram direcionadas todas as compras para este fornecedor sem saber se o mesmo estava
preparado para atender a demanda.
O motivo para a primeira tentativa não dar certo foi que o fornecedor não teve estrutura
para atender a demanda de todas as unidades, não procurou manter um estoque dos itens
negociados em contrato a fim de minimizar o prazo de entrega, pois o prazo para adquirir com o
fabricante e o prazo para entregar para a organização era completamente inaceitável para a
organização.
68
Para o coordenador de compras da unidade de Gravataí o fornecedor demonstrou-se um
desconhecedor do projeto e também dos requisitos básico que deveria possuir para a prática do
projeto.
Em suma, o fornecedor não entendeu o projeto em si, quais eram os objetivos primordiais
para a formação desta parceria.
5.4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PROJETO
Segundo o coordenador de suprimentos da unidade de Gravataí e os demais entrevistados
o projeto tende a melhorar o atendimento dos clientes internos, reduzindo custos (redução de
estoques).
Para o coordenador o fato de ter um fornecedor presente nas instalações da organização
permite uma aproximação maior com o mesmo, contribuindo para a agilidade nas soluções dos
problemas existente, além disto, eliminam-se problemas logísticos. O fornecedor único deve
possuir uma política competitiva, uma estrutura de apoio técnico bem definida e atuante,
inovação, criatividade, logística confiável e um melhoramento contínuo.
A principal vantagem é participar de um projeto que exige uma parceria contribuindo para
a maturidade de ambas as partes.
Para os demais entrevistados este projeto permitirá um atendimento personalizado,
melhores condições comerciais e uma boa gestão de suas operações.
69
Os benefícios deste projeto são:
• Redução do imobibilizado (número de itens e valor em R$)
• Redução do stock-out;
• Redução das despesas com fretes;
• Eliminação dos fornecimentos equívocos.
Nos gráficos abaixo percebe-se a redução no número de itens estocados e no capital
imobilizado.
Para a unidade de estudo Gravataí, de 9182 itens estocados para suprir as necessidades da
empresa passará a ter somente 1561, uma redução de 17% nos itens estocados.
6732
(18,8%) Número de ítens
35754
12521100
2819
94881131
1561
9182 5732
Total FPAFPFFPC FPGV
Imob. s/ loja
Imob. loja
(Fonte: Pirelli Pneus S.A)
70
O mesmo ocorre para o valor em reais estocados, onde apresenta uma redução de 14,04%.
R$ x 1000962
(9,7%)
232170
332
228
987827321729
FPGV 1624 3793
FPC FPF FPA Total
Imob. s/ loja
Imob. loja
(Fonte: Pirelli Pneus S.A)
Apenas um entrevistado cita desvantagens para este projeto que seriam relacionados aos
materiais, pois os mesmos podem ser entregues em desacordo com o especificado originalmente,
causando a despadronização com as demais unidades, como por exemplo com a marca utilizada.
As desvantagens deste projeto além da citada anteriormente, pode-se identificar que nem
sempre o fornecedor único apresentará o melhor preço unitário de mercado, na maioria das vezes
71
a organização estará pagando mais pela aquisição de um item, pois não estará negociando
diretamente com o fabricante, mas sim com um distribuidor que é o fornecedor único.
Outra desvantagem da centralização seria a dependência que a organização terá com o
fornecedor único, ou seja, ficará limitada ao seu serviço, tanto nas questões de entrega quanto nas
questões comerciais.
Este projeto pode afetar também as eventuais aquisições emergenciais, pois os outros
fornecedores que perderam as vendas para a organização com a implantação deste projeto, podem
não querer mais atender de imediato a organização como anteriormente, com a desculpa de serem
consultados somente para estes casos excepcionais, pela falta de opção e da necessidade pela
compra, ou podem até ofertar mas com preços abusivos e sem flexibilidade nas negociações.
5.5 SUGESTÕES
É recomendável que antes de firmar a parceria com a emissão dos contratos de
fornecimentos e a implantação da loja na unidade que se realizem testes pilotos com o fornecedor
para certificar-se que realmente o fornecedor tem capacidade para atender a demanda e o mais
importante, certificar-se que o mesmo entendeu perfeitamente o objetivo da parceria.
Há uma necessidade também da participação de outras áreas para a escolha do fornecedor,
pois conforme percebido nas entrevistas houve esta reclamação de que algumas áreas
desconheciam do projeto e até mesmo alguns usuários. Os usuários são peças chaves para a
avaliação dos fornecedores, pois trabalham diretamente com os mesmos na solução de problemas
72
tanto com peças quebradas, equipamentos ou manutenções e sua opinião pode ser de suma
importância para relatar a performance do fornecedor indicado para este projeto.
Sugere-se também que sejam realizadas avaliações bimestrais do desempenho do
fornecedor, bem como reuniões entre fornecedor, usuário e departamento de compras
identificando pontos relevantes que precisam ser modificados ou aperfeiçoados.
O fornecedor único deve apresentar planos de ações para o projeto e cronograma de
implantação das mesmas após a aprovação de ambas as partes.
É necessário também que a cláusula de multa seja atendida caso o fornecedor não cumpra
com os seus compromissos, pois conforme analisado na primeira implantação o fornecedor não
cumpriu a maioria dos prazos de entrega e não pagou as multas de atraso e nem foi cobrado por
parte da Pirelli.
5.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O projeto fornecedor único pode trazer várias vantagens para a organização, se for
conduzido de maneira correta e analisada de forma minuciosa cada etapa do processo, evitando
com isto as antecipações na escolha do parceiro.
A implantação da loja em pelo menos uma unidade do Brasil também é uma forma para
reduzir os problemas apresentados como os atrasos nas entregas e alto capital imobilizado, pois
73
ter uma loja na unidade causa uma redução no capital imobilizado e uma redução no frete que de
FOB passa a ser CIF, além de trazer o benefício de suporte técnico vinte e quatro horas.
A primeira tentativa de implantação deste projeto não trouxe os resultados esperados, mas
serviu de experiência para a organização, percebe-se agora que a escolha não deve ser levada em
consideração apenas pelas propostas apresentadas pelos fornecedores, mas sim, pelas visitas ao
fornecedor, conhecendo pessoalmente sua estrutura, capacidade, método de trabalho e seu centro
de distribuição.
Contudo este projeto apresenta processos únicos para aquisição de itens repetidos,
agilidade no processo de aquisição, previsão de compras de itens estratégicos, controle,
negociações estratégicas planejadas, entregas mais rápidas e redução de custos indiretos.
Este projeto é de grande valia para o departamento de suprimentos e para a organização,
pois após a negociação e firmação do contrato pelo período de 12 meses, o comprador terá tempo
suficiente para estar buscando e desenvolvendo um outro fornecedor que apresente melhores
condições para atender as necessidades da empresa em tempo hábil, trazendo sempre mais
benefícios para a empresa e principalmente para a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes.
6 CONCLUSÃO
O processo de aquisição de materiais na Pirelli Pneus desde a criação da requisição até a
emissão e confirmação da ordem de compra levava em média 12 dias, a partir do ano de 2004,
criou-se o projeto lead buyer. O objetivo foi tornar o comprador um especialista de sua linha de
materiais, conhecendo seus principais fornecedores buscando a centralização das compras nos
fornecedores potenciais. Com a emissão de contratos anuais houve uma redução no processo de
aquisição dos materiais, onde a gestão de doze dias passou para cinco dias.
O projeto fornecedor único foi criado para otimizar o custo total de compras, redução da
base de fornecedores e acima de tudo redução da insatisfação dos usuários com o não
cumprimento dos prazos de entrega dos fornecedores, o que gerava muitos retrabalhos e compras
emergências. Os atrasos são decorrentes do não cumprimento dos prazos de entrega
preestabelecidos nas negociações ou pelo tempo de fabricação ser muito longo e não atender as
necessidades do momento.
Atingiu-se o objetivo dessa pesquisa de identificar o perfil adequado para se tornar um
fornecedor único, que além de ter boa conduta o fornecedor deve ter estrutura para montar uma
loja na unidade em estudo mantendo um estoque dos itens que compõem os contratos e acima de
75
tudo entender os objetivos do projeto em questão que nada mais é do que uma parceria de longo
prazo, possibilitando experiência e diferenciação no ambiente competitivo.
A análise do projeto permitiu verificar as vantagens da centralização de compras que além
de garantir um melhor atendimento aos clientes internos, pois o usuário terá o material disponível
na loja e utilizará no momento que surgir a necessidade, possibilitam uma redução nos custos,
estoques e a aproximação entre fornecedor e usuário.
A desvantagem seria a dependência que a organização terá com este fornecedor, pois os
demais fornecedores que perderam as vendas em virtude desta parceria poderão deixar de atender
a empresa de imediato nos casos emergenciais se por ventura acontecer.
O estudo possibilitou identificar às razões pelas quais a primeira implantação não
alcançou os resultados esperados, onde identificou-se que houveram falhas de ambas as partes. A
Pirelli por ter escolhido o fornecedor sem ter analisado minuciosamente sua capacidade e por não
ter feito um projeto piloto com o intuito de avaliar o desempenho do fornecedor. O fornecedor
por não ter entendido o objetivo do projeto e não ter se preparado para atender a demanda.
Esta pesquisa será de suma importância para a organização uma vez que a mesma esta
selecionando o fornecedor único e poderá consultar os motivos que levaram a primeira
implantação não dar certo bem como sugestões para melhorar o processo de implantação do novo
fornecedor único.
Para futuras pesquisas sugere-se o estudo do projeto já implantado observando a
performance do fornecedor escolhido mensalmente, se este atendeu ou não os objetivos propostos
e fazer uma análise dos índices de redução nos custos da organização com a implantação da loja
na unidade, se foram satisfatórios ou não.
76
REFERÊNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: Uma Introdução. Tradução Celso Rimoli, Lenita R. Esteves. 1 ed. São Paulo: Atlas. 1999. BAILY et al. Compras: Princípios e Administração. 1 ed. São Paulo: Atlas. 2000. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4 ed. Porto Alegre:Bookman, 2001. BENJAMIM GOMES-CASSERES. Estratégia em primeiro lugar In: Estratégia e planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. (Coletania HSM Management). BOOZ-ALLEN & HAMILTON. Um novo modelo para implementar a estratégia. In: Estratégia e planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. (Coletania HSM Management). CHOPRA et al. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Uma abordagem Logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. DIAS, Mario; COSTA, Roberto Figueiredo. Manual do Comprador, Conceitos, Técnicas e Praticas Indispensáveis em um Departamento de Compras. 1. ed. São Paulo: Edicta, 2000. HITT et al. Administração estratégica.1 ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
77
YOSHINAGA,Ciro. Avaliação, desenvolvimento e certificação da qualidade dos fornecedores. São Paulo: Instituto IMAM,1993. MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: Uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
MELLO, Sônia. Gerenciamento da logística e cadeia de suprimentos/ Logistics Training International. São Paulo:IMAN,1996. PORTER. E. Michael. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTGOMERY et al. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos / Robert K. Yin; tradução Daniel
Grassi. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
http://www.guialog.com.br/ARTIGOS: Acesso em: 02 de novembro de 2005. http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista-da-fae: Acesso em: 02 de novembro de 2005. http://www.pirelli.com.br/. Acesso em: 30 de agosto de 2005.
ANEXO A - PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO
AVALIAÇÃO DO PERFIL DE UM FORNECEDOR PARA SE TORNAR UM FORNECEDOR
EXCLUSIVO
1 PRELIMINARES ................................................................................................................. 79
1.1Definições ............................................................................................................................. 79
a)Objetivo deste estudo de caso .............................................................................................. 79 2PROCEDIMENTOS.............................................................................................................. 79
2.1 Agendamento das Visitas de Campo ................................................................................ 79
a)Revisão das informações preliminares................................................................................ 79 b)Verificação dos procedimentos de acesso........................................................................... 79
2.2 DETERMINAÇÃO DAS PESSOAS A SEREM ENTREVISTADAS E OUTRAS FONTES DE INFORMAÇÃO................................................................................................................. 79
a)IDENTIFICAÇÃO – CREDIBILIDADE DO ENTREVISTADO................................... 79
3DESENVOLVIMENTO DE PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO............................ 80
3.1 Características chaves do método do caso ....................................................................... 80
3.3Revisão teórica do estudo de caso...................................................................................... 80
a) Estratégia.............................................................................................................................. 80 b)Estratégia competitiva e de cadeia de suprimentos........................................................... 80 c)Logística 81 d)Aquisição ............................................................................................................................... 81
3.4 REVISÃO TEÓRICA DE CUIDADOS METODOLÓGICOS..................................... 82
a)Validade................................................................................................................................. 82 b) Confiabilidade...................................................................................................................... 82
3.5 PROTOCOLO E QUESTÕES ......................................................................................... 83
a)Definições............................................................................................................................... 83 b)Questões 83
3.6 ESTUDO PILOTO............................................................................................................. 83
a)Seleção (conveniência geográfica ou pessoal, simplicidade,) ............................................ 83 b)Entrevistas/ pesquisa: mais abrangente, menos focada – aprendizado........................... 84 c)Relatório (lições – teóricas e de pesquisa, memorando, ) .................................................. 84 4 PLANO DE ANÁLISE E RELATÓRIOS.......................................................................... 84 a)Estudos de caso individuais (descrição, explicação, contornos) ....................................... 84 5 FORMULÁRIOS .................................................................................................................. 84
1 PRELIMINARES
1.1Definições
a) Objetivo deste estudo de caso
O objetivo deste estudo de caso é estudar as principais características que um fornecedor deve
ter para se tornar um fornecedor único da Pirelli Pneus S.A.
Preparação de materiais
Papéis Canetas 2 PROCEDIMENTOS
2.1 Agendamento das Visitas de Campo
a) Revisão das informações preliminares b) Verificação dos procedimentos de acesso c) Documentos especiais
2.2 DETERMINAÇÃO DAS PESSOAS A SEREM ENTREVISTADAS E OUTRAS FONTES DE INFORMAÇÃO a) IDENTIFICAÇÃO – CREDIBILIDADE DO ENTREVISTADO
b) FUNÇÕES...
Coordenador de Compras
Compradores
Chefe do almoxarifado
Usuários
3 DESENVOLVIMENTO DE PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO
3.1 Características chaves do método do caso
Aspectos conceituais
3.2 Organização deste protocolo
Estrutura
3.3 Revisão teórica do estudo de caso
a) Estratégia
Problemas Complexidade
Integração
Especificidade
Controle
Estrategista Mudança Escolha Pensamento Forças competitivas
Ameaça de entrada Fornecedores e compradores poderosos Ação estratégica Produtos substitutos
b)Estratégia competitiva e de cadeia de suprimentos
Elementos básicos Capacidade de compreender o comportamento competitivo como
um sistema;
Capacidade de usar esta compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio estratégico;
Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos;
Capacidade de rever ricos e lucros;
Disposição de agir Objetivos
Redução de custos
Redução de capital
Melhoras no serviço
Etapas Entender o cliente Entender a cadeia de suprimentos Realizar o alinhamento estratégico c) Logística
Valores Tempo
Lugar d) Aquisição
Estratégias Renegociar contratos
Oferecer ajuda
Manter a pressão para certificar-se das melhorias;
Reduzir fornecedores
Métodos
Recebimento das solicitações de compra
Apresentação consulta aos fornecedores
Avaliação das cotações
Seleção do fornecedor
Emissão do pedido
Avaliação do desempenho pós - compra
3.4 REVISÃO TEÓRICA DE CUIDADOS METODOLÓGICOS a)Validade b) Confiabilidade
3.5 PROTOCOLO E QUESTÕES
a) Definições
Fornecedor
Neste texto, identificar e selecionar fornecedores são importantes responsabilidades e podemos
classificar como fornecedor toda a empresa interessada em suprir a necessidade de outra empresa em
termos de matéria-prima, serviços ou mão de obra. A eficiência de uma cadeia produtiva esta
diretamente ligada ao grau de entendimento entre comprador e o fornecedor, que devem ser os mais
adequados e convenientes.
b) Questões
Estou montando o questionário em ordem de geral para o particular; alinhar o pensamento do
entrevistado ao assunto.
Em termos características do fornecedor, estou montando o questionário do mais objetivo para o
mais subjetivo, isto é do mais fechado para o mais aberto; visa homogeneizar os conceitos partilhados
entre o entrevistador e o entrevistado para que as questões possam ter o significado desejado.
Está dividido em duas partes: a primeira visar identificar o perfil desejado de um fornecedor, e
tem caráter mais objetivo; as questões são mais fechadas, dando-se opções ao entrevistado para
escolher as respostas. Ao final, há uma pergunta mais aberta.
A segunda parte é mais aberta, mais subjetiva; o entrevistado será estimulado a descrever
porque o fornecedor escolhido falhou, quais pontos ele deixou de atender.
3.6 ESTUDO PILOTO
a) Seleção (conveniência geográfica ou pessoal, simplicidade,)
b) Entrevistas/ pesquisa: mais abrangente, menos focada – aprendizado.
c) Relatório (lições – teóricas e de pesquisa, memorando, )
4 PLANO DE ANÁLISE E RELATÓRIOS
a) Estudos de caso individuais (descrição, explicação, contornos)
b) Análises cruzadas (descrição, explicação, relatório, referências do caso)
5 FORMULÁRIOS
CONTROLE DE ENTREVISTAS
Hora Data Início Fim Pessoa Função/Cargo Local
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ANEXO B - QUESTIONÁRIO –AVALIAÇÃO DO PERFIL DE UM FORNECEDOR
PARA SE TORNAR UM FORNECEDOR EXCLUSIVO
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) Senhor(a):
Primeiramente, gostaria de agradecer sua participação. Sei da importância do seu tempo e
procurarei ser o mais breve e objetivo possível.
Nas páginas a seguir, está colocada uma série de indagações a respeito da sua organização.
Peço respondê-las, na ordem em que estão colocadas, da forma que melhor represente sua
opinião. Gostaria de lembrar-lhe que não existem respostas corretas. O objetivo deste trabalho
não é julgar o seu trabalho ou de sua organização, mas antes, em um formato acadêmico,
entender algumas relações entre elementos organizacionais.
Outrossim, garanto a total confidencialidade das informações prestadas; nenhuma
informação prestada será relacionada publicamente à sua organização, sem sua expressa
autorização. Da mesma forma, o relatório acadêmico primário gerado será sujeito à aprovação de
sua organização.
Atenciosamente,
Lidiane Vrablic
UNISINOS – Aluna de graduação
1 PROJETO FORNECEDOR ÚNICO
1.1 Classifique em ordem as afirmações abaixo que melhor representam o projeto de seleção do
fornecedor exclusivo em andamento na sua organização.
Redução de custos e desperdícios
Atendimento de necessidades específicas de clientes internos
Identificação de novas oportunidades de mercado a partir de competências existentes
Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade necessárias.
Obter mercadorias e serviços ao menor custo.
Otimização da base de fornecedores, buscando parcerias a longo prazo
Centralização das compras, otimização da cadeia de suprimentos
2 – Na sua opinião, quais são os fatores que influenciam na escolha dos fornecedores?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
3 - Como você definiria a performance do primeiro fornecedor escolhido para este
projeto, no qual foi considerado apto para atender as necessidades da organização?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4 – Na sua opinião, a primeira tentativa de implantação deste projeto foi o fornecedor que
falhou por não ter analisado minuciosamente sua estrutura e o projeto em si, ou foi a
Pirelli que não analisou criteriosamente se este fornecedor teria estrutura para atender este
projeto?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
5 – Você sabe como foi efetuado o processo para a escolha do fornecedor único? ______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
6 - O que você esperaria do fornecedor único? ______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
7 - Qual a sua opinião referente a este projeto? Quais serão os benefícios para a organização?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
8 – Quais são as vantagens e desvantagens deste projeto para o seu departamento? Causará algum
benefício ou não?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
ANEXO C – FICHA AVALIAÇÃO FORNECEDOR ÚNICO
DATA:
FORNECEDOR:
AVALIADORES:
2 ATENDE PLENAMENTE
1 ATENDE PARCIAL
PONTUAÇÃO:
0 NÃO ATENDE
ITENS ITEM AVALIADO NOTA OBS
1 ATENDEM AS PRINCIPAIS LINHAS DE MRO PIRELLI? Eletricos
Ferramentas
Aços Ferrosos e Não Ferrosos
Valvulas Conexões
EPIs
Parafusos
Correias
Soldas
Peças Empilhadeiras
Rolamentos Rodas e Rodízios
Freios, Embreagens
Acoplamentos
Filtros
Quimicos
2 ATENDEM OUTRAS LINHAS DE PRODUTOS? MAIS DE 12 = 2 / MENOS DE 12 = 1 / NENHUMA = 0
3 ACORDOS PERMITEM FLEXIBILIDADE DE NEGOCIAÇÃO COM MAIS DE 2 FABRICANTES POR LINHA?
SUPPLY ADOPTION
4 SUPORTE TÉCNICO Por planta
Por linha produto
5 ESTRUTURA DE TI Processamento Pedidos/Cotações
e-CATALOGO
6 ESTRUTURA VENDAS / ATENDIMENTO
7 LOGÍSTICA Armazém BA, SP, RS
Follow-up
8 RELATÓRIOS GERENCIAIS
9 FACTORY STORE
![MEMORANDO COOPERAÇÃO PORTUGUESA 2010 [IPAD]](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/577cdf981a28ab9e78b18f0a/memorando-cooperacao-portuguesa-2010-ipad.jpg)
