1/30 Visão Geral sobre o XP – eXtreme Programming Alexandre Vasconcelos ([email protected])
SCAMPI1/47 O Método de Avaliação SCAMPI Alexandre Vasconcelos.
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O O Método de Avaliação SCAMPI Método de Avaliação SCAMPI
Alexandre VasconcelosAlexandre Vasconcelos
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Método de Avaliação SCAMPIMétodo de Avaliação SCAMPI
Um método de avaliação tem como objetivo determinar o nível de aderência de um processo, ou conjunto de processos, à um modelo de referência
Um dos produtos do projeto CMMI é o método de avaliação SCAMPI – Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
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Método de Avaliação SCAMPIMétodo de Avaliação SCAMPI
Objetivos Coletar dados para entender os processos implementados Determinar o nível de aderência de um processo, ou conjunto de
processos, nos projetos eleitos como representativos na organização, às práticas do CMMI
Determinar o grau de satisfação das metas investigadas na avaliação
Identificar pontos fortes e fracos do processo Atribuir classificação (se requerido pelo patrocinador da
avaliação)
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Método de Avaliação SCAMPI: Principais Método de Avaliação SCAMPI: Principais AspectosAspectos
Realizada colaborativamente por uma equipe liderada por um Lead Appraiser autorizado pelo SEI
Seleção do escopo organizacional Unidade organizacional previamente definida em comum acordo
com o contratante.
Verificação através de evidências objetivas Informações qualitativas ou quantitativas, registros, declaração de
fatos que caracterizam a implementação de elementos do processo
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Método de Avaliação SCAMPI: Principais Método de Avaliação SCAMPI: Principais AspectosAspectos
Implementação das práticas baseadas em Indicadores de Implementação
das Práticas “PII-based process appraisal”
Tipos de indicadores Artefatos diretos, artefatos indiretos e afirmativas
PP SP1.1-1
Estabelecer um WBS (work breakdown structure) de alto nível para o escopo do
projeto
Artefatos indiretos:
Atas de reuniões, Anotações do desenvolvimento do WBS
Artefatos diretos:
WBS, descrição de tarefas, descrição dos pacotes do projeto
Informações:
“Eu trabalhei na equipe de definição do WBS”, “Eu utilizei o WBS como base para minhas atividades”
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Método de Avaliação SCAMPI: Principais Método de Avaliação SCAMPI: Principais AspectosAspectos
“Corroboração” das informações Artefatos diretos combinados com artefatos indiretos ou
informações obtidas em apresentações e entrevistas
Cobertura da avaliação Evidências objetivas suficientes para a implementação de cada
prática Evitar avaliações baseadas somente em papel, devem haver
afirmações declaradas (chamadas face-to-face F2F)Pelo menos 50% das práticas de cada meta
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Método de Avaliação SCAMPI: Classes de Método de Avaliação SCAMPI: Classes de AvaliaçãoAvaliação
Características Classe C Classe B Classe AEvidência objetiva baixa média altaGeração de ratings não não simUso de recursos baixo médio altoTamanho da equipe pequeno
mínimo 1médio
mínimo 2grande mínimo 4 e
máximo 9
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Método de Avaliação SCAMPI: AtividadesMétodo de Avaliação SCAMPI: Atividades
Planejar e preparar a avaliação Média de tempo de três meses
Conduzir a avaliação Média de 6-8 dias
Reportar os resultados da avaliação Resultado preliminar Resultado final Ocorre imediatamente após a realização da avaliação
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Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em uma Avaliaçãouma Avaliação
Participantes da avaliação Patrocinador da avaliação Gerentes de projeto Lideres de equipe Membros da equipe de desenvolvimento
As pessoas a serem entrevistadas são selecionadas desde a fase do planejamento
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Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em uma Avaliaçãouma Avaliação
Equipe de avaliação Média de 4 a 5 pessoas Líder da avaliação – Possui a responsabilidade geral sobre a
avaliação Membros da equipe - Se dividem em mini-equipes por área de
processo a ser avaliada Outras Responsabilidades a serem atribuídas na equipe:
Coordenador – responsável pela logística da avaliaçãoBibliotecário – responsável por toda documentação da avaliação Controlador do tempo Todos devem tomar nota de tudo durante o processo
Equipe completa => REVISA TODO O TRABALHO O resultado final de uma avaliação é consensual!!
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Processo de Obtenção de Processo de Obtenção de RatingsRatings
Ratings de nível de capacidade e/ou maturidade
Ratings de satisfação dos objetivos (metas)
Caracterização da implementação das práticas (PIIs) em nível de unidade organizacional
Caracterização da implementação das práticas (PIIs) em nível das instanciações (projetos)
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Caracterização da ImplementaçãoCaracterização da Implementação
Nível de Implementação da Prática
Caracterização
FI (Fully Implemented) O indicador direto está presente e julgado adequado
Existe pelo menos um indicador indireto e/ou afirmação para confirmar a implementação
Não foi notada nenhuma fraqueza substancial LI (Largelly Implemented) O indicador direto está presente e julgado
adequado Existe pelo menos um indicador indireto e/ou
afirmação para confirmar a implementação Foi notada uma ou mais fraquezas
PI (Partially Implemented) O indicador direto não está presente ou é julgado inadequado
Artefatos ou afirmações sugerem que alguns aspectos da prática estão implementados
Foi notada uma ou mais fraquezas NI (Not Implemented) Qualquer situação diferente das acima
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Regras de Agregação em Nível de Regras de Agregação em Nível de ProcessosProcessos
Caracterizações Resultado Notas Todas X X Todas LI ou FI LI Existe alguma PI, mas sem NI
LI ou PI Decidido pela equipe
Existe algum NI NI, PI ou LI Decidido pela equipe
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Exemplo de DiagnósticoExemplo de Diagnósticodo Nivel de Maturidade do Nivel de Maturidade
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Resultado do DiagnósticoResultado do Diagnóstico do Setor XXX do Setor XXX
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ObjetivosObjetivos
A finalidade do diagnóstico é prover visibilidade para a gerência do setor XXX a respeito da aderência dos processos e práticas da unidade ao nível 2 do CMMI;
Para atingir o objetivo proposto, se torna indispensável o entendimento a respeito do status atual dos processos e práticas quanto ao atendimento ao nível 2 do CMMI.
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Descrição dos Papéis na AvaliaçãoDescrição dos Papéis na AvaliaçãoPapel Descrição Responsável Responsabilidade
Patrocinador Alta gerência João Xyz - Revisar e aprovar este plano- Promover recursos necessários para avaliação- Providenciar a sala e equipamentos conforme requisitos colocados
Coordenador da Avaliação
Representante do setor avaliado, responsável por facilitar a condução da avaliação
Fabio Abc - Organizar a documentação dos projetos e dos processos e torná-las disponíveis para consulta na sala de trabalho- Fazer o intercâmbio de informações com os avaliadores, assegurando que todos os aspectos aqui definidos estarão sendo atendidos- Obtenção das assinaturas dos envolvidos e patrocinadores no documento de planejamento até a data prevista no cronograma.
Avaliador Equipe Externa
Avaliadores responsáveis por conduzir a avaliação e apresentar resultados
Alexandre Vasconcelos e ...
- Elaborar o plano da avaliação e submetê-lo à aprovação- Conduzir a avaliação através de entrevistas e análise de documentos- Reportar resultados
Avaliador Equipe Interna
Avaliadores internos, representantes do setor avaliado
Fabio Abc e ... - Apoiar os Avaliadores Equipe Externa no entendimento dos processos e práticas do setor- Não divulgar os resultados dos avaliadores antes da comunicação final.
Equipe avaliada Participantes das equipes de projetos de desenvolvimento e manutenção
Maria, Martha, ... - Comparecer com antecedência a hora marcada nas entrevistas previstas, no local comunicado- Fornecer todas as informações requisitadas pelos Avaliadores
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Condução do DiagnósticoCondução do Diagnóstico
Conduzido por: Alexandre Vasconcelos e ... Data: de xx/yy/zz a xx/yy/zz Local: XXX Técnica:
Processo adaptado do método de avaliação oficial CMMI, com menos rigor, tempo e envolvidos
Entrevistas a membros da equipe Análise de documentos
Foram realizadas x sessões de entrevistas com um total de y pessoas e algumas entrevistas informais complementares.
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Escopo AvaliaçãoEscopo Avaliação
Escopo: Unidade de Sistemas Projetos XXX e YYY
Tipos de Serviços Avaliados Desenvolvimento de Sistemas e Manutenção
Escopo do Modelo Nível de maturidade 2 do CMMI, com exceção da Área de
Processo SAM - Gerência do Contrato do Fornecedor, por entendermos como não aplicável
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Riscos da AvaliaçãoRiscos da Avaliação
A avaliação não foi realizada no nível de profundidade de uma avaliação oficial Nem todas as subpráticas foram analisadas Não houve corroboração das informações coletadas Nem todos os documentos associados foram analisados
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Critérios de AvaliaçãoCritérios de Avaliação
Foi julgado para cada prática: Definição de Processos: quanto a prática está documentada em relação a como
deve ser realizada TD: Totalmente Definido LD: Largamente Definido PD: Parcialmente Definido ND: Não Definido NR: Não Definido
Institucionalização: quanto a prática está em uso na organização TI: Totalmente Implementado (os dois projetos atendem) LI: Largamente Implementado (um projeto atende, e o outro está quase) PI: Parcialmente Implementado (Os dois projetos atendem parcialmente / um dos
projetos atende e ou outro não) NI: Não Implementado (Nenhum dos projetos executou a prática / ou um dos projeto
executou parcialmente)
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Dados OrganizacionaisDados Organizacionais
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A Empresa (1) – DescriçãoA Empresa (1) – Descrição
Objetivo da obtenção do CMMI-2 Controle e Melhoria do processo de desenvolvimento Marketing, vantagem competitiva no mercado, exportação de
software.
Missão/Negócio Usar a melhor solução tecnológica para satisfazer os clientes dos
clientes.
Tamanho X pessoas: y diretores, z pessoas administrativo-financeira, n
pessoas de suporte ao usuário e o restante como desenvolvedores.
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A Empresa (2) – Organograma A Empresa (2) – Organograma
Diretoria Geral
SQA
Conectividadee Segurança
ConsultoriaOrganizacional
Unidade deSistemas
(USI)
UnidadeAdministrativa/
Financeira
Foco da certificaçãoFoco da certificação
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A Empresa (3)A Empresa (3)
• Mapeamento dos papeis do CMMI nível 2 nos papéis da organização
Acumulado pelo SQA. Gradativamente passando para os projetos
Gerente de Configuração
Engenheiro de QualidadeSQA
Outros diretoresGerente de Projetos
Diretor geralGerência Sênior
Papel na EmpresaPapel CMMI
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A Empresa (4)A Empresa (4)
• Ferramentas
Word, Access (tracking)
PP/PMCMS Project, AllNetic Time Tracker
RM
Helpdesk da Portais, MantisControle de Mudanças
CVS, Ant + XML (geração de builds)GC
FerramentaPropósito
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Dados dos Projetos AvaliadosDados dos Projetos Avaliados
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Dados dos ProjetosDados dos Projetos
A empresa atualmente possui um total de x projetos de desenvolvimento / manutenção de software
Os x projetos foram avaliados, com o objetivo de se conhecer as principais características dos projetos desenvolvidos na empresa Tipo de cliente Objetivos Ciclo de vida Identificar a atividade primária (desenvolvimento ou manutenção) Tamanho da equipe Cronograma Aspectos de Sub-contratação
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Dados de ProjetosDados de Projetos
Os projetos de evolução têm ciclos pequenos de desenvolvimento (1 mês).
Projetos de curta duração < 1 ano utilizam o ciclo em cascata.
Projeto mais longos utilizam o ciclo iterativo e incremental.
Podem existir projetos com uma única pessoa.
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Projeto XXXProjeto XXX
Cliente YYY
Objetivo Abc...
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Projeto XXXProjeto XXX
Equipe do projeto 1 desenvolvedor em tempo integral; 1 gerente em tempo parcial.
Modelo de ciclo de vida adotado cascata
Cronograma Inicio em xx/yy/zzzz Atualmente o projeto encontra-se na etapa de Análise e Projeto Situação atual: no prazo
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Resultados da AvaliaçãoResultados da Avaliação
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Resultados – Práticas GenéricasResultados – Práticas Genéricas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Gráfico Qualitativo de Aderência às Áreas de ProcessoINSTITUCIONALIZAÇÃO PRÁTICAS GENÉRICAS
PA 0 0 0 0 0 0 0
NI 0 0 0 0 0,2 0,1 0,1
PI 0,2 0 0 0 0,2 0,1 0,1
LI 0,4 0,2 0,2 0 0,2 0,2 0,4
TI 0,4 0,8 0,8 0 0,4 0,6 0,4
REQM PP PMC SAM MA PPQA CM
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Resultados – Definição de ProcessosResultados – Definição de Processos
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Gráfico Qualitativo de Aderência às Áreas de ProcessoDEFINIÇÃO DOS PROCESSOS
NR 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
ND 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
PD 20% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
LD 0% 0% 0% 0% 0% 50% 20%
TD 80% 100% 100% 0% 100% 50% 80%
REQM PP PMC SAM MA PPQA CM
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Resultados – InstitucionalizaçãoResultados – Institucionalização
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Gráfico Qualitativo de Aderência às Áreas de ProcessoINSTITUCIONALIZAÇÃO DAS PRÁTICAS ESPECÍFICAS
PA 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
NI 20% 0% 0% 0% 13% 0% 43%
PI 40% 14% 10% 0% 38% 0% 29%
LI 20% 14% 40% 0% 13% 50% 14%
TI 20% 71% 50% 0% 38% 50% 14%
REQM PP PMC SAM MA PPQA CM
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Práticas Genéricas – Principais AspectosPráticas Genéricas – Principais Aspectos
Existe política definida para os processo Os recursos necessários são
disponibilizados para a equipe As responsabilidades estão bem definidas
pelo processo Os papéis na área de medição precisam
ser melhor definidos Treinamentos nos processos foram
realizados Os processos estão sendo avaliados pelo
SQA Com exceção do processo de MA, que
sofreu apenas uma auditoria
Nem todos aparentam conhecer a política dos processos
Nem todos os processos estão sendo seguidos, em geral os processos não estão sendo controlados nem por medições nem por atividades planejadas X realizadas (a PA de medição está tendo a institucionalização iniciada)
O acompanhamento dos processos está sendo feito de maneira informal e sob demanda pela alta gerência
O grupo de SQA não está sendo avaliado quanto a aderência
Desvios EncontradosDesvios EncontradosPontos FortesPontos Fortes
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REQM – Principais AspectosREQM – Principais Aspectos
Criação de protótipos para homologação dos requisitos
definição de critérios de aceitação e de provedores de requisitos
A aceitação dos requisitos está sendo realizada através de um checklist
Pontos FortesPontos Fortes Desvios EncontradosDesvios Encontrados
Algumas reuniões não estão sendo documentadas (comprometimento da equipe interna);
O processo de gestão de mudanças ainda não foi executado;
Atenção: O conceito de mudança de requisitos está com foco em mudanças solicitadas pelo cliente (mudanças levantadas internamente)
Um dos projetos não tem matriz de rastreabilidade (análise de impacto empírica);
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PP – Principais AspectosPP – Principais Aspectos
Pontos FortesPontos Fortes Desvios EncontradosDesvios Encontrados
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PMC – Principais AspectosPMC – Principais Aspectos
Pontos FortesPontos Fortes Desvios EncontradosDesvios Encontrados
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MA – Principais AspectosMA – Principais Aspectos
Desvios EncontradosDesvios EncontradosPontos FortesPontos Fortes
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PPQA – Principais AspectosPPQA – Principais Aspectos
Pontos FortesPontos Fortes Desvios EncontradosDesvios Encontrados
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CM – Principais AspectosCM – Principais Aspectos
Desvios EncontradosDesvios EncontradosPontos FortesPontos Fortes
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Observações GeraisObservações GeraisInformações não relacionadas com o CMMI
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Aspectos GeraisAspectos Gerais
Pontos fortes Existe um grupo de definição de processos atuante; Existe um processo de testes definido; A empresa tem certificação ISO9001 (cultura de qualidade).
Observações O papel e a composição da gerência sênior precisa ser melhor trabalhado
internamente e o processo precisa ser ajustado Não está claro para a equipe de desenvolvimento o papel de cada um
dos coordenadoresNecessidade de melhor conhecimento sobre o organograma da
empresa, papéis e responsabilidades de alguns cargos
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Recomendações GeraisRecomendações Gerais
SCAMPISCAMPI 4646/47/47
Recomendações GeraisRecomendações Gerais
Recomendação 1: xxx. Recomendação 2: yyy. Recomendação 3: zzz.