S•E•A•T - Anglo American...

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ANGLANGLANGLANGLANGLOOOOOAMERICANAMERICANAMERICANAMERICANAMERICAN

S•E•A•TS•E•A•TS•E•A•TS•E•A•TS•E•A•TCaixa de Ferramentas para AvaliaçãoSocioeconômica

CAIXA DECAIXA DECAIXA DECAIXA DECAIXA DEFERRAMENTFERRAMENTFERRAMENTFERRAMENTFERRAMENTAAAAASSSSS

3

A Caixa de Ferramentas de Avaliação Socioeconômica AngloAmerican (SEAT) foi projetada para facilitar a realização debenchmarks e aperfeiçoar a gestão dos impactos sociais eeconômicos locais. O processo SEAT permite fornecer àsoperações uma visão mais estratégica de suas interações comrelação, por exemplo, ao mercado de trabalho local, reduçãoda exclusão de grupos menos favorecidos, treinamento,diligenciamento e investimentos sociais voltados para acomunidade. Os benefícios da condução do processo SEATincluem:

• Proporcionar uma abordagem mais estratégica para ogerenciamento dos impactos socioeconômicos e gerardados que permitam identificar oportunidades de desen-volvimento local criadas pelas operações, a fim de argu-mentar contra eventuais opiniões contrárias;

• Dar suporte às operações no estabelecimento de parceriascom entidades governamentais e organizações não-governamentais com o objetivo de melhorar as condiçõesdas comunidades vizinhas às nossas operações para quepossam enfrentar problemas como o HIV/AIDS;

• Contribuir para tornar realidade o objetivo corporativo daAnglo American, ou seja, equilibrar a depleção dosrecursos naturais com o aumento do capital social ehumano local;

• Facilitar o desenvolvimento da dimensão social doplanejamento do descomissionamento a longo prazo; e

• Estabelecer os principais indicadores de desempenho pararelatórios locais e corporativos.

O processo SEAT visa o amadurecimento das operações. Foiprojetado para proporcionar flexibilidade e capacidade deimplantação com o uso de recursos internos, maximizados,conforme necessário, pela contribuição de consultores locaisou suporte acadêmico.

O SEAT foi desenvolvido com o uso de especialistas externos eas melhores práticas adotadas pela Anglo American. Foiaplicado como piloto em três unidades de negócios egeografias completamente diferentes.

Não é obrigatório, mas representa ‘melhor prática’. Nemtodas as ferramentas serão importantes em todos oscontextos, e os perfis SEAT podem ser criados por meio dacuidadosa seleção das ferramentas mais importantes eapropriadas.

O engajamento dos stakeholders é parte vital do processoSEAT, e como tal está presente em muitas das ferramentasdesenvolvidas. Essas ferramentas foram projetadas paraoperarem de forma independente, portanto diferentesatividades de engajamento dos stakeholders foramdesenvolvidas para a maioria das ferramentas. Na verdade,quando se busca uma avaliação ampla, pode-se, efetivamente,realizar a fusão das atividades de engajamento dosstakeholders das diferentes ferramentas. A decisão quanto àmelhor forma de proceder a essa fusão deve ficar a critério daoperação local, a fim de assegurar que o processo daoperação seja eficaz e evitar o desgaste dos stakeholders.

Caso você tenha qualquer dúvida, entre em contato com osgerentes de divisão para questões relacionadas à comunidadeou ao desenvolvimento sustentável; em nível corporativo,com Edward Bickham ([email protected]).

INTRODUÇÃO

4

INTRODUÇÃO 03

ETAPA 1PERFIL DA OPERAÇÃO ANGLO EDAS COMUNIDADES ASSOCIADASE IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAISQUESTÕES

ETAPA A 08

Perfil da Operação Anglo American

Ferramenta A1:Perfil proforma da operação 08

ETAPA B 12

Perfil da Comunidade e Diálogo comos Principais Stakeholders paraIdentificação de QuestõesImportantes

Ferramenta B1:Identificação dos stakeholderse análise das diferenças 12

Ferramenta B2:Elaboração do perfil básicode uma comunidade 22

Ferramenta B3:Visão geral dos desdobramentosda operação 29

Ferramenta B4:Diretrizes sobre possíveisabordagens para a consulta 35

Ferramenta B5:Visão geral e diretrizes paraa coleta de dados de referência 40

Ferramenta B6:Resumo dos problemas levantados pelos

stakeholders e necessidades identificadas 52

ETAPA 2 53IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DOSIMPACTOS SOCIAIS E ECONÔMICOS ECOMPARTILHAMENTO DOS RESULTADOSDA AVALIAÇÃO

ETAPA C:Identificação e Avaliação dos ImpactosSociais e Econômicos da Operação Anglo eAvaliação das ações gerenciais existentes eas iniciativas de investimentos sociais

Ferramenta C1:Identificação das atividades da Anglo American queestão provocando impactos sociais e econômicos 54

Ferramenta C2:Avaliação das questões levantadasdurante a consulta 62

Ferramenta C3:Como calcular o valor agregadode uma operação 66

Ferramenta C4:Inventário dos pagamentos feitosao setor público 66

Ferramenta C5:Como calcular o total de postosde trabalho gerados por uma operação 68

Ferramenta C6:Identificação e avaliação dos atuais investimentossociais na comunidade 72

Ferramenta C7:Orientação para avaliação do desempenho em

relação às políticas em nível corporativo 78

Etapa DCompartilhamento dos Resultadosda Avaliação dos Impactos com osStakeholders e Aconselhamento sobre oGerenciamento dos Problemas

Ferramenta D1:Compartilhamento dos resultados doprocesso SEAT com os stakeholders 84

ÍNDICE

5

ETAPA 3 88

ELABORAÇÃO DE RESPOSTASGERENCIAIS ÀS PRINCIPAISQUESTÕES, IINCLUSIVEPLANEJAMENTO DO FECHAMENTO

ETAPA EDesenvolvimento do Planode Gestão e Monitoramento das PrincipaisQuestões, Inclusive Formulação de KPIs(Principais Indicadores de Desempenho)

Ferramenta E1Elaboração de um planode gerenciamento e monitoramento 88

Ferramenta E2A criação de KPIs locais 92

ETAPA FAperfeiçoamento da Implementação eContribuição de Atividades Não Fim

Ferramenta F1Incremento da terceirização e do diligenciamentolocal para dar suporte ao desenvolvimentode empresas da região 96

Ferramenta F2Estabelecimento de iniciativasde investimentos sociais na comunidade 99

Ferramenta F3Desenvolvimento de capital humano 104

Ferramenta F4Estabelecimento de parcerias 108

Etapa GPlanajemento do pós-Fechamentodas operações

Ferramenta G1Orientação sobre o planejamento dofechamento / planejamento do futuro 114

ETAPA 4 125

RELATÓRIOS SOBRE OSRESULTADOS DA AVALIAÇÃO

Etapa H 126Elaboração de Relatórios SEAT eFornecimento de Feedback para aComunidade

Ferramenta H1Modelo de Proforma para Relatórios 126

ANEXO I 130Correspondência com o Scorecard doEstatuto de Capacitação SocioeconômicaGeral da África do Sul

Anexo II 134Glossário

ÍNDICE

7

ETAPA 1Perfil da OperaçãoAnglo e dasComunidadesAssociadase Identificação dasPrincipais Questões

8

ETAPA 1:PERFIL DA OPERAÇÃO ANGLO E DASCOMUNIDADES ASSOCIADAS E IDENTIFICAÇÃODAS PRINCIPAIS QUESTÕES

FERRAMENTA A1:PERFIL DA PROFORMA DA OPERAÇÃO1.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAEsta ferramenta tem como objetivo fornecer um formato padrão noqual as principais informações sobre a Operação possam ser relatadas.Essas informações serão utilizadas posteriormente na avaliação, oupoderão funcionar como indicadores chaves de desempenho (KPIs).

Divisão da Anglo American:

Nome da Empresa:

Local da Empresa:

Nome e cargo do autor:

Detalhes para contato: Tel: E-mail:

Instalações locais da Anglo envolvidas (p. ex., aquelas que processam a produção da operação ou fornecem matérias primas):

1. Detalhes sobre a Empresa

9

2. Informações básicas sobre as operações da empresa

Data em que a operação foi estabelecida:

Data programada para encerramento das atividades, se aplicável (se aoperação estiver programada em fases, fornecer detalhes):

O que é produzido nessa operação? Produto: Produção (ton./ano):

1.

2.

3.

Turnover da operação (US$/ano):

Número de empregados envolvidos na operação(equivalente em tempo integral):

Total da remuneração paga (US$/ano):

Total dos pagamentos de pensões (planos públicosou privados, US$/ano):

Número de empregados contratados(equivalente em tempo integral):

(calcular o número total de trabalhadores (empregados + contratados) x tamanho médio da família x proporção da renda familiar médiaproveniente da Anglo)

Número total de membros da comunidade cuja subsistência depende da Anglo (renda ou subsistência significa a forma como as pessoasganham a vida):

Orçamento para investimentos sociaisna comunidade (US$/ano):

em 5 anos em 10 anos em 20 anos

Produção (toneladas)

Postos de trabalho – Empregados da Anglo

Postos de trabalho – Empregados contratadas

3. Como você vê o desenvolvimento futuro da Operação?

10

Item Valor aproximado (US$/ano) De onde são adquiridos?

(empresa e local)

4. Quais são os principais artigos de suprimentos adquiridos pela comunidade local?

i. (especificar)

ii. (especificar)

iii. (especificar)

iv. (especificar)

v. (especificar)

Etc

5. Qual a proporção de trabalhadores recrutados dentro da comunidade local e em outras regiões do país?

Número total Percentual local Percentual nacional Percentualde expatriados

Executivos seniores/profissionais liberais/ cientistas:

Executivos de nível médio/vendedores/técnicos/empregadosadministrativos/mão-de-obra especializada:

Administração júnior, mão-de-obra não especializada:

Contratados:

11

6. Fornecer detalhes dos dispêndios de capital planejados, acompanhados dos respectivos valores.

7. Informar outras questões que possam ser de particular relevância quanto aos impactos sociais e econômicos (p. ex., processos deprodução de grande impacto, planos que implicam mudanças significativas, por exemplo regime de contratação)

12

ETAPA B. PERFIL DA COMUNIDADE E DIÁLOGOCOM OS PRINCIPAIS STAKEHOLDERS PARAIDENTIFICAÇÃO DE QUESTÕES IMPORTANTES

FERRAMENTA B1: IDENTIFICAÇÃODOS STAKEHOLDERS E ANÁLISEDAS DIFERENÇASB1.1 OBJETIVOSO objetivo desta ferramenta é fornecer uma visão geralpreliminar das partes interessadas na operação. Fornece:

• Uma lista de verificação (checklist) dos grupos destakeholders a serem consultados;

• Ajuda na elaboração de uma visão geral dos stakeholdersque estão sendo consultados;

• Permite uma comparação entre os dois itens acima; e

• Fornece um mecanismo para assegurar um envolvimentorepresentativo dos stakeholders das comunidades envolvidas.

As informações coletadas nessa ferramenta e outras da EtapaB serão direta e especificamente inseridas no Plano deEngajamento das Comunidades (PEC) - particularmente osaspectos do Plano que exigem: (a) identificação dos gruposde stakeholders e das estruturas através das quais eles sãoengajados e consultados (Ferramenta B1); e (b) identificaçãoe análise de questões que dizem respeito aos stakeholders eaos riscos envolvidos (Ferramentas B4 e B6).

B1.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAA ferramenta deve ser usada no início da avaliação. Ummembro do staff local que esteja familiarizado com atividadesde consulta deve preencher a tabela. A extensão da tabelapode ser adaptada de acordo com o número destakeholders envolvidos.

Caixa B11.1 Princípios Básicos para uma Consulta Bem-Sucedida

A consulta aos A consulta aos A consulta aos A consulta aos A consulta aos stakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders fornece ampla gama de fornece ampla gama de fornece ampla gama de fornece ampla gama de fornece ampla gama debenefícios (ou seja, assegura o apoio dos mesmos, assimbenefícios (ou seja, assegura o apoio dos mesmos, assimbenefícios (ou seja, assegura o apoio dos mesmos, assimbenefícios (ou seja, assegura o apoio dos mesmos, assimbenefícios (ou seja, assegura o apoio dos mesmos, assimprprprprprotegendo a licença de operação, coleta informaçõesotegendo a licença de operação, coleta informaçõesotegendo a licença de operação, coleta informaçõesotegendo a licença de operação, coleta informaçõesotegendo a licença de operação, coleta informaçõessobrsobrsobrsobrsobre os impactos da operação, pre os impactos da operação, pre os impactos da operação, pre os impactos da operação, pre os impactos da operação, proporoporoporoporoporcionando umacionando umacionando umacionando umacionando umaoportunidade de melhorar o desempenho, etc). Contudo,oportunidade de melhorar o desempenho, etc). Contudo,oportunidade de melhorar o desempenho, etc). Contudo,oportunidade de melhorar o desempenho, etc). Contudo,oportunidade de melhorar o desempenho, etc). Contudo,se a consulta não for bem conduzida, poderá minar asse a consulta não for bem conduzida, poderá minar asse a consulta não for bem conduzida, poderá minar asse a consulta não for bem conduzida, poderá minar asse a consulta não for bem conduzida, poderá minar asrrrrrelações com as comunidades e relações com as comunidades e relações com as comunidades e relações com as comunidades e relações com as comunidades e resultar em tensões.esultar em tensões.esultar em tensões.esultar em tensões.esultar em tensões.PPPPPara evitar que isso ocorra, existem várias ações/ara evitar que isso ocorra, existem várias ações/ara evitar que isso ocorra, existem várias ações/ara evitar que isso ocorra, existem várias ações/ara evitar que isso ocorra, existem várias ações/princípios básicos a serprincípios básicos a serprincípios básicos a serprincípios básicos a serprincípios básicos a serem observados, a saber:em observados, a saber:em observados, a saber:em observados, a saber:em observados, a saber:

••••• Assegurar que o Assegurar que o Assegurar que o Assegurar que o Assegurar que o staffstaffstaffstaffstaff da Anglo encarr da Anglo encarr da Anglo encarr da Anglo encarr da Anglo encarregado daegado daegado daegado daegado daadministração do pradministração do pradministração do pradministração do pradministração do processo de consulta tenhaocesso de consulta tenhaocesso de consulta tenhaocesso de consulta tenhaocesso de consulta tenhahabilidades que incluem facilitação, comunicação ehabilidades que incluem facilitação, comunicação ehabilidades que incluem facilitação, comunicação ehabilidades que incluem facilitação, comunicação ehabilidades que incluem facilitação, comunicação errrrresolução de conflitos.esolução de conflitos.esolução de conflitos.esolução de conflitos.esolução de conflitos.

••••• TTTTTer muita clarer muita clarer muita clarer muita clarer muita clareza quanto ao papel e escopo daeza quanto ao papel e escopo daeza quanto ao papel e escopo daeza quanto ao papel e escopo daeza quanto ao papel e escopo daconsulta emprconsulta emprconsulta emprconsulta emprconsulta empreendida pela Anglo (O que, em termoseendida pela Anglo (O que, em termoseendida pela Anglo (O que, em termoseendida pela Anglo (O que, em termoseendida pela Anglo (O que, em termosrrrrrealistas, os ealistas, os ealistas, os ealistas, os ealistas, os stakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders podem esperar do podem esperar do podem esperar do podem esperar do podem esperar doprprprprprocesso? Quais são os objetivos da consulta?). Nãoocesso? Quais são os objetivos da consulta?). Nãoocesso? Quais são os objetivos da consulta?). Nãoocesso? Quais são os objetivos da consulta?). Nãoocesso? Quais são os objetivos da consulta?). Nãodevem ser assumidos comprdevem ser assumidos comprdevem ser assumidos comprdevem ser assumidos comprdevem ser assumidos compromissos que a operaçãoomissos que a operaçãoomissos que a operaçãoomissos que a operaçãoomissos que a operaçãonão tenha condições de cumprir; essa é umanão tenha condições de cumprir; essa é umanão tenha condições de cumprir; essa é umanão tenha condições de cumprir; essa é umanão tenha condições de cumprir; essa é umacondição sine qua non para o gercondição sine qua non para o gercondição sine qua non para o gercondição sine qua non para o gercondição sine qua non para o gerenciamento dasenciamento dasenciamento dasenciamento dasenciamento dasexpectativas dos expectativas dos expectativas dos expectativas dos expectativas dos stakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders.....

••••• Assegurar que todo o Assegurar que todo o Assegurar que todo o Assegurar que todo o Assegurar que todo o staffstaffstaffstaffstaff da Anglo transmita uma da Anglo transmita uma da Anglo transmita uma da Anglo transmita uma da Anglo transmita umamensagem coermensagem coermensagem coermensagem coermensagem coerente. Tente. Tente. Tente. Tente. Talvez seja interalvez seja interalvez seja interalvez seja interalvez seja interessanteessanteessanteessanteessanteprprprprpreparar uma reparar uma reparar uma reparar uma reparar uma relação das perelação das perelação das perelação das perelação das perguntas maisguntas maisguntas maisguntas maisguntas maisfrfrfrfrfreqüentemente feitas, que pode ser distribuída aeqüentemente feitas, que pode ser distribuída aeqüentemente feitas, que pode ser distribuída aeqüentemente feitas, que pode ser distribuída aeqüentemente feitas, que pode ser distribuída atodos os emprtodos os emprtodos os emprtodos os emprtodos os empregados envolvidos com osegados envolvidos com osegados envolvidos com osegados envolvidos com osegados envolvidos com osstakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders.....

••••• Assegurar que, em termos culturais, o prAssegurar que, em termos culturais, o prAssegurar que, em termos culturais, o prAssegurar que, em termos culturais, o prAssegurar que, em termos culturais, o processo deocesso deocesso deocesso deocesso deconsulta seja aprconsulta seja aprconsulta seja aprconsulta seja aprconsulta seja apropriado.opriado.opriado.opriado.opriado.

••••• Assegurar o envolvimento de um grupo rAssegurar o envolvimento de um grupo rAssegurar o envolvimento de um grupo rAssegurar o envolvimento de um grupo rAssegurar o envolvimento de um grupo repreprepreprepresentativoesentativoesentativoesentativoesentativode de de de de StakStakStakStakStakeholders eholders eholders eholders eholders - a exclusão de determinados- a exclusão de determinados- a exclusão de determinados- a exclusão de determinados- a exclusão de determinadossegmentos de uma comunidade pode rsegmentos de uma comunidade pode rsegmentos de uma comunidade pode rsegmentos de uma comunidade pode rsegmentos de uma comunidade pode resultar emesultar emesultar emesultar emesultar emtensões e animosidade com rtensões e animosidade com rtensões e animosidade com rtensões e animosidade com rtensões e animosidade com relação à Anglo.elação à Anglo.elação à Anglo.elação à Anglo.elação à Anglo.

••••• Estabelecer um sistema de feedback e follow-up dasEstabelecer um sistema de feedback e follow-up dasEstabelecer um sistema de feedback e follow-up dasEstabelecer um sistema de feedback e follow-up dasEstabelecer um sistema de feedback e follow-up dasquestões levantadas durante a consulta.questões levantadas durante a consulta.questões levantadas durante a consulta.questões levantadas durante a consulta.questões levantadas durante a consulta.

••••• Assegurar que os Assegurar que os Assegurar que os Assegurar que os Assegurar que os stakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders tenham acesso a um tenham acesso a um tenham acesso a um tenham acesso a um tenham acesso a umponto básico de contato e que o sistema deponto básico de contato e que o sistema deponto básico de contato e que o sistema deponto básico de contato e que o sistema deponto básico de contato e que o sistema decomunicação de prcomunicação de prcomunicação de prcomunicação de prcomunicação de problemas possa ser acessado poroblemas possa ser acessado poroblemas possa ser acessado poroblemas possa ser acessado poroblemas possa ser acessado portodos os todos os todos os todos os todos os StakStakStakStakStakeholders eholders eholders eholders eholders (p. ex., não usar um sistema(p. ex., não usar um sistema(p. ex., não usar um sistema(p. ex., não usar um sistema(p. ex., não usar um sistemabaseado na Wbaseado na Wbaseado na Wbaseado na Wbaseado na Web caso alguns intereb caso alguns intereb caso alguns intereb caso alguns intereb caso alguns interessados naessados naessados naessados naessados naoperação não tenham acesso à Internet ou umoperação não tenham acesso à Internet ou umoperação não tenham acesso à Internet ou umoperação não tenham acesso à Internet ou umoperação não tenham acesso à Internet ou umsistema de rsistema de rsistema de rsistema de rsistema de recebimento de solicitações escritas ouecebimento de solicitações escritas ouecebimento de solicitações escritas ouecebimento de solicitações escritas ouecebimento de solicitações escritas oupor telefone quando alguns por telefone quando alguns por telefone quando alguns por telefone quando alguns por telefone quando alguns stakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders locais for locais for locais for locais for locais foremememememiletrados ou não tiveriletrados ou não tiveriletrados ou não tiveriletrados ou não tiveriletrados ou não tiverem acesso a um telefone,em acesso a um telefone,em acesso a um telefone,em acesso a um telefone,em acesso a um telefone,rrrrrespectivamente).espectivamente).espectivamente).espectivamente).espectivamente).

13

B1.3 FERRAMENTA B1B1.3.1 ETAPA 1 - SELEÇÃO DOS STAKEHOLDERS ASEREM CONSULTADOSO manual que se segue deve ser usado para seleção dosstakeholders a serem consultados sobre a operação:

• Partes interessadas: stakeholders afetados pela operação,tanto em termos positivos como negativos. Dentro dessacategoria, será possível diferenciar os que serão direta-mente afetados pela operação (grupo de prioridade I) eaqueles indiretamente afetados (grupo de prioridade II).O grupo de stakeholders afetados poderá incluir tantoaqueles que estão geograficamente próximos à operaçãocomo aqueles que sofrerão impactos relacionados às rotasde transporte, ou seja, estão distantes da operação.

• Partes interessadas: stakeholders que, embora não sejamafetados pela operação, nela têm interesse ou sobre elaexercem influência. A seleção deve incluir stakeholdersque: (a) têm conhecimento dos impactos que poderão sercausados pela operação; (b) estabeleceram uma parceriacom a Anglo na abordagem dos impactos provocados pelaoperação; (c) analisaram suas próprias iniciativas comrelação à abordagem dos impactos associados à operação;(d) pertencem a uma comunidade mais ampla (seja elamunicipal, regional, nacional ou internacional) e expres-saram interesse pela operação ou preocupação com ela,ou, ainda, que podem exercer influência sobre ela.

• Autoridades: as autoridades podem ser divididas em váriassubcategorias, por exemplo, nacional, regional ou munici-pal. Em algumas localidades (p. ex., áreas tribais) talvezseja adequado fazer a distinção entre as formas deadministração modernas e as tradicionais. A seleção deveincluir stakeholders que: (a) estejam cientes dos impactoscausados pela operação; (b) sejam parceiros da Anglo naabordagem dos impactos associados à operação; (c)tenham analisado suas próprias iniciativas na abordagemdos impactos associados à operação; (d) detenham ocontrole da licença de operação ou das necessáriaspermissões; (e) sejam responsáveis por assuntos relativosao desenvolvimento socioeconômico, infra-estrutura eserviços, planejamento municipal e administração finan-ceira local.

Observe-se que essas categorias devem servir apenas comoorientação. Cada operação deve decidir sobre a melhormaneira de agrupar os stakeholders e assegurar que osmesmos sejam representativos. A Tabela B1.1 forneceexemplos de stakeholders dentro de cada uma das categoriasmencionadas.

B1.3.2 ETAPA 2 - CATEGORIZAÇÃO DAS COMUNI-DADESÉ essencial que os stakeholders envolvidos na avaliaçãosejam representativos da gama completa de pessoaspertencentes a uma comunidade que possa vir a ser afetada.É muito fácil ouvir tão somente a opinião dos membros maisorganizados, comunicativos ou influentes de umacomunidade. A consulta a grupos minoritários, como ascomunidades nativas ou aquelas que exercem menorinfluência ou poder, pode assegurar que as conclusõesresultantes de uma avaliação cuidadosa e as conseqüentesmedidas mitigadoras sejam mais representativas dasnecessidades e preocupações de uma comunidade. Emalgumas sociedades tradicionalistas, talvez seja tambémimportante consultar separadamente as mulheres e oshomens.

A Tabela B1.2 ajudará a identificar os grupos que podem serafetados de formas diferentes ou que tenham pontos de vistadiferentes sobre a operação. Dessa forma, os membros dascomunidades que, potencialmente, forem mais susceptíveis àsmudanças acarretadas pelo projeto poderão ser identificadose seus interesses, levados em consideração.

A Tabela B1.2 pode ser preenchida com o uso da coluna de"comentários" gerais e/ou por meio do fornecimento dosdetalhes contidos nas outras colunas. Basicamente, ascolunas de detalhes devem ser utilizadas nas situações emque se faz necessária uma compreensão mais profunda dacomunidade afetada.

B1.3.3 ETAPA 3 - ANÁLISE DAS DIFERENÇAS EN-TRE OS STAKEHOLDERSO uso das informações contidas nas Tabela B1.1 e B1.2permitirá completar a análise das diferenças entre osstakeholders da Tabela B1.3. Uma vez preenchida, essa tabeladeverá fornecer uma clara visão geral de todos os stakeholdersenvolvidos na operação, das principais características eproblemas relativos a esses stakeholders, além de umaindicação sobre a extensão das consultas e dos contatos coma Anglo no passado.

Basicamente, a Ferramenta C1 (identificação das atividades daAnglo que resultam em impactos sociais e econômicos) foiprojetada para ser utilizada após a conclusão do processo deconsulta (Etapa 2). Contudo, ela pode também ser usadalogo no início da avaliação, antes da consulta. Isso permitiráuma comparação entre a percepção inicial dos problemas/impactos (conforme avaliados pelo staff da Anglo) e osachados provenientes de consultas externas.

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Categoria do Stakeholder Representada por (exemplos) Aplicável a suaoperação (S/N)

Partes Afetadas *

Tabela B1.1 Exemplos de Stakeholders Dentro de Cada Categoria

Partes Interessadas

Comunidades estabelecidas nas rotas detransporte

Força de trabalho residente

Comunidades de arrendatários/condôminos

Comunidades vizinhas

Funcionários e contratados

Famílias de empregados

Comunidades não-vizinhas afetadas pelaoperação (pela poeira, ruídos, poluiçãovisual, trânsito)

Existem outras categorias relevantespara a operação?

Líderes comunitários, grupos de desenvolvimentoda comunidade – ver abaixo

Membros, comitê representativo

Membros, comitê representativo

Gerentes, contratados, inclusive fornecedores, funcionáriospermanentes ou temporários

Cônjuges, filhos.

Comunidades localizadas em rotas de transporte ou perto de portos

Similar ao das comunidades vizinhas (ver acima)

Organizações e grupos dedicados ao bem-estar social

Organizações não-governamentais(internacionais, nacionais e municipais)

Organizações comunitárias

Empresas e associações locais(inclusive Fornecedores

Instituições de ensino superior, profissionalizante e de treinamento,autoridades da saúde, autoridades ligadas a serviços domiciliares

Grupos de defesa do meio ambiente e de prestação de serviços desaúde, grupos de conscientização da AIDS

Grupos de apoio à saúde, grupos de atividades recreativas e gruposvoltados para a prática de esportes, grupos dedicados à defesa damulher e da criança, grupos de jovens, grupos dedicados aodesenvolvimento da comunidade

Associações de turismo, associações rurais, câmaras de comércio

Grupos religiosos

Grupos indígenas / nativos

Grupos políticos e representantesmunicipais/estaduais

Grupos representativos de classes detrabalhadores

Existem outras categorias relevantespara a operação?

Padres, pastores leigos, líderes espirituais e grupos de apoio associados

Líderes tradicionais, grupos de donos de terras, grupos tradicionaisafiliados à área

Partidos políticos, representantes oficiais de autoridadesmunicipais e estaduais

Sindicatos

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Categoria do Stakeholder Representada por (exemplos) Aplicável a suaoperação (S/N)

Autoridades

Em âmbito nacional

Em âmbito estadual

Em âmbito municipal/distrital

Autoridades tradicionais

Existem outras categorias relevantes para aoperação?

Obs: * Pode haver mais de uma comunidade vizinha ou de arrendatários/condôminos. Ou ainda, a operação pode estar estabelecida emdiferentes locais. A operação deve levar em consideração todas as partes que a compõem, assegurando que os principais grupos destakeholders sejam identificados.** Após a conclusão do processo SEAT, a estrutura fornecida por essa ferramenta poderá ser utilizada para o acompanhamento dasconsultas em andamento.

Secretarias do meio ambiente, infra-estrutura, saúde, bem-estar social,serviços domiciliares, indústria e comércio

Representantes estaduais, repartições estaduais (ver secretarias acima)

Representantes municipais, distritais

Conselho de idosos, chefes de família, líderes comunitários

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Categoria do Stakeholder Comentários Gerais

Tabela B1.2 Categorização da Comunidade: Identificação dos Diferentes Gruposque Compõem a Comunidade

Sexo

Masculino Feminino

Acesso ao processo decisório

Benefícios concedidos pela empresa

Representação

Status empregatício

Acesso a terra

Acesso à infra-estrutura e serviços

Tomadores de decisões legitimamente reconhecidos

Nenhum acesso ao processo decisório formal

Beneficiários atuais dos programas estabelecidospela empresa

No momento não existe nenhum beneficiário dosprogramas estabelecidos pela empresa

Interesses adequadamente representados por umaorganização local (p. ex., autoridadegovernamental, organização comunitária)

Nenhuma representação por organização local

Empregado

Subempregado & desempregado**

Nível de subsistência

Empregado diretamente pela empresa

Empregado por empreiteiros da Anglo

Proprietário de terras

Arrendatário/condômino

Sem acesso a terra

Sem acesso aos serviços e à infra-estrutura oficial

Acesso limitado aos serviços e àinfra-estrutura oficial

Pleno acesso aos serviços e à infra-estrutura oficial

17

<18 18-35 55> <18 18-35 55>

Idade Etnia/Idioma/Religião

18

Alfabetizado

- Ensino fundamental

- Ensino médio

- Estagiário/trainee

- Educação superior

Nível de instrução

Categoria do Stakeholder Comentários GeraisSexo

Masculino Feminino

Local

Rural

Urbano

Ambos os genitores na unidade domiciliar

Famílias com apenas um dos genitores

Nenhum dos genitores na unidade domiciliar

Um dos genitores mora em outro local

Pessoa sozinha

Baixa renda

Média renda

Alta renda

Obs: * O staff da Anglo deverá fornecer as principais categorias, baseando-se nas condições locais.

** Subempregados e desempregados: aqueles que têm emprego mas estão em busca de um trabalho melhor e aqueles que não têmemprego, respectivamente.

*** O staff da Anglo deverá fornecer as principais categorias, baseando-se nas condições locais.

Nível de renda ***

Estrutura domiciliar

Tabela B1.2 Categorização da Comunidade: Identificação dos Diferentes Gruposque Compõem a Comunidade (cont.)

19

Idade Etnia/Idioma/Religião

<18 18-35 55> <18 18-35 55>

20

Características do Stakeholder

Categoria doStakeholder/

da partenome do

Representante doStakeholder ou do

grupo

Local /base

Foco principal Esfera / extensãoda influência

Quem / nº depessoas

representadas

Local/ nacional/internacional

Obs: Esta tabela será muito útil no formato de banco de dados e poderá ser preenchida com facilidade.Após a conclusão da avaliação SEAT, o modelo gerado por essa ferramenta poderá ser usado em atividades de acompanhamento de consultas.

21

Stakeholderssendo

consultadosno momento

(S/N)

Principal pontode contato e(detalhes)

Data dacomunicaçãomais recente

Natureza dacomunicação

Preocupaçõesdemonstradas

maisrecentemente

Regularidadeda

comunicação

Maneira como aquestão foicolocada

Resposta doStakeholder

Histórico de Comunicação Reação a Pergunta

22

FERRAMENTA B2: ELABORAÇÃO DOPERFIL BÁSICO DE UMACOMUNIDADEB2.1 OBJETIVOSO objetivo desta ferramenta é ajudar a adquirir umconhecimento melhor das comunidades passíveis de seremafetadas pela operação. As informações de referência comela coletadas contribuem também para: (a) estabelecer umbenchmark para determinação dos futuros impactos sobre acomunidade; e (b) fornecer informações que poderão serincorporadas ao Plano de Engajamento da Comunidade (PEC)e às estratégias de investimento na comunidade.

B2.2 QUANDO UTILIZAR ESSA FERRAMENTAA elaboração do perfil de uma comunidade é um exercício útila ser feito antes da consulta, pois proporciona à operação acompreensão e o contexto necessários para a elaboração doprojeto de um processo de consulta. Contudo, algumasinformações poderão ser coletadas de modo mais eficiente aolongo do processo de consulta.

B2.3 FERRAMENTA B2A Tabela B2.1 identifica os dados de referência necessáriospara adquirir um conhecimento básico das comunidadesvizinhas às operações da Anglo e, em um contexto maisamplo, de outras comunidades passíveis de serem afetadas.Conquanto seja dada ênfase às comunidades vizinhas, o focodeveria ser ampliado (quando pertinente) de modo a incluircomunidades que, embora distantes da operação, talveztambém estejam sujeitas a impactos (p. ex., rotas detransporte, ruídos, poluição visual, etc).

Essas informações poderão contribuir para o Plano deEngajamento das Comunidades e para as estratégias deinvestimento nas comunidades envolvidas. Questões maisdetalhadas são fornecidas na Ferramenta B5. Essas questõesfocam importantes áreas de impacto e poderão ser levadasem consideração, caso sejam consideradas relevantes. Entreelas podemos destacar:

• Alterações demográficas (inclusive migração);

• Estruturas de poder dentro da comunidade;

• Relacionamentos étnicos e entre os sexos;

• Saúde;

• Qualidade e disponibilidade dos recursos naturais;

• Criminalidade e desordem social;

• Capacidade e qualidade da infra-estrutura e dos serviços;

• Riscos à segurança;

• Fatores que acarretam desequilíbrios ambientais e sociais;

• Relacionamentos entre os empregados e outrosstakeholders; e

• Mudanças e desenvolvimento econômico.

29

FERRAMENTA B3: VISÃO GERALDOS DESDOBRAMENTOS DAOPERAÇÃOB3.1 OBJETIVOSO objetivo dessa ferramenta é proporcionar uma visão geraldos desdobramentos prognosticados (positivos e negativos)associados à operação Anglo. Em virtude da diversidade dasoperações Anglo, haverá também diversidade dasconseqüências relativas às diferentes operações. A finalidadeda ferramenta B3 é assegurar que toda a gama de questõesseja levada em consideração, e para tanto fornecemosexemplos de cada questão.

B3.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAEsta ferramenta deve ser usada antes do processo deconsulta, a fim de permitir que os aspectos envolvidos e ospossíveis impactos associados à operação sejam identificadoscom mais precisão.

B3.3 FERRAMENTA B3Visto que a gama de impactos irá variar dependendo daoperação, essa ferramenta será útil para despertar aconsciência quanto aos possíveis desdobramentos daoperação. Antes do processo de consulta, o usuário deveanalisar a lista dos desdobramentos e levar em consideraçãoaqueles que forem relevantes ou que talvez devessem seracrescentados.

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Relação dos ProváveisImpactos

Pertinente àOperaçãoQuestões Possíveis Causas

AlteraçõesDemográficas

Migração A existência de uma operação em larga escala pode resultar em umconsiderável fluxo migratório. Isso ocorre mais comumente em áreasnas quais as oportunidades de trabalho são escassas e a existência daoperação é vista como importante e possível fonte de trabalho. Amigração implica uma série de impactos, entre os quais:• uso mais intenso da infra-estrutura e dos serviços locais;

• uso mais intenso dos recursos naturais;

• conflitos quanto ao esgotamento dos recursos naturais;

• maior incidência de DSTs (Doenças SexualmenteTransmissíveis) e HIV/AIDS;

• alterações nas relações de poder; e

• colapso de valores tradicionais.

A migração pode ocorrer em determinadas localidades quando oregime de trabalho em turnos envolve esquemas de acordo com osquais a família do funcionário mora em uma localidade distantedaquela da operação e ele viaja para cumprir cada turno. Esseesquema pode ocasionar a redução da população de comunidadespequenas e distantes.

Impactos sobre os laçosde parentesco e sobre asrelações dentro dacomunidade

Existe a possibilidade de que os laços de parentesco ou de amizadesejam afetados pelo projeto. Isso pode ocorrer porque:

• as pessoas são reassentadas;

• a migração causa conflitos entre grupos com diferentes tipos deparentesco; e a mudança do status socioeconômico causa conflitosentre os membros da comunidade e entre os grupos familiares.

Impactos sobre osgrupos menosfavorecidos

Em todas as comunidades existem grupos menos favorecidos emvirtude da idade, sexo, nível de instrução, religião, etnia, ou porrazões culturais. O projeto poderá ser ampliado ou restringido porvárias razões, entre as quais:

• desigualdade quanto às oportunidades de trabalho;

• ausência de consulta aos membros mais vulneráveis da população; e

• falta de reconhecimento das barreiras que impedem quedeterminadas pessoas desfrutem dos benefícios proporcionadospela Anglo (p. ex., empregos) ou participem das estruturas dosprocessos decisórios (mulheres, iletrados, ou pobres).

Essas questões podem demandar um minucioso exame por ONGsinternacionais e prejudicar a reputação da Anglo, caso não sejamtratadas de forma apropriada.

Tabela B3.1Relação dos Prováveis Impactos e suas Causas

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Reassentamento dapopulação local

Talvez seja necessário reassentar a população local para implantaçãode novos projetos ou expansão de projetos existentes. Essa é umaatividade de grande impacto, que gerou uma Diretriz do Banco Mundialpara "Reassentamento Involuntário" (www.worldbank.guidelines ewww.ifc.org). O reassentamento pode criar uma série de impactossociais, ambientais e econômicos, e constitui um importante foco dasONGs e de instituições financeiras internacionais.

Desestabilização dasrelações políticas e dasestruturas de tomada dedecisão existentes

Em todas as sociedades ou comunidades existe uma distribuiçãodiferencial de poder e autoridade. Essa distribuição pode depender dostatus financeiro ou político, da casta, clã, idade, sexo, etc. Em todasas sociedades existem também inúmeras e minuciosas regras sociais(explícitas e implícitas) estabelecidas com a finalidade de preservar asrelações de poder. Em alguns casos, essas relações mantêm um statusquo que prejudica a maioria. Em outros, desempenham um papelessencial na manutenção da estabilidade e da ordem, favorecendo amaioria. Grandes acontecimentos e mudanças socioculturais podemresultar em substanciais alterações nas relações de poder existentes. Ainstrução formal não tradicional, novas oportunidades econômicas epostos de trabalho locais gerados pela operação (por exemplo) podemproporcionar à população local a oportunidade de galgar a escadasocial, assim desestabilizando as relações de poder existentes. Demodo semelhante, o afluxo de forasteiros que não respeitam asestruturas de poder estabelecidas ou que a elas não se alinham podetambém desestabilizar a balança do poder. Essas alterações podem terimplicações tanto positivas como negativas.

Melhores condições desaúde

Como parte dos procedimentos gerais de MASSO, a operação podeimplantar treinamento na área da saúde para sua força de trabalho.Isso inclui treinamento em tratamento de saúde e saneamento básico,bem como esclarecimentos sobre DSTs e HIV/AIDS. Nos casos em quea força de trabalho é recrutada localmente, essas informações sãotransmitidas à comunidade local. A operação pode optar por ampliarseu treinamento oficial de conscientização sobre a saúde, queabrangeria comunidades vizinhas ou outras comunidades afetadas.

Mudança nascondições desaúde

Deterioração dascondições de saúde

A deterioração das condições de saúde pode ser causada por uma sériede fatores, entre os quais:

• migração, resultando em maior pressão sobre os serviços de saúde;

• aumento da incidência de DSTs e HIV/AIDS devido ao afluxo de pessoasem busca de trabalho e ao estabelecimento do mercado da prostituição;

• redução do acesso a fontes de subsistência, resultando em pobrezae deterioração do padrão de vida;

• riscos à saúde associados à poluição do ar; e

riscos à saúde associados à contaminação da água ou da camadasuperficial do solo.

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A avaliação da capacidade do sistema de saúde disponível forneceuma indicação das condições de saúde da comunidade, e poderáfacilitar a decisão da Anglo sobre como gerenciar os impactos sobrea saúde. Se a capacidade do sistema de saúde local for insatisfatória,a Anglo não poderá alocar à equipe encarregada outrasresponsabilidades que envolvam planos de administração.

Qualquer operação que requeira um lote de terra para a construçãode suas instalações ou recursos naturais para desenvolvimento desuas atividades operacionais poderia resultar na deterioração dascondições de subsistência das comunidades vizinhas ou migrantes.Em alguns casos, as comunidades locais estarão sujeitas a impactos,independentemente do fato de os recursos necessários terem sidooficialmente adquiridos pela Anglo (p. ex., terra) ou de asnecessárias permissões terem sido obtidas (p. ex., extração).

A definição do direito de posse das terras permitirá aos proprietáriosusar sua terra como garantia, sob a qual poderão contratarempréstimos para investir na melhoria de sua subsistência futura.Essa definição contribui também para evitar futuros conflitosenvolvendo direitos sobre a terra. A definição do direito de posse daterra poderá ser necessária para fins de expropriação (p. ex., quandoa operação está se expandindo).

Danos a sítios de importância cultural, histórica ou arqueológicapodem ser causados por inúmeros fatores, inclusive por atividades deconstrução ou expansão, acesso mais amplo a locais antes isolados,aumento do volume de tráfego e dos correspondentes níveis depoluição e vibrações. Os projetos podem também contribuir para apreservação ou restauração de determinados sítios, e para ampliar oconhecimento e o significado desses sítios.

A redução da qualidade dos recursos naturais pode ser causada poruma série de fatores, como por exemplo recuperação inadequada daterra, exploração desenfreada do solo, contaminação das águas(subterrâneas, superficiais e marinhas), uso excessivo de água ecomprometimento da biodiversidade devido ao excesso dedesmatamento.

Existem muitas comunidades que dependem de recursos naturais parasua subsistência e que, portanto, podem ser muito afetadas. Exemplo:comunidades pesqueiras que dependem da qualidade da água.

O aumento da criminalidade e das desordens sociais pode serprovocado por inúmeros fatores, como relações insatisfatórias com aoperação Anglo e conseqüentes atos de sabotagem, colapso devalores tradicionais e falta de respeito à autoridade, impactossecundários em conseqüência do aumento do nível de pobreza eacesso limitado a fontes de subsistência, migração, etc.

Instalação de serviços necessários à operação, ampliados de forma air ao encontro das necessidades locais. Exemplos: eletricidade,fornecimento de água, tratamento de efluentes, telecomunicações,tratamento de lixo, melhoria das vias de acesso.

Capacidade do sistema desaúde local

Redução do acesso aosrecursos naturais

Formalização dos direitossobre a terra

Danos ao patrimôniohistórico, cultural ouintangível

Redução da qualidade ou dadisponibilidade dos recursosnaturais

Aumento da criminalidade edas desordens sociais

Fornecimento deinfra-estrutura e serviços



Qualidade oudisponibi-lidade dosrecursosnaturais

Criminalidadee desordemsocial

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A infra-estrutura e os serviços podem sofrer impactos devido ainúmeros fatores, por exemplo migração (em conseqüência daoperação) e aumento do uso dos recursos existentes necessários aodia-a-dia da operação (p. ex., consumo de água e eletricidade); deve-se considerar também o impacto causado pelo tráfego pesado nasestradas locais.

Os empregados envolvidos na operação podem estar sujeitos a umasérie de riscos relativos à segurança. Esses riscos são mais comumentegerenciados por meio de procedimentos formais de Saúde eSegurança. Contudo, existem também riscos à segurança dascomunidades vizinhas (p. ex., aumento do tráfego nas estradas).

Existe potencial para o desenvolvimento de tensões entre osempregados e os residentes locais. Essas tensões podem serocasionadas por vários fatores, entre eles:

• perturbações sociais e culturais;

• danos à terra e à propriedade;

• estabelecimento do mercado da prostituição;

• melhoria do padrão de vida dos empregados; e

• disseminação de doenças contagiosas.

Essas tensões podem minar o suporte local às operações da Anglo.

As operações Anglo poderiam inflacionar os preços locais,por várias razões:

• aumento da demanda por mercadorias e serviços acima dacapacidade dos fornecedores locais;

• permitir que a operação Anglo pague preços acima dos níveisvigentes no local (por exemplo, devido ao fato de que osbenchmarks ou os contratos-padrão baseiam-se em localidades dopaís nas quais os preços são mais altos);

• uso dos escassos recursos naturais (p. ex., terra ou água)necessários à sustentabilidade do volume da produção local (p.ex., na agricultura ou aqüicultura); e

• levar para a área trabalhadores mais bem remunerados, que têmmaior poder aquisitivo (p. ex., para compra de moradia).

Emprego direto é aquele proporcionado pelas empresas do grupoAnglo. Principais atividades que propiciam o emprego direto:

• construção civil;

• administração e manutenção geral;

• atividades operacionais;

• recuperação do meio ambiente; e

• desmobilização do trabalho / preparação do fechamento daoperação.

Redução da capacidade defornecimento da infra-estrutura e serviços

Riscos à segurança

Impactos sobre os serviçospúblicos locais

Inflação dos preços

Empregos diretos



Mudanças edesenvolvi-mentoeconômico

Fatores queacarretamdesequilíbriosambientais esociais

Segurança

Capacidade equalidade dainfra-estruturae dos serviços

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O emprego indireto é propiciado por dois fatores principais:

1. Subcontratação:

• funções não diretamente associadas à operação (p. ex.,folha de pagamento);

• atividades operacionais (p. ex., veículos de carga); e

• construção civil.

2. Compras externas:

• artigos de escritório;

• matérias primas; e

• bens de consumo associados à operação.

A presença de uma empresa responsável maximizará a atratividadepara os empregados, em virtude dos seguintes fatores:

• experiência de trabalho;

• treinamento e desenvolvimento das habilidades dosempregados; e

• suporte educacional e treinamento proporcionado pelasoperações Anglo.

Empregos indiretos

Aperfeiçoamento daexperiência de trabalho,das habilidades e dacapacidade empregatíciada população local



35

FERRAMENTA B4: DIRETRIZESSOBRE POSSÍVEIS ABORDAGENS ÀCONSULTAB4.1 OBJETIVOSEsta ferramenta tem duplo objetivo:

• Fornecer orientação sobre técnicas de consulta apropria-das para uso no processo SEAT; e

• Fornecer orientação sobre a ‘linha lógica’ a ser observadaquando da exploração de questões e impactos potenciais.

B4.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAEssa ferramenta foi projetada para ser utilizada antes doinício do processo de consulta, mas depois que asFerramentas B1 e B3 tiverem sido devidamente exploradas.Isso irá proporcionar à operação uma visão abrangente dosprincipais stakeholders e comunidades, e permitirá planejarum processo de consulta que vá ao encontro das necessidadese requisitos dos vários grupos.

B4.3 FERRAMENTA B4A Tabela B4.1 é uma matriz de técnicas de consulta, comorientações sobre o uso mais adequado de cada técnica.

A Tabela B4.2, intitulada “Perguntas Genéricas a Serem FeitasDurante a Consulta”, deve ser usada como um conjunto parainduzir a perguntas quando da exploração de questões juntoaos stakeholders. As perguntas desenvolvem uma ‘linhalógica’ que pode ser seguida quando problemas estiveremsendo investigados.

O segundo conjunto de perguntas, intitulado “Como ExplorarOutras Questões” induz a perguntas sobre três outros tópicosque poderiam ser eficazmente explorados durante a consulta,a saber: (a) consulta e comunicação; (b) investimentossociais na comunidade; e (c) necessidades da comunidade.As respostas a essas perguntas fornecerão importantesinformações para outras ferramentas, e também Feedbackgeral sobre desempenho. Não são consideradas perguntasgenéricas sendo, portanto, apresentadas separadamente.

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Tabela B4.1Matriz de Técnicas de Consulta

Entrevistapessoal

Técnica Aplicação Mais Apropriada Principais Vantagens e Desvantagens

Aplicação Mais ApropriadaQuando a operação pretende:

• Identificar questões específicas decada stakeholder

• Proporcionar uma oportunidade paraque os stakeholders abordem questõesdelicadas

• Estabelecer relacionamentosindividuais com os stakeholders

Workshops

Grupos defoco/fóruns

Vantagens• Denota comprometimento por parte da empresa• Proporciona uma oportunidade de estabelecer

relacionamentos• Fornece dados detalhados através de uma via de

comunicação de mão dupla

Desvantagens• Demanda o uso intensivo de tempo e recursos• Não haverá oportunidade de testar atitudes e declarações de

maneira independente• As pessoas talvez não sejam, necessariamente,

representativas de um grupo de stakeholders como um todo

Vantagens• Denota comprometimento por parte da empresa• Proporciona uma oportunidade de estabelecer uma rede de

relacionamentos• Permite que os problemas sejam verificados e testados, e

que soluções sejam desenvolvidas• Faz com que participantes se sintam, de certa forma,

“donos” da operação

Desvantagens• A participação é limitada a um número relativamente

pequeno de stakeholders• As pessoas não são, necessariamente, representativas de um

grupo de stakeholders ou de uma comunidade como um todo• As informações fornecidas devem ser suficientes para que os

participantes possam expressar pontos de vista bemfundamentados

Vantagens• Denota comprometimento por parte da empresa• Proporciona uma oportunidade de estabelecer uma rede de

relacionamentos• Permite que os problemas seja verificados e testados, e que

soluções sejam desenvolvidas• Faz com que os participantes se sintam, de certa forma,

“donos” da operação

Desvantagens• A participação é limitada a um número relativamente

pequeno de stakeholders• As pessoas podem não ser, necessariamente, representativas

de um grupo de stakeholders ou de uma comunidade comoum todo

• É preciso que as informações fornecidas sejam suficientespara que os participantes possam expressar pontos de vistabem fundamentados

Quando a operação pretende:

• Estabelecer relacionamentos com eentre stakeholders de alto nível e comespecialistas

• Envolver os stakeholders embrainstorms, visando desenvolver umaabordagem estratégica ou oequacionamento de um problema

• Transmitir aos stakeholders eempregados informações sobreaspectos do processo SEAT ou sobrequestões administrativas

• Analisar os impactos

• Estabelecer prioridades / classificaros problemas e as possíveis soluções


• Identificar os pontos de vista dosstakeholders com relação a umadeterminada questão

• Discutir os pontos de vista quanto ainteresses comuns a um grupo destakeholders

• Coletar dados de referência

• Dar apoio, conduzir, testar ou obterFeedback sobre a produção ou usaroutros métodos (p. ex., pesquisas,entrevistas)

• Determinar a reação do stakeholder àmedida mitigadora proposta /estratégias de investimentos sociais

• Monitorar e avaliar o papel social deuma operação

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• Atingir rapidamente um grandepúblico em determinadascomunidades

• Apresentar informações e obterFeedback da parte dos stakeholders

• Assegurar que todos tenhamoportunidade de fazer comentários/críticas/ fornecer Feedback

Reuniões(audiências)públicas ourealizadas na"Sede doGoverno"

Pesquisas

Vantagens• Relativamente rápido e barato• Permite atingir um grande número de pessoas

simultaneamente• Denota disposição para a franqueza• Proporciona às comunidades a oportunidade de falar

diretamente com representantes da empresa

Desvantagens• Existe o risco de que grupos que se manifestam ativamente

mas sem representatividade “seqüestrem” a reunião• Algumas comunidades ou grupos a elas pertencentes talvez

não se sintam à vontade manifestando-se em um fórumpúblico

• Oportunidade limitada de explorar detalhadamente questõesque dizem respeito apenas a determinados stakeholders

• Talvez seja difícil facilitar a discussão se o problema forcontroverso ou provocar forte comoção


• Identificar problemas relativos aosstakeholders e avaliar as necessidadesda comunidade

• Obter uma visão geral objetiva deum grupo de stakeholders ou de umdeterminado problema ou possívelimpacto

• Adotar medidas mitigadoras/estratégias de investimentos sociais

• Coletar dados para avaliação deindicadores de desempenho social

• Monitorar os impactos sociais eeconômicos e o desempenho com arealização de pesquisas repetidas

Vantagens• Fornece dados detalhados sobre questões específicas• Supondo-se que uma amostra apropriada seja coletada,

proporciona uma boa percepção da extensão de umproblema/ de sua importância para a comunidade

• Muito conhecido e aceito, particularmente em paísesdesenvolvidos

Desvantagens• Pesquisas escritas não são adequadas a um ambiente em que

os níveis de alfabetização são baixos• Podem ser facilmente manipuladas ou projetadas para que

gerem determinados resultados• Dependendo do método de resposta, as pesquisas podem

gerar índices de resposta insatisfatórios• A preparação, implementação e análise dos resultados de

uma pesquisa podem demandar tempo e um considerávelvolume de recursos

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• Determinar o escopo e identificar asnecessidades/aspirações dacomunidade

• Envolver os stakeholders nodesenvolvimento de medidasmitigadoras e nas estratégias deinvestimento social na comunidade

• Monitorar e avaliar os impactossociais e o desempenho social

Ferramentasparticipativas


Vantagens• Denota compromisso por parte da empresa• Proporciona a oportunidade de estabelecer

relacionamentos e transmite aos stakeholders a sensaçãode que também são “donos” dos resultados

• Pode proporcionar uma profunda compreensão dacultura, das crenças e do patrimônio da comunidade,bem como de suas interações

Desvantagens• Exige o gerenciamento de demandas conflitantes da

comunidade• Pode resultar em expectativas utópicas por parte da

comunidade• O processo pode ser dominado por grupos de

stakeholders bem organizados e articulados

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Tabela B4.2Perguntas Genéricas a Serem Feitas Durante a Consulta

IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS

INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS EXEMPLOS DE PERGUNTAS

Informações sobre o stakeholder

Relacionamento com a operação Anglo

Possíveis problemas associados àoperação Anglo

Como explorar a evidência desses problemas

Como investigar as causas do problema

Relação entre o problema levantadoe a operação

Importância do problema para ostakeholder envolvido

Consulta e Comunicação

Investimento social na comunidade(Obs: Consultar as Ferramentas C6 e F2 para obteras necessárias informações sobre investimento socialna comunidade)

Informações sobre as Necessidades da ComunidadeObs: Consultar as Ferramentas B2, C6 e F2 para obterinformações sobre as principais necessidades dacomunidade)

P. Qual a localização de sua residência em relação à operação ou às atividades daAnglo (p. ex., rotas de transporte)?

P. Qual a natureza e tamanho de sua organização (caso seja relevante)?P. Quais são as principais atividades de sua organização?

P. Você interage com a operação Anglo de alguma forma? Caso afirmativo, comque finalidade?

P. Como esse relacionamento poderia ser melhorado (iniciado)?

P. Você tem alguma preocupação quanto à operação Anglo?P. A operação Anglo o beneficia de alguma forma?P. Em que aspectos a operação Anglo está apresentando um desempenho satisfatório?

P. Quais as mudanças ocorridas dentro de sua comunidade, com outras pessoas oucom você mesmo em conseqüência da operação Anglo (positivas ounegativas)?

P. Em sua opinião, quais são as causas do problema?

P. Quando você começou a se dar conta desse problema?P. Onde e de que maneira esse problema ocorre?P. Com que freqüência esse problema ocorre?P. Você sabe de outras pessoas que estão enfrentando esse problema?

P. No seu caso, qual é a importância do problema?P. Por que, no seu caso, esse problema é importante?

P. Em sua opinião, como a Anglo poderia solucionar esse problema?P. Qual poderia ser o seu papel ou o papel da comunidade na resolução desse

problema?P. Existem outros grupos que poderiam ajudar a solucionar esse problema?

Como explorar as possíveis soluções

IDENTIFICAÇÃO DE OUTRAS QUESTÕES

INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS EXEMPLOS DE PERGUNTAS

P. A Anglo o consulta / comunica-se com você de modo eficaz? Explicar.

P. Até que ponto as empresas privadas têm a responsabilidade de investir nacomunidade e a ela fornecer suporte?

P. Que tipo de investimento outras empresas fazem em sua comunidade,e de que forma?

P. O que a Anglo pode aprender com essas empresas?P. Em sua opinião, quais são as principais necessidades de sua comunidade/ seu

assentamento?P. A qual segmento da comunidade/população essas necessidades dizem

respeito? (p. ex., governo municipal, ONGs, outras empresas, etc)

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FERRAMENTA B5: VISÃO GERAL EDIRETRIZES PARA COLETA DEDADOS DE REFERÊNCIAB5.1 OBJETIVOSEsta ferramenta ajudará a identificar fontes de dados e formasde coletar diferentes tipos de dados, a fim de assegurar que aoperação adquira uma boa compreensão das característicasdas comunidades vizinhas e, em um sentido mais amplo, dasociedade.

Os dados de referência serão usados primordialmente paraelaborar um perfil da comunidade que possa fornecer umabase para consulta e investimento nessa comunidade. Essesdados devem:

• Fornecer evidências que corroborem ou contestem ospotenciais problemas socioeconômicos levantados durantea consulta;

• Estabelecer um perfil da comunidade que possa sermonitorado no decorrer do tempo;

• Ser utilizados para estabelecer benchmarks das mudançase impactos sofridos pela comunidade; e

• Informar as pessoas que detêm o poder de decisão sobreatividades que dizem respeito ao relacionamento com acomunidade e às estratégias de investimento social nessacomunidade.

Os dados de referência têm dois componentes:

• Dados quantitativos, como dados demográficos e dispo-nibilidade de serviços. Em geral, esses dados são proveni-entes de relatórios e pesquisas bem estruturadas.

• Dados qualitativos: podem significar atitudes diante dasmudanças ocorridas na comunidade ou a percepção dessasmudanças. Em geral, a percepção da Anglo é provenientede entrevistas abertas, grupos de foco e workshops.

Essa ferramenta fornece orientação para coleta de ambos osconjuntos de dados, a saber: (a) tipo dos dados a seremcoletados; (b) fonte para coleta desses dados; e (c) pessoas aserem consultadas para essa coleta.

B5.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAEssa ferramenta foi projetada para ser utilizada em conjuntocom a Ferramenta B2 – Como Elaborar o Perfil de umaComunidade, além de fornecer suporte e orientação, caso sejanecessária coleta de dados adicionais. Pode, portanto, serusada tanto antes como depois da consulta.

B5.3 FERRAMENTA B5B5.3.1 Obtenção de Dados de ReferênciaEsta ferramenta fornece orientação sobre as fontes locais paracoleta de diferentes tipos de dados. Tem dois componentes:

1. Ferramenta B5a – As matrizes (B5.1 e B5.2) fornecemorientação sobre como obter dados primários e secundários.

2. Ferramenta B5b – Relaciona as perguntas que visamexplorar importantes questões junto aos stakeholders.

Dados quantitativos podem ser coletados a partir de fontesprimárias e secundárias. Informações qualitativas tambémpodem ser úteis. Para fins do processo SEAT, é provável que aoperação use ambos os tipos de dados.

Dados secundários são informações obtidas de fontes externasà operação ou junto às comunidades diretamente afetadas (p.ex., dados provenientes de recenseamentos, estatísticas erelatórios governamentais, outros planos regionais ou planospertinentes à comunidade em questão). Esses dados podemser úteis para elaboração do perfil da comunidade ou paraidentificação de problemas relativos aos stakeholders. AMatriz B5.1 identifica as fontes de informações secundáriasdisponíveis e fornece uma indicação das fontes que poderiamser mais úteis no contexto do processo SEAT.

Dados primários são aqueles diretamente relacionados àoperação Anglo e à sua interação com os stakeholders. Noscasos em que é preciso explorar detalhadamente umadeterminada questão, dados primários podem ser coletados.Existe uma variedade de tipos de dados e fontes que podemser consideradas. Os particularmente relevantes para oprocesso SEAT são indicados na Matriz C6.2. Sugestõesquanto aos meios mais adequados de acessar dados quepoderiam ser úteis são também fornecidas.

41

B5.3.2 PERGUNTAS DETALHADAS PARA COLETA DEDADOS DE REFERÊNCIAUm dos objetivos da coleta de dados de referência é obterprovas que ajudem a determinar se as questões levantadasdurante a consulta estão relacionadas às operações Anglo.

A Ferramenta B6b fornece um conjunto de dados que induzema perguntas quando: (a) a intenção é obter uma compreensãodas comunidades próximas ao sítio da Anglo; e/ou (b) coletarevidências que confirmem se os problemas levantados durantea consulta estão relacionados às operações da Anglo.

As tabelas contêm perguntas que normalmente estimulariam adiscussão de questões que envolvem as operações Anglo.Esse estímulo tem a finalidade de coletar dados sobre asituação no momento, mudanças que possam ter ocorrido ecausas e conseqüências dessas mudanças. A lista deperguntas fornecida deve ser usada com critério, e somentenos casos em que forem relevantes para a operação. Osentrevistadores devem fornecer uma explicação clara domotivo pelo qual estão explorando uma determinada questão,a fim de evitar mal-entendidos.

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Dados de Recenseamentos

Instituições nacionais de pesquisa e estatística / sitesda Web

Relatórios de agências de emprego locais

Relatórios de instituições de saúde locais, funcionáriosda rede de saúde pública municipal

Relatórios de instituições educacionais locais /professores locais

Relatórios de autoridades municipais

ONGs municipais / estaduais / nacionais / OrganizaçõesComunitárias (CBOs)

Relatórios de universidades locais / regionais /nacionais

Instituições de pesquisa municipais / estaduais /nacionais

Relatórios de ONGs internacionais dedicadas aodesenvolvimento (p. ex., Oxfam)

Relatórios de ONGs internacionais dedicadas à defesa domeio ambiente (p. Ex., WWF)

Relatórios de agências internacionais (p. ex., UNDP /Banco Mundial / Sites da Web dedicados à Saúde)

Ministérios / secretarias do governo nacional


Alterações nasCondições de Saúde

Qualidade eDisponibilidade

dos ResursosNaturais

Matriz B5.1 Identificação de Fontes Secundárias de Informação

Legenda: fontes de possíveis dados

fontes de dados essenciais

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Criminalidade eDesordem Social

Capacidade eQualidade

da Infra-Estrutura

Riscos para aComunidade

Fatores queAcarretam

PerturbaçõesAmbientais e Sociais

Relatiomamentosentre os Empregadose os Assentamentos

Desenvolvimento eMudanças na

Economia

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Domicílio local / residente

Matriz B5.1 Identificação de Fontes Secundárias de Informação

Legenda: indica a probabilidade de que represente a melhor fonte de dados.

indica a probabilidade de que represente uma fonte de dados genéricos.

1. É importante observar que questões relativas à saúde, particularmente em países em desenvolvimento, como por exemplo dadossecundários (dados clínicos) não necessariamente são representativos das características da comunidade. É extremamente importante quedados sejam também obtidos diretamente junto à comunidade.

FONTE DE DADOS


Alterações nasCondições de Saúde

Qualidade eDisponibilidade dosRecursos Naturais

Criminalidade eDesordens Sociais

Secretaria do governo (municipal /regional/ estadual)

Proprietários de terras e usuários dosrecursos

Líderes comunitários

Povos indígenas

Empresas locais e regionais

Provedores de Serviços

CBOs e ONGs voltadas para odesenvolvimento local

ONGs dedicadas à defesa do meioambiente

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Qualidade eCapacidade e daInfra-Estrutura

Riscos para aComunidade

Fatores queAcarretam

PerturbaçõesAmbientaise Sociais

Tumultos Causadospor Empregados

Desenvolvimentoe Mudanças na

Economia

Técnica de Coleta maisApropriada para uma Rápida

Avaliação

Amostra de levantamentosde entrevistas

Entrevistas

Levantamento de entrevistas

Entrevistas

Entrevistas



Entrevistas

Entrevistas

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Tabela B5.3 Perguntas a Serem Feitas Durante a Coleta de Dados Primários

Questão 1: Alterações nos Padrões Demográficos e Migratórios

Principais Perguntas (para todas as perguntas, fazer uma pergunta subseqüente: O Que, Até que Ponto, e Por Quê?)

• Houve alguma alteração nos dados demográficos?

• Houve alguma alteração na proporção entre os sexos dentro da área do projeto (em geral, a proporção maior de homensé indicativa de migração ou turnos mais longos)?

• Houve aumento ou redução na demanda por serviços sociais e/ou recursos naturais devido a alterações nos dadosdemográficos, proporção entre os sexos/faixas etárias?

• Essa proporção mudou durante um determinado período (da construção até o momento)?; em caso afirmativo, de queforma?

• Têm ocorrido

- conflitos com relação aos recursos naturais?

- alterações do padrão de vida?

- alterações das condições de saúde? (fornecer provas das declarações feitas)

• A Anglo é o único gerador de empregos da região?

Como as autoridades municipais reagiram às alterações nos padrões demográficos e como essa reação se manifestou?

47

Principais Perguntas (para todas as perguntas, fazer uma pergunta subseqüente: O Que, Até que Ponto, e Por Quê?)

Normalmente, questões relativas à saúde não são divulgadas, para não ferir susceptibilidades. É importante fazer perguntasque ressaltem importantes questões de saúde, e que essas perguntas sejam feitas a vários stakeholders e membros dacomunidade (p. ex., curandeiros tradicionais/respeitados e enfermeiras/médicos). Concentrar-se na obtenção de informa-ções relativas a: (a) indicadores de saúde básicos (p. ex., TB como indicador de HIV/AIDS); (b) indicadores da saúdeambiental (p. ex., qualidade insatisfatória da água); (c) capacidade atual do sistema de saúde e políticas sanitárias. Aofazer perguntas sobre doenças, lembrar que as doenças nem sempre são conhecidas pelo mesmo nome (p. ex., o que algunsdenominam tosse pode, na verdade, ser câncer de garganta).

• Houve alguma mudança nas condições de vida da comunidade (particularmente nas condições sanitárias, desnutrição)?

• Houve alguma mudança

- nos índices de mortalidade?

- médicos: proporção de pacientes?

- proporção de leitos hospitalares?

- número de pacientes externos?

- fornecimento de serviços de saúde gerais (saúde infantil, clínicos gerais, dentistas, optimetristas)?

- prestação de serviços de atendimento de emergência?

• Quais são as doenças com maior incidência na comunidade (essas doenças podem receber diferentes nomes em diferen-tes comunidades)?

• Essas doenças são transmissíveis (p. ex., HIV AIDS, gastrenterite) ou não-transmissíveis (doenças pré-natais e neo-natais, doenças respiratórias, câncer)?

• Houve alguma mudança na produtividade da força de trabalho?

- houve alguma mudança na assiduidade ao trabalho por motivo de doença?

- houve alguma alteração no número de crianças órfãs?

- a operação adota a política de contratar trabalhadores de um único sexo? Se for o caso, isso contribui para oaumento da prostituição e os riscos com relação a DSTs (doenças sexualmente transmissíveis) e HIV/AIDS?

• Como a Anglo e/ou as autoridades locais estão reagindo a esses problemas relacionados à saúde?

• Qual é a eficácia e a capacidade dos programas de saúde locais (implantação, resultados, cobertura)?

• Até que ponto os curandeiros são consultados e remédios tradicionais são usados pela comunidade local? Esses remédiossão usados em conjunto com métodos modernos?

• Quais os obstáculos que as autoridades locais da saúde estão enfrentando no momento?

Questão 2: Alterações nas Condições de Saúde

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Questão 2: Alterações nas Condições de Saúde

Principais Perguntas (para todas as perguntas, fazer uma pergunta subseqüente: O Que, Até que Ponto, Por Quê?)

Questão 4: Criminalidade e Desordem Social

• Mencionar os recursos naturais dos quais a operação (ou a comunidade/assentamento) depende no momento

• Até que ponto a operação depende desses recursos para suas necessidades diárias?

• Quais as outras alternativas disponíveis para a operação no momento?

• A disponibilidade ou qualidade desses recursos aumentou ou diminuiu com o passar do tempo?

• Se for o caso, de que forma esses recursos causaram impacto sobre a operação e sobre os residentes locais? Exemplos:

- nível de conflitos envolvendo os recursos

- aquisição de mercadorias (versus uso de recursos que estão disponíveis gratuitamente)

- mudança dos padrões de saúde (em virtude de alterações nos índices de pobreza e no padrão de vida)

- mudança nos índices migratórios entre as áreas urbanas e rurais

• O acesso a terra (para subsistência ou para fins comerciais) diminuiu em conseqüência das operações Anglo? Em casoafirmativo, de que forma esse acesso mudou?

- redução da terra disponível para uso (p. ex., devido à desapropriação de terras a serem usadas pela Anglo)

- dificuldades para utilização das terras existentes (p. ex., em conseqüência da divisão de glebas de terra ou daconstrução de estradas que dificultam o acesso a determinadas terras, etc)

• De que forma essa perda de terras ou de acesso a terras afetou os padrões de vida? Essa perda foi, de alguma forma,compensada?

• Que medidas estão sendo tomadas atualmente para equacionar os problemas acima?

• Que obstáculos estão sendo enfrentados atualmente?


• Qual a incidência de crimes e de comportamentos anti-sociais dentro da comunidade local?

• Até que ponto essa criminalidade e desordem estão associadas à operação Anglo?

• Explorar os pontos que se seguem no tocante a atos de sabotagem às operações Anglo

- queixas ou ressentimentos com relação à operação Anglo

- principais necessidades da comunidade/pessoas que estão causando prejuízos (p. ex., quais as necessidades que, noentender da comunidade, estão sendo negadas pela Anglo?)

- uma compreensão daquilo que a Anglo espera realizar (ou seja, qual é o objetivo da empresa)?

• Explorar os pontos que se seguem com relação à instabilidade social (até que ponto as pessoas acham que os proble-mas estão associados à operação Anglo):

- a política empregatícia da operação é considerada justa, transparente e imparcial, ou seja, não favorece um determina-do segmento da população?

- a política empregatícia da operação estimula ou desestimula a migração ou o afluxo de pessoas em busca de trabalho?

- a mudança nos padrões migratórios é resultante do colapso dos valores tradicionais, da estrutura familiar e/ou dodesrespeito aos líderes locais?

- a operação adota a política de contratar empregados de um único sexo? Se for o caso, isso contribui para o consumoexcessivo de álcool ou para a prostituição?

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Perguntas Principais (para todas as perguntas, fazer uma pergunta subseqüente: O Que, Até que Ponto, e Por Quê?)

• Houve aumento da incidência de acidentes desde que a operação Anglo foi implantada?

• A Anglo tem recebido reivindicações de indenizações devido a prejuízos causados por sua operação?

• Caso estejam ocorrendo acidentes, em que local eles ocorrem com maior freqüência (p. ex., ao longo das vias de trans-porte usadas pela Anglo, e se existem determinados trechos das estradas que requerem mais atenção em termos desinalização, passarelas/faixas de pedestres, etc)?

• Os riscos aos quais a comunidade está sujeita são devidos às condições de saúde e segurança inadequadas proporciona-das pela Anglo, ou existem outros fatores envolvidos?

• Se a capacidade e a qualidade da infra-estrutura e dos serviços experimentaram mudanças, e se essas mudanças foramresultantes de:

- mudanças demográficas em conseqüência de alterações nos níveis/oportunidades ou padrões de emprego. Se for ocaso, a Anglo seria o único gerador de empregos na região?

- planejamento financeiro deficiente e distribuição inadequada dos benefícios financeiros provenientes da operaçãoAnglo usufruídos pelo governo municipal, estadual ou nacional

• A operação Anglo está provocando impactos sobre a infra-estrutura e os serviços locais? Exemplos:

- qualidade das estradas devido ao aumento do tráfego pesado;

- demanda por serviços locais, a fim de satisfazer as necessidades da operação Anglo e/ou de seus empregados (p. ex.,serviços de tratamento de lixo, redes de esgoto, eletricidade, fornecimento de água);

- fornecimento de nova infra-estrutura ou de serviços pela Anglo;

- nova infra-estrutura e serviços subsidiados ou co-financiados pela Anglo.

• Os principais indicadores de uma capacidade inadequada incluem:

- mudança na proporção de pessoas da comunidade que não têm nenhum acesso ou têm acesso limitado aos serviços locais

- desempenho dos serviços em relação às metas municipais ou nacionais (p. ex., desempenho nos exames escolares; leitoshospitalares: proporção de pacientes)

Questão 5: Capacidade e Qualidade da Infra-Estrutura e Serviços

Questão 6: Riscos para a Comunidade


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Questão 7: Fatores que Acarretam Perturbações Sociais e Ambientais

Principais Perguntas (para todas as perguntas, fazer uma pergunta subseqüente: O Que? Até que Ponto, e Por Quê?)

• Houve alguma mudança nos preços das propriedades vizinhas à operação devido a: (a) impactos visuais associados àoperação Anglo; (b) nível de ruídos associados à operação Anglo; (c) congestionamentos associados à operação Anglo; e(d) expansão da operação?

• A operação tem recebido reclamações relacionadas a alguma das questões acima?

• Houve alguma mudança nas relações entre os residentes locais e o pessoal da Anglo?

• Em que medida houve um aumento do tráfego ao longo das estradas utilizadas pela operação Anglo?

• A operação Anglo está obedecendo aos padrões locais em termos de nível de ruídos? Se não, isso poderia estar evidentenas reclamações enviadas ao governo municipal ou ao conselho municipal, ou ainda à operação Anglo.

• A operação Anglo está em conformidade com os padrões locais com relação à qualidade do ar?

• Os empregados da Anglo ficam alojados longe do assentamento/ comunidade local?• Já ocorreram tensões entre os residentes locais e os empregados da Anglo, ou entre empregados de diferentes níveis /

etnias, etc?• Qual a proporção dos empregados da Anglo recrutados em outras regiões?• As tensões entre os diferentes tipos de empregados manifestam-se na comunidade?• Caso a resposta à pergunta acima seja afirmativa, esses empregados têm valores culturais ou religiosos diferentes daqueles

da população local (p. ex., igualdade entre os sexos, consumo de álcool)?• Até que ponto as atividades dos empregados da Anglo fora dos limites de suas instalações são controladas e monitoradas?• Até que ponto os empregados da Anglo são mais bem remunerados (e têm um padrão de vida melhor) que os residen-

tes locais?• Até que ponto a Anglo proporciona aos residentes locais acesso aos serviços oferecidos pela operação (p. ex., escola ou

assistência médica)?

Principais Perguntas (para todas as perguntas, fazer uma pergunta subseqüente: O Que, Até que Ponto, ou Por quê?)

Questão 8: Relacionamentos entre os Empregados e os Assentamentos

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• Por que é necessário garantir a segurança do sítio? (ou seja, quais são os fatores indicativos da necessidade de segurança)?

• Quem costuma ser encarregado da segurança do sítio – a equipe de segurança é constituída por empregados particulares oupertence à força policial municipal?

• Os membros da comunidade local estão envolvidos na segurança do sítio da operação?

• Qual é o nível de confiança existente entre a comunidade local e o pessoal da segurança?

• Os dados cadastrais do pessoal da segurança foram verificados antes de sua contratação (p. ex., histórico de violação adireitos humanos)?

• Foi implantado um sistema para que os membros da comunidade possam registrar queixas associadas ao pessoal da segu-rança? Qual é a natureza dessas queixas?

• A equipe de segurança recebe treinamento adequado e está a par das “regras de engajamento” para lidar com situações queenvolvem grandes conflitos?

• O pessoal da segurança está informado sobre a política de direitos humanos da Anglo e sobre os padrões e diretrizesinternacionais (p. ex., Declaração Universal dos Direitos do Homem da ONU e Princípios Fundamentais da ONU sobre o usoda Força e de Armas de Fogo por Representantes da Lei e da Ordem)?

• Foi implantado um processo para monitorar o desempenho da equipe de segurança da Anglo, inclusive o desempenho dapolícia municipal/estadual (quando pertinente)?

Questão 10: Segurança e Direitos Humanos

Principais Perguntas (para todas as perguntas, fazer uma pergunta subseqüente: O Que? Até que Ponto ou Por Quê?)

Questão 9: Desenvolvimento e Mudanças na Economia

Principas Perguntas (para todas as perguntas, fazer uma pergunta subseqüente: O Que, Até que Ponto, Por Quê?)

• Quais as características da economia local?

• A economia local depende de um setor ou de um empregador? (ou seja, a Anglo é o principal empregador?)

• Quais são as outras indústrias e empresas importantes no contexto da economia local?

• Qual a proporção de empresas locais que dependem da Anglo?

• Existe alguma proposta importante para o desenvolvimento econômico do local ou da região?

• Ocorreram mudanças nas características da economia local, como:

– preços das mercadorias e serviços locais?

– número de empresas locais?

– lucratividade das empresas locais?

• Essas mudanças foram conseqüência de alguma atividade da empresa? Considerar:

– mudanças na contratação de fornecedores locais

– estabelecimento de concorrência com fornecedores locais

• Existe alguma estatística municipal/estadual/nacional disponível que proporcione uma avaliação independente daafirmativa acima?

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B6 FERRAMENTA B6: RESUMO DOSPROBLEMAS LEVANTADOS PELOSSTAKEHOLDERS E NECESSIDADESIDENTIFICADASB6.1 OBJETIVOSO objetivo desta ferramenta é fornecer um formato para oregistro das questões levantadas durante a consulta. Essalista das questões resumidas será posteriormenteencaminhada para avaliação durante a Etapa C (FerramentasC1 e C2).

B6.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAEsta ferramenta deve ser usada durante e após a conclusão doprocesso de consulta para registrar e resumir as respostas dosstakeholders.

B6.3 FERRAMENTA B6Esta ferramenta deve ser usada para resumir as questõeslevantadas pelos grupos de stakeholders. O resumo dasprincipais questões levantadas por esses grupos deve serfeito na coluna da esquerda, e os stakeholders devem serregistrados na linha superior.

Uma vez preenchida, a matriz fornecerá informações úteissobre as questões mais comumente levantadas e que sãoimportantes para determinados stakeholders. Como asperspectivas sobre um determinado problema podem variardependendo do grupo de stakeholders, seria interessante usara ferramenta para registrar essas variações. Por exemplo, aquestão geral poderá girar em torno do reassentamento dapopulação para acomodar a operação, mas para umdeterminado stakeholder o problema específico seria outro: oreassentamento significa que os moradores teriam depercorrer grandes distâncias para ter acesso às florestas ondepoderiam encontrar ervas tradicionais. Para outros, oproblema poderia ser a mudança de um ambiente rural paraum urbano. O registro dessas variações é importante parapossibilitar um gerenciamento eficaz dos problemas. Essasinformações seriam obtidas de forma melhor na ‘célula desobreposição’ que conecta o stakeholder a um determinadoproblema.

Durante o processo de consulta, será possível coletar umaampla gama de informações. Todos os problemas levantadospelos stakeholders podem ser resumidos com o uso dessaferramenta. As informações que dizem respeito àsnecessidades da comunidade, perfil da comunidade einvestimentos a serem feitos na comunidade devem tambémser registradas na ferramenta pertinente.

Essa ferramenta deve ser usada no formato de banco dedados, de modo que as informações coletadas em outrasetapas possam ser automaticamente incorporadas.

Questão 1

Questão 2

Questão 3

Questão 4

Questão 5

Questão 6

Questão 7

Questão 8

Lista das QuestõesLevantadas SH1 SH2 SH3 SH4

Tabela B6.1Resumo das Questões Levantadas pelos Stakeholders (SH)

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ETAPA 2Identificar e EstimarImpactos Econômicose Sociais e Participaros Resultados da Ava-liação

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FERRAMENTA C1: IDENTIFICAÇÃODAS ATIVIDADES ANGLO QUE ESTÃOPROVOCANDO IMPACTOS SOCIAIS EECONÔMICOSC1.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAUma importante etapa do processo de avaliação social é aidentificação dos impactos positivos e negativos provocadospor uma operação. Existem duas principais formas quepermitem realizar essa tarefa. A primeira é por meio deconsulta, durante a qual os stakeholders tecem comentáriossobre a maneira como eles se dão conta dos impactos(positivos e negativos) associados a uma determinadaoperação. Contudo, os stakeholders nem sempre estãofamiliarizados com os processos técnicos que poderiam gerarimpactos. Isso pode limitar a extensão em que têmcondições de fornecer um Feedback abrangente sobre toda agama de impactos que talvez devam ser abordados. Portanto,é importante que o staff da Anglo empreenda uma verificaçãoexterna das atividades de sua operação, identificando asatividades que podem resultar em impactos.

Muitas operações da Anglo obtiveram o certificado ISO14001(ou o equivalente para o setor) e, portanto, têm sistemas degerenciamento que fazem a correlação entre suas atividades eos possíveis impactos. A fim de assegurar uma coerência comos sistemas existentes na Anglo, a Ferramenta C1 foi projetadacom base nos princípios da ISO14001. Entretanto, sabe-se queexistem inúmeras formas de explorar a correlação entre asatividades da operação e os potenciais impactos. As operaçõestêm, portanto, flexibilidade para adotar outras abordagens,contanto que o objetivo da Ferramenta C1 seja alcançado.

As informações coletadas nessa ferramenta serão introduzidasdiretamente no Plano de Engajamento da Comunidade (PEC) -particularmente os aspectos do plano que exigem umaauditoria das marcas sociais e econômicas deixadas pelaoperação na área de entorno.

C1.2 QUANDO UTILIZAR AFERRAMENTAEssa ferramenta deve ser usada depois que o processo deconsulta for concluído (Etapa 1). Mas pode também serusada logo no início da avaliação, antes da consulta. Issopermitirá uma comparação entre a percepção inicial dosproblemas/impactos (conforme identificados pelo staff daAnglo) e as constatações feitas durante a consulta.

C1.3 FERRAMENTA C1C1.3.1 COMO UTILIZAR A TABELA C1.1IntroduçãoA Tabela C1.1 explora as correlações entre os seguintesfatores:

• As atividades associadas à operação (p. ex., postos detrabalho).

• Os aspectos dessas atividades que provocam mudanças(também denominadas mecanismos de mudança); (p. ex.,contratação externa de determinadas atividades).

• Mudanças reais que ocorrem no ambiente afetado (p. ex.,no caso de pessoas antes empregadas, perda do emprego;para outros empregados, novo emprego).

• Os impactos sociais e econômicos positivos e negativosresultantes dessas mudanças (p. ex., renda menor para osantigos empregados da Anglo, renda maior para os novosempregados).

O usuário deve também indicar os stakeholders afetados pelosimpactos identificados, independentemente de na ocasiãoexistir ou não uma ação gerencial que possa mitigar oimpacto, qual seria essa ação, se o impacto foi ou nãolevantado durante a consulta e, finalmente, se o impacto éconsiderado significativo ou não.

A fim de ajudar o usuário, uma explicação para cadacabeçalho da Tabela C1.1 é fornecida abaixo.

AtividadeAtividade que a operação conduz ou desenvolve com o intuitode fazer negócios ou cumprir com padrões e políticas (locais ecorporativas). Na abordagem de questões sociais e econômicasé importante ir além dos processos técnicos, cobrindo outrasatividades que permitem que a empresa opere. Isso inclui:emprego de mão-de-obra, fontes de bens e serviços, iniciativasde investimento social na comunidade, atividades de consulta,treinamento e capacidade de construção, entre outras.

Quando da identificação das várias atividades, a operaçãodeve também levar em consideração:

• Além das atividades de núcleo da empresa, tambémaquelas das instalações de suporte e serviços.

• Insumos e produtos pertinentes a cada atividade.

• Atividades relacionadas à transformação da terra (p. ex.,apropriação de terras e mudanças na topografia). Em geral,essas atividades têm implicações sociais e econômicas.

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Caixa C1.2 Compreensão do Modo pelo qual asPolíticas Empregatícias Podem Provocar Impactos

Uma das principais atividades de qualquer operação daUma das principais atividades de qualquer operação daUma das principais atividades de qualquer operação daUma das principais atividades de qualquer operação daUma das principais atividades de qualquer operação daAnglo é a contratação de mãoAnglo é a contratação de mãoAnglo é a contratação de mãoAnglo é a contratação de mãoAnglo é a contratação de mão-de--de--de--de--de-obra. Pobra. Pobra. Pobra. Pobra. Para exemplificarara exemplificarara exemplificarara exemplificarara exemplificar,,,,,suponhamos que a operação está contratando uma equipesuponhamos que a operação está contratando uma equipesuponhamos que a operação está contratando uma equipesuponhamos que a operação está contratando uma equipesuponhamos que a operação está contratando uma equipeem outra árem outra árem outra árem outra árem outra área, na qual os índices de desemprea, na qual os índices de desemprea, na qual os índices de desemprea, na qual os índices de desemprea, na qual os índices de desemprego são altos.ego são altos.ego são altos.ego são altos.ego são altos.As possíveis mudanças que poderiam ocorrAs possíveis mudanças que poderiam ocorrAs possíveis mudanças que poderiam ocorrAs possíveis mudanças que poderiam ocorrAs possíveis mudanças que poderiam ocorrer no ambienteer no ambienteer no ambienteer no ambienteer no ambienteafetado seriam o aumento do númerafetado seriam o aumento do númerafetado seriam o aumento do númerafetado seriam o aumento do númerafetado seriam o aumento do número de pessoas queo de pessoas queo de pessoas queo de pessoas queo de pessoas quepassariam a rpassariam a rpassariam a rpassariam a rpassariam a residir na áresidir na áresidir na áresidir na áresidir na área da operação, bem como dasea da operação, bem como dasea da operação, bem como dasea da operação, bem como dasea da operação, bem como dastensões entrtensões entrtensões entrtensões entrtensões entre a população local e os "forasteire a população local e os "forasteire a população local e os "forasteire a população local e os "forasteire a população local e os "forasteiros", ou entros", ou entros", ou entros", ou entros", ou entreeeeea população local e a operação Anglo. Os conseqüentesa população local e a operação Anglo. Os conseqüentesa população local e a operação Anglo. Os conseqüentesa população local e a operação Anglo. Os conseqüentesa população local e a operação Anglo. Os conseqüentesimpactos poderiam ser o desenvolvimento de rimpactos poderiam ser o desenvolvimento de rimpactos poderiam ser o desenvolvimento de rimpactos poderiam ser o desenvolvimento de rimpactos poderiam ser o desenvolvimento de relaçõeselaçõeselaçõeselaçõeselaçõestensas com a comunidade, conflitos, atos de vandalismo,tensas com a comunidade, conflitos, atos de vandalismo,tensas com a comunidade, conflitos, atos de vandalismo,tensas com a comunidade, conflitos, atos de vandalismo,tensas com a comunidade, conflitos, atos de vandalismo,etc. A aboretc. A aboretc. A aboretc. A aboretc. A abordagem desse impacto exigirá que a operaçãodagem desse impacto exigirá que a operaçãodagem desse impacto exigirá que a operaçãodagem desse impacto exigirá que a operaçãodagem desse impacto exigirá que a operaçãoAnglo rAnglo rAnglo rAnglo rAnglo reavalie sua política empreavalie sua política empreavalie sua política empreavalie sua política empreavalie sua política empregatícia e tome decisõesegatícia e tome decisõesegatícia e tome decisõesegatícia e tome decisõesegatícia e tome decisõesque priorizem o trque priorizem o trque priorizem o trque priorizem o trque priorizem o treinamento dos moradoreinamento dos moradoreinamento dos moradoreinamento dos moradoreinamento dos moradores locais OUes locais OUes locais OUes locais OUes locais OUexplique claramente as razões pelas quais a Anglo estáexplique claramente as razões pelas quais a Anglo estáexplique claramente as razões pelas quais a Anglo estáexplique claramente as razões pelas quais a Anglo estáexplique claramente as razões pelas quais a Anglo estádando prdando prdando prdando prdando preferência aos "forasteireferência aos "forasteireferência aos "forasteireferência aos "forasteireferência aos "forasteiros" em detrimento dosos" em detrimento dosos" em detrimento dosos" em detrimento dosos" em detrimento dosmoradormoradormoradormoradormoradores locais (p. ex., indisponibilidade de mãoes locais (p. ex., indisponibilidade de mãoes locais (p. ex., indisponibilidade de mãoes locais (p. ex., indisponibilidade de mãoes locais (p. ex., indisponibilidade de mão-de--de--de--de--de-obraobraobraobraobraqualificada local).qualificada local).qualificada local).qualificada local).qualificada local).

Caixa C1.1 Diferentes Tipos de Insumos e ProdutosPPPPPor ocasião da identificação dos insumos, a operação deveor ocasião da identificação dos insumos, a operação deveor ocasião da identificação dos insumos, a operação deveor ocasião da identificação dos insumos, a operação deveor ocasião da identificação dos insumos, a operação deveconsiderar os que vêm de fora (insumos externos) e aquelesconsiderar os que vêm de fora (insumos externos) e aquelesconsiderar os que vêm de fora (insumos externos) e aquelesconsiderar os que vêm de fora (insumos externos) e aquelesconsiderar os que vêm de fora (insumos externos) e aquelesprprprprprovenientes da própria operação (insumos rovenientes da própria operação (insumos rovenientes da própria operação (insumos rovenientes da própria operação (insumos rovenientes da própria operação (insumos reciclados). Oseciclados). Oseciclados). Oseciclados). Oseciclados). Osinsumos externos podem abranger desde água e eletricidadeinsumos externos podem abranger desde água e eletricidadeinsumos externos podem abranger desde água e eletricidadeinsumos externos podem abranger desde água e eletricidadeinsumos externos podem abranger desde água e eletricidadefornecidas pela municipalidade até prfornecidas pela municipalidade até prfornecidas pela municipalidade até prfornecidas pela municipalidade até prfornecidas pela municipalidade até produtos produtos produtos produtos produtos provenientes doovenientes doovenientes doovenientes doovenientes dolixo de outras indústrias que a operação adquirlixo de outras indústrias que a operação adquirlixo de outras indústrias que a operação adquirlixo de outras indústrias que a operação adquirlixo de outras indústrias que a operação adquire para seue para seue para seue para seue para seupróprio uso (p. ex., serragem ou estopa para absorção depróprio uso (p. ex., serragem ou estopa para absorção depróprio uso (p. ex., serragem ou estopa para absorção depróprio uso (p. ex., serragem ou estopa para absorção depróprio uso (p. ex., serragem ou estopa para absorção derrrrrestos de óleo).estos de óleo).estos de óleo).estos de óleo).estos de óleo).

Os prOs prOs prOs prOs produtos podem ser divididos nas seguintes categorias:odutos podem ser divididos nas seguintes categorias:odutos podem ser divididos nas seguintes categorias:odutos podem ser divididos nas seguintes categorias:odutos podem ser divididos nas seguintes categorias:os que permanecem nas instalações fabris para seros que permanecem nas instalações fabris para seros que permanecem nas instalações fabris para seros que permanecem nas instalações fabris para seros que permanecem nas instalações fabris para seremememememrrrrreutilizados em outras atividades (materiais reutilizados em outras atividades (materiais reutilizados em outras atividades (materiais reutilizados em outras atividades (materiais reutilizados em outras atividades (materiais reciclados), oseciclados), oseciclados), oseciclados), oseciclados), osprprprprprodutos finais cuja venda rodutos finais cuja venda rodutos finais cuja venda rodutos finais cuja venda rodutos finais cuja venda resulta em dinheiresulta em dinheiresulta em dinheiresulta em dinheiresulta em dinheiro (pro (pro (pro (pro (produtos) eodutos) eodutos) eodutos) eodutos) eos materiais que são descartados (lixo), ou seja, não têmos materiais que são descartados (lixo), ou seja, não têmos materiais que são descartados (lixo), ou seja, não têmos materiais que são descartados (lixo), ou seja, não têmos materiais que são descartados (lixo), ou seja, não têmutilidade para a própria operação e nem tampouco poderiamutilidade para a própria operação e nem tampouco poderiamutilidade para a própria operação e nem tampouco poderiamutilidade para a própria operação e nem tampouco poderiamutilidade para a própria operação e nem tampouco poderiamser rser rser rser rser reciclados para outras finalidades/indústrias.eciclados para outras finalidades/indústrias.eciclados para outras finalidades/indústrias.eciclados para outras finalidades/indústrias.eciclados para outras finalidades/indústrias.

Aspecto/Mecanismo de MudançaPor ocasião da identificação dos insumos, a operação deveconsiderar os que vêm de fora (insumos externos) e aquelesprovenientes da própria operação (insumos reciclados). Osinsumos externos podem abranger desde água e eletricidadefornecidas pela municipalidade até produtos provenientes dolixo de outras indústrias que a operação adquire para seupróprio uso (p. ex., serragem ou estopa para absorção de restosde óleo).

Os produtos podem ser divididos nas seguintes categorias: osque permanecem nas instalações fabris para serem reutilizadosem outras atividades (materiais reciclados), os produtos finaiscuja venda resulta em dinheiro (produtos) e os materiais quesão descartados (lixo), ou seja, não têm utilidade para a própriaoperação e nem tampouco poderiam ser reciclados para outrasfinalidades/indústrias.Ao explorar a correlação entre a operação e seus possíveisimpactos, é importante fazer a diferença entre a atividade e averdadeira causa do impacto. Assim, se a atividade for umabarragem de rejeito, o impacto será a contaminação de lençóisfreáticos, não a barragem de rejeito em si. Essa “causa” édenominada aspecto ou mecanismo de mudança.

A compreensão da causa do impacto permitirá que a operaçãoestabeleça metas de gerenciamento ou ações de intervenção.

A fim de explorar de forma adequada os impactos sociais eeconômicos, é importante considerar o conteúdo das políticasda operação relativas a recursos humanos, comunicação esuprimentos. Que aspectos dessas políticas poderiam resultarem mudanças no ambiente afetado e nos impactos a elasassociados?

Que Mudanças Isso Acarreta no Ambiente Afetado?Depois que o mecanismo de mudança fica claro, o passoseguinte é identificar as mudanças ocorridas no ambienteafetado. Há uma diferença entre as mudanças iniciais que têmlugar (p. ex., contaminação dos lençóis freáticos) e os impactossociais e econômicos (p. ex., debilitação da saúde) resultantesdessas mudanças. O impacto deve ser registrado na colunasubseqüente (Ver Seção C1.3.5).

Em algumas situações seria interessante referir-se ao impactoprimário (ou seja, as mudanças iniciais ocorridas no ambienteafetado) e ao impacto secundário (ou seja, o impacto que estáocorrendo no momento em conseqüência das mudanças).

A resposta à pergunta “Que mudanças isso acarreta?” será baseadano conhecimento a respeito da operação existente dentro daempresa, conhecimento do ambiente afetado (tanto no aspectoambiental como social) e, essencialmente, através de consulta àspessoas que estão sendo ou poderão vir a ser afetadas.

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Que Impacto Poderá Resultar Dessas Mudanças?Depois que a operação identificar as mudanças que poderãoocorrer no ambiente afetado, a pergunta seguinte que precisaser respondida é: Quais são os impactos (positivos ounegativos) sociais ou econômicos resultantes?

Novamente, a resposta a essa pergunta será orientada peloconhecimento do ambiente afetado e das questões levantadasdurante a consulta. Os usuários não devem se esquecer de levarem consideração tanto os impactos positivos como os negativos.

Quem sofre os Impactos?Para cada impacto positivo ou negativo, deve-se identificar aspessoas que podem vir a sofrer esses impactos. Estas poderiamvariar desde stakeholders específicos (p. ex., alguém próximo àoperação) até a comunidade como um todo.

Já foi Implementada Alguma Ação Gerencial?Para cada impacto, a operação deve informar se algumamedida de gerenciamento já foi implementada e, casoafirmativo, qual é essa medida. Os impactos com relação aosquais não foi implementada uma ação gerencial ou para osquais a ação implementada não é considerada adequada (ouseja, não cumpre com os objetivos da gestão) devem serabordados no plano de gestão (Etapa 3). A lista de ‘impactosnão gerenciados’ deve ser registrada na Tabela C1.2 na colunaintitulada ‘Lista das Questões e Impactos Identificados’.

Esse Assunto foi Levantado na Consulta como umProblema?Para cada impacto identificado, o usuário deve informar se aquestão foi ou não levantada durante o processo de consulta.Isso fornecerá uma indicação da conscientização dosstakeholders desses impactos (positivos e negativos)resultantes da operação.

Esse Impacto é Significativo?Para os fins do processo SEAT, um impacto é considerado'significativo' se contribuir para maximizar qualquer dosdanos ou benefícios identificados na Tabela C1.2. Assim, aopreencher a coluna pertinente, os usuários devem consultar aTabela C1.2. . Esses impactos serão priorizados para futuraconsideração.

Caixa C1.3 Avaliação Por Meio de umaAbordagem Integrada

PPPPPor ocasião da identificação dos impactos sociais eor ocasião da identificação dos impactos sociais eor ocasião da identificação dos impactos sociais eor ocasião da identificação dos impactos sociais eor ocasião da identificação dos impactos sociais eeconômicos, é essencial que as correconômicos, é essencial que as correconômicos, é essencial que as correconômicos, é essencial que as correconômicos, é essencial que as correlações entrelações entrelações entrelações entrelações entre ase ase ase ase asquestões sociais, econômicas e ambientais sejam levadasquestões sociais, econômicas e ambientais sejam levadasquestões sociais, econômicas e ambientais sejam levadasquestões sociais, econômicas e ambientais sejam levadasquestões sociais, econômicas e ambientais sejam levadasem consideração. Muitas vezes, tratar esses aspectos comoem consideração. Muitas vezes, tratar esses aspectos comoem consideração. Muitas vezes, tratar esses aspectos comoem consideração. Muitas vezes, tratar esses aspectos comoem consideração. Muitas vezes, tratar esses aspectos comoentidades separadas dificulta a plena identificação dosentidades separadas dificulta a plena identificação dosentidades separadas dificulta a plena identificação dosentidades separadas dificulta a plena identificação dosentidades separadas dificulta a plena identificação dosimpactos. Questões ambientais, como a qualidade da águaimpactos. Questões ambientais, como a qualidade da águaimpactos. Questões ambientais, como a qualidade da águaimpactos. Questões ambientais, como a qualidade da águaimpactos. Questões ambientais, como a qualidade da águaou do arou do arou do arou do arou do ar, têm implicações dir, têm implicações dir, têm implicações dir, têm implicações dir, têm implicações diretas para a saúde ou para aetas para a saúde ou para aetas para a saúde ou para aetas para a saúde ou para aetas para a saúde ou para acomunidade, como também questões rcomunidade, como também questões rcomunidade, como também questões rcomunidade, como também questões rcomunidade, como também questões relativas àelativas àelativas àelativas àelativas àsuperpopulação, condições sanitárias deficientes, etc.superpopulação, condições sanitárias deficientes, etc.superpopulação, condições sanitárias deficientes, etc.superpopulação, condições sanitárias deficientes, etc.superpopulação, condições sanitárias deficientes, etc.Embora a avaliação SEAEmbora a avaliação SEAEmbora a avaliação SEAEmbora a avaliação SEAEmbora a avaliação SEAT concentrT concentrT concentrT concentrT concentre-se em questões sociaise-se em questões sociaise-se em questões sociaise-se em questões sociaise-se em questões sociaise econômicas, as questões ambientais pre econômicas, as questões ambientais pre econômicas, as questões ambientais pre econômicas, as questões ambientais pre econômicas, as questões ambientais precisam ser levadasecisam ser levadasecisam ser levadasecisam ser levadasecisam ser levadasem consideração, para que a ampla gama de impactosem consideração, para que a ampla gama de impactosem consideração, para que a ampla gama de impactosem consideração, para que a ampla gama de impactosem consideração, para que a ampla gama de impactossociais e econômicos (inclusive saúde) que possam estarsociais e econômicos (inclusive saúde) que possam estarsociais e econômicos (inclusive saúde) que possam estarsociais e econômicos (inclusive saúde) que possam estarsociais e econômicos (inclusive saúde) que possam estareventualmente ocorreventualmente ocorreventualmente ocorreventualmente ocorreventualmente ocorrendo seja identificada. Existem váriosendo seja identificada. Existem váriosendo seja identificada. Existem váriosendo seja identificada. Existem váriosendo seja identificada. Existem váriosmétodos práticos de identificar as principais questõesmétodos práticos de identificar as principais questõesmétodos práticos de identificar as principais questõesmétodos práticos de identificar as principais questõesmétodos práticos de identificar as principais questõesambientais que envolvem a operação, inclusive consulta aambientais que envolvem a operação, inclusive consulta aambientais que envolvem a operação, inclusive consulta aambientais que envolvem a operação, inclusive consulta aambientais que envolvem a operação, inclusive consulta aespecialistas em assuntos ambientais (p. ex., ONGs locais,especialistas em assuntos ambientais (p. ex., ONGs locais,especialistas em assuntos ambientais (p. ex., ONGs locais,especialistas em assuntos ambientais (p. ex., ONGs locais,especialistas em assuntos ambientais (p. ex., ONGs locais,autoridades locais e rautoridades locais e rautoridades locais e rautoridades locais e rautoridades locais e residentes cuja sobresidentes cuja sobresidentes cuja sobresidentes cuja sobresidentes cuja sobrevivência dependeevivência dependeevivência dependeevivência dependeevivência dependeda qualidade do meio ambiente). Operações que tenhamda qualidade do meio ambiente). Operações que tenhamda qualidade do meio ambiente). Operações que tenhamda qualidade do meio ambiente). Operações que tenhamda qualidade do meio ambiente). Operações que tenhamsistemas ISO1400 implantados (ou similar) também terãosistemas ISO1400 implantados (ou similar) também terãosistemas ISO1400 implantados (ou similar) também terãosistemas ISO1400 implantados (ou similar) também terãosistemas ISO1400 implantados (ou similar) também terãocondições de valercondições de valercondições de valercondições de valercondições de valer-se de sua experiência com r-se de sua experiência com r-se de sua experiência com r-se de sua experiência com r-se de sua experiência com relação aelação aelação aelação aelação aimpactos ambientais e usá-la como ponto de partida paraimpactos ambientais e usá-la como ponto de partida paraimpactos ambientais e usá-la como ponto de partida paraimpactos ambientais e usá-la como ponto de partida paraimpactos ambientais e usá-la como ponto de partida paraexaminar possíveis correxaminar possíveis correxaminar possíveis correxaminar possíveis correxaminar possíveis correlações entrelações entrelações entrelações entrelações entre os impactose os impactose os impactose os impactose os impactosambientais, sociais e econômicos. As etapas descritas nestaambientais, sociais e econômicos. As etapas descritas nestaambientais, sociais e econômicos. As etapas descritas nestaambientais, sociais e econômicos. As etapas descritas nestaambientais, sociais e econômicos. As etapas descritas nestaferramenta têm também a finalidade de ajudar os usuários aferramenta têm também a finalidade de ajudar os usuários aferramenta têm também a finalidade de ajudar os usuários aferramenta têm também a finalidade de ajudar os usuários aferramenta têm também a finalidade de ajudar os usuários aidentificar efeitos dominó (ambientais, sociais e econômicos)identificar efeitos dominó (ambientais, sociais e econômicos)identificar efeitos dominó (ambientais, sociais e econômicos)identificar efeitos dominó (ambientais, sociais e econômicos)identificar efeitos dominó (ambientais, sociais e econômicos)associados a todos os aspectos da operação.associados a todos os aspectos da operação.associados a todos os aspectos da operação.associados a todos os aspectos da operação.associados a todos os aspectos da operação.

57

C1.3.2 Como Utilizar a Tabela C1.2.A Tabela C1.2. ajuda a priorizar os impactos que devem sergerenciados de acordo com sua relevância (isso ajuda apreencher a última coluna da Tabela C1.1). Os impactos serãoconsiderados significativos se contribuírem para maximizarqualquer dos danos ou benefícios que se seguem:

• Assegurar / colocar em risco a licença de operação.

• Resultar em benefícios financeiros diretos / custos para aoperação Anglo.

• Resultar em relações mais amigáveis /tensas com osvizinhos.

• Resultar em relações mais amigáveis / tensas com órgãosreguladores e ONGs.

• Melhorar / minar a percepção da unidade de negóciosdentro do Grupo Anglo.

• Viabilizar /inviabilizar as operações.

• Solidificar/danificar a reputação da corporação

• Resultar em melhores / piores retornos aos acionistas.

• Resultar no cumprimento / não cumprimento dos ‘BusinessPrinciples de Boa Cidadania’

Conforme ilustrado na relação acima, os impactos podem serpositivos ou negativos. Para uma avaliação mais detalhadada importância dessas questões, a operação pode consultar oProcesso de Avaliação de Riscos Turnbull, disponível naAnglo. Esse processo avalia os riscos de acordo com o níveldo impacto (em uma escala de 1 a 9) e da probabilidadedesse risco (em uma escala de 1 a 9).

Se a operação decidir adotar uma abordagem personalizadapara classificar a significância do impacto , é essencial que ametodologia escolhida seja esboçada quando da elaboraçãodos relatórios de avaliação.

Cada impacto prioritário exigirá a criação de um Indicador deDesempenho (KPI) local para monitorar continuamente seudesempenho. A Ferramenta E2– Desenvolvimento de KPIs –fornece orientação sobre o desenvolvimento e definição dosKPIs locais.

58

Tabela C1.1 Identificação dos Mecanismos de Mudança e Atividades Associadas – Exemplos Ilustrativos

Atividades Aspecto da atividadeque está causando

mudanças nocontexto local

Que mudançasestão ocorrendo noambiente afetado?

Qual é o impactosocial ou econômico

resultante dessamudança?

Quem está sofrendoo impacto?

Barragem de rejeito

Obs: * Uma questão é considerada significativa quando contribui para maximizar os danos ou benefícios mencionados na Tabela C1.2.

Lama Residual Descarga de lama residualnos lençóis freáticos

Contaminação dos lençóisfreáticos

Deterioração da saúde

Fornos

Emissões atmosféricas Emissões de poluentesna atmosfera

Comprometimento daqualidade do ar

Deterioração da saúde

Transporte de mercadorias

Veículos Movimentação de veícu-los nas estradas locais

Comprometimento dasegurança

Acidentes envolvendoresidentes e/ou animaisdomésticos

Britagem

Ruídos Operação contínua debritagem

Aumento dos níveis deruído

Deterioração da qualidadede vida

Emprego

Emprego de mão-de-obra Contratação demão-de-obra não local

Aumento do número de"forasteiros" erecrudescimento dastensões entre apopulação local e osrecém-chegados

Desavenças entre osmembros da comunidade,conflitos, atos devandalismo, etc

59

Já foi implementadaalguma ação

gerencial eficaz?

Caso exista uma açãogerencial já

implementada,descrevê-la

O impacto foilevantado como umproblema durante a

consulta (S/N)?S N

O impacto ésignificativo?

(S ou N) *

60

Lista de questões e impactos identificados*Assegura / colocaem risco a licença

de operação

Benefíciosfinanceiros/custos

diretos para aoperação Anglo

Relações maisamigáveis/tensascom os vizinhos

Relações maisamigáveis/tensas

com órgãosreguladores e ONGs

+ - + - + - + -

PRINCIPAIS CATEGORIAS DE DANOS/BENEFÍCIOS

Tabela C1.2 Identificação das Questões /Impactos Prioritários

Obs: * Esta lista deve ser colhida das Tabela C1.1 e C2.1, a partir das colunas que indagam se já foi implementada uma ação eficaz paragerenciar essa questão ou impacto. A Ferramenta C1 diz respeito apenas à lista de impactos da Tabela C1.1.

61

Maximiza/minimiza arepresentatividade da

unidade dentro doGrupo Anglo

Viabiliza/inviabiliza asoperação

Dignifica/denigre areputação da corporação

Cumprimento /não-cumprimento dos

Business Principlesda Anglo

+ - + - + - + -

PRINCIPAIS CATEGORIAS DE DANOS/BENEFÍCIOS

62

Ferramenta C2: AVALIAÇÃO DASQUESTÕES LEVANTADAS DURANTEA CONSULTAC2.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAO objetivo da Ferramenta C2 é:

• Avaliar a importância das questões que dizem respeito adeterminados stakeholders;

• Estabelecer a correlação entre as questões levantadaspelos stakeholders e os aspectos da operação Anglo;

• Fazer uma lista das pessoas que estão sofrendo os impac-tos das questões levantadas; e

• Confirmar se já foi implementada uma ação gerencial paracada questão levantada e, caso afirmativo, qual a naturezadessa ação.

É importante observar que as questões levantadas durante aconsulta são reconhecidas como ‘impactos’ depois que umacorrelação puder ser estabelecida entre a questão e aoperação. Antes disso, são denominadas ‘questões’, comoforma de distinguí-las dos impactos pelos quais a operação édiretamente responsável.

As informações coletadas nessa ferramenta devem ser introduzidasdiretamente no Plano de Engajamento da Comunidade (PEC) ,particularmente nos aspectos do Plano que exigem uma análisedas questões levantadas pelos stakeholders e dos respectivos riscosaos quais os negócios estão sujeitos.

C2.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAEssa ferramenta deve ser utilizada depois que o processo deconsulta estiver concluído (Etapa B).

C2.3 FERRAMENTA C2

C2.3.1 Importância das Questões para osStakeholdersUma lista das questões levantadas por grupo de stakeholders égerada na Ferramenta B6 (ver Tabela B6.1). Com o uso dessasinformações, um resumo das principais questões levantadaspelos stakeholders deve ser registrado na coluna da esquerda daTabela C2.1 (coluna intitulada “Questões Levantadas pelosStakeholders”). Todos os stakeholders considerados importantesdevem ser mencionados na linha superior da tabela. Um tique(√) deve ser introduzido na caixa correspondente à questãoconsiderada importante. A caixa C2.1 contém os critérios paraavaliar a importância das questões para os stakeholders,conforme definida para o processo SEAT.

C2.3.2 As Questões Levantadas Estão Relacionadasàs Atividades da Anglo?Depois que a importância das ‘questões’ tiver sido avaliada, épreciso decidir se seria necessário perguntar se as questõeslevantadas têm alguma relação com as atividades da Anglo.Conforme observado anteriormente, pode ser que várias‘questões’ identificadas não tenham relação com as atividadesdesenvolvidas pela Empresa. Mesmo assim, podem envolverriscos e, portanto, não podem ser menosprezadas.

C2.3.3 Identificação de Questões PrioritáriasAs questões de importância para a operação podem incluir asque estão diretamente relacionadas às atividades da Anglo(isto é, impactos), bem como as que, embora não resultantesda operação, ainda assim representam um risco para a Angloe, portanto, precisam ser abordadas. Um exemplo dessasquestões é fornecido no Box C2.2.

Após identificar as questões prioritárias, a operação precisarátambém considerar quais os stakeholders que são afetadospelos impactos/questões, e se medidas de gerenciamentoadequadas já foram implementadas. Essas informaçõesajudarão a operação a tomar uma decisão sobre os seguintesaspectos: (a) que stakeholders deveriam ser alvo das medidasde gerenciamento; e (b) até que ponto medidas degerenciamento novas ou aperfeiçoadas deveriam serprojetadas e implementadas.

63

Caixa C2.1 Definição da Importância dasQuestões sob a Perspectiva dos Stakeholders

Uma questão será considerada importante se umUma questão será considerada importante se umUma questão será considerada importante se umUma questão será considerada importante se umUma questão será considerada importante se umdeterminado stakdeterminado stakdeterminado stakdeterminado stakdeterminado stakeholder entende que a mesma se enquadraeholder entende que a mesma se enquadraeholder entende que a mesma se enquadraeholder entende que a mesma se enquadraeholder entende que a mesma se enquadraem um ou mais dos itens abaixo rem um ou mais dos itens abaixo rem um ou mais dos itens abaixo rem um ou mais dos itens abaixo rem um ou mais dos itens abaixo relacionadoselacionadoselacionadoselacionadoselacionados••••• Não será de fácil soluçãoNão será de fácil soluçãoNão será de fácil soluçãoNão será de fácil soluçãoNão será de fácil solução••••• PPPPPode prode prode prode prode promover uma ação diromover uma ação diromover uma ação diromover uma ação diromover uma ação direta contra a operação Angloeta contra a operação Angloeta contra a operação Angloeta contra a operação Angloeta contra a operação Anglo

(p. ex., atos de vandalismo, paralisação das operações,(p. ex., atos de vandalismo, paralisação das operações,(p. ex., atos de vandalismo, paralisação das operações,(p. ex., atos de vandalismo, paralisação das operações,(p. ex., atos de vandalismo, paralisação das operações,prprprprprotestos públicos, protestos públicos, protestos públicos, protestos públicos, protestos públicos, processo judicial, intervenção daocesso judicial, intervenção daocesso judicial, intervenção daocesso judicial, intervenção daocesso judicial, intervenção daimprimprimprimprimprensa, etc).ensa, etc).ensa, etc).ensa, etc).ensa, etc).

••••• TTTTTem potencial para prem potencial para prem potencial para prem potencial para prem potencial para provocar estrovocar estrovocar estrovocar estrovocar estremecimentos nasemecimentos nasemecimentos nasemecimentos nasemecimentos nasrrrrrelações com a operação Anglo.elações com a operação Anglo.elações com a operação Anglo.elações com a operação Anglo.elações com a operação Anglo.

••••• Está causando impactos dirEstá causando impactos dirEstá causando impactos dirEstá causando impactos dirEstá causando impactos diretos sobretos sobretos sobretos sobretos sobre a qualidade de vidae a qualidade de vidae a qualidade de vidae a qualidade de vidae a qualidade de vidaou sobrou sobrou sobrou sobrou sobre os meios de sobre os meios de sobre os meios de sobre os meios de sobre os meios de sobrevivência.evivência.evivência.evivência.evivência.

••••• PPPPPode prode prode prode prode promover o êxodo da população local.omover o êxodo da população local.omover o êxodo da população local.omover o êxodo da população local.omover o êxodo da população local.••••• TTTTTem potencial para prem potencial para prem potencial para prem potencial para prem potencial para provocar conflitos entrovocar conflitos entrovocar conflitos entrovocar conflitos entrovocar conflitos entre ose ose ose ose os

stakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders locais. locais. locais. locais. locais.••••• Está causando altos níveis de ansiedade e strEstá causando altos níveis de ansiedade e strEstá causando altos níveis de ansiedade e strEstá causando altos níveis de ansiedade e strEstá causando altos níveis de ansiedade e stress.ess.ess.ess.ess.

Caixa C2.2 Exemplo de Caso Ocorridona América Latina

Uma mina da Anglo na América Latina está localizada nosUma mina da Anglo na América Latina está localizada nosUma mina da Anglo na América Latina está localizada nosUma mina da Anglo na América Latina está localizada nosUma mina da Anglo na América Latina está localizada nosarrarrarrarrarredoredoredoredoredores de uma cidade que atualmente estáes de uma cidade que atualmente estáes de uma cidade que atualmente estáes de uma cidade que atualmente estáes de uma cidade que atualmente estáexperimentando crexperimentando crexperimentando crexperimentando crexperimentando crescentes níveis de industrialização.escentes níveis de industrialização.escentes níveis de industrialização.escentes níveis de industrialização.escentes níveis de industrialização.Embora os moradorEmbora os moradorEmbora os moradorEmbora os moradorEmbora os moradores locais res locais res locais res locais res locais reconheçam os benefícios doeconheçam os benefícios doeconheçam os benefícios doeconheçam os benefícios doeconheçam os benefícios dodesenvolvimento, existe uma crdesenvolvimento, existe uma crdesenvolvimento, existe uma crdesenvolvimento, existe uma crdesenvolvimento, existe uma crescente prescente prescente prescente prescente preocupação quantoeocupação quantoeocupação quantoeocupação quantoeocupação quantoao impacto das grandes indústrias sobrao impacto das grandes indústrias sobrao impacto das grandes indústrias sobrao impacto das grandes indústrias sobrao impacto das grandes indústrias sobre o ambiente local ee o ambiente local ee o ambiente local ee o ambiente local ee o ambiente local ea saúde da população local. A operação Anglo obteve oa saúde da população local. A operação Anglo obteve oa saúde da população local. A operação Anglo obteve oa saúde da população local. A operação Anglo obteve oa saúde da população local. A operação Anglo obteve ocertificado ISO14001, e as autoridades locais rcertificado ISO14001, e as autoridades locais rcertificado ISO14001, e as autoridades locais rcertificado ISO14001, e as autoridades locais rcertificado ISO14001, e as autoridades locais reconhecemeconhecemeconhecemeconhecemeconhecemque a emprque a emprque a emprque a emprque a empresa apresa apresa apresa apresa apresenta altos níveis de desempenhoesenta altos níveis de desempenhoesenta altos níveis de desempenhoesenta altos níveis de desempenhoesenta altos níveis de desempenhoambiental. Contudo, a operação não fez investimentosambiental. Contudo, a operação não fez investimentosambiental. Contudo, a operação não fez investimentosambiental. Contudo, a operação não fez investimentosambiental. Contudo, a operação não fez investimentossuficientes na consulta aos suficientes na consulta aos suficientes na consulta aos suficientes na consulta aos suficientes na consulta aos stakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders da ár da ár da ár da ár da área.ea.ea.ea.ea.Conseqüentemente, a população não tinha conhecimento deConseqüentemente, a população não tinha conhecimento deConseqüentemente, a população não tinha conhecimento deConseqüentemente, a população não tinha conhecimento deConseqüentemente, a população não tinha conhecimento deseus altos padrões ambientais.seus altos padrões ambientais.seus altos padrões ambientais.seus altos padrões ambientais.seus altos padrões ambientais.

O desempenho ambiental insatisfatório de duas indústriasO desempenho ambiental insatisfatório de duas indústriasO desempenho ambiental insatisfatório de duas indústriasO desempenho ambiental insatisfatório de duas indústriasO desempenho ambiental insatisfatório de duas indústriasvizinhas – ambas atuando no ramo de mineração –vizinhas – ambas atuando no ramo de mineração –vizinhas – ambas atuando no ramo de mineração –vizinhas – ambas atuando no ramo de mineração –vizinhas – ambas atuando no ramo de mineração –rrrrrepreprepreprepresentam um risco para a operação Anglo em termos deesentam um risco para a operação Anglo em termos deesentam um risco para a operação Anglo em termos deesentam um risco para a operação Anglo em termos deesentam um risco para a operação Anglo em termos derrrrreputação e reputação e reputação e reputação e reputação e relações tensas com os moradorelações tensas com os moradorelações tensas com os moradorelações tensas com os moradorelações tensas com os moradores locais. Aes locais. Aes locais. Aes locais. Aes locais. Arazão para tal é simples: como os moradorrazão para tal é simples: como os moradorrazão para tal é simples: como os moradorrazão para tal é simples: como os moradorrazão para tal é simples: como os moradores locais nãoes locais nãoes locais nãoes locais nãoes locais nãorrrrrecebem informações sobrecebem informações sobrecebem informações sobrecebem informações sobrecebem informações sobre a operação Anglo, considerame a operação Anglo, considerame a operação Anglo, considerame a operação Anglo, considerame a operação Anglo, consideramque os inconvenientes são prque os inconvenientes são prque os inconvenientes são prque os inconvenientes são prque os inconvenientes são provocados pelas três indústrias,ovocados pelas três indústrias,ovocados pelas três indústrias,ovocados pelas três indústrias,ovocados pelas três indústrias,e acusam todas elas de apre acusam todas elas de apre acusam todas elas de apre acusam todas elas de apre acusam todas elas de apresentaresentaresentaresentaresentarem um desenvolvimentoem um desenvolvimentoem um desenvolvimentoem um desenvolvimentoem um desenvolvimentoambiental insatisfatório. Embora os prambiental insatisfatório. Embora os prambiental insatisfatório. Embora os prambiental insatisfatório. Embora os prambiental insatisfatório. Embora os problemas roblemas roblemas roblemas roblemas relativos àelativos àelativos àelativos àelativos àpoluição do ar e à falta d’água não sejam rpoluição do ar e à falta d’água não sejam rpoluição do ar e à falta d’água não sejam rpoluição do ar e à falta d’água não sejam rpoluição do ar e à falta d’água não sejam resultantes dasesultantes dasesultantes dasesultantes dasesultantes dasatividades desenvolvidas pela Anglo, continuam a seratividades desenvolvidas pela Anglo, continuam a seratividades desenvolvidas pela Anglo, continuam a seratividades desenvolvidas pela Anglo, continuam a seratividades desenvolvidas pela Anglo, continuam a serquestões prioritárias, pois rquestões prioritárias, pois rquestões prioritárias, pois rquestões prioritárias, pois rquestões prioritárias, pois repreprepreprepresentam riscos à resentam riscos à resentam riscos à resentam riscos à resentam riscos à reputaçãoeputaçãoeputaçãoeputaçãoeputaçãoda emprda emprda emprda emprda empresa e a suas resa e a suas resa e a suas resa e a suas resa e a suas relações com a comunidade.elações com a comunidade.elações com a comunidade.elações com a comunidade.elações com a comunidade.

64

Tabela C2.1Resumo dos Resultados da Consulta

Questões levantadas pelosStakeholders

Importância da questão para os Stakeholders (SH)* Que aspecto das operações daAnglo provoca ou contribui para

esse impacto? **SH1 SH1 SH1 SH1 SH1

Questão 1

Questão 2

Questão 3

Questão 4

Questão 5

Questão 6

Questão 7

Questão 8

Questão 9

Questão 10

Questão 11

Questão 12

Obs: * Os critérios de importância estão definidos no Caixa C2.1. ** Caso a questão não esteja diretamente relacionada às operações Anglo, favor informar.*** Uma questão é considerada importante se contribuir para maximizar algum dano ou benefício identificado na Tabela C1.2.Essa tabela será muito útil no formato de banco de dados para facilitar o preenchimento.

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Esse problema ou impacto ésignificativo? (S ou N) ***

Quem sofre o impacto?Já foi implementada uma ação

gerencial eficaz?Descrever essa ação

S N

66

FERRAMENTA C3: COMO CALCULARO VALOR AGREGADO DE UMAOPERAÇÃOC3.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAO objetivo dessa ferramenta é calcular o valor agregado(1 ). Ovalor agregado dá a medida da contribuição da empresa paraos resultados econômicos da economia. Em última instância,essas informações são necessárias para reportar um dos KPIscorporativos da Anglo American.

Controllers , diretores financeiros ou gerentes comerciais serãoos usuários primeiros dessa ferramenta. Ao contrário damaioria das ferramentas do processo SEAT, esta ferramenta(juntamente com a Ferramenta C4 – inventário dos pagamentosfeitos ao setor público) talvez precise ser usada em níveldivisional ou nacional, pois impostos e pagamentos de jurosnem sempre são gerenciados no nível da operação local.

C3.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAO valor agregado deve ser calculado anualmente, com basenas informações coletadas de vários relatórios financeiros daempresa.

C3.3 FERRAMENTA C3O valor agregado é a medida da contribuição de umaoperação para a economia. É definido como vendas menosmateriais, componentes e serviços adquiridos. Pode sercalculado com base nas contas da empresa, readicionando-seaos lucros operacionais antes dos juros e impostos (excluídosos lucros na alienação de subsidiárias e ativos) os custos comempregados, depreciação e amortização:

Valor agregado = Lucro Operacional + Custos com Empregados +Depreciação e Amortização

Quando o lucro operacional é definido como lucro antes dosjuros, impostos e dividendos e líquido de itens excepcionais(especificamente os lucros ou perdas provenientes daalienação de uma subsidiária ou ativos).

FERRAMENTA C4: INVENTÁRIO DETODOS OS PAGAMENTOS FEITOSAO SETOR PÚBLICOC4.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAO objetivo dessa ferramenta é ajudar a identificar acontribuição total das empresas Anglo American para asreceitas do setor público. A ferramenta foi desenvolvida emparte em resposta à EITI – Industries Transparency Initiative(Iniciativa de Transparência das Indústrias Extrativistas) e àGRI – Global Reporting Initiative (Iniciativa Global paraEmissão de Relatórios). O objetivo da EITI é maximizar atransparência no tocante a pagamentos e receitas dos setoresextrativistas em países essencialmente dependentes dessesrecursos. A GRI foca o desenvolvimento de Diretrizes paraRelatórios de Sustentabilidade, para uso voluntário pororganizações que emitem relatórios sobre as dimensõessociais, econômicas e ambientais de suas atividades, produtose serviços. A ferramenta ajudará também na avaliação dopotencial econômico geral e dos transtornos sociais eeconômicos que poderiam ser causados pelo eventualencerramento de uma operação Anglo.

Basicamente, essa ferramenta deve ser usada por controllersfinanceiros em âmbito divisional ou nacional. Ao contrárioda maioria das ferramentas do processo SEAT, essa ferramentatalvez deva ser usada em nível divisional, pois muitasunidades operacionais locais não são registradasindividualmente para fins de imposto (por exemplo, osimpostos e lucros gerados pelas plantações da Mondi Forestsão pagos através da matriz da Mondi na África do Sul).

C4.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAO inventário dos pagamentos a autoridades públicas deve sercalculado anualmente, com informações coletadas nos váriosrelatórios financeiros da empresa.

C4.3 FERRAMENTA C4Como os regimes nacionais de tributação variam muito, não épossível fornecer uma orientação detalhada sobre a maneirade usar essa ferramenta. Contudo, a intenção é identificartodos os pagamentos líquidos feitos ao setor público, excetoaqueles efetuados a título de compensação por um serviçocomercial prestado (como fornecimento de água ou transporteferroviário nos casos em que os serviços não são exploradospor uma entidade pública). A tabela abaixo fornece exemplosdos tipos de pagamentos a serem incluídos.

(1) O valor agregado conforme definido acima é também conhecido como valor agregado bruto (VAB).

67

IMPOSTOS E OUTROS PAGAMENTOS AO SETOR PÚBLICO

• Lucros / impostos corporativos

• Impostos relativos aos empregados que são de responsabilidade da Anglo

• Seguro social / impostos relativos a seguro-desemprego ou doença

• Imposto de renda

• Impostos sobre vendas/valor agregado (pagamentos sem reembolso)

• Impostos de importação / exportação

• Impostos sobre propriedades

• Impostos retidos na fonte

• Impostos sobre combustíveis e tributos sobre veículos (p. ex., pedágio)

• Pagamentos para assegurar os direitos de concessão para exploração deminerais, carvão, etc...

• Royalties sobre a extração de minerais, carvão, etc

• Impostos sobre uso de recursos naturais (p. ex., taxas para captação ou descargade água, taxas de licenciamento para emissões atmosféricas / carbono)

• Custos relativos a licenciamento ambiental e de segurança.

68

FERRAMENTA C5: COMO CALCULARO TOTAL DE POSTOS DE TRABALHOGERADOS POR UMA OPERAÇÃOC5.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAO objetivo dessa ferramenta é calcular o número total depostos de trabalho gerados pela operação. Esse total inclui:

• empregos diretos gerados pelas empresas Anglo American(ou seja, o staff que consta da folha de pagamento);

• empregos indiretos na região, compreendendo:

- empregados de contratadas para trabalhar na operação(ou seja, o staff que consta da folha de pagamentodos empreiteiros contratados para executar oscontratos da operação);

- empregados indiretos que trabalham para fornecedoresda operação ou para fornecedores de empreiteiros ousub-empreiteiros;

• postos de trabalho gerados na área pelas atividades deinvestimentos sociais na comunidade, inclusivedesenvolvimento dos negócios locais; e

• postos de trabalho gerados indiretamente na comunidadelocal em virtude de aquisições feitas por empregadosdiretos ou indiretos (inclusive os investimentos sociaisfeitos na comunidade), como aqueles relacionados aserviços locais (p. ex., lojas, transporte e serviçospúblicos).

Deve-ser realizar o acompanhamento de todas as quatrocategorias acima; particularmente porque terceirizar funçõesou serviços podem dar a impressão de que o número depostos de trabalho gerados pelas empresas Anglo estádiminuindo, quando o que ocorre na realidade é simplesmenteque esses postos foram terceirizados em favor de um sub-empreiteiro.

A avaliação dessas informações ajudará a identificar até queponto os fornecedores e as comunidades dependem daoperação. Essas informações ajudarão também a prever egerenciar alterações nas práticas de diligenciamento daoperação, evitando assim que a viabilidade dos fornecedoresseja prejudicada.

Essa ferramenta deve ser usada pelos gerentes da Anglo coma cooperação dos contratados, fornecedores e projetos dacomunidade apoiados pela operação.

C5.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAAs informações contidas nessa ferramenta podem seratualizadas em uma base contínua, mas precisam serrelatadas apenas anualmente.

C5.3 FERRAMENTA C5C1.3.1 IntroduçãoAs seções que se seguem fornecem orientação sobre comoclassificar as categorias de emprego. Todos os postos detrabalho devem ser expressos em equivalentes em tempointegral em um período de um ano. **Emprego em tempointegral é aquele que ocupa o empregado por trinta horas oumais por semana (1 ). Portanto, cada exemplo abaixo constituio equivalente a um ano de trabalho em tempo integral:

• um membro do staff que seja contratado em regime decinco dias por semana em tempo integral ou aquele quetrabalha em regime de turnos, em tempo integral;

• duas pessoas que trabalham em regime de meio períodono qual cada uma trabalha dois dias inteiros por semanaao longo do ano todo; e

• quatro pessoas sazonais ou eventuais que trabalham cincodias inteiros por semana, mas apenas três meses por ano.

C5.3.2 Empregos DiretosEmpregados diretos são aquelas pessoas diretamentecontratadas pelas empresas do Grupo Anglo American.

O total é simplesmente o número de pessoas incluídas nafolha de pagamento, expressos em equivalentes em tempointegral. Essas informações devem estar prontamentedisponíveis no departamento de pessoal/recursos humanos.

(1) NB Como o foco está no número de pessoas empregadas (não na quantidade de horas trabalhadas), umapessoa que trabalhasse em regime de sessenta horas semanais representaria apenas um posto de trabalho.Trinta horas é o número mínimo para que um trabalho seja considerado uma função em tempo integral.

69

C5.3.3 Empregos IndiretosConforme observado acima, empregados indiretos são aquelesque trabalham para fornecedores e empreiteiros contratadospela operação e cujo emprego depende dos serviçospertinentes a uma determinada operação. Se o fornecedortrabalhar para outras operações do Grupo Anglo American,não incluir os postos de trabalho gerados por tais operações,pois eles serão calculados separadamente por essas operaçõesquando elas utilizarem o SEAT. Os empregados, fornecedoresou empreiteiros não precisam estar permanentementeengajados em atividades relativas à operação para que ospostos de trabalho sejam computados.

Por exemplo:

• Um empreiteiro de construção que tivesse alocado 100empregados por um período fixo de seis meses teriacontribuído com o equivalente a 50 empregos em tempointegral criados especificamente por aquela operaçãonaquele ano; e

• Um fornecedor que tivesse 500 empregados e vendesse10% de sua produção do ano para a operação teriatambém contribuído com o equivalente a 50 empregos emregime de tempo integral, criados especificamente paraaquela operação.

Essas informações deveriam estar disponíveis nosfornecedores e empreiteiros. Caso parte do trabalho seja sub-empreitada por outras empresas, cálculos semelhantes devemser feitos para estas.

Na maioria dos casos será útil registrar a proporção dosempregos indiretos gerados ‘localmente’. Obviamente, adefinição de ‘local’ irá variar de localidade para localidade; aoperação deve optar por uma definição (e discutí-la com osstakeholders) que reflita o contexto e a realidade locais.A Tabela C5.1 apresenta um resumo do método para calcularos postos de trabalho que dizem respeito a fornecedores eempreiteiros. Se a operação tiver grandes empreiteiros oufornecedores que por sua vez contratem grande parte da mão-de-obra necessária junto a outras empresas, eles tambémdevem preencher o formulário.

Para a coleta dessas informações, deve ser adotada umaabordagem amostral. Deve ser contatada uma amostrarepresentativa dos fornecedores cobrindo a maioria do valorde compras dispendido pela operação. A amostra deve serrepresentativa em termos de tipo de fornecedor, geografia,volume de compras e habilidades exigidas (em caso deserviços). As informações coletadas devem então sercompiladas a fim de refletir, o total dispendido. Não énecessário contatar todos os fornecedores, pois issodemandaria muito trabalho.

Tabela C5.1Como Calcular os Empregos Indiretos

Nome doempreiteiro/

sub-empreiteiro/fornecedor(a)

Número demembrosda equipe

permanente dosite(1) (b)

Número total deempregados daempresa(1) (c)

Porcentagem denegócios com a

operação(d)

Total deempregados

externos ao site(b x c) (e)

Total deempregados

indiretos(a + d) (f)

Porcentagem demão-de-obra

local

Número de empregados externos ao site

1.

2.

3.

etc.

Total

Obs: (1) Os números relativos aos empregados devem ser expressos como equivalentes em tempo integral – ver acima

70

Em alguns casos, talvez os fornecedores não queiram cooperarpor motivos de sigilo comercial. Caso não seja possívelassegurar que as informações serão tratadasconfidencialmente, uma abordagem alternativa para calcularos empregos indiretos poderá ser adotada:

• Identificar o faturamento anual do fornecedor por meio deseus relatórios financeiros publicados (esses dveriam serinformações públicas);

• Identificar o total de empregados do fornecedor a partirde relatórios anuais, sites na Web, etc... ;

• Calcular o turnover por posto de trabalho dividindo oturnover total pelo total de postos de trabalho; e

• Dividir o volume de gastos da operação com essa empresapelo turnover por posto de trabalho, a fim de obter umaestimativa dos postos de trabalho gerados pela operação.Este é um recurso extremo, e deve ser usado somentequando se tratar de grandes fornecedores.

C5.3.4 POSTOS DE TRABALHO PROPORCIONADOSPELOS INVESTIMENTOS SOCIAIS NA COMUNIDADE(ISCS)Identificar o número de postos de trabalho gerados pelos ISCsé um processo simples, constituído de cinco etapas:

1. Identificar o número de beneficiários do projeto. Issorepresenta o número de pessoas que participam direta-mente do projeto (ou seja, sem incluir os dependentesque não participam).

2. Identificar a porcentagem média das receitas dosbeneficiários ou postos de trabalho gerados pelo projeto.

3. Estimar a contribuição da operação para a implantação emanutenção do projeto. Isso pode incluir contribuiçõesem espécie (p. ex., terra ou tempo). Para assegurar aobtenção de respostas consistentes, a operação deveprocurar acordar essas contribuições com outros parceirosde projeto, inclusive os beneficiários.

4. Calcular os empregos em tempo integral aplicando aseguinte fórmula:

a. número de beneficiários, multiplicado por

b. porcentagem de receitas derivadas do projeto, multiplica-da pela

c. contribuição da operação para o projeto =

d. ao equivalente em empregos em tempo integral

5. Acrescentar um coeficiente de multiplicação para obter oefeito de geração de empregos pelos dispêndios dosbeneficiários do projeto. De modo geral, a renda depessoas auxiliadas pelos ISCs será mais baixa que a dosempregados que trabalham com fornecedores e empreitei-ros, portanto um coeficiente de multiplicação mais baixo(1,05) deve ser usado (isso significa que para cada 100postos de trabalho criados pelos projetos ISCs, outroscinco postos serão criados na economia local).

Por exemplo, se um projeto envolvesse 100 beneficiários queauferissem metade de sua subsistência desse projeto e se opatrocínio da operação Anglo fosse responsável por 50% dosuporte fornecido, os postos de trabalho seriam representadospela seguinte equação:

100 beneficiários x 0,5 do tempo x 0,5 da contribuição da Anglo= 25 x multiplicador 1,05= 26 empregos equivalentes em tempo integral

A Tabela C5.2 abaixo fornece um formato para calcular eresumir os postos de trabalho gerados pelos ISCs.

71

C1.1.1 Postos de Trabalho InduzidosOs empregos diretos, indiretos e os empregos resultantes deatividades relacionadas aos ISCs contribuem para amovimentação da economia local. Tal movimentação incluios seguintes setores:

• habitação;

• alimentos;

• vestuário;

• atividades de lazer;

• serviços pessoais, como cabeleireiros e lavanderias;

• serviços aos negócios, por exemplo serviços bancários;

• transporte;

• serviços de utilidade pública; e

• serviços públicos, como educação e saúde.

Conforme pode ser observado, embora a maioria dos gastossaia diretamente do bolso do empregado, o setor públicopode fornecer alguns serviços que o beneficiam (porexemplo, educação).

Embora seja possível calcular com precisão os outros postosde trabalho gerados por meio de pesquisas e modelagemeconômica, para os fins desse processo pode-se estimar queos postos de trabalho induzidos representam um percentualentre 10 e 20% da soma dos empregos diretos e indiretos(1 ).Essa estimativa enquadra-se dentro dos limites das pesquisaspublicadas sobre multiplicadores de postos de trabalho.

Por exemplo, suponhamos que:

• os empregos diretos na operação somam 500; e

• os empregos diretos nos fornecedores e empreiteirossomam 250;

• a porcentagem dos postos de trabalho induzidos atinge10% (500 diretos + 250 indiretos) = 75,

• o que dá um total de 500 empregos diretos gerados pelaoperação + 250 indiretos + 75 postos de trabalhoadicionais = 825.

(1) Caso exista uma pesquisa mais precisa realizada para a operação como parte, porexemplo, de um estudo sobre impactos socioeconômicos realizada com o intuito deobter “go-ahead” para o projeto, usar, de preferência, essa pesquisa.

Nome do projeto(a) Número debeneficiários do

projeto(b)

Porcentagemmédia da renda

dos beneficiáriosproveniente do

projeto(c)

Contribuição daAnglo para o

estabelecimentodo projeto

(porcentagem) (d)

Empregosequivalentes emtempo integral

atribuíveis aos ISCs(a x b x c) (e)

Aplicar ocoeficiente demultiplicação

(d x 1,05)

1.

2.

3.

Tabela C5.2Como Calcular a Contribuição da Anglopara os Postos de Trabalho Gerados pelos Investimentos Sociais na Comunidade

72

FERRAMENTA C6: IDENTIFICAÇÃO EAVALIAÇÃO DOS ATUAISINVESTIMENTOS SOCIAIS NACOMUNIDADEC6.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAOs objetivos desta ferramenta são: (a) identificar a gamacompleta dos atuais investimentos sociais na comunidade(ISCs) realizados pela operação; e (b) fornecer uma lista deverificação (checklist) das questões por meio das quais serápossível avaliar a eficácia e adequabilidade desses ISCs. Essaavaliação permitirá que o staff da Anglo identifique em queaspectos os ISCs existentes poderiam ser melhorados, demodo que possam acrescentar valor tanto para osbeneficiários como para a operação Anglo.

A adequação e a eficácia dos ISCs existentes são avaliadascom base nos seguintes amplos critérios:

a) Até que ponto estão alinhados com as Políticas ePrincípios Corporativos da Anglo;

b) O processo observado na identificação, planejamento eimplantação dos ISCs; e

c) A natureza e extensão dos benefícios associados aos ISCs.

C6.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAAmbas as partes dessa ferramenta podem ser usadas logo noinício da etapa de avaliação. Contudo, a Parte (b) (Perguntasque orientam a Avaliação da Adequação e Eficácia dos ISCs)talvez exija uma compreensão mais detalhada dasnecessidades da comunidade antes que seja possível realizaruma avaliação completa dos ISCs. Algumas dessasinformações devem ter sido coletadas durante a consultarealizada durante o processo SEAT, ou como parte deatividades de consulta anteriores. Entretanto, talvez sejanecessário complementar essas constatações com avaliaçõesmais detalhadas das necessidades da comunidade, a fim deverificar se os ISCs em uso cobrem todas as suasnecessidades.

Caixa C 6.1 Definição de InvestimentosSociais na Comunidade

Iniciativas de ISCs em termos corporativos são contribuiçõesIniciativas de ISCs em termos corporativos são contribuiçõesIniciativas de ISCs em termos corporativos são contribuiçõesIniciativas de ISCs em termos corporativos são contribuiçõesIniciativas de ISCs em termos corporativos são contribuições(financeiras, em tempo do (financeiras, em tempo do (financeiras, em tempo do (financeiras, em tempo do (financeiras, em tempo do staffstaffstaffstaffstaff ou pr ou pr ou pr ou pr ou presentes em espécie)esentes em espécie)esentes em espécie)esentes em espécie)esentes em espécie)feitas aos feitas aos feitas aos feitas aos feitas aos stakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders envolvidos na operação da Anglo e envolvidos na operação da Anglo e envolvidos na operação da Anglo e envolvidos na operação da Anglo e envolvidos na operação da Anglo eque trazem benefícios além e acima das atividades normais.que trazem benefícios além e acima das atividades normais.que trazem benefícios além e acima das atividades normais.que trazem benefícios além e acima das atividades normais.que trazem benefícios além e acima das atividades normais.A gama de beneficiários pode variar de A gama de beneficiários pode variar de A gama de beneficiários pode variar de A gama de beneficiários pode variar de A gama de beneficiários pode variar de stakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders locais a locais a locais a locais a locais anacionais e internacionais. Em geral, esses investimentosnacionais e internacionais. Em geral, esses investimentosnacionais e internacionais. Em geral, esses investimentosnacionais e internacionais. Em geral, esses investimentosnacionais e internacionais. Em geral, esses investimentostêm a finalidade de abortêm a finalidade de abortêm a finalidade de abortêm a finalidade de abortêm a finalidade de abordar as necessidades dadar as necessidades dadar as necessidades dadar as necessidades dadar as necessidades dacomunidade-alvo selecionada, identificadas anteriormente.comunidade-alvo selecionada, identificadas anteriormente.comunidade-alvo selecionada, identificadas anteriormente.comunidade-alvo selecionada, identificadas anteriormente.comunidade-alvo selecionada, identificadas anteriormente.O escopo dessas atividades abrange desde atividadesO escopo dessas atividades abrange desde atividadesO escopo dessas atividades abrange desde atividadesO escopo dessas atividades abrange desde atividadesO escopo dessas atividades abrange desde atividadesfilantrópicas (p. ex., doações a instituições de caridade) atéfilantrópicas (p. ex., doações a instituições de caridade) atéfilantrópicas (p. ex., doações a instituições de caridade) atéfilantrópicas (p. ex., doações a instituições de caridade) atéfilantrópicas (p. ex., doações a instituições de caridade) atéa abora abora abora abora abordagem de prdagem de prdagem de prdagem de prdagem de problemas sociais vivenciados pelasoblemas sociais vivenciados pelasoblemas sociais vivenciados pelasoblemas sociais vivenciados pelasoblemas sociais vivenciados pelascomunidades-alvo e iniciativas corporativas dentrcomunidades-alvo e iniciativas corporativas dentrcomunidades-alvo e iniciativas corporativas dentrcomunidades-alvo e iniciativas corporativas dentrcomunidades-alvo e iniciativas corporativas dentro dao dao dao dao dacomunidade-alvo que dão apoio dircomunidade-alvo que dão apoio dircomunidade-alvo que dão apoio dircomunidade-alvo que dão apoio dircomunidade-alvo que dão apoio diretoetoetoetoeto ao sucesso da Angloao sucesso da Angloao sucesso da Angloao sucesso da Angloao sucesso da Anglo(p. ex., a capacitação de morador(p. ex., a capacitação de morador(p. ex., a capacitação de morador(p. ex., a capacitação de morador(p. ex., a capacitação de moradores visandoes visandoes visandoes visandoes visando colocaçãocolocaçãocolocaçãocolocaçãocolocaçãofutura). Entrfutura). Entrfutura). Entrfutura). Entrfutura). Entretanto, a definição daquilo que constitui um ISCetanto, a definição daquilo que constitui um ISCetanto, a definição daquilo que constitui um ISCetanto, a definição daquilo que constitui um ISCetanto, a definição daquilo que constitui um ISCvaria de país para país, dependendo da pervaria de país para país, dependendo da pervaria de país para país, dependendo da pervaria de país para país, dependendo da pervaria de país para país, dependendo da percepção doscepção doscepção doscepção doscepção dosstakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders e das normas operacionais locais. Assim, em e das normas operacionais locais. Assim, em e das normas operacionais locais. Assim, em e das normas operacionais locais. Assim, em e das normas operacionais locais. Assim, emum determinado país uma atividade ISC (p. ex., fornecimentoum determinado país uma atividade ISC (p. ex., fornecimentoum determinado país uma atividade ISC (p. ex., fornecimentoum determinado país uma atividade ISC (p. ex., fornecimentoum determinado país uma atividade ISC (p. ex., fornecimentode assistência médica ao emprde assistência médica ao emprde assistência médica ao emprde assistência médica ao emprde assistência médica ao empregado) pode ser uma práticaegado) pode ser uma práticaegado) pode ser uma práticaegado) pode ser uma práticaegado) pode ser uma práticanormal ou até obrigatória para fins de obtenção de licença,normal ou até obrigatória para fins de obtenção de licença,normal ou até obrigatória para fins de obtenção de licença,normal ou até obrigatória para fins de obtenção de licença,normal ou até obrigatória para fins de obtenção de licença,ou medidas mitigadoras em outrou medidas mitigadoras em outrou medidas mitigadoras em outrou medidas mitigadoras em outrou medidas mitigadoras em outro país.o país.o país.o país.o país.

PPPPPara informações adicionais sobrara informações adicionais sobrara informações adicionais sobrara informações adicionais sobrara informações adicionais sobre definições de ISCs ee definições de ISCs ee definições de ISCs ee definições de ISCs ee definições de ISCs econtabilização gercontabilização gercontabilização gercontabilização gercontabilização gerencial e de tempo despendido pelo encial e de tempo despendido pelo encial e de tempo despendido pelo encial e de tempo despendido pelo encial e de tempo despendido pelo staffstaffstaffstaffstaff e e e e ea ‘brindes em espécie,’ consulte o Conjunto de Ra ‘brindes em espécie,’ consulte o Conjunto de Ra ‘brindes em espécie,’ consulte o Conjunto de Ra ‘brindes em espécie,’ consulte o Conjunto de Ra ‘brindes em espécie,’ consulte o Conjunto de RelatórioselatórioselatórioselatórioselatóriosFFFFFinanceirinanceirinanceirinanceirinanceiros Anuais da Anglo American.os Anuais da Anglo American.os Anuais da Anglo American.os Anuais da Anglo American.os Anuais da Anglo American.

73

C3.3 FERRAMENTA C6A Tabela C6.1 apresenta um resumo simples dos diferentestipos de ISCs, classificados por categoria de beneficiário. Atabela inclui uma extensa seção cruzada dos diferentes tiposde atividades, algumas dos quais talvez não sejamconsideradas ISCs em todos os países nos quais a Angloopera. Mesmo assim, seria interessante registrar todas asatividades da operação para que um cenário completo dasatividades ISC empreendidas pela Anglo possa ser compiladoe possam ser feitas comparações. Uma das exigências doConjunto de Relatórios Financeiros Anuais da Anglo é que asoperaçãos façam um resumo de suas atividades ISC e dosrespectivos valores dispendidos ou de outra formacomprometidos. Portanto, as operaçãos talvez já tenhamdocumentado algumas das informações exigidas por essaferramenta.

Essa lista não é muito longa; mencionar se a operação estáproporcionando outros tipos de assistência à comunidadelocal. É importante que a operação se assegure de que todosos ISCs tenham sido registrados.

ATabela C6.2 fornece uma lista das principais questões eproblemas a serem considerados quando da avaliação daadequação e/ou eficácia das atuais atividades de ISCsempreendidas pela operação. Essas questões representam oatual pensamento sobre a melhor prática para selecionar ISCs.A lista de perguntas deve ser aplicada a cada ISC definido, edeve ser usada como orientação para identificaroportunidades de aperfeiçoar as iniciativas existentes ou paradesistir de participar de iniciativas que não sejamapropriadas. Entretanto, essa desistência deve ser feita deforma a minimizar os impactos sobre os beneficiários.

74

Tabela C6.1Resumo das Atividades Relativas aos Atuais Investimentos Sociais na Comunidade (Anual)

Investimentos sociais na comunidade Descrição da atividade naoperação

Custo aproximado(US$ por ano)

Parceiros de negócios – clientes e fornecedores

Empregados

Vizinhos

• Benefícios concedidos aos empregados(p. ex., pensões, assistência médica, educação, moradia)

• Conscientização das comunidades

• Proteger os níveisde emprego

• outros

• Treinar os clientes no uso dos produtos gerados pela operação

• Contribuir para a expansão dos negócios dos clientesatravés de treinamento ou investimento

• Adquirir produtos de comunidades menos favorecidas

• Contribuir para a expansão dos negócios dos fornecedoresatravés de treinamento ou investimento

• Outros

• Educação, treinamento e conscientização

• Doações

• Infra-estrutura de transportes

• Serviços de utilidade pública (água, esgoto, eletricidade,telecomunicações)

• Assistência médica

• Patrocínio de eventos artísticos, culturais e esportivos

• Capacitação por meio de treinamento, aconselhamentoe experiência de trabalho, etc..

• Patrocínio no desenvolvimento de negócios

• Compartilhamento das instalações da empresa -instalações esportivas, salas de aula, laboratórios,equipamentos de emergência

• Uso de vários recursos - compartilhamento de recursos ,p, ex. pastagens, coleta de refugos de madeira, trilhas,colheita de recursos naturais não utilizados, etc.

• Facilitar o acesso da comunidade aos tomadores de decisão

• Outros

75

Outras contribuições(p. ex., tempo dos empregadosou outro suporte em espécie)

Quem é responsável dentro daoperação?

Beneficiários

Quem são os responsáveis Quantos são

76

Tabela C6.2 Perguntas que Orientam a Avaliação da Adequaçãoe Eficácia dos Atuais Investimentos Sociais na Comunidade

P1

P2

Os Projetos da Operação Estão Alinhados com os Princípios e Políticas Corporativas da Anglo?

Você Envolveu os Principais Stakeholders na Identificação, Planejamento e Ações para Implementação de suas Iniciativas Isc?

Obs: Algumas dessas informações serão geradas durante a Etapa C (Ferramenta C7) . Cada ISC deve ser revista e confrontada com alista de políticas/princípios Anglo abaixo relacionados.

Importantes políticas e princípios Anglo:

• Aquela que visa o aperfeiçoamento das capacidades das comunidades vizinhas à operação

• Aquela que visa o apoio a projetos que reflitam as prioridades da população local, a sustentabilidade e um bom custo-benefício

• Aquela que visa o estabelecimento de relações duradouras e mutualmente benéficas entre os parceiros de negócios,empreiteiros e fornecedores, baseada em práticas justas e éticas

• Aquela que contribuu para o bem-estar econômico, social e educacional das comunidades associadas à operação, inclusive por meiodo desenvolvimento dos negócios locais e do fornecimento de oportuniddes para trabalhadores carentes de uma boa formação

• Aquela que facilita a abordagem dos problemas de saúde prioritários vivenciados pela comunidade

Obs: Para acessar essas informações , talvez seja útil criar uma matriz na qual as necessidades da comunidade seriam registradasao longo do eixo y e as iniciativas ISC, ao longo do eixo x.O exame da sobreposição dessas necessidades fornecerá uma indicaçãoda extensão em que os projetos estão satisfazendo tais necessidades.

As necessidades da comunidade foram identificadas durante a consulta aos principais stakeholders, por exemplo:

• Moradores locais da comunidade-alvo (isso inclui empregados locais)?

• ONGs locais ou outros especialistas que trabalham na comunidade-alvo?

• Governo municipal (p. ex., secretarias de planejamento de desenvolvimento)?

• Comunidade doadora (quando apropriado)?

Durante a consulta, foram feitos esforços para incluir uma amostra representativa dos moradores da comuniadade-alvo?(Consultar a Ferramenta B1 para obter orientação sobre consultas representativas)

Foram feitas tentativas para maximizar o envolvimento dos principais stakeholders (ver pergunta 2.2) durante o planejamento eimplementação das iniciativas ISC? Por exemplo:

• Por meio do estabelecimento de parcerias com organizações locais;

• Permitindo que os stakeholders locais assumam a liderança na implementação de iniciativas ISC.

2.1

2.2

2.3

2.4

77

P3 Seus Projetos trazem Benefícios de Longo Prazo, ou seja, Sustentáveis à Comunidade-alvo?

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

As iniciativas ISC empreendidas pela operação trazem benefícios para as pessoas menos favorecidas?

As iniciativas ISC empreendidas pela operação contribuem para minimizar os problemas e necessidades sociais da comunidade?

As iniciativas ISC empreendidas pela operação estimulam a auto-confiança? (isto é, ensinam as pessoas a pescar, em vez de lhes dar o peixe?)

As habilidades adquiridas através das iniciativas ISC podem ser transferidas para segmentos outros que os da Anglo?

As iniciativas ISC empreendidas pela operação trazem benefícios sociais, econômicos e ambientais ou trazem benefícios para umaárea sem que provoquem impactos adversos em outras? Por exemplo:

• Iniciativas ISC que melhoram as condições de fornecimento de água às comunidades locais e, ao mesmo tempo, não causamdesequilíbrios nas necessidades de água dos ecossistemas locais e da flora/fauna.

• Iniciativas ISC que fornecem fontes de energia renovável, por exemplo, sistemas de aquecimento solar.

Houve preocupação em analisar os possíveis impactos negativos/riscos que seriam gerados pelas ISCs empreendidas pela operação antesde sua seleção e implementação (isso inclui impactos/riscos para a comunidade local e para a Anglo)? Esses impactos/riscos foram abordados?

Será possível dar continuidade às iniciativas ISC empreendidas pela operação depois que as mesmas não mais puderemcontar com os subsídios da Anglo?

As iniciativas ISC empreendidas pela operação respeitam as características culturais e os costumes tradicionais das comunidades-alvo?

78

FERRAMENTA C7: ORIENTAÇÃOPARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOEM RELAÇÃO ÀS POLÍTICAS EM NÍ-VEL CORPORATIVOC1.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAO objetivo dessa ferramenta é permitir que as operaçãosrealizem uma auto-avaliação de seu desempenho comparadoàs políticas e princípios Anglo, ou seja, Princípios deNegócios Orientados para a “Boa Cidadania”, PolíticaMASSO (Meio Ambiente Segurança e Saúde Ocupacional) e osPrincípios de Gestão associados. Vários elementosespecíficos de cada um desses princípios ou política foramconsiderados de relevância direta para essa avaliação. É pormeio da comparação com esses elementos que as operaçõesdevem proceder à avaliação de seu desempenho.

O resultado dessa avaliação fornecerá uma evidência clara donível atual de desempenho da operação. Mais tarde, asoperações poderão usar os resultados desse diagnóstico comobase para planejar melhorias de desempenho.

C7.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAEssa ferramenta pode ser utilizada em qualquer etapa doprocesso de avaliação. Contudo, está posicionada no final daEtapa 2, para que os resultados das atividades de avaliaçãoanteriores possam ser inseridos nesse exercício.

Essa auto-avaliação será realizada de modo mais eficaz comuma equipe que esteja familiarizada com as questõescobertas pelos princípios e políticas. Sugestões paraformação dessa equipe: o gerente geral da operação (ouequivalente), pessoal do departamento financeiro, derecursos humanos, de relações com a comunidade, o gerentede saúde, segurança e meio ambiente, e o gerente desuprimentos. É provável que o trabalho em grupo resulte emuma avaliação mais acurada e representativa dos níveis dedesempenho da operação.

C7.2.1 Identificação do Nível no Qual o Site estáOperandoPara qualquer dos elementos identificados existem quatroníveis nos quais a operação poderia estar operando, a saber:

• Nível A: as implicações das políticas foram analisadas einiciativas locais, iniciadas;

• Nível B: planos de ação foram desenvolvidos para que asnecessárias ações sejam implementadas;

• Nível C: as ações foram implementadas; e

• Nível D: as ações foram implementadas e o desempenhodas mesmas, analisado.

Cada operação deve identificar o nível em que ela própriaacha que está desempenhando no tocante a cada um dos“Principais Elementos” especificados. A classificação daperformance será ditada pelas atividades que a operação estádesenvolvendo na ocasião. Uma vez decidida essaclassificação, um círculo ou sombreado deve ser feito nobloco pertinente (na coluna da esquerda).

Caso um determinado elemento da política não seja aplicável àoperação (p. ex., aqueles que se aplicam a comunidadesnativas), isso deve ser indicado na coluna “Evidência de Apoio”.

79

C7.2.2 Evidências de ApoioApós a classificação do desempenho da operação, a próximaetapa é documentar as atividades que dão suporte àclassificação designada. Isso ajudará a assegurar que aclassificação está correta. Essas informações tambémrepresentarão importante papel para assegurar aos revisoresinternos e externos que o nível designado para a operação éapoiado pelas atividades necessárias. Essas atividades podemvariar de operação para operação, dependendo do contextolocal.

C7.2.3 IDENTIFICAÇÃO DAS RESPONSABILIDADESDE GERENCIAMENTOA etapa seguinte é identificar a pessoa responsável por essasatividades. Isso permitirá ao analista contatar tal pessoa,caso sejam necessárias informações adicionais.

80

Tabela C7.1Avaliação do Desempenho X Políticas e Princípios

Principais Elementos Principais Ações

1. Dentro dos Princípios de 'Boa Cidadania'- Nossas Responsabilidades perante os Stakeholders:

Promover sólidos relacionamentos com as comunidades.

Aperfeiçoar as capacidades das comunidades vizinhas à operação.

Promover o engajamento das comunidades na discussão de questões que poderiam afetá-las.

Dar suporte a projetos da comunidade que reflitam as prioridades da população local, asustentabilidade e um bom custo-benefício.

Avaliar a contribuição que a operação dá ao desenvolvimento social e econômico local.

Procurar estabelecer relacionamentos duradouros com parceiros de negócios, empreiteiros efornecedores baseados em práticas justas e éticas e que sejam mutuamente benéficos.

Obedecer às leis dos países nos quais opera , e ser vista como uma empresa socialmente responsável.

Esforçar-se para estabelecer relações proveitosas com importantes organizações não-governamentais.

Dentro dos Princípios Anglo de 'Boa Cidadania'- Princípios de Conduta:2.

Comunidades

Clientes e parceirosde negócios

Órgãos governamentais

ONG's

Cidadania corporativa

Emprego e direitostrabalhistas

Emprego e direitostrabalhistas

1.1

1.2

1.3

1.4

2.1

2.2

2.3

81

Nível

A B C D

Evidências que substanciamo nível selecionado

Responsávelpela gestão

82

Principais Elementos

3.

Dar sua contribuição na abordagem de problemas de saúde vivenciados pela comunidade.

Contribuir para a preservação dos recursos naturais (caso isso represente um problema, éprovável que a operação obtenha Feedback sobre o assunto durante a consulta - talvez sejanecessário empreender outros estudos ambientais, fora do escopo desta avaliação).

Evitar ou minimizar os impactos adversos provocados por nossas operaçõos (entenda-se aquiimpactos ambientais e sociais).

Praticar ativa "stewardship" da terra e da biodiversidade (caso isso represente um problema, éprovável que a operação obtenha Feedback sobre o assunto durante a consulta - talvez sejanecessário empreender outros estudos ambientais, fora do escopo desta avaliação).

4.2

Órgãos governamentais

Compromisso

Prevenção e controle

Avaliação

3.1

3.2

4.

4.1

4.3

4.5

3.2

3.2

4.4

Dentro dos Princípios de 'Boa Cidadania'- Nossas Responsabilidades perante os Stakeholders:

Dentro dos Princípios de Gestão:

Avaliação de riscos

Desempenho

83

Nível

A B C D

Evidências que substanciamo nível selecionado

Responsávelpela gestão

84

D1.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAO compartilhamento dos resultados nas diferentes etapas daavaliação pode trazer uma série de benefícios, permitindodiscutir e testar a robustez e validade dos resultados.Permite também que os stakeholders cheguem a umacompreensão compartilhada de todas as questões envolvidas,e oferece uma oportunidade para que eles participem dabusca por possíveis soluções, o que resulta, muitas vezes, emsugestões inovadoras. Finalmente, se os stakeholderscompreenderem os impactos que a operação provoca sobresuas comunidades, terão melhores condições de participar dogerenciamento desses impactos em parceria com a empresa.

O envolvimento dos stakeholders em discussões para adquiriruma compreensão das questões básicas, acessar dados dereferência ou discutir possíveis soluções de gerenciamento,acarreta a responsabilidade de fornecer Feedback a respeitode todos esses aspectos. Uma das críticas mais comuns aosprocessos de consulta ao público é que raramente elesfornecem um Feedback. Isso faz com que os stakeholdersfiquem com a impressão de que as informações por elesfornecidas não foram devidamente valorizadas, sendo quemuitas vezes eles não conseguem entender como as questõespor eles levantadas foram resolvidas. Isso, por sua vez, podeprejudicar o relacionamento entre a empresa e osstakeholders.

Por essa razão, consideramos crucial o processo de consulta ea comunicação dos resultados do processo SEAT aosstakeholders.

D1.2 QUANDO USAR A FERRAMENTAEsta ferramenta foi projetada para ser utilizada durante aanálise dos resultados da avaliação e a elaboração derespostas de gerenciamento aos ‘impactos’, e depois que oprocesso SEAT (juntamente com os relatórios pertinentes) forconcluído.

FERRAMENTA D1: COMPARTILHAMENTODOS RESULTADOS DO PROCESSO SEATCOM OS STAKEHOLDERS

D1.3 FERRAMENTA D1Esta ferramenta constitui um conjunto de observações quesalientam a importância de envolver os stakeholders noprocesso de avaliação e fornece orientação para coleta deFeedback sobre o processo. A Ferramenta B4 fornece umaorientação detalhada sobre técnicas de consulta ecomunicação, que podem ser utilizadas para ocompartilhamento dos resultados das avaliações e para coletade Feedback. A Ferramenta D1 pode ser usada em conjuntocom a Ferramenta B4: Orientação sobre Abordagens deConsulta, e a Ferramenta B6: Resumo das Questões Levantadaspelos Stakeholders e Necessidades Identificadas.

D1.3.1 COMPARTILHAMENTO DOS RESULTADOSDO PROCESSO SEAT COM OS STAKEHOLDERSA extensão e a maneira como os stakeholders são envolvidosem um processo de compartilhamento dos resultados daavaliação dos impactos dependerá do número de stakeholdersenvolvidos na fase de coleta de dados, amplitude geográfica,nível educacional, contextos culturais e sociopolíticos e tiposdas questões levantadas. É importante que um gruporepresentativo de stakeholders, senão todos, sejam envolvidos(ver Ferramenta B1: Identificação dos Stakeholders e Análisedas Diferenças entre os stakeholders a serem incluídos).

Em geral, o processo que envolve a discussão dos impactos

85

com os stakeholders é mais eficaz quando conduzido comgrupos pequenos, pois proporciona a oportunidade de discutirdetalhadamente as questões e as respostas de gerenciamento.Contudo, determinadas características do site e seusrespectivos problemas precisam ser levados em consideraçãoquando da escolha da abordagem. Principais aspectos aserem considerados:

• Que stakeholders devem ser envolvidos nesse processo?

• Quais são as características específicas desses grupos emtermos de identidade cultural, afiliação política, nível deinstrução, acesso a informações e tecnologia, idioma,sexo e religião?

• No total, quantas pessoas serão envolvidas?

• Seria viável atender a todas essas pessoas em uma únicasessão?

• Existem questões que seriam abordadas de modo maiseficaz em uma consulta individual ou com grupos menores?

• Que benefícios/riscos existem em reunir diferentes gruposde stakeholders?

• Que expectativas serão criadas com a abordagem proposta?

• Existem restrições quanto a orçamento ou tempo deexecução?

A Ferramenta B4 fornece uma orientação sobre os tipos detécnicas de consulta e comunicação que poderiam serapropriadas nas diferentes circunstâncias.

D1.3.2 Fornecimento de Feedback aos Stakeholders

A escolha da técnica de Feedback dependerá dascircunstâncias e dos problemas específicos do site. A TabelaD1.1 representa uma esquematização pro forma de umplanejamento para a abordagem de Feedback. É dividida emduas partes: 1ª Parte (Identificação dos Requisitos deFeedback por Stakeholder) e 2ª Parte (Resumo do Programa deFeedback).

Na 1ª Parte, as duas primeiras colunas podem ser preenchidascom o uso das informações coletadas como parte daFerramenta B6: Resumo das Questões Levantadas pelosStakeholders e Necessidades Identificadas. As duas colunasseguintes destinam-se a assegurar que a operação levará emconsideração as necessidades específicas dos stakeholders,antes de determinar o modo como a operação irá fornecer odevido Feedback.

Na 2ª Parte, a operação poderá resumir as atividades deFeedback planejadas, agrupar stakeholders por atividade e, aseguir, identificar informações adicionais que podem se fazernecessárias (p. ex., cópias de relatórios, lista dos principaisindicadores de desempenho, resumo das questõeslevantadas), cronograma e responsabilidade pelofornecimento de Feedback.

86

Tabela D1.1Planejamento dos Requisitos de Feedback

1ª Parte - Identificação dos Requisitos de Feedback por Stakeholder

Stakeholders

Nome do Stakeholder (inclui todosos envolvidos até o momento)

Principais questões levantadas(consultar a Ferramenta B7)

Características importantes Método de feedback proposto(consultar a Ferramenta B4)

Atividade de feedback(identificada na 1ª Parte)

Stakeholders a serem incluídos/consultados

Material de suporte necessário Cronograma e responsabilidades

Parte 2 - Resumo do Programa de Feedback

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FERRAMENTA E1: ELABORAÇÃO DE UMPLANO DE GESTÃO E MONITORAMENTO

E1.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAO objetivo da Ferramenta E1 é fornecer orientação para oestabelecimento de ações gerenciais e monitoramento dasquestões prioritárias identificadas durante a avaliação. Aferramenta foca especificamente as informações necessáriaspara implantação de um eficaz plano gerencial emonitoramento.

As informações coletadas com essa ferramenta sãointroduzidas diretamente no Plano de Engajamento daComunidade (PEC), particularmente os aspectos do Plano queexigem a identificação de objetivos principais degerenciamento, responsabilidades e necessidades de recursos.

E1.2 QUANDO USAR A FERRAMENTAEssa ferramenta foi projetada para ser usada após aidentificação dos principais ‘impactos’, e também em umabase contínua ao longo da Operação.

E1.3 FERRAMENTA E1As Tabela E1.1 e E1.2 fornecem um esboço da estruturagerencial e monitoramento, respectivamente. A fim deconcluir esses planos, a Operação deve seguir o processoretratado no verso da Figura E1.1.

E1.3.1 IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕESGERENCIAISEtapa 1: Consulta sobre Ações GerenciaisLer a Etapa D para obter orientação quanto à consulta sobreações gerenciais.

Etapa 2: Avaliação da Viabilidade das AçõesRecomendadasA fim de avaliar a viabilidade de cada ação gerencialrecomendada, a Operação deve considerar os seguintespontos:

• Gerenciamento socioeconômico estratégico ou objetivosdas relações com a comunidade, e como as ações empotencial contribuirão para atingir esses objetivos

• Se a ação gerencial recomendada será eficaz;

• Se os recursos e capacidades necessárias à implantação detal ação estão disponíveis na própria Anglo ou entre osparceiros locais (ver Ferramenta F4 para mais detalhessobre parcerias);

• Custo aproximado para implantação da ação; e

• Tempo necessário para implantar a ação.

A compreensão desses fatores dará à Operação condições deavaliar se as ações recomendadas são viáveis. Caso contrário,ações alternativas devem ser propostas e, se apropriadas,devem ser rediscutidas com os stakeholders.

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Figura E1.1 O Processo de Identificação e Avaliação da Ação Gerencial

Consultoriasobre as açõesapropriadaspara gerenciaro impacto

Impactoidentificado

Recomendaçõespara gerenciamentodo impacto

Avaliar a viabilidade dasrecomendações gerenciais emtermos de:• Capacidade (habilidades e

recursos)• Custo de implementação• Tempo de implementação• Eficácia

Plano deGerenciamento:• Objetivos• Medidas• Responsabilidade• Cronograma• Meta

Plano deMonitoramento:

• Ações básicas

• Responsabilidade

• Cronograma

Develop:

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E1.1.1 Principais Componentes de um Plano GerencialDepois que a Operação tiver chegado a uma conclusão sobre aestratégia geral a ser adotada e identificado as açõesgerenciais adequadas, será preciso concluir o Plano Gerencial.A Tabela E1.1 fornece um esboço da estrutura geral de umplano gerencial:

• Impacto: Acrescentar a lista dos principais impactos equestões identificadas na Ferramenta C1 e C2 (conformeresumidos na Tabela C1.2), (p. ex., inconvenientescausados aos residentes pela poeira resultante do aumen-to do volume de tráfego de veículos na área).

• Objetivo do Gerenciamento: Documentar os objetivosque a Operação pretende atingir por meio dogerenciamento de cada impacto. Essa seção deve descre-ver o que a Operação pretende realizar com ogerenciamento de cada impacto (p. ex., evitar os inconve-nientes causados pela poeira aos residentes locais).

• Ação Gerencial: Documentar as atividades gerenciais aserem empreendidas para atingir o objetivo estabelecido(p. ex., molhar as estradas duas vezes ao dia).

• Responsabilidade: Designar uma pessoa responsávelpela implantação da ação gerencial (p. ex., o gerente demanutenção).

• Metas do gerenciamento: Quantificar as metas que aOperação pretende atingir com as ações gerenciais (p. ex.,nenhuma reclamação sobre poeira).

• Indicadores Chaves de Desempenho: Estabelecer osPrincipais Indicadores Chaves de Desempenho (KPIs) paramonitoramento do desempenho à medida que as metassão cumpridas ou os objetivos, alcançados. Orientaçãosobre como selecionar e estabelecer KPIs é fornecida naFerramenta E2.

Caixa 1.1 Como Assegurar que a Operação estáGerenciando a Causa do Impacto

PPPPPor ocasião da decisão sobror ocasião da decisão sobror ocasião da decisão sobror ocasião da decisão sobror ocasião da decisão sobre os objetivos e açõese os objetivos e açõese os objetivos e açõese os objetivos e açõese os objetivos e açõesgergergergergerenciais, é importante que a Operação aborenciais, é importante que a Operação aborenciais, é importante que a Operação aborenciais, é importante que a Operação aborenciais, é importante que a Operação aborde osde osde osde osde osaspectos que estão causando os impactos. A Faspectos que estão causando os impactos. A Faspectos que estão causando os impactos. A Faspectos que estão causando os impactos. A Faspectos que estão causando os impactos. A FerramentaerramentaerramentaerramentaerramentaC1 identificou a gama completa dos aspectos que estavamC1 identificou a gama completa dos aspectos que estavamC1 identificou a gama completa dos aspectos que estavamC1 identificou a gama completa dos aspectos que estavamC1 identificou a gama completa dos aspectos que estavamcausando impactos sociais e econômicos. As informaçõescausando impactos sociais e econômicos. As informaçõescausando impactos sociais e econômicos. As informaçõescausando impactos sociais e econômicos. As informaçõescausando impactos sociais e econômicos. As informaçõesgeradas por essa ferramenta devem ser mencionadasgeradas por essa ferramenta devem ser mencionadasgeradas por essa ferramenta devem ser mencionadasgeradas por essa ferramenta devem ser mencionadasgeradas por essa ferramenta devem ser mencionadasquando as ações gerquando as ações gerquando as ações gerquando as ações gerquando as ações gerenciais forenciais forenciais forenciais forenciais forem prem prem prem prem projetadas.ojetadas.ojetadas.ojetadas.ojetadas.

Contudo, nem semprContudo, nem semprContudo, nem semprContudo, nem semprContudo, nem sempre é possível abore é possível abore é possível abore é possível abore é possível abordar a causa dodar a causa dodar a causa dodar a causa dodar a causa doimpacto, pois há situações em que certas atividades sãoimpacto, pois há situações em que certas atividades sãoimpacto, pois há situações em que certas atividades sãoimpacto, pois há situações em que certas atividades sãoimpacto, pois há situações em que certas atividades sãoinevitáveis, como por exemplo a aquisição de terras parainevitáveis, como por exemplo a aquisição de terras parainevitáveis, como por exemplo a aquisição de terras parainevitáveis, como por exemplo a aquisição de terras parainevitáveis, como por exemplo a aquisição de terras paraexpansão da mineração. Nessas cirexpansão da mineração. Nessas cirexpansão da mineração. Nessas cirexpansão da mineração. Nessas cirexpansão da mineração. Nessas circunstâncias, serácunstâncias, serácunstâncias, serácunstâncias, serácunstâncias, seránecessário examinar cuidadosamente a hierarnecessário examinar cuidadosamente a hierarnecessário examinar cuidadosamente a hierarnecessário examinar cuidadosamente a hierarnecessário examinar cuidadosamente a hierarquia dasquia dasquia dasquia dasquia dasações mitigadoras e gerar rações mitigadoras e gerar rações mitigadoras e gerar rações mitigadoras e gerar rações mitigadoras e gerar respostas gerespostas gerespostas gerespostas gerespostas gerenciais queenciais queenciais queenciais queenciais queaboraboraboraborabordem os impactos e não a causa em si. Dando comodem os impactos e não a causa em si. Dando comodem os impactos e não a causa em si. Dando comodem os impactos e não a causa em si. Dando comodem os impactos e não a causa em si. Dando comoexemplo a aquisição de terras, a mineradora poderiaexemplo a aquisição de terras, a mineradora poderiaexemplo a aquisição de terras, a mineradora poderiaexemplo a aquisição de terras, a mineradora poderiaexemplo a aquisição de terras, a mineradora poderiacompensar os rcompensar os rcompensar os rcompensar os rcompensar os residentes pela terra e peresidentes pela terra e peresidentes pela terra e peresidentes pela terra e peresidentes pela terra e perda de rda de rda de rda de rda de receitas, eeceitas, eeceitas, eeceitas, eeceitas, etambém contribuir para a aquisição e prtambém contribuir para a aquisição e prtambém contribuir para a aquisição e prtambém contribuir para a aquisição e prtambém contribuir para a aquisição e preparação de novaseparação de novaseparação de novaseparação de novaseparação de novasglebas de terra.glebas de terra.glebas de terra.glebas de terra.glebas de terra.

E1.1.3 PRINCIPAIS COMPONENTES DE UM PLANODE MONITORAMENTOVisando o monitoramento da eficácia das ações gerenciais, aTabela E1.2 fornece um esboço dos principais componentesde um plano de monitoramento. Esse plano deve serpreenchido da seguinte maneira:

• Impacto: Inserir a lista dos impactos e questõesidentificadas na Ferramenta C1 e C2, p. ex., inconveniên-cias causadas aos moradores pela poluição proveniente doaumento do volume de tráfego de veículos na área.

• Medida de monitoramento: Indicar como ogerenciamento desse impacto será monitorado, p. ex.,monitorando os níveis de poeira ou por meio de consultaaos moradores afetados, a fim de obter Feedback arespeito dos atuais níveis de poeira.

• Responsabilidade: Designar a pessoa responsável pelaimplantação da ação gerencial, como o gerente de manu-tenção, por exemplo.

• Cronograma/freqüência: Indicar com que freqüência omonitoramento do impacto deve ser realizado, p. ex.,Mensalmente

• Relatórios sobre os KPIs da operação: Documentar osdados recebidos sobre os KPIs da Operação.

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Impacto Objetivo dogerenciamento

Ação gerencial Responsabilidade

Tabela E1.1 Principais Componentes de um Plano de Gestão

Cronograma

Cronograma/freqüênciado monitoramento

Impacto Medida demonitoramento

Responsabilidade Relatórios sobre o KPI

Metas KPI selecionado

1.

2.

3.

4.

5.

etc

1.

2.

3.

4.

5.

etc

92

FERRAMENTA E2: A CRIAÇÃO DEKPIS LOCAISE2.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAA principal finalidade dos indicadores econômicos e sociais émonitorar o desempenho. Os KPIs fornecem Feedback sobre aextensão em que uma Operação está cumprindo as metas ouatingindo os objetivos estabelecidos. As informações geradaspelos KPIs podem também contribuir para maximizar odesempenho do Grupo no tocante a questões que interessamaos investidores e a outros stakeholders (p. ex., Relatórios deDesenvolvimento Sustentável emitidos pela Anglo).

Além dos indicadores que a Anglo precisa relatar em nívelmundial (Ver Visão Geral do Processo SEAT), em geral háoutras questões básicas que precisam ser acompanhadas egerenciadas em nível nacional, regional e municipal. Seguemabaixo alguns exemplos:

• Impactos negativos resultantes das operações da Angloque a Empresa se comprometeu a abordar ou a tal éobrigada, talvez como parte das ações mitigadorasacordadas, como por exemplo o desemprego causado pelaaquisição de terras para mineração ou cultivo;

• Impactos positivos resultantes das operações da Angloque ela deseja salientar e/ou otimizar, como por exemploo fornecimento de infra-estrutura local;

• Prioridades de desenvolvimento econômico e social dacomunidade, para as quais a Anglo se comprometeu afornecer suporte através, por exemplo, de investimentossociais voltados para a área educacional ou para questõesrelacionadas à saúde, particularmente a redução daincidência de HIV/AIDS.

O objetivo dessa ferramenta é salientar a gama de indicadoresde desenvolvimento social e econômico que podem serusados, bem como fornecer orientação sobre como selecionarKPIs apropriados.

E2.2 QUANDO USAR A FERRAMENTAEssa ferramenta deve ser usada depois que os problemas eimpactos prioritários associados à Operação foremidentificados (conforme identificados nas Ferramentas C1 eC2) e, conforme o caso, depois que os principais objetivosque dizem respeito a iniciativas de investimento nacomunidade tiverem sido estabelecidos.

93

E2.3 FERRAMENTA E2Como esta ferramenta foi projetada com a finalidade deapontar alternativas para uma situação específica, podemosfornecer apenas uma orientação geral sobre a forma deutilizá-la. Essa ferramenta deve ser usada em conjunto com aFerramenta E1, Como Desenvolver um Plano de Gerenciamentoe Monitoramento.

KPIs locais podem ser criados para cobrir uma ampla gama deproblemas em potencial. Por ocasião do estabelecimento deKPIs, seria interessante procurar assegurar que eles obedeçama uma série de critérios – conforme ilustrado na Figura E2.1.

As seguintes etapas ajudarão a estabelecer os KPIs:

1. Identificar as questões prioritárias.

2. Identificar os dados que poderiam fornecer uma avalia-ção precisa do êxito dos esforços empreendidos nogerenciamento das questões prioritárias.

3. Usar esses dados para fornecer subsídios para a seleçãodos KPIs.

4. Antes de concluir a seleção dos KPIs, confirmar se osindicadores cumprem com os critérios esboçados naFigura E2.1.

A Tabela E2.1 fornece uma longa lista de eventuais problemassociais e econômicos genéricos, que poderia ser usada para oacompanhamento de problemas locais. Talvez existam outrosque se aplicam à Operação. Esses problemas devem ficaraparentes no decorrer das Etapas B e C.

Cumpre observar que a Operação deve usar apenas umnúmero limitado de indicadores locais, ou seja, aquelesdiretamente relevantes para a Operação e para osimpactos/questões identificadas durante as Etapas C e D.O uso de um número excessivo de indicadores dificultaráa concentração de esforços na abordagem das questõesmais importantes, o que poderá deixar os stakeholdersconfusos.

Em geral, os impactos são relevantes quando a própriaAnglo representa uma influência importante, ou quandose trata de um problema com relação ao qual a Operaçãoassumiu o compromisso de colaborar com as comunidadesvizinhas para encontrar uma solução viável. A OperaçãoNÃO deve usar todos os possíveis indicadoresmencionados abaixo.

Figura E2.1 Critérios Ideais paraEstabelecimento de KPIs

94

Para Questões Relativas à Demografia Para Questões que dizem Respeito à Economia

Para Questões que Dizem Respeito a Governança e Infra-estrutura (Governo municipal, estadual e nacional)

Para Questões que dizem Respeito à Área Social

• População - crescimento totale/ou densidade populacional, conforme relevante

• Tamanho médio das habitações

• Proporção homens/mulheres

• Composição por faixa etária

• Composição lingüística, étnica ou religiosa

Tabela E2.1 Extensa Lista de Possíveis KPIs (lembre-se de selecionar apenas alguns)

• Gastos com serviços públicos na área

• Índice de participação nas eleições

• Porcentagem da população que tem acesso a

- Tratamento de saúde

- Serviços do corpo de bombeiros

- Bibliotecas

- Coleta e descarte de lixo

- Outros

• Recursos

- Área, qualidade e/ou uso da terra

- Marinhos/de água potável

- Minerais

- Outros

• Acesso a meios de transporte

- Carro ou outro meio de transporte particular motorizado

- Rodoviário /ferroviário

- Bicicleta

- De tração animal

• Fontes de energia

- Eletricidade – local /linhas de transmissão

- Gás – local/gasoduto

- Madeira e outras fontes de biomassa

- Petróleo

• Mercado de trabalho

- Total de postos de trabalho

- Tipo de emprego: tempo integral, meio período

- Níveis de renda

- Poder aquisitivo

- Proporção de empregados da Anglo recrutados nacomunidade local

- Empregos por setor

- Empregos por status ocupacional ou qualificação

• Índices de desemprego

• Empresas locais/ indústrias

- Número de indústrias /empresas

- Porcentagem de fornecedores locais da Anglo

- Níveis de emprego

- Taxas de crescimento

- Propriedade - porcentagem de proprietários locais ou emmãos de grupos minoritários ou menos favorecidos

• Saúde

- Expectativa de vida dos recém-nascidos

- Taxa de fertilidade

- Principais causas de mortalidade- p.ex., doençasgraves, como HIV/AIDS

- Porcentagem da força de trabalho aposentada oureduzida devido a saúde debilitada ou invalidezmotivadas pelo trabalho

- Taxa de suicídio

- Porcentagem da população que sofre de depressão

• Habitação

- Número de moradias

- Tipos de moradias

- Qualidade das moradias - porcentagem servida por

Água corrente

Instalações internas

- Moradias por ocupação (casa própria / de aluguel)

- Custo da habitação, tendências

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Para Questões que dizem Respeito às Relações com a Comunidade

Para Questões que dizem Respeito à Consulta

Para Questões que dizem Respeito à Área Social• Criminalidade

- Número e tipos de delitos cometidos

- Atos criminosos contra a propriedade da Anglo oucontra seus empregados (p. ex., latrocínio, vandalis-mo, agressões, incêndios intencionais)

- Despesas da Anglo com seguros, outras atividadespara proteção da propriedade e reparos a danosintencionais

• Educação

- Alfabetização de crianças/adultos

- Tipos/níveis de qualificação

- Proporção de matrículas - ensino básico, fundamen-tal, universitário

- Freqüência às aulas /absenteísmo

• Igualdade e Diversidade

- Porcentagem de suprimentos ou serviços contratadosde fornecedores menos favorecidos

- Relação entre a porcentagem de gerentes seniorescontratados pela empresa pertencentes a gruposmenos favorecidos e a porcentagem da populaçãolocal que compõe esses grupos

• Bens de consumo - porcentagem de domicílios com

- Refrigerador

- TV, rádio, etc

- Telefone - fixo ou móvel

- Micro-computadores e acesso à Internet

• Número de incidentes envolvendo vandalismocontra a propriedade da Operação

• Custo das medidas de segurança

• Extensão e natureza (positiva, negativa) do Feedbackrecebido de stakeholders locais

• Alcance do Feedback fornecido por stakeholders

• Diversidade dos stakeholders engajadosna consulta da Anglo

• Extensão da participação em reuniões de consulta

• Número de beneficiários desses investimentos

• Até que ponto os beneficiários perderam a confiançaem financiamentos externos

• Capacidade de desenvolver e transferir conhecimentotécnico entre os residentes menos favorecidos

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F1.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAO valor e os possíveis impactos do diligenciamento e daterceirização em uma operação excederá, e muito, osrecursos disponíveis para investimentos sociais nacomunidade. Até então, uma ampla gama de serviços já deveter sido adquirida externamente (p. ex., combustíveis,veículos, segurança e suprimentos para escritório). Contudo,nem sempre se pensa em dar oportunidade às empresas locaispara o fornecimento desses bens e serviços. Além disso, emgeral existe uma ampla gama de outros serviços que poderiamser terceirizados. Ao mesmo tempo que a terceirização devesempre visar a eficiência dos negócios, pode tambémdesempenhar importante papel no desenvolvimento dascomunidades da região, por meio do desenvolvimento dasempresas locais, particularmente se indivíduos menosfavorecidos puderem ser incluídos no processo dediligenciamento.

O objetivo dessa ferramenta é identificar essas oportunidades.Para que benefícios sociais e econômicos sejamproporcionados às comunidades, os objetivos dodiligenciamento e da terceirização localizada devem incluir:

• Geração de benefícios para a empresa

• Desejo de estimular a pequena base das empresas daregião, assim contribuindo para diversificar a economialocal; e

• Focar grupos menos favorecidos e ajudá-los a estabelecerseu próprio negócio, a fim de contribuir para aestabilidade social e dar apoio à sua integração nasociedade e na economia.

O público-alvo dessa ferramenta são os gerentesencarregados da elaboração de políticas de terceirizaçãoe os gerentes responsáveis pelas relações com acomunidade. Essa ferramenta talvez não seja importanteem economias desenvolvidas, nas quais já existe umabase econômica diversificada.

FERRAMENTA F1: INCREMENTO DA TERCEIRIZAÇÃOE DO DILIGENCIAMENTO LOCAL PARA DAR SUPORTEAO DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS DA REGIÃO

F1.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAEssa ferramenta deve ser utilizada à medida que os tipos deações que poderiam ser empreendidas para alavancar acomunidade local e contribuir para seu desenvolvimentosustentável em longo prazo são considerados.

F1.3 FERRAMENTA F1F1.3.1 IntroduçãoExistem cinco etapas principais para avaliar se é possível ounão – ou se é desejável – expandir as compras locais, ou aterceirização:

1. identificar, de modo claro, todos os bens e serviçosadquiridos ou que poderiam ser adquiridos outerceirizados localmente;

2. avaliar se as empresas da região têm capacidade parasatisfazer algumas das necessidades da operação sem queisso acarrete custos adicionais desproporcionais ouimpactos negativos sobre a qualidade;

3. caso contrário, se seria possível trabalhar com asempresas para que elas cresçam e tenham condições deatender as necessidades da Anglo;

4. verificar se as propostas de diligenciamento precisam sersubdivididas para que se tornem viáveis, ou se os termosdos contratos padrões precisam ser aditados para facilitaro fornecimento; e

5. assegurar que o aumento das atividades do comércio localem virtude das compras efetuadas pela Anglo nãoprovocará conseqüências adversas não intencionais.

Para que uma operação seja bem-sucedida em suas atividadesde diligenciamento e terceirização local é importantedesignar um gerente para empreender o processo. Odiligenciamento local deve ser uma parte explícita dadescrição de cargo desse gerente.

F1.3.2 Etapa 1 – Identificação dos Bens eServiços que Podem ser Adquiridos ouTerceirizados LocalmenteA lista de bens e serviços que se segue fornece exemplos deitens que podem ser adquiridos ou terceirizados localmente.Os itens variam de equipamentos com alta tecnologia ouexpertise a suprimentos simples e de uso rotineiro.

As operações devem elaborar uma relação específica dos itensnecessários às suas atividades antes de avaliar a capacidadede fornecimento das empresas da região.

97

F1.3.3 Etapa 2 – No Momento, As Empresas Locaistêm Condições de Suprir as Necessidades da Anglo?A primeira tarefa é analisar os produtos e serviços disponíveislocalmente. Seria ideal que essa tarefa fosse proativa – talveza operação julgue necessário avaliar as empresas da região,em vez de esperar que elas tomem a iniciativa. Ainvestigação deve determinar se as empresas da região têmpotencial para satisfazer os requisitos que dizem respeito a:

• Tipos de bens e serviços necessários ao site;

• Volumes necessários;

• Competitividade dos custos /valor do dinheiro;

• Disponibilidade de recursos financeiros para os investi-mentos que venham a ser necessários para viabilizar ofornecimento à operação ; e

• Qualidade e confiabilidade do fornecimento (caso asinformações sejam limitadas, usar as capacidades técnicascomo medida alternativa).

As empresas da região devem ser avaliadas com o uso de umamatriz simples, que apresentamos abaixo.

Tabela F1.1 Oportunidades de Terceirização

Tabela F1.2 Avaliação dos Fornecedores Locais

Mais facilmente terceirizados localmente Mais dificilmente terceirizados localmente

• Vigilância;

• Manutenção das instalações;

• Manutenção geral de veículos;

• Fornecimento de combustíveis e abastecimento deveículos;

• Lavanderia;

• Fornecimento de refeições;

• Fornecimento de alimentos;

• Acomodações (fornecimento / administração)

• Transporte para os empregados;

• Administração da terra, inclusive administraçãoflorestal, agricultural e funções de jardinagem;

• Manutenção de maquinário especializado

• Transporte de insumos e produtos;

• Serviços de saúde

• Recrutamento e avaliação/seleção;

• Mão-de-obra temporária;

• Treinamento;

• Folha de pagamento;

• Engenharia civil; e

• Serviços especializados, p. ex., serviços de laboratório.

Empresa eproduto

(a)

Produto deutilidade paraa Anglo (S/N)

(b)

Volumesadequados

(S/N)(c)

Custoscompetitivos

(S/N)(d)

Qualidade aceitável(S/N)(e)

Confiabilidadedo fornecimento

aceitável(S/N)(f)

Adequação geral(baixa/média/

alta)

A

B

etc

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Ao estabelecer os limites para essa avaliação, o foco poderiaser ampliado, incluindo outros fornecedores potenciais daregião. Particularmente nos locais em que outras atividadesde mineração e de outras indústrias similares sãodesenvolvidas, talvez exista um mercado potencial regionalpara bens e serviços.

Seria interessante envolver a comunidade local na avaliação,pois:

• O envolvimento da comunidade ajudará a despertar aconsciência das possibilidades de desenvolvimento dasempresas locais, bem como das organizações; talvez aCâmara de Comércio local possa ajudar nessa tarefa.

• Ajuda financeira talvez esteja disponível por parte deagências de desenvolvimento para fins de avaliação, bemcomo para treinamento e desenvolvimento de capacidadestécnicas.

• Os obstáculos ao desenvolvimento das empresas locaispodem residir no processo regulatório local (p. ex.,licenciamento). O governo municipal deve ser envolvidologo de início, para que esses obstáculos sejam identifica-dos e superados.

F1.3.4 Etapa 3 – Diálogo com Possíveis Fornecedo-res para Identificar qual Seria a Ajuda NecessáriaNos casos em que empresas locais forem consideradassuficientemente capazes, deve-se estabelecer contatos ediscussões com essas empresas para salientar asoportunidades, explicar os procedimentos e as oportunidadesde oferta, e identificar a ajuda que seria necessária paraproporcionar a essas empresas uma chance de obtercontratos.

Caso existam empresas que poderiam, potencialmente,atender as necessidades da Anglo mas que precisariam desubstancial assistência para satisfazer o padrão exigido (p.ex., ajuda para investimento, treinamento), será entãopreciso considerar que suporte a Empresa teria condições defornecer. Os vários tipos de assistência adequada estãodescritos na Ferramenta F2.

F1.3.5 Etapa 4 – Considerar a Possibilidade deAditar as Disposições Estabelecidas nos ContratosVisando a eficiência, em geral as políticas de diligenciamentoagregam uma gama de bens e serviços em um único contrato,ou estipulam condições de pagamento para pequenasempresas que não teriam o capital de giro necessário paracumprir com essas condições. Ao mesmo tempo que essaabordagem gera valor para o dinheiro, poderia impedir que os

fornecedores locais participassem de um processo de licitaçãode uma determinada operação, pois as empresas locais talveznão tivessem condições de fazer uma oferta para toda a gamade bens e serviços.

Portanto, deve-se considerar a possibilidade de fragmentar oscontratos e propor condições de pagamento menos rígidas,para que os pacotes criados sejam acessíveis às empresaslocais. Por exemplo, contratos para fornecimento deengenharia poderiam separar elementos simples – comohardware básico – de produtos de engenharia maissofisticados, como maquinário especializado. Ou os contratosde construção poderiam separar tarefas simples – comodrenagem ou liberação do site – de atividades de engenhariacivil mais complexas (1 ).

F1.3.6 Etapa 5 – Assegurar que o Incremento doFornecimento Local não Provocará Efeitos AdversosÉ provável que o desempenho dos fornecedores locais,particularmente se eles forem novos e inexperientes, exijarigoroso monitoramento e supervisão. Essas tarefas devemconstituir uma responsabilidade explícita do gerenciamento.

Normalmente, a maximização das oportunidades para asempresas locais tem impacto positivo sobre as comunidadeslocais. Contudo, em algumas circunstâncias, o incrementodas aquisições locais ou da terceirização poderia terconseqüências negativas, por exemplo se as compras vão deencontro aos planos para reduzir a dependência da economialocal das operações Anglo (como ocorre quando uma operaçãoestá se preparando para o fechamento). Excepcionalmente, aAnglo poderá “desbancar” outras empresas por meio do amplorecrutamento de capacidades ou do consumo de materiaisdisponíveis localmente, embora a Anglo só devesse apelarpara essa medida extrema se não houvesse outras opções paraincrementar o fornecimento (por exemplo, se o país em que aoperação está instalada impedisse a migração detrabalhadores para aquela área).

Os gerentes devem consultar as autoridades locais e os líderescomunitários envolvidos em atividades de desenvolvimentopara verificar se existem preocupações a esse respeito.

F1.3.7 Áreas de AtuaçãoAlgumas ações específicas que os gerentes locais podemempreender para dar suporte ao diligenciamento local quandojulgar apropriado estão relacionadas no Caixa F1.1 abaixo.

(1) Consultar a p14 de “Bons Vizinhos. Nosso Trabalho com as Comunidades”, paraobter um exemplo de como isso poderá ser alcançado – projeto Gamsberg Zinc, naÁfrica do Sul, disponível na seção sobre desenvolvimento sustentável do site daAnglo na Web.

99

Caixa F1.1 Possíveis Ações para dar Suporte aoDiligenciamento Local

••••• FFFFFazer do potencial de LBD um razer do potencial de LBD um razer do potencial de LBD um razer do potencial de LBD um razer do potencial de LBD um requisito obrigatório doequisito obrigatório doequisito obrigatório doequisito obrigatório doequisito obrigatório dogergergergergerente de diligenciamento, ou designar um gerente de diligenciamento, ou designar um gerente de diligenciamento, ou designar um gerente de diligenciamento, ou designar um gerente de diligenciamento, ou designar um gerente de LBDente de LBDente de LBDente de LBDente de LBDespecífico.específico.específico.específico.específico.

••••• Iniciar a elaboração de um banco de dados de possíveisIniciar a elaboração de um banco de dados de possíveisIniciar a elaboração de um banco de dados de possíveisIniciar a elaboração de um banco de dados de possíveisIniciar a elaboração de um banco de dados de possíveisfornecedorfornecedorfornecedorfornecedorfornecedores locais e informá-los das oportunidades quees locais e informá-los das oportunidades quees locais e informá-los das oportunidades quees locais e informá-los das oportunidades quees locais e informá-los das oportunidades quevenham a survenham a survenham a survenham a survenham a surgirgirgirgirgir.....

••••• FFFFFornecer ou prornecer ou prornecer ou prornecer ou prornecer ou promover cursos de tromover cursos de tromover cursos de tromover cursos de tromover cursos de treinamento em negócioseinamento em negócioseinamento em negócioseinamento em negócioseinamento em negóciospara emprpara emprpara emprpara emprpara empreendedoreendedoreendedoreendedoreendedores locais e assessorar oses locais e assessorar oses locais e assessorar oses locais e assessorar oses locais e assessorar osempremprempremprempreendedoreendedoreendedoreendedoreendedores bem-sucedidos.es bem-sucedidos.es bem-sucedidos.es bem-sucedidos.es bem-sucedidos.

••••• PrPrPrPrPromover as oportunidades de diligenciamento e asseguraromover as oportunidades de diligenciamento e asseguraromover as oportunidades de diligenciamento e asseguraromover as oportunidades de diligenciamento e asseguraromover as oportunidades de diligenciamento e assegurarque as comunidades locais estejam tomem conhecimentoque as comunidades locais estejam tomem conhecimentoque as comunidades locais estejam tomem conhecimentoque as comunidades locais estejam tomem conhecimentoque as comunidades locais estejam tomem conhecimentodessas oportunidades.dessas oportunidades.dessas oportunidades.dessas oportunidades.dessas oportunidades.

••••• Monitorar a concessão do diligenciamento e assegurar queMonitorar a concessão do diligenciamento e assegurar queMonitorar a concessão do diligenciamento e assegurar queMonitorar a concessão do diligenciamento e assegurar queMonitorar a concessão do diligenciamento e assegurar queas empras empras empras empras empresas locais se engajem no presas locais se engajem no presas locais se engajem no presas locais se engajem no presas locais se engajem no processo.ocesso.ocesso.ocesso.ocesso.

••••• Assegurar que os gerAssegurar que os gerAssegurar que os gerAssegurar que os gerAssegurar que os gerentes, particularmente o gerentes, particularmente o gerentes, particularmente o gerentes, particularmente o gerentes, particularmente o gerente daente daente daente daente damina, estejam cientes das necessidades de LBD emina, estejam cientes das necessidades de LBD emina, estejam cientes das necessidades de LBD emina, estejam cientes das necessidades de LBD emina, estejam cientes das necessidades de LBD eempenharempenharempenharempenharempenhar-se para abor-se para abor-se para abor-se para abor-se para abordar os aspectos prdar os aspectos prdar os aspectos prdar os aspectos prdar os aspectos preocupantes (p.eocupantes (p.eocupantes (p.eocupantes (p.eocupantes (p.ex., qualidade do trabalho ou prex., qualidade do trabalho ou prex., qualidade do trabalho ou prex., qualidade do trabalho ou prex., qualidade do trabalho ou presteza da entresteza da entresteza da entresteza da entresteza da entrega).ega).ega).ega).ega).

••••• Nos casos em que o acesso a financiamentos para osNos casos em que o acesso a financiamentos para osNos casos em que o acesso a financiamentos para osNos casos em que o acesso a financiamentos para osNos casos em que o acesso a financiamentos para osempremprempremprempreendedoreendedoreendedoreendedoreendedores é difícil, considerar formas de ajudá-los aes é difícil, considerar formas de ajudá-los aes é difícil, considerar formas de ajudá-los aes é difícil, considerar formas de ajudá-los aes é difícil, considerar formas de ajudá-los asuperar as dificuldades. Isso não necessariamente significasuperar as dificuldades. Isso não necessariamente significasuperar as dificuldades. Isso não necessariamente significasuperar as dificuldades. Isso não necessariamente significasuperar as dificuldades. Isso não necessariamente significaa concessão de financiamentos dira concessão de financiamentos dira concessão de financiamentos dira concessão de financiamentos dira concessão de financiamentos diretos, pois esse caminhoetos, pois esse caminhoetos, pois esse caminhoetos, pois esse caminhoetos, pois esse caminhopoderia aumentar os riscos de crédito da operaçãopoderia aumentar os riscos de crédito da operaçãopoderia aumentar os riscos de crédito da operaçãopoderia aumentar os riscos de crédito da operaçãopoderia aumentar os riscos de crédito da operação; outra; outra; outra; outra; outraopção seria trabalhar junto com os fornecedoropção seria trabalhar junto com os fornecedoropção seria trabalhar junto com os fornecedoropção seria trabalhar junto com os fornecedoropção seria trabalhar junto com os fornecedores para obteres para obteres para obteres para obteres para obterfinanciamentos de terfinanciamentos de terfinanciamentos de terfinanciamentos de terfinanciamentos de terceirceirceirceirceiros.os.os.os.os.

••••• Assegurar o pagamento imediato aos fornecedorAssegurar o pagamento imediato aos fornecedorAssegurar o pagamento imediato aos fornecedorAssegurar o pagamento imediato aos fornecedorAssegurar o pagamento imediato aos fornecedores ees ees ees ees econsiderar os termos ideais, visando melhorar o acesso doconsiderar os termos ideais, visando melhorar o acesso doconsiderar os termos ideais, visando melhorar o acesso doconsiderar os termos ideais, visando melhorar o acesso doconsiderar os termos ideais, visando melhorar o acesso dofornecedor a rfornecedor a rfornecedor a rfornecedor a rfornecedor a recursos financeirecursos financeirecursos financeirecursos financeirecursos financeiros.os.os.os.os.

••••• Monitorar o desempenho dos fornecedorMonitorar o desempenho dos fornecedorMonitorar o desempenho dos fornecedorMonitorar o desempenho dos fornecedorMonitorar o desempenho dos fornecedores locais e,es locais e,es locais e,es locais e,es locais e,quando for o caso, investigar as razões que prquando for o caso, investigar as razões que prquando for o caso, investigar as razões que prquando for o caso, investigar as razões que prquando for o caso, investigar as razões que provocaram umovocaram umovocaram umovocaram umovocaram umdesempenho insatisfatório.desempenho insatisfatório.desempenho insatisfatório.desempenho insatisfatório.desempenho insatisfatório.

••••• Analisar as possibilidades de emprAnalisar as possibilidades de emprAnalisar as possibilidades de emprAnalisar as possibilidades de emprAnalisar as possibilidades de empreender umeender umeender umeender umeender umdiligenciamento em conjunto com emprdiligenciamento em conjunto com emprdiligenciamento em conjunto com emprdiligenciamento em conjunto com emprdiligenciamento em conjunto com empresas dasesas dasesas dasesas dasesas dasvizinhanças.vizinhanças.vizinhanças.vizinhanças.vizinhanças.

••••• Considerar a possibilidade de subdividir os contratos, paraConsiderar a possibilidade de subdividir os contratos, paraConsiderar a possibilidade de subdividir os contratos, paraConsiderar a possibilidade de subdividir os contratos, paraConsiderar a possibilidade de subdividir os contratos, parapermitir que fornecedorpermitir que fornecedorpermitir que fornecedorpermitir que fornecedorpermitir que fornecedores locais menores locais menores locais menores locais menores locais menores tenham acesso aes tenham acesso aes tenham acesso aes tenham acesso aes tenham acesso acontratos mais substanciais.contratos mais substanciais.contratos mais substanciais.contratos mais substanciais.contratos mais substanciais.

••••• PPPPPensar na possibilidade de identificar os principais KPIsensar na possibilidade de identificar os principais KPIsensar na possibilidade de identificar os principais KPIsensar na possibilidade de identificar os principais KPIsensar na possibilidade de identificar os principais KPIspara o gerpara o gerpara o gerpara o gerpara o gerente de desenvolvimento de negócios; considerarente de desenvolvimento de negócios; considerarente de desenvolvimento de negócios; considerarente de desenvolvimento de negócios; considerarente de desenvolvimento de negócios; consideraro estabelecimento de metas.o estabelecimento de metas.o estabelecimento de metas.o estabelecimento de metas.o estabelecimento de metas.

••••• Identificar os casos em que os contratos de fornecimentoIdentificar os casos em que os contratos de fornecimentoIdentificar os casos em que os contratos de fornecimentoIdentificar os casos em que os contratos de fornecimentoIdentificar os casos em que os contratos de fornecimentopoderiam ter sido concedidos a fornecedorpoderiam ter sido concedidos a fornecedorpoderiam ter sido concedidos a fornecedorpoderiam ter sido concedidos a fornecedorpoderiam ter sido concedidos a fornecedores locais - mases locais - mases locais - mases locais - mases locais - masnão foram - e pensar que ajuda poderia ser prnão foram - e pensar que ajuda poderia ser prnão foram - e pensar que ajuda poderia ser prnão foram - e pensar que ajuda poderia ser prnão foram - e pensar que ajuda poderia ser prestada paraestada paraestada paraestada paraestada paraaboraboraboraborabordar a causa da falha.dar a causa da falha.dar a causa da falha.dar a causa da falha.dar a causa da falha.

••••• Avaliar o escopo dos serviços existentes executadosAvaliar o escopo dos serviços existentes executadosAvaliar o escopo dos serviços existentes executadosAvaliar o escopo dos serviços existentes executadosAvaliar o escopo dos serviços existentes executadosinternamente que poderiam ser terinternamente que poderiam ser terinternamente que poderiam ser terinternamente que poderiam ser terinternamente que poderiam ser terceirizados, e informar asceirizados, e informar asceirizados, e informar asceirizados, e informar asceirizados, e informar asempremprempremprempresas locais e outresas locais e outresas locais e outresas locais e outresas locais e outros fornecedoros fornecedoros fornecedoros fornecedoros fornecedores potenciais sobres potenciais sobres potenciais sobres potenciais sobres potenciais sobre ase ase ase ase asoportunidades (inclusive a força de trabalho incumbida dooportunidades (inclusive a força de trabalho incumbida dooportunidades (inclusive a força de trabalho incumbida dooportunidades (inclusive a força de trabalho incumbida dooportunidades (inclusive a força de trabalho incumbida dofornecimento do serviço).fornecimento do serviço).fornecimento do serviço).fornecimento do serviço).fornecimento do serviço).

Considerar a possibilidade de dar suporte a novas emprConsiderar a possibilidade de dar suporte a novas emprConsiderar a possibilidade de dar suporte a novas emprConsiderar a possibilidade de dar suporte a novas emprConsiderar a possibilidade de dar suporte a novas empresasesasesasesasesaspotenciais através da concessão de empréstimos epotenciais através da concessão de empréstimos epotenciais através da concessão de empréstimos epotenciais através da concessão de empréstimos epotenciais através da concessão de empréstimos eparticipação no capital, em curto prazo, bem como departicipação no capital, em curto prazo, bem como departicipação no capital, em curto prazo, bem como departicipação no capital, em curto prazo, bem como departicipação no capital, em curto prazo, bem como defornecerfornecerfornecerfornecerfornecer aconselhamento.aconselhamento.aconselhamento.aconselhamento.aconselhamento.

FERRAMENTA F2: ESTABELECIMEN-TO DE INICIATIVAS DE INVESTIMEN-TOS SOCIAIS NA COMUNIDADEF2.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTASão dois os objetivos desta ferramenta:

• Primeiro, assegurar que as iniciativas de investimentossociais na comunidade selecionadas (ISCs) são apropria-das para essa comunidade e sustentáveis em longoprazo.

• Segundo, fornecer orientação sobre a maneira como aAnglo poderia fornecer aconselhamento com relação anovos projetos e negócios para a comunidade comoparte de suas iniciativas de ISCs.

F2.2 FERRAMENTA F2A Ferramenta F2 deve ser usada pelos empregados da Angloresponsáveis pela elaboração e implantação das iniciativasde ISC. A Ferramenta F2 é dividida em duas partes:

• A Seção F2.2.1 e a Figura F2.1 fornecem um guia etapa aetapa para estabelecer uma iniciativa de ISC. As etapasesboçadas nesse guia representam a melhor prática atualpara estabelecimento de ISCs, e portanto identificamtodo o espectro das atividades que, de forma ideal,deveriam ser empreendidas. Contudo, individualmente asoperações são incentivadas a usar seus próprios critériosquanto à conformidade com todas as etapas sugeridas –isso dependerá, em grande parte, da amplitude dainiciativa proposta, e se o orçamento e o prazo paraimplantação da iniciativa cobrem todo o espectro e osdetalhes das etapas esboçadas na Figura F2.1. As etapasrealçadas com bordas vermelhas são consideradasessenciais.

• A Seção F2.2.2 fornece breve orientação sobre a maneiracomo a Anglo pode fornecer aconselhamento comrelação a novos projetos e negócios para a comunidadecomo parte de suas iniciativas de ISC.

100

PRINCIPAIS ETAPAS ETAPAS ASSOCIADAS

A. DEFINIR OS OBJETIVOSGERAIS DA ISC

B. BENEFICIÁRIOS POTENCIAIS -ÁREAS DE FOCO

C. REDEFINIR OS OBJETIVOS,SE NECESSÁRIO

D. IDENTIFICAR A GAMA DOSPOSSÍVEIS ISCs

E. SELECIONAR AS INICIATI-VAS DE ISC PREFERÍVEIS

F. DEFINIR O PROJETO EELABORAR O PLANO DOPROJETO

G. IMPLANTAR AS ISCS

H. MONITORAMENTO PERIÓDICO

I. RELATÓRIOS

PLAN

EJAM

ENTO

IMPL

EMEN

TAÇÃ

OM

ONIT

ORAM

ENTO

E

RELA

TÓRI

OS

Avaliar a eficácia das atuaisiniciativas de ISC

Consultar os stakeholders

Identificar as oportunidades/necessidadesprimordiais da empresa

Considerar os riscos e benefíciospotenciais para os stakeholders Anglo

Assegurar a conformidade com osprincípios do desenvolvimento sustentável

Possíves parceiros beneficiários

Selecionar os parceiros preferidos

Selecionar os parceiros preferidospreferidos

Desenvolver as capacidades dosparceiros, quando necessário

Beneficiários e KPIs acordados

Manter uma via de comunicação de duasmãos

Inspeção interna (formal e informal)

Comparar os resultados com os KPIs

Auditorias Externas

Desenvolver uma estratégia parase retirar de ISCs inadequadas/ineficazes initiatives

Comunidade beneficiária escolhida

Necessidades da comunidade-alvo

Consulta aos Stakeholders

Papéis e responsabilidades dosbeneficiários responsibilities


Comunicar os resultados aosstakeholders


Figure F2.1: Etapas Importantes para o Estabelecimento de Iniciativas de Investimento Social na Comunidade

101

F2.2.1 PRINCIPAIS ETAPAS PARA ESTABELECIMEN-TO DE INICIATIVAS DE INVESTIMENTOS SOCIAISEtapa 1: Fase de PlanejamentoA primeira fase, a Etapa de Planejamento, consiste emdefinir os objetivos gerais das iniciativas de ISC. Essesobjetivos podem ser projetados para cumprir comimportantes políticas da Anglo, abordar as necessidades eprioridades da comunidade e/ou abordar as necessidadesda operação (p. ex., melhorar as relações com acomunidade, desenvolver capacidades técnicas locais parafins de colocação futura, etc). Os planos municipais eregionais (e os objetivos de desenvolvimento nelescontidos) podem também representar importante papel nadeterminação dos objetivos das iniciativas de ISC. Essesobjetivos passarão a constituir a estrutura dentro da qualdecisões subseqüentes serão tomadas quanto a iniciativasde investimentos sociais específicas.

Ao identificar as potenciais áreas de foco das ISCs seriainteressante refletir sobre a eficácia das iniciativasexistentes (Consultar a Etapa C6 – Identificação e Avaliaçãodos Investimentos Sociais Existentes na Comunidade). Aincorporação desses achados permitirá que a operação apliqueas lições aprendidas e os êxitos alcançados com os projetosexistentes. Em alguns casos, talvez seja necessário retirar-se deprojetos inadequados/ineficazes, embora isso deva ser feito deforma a minimizar os impactos sobre os beneficiários (p. ex.,comunicação oportuna sobre a decisão de se retirar e retiradaem fases, ou ajuda na identificação de outras fontes desuporte ou financiamento, etc). A consulta aos stakeholdersdurante a fase de planejamento é essencial para assegurar quea operação identificou as comunidades que devem ser alvodessas iniciativas, bem como suas necessidades. Talvez asnecessidades locais já tenham sido identificadas durante oprocesso de consulta (p. ex., na Etapa B da avaliação doprocesso SEAT ou nas atividades de consulta em andamento).Em alguns casos, talvez seja preciso empreender uma avaliaçãoprofunda das necessidades . Com base nas informaçõescoletadas durante a consulta, é provável que a operaçãoprecise redefinir os objetivos das ISCs.

Os grupos que a operação precisa consultar incluemmoradores locais, ONGs locais, o governo municipal e acomunidade doadora, quando pertinente. É provável que asONGs locais e o governo municipal tenham condições deajudar a identificar as necessidades (e os objetivos dedesenvolvimento) da comunidade, e também a confirmar seas necessidades identificadas pelos moradores locais sãoautênticas. Entretanto, a operação deve estar ciente de quesuas prioridades talvez não reflitam aquelas da comunidade.Ao identificar possíveis áreas de foco das ISCs, a operaçãotalvez decida identificar também as principais oportunidades/necessidades de negócios que poderiam ser simultaneamenteabordadas como parte das atividades de ISC. Dessa forma, asISCs selecionadas podem ser projetadas visando tanto asnecessidades da comunidade como aquelas da operação.

Por ocasião do desenvolvimento da gama das possíveisiniciativas de ISC, é importante que a operação considereos riscos e benefícios potenciais que poderiam resultar decada iniciativa proposta (p. ex., tensões entre osbeneficiários e aqueles que não foram incluídos; impactosnegativos sobre os beneficiários propostos [ver Caixa F2.1];melhoria das relações com a comunidade; benefícios para aAnglo [p. ex., aperfeiçoamento da base local de capacidadestécnicas], etc). A consideração de todos esses aspectospermitirá que a operação selecione iniciativas que tragamum maior número de benefícios tanto para a operação comopara os beneficiários. A consulta aos stakeholders ajudará aoperação a compreender a natureza dos benefícios e riscosenvolvidos. Ao escolher a iniciativa preferida, a operaçãodeve também levar em consideração a extensão em que aspossíveis iniciativas satisfazem os princípios dodesenvolvimento sustentável (ver Ferramenta C6, TabelaC6.2). Pergunta 3: Os projetos proporcionam à comunidadebenefícios sustentáveis em longo prazo? Quando pertinente,deve também ser dada atenção à identificação deorganizações com as quais a operação poderia estabeleceruma parceria para o projeto e implantação da iniciativa deISC (ver Ferramenta F4 para orientação detalhada sobre amaneira de estabelecer parcerias).

102

Caixa F2.1 A Importância de entender quais sãoos Beneficiários

O estudo de caso que se segue, extraído do O estudo de caso que se segue, extraído do O estudo de caso que se segue, extraído do O estudo de caso que se segue, extraído do O estudo de caso que se segue, extraído do WWWWWorld Bankorld Bankorld Bankorld Bankorld BankSocial Analysis ElectrSocial Analysis ElectrSocial Analysis ElectrSocial Analysis ElectrSocial Analysis Electronic Souronic Souronic Souronic Souronic Sourcebookcebookcebookcebookcebook(http://www(http://www(http://www(http://www(http://www.worldbank.or.worldbank.or.worldbank.or.worldbank.or.worldbank.org/socialanalysissourg/socialanalysissourg/socialanalysissourg/socialanalysissourg/socialanalysissourcebook/cebook/cebook/cebook/cebook/case1.htm), fornece uma ilustração perspicaz da importânciacase1.htm), fornece uma ilustração perspicaz da importânciacase1.htm), fornece uma ilustração perspicaz da importânciacase1.htm), fornece uma ilustração perspicaz da importânciacase1.htm), fornece uma ilustração perspicaz da importânciade entender quem se beneficia ou se prde entender quem se beneficia ou se prde entender quem se beneficia ou se prde entender quem se beneficia ou se prde entender quem se beneficia ou se prejudica comoejudica comoejudica comoejudica comoejudica comorrrrresultado das intervenções. Essa dinâmica presultado das intervenções. Essa dinâmica presultado das intervenções. Essa dinâmica presultado das intervenções. Essa dinâmica presultado das intervenções. Essa dinâmica precisa serecisa serecisa serecisa serecisa sercomprcomprcomprcomprcompreendida antes que qualquer intervenção seja feita.eendida antes que qualquer intervenção seja feita.eendida antes que qualquer intervenção seja feita.eendida antes que qualquer intervenção seja feita.eendida antes que qualquer intervenção seja feita.

“““““Ao permitir que as autoridades locais definissem asAo permitir que as autoridades locais definissem asAo permitir que as autoridades locais definissem asAo permitir que as autoridades locais definissem asAo permitir que as autoridades locais definissem asnecessidades e prioridades da comunidade sem considerarnecessidades e prioridades da comunidade sem considerarnecessidades e prioridades da comunidade sem considerarnecessidades e prioridades da comunidade sem considerarnecessidades e prioridades da comunidade sem consideraraspectos como sexo e etnia, os praspectos como sexo e etnia, os praspectos como sexo e etnia, os praspectos como sexo e etnia, os praspectos como sexo e etnia, os projetos de infra-estruturaojetos de infra-estruturaojetos de infra-estruturaojetos de infra-estruturaojetos de infra-estruturaem pequena escala baseavam-se exclusivamente nosem pequena escala baseavam-se exclusivamente nosem pequena escala baseavam-se exclusivamente nosem pequena escala baseavam-se exclusivamente nosem pequena escala baseavam-se exclusivamente nosinterinterinterinterinteresses dos tradicionais tomadoresses dos tradicionais tomadoresses dos tradicionais tomadoresses dos tradicionais tomadoresses dos tradicionais tomadores de decisão locais,es de decisão locais,es de decisão locais,es de decisão locais,es de decisão locais,alguns dos quais tinham ambições políticas pessoais. Essesalguns dos quais tinham ambições políticas pessoais. Essesalguns dos quais tinham ambições políticas pessoais. Essesalguns dos quais tinham ambições políticas pessoais. Essesalguns dos quais tinham ambições políticas pessoais. Esseslíderlíderlíderlíderlíderes concentravam-se na estrutura física, comoes concentravam-se na estrutura física, comoes concentravam-se na estrutura física, comoes concentravam-se na estrutura física, comoes concentravam-se na estrutura física, comoconstrução de estradas e prédios na comunidade, umconstrução de estradas e prédios na comunidade, umconstrução de estradas e prédios na comunidade, umconstrução de estradas e prédios na comunidade, umconstrução de estradas e prédios na comunidade, umhospital – manifestações concrhospital – manifestações concrhospital – manifestações concrhospital – manifestações concrhospital – manifestações concretas de retas de retas de retas de retas de realizações queealizações queealizações queealizações queealizações quepoderiam lhes angariar votos. Eles exigiam que apoderiam lhes angariar votos. Eles exigiam que apoderiam lhes angariar votos. Eles exigiam que apoderiam lhes angariar votos. Eles exigiam que apoderiam lhes angariar votos. Eles exigiam que acomunidade ajudasse na construção. Isso aumentavacomunidade ajudasse na construção. Isso aumentavacomunidade ajudasse na construção. Isso aumentavacomunidade ajudasse na construção. Isso aumentavacomunidade ajudasse na construção. Isso aumentavadesprdesprdesprdesprdesproporoporoporoporoporcionalmente a carcionalmente a carcionalmente a carcionalmente a carcionalmente a carga de trabalho das mulherga de trabalho das mulherga de trabalho das mulherga de trabalho das mulherga de trabalho das mulheres, quees, quees, quees, quees, queagora tinham de fazer malabarismos para conciliar o trabalhoagora tinham de fazer malabarismos para conciliar o trabalhoagora tinham de fazer malabarismos para conciliar o trabalhoagora tinham de fazer malabarismos para conciliar o trabalhoagora tinham de fazer malabarismos para conciliar o trabalhona construção com a criação dos filhos e tarna construção com a criação dos filhos e tarna construção com a criação dos filhos e tarna construção com a criação dos filhos e tarna construção com a criação dos filhos e tarefas agrícolas.efas agrícolas.efas agrícolas.efas agrícolas.efas agrícolas.As estradas e o hospital estavam localizados longe dasAs estradas e o hospital estavam localizados longe dasAs estradas e o hospital estavam localizados longe dasAs estradas e o hospital estavam localizados longe dasAs estradas e o hospital estavam localizados longe dascasas das minorias étnicas do vilarcasas das minorias étnicas do vilarcasas das minorias étnicas do vilarcasas das minorias étnicas do vilarcasas das minorias étnicas do vilarejo”.ejo”.ejo”.ejo”.ejo”.

Etapa 2: ImplantaçãoPara que a Implantação da Etapa seja bem-sucedida, éessencial desenvolver um Plano de Projeto bastante claro. Adefinição do projeto deve ser realizada mediante consulta aosbeneficiários e, quando pertinente, aos parceiros.

O Plano do Projeto deve definir claramente os objetivos doprojeto, as atividades do projeto, cronograma das atividades,papéis e responsabilidades (inclusive dos parceirosselecionados, quando pertinente), recursos a serem alocados(financeiros e não financeiros) e KPIs para fins demonitoramento. Embora o nível de detalhes do plano possavariar dependendo da escala de atividades da iniciativa deISC, um planejamento claro é essencial para o êxito e deve,portanto, ser prioritário.

Para que o Plano do Projeto seja implantado de modo eficaz,é essencial que a operação avalie e aponte as capacidadestécnicas internas e os recursos que permitirão cumprir com oscompromissos assumidos no Plano. As operações Angloprecisarão também assegurar que as partes externasenvolvidas na iniciativa selecionada tenham capacidadesadequadas para o cumprimento de suas responsabilidades. Aavaliação das capacidades internas e externas deve tambémdefinir a alocação dos papéis e responsabilidades de todos osengajados no Plano do Projeto.

Os KPIs, que ajudarão a determinar o êxito da iniciativa,devem ser estabelecidos mediante consulta aos beneficiáriose parceiros.

Etapa 3: Monitoramento e Elaboração de RelatóriosO objetivo global da Etapa de Monitoramento e Elaboraçãode Relatórios é monitorar a eficácia das iniciativas. Isso deveser realizado em uma base contínua. No mínimo, omonitoramento deve ser realizado por meio da manutençãode linhas abertas de comunicação com os stakeholders,permitindo a transmissão de Feedback sobre o desempenho,bem como de inspeções periódicas informais paraacompanhamento das iniciativas. As últimas devem envolverapenas visitas periódicas e observação. Contudo, a operaçãopode também optar por realizar inspeções mais formais ouavaliações mais definitivas, usando como comparação metas eKPIs mensuráveis. O engajamento das partes externas nasatividades de monitoramento (p .ex., por meio de auditoriasexternas) fornecerá também valioso Feedback paraaperfeiçoamento do desempenho.

Os achados provenientes do monitoramento devem sertransmitidos aos beneficiários e parceiros (e outrosstakeholders importantes), e devem ser incorporados paraaperfeiçoar ou modificar as iniciativas de ISC. Quandoaplicável, esses achados podem ser utilizados na elaboraçãode relatórios.

103

F1.1.2 Consultoria para Projetos e Negócios da ComunidadeEm várias partes do mundo, é provável que as operaçõesAnglo entrem em contato ou sejam diretamente contatadaspor pessoas engajadas em projetos ou negócios externos àcomunidade, em busca de aconselhamento. Em geral, oaconselhamento diz respeito a questões como:

• planejamento de negócios;

• recursos financeiros;

• marketing;

• contratos comerciais;

• escrituração fiscal / contabilidade

• garantia de qualidade;

• recrutamento e treinamento; e

• conformidade com a legislação local.

Por isso, a maioria dos países nos quais a Anglo opera temesquemas de aconselhamento patrocinados pelo governo.Esse aconselhamento varia de sofisticados serviços deconsultoria para pequenas empresas financiados pelosgovernos de vários países da OCDE e também da África do Sula iniciativas de Câmaras de Comércio menos dotadas derecursos, e atividades desenvolvidas por agênciasinternacionais de desenvolvimento e ONGs. Não é difícilencontrar esses serviços – com certeza, os governosmunicipais ou estaduais têm condições de colocar a operaçãoem contato com essas organizações. Em economias emdesenvolvimento ou em transição, normalmente existemtambém programas de assistência a pequenas empresas.

Em virtude da ampla gama de fontes de aconselhamentodisponíveis, os gerentes da Anglo têm condições de darsuporte a novos empresários de modo mais eficiente, porexemplo:

• ajudando a identificar fontes de aconselhamento e definanciamento;

• ajudando a preparar, de forma profissional, solicitações deassistência e financiamento; e

• agindo como conselheiros uma vez os projetos tenhamsido aprovados (ver Caixa F2.2).

Caixa F2.2 Principais Funções de um Conselheiro deNegócios ou Projetos Individuais

••••• Estabelecer rEstabelecer rEstabelecer rEstabelecer rEstabelecer regras básicas claras sobregras básicas claras sobregras básicas claras sobregras básicas claras sobregras básicas claras sobre o tipo dee o tipo dee o tipo dee o tipo dee o tipo deassistência que será fornecida, e que tipo não seráassistência que será fornecida, e que tipo não seráassistência que será fornecida, e que tipo não seráassistência que será fornecida, e que tipo não seráassistência que será fornecida, e que tipo não será

••••• Agir sem interAgir sem interAgir sem interAgir sem interAgir sem interesse pessoal – não aceitar pagamento ouesse pessoal – não aceitar pagamento ouesse pessoal – não aceitar pagamento ouesse pessoal – não aceitar pagamento ouesse pessoal – não aceitar pagamento ouparticipação no negócioparticipação no negócioparticipação no negócioparticipação no negócioparticipação no negócio

••••• Agir como um especialista corAgir como um especialista corAgir como um especialista corAgir como um especialista corAgir como um especialista cordial e com espírito dedial e com espírito dedial e com espírito dedial e com espírito dedial e com espírito decooperação, não como uma pessoa autoritária e que detémcooperação, não como uma pessoa autoritária e que detémcooperação, não como uma pessoa autoritária e que detémcooperação, não como uma pessoa autoritária e que detémcooperação, não como uma pessoa autoritária e que detémo contro contro contro contro controleoleoleoleole

••••• Ajudar o cliente a encontrar soluções, não fornecê-las (osAjudar o cliente a encontrar soluções, não fornecê-las (osAjudar o cliente a encontrar soluções, não fornecê-las (osAjudar o cliente a encontrar soluções, não fornecê-las (osAjudar o cliente a encontrar soluções, não fornecê-las (osconselheirconselheirconselheirconselheirconselheiros não são consultoros não são consultoros não são consultoros não são consultoros não são consultores)es)es)es)es)

••••• RRRRReunireunireunireunireunir-se com o cliente r-se com o cliente r-se com o cliente r-se com o cliente r-se com o cliente regularmente, e estar disponível emegularmente, e estar disponível emegularmente, e estar disponível emegularmente, e estar disponível emegularmente, e estar disponível emcasos imprcasos imprcasos imprcasos imprcasos imprevisíveis, semprevisíveis, semprevisíveis, semprevisíveis, semprevisíveis, sempre que necessárioe que necessárioe que necessárioe que necessárioe que necessário

••••• Confirmar se as ações essenciais, como contabilidade,Confirmar se as ações essenciais, como contabilidade,Confirmar se as ações essenciais, como contabilidade,Confirmar se as ações essenciais, como contabilidade,Confirmar se as ações essenciais, como contabilidade,trtrtrtrtreinamento em segurança ou contratação de segureinamento em segurança ou contratação de segureinamento em segurança ou contratação de segureinamento em segurança ou contratação de segureinamento em segurança ou contratação de segurosososososessenciais, estão sendo empressenciais, estão sendo empressenciais, estão sendo empressenciais, estão sendo empressenciais, estão sendo empreendidaseendidaseendidaseendidaseendidas

••••• PrPrPrPrPreparar reparar reparar reparar reparar relatórios periódicos sobrelatórios periódicos sobrelatórios periódicos sobrelatórios periódicos sobrelatórios periódicos sobre o andamento dose o andamento dose o andamento dose o andamento dose o andamento dosnegócios, que seriam discutidos com outrnegócios, que seriam discutidos com outrnegócios, que seriam discutidos com outrnegócios, que seriam discutidos com outrnegócios, que seriam discutidos com outros colaboradoros colaboradoros colaboradoros colaboradoros colaboradoresesesesesda emprda emprda emprda emprda empresa e, se for o caso, com a oresa e, se for o caso, com a oresa e, se for o caso, com a oresa e, se for o caso, com a oresa e, se for o caso, com a organizaçãoganizaçãoganizaçãoganizaçãoganizaçãopatrpatrpatrpatrpatrocinadoraocinadoraocinadoraocinadoraocinadora

••••• Salientar as árSalientar as árSalientar as árSalientar as árSalientar as áreas nas quais a empreas nas quais a empreas nas quais a empreas nas quais a empreas nas quais a empresa presa presa presa presa precisa deecisa deecisa deecisa deecisa detrtrtrtrtreinamento ou aconselhamento preinamento ou aconselhamento preinamento ou aconselhamento preinamento ou aconselhamento preinamento ou aconselhamento profissional (p. ex.,ofissional (p. ex.,ofissional (p. ex.,ofissional (p. ex.,ofissional (p. ex.,jurídica)jurídica)jurídica)jurídica)jurídica)

••••• Identificar fontes de informação, aconselhamento eIdentificar fontes de informação, aconselhamento eIdentificar fontes de informação, aconselhamento eIdentificar fontes de informação, aconselhamento eIdentificar fontes de informação, aconselhamento etrtrtrtrtreinamentoeinamentoeinamentoeinamentoeinamento

••••• FFFFFazer perazer perazer perazer perazer perguntas sobrguntas sobrguntas sobrguntas sobrguntas sobre os planos para o future os planos para o future os planos para o future os planos para o future os planos para o futuro, mas estaro, mas estaro, mas estaro, mas estaro, mas estarsemprsemprsemprsemprsempre pre pre pre pre preparado para dar sua própria opinião (mesmo seeparado para dar sua própria opinião (mesmo seeparado para dar sua própria opinião (mesmo seeparado para dar sua própria opinião (mesmo seeparado para dar sua própria opinião (mesmo sefor simplesmente “ você deve prfor simplesmente “ você deve prfor simplesmente “ você deve prfor simplesmente “ você deve prfor simplesmente “ você deve procurar aconselhamento/ocurar aconselhamento/ocurar aconselhamento/ocurar aconselhamento/ocurar aconselhamento/trtrtrtrtreinamento apreinamento apreinamento apreinamento apreinamento apropriado”, etc)opriado”, etc)opriado”, etc)opriado”, etc)opriado”, etc)

••••• Conscientizar o cliente de que o negócio/prConscientizar o cliente de que o negócio/prConscientizar o cliente de que o negócio/prConscientizar o cliente de que o negócio/prConscientizar o cliente de que o negócio/projeto é dele, nãoojeto é dele, nãoojeto é dele, nãoojeto é dele, nãoojeto é dele, nãoda operação, e que falhas acontecemda operação, e que falhas acontecemda operação, e que falhas acontecemda operação, e que falhas acontecemda operação, e que falhas acontecem

A abordagem da Anglo American para desenvolvimentode pequenos negócios em sua unidade de Zimele, naÁfrica do Sul, é muito conceituada. Para detalhesadicionais, contatar Nick van Rensburg no endereç[email protected].

104

F3.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAO objetivo desta ferramenta é fornecer orientação sobrealgumas etapas genéricas que precisam ser empreendidas paraavaliação e desenvolvimento de capital humano. O capitalhumano é constituído de capacidades técnicas, experiência,instrução e conhecimento necessários ao desempenho de umtrabalho produtivo e que contribua para o bem-estar dacomunidade.

A contribuição da Anglo para o desenvolvimento de capitalhumano pode ter lugar em duas esferas: (a) dentro doperímetro de uma operação, entre os empregados; (b) nascomunidades vizinhas. Em vista da proporção de empregadosda Anglo provenientes de comunidades da região, a operaçãopoderia decidir se o desenvolvimento de capacidades técnicasdeveria ou não se limitar à força de trabalho existente.

O desenvolvimento de capital humano cobrindo a força detrabalho da operação e as comunidades vizinhas éidentificado como um dos objetivos previstos nos Princípiosde Negócios da ‘Boa Cidadania’ da Anglo.

Caixa F3.1 Desenvolvimento de Capital HumanoDentro dos Princípios da ‘Boa Cidadania’

••••• ‘Nosso objetivo é … aper‘Nosso objetivo é … aper‘Nosso objetivo é … aper‘Nosso objetivo é … aper‘Nosso objetivo é … aperfeiçoar as capacidades técnicasfeiçoar as capacidades técnicasfeiçoar as capacidades técnicasfeiçoar as capacidades técnicasfeiçoar as capacidades técnicasnas comunidades das quais fazemos parte’.nas comunidades das quais fazemos parte’.nas comunidades das quais fazemos parte’.nas comunidades das quais fazemos parte’.nas comunidades das quais fazemos parte’.

••••• ‘Pr‘Pr‘Pr‘Pr‘Procuramos contribuir para o bem-estar econômico, socialocuramos contribuir para o bem-estar econômico, socialocuramos contribuir para o bem-estar econômico, socialocuramos contribuir para o bem-estar econômico, socialocuramos contribuir para o bem-estar econômico, sociale educacional das comunidades (associadas às nossase educacional das comunidades (associadas às nossase educacional das comunidades (associadas às nossase educacional das comunidades (associadas às nossase educacional das comunidades (associadas às nossasoperações) através, inclusive, do desenvolvimento dosoperações) através, inclusive, do desenvolvimento dosoperações) através, inclusive, do desenvolvimento dosoperações) através, inclusive, do desenvolvimento dosoperações) através, inclusive, do desenvolvimento dosnegócios locais e da oferta de oportunidades paranegócios locais e da oferta de oportunidades paranegócios locais e da oferta de oportunidades paranegócios locais e da oferta de oportunidades paranegócios locais e da oferta de oportunidades paraempremprempremprempregados menos favoregados menos favoregados menos favoregados menos favoregados menos favorecidos em termos de instrução’.ecidos em termos de instrução’.ecidos em termos de instrução’.ecidos em termos de instrução’.ecidos em termos de instrução’.

••••• ‘Pr‘Pr‘Pr‘Pr‘Promovemos a igualdade no ambiente de trabalho eomovemos a igualdade no ambiente de trabalho eomovemos a igualdade no ambiente de trabalho eomovemos a igualdade no ambiente de trabalho eomovemos a igualdade no ambiente de trabalho eprprprprprocuramos eliminar todas as formas de discriminação’.ocuramos eliminar todas as formas de discriminação’.ocuramos eliminar todas as formas de discriminação’.ocuramos eliminar todas as formas de discriminação’.ocuramos eliminar todas as formas de discriminação’.

FERRAMENTA F3: DESENVOLVIMENTODE CAPITAL HUMANO

A Anglo declara seu compromisso com o desenvolvimentosustentável e, com essa finalidade, visa equilibrar a depleçãodo capital natural/recursos ambientais através da melhoria docapital social e humano das regiões nas quais opera. Para queesses conceitos se tornem realidade, é preciso ter umacompreensão das condições do capital humano da regiãocomo um elemento dos planos de fechamento a longo prazo.

Entre os benefícios de avaliar o ‘capital humano’ da força detrabalho podemos incluir a conformidade com a legislaçãonacional (p. ex., na África do Sul, a Empowerment Charter e oEmployment Equity Act (Estatuto de Capacitação e Lei daEqüidade Trabalhista), que permite que os empregadosapresentem um desempenho coerente com sua descrição decargo e trabalhem dentro dos padrões de saúde e segurança;dessa forma, a operação pode contar com uma força detrabalho mais capaz e motivada, e reduzir o turnover do staff.

Os benefícios de investir, seja diretamente ou em parceria, nocapital humano que vai além da força de trabalho incluem:

• maiores oportunidades para terceirização de váriasatividades da Anglo através do aperfeiçoamento dacapacitação das empresas locais;

• redução da dependência das comunidades vizinhas daoperação Anglo;

• ampliação do pool de mão-de-obra a partir do qual osempregados da região são recrutados (o aumento dospostos de trabalho na região tem impacto positivo sobreas relações com a comunidade); e

• ajuda para a formação de uma comunidade mais estável,particularmente nos casos em que o desenvolvimento docapital humano contribui para melhorar a qualidade devida e reduzir a pobreza e as doenças a ela associadas.

Basicamente, essa ferramenta foca o desenvolvimento decapital humano além dos limites da força de trabalhoexistente na operação. Independentemente de a operaçãofocar o desenvolvimento de capital humano, o ideal seria queas capacidades técnicas, os cargos e os empreendimentoscriados fossem sustentáveis após o fechamento da operaçãoAnglo. Quanto mais curta a ‘vida’ posterior da operação,maior a importância desse aspecto.

105

F3.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAEssa ferramenta pode ser utilizada em qualquer das etapas dociclo de vida de uma operação, com exceção do fechamento.No contexto do processo SEAT, a implementação dessaferramenta será mais bem-sucedida após a implementação daFerramenta C5 – Cálculo do Total de Postos de TrabalhoGerados pela Operação – e da Ferramenta C6 – Identificação eAvaliação dos Atuais Investimentos Sociais na Comunidade.Dessa forma, as informações coletadas sobre os investimentossociais na comunidade (ISCs) e questões empregatíciaspoderão contribuir para as decisões sobre desenvolvimento decapital humano.

F3.3 FERRAMENTA F3O desenvolvimento de capital humano (no contexto dasoperações Anglo) foi dividido em cinco etapas principais:

• Etapa 1: Identificação dos Objetivos

• Etapa 2: Análise Situacional

• Etapa 3: Análise Detalhada das Necessidades e Levanta-mento das Capacidades Técnicas

• Etapa 4: Identificação da População-Alvo e Iniciativa aSer Selecionada

• Etapa 5: Plano de Implantação de Atividades e Iniciativasde Implementação

Segue descrição detalhada dessas etapas.

F3.3.1 Etapa 1: Identificação dos ObjetivosComo primeira etapa, uma operação precisa identificar asnecessidades e os objetivos do desenvolvimento de capitalhumano. Existem duas opções:

• Opção A: desenvolver capital humano com a finalidade desatisfazer os requisitos da força de trabalho e daterceirização; e/ou

• Opção B: conjugar o desenvolvimento de capital humanocom as atividades de ISC da operação, separados dosrequisitos diretos da operação.

F3.3.2 Etapa 2: Análise SituacionalComo parte da fase inicial de planejamento, a operação deveempreender uma análise situacional, ou seja: (a) asiniciativas existentes para desenvolvimento de capitalhumano; (b) as organizações envolvidas e os beneficiáriosenvolvidos; e (c) atual status do capital humano nascomunidades-alvo. O foco deve ser a elaboração de umquadro geral da situação. Um estudo mais detalhado seráentão desenvolvido na Etapa 3.

As organizações a serem consultadas para coletar essasinformações incluem empresas locais, governos municipais eestaduais, associações industriais, agências dedesenvolvimento, universidades, escolas técnicas e líderescomunitários. São as seguintes as questões a seremexploradas:

• Que projetos (relativos a capital humano) já estão sendoimplementados na comunidade?

• Que setores da comunidade estão sendo beneficiados?

• Quais foram os principais êxitos e malogros dos váriosprojetos?

• Qual é o atual estado do capital humano na região,inclusive a inexistência de determinadas capacidadestécnicas, tanto no momento como futuramente?

A discussão dessas questões ajudará a Anglo a decidir queaspectos devem merecer atenção, e se a possibilidade de seassociar a organizações externas deve ser levada emconsideração. A discussão ajudará também a evitar aduplicação de esforços.Durante essas discussões e no decorrer das atividades dedesenvolvimento de capital humano, é importante pensar nascapacidades técnicas que poderiam ser transferidas e queseriam importantes após o fechamento da operação Anglo.Dessa forma, a operação terá condições de limitar, de modoproativo, os impactos sociais e econômicos associados aofechamento.

As capacidades técnicas que permitirão à operação Anglocontribuir de forma mais eficaz para o desenvolvimento decapital humano incluem: (a) conhecimento e experiênciaadquiridas na própria operação; (b) tempo disponível paraque o staff participe de projetos de treinamento eaconselhamento; e (c) uso das instalações internas (p. ex.,centros de treinamento, equipamentos, etc). Quando houverdiscrepância entre o que talvez seja necessário e o que aAnglo tem condições de fornecer, seria interessante pensarem recorrer a especialistas externos/parcerias.Ver aFerramenta F4 para obter orientação adicional sobre oestabelecimento de parcerias.

106

Caixa F3.2 O Papel do Aconselhamento noDesenvolvimento de Capacidades Internas

A consulta a orA consulta a orA consulta a orA consulta a orA consulta a organizações do setor pode constituir umaganizações do setor pode constituir umaganizações do setor pode constituir umaganizações do setor pode constituir umaganizações do setor pode constituir umaetapa importante para o desenvolvimento de capital humanoetapa importante para o desenvolvimento de capital humanoetapa importante para o desenvolvimento de capital humanoetapa importante para o desenvolvimento de capital humanoetapa importante para o desenvolvimento de capital humanoentrentrentrentrentre a força de trabalho existente.e a força de trabalho existente.e a força de trabalho existente.e a força de trabalho existente.e a força de trabalho existente.

····· A operação pode optar por buscar ajuda externa paraA operação pode optar por buscar ajuda externa paraA operação pode optar por buscar ajuda externa paraA operação pode optar por buscar ajuda externa paraA operação pode optar por buscar ajuda externa paratrtrtrtrtreinamento visando o apereinamento visando o apereinamento visando o apereinamento visando o apereinamento visando o aperfeiçoamento das habilidades dafeiçoamento das habilidades dafeiçoamento das habilidades dafeiçoamento das habilidades dafeiçoamento das habilidades daforça de trabalho existente na Emprforça de trabalho existente na Emprforça de trabalho existente na Emprforça de trabalho existente na Emprforça de trabalho existente na Empresa. A primeira etapaesa. A primeira etapaesa. A primeira etapaesa. A primeira etapaesa. A primeira etapaseria identificar as orseria identificar as orseria identificar as orseria identificar as orseria identificar as organizações experientes no assunto,ganizações experientes no assunto,ganizações experientes no assunto,ganizações experientes no assunto,ganizações experientes no assunto,para que as necessidades internas sejam satisfeitas.para que as necessidades internas sejam satisfeitas.para que as necessidades internas sejam satisfeitas.para que as necessidades internas sejam satisfeitas.para que as necessidades internas sejam satisfeitas.

····· Em algumas situações, por exemplo na África do Sul,Em algumas situações, por exemplo na África do Sul,Em algumas situações, por exemplo na África do Sul,Em algumas situações, por exemplo na África do Sul,Em algumas situações, por exemplo na África do Sul,exige-se que as emprexige-se que as emprexige-se que as emprexige-se que as emprexige-se que as empresas presas presas presas presas proporoporoporoporoporcionem a seuscionem a seuscionem a seuscionem a seuscionem a seusempremprempremprempregados a oportunidade de se tornaregados a oportunidade de se tornaregados a oportunidade de se tornaregados a oportunidade de se tornaregados a oportunidade de se tornaremememememfuncionalmente alfabetizados e sejam capazes de rfuncionalmente alfabetizados e sejam capazes de rfuncionalmente alfabetizados e sejam capazes de rfuncionalmente alfabetizados e sejam capazes de rfuncionalmente alfabetizados e sejam capazes de realizarealizarealizarealizarealizaras quatras quatras quatras quatras quatro operações. É pro operações. É pro operações. É pro operações. É pro operações. É provável que esse trovável que esse trovável que esse trovável que esse trovável que esse treinamentoeinamentoeinamentoeinamentoeinamentoexija ajuda externa, seja para o desenvolvimento deexija ajuda externa, seja para o desenvolvimento deexija ajuda externa, seja para o desenvolvimento deexija ajuda externa, seja para o desenvolvimento deexija ajuda externa, seja para o desenvolvimento dematerial a ser usado no trmaterial a ser usado no trmaterial a ser usado no trmaterial a ser usado no trmaterial a ser usado no treinamento, seja para orientar oseinamento, seja para orientar oseinamento, seja para orientar oseinamento, seja para orientar oseinamento, seja para orientar osprprprprprogramas de trogramas de trogramas de trogramas de trogramas de treinamento.einamento.einamento.einamento.einamento.

F3.3.3 Etapa 3: Análise Detalhada dasNecessidades e Levantamento dasCapacidades TécnicasPara que o desenvolvimento de capital humano seja abordadode forma apropriada, a operação deve assegurar que asiniciativas empreendidas: (a) satisfaçam as necessidades dasempresas locais (atuais e futuras); (b) desenvolva habilidadesque poderiam ser utilizadas por outras empresas após ofechamento da operação Anglo; (c) identifique as capacidadestécnicas inexistentes na comunidade alvo; e (d) reflitam asaspirações da comunidade alvo. As etapas que se seguemdarão à operação as condições necessárias para cumprir comos seguintes ‘objetivos’:

• Empreender uma ‘análise das necessidades’ decapacitação técnica necessárias à Anglo ou a outrasempresas, tanto no momento como no futuro, inclusiveapós o fechamento.

• Analisar, em conjunto com possíveis parceiros (inclusive ogoverno local, outros empregados e organizaçõesestabelecidas na comunidade), as opções em médio prazopara o desenvolvimento econômico da região e as capaci-dades técnicas que poderiam ser necessárias para comple-mentar os planos nesse sentido.

• Proceder a um levantamento das habilidades existentes nacomunidade alvo, identificando as discrepâncias entre oque as empresas precisam (tanto na ocasião como futura-mente) e o que está disponível no momento.

• Fazer com que a população da comunidade se conscientizedas habilidades /aspirações dos empregados.

A ‘análise das necessidades’ das habilidades necessárias(tanto internas como externas à Anglo) pode ser efetuada pormeio de um workshop (isso poderia ser realizado como parteda análise situacional descrita na Etapa 2). Esse workshopseria dirigido à administração da empresa, empresas locais,câmaras de comércio, governo municipal e agências dedesenvolvimento econômico. A identificação conjunta dasnecessidades contribuiria para uma abordagem aodesenvolvimento de habilidades dentro da economia localmais integrada e sustentável.

O levantamento do nível de capacitação pode ser conduzidopor meio de pesquisas realizadas nas comunidades-alvo. Essainiciativa talvez exija a colaboração de organizações externaspois, em geral, pesquisas demandam muito tempo. Outrasfontes potenciais de informações sobre as capacidadesnecessárias incluem, quando disponíveis, agências derecrutamento e cadernos de emprego de jornais e revistas;para levantamento do nível de capacitação, recenseamentosrecentes, instituições educacionais, etc.

107

Informações sobre as habilidades/aspirações dos empregadosda comunidade-alvo devem ser coletadas por meio deconsulta. Contudo, por ocasião da avaliação dessascapacidades e aspirações, é preciso não esquecer que asexpectativas dos stakeholders quanto à possível ajudaprecisam ser administradas. Por essa razão, no início talvezseja recomendável que a consulta abranja apenas asautoridades locais/líderes comunitários, até que haja maiorcerteza quanto às prioridades e iniciativas a serem acordadas,sua natureza e os beneficiários envolvidos.

O principal resultado da Etapa 3 é um menu das possíveisiniciativas de desenvolvimento de capital humano. AFerramenta F2 – Estabelecimento de Novas Iniciativas deDesenvolvimento Social na Comunidade (Seção F2.2.1),fornece orientação sobre algumas das questões a seremconsideradas quando da identificação da gama de possíveisiniciativas.

F3.3.4 Etapa 4: Identificação da População Alvo eSeleção da Iniciativa PreferidaA decisão sobre quais comunidades (ou segmentos dasmesmas) devem ser alvo dos benefícios deve ser tomada combase em critérios cuidadosamente definidos. Esses critériosdevem ser amplamente difundidos e aplicados com coerência.Isso ajudará a administrar as expectativas dos stakeholders e,ao mesmo tempo, proporcionará uma certa proteção contraacusações de favoritismo.

Quando da decisão sobre os beneficiários, seria interessanteconsiderar os seguintes aspectos:

• Que tipo de assistência está sendo fornecida por outrasagências e a que grupos?

• Contribuir com determinadas habilidades ou prestar ajudaa determinados grupos fará com que a operação cumpracom os requisitos da legislação ou com os compromissoscorporativos?

• Haverá benefícios à Anglo por proporcionar habilidades ouajudar determinados grupos ou indivíduos?

• Quais são os grupos ou indivíduos mais necessitados?

As decisões sobre quem ajudar devem ser tomadas medianteconsulta às organizações /stakeholders que já trabalham emestreito contato com as comunidades da região.

Por ocasião da escolha das iniciativas preferidas, é essencialque a consulta local seja empreendida de modo a assegurarque as iniciativas tenham suporte e aceitação local. AFerramenta F2, Seção F2.2.1, e a Ferramenta G1, Seção 1.3.3,fornecem orientação adicional sobre algumas questões aserem levadas em consideração quando da escolha dasiniciativas preferidas.

F3.3.5 Etapa 5: Implantação da IniciativaO êxito do programa exige o desenvolvimento de um claroplano de gerenciamento e monitoramento no qual os aspectosque se seguem devem estar definidos: objetivos do projeto,atividades do projeto, cronograma, papéis e responsabilidades(inclusive com relação aos parceiros selecionados, quandopertinente), recursos a serem alocados (tanto financeiroscomo não financeiros) e KPIs para fins de monitoramento. AFerramenta E1 – Desenvolvimento de um Plano deGerenciamento e Monitoramento – e a Ferramenta E2 –Desenvolvimento de KPIs Locais – fornecem orientaçãoadicional. A Ferramenta F2 (Etapas 2 e 3) fornece tambémorientação sobre as principais atividades de desenvolvimentoe implantação do plano de gerenciamento e monitoramento.

Como parte da implementação, a operação talvez queiraconsiderar o estabelecimento de um programa deaconselhamento. A Ferramenta F2 (Caixa F2.2) fornece umavisão geral dos principais papéis dentro de um projeto ouaqueles de um conselheiro de negócios.

108

F4.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAO objetivo dessa ferramenta é identificar situações em que asparcerias ajudarão as empresas Anglo a gerenciar com maiseficácia suas contribuições para o desenvolvimento social eeconômico da região.

F4.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAEssa ferramenta foi projetada para ser utilizada por umaequipe da Anglo que, de preferência, teria um certo grau deexperiência em aconselhamento e comunicação. Dependendodos objetivos da parceria ou da área de foco, talvez sejatambém necessário uma equipe com experiência técnicaespecífica, bem como experiência em administração deempresas.

A ferramenta deve ser utilizada quando:

• Os impactos estiverem claramente identificados;

• A consulta e o engajamento dos stakeholders já estiveremem andamento;

• As metas e objetivos (no que diz respeito aogerenciamento dos impactos e a outras iniciativa) tiveremsido determinados; e

• Quando a união de diferentes partes interessadas emdireção a um objetivo comum poderá reduzir o eventualônus sobre a Empresa, ou criar a necessidade de novashabilidades ou redes, ou quando ela facilitar a conquistados objetivos sociais da Empresa ou da comunidade.

A ferramenta esboça as etapas de desenvolvimento, bemcomo as principais considerações sobre cada etapa.

F4.3 FERRAMENTA F4F4.3.1 Compreensão das ParceriasPor que Adotar a Abordagem de Parcerias?As parcerias têm potencial para gerar inúmeros benefíciospara os negócios e para as comunidades, por exemplo:

• Benefícios baseados nos relacionamentos e na boareputação;

• Acrescenta novas perspectivas;

• Maximiza as oportunidades de compartilhar capacidadestécnicas e inovações;

• Amplia a visão das organizações parceiras e dascomunidades da região;

• Torna outros grupos mais propensos a trabalhar com aEmpresa, grupos que, inicialmente, talvez não estivessemdispostos a isso;

• Reduz a dependência com relação à Empresa e gera níveismais altos de sustentabilidade; e

• Alavanca os recursos de outros parceiros, por exemplo,governos municipais e federais ou agências internacionaisde desenvolvimento e entidades beneficentes.

As parcerias podem, portanto, proporcionar a oportunidade dealcançar resultados mais substanciais e benefícios maisamplos para a comunidade.

Definição de ParceriaO termo ”parceria” é usado para dar uma descriçãoabrangente de uma série de oportunidades para que umaoperação Anglo trabalhe com outras organizações ouindivíduos em direção a metas e objetivos comuns. Issopoderia incluir inúmeros aspectos, desde ajuda financeira aocompartilhamento do gerenciamento de projetos, (p. ex.,patrocínio, suporte em espécie, recursos para odesenvolvimento de projetos na região, programas dedesenvolvimento da comunidade). Diferentes tipos deparceria podem envolver diferentes níveis decomprometimento dos parceiros envolvidos (p. ex., aoperação poderia fornecer ajuda financeira a uma ONG paraimplantação de um projeto na comunidade ou envolver-setotalmente no processo de gerenciamento e implementação).

FERRAMENTA F4: ESTABELECIMENTODE PARCERIAS

109

No contexto das ISCs, em geral as parcerias mais bem-sucedidas englobam os seguintes elementos:

• Objetivos definidos de comum acordo;

• Papéis e responsabilidades claramente definidas com basenas competências de núcleo da organização envolvida;

• Método de comunicação que promova o engajamentoefetivo dos stakeholders; e

• Obtenção de substanciais benefícios mútuos, que nãopoderiam ser alcançados sem um trabalho conjunto.

ComunicaçãoA comunicação eficaz (diálogo de mão dupla) entre osparceiros é o elemento mais importante de uma parceria bem-sucedida. Sem ele, a parceria está sujeita à quebra deconfiança e exposição negativa, na visão dos stakeholders.As conseqüências disso poderiam levar à impossibilidade dealcançar os objetivos coletivos que, em essência, orelacionamento pretendia facilitar.

A consulta a todos os stakeholders em todas as etapas paraestabelecimento da parceria é quase impraticável, edemandaria muito tempo. Portanto, os principaisstakeholders devem ser identificados a cada etapa dodesenvolvimento da parceria. De forma alternativa, osstakeholders poderiam ser consultados por meio doestabelecimento de um comitê formado por vários tipos destakeholders e, no decorrer do desenvolvimento do processo,os representantes dos principais grupos de stakeholdersseriam consultados com relação aos pontos estratégicos.

F4.3.2 Desenvolvimento de ParceriasO processo exige a identificação de possíveis parceiros quetenham objetivos semelhantes àqueles das iniciativas de ISCque a Anglo deseja empreender, bem como capacidadestécnicas complementares. Essa identificação deve ser seguidada decisão conjunta dos parceiros sobre se umrelacionamento estruturado poderia contribuir de modo eficazpara a conquista dos objetivos mútuos.

O diagrama da Figure 4.1 ilustra o processo dedesenvolvimento de parcerias.

A exploração do potencial para estabelecimento de umaparceria deve incluir a consideração das seguintes questões:

• Relacionamento atual com os possíveis parceiros(confiança / entendimento / comunicação);

• Metas e objetivos potenciais complementares;

• Compreensão dos interesses subjacentes de um parceiro empotencial, e os interesses subjacentes da parceria em si;

• Capacidade de gerenciamento e distribuição dasresponsabilidades (quem será o líder da parceria e comoos conflitos serão resolvidos);

• Alocação de tempo – as parcerias podem consumir muitotempo, particularmente durante as etapas dedesenvolvimento; e

• Alocação de recursos– quem financiará a parceria (divisãoeqüitativa de tempo, orçamento, etc)?

110

Figure 4.1 Processos para Estabelecimento de Parcerias

OBJETIVOS DOS PARCEIROSPARA DESENVOLVIMENTO SOCIALE MITIGAÇÃO DOS IMPACTOS

OBJETIVOS E METASANGLO”PARA O DESEMPENHO”ECONOMICO”

1

DIÁLOGO E COMUNICAÇÃO DE 2 VIAS PARAACORDAR POTENCIAIS METAS VIÁVEIS EPARCERIA MUTUAMENTE BENÉFICA

2

Planejar e desenvolver ”Ação deParceria para OBJETIVOSE METAS MÚTUAS

3

MODIFICAÇÃO, PLANEJAMENTO EDESENVOVIMENTO PARA FUTURASPARCERIAS DE AÇÕES E OPERAÇÕES.

8

7

6

COMUNICAÇÃO APARCEIROS E

STAKEHOLDERSCOMUNICAÇÃO AOS STAKEHOLDERS

MONITORAMENTO E ANÁLISE dodesenvolvimento da parceria e doprogresso a caminho de atingir osobjetivos

• Medição das etapas

IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO DOACORDO DE PARCERIA5

FORMULAÇÃO DE UM”ACORDO DEPARCERIA, incluindo:

• Definição de papéis,responsabilidades e liderança.

• Definição de direitos e obrigações

• Implicações Legais do acordode parceria

• Estratégias de resolução de conflitopara implantação dentro da parceria

4

CONSENSO DE ENCERRARESTRATÉGIA ACORDADADE SAÍDA

OPORTUNIDADE DE INCLUSÃODE OUTRAS PARTES

111

F4.3.3 REQUISITOS DE CAPACIDADES/RECURSOSTÉCNICOS DA EQUIPE ANGLOTodos os envolvidos na parceria devem compreender afinalidade mitigadora das iniciativas de investimento social.O staff encarregado deve ser treinado para se familiarizar como desenvolvimento de processos de parceria e de consulta;esse aspecto é essencial para aumentar os níveis deconscientização e evitar mal-entendidos.

Antes de considerar uma parceria, a operação deve verificarse suas próprias metas e objetivos no tocante às iniciativasde investimento social estão claramente definidas. Antesdisso, será muito mais difícil assegurar que o possívelparceiro tem objetivos compatíveis. Talvez a operação acheinteressante envolver um facilitador externo durante a faseexploratória das discussões.

F4.3.4 Seleção de Possíveis ParceirosEm geral, um parceiro em potencial é uma organização cominteresse direto na questão que está sendo considerada (p.ex., uma ONG com especialização e experiência no trato coma comunidade local e com o elemento específico doinvestimento social que está sendo cogitado, ou uma empresada região que precisa de suporte para se tornar um fornecedordireto). A parceria será mais gratificante se os parceirospuderem contribuir mutuamente para o projeto e prestaralguma contribuição que, de outra forma, não seria possível.Isso inclui experiência, recursos financeiros, conhecimento,etc. A menos que existam benefícios recíprocos, são poucasas chances de que uma parceria seja bem-sucedida.

A Anglo precisará avaliar não só os riscos como os benefíciosde trabalhar com um determinado parceiro, (p. ex., impactoem virtude da reputação, conflitos potenciais, necessidade detransparência, especialização mais abrangente, processo detomada de decisão mais lento, controle limitado e,potencialmente, maior burocracia). Os parceiros talveztenham diferentes objetivos subjacentes (p. ex., o objetivoda Anglo talvez seja obter uma licença para operar eminimizar o risco de desagregação, enquanto o objetivo daONG talvez seja eliminar a pobreza). É essencial que osparceiros se conscientizem desses objetivos mais amplos eanalisem como o projeto poderá alcançar tais objetivos.Essas discussões poderão levar a outras ações que antes nãohaviam sido identificadas pelos parceiros.

112

F4.3.5 Orientação sobre o Processo deEstabelecimento de ParceriasO texto que se segue identifica as principais considerações aserem feitas com relação a cada etapa identificada nodiagrama do Processo de Estabelecimento de Parcerias acima.

1. Metas e objetivos da Anglo com relação ao desempe-nho socioeconômico:

• Identificação das principais áreas para possíveis parcerias;

• Processo decisório interno com relação a metas e objeti-vos;

• Avaliação da capacidade para implantar essas metas eobjetivos; e

• Identificação das lacunas de capacitação, experiência erelacionamentos.

2. Metas e objetivos dos parceiros com relação ao desen-volvimento social e à minimização dos impactos:

• Avaliação das metas e objetivos internos; e

• Avaliação da capacidade de preencher as lacunas para aconquista das metas e objetivos.

3. Diálogo e comunicação de mão dupla visando o estabe-lecimento de um acordo quanto às metas e objetivoscomuns a serem alcançados por uma parceria viável emutuamente benéfica:

• Comunicação transparente;

• Discussão aberta e honesta sobre as metas, objetivos eexpectativas da parceria;

• Discussão sobre os riscos e oportunidades; e

• Acordo sobre os papéis e responsabilidades dos parceiros(qual a contribuição de cada parte para a parceria, p. ex.,capacitação específica, recursos financeiros, experiência,etc).

4. Planejamento e desenvolvimento de ações conjuntaspara alcançar as metas e objetivos comuns:

• Discussão das oportunidades para alcançar as metas eobjetivos comuns;

• Sugestões e avaliação das sugestões propostas;

• Compartilhamento da experiência e do conhecimento;

• Análise dos resultados das consultas anteriores aosstakeholders;

• Tomada de decisão sobre o plano de ação para implantarmedidas mitigadoras ou investimentos sociais;

• Definição dos requisitos de recursos;

• Definição das contribuições para o projeto/programa;

• Contato com os stakeholders afetados/interessados paradiscutir o projeto/programa proposto; e

• desenvolvimento de metas e marcos para facilitar omonitoramento e a análise do projeto logo após suaimplantação.

5. Elaboração de um acordo de parceria, inclusive elabo-ração e assinatura de um documento ou Memorando deAcordo definindo:

• papéis, responsabilidades e liderança;

• direitos e obrigações dos parceiros;

• Requisitos financeiros e responsabilidades relativas aoprojeto/programa;

• Implicações jurídicas do acordo de parceria;

• Providências para aditamento ao acordo à luz da experiên-cia;

• Cronograma para implementação;

• Duração esperada da parceria;

• Requisitos de monitoramento e emissão de relatórios porparte dos parceiros;

• Estratégias para resolução de conflitos /mecanismos dereivindicação;

• Medidas para minimizar ameaças ou riscos envolvendo aparceria; e

• Estratégia de retirada quando da expiração do acordo.

113

6. Implantação e Execução do Acordo de Parceria:

• Projeto/programa de medidas mitigadoras / de investi-mento na comunidade;

• Comunicação periódica entre os parceiros e stakeholderspara assegurar que o programa está dando resultados eestá caminhando em direção às principais metas eobjetivos; e

• Implementação das ações designadas a cada parceiro parao cumprimento das responsabilidades assumidas.

7. Monitoramento e Análise do Andamento da Parceria eseu Progresso em Direção às Metas e ObjetivosEstabelecidos:

• Medição periódica dos marcos;

• Avaliação do desempenho do projeto/programa comparadoàs metas;

• Delegação de responsabilidades para aperfeiçoamento dodesempenho;

• Consulta aos stakeholders para obter sua opinião sobre odesempenho do projeto/programa; e

• Revisão do acordo de parceria.

8. Transmissão de Informações aos Stakeholders:

• Fornecimento de informações sobre o desempenho e açõesfuturas; e

• Comunicação Transparente.

9. Planejamento e Desenvolvimento das Futuras Ações eOperações Conjuntas e Alterações das Mesmas:

• Discussão das possíveis soluções para os problemasidentificados na etapa de revisão;

• Discussão sobre o êxito da parceria e de seus objetivos/direção futura; e

• Discussão sobre as necessidades/potencial de outrosparceiros para que se engajem no projeto/programa.

O tipo de parceria, inclusive seu escopo e finalidade, irãoinfluenciar o desenvolvimento do processo. Alguns doselementos acima enumerados talvez não sejam relevantes emtodos os casos. Portanto, essa ferramenta deve ser usadaapenas como orientação básica.

114

G1.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAOs stakeholders sempre esperam que os planos parafechamento de uma operação abordem não só medidas queatenuariam os danos ao meio ambiente como também asconseqüências sociais e econômicas provocadas pelofechamento em si. O ideal seria que essas questõescomeçassem a ser abordadas muitos anos antes da dataprevista para o fechamento das atividades. O objetivo dessaferramenta é facilitar a abordagem dos principais problemasrelativos à redução de quadro ou fechamento de umaoperação, como por exemplo:

• O que acontecerá aos empregados da Anglo que perderãoo emprego no caso de redução de quadro ou fechamentoda operação?

• O que acontecerá aos parceiros de negócios da Anglo naregião?

• Quais seriam os impactos sobre as comunidades vizinhas?

• A comunidade conseguirá sobreviver depois que asoperações forem encerradas? (particularmente pertinenteno caso de cidades construídas para fins de mineração)

• Quais devem ser os colaboradores da Anglo no planeja-mento do futuro?

Questões específicas relacionadas aos planos pós-fechamento podem variar de uma localidade para outra. Porexemplo, algumas operações de mineração podem estarlocalizadas em comunidades totalmente dependentes daoperação Anglo (e que podem, na verdade, ter sido criadaspela Anglo, obedecendo a um projeto ou através damigração de pessoas e empresas que poderiam beneficiar-sedo mercado de trabalho e das oportunidades de negócios),enquanto outras constituem uma parte menor de umaeconomia local mais diversificada. Não é possível fazerprevisões com relação a todas essas circunstâncias.Portanto, o objetivo dessa ferramenta é delinear uma sériede ações que as operações Anglo podem implantar comoprimeiro passo ao pensar no futuro.

FERRAMENTA G1: ORIENTAÇÃO SOBREO PLANEJAMENTO DO FECHAMENTO DAOPERAÇÃO/PLANEJAMENTO DO FUTURO

Caixa G1.1 Razões para Evitar o Uso do Termo“Fechamento”

Ao usar essa ferramenta, é importante pensar na linguagemAo usar essa ferramenta, é importante pensar na linguagemAo usar essa ferramenta, é importante pensar na linguagemAo usar essa ferramenta, é importante pensar na linguagemAo usar essa ferramenta, é importante pensar na linguagema ser usada com os a ser usada com os a ser usada com os a ser usada com os a ser usada com os stakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders locais. P locais. P locais. P locais. P locais. Por exemplo,or exemplo,or exemplo,or exemplo,or exemplo,enquanto o termo “enquanto o termo “enquanto o termo “enquanto o termo “enquanto o termo “fechamento de uma mina” éfechamento de uma mina” éfechamento de uma mina” éfechamento de uma mina” éfechamento de uma mina” éamplamente ramplamente ramplamente ramplamente ramplamente reconhecido dentreconhecido dentreconhecido dentreconhecido dentreconhecido dentro do setor como medida parao do setor como medida parao do setor como medida parao do setor como medida parao do setor como medida pararrrrremediar ou remediar ou remediar ou remediar ou remediar ou recuperar o meio ambiente, para muitosecuperar o meio ambiente, para muitosecuperar o meio ambiente, para muitosecuperar o meio ambiente, para muitosecuperar o meio ambiente, para muitosmembrmembrmembrmembrmembros da comunidade o termo “os da comunidade o termo “os da comunidade o termo “os da comunidade o termo “os da comunidade o termo “fechamento da mina” éfechamento da mina” éfechamento da mina” éfechamento da mina” éfechamento da mina” ésinônimo de “extinção da comunidade”. Isso pode minar asinônimo de “extinção da comunidade”. Isso pode minar asinônimo de “extinção da comunidade”. Isso pode minar asinônimo de “extinção da comunidade”. Isso pode minar asinônimo de “extinção da comunidade”. Isso pode minar aconfiança e também assustar desnecessariamente aconfiança e também assustar desnecessariamente aconfiança e também assustar desnecessariamente aconfiança e também assustar desnecessariamente aconfiança e também assustar desnecessariamente apopulação – por exemplo, a data de fechamento pode estarpopulação – por exemplo, a data de fechamento pode estarpopulação – por exemplo, a data de fechamento pode estarpopulação – por exemplo, a data de fechamento pode estarpopulação – por exemplo, a data de fechamento pode estarprprprprprogramada para décadas à frogramada para décadas à frogramada para décadas à frogramada para décadas à frogramada para décadas à frente, e a base daente, e a base daente, e a base daente, e a base daente, e a base dacomunidade, embora menorcomunidade, embora menorcomunidade, embora menorcomunidade, embora menorcomunidade, embora menor, pode continuar a r, pode continuar a r, pode continuar a r, pode continuar a r, pode continuar a repreprepreprepresentaresentaresentaresentaresentaruma comunidade viável, depois que o fechamento seuma comunidade viável, depois que o fechamento seuma comunidade viável, depois que o fechamento seuma comunidade viável, depois que o fechamento seuma comunidade viável, depois que o fechamento sematerializarmaterializarmaterializarmaterializarmaterializar. P. P. P. P. Portanto, ao consultar outrortanto, ao consultar outrortanto, ao consultar outrortanto, ao consultar outrortanto, ao consultar outros os os os os stakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholderstalvez seja aconselhável usar termos mais neutrtalvez seja aconselhável usar termos mais neutrtalvez seja aconselhável usar termos mais neutrtalvez seja aconselhável usar termos mais neutrtalvez seja aconselhável usar termos mais neutros, comoos, comoos, comoos, comoos, comopor exemplo “planejamento de mudanças” ou “planos parapor exemplo “planejamento de mudanças” ou “planos parapor exemplo “planejamento de mudanças” ou “planos parapor exemplo “planejamento de mudanças” ou “planos parapor exemplo “planejamento de mudanças” ou “planos parao futuro futuro futuro futuro futuro”.o”.o”.o”.o”.

115

Essa ferramenta não implica a aceitação, por parte da AngloAmerican, de responsabilidade ilimitada quanto àestabilidade e prosperidade das comunidades no momentoassociadas às operações, por anos após seu fechamento.Contudo, a Empresa visa, como parte de seucomprometimento com a responsabilidade corporativa, valer-se da atividade econômica gerada por suas operações paracriar oportunidades de progresso para a população da região.A operação de uma mina, por exemplo, pode criar umaoportunidade de desenvolvimento. A Empresa pretenderepresentar seu papel, ou seja, dar suporte a umdesenvolvimento sustentável e equilibrado e, quandopossível, minimizar os impactos de longo prazo provocadospelo fechamento.

As informações coletadas nessa ferramenta devem serintroduzidas diretamente no Plano de Engajamento daComunidade (PEC) – particularmente os aspectos do PEC quedetalham o planejamento de atividades/compromissos quedizem respeito ao fechamento.

G1.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAO estudo das conseqüências sociais e econômicas demudanças ocorridas no tamanho e no escopo das operaçõesdeve ser iniciado na primeira oportunidade que se apresentar.Para as operações com um ciclo de vida previsível, o idealseria iniciar, de alguma forma, o planejamento do futuro com20 anos de antecedência. Contudo, esse planejamento deveser flexível e permitir adaptações de acordo com as mudançasdas circunstâncias que envolvem tanto a operação Anglocomo a comunidade local. Por exemplo:

• A operação Anglo pode ser encerrada antes ou depois dadata prevista, em conseqüência de alterações na produ-ção, regulamentação ou tecnologias utilizadas na fabrica-ção do produto; ou

• Uma pequena cidade mineira isolada poderia, com otempo, tornar-se um centro de serviços para as comunida-des agrícolas da região, e isso significaria que a intençãode transferir a população e demolir a cidade talvez devaser repensada.

G1.3 FERRAMENTA G1G1.3.1 IntroduçãoConforme discutido acima, não é possível definir osresultados ideais com relação aos planos de fechamento (ou“como planejar mudanças”), que são bastante genéricosdentro da gama de negócios e localidades nas quais a AngloAmerican opera. Entretanto, cada operação pode adotar umprocesso simples que facilite os planos para o futuro. Esseprocesso ajuda a abordar as principais questões, como osexemplos que se seguem:

• Que outras oportunidades de emprego podem ser criadas?

• Os novos empregos seriam suficientes para assegurar quea comunidade tenha um futuro viável?

• Que ações deveriam ser empreendidas pela Anglo e seusparceiros para dar suporte à viabilidade da comunidade ouassegurar um fechamento disciplinado?

• Quais seriam as expectativas razoáveis dos stakeholdersnesse aspecto?

O processo está resumido na Figura G1.1 e descrito maisdetalhadamente abaixo.

116

TAREFA 1 - CRIAÇÃO DO COMITÊ DIRETOR• Empresas da região

• Governos municipais / regionais

• Agências de desenvolvimentoeconômico

• Líderes comunitários

• Especialistas acadêmicos

TAREFA 2 - IDENTIFICAR O POTENCIALPARA INVESTIMENTOS ALTERNATIVOS

GRUPO DE TRABALHO 1:Escopo da reutilização de partes dainfra-estrutura e das habilidades daAnglo para criar postos de trabalhoalternativos

GRUPO DE TRABALHO 2:Escopo da contratação de funções naAnglo por novos empreendimentos

GRUPO DE TRABALHO 3:Escopo do uso de ISCs para criaroportunidades de emprego (p. ex.,através de projetos, desenvolvimentode habilidades)

TAREFA 3 - AVALIAR OS RESULTADOS

TAREFA 4 - AVALIAR O ESCOPO TOTAL DERETENÇÃO DE PESSOAL COMUNIDADE

INVIÁVEL APÓS O FECHAMENTO DAOPERAÇÃO ANGLO:• Reciclagem profissional• Recuperação de áreas degradadas

e uso posterior• Plano para possível

reassentamento

COMUNIDADE VIÁVEL APÓS O FECHA-MENTO DA OPERAÇÃO ANGLO:

• Ajudar a estabelecer novosnegócios

• Plano para reutilização dos ativose capacidades da Anglo

Figura G1.1Plano de Fechamento: Resumo do Processo

117

G 1.3.2 Tarefa 1 – Considerar a Possibilidade deCriar um Comitê Diretor Constituído porStakeholders e Proceder a Ampla ConsultaA redução de quadro ou fechamento de uma grande operaçãoprovoca impactos sobre um grande número de stakeholders,muitos dos quais não têm ligação direta com a Anglo. Assim,é importante fazer ampla consulta sobre as ações quepoderiam ser empreendidas pela Anglo e identificar queoutras pessoas poderiam dar sua contribuição para oplanejamento do futuro.

Os membros desse Comitê Diretor poderiam incluir:

• Executivos da Anglo;

• Líderes comunitários;

• Representantes dos empregados, por exemplo, sindicatos;

• Representantes de governos municipais/regionais respon-sáveis pelo planejamento econômico e de infra-estruturas;

• Especialistas independentes, como acadêmicos ou consul-tores especializados;

• Entidades ligadas ao desenvolvimento econômico;

• Fornecedores e outras empresas locais; e

• Outras empresas de mineração que operam na região,principalmente se enfrentam os mesmos problemas.

Embora sejam, provavelmente, os planos da Anglo para ofuturo que levem à formação desse grupo, talvez não sejaadequado que ele seja presidido por um representante daEmpresa. Outros possíveis candidatos seriam representantesdo governo ou especialistas independentes.O Comitê Diretor deve assumir a liderança da preparação,gerenciamento e análise das investigações sobre o futuro daeconomia local e dos impactos que as mudanças nasoperações Anglo poderão provocar sobre a economia.

O Comitê Diretor deve também supervisionar o processo deconsulta aos stakeholders. Os principais elementos daconsulta são semelhantes àqueles esboçados na Etapa B,embora a ênfase deva, obviamente, recair sobre as principaisquestões relativas ao fechamento.

G 1.3.3 Tarefa 2 – Identificação de Fontes Potenciaisde Recolocação de EmpregadosIntroduçãoExistem, potencialmente, três importantes fontes pararecolocação de empregados sobre as quais a Anglo podeexercer influência:

• Reutilização dos recursos e habilidades existentes;

• Reciclagem de empregados internos para que se tornemempreendedores independentes, que estabeleceriam suasede na comunidade mas prestariam serviços também aoutras empresas; e

• Postos de trabalho gerados através de investimentossociais na comunidade.

Devem ser formados grupos de trabalho, que seriamencarregados de avaliar o potencial de criação de novospostos de trabalho. Os grupos de trabalho devem incluirrepresentantes dos principais stakeholders membros doComitê Diretor e devem dispor de recursos para se incumbirdos serviços de consultoria necessários. O ideal seria quecada grupo de trabalho tivesse um coordenador em tempointegral. As seções que se seguem esboçam a maneira deavaliar o nível de criação de novos postos de trabalho quetalvez fossem necessários. A estrutura desses grupos detrabalho é fornecida abaixo.

Identificação dos Recursos e Habilidades quePoderiam ser Usados Vantajosamente no FuturoA maioria das operações Anglo envolve considerável volumede investimentos em equipamentos, infra-estrutura,instalações e pessoal. Alguns desses investimentos têm usosalternativos que poderiam manter a atividade econômicaapós a redução de quadro ou fechamento da operação. Umimportante elemento do planejamento do futuro é aidentificação dos recursos existentes e o valor que elespoderiam ter para a economia no futuro.

Uma forma eficiente de fazer um levantamento dos recursos ehabilidades e possíveis usos alternativos é organizar umworkshop. O workshop poderia contar com a participação deexecutivos da empresa, empresas da região, câmaras decomércio, representantes do governo municipal e entidadesvoltadas para o desenvolvimento econômico. O objetivo doworkshop seria organizar uma relação dos principais recursose habilidades, identificar usos alternativos e compilar asopções mais promissoras.

118

Uma vez que as opções tenham sido documentadas, estudosde viabilidade devem ser empreendidos, a fim de identificar aviabilidade de novos usos para os recursos ou habilidadesidentificadas. Os estudos de viabilidade devem incluir aavaliação de:

• investimentos e custos operacionais;

• provável demanda;

• receita proveniente das taxas pagas pelos usuários, dasvendas dos produtos e de outras fontes, como subven-ções/subsídios governamentais;

• nível de emprego que seria criado; e

• com relação às habilidades, demanda por mão-de-obrasemelhante nas vizinhanças da operação ou mesmo maislonge, em outras empresas existentes.

Tabela G1.2 A Tabela G1.1 fornece exemplos de capitalfísico, juntamente com os possíveis usos alternativos (combase na experiência anterior quanto à reutilização da infra-estrutura). Os tipos de capital e os possíveis usosalternativos apresentados não esgotam todas aspossibilidades.Além do levantamento dos ativos físicos, um levantamentodas habilidades existentes na área deve também serempreendido . Agências de desenvolvimento econômico localou de promoção de investimentos internos devem serconsultadas para confirmar se existem empresas interessadasem utilizar as habilidades disponíveis e estabelecer operaçõesna área.

Escopo da contratação de funções na Anglo por novosempreendimentosA Ferramenta F1 identificou uma extensa lista de quadrosinternos que poderiam constituir a base de empresasindependentes (dependentes da Anglo apenas em parte) –esses quadros internos viriam a constituir a sua base declientes. Essa identificação inclui serviços não exatamentetécnicos, desde atividades de segurança a tarefas maiscomplexas, como manutenção de veículos e equipamentos.

Dentro do contexto dos planos de fechamento, ênfase deveriaser dada à identificação de funções internas e pessoas quepoderiam atender aos clientes não envolvidos diretamentecom a operação Anglo. As perguntas-chave a serem feitassão as seguintes:• Existe demanda por esse serviço por parte de outros

clientes? Em caso afirmativo, qual seria o volume dedemanda e quais seriam as provas da existência dessademanda?

• Se serviços de mineração forem fornecidos a outrasempresas do setor, quanto tempo levaria para a exaustaãodos recursos naturais utilizados pelas operações dessasempresas?

• A localidade existente seria uma base adequada a partir daqual outros clientes seriam atendidos? Por exemplo, émuito isolada?

• Em que medida é provável que se estabeleça concorrência?

• As pessoas que no momento desempenham essa tarefagostariam de estabelecer seu próprio negócio?

• As pessoas que no momento desempenham essa tarefadetêm o conhecimento necessário para gerenciar seupróprio negócio, ou estariam preparadas para adquirir talconhecimento?

• Que suporte financeiro ou de outro tipo seria necessáriopara estabelecer funções internas da Anglo como empre-endimentos autônomos, e qual seria a disponibilidade detal suporte ?

Nos casos em que existem perspectivas promissoras para oestabelecimento de novos negócios, seria recomendávelconsultar especialistas no desenvolvimento de pequenasempresas. As fontes desse tipo de consultoria poderiam ser:

• Conforme observado antes, na África do Sul a unidadeAnglo American Zimele(1 ) conta com pessoal qualificadopara o estabelecimento de pequenas empresas, assim comoocorre com a Mondi e a Anglo Platinum, entre outras;

• Programas de assistência a empresas, que estariamdisponíveis na maioria dos países em que a Anglo opera;

• Câmaras de comércio e indústria; e

• Caso outras fontes não estejam disponíveis, essaconsultoria poderia ser obtida junto aos gerentes comerci-ais seniores da Anglo.

(1) A Zimele oferece financiamento para investimentos e consultoria para projetos denovas empresas com base em capital de risco. A Zimele é uma firma com finslucrativos, mas foca o desenvolvimento de empresas em comunidades menosfavorecidas, com o objetivo de dar suporte ao desenvolvimento social. Visite osite www.angloamerican.co.uk/social/smallbus.asp

119

Estradas e trilhas que levam ao site

Exemplos

Ferrovias de transporte de carga

Campos de pouso

Canais

Moradias

Instalações de treinamento

Instalações recreativas

Workshops sobre equipamentos

Depósito de detritos

Terras recuperadas/reabilitadas

Represamento e fornecimento de água –tratamento e fornecimento de água

Represamento e fornecimento de água –represas, lagos

Fornecimento de energia –conexões da rede elétricae distribuição de energia

Fornecimento de energia – geração

Teste de veículosEsportes motorizados (competitivos / recreativos)

Exemplos de Usos Alternativos

Serviços de transporte ferroviário para passageirosServiços de transporte ferroviário para turistas

Aeroporto localAeroclubes

Manutenção de aeronavesAviação comercial /vôos fretados

Usos militares ou outros usos oficiaisRecreação aquática

Fonte de água para atividades agrícolas, p. ex.Moradia para aposentados

Acomodações para visitantesUsos institucionais, como estabelecimentos educacionais e de treinamento (p. ex.,

polícia, militar, serviço público)Relocação da comunidade

Para fins educacionais e de treinamentoPara fins comerciais/administrativos ou como laboratórios

TurismoLazer

Workshops para empresas regionais de transporte ou de engenharia

Agregados / material para aterro de construções

AgriculturaRecreação, p. ex., trilhas para caminhadas, esportes radicais motorizados, rampas

para prática de dry skiHabitat para espécimes raros da flora e da fauna

Outros usos industriaisAgricultura intensiva, irrigada

Aquacultura, p. ex., fazendas de criação de peixes

Turismo, p. ex., iatismo, pescaAtividades de pesca comercial

Outros usuários de energia industrialGeração de energia a partir de metano reaproveitado ou recursos renováveis,

como energia solar e eólica

Fornecimento para outros usuários da regiãoFornecimento para a rede elétrica

Tabela G1.2 Inventário dos Ativos Físicos e Identificação de Usos Alternativos

120

Escopo do Uso de ISCs para Criar Oportunidades de TrabalhoA Ferramenta F2 fornece orientação sobre a maneira deidentificar oportunidades para novos investimentos sociais nacomunidade e fornece também exemplos de ISCs existentesque poderiam ser importantes para as comunidades vizinhas.Portanto, a operação deve seguir as orientações fornecidaspor essa ferramenta, para identificar ISCs que seriamimportantes após o fechamento ou redução de quadro.

G1.3.4 Tarefa 3 Viabilidade da ComunidadeIntroduçãoExistem quatro elementos para determinar se a comunidade éviável a longo prazo sem a presença da operação Anglo.Esses elementos estão resumidos em forma de cronograma naFigura G1.2 e descritos abaixo mais detalhadamente.

Subtarefa 3a –A Anglo foi Responsável peloEstabelecimento da Comunidade ou por umaSignificativa Expansão?A extensão do papel que a Empresa representa no futuro dacomunidade dependerá, em parte, de seu papel noestabelecimento da mesma. Nos casos em que a comunidadefoi estabelecida ou substancialmente expandida pelaoperação, pode-se considerar que a Empresa tem considerávelgrau de responsabilidade. Quando não for esse o caso, ouquando outras empresas também se tornam importanteselementos da economia local, pode-se considerar que aresponsabilidade deve ser mais amplamente compartilhada.Outros fatores relevantes na determinação daresponsabilidade da Anglo incluem a natureza dos contratosde operação firmados com órgãos públicos e as atitudes dapopulação local quanto ao papel da empresa e do governo nareabilitação da comunidade.

Subtarefa 3b – A Anglo é Essencial para a ViabilidadeEconômica da Região?Obviamente, o futuro das comunidades da região após a saídada Anglo dependerá, em parte, da extensão em que a baseeconômica depende da operação. Nos casos em que a Anglorepresenta apenas uma pequena parcela de uma baseeconômica mais ampla, provavelmente não será preciso tomarmedidas para reabilitar a comunidade. Nesse caso, a operaçãoAnglo deve pensar em promover novas oportunidades detrabalho para seus empregados.

A exceção ocorre quando outros empregadores locais tambémestão passando por uma situação de fechamento ou granderedução de quadro, como por exemplo outras minas que estãoperto do fim de seu ciclo de vida econômica. Quando a Angloé o principal empregador da região ou a operação Anglo éuma das inúmeras instalações que estão sendo fechadas, aoperação deve analisar cuidadosamente os prós e contras das

iniciativas de recolocação. Essa iniciativa deve serconsiderada como último recurso, e empreendida medianteconsulta aos parceiros e outros stakeholders.

Se o reassentamento ou relocação da comunidade foremviáveis, é extremamente importante que essa iniciativa sejagerenciada com muito critério. O Departamento Técnico daAnglo em Johannesburgo tem cópias das orientações doBanco Mundial sobre questões de reassentamento.

Subtarefa 3c – É Possível Criar Níveis de EmpregoSignificativos?Os resultados dos estudos mencionados na Tarefa 2 dessaferramenta identificarão o escopo para criar empregos a partir da:

• Contratação dos quadros existentes na Anglo comoempreendedores autônomos;

• Reutilização da infra-estrutura e das capacidades existen-tes na Anglo para outros fins; e

• Investimentos sociais na comunidade.

Quando a comunidade é totalmente dependente da operaçãoAnglo, é provável que a viabilidade dessa comunidade a longoprazo dependa da possibilidade de criar novos empregos. Casoa criação de novos empregos não seja possível, talvez sejanecessário considerar a recolocação dos empregados.

Subtarefa 3d – A Infra-Estrutura Básica Poderia serMantida sem as Contribuições da Anglo e de suaClientela?As últimas perguntas quanto à viabilidade da comunidadeseriam se a infra-estrutura fundamental da comunidade, quepoderia formar a base para empregos alternativos e para umacomunidade viável, tem condições de subsistir na ausência daAnglo. Normalmente, para que fossem viáveis, ascomunidades precisariam de um gama de serviços, como:

• transporte;

• fornecimento de água potável e tratamento de esgotos;

• correios e telecomunicações;

• sistema educacional;

• serviços de saúde;

• setor varejista, particularmente lojas de alimentos;

• polícia e corpo de bombeiros;

• atividades de lazer; e

• assistência social.

121

TAREFA 3AA ANGLO FOI RESPONSÁVEL PELOESTABELECIMENTO OU POR UMA SIGNIFI-CATIVA EXPANSÃO DA COMUNIDADE?

TAREFA 3BA ANGLO É O PRINCIPAL EMPREGADORDA REGIÃO?

EXISTEM OUTROS GRANDES EMPREGADO-RES CUJAS OPERAÇÕES ESTÃO SENDOENCERRADAS OU QUE ESTÃO EM PROCES-SO DE REDUÇÃO DE QUADRO?

TAREFA 3CPODERIAM SER CRIADOS NASCOMUNIDADES VIZINHAS EMPREGOSSUFICIENTES PARA RECOLOCAÇÃO?

TAREFA 3DA ESTRUTURA NECESSÁRIA À SOBREVI-VÊNCIA DA COMUNIDADE PODERIA SERMANTIDA SEM A CONTRIBUIÇÃO DAANGLO?

A COMUNIDADE NÃO SERIA VIÁVEL APÓSO FECHAMENTO DA OPERAÇÃO ANGLO;PORTANTO, A ANGLO TEM GRANDE RESPONSA-BILIDADE NO TOCANTE AOS SEGUINTESASPECTOS:Juntamente com seus parceiros, preparar:• Plano de recolocação dos empregados e

de outros residentes• Plano de reciclagem de empregados• Providenciar a demolição da infra-

estrutura e a recuperação da terra

PROVIDENCIAR A DEMOLIÇÃO DA INFRA-ESTRUTURA E A RECUPERAÇÃO DA TERRAACOMUNIDADE CONTINUARÁ VIÁVEL SEM AOPERAÇÃO ANGLO, OU A ANGLO NÃO É OÚNICO RESPONSÁVEL:A Anglo e seus parceiros devem procurarfacilitar:• A reutilização da infra-estrutura existente• Ajudar no estabelecimento de novos

negócios utilizando os quadros da empresa• Empregos gerados a partir dos ISCs

• Demolição e recuperação adequadas da terra

Figura G1.2Tarefa 3 – Avaliação do Papel da Empresa e da Viabilidade da Comunidade

SIM NÃO

SIM NÃO

NÃO SIM

SIM NÃO

SIM NÃO

122

Com freqüência, as operações Anglo contribuemsignificativamente para a existência desses serviços, pormeio de:

• clientela direta (p. ex., compras feitas pela Anglo naslojas da região);

• clientela indireta (p. ex., clientela constituída por empre-gados da Anglo e suas famílias);

• Contribuições financeiras diretas (p. ex., pagamentos àvista para viabilizar os serviços); e

• Contribuições financeiras indiretas (p. ex., gastos dogoverno municipal subsidiados pelos impostos pagos pelaAnglo).

Em Queensland, por exemplo, a Anglo Coal paga impostosespeciais de mineração que subsidiam os serviços que deoutra forma não seriam viáveis na zona rural, ou no outback(sertão australiano), enquanto na África do Sul as operaçõesfreqüentemente contribuem para o sistema educacional e desaúde. A fim de avaliar a viabilidade desses serviços, deve-seproceder a uma consulta simples e a um processo analítico.Estes estão resumidos na Figura G1.3 e descritos abaixo:

• Elaborar uma lista dos serviços essenciais à comunidade,sem os quais a mesma não seria viável, por meio deworkshops voltados para os stakeholders;

• Para cada serviço, identificar o impacto do fechamento ouredução de quadro da operação Anglo, classificando-os deacordo com as categorias de perda de:

• Consumo direto;

• Consumo indireto (despesas de empregados e fornece-dores);

• Suporte financeiro direto; e

• Suporte indireto (p. ex., gastos do governo municipalsubsidiados pelos impostos pagos pela Anglo);

• Estimar as novas receitas que seriam criadas a partir dasnovas fontes de trabalho estimadas durante a Tarefa 2acima;

• Verificar se existem muitas fontes de financiamento ou deredução de custos que estariam disponíveis para darsuporte a serviços essenciais, como:

• concessões do governo, fundos beneficentes, contri-buições da comunidade; e

• combinar serviços marginais em uma unidade viável,como reunir lojas e agências dos correios, p. ex.;

• Avaliar as implicações para a viabilidade dos serviços; e

• Avaliar as implicações para a viabilidade da comunidade.

Esse processo resultará em uma avaliação bem estruturada,voltada para o stakeholder, da viabilidade das comunidadesvizinhas após o fechamento ou o redução de quadro daoperação. A tarefa seguinte será implantar planos para ofuturo. Esse aspecto é discutido na Tarefa 4 abaixo.Recomendamos categoricamente que um órgãogovernamental, na qualidade de principal responsável pelainfra-estrutura e pela prestação de serviços públicos, lidereessa atividade.

G1.3.5 TAREFA 4 -IMPLEMENTAÇÃOComunidades Não-Viáveis – Reassentamento eReabilitaçãoApós o processo de avaliação, caso os stakeholders cheguem àconclusão de que a comunidade não será viável após ofechamento da operação, talvez seja necessário planejar arecolocação dos empregados juntamente com o fechamentoda operação. Dependendo das circunstâncias locais, talveztambém seja preciso recolocar empregados que nãopertencem aos quadros da Anglo, embora isso não deva serpresumido de antemão. As providências deverão incluir o quese segue:

• Recolocação daqueles que estão sob a responsabilidadedireta da Anglo.

• Demolição das estruturas supérfluas e recuperação daterra. Os procedimentos para restauração do site foramdetalhados pelo Departamento Técnico da Anglo comoparte da orientação sobre questões ambientais.

123

WORKSHOP PARA IDENTIFICAR OSSERVIÇOS ESSENCIAIS À COMUNIDADE

SERVIÇO Ap. ex., educação

SERVIÇO Bp. ex., assistênciamédica

SERVIÇO Cp. ex., transportes

SERVIÇO …p. ex.,…IDENTIFICAR A

DEPENDÊNCIA EM RELAÇÃO À ANGLO(PORCENTAGEM)

CLIENTELA DIRETADA ANGLO

CLIENTELA INDIRETADA ANGLO

SUPORTE FINANCEIRODIRETO

SUPORTE FINANCEIROINDIRETO

ESTIMAR A RECEITA PROVENIENTE DASNOVAS FONTES DE TRABALHO

CLIENTELA DIRETA CLIENTELA INDIRETA SUPORTE FINANCEIRODIRETO

SUPORTE FINANCEIROINDIRETO

IDENTIFICAR FONTES DE FINANCIAMENTOPARA PREENCHER DEFICIÊNCIAS(GOVERNAMENTAL, P. EX.)

AVALIAR A VIABILI-DADE DO SERVIÇO A

AVALIAR A VIABILI-DADE DO SERVIÇO B

AVALIAR A VIABILI-DADE DO SERVIÇO C

AVALIAR A VIABILI-DADE DO SERVIÇO …

AVALIAR A ACEITAÇÃO DOS SERVIÇOS ÀCOMUNIDADE PÓS-ANGLO

AVALIAR AS IMPLICAÇÕES PARAVIABILIDADE DA COMUNIDADE

Figura G1.3 Avaliação da Viabilidade Futura dos Serviços

PARA CADA SERVIÇO…

124

Comunidades Viáveis – Medidas para Assegurar aSobrevivência da ComunidadeApós o processo de avaliação, caso se conclua que acomunidade tem um futuro viável após o fechamento ouredução de quadro da operação Anglo, os grupos de trabalhoque identificaram as futuras medidas a serem tomadas devemse encarregar da implementação de tais medidas. Essa tarefadeve ser empreendida com o suporte financeiro e aconsultoria da Anglo (conforme os gerentes consideremapropriado), em conjunto com as agências dedesenvolvimento econômico da região e outras entidadesinteressadas (p. ex., governo municipal, câmaras de comércio,fundos beneficentes, agências de doadores internacionais). Aferramenta apresentada na Etapa F do processo SEAT será útilna implementação desses planos.

125

ETETETETETAPAPAPAPAPA 4A 4A 4A 4A 4RRRRRelatórios Sobre oselatórios Sobre oselatórios Sobre oselatórios Sobre oselatórios Sobre osRRRRResultados daesultados daesultados daesultados daesultados daAvaliaçãoAvaliaçãoAvaliaçãoAvaliaçãoAvaliação

126

H1.1 OBJETIVOS DA FERRAMENTAO objetivo da Ferramenta H1 é fornecer um modelo paraemissão de relatórios sobre os achados gerados pelo processoSEAT. O modelo foi projetado para emitir relatórios sobre osachados que serão gerados pelas várias ferramentas.Portanto, a estrutura do modelo reflete as diferentes etapas eas respectivas ferramentas do processo SEAT.

FERRAMENTA H1: MODELO DE PROFORMAPARA EMISSÃO DE RELATÓRIOS

H1.2 QUANDO UTILIZAR A FERRAMENTAEssa ferramenta pode ser utilizada passo a passo, à medidaque os resultados das diferentes ferramentas são gerados, ouquando da conclusão do processo SEAT, depois que todas asinformações estiverem disponíveis. A vantagem da segundaopção é que os usuários poderão refletir e registrar ascorrelações existentes entre as informações, o que forneceráum quadro completo da operação.

H1.3 FERRAMENTA H1A Tabela H1.1 fornece um modelo de proforma para registraros resultados do processo SEAT, além de uma lista dasferramentas que fornecem as informações necessárias a cadaseção. Os cabeçalhos fornecidos no modelo devem ser usadoscomo orientação sobre a estrutura dos relatórios e dasinformações necessárias. Observe-se que a ordem lógica dosrelatórios às vezes difere da ordem lógica para, efetivamente,empreender a avaliação.

127

Tabela H1.1Modelo de ProForma para Geração de Relatórios e Atualizaçãodos Resultados do Processo SEAT

1.

2.

3.

4.

4.1

SUMÁRIO EXECUTIVO

INTRODUÇÃO

Objetivos e Abordagem

Visão Geral da Operação

Informações Básicas Sobre a OperaçãoTexto para elaborar as principais questões constantes da tabela 4.1.

Tabela 4.1 Informações Básicas sobre as Operações da Empresa

Data em que a operação foi estabelecida:

Data planejada para encerramento, se aplicável (caso a operação seja dividida em fases, favor fornecer detalhes):

O que é produzido pela operação? Produto: Produção (ton./ano):

1.

2.

3.

Turnover da operação (US$/ano):

Custo da remuneração dos empregados daAnglo envolvidos na operação (US$/ano):

Orçamento para projetos sociais, patrocíniode atividades comunitárias, etc (US$/ano):

128

4.2 Fornecedores e empreiteiros

Tabela 4.2 Quais os Principais Materiais que são Adquiridos na Comunidade Local?

Item Valor Aproximado (US$/ano) Onde são adquiridos? (empresa, localidade e se sãoadquiridos de fornecedores menos favorecidos)

1.

2.

4.3

4.4

4.5

Valor Agregado (com base na Ferramenta C3)

Impostos e Royalties (com base na Ferramenta C4)

Postos de Trabalho (com base na Ferramenta C5)

Empregos diretos

Empregos criados por atividades relacionadas a investimentos sociais

Empregos induzidos gerados na comunidade local

Total dos postos de trabalho criados pela Operação Anglo

Número total de empregados cuja subsistência depende da Anglo (base de cálculo: número total de

empregados x tamanho médio da família x proporção média da renda familiar proveniente da Anglo)

4.6

4.7

4.8

4.9

Sistemas de Gestão Social Existentes (com base nas Ferramentas B1 E C1)

Iniciativas de Investimentos Sociais na Comunidade Existentes até o Momento (com base na Ferramenta C6)

Conformidade com os Requisitos da Política Corporativa da Anglo American (com base na Ferramenta C7)

Planos Existentes Para Encerramento das Atividades

Categoria de Emprego Número de Empregados

129

5.0

6.0

6.1

6.2

7.0

7.1

7.2

7.3

7.4

7.5

8.0

9.0

10.0

Visão Geral das Comunidades Vizinhas

Impactos Econômicos e Sociais

Principais Aspectos Identificados pela Operação (com base na Ferramenta C1)

Principais Aspectos Levantados pelos Stakeholders (com base na Ferramenta B6)

Avaliação dos Aspectos e Impactos

Correlação entre os Aspectos Levantados durante a Consulta e as Atividades da Anglo (com base na Ferramentaa C1)

Importância dos Aspectos Sob o Ponto de Vista dos Stakeholders (com base na Ferramenta B6)

Identificação dos Aspectos e Impactos Prioritários (com base na Ferramenta C1 E C20)

Adequação dos Investimentos Sociais na Comunidade Existentes (com base na Ferramenta C6)

Planejamento do Encerramento das Atividades (com base na Ferramenta G1)

Respostas de Gerenciamento aos Aspectos Levantados (com base nas Ferramentas da Etapa E)

Indicadores e Monitoramento (com base nas Ferramentas E1 e E2)

Detalhes sobre Contatos para Obtenção de Feedback e Outras Informações

130

ANEXO ICORRESPONDÊNCIA COM O SCORECARD DOESTATUTO DE CAPACITAÇÃOSOCIOECONÔMICA GERAL DA ÁFRICA DO SULO Estatuto de Capacitação Socioeconômica Geral da África doSul para o setor de Mineração e Mineralogia foi criado em2003(1 ). O objetivo do BBSEE é “criar um setor que,orgulhosamente, reflete o compromisso de abolir adiscriminação racial na África do Sul”. Os objetivos do BBSEEestão resumidos no Quadro I1.

Um marcador de desempenho (scorecard) foi desenvolvidocom o objetivo de fazer com que sejam cumpridas ascláusulas do BBSEE. Esse marcador será utilizado peloMinistério das Minas e Energia da África do Sul com o intuitode avaliar o desenvolvimento das empresas comparado às: (a)metas específicas estabelecidas no Estatuto; e (b) metas quesão estabelecidas internamente pelas empresas do setor.

Embora o SEAT não cubra todos os aspectos do Scorecard,ele fornece uma orientação básica quanto à conformidadecom os vários componentes do Scorecard. A Tabela I.1destaca os aspectos com relação aos quais é fornecidaorientação na caixa de ferramentas da metodologia a seradotada para os diferentes componentes do Scorecard.Embora essa tabela tenha sido elaborada especificamentepara a África do Sul, pode ser utilizada pelas operaçõesAnglo em outros países que estão tentando prestarassistência a comunidades menos favorecidas.

(1) Para informações adicionais, visite o sitehttp://www.polity.org.za/html/govdocs/misc/mining-charter.htm

Quadro I1 Objetivos do BBSEE1.1.1.1.1. Compensar as injustiças cometidas no passado e aindaCompensar as injustiças cometidas no passado e aindaCompensar as injustiças cometidas no passado e aindaCompensar as injustiças cometidas no passado e aindaCompensar as injustiças cometidas no passado e ainda

hoje devido à discriminação envolvendo raça, sexo, ouhoje devido à discriminação envolvendo raça, sexo, ouhoje devido à discriminação envolvendo raça, sexo, ouhoje devido à discriminação envolvendo raça, sexo, ouhoje devido à discriminação envolvendo raça, sexo, oua outras limitações de pessoas historicamente menosa outras limitações de pessoas historicamente menosa outras limitações de pessoas historicamente menosa outras limitações de pessoas historicamente menosa outras limitações de pessoas historicamente menosfavorfavorfavorfavorfavorecidas (HDSAs) que trabalham em indústrias deecidas (HDSAs) que trabalham em indústrias deecidas (HDSAs) que trabalham em indústrias deecidas (HDSAs) que trabalham em indústrias deecidas (HDSAs) que trabalham em indústrias demineração e de exploração de petróleo, em indústriasmineração e de exploração de petróleo, em indústriasmineração e de exploração de petróleo, em indústriasmineração e de exploração de petróleo, em indústriasmineração e de exploração de petróleo, em indústriassimilarsimilarsimilarsimilarsimilares e na cadeia de valores e na cadeia de valores e na cadeia de valores e na cadeia de valores e na cadeia de valores dessas indústrias;es dessas indústrias;es dessas indústrias;es dessas indústrias;es dessas indústrias;

2.2.2.2.2. TTTTTransformar essas indústrias, de modo que essasransformar essas indústrias, de modo que essasransformar essas indústrias, de modo que essasransformar essas indústrias, de modo que essasransformar essas indústrias, de modo que essaspessoas possam ser amparadas e tenham o dirpessoas possam ser amparadas e tenham o dirpessoas possam ser amparadas e tenham o dirpessoas possam ser amparadas e tenham o dirpessoas possam ser amparadas e tenham o direito deeito deeito deeito deeito dedesfrutar dos seguintes benefícios:desfrutar dos seguintes benefícios:desfrutar dos seguintes benefícios:desfrutar dos seguintes benefícios:desfrutar dos seguintes benefícios:

••••• PPPPParticipaçãoarticipaçãoarticipaçãoarticipaçãoarticipação em operações de prem operações de prem operações de prem operações de prem operações de prospecção, exploraçãoospecção, exploraçãoospecção, exploraçãoospecção, exploraçãoospecção, exploraçãoou beneficiamento de minerais, tanto nas que estão emou beneficiamento de minerais, tanto nas que estão emou beneficiamento de minerais, tanto nas que estão emou beneficiamento de minerais, tanto nas que estão emou beneficiamento de minerais, tanto nas que estão emandamento quanto as que venham a existirandamento quanto as que venham a existirandamento quanto as que venham a existirandamento quanto as que venham a existirandamento quanto as que venham a existirfuturamente;futuramente;futuramente;futuramente;futuramente;

••••• PPPPParticipação no contrarticipação no contrarticipação no contrarticipação no contrarticipação no controle do gerole do gerole do gerole do gerole do gerenciamento de taisenciamento de taisenciamento de taisenciamento de taisenciamento de taisoperações;operações;operações;operações;operações;

••••• Oportunidades para desenvolvimento de habilidades deOportunidades para desenvolvimento de habilidades deOportunidades para desenvolvimento de habilidades deOportunidades para desenvolvimento de habilidades deOportunidades para desenvolvimento de habilidades degergergergergerenciamento, capacidades técnicas renciamento, capacidades técnicas renciamento, capacidades técnicas renciamento, capacidades técnicas renciamento, capacidades técnicas relacionadas àselacionadas àselacionadas àselacionadas àselacionadas àsáráráráráreas de engenharia, ciências e outras capacidadeseas de engenharia, ciências e outras capacidadeseas de engenharia, ciências e outras capacidadeseas de engenharia, ciências e outras capacidadeseas de engenharia, ciências e outras capacidadesdos HDSAs;dos HDSAs;dos HDSAs;dos HDSAs;dos HDSAs;

••••• Envolvimento ou participação na cadeia de suprimentosEnvolvimento ou participação na cadeia de suprimentosEnvolvimento ou participação na cadeia de suprimentosEnvolvimento ou participação na cadeia de suprimentosEnvolvimento ou participação na cadeia de suprimentosdas operações; edas operações; edas operações; edas operações; edas operações; e

••••• Desenvolvimento socioeconômico integrado dasDesenvolvimento socioeconômico integrado dasDesenvolvimento socioeconômico integrado dasDesenvolvimento socioeconômico integrado dasDesenvolvimento socioeconômico integrado dascomunidades anfitriãs, principais árcomunidades anfitriãs, principais árcomunidades anfitriãs, principais árcomunidades anfitriãs, principais árcomunidades anfitriãs, principais áreas fornecedoraseas fornecedoraseas fornecedoraseas fornecedoraseas fornecedorasde mãode mãode mãode mãode mão-de--de--de--de--de-obra e árobra e árobra e árobra e árobra e áreas que, devido a conseqüênciaseas que, devido a conseqüênciaseas que, devido a conseqüênciaseas que, devido a conseqüênciaseas que, devido a conseqüênciasnão intencionais da mineração, estão se tornandonão intencionais da mineração, estão se tornandonão intencionais da mineração, estão se tornandonão intencionais da mineração, estão se tornandonão intencionais da mineração, estão se tornandocidades fantasmas, por meio da mobilização decidades fantasmas, por meio da mobilização decidades fantasmas, por meio da mobilização decidades fantasmas, por meio da mobilização decidades fantasmas, por meio da mobilização derrrrrecursos de todos os ecursos de todos os ecursos de todos os ecursos de todos os ecursos de todos os stakstakstakstakstakeholderseholderseholderseholderseholders.....

131

Tabela I.1 Onde Obter Orientação para Cumprir com os Requisitos do BBSEE

1

1.1

1.2

1.3

2.0

2.1

2.2

2.3

2.4

3.0

3.1

Nº

Desenvolvimento de Recursos Humanos

A Empresa tem proporcionado a todos os empregados a oportunidadede se tornarem funcionalmente alfabetizados e aptos a fazeremoperações aritméticas até o ano 2005? Eles estão sendo treinados?

A Empresa já implementou planos de carreira para os empregadosmenos favorecidos (HDSAs) de suas unidades na África do Sul? Essesplanos incluem planos de capacitação técnica?

A empresa desenvolveu sistemas por meio dos quais os grupos aserem capacitados poderiam obter aconselhamento?

Igualdade no Ambiente de Trabalho

A Empresa publicou seu plano de igualdade no ambiente de trabalho etem emitido relatórios sobre a evolução desse plano?

A Empresa estabeleceu um plano para atingir a meta de participaçãode 40% de HDSAs no gerenciamento dentro dos próximos cinco anos,e já implantou esse plano?

A Empresa identificou um pool de talentos e está agilizando suautilização?

A Empresa estabeleceu um plano para alcançar a meta de 10% departicipação das mulheres nas atividades de mineração dentro dospróximos cinco anos e já implantou esse plano?

Mão-de-Obra Migrante

A Empresa assinou com o governo e com empresas do setor acordosque asseguram a não discriminação de mão-de-obra migrante?

Componentes do Scorecard do BSSE Onde Obter Orientação no SEAT

É provável que o desenvolvimento dos tipos de capacidades técnicasdescritas nessa parte do Scorecard exija ajuda externa.

• A Ferramenta F3 fornece orientação sobre a maneira de identificar asprincipais organizações com experiência na elaboração de materiaisou programas de treinamento e de procurar aconselhamento.

A Ferramenta F3 fornece orientação sobre a maneira de:• empreender um levantamento das capacidades técnicas; e• estabelecer um sistema cuidadosamente elaborado para

implementação de planos de desenvolvimento de capacidadestécnicas.

A Ferramenta F2 fornece orientação sobre aconselhamento.

Esse aspecto do scorecard não é coberto pelo SEAT.

A Ferramenta F3 fornece orientação sobre o desenvolvimento de capitalhumano (capacitação técnica, habilidades, educação, etc) entre a forçade trabalho e as comunidades vizinhas. É feita menção específica àidentificação dos grupos-alvo (p .ex., mulheres, HDSAs). Odesenvolvimento de capital humano entre as comunidades vizinhas (eentre os grupos-alvo identificados) contribuirá para que a Angloproporcione à sua própria força de trabalho a qualificação necessária.

Conforme acima.

Conforme acima.


132

Nº Componentes do Scorecard do BSSE Onde Obter Orientação no SEAT

4.0

4.1

5

5.1

5.2

6.0

6.1

6.2

6.3

Comunidade Mineira e Desenvolvimento Rural

A Empresa colaborou na elaboração dos planos dedesenvolvimento integrado, e está colaborando com ogoverno na implantação desses planos para ascomunidades que empreendem atividades de mineraçãoe nas principais áreas fornecedoras de mão-de-obra? AEmpresa tem feito esforços para engajar a comunidademineira local e as principais comunidades fornecedorasde mão-de-obra? (a empresa deve citar o padrão deconsulta adotado, indicar os gastos em moeda eapresentar um plano).

Habitação e Condições de Vida

No tocante a habitação, a empresa, juntamente com osstakeholders, estabeleceu medidas para melhorar opadrão das habitações dos mineradores, entre elasmelhoria de albergues, conversão de albergues emunidades familiares? A Empresa proporcionouoportunidades para que os mineradores comprem suaprópria casa? A Empresa deve elaborar um plano paramelhoria das condições habitacionais e informar oandamento desse plano. O plano já foi implantado?

No tocante à alimentação, foram estabelecidas medidaspara melhorar a alimentação dos mineradores? AEmpresa deve indicar que medidas foram tomadas nessesentido, elaborar um plano sobre a questão e informar oandamento desse plano. O plano já foi implantado?

Suprimento de Materiais

A empresa de mineração conferiu a HDSAs o status defornecedores preferenciais?

A empresa de mineração identificou o nível atual desuprimento de materiais das empresas constituídas porHDSAs no que diz respeito a bens de capital, bens deconsumo e serviços?

A empresa de mineração comprometeu-se a aumentarprogressivamente a participação no fornecimento demateriais empreendido por empresas constituídas deHDSAs dentro de um período de 3 a 5 anos no que dizrespeito a bens de capital, bens de consumo e serviços?Até que ponto está honrando esse compromisso?

A Etapa B fornece orientação sobre consulta àscomunidades da região, entre as quais:

• identificação dos stakeholders;

• orientação sobre perguntas genéricas a serem feitas durante aconsulta; e

• visão geral e orientação sobre as abordagens de consulta.



A Ferramenta F1 fornece orientação sobre a maneira de maximizaro suprimento de materiais em comunidades menos favorecidas.

A Ferramenta A1 apresenta um modelo simples para ajudar aidentificar as compras por fornecedor (e permite calcular ospostos de trabalho resultantes).

A Ferramenta F1 fornece orientação sobre a maneira demaximizar o suprimento de materiais em comunidades menosfavorecidas.

133

Nº Componentes do Scorecard do BSSE Onde Obter Orientação no SEAT

7

7.1

8

8.1

8.2

9

9.1

Propriedade e Joint Ventures

A Empresa de mineração programou a participação deHDSAs nos ativos da empresa ou na direção deunidades de produção de 15% no prazo de 5 anos e de26% no prazo de 10 anos, respectivamente?

Beneficiamento

A empresa de mineração identificou seu nível atual debeneficiamento?

A empresa de mineração estabeleceu o ponto de partidapara beneficiamento e indicou até que ponto esse níveldeverá crescer para atingir o equilíbrio?

Relatórios

A Empresa emite relatórios periódicos sobre seudesempenho no sentido de honrar os compromissosassumidos em seu relatório anual?




O modelo de relatórios, Ferramenta H1, pode constituir a basepara emissão de relatórios anuais.

134

Atividades – bens que a operação possui (p. ex., barragem derejeitos) ou que proporciona, por exemplo, empregos, com afinalidade de fazer negócios ou cumprir com os padrões epolíticas exigidas (locais e corporativas).

Aspectos – atividades desenvolvidas pela operação (p. ex.,refino de minérios) que têm potencial para provocarmudanças no meio ambiente afetado (p. ex., emissão depoluentes). Os aspectos são também denominados‘mecanismos de mudança’.

Linha de Referência (Baseline)– conjunto de dados quefornecem informações sobre as condições atuais oupreexistentes no ambiente em que a Anglo está operando oupretende operar.

Benchmark – nível padrão que serve de comparação com osdiferentes fatores envolvidos em uma operação, permitindoque os mesmos sejam mensurados para determinação de seureal desempenho.

Organizações Baseadas na Comunidade (OBCs) –organizações criadas e geradas por representantes dacomunidade.

Investimentos Sociais na Comunidade – contribuições(monetárias, tempo do staff ou contribuições em espécie)que são feitas aos stakeholders associados à operação e quetrazem benefícios adicionais às atividades normais daoperação. Os beneficiários podem variar de stakeholders locaisa nacionais e internacionais. Em geral, esses investimentosvisam abordar as necessidades da comunidade-alvo. O escopodessas atividades varia de doações a instituições de caridadeàquelas que se coadunam com as necessidades da empresa (p.ex., desenvolvimento de capacidades técnicas entre osmoradores locais para fins de colocação).

Relatórios Sociais Corporativos – fornecem informaçõessobre a maneira como a empresa está identificando egerenciando seu próprio desempenho no tocante a questõessociais.

Grupos Menos Favorecidos – grupos que, em virtude de sua

ANEXO IIGLOSSÁRIO

situação econômica ou social, ou de circunstânciasambientais (devido a sua religião, nível de instrução, sexo,etnia, idade, localização geográfica ou status empregatício)não têm acesso a bens e serviços, a informações, ou não têmoportunidade de participar dos processos decisórios da mesmaforma que outros membros da comunidade.

Segmentação das Comunidades – processo utilizado paraseparar os vários segmentos que constituem umacomunidade, a fim de identificar claramente os diferentesaspectos de acordo com os quais a comunidade pode sersegmentada (p. ex., interesses, necessidades, relações depoder, níveis de renda, sexo, educação, etc).

Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) – conjunto decritérios que dizem respeito a questões específicas associadasà operação (p. ex., consulta a stakeholders). Esses critérios(p. ex., número de vezes que a comunidade se reúne duranteo ano) são usados para medir o desempenho de uma questãoidentificada, durante um determinado período de tempo.

Recursos de Alavancagem – o uso de um pequeno volume derecursos de uma das partes para garantir uma contribuiçãomuito maior das outras partes. Por exemplo, se a Anglofornecer recursos para a partida de uma nova operação, serápossível alavancar as contribuições feitas por agências oubancos de desenvolvimento.

Subsistência – meios financeiros ou outros por intermédiodos quais as pessoas asseguram sua subsistência.

Plano de Gestão e Monitoramento –plano que permite aosadministradores mensurar os impactos durante um período detempo e determinar as atividades que serão implantadas aolongo de um determinado período de tempo para gerenciar ouminimizar impactos negativos/maximizar os positivos.

Medidas Mitigadoras – formas de tentar reduzir (oumaximizar) um determinado impacto que uma operação podeestar provocando, seja com relação ao meio ambiente, àcomunidade ou à economia.

Avaliação das Necessidades –processo sistemático para

135

identificação das necessidades da comunidade, com base naavaliação dos níveis populacionais existentes e projetados,fornecimento de bens e serviços, de infra-estrutura, e uso derecursos.

ONGs – organizações privadas, em geral sem fins lucrativos,que fornecem informações sobre atividades de lobby,desenvolvimento de comunidades, perspectivas ambientais econsultoria.

Fatores que Causam Inconvenientes– aspectos da operaçãoque podem causar inconvenientes à comunidade e provocarimpactos sobre a qualidade de vida mas que, nãonecessariamente, causam prejuízos à saúde ou danos ao meioambiente.

Planos Pós-Fechamento – processo de preparação dacomunidade para encerramento ou considerável enxugamentode uma instalação.

SEAT: Caixa de Ferramentas para Avaliação SocioEconômica– processo para identificar e avaliar, de modo relativamenterápido, os atuais impactos sociais e econômicos associados àoperação, as medidas de gerenciamento necessárias paraabordar esses impactos, e outras medidas necessárias àmelhoria do desempenho social.

Monitoramento dos Impactos Sociais – processo paramensurar, com base em um conjunto definido de indicadoresou medidas, os impactos que uma operação causa sobre umacomunidade ao longo do tempo.

Desempenho Social – todas as diferentes formas segundo asquais as operações contribuem positiva ou negativamentepara as comunidades e sociedades nas quais atuam.

Stakeholder – indivíduo ou grupo de pessoas que pode serafetado pelas operações da empresa, ter interesse nelas ousobre elas exercer influência.

Análise das Diferenças entre Stakeholders – processo paraidentificar as diferenças entre um grupo de stakeholdersconhecido e que está sendo consultado e outro que não éconhecido, mas deveria ser.

S•E•A•T - Anglo American...

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Transcript of S•E•A•T - Anglo American...