Sebrae - Implantação de ERP - um estudo de caso

Implatação de Sistemas R. E. P.

Esmerino Toscano de Brito Neto

ASSOCIAÇÃO PARAIBANA DE ENSINO RENOVADO

FACULDADE PARAIBANA DE PROCESSAMENTO DE DADOS


IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS E.R.P.

(ENTERPRISE RESOURCES PLANNING)

-Um estudo de caso-

João Pessoa – PB

Março de 2004






-Um estudo de caso-

Monografia apresentada a Faculdade Paraibana de Processamento

de Dados / Associação Paraibana de Ensino Renovado, em cumprimento às

exigências para obtenção do título de Graduado em Tecnologia em

Processamento de Dados.

João Pessoa – PB

Março de 2004



681.3.066 B857i BRITO NETO, Esmerino Toscano de Implantação de Sistemas E.R.P. (Enterprise Resources Planning); Um Estudo de Caso. João Pessoa, 2004.

46p. (Monografia) 1. IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS I. Título






-Um estudo de caso-

Trabalho de Conclusão de Curso submetido ao Curso de Tecnologia

em Processamento de Dados da Associação Paraibana de Ensino Renovado -

ASPER, aprovado em sua forma final para a obtenção do grau de Tecnólogo.

Aprovada em: _________________________________________

JONAS ALVES DE PAIVA

ORIENTADOR Nota: ____

SANDRA MARIA DIAS QUEIROZ

EXAMINADORA Nota: ____

CÉSAR EMANUEL BARBOSA DE LIMA

EXAMINADOR Nota: ____



DEDICATÓRIA

Ao meu pai, in memorian, onde sempre pude buscar o orgulho de

crescer pelo exercício do aprendizado.

A minha mãe e toda minha família que sempre me acolheram no

que realmente precisava em todas as fases da minha vida.

A todos que reconhecem que vencem os desafios pela contínua

persistência.



AGRADECIMENTOS

- Agradeço a Deus, que sempre concede saúde e força para vencer

os desafios.

- Ao Professor Jonas Paiva que doou sua atenção para que esse

trabalho pudesse condizer com os fatos.

- Aos que com amor tiveram a paciência de me apoiar nos

momentos que precisei, sendo a minha família a principal inspiração para a

elaboração dessa frase.



RESUMO

Este trabalho compara um segmento de implantação de um Sistema

de Gestão Empresarial (ERP) em uma Empresa que optou por aderir a

tecnologias de softwares livres, e assim, desenvolver um Sistema ERP

proprietário. Para a sua realização foram utilizadas pesquisas dos conceitos

históricos e das ideologias das contínuas atualizações dos Sistemas de

Gestão. Com isso foi possível elaborar, com base na literatura da área, uma

metodologia de implantação que deverá suprir esse fim, e assim, sugerir esse

método à Empresa em questão. Apresentando os ciclos de implantação e as

suas particularidades para uma orientação pragmática, viabilizando o sucesso

no processo de implantação.



SUMÁRIO

Resumo ....................................................................................

Abstract....................................................................................

Listas de Figuras e Tabelas..........................................................

1 – Introdução........................................................................... 10

2 – Referencial Teórico ............................................................... 14

2.1 – Histórico ........................................................................... 14

2.2 – MRP (Materials Requirements Planning) ................................ 14

2.3 – MPR II (Manufacturing Resource Planning) ............................ 16

2.4 – ERP (Enterprise Resources Planning) .................................... 17

2.5 – Qual a Metodologia Ideal para a Implantação de um Sistema

de Gestão............................................................................................... 17

2.6 – Critérios para seleção de um sistema ERP ............................. 19

2.7 – Ciclos de Implantação ........................................................ 22

2.7.1 – Pré-Implantação ............................................................. 22

2.7.1.1 – Estudo de Viabilidade.................................................... 23

2.7.1.2 – Produtos e Parceiros ..................................................... 24

2.7.2 – Implantação................................................................... 25

2.7.2.1 – Planejamento............................................................... 26

2.7.2.2 – Desenho da Solução ..................................................... 29

2.7.2.3 – Construção.................................................................. 31

2.7.2.4 – Teste e Implantação ..................................................... 33

2.7.3 – Pós-Implantação............................................................. 35

2.7.3.1 – Atualização do Sistema ................................................. 36

3 – Metodologia ......................................................................... 37

3.1 – Método............................................................................. 37

3.2 – Técnica Utilizada................................................................ 37

4 – Resultado da Pesquisa........................................................... 38

4.1 – Análise da Empresa............................................................ 38

4.1.1 – Pré-Implantação ............................................................. 38

4.1.2 – Implantação................................................................... 40

4.1.3 – Pós-Implantação............................................................. 43

Conclusão ................................................................................. 44

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................. 45

LISTA DE FIGURAS E TABELAS



Figura 01 - Estrutura organizacional de projeto de implantação de

sistema ERP ........................................................................................... 27

Tabela 01 - Critérios para seleção de sistema ERP ......................... 20

Tabela 02 - Participação dos parceiros na implantação .................... 25



1 Introdução

O mercado da tecnologia está gradativamente abrangendo todos os

níveis de clientes, seja ele uma multinacional ou uma micro-empresa. As

facilidades nos processos e automação das tarefas são os seus principais

atrativos, oferecendo aos seus clientes recursos que irão propiciar

exponencialmente as potencialidades existentes e agregando novas ações

que promoverão destaques para as Empresas em potencial. Os sistemas

Enterprise Resourses Planning (ERP), ou Sistemas Integrados Gestão ou

ainda Sistemas Empresariais Integrados, formam uma das tecnologias

existentes que proporcionam todos os atributos a uma Empresa que visa o

desenvolvimento tecnológico para seus processos.

Sendo uma solução que envolve todas as particularidades

intrínsecas em uma Empresa, sua adesão provê da elaboração de um projeto

minucioso. Os resultados proporcionados em decorrência a sua conclusão

estão diretamente ligados a o sucesso de cada etapa de implantação. Em via

de regra o projeto seguirá várias etapas que são tidas como padrão e

posteriormente adequado para o perfil da Empresa cliente. A importância

dada ao projeto bem como o tratamento às falhas encontradas no decorrer

da implantação poderá aumentar os custos ou não trazer todos os resultados

esperados, ou ainda, inviabilizar sua continuidade.

O trabalho mostra que a melhor implantação é aquela que surte o

melhor resultado à Empresa. Sendo uma implantação bem sucedia o alvo

principal. Para tanto, seguir um modelo de planejamento é o fator que

propicia esse sucesso.

Expor os métodos a serem seguidos e aconselhar os passos bem

sucedidos nas experiências de empresas que optaram pela aquisição de

sistemas ERP comercial ou proprietário é o intuito principal deste trabalho, o

que dá viabilidade a uma comparação na implantação de um Sistema ERP

proprietário em uma Empresa que optou pela inclusão de softwares livres,

transpondo as particularidades existentes na implantação de um Sistema

ERP.

Para a elaboração deste trabalho foi escolhido um órgão

governamental, o qual adquire rendimentos do governo e do recolhimento de

impostos, tributos e demais obrigações do cidadão. Sendo uma Prefeitura,

atende a todas as exigências administrativas de um município. A gama de

informações que pode ser tratada por esse órgão justifica a implantação de



um Sistema de Gestão Empresarial e ainda cumpriria as exigências

governamentais no sentido de voltar-se para a área tecnológica,

disponibilizando seus serviços e informações com maior rapidez,

compatibilidade e de maneira integrada. Seus serviços dão decorrência na

manutenção e no desenvolvimento de toda a área a qual é responsável

(região municipal). Assim como os demais seguimentos da área, esta órgão

governamental possui uma hierarquia política a qual consiste do gestor maior

denominado Prefeito o qual é auxiliado pelos Secretários de cada órgão da

Prefeitura (Secretaria de Planejamento, Secretaria das Finanças, Secretaria

de Administração, etc) e demais cargos existentes na administração

municipal. Com fins de compatibilidade com a linguagem utilizada pela

literatura da área, para a pesquisa este órgão governamental será

denominado como Empresa.

A seguir será descrito o que decorre para adesão a um Sistema de

Gestão (ERP), bem como as particularidades de sua aprovação pela empresa.

Saber o que leva a Empresa a optar por um Sistema de Gestão

(ERP) é de suma importância para avaliar os primeiros conceitos na aquisição

de uma solução tecnológica, pois logo em seguida serão questionados o

retorno dessa decisão e os benefícios que poderão ser alcançados através

dela. Segundo Colangelo (2001, p.33) os principais fatores a serem

contestados na aquisição de um Sistema de Gestão (ERP) são: custo,

igualdade competitiva, área de abrangência, inflexibilidade e tempo. Se a

Empresa for condizente com as questões tratadas a seguir, a justificativa de

implantação terá seu aval favorável mais realista.

Sabe-se que no surgimento da intenção de incorporar um Sistema

de Gestão (ERP) na Empresa pensa-se primeiro em adquirir uma solução

comercial, e ai vem o fator de maior influência na inviabilidade da

implantação, o custo. Porém, para uma solução comercial, uma análise

econômica do projeto pode desafiar esse argumento. Além disso, uma

solução comercial deve ser uma das idéias abordadas, dependendo da

realidade da Empresa um Sistema de Gestão (ERP) proprietário seria uma

solução bastante convincente, e até ideal.

O motivo de competitividade equivalente, isto é, a aquisição da

mesma ferramenta por Empresas de áreas de atuação iguais ou semelhantes,

também pode gerar controvérsia sobre a implantação de uma solução ERP.

Mas vale salientar que a utilização da ferramenta pode ter fins diversos, e



ainda seus resultados trabalhados de maneiras diferentes. Como o exemplo

de uma Empresa que pode usar a tecnologia na produção de estoque e outra

apenas sob encomendas.

Outro ponto que pode ser comentado é a incapacidade de um

Sistema de Gestão (ERP) atender todas as necessidades da Empresa. Como

sendo uma ferramenta de módulos integrados os Sistemas de Gestão (ERP),

sendo ele comercial ou proprietário, podem englobar aplicações best-of-breed

(utilização dos melhores produtos para cada área de aplicação) ou

customizações em áreas especificas para sanar essas fraquezas. Em uma

solução cuja melhor escolha foi optar por um Sistema de Gestão (ERP)

comercial, a compra do Sistema com maiores características relevantes para

Empresa poderá amenizar ou liquidar esse ponto comentado. Já em um

Sistema de Gestão (ERP) proprietário, por sofrer um constante processo de

customização, esse empecilho poderá ser descartado.

A maioria dos Sistemas de Gestão (ERP) tende a partir do princípio

que a inflexibilidade tem o intuito de fomentar mudanças na Empresa que

geram ganhos e benefícios. Assim, a inflexibilidade seria um fator virtuoso.

Outro ponto a atentar é: de que lado está à inflexibilidade? No Sistema de

Gestão (ERP) ou na aplicação que se quer agregar a ele?

Sabe-se que a abrangência de uma solução como o Sistema de

Gestão (ERP) engloba a Empresa como um todo. A priori, a complexidade da

Empresa justifica o tempo necessário para a implantação de um Sistema de

Gestão (ERP). Porém, quem deve arbitrar nesse caso seria uma consultoria

especializada e esse planejamento ser julgado por uma comissão de

integrantes da Empresa em questão.

Os objetivos dessa pesquisa são descritos da seguinte forma:

• Objetivos gerais - propor uma metodologia de implantação de

um Sistema de Gestão (ERP), baseado em um modelo vigente na literatura.

• Objetivos específicos - Expor uma metodologia de

implantação, com base na literatura da área;

- Identificar em que etapa de implantação a empresa se encontra;

- Indagar sobre as particularidades decorrentes na implantação de

um Sistema Proprietário;

- Propor uma seqüência de etapas para a implantação do sistema

na empresa estudada.



Toda Empresa visa o crescimento do lucro e conseqüentemente o

seu desenvolvimento. A escolha do desenvolvimento tecnológico por uma

Empresa segue essa visão. No caso da implantação de um Sistema ERP, a

máxima integração dos processos existentes na determinada Empresa. O

poder de uma resposta rápida, várias opções de solução, diminuição de

custos, aumento na produção, automação de processos manuais, entre

outros, forma o desejo de obtenção de um Sistema ERP por parte das

Empresas.

Esse trabalho irá expor um exemplo de implantação de Sistema de

Gestão (ERP) em uma Empresa, comparando com um modelo elaborado com

base na literatura da área. Assim, tecer opiniões como: obter uma aquisição

por vias totalmente particulares (ERP comercial) traz maior certeza nos

benefícios que decorrem a pós-implantação, no entanto é um investimento

alto e a maior parte das Empresas fogem de apostas tão elevadas além de

comprometer todos os processos adquiridos durante o longo tempo de sua

existência; mostrar que também é possível a implantação de um ERP que

combine a sofisticação do Sistema de Gestão e as particularidades da

empresa; fomentar a idéia de que implantar um Sistema de Gestão

proprietário pode ser mais difícil e demorado, mas não é impossível. Dessa

maneira estima-se, com base na literatura, mostrar as possíveis correções,

traçar a maneira mais eficaz de implantação e divulgar que um Sistema de

Gestão (ERP) pode ser concretizada trabalhando com as ferramentas

disponíveis, e assim, ir conquistando o aperfeiçoamento. Em suma,

exemplificar a disponibilidade da tecnologia viável para a realidade de

qualquer Empresa e mostrar a importância de cada fase da implantação.



2 Referencial Teórico

Como, atualmente, a implantação de um sistema ERP é, na grande

maioria, uma nova fase para o pesquisador ou a empresa a quem se destina

tal feito, faz-se necessário uma exibição do histórico desta ferramenta que

ocupará uma decisiva e importante função no findar de sua instalação, o qual

dar-se-á sua utilização.

2.1 Histórico

Antes da concepção e nomenclatura a qual esta elaborada esta

pesquisa houve um aprimoramento gradual desta ferramenta. Esta razão,

como será visto, foi provocada principalmente para atender as exigências do

mercado a qual é destinada tal tecnologia.

Assim, tempos em ordem cronologia:

• 1970 - surgiram os sistemas MRP (Materials Requirements

Planning).

• 1980 - surgiram os sistemas MRP II (Manufacturing Resources

Planning).

• 1990 - ampliação da área de cobertura dos sistemas MRP II

para os domínios das finanças e dos recursos humanos. Tornou-se então o

ERP (ou ERM – Enterprise Resources Management – para alguns que acham o

nome ERP inadequado devido a amplitude do sistema superar o

planejamento, abrangendo também execução e controle).

2.2 MRP (Materials Requirements Planning)

Para Davis (2001, p. 501) o sistema MRP “determina o número de

submontagens, componentes e matérias-primas requeridas e seus períodos

de produção para completar um dado numérico de produtos finais em suas

datas específicas”.

Para Slack (1996, p. 443), “O MRP é um sistema que ajuda as

empresas a fazer cálculos de volume e tempo (...) numa escala e grau de

complexidade muito maior”.

Quando a demanda de um item depende apenas e diretamente das

forças do mercado, pode-se classificá-lo como item de demanda

independente, mas quando a demanda de um item depende diretamente de

outro item, diz-se que esse item possui demanda dependente. Essas

descrições auxiliam a definição de Moreira (2002, p 259) sobre MRP, que

diz: “O MRP é uma técnica para converter a previsão de demanda de um item



de demanda independente em uma programação das necessidades das

partes componentes do item”.

Também chamado de MRP I, ou Planejamento das Necessidades de

Materiais, é um sistema de controle de estoques que trata itens de demanda

dependente, ou seja, é encarregado de informar para a empresa o cálculo da

quantidade de um tipo de material que vai ser necessário em um

determinado momento, utilizando a quantidade de pedidos realizados e

previstos da empresa.

Um MRP necessita de informações quantitativas sobre pedidos,

listas de materiais, registro de estoque etc, que viabilizem o sistema a

computar as entradas, saídas e respostas objetivas que melhor representará

ganhos a empresa.

PMP, Programa Mestre de Produção (MPS – Máster Production

Schedule), é um plano de produção que especifica quanto e quando produzir

cada item final.

Davis (2001, p. 506) descreve o funcionamento de um MPR da

seguinte maneira: “previsão de vendas e pedidos firmes por produtos são

usados para criar um PMP, que situa o número de itens a serem produzidos

durante períodos específicos de tempo”, ou seja, “Um arquivo de lista de

matérias identifica os materiais utilizados para se fazer cada item e as

quantidades corretas de cara um. O arquivo de registro de estoques contém

dados como o número de unidades disponíveis ou o número de unidades já

encontradas. Essas três fontes – PMP, o arquivo de lista de materiais e o

arquivo de registro de estoques – tornam-se fonte de dados para o programa

MRP, que essencialmente expande, ou explode, o PMP em um plano de

programação de ordens detalhado para a seqüência interna de produção”.

Para Slack (1996, p. 444) o funcionamento do MRP é descrito da

seguinte forma: “as primeiras entradas para o planejamento das

necessidades de materiais são os pedidos de clientes e a previsão de

demanda. A primeira refere-se a pedidos firmes programados para algum

momento no futuro, enquanto a segunda consiste em estimativas realísticas

da quantidade e momento de pedidos futuros. O MRP executa seus cálculos

com base na combinação dessas duas componentes de demanda futura.

Todas as demais necessidades calculadas no processo MRP são derivadas e

dependentes dessas demandas. Por causa disso, o MRP é (...) um sistema de

demanda dependente”.



Já Moreira (2002, p. 530) considera que “os insumos

fundamentais, sem os quais o sistema não pode operar” podem ser descritos

da seguinte maneira: “o Plano Mestre de Produção estabelece quais os

produtos finais que serão feitos, em que datas e em que quantidades; a Lista

de Materiais fornece a composição de cada produto, ou seja, dá a base para

a explosão e, por último, os relatórios de controle de estoques dizem quais

são as quantidades eventualmente remanescentes de cada um dos itens,

seja eles produtos finais ou componentes”.

Com o MRP II a gama de processos, que também podem ser

geridos pela tecnologia, ultrapassou o comando do planejamento e controle

de produção e estoques, oferecidos pelo MRP I, passando agora a englobar

também os recursos de uma empresa de manufatura, sendo eles:

manufatura, marketing, finanças e engenharia. Os sistemas MRP II não só

complementam o MRP I como também produzem números financeiros para a

Empresa.

2.3 MRP II (Manufacturing Resource Planning)

Davis (2001, p. 516) define a intenção dos sistemas MRP II com

as seguintes palavras: “(...) planejar e monitorar todos os recursos da

empresa – produção, marketing, finanças e engenharia – através de um

sistema fechado que gerava análises financeiras”, sendo concebível para toda

a equipe “trabalhar com um mesmo plano, usando os mesmos números,

sendo capaz de simular um plano e testar estratégias alternativas”.

Para Slack (1996, p.465) “O MRP II é baseado em um sistema

integrado, contendo uma base de dados que é acessada e utilizada por toda

a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais. Entretanto,

apesar de sua dependência de tecnologias de informação que permitam tal

integração, o MRP II ainda depende das pessoas para a tomada de decisões”.

A diferença principal entre os sistemas MRP e MRP II é a adesão de

novas funcionalidades, isto é, o MRP II proporciona, além do que já era

oferecido no MRP, a disponibilidade de integração dos dados da empresa

através da unificação da base de dados utilizada pelos módulos do sistema e

da inclusão de recursos adicionais como: produção, marketing, finanças e

engenharia.

2.4 ERP (Enterprise Resources Planning)



A denominação ERP foi cunhada pelo Gartner Group em 1990.

Estando focada em planejamento de recursos e exatidão de informação. A

denominação ERP II também foi criada pelo Gartner Group.

Segundo Colangelo (2001, p.19) a definição do sistema ERP pode

ser intuitiva dada pela extensão de sua abreviatura, a qual teremos:

“ERP – Enterprise Resources Planning (Planejamento de Recursos

do Empreendimento) – é um software aplicativo que permite as empresas:

• Automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de

negócios abrangendo finanças, controles, logística (suprimentos, fabricação e

vendas) e recursos humanos;

• Compartilhar dados e uniformizar processos de negócios;

• Produzir e utilizar informações em tempo real;

• Integração“

Para Zwicker (2003, p.64) “Os sistemas ERP são sistemas de

informação integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais de

software com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma

empresa industrial”

A seguir será apresentado um modelo que foi elaborado com base

na literatura da área.

2.5 Qual a metodologia ideal para implantação de um

Sistema de Gestão Integrado?

Um Sistema de Gestão Empresarial deve abranger, quando não

todo, os principais escopos de uma empresa ou órgão para o qual foi

destinado. Tal cumprimento deve proporcionar uma maior interação com os

dados existentes, que poderão ser exibidos ou tratados, para elaboração de

novas perspectivas. As áreas básicas que um Sistema de Gestão Empresarial

(ERP) deve dar suporte em uma empresa são, segundo Colangelo (2001, p.

30): Finanças, Operações/Logística e Recursos Humanos. Demais áreas são

incorporadas como módulos adicionais ao sistema que terá seu diferencial de

tratamento, e, evidentemente, contribuindo para melhor elaboração de novas

respostas como ferramentas de trabalho. Um exemplo a essa questão é a

adequação de Sistemas de Gestão Empresarial para indústrias, as quais

absorvem mais implementações por ter o controle de produção como um

pré-requisito. Existem Empresas de Software que trabalham exclusivamente

em desenvolvimento de Sistemas de Gestão Empresarial para Indústrias.



A Empresa citada tem particularidades que irão influenciar

diretamente na escolha de tecnologias e no decorrer da implantação de um

ERP. Uma metodologia diferenciada se faz imprescindível.

Para a Empresa a necessidade de um gerenciamento de

informações é essencial. Sua adequação a um padrão de tecnologia deverá

ser concebido em questão de tempo, visto que se trata de um órgão do

governo e obedece a regras impostas por leis federais. Seu estado estrutural

com um todo não propicia a implantação de um Sistema de Gestão, porém a

ajuda financeira será condizente para que a implantação de um Sistema ERP

ocorra. A contratação de uma equipe especializada de consultores e

profissionais da área de Tecnologia será obrigatório. Toda essa equipe terá a

capacidade de traçar, elaborar e executar todas as aquisições e modificações

inerentes ao projeto de implantação de um Sistema ERP. A contratação de

serviços terceirizados pra fins de propiciar o projeto deverá será empregada,

e este mesmo serviço terá a finalidade de desenvolver juntamente com a

equipe interna todos os passos da implantação. Como o Sistema ERP para

essa empresa deverá ser totalmente voltado, ou capaz de absorver, a área

governamental, um estudo de adequação da Empresa ao Sistema deverá ser

concebido. A opção do desenvolvimento do próprio Sistema, em vista das

particularidades existentes na Empresa em questão, poderá ter uma forte

tendência. Essa possibilidade só poderá ser descartada se o pré-requisito

tempo de implantação for restrito.

Como se pode observar, quem dita a melhor maneira de iniciar uma

implantação é o estado anterior à implantação que a Empresa se encontra.

Assim, temos os seguintes pontos primordiais que devem ser considerados:

estado financeiro da Empresa, estado administrativo da empresa e tempo

disponibilizado pela Empresa. É claro que a pré-iniciativa de conceber um

Sistema de Gestão (ERP) vincula obrigatoriamente o mínimo permitido

desses pontos para o início de implantação. A decisão da melhor seqüência e

do melhor planejamento deverá ser moldada conforme a disponibilidade dos

pontos primordiais de cada Empresa, podendo ser dês da contratação de uma

empresa especializada e a compra de um ERP comercial, até a contratação

de programadores e o progressivo desenvolvimento local de todas as áreas

básicas de um Sistema de Gestão (ERP).

2.6 Critérios para seleção de um sistema ERP:



Segundo Souza (2001, p. 246) o entendimento desse sistema

compreende desde um conjunto de programas de computador até um

sistema de informação gerencial que visa apoiar as decisões estratégicas da

empresa.

O estudo da viabilidade tem componentes essenciais de negócios e

deve ser conduzido sob liderança das áreas de negócio. A seleção do sistema

ERP, entretanto, envolve aspectos técnicos e tecnológicos fundamentais e

deve ser conduzida com participação substancial do pessoal de TI.

Uma tabela listada em arquivo de Ricardo Peruchi (2000),

apresenta 13 sistemas empresariais utilizados amplamente no Brasil com

suporte a e-business. Desses, seis sistemas ERP são de origem nacional

(ABC71, Datasul SEM, Logix, Microsiga, Ramo 2000 e StarSoft) e sete são de

origem estrangeira (Baan, IFS, JDEdwards, Oracle, PeapleSoft, QAD e SAP

R/3). Três dos principais fornecedores de sistemas ERP atualmente são

Oracle, PeapleSoft e SAP.

A seleção de um sistema apropriado pode contribuir em muito para

o sucesso de um projeto de implantação. Um produto inadequado pode

implicar custos elevados e não gerar retornos.

Abaixo, citam-se, segundo Colangelo (2001, p.62), observações

a serem consideradas na escolha de um sistema ERP comercial.

TABELA 1 _ Critérios para seleção de sistema ERP.

Critério

Definição Importância

Escopo funcional

e aparência

Suporte aos processos de

negócio da empresa.

O sistema deve atender às

necessidades básicas dos

principais processos de

negócios, caso contrário será

necessário utilizar bolt-ons ou



fazer desenvolvimentos

próprios. Propicia custos

elevados e maior complexidade

na implantação e no ambiente

operacional.

Cobertura do

escopo

geográfico

Adequação às exigências legais

e condições locais dos países

em que será implantado;

cobertura de diversos idiomas,

moedas etc.

Problemas de localização ou

flexibilidade com idiomas ou

moedas podem inviabilizar

sistemas em todas as regiões

em que ele é necessário.

Empresas de comércio

internacional, mesmo de um só

país, devem emitir documentos

como ordens de compra e

certificados de qualidade em

diversos idiomas.

Flexibilidade

Capacidade adaptar-se a

mudanças com agilidade e

custos reduzidos.

O sistema deve ser flexível

atendendo às necessidades da

organização em termos de

mudanças em processos de

negócios, expansão geográfica,

introdução de novos produtos,

fusões e aquisições etc.

Conectividade

Possibilidade de acesso ao

sistema por redes públicas e de

interconexão a sistemas de

outras empresas parceiras.

A Internet modifica a forma

pela qual os sistemas ERP

operam e integram com outros

sistemas. Um ERP sem acesso a

conexões via Internet é

inaceitável pela maioria das

empresas.

Facilidades para

integração

Simplicidade para implementar

mecanismos de intercâmbio de

dados ou mensagens com

outros sistemas.

Um ERP, geralmente, deverá

ser integrado com algum

sistema já existente ou

complementar. Quando mais

simples a integração, menores

serão os custos e riscos do



projeto.

Maturidade

Estabilidade do sistema (na

versão que será instalada),

resultando de submissão à

teste de campo e ajustes por

longos períodos e muitos

usuários.

Quanto mais testado e estável

o sistema, menores os riscos da

implantação e de mudanças por

motivos fúteis.

Facilidade de

implantação e

manutenção

Disponibilidade de ambientes

“pré-configurados” e

ferramentas de configuração

que simplifiquem a implantação

e manutenção.

Reduz os riscos e custos da

implantação e posterior

Manutenção do sistema.

Tecnologia

Arquitetura, ferramentas de

desenvolvimento e filosofia

adotadas no desenvolvimento

do sistema.

A arquitetura do sistema é fator

fundamental para atributos

como “flexibilidade” e

“escalabilidade”.

Custos

Montante de gastos com

aquisição e operação do

sistema, no conceito de TCO

(Custo Total de Propriedade).

Os custos a longo prazo

(conceito de TCO) são

fundamentais para a

competitividade da empresa.

Estabilidade

econômico-

financeira do

fornecedor

Capacidade de sobrevivência do

fornecedor a longo prazo.

A incapacidade econômica do

fornecedor pode ter impactos

como perda do suporte,

necessidade de substituição

prematura do ERP, redução na

evolução do ERP.

Suporte local do

fornecedor

Existência de escritório do

fornecedor nas regiões em que

o sistema será implantado ou

utilizado, capacitado a treinar

usuários e resolver problemas.

Agiliza o atendimento e reduz

custos de serviços.

FONTE: Colangelo (2001)

É claro que escolha do Sistema de Gestão não quer dizer que a sua

implantação será perfeita. Para Lima et al. (2000), "o sucesso na

implantação depende do alinhamento entre software, cultura e objetivos de

negócio da empresa”. A escolha de um implementação completa ou



homogênea da plataforma tecnológica escolhida integrando todas as áreas da

organização, ajuda a diminuir os riscos de altos custos ou até mesmo de

insucesso na implantação.

Segundo Riccio (2001, p. 31-32):

“A questão da integração entre sistemas pode ser abordada dentro

de pelo menos dois aspectos: integração adaptada e integração original. No

sentido geral integração adaptada é entendia como o modo pelo qual dois

sistemas de arquiteturas diferentes trocam dados entre si, geralmente na

forma de lots, por meio de um programa de transferência de arquivos.

Assim, sistemas de diferentes arquiteturas, linguagens e mesmo plataformas

trocam dados entre si graças a ‘interfaces’, interligações, ou dispositivos

construídos para permitir o intercâmbio de dados. Portanto, no sentido

amplo, todos os sistemas podem ser integrados dessa forma. A integração

original ocorre quando os módulos ou sistemas de um conjunto ou pacote são

concebidos segundo um mesmo módulo conceitual tecnológico.”

Os primeiros projetos de implantação de sistemas ERP foram

conceituados com base nas idéias de reengenharia. Como a reengenharia

envolve “mudanças radicais”, muitas vezes torna os projetos muito caro e

demorado. Atualmente, a abordagem mais freqüente é utilizar o “redesenho

baseado no sistema” em lugar da reengenharia. Ela é baseada na premissa

que os sistemas ERP foram concebidos de forma a suportar “boas práticas”,

ou seja, processos de negócios melhores do que aqueles que a maioria das

empresas emprega. A idéia então, é usar no maior grau possível os

processos de negócios suportados pelo sistema ERP.

2.7 Ciclos de Implantação

É tido, como concepção, que o projeto de implantação de um

sistema ERP inicia-se quando surge a idéia de implantação e pode não

terminar nunca. A visão é que a implantação de um sistema ERP vai dar

início a um processo de transformação continuada, sem perspectivas de

conclusão. Assim, o processo que leva uma organização a auferir os

benefícios com o uso de um sistema ERP compreende três etapas: pré-

implantação, implantação e pós-implantação. Estas últimas serão

devidamente seqüenciadas e exploradas a seguir.

2.7.1 Pré-implantação

É a tomada de decisão de implantar o sistema. A decisão deve ser

baseada em um sólido estudo de viabilidade, também chamada de business



case, que serve de base para a seleção do sistema ERP. Gates (1999,

p.280) indaga que nos projetos de software, a direção da empresa sempre

quer que o produto seja rico em funções, pequeno e feito da noite para o dia,

com muito pouco dinheiro. Segundo Souza (2003, p.30) é nessa fase que

se tem o objetivo de identificar, entre todas as alternativas, aquelas que seja

mais adequada para atender às necessidades sistêmicas da empresa. É

também durante a Pré-implantação que são selecionados softwares,

hardwares e parceiros de implantação.

2.7.1.1 Estudo da Viabilidade

O estudo de viabilidade é o trabalho que avalia uma proposta de

implantação, concluindo por sua aceitação ou rejeição. Pelo menos quatro

dimensões devem ser consideradas segundo Colangelo (2001, p.48):

• Estratégica: identificando as novas capacitações que o sistema

ERP aportará à organização, facilitando alcançar seus objetivos estratégicos;

• Operacional: identificando e quantificando as melhorias em

processos de negócios que serão viabilizadas pelo redesenho e pela

integração entre eles;

• Técnica: identificando como a mudança para o novo sistema

encaixa-se na estratégia tecnológica e os impactos sobre o custo e

capacitação da infra-estrutura tecnológica;

• Financeira: determinando os custos e benefícios do projeto e

expressando-os em termos de medidas de desempenho do negócio, tais

como Valor Presente Líquido ou Taxa Interna de Retorno.

Há três razões essenciais para elaborar o estudo de viabilidade. A

primeira dela é, naturalmente, dar suporte a uma eventual decisão de

implantação do sistema ERP. A segunda é que os benefícios e metas devem

ser identificados para que possam ser alcançados. Na ausência de uma visão

clara dos benefícios, a tendência é concentrar-se na gestão do projeto, ou

seja, cumprir orçamento e fazer no prazo, além de abandonar a busca dos

benefícios. Assim, o estudo de viabilidade é uma ferramenta eficaz para

apoiar na gestão do projeto. A terceira é que o estudo de viabilidade

identifica os recursos necessários para a implantação, o que permite solicitar

o comprometimento da organização com a mobilização deles.

O estudo de viabilidade poderá ser realizado em cinco fazes

segundo Colangelo (2001, p.48): planejamento, avaliação estratégica,



identificação de oportunidades, avaliação econômico-financeira e

desenvolvimento de recomendações e comunicação.

• Planejamento: esta fase abrange determinar o escopo

organizacional, indicando quais empresas do grupo ou unidades da empresa

serão afetadas pela implantação do sistema, e funcional, indicando quais

funções serão suportadas pelo novo sistema e por sistemas legados e,

portando, quais interfaces deverão ser criadas;

• Avaliação estratégica: alguns motivos estratégicos levam as

empresas a implantar sistemas ERP como interesse em diferenciação, busca

por maior competitividade, preparação para o crescimento e flexibilidade. Os

sistemas ERP têm caráter estratégico para empresas que têm como disciplina

de valor a excelência operacional, pois operação impecável da logística

interna, integração e controles rígidos – que são áreas de excelência dos

sistemas ERP – são fundamentais para elas;

• Identificação de oportunidades: são aquelas associadas à

melhoria na posição competitiva da empresa. A identificação de

oportunidades estratégicas envolve a avaliação dos impactos que fatores

estratégicos têm sobre o sistema de informações da empresa e vice-versa.

• Avaliação econômico-financeira: seus objetivos básicos são

estimar os benefícios e custos resultantes da implantação do sistema (os

tangíveis que podem ser quantificados e os intangíveis que não podem ser

quantificados); e desenvolver uma avaliação econômica desses custos e

benefícios que devem ser estimados para as etapas de implantação e pós-

implantação;

• Recomendações: deverão ser baseadas em considerações

estratégicas e econômicas. Sendo que a estratégica, isoladamente, não é

suficiente para suportar uma decisão de implantação, uma vez que os custos

podem ser proibitivos e, por outro, lado uma decisão exclusivamente

econômica pode resultar em perda de competitividade ou de oportunidades a

médio e longo prazo.

2.7.1.2 Produtos e Parceiros

O desenvolvimento de soluções em termos de sistemas ERP é

resultado da colaboração de três tipos de empresas: fornecedores de

software, fabricantes de hardware e implantadores. Os fabricantes de

hardware normalmente mantêm centros de competência em unidades de

desenvolvimento dos fornecedores de software, o que lhes permite identificar



formas de afinar seus produtos para o uso dos sistemas e desenvolver

metodologias para dimensionamento de equipamentos. Os implantadores de

sistemas normalmente trabalham em conjunto com os fornecedores de

software para aperfeiçoar as metodologias de implantação e tornar as

soluções mais confiáveis e acessíveis.

Grosso modo, os fornecedores parceiros podem apoiar os três

domínios do projeto – processos, tecnologia e pessoas – da seguinte forma,

segundo Colangelo (2001, p.58):

TABELA 2 _ Participação dos parceiros na implantação.

Domínio Fornecedor do

sistema Implantador

Fornecedor de

equipamentos

Processos

Apoio limitado com

conhecimento sobre

o sistema

empresarial

integrado e soluções

adotadas em outros

projetos.

Responsável por

apoiar na gerência do

projeto, desenho de

processos e

configuração do

sistema empresarial

integrado.

Tecnologia

Apoio na instalação

do sistema

empresarial

integrado em sua

“afinação”

Apoio na estruturação

da área de Tecnologia

de informação e

desenvolvimento de

procedimentos.

Fornecimento da

infra-estrutura de

informática.

Pessoas

Fornecimento de

treinamento

padronizado no

sistema empresarial

integrado e sua

configuração.

Apoio em Gestão de

Mudanças e

treinamento de

usuários no sistema

configurado.

Treinamento em

operação da infra-

estrutura para a

equipe de Tecnologia

da Informação.


2.7.2 Implantação

É a etapa em que se definem os processos de negócios e se

configura o sistema ERP para dar-lhes suporte adequado. Como o sistema

normalmente impõe necessidades adicionais em termos de tecnologia,

também é nessa etapa que se cria à infra-estrutura tecnológica para o

sistema e para os novos processos de negócios suportados pelo sistema ERP.



A implantação, segundo Souza e Zwicher (2000), é tida como a etapa

mais crítica, e destacam a importância de checar: funcionalidades e

adequação do sistema às particularidades da empresa e o fornecedor da

solução.

A interação de todos os colaboradores deve ser cultivada. A

organização vai, nessa etapa, passar por várias mudanças que envolverão

todos os níveis existentes na Empresa. Norris et al., (2001) comenta o

seguinte a esse respeito:

“Estrategicamente, o patrocínio executivo participativo é

fundamental. Um patrocinador executivo diretamente subordinado ao

principal executivo de operações, ao presidente, ao presidente do conselho

de administração... realmente lidera o esforço de mudança”

Teremos como modelo de implantação as seguintes fases:

planejamento, desenho da solução, construção, teste e implantação.

2.7.2.1 Planejamento

Esta fase, com a qual se inicia o projeto de implantação, tem por

principais objetivos:

• Desenvolver estratégias para alcançar os objetivos do

negócio com a implantação do sistema;

• Elaborar um plano detalhado para execução do projeto;

• Obter os recursos humanos e materiais necessários;

• Definir os mecanismos de acompanhamento;

• Assegurar que há um entendimento comum do escopo do

projeto, uma equipe preparada e planos para sua execução.

Uma das principais atividades da fase de planejamento é a definição

da estratégia de implantação, ou seja, da forma pela qual os sistemas

existentes serão substituídos pelo novo sistema ERP. Há diversas alternativas

a considerar, com diferentes exigências em termos de recursos e também

diferentes expectativas em termos de duração da implantação e de níveis de

risco.

Dentre outras, tem-se as estratégias de implantação mais comuns:

• Big bang: envolve a substituição dos sistemas existentes, ou

uma grande parte deles, pelo novo sistema ERP de uma só vez. É

considerada uma estratégia de risco elevado, pois o grau de mudança é

muito grande em um intervalo de tempo pequeno. Por outro lado é reduzida

a necessidade de desenvolver interfaces com os sistemas existentes;



• Gradual: dar-se na substituição gradativa dos sistemas

existentes por componentes correspondentes do novo sistema ERP. Porém

gera custos elevados (decorrentes da necessidade de construir muitas

interfaces “temporárias” e do aumento da duração do projeto) e as maiores

possibilidades de resistência do pessoal afetado por mudanças.

• Roll-out: é a implantação realizada com base em uma outra

configuração desenvolvida em outra instalação. Utilizadas em implantações

que envolvem muitos países.

Outra ação a ser considerada é a criação de um plano de projeto

para definir as atividades que devem ser executadas para implantação do

sistema ERP, os prazos em que elas devem ser realizadas e os recursos

necessários.

A equipe do projeto deverá ser concebida de modo a cobrir

adequadamente os trabalhos de todas as frentes com processos, tecnologia e

pessoas e também deverá ser composta por indivíduos da direção da

empresa que forneçam orientação estratégica e assegurem os recursos

necessários para o projeto.

Segundo Albertão (2000), é conveniente que a alta direção

designe um grupo de colaboradores, ou pelo menos um colaborador, que

responda pelo interesse de toda a organização.

FIGURA 1 _ Estrutura organizacional de projeto de

implantação de sistema ERP

Para a plena articulação do processo de implantação, a elaboração

dos recursos físicos deverá ser providenciada. Uma equipe que não dispõe de

Comitê de direção

Gerência de projeto

Redesenho e sistema

Educação e treinamento

Gerenciamento de mudanças

Tecnologia de informação

Finanças Logística R. Humanos

Suporte Programação

Qualidade




recursos adequados normalmente trabalha mal. Assim, tem-se algumas

recomendações com relação a criação dos recursos físicos:

• Concentrar as atividades em local único, para a integração ser

a palavra chave no processo de implantação do sistema ERP. É mais difícil

promover a comunicação e a integração das atividades dos conceitos de

trabalho de grupos que estão fisicamente separados. É ideal dispor de um

ambiente único para toda a equipe do projeto. Caso não seja possível

concentrar as atividades em um local único convém estabelecer mecanismos

para facilitar a comunicação e a integração, como por exemplo facilidades de

vídeo conferência;

• Obter espaço físico adequado, de tal forma que os

participantes da equipe do projeto tenham facilidades para reuniões,

seminários, apresentações e treinamento;

• Recursos de informática e comunicação, obtendo assim

acesso, pelo menos, ao sistema ERP e a o sistema de documentação. O que

significa prover para cada membro da equipe de projeto um

microcomputador, conectado à rede da empresa e dotado de softwares

adequado, correio eletrônico, acesso à Internet, telefones e aparelhos de fax.

Na implantação de sistemas ERP, assim como em tudo no mundo,

existem os potencias fatores que promoverão riscos às diversas fases do

processo. Os riscos são pontos de falha potencial e a sua administração é um

fator crítico para o sucesso de um projeto de implantação de sistema ERP. Os

pontos de falha potencial estão associados a tecnologias não suficientemente

testadas, barreiras de natureza política, problemas com os participantes do

projeto, entre outros. Para manter os riscos sob controle, geralmente segue-

se um método de trabalho composto por duas etapas: identificação e

avaliação dos riscos e controle dos riscos. A identificação e avaliação de

riscos, a principio, pode ser feita a qualquer momento do projeto, embora

quando mais cedo, melhor.

Após identificar e avaliar os riscos deve ser feito seu controle. As

atividades de controle, que devem ser realizadas desde o início até o fim do

projeto, abrangem:

• Reduzir riscos – os riscos são controlados reduzindo-se sua

probabilidade de ocorrência ou seu impacto. A redução das probabilidades

tem caráter preventivo, enquanto a redução do impacto tem caráter

paliativo;



• Planejar para contingências – o plano de contingências deve

definir antecipadamente as ações que devem ser tomadas caso ocorram

falhas de grande impacto;

• Medir e controlar - deve-se desenvolver um plano para

monitorar os riscos mais sérios e comunicar todo o time a respeito dos riscos

de menor importância.

Toda informação necessária para a eficiência total do sistema ERP

será extraída da própria empresa. É fácil notar que é na fase de

Planejamento onde se terá a escolha dos principais colaboradores para a

implantação do sistema ERP. Esse grupo deverá ser escolhido visando a

obtenção de informações fundamentais para o projeto, um time cujos

integrantes trabalharão visando atingir um objetivo comum. Entretanto, o

grupo de indivíduos que trabalhará no projeto geralmente é heterogêneo e

pode conter pessoas que nunca se encontraram antes, como por exemplo

consultores e funcionários da empresa. Para todos os componentes do grupo

deverá ser explícita, unânime e concebível a visão de “enriquecimento do

projeto” como peça chave nesse processo.

2.7.2.2 Desenho da solução

Nesta fase, desenvolve-se uma visão de alto nível dos processos de

negócio, usando o sistema ERP como tecnologia de base. A visão seve ser

concebida de forma a permitir que se atinja os objetivos de negócio

estabelecidos no estudo de viabilidade.

O principal produto desta fase é um modelo de processos que

direcionará a configuração do sistema ERP. Este objetivo será obtido através

das seguintes atividades:

• Gerenciamento da integração – é necessário coordenar as

decisões das frentes e grupos de trabalho, pois elas são interdependentes.

Assim, as decisões que influenciarem o curso de implantação do sistema ERP

serão deferidas pertinente ao grupo de trabalho adequado;

• Acompanhamento do estudo de viabilidade – onde as equipes

serão orientadas de forma a manter o foco correto em suas decisões;

• Monitoramento de riscos;

• Planejamento de etapas subseqüentes – onde a revisão dos

planos para as demais fases será elaborado.

Ao longo da atividade de desenvolvimento da solução, pode ser útil

dispor de aceso ao sistema ERP para verificar as formas alternativas pelas



quais ele suporta os processos de negócio inerente na empresa. Isso permite

a realização de “provas de conceitos”. Segundo Colangelo (2001, p.99), é

através deste último que se identifica a necessidade de inclusão de um gap,

que seria um desvio existente entre a demanda do negócio e a oferta de

tecnologia, ou seja, a necessidade de adesão, ao sistema ERP, a um produto

que suprirá ou agregará a complexidade para determinada aplicação.

Os gaps classificam-se em:

• Legais – o sistema ERP não atende a uma exigência legal à

qual a organização esta sujeita;

• Prática local – o sistema ERP não suporta prática de negócios

do país ou região;

• Funcional – o sistema não dá suporte a uma função de

negócio que pode ser genérica ou específica.

É na fase de Desenho da Solução que deverá ser criado o projeto de

ambiente de produção que determinará aspectos como dimensionamento dos

equipamentos (número de instâncias do sistema que serão utilizadas,

quantidade de usuários e seu perfil de uso do sistema, perfil de

disponibilidade exigido do sistema, necessidade de periféricos especiais),

periféricos e instalações físicas, dimensionamento da rede de

telecomunicações (quantidade de usuários em cada nó e seu perfil de uso do

sistema) e arquitetura da solução (condiciona-se ao dimensionamento dos

equipamentos necessários, onde o padrão de uso do sistema e suas

dimensões definirão a arquitetura mais aprimorada e econômica). A

identificação de necessidade e escolha das Interfaces (programas que

permitem a interconexão automática de dois ou mais sistemas) e

Conversores (programas utilizados para extração, conversão e carga dos

dados dos sistemas correntes para formatos ou valores apropriados no

sistema ERP), também se dará nesta fase.

2.7.2.3 Construção

Esta fase é dominada pelas atividades de configuração do sistema.

Em muitos projetos, é a fase de maior duração e a que consome o maior

volume de recursos. Também é a fase que envolve maiores riscos gerenciais

e exige muita atenção da gerência do projeto.

O principal produto desta fase é o sistema configurado e pronto

para ser testado. Este objetivo será obtido através das seguintes atividades:



• Planejamento e obtenção de recursos para o projeto – à

medida que a solução é construída, as necessidades de recursos devem ser

mais bem aliviadas;

• Gerenciamento da integração entre as frentes de trabalho;

• Acompanhamento dos fatores de risco – muitos do pontos de

risco identificados anteriormente têm maior probabilidade de ocorrência;

• Acompanhamento do estudo de viabilidade – com um bom

acompanhamento pode-se identificar distorções, como decisões que podem

pôr em risco a visão do processo e os benefícios que se pretende alcançar, e

corrigi-las a tempo;

• Revisão dos planos de etapas subseqüentes - onde a será

elaborado uma revisão dos planos para as demais fases.

Existem ainda atividades que complementam ou concretizam a

finalização de algumas atividades já iniciadas. São elas:

• Configuração detalhada: os sistemas ERP são concebidos para

suportar processos de negócios de formas diversas. O método utilizado para

definir como o sistema ERP suportará os processos de negócios é chamado

de configuração ou de “customização”, segundo alguns fornecedores.

Normalmente, a configuração é feita por meio do preenchimento de tabelas

que definem o comportamento do sistema. A configuração pode envolver

tarefas complexas e muitas vezes é a chave da obtenção de soluções

criativas ou da resolução de gaps do sistema. Ao final, deve se conduzido um

teste inicial das funcionalidades que tem por objetivo verificar o

funcionamento da função ou processo isoladamente. A documentação deverá

ser elaborada registrando as opções de projeto que foram adotadas e as

razões que levaram às decisões;

• Fechamento de gaps: podem ser de ordem a reduzir a

demanda ou aumentar a oferta. Reduzir a demanda corresponde a eliminar

ou amenizar as exigências de negócio, e aumentar a oferta corresponde a

prover mais recursos de tecnologia (sistemas para atender à exigência). A

solução de gaps pode demandar a adoção de software complementar (bolt-

ons). Na aquisição de um Sistema de Gestão (ERP) comercial, a

implementação de soluções próprias é a abordagem menos recomendada

para fechamento de gaps, em virtude de seus custos elevados e das

dificuldades de manutenção;



• Autorizações: em um sistema de informações, as autorizações

definem quais são as transações e dados que cada usuário tem acesso. Elas

devem ser estabelecidas visando garantir a segurança dos dados e a

integridade dos processos de negócio. Assim, os dados só devem ser criados,

consultados, alterados ou eliminados por indivíduos ou aplicações

devidamente autorizados;

• Avaliação da qualidade dos dados: a implantação do sistema

ERP é uma oportunidade bastante interessante para avaliar a qualidade dos

dados existentes na empresa e, se necessário, planejar sua limpeza, obtendo

uma estrutura enxuta para trabalho do sistema ERP.

A implantação do help desk se dará nesta fase. Sua criação deverá

ser planejada com boa antecedência em relação ao início de produção do

sistema, permitindo a obtenção dos recursos e treinamento da equipe. O

descarte desta aplicação é inadmissível visto que quando os usuários não

têm acesso a um help desk, podem ocorrer diversas situações indesejáveis. A

primeira delas, naturalmente, é o uso do sistema de forma incorreta ou com

insegurança, o que pode gerar erros e necessidade de corrigi-los. A segunda

é que os usuários, não tendo conhecimento completo das facilidades que o

sistema oferece, podem buscar soluções alternativas fora dele, utilizando

processos manuais, por exemplo, o que gera uma redução desnecessária da

produtividade. Uma terceira situação é a sobrecarga da equipe do projeto em

decorrência do atendimento direto aos usuários que poderia ser realizado

pelo help desk.

2.7.2.4 Teste e Implantação

Esta é a fase final do projeto, que culmina com o início de produção

do sistema. O número de pessoas nela envolvidas é bem superior ao das

fases anteriores, pois além da equipe do projeto participam todos os usuários

que serão treinados. Nesta fase é que será testado e implantado não apenas

um sistema, mas toda uma forma nova de fazer negócios.

O principal produto desta fase é um sistema testado e implantado

em uma organização preparada para conduzir negócios de uma forma nova,

ou seja, baseada em novas práticas. Este objetivo será obtido através das

seguintes atividades:

• Planejar é gerenciar a execução dos testes – a condução

criteriosa de um programa de teste é fundamental;



• Gerenciar o treinamento – o programa de treinamento é

fundamental para que os usuários tomem conhecimento adequado do

sistema e dos processos de negócio que serão utilizados quando ele estiver

implantado;

• Planejar e controlar o início da produção – onde terá o

encerramento da fase de implantação.

Nesta fase o planejamento e execução de teste é o procedimento

formal que visa demonstrar que o sistema funciona conforme definido em

suas especificações. Sua execução é uma atividade fundamental para o

sucesso da implantação, visto que um sistema bem testado é validado é o

primeiro passo para um início de produção sem grandes problemas. Para

todo o sistema ou subsistema que será testado deverá existir um plano de

teste, isto é, um documento minucioso que deve ser desenvolvido

especificamente para tais atividades. Após todo o processo de teste no novo

sistema, o cuidado na eliminação de dados avulsos utilizados nessa fase

devem ser concretizados, bem como as correções necessárias. Dentre os

diversos tipos de teste destacam-se:

• O teste unitário, que visa verificar o funcionamento apropriado

de uma função ou processo isoladamente;

• O teste integrado, que tem por objetivo verificar o

funcionamento apropriado das funções ou processo em conjunto com outros

processos e sistemas;

• O teste de aceitação, que é similar ao teste integrado, porém

conduzido com menor rigor e com utilização de dados reais;

• O teste de stress, que visa garantir que todo o sistema

(hardware, software etc.) tem desempenho adequado sob demanda normal

em termos de volumes de transações, número de usuários que utilizam o

sistema simultaneamente etc.

É nessa fase que os usuários do sistema receberão os

conhecimentos necessários nos novos processos e no uso do sistema, tido

através do treinamento. A elaboração do material de treinamento deve ser

preparada e revisada de maneira criteriosa, visto que um material de

treinamento bem anotado é um importante recurso ao qual recorrer em caso

de dúvidas no início da operação do sistema, e, futuramente, contribuindo de

maneira contínua para o aprendizado do usuário e amenizando a carga de

trabalho do help desk. Normalmente, o treinamento de usuários finais é



conduzido por integrantes da equipe do projeto ou por “multiplicadores” –

indivíduos que recebem o treinamento antecipadamente e serão responsáveis

pelo treinamento de seus colegas de trabalho. Outra possibilidade é utilizar

instrutores profissionais ou consultores pra conduzir o treinamento. O

sistema será utilizado intensamente durante o treinamento. Seu uso prático

não deixa de ser um teste, ainda que sem rigor técnico, e pode demonstrar

problemas de configuração ou definição de processos.

O cut-over é a interrupção total ou parcial da produção dos

sistemas substituídos e o início da operação do novo sistema ERP, um dos

marcos chaves do projeto. As principais atividades do início da produção são:

• Planejamento: fazer com que as atividades sejam realizadas

com segurança no menor tempo possível, para minimizar o impacto sobre as

operações da empresa, é a função desta fase. Assim, alguns critérios devem

ser levados em conta tais como: preferência por períodos de menor nível de

atividades, coincidência do início da produção com o início do ano fiscal, risos

do “primeiro fechamento” (que normalmente está sujeito atrasos);

• Carga de dados: podem ser feitas manual ou

automaticamente de acordo com as exigências específicas, volumes de dados

e sua volatilidade. Manualmente, quando simplesmente não existem dados

nos sistemas atuais. Automaticamente quando o volume de dados é grande,

mas dependem de desenvolvimento e testes prévios de programas de

conversão. A atenção na seqüência adequada de dados e estabelecer bons

controles sobre o processo de carga garantem que os valores carregados

sejam corretos e que a carga seja completa, ou seja, nenhum dados

relevante existente no sistema corrente deixe de ser carregado no sistema

ERP.

• Inicio de produção e planejamento de contingências: as

funções do novo sistema devem ser ativadas aos poucos, e o desempenho do

sistema deve ser monitorado cuidadosamente de forma a que identifique

anomalias com rapidez e possa agir sobre elas. No início de produção de um

sistema ERP, há o risco de ser necessário voltar a usar o sistema anterior,

em decorrência de problemas não previstos e que não possam ser resolvidos

rapidamente. Assim, é interessante dispor de um plano de contingências que

permita abortar o início da produção e voltar ao uso do sistema anterior, caso

alguma ocorrência muito séria impeça o uso continuado do novo sistema.

2.7.3 Pós-implantação



É a etapa em que o sistema estabiliza-se, o desenho da organização

cresce em função do uso dos novos processos e os benefícios são auferidos.

Essa etapa normalmente oferece oportunidade para alavancar a infra-

estrutura e o sistema para buscar soluções mais avançadas em termos de

processos de negócio e tecnologia. Assim, reconhecer que a entrada em

produção não é o fim da jornada é um fato, afinal a materialização dos

benefícios previstos não é automática, de modo que após a implantação são

necessárias diversas ações para garantir o retorno dos investimentos, e

ainda, que embora os Sistemas de Gestão (ERP) tenham uma natureza

relativamente permanente, o ambiente em que as organizações operam é

dinâmico e não há como evitar mudanças. É, também, durante a Pós-

implantação que são necessárias atualizações nos sistemas, por motivos

técnicos ou negócios.

2.7.3.1 Atualizações do Sistema

As atualizações por vezes não são simples opções dos usuários de

sistemas, mas imposição dos fornecedores, que deixam de dar suporte às

versões mais antigas de seus produtos. Os fornecedores argumentam que

têm dificuldades para prover suporte a uma carteira de clientes que usam

versões diferentes de seus produtos.

Podemos caracterizar dois tipos essenciais de atualização de um

sistema ERP:

• Técnica - é aquela executada unicamente por motivos

técnicos, não havendo qualquer modificação em termos de uso de

funcionalidades;

• Funcional – quando além de atualização técnica novas

funcionalidades passam a ser utilizadas.



3 Metodologia

3.1 Método

Método é um instrumento do conhecimento que proporciona aos

pesquisadores a orientação geral que facilita planejar uma pesquisa.

A metodologia impera a delimitação do universo que será

investigado, o tipo da amostragem, o tratamento dos dados estatísticos. A

pesquisa não tem em vista apenas descrever fatos, mais interpretá-los.

Todo trabalho deve ser apoiado em procedimentos metodológicos,

que conduzam às operações denominadas conhecer, agir e fazer. Tais

operações são desempenhadas pelo ser humano, a fim de desenvolver

adequadamente um estudo.

Para a elaboração dos objetivos propostos, a metodologia adotada

foi segmentada nas seguintes etapas:

• Pesquisa Conceitual – estudo geral teórico sobre Implantação

de Sistemas Empresariais (ERP) em Empresas realizada através de

bibliografias sobre o assunto.

• Estudo de metodologias adotadas em Empresas – cita-se

neste trabalho um estudo realizado em Empresas de ramos diferentes que

elaboraram a Implantação de Sistemas ERP em suas dependências,

absorvendo todo o conhecimento disseminado durante os processos iniciais,

intermediários e finais à implantação.

3.2 Técnica utilizada

A técnica que será utilizada para elaboração desse trabalho tem

como base as documentações cedidas pelas Empresas e a observação direta

(metodologia que consiste em obter informações utilizando "informantes", ou

o próprio pesquisador, integrados ao grupo social em estudo) que se deu

através de estágios e contratos da minha pessoa firmados pelas mesmas.

Esse contato propiciou a absorção das diversas fases de implantação do

Sistema ERP e, com a ajuda de literaturas da área foi feito um comparativo

dos casos ocorridos, descrevendo os requisitos primordiais de uma

implantação, e assim, mostrando em paralelo as etapas seguidas, ou

idealizadas, pelas Empresas.



4 Resultados da Pesquisa

Com base no modelo de implantação apresentado será descrito

agora uma comparação para com a Empresa exemplificada.

4.1 Analise da Empresa

A concepção de um Sistema de Gestão (ERP) com base em software

livre. Essa é a intenção da Empresa que aposta na tendência e na iniciativa

de outros órgãos governamentais que iniciaram a implementação de

aplicações nessa área. Uma consultoria especializada e o investimento

necessário serão decorrentes de investimentos do governo, justificado pelo

sucesso de outros órgãos que obtiveram êxito com essa iniciativa.

Atualmente a Empresa cliente já conta com uma consultoria e de vários

parceiros que irão participar disponibilizando facilidades na área tecnológica

(softwares, hardwares, comunicação à distância, etc). O ciclo de implantação

para esse projeto é bem maior, pois a tendência adotando softwares livres é

o desenvolvimento de um Sistema de Gestão (ERP) proprietário. Porém todas

as particularidades e características da Empresa serão aderidas ao sistema.

Além de outras facilidades como:

• Os fontes do programa estarão e posse da Empresa;

• Disponibilidade total de customizações e alterações;

• Possibilidade de comercialização para com outras Empresas

que atuam na mesma área (Prefeituras);

• Referência regional na iniciativa de implantação;

• Independência financeira da Pós-Implantação;

• Suporte total pelos próprios desenvolvedores, entre outras.

4.1.1 Pré-Implantação

A Empresa está, com base no modelo apresentado, situada na fase

de Pré-Implantação. Já existe, por orientação de uma consultoria que foi

contratada para desenvolver todas as particularidades do projeto, a definição

de uma comissão que esta realizando constantes reuniões para, no

momento, decidir as estruturas onde serão dispostos a equipe de

desenvolvimento e os equipamentos necessários.

A Empresa possui um corpo funcional que engloba cerca de 6.600

funcionários, divididos em quatorze secretarias. Esse fato propõe que o

Sistema de Gestão seja muito poderoso em recursos. Porém, o objetivo da

direção, primeiramente, é atender o núcleo responsável na arrecadação de

recursos (impostos) dando condições tecnológicas para que o fluxo de dados



corra mais rápido e com todas as facilidades que os novos processos possam

oferecer. Dessa forma os recursos inicialmente implantados serão

compensados e o processo de generalização da tecnologia terá o dispêndio

financeiro proporcional a suas conquistas. Assim, inicialmente o Sistema de

Gestão irá abranger quatro secretarias que possuem um corpo funcional de

aproximadamente 1.700 funcionários. Desse corpo funcional apenas 40%

irão exercer tarefas com o auxílio das novas tecnologias. Com base nesses

dados, o projeto esta sendo desenvolvido, atualmente, para abranger esta

realidade apresentada. De modo que o seu desenvolvimento total é capacitar

todos os processos intrínsecos na Empresa de maneira integrada.

Esta Empresa possui uma carência no seu parque de hardware,

havendo constantes problemas de falta de equipamentos para agilizar os

processos já existentes, e ainda, tecnologia ultrapassada. Atualmente a

quantidade de equipamentos chega a 10% de todo o necessário para

funcionamento interno estabilizado, levando em conta o decremento por

tecnologias ultrapassadas. A solução para essa e demais carências, têm sido

trabalhadas na questão de parcerias.

Os Produtos e Parceiros que serão inclusos nos diversos

seguimentos que os projeto irá abranger terão a iniciativa e o interesse de

participar desse desenvolvimento, já que uma estimativa levantada pela

consultoria apontou a preferência das próprias empresas prestadoras de

serviços em firmar uma parceria com um órgão governamental. Assim a

participação de empresas que irão terceirizar mão-de-obra qualificada, venda

de equipamentos necessários no o decorrer do projeto, entre outras

aquisições que porventura sejam necessárias para o andamento do projeto

serão mais facilmente atendidas, e seu custo, devido à firmação de parcerias,

decrementado.

A consultoria e a comissão, responsáveis pela implantação e

desenvolvimento do projeto, divulgaram que o Estudo da Viabilidade,

existente na Pré-Implantação, trouxe justificativas incontestáveis para o

início imediato das atividades, bem como os custos iniciais do projeto. Esse

último foi devidamente elaborado com base na tecnologia a ser usada, no

caso os softwares livre, proporcionando uma relevante baixa no custo

financeiro para aquisição. Tendo em vista que os serviços oferecidos

atualmente chegam a declarar uma urgência por novas tecnologias no



tratamento de informações dos processos existentes que, em sua maioria,

ainda são elaborados de forma manual.

Os mesmos Critérios de Seleção de um ERP, descritos no modelo

apresentado, devem ser considerados para um sistema proprietário, pois a

escolha das principais estruturas para criação será intrínseca para a

perpetuidade do sistema e essas também são qualificadas conforme o

modelo. Tais estruturas a serem consideradas nos critérios de seleção de um

sistema proprietário são: linguagem de programação, banco de dados,

sistema operacional (Unix, Linux, derivados), aplicativos, entre outras que

porventura sejam necessárias no decorrer do projeto.

4.1.2 Implantação

A fase de Implantação poderá ser abordada seguindo os critérios

apresentados no modelo apresentado, com algumas ausências ou

modificações devido a particularidades inclusas nos objetivos da Empresa.

O planejamento desse processo terá a direção da consultoria

juntamente com o auxílio da comissão. Traçar o desenvolvimento das

estratégias para alcançar os objetivos do negócio com a implantação,

elaborar um plano detalhado para execução do projeto, obter os recursos

humanos e materiais necessários, definir os mecanismos de

acompanhamento, assegurar que há um entendimento comum do escopo do

projeto (uma equipe preparada e planos para a sua execução).

Como atualmente a carência de tecnologia caracteriza a ausência de

um sistema de gestão, deve ser considerada a estratégia de implantação big

bang. De forma que o sistema desenvolvido deverá ser implantado assim que

o seu aval for favorável para tal.

A equipe a ser formada poderá seguir o escopo já presente no inicio

do projeto, ou seja, a diretoria de projeto composta pela consultoria, a

gerência de projeto composta pela totalidade da comissão elaborada pelo

início do projeto, e as demais células organizacionais (redesenho e sistema,

tecnologia de informação, gerenciamento de mudanças, educação e

treinamento) compostas por cada unidade da comissão. Todo esse corpo

organizacional poderá ser disposto fisicamente em um ambiente comum,

sendo oferecido um espaço adequado e recursos de informática e

comunicação. Essas condições irão propiciar a facilidade no desenrolar de

todas as particularidades do projeto, por exemplo, a identificação e avaliação



dos riscos e controle dos riscos que, assim com tudo no mundo, poderão

existir nas diversas fases do processo.

Muitas decisões serão tomadas na construção do sistema e na sua

implantação. Assim, as atividades sugeridas na fase Desenho da Solução

terão suas importâncias amplamente requisitadas para o projeto. O

gerenciamento da integração com o intuito de coordenar as decisões das

frentes de grupos de trabalho, o acompanhamento do estudo de viabilidade

que irá proporcionar orientação para as equipes de forma a manter o foco

correto de suas decisões, o monitoramento de riscos, e o planejamento das

etapas subseqüentes para a revisão dos planos para as demais fases a serem

elaboradas, irão oferecer substanciais ganhos em ambas etapas – construção

do sistema e implantação. Inevitavelmente irão surgir, enfocando aqui a

etapa de construção do sistema e pela natureza da empresa ser um órgão

governamental, a necessidade de aplicativos ou sistemas que irá suprir ou

agregará a complexidade para determinada aplicação. Tal conceito e

denominado no modelo apresentado como gaps.

As fases de Construção, Teste e Implantação, apresentadas no

modelo, poderão ter seu escopo fragmentado e incluso em etapas anteriores

a seqüência do modelo, pois a Sistema será desenvolvido (observando as

devidas particularidades para esse seguimento), construído (planejamento e

obtenção de recursos para o projeto, gerenciamento da integração entre as

frentes de trabalho, acompanhamento dos fatores de risco, acompanhamento

do estudo de viabilidade, revisão dos planos de etapas subseqüências,

customizações, fechamento de gaps, autorização de usuários, avaliação da

qualidade de dados), testado e implantado (planejar é gerenciar a execução

dos testes, gerenciar o treinamento, planejar e controlar o início da

produção) de forma paralela, isto é, todas as particularidades dessas fases

estarão dependentes uma das outras e poderão ser repassadas caso algum

fato novo aconteça ou aja alguma necessidade. Alguns exemplos dessa

prática são:

• A criação do help desk deverá ser vinculada ao início do ciclo

de implantação, já que haverá grande necessidade de treinamento no uso

dos sistemas que antecederão a implantação do Sistema de Gestão;

• As customizações existentes na Configuração Detalhada irão

abranger todo o ciclo de implantação já que as deficiências que serão

supridas por essa atividade ocorrerão a cada nova aplicação;



• O planejamento do Fechamento de gaps só terão veracidade

ao findar da cada módulo, pois a carência existente nesse último será

explicita quando as alternativas de customização forem inviáveis. Assim essa

atividade poderá ser retomada na fase de Tese e Implantação.

• O cut-over (interrupção total ou parcial da produção dos

sistemas substituídos) terá uma baixa importância já que praticamente toda

a tecnologia estará sendo implantada com o Sistema de Gestão. Porém, a

existência de algumas aplicações existentes, que não foram englobadas nas

customizações do novo sistema, deverão proporcionar uma importância

elementar com relação a sua substituição. Essa fase poderá ser antecipada já

que será adotada o desenvolvimento do sistema por módulos, assim, a

inclusão de um módulo gerará a interrupção de alguma aplicação já

existente.

Como pode ser percebido, as sugestões que seguem o modelo

sofrerão maiores modificações na fase de implantação. Isso se deve pelo fato

da Empresa ter a particularidade de optar pelo desenvolvimento do seu

próprio Sistema de Gestão (Sistema proprietário).

4.1.3 Pós-Implantacão

O desenvolvimento de um Sistema proprietário requer a

disponibilidade de vencer vários desafios pela equipe vinculada ao projeto. O

início concreto dessa última etapa poderá ser considerado como uma pré-

vitória na implantação do Sistema de Gestão Integrado (ERP) proprietário.

Dispor de todas as rotinas idealizadas no projeto em condições de auferir a

produção necessária às novas tecnologias necessárias a Empresa, envolve

ganhos imensuráveis se considerar o estado que se encontrava todos os

processos existentes.

É na Pós-Implantação que, em comparação a um sistema

comercial, poderá ser usufruídas as economias dispostas pelo novo sistema

proprietário, pois é nessa fase que o investimento financeiro deverá,

comparativamente, ter quedas substanciais. A atualização Técnica ou

Funcional proporcionará um custo financeiro bastante inferior já que toda a

equipe gestora terá total conhecimento dos novos processos como também

dos fontes do programa, caso seja necessário alguma modificação ou

atualização decorrentes do tempo de utilização e aperfeiçoamento.



Conclusão

A importância deste trabalho, sobre tudo, deve-se a comparação na

viabilidade a Empresas que visam uma solução plausível entre custo-

benefício e risco. Assim, as mudanças tecnológicas a qual esse setor é

infligido podem ser aprimoradas de maneira consistente a realidade dessas

Empresas.

Esse trabalho apresentou, além de um modelo de implantação com

uma das ferramentas tecnológicas mais apreciadas nesse ramo, uma opção

de implantação que poderia ser viável a diversas Empresas, ou seja, aquelas

que tenham maior disposição para vencer desafios que para viabilidade

financeira. A implantação de Sistemas de Gestão Empresarial (ERP)

proprietário é vista como um desafio, pois também envolve o

desenvolvimento da própria ferramenta. Mas proporciona maior flexibilidade

na Pós-Implantação, onde é pregada a prosperidade do Sistema ERP, o que

significa ter total controle das informações do sistema e com a ausência

financeira na adesão de novas licenças para funcionamento.

Os ciclos de Implantação do modelo apresentado denota que o

planejamento para adesão a essa tecnologia tende a consistir nas suas

premissas. A modificação da natureza comercial para proprietária agrega

apenas as particularidades de cada uma, mas prevalecendo o método de Pré-

Implantação, Implantação e Pós-Implantação.

Com base no modelo apresentado sugere-se a inclusão da

metodologia pesquisada no planejamento incorporado a Empresa em

questão, descrevendo as particularidades de cada processo e organizando a

metodologia com o intuito de obter o sucesso da implantação. A Empresa

apresenta-se na Pré-Implantação o que viabiliza a inclusão da metodologia

estudada e o aproveitamento de todos os passos já realizados.

O sucesso na Implantação de um Sistema de Gestão (ERP) é um

excelente começo em termos tecnológicos, onde o tempo e os valores

depositados para esse fim geram o retorno esperado. Esse trabalho mostrou

que para essa conquista a elaboração de um planejamento e a sua contínua

seqüência são extremamente importante.



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Sebrae - Implantação de ERP - um estudo de caso

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