SEIS SIGMA – APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA · Anais do 13O Encontro de Iniciação...

Anais do 13O Encontro de Iniciação Científica e PósGraduação do ITA – XIII ENCITA / 2007Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos, SP, Brasil, Outubro, 01 a 04, 2007.

SEIS SIGMA – APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

Alexandre Barbosa de MenezesInstituto Tecnológico de Aeronáutica Divisão de Engenharia MecânicaPraça Marechal Eduardo Gomes, 50 – Vila das Acácias. CEP 12228900 São José dos Campos – SP – BrasilBolsista PIBIC[email protected]

Letícia dos Santos MotaInstituto Tecnológico de Aeronáutica Divisão de Engenharia MecânicaPraça Marechal Eduardo Gomes, 50 – Vila das Acácias. CEP 12228900 São José dos Campos – SP – BrasilBolsista PIBIC[email protected]

Victor Fujii AndoInstituto Tecnológico de Aeronáutica Divisão de Engenharia MecânicaPraça Marechal Eduardo Gomes, 50 – Vila das Acácias. CEP 12228900 São José dos Campos – SP – BrasilBolsista PIBIC[email protected]

Mischel Carmen Neyra BelderrainInstituto Tecnológico de Aeronáutica Divisão de Engenharia MecânicaPraça Marechal Eduardo Gomes, 50 – Vila das Acácias. CEP 12228900 São José dos Campos – SP – Brasil

[email protected] Resumo. No presente artigo será abordado um método de gerenciamento conhecido como Seis Sigma cujo objetivo principal é aumentar a satisfação do cliente com o produto de determinada empresa. A seguir serão definidas as fases em que se baseiam esse método e fornecido um exemplo de sucesso para assegurar a garantia do programa Seis Sigma.

Palavraschave: seis sigma, indústria automobilística, distribuição normal. 1. Introdução

A constante necessidade de crescimento e sobrevivência das empresas tem testado constantemente as práticas gerenciais até o momento. Indubitavelmente, os sistemas de qualidade convencionais geram benefícios. Contudo, a ênfase veemente à detecção de falhas, com a finalidade central da padronização, leva a elevados custos para a baixa qualidade. Esses sistemas preocupamse com a qualidade e indicadores internos da empresa. Além disso, a busca pelas certificações de qualidade também induz a uma falsa sensação de classe mundial, isto é, a produção com baixos custos, com níveis de falhas mínimos e a competitividade nos mercados internos e externos. Essa busca que tem atraído as organizações para o sistema Seis Sigma, cujo foco é a satisfação do cliente quanto à qualidade da empresa.

No final da década de 1980 e começo da década de 1990, os esforços para enfrentar a concorrência nipônica começaram a ter sucesso, tendo como resultado a virada do jogo competitivo a favor dos EUA. Na realidade, constatouse que a solução para os males gerenciais americanos não estava exatamente nas práticas japonesas, focada na qualidade total. Contudo, o novo sistema de qualidade que emergiu foi o Seis Sigma, após o sucesso obtido pela General Electric (GE). O sistema Seis Sigma expressa um sistema mais amplo em reação às pressões mundiais da qualidade, o que sumariza a resposta americana ao modelo japonês. As particularidades que garantiram ao Seis Sigma um enorme sucesso são as decisões descentralizadas e a delegação de responsabilidades.

Um exemplo de motivação e indicação de sucesso do modelo apresentado é descrito em PANDER (2003):

“ Uma equipe Seis Sigma na unidade de iluminação da GE resolveu problemas de faturamento para um de seus clientes preferenciais – a WalMart – cortando defeitos e conflitos nas faturas em 98 por cento, acelerando o pagamento e criando uma melhor produtividade para ambas as empresas.”

2. Conceituando o Seis Sigma

Antes de conceituar o Seis Sigma, é essencial definir o desvio padrão representado pela letra grega σ (sigma) que é utilizada para representar a variação ou inconsistência de grupos de dados ou de processos.

mailto:[email protected]




Anais do XIII ENCITA 2007, ITA, Outubro, 0104, 2007,

5 2.5 0 2.5 5 7.5 100

0.05

0.1

0.15

0.2

5 2.5 0 2.5 5 7.5 100

0.05

0.1

0.15

0.2

0.25

0.3

(a) (b)

Figura 1: (a) curva normal com desvio alto e (b) curva normal com desvio menor.

Para tornar essa definição menos abstrata ao ambiente empresarial, o fenômeno de variação seria identificado como os prazos de entrega, temperatura de refeições, tempo de resposta etc. Por exemplo, se uma empresa entrega alimentos e, desejase que a temperatura esteja em 50°C e se a média da temperatura de entrega é de exatamente 50°C, não necessariamente o serviço prestado está adequado, visto que para um cliente o alimento pode ter chegado a 80°C e para outro a 20°C, mas ainda assim a média é de 50°C. Isso exemplifica como analisar o desempenho de uma empresa e de seus processos é mais real quando focada em variações em detrimento das médias puramente. O sistema Seis Sigma irá buscar reduções das variações e, conseqüentemente, o aumento da satisfação do cliente e ganhos significativos de eficiência.

De acordo com PANDER (2003),

“ SEIS SIGMA: Um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e a atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócios.”

2.1. O modelo DMAIC de melhoria Seis Sigma

O modelo DMAIC consiste em um ciclo de melhorias de cinco fases: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyze), Melhorar (Improve) e Controlar (Control).

A primeira fase, Definir (Define), consiste na definição do cliente, através da coleta de dados sobre este e o desenvolvimento da estratégia “ Voz do Cliente” . Isto significa, acompanhar e atualizar as exigências do cliente, atividades dos concorrentes e mudanças no mercado. Também devem se definir suas exigências e o negócio envolvido, assim como os problemas associados à qualidade do processo. A partir disso, estabelecemse metas para satisfazer as necessidades do cliente.

A segunda fase, Medir (Measure), é focada na medição do desempenho em relação às exigências e requisitos do cliente. Um primeiro conceito de medição diz que devese obter medidas de base de defeitos e identificar oportunidades de melhorias. Basicamente, a medição se dá em cinco etapas: a) selecionar o que será medido; b) desenvolver definições operacionais para a medição; c) identificar a fonte de dados; d) preparar um plano de coleta e amostragem e, e) implementar e refinar a medição.

A terceira fase, Analisar (Analyze), versa em selecionar projetos de melhoria e desenvolver raciocínio de projeto, isto é, analisar, desenvolver e implementar soluções focadas no cerne do problema. A partir dessa análise, devese redefinir as exigências.

A quarta fase, Melhorar (Improve), trata dos testes dos projetos de melhoria e padronização das soluções e medição dos resultados. Nesse passo, caso não se atinja os objetivos iniciais, devese projetar um novo processo e implementálo.

Finalmente, a última fase, Controlar (Control), consiste em estabelecer medidaspadrão para manter o desempenho. Devese, também, definir responsabilidades no gerenciamento do processo. Para dar impulso ao Seis Sigma dentro da empresa devese corrigir problemas quando necessário, baseandose nos tópicos anteriores e iterativamente.

Em suma, seguindo as etapas do Seis Sigma, os benefícios esperados para uma empresa incluem a redução de custos, a melhoria de produtividade, o crescimento de marketshare, a retenção de clientes – fidelidade – a redução de tempo de ciclo, a redução de defeitos, a mudança cultural e desenvolvimento de produtos/serviços.


Figura 2: Métodos e Ferramentas essenciais do Seis Sigma.Fonte: Pander (2003).

3. Exemplificando o Seis Sigma

Primeiramente, vale ressaltar que se optou por analisar um caso real de aplicação do Seis Sigma e acreditase que uma aplicação real seria mais enriquecedora do que a elaboração de um caso. Utilizaseá o exemplo apresentado por Fanucchi (2003), a Corrida Piloto de um projeto automotivo como parte do Processo Global de Desenvolvimento de Veículos da Corporação General Motors. Este projeto tem os principais objetivos: a) validação dos equipamentos e ferramentas da produção; b) validação do processo de montagem do veículo; c) validação dos sistemas de manuseio de material da planta e d) validação dos sistemas de controle de produção e logística da planta.

A Corrida Piloto teve duração de seis meses e foi dividida em duas fases: Fase Piloto 1, onde são montados veículos nãovendáveis e, a Fase Piloto 2, onde os veículos produzidos poderão ser comercializados. O período escolhido para a implemetação da Corrida Piloto foi de janeiro a junho de 2002.

Basicamente, o projeto da Corrida Piloto foi dividido em 5 passos: Passo 1 – Definição do problema; Passo 2 – Ação imediata de contenção; Passo 3 – Análise imediata de contenção; Passo 4 – Implementação do plano de ação; e Passo 5 – P roblema solucionado.

Verificase que os cinco passos estão de acordo com a metodologia DMAIC já definida anteriormente. A seguir será explicada cada etapa do DMAIC no escopo do projeto Corrida Piloto a fim de ilustrar a validade do modelo Seis Sigma.

3.1. Definir (Define) Definição do Projeto Corrida Piloto

Durante a Corrida Piloto, foram identificados e reportados, através do Sistema dos 5 Passos, 813 problemas. Destes, 619 tiveram suas soluções implementadas e 194 ainda estavam pendentes até o início de julho. Dos 619 que tiveram as soluções implementadas, o tempo médio de implementação destas foi de 52 dias. O tempo médio em que os 194 pendentes estavam abertos era de 80 dias.

Apesar da média de implementação das soluções ter sido de 52 dias, existiram casos de problemas que levaram mais do que 150 dias para terem suas soluções implementadas. Este é um tempo muito longo se levarmos em consideração que a Corrida Piloto durou aproximadamente 6 meses. O ideal, seria, por exemplo, que a média de implementação das soluções fosse em torno de 35 a 40 dias e que não hovesse tempo de implementação superior a 90 dias.

Feita esta análise inicial, estabelecemse metas a serem atingidas: a) redução do prazo médio de implementação de soluções para os problemas identificados na Corrida Piloto de 52 dias para 36 dias. Esta redução representaria uma melhora de 30% no tempo médio de solução de problemas. b) o estabelecimento de um limite máximo de 90 dias para implementação de soluções para todos os problemas.

Faz parte também desta primeira parte do DMAIC a definição dos clientes que, nesse caso, são os operadores da linha de montagem de veículos, representados pelos seus respectivos supervisores. Estes operadores pertencem às áreas de funilaria, pintura, tapeçaria, mecânica e auditoria. Procurase, nesta etapa, a definição das necessidades dos clientes através da ferramenta Árvore do que é Crítico para a Qualidade (CPQ/CTQ – Critical to Quality). Esta ferramenta ajuda a estabelecer, a partir de necessidades genéricas dos clientes, os requisitos mais específicos. A figura 3 apresenta o esquema de árvore CPQ para o caso em análise.


Figura 3: Árvore do CPQ para o processo 5 PassosFonte: Fannuchi e Kaminsky (2003)

3.2. Medir (Measure) – M ensuração do Projeto

Como demonstrado na etapa de Definição, de acordo com a árvore CPQ, o requisito mais importante para os clientes do processo dos 5 passos é a “ rapidez na implementação das soluções dos problemas identificados na Corrida Piloto” . Assim, para saber o desempenho do processo atual com relação a este requisito devese procurar uma medida que o caracterize.

À medida que melhor quantifica este requisito é o tempo necessário até que a solução de cada problema seja implementada. Vale ressaltar que o tempo, neste caso, não só é uma medida de resultado importante para o cliente do processo, mas também uma medida de eficiência deste.

No banco de dados dos 5 Passos, toda vez que se registra um novo problema, abrese um novo documento “ 5 passos” e é obrigatório preencher um campo com a data em que se detectou o problema. Este é o ponto de início da contagem de tempo de solução deste problema.

Quando a solução do problema já está disponível na planta, o documento “ 5 passos” é direcionado ao representante de engenharia de Qualidade para que este verifique se a solução está implementada e se é eficaz. Em caso afirmativo, o documento “ 5 passos” pode ser fechado registrando a data de quando a solução do problema foi implementada. Caso a solução implementada não seja eficaz, o documento “ 5 passos” não é fechado, mas sim redirecionado à àrea que propôs tal solução para uma nova análise.

A Tabela 1 mostra um resumo dos 813 problemas reportados, incluindo duas colunas onde estão indicadas as datas de abertura e fechamento do documento “ 5 passos” de cada um dos problemas.

Tabela 1: Tabela dos cinco passos.Fonte: Fannuchi e Kaminsky (2003)

Área Nº Data de abertura Passo 1 – D escrição do problemaData de

fechamento (BP)

Tempo para implementação

da solução (dias)

FUN 12 5/1/2002Dificuldade para aplicar o ponto de

solda, flange muito pequeno.23/4/02 108

FUN 1 5/1/2002

Dificuldade para posicionar o reforço do painel inferior traseiro no

dispositivo, devido ao furo oblongo de processo estar invertido na peça (fora

de desenho).

23/4/02 108


FUN 11 5/1/2002

Suporte da grade do curvão + painel de serviço, com o furo de fixação do mecanismo apresentando distância

entre a extremidade da furação com a extremidade da peça, parede

deficiente.

23/4/02 108

FUN 6 6/1/2002

Dificuldade para fixar o painel dianteiro superior, devido ao

desalinhamento entre os furos do painel dianteiro superior (93368280

L/E) e o reforço do painel lateral dianteiro (93392063 L/E). Os furos

ficam parcialmente obstruídos.

23/4/02 107

FUN 9 7/1/2002

Dificuldade para aplicar os pontos de solda no painel inferior do dash devido

o flange estar insuficiente entre o painel inferior e o painel superior do

dash.

23/4/02 106

FUN 15 14/1/2002

Dificuldade para aplicação do ponto de solda devido a marca de punção estar na peça errada Nº 93367932 Assoalho traseiro, quando deveria estar na peça Nº 93367933 Extensão do painel do

assoalho.

23/4/02 99

FUN 43 21/3/2002

Interferência entre a extensão do painel externo do dash e o reforço da

estrutura do amortecedor (PN 93319425/ 93298023) Peça “ J” .

27/06/02 98

FUN 18 17/1/2002

Impossibilidade de soldar a Porca gaiola da longarina traseira, devido ao

funcionamento inoperante do dispositivo de solda. (Dispositivo não

está instalado).

23/4/02 96

Feito este levantamento dos problemas, o próximo passo é a determinação do sigma do processo, que é representado pelo cálculo da média aritmética (XM) e do desviopadrão ( ). Assim XM = (32024/619) = 52 dias e σ = 32,6 dias.

Figura 4: Determinação do Sigma do processo

Podese considerar este desvio padrão (σ = 32,6 dias) muito alto para o processo em estudo. Se for considerado o limite superior de 90 dias, conforme foi estabelecido anteriormente, da média de 52 dias até este limite, temse 1,2 σ. De acordo com a figura 4, o desvio padrão do documento “ 5 Passos” é de 1,2, pois é esta a distância entre a média da distribuição em questão até que se tenha a insatisfação dos clientes (ECKES, 2001)


3.3. Analisar (Analize) – Análise do processo

A primeira etapa desta análise deve ser o detalhamento dos “ subprocessos” que consiste na análise das partes principais do processo descrito na etapa de Definição. A Fig. 5 mostra o mapeamento do processo no qual foram identificados os “ subprocessos” .

Figura 5: Mapa do processo dos 5 PassosFonte: Fannuchi e Kaminsky (2003)

Depois do detalhamento dos principais “ subprocessos” , a próxima etapa de análise é a classificação de cada um com relação à agregação, ou não, de valor para o cliente.

Para o estudo do processo dos 5 Passos, a definição de ECKES (2001) com relação à agregação de valor ao processo foi adaptada da seguinte maneira:

1) O passo em questão afeta diretamente a busca da solução do problema;


2) O passo do processo é, definitivamente, feito da maneira mais eficiente possível;3) A atividade é realizada corretamente logo na primeira vez.

A Tabela 2 apresenta a análise das etapas de cada um dos “ subprocessos” com relação à definição apresentada acima.

Tabela 2: Detalhamento dos “ subprocessos” . Fonte: Fannuchi e Kaminsky (2003)


Para o desenvolvimento desta análise será utilizado o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.


A Fig. 7 apresenta o referido diagrama para a análise dos motivos da existência de tempos muito altos para a implementação das soluções dos problemas identificados na Corrida Piloto.

Figura 6: Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Fannuchi e Kaminsky (2003)

A primeira parte do diagrama diz respeito às pessoas. a) A falta de objetividade no endereçamento dos problemas foi um problema notado muitas vezes durante a Corrida Piloto. Problemas que poderiam ser muito críticos, caso não fossem resolvidos antes da data de início de produção do carro, muitas vezes, eram deixados em segundo plano, pois os responsáveis na Engenharia de Qualidade da Planta e dos clientes do processo classificavam outros menos relevantes, como críticos. Quando se priorizava então aqueles realmente críticos, percebiase que se havia perdido um tempo precioso para o encaminhamento da solução do mesmo. b) Os funcionários têm um medo excessivo de assumir responsabilidades em função da rígida estrutura hierárquica da General Motors Brasil (GMB), principalmente no ambiente planta. Problemas muitas vezes discutidos pelos engenheiros e operadores com soluções encaminhadas foram abortados pois um supervisor não concordava e o subordinado não mantinha a posição antes acordada. c) Falta de experiência dos que trabalhavam neste projeto. Em primeiro lugar, porque os engenheiros que foram selecionados para trabalhar no projeto eram muito novos (em idade) e em função do fato da GM do Brasil nunca ter desenvolvido um veículo inteiro, como foi o caso do projeto em estudo.

O envio apenas semanal do banco de dados dos 5 passos foi outra característica do processo que gerou, em alguns casos, uma demora desnecessária de até 7 dias. Quando um problema era identificado no sábado, por exemplo, o representante da área fornecedora só iria ficar conhecendoo na sexta, quando recebia a atualização do banco de dados da respectiva semana. Só então, este endereçavao ao engenheiro responsável por analisálo.

Estas foram apenas algumas das causas para a ineficiência em relação ao tempo do 5 Passos.Para o estudo em questão, foram utilizados os dados atuais disponíveis no banco de dados dos 5 Passos. Dos 619

fechados no sistema, foram selecionados os 20% dos problemas que levaram mais tempo até que tivessem suas soluções implementadas, em cada uma das áreas “ clientes” .

O total de itens selecionados foi de 124 e cada um deles foi analisado para se identificar se uma ou mais causas apresentadas na tabela e no diagrama de causa e efeito podeiam ser apontadas como as causas para a demora na implementação da solução de cada um dos itens.

Algumas causas são evidentes e prejudicaram o andamento do 5 Passos, como por exemplo, a ineficiência dos gráficos de controle no suporte à tomada de decisões por parte dos gerentes. O envio semanal do banco de dados também atrapalhou muito, causando atrasos de até 7 dias para cada passo do processo. A falta de fotos no banco de dados e a falta de um banco de dados único e disponível a todos os envolvidos na identificação e solução dos problemas foi outro fator negativo comum a todos os 5 Passos.


3.4. Melhorar (Improve) – P ropostas de Melhoria

A primeira proposta de melhoria trata da criação de um sistema eletrônico único e disponível a todos os funcionários da empresa envolvidos diretamente no desenvolvimento de um projeto específico. Não se enquadra nesta proposta o abandono da metodologia dos 5 Passos, o que se busca é uma maneira de deixálo mais eficiente. O arquivo que dá suporte ao banco de dados seria substituído por um ambiente eletrônico, desenvolvido especialmente para a metodologia.

Este sistema causaria um impacto positivo em muitas das causas para os longos tempos de identificação e solução de problemas. As principais melhorias decorrentes dete novo sistema, focandose a redução destes tempos, seriam:

A pessoa que identifica o problema seria a responsável pela abertura do documento “ 5 Passos” no sistema. Não existiria a necessidade de um representante da Engenharia de Qualidade, evitandose, assim, as eventuais “ distorções” de informação até que se tenha o problema registrado.

O banco de dados estaria disponível a todos os envolvidos no projeto, contendo todas as informações necessárias para a análise do problema identificado, como fotos, comentárioas do operados que detectou o problema, sugestões dos mesmos, etc.

Quando um documento “ 5 Passos” fosse erroneamente endereçado, a definição e o acionamento da área correta se daria também, via sistema, quase que automaticamente.

Geração automática de gráficos e relatórios gerenciais baseados nos dados oficiais disponíveis no sistema. A gerência estaria então bem assessorada para analisar estrategicamente a evolução dos problemas, provendo recursos onde e quando necessários.

Devese considerar também que a “ falta de experiência dos engenheiros” foi uma causa presente em grande parte dos problemas. Os funcionários que participaram no desenvolvimento do projeto trabalharam com a localização de componentes importados e nunca no desenvolvimento de sistemas inteiros.

3.5. Controlar (Control) – C ontrole e Manutenção dos ganhos

A última etapa da metodologia DMAIC é a de controle dos ganhos obtidos com as melhorias propostas na etapa anterior. A etapa de Controle pode acontecer no nível operacional. Quando se está pronto para controlar as melhorias, é preciso responder a seguinte questão acerca do projeto: a padronização é alta ou baixa ? (ECKES, 2001).

A padronização do processo referese à estabilidade de suas estapas, depois que se tiver completado a etapa de Melhoria. No começo de um projeto especialmente em um projeto com alto grau de ineficiência, como é o caso do processo estudado, existe quase sempre uma padronização baixa. Porém, depois que o processo é mapeado e as melhorias implementadas, os passos do processo devem agregar estabilidade em cada uma de suas etapas.(ECKES, 2001).

O segundo elemento para determinar a escolha de seu método de controle é o estado do processamento. Este se refere ao volume de produtos ou serviços gerados por um determinado processo. Dependendo dos aspectos que foram alvos das melhorias, seu processamento pode ficar alto ou baixo. As unidades de medida para determinar o estado do processamento podem ir de um ao infinito. Segundo ECKES (2001), um processamento baixo é aquele medido como menos de 10 itens produzidos durante o período de um ano de um mesmo processo. Um processamento de nível médio é aquele que produz de 20 a 50 itens / ano e um processamento alto é aquele que gera mais de 50 itens/ano. Segundo este critério definido por ECKES (2001) o processo dos 5 Passos poderia ser classificado como de alto processamento, se for considerado cada problema solucionado como um produto.

O alto processamento, aliado à alta padronização, requer métodos estatísticos de controle. O gráfico de controle e o correspondente Plano de Resposta podem alertar as pessoas com relação às causas especiais da variação, para que as melhorias iniciais sejam mantidas no decorrer do tempo e a melhoria contínua ocorra depois que a equipe do projeto se dissolver. Cabe aqui ressaltar que um Plano de Resposta nada mais é do que um plano que contenha a identificação das mensurações, especificações e alvos do processo, os tipos de controle e as melhorias que estão sendo feitas em curto prazo em cada etapa do processo 5 Passos.

Segue na Fig. 7, o novo mapa do processo dos 5 Passos :


Figura 7: Novo mapa do processo do documento “ 5 Passos” Fonte: Fannuchi e Kaminski (2003)

4. Conclusão

Depois de um longo estudo do sistema Seis Sigma, percebemos que a qualidade é somente uma précondição para entrar no mercado, mas não reúne os recursos suficientes para garantir o sucesso. Por isso, o sistema Seis Sigma teve


êxito onde o Programa de Qualidade Total fracassou. No entanto algumas empresas não obtiveram os bons resultados esperados pelo projeto. No exemplo abordado, verificase que o sistema Seis Sigma e as etapas de melhoria da metodologia DMAIC se mostraram um excelente guia para se estudar o processo dos 5 Passos. Através delas foi possível determinar os objetivos a serem alcançados, o tipo de dados mais adequado e a melhor forma de coletálos, as mensurações necessárias, a análise do mapeamento do processo real, as propostas de melhoria e, por fim, as formas de acompanhamento e controle destas melhorias.

Vale salientar que o Seis Sigma não é o único método gerencial de sucesso. Existem outros programas como o Sistema Toyota de Produção (bastante fundamentado, dentre outros, no Lean Manufacturing) que também vem obtendo sucesso nas empresas que o adotam.

5. Referências

Devore, J. L., 2004, “ Probabilidade e Estatística para Engenharia e Ciências” , Ed. Thomson.

Eckes, G., 2001, “ A Revolução Seis Sigma: o método que levou a GE e outras empresas a transformar processos em lucros” , Rio de Janeiro, Campos.

Liker, J. K., 2005, “ O modelo Toyota” , Ed. Bookman.

Fanucchi, R. M., Kaminsky, P. C., 2003, “ Aplicação do seis sigma e da metodologia DMAIC a um processo de identificação e solução de problemas durante a corrida piloto de um projeto automotivo” , EPUSP.

Pander, P. S., Neuman, R. P., 2003, “ Estratégia Seis Sigma” , Ed. Qualitymark.

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