Seis Sigma III

Profesor: José Carlos Flores Molina

Curso: Seis Sigma

Pontificia Universidad Católica del Perú -1-

Seis Sigma III

Jose Carlos Flores Molina Ph.D.

2

Resultados esperados de Six Sigma

Mejora de satisfacción total del cliente

Menor tiempo de ciclo

Mejora en la productividad; agregado de valor

Mejora de la producción y la capacidad

Reducción en la cantidad de defectos

Mejora en la confiabilidad del producto o servicio

Menores stocks intermedios

Mejora en el flujo del proceso

En resumen, mejora en la línea de resultados


Curso: Seis Sigma


3

Six Sigma es una estrategia global para acelerar mejoras en

procesos, productos y servicios (crear ruptura).

Six Sigma es una medición de la efectividad de las estrategias

para eliminar fallas y variaciones en procesos, productos y

servicios para mejorar el rendimiento.

Entienda y controle las “X”, y nunca tendrá que preguntarse por la “Y”.

=

= Y

+

x3 …) x2,

+ ... +

F(x1,

Una Estrategia y una Medida de Estrategias

4

Y

Dependiente

Salida

Efecto

Síntoma

Monitoreo

X1 . . . XN

Independiente

Entrada-Proceso

Causa

Problema

Control

Se usa el producto para evaluar el proceso.

Si los procesos para producir los X son tan

buenos, por qué seguimos inspeccionando los Y?

Y= f (X)

Foco en Y o en X?

Six Sigma Define los Problemas en forma Estadística


Curso: Seis Sigma


5

Permanentemente…...

Mejora el rendimiento

Elimina defectos

Reduce el costo de

baja calidad

Reduce tiempo de ciclo

...para cada proceso.

6 Sigma

Límite espec sup

Límite espec inf

Control superior

Control inferior

6 Desvíos Estándar

Objetivo

Centro del proceso

Sigma se refiere al desvío estándar, una medida de la variación Un proceso Six Sigma tiene seis desvíos estándar (corto plazo)

entre el objetivo y el límite de especificación más cercano La calidad en Six Sigma minimiza la oportunidad de pérdida.

La Variación es el Enemigo

6

Región de Sinergia Six Sigma

?

Code

Capacidad de Proceso Insuficiente

Partes inestables, Materiales, Elementos de entrada

Diseño inadecuado

Order Forms

1 1

1

2

2

2 3

3

3

Desarrollo

1. Transaccional

2. Software

3. Manufactura

Fuentes de Variación


Curso: Seis Sigma


7

Six Sigma se combina

con otras actividades de

mejora

“Six Sigma es una filosofía para hacer

negocios (provisión de productos o

servicios) ...

… comprendiendo las metodologías de

prevención (en vez de detección) de

defectos ...

… a través del uso de herramientas

estadísticas que van desde el

diagrama Pareto hasta el Diseño de

Experimentos (DOE)”

Bill Ross

En Resumen...

8

Tiempo de

Ciclo

Costo

Defectos

Métricas Internas

Entrega

Precio

Calidad

Métricas Externas

Relación de Satisfacción Proveedor/Consumidor


Curso: Seis Sigma


9

Diseños Robustos

Requerimientos

del Cliente

Capacidad del

Proceso

Capacidad de

Materiales Producción

predecible

Satisfacción del Cliente

Alta Calidad

Confiabilidad superior

Rendimiento

consistente

Entrega en tiempo

Menores costos

Resultados de Negocio

La Satisfacción del Cliente es un Asunto de Negocios

10

ICEBERG DE LOS COSTOS VISIBLES

Y OCULTOS DE LA CALIDAD

Costos de fallas visibles Defectos Reprocesos

Desperdicios Inspección Garantías

Fallas del producto en el campo Costo de entregas apuradas

Especificaciones erróneas de los trabajos

Tiempo perdido en accidentes Costo de ventas perdidas

Fallas de equipos Exceso de inventario

Costo de investigación de quejas

Problemas en las entregas

Devoluciones

Costo de fallas ocultas


Curso: Seis Sigma


11

Costo de Mala Calidad (COPQ)

Mantenimiento y servicio

Rechazos

Retrabajo

Desperdicio

Reclamos de Garantía

Horas de trabajo adicionales

Costos de oportunidad ante ventas mayores que la capacidad de la planta

Costos del programa de mejora

Pérdida de la lealtad de los clientes

Control de procesos

Control del proveedor

Costo al consumidor

Six Sigma mira debajo de la superficie.

Costo tradicional de mala calidad:

Aceleración de pedidos

Inventarios en exceso

Ingeniería de Calidad y Administración

Auditorias de Calidad

Tiempos de Ciclo más largos

Control de los proveedores

Inspección y ensayo (materiales, equipamiento,

trabajo)

12 Adaptado de Juran’s Quality Control Handbook (1988), 4th Edition

1. Costo de Falla-Interna y Externa

A. Stock defectuoso $3,276 0.37%

B. Reparaciones al producto 73,229 8.21

C. Desperdicio – recolectado 2,288 0.26

D. Desperdicio -- desechado 187,428 21.02

E. Ajustes al cliente 408,200 45.79

F. Degradado de productos 22,838 2.56

G. Mala predisposición del cliente No considerado

H. Ajustes a la política de clientes No considerado

Subtotal $697,259 78.22%

2. Costo de evaluación e inspección

A. Inspección de ingreso 32,655 3.66%

B. Inspección 1 32,582 3.65

C. Inspección 2 25,200 2.83

D. Inspección Spot-check 65,910 7.39

Subtotal $156,347 17.54%

3. Costo de Prevención

A. Calidad de planta local 7,848 0.88

B. Calidad grupal 30,000 3.37

Subtotal $37,848 4.25%

4. Otros costos de oportunidad No considerado

GRAN TOTAL $891,454 100%

COPQ para una Gerencia


Curso: Seis Sigma


13

No incurrir en costo de capital

Costo de Oportunidad por vol adicional si vtas>cap

Pérdida de la lealtad del cliente

Tiempo usado en la aceleración del pedido

Costo al cliente

Costo de programa de mejoras

Control de proceso

Ingeniería y admin. de la Calidad

Inspección y ensayo (materiales, equipo, labor)

Control de proveedores

Auditorías de Calidad

Desperdicio/rechazos

Retrabajo

Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso

Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso Mantenimiento y servicio

Costo de evalua-

ción e inspección

mejorar y prevenir

la pobre calidad

Costo de oportun.

*Se verá más adelante.

Costos de falla

en el campo

Costos de falla

internos

Costo para

y la fábrica oculta*

Tal como es Podría ser

Oportunidades para la Mejora

14

Ideas para Medidas

Calidad de Procesos para Procesos Críticos

Sigma/DPMO/DPU Desarrollado desde nivel DPU/DPMO de proceso/pieza a nivel sigma

de negocio/producto

Mejora Anual Compuesta, Por Año Tasa de mejora mensual (%) en DPMO comparado con el objetivo

Tiempo del ciclo Tiempo de ciclo/respuesta comparado con el objetivo (cuando es

aplicable)

Proyectos

Número (corriente vs objetivo)

Estado de los proyectos (por ej., completitud

de informe final, sign-off)

Agentes y Agentes Maestros

Número de agentes (corriente vs objetivo)

Estado por individuo (por ej., tenencia, tasa de

abandono y motivos)

Entrenamiento y Comunicación

Cobertura de la Comunicación por segmento

de empleado

Medida de la eficacia de la comunicación

Realimentación al participante/ puntaje de la

evaluación; evaluación del conocimiento

Estrategia

Actividades Six Sigma

Los negocios deben definir segmentos relevantes de clientes y

medidas especificas; puede variar por función por ej.,

producción, ingeniería, cumplimiento de pedido, etc.. Expectativas del Cliente

Establecimiento de normas CTQ

Rendimiento según contra normas CTQ

Costo de la Mala Calidad

Base de referencia en dólares

Tasa de mejoras por mes

Nivel de Calidad Total

Estimación basada en análisis descendente y agregado de

niveles sigma de procesos/productos individuales


Curso: Seis Sigma


15

Creencia antigua

4s

Creencia nueva

Falla Interna

y Externa

Evaluación

y Prevención

Falla Interna

y Externa

Evaluación

y Prevención

4s 5s 6s

¿Cuanto cuesta mejorar la Calidad?

16

T LSL

Pérdida

USL

La pérdida es cero cuando la característica se ubica entre los límites de especificación

T LSL

Pérdida

USL

La pérdida es cuadrática a medida que la característica se aparta del valor objetivo o nominal

Los límites de

Especificación o

Tolerancia son

independientes de

la variación (Límites

de Control)

Qué tipo de

pérdida se

esperaría de

productos o

servicios en

estas áreas?

Variación – Las Creencias Contrapuestas


Curso: Seis Sigma


17

. . qué podría ocurrirle a la distribución para que se

incrementen las pérdidas?

El y el s son independientes!

El corrimiento ocurre!

A medida que la capacidad mejora, la pérdida esperada disminuye.

T LSL

Pérdida $

USL

Capacidad de Proceso

L = Pérdida Y = Característica K = Constante T = Objetivo

Buena

Aceptable

Pobre

6s

3s

< 3s

L(Y) = K(Y-T)2

La Capacidad y la Función de Pérdida

18

Satisfacción del Cliente al Menor Costo

Los objetivos Six Sigma están vinculados directamente y de manera cuantitativa a los objetivos de negocio.

Entrega

Precio

Calidad

Métricas Externas

Tiempo de

Ciclo

Costo

Defectos

Métricas Internas

simplificar procesos para reducir tiempo

de ciclo

reducir costos incrementando la eficiencia

y eliminando pasos sin valor agregado

eliminar variación

Derrotar a la competencia primero comprendiendo y luego

superando las expectativas de los clientes.

Fijar objetivos demandantes – apunte a estándares Six Sigma

Medir métricas clave constantemente para detectar mejoras.

Qué es Six Sigma?


Curso: Seis Sigma


19

Un enfoque en TDPU reduce el ciclo tiempo/unidad, WIP, los costos de inventario, defectos entregados, el índice de fallas en fase temprana y los análisis de defectos y costo de reparación /unidad

Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis

Rendimiento PPMO

99.9997%

99.976%

99.4%

93%

65%

50%

3.4

233

6,210

66,807

308,537

500,000

COPQ

<10%

10-15%

15-20%

20-30%

30-40%

>40%

Benchmarks de los mejores

de su clase

Media de la Industria

No Competitivo

Sigma

6

5

4

3

2

1

1

10

100

1000

10000

100000

1000000

3 4 5 6

Escala de Medición Sigma

PPM

Media Compañía

Mejores de su clase

Objetivo Básico

Orientado al Cliente

Diferencia Entre Promedio y los mejores de su clase

20

Diferencia Entre Media y Los Mejores de su Clase (Continuación)

4s 5s 6s

99.4% libre de error 99.977% libre de error 99.9997% libre de error

¡Se esperan 54 horas de chaparrones

cada año!

¡Aproximadamente 6,210 productos

de cada millón estaría fuera de

especificación!

¡Las luces estarían apagadas casi

una hora por semana!

¡Los chaparrones se han

reducido a menos de 2 minutos

al año!

¡Sólo tres productos de cada

millón estaría fuera de

especificación!

¡Los cortes de luces serían

reducidos a dos segundos por

semana!

4s

4s

4s

6s

6s

6s

Supone una oportunidad


Curso: Seis Sigma


21

4 s 5 s

5 s 6 s

¡Requiere una mejora del rendimiento multiplicada por 27!

¡Requiere otra mejora del rendimiento multiplicada por 69!

Diseño para Seis Sigma 3s 6s

Como superar la Pared Cinco Sigma

22

Todos los empleados entienden

la visión y aplican los

conceptos.

Master Black Belts (MBBs)

Tiempo completo

Entrena y guía BBs and GBs

Expertos en resolver problemas

estadísticos

Black Belts (BBs)

50% - 100% tiempo dedicado a actividades

BB

Facilita y realiza resolución de problemas

Entrena/Guía GBs y equipos de proyectos

Green Belts (GBs)

Part-time

Use herramientas Six Sigma para solucionar

problemas

Maneja proyectos en las áreas que conoce

Miembros del Equipo

del Proyecto

Part-time

En Proyectos

Específicos

Champions

Propietario del proyecto

Implementa soluciones

Gerencian los Black Belt

Ejecutivos

Dueños de la visión,

dirección, integración,

resultados

Lideran el cambio

Roles en la Organización y Responsabilidades


Curso: Seis Sigma


23

Compromiso muy visible por parte de la dirección de

arriba a abajo con las iniciativas.

Un sistema de medición (métricas) para seguir los

progresos.

Benchmarking interno y externo de los productos,

servicios y procesos.

Marcar unas metas exigentes (mejora del 10x, 100x, etc.).

Historias de éxito que muestren como las herramientas

de mejora pueden ser aplicadas y los resultados pueden

ser obtenidos (Interconexión)

Los Champions, Black Belts y Green Belts promoviendo

iniciativas y suministrando la necesaria planificación,

enseñanza, formación y asesoramiento a todos los

niveles de la organización.

6s

6s

6s

6s

6s

6s

Claves para el Éxito

24

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

100

Miembros

Equipo de

Proyecto

BBs Master BBs Champions Green

Belts

Ejecutivos

Dirección de

Línea

Po

rcen

taje

de D

istr

ibu

ció

n d

e

Tie

mp

o

6s

“Hoy muchas compañías no consideran la promoción de empleados

que no tengan, al menos, entrenamiento Six Sigma.”

Mikel Harry, Ph.D. and Richard Schroeder

Resultados Típicos y Posible Distribución del Tiempo


Curso: Seis Sigma


25

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Diseño para Six Sigma

Caracterización

y Optimización del Proceso

Herramientas Básicas

Lógica e Intuición

Optimización Máxima Posible del Proceso

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - -

Benchmark

Nivel Actual

Tablas de Datos

Análisis Pareto

Análisis Causa y Efecto

Análisis de Tendencias

Histogramas

Diagramas de Dispersión

Gráficos de Control

Cuál es tu nivel actual?

La Medición es la Llave

26 Página 60

.

DESARROLLO INICIAL

Fruta dulce Optimización de Proceso y

Diseño para Seis Sigma.

Grueso de la fruta:

Caracterización del Proceso Y Optimización del Proceso.

Fruta que cuelga baja:

Siete herramientas básicas.

Fruta en el piso (caídas): Lógica e intuición.

Capacidad del proceso actual

El despliegue

inicial debe

estar en estas

áreas para una

situación

“ganar-ganar”

Grado de

Dificultad


Curso: Seis Sigma


Introducción al DMAIC

Hoja de Ruta Six Sigma

Etapa Fase de

Estrategia de Ruptura

Objetivo

Identificación Reconocer

Definir

Identificar temas clave de negocio

Caracterización Medir

Analizar

Entender desempeño actual

Optimización Mejorar

Controlar

Conseguir la ruptura

Mantener las ganancias

Institucionalización Estandarizar

Integrar

Transformar como se conduce el negocio

cotidiano


Curso: Seis Sigma


29

Hoja de Ruta de la Estrategia de Ruptura

Black Belts lideran Equipos de Trabajo de Alta Performance

a través de las fases de ruptura en proyectos definidos.

Champions lideran a la Organización a través de las fases de

ruptura, gerenciando a los Black Belts y a sus proyectos

Fase I: Medida

Fase II: Análisis

Fase III: Mejora

Fase IV: Control

Caracterización

Optimización

30

Dos lazos M-A-I-C Líderes de

Gerencia

Auditar y Revisar

A B C D E F G Proyectos de Aplicación

Benchmarking de Producto

Análisis de base de Procesos

Líderes de

Gerencia &

Técnicos

1. Seleccionar Características CTQ

2. Definir Estándares de Desempeño

3. Validar sistema de Medición

4. Establecer Capacidad de Producto

5. Definir Objetivos de Desempeño

6. Identificar Fuentes de Variación

7. Barrer Causas Posibles

8. Descubrir Relación entre Variables

9. Establecer Tolerancias Operativas

10. Validar Sistema de Medición

11. Determinar Capacidad Proceso

12. Implementar Controles Proceso

Medir

Analizar

Mejora

Controlar

Medir

Analizar

Mejorar

Control


Curso: Seis Sigma


31

Definir Medir

Analizar

Mejorar Controlar

Próximo Proyecto!

Dirección de la gerencia Voz del cliente Datos históricos Proyecto Black Belt/

definir el problema

Información para cambios en el producto/proceso

Nuevos niveles de desempeño. Ahorros

Datos de base válidos

Cuáles son las x’s e y’s pequeñas clave?

Qué se mejora? Cuáles son los ahorros?

Cómo mantener estas ganancias?

Dónde más podemos aplicar esto?

Cuáles son las fuentes y causas primarias de variación?

Qué es importante para: -el cliente? -la estrategia de negocio? Cuáles son las expectativas?

Cuáles son: -Desempeño benchmark? -Capacidad ST y LT del proceso? -X’s e Y’s grandes?

Una mirada más profunda a un Proyecto 6σ

Valor a largo plazo

32

Estrategia de

Implementación

Estrategia de

Aplicación

6 s• Champions

• Black Belts

• Proyectos

• Revisiones

• Medir

• Analizar

• Mejorar

• Controlar

Estrategia de Despliegue Six Sigma


Curso: Seis Sigma


33

Reunión de

coordinación

gerencial

Kickoff

(1 semana)

Pre-entrenam.

Opcional

(2-3 días)

Reunión de

coordinación

gerencial

Reunión de

coordinación

gerencial

Reunión de

coordinación

gerencial

Reunión de

coordinación

gerencial

Aplicación

Medir

(3 semanas)

Aplicación

Analizar

(3 semanas)

Aplicación

Mejorar

(3 semanas)

Aplicación

Controlar

(3 semanas)

Formación

Medir

(1 semana)

Formación.

Analizar

(1 semana)

Formación

Mejorar

(1 semana)

Formación

Controlar

(1 semana)

Analizar Mejorar Controlar Medir Definir

P lanificar

F ormar

A plicar

R evisar Cuatro revisiones de

fin de fase estándar Revisión de Completitud

al fin del proyecto

Tecnologías de Ruptura para el éxito

Aplicando PFAR

34

Es una metodología probada. Abundan historias de empresas

exitosas a nivel mundial como Motorola, Allied Signal, ABB,

General-Electric …

Provee un marco de trabajo consistente para abrirse camino en la

mejora del proceso – un lenguaje común a través de la empresa.

Nos asegura no sacar conclusiones antes de tiempo.

– DMAIC provee una “checklist” que nos previene de saltear

pasos críticos.

– A medida que adquirimos habilidad con DMAIC, podemos

realizar unos pasos mas rápido que otros, pero siempre

pasaremos por todos los pasos.

¿Por qué debemos utilizar DMAIC?


Curso: Seis Sigma


35

Hoja de ruta DMAIC: Definir

DEFINIR

OBJETIVO

Confirmar la importancia de la

oportunidad de mejora detectado,

valorando su impacto en el cliente,

organización y entorno.

Definir el equipo de trabajo y la

metodología a emplear para el

desarrollo del proyecto.

ACTIVIDAD PRINCIPAL

- Validar/Identificar Oportunidad Comercial.

- Validar/Desarrollar el enunciado del problema,

oportunidades de mejora y alcance del proyecto.

- Determinar la Voz del Cliente (VOC) en Requerimiento

Crítico de Cliente (CCRs)

- Desarrollar el SIPOC de los procesos del proyecto.

- Desarrollar la programación de reuniones y tareas de las

personas asociadas al equipo de trabajo

KEY DELIVERABLES

1. Estatuto de Proyecto

2- Oportunidad “Quick

Win”

3- VOC y CCR

4- Matriz CT’s

5-Plan de comunicación

6- SIPOC

36

Fase 0 (Definir)

Objetivos

– Expresar las necesidades del cliente

– Documentar el caso de negocio (prueba de la necesidad)

– Identificar procesos posibles para mejora de ruptura.

Pasos claves

– Identificar parámetros críticos para la satisfacción (CTS).

– Desarrollar la declaración del problema

– Definir normas de funcionamiento

– Negociar normas de funcionamiento (carta compromiso)

¡ ESTO ES LO QUE HACEN LOS EJECUTIVOS !

DMAIC: Definir


Curso: Seis Sigma


37

CTQ

Process

Input

...

...

CTY Tree (Product Tree)

CT

X T

ree

(P

roc

ess

Tre

e)

The CT Matrix Structure

Negociar normas

de

funcionamiento.

Carta compromiso

Aprobado: Champion Aprobado: Project Leader

Identificar

parámetros

Críticos para la

Satisfacción

Crear

declaración del

problema y

definir normas

de

funcionamiento

Hoja de ruta: Definir

Tecnologías de Ruptura Para Triunfar Comprender los conceptos básicos de Six Sigma

Desarrollar el lenguaje de Six Sigma y estadísticas

Como calcular y aplicar las estadísticas básicas

Como establecer y benchmark la capacidad de proceso

Comprender la teoría de muestreo y los ensayos de hipótesis

Como aplicar herramientas estadísticas clave para ensayar hipótesis

Comprender los elementos de la planificación de una aplicación exitosa

Como aplicar/ dirigir la estrategia de ruptura

Como identificar y apalancar fuentes dominantes de variación

Como establecer tolerancias de rendimiento realista

Los principios básicos de la experimentación

Como diseñar y ejecutar experimentos multi-vari

Como interpretar y comunicar los resultados de un experimento

Como planificar/ejecutar un estudio de búsqueda variable

Comprender lo básico del control de proceso

Como construir, usar, y mantener gráficos de datos atributos y variables

Como implementar y mantener el pre-control y planes

Como planificar/implementar sistemas de control de proceso

1

2

3

4

Visión General del entrenamiento Six Sigma


Curso: Seis Sigma


39

Proceso de Proyectos 6σ después de una rápida mirada

Dos procesos MAIC en danza

– MAIC de la Gerencia:

o Definir, Asignar, Administrar, Seguir

– MAIC del Black Belt

o Medir, Analizar, Mejorar, Controlar

Formación bien definida y relativamente simple

Claves para el éxito:

– Formación: PFAR (Planificar, Formar, Aplicar, Revisar)

– Implementación 6s: seguimiento por la gerencia

Definición del estatuto del proyecto


Curso: Seis Sigma


41

Criterios de Selección:

- Finalización en 4 - 5 meses

- Tratar un tema importante de la organización

El proyecto facilita procesos de aprendizaje críticos.

- Demostrar la aplicación y el dominio de las herramientas.

- Demostrar mejoras de negocio cuantificadas.

En particular, añadir $$$$ reales en el balance final al

mejorar áreas de: coste, tiempo de ciclo, calidad de producto

y servicio

Objetivos:

Selección y Objetivos del Proyecto

42

Define su proyecto (sin formulario = no hay proyecto)

Es la base para la determinación del progreso conseguido

– Referencia para la Organización

– Referencia para el Instructor

– Entrega de Formulario inicial : Lunes de la Semana 1

– Se espera formulario firmado/aprobado

– Un “Borrador” sin firmar es lo mínimo absolutamente aceptable

Actualizaciones/revisiones a entregar: inmediatamente, tal como ocurran

Formulario de Autorización de Proyecto Six Sigma

Hoja de Autorización de Proyecto


Curso: Seis Sigma


43

La Declaración del problema tiene que ser específica, concisa y

clara para cualquier lector. Los Objetivos y beneficios de negocio

tiene que ser mesurables y cuantificables.

Ésta debe provenir directamente de su Formulario de Autorización

de Proyecto.

Anote las revisiones, si hay, mientras el proyecto sigue.

Declaración del Problema:

Declaración de Objetivo:

Beneficios de Negocio Proyectados:

Descripción del Proyecto

44

La Métricas actuales basadas en rendimiento como una

gráfica muestran niveles históricos, actuales y proyectados

(objetivo para mejora). Se utilizan muchas métricas en

análisis, pero aquí se verán una o dos ( no más de tres)

métricas claves.

Número, Tiempo o

Aumentos $

Línea de Objetivo

Rendimiento,

Tiempo de Ciclo o Coste

Periodo de Informe (Incrementos de Tiempo)

Métricas Claves


Curso: Seis Sigma


45

Nota: Presente su resumen de diagrama de proceso de alto nivel

con las claves X’s y Y’s anotadas.

El resumen del diagrama de proceso debe tener suficiente detalle

para describir el proceso como relevante para el problema. No será

aceptado un detalle excesivo que cause que la diapositiva sea

ilegible.

Sin embargo, tenga preparado el/los diagrama/s de proceso (con

todos los X’s y Y’s anotados) y disponible para presentar como

soporte, si fuera necesario.

Inputs de

proceso...

Empezar

por ...

Proceso...

determina..

Evaluar

pedido...

suministrar

al cliente..

X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s

Perspectiva de Diagrama de Proceso

46

Formulario Autorización del Proyecto

Descripción del Proceso

Enunciado del Problema

Ahorro Potencial en Dólares

Medidas (para mostrar mejoras a la Gerencia)

Nota: Durante las revisiones del proyecto, haga preguntas !

Hoja de Control Inicial del Proyecto


Curso: Seis Sigma


47

Control del Proyecto

Supuestos del

Proyecto

Resumen Ejecutivo

Resumen

Objetivos del Proyecto

Visión del Proyecto

Análisis de

Costo/Beneficio

Organización del

Proyecto

Horarios/Fuentes

Plan de Comunicación

Breve descripción del Proyecto

Que espera lograr el proyecto

Límites del proyecto

Porque el proyecto es importante para el negocio en $

Identificación de miembros del proyecto y staff de soporte

Hitos, revisiones de fase, compromiso de recursos

Muestra programas y flujo comunicación

Comunicación Audiencia Frecuencia Responsabilidad Vía

Estado de la tarea Equipo del

Proyecto Semanal

Gerente del

Proyecto E-Mail

Terminación de la Fase

Champion/

Review Board

Fin de

La fase

Gerente del

Proyecto Reunión

Fase Proyecto

Diseño de la salida Varios

Como sea

necesario Equipo del

Proyecto Reunión

Rev. Diseño

Como será controlado el proyecto

Enumera los supuestos importantes para el proyecto

Planificación del Proyecto e Informe Completo

48

P

A

C

E

R

ropósito

genda

ódigo de Conducta

xpectativas

oles/Responsabilidades

Otras tareas

Baños

Lista

Exhibición de materiales

Recreos

Almuerzo

Comodidades

Conducción de Reuniones - PACER


Curso: Seis Sigma


49

1. Clarifique objetivos

– ¿qué debe concretarse en la reunión?

2. Revise los roles en la reunión

– Asigne quien llevará el registro y control de tiempos

– ¿Cómo se presentará la retroalimentación?

3. Revise la Agenda

– Asegúrese que todos están de acuerdo con la agenda y que los ítems son consistentes con los objetivos

4. Trabaje con la agenda

– Maneje el tiempo dedicado a cada ítem

5. Revise los ítems o registros generados durante la reunión

6. Planifique los próximos pasos y la agenda de la próxima reunión

7. Evalúe la reunión

Siete pasos de una reunión

50

Equipos de mejora del Proceso

Foco en mejorar un proceso del negocio específico

Formado para lograr una meta específica

Son guiados por un plan del proyecto bien definido

Tienen un principio y un fin negociado

Típicamente multi-funcional

Grupos de trabajo

Tiene la responsabilidad de un proceso en particular

Generalmente estructurado en forma similar a los círculos del control de calidad

Revisión de sus procesos, mediciones del desempeño de proveedores y clientes y monitor

Equipos auto-gerenciados

Involucrado en gerenciar directamente la operación día a día de un particular proceso o departamento

Las responsabilidades pueden ir desde definir asignaciones a establecer metas y resolver conflictos para evaluar el desempeño

Tipos de Equipo


Curso: Seis Sigma


51

FORMACIÓN

Orgulloso de ser

seleccionado

Ansioso

Nueva experiencia del

equipo

Formación de la estructura

del equipo

REVOLUCIÓN

Pensamiento individualista

Presión de lealtades externas

Actitudes fluctuantes

Confrontaciones

La tarea del equipo se hunde

NORMANDO

El equipo se une

Cooperación

Deseo de dialogo

Conflictos reducidos

Foco en el objetivo del equipo

EJECUCIÓN

El equipo ha madurado

Suave unidad cohesiva

Foco en el proceso

Sentimientos de satisfacción

Logrando objetivos

Fases del desarrollo del Equipo

52

Formación del proyecto

1 - Prioridades del proyecto

2 - Procedimientos

3 - Horarios

4 - Mano de obra

5 - Costo

6 - Técnicas

7 - Personalidad

Armado del proyecto

1 - Prioridades del proyecto

2 - Horarios

3 - Procedimientos

4 - Técnicas

5 - Mano de obra

6 - Personalidad

7 - Costo

Programa

principal

1 - Horarios

2 - Técnicas

3 - Mano de obra

4 - Prioridades

5 - Procedimientos

6 - Costo

7 - Personalidad

Fase final

1 - Horarios

2 - Personalidad

3 - Mano de obra

4 - Prioridades

5 - Costo

6 - Técnicas

7 - Procedimientos

Extraido de :

Project Management, A Systems Approach to Planning,

Scheduling, and Controlling, Sixth Edition, Harold

Kerzner, Ph.D., 1997

Fuentes alineadas del conflicto

en ciclo vital del proyecto

Evitando conflictos del equipo


Curso: Seis Sigma


53

Utilice PowerPoint para la presentación,

e incluya nueve elementos:

1. Descripción de Proyecto

2. Métricas Claves

3. Visión General del Diagrama de Proceso

4. Herramientas no estadísticas (Pareto, AMFE, etc…)

5. Herramientas Estadísticas utilizadas

6. Ejercicios de cada Fase (del ciclo DMAIC) 7. Conclusiones de cada Fase

8. Próximos pasos/Recomendaciones claves

9. Hoja de puntación del Proyecto Six Sigma : Estatus

Utilícelo para cada presentación de informe de Fase MAIC a su

Dirección y a la clase. Su presentación debería ser consecuente con

su proyecto aprobado y reflejar su progreso, resultados y planes.

Manténgase por debajo de 15 minutos (más PyR)

Pautas de Revisión de Proyecto para la sesión de Coaching

Seis Sigma III

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