Seminário: Experiências Internacionais de

Implementação da Gestão do Conhecimento na

Administração PúblicaChile

Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA

Brasília, Brasil

26 e 27 de novembro de 2014

Palácio do Planalto

Dr. Gregorio Pérez ArrauUniversidad de Santiago

de Chile

(1)

Grau de utilização da Gestão do

Conhecimento na Administração Pública

Chile

Congresso Nacional

Antecedentes

• La GC es una materia casi inexplorada en Chile; con escasas investigaciones referidas al Sector Privado y aún menos referidas al Sector Público

Supremo Tribunal Federal

(2)

Iniciativas mais comuns de GC

sendo implementadas

Organizaciones Estudiadas

1. Ministerio de Obras Públicas (MOP)2. Dirección del Trabajo3. Armada de Chile4. Servicio Nacional de Aduanas5. Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS)6. Ministerio Público (Fiscalías de Chile)7. Escuela de Gendarmería

Caso 1: Ministerio de Obras Públicas (MOP)

• Iniciativa: “Academia de Obras Públicas”• Objetivos:

1. Formar profesionales2. Investigación3. Custodiar información Técnica (biblioteca)

• Aunque no se inició como GC, una vez ya comenzado se decidió darle esa orientación

• Estado de Avance: objetivo 1

Caso 1: Academia de Obras Públicas

• Iniciativa del estamento profesional y un grupo de interesados • Dependiente del área de RRHH• No tiene presupuesto asignado• Funcionamiento mediante videoconferencia• 70 Docentes voluntarios (sin remuneración)• Estudiantes voluntarios (no existe obligación)• 410 egresados

Caso 1: Academia de Obras Públicas

• Proyecto en curso: Conekta• Objetivos:– Mostrar Conocimiento– Conectar a personas por área de Conocimiento – Compartir “buenas prácticas” y lecciones aprendidas

Caso 1: Academia de Obras Públicas

• Fortalezas:– Incipiente apoyo institucional– Entusiasmo en equipo gestor y participantes

• Debilidades:– Desconocimiento de herramientas para la GC– Falta de Recursos (sólo 3 personas)

Caso 2: Dirección del Trabajo• El Servicio nace en 1924; en 1967 se crea la Escuela Técnica

de Formación (ETF)

• La ETF se cierra en 1977 y es reabierta en 2009

• Su objetivo es formar profesionales para el Servicio (Fiscalizadores, mediadores, asistentes laborales, certificadores, etc.)

Caso 2: Escuela Técnica de Formación (ETF)

• Tres líneas de trabajo: – Inducción

– Profundización (funciones críticas)

– Actualización

• Modalidades:– Cursos e-learning

– Cursos presenciales

• Departamento de estudios: documentos de trabajo y casos

Caso 2: Escuela Técnica de Formación (ETF)

• Fortalezas:– Cuenta con apoyo institucional y de funcionarios

– Cuenta con presupuesto suficiente (U$4 mill.)

– Profesionales internos (voluntarios, no remunerados)

• Limitantes: – No cuenta con enfoque explícito de GC

– No cuenta con una malla de contenidos que permita dar continuidad al aprendizaje

Caso 3: Armada de Chile • Programa de Gestión del Conocimiento Institucional orientado

a la racionalización de la capacitación con enfoque estratégico• Gestionado desde la unidad de personal (RRHH)• Enfoque hacia Puestos Críticos:

– Definición de puestos críticos

– Puestos de relevos para el cambio

– Plan de capacitación con enfoque racional

– Evaluación de la capacitación

– Promoción de la transferencia de conocimiento

• Aplicación de Mentoring• Reuniones de lecciones aprendidas (AAR)

Caso 3: Armada de Chile

• Fortalezas:– Decidido apoyo institucional (recursos)

– Un plan formalizado que abarca toda la organización

– Se percibe la necesidad de GC

• Limitaciones:– Cultura organizacional: paternalismo racional

– Inseguridad : ¿Es esto Gestión del Conocimiento?

Caso 4: Servicio Nacional de Aduanas• En 1957 se crea la Escuela de Aduanas con el propósito de

formar especialistas en fiscalización aduanera

• Premisa: “…el conocimiento aduanero sólo se encuentra en la aduana”

• Escuela de aduana:– Vista de Aduana (mentoring): 2 años de formación in situ

– Memorias

– Biblioteca

• En 1973:– Deja de funcionar la Escuela de Aduanas

– Despidos masivos (perdida de conocimiento)

Caso 4: Escuela de Aduanas

• En los 90’s-:– Boom exportador chileno

– Creciente preocupación por desarrollar y retener el K experto

– Se crea Departamento de Capacitación

– Se crea una malla de formación (2002)

• 2013 se intenta recrear la Escuela de Aduana– Preocupación por inminente retiro masivo de expertos

– Creación de Mapa de Expertos (40)

– Creación de cursos básicos: presenciales y e-learning

Caso 4: Escuela de Aduanas

• Fortalezas:– Convencimiento y apoyo institucional (recursos)

– Conocimiento de la GC y sus potenciales herramientas (Apoyo de consultores)

– Identificación de expertos a nivel organizacional

• Limitaciones:– Conflictos internos y hostilidad hacia los expertos

– Limitaciones de tiempo: Inminente retiro de expertos

Caso 5: Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS)

• Creado en 1990 con el propósito de reducir la pobreza en Chile• Iniciativas de GC impulsadas por el área de RRHH• Iniciativa GC 1: Desarrollo del “Relator Interno”:

– Inducción a nuevos funcionarios en las 4 áreas críticas:• Programas

• Procesos y soporte

• Finanzas

• Administración de personas

– Desarrollo del conocimiento organizacional

– Obtiene información crítica para la toma de decisiones en la Dirección

• Iniciativa GC 2: Desarrollo de un sistema de comunicación interno – Identificación y comunicación de expertos

Caso 5: Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS)

• Fortalezas:– Organismo nuevo con una cultura abierta al

cambio• Limitaciones:– Falta de apoyo institucional para la GC– Escasa sistematización y formalización de

procedimientos de GC– Desconocimiento de herramientas de GC

Caso 6: Ministerio Público (Fiscalías de Chile)

• Organismo público creado en 2001 para la defensa penal de imputados por delitos

• 774 funcionarios, 145 abogados defensores• Abogado defensor como trabajador del

conocimiento:– Tarea compleja y cambiante– Conocimiento tácito sólo adquirible mediante experiencia– Conocimiento crítico para una gestión exitosa

• Creación de “Academias de Defensores Públicos”

Caso 6: Academias de Defensores Públicos

• Reuniones realizadas 3-4 veces por año, con invitados internos y externos, donde se discute un tema específico

• Tres productos/insumos para la GC:– Informes de derecho

– Biblioteca y centro de documentación

– Proyecto inocentes

Caso 6: Academias de Defensores Públicos

• Fortalezas:– Las Academias crean y permiten transferir el conocimiento

(tácito-explícito)

– Apoyo institucional (recursos)

– Participación entusiasta de funcionarios

– Institución “joven” con apertura al cambio

• Limitaciones:– Actividad no etiquetada como GC, lo que limita la

exploración de otras herramientas

– Falta de coordinación con otros organismos del Estado

Caso 7: Escuela de Gendarmería

• Fundada en 1930 para la formación de formación de vigilantes, oficiales, administrativos y empleados de las cárceles.

• 91 docentes : 47 uniformados y 44 civiles

• La GC surge recientemente y busca dinamizar la labor de la Escuela

Caso 7: Escuela de Gendarmería

• Orientación hacia la GC:– GC orientada va áreas críticas: seguridad penitenciaria

– Trasferencia de conocimiento explicito: Grabaciones de “experiencias difíciles” y libro de memorias

– Facilitación de conocimiento tácito: Creación de mejores espacios comunicación

Caso 7: Escuela de Gendarmería

• GC para un trabajo complejo:

“ …esta es una institución que prepara a sus trabajadores para responder a los requerimientos que se dan día a día…especialmente cuando se trata con personas con debilidades emocionales, psicológicas y sociales…. Es necesario tener una mentalidad astuta, sagaz y con altura de mira para cada una de las situaciones…”.

(Profesional de Gendarmería, entrevista 2014)

Caso 7: Escuela de Gendarmería

• Fortalezas:– Tradición y experiencia

– Apoyo institucional (recursos)

• Limitaciones:– Cambio de Gobiernos y sus prioridades

– Fuerte rivalidad de grupos: oficiales, suboficiales y profesionales

– Falta reconocimiento del Ministerio de Educación

Tribunal de Contas da União

(3)

O impacto e a continuidade das iniciativas de GC

Impactos de las iniciativas presentadas

• Escasez mediciones ni analisis sistemático del impacto de estas iniciativas

• Evaluación positiva (subjetiva) del impacto de la GC de parte de los responsables de la iniciativa

• Evaluación positiva (subjetiva) del impacto de la GC de los funcionarios que han participado directa o indirectamente en estas iniciativas.

• Uso más racional de la información y el conocimiento organizacional (percibido)

• Retención de conocimiento experto (percibido)

• Interés por profundizar esta área de desarrollo

(4)

Degree of KM externalization and

formalization: strategies, objectives, KM team, resources,

evaluation and metricsInstituto de Pesquisa Econômica Aplicada -

IPEA

(4)

Grau de externalização e formalização da GC

(estratégias, objetivos, equipe de GC,

recursos, avaliação e indicadores)

Grado de formalización

• Casi todas las iniciativas encontradas tienen algún grado de formalización, sin embargo la mayoría no han sido “etiquetadas” como GC (aunque sus propósitos son similares)

• Iniciativas fluctúan entre formalización incipiente y el desarrollo maduro. Algunas en etapa de experimentación.

• Algunas de las iniciativas encontradas se desarrollan en forma aislada, sin apoyo institucional

• Llevadas a cabo por profesonales sin especialización en GC, orientados de manera “intuitiva”.

(5)

Principais barreiras e facilitadores para a implementação da

GC

Ministério Público Federal

Principales barreras

• Desconocimiento sobre gestión del conocimiento• Falta de coordinación interna y externa de la

organización• Barreras sociales y culturales: – “Verticalismo” en la toma de decisiones– Falta de confianza– Parternalismo

• Cambio de Gobierno y sus prioridades

Operador Nacional do Sistema Elétrico – O N S

(6)

Lições aprendidas com as experiências

Lecciones aprendidas• Los importantes progresos económicos y sociales de Chile en los últimos

años, han presionado al Estado por una gestión más eficiente y moderna.• Existe una clara necesidad de gestionar el conocimiento y la información en

las organizaciones del Sector Público; sin embargo, no existe una definición central, nítida y estratégica al respecto.

• En ese contexto, las organizaciones han comenzado a desarrollar iniciativas aisladas tendientes a gestionar el conocimiento aunque, no siempre son etiquetadas como “GC”.

• Estas iniciativas han comenzado, generalmente, en las unidades de gestión de recursos humanos y vinculadas a la capacitación. La herramienta “Universidad Corporativa” resulto ser una de las más populares entre las organizaciones estudiadas.

• La falta de especialistas ha llevado a la implementación de iniciativas de GC de manera exploratoria, mucha veces sin nociones claras de los modelos y herramientas a utilizar, con escasa coordinación interna/externa.

Ministério das Relações Exteriores

(7)

Perspectivas de profissionalização e

institucionalização dos processos de GC

Perspectivas para la profesionalización e institucionalización de procesos de GC

• Definición de la gestión del conocimiento como objetivo estratégico para la modernización del Estado

• Formación de expertos: académicos y profesionales

• Fomento de la Investigación en GC (con enfoque cultural local)

• Difusión de casos exitosos a nivel local

Obrigado!Gracias!

Gregorio Perez Arrau, Phd.Facultad de Administración y Economía

Universidad de Santiago de Chile

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