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Sistema de informação: instrumento para tomadade decisão no exercício da gerência

Eliane Marina Palhares GuimarãesDoutoranda em enfermagem fundamental. Linha de pesquisa:dinâmica e organização dos serviços de saúde e de enfermagem.Mestre em ciência da informação/UFMG. Professora da Escola deEnfermagem da UFMG.E-mail: [email protected]

Yolanda Dora Martinez ÉvoraDoutora em enfermagem/EERP/USP. Professora livre docente daEscola de Enfermagem de Ribeirão Preto/USP.E-mail: [email protected]

INTRODUÇÃO

As mudanças no mundo contemporâneo têm geradotransformações radicais na forma de produção e derelação entre os indivíduos. Nas últimas décadas, arevolução provocada pela informática nos ambientesempresariais e até mesmo domésticos tem feito com quegrande parte das pessoas altere seus hábitos. Tomandocomo base os períodos históricos da evolução dasociedade, marcados inicialmente pela produçãomanufatureira e, posteriormente, demarcados pelaprodução industrial e pós-industrial, constatamos queforam fortemente influenciados pela incorporaçãotecnológica nos processos de produção e que causaramgrandes mudanças na forma de vida das pessoas. Com oavanço tecnológico, este processo tornou-se maiscomplexo. As empresas transformaram-se emorganizações cada vez mais complexas, hierarquizadas,especializadas e que demandavam supervisão e gerência.Por conseguinte, a preocupação passou a ser com aautoridade, responsabilidade, planejamento, controle,coordenação e relações no trabalho (Motta, 1986).

As transformações apontam para um redirecionamentodos objetivos da organização, antes voltados para ocontrole da produção de bens e serviços, para outrabaseada na informação, na tecnologia e no consumo.Em conseqüência, a gerência praticada nas organizaçõesse volta para a valorização da descentralizaçãoadministrativa, da comunicação informal, da flexibilidadenos processos de produção, assim como para o estímuloà iniciativa e criatividade dos indivíduos e grupos.

Nos ambientes empresariais, a automação tem ocupadopapel fundamental, utilizando-se de seus recursos para otratamento da informação necessária à tomada de decisão.A maneira como a informação é obtida, organizada,gravada, recuperada e posteriormente utilizada permiteao gerente atuar com mais segurança, aumentando apossibilidade de acerto na tomada de decisão.

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO: EVOLUÇÃOE TENDÊNCIAS

Desde o início do século, as empresas foram organizadasa partir dos princípios da Teoria Científica, cujoprecursor, Frederick Taylor, preconizava a divisão do

Resumo

Este artigo tem como objetivo analisar a utilização desistemas de informação enquanto instrumento para a tomadade decisão no exercício da gerência. Apresenta resultados dapesquisa realizada com os coordenadores e gerentes dasunidades funcionais do Hospital das Clínicas da UniversidadeFederal de Minas Gerais. Baseada em pesquisa descritiva, aanálise dos dados revela que o modelo de gerênciafundamentado em unidades funcionais é um passo importantepara a reorganização institucional. Demonstra que ossistemas de informação são instrumentos importantes para oexercício da gerência. Aponta subsídios para odesenvolvimento de sistemas de informação,bem como para sua automação.

Palavras-chave

Sistemas de informação; Administração hospitalar/tendências; Tomada de decisão; Gerência.

Information system: instrument for decision makingin management performance

Abstract

This article has the objetive of analysing the use ofInformation Systems as a tool for management decision-making. It presents results of a research done withcoordinators and managers of Functional Units of Hospitaldas Clínicas from the Federal University Minas Gerais,Brazil. The data analysis, which was based on descriptiveresearch, demonstrates that the model of management basedon Functional Units is an important step towards institutionalreorganization. It demonstrates that Information Systems is animportant tool to decision making process. It indicates theways and means to Information Systems development as wellas its automation.

Keywords

Information Systems; Hospital administration/tendencies;Decision making; Management.

Ci. Inf., Brasília, v. 33, n. 1, p. 72-80, jan./abril 2004

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trabalho, a disciplina, a racionalização dos métodos esistemas de trabalho e a padronização da produção. Paragarantir que os padrões de produção fossem atingidos,sugeriu a seleção, o treinamento e o controle dostrabalhadores, incluindo o pagamento pela produçãogerada em cada um deles, por meio de um sistema deincentivos monetários (Motta, 1986).

Corroborando esta afirmativa, Oliveira (1997) enfatizaque os antigos paradigmas tayloristas levaram a profundasdistorções nas organizações, que desumanizaram asrelações no trabalho e robotizaram os indivíduos,resultando em desmotivação e, conseqüentemente, embaixa produtividade. Neste contexto, os gerentesassumiam o papel de “controladores” encarregados defiscalizar os funcionários para garantir maiorprodutividade. Por sua vez, os trabalhadores eramexplorados, tornavam-se cada vez mais alienados e nãomantinham controle sobre sua produtividade.

Em 1916, Henry Fayol, buscando a racionalização daestrutura administrativa, propõe a adoção de umaestrutura adequada e de um funcionamento compatívelcom essa estrutura. Fayol salienta o princípio da unidadede comando, da divisão do trabalho, da especialização eda amplitude de controle.

Na década de 30, a administração passou a valorizar orecurso humano, correspondendo a um deslocamentoda ênfase na organização formal para a informal,entendida como o conjunto das relações sociais nãoprevistas em regulamentos e organogramas e nas relaçõesde trabalho, caracterizadas pela espontaneidade e pelafalta de objetivo comum.

Estas premissas foram marcantes na influência dasteorias da administração posteriores que passaram apreocupar-se com o lado psicossocial que envolve oprocesso de trabalho. A exemplo disto, na década de 40,a Teoria Comportamentalista reforça a preocupação comas relações das pessoas no processo de trabalho nasorganizações, reconhecendo a propriedade de adaptaçãodo ser humano e enfatizando a maneira satisfatória derealização do trabalho, e não a melhor maneira de realizaro trabalho.

Na década de 60, a Teoria de Sistemas, conforme citadopor Kurgant (1991), foi introduzida na análiseorganizacional, fundamentando-se na premissa de queos sistemas existem dentro de sistemas, são abertos esuas funções dependem de sua estrutura. Neste contexto,sistema é entendido como um conjunto de partes que serelacionam, cujos objetivos fazem com que o arranjo daspartes não ocorra ao acaso. O homem se caracteriza pelo

relacionamento interpessoal com outros indivíduos, etodos, na organização, são atores que representam papéis.

Em décadas mais recentes, a Teoria Contingencial surgecomo resposta a estudos que buscam entender como umaempresa se comporta em diferentes cenários, partindodo princípio de que a organização e o processo detrabalho de uma empresa são inf luenciados peloambiente externo em que se inserem.

Todas estas correntes do pensamento administrativodeixaram sua contribuição na organização das empresasmodernas. Inicialmente, mediante a incorporação daracionalidade nas empresas e, gradativamente, daadaptação ao contexto social e da evolução e incorporaçãotecnológica. Em algumas mais, em outras menos, mastraços podem ser percebidos na estrutura das instituiçõesque nos remetem à forma complexa de organização, taiscomo os vários níveis hierárquicos, concentração depoder e autonomia para tomada de decisão restrita aosque ocupam os cargos de chefia e direção. Maisrecentemente, podem ser citadas a valorização do contextosocial na definição do negócio da empresa, aflexibilização nos processos gerenciais, a mudança noprocesso de trabalho a partir da incorporação tecnológicae a participação do cliente/consumidor na definição doproduto final.

Os modelos contemporâneos de administração,conduzidos por estratégias que permitem a flexibilizaçãonos processos de produção, propiciam uma análise eum diagnóstico do ambiente, dando aos gerentescondições para antecipar o futuro e reduzir riscos eincertezas na tomada de decisão. As empresas deverãoser capazes de atender às demandas do mercado emtempo hábil, respondendo à clientela e ao avançotecnológico, tornando suas empresas cada vez maiscompetitivas e garantindo, desta forma, o desenvolvimentoinstitucional.

MODELOS INOVADORES DE GERÊNCIA EMINSTITUIÇÕES DE SAÚDE

Na área da saúde, algumas tentativas têm sidoimplementadas no sentido de buscar modelos de gerênciaalternativos aos modelos tradicionais de administração,em que a qualidade dos serviços prestados, a manutençãoda organização e a satisfação dos trabalhadores devemser garantidas.

As instituições prestadoras de serviços de saúde, emespecial os hospitais, foram tradicionalmente organizadasà luz das teorias administrativas clássicas, o que podeser constatado nas estruturas extremamente rígidas, com


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vários níveis hierárquicos, centralização do poder elimitada autonomia e responsabilidade dos níveisintermediários/gerenciais e operacionais, além daacentuada valorização da função controle, enquanto“fiscalização da produção”.

A exemplo desta situação, citamos a lógica do desenhoorganizacional que mantém a dicotomia entre os diversossegmentos profissionais envolvidos com a atenção desaúde, com a criação de diretorias, departamentos,divisões, seções, setores, e que é reproduzida no interiorde cada um destes níveis. Esta lógica privilegia o trabalhomecanizado, repetitivo, e cerceia a iniciativa e criatividadedos profissionais. A rigidez das normas e padrões defineo que e como fazer o trabalho. Campos (1998), citandoesta lógica tradicional de gerência, salienta ainda aelaboração centralizada de programas e normasreguladoras do atendimento e a quase ausência decomunicação horizontal e vertical dentro da organização.

Como conseqüência, o sistema de saúde atual estáfragmentado no sentido da complementaridade daatenção à saúde, é caracterizado pelo alto consumo derecursos e baixa produtividade e não consegue responderàs expectativas da população e dos profissionaisenvolvidos.

A atual proposição política para a área da saúde – SistemaÚnico de Saúde (SUS) – vislumbra uma reorganizaçãotécnica e gerencial dos serviços, por meio da adoção demodelos gerenciais flexíveis e a garantia da participaçãopopular como estratégia de ação. No entanto, para queocorram mudanças no sistema de saúde, é necessáriohaver uma transformação na prática das ações de saúde,por meio do envolvimento dos profissionais com o serviçoe com o paciente, proporcionando maior resolutividade.Em conseqüência, espera-se uma transformação na formade organização da instituição, para responder àsnecessidades do novo modelo gerencial.

Os novos modelos de gerência, de acordo com Campos(1998), sugerem modificações na estrutura daorganização, extinguindo a departamentalização ecriando unidades de produção conforme a lógica de cadaprocesso de trabalho. Desta forma, todos os profissionaisenvolvidos com um determinado produto constituirãouma unidade de produção, ou seja, as equipes serãomultiprofissionais.

No nosso entender, esta nova lógica de organização rompecom a dicotomia estabelecida na atenção ao paciente,em que “cada profissional faz a sua parte”, possibilitandouma visão integral da assistência e a participação de todosos profissionais no novo desenho organizacional.

Neste novo desenho organizacional, a comunicaçãoexerce papel fundamental para a articulação entre asunidades de produção, sendo o fluxo de comunicaçãolateral privilegiado em relação aos demais sentidos, umavez que possibilita maior aproximação e articulação entreos serviços.

Diante destas transformações, é necessário queaconteçam também mudanças na forma de atuação dosgerentes, entendidos aqui como aqueles que respondempela consecução dos objetivos da organização. Portanto,o gerente deve estar consciente da necessidade deredefinição do seu papel na organização.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA APOIOÀ DECISÃO NO EXERCÍCIO DA GERÊNCIA

No processo de trabalho, a tomada de decisão éconsiderada a função que caracteriza o desempenho dagerência. Independentemente do aspecto da decisão, estaatitude deve ser fruto de um processo sistematizado, queenvolve o estudo do problema a partir de umlevantamento de dados, produção de informação,estabelecimento de propostas de soluções, escolha dadecisão, viabilização e implementação da decisão e análisedos resultados obtidos.

No contexto organizacional, Choo (1998) considera quea tomada de decisão formal é estruturada por regras eprocedimentos que especificam papéis, métodos enormas que, por sua vez, estabelecem valores queinfluenciam como a organização enfrenta a escolha e aincerteza. A combinação esperada entre cultura,comunicação e consenso melhora a eficiência e ajuda aalcançar um nível mais elevado de comportamento deescolha racional.

Nos vários modelos de decisão estudados, é possívelreconhecer que a decisão nem sempre é resultado deum processo seqüencial, estruturado e dirigido para umaúnica solução. Mas é possível afirmar que a informaçãoé um recurso primordial para a tomada de decisão eque, quanto mais estruturado for este processo, comono caso dos modelos racional e de processo, maisindicado se faz o uso de sistemas de informação quepossam responder às demandas e necessidadesinformacionais do decisor. Da mesma forma, asinformações requeridas para este tipo de decisão sãomais objetivas e quantificáveis, tornando mais indicadaa utilização de recursos informacionais que possamorganizar, recuperar e disponibilizar as informaçõescoletadas durante o processo de trabalho. Para os modelosde decisão em que a solução é resultado de um processo


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mais qualitativo, influenciado pelo “olhar” do decisor epor situações contingenciais, os sistemas de informaçãopodem contribuir com dados que serão analisados emodificados para utilização na tomada de decisão.

O estudo da estrutura da organização permite conhecero processo de comunicação formal e informal,reconhecendo-o como meio pelo qual os indivíduos serelacionam dentro da organização e como é empregadopara apoiar as decisões, visando ao alcance dos objetivosinstitucionais. Nestes ambientes, valores são agregadosà informação, transformando-a em matéria-prima parao desenvolvimento do produto da instituição. Seu objetivoprincipal é a busca da tomada de decisão certa, nomomento oportuno, com as pessoas apropriadas, a partirda informação adequada, com o menor custo possível.

No contexto da tomada de decisão e considerando seuvalor, a informação tem sido empregada como mais umrecurso para o desenvolvimento do processo de trabalhonas organizações. A produção interna da informação e autilização de fontes externas à organização suscitam acriação de sistemas de informação para sua identificaçãoe organização, propiciando condições mais adequadaspara sua recuperação e utilização na tomada de decisão.

No exercício da função gerencial, a ênfase deve ser dadaà informação. Algumas estratégias são citadas porDavenport (1998) para o gerenciamento do comportamentoinformacional nos ambientes empresariais, dentre asquais se destacam tornar claros os objetivos e estratégiasda organização, identificar competências informacionais,concentrar-se na administração de tipos específicos deconteúdos da informação, atribuir responsabilidades pelocomportamento informacional, criar uma rede detrabalho responsável pelo comportamento informacionale apresentar a todos os problemas do gerenciamento dainformação.

Diante destas estratégias, é possível constatar que ainformação é mais um recurso para a gerência nosambientes empresariais e que é de todos os atoresenvolvidos no processo de trabalho a responsabilidadepela sua coleta, organização, distribuição e disponibilização.Desta forma, um sistema de informação que sirva aoprocesso de trabalho deve responder às demandas enecessidades dos diversos serviços e unidades dainstituição, resguardadas suas características eespecificidades, podendo ser únicos para a organizaçãoou específicos para cada serviço.

Para efeito deste estudo, entende-se por sistema deinformação todo conjunto de dados e informações quesão organizados de forma integrada, com o objetivo de

atender à demanda e antecipar as necessidades dosusuários. Portanto, sistemas de informação para apoio àdecisão são sistemas que coletam, organizam, distribueme disponibilizam a informação utilizada nesse processo.

Em geral, os sistemas de apoio à decisão obtêm dadosdo ambiente interno e externo à organização e processamestes dados, transformando-os em informações. O sistemaopera por meio de softwares que permitem adisponibilização destas informações na forma derelatórios, de modelos matemáticos expressos em gráficose tabelas e, ainda, permite que se instale um encontrovirtual entre vários indivíduos trabalhando como umgrupo dentro da organização. Além disso, como citaRichieri (2001), os softwares mais modernos permitemtambém a integração dos dados com resultados queref letem em maior rapidez na análise dos dados,transformando-os em informações essenciais para atomada de decisão.

Os sistemas de informação nos ambientes empresariaissão constituídos do gerenciamento da informação, a partirdo levantamento das necessidades informacionais dosdecisores, da coleta e obtenção dos dados, na análisedos dados transformando-os em informação, nadistribuição da informação de acordo com asnecessidades do decisor, da utilização das informaçõespela sua incorporação no processo de trabalho e,finalmente, da avaliação constante dos resultados obtidose de redirecionamentos no sistema para atender àsdemandas e antecipar as necessidades dos decisores.É importante ressaltar que esses sistemas têmcontribuído para o desenvolvimento do processo deprodução nas instituições e que, nos ambienteshospitalares, em especial, têm possibilitado maiorsegurança para a tomada de decisão, o que resulta emmelhor atendimento aos pacientes.

Diante do exposto, o objetivo desta pesquisa é analisara utilização de sistemas de informação, enquantoinstrumento para a tomada de decisão no exercício dagerência de unidades funcionais do Hospital das Clínicasda Universidade Federal de Minas Gerais.

METODOLOGIA

Esta investigação foi desenvolvida por meio de um estudoqualitativo e descritivo, caracterizando, no primeiromomento, a gerência, nas unidades de produção, a tomadade decisão no exercício da gerência e realizando umlevantamento e análise das informações utilizadas pelogerente na tomada de decisão. Com estes dados e já nosegundo momento, descrevemos o ambiente informacionaldo gerente, bem como apontamos diretrizes para criação



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e a automação de sistemas de informação enquantoinstrumento da gerência.

O campo de estudo escolhido foi o Hospital das Clínicasda Universidade Federal de Minas Gerais (HC/UFMG).Para realização da pesquisa foi concedida a aprovaçãodo projeto no âmbito institucional, junto à Diretoria deEnsino, Pesquisa e Extensão do HC/UFMG e Comitêde Ética em Pesquisa da UFMG.

Para este estudo, foram selecionadas as unidadesfuncionais de caráter assistencial que já assinaram ou seorganizaram para firmar o contrato de gestão e, entreestas, aquelas que mantêm semelhança na estruturaorganizacional, no que diz respeito às coordenações deenfermagem, médica e administrativa e, no processoassistencial, quanto à média de permanência dospacientes e demanda e complexidade do cuidadorequerido – cuidado intermediário.

Os sujeitos foram os profissionais que desenvolvem açõesde gerência da unidade. Obtivemos a colaboração de19 profissionais, sendo sete enfermeiros, quatro médicos,um gerente de unidade funcional e sete coordenadoresadministrativos. A pesquisa foi realizada em doismomentos distintos.

O primeiro momento constituiu-se de observação docotidiano dos serviços na unidade funcional, com ênfasena estrutura gerencial da unidade, buscando caracterizara função dos gerentes na unidade por meio das açõesque desenvolvem e que os distinguem dos demaisprofissionais da unidade. Com esta estratégia, buscamospresenciar o processo de trabalho na unidade eestabelecer um contato com os profissionais, por meiode idas consecutivas ao campo de estudo, antes da faseintensiva de coleta de dados realizada por entrevista.

Na etapa de observação, foi utilizado um diário de campopara registro das observações, considerando a data daobservação, a unidade observada, o período de observaçãoe os comentários e impressões da pesquisadora.O segundo momento constituiu-se da entrevista semi-estruturada, buscando traçar um perfil dos sujeitos dapesquisa por meio do levantamento de dados deidentificação, tais como idade, profissão, tempo deformado, titulação profissional, tempo de trabalho nainstituição e tempo de exercício na função de gerente.A segunda parte da entrevista foi composta de perguntasnorteadoras que se referiam diretamente às informaçõesproduzidas pelos coordenadores, necessidades deinformação para o exercício da gerência, fontes deinformação utilizadas e fontes potenciais de informação.A organização dos dados foi realizada com base na análise

temática de conteúdo proposta por Bardin (1977), queconsta de três fases distintas: pré-análise; exploração domaterial; tratamento dos resultados, a inferência e ainterpretação.

APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOSRESULTADOS

No período de observação das atividades desempenhadaspelos gerentes e coordenadores, percebemos que nãoforam significativas as alterações no processo de gerênciada unidade com base no modelo de unidades funcionais.Decidimos, então, iniciar a realização das entrevistas,conforme cronograma elaborado, considerando que aimplementação do novo modelo de gerência era aindamais incipiente nas demais unidades.

Na caracterização das atividades desempenhadas pelosgerentes, foi possível verificar que a gerência nem sempreé (re)conhecida como uma função exclusiva doprofissional que ocupa o cargo de gerente, mas, sim,como uma atividade desenvolvida por aqueles quecoordenam o grupo profissional a que pertencem. Ouseja, a gerência da unidade funcional ainda mantémvestígios do modelo de coordenação de enfermagem,médica e administrativa. Em algumas unidades, é possívelperceber experiências de um trabalho conjunto eparticipativo e, em outras, uma ação dirigida apenas aosprofissionais da área específica.

As ações apontadas como características da função decoordenação referem-se aos recursos tradicionais daadministração – materiais, humanos, físicos, financeirose de comunicação – e são voltadas, na sua maioria,para as ações burocráticas, tendo maior destaque asatividades administrativas propriamente ditas, queenvolvem a organização, coordenação e direção das açõesdesempenhadas na unidade, com ênfase na gerência derecursos humanos.

Embora implantado na instituição desde 1999, estemodelo ainda não gerou mudanças significativas noprocesso de trabalho nas unidades estudadas. Em algumasdelas, percebemos iniciativas de uma organizaçãocolegiada como diretriz para o processo de trabalho; emoutras, apenas a nomeação de um gerente que aindanão exerce plenamente sua função e, em outras, pelomomento incipiente de transformação, não foi possívelperceber mudanças no processo de trabalho.

Os coordenadores e gerentes diferenciam sua funçãodos demais profissionais da unidade, pela responsabilidadeem tomar decisões no âmbito da unidade funcional. Estaação é resultante de um processo sistematizado de



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identificação do problema, levantamento depossibilidades de solução e implementação de medidasque visam à solução do problema. Na prática, vários sãoos fatores intervenientes que influenciam no alcancedas soluções almejadas, e, entre estes, foram identificadospelos gerentes e coordenadores a estrutura organizacional,as relações estabelecidas entre os diferentes serviços, osistema de comunicação formal e informal, assim comoalguns instrumentos de gerência.

Este estudo permitiu identificar que, em especial, oscoordenadores de enfermagem demonstraram maiorconhecimento e domínio das condições de trabalho ede assistência na unidade. Este fato é decisivo para amudança proposta, pois a escolha do gerente não pode,de antemão, limitar-se à formação acadêmica nem àrepresentatividade social e institucional que possui oprofissional. É necessário que o gerente tenha umdomínio do processo de trabalho e seja capaz deestabelecer relações significativas na organização, queconcorram para uma tomada de decisão mais acertadae, conseqüentemente, para melhor resultado do trabalho.Para tanto, faz-se necessário desenvolver a habilidadegerencial e a capacidade de utilizar instrumentos de todosos profissionais, de modo que este aprimoramento facilitee apóie a gerência.

O sistema de informação é apontado como um destesinstrumentos, embora não se encontre organizado aponto de responder às demandas e necessidades deinformação para a tomada de decisão pelos gerentes.Para os gerentes e coordenadores, a informação é a basepara a tomada de decisão, e, para que a solução sugeridaaos problemas seja efetiva e acertada, as informaçõesdevem ser precisas, relevantes, oportunas, permitindouma abordagem completa da situação.

Os dados e informações comumente utilizados sãoaqueles que se referem ao cuidado do paciente e aosrecursos organizacionais disponíveis para a coordenaçãoda unidade, em especial , os recursos humanos.A compreensão do significado de necessidades e fontesde informação reafirma que a maior dificuldade paracriação de um sistema de informação está na definiçãodas necessidades e demandas por parte dos usuários, pois,por várias vezes, foram citadas fontes como necessidadesde informação para a tomada de decisão.

Tendo como referência o cenário vivido pelos gerentese coordenadores na unidade funcional e o ambienteinformacional disponível, ousa-se pontuar algunssubsídios para a (re)organização da informação comorecurso para a gerência, considerando os usuários do

sistema, as demandas e necessidades de informação, asfontes disponíveis e potenciais.

O ponto de partida é o repensar da prática gerencial, ouseja, as mudanças geradas no processo de trabalho pelaincorporação tecnológica, que vão requerer tambémmudanças na forma como se faz o trabalho. Em especialquando se opta por utilizar sistemas informatizados, istonão significa que o modo como são organizados os dadose as informações produzidas no processo de trabalhonão seja transferido para o meio eletrônico.

O desenvolvimento de sistemas de informação prevê aabordagem das normas relativas aos aspectos estruturaisda organização e da especificidade técnica de cadaserviço. No que se refere à terminologia, deve-se adotarum sistema de classificação que permita a organização,o acesso e a recuperação das informações para utilizaçãono processo de trabalho. Alguns aspectos devem serobservados: definir regras para as classificações, de formaa assegurar a uniformidade no seu emprego; incorporarexpressões pertinentes à determinada categoria; assegurarque as categorias dos termos sejam excludentes; garantira estabilidade do sistema para possibilitar uma análisecomparativa ao longo do tempo.

Com base nos resultados deste estudo, pode-se constatarque a tomada de decisão é pautada tanto em dadosassistenciais quanto em dados organizacionais.Considerando a natureza das informações produzidasna assistência ao paciente, há indícios de que asclassificações existentes não alcançam representar, emnível adequado, todos os tipos de dados que geralmentesão frutos do processo assistencial. Em contrapartida, osdados referentes à organização são mais objetivos e,supostamente, de fácil organização.

É importante ressaltar que o processo de trabalho nainstituição implica, necessariamente, a articulação entreos diversos setores. Portanto, não se trata de criar sistemasisolados para cada serviço, mas sim garantir a articulaçãodos dados, orientada pela especificidade de cada serviçoe pela seletividade no acesso à informação. Acrescido aestas condições, o sistema deve utilizar componentesestratégicos que reúnam condições de aplicabilidade,sustentabilidade e orientação para os objetivos para oqual foi definido.



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CONCLUSÃO

Sem a intenção de esgotar a discussão do tema, o estudopossibilitou repensar a função gerencial nas unidadesfuncionais, a partir de um modelo que privilegia adescentralização administrativa e técnica da unidade, aparticipação na tomada de decisão e o trabalhocompartilhado entre os profissionais que ali atuam. Nabusca de identificar instrumentos que pudessem auxiliarno exercício da gerência, o sistema de informação foiestudado considerando as informações produzidas, osusuários do sistema e suas demandas e necessidades, asfontes mais utilizadas e as potenciais.

O estudo permite concluir que o modelo gerencial deunidades funcionais está em diferentes fases deimplementação, nas unidades funcionais estudadas, eque o sistema de informação disponível não estáestruturado para responder às necessidades dos gerentes.Quanto à informatização, existem experiências desistemas operando em serviços específicos, de formadesintegrada, e, neste momento, a instituição inicia ainstalação de um sistema que busca responder àsdemandas dos gerentes e à integração das informaçõesproduzidas no âmbito organizacional.

REFERÊNCIAS

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Artigo recebido em 05-12-2003 e aceito para publicação em24-04-2004.


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ANEXO

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: INSTRUMENTO PARA TOMADA DE DECISÃONO EXERCÍCIO DA GERÊNCIA

Pesquisadora: Profª. Eliane Marina Palhares Guimarães

DIÁRIO DE CAMPO

Data: / /Unidade:Período de observação:

Observações e impressões da pesquisadora:

ROTEIRO PARA ENTREVISTA

Título da Pesquisa: Sistemas de informação: instrumento para tomadade decisão no exercício da gerência

1. Dados pessoais:1.1. Sexo:

( ) Feminino ( ) Masculino1.2. Faixa etária:

( ) até 30 anos( ) de 31 a 40 anos( ) de 41 a 50 anos( ) mais de 50 anos



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2. Dados profissionais:2.1. Profissão: ___________________________________________________________________________2.2. Titulação:

2.2.1. ( ) graduação2.2.2. ( ) especialização2.2.3. ( ) mestrado2.2.4. ( ) doutorado

2.3. Cargo ocupado na instituição: __________________________________________________________2.4. Horário de trabalho: __________________________________________________________________2.5. Tempo de trabalho na instituição:

2.5.1. ( ) de 1 a 5 anos2.5.2. ( ) de 6 a 10 anos2.5.3. ( ) de 11 a 15 anos2.5.4. ( ) mais de 15 anos

2.6. Tempo que está no cargo de gerência: ____________________________________________________

3. Questões norteadoras:3.1. Quais as atividades que caracterizam a função de gerência na unidade funcional?3.2. No exercício da gerência, quais as atividades que podem ser consideradas como uma ação de tomada de decisão?3.3. Quais as informações que você gera como gerente de unidade?3.4. Quem utiliza as informações geradas por você?3.5. Quais as informações necessárias para a tomada de decisão?3.6. Quais as fontes de informação disponíveis para obtenção das informações necessárias?3.7. As fontes de informação disponíveis atendem às necessidades de informação?3.8. É possível identificar fontes de informação em potencial? Quais?



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