Sistema Enxuto de Movimentação de Materiais - Implantação numa empresa de linha branca.pdf

XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005

ENEGEP 2005 ABEPRO 978

Sistema Enxuto de Movimentação de Materiais: Implantação numa empresa de linha branca

Renata Guimarães Villanova (USP/EESC) Marcel Andreotti Musetti (USP/EESC) musetti @prod.eesc.usp.br

Carlos Eduardo Rigatto [email protected]

O referencial teórico do trabalho aborda a logística, a movimentação de materiais e a produção enxuta, identificando-se as etapas para a implantação de um modelo de movimentação de materiais enxuto. Um estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa de eletrodomésticos da linha branca, na fase de implantação do modelo. Os resultados foram analisados em relação à qualidade, segurança, custo, lead time e motivação. As conclusões ponderam os bons resultados obtidos mediante a nova ocupação das áreas físicas.

Palavras-chave: produção enxuta, armazenagem e fluxo de materiais

1. Introdução Cada elemento do sistema de movimentação de materiais adiciona tempo na execução do produto final, afetando a competitividade das empresas. O gerenciamento eficiente do processo de movimentação interna de materiais, com ênfase no fluxo de informações de materiais, permite o aumento do nível de serviço ao cliente, a diminuição dos custos da empresa, bem como a diminuição do investimento em estoque (PEREIRA FILHO, 2002).

Dessa forma o enfoque principal do presente trabalho é a implantação de manufatura enxuta, a fim de reduzir custos, eliminando desperdícios e otimizando os processos e os espaços no chão de fábrica, para que se consiga sustentar uma produção estável.

Este trabalho tem como objetivo a descrição e a análise da implantação de um sistema enxuto de movimentação de materiais dentro da planta de uma empresa da linha branca, embasados por um referencial teórico sobre a logística, a movimentação de materiais, a manufatura enxuta e seus desperdícios, o elemento logístico e os métodos para implantação.

2. Revisão Bibliográfica Com o objetivo de tornar disponíveis produtos e serviços certos no local onde são necessários, no momento em que são desejados e na quantidade desejada, é difícil imaginar qualquer atividade de produção ou de marketing sem o apoio logístico. A implementação das melhores práticas logísticas tornou-se uma das áreas operacionais mais desafiadoras e interessantes da administração nos setores privados e públicos (BOWERSOX e CLOSS, 2001). A partir dessa afirmação pode-se entender a logística através de uma definição divulgada pelo Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP, antigo Council of Logistics Management - CLM:“o processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e o estoque de bens e serviços e as informações relativas, do ponto de origem ao ponto de consumo, de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfação das necessidades dos clientes.”

A logística constitui-se em uma poderosa ferramenta para gerar vantagem competitiva sustentável no atual mercado competitivo (MUSETTI, 2000). A visão integrada da logística, desde seu envolvimento estratégico, até o nível mais operacional, realçam a importância da colaboração da gestão de estoque e movimentação de materiais para o desempenho logístico.

A gestão de estoques é um dos fatores mais presentes nas considerações sobre as compensações logísticas (trade-offs), Gasnier (2004) disserta sobre o dilema da gestão de



estoques: por um lado, deseja-se reduzir os estoques; por outro lado, precisa-se mantê-los. Nesse caso é preciso balancear dois indicadores relativos aos estoques, custos e nível de serviço ao cliente.

A movimentação de materiais adiciona valor de local e tempo aos produtos, por torná-los disponíveis quando e onde se fizerem necessários e estão associadas as seguintes atividades (BALLOU, 2001): recebimento (descarga), identificação e classificação, conferência (qualitativa e quantitativa), endereçamento para o estoque, estocagem, remoção do estoque (separação de pedidos), acumulação de itens, embalagem, expedição e registro das operações. Conseqüentemente, torna-se necessário buscar sempre sistemas de armazenagem que produzam eficiência no abastecimento da produção ao menor custo.

A produção enxuta é uma “filosofia” de produção em que se procura produzir mais com menos recursos, de forma ininterrupta e provendo os clientes com exatamente o que eles precisam. O pensamento enxuto é comumente apresentado por seus princípios: valor, fluxo de valor, fluxo, puxar e perfeição; e categorias de desperdícios: perda por superprodução, perda por tempo de espera, perda por transporte, perda por processo, perda por estoque, perda por movimentação, perda por produtos defeituosos (WOMACK e JONES, 2004; OHNO, 1997).

Procurando tratar mais espeficicamente o elemento logístico na manufatura enxuta, Feld (2000) descreve a manufatura enxuta como sendo composta por cinco elementos e destaca a necessária integração entre eles:

− Fluxo de produção: mudanças físicas e padrões de layout das células de trabalho; − Organização: identificação das funções de cada pessoa, treinamentos sobre os novos

padrões de trabalho e comunicação; − Controle de processos: monitoramento, controle, estabilidade e motivação para melhorias

dos processos; − Métricas: gestão à vista, medidas de desempenho, metas, melhorias e recompensas para as

equipes de trabalho; − Logística: definições para operar regras e mecanismos para planejamento e controle do

fluxo de materiais.

O último elemento que se refere a atividades operacionais requeridas para transferir trabalho para célula, pela célula e de uma célula para outra. Isto é, aspectos internos (in-bound) e de planejamento e controle do fluxo de trabalho (out-bound). O escopo do elemento logístico está ilustrado na figura 1:

Itens in-bound:• matéria-prima• layouts• ferramentas

Membros internos:• líder da célula• controle da produção• operadores

Itens out-bound:• produtos• transporte• informação

Melhora os processos através dos quais materiais, matéria-prima, ferramentas e dados da engenharia são levados até a célula.

Melhora o fluxo de materiais e componentes para, através e entre as células.

Melhora o relacionamento cliente/fornecedor entre a célula e seu cliente.

Itens in-bound:• matéria-prima• layouts• ferramentas

Membros internos:• líder da célula• controle da produção• operadores

Itens out-bound:• produtos• transporte• informação

Melhora os processos através dos quais materiais, matéria-prima, ferramentas e dados da engenharia são levados até a célula.

Melhora o fluxo de materiais e componentes para, através e entre as células.

Melhora o relacionamento cliente/fornecedor entre a célula e seu cliente.

Figura 1: Escopo Logístico (FELD, 2000)



Criar uma produção lean nas células, mas manter um caro e não confiável sistema de movimentação de materiais de produção em massa para abastecer as células, produz muitas conseqüências inadequadas (WILSON et al., 2004). É com está preocupação que o presente trabalho se desenvolve, explorando um método para implementar um sistema de movimentação enxuto, durante a apresentação do estudo de caso no tópico

3. Método de Pesquisa Científica Adotou-se o método de estudo de caso. É a estratégia preferida quando questões de “como” ou “por que” estão sendo feitas, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco está em algum fenômeno contemporâneo (YIN, 1994). A coleta de dados foi feita através de entrevistas e observações, buscando examinar a mudança de um sistema de movimentação sem regras, nem padrões para um sistema de fluxo puxado, em que se movimenta apenas o que é necessário naquele momento. Assim, pôde-se, de maneira qualitativa, comparar resultados entre a maneira de trabalho atual e a que se quer alcançar, colher dados de medidas de desempenho e relatar as dificuldades encontradas durante o processo de implantação.

4. Estudo de Caso O presente estudo de caso foi desenvolvido na subsidiária brasileira de uma das líderes mundiais de mercado no segmento de linha branca. Mais especificamente, numa planta situada no estado de São Paulo, produtora de lava louças e lava roupas. O caso focou a fase de implantação de um sistema enxuto de movimentação de materiais, que estava inserido num projeto corporativo de implantação da Produção Enxuta, iniciado em 2003 pela matriz.

4.1 Estágio Anterior à Implantação O estado anterior à implantação caracterizava-se pelas seguintes situações:

− o recebimento de materiais não era ágil o suficiente para atender seu cliente, existiam ocorrências de materiais identificados de maneira incorreta, embalagens pesadas e grandes, que danificavam peças e o layout não favorecia um fluxo otimizado de materiais;

− o sistema de armazenagem era verticalizado, não sistematizado e, portanto, não garantia o FIFO (First In, First Out); não havia uma gestão visual dos materiais, não era possível saber se existia material em falta ou em excesso; havia desperdícios com corredores muito largos e espaços pouco utilizados, dificultando o processo de abastecimento; o manuseio de peças era complicado e dependente de empilhadeira, fazendo com que houvesse perca na agilidade e no controle dos estoques;

− o abastecimento de linha apresentava desperdícios por utilizar equipamentos de movimentação pouco eficientes (empilhadeiras), sem rotas padronizadas, a decisão do que abastecer, quando e onde estava nas mãos dos operadores. O abastecimento era feito espalhado ao longo da linha de montagem próximo dos pontos de uso de cada ilha e posto de trabalho, de forma empurrada e sem controle dos estoques e em grandes quantidades. Com isso, muito material era perdido e a linha de montagem obrigada a ter um operador para buscar peças. Existia em cada célula ou ilha da linha de montagem um palete de vários materiais, isso muitas vezes representava dias de estoque, sem controle, nem gestão;

− a situação no recebimento de peças, na armazenagem e no abastecimento de linha e a falta de padronização do trabalho em todos esses processos geravam falhas que refletiam nos indicadores de desempenho de parada de linha e acuracidade de estoque. Ambas não conseguiam atingir as metas estipuladas, conforme mostram as figuras 2 e 3;



A c u ra c id ad e d e E sto q u e

0 ,0 0 %

2 0 ,0 0 %

4 0 ,0 0 %

6 0 ,0 0 %

8 0 ,0 0 %

1 0 0 ,0 0 %

jan fev m ar ab r m ai ju n

% ac u rac id ad e m eta P o lin ô m io (% acu rac id ad e)

Figura 2: Indicador de desempenho, Acuracidade de Estoque no período de janeiro a junho de 2004.

P a ra d a s d e lin h a p o r fa lh a n o a b a s te c im e n to - L in h a p ilo to

0 ,0 %1 0 ,0 %

2 0 ,0 %3 0 ,0 %4 0 ,0 %

5 0 ,0 %6 0 ,0 %

ja n fe v m a r a b r m a i ju n

Figura 3: Indicador de desempenho, Parada de Linha por falta de abastecimento no período de janeiro a junho de 2004.

4.2 Fazendo Fluir os Materiais A implantação de um sistema de movimentação lean de materiais, de maneira puxada, envolve quatro etapas: (1) o Plano Para Cada Peça (PPCP); (2) um mercado de peças compradas; (3) rota de entregas precisas e (4) um sistema de gerenciamento de informação através de sinais de puxada.

A elaboração do PPCP foi a etapa mais trabalhosa, pois precisou reunir e gerenciar dados por toda a fábrica, sendo necessário conhecer toda a movimentação de cada peça dentro da fábrica, o que por ter um caráter dinâmico, dificultou reunir dados confiáveis e sempre atualizados. Para tanto, foi nomeado um responsável pelo banco de dados e procedimentos para a realização de atualizações.

Após as áreas mais interessadas na utilização do PPCP se reunirem, foram determinados quais os parâmetros que seriam mais interessantes compor o PPCP: Código da peça, Descrição do item, Tipo de planejamento (MRP ou Kanban), Lote mínimo, Local de uso na linha de montagem, Local de armazenagem, Intervalo de ressuprimento (dias), Fornecedor, Cidade do fornecedor, Tipo de embalagem, Peso da embalagem (Kg), Peso de uma peça (Kg), Peso total do pacote, Comprimento da embalagem (cm), Largura da embalagem (cm), Altura da embalagem (cm), Aplicação do produto, Consumo por hora, Quantidade de peças por embalagem, Número de embalagens utilizadas por hora, Lote mínimo, Transportadora, Tempo em trânsito, Número de cartões necessários no circuito e Perfil de cobertura (dias).

A partir dos dados do PPCP, cria-se um mercado de peças compradas, implementando regras para seu gerenciamento. Decidiu-se nesse momento, fazer um supermercado próximo ao recebimento para amortecer flutuações de demanda e supermercados próximos à linha de montagem (estoques para duas horas de produção), uma vez que esse fluxo não era contínuo e também para amortecer variações da produção que ainda estava muito instável e seu balanceamento não estava completamente definido dentro do takt time. Esse conceito de



armazenagem é chamado Flat Storage, que é a armazenagem horizontal a uma altura máxima de 1,5 m, possibilitando uma visão geral da fábrica e a gestão à vista das peças existentes dentro da planta, facilitando o inventário, manuseio, otimizando a rota de compra e a programação de entrega das peças que estão acabando.

O Flat Storage é baseado no conceito de FIFO (First In, First Out), em que a primeira peça que chega é a primeira peça que sai, garantindo assim que o material não “envelheça” no estoque. O estoque pode estar no chão em cima de bases metálicas com rodízios (rollers), com trilhos guia ou em prateleiras dinâmicas.Além disso, como cada peça tem um plano e um lugar específico, a falta ou o excesso de material se torna visível. As peças estão ao alcance do operador, que não precisa mais de empilhadeira ou escada para separar o material, otimizando o tempo da rota de abastecimento.

O primeiro passo para a criação desse mercado é a análise dos itens. Existem itens que estão em embalagens grandes e pesadas ou em sacos plásticos, que não favorecem o empilhamento de peças. Esses são itens que não irão para o sistema Flat em um primeiro momento, pois dependem do desenvolvimento de novas embalagens plásticas de fácil manuseio, que permitem seu empilhamento.

O segundo passo é o estudo da política de estoque. A política de estoque é o estoque de segurança mais o perfil de cobertura, informação presente no PPCP. A partir desse dado, é descontada a quantidade de material em processo (WIP – Work In Process) e calculado a quantidade de caixas necessárias no almoxarifado:

Qtde de caixas no almoxarifado =

Esse número informa a área necessária para armazenar esse item específico, com um empilhamento máximo de 1,5 m.

A próxima etapa é plotar um gráfico de quantidade de rollers necessária X item estudado. Após definir a quantidade máxima de rollers que se pode puxar ou empurrar, respeitando a ergonomia do trabalho, são definidos, então, os “blocos” de armazenagem, figura 4.

20

15

10

5

2

0

C ó d ig os

Qua

ntid

ade

de ro

llers

2 0

15

10

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Códigos

Qua

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I

IIIII

Prateleiras

Códigos em 2 colunas

Rollers

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llers

I

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Prateleiras

Códigos em 2 colunas

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Figura 4: Análise do Layout. Figura 5: Análise da Política de Estoque.

Determinou-se um bloco com 15 metros de comprimento, um com 5 metros e um com 2 metros (figura 5). Itens miúdos, com embalagens pequenas e que ocupam pouco espaço são melhores organizados em prateleiras dinâmicas. Com todos esses dados prontos é só desenhar o layout, considerando a entrada e saída dos materiais, alocando caixas que têm dimensões de 1 roller nas extremidades e procurar deixar os itens que são usados pelo mesmo processo o mais próximo possível.

embalagem

itensdeQuantidadeArmazenadoTotalVolume

____



A criação do mercado de peças possibilitou a criação de rotas de entrega precisas para movimentar todos os materiais da planta, utilizando o trabalho padronizado e eliminando perdas com procura de materiais ou verificação das peças necessárias para atender ao abastecimento de linha, a área do chão de fábrica foi sendo melhor aproveitada, assim espaços vazios forão ganhos. São nesses locais que os supermercados próximos à linha de montagem se formarão, otimizando o processo de abastecimento de linha.

Dessa forma, com as peças centralizadas, sinal de máximo e mínimo, consegue-se uma gestão visual dos estoques, eliminando ou diminuindo tempos gastos procurando ou verificando os materiais, que nada agregam ao fluxo de valor. O controle dos materiais na fábrica e o abastecimento de peças de forma puxada faz com que os materiais sejam melhor administrados, sendo disponibilizados para a linha de produção na quantidade e no momento certos, eliminando perdas e a ocorrências de materiais misturados.

Para a criação de rotas de abastecimento de hora em hora, o tipo de equipamento de movimentação deve ser mudado para aumentar a eficiência e ganhar em produtividade de mão-de-obra. A empresa possuía empilhadeiras e carros elétricos para movimentar os materiais de maneira empurrada, como conseqüência, tem-se excesso de material (dias de estoque) ou falta deles (paradas de linha) e rotas sem padronização. Além disso, a questão segurança é uma preocupação no chão de fábrica, as empilhadeiras, pouco eficientes, também são pouco seguras, a tendência é extingui-las do processo de abastecimento.

Muitos outros fatores influenciam em um abastecimento de linha cada vez mais enxuto e sem desperdícios, como o tipo de embalagem, abastecimentos frontais nos postos de trabalho da linha, a produção estável e dentro do takt time, menores distâncias, chão de fábrica limpo e sem corredores obstruídos e variações na produção mais estáveis. Foi possível traçar rotas de abastecimento e compra de materiais enxutas e precisas.

O último passo é colocar em prática um sistema de gerenciamento de informação através de sinais de puxada para assegurar que somente peças consumidas pelas células serão reabastecidas, é o chamado sistema kanban.. Com essas ações, as ocorrências de parada de linha por falta de abastecimento de peças tendem a ser zero.

5. Apresentação e Análise dos Resultados Obtidos Os resultados ora relatados estão baseados em uma linha de montagem piloto, em que o estágio de implantação está bem avançado. Todas as peças são armazenadas no conceito de Flat Storage e as embalagens estão padronizadas, o abastecimento é feito por rebocador em mais de 90% das peças, a rota de abastecimento está padronizada e divulgada na área, todos os pontos de uso possuem abastecimento frontal, o que limita a quantidade de material para 1 hora de produção. A área de armazenagem que era vertical é hoje horizontalizada nos conceitos de Flat Storage, o que representa aproximadamente 50% do total de peças.

Os principais resultados serão analisados e apresentados segundo quesitos de qualidade, segurança, custo, motivação, lead time (figura 6) e indicadores de desempenho da área.

QUESITO RESULTADO/ANÁLISE O sistema de armazenagem horizontal é dinâmico e baseado no conceito FIFO (First In, First Out), com isso o material não “envelhece” no estoque, garantindo a qualidade da peça que será consumida.

QUALIDADE

As peças pequenas, como parafusos, ficavam espalhadas pelas prateleiras dos porta-paletes, com risco de serem misturados e/ou perdidos. Com a utilização das prateleiras dinâmicas, essas peças foram centralizadas, de fácil acesso e localização. Isso garante que as peças certas, de maneira correta cheguem à linha de montagem

SEGURANÇA Não há mais risco de quedas de materiais ou empilhadeiras transitando em locais de intenso fluxo de pessoas.

CUSTO Esse trabalho eliminou a utilização de duas empilhadeiras sem que fosse preciso adquirir outros recursos de movimentação, apenas as bases metálicas (rollers). Não se tem mais esse gasto com



manutenção, gás e/ou aluguel de empilhadeiras.

Quanto à área do estoque, perdeu-se capacidade de armazenagem por volta de 10%. Os corredores muito largos (4,5 m) dão lugar a corredores mais estreitos, hoje de no máximo 2,22 m, mas que podem ser reduzidos a 1,20 m até 0,80 m (foto). Além disso, não há mais perdas com espaços entre paletes ou entre estantes, tudo ficou bastante compactado, caixa sobre caixa, sem espaços entre elas.

MOTIVAÇÃO O ambiente de trabalho ficou mais claro, arejado, organizado e mais fácil de manter limpo.

As peças poderiam estar em qualquer posição das prateleiras, sendo necessário consultar o computador para encontrá-las. Com o novo sistema, cada peça tem um plano e um local certo de armazenagem e abastecimento, as peças são encontradas imediatamente. Isso permite a padronização do trabalho, com rotas de abastecimento definidas, melhorando a qualidade do nível de serviço do abastecimento de linha.

Dificuldade de manuseio de materiais: material pouco acessível, demora na procura de itens. O Flat Storage facilita a tanto o ressuprimento quanto a compra de materiais, além de agilizar o inventário de peças. Isso também torna o nível de serviço melhor.

LEAD TIME

Os supermercados e as rotas de abastecimento têm ajudado na padronização do trabalho e levado a melhores resultados de atendimento. A gestão visual do trabalho melhora desempenho, produtividade e reduz o número de paradas de linha, uma vez que o operador sabe, com antecedência, o que tem que ser feito. Ainda não foram implantados todas as rotas, nem o sistema de cartão kanban, mas o trabalho já vem trazendo resultados não muito mensuráveis, como a diminuição do estresse da operação.

Figura 6: Principais Resultados

Quanto aos indicadores de desempenho da área, encontramos depois da implantação das atividades (a partir de Julho) uma melhora considerável. Para a acuracidade de estoque, percebe-se uma tendência de aumento mês a mês bastante consistente, sem vales e picos. Já o indicador de parada de linha apresenta uma mudança brusca e impressionante, meses seguidos sem que a ocorrência de paradas por falhas de abastecimento, a não ser pelo mês de novembro com uma parada de quase 50% do total de minutos (figuras 7 e 8).

Acuracidade de estoque

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

% Acuracidade Meta Polinômio (% Acuracidade) Figura 7: Indicador de desempenho, Acuracidade de Estoque ao longo do ano de 2004.

Paradas de linha por falha no abastecimento - Linha piloto

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Figura 8: Indicador de desempenho, Parada de Linha por falta de abastecimento ao longo do ano de 2004.



Esses dados mostram que as ações tomadas não foram pontuais e sim sistemáticas, ou seja, os processos tornaram-se melhores, mais robustos e sustentáveis. Porém, existem ainda falhas que podem ocorrer e que não foram completamente solucionadas. A causa da falha que provocou a parada no mês de novembro foi uma divergência de estoque de uma peça. A informação não foi recebida a tempo de evitar a parada de produção.

Pelas atividades desenvolvidas, pouco se fez quanto à última etapa de implantação de um sistema lean, o uso de kanban. É essa ferramenta que, quando bem gerenciada, poderia evitar a falha descrita anteriormente, porque o kanban consegue ligar o fluxo de informação e o fluxo de materiais, de maneira simples e visual, evitando perdas.

6. Conclusão Com a finalidade de obter lucratividade e vantagem competitiva no mercado, construir um sistema de movimentação de materiais que seja capaz de escoar toda a produção no volume e velocidade exigidos e, que ao mesmo tempo, adicione o menor custo possível é essencial no contexto em que as empresas se encontram hoje. O Sistema Toyota de Produção e o decorrente proposta de movimentação enxuta de produção são focados nisto: o cliente é o centro de tudo e ele exige mais qualidade, menor lead time e menor custo. Assim sendo, é possível concluir que as ações tomadas levarão a um sistema de movimentação de materiais capaz de atender à necessidade de seu cliente interno, a linha de produção, porque a avaliação dos resultados nos mostrou ganhos muito positivos quanto à qualidade, segurança, custo, lead time e motivação.

Se apenas a questão da área e capacidade de armazenagem for analisada, os resultados não são bons, mas se o fluxo de valor como um todo estiver sendo analisado, a perda de área é justificada e isso se reflete nos números dos medidores de desempenho que indicam uma melhora consistente e sustentável, mesmo sem a completa implantação do projeto.

Referências BALLOU; R.H. (2001). Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre, Bookman.

BOWERSOX, D.J.& CLOSS, D. J. (2000). Logística Empresarial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento.. São Paulo, Atlas.

FELD; W. M. (2000). Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How To Use Them. St. Lucie Press.

GASNIER, D; Gestão de materiais: A finalidade dos estoques. Disponível em: http://www.exercito.gov.br/06OMs/gabcmtex/PEG-EB/artigopdf/Materiais.PDF, acesso em 26/11/2004.

MUSETTI; M.A. (2000). A identificação da entidade gestora logística: Uma contribuição para o seu processo de formação e educação. São Carlos. Tese (Doutorado) - EESC/USP.

OHNO, T. O. (1997). Sistema Toyota de Produção? Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre, Ed. Bookman.

PEREIRA FILHO, O.R. (2002); Gerenciamento logístico do fluxo de informações e materiais em unidade industrial aeronáutica. Taubaté, tese mestrado – Universidade de Taubaté.

WILSON, E. et al. (2004). Fazendo fluir os materiais; Lean Institute Brasil, São Paulo.

WOMACK, J. P & JONES, D. T. (2004); A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riqueza; Rio de Janeiro, Editora Campus.

YIN, R. K. (1994); Case Study Research: Design and Methods; USA, Sage Publications, Inc.

http://www.exercito.gov.br/06OMs/gabcmtex/PEG-EB/artigopdf/Materiais.PDF

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