Sistemas Administrativos Clicentristas - Organizações com Foco no Cliente - OSM - Manuel Meireles

7/29/2019 Sistemas Administrativos Clicentristas - Organizaes com Foco no Cliente - OSM - Manuel Meireles

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOSCLICENTRICISTAS

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MANUEL MEIRELES

SISTEMASADMINISTRATIVOS

CLICENTRISTASORGANIZAESCOMFOCONOCLIENTE

PRIMEIRA EDIO2001


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MANUEL MEIRELES

SISTEMASADMINISTRATIVOS

CLICENTRISTASORGANIZAESCOMFOCONOCLIENTE

COLEO SAPIENTIA- SRIEEXCELNCIAEMPRESARIAL- VOL. 01

S O P A U L O2 0 0 0


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2001, by Editora Arte & Cincia

Direo Geral

Henrique Villibor FloryEditor e Projeto Grfico

Karel Henricus LangermansArte-Final e Diagramao

K. LangerCapa

K. Langer

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Catalogao na fonte: Accio J. Santa Rosa, CRB-8/157)

Editora Arte & Cincia - Villipress

Rua Treze de Maio, 71 Bela VistaSo Paulo SP - CEP 01327-000

Tel/fax: (011) 257-5871Na internet: http://www.arteciencia.com.br

MEIRELES, Manuel. 1949 -Sistemas administrativos Clicentristas - organizaescom foco no cliente / Manuel Antnio Meireles daCosta - Arte & Cincia Villipress Editora - So Paulo -2001

160pg. - 21cm

ISBN 85-7473-039-4

1.Foco no cliente 2. Ferramentas de gesto 3. Culturaorganizacional 4. Avaliao de empresas 6. TCC -Trabalho de Concluso de Curso 7. Projetoexperimental

CDU 658.5

658.4012

M 455a


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A Cida Sanches.


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ndiceApresentao. Introduo ao curso..........................................11

Captulo 1: Sistemas e mtodos com foco no cliente ...................17

Captulo 2: A escola clicentrista:Deming & Cia..........................29Captulo 3: O Mtodo Deming de Administrao...........................45

Captulo 4: Critrios de Excelncia: - Prmios internacionais.....53

Captulo 5: Critrios de Excelncia: - Prmios nacionais.............65

Captulo 6: Avaliao de empresas...............................................79

Captulo 7: Auditoria de Posio.................................................101

Captulo 8: Plano de Melhoria.....................................................109

Apndices:

1. Questionrio para avaliar GEA.........................................115

2. Exemplo de anlise dos resultados do questionrio.........141

3. Formulrio para Auditoria de Posio ...........................147

4. Exemplo de Plano de Melhoria........................................151

Bibliografia...........................................................................153

ndice remissivo..................................................................157


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Introduo

1. ObjetivosAo trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a defi-

nir os objetivos gerais do curso que se inicia com este volume.

2. Pr-requisitosNenhum.

3. Introduo ao cursoSumrio:3.1-O curso

A) os enfoques do cursoB) objetivos do curso

3.2-Programao4-Resumo

Este o primeiro volume de um conjunto de quatro obras que seconstituem em textos de apoio, atualizados e ampliados, para as disci-plinas de OS&M - Organizao, Sistemas e Mtodos, SMA-Sistemas e Mtodos Administrativos, ou semelhantes, dos cur-sos de graduao em Administrao de Empresas. Essas quatro obrasconstituem, na sua totalidade, um curso, e o contedo desse cursoque, agora, se aborda.

O curso sofreu atualizaes e ampliaes, considerando ver-ses anteriores, mimeografadas. As atualizaes ocorreram na readas ferramentas e das medidas de desempenho que passaram aser tratadas como fortes indutores da estratgia em toda a organiza-o. Neste sentido, os captulos referentes a desdobramento de es-tratgias e medidas de desempenho podem constituir fonte de con-sulta para a disciplina de ASI Administrao de Sistemas deInformao. Os captulos dedicados avaliao de empresas po-dem ser teis aos estudantes que esto elaborando o seuTCC) Trabalho de Concluso de Curso.

O texto do presente volume serve tambm de introduo a cur-sos sobre Qualidade, Prmios Nacionais de Qualidade (PNQ esemelhantes) e Avaliao de Empresas, especificamente quantoao seu grau de excelncia administrativa.

As ampliaes ocorreram praticamente em todos os captulos,atravs de uma maior explicitao dos conceitos e de exemplos. Alm


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disso, ampliou-se a estrutura de captulos na forma de mdulosinstrucionais, seguindo a mesma metodologia anteriormente j usa-da em outras edies deste curso.

Cada volume cobre um bimestre.

3.1) O curso.

A) Os enfoques deste curso

Os sistemas administrativos clicentristas, isto , com foco nocliente, so muito usados, atualmente, pelas maiores e modernasempresas. Podemos dizer que empresas que representam mais de40% do PIB - Produto Interno Bruto do Brasil adotam sistemas emtodos administrativos clicentristas.

Petrobrs, Banco do Brasil, Vale do Rio Doce, Sadia, Brahma,Gerdau, Belgo Mineira, CSN, Pirelli, Estrela, Marcopolo, Alpargatas,Rhodia, Liquid Carbonic, Weg, Lojas Americanas, Stihl, Dow Quimica,Serasa e muitas outras empresas esto sendo gerenciadas atravs desistemas e mtodos administrativos com foco no cliente.

Ford, Honewywell, American Telephone & Telegraph, Mitsubish,Alcoa, Boeing, Caterpillar, Dupont, Goodyear, Exxon, Canon, Fujitsu,

Isuzu, Japan Tobacoo, Kao Corp., Mazda, Mitsui, Nikon Corp, Seiko,Sharp, Sony, Toshiba, so alguns poucos exemplos da empresas es-trangeiras tambm administradas com mtodos clicentristas.

A implantao de sistemas administrativos clicentristas, em es-tabelecimentos de ensino brasileiros j uma realidade, como sepode ver pelo extrato de jornal1 abaixo:

O b--b das escolas pblicas em Minas, inclui uma nova lioimportada das empresas privadas: o PDCA, iniciais em ingls de planejar,executar, checar e agir corretivamente. Trata-se de metas da Qualidade

Total (QT), sistema de gerenciamento desenvolvido no Japo do ps-guer-ra e que s recentemente comeou a ser aplicado em outros setores alm doempresarial. A utilizao da Qualidade Total no ensino um dos itens dagrande reforma da rede estadual de ensino no governo passado (HlioGarcia) e continuada na administrao Azeredo. A Qualidade Total foiintroduzida nas escolas mineiras pelo professor Vicente Falconi, da Fun-dao Christiano Ottoni, responsvel pela difuso do sistema no pas.

Cosete Ramos, uma educadora incentivadora da implantaoda Qualidade Total na Educao2, fala-nos da Escola Estadual Ma-dre Carmelita, em Belo Horizonte, que se constituiu na primeira ex-perincia brasileira de gesto da Qualidade Total iniciada em maio de1 Braga, Teodomiro. Minas Gerais Adere Qualidade Totak, Relatrio daGazeta Mercantil, 24/03/1996, p.22 Ver suas obras sobre o assunto na Bibliografia.


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1992 e orientada pela Fundao Christiano Ottoni. A escola estadualDr. Antnio Torres, em Bambu, Minas Gerais, em abril de 1993,estava implantando um programa de Qualidade Total. No ensino doterceiro grau, pouco conheo para anunciar: as Faculdades OswaldoCruz, em So Paulo, realizaram encontros de Qualidade em Educa-o dando os primeiros passos nesse sentido; a Faculdade da Cida-de, no Rio de Janeiro, implantou um projeto de excelncia de ensi-no, cumprindo um programa de aprimoramento acadmico eadministrativo, com grandes investimentos, para poder competircom as instituies estrangeiras; UNIP, tambm est buscandoa excelncia de ensino, e j deu os primeiros passos, no I Encontro deLderes de Disciplinas e Coordenadores de Cursos, que pretende con-vergir contedos e superar dificuldades pelo enquadramento no

ciclo PDCA.Muitas escolas norte-americanas adotaram a administraoclicentrista: Mt. Edgecumbe High School (Alaska), GeorgeWestinghouse Vocacional and Technical High School (New York),Fox Valley Technical College (Wisconsin), so algumas delas que,pela experincia, podem nos dar contribuio significativa.

B)-Objetivos do Curso

So objetivos gerais do curso:I - fornecer uma viso objetiva e crtica da organizao, dos

sistemas e dos mtodos organizacionais;II - fornecer instrumentos para gesto competitiva em ambien-

tes de mudana e inovao aceleradas;III - possibilitar o domnio dos principais conceitos e ferramen-

tas dos sistemas administrativos com foco no cliente.

Um gerente ou diretor de um empreendimento (empresa ououtra organizao), conectado com a modernidade, no pode deixarde dominar os principais conceitos e mtodos dos sistemas adminis-trativos clicentristas, que so adotados universalmente pelas maiorese melhores corporaes.

3.2- Programao.

Volume 1: Sistemas Administrativos Clicentristas

Apresentao. Introduo ao curso.Captulo 1: Sistemas e mtodos com foco no cliente.Captulo 2: A escola clicentrista:Deming & Cia.

Captulo 3: O Mtodo Deming de Administrao.


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Captulo 4: Critrios de Excelncia: Prmios internacionais.Captulo 5: Critrios de Excelncia: Prmios nacionais.Captulo 6: Avaliao de empresas.Captulo 7: Auditoria de Posio.Captulo 8: Plano de Melhoria.

Volume 2: Ferramentas Administrativas para identificar,observar e analisar problemas

Captulo 1: Brainstorming.Captulo 2: TNG: Tcnica Nominal de Grupo.Captulo 3: Folha de Verificao.Captulo 4: GUT gravidade, urgncia, tendncia.

Captulo 5: Matriz de priorizao.Captulo 6: Matriz trade-off.Captulo 7: Diagrama de Pareto.Captulo 8: ndice de Nihans.Captulo 9: Diagrama de disperso (Correlao).Captulo 10: Q de Yule.

Volume 3: Ferramentas administrativas para planejarcontramedidas e comunicar

Captulo 1: Diagrama de rvore.Captulo 2: Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishokawa)Captulo 3: Matriz de Definio de Causa.Captulo 4: Planilha 5W2H.Captulo 5: Padronizao e Fluxograma,Captulo 6: PPO - Procedimento Padro Operacional,Captulo 7: PERT - Estimativa de prazos,

Captulo 8: Especificao de produto.Ferramentas administrativas para comunicar:Captulo 9: Ata de Reunio.Captulo 10: R3G - Relatrio das trs geraes.Captulo 11: Relatrios de desempenho por exceo.Captulo 12: Comunicao por meio de Grficos.

Volume 4: Vencendo Problemas e Desafios

Reorganizao administrativa:Captulo 1: Estrutura das organizaes.Captulo 2: Tipos de estruturas e organogramas.Tratamento de Anomalias:Captulo 3: Tratamentos de anomalias.


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Captulo 4: Treinamento de operadores em relatos de anoma-lias.

Captulo 5: Como fazer tratamento de anomalias.Captulo 6: Plano de Ao para tratamento de anomalias.Mtodo para analisar e solucionar problemas:Captulo 7: MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Proble-

mas.Captulo 8: MASP - Identificao do problema.Captulo 9: MASP - Observao do problema.Captulo 10: MASP - Anlise do problema.Captulo 11: MASP - Plano de Ao.Captulo 12: MASP - Concluso.Mtodo para analisar e solucionar desafios:

Captulo 13: OFPISA - objetivo, fatos, problema, idias, solu-o, aceitao

3.Resumo

Qualquer empresa, notadamente qualquer empresa bem admi-nistrada, faz uso de um Sistema Administrativo e de um Mtodo.Uma anlise da programao do presente curso mostra que o con-tedo debrua-se com nfase sobre o Sistema Administrativo

Clicentrista, isto , com foco no cliente, e que o Mtodo Administra-tivo - o procedimento adotado para analisar e solucionar problemas - o PDCA.

O contedo deste curso capacita o leitor a gerir uma empresaadotando as mais modernas tcnicas administrativas.

Gosto de citar o consultor Vicente Falconi, que se define comoum missionrio fantico pela Qualidade Total que acredita que asada do Brasil para o desenvolvimento passa pela porta da Qualida-

de Total, pela adoo de Sistemas Administrativos com foco no clien-te e adoo do Mtodo PDCA.Jos Maria Furtado 3 num artigo sobre este professor, disse:

Desde 1985 que Falconi est embrenhado nessa histria deQualidade Total. Em 1986, o governo Sarney contratou aFundao [Christiano Ottoni, da Escola de Engenharia daUFMG] para tocar o chamado Programa Nacional de Qua-lidade. Ele, aposentado e consultor, era um dos mais interes-sados. Outro era o professor Jos Martins de Godoy, atual

coordenador-geral da fundao e a quem Falconi no secansa de elogiar como o homem que organizou a retaguar-da e criou as condies para que o programa deslanchasse.

3 Ver artigo O Missionrio da Qualidade Total, Exame, 25 de outubro de1995, p100


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Durante uns trs anos, os dois viajaram pelo mundo inteiropara ver as diferentes experincias. Falconi encontrou-secom Deming e com Juran, com os quais teve aulas. Os japo-neses da Japonese Union of Scientist Engineers, JUSE, comquem Falconi e Godoy negociaram apoio fundao, dizemque Juran, ainda lcido aos 91 anos de idade fez mais doque Deming, j falecido. Atravs de Juran os japoneses des-cobriram Abraham Maslow, psiclogo, autor de uma obrafundamental chamada Motivation and Personality, uma teo-ria de tratamento das patologias mentais. O TQC [TotalQuality Control] uma mistura dos mtodos de qualidadede Juran e Deming com os conceitos e a filosofia de Maslow,diz Falconi. um mtodo holstico, o melhor para o Brasil.


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captulo 1

Sistemas e mtodos com foco no cliente1.1 Objetivos

Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:A) explicitar o que um sistema administrativo e um mtodo

administrativo;B) conceituar organizao e explicar como uma Organizao

pode ser entendida atravs das imagens de Morgan;C) dizer quais as caractersticas fundamentais de um sistemaadministrativo com foco no cliente;

D) explicar o que quer dizer foco no cliente.

1.2 Pr-requisitosNenhuns.

1.3 Sistemas e mtodos com foco no clienteSumrio:3.1-O saber da Arte das Organizaes.3.2-A Organizao.3.3-Imagens da Organizao. A organizao vista como: m-quina; organismo; crebro; arena poltica; fluxo e transforma-o; instrumento de dominao.3.4-O uso das imagens das Organizaes.3.5-O que uma Organizao.

3.6-Sistemas e mtodos administrativos.3.7-Sistema administrativo clicentrista.3.8-O que significa foco no cliente .3.9-Teses centrais de outros sistemas administrativos.4.-Resumo.5.-Veja se sabe responder.

1.3.1 - O saber da Arte das organizaesHerbert Simon enumera quatro conceitos para que se possaconstruir ou reformular o que ele considera uma Organizao:1. Satisficing, em vez de optimizing (satisfazer em vez de

otimizar);2. Atender restries em vez de ter objetivos. E, neste caso,


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deve-se iniciar atendendo s restries impostas pelo ambiente ex-terno;

3. Solucionar (administrar) conflitos;4. A Organizao deve ser um sistema hierarquizado e dividido

em subsistemas para que se adapte mais facilmente mudana incluindo aquelas geradas pelo ambiente externo.

O objeto da Arte das Organizaes o de construir, adaptar,reformular e solidificar Organizaes. No basta apenas construir aOrganizao - conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursosmateriais, balizado por um conjunto de imperativos determinantes (cul-tura, crenas e valores). preciso adapt-la ao meio externo, faz-laajustar-se ao meio no qual est inserida. Para tal comumentemente,

preciso reformular seus subsistemas, buscando uma solidificao daOrganizao, no no sentido de algo esttico, mas no sentido de algoperene, algo que continuamente sobrevive.

Podemos dizer que, se a cincia leva ao conhecimento (agoraeu sei o que antes no sabia), a tcnica conduz ao: a tcnicaadapta a cincia prtica (embora em muitos casos a tcnica tenhaprecedido a cincia). Mas o que uma arte? A arte, no sentidogeral, tem seu foco na sensibilidade - ocupa-se do sentir. A atitude dosbio perante o mundo analtica - analisa a realidade para a com-

preender melhor ao passo que a do artista sinttica e criadora. Acincia sabe j desagregar o tomo e ser at capaz de destruir nos-so planeta, mas no sabe animar uma clula; a arte, pelo contrrio,cria um mundo para nos satisfazer1. A Arte das Organizaes tam-bm no cria um mundo para nos satisfazer?

1.3.2 A OrganizaoA Administrao , assim, a cincia do artefato Organiza-

o. Como cincia de artefato, podemos chamar a Administraode Arte das Organizaes um saber destinado a construir, adap-tar, reformular e solidificar Organizaes.

Mas, afinal, o que uma Organizao?Vou chamar Gareth Morgan para obter uma resposta que se

aproxime da verdade. Morgan, na sua obra Imagens da Organiza-o interpreta as organizaes a partir de metforas, comparando-as a mquinas, organismos vivos, crebros, culturas, sistemas polti-cos, prises psquicas, fluxos e transformaes e, finalmente, instru-mentos de dominao.

Esta abordagem deu obra de Gareth Morgan um carter in-ternacionalmente reconhecido, tendo sido adotada nas principais uni-1 Ribeiro, J. Bonifcio. Compndio da Filosofia,Lisboa, Francisco Franco,p.427,


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versidades da Europa, Estados Unidos e Canad. Estamos, portanto,em boa companhia para obter a resposta questo colocada: Oque uma Organizao?

1.3.3 Imagens da OrganizaoEm 1986, Gareth Morgan publicou o livroImagem das Organi-zaes2 no qual aborda o aspecto que faltava para a base conceitualdas Organizaes. A Teoria das Organizaes possua a lacuna queMorgan cobriu. Nesta obra Morgam mostra que as Organizaespodem ser lidas de diversas formas, lidas atravs de imagens,mas que a leitura atravs de apenas uma determinada imagem podeconduzir a graves erros. Morgan traa um conjunto de imagens paradescrever as Organizaes e sugere que tais imagens devam serfundidas na cabea para que se obtenha a imagem real. De modosemelhante ocorre com os nossos olhos: o que o olho esquerdo v diferente do que v o direito, mas nosso crebro trabalha apenas comuma nica viso: a fundida dessas duas imagens.

A Cincia das Organizaes no dispunha de um mtodo ade-quado para descrever as Organizaes, e isto constitua um pontofraco - a lacuna acima mencionada. Tradicionalmente uma Organi-zao descrita por um interminvel conjunto de coisas:

- Estatuto- Composio acionria- Organograma- Fluxogramas- Balano patrimonial- Demonstrao de Lucros e Perdas- Regulamento do Pessoal- Catlogos- Quadro do pessoal, etc, etc.

Porm estas informaes no foram concebidas para, no seuconjunto, descreverem TODA a empresa. So ferramentas empres-tadas. Um arquiteto usa um conjunto de desenhos (plantas, cortes,projees) para descrever seu artefato (a casa). Mas no umadescrio completa.

As descries pegam naRealidade e fazem dela umadescrio que provoca umentendimento que proporciona umaapreciao que pode levar a umprojeto de mudana cujoentendimento dos [seus] efeitos pode levar efetivamente

2 Editado em 1985 pela Atlas


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ao ato demudar. o que ocorre com os desenhos do arquiteto. A casa constitui

a realidade. Os desenhos fazem uma descrio dessa realidade.Mas nenhuma das figuras completa Uma figura no continuaoda outra, nem detalhe de outra. Porm, a nossa mente faz um en-tendimento (imaginizao): quem l a planta capaz de apreciar e,com base nessa apreciao pode tomar decises, como por exemplo,um projeto de mudana (aumentar a largura do banheiro). Umavez entendido os efeitos desse projeto de mudana, esta mudanapode ser levada a cabo.

Gareth Morgan descobriu um jeito de se fazer uma descrioda Organizao. Antes ns no tnhamos esse processo.

As imagens da Organizao tm a mesma concepo da lin-

guagem dos arquitetos. ... apresentada a base metafrica da Teo-ria das Organizaes e mostra como as diferentes perspectivas po-dem gerar insights diferentes.

O que resulta se pensarmos as Organizaes como:mquinas organismoscrebrosculturas

sistemas polticos prises psquicas fluxo e transformao instrumento de dominao?

O que Gareth Morgan diz? Simplesmente que Administrado-res eficazes precisam desenvolver suas habilidades na arte deler as situaes que esto tentando organizar ou administrar.

Morgan usa metforas para explicar a via organizacional. Paraele, uma metfora implica um modo de pensar e uma forma de verque permeia a maneira pela qual entendemos nosso mundo emgeral. (...) Usamos a metfora quando se diz homem um leopara chamar a ateno dos aspectos do homem parecidos comos do leo3

Morgan usa diferentes metforas para entender o carter com-plexo e paradoxal da vida organizacional. A primeira delas a daorganizao como uma mquina: os administradores administram suas

organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam, cadauma desempenhando um papel claramente definido no funcionamen-to do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se alta-mente eficaz, outras vezes pode ter resultados muito desastrosos4.3 MORGAN, Gareth, Imagens da organizao, So Paulo, Atlas, 1996, p.16


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Uma outra forma de ver a organizao como um organismo: Estametfora popular focaliza a sua ateno em compreender e adminis-trar as necessidades organizacionais e as relaes com o ambiente,leva a ver diferentes tipos de organizaes como pertencendo a dife-rentes espcies das quais a do tipo burocrtico apenas uma. Somosencorajados a compreender como as organizaes nascem, crescem,desenvolvem, declinam e morrem, alm de como so capazes de seadaptarem a ambientes em mutao.5

Uma outra forma de perceber a organizao como crebro:A metfora chama a ateno para a importncia do processamentode informaes, aprendizagem e inteligncia, bem como oferece umquadro de referncia para compreender e avaliar as organizaesmodernas nesses termos. A organizao tambm pode ser vista como

cultura: A organizao agora vista como um lugar onde residemidias, valores, normas, rituais e crenas que sustentam as organiza-es como realidades altamente construdas. Esse enfoque, que temrecebido crescente ateno durante os ltimos anos dos autores emcultura corporativa, oferece ainda outra forma de administrar e pla-nejar organizaes: atravs de valores, crenas e outros padres designificados compartilhados que orientam a vida organizacional.

Uma outra forma de ver a organizao como arena polticapalco de diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de po-

der que moldam as atividades organizacionais. Ou como priso ps-quica. A imagem de priso psquica convida a examinar a vidaorganizacional para se ver de que forma camos na armadilha dosprocessos conscientes e inconscientes da nossa prpria criao. Estametfora oferece importantes descobertas sobre a psicodinmica eos aspectos ideolgicos da organizao

A organizao pode ser percebida como fluxo e transforma-o: O segredo de compreender a organizao a partir da perspec-

tiva de fluxo e transformao reside na compreenso da lgica demudana que d forma vida social. Podemos analisar trs lgicasdiferentes. Uma, enfatiza como as organizaes so sistemasautoprodutores que se criam nas suas prprias imagens. A outra,enfatiza como so produzidos enquanto resultado de fluxos circularesde feedback positivo e negativo. A terceira, sugere que sejam o pro-duto de uma lgica dialtica por meio da qual todos os fenmenostendem a gerar o seu oposto6

Pode, a organizao, ser tambm entendida como um instru-

mento de dominao: Aqui, o foco so os aspectos potencialmen-te exploradores da organizao. As organizaes freqentemente

4 idem p.175 Idem p.186 Ibidem, p.19


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usam seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo eco-nmico para atingirem seus fins. A essncia da organizao repousasobre um processo de dominao em que certas pessoas impem osseus desejos sobre as outras. A imagem da dominao ajuda a com-preender os aspectos da organizao moderna que se radicalizaramnas relaes trabalho-administrao em muitas partes do mundo

1.3.4 O uso das Imagens da OrganizaoAs metforas exploram diferentes maneiras de pensar a orga-

nizao, baseadas na premissa de que possvel usar as idias e osconceitos assim gerados para compreender as organizaes em situ-aes especficas7

As imagens ou metforas permitem que seja possvel efetuar aleitura de uma organizao e auxiliam a descrever como as orga-nizaes so, alm de oferecer idias claras e opes a respeito da-quilo que podem vir a ser. Os processos de leitura atravs de leitura-diagnstico e de avaliao crtica combinam-se para criar um mo-delo de compreenso a linha de evoluo histrica que sugereuma abordagem, ou, ento, caso se prefira, uma receita para lidarcom os aspectos que se acham envolvidos8

Uma Organizao um conjunto de muitas coisas ao mesmo

tempo. E cada uma dessas coisas que a Organizao pode ser passvel de ser salientada atravs de uma metfora, de uma imagem.Observando essas imagens e fundindo-as no nosso crebro temos oque se pode chamar uma avaliao crtica da Organizao. O pro-cesso de avaliao crtica requer, portanto, que formas conflitantesde explicao sejam exploradas e que se procure chegar a julgamen-tos que tentem integr-las9

1.3.5 O que uma Organizao?ORGANIZAO COMO ARTEFATO COMPLEXO

J vimos com Gareth Morgan que uma Organizao umaestrutura complexa. Mas precisamos de ter, pelo menos um conceito,ainda que limitado na sua preciso, para Organizao. Se juntarmosHerbert Simon e Gareth Morgan, poderamos dizer que uma Organi-zao um Artefato complexo.

Para Herbert Simon a Organizao deve ser um sistemahierarquizado e dividido em subsistemas para que se adapte mais

facilmente s mudanas - incluindo aquelas geradas pelo ambienteexterno.

7Idem, ibidem p.198Morgan, G. p. 3389 Idem, p. 327


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Isto nos permite a viso - ainda que incompleta de uma Or-ganizao como um sistema: um conjunto de partes interdependentesque, juntas, formam um todo unitrio. Assim, ao olharmos a Organi-zao como um artefato sistmico podemos dizer que a Organiza-o um Artefato que pode ser abordado como um conjuntoarticulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetadopara um dado fim e balizado por um conjunto de imperativosdeterminantes (crenas, valores, culturas, etc)

O Artefato sistmico chamado Organizao constitudo dealguns elementos (subconjuntos) que respondem a 5 questes bsi-cas: Quem? Como? Com qu? O qu? Por qu?

O quem? o humamware o conjunto de pessoasrequeridas pelo artefato. Quem manda? Como est distribudo o

poder? Um Organograma pode mostrar uma hierarquia de poderformal, embora no mostre as lutas polticas em torno do poder. Ofoco deste sistema so as pessoas e o poder das pessoas. Mas deuma forma abrangente aqui deve ser observada a entalpia adminis-trativa: a capacidade das pessoas atingirem as metas da Organiza-o.

O como? o software a tecnologia procedimental, a ma-neira de fazer as coisas. Como se processam os produtos e os servi-os? Quais os mtodos? Quais os procedimentos que so usados?

Que ferramentas so de uso genrico? Como o fluxo de informa-es e de materiais? Os fluxogramas, procedimentos padrooperacionais, instrues de trabalho, etc, registram esta tecnologia.

O com qu? o hardware o conjunto de recursos materi-ais (incluindo nestes os financeiros: equipamentos, mquinas, valoresescriturais, crditos e valores). Oramentos, Balanos, Demonstra-es de Resultados mostram estes aspectos do Artefato.

O o qu? o foco o alvo de todo a ao administrativa

desenvolvida no interior do Artefato. O que busca a Organizao?Qual a sua meta? O que importante? O que conta? Aqui deve serretratada a interao do Artefato Organizacional com o meio no qualele est inserido. O Catlogo de Produtos e Servios mostra o quea Organizao produz; O Planejamento Estratgico e asDiretrizesfocalizam os negcios com os quais a Organizao se envolve. Aqui observada a relao com os consumidores.

O por qu? so os imperativos determinantes a fonte daao humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitu-

des, hbitos, cultura, crenas, valores, princpios. Os imperativosdeterminantes so foras impulsionadoras que orientam o ato admi-nistrativo num dado sentido.A Declarao de princpios ou asCrenas e Valores da organizao, de certa forma, ainda que parci-almente, refletem os imperativos determinantes.


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A ORGANIZAO COMO UMA MQUINA DEFAZER DINHEIRO

Mas a organizao no entendida apenas como um artefatocomplexo. H outras vises, como a de Eliyahu Goldrat, que, na sua

obra A sndrome do palheiro. diz:A meta de uma empresa qualquer, com fins lucrativos definida porseus proprietrios/acionistas como sendo: ganhar mais dinheiro agora eno futuro.

Porm esta meta deve ser alcanada respeitando-se as condi-es necessrias de atuao, impostas pelos grupos de poder,10 queso:- Clientes (qualidade, preo); - Empregados (salrios, empregos);- Governo (impostos, condies de trabalho).

Em resumo: clientes, empregados, governos, sindicatos, etc, so

apenas restries que a Organizao tem de vencer ou superar paraatingir a sua meta, que a de ganhar dinheiro agora e no futuro.

1.3.6 Sistemas e mtodos administrativosUm sistema administrativo uma prxis gerencial. uma

ideologia em ao buscando atingir as metas de uma Organizao. Apraxeologia a cincia da ao. Um sistema administrativo , numcontexto global, a cincia da ao gerencial.

Para Nogueira de Faria11, a conceituao de sistema est muitoprxima da de organizao, pois da organizao decorre a aosistmica. Esta nos parece, ainda, uma conceituao incompleta,porquanto falta-lhe algo: o esprito empreendedor que permeia a Or-ganizao a alma da organizao.

Conceitualmente, sistema um conjunto de partesinterdependentes que, juntas, formam um todo unitrio. Um sistemaadministrativo no apenas um conjunto de algumas partes: umconjunto animado de elementos, voltado para a ao, em busca deum resultado para toda a Organizao. No a Organizao.

Um mtodo administrativo um modo como a ao admi-nistrativa se desenrola. a forma como se passa do projeto para oconcreto. o meio de fazer. arte gerencial que, com um conjuntoarticulado de tcnicas e ferramentas, busca alcanar as metas.

1.3.7 Sistema administrativo clicentristaVimos que um sistema administrativo um conjunto articulado

de pessoas, mtodos e recursos materiais orientado para umameta balizado por uma cultura. Como todo sistema administrativo, o10 Exemplos de partes interessadas ou stakeholders: clientes, fornecedores,funcionrios, acionistas, governo, sindicatos e comunidades.11A Organizao de Empresas


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sistema administrativo clicentrista tambm possui esses subsistemas.O que o diferencia dos demais a sua nfase nos princpios (cultura)e nos mtodos.

Uma coisa podemos desde j depreender do termoclicentrista: da mesma forma que nosso sistema solar heliocentrista tem o sol como centro o sistema clicentrista tem o clientecomo centro.

O foco de um sistema administrativo clicentrista o cliente.Veremos adiante que o conceito de cliente bem mais amplo doque comumentemente se pensa. No estamos falando apenas do cli-ente externo (consumidor), mas do conjunto de prestadios, fruidoresou partes interessadas (stakeholders) dos servios ou benefcios daOrganizao. Neste sentido, fcil perceber que os {funcionrios}

so um subconjunto do grande conjunto {partes interessadas}.O conjunto {Partes interessadas = Stakeholders = Clientes}de forma geral composto de um grande nmero de subconjuntos asaber: {Consumidores}, {Funcionrios}, {Fornecedores}, {Acionis-tas / proprietrios}, {Associaes comerciais}, {Sindicatos}, {Go-vernos: municipal, estadual, federal}, {Comunidade}, {OrganizaesNo-Governamentais}, {Meios de comunicao}, etc.

1.3.8 O que significa foco no cliente?Foco no cliente essencialmente significa resultado com quali-dade. Significa atendimento s expectativas dos clientes. E isso obtido da seguinte forma:

1.Os {Clientes} so a razo da sobrevivncia da empresa, e,portanto, devem ser conquistados e preservados devendo, paratal, terem suas expectativas atendidas e superadas. Os clientes so arazo de existir da organizao

2. O {Consumidor} o rei. Satisfazer o consumidor (atenden-

do e superando as suas expectativas) a meta maior. O lucro en-tendido como uma conseqncia ou derivao disto

1.3.9 Teses centrais de outros sistemasadministrativos

A arte de administrar uma organizao vem evoluindo ao longodo tempo e tem sido crescente o nmero de ferramentas administra-tivas em uso, bem como as formas de entender uma organizao.Muitas formas novas conflitam com formas antigas, propondo postu-ras totalmente diferentes mas podemos entender e aceitar issocomo novo referencial terico. As cincias humanas no so comoas cincias fsicas mais firmes nos seus conceitos e h muitosmodos de entender a realidade social. Tais modos podem ser opostos,


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conflituosos, mas no significa que um deles expresse a realidade.Por exemplo, h muitas pessoas que entendem que o lucro de umaorganizao fruto da explorao do trabalhador. Essa tica tidapelos marxistas. Outros, entendem que o lucro fruto da inovaotecnolgica, como Shumpeter e outros autores, entre os quais meincluo. O objeto o mesmo: o lucro. Mas a forma de o perceber, de oentender, diferente. No se pode dizer que os autores que defen-dem a concepo exploradora esto errados e os que defendem aconcepo inovadora corretos. Ou vice-versa. Apenas que so di-ferentes. Em administrao ocorre o mesmo: h muitas formas deentender a organizao, muitas propostas para a sua forma de ges-to. Essas idias surgem ou ressurgem ao longo do tempo e muitasdessas idias desaparecem parecendo modismos.

Na dcada de 60 surgiram, no campo da administrao, algunsconceitos, tais como a rvore da deciso, o grid gerencial, e obrainstorming; na dcada seguinte surgiu a administrao por objeti-vos (APO), a teoria X e a teoria Y e administrao estratgica; nadcada 80 o portflio de administrao, oramento zero e foco naexcelncia; a dcada de 90 foi a dcada da cultura corporativa, dodownsizing, do TQM, das organizaes que aprendem, dos seissigmas...

Na histria dos Sistemas Administrativos podemos perceber que

dois subsistemas tendem a diferenciar um sistema administrativo deoutro: o subsistema pessoas e o subsistema foco.

I. O subsistema pessoas responde questo: Como se distri-bui o poder dentro da Organizao? Na verdade o que se discuteaqui , fundamentalmente, uma expresso da cultura que mostracomo o elemento humano percebido dentro do sistema. Como sedistribui o poder? Para esta questo temos 4 possibilidades bsicas que podem gerar mltiplas, dependendo da graduao ou intensi-

dade da combinao:1).[A] autoritariamente com controle centralizado;2).[P] paternalisticamente onde a relao superior/depen-

dente caracterizada por uma forma de condescendncia;3).[C] consultivamente onde o superior concede certo grau

de confiana aos subordinados que possuem algum poder de deciso.

4).[E] empowerment(participativamente) onde se estimulaa formao de equipes de trabalho que possuem amplo poder

(empowerment) para decidir sobre os problemas que lhe so afetos.II. O foco responde questo: O que vital para a nossasobrevivncia? Para essa resposta podemos ter:

a) lucro;b) produto finalc) cliente


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Poderamos gerar 12 sistemas administrativos bsicos, pela com-binao das 4 culturas com os 3 focos:

T/F-Sistema administrativo clssico, fundamentalmenteTaylorista/Fayolista, de cultura autoritria e com foco no lucro;

RH-Sistema administrativo psicossociolgico que se apoiou noeixo das relaes humanas e que combina, essencialmente uma cul-

tura paternalista/consultiva com foco no lucro; CC-Sistema administrativo reativo com uma cultura consultivae com foco no produto final;

CLI:-Sistema administrativo clicentrista com uma culturaparticipativa e foco no cliente.

1.4 ResumoAs Organizaes so artefatos complexos, ambguos e contra-

ditrios e observ-las apenas de um nico ngulo, apenas com umanica viso, produz uma imagem distorcida da realidade complexaque a Organizao . Para maximizarmos a compreenso do que aOrganizao devemos fazer algumas imagens dela, para depois asfundirmos no nosso crebro. Investigamos neste captulo a propostade Gareth Morgan referente s imagens das organizaes e termi-namos por conceituar Organizao considerando-a sob o enfoque desistema.

Os sistemas administrativos orientam as Organizaes para as

suas metas fazendo uso de mtodos e ferramentas especficos. OSistema administrativo clicentrista tem foco no cliente. Conquistar emanter clientes satisfazendo as suas necessidades o meio degarantir a sobrevivncia.

A abordagem da organizao atravs de metforas parte daidia realista de que a organizao pode ser muitas coisas ao mesmotempo. Uma organizao do tipo mquina, concebida para atingir obje-tivos especficos, pode ser simultaneamente o seguinte: uma espcie deorganismo que capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas noem outros; um sistema de processamento de informaes que se revelaespecializado para certos tipos de aprendizagem, mas no para outros;um meio cultural caracterizado por valores, crenas e prticas sociaisdistintos; um sistema poltico no qual as pessoas colidem para garantir osseus prprios fins; uma arena onde vrias lutas subconscientes ou ideol-


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gicas tm lugar; um smbolo ou manifestao de um processo mais profun-do de mudana social; um instrumento usado por um grupo de pessoaspara explorar ou dominar outros, e assim por diante. Embora administra-dores e tericos organizacionais freqentemente tentem anular esta com-plexidade, assumindo que as organizaes so, em ltima instncia, fen-menos racionais que precisam ser compreendidos em funo dos seus obje-tivos e metas, estetipo de pressuposio quase sempre impede o caminhode uma anlise realista. Caso algum deseje realmente compreender asorganizaes, seria muito mais inteligente comear a partir da premissade que as organizaes so complexas, ambguas e paradoxais12

1.5 Veja se sabe responder.Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-

der adequadamente s seguintes questes. Sugiro que consulte a obrade Gareth Morgan para uma aprofundamento no assunto.

1. Que tcnica usa Gareth Morgan para descrever umaOrganizao?

2. O que uma metfora?3. Como uma organizao pode ser entendida como sendo

uma mquina?

4. E como organismo?5. E como crebro?6. E como cultura?7. E como arena poltica?8. E como priso psquica?9. E como instrumento de dominao?10. O que uma Organizao quando a consideramos como

sistema de cinco elementos?11. O que um sistema administrativo?

12. O que um mtodo administrativo?13. Que quer dizer foco no cliente?14. Escolha uma organizao qualquer, de um anncio de

jornal, e faa uma lista de possveis elementos de cada sub-conjuntodas partes interessadas.

12 Morgan, G. p. 327


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.

captulo 2

A Escola Clicentrista:Deming & Cia.

2.1 ObjetivosAo trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:

A) descrever a contribuio de Deming para a difuso da Es-cola Clicentrista;

B) apontar os autores mais expressivos da Escola ClicentristaC) indicar os pontos fundamentais do Mtodo Deming de Ad-ministrao

D) entender os principais pressupostos defendidos pela EscolaClicentrista.

2.2 Pr-requisitosCaptulo 1.

2.3 A Escola com Foco no ClienteSumrio:3.1. Deming3.2 Outros autores clicentristas:

3.2.1. Walter Shewhart3.2.2. Armand Feigenbaum3.2.3. Kaoru Ishikawa3.2.4. Joseph Juran

3.2.5. Crosby & Conay3.2.6. Saskin & Kiser

3.3 Os postulados clicentristas3.3.1.O mtodo Deming3.3.2 O conceito de qualidade

Caractersticas da qualidadeDimenses da qualidade

3.3.3.O mtodo administrativo PDCA

Caractersticas de excelnciaDimenses da excelnciaMtodo e Diretriz

4 -Resumo.5 - Veja se sabe responder.


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2.3.1 DemingWilliam Edwards Deming nasceu nos estados Unidos em 1900,

obteve o PhD em Fsica e passou a trabalhar no Ministrio da Agri-cultura por volta de 1930, quando conheceu o trabalho de Shewhart,

um estatstico da Bell Laboratories, N.Y.No Ministrio da Agricultura tornou-se conhecido como espe-cialista em tcnicas de amostragem tcnicas praticamente des-conhecidas na poca. Devido a isso foi chamado para colaborar noCenso de 1940 que, pela primeira vez, foi realizado por amostragem.

Criou tcnicas de amostragem aplicveis ao Censo e, usando oque havia aprendido de Shewhart, mostrou que poderiam ser aplica-dos controles estatsticos tanto no escritrio como na fbrica. (O tra-balho de Shewhart estava voltado para os processos fabris).

Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanfordperguntou a Deming como ela poderia contribuir para o esforo deguerra. Deming disse:

Ensinando os mtodos de controle estatstico da Quali-dade (CEQ) de Shewhart, a engenheiros, inspetores e a outrostrabalhadores das empresas dedicados produo de materialblico.

Face a isto, Deming passou a dar cursos e conferncias. Aju-

dado por Ralph Wareham e Charles Mummery, deu cursos sobreCEQ1 para mais de 31 mil participantes. Realizou tambm 23 confe-rncias, que, mais tarde (1946), acabaram conduzindo formao daSociedade Americana do Controle da Qualidade.

Em 1946, Deming saiu do servio do Censo e passou a traba-lhar autonomamente em duas frentes: como professor da Escola deAdministrao da Universidade de Nova York e ensinandoamostragem e controle da qualidade.

De 1946 a 1951, a convite de governos estrangeiros, foi

Grcia, ndia e Japo. Neste, esteve em 1951 fazendo parte de umaMisso Estatstica, para planejar o censo japons.O Japo tinha sido destrudo pela Guerra. E continuava destrudo

em 1951. Os japoneses sabiam que no podiam cultivar alimentossuficientes para alimentar o povo. O caminho parecia ser exportarprodutos para importar alimentos. Mas exportar o qu? Todos osprodutos made in Japan eram reconhecidos como produtos de mqualidade: no satisfaziam os consumidores. Em suma: eram produ-tos baratos mas ruins.

No ps-guerra um grupo de engenheiros fundou a JUSEUnion of Japanese Scientists and Engineers2. Estes receberammaterial sobre tcnicas de Control Estatstico da Qualidade, forneci-1 Controle Estatstico da Qualidade2 Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses


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do por alguns americanos da Bell Telephone Laboratories empresta-dos ao Comando Supremo das Potncias Aliadas. Essencialmente omaterial instrucional era um livro de Shewhart e os panfletos Z1, Z2e Z3 de padres de produo de Guerra, editados pela AssociaoAmericana de Padres.

Os cientistas japoneses gostaram das teorias de Shewhart efizeram a traduo destas. Ficaram tambm sabendo da existnciade Deming. Em 1950 pediram a este que desse um curso para pes-quisadores, gerentes de fbricas e engenheiros sobre os Mtodos deControle da Qualidade. Deming concordou e logo deu uma palestrapara 500 pessoas que se acotovelavam no auditrio.

Esta palestra foi fundamental para uma deciso de Deming.Ele percebera que sempre havia falado muito para auditrios com-

postos de engenheiros, gerentes e supervisores. Havia um entusias-mo inicial, mas, pouco depois, tudo morria. Nos Estados Unidos oCEQ havia florescido por pouco tempo. Deming achou que o mesmodeveria ocorrer no Japo. O caminho no era falar para engenheiros:era preciso falar para as pessoas certas, para as altas cpulas diretivas.

Deste modo solicitou um jantar com os principais dirigentesjaponeses. E disse a eles:

Vocs podem conseguir qualidade. Vocs tm um mtodopara isso. J sabem o que qualidade. Agora precisam fazer

pesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e produzir bensque continuaro tendo mercado. Vocs precisam fazer isso paracomer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos.

E desenhou o que se chama Diagrama de Fluxo de Deming, umdiagrama em que mostrava que o consumidor a parte mais im-portante da linha de produo.

Deming continuou a dar cursos para os dirigentes japoneses ea falar sobre CEQ. A JUSE passou tambm a difundir o que se cha-mou Mtodo Deming.


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Em 1951 instituram o Prmio Deming, anualmente entregue auma pessoa por seus feitos em teoria estatstica, e a uma empresa,pelos seus feitos em prtica estatstica.

Nos Estados Unidos, Deming era praticamente ignorado. Aindstria em tempos de paz produzia bens de consumo para os quaishavia intensa procura sem concorrncia alguma. Era a poca da ad-ministrao cientfica de Taylor.

Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrarsuas empresas Deming foi redescoberto nos Estados Unidos. Aredescoberta de Deming foi acidental.

Uma produtora de televiso, Crawford-Mason, em 1979, esta-va produzindo um documentrio para a NBC, originariamente intituladoO que foi que aconteceu com a velha engenhosidade ianque?

Este documentrio abordava a situao precria em que seencontrava a indstria americana, diante da ameaa econmica japo-nesa. Ningum, na verdade, sabia dar resposta para a pergunta. Atque Crawford-Mason entrou em contato com Deming.

A primeira conversa levou a 5 entrevistas com a durao de 25horas. Contudo, apesar de Deming saber verdadeiramente dar a res-posta pergunta, ele era literalmente um desconhecido nos EstadosUnidos: Eis um homem que tem a resposta, est a 8 Km da CasaBranca e ningum vai falar com ele.

Crawford-Mason queria ver a filosofia de Deming em prtica.E foi dar uma olhada no que a Nashua Corporation estava fazendocom os mtodos estatsticos e o mtodo de administrao Deming. Oresultado foi um dos documentrios de maior xito na histria da tele-viso, intitulado: Se o Japo pode...por que no podemos?, levadoao ar em junho de 1980.

Os ltimos 15 minutos foram dedicados a Deming e ao seu tra-balho na Nashua.

William Conway, presidente da Nashua, contou que a empresaestava economizando milhes de dlares e aumentando substancial-mente a produtividade sob a orientao de Deming.

Se se conseguem ganhos de produtividade s pelo fato deas pessoas trabalharem mais inteligentemente, em vez de traba-lharem mais, isto quer dizer lucro total que se multiplica vriasvezes disse Deming aos telespectadores.

Falou do seu trabalho no Japo e castigou os americanos: Acho que os americanos esperam milagres. A Administrao ame-

ricana acha que basta copiar dos japoneses. Mas no sabe oque vai copiar.3

Aps essa reportagem o telefone de Deming no parou de to-3 MARY, Walton. O mtodo Deming de Administrao, Rio de Janeiro,Marques Saraiva, 1989, p.20


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car. Ele havia sido redescoberto nos Estados Unidos. Deming publi-cou 161 estudos acadmicos e, em 1982 Quality, productivity andCompetitive Position. Em 1983: Out of the Crisis.

2.3.2 Outros autores clicentristas2.3.2.1.Walter ShewhartConceitualmente ele no um autor clicentrista. Longe disso.

Porm foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhavanos Laboratrios Bell. Shwewhart ingressou nos Laboratrios Bellna dcada de 20. Nesses Laboratrios desenvolveu tcnicas paraintroduzir o Controle Estatstico nos processos industriais.

Para cada processo ele ensinava como definir os limites de va-riao aleatria. Os pontos fora dos limites indicavam causas quedeviam ser analisadas.


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Mostrou tambm que os operrios podiam ser treinados parafazer grficos e exercer o controle sobre o processo.

Foi autor de The Economic Control of Quality ofManufactured Product, editado em 1931. Nesta obra mostrou o ci-clo PDCA Plan, Do, Check, Action. No Japo o ciclo Shewhart conhecido como ciclo Deming, pois foi estequem o introduziu l.

2.3.2.2.Armand Feigenbaum citado aqui porque foi o autor que acabou por introduzir a

expresso TQC Total Quality Control, na administrao. Fez issoatravs do seu livro: Total Quality Control: Engineering andManagement.

Feigenbaum define TQC como um sistema eficaz para inte-grar os esforos em matria de desenvolvimento, manuteno emelhoramento da qualidade realizados pelos diversos grupos deuma organizao. O TQC exige a participao de todas as divi-ses, incluindo marketing, projeto, fabricao, inspeo e des-pacho.

Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidadena General Electric.

2.3.2.3.Kaoru IshikawaNasceu no Japo em 1915, e formou-se em Qumica pela Uni-

versidade de Tquio. Em 1949, comeou a participar estritamente daparticipao do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% daresponsabilidade dos problemas encontrados numa empresa soda gerncia. Conheceu Deming e Juran.

Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. ParaIshikawa, TQC algo diferente: Insistimos em que todas as divi-

ses e todos os empregados devem participar do estudo e dapromoo do controle de qualidade (CQ).Para ele o controle da qualidade e os Crculos de Controle da

Qualidade (CCQ) so elementos bsicos do TQC.As caractersticas fundamentais dos Crculos de Controle

da Qualidade CCQ, so:a) os crculos devem ser criados voluntariamente e no por

ordem de superiores;b) os membros dos crculos devem estar dispostos a estudar;

c) os membros dos crculos devem aspirar a ampliar seus hori-zontes e a cooperar com outros crculos;d) os CCQ devem fixar como meta final a participao plena

de todos os funcionrios da empresa;e) o CCQ de responsabilidade de todos os empregados e de


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todas as divises;f) as atividades dos crculos so uma parte do TQC.

Foi autor de diversas obras: Quality and Standardization:Program for Economic Success, em 1984; QC General Principles

of The QC Circle, em 1980;How to Operate QC Circle Activities,em 1985; What is Total Quality Control? The Japanese Way em1985.

2.3.2.4. Joseph JuranNasceu na Romnia em 1905 e chegou aos Estados Unidos em

1912 onde se formou em Engenharia Eltrica. Foi ao Japo em 1954para dar cursos e conferncias sobre o gerenciamento da qualidade.

autor de diversas obras: Quality Control Handbook, 1979;Planning for Quality, em 1986; Management of Quality, 1986 eManagerial Breakthrough A new concept of the managersjob, em 1984.

No seu entender, para o melhoramento da qualidade preciso:a)conscientizar para a necessidade de melhoria;b)ter foco na melhoria;c)organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de

qualidade, identificar problemas, selecionar projetos e designar os ti-

mes e facilitadores;d)treinar;e)comunicar os resultados;f)capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e

sistemas regulares da empresa.Juran foi defensor do princpio de Pareto aplicado gesto da

empresa. Vilfredo Pareto em 1898, quando observava indicadoresestatsticos de riqueza e rendimento de diversos anos e pases, con-clura que 20% da populao auferia 80% da renda. Juran, transpsessa afirmao para as organizaes anunciando o chamado princ-pio 80/20: uma minoria de causas, inputs e esforos (20%), condu-zem maioria (80%) dos resultados.

Nas empresas isto pode significar que 20% dos produtos cau-sam 80% das receitas; que 20% de processos causam 80% dos pro-blemas da empresa; que 20% das pessoas numa organizao puxam80% da carroa.


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Juran foi o grande incentivador do uso do Diagrama de Paretocomo ferramenta administrativa.

2.3.2.5. Crosby & ConwayPhillip Crosby um autor tambm muito citado. Tornou-se

conhecido principalmente pelo conceito dezero defeito:Enquanto o Crculo de Controle da Qualidade mais orientado

pelo modelo antigo de Controle da Qualidade e realimentado para a

correo das no conformidades, o Defeito Zero est totalmentevoltado para o modelo moderno que prev despender todos os esfor-os a fim de que um produto ou servio, seja de qualidade.

Durante nossa viagem ao Japo, chamou-nos a ateno o fato deque a Mitshubishi Takasago tinha, a partir de 1978, reorganizado o movi-mento Defeito Zero em algo chamado Small Groups Activities, ou seja,Atividades de Pequenos Grupos e que, no entanto, ela continuava a parti-cipar do movimento nacional de defeito Zero.

Faa tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o con-

ceito de Defeito Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigin-do, no somente aes de preveno, mas tambm mudanas para atingira excelncia.

O sentido de defeito no se resumia s imperfeies no produto, nemao servio, mas ele tambm se aplicava a tudo que no estava conforme sboas prticas. (Wahba,1989:211)

Erros, omisses, exageros, desperdcios, descomprometimentose at mesmo as interrupes desnecessrias, quebrando o ritmo e aconcentrao, seriam ento chamados de defeitos. Vejamos uma lis-ta resumida, com exemplos:

Ausncia de estratgias bem explcitas;Erros nas pesquisas de mercados;Desenvolvimento ou pesquisas sem objetivos claros ou que

no considerem os concorrentes, os clientes e as tendncias de mer-


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cados:Desenvolvimento de algo que j foi realizado, que possa ser

comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simples-mente, sem maiores pudores);

Desenvolvimento que no leve em conta questes de ciclode vida do produto e exigncia de capital;

Em resumo, quaisquer anomalia, desvio, distrbio, no con-formidade, que possam vir a ter conseqncias negativas ouindesejadas na qualidade, no preo e na flexibilidade e que se tradu-zam em uma deteriorao da constante vantagem competitiva quetemos e que se deve manter, seriam chamados de Defeitos 4

William Conway graduou-se pela Universidade de Harvard e

teve estreito contato com Deming, que o ajudou a implantar a quali-dade na sua empresa.Conway define gerncia da qualidade como o desenvolvi-

mento, fabricao e distribuio consistente de produtos e ser-vios de baixo custo e que os clientes querem ou necessitam.

Quanto estatstica diz:A estatstica no resolve os problemas, apenas indica onde

os problemas esto e aponta o caminho para as solues a ge-

rentes e trabalhadores.

2.3.2.6. Sashkin & KiserEstes dois autores preocuparam-se com as questes inerentes

cultura das organizaes com foco no cliente.Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre lideran-

a, participao e mudana organizacional durante mais de 20 anos.Nos ltimos anos seu trabalho concentrou-se na liderana de alto

nvel. autor de Leader Behavior Questionnaire (The VisionaryLeader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de exe-cutivos.

Dentre seus trabalhos de consultoria esto projetos sobre a ava-liao da excelncia organizacional atravs da liderana.

autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50relatrios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de PsicologiaIndustrial e Organizacional na Universidade de Maryland. tambmprofessor adjunto de psicologia e administrao da Universidade

George Washington.4 WAHBA, Claude. Derrubando Fronteiras para Aumentar Qualidade e ReduzirPreos. So Paulo: Hamburg, 1989, p 2125 Obra publicada pela Editora Campus sob o ttulo Gesto da QualidadeTotal na Prtica


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Kenneth Kiser passou mais de uma dcada trabalhando coma alta gerncia de uma grande variedade de organizaes a fim demelhorar a qualidade e o desempenho organizacional.

Formou-se bacharel em cincias polticas e economia e fezmestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fezdoutorado na Universidade Estadual de Ohio.

Ambos so co-autores de Putting Total Quality Managementto Work5, onde abordam os alicerces da Qualidade Total

A obra analisa trs alicerces importantes da Qualidade Total:a) O primeiro diz respeito s ferramentas tcnicas;b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qua-

lidade Total;c) O terceiro fator a cultura da organizao, que se baseia emdeterminados valores e na viso da liderana.

2.3.3 Os postulados clicentristas

2.3.3.1.O mtodo Deming de administraoO mtodo Deming de administrao nada mais do que uma

filosofia gerencial. O mago dessa filosofia est consubstanciadaem seus 14 Preceitos Administrativos e nas 7 doenas mortais6Todo o seu mtodo tem por base a melhoria da qualidade, que

conhecemos como a reao em cadeia de Deming: Melhorando aQualidade obtm-se custos mais baixos (devido a: menos trabalhorefeito, menos erros, menos atrasos, menos empecilhos, menor usodo tempo das mquinas e dos materiais); com isso a produtividadeaumenta e consegue-se , no mercado, competir com qualidade me-lhor e preo mais baixo; o que possibilitar ficar no negcio oferecen-

do empregos e aumentar a oferta.De uma forma geral Deming explicitava a seguinte reao paraa sobrevivncia da empresa:

6WALTON, Mary, p 24


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Quando Deming assumia o cargo de consultor de uma empresao seu primeiro passo era a implantao dos seus 14 Preceitos Admi-nistrativos e a remoo de tudo quanto estivesse ligado s 7 Doen-as Administrativas Fatais. Veremos este assunto adiante.

2.3.3.2. Conceito de qualidade

O que qualidade para os diversos autores clicentristas?Qualidade ...conformidade com as especificaes, (Crosby);adequao ao uso (Juran);caractersticas do produto, tanto de engenharia como de fa-

bricao, que determinam o grau de satisfao que proporciona aoconsumidor durante o uso (Feigenbaum)

Garvin7 identificou cinco enfoques principais para se definirqualidade do produto:

1. Transcendental qualidade excelncia nata: A qualidadeno pode ser definida: voc sabe o que ela ;2. Baseado no produto As diferenas na qualidade resultam

em diferenas na quantidade de certos ingredientes ou atributos;3. Baseado no Usurio A qualidade a capacidade de

satisfazer desejos;4. Baseado na Fabricao Qualidade significa conformida-

de com as especificaes;5. Baseado no Valor Qualidade significa a obteno do ti-

mo para certas condies, por parte dos consumidores. Essas condi-es so: a) o uso real; b) o preo de venda do produto.

Dois autores se destacam por oferecer elementos para avaliar7Conforme PERINI


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a qualidade do produto: Juran que introduz o conceito de caracte-rstica da qualidade e D.A. Garvin, que introduz o conceito dedimenses da qualidade.

Caracterstica da QualidadeCaracterstica da qualidade, segundo Juran, uma propriedadedo produto e que visa a atender a certas necessidades do cliente.Essas caractersticas refletem as vrias disciplinas do conhecimentohumano como:

Tecnolgicas dureza, acidez, dimenses e outras desse tipo; Psicolgicas gosto, beleza, status, e outras da mesma natu-

reza Temporais durabilidade, manutebilidade e outras referen-

tes durao do produto; Contratuais garantia, revises, assistncia tcnica, etc ticas cortesia do pessoal de vendas, honestidade dos ser-

vios e, de um modo geral a ateno dispensada ao cliente.

Dimenses da QualidadeAs dimenses da qualidade, de Garvin so:Desempenho caractersticas operacionais prprias do pro-

duto. Combina elementos das abordagens baseadas no produto e nousurio. Esto envolvidos os atributos mensurveis do produto (ace-lerao e consumo de combustvel, num automvel, por exemplo)onde as marcas podem ser objetivamente classificadas segundo, pelomenos, uma dimenso de desempenho.

Caractersticas acessrias e opes do produto, isto :itens secundrios que suplementam o funcionamento bsico do pro-duto. Em muitos casos difcil separar os elementos primrios (de-sempenho) dos secundrios (caractersticas);

Conformidade grau em que o produto obtido no processoprodutivo atende s especificaes do projeto;Confiabilidade a probabilidade de um produto no falhar

em um determinado espao de tempo. Entre as medidas mais co-muns de confiabilidade citam-se o Tempo Mdio at Primeira Falha(TMPF), o Tempo Mdio entre Falhas (TMF) e a taxa de falhas porunidade de tempo;

Durabilidade a medida de vida til do produto, possuindocaractersticas econmicas e tcnicas;

Assistncia Tcnica que assegura a continuidade dos ser-vios oferecidos pelo produto;

Esttica interpretao do produto pelos cinco sentidos do8Idem, p.8-99 In The Economic Control of Quality of Manufactured Product


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ser humano, sendo formada por julgamentos pessoais e reflexes depreferncias dos indivduos.8

2.3.3.3. Mtodo AdministrativoPDCAO mtodo administrativo o modo como a ao administra-

tiva se desenvolve. o jeito de fazer. O mtodo administrativo quea Escola Clicentrista usa o PDCA, inicialmente mostrado por WalterShewhart em 19319. No Japo conhecido como ciclo Deming, poisfoi este quem l o introduziu.

O mtodo PDCA deriva seu nome das 4 principais fases cro-nolgicas:

Plan: planejar;

Do: fazer; desenvolver; executar, realizar;Check: checar; conferir; medir; comparar;Action atuar corretivamente; elaborar contramedidas caso

as medidas indiquem que o realizado difere do planejado (negati-vamente).

Plan: essencialmente constitui-se de:definir metas;definir mtodos (caminhos) para atingir as metas;

Do: constitui-se das seguintes etapas:

educar e treinar o operador;executar (ao do operador);coletar dados10.Check: consiste em:analisar os dados;comparar o realizado com o planejado.Action: atuar corretivamente no caso de desempenho proble-

mtico:

investigar as causas do desempenho problemtico;elaborar um conjunto de contramedidas para remover tais cau-sas.

A meta a quantificao precisa de um determinado objeti-vo: tudo o que se pretende alcanar. Exemplos: Emagrecer; Implan-tar um sistema de informaes na empresa

Para um dado objetivo podemos ter uma ou mais metas.Exemplo:

Objetivo: emagrecer.meta: emagrecer 6 kg at dezembro.Outro exemplo:

10 Embora muitos autores divirjam, estamos do lado daqueles queconsideram que medir faz parte da operao do processo. Medir do.


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Objetivo: ter sistema de informaes.meta: implantar sistema em 12 meses ao custo de US$138.000.

Planejar definir o que (fazer) como (fazer), quando (fazer),quem (vai fazer) e, fundamentalmente responder questo por que(fazer).

Nas empresas modernas o planejamento tem em conta os seusfruidores e escutando estes que se obtm a parte importante dopor que (fazer).

Cada objetivo a alcanar deve traduzir uma caractersticade excelncia a alcanar. As caractersticas de excelncia derivamdos desejos dos fruidores da organizao. So as coisas que osclientes da empresa desejam

So exemplos de caractersticas de excelncia: agilidade;atenciosidade; autonomia; comodidade; confiabilidade; conformida-de; competncia; comprometimento; cordialidade; menor custo; me-nor nmero de defeitos; desempenho; durabilidade; economia; efici-ncia; empatia; menor endividamento; enforcement; envolvimento;menor nmero de erros; menor nmero de faltas; flexibilidade; genti-leza; giro; imagem; menor ndice de inadimplncia; iniciativa; lealda-de; liquidez; lucratividade; maleabilidade; margem de lucro;manutebilidade; motivao; participao; prazo mdio de recebimen-

to; prazo mdio de pagamento; preciso; produtividade; participao;rentabilidade; responsabilidade; menor retrabalho; retorno; seguran-a; simpatia; taxa de retorno; ticket; valor patrimonial; variedade; etc

Cada caracterstica de excelncia acima apontada pode serobservada por uma ou mais dimenses da excelncia. As dimen-ses da excelncia mais comumentemente consideradas so:

custo

qualidadetempo (de entrega, de pagamento, etc.)Mas, se levarmos em considerao as dimenses da qualidade

de Garvin, poderamos ter a seguinte lista: custo desempenho; conformidade; confiabilidade; durabilidade

tempo (de entrega)

A cada uma dessas dimenses de excelncia podemos as-sociar um item de desempenho:

IF: Item de Funcionalidade (qualifica a excelncia da mode obra e das mquinas)


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IC: Item de Controle (qualifica a excelncia do processo essencialmente quanto ao mtodo)

IV: Item de Verificao (qualifica a excelncia da matriaprima e do output)

O item de desempenho geralmente possui uma frmula declculo e uma escala de valores na qual se marca o que repre-senta:

desempenho positivo;desempenho adequadodesempenho problemtico

de forma que possvel sabermos qual o status do que estsendo medido

em relao a determinada meta [que deve ser alcanada comoparte de um objetivo]segundo determinada estratgia

que se expressa segundo um ou mais projetos que nada maisso do que metas intermedirias [ou complementares]

Chamamos usualmente de:mtodo: estratgia + projetosdiretriz: mtodo + meta

2.4. ResumoA Escola Clicentrista, conquanto relativamente antiga, s re-

centemente foi redescoberta na figura de Deming, seu principalimpulsionador. Os seus 14 preceitos e as 7 doenas fatais so orien-taes gerais que a Administrao de uma Empresa deve seguir.Seu mtodo de gesto o PDCA que faz uso de ferramentasadministrativas com amplo foco na Estatstica.

O grande mrito da Escola Clicentrista com foco no cliente

encontra-se na sua percepo de que cabe Alta Administraoa deciso bsica para implantar o Sistema Administrativo com Focono Cliente. O foco deve estar sobre o cliente. Se a Alta Administra-o no modificar seu Foco voltando-o para o Cliente impossvelconstruir um Sistema Administrativo Clicentrista.

2.5. Veja se sabe responderSe voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-

der adequadamente s seguintes questes:1. Qual a principal contribuio de Shewhart para a Escola

Clicentrista?2. Qual a principal contribuio de Feigenbaun?


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3. O que Ishikawa disse sobre a responsabilidade dos gerentessobre a qualidade dos processos?

4. Qual a importncia da estatstica para a Escola Clicentrista?5. Discorra sobre o seguinte tpico: O sistema administrativo

clicentrista tem foco no cliente e seu mtodo o PDCA


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captulo 3

O mtodo Deming de administrao

3.1. ObjetivosAo trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:A) entender o conceito de variabilidade, e a importncia deste

conceito para a administrao;

B) responder quais so os pontos fundamentais do MtodoDeming de AdministraoC) explicitar a importncia da cultura corporativa para o suces-

so do sistema clicentrista.

3.2. Pr-requisitosCaptulo 2.

3.3.O mtodo Deming de administraoSumrio:3.1.O Mtodo Deming de Administrao.

Conceito de variabilidadeOs 14 preceitos administrativos;As sete doenas fatais.

3.2. Os elementos da cultura clicentrista4 - Resumo.

5 - Veja se sabe responder.3.3.1 - O Mtodo Deming de Administrao

O mtodo Deming de Administrao nada mais do que umafilosofia gerencial uma forma de planejar e conduzir as aesempresariais. O mago dessa filosofia est consubstanciada em seus14 Preceitos Administrativos e nas 7 Doenas Administrativas Fa-tais1

Todo o seu mtodo tem por base a melhoria da qualidade, que o elemento detonador do que se costuma chamar a reao emcadeia de Deming.

1 WALTON, Mary. O mtodo Deming de Administrao. Rio de Janeiro:Marques Saraiva; 1989, p.35


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Melhorar a Qualidade

Os custos baixam devido a:menos trabalho refeito,

menos erros,menos atrasos,menos empecilhos,menor uso do tempo das mquinase dos materiais

A produtividade aumenta

Conseguir o mercado com:qualidade melhor epreo mais baixo

Ficar no negcio

Oferecer empregos eaumentar a oferta.

Quando Deming assumia o cargo de consultor de uma empresao seu primeiro passo era a implantao dos seus 14 Preceitos Admi-nistrativos e a remoo de tudo quanto estivesse ligado s 7 Doen-as Administrativas Fatais.

O conceito de variabilidadeA obra de Mary Walton dedica um captulo a cada um dos 14

preceitos administrativos de Deming. Antes, porm, de abordar es-

ses preceitos Mary Walton narra o que definiu como sendoA Par-bola das Contas Vermelhas, que chama a ateno para a variabili-dade existente nas causas dos processos.

Se vocs tiverem um controle estatstico razovel, X-barra (mdia)tender para algum nmero. Pode demorar muito tempo, talvez mais qua-tro dias. Construiremos um grau de confiana. Poderemos planejar para ofuturo com base nisso. Se tivssemos que planejar para o futuro agoramesmo, diramos que X-barra aproximadamente um dado nmero. Masno sabemos at que ponto seu valor se aproxima deste nmero. Teramos

que formular um plano com bastante flexibilidade.Para a autora, a histria das contas tem vrias morais:

A variao faz parte de qualquer processo. O planejamento requer a previso de como as coisas e as pes-


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soas se comportaro. Testes e experincias de desempenhos passa-dos podem ser teis, mas no so definitivos.

Os empregados trabalham dentro de um sistema que, pormais que eles tentem est fora do seu controle. o sistema, e nosua capacidade individual, que determina como eles trabalharo.

S a administrao pode mudar o sistema. Alguns empregados sempre estaro acima da mdia e outros

abaixo.

Tendo passado pela experincia da variabilidade uma vez, oDr. Deming promete que nunca tal experincia esquecida.

Os 14 preceitos AdministrativosDeming afirma que qualquer organizao que busque Quali-

dade e competitividade deve sempre levar em conta 14 regras. Almdas 14 regras ele props que se evitasse sete doenas fatais. Essasregras e essas doenas so as seguintes:

1. O foco o clienteEm vez de ganhar dinheiro seu papel ficar no ramo e ofere-

cer emprego atravs de inovao, pesquisa, aperfeioamento cons-

tante e manuteno. preciso pensar no futuro, formulando no sum plano como tambm mtodos para permanecer no ramo. Inove,pesquise, eduque; aperfeioe constantemente seus produtos e servi-os. Estabelea um compromisso inabalvel com a qualidade e aprodutividade. Estabelea a constncia de propsito para me-lhorar o produto e o servio.

2. No tolere erros ou o mau desempenho.Erros, mau desempenho e negativismo no so aceitveis. Trans-

forme a administrao de modo que d primazia ao cliente, qualidade para o cliente. Adote a nova filosofia.

3. Aperfeioe os processos.Aperfeioe os processos para obter produtos e servios com

qualidade. Chame os seus funcionrios para participar do aperfeio-amento dos processos. Acabe com a inspeo em massa, com ainspeo na sada da linha. A inspeo ao trmino do processono produz qualidade: produz refugo, retrabalho ou lixo. Acabe comisso, pois isso caro.

4. Busque a melhor relao custo/ benefcio.No busque reduzir custos, mas sim a melhor relao custos/

benefcios. O preo mais baixo muitas vezes est associado a mate-


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riais de baixa qualidade. Tente obter a melhor qualidade dos seusfornecedores. Tente consegui-la com um nico fornecedor paraqualquer item num relacionamento de longo prazo. Cesse a pr-tica de negociar apenas com base no preo.

5. No cesse de melhorar continuamente seus proces-sos.

Busque sempre novas formas de reduzir o desperdcio e melho-rar a qualidade.A mentalidade estatstica crtica para a melhoriade um sistema. Apagar incndios no melhorar. Achar um pontofora de controle, descobrir a causa especial e remov-la apenasfazer com que o processo volte para onde estava antes. No me-lhorar o processo (Deming atribui esta concluso a Juran). Procure

melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e ser-vio.

6. Delegue apenas aps treinamentoNo delegue a responsabilidade de um processo a algum sem

que ele esteja devidamente treinado. O treinamento no deve termi-nar enquanto o desempenho no estiver sob o controle estatstico eainda houver alguma coisa a ganhar. Institua o treinamento e oretreinamento.

7. Institua a liderana.A funo do administrador liderar: ajudar as pessoas a

fazer melhor o seu trabalho. Descubra as barreiras que impedemos empregados de se orgulhar do que esto fazendo (Geralmenteestas barreiras so a nfase nos nmeros em vez da nfase na qua-lidade). Liderar ter foco constante nos objetivos, nas metas. pre-ciso olhar o ambiente de trabalho com olhos externos para perce-

ber diferenas, irracionalidades. Institua a liderana.8. Remova o medo.Seja democrtico e participativo. Abra canais para que os fun-

cionrios expressem livremente suas opinies, principalmente paraque apontem falhas, erros, ineficincias. A perda econmica causa-da pelo medo espantosa: as pessoas tm medo de apontar proble-mas por temerem dar incio a uma discusso, ou, pior ainda, seremculpadas pelo problema.Afaste o medo.

9. Cuide das interfaces entre os diversos departamen-tos.

Cuide para que todos os departamentos busquem um objetivocomum. Evite objetivos conflitantes. Elimine as barreiras entre as


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reas de apoio.

10. Evite objetivos puramente numricos.Um objetivo sem um mtodo para ser atingido intil.As metas

so como feno que algum amarra diante de um focinho de umcavalo. O cavalo tem inteligncia suficiente para descobrir que, querele corra, galope, trote ou fique parado, no consegue pegar o feno.Estabelea objetivos e metas com nfase na qualidade. Metas ape-nas numricas nem sempre esto ligadas qualidade dos produtos ouservios. Elimine as cotas puramente numricas.

11. Elimine slogans e exortaes.Obrigados a trabalhar com equipamentos inadequados ou que

funcionam mal, m iluminao ou ventilao, com reduzido espaode trabalho e chefia incompetente, interpretam os slogans e as exor-taes como um sinal de que a administrao no s no entendeseus problemas, como tambm no se d ao trabalho de descobri-los.

12. Acredite na capacidade dos seus funcionrios.D liberdade para eles se manifestarem quanto aos processos,

produtos ou servios. Remova as barreiras ao orgulho da execu-o.

13. Eduque e treine constantemente.Eduque e treine inclusive o trabalho em equipe e as tcnicas

estatsticas. Faa o retreinamento. O investimento em pessoal orequisito do planejamento a longo prazo.Institua um slido progra-ma de educao e retreinamento.

14. Planeje uma estratgia e defina suas diretrizes em

busca da qualidade.A equipe de Administrao superior deve ter um plano de aopara cumprir a misso da qualidade.Atue no sentido de concretizara transformao.

As 7 doenas fatais1. Falta de constncia de propsito.Sem constncia de propsito no se pensa alm do prximo

trimestre.

2. nfase nos lucros a curto prazo.Deve-se planejar a obteno do lucro para ele ser agora e sem-

pre. Objetivos imediatos de lucro podem sacrificar a estruturaorganizacional ameaando gravemente a sobrevivncia da empresa.


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3. Administrao pelo medo.Avaliaes pelo desempenho estimulam o desempenho a curto

prazo em detrimento do desempenho a longo prazo.

4. Administrao com grande mobilidade.Se no tencionarem permanecer longo tempo na empresa, os

administradores nunca podem estar comprometidos com os objetivosa longo prazo. A troca constante de diretores um grave problema.

5. nfase nos valores numricosnfase nos valores numricos em detrimento de certos valores

qualitativos incapazes de serem expressos de forma numrica, impe-

dindo a qualidade dos produtos e servios.6 e 7: (Custo exagerado da assistncia mdica e custos exage-

rados de garantias, agravados por advogados que trabalham com ho-norrios de risco, so pertinentes apenas por enquanto aosEstados Unidos)

3.3.2 - Os elementos da cultura

O uso de ferramentas estatsticas o indcio mais visvel deque uma empresa pode possuir um programa de Qualidade, mas issos funciona quando aplicado no contexto de um modelo clicentristaque obrigatoriamente deve possuir uma cultura que volte a consci-ncia de todos os funcionrios para o cliente, em todas as ope-raes da organizao.

O que uma empresa precisa ter para produzir produtos ouservios com qualidade uma filosofia bsica de administra-o, com a qual os mtodos estatsticos sejam compatveis diz

Deming. E acrescenta: Quem comea apenas com mtodos esta-tsticos no estar aqui dentro de 3 anos. Vale a pena lembrarConway: A estatstica no resolve problemas, apenas indica ondeeles esto...

Sashkin & Kiser2 listaram 8 elementos cruciais de uma culturaclicentrista, que abaixo so descritos muito resumidamente:

1.As medidas sobre qualidade devem servir para aperfeioarprocessos ou o desempenho das pessoas, mas no devem ser usadaspara controlar as pessoas.

2.A responsabilidade sobre o resultado do processo implica ter2 Recomendamos a leitura de Gesto da Qualidade Total, destes autores(So Paulo: Campus, 1994)


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como contrapartida autoridade sobre os meios do processo.

3.As Equipes e as Pessoas devem ser recompensadas pelosresultados que produzem. Todos os membros da Organizao preci-sam compartilhar eqitativamente os frutos dos seus esforos.

4.A cooperao no a competio a base de todo otrabalho desenvolvido.

5.Os funcionrios devem ter praticamente estabilidade no em-prego.

6.Deve haver um clima de justia, baseado no comportamento

e nas aes gerenciais de todos os nveis.7.A remunerao deve ser justa. A alta gerncia no deve

ganhar mais do que 20 vezes o salrio do funcionrio permanentetrabalhando em tempo integral, de menor salrio.

8.Os funcionrios devem ter participao na empresa.

3.4 - ResumoOs 14 Preceitos Administrativos e as 7 Doenas Fatais deDeming, so orientaes gerais que a Administrao de uma Em-presa deve seguir. Mas importante ter em conta que o uso de ferra-mentas estatsticas , apenas, o indcio mais visvel de que uma em-presa pode possuir um programa de Qualidade, mas isso s funcionaquando aplicado no contexto de um modelo clicentrista que obrigato-riamente deve possuir uma cultura que volte a conscincia de todosos funcionrios para o cliente, em todas as operaes da organiza-

o. Entender o conceito de variabilidade a chave para uma corre-ta definio das caractersticas do output.

3.5-Veja se sabe responderSe voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-

der adequadamente s seguintes questes:

1. Comente: A variao faz parte de qualquer processo.2. Comente: O planejamento requer a previso de como ascoisas e as pessoas se comportaro. Testes e experincias de de-sempenhos passados podem ser teis, mas no so definitivos.

3. Pode-se demonstrar que a afirmao Alguns empregados


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sempre estaro acima da mdia e outros abaixo falsa?4. O que quer Deming dizer com Remova o medo? 5. Desenvolva a afirmao de Sashkin & Kiser: As medidas

sobre qualidade devem servir para aperfeioar processos ou o de-sempenho das pessoas, mas no devem ser usadas para controlar aspessoas.


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captulo 4

Critrios de excelncia Prmiosinternacionais

4.1. ObjetivosAo trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:A) Entender os diversos critrios que so usados para valorar

a excelncia de um empreendimento;B) Entender que as diversas perspectivas dos Prmios de Ex-

celncia centram-se no grau dos quesitos e no na sua quantidade.

4.2. Pr-requisitos

Captulo 3.

4.3. Critrios de excelncia - segundoPrmios Internacionais

Sumrio:3.1 - Critrios de Excelncia

3.1.1 - Prmio Deming (Japo)3.1.2 - Prmio Malcolm Baldrige

3.1.3 - Prmio da Fundao Europia para a Gesto da Qua-- lidade

4 - Resumo.5 - Veja se sabe responder.

3.1 - Critrios de ExcelnciaComo voc sabe se a sua empresa tem ou no tem qualidade?

Como voc sabe se a sua empresa ou no excelente? Bom: deve

haver alguns critrios que possam quantificar o grau de excelnciade uma organizao ou algo semelhante. Se tais critrios so vlidose reconhecidos consensualmente, no parece bvio que a nossa or-ganizao, para ser considerada excelente, deveria atender a tais cri-trios?


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4.3.1.1. - O Prmio Deming1Anualmente, no Japo, as melhores empresas candidatam-se a

obter o conceituado Prmio Deming. A candidatura deve ser forma-lizada at ao dia 31 de maio. Os ganhadores so anunciados em fins

de outubro e os prmios so concedidos no ms seguinte.A comisso premiadora, supervisionada pela JUSE - Unio dosCientistas e Engenheiros Japoneses, fornada por professoresuniversitrios e especialistas renomados. Divididos em equipes depesquisa, os juzes podem passar cinco ou seis dias num local, exami-nando as informaes contidas numa candidatura.

Da melhor maneira japonesa, os juzes recebem listas para averificao dos seguintes pontos:

Poltica e planejamento. Qual a Poltica da Qualida-de e de Controle Estatstico da Qualidade da empresa? Como a pol-tica e os objetivos so estabelecidos e comunicados e como se avali-am os resultados? Qual a relao entre os planos a curto prazo e osplanos a longo prazo?

Administrao. Qual a cadeia de responsabilidade?Como se delega poder? Qual a relao das divises entre si? Qual o papel das comisses? Como aproveitado o pessoal das ativida-des-meio? At que ponto as atividades dos Crculos de Controle da

Qualidade so eficazes? Educao. Quais so as atividades educacionais daempresa, a se incluindo as da rea de controle da qualidade e mto-dos estatsticos? At que ponto so difundidas e o que se conseguecom elas? Qual a instruo para os Crculos de CQ e para ossubcontratados? Qual o sistema de sugestes usado?

Informao. Quais so as fontes de informao? Deque forma ela comunicada e com que rapidez? Que anlise estats-tica se aplica?

Anlise. Qual a qualidade da anlise em termos dosproblemas abordados, dos mtodos empregados e dos resultados? Padronizao. Como so estabelecidos, revistos e apli-

cados os padres? C

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