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Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 1 153

Sistemas de informações e gestão por processos – bases para o gerenciamento sistêmico da administração

do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Djalma João da SilvaGilberto de Oliveira Moritz

1 Introdução

Durante os anos de trabalho do autor na administração do Tri-bunal de Justiça de Santa Catarina – TJSC observou-se que, apesar dos inegáveis avanços na área da tecnologia da informação, ainda é precária a comunicação entre as unidades administrativas; destas com os níveis gerenciais e entre estes, inclusive, constituindo-se em um dos principais entraves à implantação de uma administração vol-tada para o gerenciamento de processos dentro da instituição.

Claro que o setor de Tecnologia da Informação – TI – tem dis-ponibilizado na página oficial do TJSC uma grande quantidade de informações, de relevante importância aos interesses do Tribunal, dos seus servidores e da magistratura. Mas o hiato o qual se refere o pre-sente estudo é outro.

Nota-se que as pessoas que hoje fazem parte da administração, principalmente aquelas que recentemente ingressaram no quadro de pessoal da instituição, apresentam um nível de capacitação antes nunca visto e, portanto, desejam participar mais, saber mais, contri-buir mais e, assim, fazer parte de uma cultura capaz de inserir definiti-vamente a instituição em um modelo gerencial sistêmico.

Outra constatação, diz respeito aos servidores e gerentes que, não raras vezes, desconhecem o fluxo completo do processo do qual

154 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Sistemas de informações e gestão por processos – bases para o gerenciamento sistêmico da administração do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

fazem parte as atividades que são executadas no seu ambiente de tra-balho. Ou seja, geralmente o conhecimento é restrito à realização das tarefas e procedimentos que realizam.

Dessa forma, as atividades desenvolvidas nas diretorias, além de possuírem como característica um modelo de gerenciamento res-trito a cada área, executando-se as tarefas simplesmente pela repeti-ção, muito pouco tem progredido na construção da padronização por meio da documentação dos processos e na difusão destes.

Diante desse quadro, tem-se como realidade um déficit na gera-ção do conhecimento na instituição, privando-a da formação de uma cultura voltada à busca da informação por seu valor intrínseco e não apenas para automatizar procedimentos.

Observa-se que, de fábricas a prestadoras de serviço, de micro a grandes empresas, públicas e privadas, são muitos os exemplos de aplicações bem-sucedidas na nova filosofia gerencial que procura identificar os processos multifuncionais e prover valor e eficiência às organizações.

Ocorre, no entanto, que ao se visualizar a organização de uma forma diferente, não departamentalizada, como acontecia sempre num passado não tão distante, passa-se a ter certa dificuldade de sa-ber onde começam e onde terminam os processos, bem como a res-ponsabilidade de cada unidade administrativa.

Assim, a experiência do dia a dia das organizações públicas tem mostrado que tão importante quanto implementar uma forma de ad-ministração sistêmica é fazer com que o conhecimento gerado pela organização atinja a todos os setores operacionais, técnicos e de con-trole, indistintamente.

Contudo, o administrador precisa estar preparado para enfren-tar tais adversidades e para isso, deve buscar implementar uma me-todologia eficaz, por meio da formação de uma equipe multiprofissio-nal, constituída por pessoas formadoras de opiniões e que, sobretudo, compartilhem os mesmos objetivos, ou seja, pensem sobre a institui-ção do futuro e o seu papel na sociedade.


Djalma João da Silva e Gilberto de Oliveira Moritz

Em face disso, o presente trabalho pretende lançar a ideia de um projeto, visando à implementação de um sistema de informação de procedimentos administrativos e de controle interno (SIPACI), que poderia ser desenvolvido conjuntamente pela Auditoria Interna e pe-las diretorias do TJSC.

Sinteticamente, o referido sistema funcionaria como um canal de informação que poderia alcançar os objetivos de padronização operacional, por meio de mapeamento e manualização de procedi-mentos, bem como a divulgação de guias e orientações aos usuários dos sistemas operacionais.

Trata-se de uma ideia a ser pensada, discutida, aperfeiçoada e, assim, quiçá, atinja o objetivo de trazer à luz uma questão de funda-mental importância para a administração do TJSC: a construção de um sistema de informação, desenvolvido especificamente para as áre-as administrativas do TJSC, com o objetivo de implantar um mode-lo gerencial verdadeiramente sistemático, no qual o recurso humano do TJSC possa desenvolver uma cultura de administração voltada à qualidade dos processos e à difusão do conhecimento.

Outro ponto fundamental, que pode justificar a implementação de um sistema de informação de procedimentos administrativos, diz respeito à questão do controle interno. Sem o conhecimento comple-to do fluxo dos procedimentos, torna-se complicada a verificação e análise de dados e processos organizacionais.

Inicialmente o trabalho apresenta uma noção sobre a gestão por processos, abordando questões relacionadas à racionalização e ao mapeamento e à manualização de atividades administrativas.

O segundo capítulo trata dos sistemas de informação e das questões relacionadas ao gerenciamento de projetos nessa área; por último, descreve-se sucintamente a proposta do projeto para imple-mentação de um Sistema de Informação de Procedimentos Adminis-trativos e de Controle Interno – SIPACI.



2 Gestão por processos

2.1 Aspectos da gestão por processos nas organizações

Apesar de a sociedade moderna viver na era do conhecimento e da informatização, observa-se que ainda impera a visão tradicional, ou funcional, do modo de gerir as organizações.

Antes da entrada em cena da gestão sistêmica, o modelo fun-cional de gerenciamento organizacional, de forma geral, originava-se de uma ciência da administração que se pautava pelo estudo da divi-são do trabalho, defendida por Adam Smith, e levada à prática pela forma taylorista de organização racional das atividades, que buscava aumentar a produtividade por meio da eficiência no nível operacional.

Naquele contexto, predominava a atenção para o método do trabalho, para os tempos e movimentos necessários à execução da tarefa.

Segundo assevera Cruz (2010, p. 104-105):

Embora toda empresa tivesse um processo para produzir bens ou serviços, na maioria das vezes ele era puramen-te informal. Não existia organização, documentação ou qualquer registro ou vestígio de tarefas e procedimentos escritos.[...]Ainda hoje, encontramos um número muito grande de empresas sem qualquer organização ou documentação do processo que possuem.

O autor acima relaciona, ainda, os seguintes vícios decorrentes das estruturas organizacionais tradicionais ou funcionais, praticadas por empresas que ainda não aderiram à visão sistêmica do modo de administrar seus negócios:



1. O fluxo da informação é truncado.2. O fluxo de material é geralmente desorganizado.3. O processo não tem um líder.4. A sequência de operações não pode ser reorganizada facilmente.5. Cada empregado só conhece sua própria atividade.6. As melhorias do processo são raras e demoradas.7. Cada empregado só é responsável por sua atividade.8. Cada empregado faz, mal e “porcamente”, só sua parte.

Salienta-se que as organizações públicas tendem a incorporar os modernos elementos da tecnologia da informação, todavia, ainda carecem de uma cultura voltada à flexibilização de suas administra-ções, na qual os servidores e a gerência superior estejam plenamente inseridos na gestão de todos os processos.

Os tempos são outros, e mudanças significativas já se fazem sentir.

A partir do fenômeno da globalização, que embora carregue o rótulo do comércio livre e selvagem, e também tenha trazido malefí-cios na forma de desemprego e desigualdades nas transações comer-ciais entre países, de forma positiva fez com que novas tecnologias chegassem rapidamente aos mais distantes lugares, fomentou-se a prática de preços baixos no mercado; e democratizou-se o conheci-mento e a informação como nunca antes se viu.

Conforme a abordagem de Cruz (2010, p. 154), diante desse novo cenário, em que as pessoas têm livre acesso aos bens de con-sumo e de serviço, as organizações públicas e privadas tiveram que direcionar seus esforços para a flexibilização de suas estruturas, para que se adaptassem mais rapidamente às situações de constante de-safio. Desse modo, à medida que a cultura da gestão por processos começou a amadurecer, modificações estruturais passaram ser consi-deradas.



Sobre o modelo de gerenciamento tradicional, entende Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 125-126):

As estruturas tradicionais de organograma são baseadas na delegação hierárquica e prestação de contas ao acio-nista. Essa delegação é focada no controle e comando in-dividuais de colaboradores responsáveis por um conjunto de tarefas. Trata-se da materialização da especialização funcional taylorista em seu fundamento mais básico.

Visando à quebra desse paradigma, a gestão por processos pro-põe uma visão interfuncional de como os processos ponta a ponta poderiam ser mais bem geridos, eliminando os efeitos maléficos dos conflitos internos provocados pela deficiência nos métodos de traba-lho e pela falta de comunicação entre os setores.

O fato é que as estruturas orientadas a processos incluem res-ponsabilidades horizontais pela prestação de contas direcionadas a clientes e entregas de valor. Em vez de comandar, gestores de proces-so treinam, defendem e suportam o grupo de profissionais que execu-tam o processo.

Diante desse cenário, a organização, hoje, é vista como um sis-tema cujo foco da atenção se transfere da análise da interação das partes para o todo, e a empresa passa a ser visualizada como um con-junto de partes em permanente interação, constituindo-se um todo orientado para determinados fins.

Nesse contexto, o modelo de gestão por processos passou a ser de fundamental importância para as organizações, na medida em que colabora, em muito, no desenvolvimento da visão holística pelos gestores, que passaram a enxergar e entender a organização como um conjunto de processos e atividades interdependentes.

Desse modo, o processo definido como “[...] um conjunto de seqüenciado de atividades formadas por um conjunto de tarefas [...] elaboradas com o objetivo de gerar um resultado que surpreenda o



cliente” (ARAUJO, 2011, p. 25), passa a ser tratado de forma sistêmica e não mais como atividades restritas a cada unidade, isoladamente.

Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 43) asseveram:

A Visão da Gestão por Processos, [...], em detrimento da visão orgânica funcional viabiliza uma interpretação or-ganizacional que pensa sistematicamente, alterando defi-nitivamente o modelo mental de organograma para um modelo transversal ponta-a-ponta.

No que diz respeito às organizações públicas, o fato é que a pos-sibilidade da adoção de uma administração caracterizada pela flexibi-lidade não encontra o devido ambiente para a sua implementação, tendo em vista a característica de hierarquização acentuada de sua estrutura, o que dificulta a gestão da sua administração interna e dos serviços que devem ser prestados à sociedade.

Sobre o motivo do persistente hiato entre a burocratização es-trutural das administrações públicas e o modo de gerenciamento sis-temático, Chiavenato (2006, p. 325) destaca:

A era da informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas para as organizações. Pegou a maior parte das organizações totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanças foram além do que se esperava. O diferencial entre o que as organizações estão fazendo e o que elas deveriam fazer tornou-se enorme e inultrapassável.

Em decorrência do cenário acima descrito, observa-se que tam-bém nas instituições públicas a velocidade das mudanças e os desa-fios que a civilização moderna impõe estão conduzindo a um sentido de emergência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade, como con-dição para que respondam com eficiência aos serviços que a socieda-de demanda.



Portanto, não resta dúvida que enxergar a organização sob a ótica dos processos e geri-los de maneira a promover resultados mais alinhados com as expectativas de melhores resultados é a tendência geral das organizações, sejam elas privadas ou públicas.

2.2 Racionalização de processos e geração de conhecimento na organização

Como exposto no item anterior, as mudanças observadas ulti-mamente nas práticas administrativas, em quaisquer países ou insti-tuições em que ocorram, estão revelando o questionamento de de-terminados pressupostos paradigmáticos e seus correspondentes métodos, que por muitas décadas têm pautado a gestão das organi-zações.

A tais modelos denominavam-se clássico-burocrático, funcio-nal ou tradicional, e tinham como base essencial a separação entre planejamento e execução e a divisão do trabalho por especialização, ambas as práticas constituindo-se em ações instrumentais da manu-tenção modo de produção capitalista (TACHIZAWA; SCAICO, 2006, p. 78).

Em razão da aceleração do intercâmbio comercial e tecnológico verificado ao redor do mundo, nos últimos tempos, as organizações se viram obrigadas a abrir mão de práticas tradicionais de gerencia-mento, na medida em que a sua continuidade produzia resultados in-desejáveis, tanto em desempenho quanto em qualidade.

Hoje, as reuniões dos gestores dos mais variados níveis já não tratam com preferência as questões do dia a dia, mas sim as questões dos dias que virão. É preciso encontrar caminhos nos quais seja pos-sível dar qualidade ao trabalho que já se desenvolve e traçar os pro-cedimentos que se fizerem necessário no futuro.

Portanto, o processo de criação, a racionalização ou a extinção de processos, orientados para busca dos ganhos da organização, de-vem ser realizados pelo administrador de forma a garantir sistemas in-tegrados racionais, lógicos e estruturados (CARREIRA, 2009, p. 95).



Quanto ao método de criação de processos, esses devem ser elaborados de modo que sejam estruturados na sequência lógica de entrada de dados. Por exemplo, não é possível que um servidor con-cursado seja incluído na folha de pagamento do TJSC, sem que an-tes tenha tomado posse e apresentado todos os documentos exigidos, conforme determina a legislação.

No entanto, adverte Carreira (2009, p. 97) que um processo de trabalho bem construído não deve ter mais dados que os necessários para realizar as operações para as quais foi planejado.

O primordial é que o processo alcance os seus objetivos, para que não ocorram disfunções relacionadas à dependência a um pro-cesso anterior, gerando tempo de espera, aumento do tempo de ciclo, ocorrência de horas extras e aumento do custo operacional.

É importante salientar que, para subsidiar uma estrutura admi-nistrativa que promova a convergência das ações de forma coerente com o planejamento estratégico da organização, é imprescindível que se desenvolvam de forma adequada os recursos internos da organi-zação, representados pela estrutura organizacional, pelas pessoas e pelos sistemas e tecnologias da informação (TACHIZAWA; SCAICO, 2006, p. 82).

No que diz respeito à participação das pessoas, a tendência é que o empregado trabalhe bem mais em períodos de pico de deman-da, compensando com menos horas em períodos de redução desta demanda.

Atinente à aplicação dos recursos da tecnologia da informação na gestão por processos, os benefícios viriam na ampliação da capa-cidade de processar informações, além daquela proporcionada pela própria conformação da estrutura organizacional tradicional.

O elemento propulsor dessas mudanças seria a racionalização de processos, ou racionalização das rotinas de trabalho, ou redesenho de processos, que se constitui em uma técnica que veio trazer ao ad-ministrador a capacidade de viabilizar a retomada da propriedade do modo de produção pela empresa. Sinteticamente, consiste em criar



processos racionais, lógicos e estruturados, visando subsidiar o traba-lho de desenvolvimento e implantação de padronização.

Cabe acrescentar, no tocante à padronização, que o entendi-mento geral é no sentido de que sem esta não poderia haver gestão por processos nas organizações, pois o seu aprimoramento é funda-mental para estabelecer claramente responsabilidade e autoridade, constituir base para a melhoria contínua de novos processos e acu-mular o conhecimento sobre o negócio da organização.

Destacam Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 119-120):

Muitas das variações excessivas em processos decorrem de procedimentos não padronizados. Se cada profissio-nal executa suas tarefas de um modo, então a soma de diferentes níveis de habilidade resultará em instabilidade. Padronizar processo formalizando as ações daqueles com melhores resultados é uma das principais atividades a se-rem realizadas para promover a confiabilidade e estabili-dade processual.

Em que pese as instituições públicas e privadas saberem da im-portância de se organizar por processo, não são poucas aquelas que não sabem exatamente como começar uma reestruturação sem im-pactos significativos.

Ensina Araujo (2011, p. 29):

Em síntese, uma reestruturação baseada em processos, necessita primeiramente de um entendimento dos proces-sos essenciais da organização, ou seja, clareza no propósi-to de sua existência e conhecimento de sua situação cor-rente. Para tanto, não se esqueça de que o detalhamento do trabalho realizado compreende conhecer quais os res-ponsáveis envolvidos, quais informações são necessárias e o que é gerado.



Vê-se, portanto, que a adoção de uma metodologia para a im-plantação de processos é o ponto fundamental para que a organiza-ção obtenha sucesso em qualquer projeto que tenha por finalidade a racionalização de processos.

Recomenda-se, inclusive, que o estudo de racionalização de processos seja iniciado pelos processos críticos da empresa, pois po-dem trazer resultados mais significativos, os quais serão selecionados pela identificação com os objetivos da empresa (CARREIRA, 2009, p. 101).

No capítulo sobre metodologia de padronização de processos, Tachizawa e Scaico (2006, p. 97-98) apresentam um roteiro aplicável, tanto para a análise, racionalização e padronização de processos já existentes, como para a criação de novos processos, como segue:

Etapa 1. Identificar os processos-chave da organização. Tais processos são focados de forma independente ao or-ganograma, não guardando, portanto, nenhuma correla-ção com a estrutura organizacional da organização.Etapa 2. Estabelecer, por processo e de forma completa: fornecedores, insumos, tarefas, produtos e clientes. Utili-zar o instrumento analítico denominado fluxo básico [...] Elaborar fluxograma geral por processo estabelecido na forma de macrofluxograma.Etapa 3. Elaborar e analisar a Matriz de Responsabilida-des do processo, enfocando a distribuição de responsabi-lidades por todas as tarefas, entre os setores e/ou funções envolvidas. Idem, para cada tarefa prioritária.Etapa 4. Definir (preencher Estruturação de Indica-dor) por tarefa prioritária: característica da qualidade, indicador(ES), fórmula de obtenção do(s) indicador(es), freqüência, modo de realizar e responsável pela medição.Etapa 5. Elaborar o procedimento operacional (PO) para cada tarefa que o compõe o processo [...] Elaborar fluxo-grama de colunas para cada tarefa considerada prioritária.



Etapa 6. Efetivar a implementação dos processos padro-nizados.Etapa 7. Monitorar e acompanhar a operacionalização do processo por de meio de auditagem.

Para criar um processo de forma racional, lógica e estruturada é necessário que este seja decomposto em atividades e estas em ta-refas. Por ser geralmente muito complexo, é preciso que o seu fluxo-grama seja desenhado. Ao fazer o desenho do processo, o administra-dor transfere a propriedade do conhecimento aplicado ao funcionário para a empresa.

A posse do conhecimento aplicado permite a racionalização, que consiste em definir os perfis profissional e psicológico das entida-des que atuarão no processo, construir a estrutura e a acessibilidade às bases de dados, estabelecer os controles e as regras, o processo de tomada de decisão e os processamentos de dados, e definir o tempo de ciclo.

Por fim, tem-se que a capacidade de uma organização inovar na forma como gerencia sua administração está diretamente ligada à metodologia que irá empregar para conseguir tal objetivo, que inva-riavelmente deverá consistir em medidas direcionadas à simplificação e às suas atividades.

No que diz respeito à formação do conhecimento na organiza-ção, percebe-se que a busca por melhores resultados, por meio da participação dos indivíduos que a compõem, acaba por gerar uma quantidade enorme de conhecimento, que deve ser gerenciado de forma que se possa fazer dele o melhor uso.

De acordo com Falconi (2009, p. 113), “uma organização é uma máquina de acumulação de conhecimento, onde o gerencia-mento deve ser um veículo de aprendizado contínuo de uma empre-sa”. A pré-condição para que esse cenário se concretize é a prática do método, metas bem estabelecidas para todos, a prática da análise síntese (novos conhecimentos a partir da informação e da aquisição



de conhecimento técnico), a execução e o seu acompanhamento e a difusão das novas práticas por meio da padronização.

Ainda segundo o autor anteriormente citado, o conhecimento se origina de três fontes: melhores práticas, informações e pessoas. Quanto mais conhecimento for adquirido ao longo do método, mais resultados a organização alcançará, tendo em vista que o método possibilita buscar exatamente aquele conhecimento necessário para atingir o resultado desejado.

Contudo, Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 41) alerta que, embora os profissionais da área da administração sempre valorizem o pensamento sistêmico como imprescindível ao gerenciamento das organizações, a verdade é que nem sempre detêm uniformidade in-terpretativa do que isso representa.

No entendimento do autor acima, o pensamento sistêmico pode ser visualizado como um processo de desenvolvimento e aprimora-mento combinado de um quadro de concepções gerais e de inúmeras abordagens, metodologias, modelos teóricos voltados aos diversos te-mas complexos da realidade, que precisam ser trabalhados de forma sistêmica em todas as atividades da organização.

Em complemento ao pensamento sistêmico, o autor acima de-fende, ainda, que além da organização promover a constante flexibi-lidade de sua estrutura e de seus processos, também deve dar ao seu recurso humano a oportunidade de conhecer “o todo” antes de se aprofundar em “alguma coisa” e, a partir daí, penetrar em algum co-nhecimento específico. A isso denominou de Consiliência, consoante entendimento abaixo:

O pensamento sistêmico agregado ao pensamento consi-liente encerra a visão paradigmática da Gestão por Pro-cessos em sua essência. Pensar consilientemente é enten-der o todo antes mesmo de assumir que entendeu; é o aprendizado completo e integrado por excelência. (PAVA-NI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p. 45).



Portanto, embora a tecnologia da informação já se faça presente em todas as organizações, a visão que as pessoas têm dela, geral-mente, é extremamente segmentada ou setorizada, dificultando a sua inserção em um ambiente de flexibilidade gerencial que fomente a difusão do conhecimento dos processos de forma sistêmica.

2.3 Mapeamento e manualização de procedimentos administrativos

Apesar dos estudos e debates sobre o mapeamento e a manu-alização de processos remontarem há mais de trinta anos, constituin-do-se na base do sucesso das empresas japonesas entre as décadas de 1980 e 1990, muito ainda tem que se aperfeiçoar para a inter-nalização desses instrumentos como parte integrante da cultura das organizações.

Segundo o entendimento de Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 47):

A ferramenta básica e primordial para a execução do que chamamos de Gestão por Processos [...] é a Modelagem dos Processos. Trata-se de uma representação gráfica do seqüenciamento de atividades que representará, de ma-neira clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento bási-co do que chamaremos de processos.

Observa-se, na realidade das administrações públicas, de um modo geral, que o instrumento de modelagem de processo ainda não é devidamente utilizado, tendo como consequência a falta de uma visão abrangente sobre todos os processos que envolvem o negócio da organização.

O que predomina no setor público, de todas as esferas, é a exe-cução de serviços restritos a cada unidade administrativa que compõe a estrutura da organização, todavia sem o devido conhecimento de todo o processo.

Não há, ainda, uma cultura formada no sentido de um geren-ciamento sistemático, voltado para o desenvolvimento de uma ativi-



dade técnica de mapeamento de todos os processos, com o objetivo de otimizar os procedimentos a serem executados.

Enfim, a técnica de modelagem, também conhecida como BPM (Business Process Management), necessária para que seja possível o gerenciamento do processo, ou desenho do processo, de acordo com Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 48), se constitui em mecanismo utilizado pelas organizações para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios.

E acrescenta o autor acima:

O objetivo da modelagem é representar graficamente (por meio de mapas, fluxos ou diagramas) um processo a ponto de ser compreensível a quem de direito (às par-tes interessadas), que podem ser desde o alto escalão da companhia até o pessoal da programação de sistemas, passando pelos donos de processo e pelos próprios ana-listas. (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p. 48-49).

Os processos de negócio definem como as organizações execu-tam o trabalho para entregar valor aos seus clientes. O gerenciamento determinado desses processos cria práticas organizacionais mais for-tes que conduzem a processos mais eficazes, uma maior eficiência, mais agilidade e, finalmente, a um retorno mais alto dos investimen-tos das partes interessadas.

Tomando-se por base a literatura sobre o assunto, verificam-se alguns objetivos comuns que justificam a modelagem de processos, tais como: documentação, treinamento, padronização, resposta a mu-danças, oportunidade de melhorias, informação, medição de desem-penho, automatização, entre outros.

No sentido de viabilizar o mapeamento na organização, é im-prescindível que este seja executado e disponibilizado num mesmo local e com um mesmo formato, o que exige um sistema de notação que seja fácil de entender, com apresentação de modelos objetivos e claros. Todavia, os leitores dos modelos devem estar aptos a com-



preender os símbolos da metodologia (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p. 49).

Ressalta-se que o mercado oferece algumas técnicas de modela-gem, que têm como proposta a representação dos processos através de modelos gráficos, algumas mais completas e de fácil entendimen-to, outras mais complexas e menos utilizadas.

Dentre as técnicas de modelagem ofertadas no mercado, des-taca-se como a mais utilizada a BPMN (Business Process Moldeling Notation). As mais simples são o fluxograma e as raias.

A partir do momento em que todas as atividades estiverem por-menorizadamente detalhadas, ou “o que fazer”, já estiverem mapea-das e desenvolvidas, passa-se à padronização dos processos no nível das tarefas, título dado a uma sequência de passos/etapas predetermi-nados para realizar uma atividade. São as explicações detalhadas de “como fazer” (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p. 277-278).

E acrescentam os autores:

Estas são as atribuições cotidianas das pessoas, o deta-lhamento procedimental descrevendo a forma como cada uma das atividades deve ser executada, em nível mais minucioso possível. A esse processo de padronização de tarefas por meio da construção de procedimentos docu-mentados damos o nome de “manualização empresa-rial”...ato ou efeito de elaborar manuais a partir de deter-minado referencial.

Segundo o entendimento de Tachizawa e Scaico (2006, p. 221), o manual é um instrumento que deverá indicar a todos os funcioná-rios de uma empresa as atividades a serem cumpridas e a maneira como deverão ser realizadas.

O objetivo principal dos manuais é disciplinar os processos e orientar as diferentes áreas da empresa sobre os aspectos institucio-nais, tais como políticas, funções, autoridade, responsabilidade e ou-tros elementos afins.



Quanto às vantagens da manualização de processos, destaca-se a padronização de atividades, efetivação dos procedimentos, minimi-zação de atritos funcionais entre usuários e gerentes, uniformização de linguagem e terminologia, sistematização de informações e am-pliação do controle.

No que diz respeito aos tipos de manuais existentes salientam Tachizawa e Scaico (2006, p. 223) que há uma tendência no sentido de as empresas adotarem manuais de procedimentos disponibilizados diretamente nos sistemas informatizados.

Sobre esse tipo de manual, merece destaque o Manual de Pro-cedimento Eletrônico – MPE, apresentado por Carreira (2009, p. 225) como segue:

Manual de Procedimento Eletrônico – MPE é um instru-mento de trabalho utilizado pelo administrador para for-malizar a propriedade do modo de produção pela em-presa, incorporando-a aos seus ativos; definir o papel organizacional de cada funcionário; eliminar dúvidas ro-tineiras; padronizar, desenvolver, atualizar e documentar os procedimentos operacionais; auxiliar na supervisão e controlar a organização.O MPE contém a transcodificação do fluxograma. É nele que o administrador registra a organização da distribuição de poder e a delegação de autoridade hierárquica, de as-sessoria e funcional aos dirigentes da empresa: padroni-za os procedimentos operacionais; define os usuários e o papel que cada um irá representar; determina os tempos para a realização das rotinas; estabelece os controles; fixa os níveis de autorizações do processo decisório; desenha a arquitetura da base de dados e as autorizações de aces-so; descreve os procedimentos de dados; define os veí-culos de comunicação de dados; define a tecnologia uti-lizada; cria os indicadores qualitativos e quantitativos de resultado e customiza os relatórios gerenciais para apoio ao processo decisório pelos destinatários.



As principais características do MPE são: i) a navegabilidade proporcionada pelas ferramentas eletrônicas possibilita que os dados venham até o funcionário; ii) a utilização de recursos pedagógicos tor-na o MPE um documento atraente, acessível e amigável para o seu público-alvo; iii) o raciocínio lógico da apresentação é o reflexo do fluxograma que permite a integração com os sistemas informatizados; iv) atua ao lado da entidade e oferece ajuda em tempo real; v) de manutenção fácil, permite que esteja sempre atualizado dando segu-rança às entidades.

Por meio de manuais eletrônicos é possível que os gerentes da organização acessem diretamente a base de dados, e, assim, possam organizar e reorganizar o trabalho.

Outros benefícios importantes que justificam a utilização de um MPE, segundo Carreira (2009, p. 230), viriam na forma de garantir um padrão de atendimento e desenvolvimento dos processos, pela determinação do papel organizacional de cada servidor e pelo esta-belecimento da delegação de competências.

A implementação de um MPE poderia atuar diretamente no treinamento dos recursos humanos e, ao mesmo tempo, poderia fo-mentar a difusão do conhecimento, além de estabelecer um canal de comunicações, em que servidores e gerentes de várias áreas passas-sem a ter uma visão abrangente de todo o processo.

3 Sistemas de informações

3.1 Sistemas de informações e a estratégia das organizações

Como dito, a gestão por processos se constitui em tendência crescente nas organizações públicas e privadas, caracterizando-se pela cultura voltada a uma visão sistêmica na forma de conduzir a administração.

Visando dar suporte a esse novo paradigma de gerenciamento organizacional, a tecnologia da informação, conceituada por Rezende



(2010, p. 60) como o conjunto de recursos computacionais, deno-minados basicamente de hardware e sofware, veio trazer os elemen-tos técnicos fundamentais necessários ao impulso dessa revolução na área da administração.

O fato é que o desenvolvimento da moderna tecnologia da in-formação conferiu às organizações a capacidade de colocar em práti-ca o seu planejamento estratégico e, em decorrência, fomentar o co-nhecimento com a criação de novos métodos de trabalho e a difusão destes como um todo.

Nesse sentido, quando o recurso humano, componente primor-dial da organização, faz interagir os componentes tecnológicos da in-formática, surgem os sistemas de informações, necessários à agilida-de, efetividade e inteligência para produção de bens e serviços.

Sobre a importância da tecnologia da informação, Stewart sa-lienta (1998, p. 17):

É difícil encontrar um único setor, empresa ou organiza-ção de qualquer espécie que não tenha passado a fazer uso intensivo da informação – que não tenha se tornado dependente do conhecimento, [...], e da tecnologia da in-formação, como instrumento gerencial.

Todavia, é preciso ter em mente que a proposta de gerir proces-sos deve necessariamente estar alinhada às estratégias da organiza-ção, centrada na visão, como elemento de idealização de um futuro desejado, e na missão, como definição de propósito da organização e determinação do foco das tomadas de decisões.

Desse modo, a tecnologia da informação veio exercer um pa-pel fundamental na gestão de processos, situação que não acontecia num passado não tão distante, e que, se entende, deve ser incorpora-da também pelas administrações públicas.

Ressalta-se que, em tempos passados os profissionais de TI não mantinham uma relação de proximidade com a organização na sua



forma de operacionalizar a produção ou os serviços (ARAUJO, 2011, p. 129).

O surgimento de novas tecnologias veio trazer alternativas di-versas para a busca da qualidade em todos os níveis da organização.

As técnicas do mundo virtual, ao conferir maior velocidade e lógica ao relacionamento humano, provocaram um incremento nos processos internos, gerando uma nova dinâmica nas atividades de administrar a vida das organizações.

Sobre a tecnologia da informação, assevera Corrado (1994, p. 29):

[...] o crescimento populacional e as nova idéias sobre como gerenciar provocaram impacto na maneira de as empresas se comunicarem. Tradicionalmente, a adminis-tração das comunicações centralizava-se num pequeno escritório especializado. Hoje, a comunicação empresarial abrange atividades em muitos níveis da organização e to-dos os indicadores apontam para uma crescente descen-tralização em um futuro próximo.

Desta forma, os sistemas de informação, como instrumento des-se novo modo de gerenciar, trouxeram à tona uma abordagem inte-grativa e corporativa de todas as atividades desenvolvidas na organi-zação, combinando ciência administrativa com comportamental.

Dessa forma, os sistemas de informações e os processos destes decorrentes somente podem alcançar os seus objetivos na medida em que contribuírem, direta e indiretamente, para a implementação das estratégias definidas pela organização.

3.2 Projeto e implementação de sistemas de informação

De acordo com Marques Filho (2011, p. 28), os projetos surgem de necessidades, tais como demanda de mercado, oportunidade/ne-cessidade estratégica de negócios, solicitação do cliente, avanço tec-



nológico, requisito legal proveniente da necessidade de novas regula-mentações governamentais e necessidade social.

O ciclo de vida dos projetos, sinteticamente, apresenta uma fase inicial; uma ou mais fases intermediárias; e a etapa final.

Neste contexto, verifica-se:

Ao final de cada etapa, o gerente do projeto pode avaliar se o projeto deve avançar ou não para as fases posterio-res, e as fases seguintes só devem iniciar após as fases an-teriores terem suas respectivas entregas revisadas e apro-vadas. (MARQUES FILHO, 2011, p. 30).

Em sua fase inicial o projeto obtém sua aprovação, para dar iní-cio aos trabalhos. Na fase de planejamento o cronograma e o orça-mento são criados. Na fase de execução o trabalho do projeto é reali-zado. Após, vem a fase do encerramento, quando as verificações são realizadas e a equipe do projeto é desfeita.

Segundo o ensinamento de Marques Filho (2011, p. 33), exis-tem dois elementos de fundamental importância para o gerenciamen-to de projetos que não podem ser desconsiderados:

Premissas e restriçõesPara o gerenciamento de projetos, as premissas são eventos ou ações que são consideradas como verdadeiras para fins de planejamento, e cada projeto terá o próprio conjunto de premissas. Como exemplo de premissa pode--se considerar que um determinado recurso estará dispo-nível quando for necessário ao projeto. Outro exemplo de premissa é considerar que a equipe do projeto tem co-nhecimento suficiente para desenvolver o produto sem a necessidade de contratar especialistas.[...]Uma restrição é qualquer coisa que limita ou restrinja as opções da equipe em relação ao projeto. Como exemplo de



restrição pode-se citar um projeto que deva terminar antes de uma determinada data importante imposta ao projeto. O orçamento do projeto é geralmente uma restrição.

Especificamente às restrições do projeto, merecem destaque as relacionadas a custo, a prazo, ao escopo, à qualidade, aos riscos, entre outras. São fatores interligados e que causam reflexo entre si quando ocorre qualquer alteração em algum deles.

Portanto, a essência do gerenciamento de projetos está sedi-mentada no balanceamento das restrições, de modo que o projeto seja entregue nos moldes do estabelecido no escopo, dentro do prazo e orçamento previstos, e obtenha resultado final com qualidade.

Outros fatores, de cunho ambiental, também podem impactar no sucesso do projeto. São eles: a cultura organizacional, as normas governamentais e as condições do mercado.

Na visão de Menezes (2009, p. 110), a definição do que deve ser feito num projeto é ponto crucial, tendo em vista que há uma rela-ção direta com o objetivo proposto pelo trabalho.

É no escopo do projeto que se deve delimitar todo o trabalho necessário para finalizá-lo com sucesso. Este deverá ser registrado em um documento denominado de Estrutura Analítica de Projetos – EAP – que, de forma hierarquizada, evidencia os componentes e as ativi-dades necessárias à sua conclusão.

Inicialmente, como definição corrente, tem-se que um projeto se constitui em um empreendimento que tenha como finalidade a cria-ção de um produto, um serviço ou resultado, tendo como característi-cas principais a temporariedade e o fato de ser único.

Todavia, para o desenvolvimento de um sistema de informação, como aqui proposto, é imprescindível o estabelecimento de uma me-todologia objetiva, que se inicia com a concepção e levantamento de dados, até o seu final, com a gestão do sistema na organização.



Contudo, é preciso justificar a criação de um projeto de sistema de informação. Para tanto, três premissas básicas são imprescindíveis, conforme Rezende (2010, p. 66):

São três as premissas básicas necessárias para o desen-volvimento de sistemas de informação de forma metodo-lógica: modularidade; existência; equipe multidisciplinar. A modularidade não tolera o desenvolvimento de pro-jetos de sistemas de informação sem uma metodologia estruturada [...] A segunda premissa retrata que sempre um sistema de informação deve desenvolvido com uma tecnologia, mesmo que ainda não esteja fortemente sedi-mentada. A terceira premissa exige que todo e qualquer projeto de sistema de informação deve ser desenvolvido por uma equipe multidisciplinar capacitada e integrada.

O passo inicial para que a metodologia de um projeto de siste-ma administrativo seja criada é primeiro localizar onde se encontram as deficiências do processo. Identificados os problemas, passa-se à determinação do eventual sistema a ser desenvolvido, delimitando-se as unidades administrativas envolvidas. A partir daí, obtém-se uma ideia preliminar genérica da complexidade do sistema proposto.

O fato é que o estabelecimento de uma metodologia visando o desenvolvimento de sistemas de informação é de fundamental impor-tância, uma vez que permite a visão geral do projeto a qualquer tem-po, serve como meio de comunicação entre os envolvidos e indica a participação de cada um no projeto, detalha as fases e subfases do projeto e mantém um histórico documental das atividades.

Para se efetivar um projeto, não se pode olvidar que, faz-se ne-cessário contar com um grupo de pessoas capacitadas dentro da or-ganização. Trata-se da formação de uma equipe multidisciplinar que será composta basicamente do patrocinador do projeto, da equipe das funções organizacionais (usuários) e da equipe da tecnologia da informação.



Esboçada a forma como o sistema poderá ser desenvolvido e estudada a sua viabilidade, a equipe de analistas de sistemas e o pessoal das unidades administrativas usuárias deverão proceder ao levantamento detalhado da situação atual, levando-se em considera-ção os objetivos, as políticas, a organização e os elementos técnicos/tecnológicos. Nessa fase, tem-se de fato a formalização do programa de implantação do projeto.

Quanto à definição da estrutura do novo sistema, no entendi-mento de Tachizawa e Scaico (2006, p. 199), este deve ter as seguin-tes características:

[...] deve ser implementado e estabelecer claramente as políticas e diretrizes a serem formalizadas. Define-se, ainda, o fluxograma geral do novo sistema, delineado a partir das relações entre as áreas envolvidas com o siste-ma, e estabelecem-se os procedimentos básicos a serem observados pelas áreas envolvidas. Nessa fase, deve ser definida a especificação do novo sistema em termos de definição das entradas, processamento e saídas.

Ao apresentar a classificação das fases para o desenvolvimento de um projeto de sistema de informação, Tachizawa e Scaico (2006, p. 201) entendem que o início das atividades se dá primeiramente pelo projeto conceitual, que compreende o entendimento da situ-ação atual do sistema e de seu ambiente, até a sua definição da solu-ção global para o mesmo, contemplando, ainda, os estudos de viabili-dade e custo/benefício.

Posteriormente, o projeto lógico detalha a solução conceitu-al, que envolve a elaboração das políticas, procedimentos adminis-trativos, ajustes organizacionais, descrição dos dados e dos processos, dos formulários, das telas e dos relatórios.

O projeto físico diz respeito à colocação do novo sistema em computador, envolvendo elaboração dos programas, criação dos ar-quivos e bases de dados, e testes do programas e sistemas.



Na fase de implantação tem-se toda a preparação necessária para colocar o novo sistema em funcionamento (hardware, software, bases de dados, procedimentos administrativos, organização e provi-dências afins) e sua efetiva implantação e acompanhamento.

Após a apresentação e a formalização da metodologia que será empregada no processo, passa-se ao detalhamento da documenta-ção, que compreenderá as seguintes fases: levantamento de dados, diagramação, especificação lógica dos processos, projeto de saída de dados e entrada de informações, projeto dos arquivos ou base de da-dos, projeto de engenharia dos programas, projeto de testes, projeto de documentação e projeto de implantação.

No que diz respeito às técnicas de levantamento de dados, sua maior utilização encontra-se na fase de início e estudo do projeto. Quanto à sua importância esclarece Rezende (2010, p. 64):

[...] está relacionada com o sucesso do projeto de siste-ma de informação que depende fundamentalmente das atividades de levantamento de dados. Essas atividades permitirão a equipe multidisciplinar envolvida analisar si-tuações, relatar problemas ou dificuldades e sugerir pro-postas que possam contribuir para a solução de proble-mas ou melhoria dos temas investigados.

No tocante às fases específicas do levantamento de dados, as principais são o planejamento ou a preparação, a realização ou levan-tamento de dados, a interpretação ou análise de dados, o controle, a conclusão e a documentação.

Para o levantamento detalhado das informações, várias são as técnicas utilizadas, destacando-se: a observação pessoal, questioná-rios, seminários, pesquisas e outras.

Logicamente que os dados obtidos devem ser sistematizados, o que será possível por meio de fluxogramas, diagrama de objetos, dia-grama de fluxo de dados, organograma, descrições narrativas e ou-tras documentações especificas.



Segundo Tachizawa e Scaico (2006, p. 189), o meio de forma-lização dos dados de um novo sistema, normalmente chamado de especificação do sistema, constitui um contrato entre a área de desen-volvimento de sistemas e o usuário.

Nesse sentido, é inquestionável que os indivíduos envolvidos num trabalho dessa natureza, além de se colocarem à disposição para que o projeto atinja a sua finalidade, também devem assumir uma posição de inteira responsabilidade sobre o resultado final, tendo em vista os reflexos nas atividades da organização e os custos relativos aos recursos empregados.

3.3 Descrição da proposta de implantação do SIPACI

Conforme descrito no início desse trabalho, pretende-se com o estudo realizado lançar a ideia da construção de um sistema informa-tizado que traga como resultado ao TJSC a inserção de sua adminis-tração em um modelo de gerenciamento sistêmico, como definido no primeiro capítulo.

A expectativa é no sentido de que um instrumento dessa na-tureza possa criar um canal de informação capaz de difundir o co-nhecimento e a boa prática administrativa, especificamente no que diz respeito à padronização da operacionalização de procedimentos administrativos e, ao mesmo tempo, servir como sistema de controle interno, neste caso, com a participação da Auditoria Interna.

Em suma, o Sistema de Informação de Procedimentos Adminis-trativos – SIPACI – funcionaria como um manual eletrônico de proce-dimentos, a ser utilizado por todos os servidores que façam uso direto das informações na execução de suas funções.

A proposta, portanto, não se trata de um mero instrumento de consulta de informações eventuais, mas um documento eletrônico oficial, atualizado por pessoas designadas formalmente para tal fun-ção e responsabilidade.

Destaca-se que a concretização dessa ideia, logicamente, care-ceria de estudos mais aprofundados e mesmo a formulação de um



projeto dentro de especificações técnicas apropriadas e bem delinea-das. Contudo, para efeito de ilustração, passa-se a descrever as fases do projeto, apresentadas por Rezende (2010, p. 72-73), seguidas de comentários e/ou descrições acerca da proposta de implantação do SIPACI.

Segundo esse autor, o projeto de sistema de informação pressu-põe a utilização de uma metodologia de elaboração de projetos que contempla as seguintes fases:

a) Estudo preliminar

O estudo preliminar pode ser entendido como uma visão global e genérica do projeto de sistema de informação que será concebido. Comtempla a primeira definição das informações necessárias e dos requisitos funcionais de-sejados, objetivos, abrangências, integrações, limitações, impactos e funcionais organizacionais envolvidas, bem como a nominação da equipe multidisciplinar. É elabo-rado para compreender a necessidade e a estrutura do projeto de sistema de informação. Possui duas origens: solicitação por terceiros; e sugerido pelos executores. (RE-ZENDE, 2010, p. 72).

Como já dito, o SIPACI teria como objetivo a construção e a manutenção dos manuais de procedimentos administrativos a serem desenvolvidos de forma conjunta pela Diretoria de Material e Patri-mônio – DMP, Diretoria de Orçamento e Finanças – DOF, Diretoria de Recursos Humanos – DRH e pela Auditoria Interna.

E, ainda, teria que haver a participação de níveis superiores de gerenciamento na forma de patrocinadores, que no caso, seriam a Diretoria-Geral Administrativa – DGA – e a Presidência do Tribunal.

A equipe multidisciplinar seria composta por servidores com capacitação e experiência de trabalho comprovadas e auditores in-ternos, sob a gerência do Coordenador de Auditoria Interna e dos



Diretores de cada área, ou outros formalmente designados pela Presi-dência.

b) Análise do sistema atual

A análise do sistema atual pode ser entendida como a vi-são global do atual sistema de informação. Contempla o relato das informações existentes e dos requisitos atuais, observando suas vantagens e desvantagens, por meio de levantamento de dados e estruturação de informações. É elaborado para conhecer o ambiente e o produto existen-te, independentemente da utilização ou não dos recursos da tecnologia da informação. (REZENDE, 2010, p. 72).

No âmbito das diretorias administrativas do TJSC, somente a DRH possui um sistema específico para a operacionalização das ati-vidades de registro e informação funcional e para a elaboração da fo-lha de pagamento. Todavia, as limitações dificultam a elaboração de cálculos e de relatórios que, em muitos casos, são realizados de forma manual, acarretando em erros constantes.

No que diz respeito à circulação de informações, a página oficial do Poder Judiciário de Santa Catarina conta com uma grande quan-tidade de informações e links de acesso a serviços. Contudo, as infor-mações relativas a mapeamento de processos e à disponibilização de manuais operacionais, praticamente inexiste.

c) Projeto lógico

O projeto lógico pode ser entendido como a confecção de macropropostas de soluções. Contempla a real necessida-de das informações e a completa definição dos requisitos funcionais, o desenho e o detalhamento da lógica ideal do projeto de sistema de informação. É a definição de “o que” o projeto de sistema de informação fará. É elabora-do para obter a visão detalhada da solução, dos produtos e das integrações sistêmicas. (REZENDE, 2010, p. 73).



Autorizada a criação do projeto, a equipe multidisciplinar inicia-ria os trabalhos de mapeamento de todas as atividades administrati-vas, identificando todas as entradas, saídas e conexões. Paralelamen-te, seriam descritos os manuais operacionais. Todo o trabalho seria documentado, visando fornecer à equipe de TI as informações neces-sárias ao desenvolvimento do sistema.

4 Considerações finais

O surgimento de novas tecnologias a partir das últimas décadas do século passado, na busca de soluções para as demandas do mer-cado, fez surgir uma grande quantidade de alternativas para o alcan-ce da excelência em todos os níveis organizacionais.

Em um passado não muito distante, as pessoas atuavam em sistemas fechados, sendo dependentes de uma única tecnologia que apresentava como característica a centralização das informações e a operacionalização de procedimentos de forma isolada, sem o conhe-cimento de todo o processo.

Hoje, as mudanças constantes exigem maior velocidade, pessoas com maior nível de capacitação para a resolução de problemas e in-cremento de novas soluções.

Observa-se que a evolução da tecnologia da informação, sua facilidade de acesso e a formação da rede internet produziram uma infinidade de espaços e oportunidades para a criação e o desenvolvi-mento de negócios, em todas as áreas.

Diante desse quadro, compreende-se que uma constatação é inevitável: as organizações que almejam um desenvolvimento cons-tante e rápido não podem mais ficar sob a dependência de estruturas rígidas, excessivamente hierarquizadas. As que teimosamente persis-tem administrar seus negócios segundo o modelo tradicional, ou fun-cional, estão se deparando com uma série de dificuldades para atingir níveis satisfatórios de produtividade.



Dessa forma, o gerenciamento por processos pela utilização de sistemas de informações adequados, antes um modelo a ser experi-mentado, hoje é uma necessidade irrenunciável para que as institui-ções, tanto privadas quanto públicas, consigam atingir as suas metas.

Da análise do estudo aqui apresentado, destaca-se que o desen-volvimento de sistemas, a racionalização de processos e a implanta-ção de novas tecnologias da informação devem nortear a política de administração do TJSC.

Entretanto, não se pode olvidar que a inserção nesse estágio evolutivo deve, necessariamente, passar pela competente compreen-são da organização sob o ponto de vista do seu planejamento estra-tégico e da formação do conhecimento. Entende-se que só assim será possível incorporar os benefícios dos recursos dos processos sistêmi-cos e das tecnologias da informação.

Contudo, outros obstáculos interferem para que as instituições públicas adotem a flexibilização e a gestão por processos: primeiro, a continuidade do modelo de estrutura funcional verticalizada; segun-do, os desdobramentos relativos às questões políticas internas.

No caso do TJSC, a característica que ainda predomina é a de uma administração com enfoque pontual, fato que pode ser justifica-do pela falta de sistemas de informações integrados, o que dificulta a compreensão dos processos .

Desse modo, entende-se que a adoção de uma visão abrangen-te do modo de gerenciamento sistêmico pela administração do TJSC é medida que deve ser pensada urgentemente, tendo em vista que o aumento da demanda por serviços tem demonstrado que, nas atuais condições, não se consegue oferecer as respostas que as atividades administrativas exigem.

Diante de tais constatações, como proposto no presente traba-lho, um sistema de informações específico para a administração do TJSC, provavelmente seria um instrumento de grande valia para o gerenciamento das atividades da instituição, inserindo-a definitiva-



mente em um modelo que valorize o conhecimento, para que este seja colocado a serviço da instituição e das pessoas.

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