SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA … · em primeiro plano, passam a ser vistos, pela...

SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO E

PROGRAMAÇÃO DA MANUTENÇÃO

NA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA

Rafael Garcia Rodrigues (UFRGS)

[email protected]

Giovana Savitri Pasa (UFRGS)

[email protected]

O presente artigo descreve um estudo realizado com vistas ao

aprimoramento da gestão da manutenção no setor de ensaque de

resinas de uma indústria petroquímica de segunda geração. O objetivo

principal consistiu no desenvolvimento de uma sisstemática para

gerenciar, programar e planejar a manutenção nas linhas de produção

de ensaque das resinas termoplásticas. Também aplicou-se, na área de

manutenção, a lógica de processo: equipamentos críticos e complexos,

que do ponto de vista atual da manutenção, ficariam necessariamente

em primeiro plano, passam a ser vistos, pela lógica de processo,

segundo sua posição e influência no fluxo produtivo. Para concretizar

a pesquisa, buscaram-se os seguintes objetivos intermediários: i) obter

a compreensão do processo; ii) coletar dados do processo; iii) analisar

sistematicamente os dados coletados; iv) construir uma lógica de

programação da produção; v) construir uma sistemática para realizar

a programação da produção; vi) construir uma lógica de interface

entre a programação da produção e a programação da manutenção;

vii) controlar o processo através de indicadores de desempenho. A

partir da aplicação da sistemática foram obtidos, na planta em estudo,

resultados satisfatórios. Em 10 meses a disponibilidade de máquina,

que representa o percentual de tempo que os equipamentos ficaram

disponíveis para a produção, teve um aumento significativo de 63,98%

para 95,24%. Por essa razão, a sistemática foi disseminada e

atualmente é utilizada nas demais plantas da organização.

Palavras-chaves: manutenção

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução

O setor petroquímico vem buscando aprimorar seus processos de manutenção. Ele tem a

característica de ser intensivo em capital, apresentando sua competitividade diretamente

associada a ganhos de escala. Isso vem conduzindo a uma realidade de fusões e

incorporações, em que as empresas maiores vêm formando conglomerados que competem

entre si. Os processos abrangidos têm, necessariamente, que apresentar altas taxas de

utilização, sendo que um dos fundamentos dessa alta utilização é a manutenção.

Com a modernização e automação dos processos de fabricação e atividades fabris, a

manutenção industrial vem ganhando importância nos resultados financeiros das empresas,

sendo vista como fonte de lucratividade. São requeridos novos modelos de gestão, uma vez

que a manutenção, como os demais setores da empresa, deve ter como principal objetivo

contribuir ao core business (KARDEC; RIBEIRO, 2002). Os homens de manutenção estão

admitindo uma nova postura perante as mudanças tecnológicas das plantas de produção. Essa

postura está relacionada a uma conscientização de quão importante é a manutenção para a

qualidade final do produto, a segurança e o meio ambiente, além da constante pressão para

atingir alto nível de disponibilidade e confiabilidade dos ativos, buscando sempre a redução

dos custos. Isso exige novas habilidades e novos comportamentos do pessoal de manutenção,

desde o gerente até o executor.

Um aspecto fundamental para a manutenção é a compreensão da sua relação intrínseca com a

programação da produção. Por um lado, a manutenção deve garantir a maior disponibilidade

possível dos recursos de produção através da conservação dos mesmos. Porém, por outro

lado, é preciso que a manutenção ocupe tempo operacional dos recursos de produção para que

possa realizar suas ações de conservação. Então, uma gestão da manutenção eficiente e eficaz

necessita programar-se tendo como referência a programação da produção associada aos

recursos em questão.

O presente artigo descreve um estudo realizado com vistas ao aprimoramento da gestão da

manutenção no setor de ensaque de resinas de uma indústria petroquímica de segunda

geração. Foi realizada uma pesquisa-ação que, segundo Thiollent (2003), é um tipo de

pesquisa concebida e realizada em estreita associação com uma "ação ou resolução de um

problema coletivo" no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação

estão envolvidos de modo cooperativo.

O objetivo principal consistiu no desenvolvimento de uma sistemática para gerenciar,

programar e planejar a manutenção nas linhas de produção de ensaque das resinas

termoplásticas. Também aplicou-se, na área de manutenção, a lógica de processo:

equipamentos críticos e complexos, que do ponto de vista atual da manutenção, ficariam

necessariamente em primeiro plano, passam a ser vistos, pela lógica de processo, segundo sua

posição e influência no fluxo produtivo.

Para concretizar a pesquisa, buscaram-se os seguintes objetivos intermediários: i) obter a

compreensão do processo; ii) coletar dados do processo; iii) analisar sistematicamente os

dados coletados; iv) construir uma lógica de programação da produção; v) construir uma

sistemática para realizar a programação da produção; vi) construir uma lógica de interface

entre a programação da produção e a programação da manutenção; vii) controlar o processo

através de indicadores de desempenho.

Objetivando a praticidade e a objetividade do trabalho foi abordada somente uma das cinco



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linhas de ensaque que a empresa possui. Visto que essa linha possui todos os equipamentos

necessários para envasar o produto, o modelo proposto é funcional e flexível do ponto de vista

da manutenção e do setor de produção, podendo ser aplicado não somente em indústrias

petroquímicas como também na indústria de cereais e de mineração, por exemplo.

A partir da aplicação da sistemática foram obtidos, na planta em estudo, resultados

satisfatórios. A estrutura da manutenção foi alterada para um modelo baseado em processos,

com responsáveis indicados para cada subprocesso. Passou a ser possível, então, conhecer,

com três dias de antecedência, os momentos em que a produção poderia ser parada,

permitindo o planejamento e organização dos recursos necessários para a intervenção. Em 10

meses a disponibilidade de máquina, que representa o percentual de tempo que os

equipamentos ficaram disponíveis para a produção, teve um aumento significativo de 63,98%

para 95,24%. Por essa razão, a sistemática foi disseminada e atualmente é utilizada nas

demais plantas da organização.

O texto estrutura-se iniciando por esta seção, em que são apresentados o contexto e os

objetivos da pesquisa. A segunda seção revisa teoricamente a lógica de processos e a

manutenção. A terceira seção descreve o processo de ensaque na empresa. Na seção quatro

são descritos os passos realizados para a elaboração da sistemática. Os resultados são

expostos na seção cinco. Finalmente, a seção seis apresenta as considerações finais e

conclusões.

2. Fundamentação teórica

2.1 Definição de Manutenção

A manutenção é definida pela NBR 5462 como a combinação de ações técnicas e

administrativas, incluindo aquelas de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item

em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida (DRUMOND, 2004). Ou

seja, manter significa fazer tudo o que for preciso para assegurar que um equipamento

continue a desempenhar as funções para as quais foi projetado, num nível de desempenho

exigido (XENOS, 2004).

Segundo Pinto e Xavier (2001), a organização da manutenção de qualquer empresa deve estar

voltada para a gerência e a solução dos problemas na produção, de modo integrado às demais

atividades. As atividades de manutenção podem incluir atividades relacionadas com o

tratamento das falhas – detecção, reparo, investigação das causas fundamentais e

estabelecimento de contramedidas para a sua reincidência. Entretanto, estas devem ser as

atividades esporádicas e não podem se transformar no meio de vida das equipes de

manutenção. Tratar falhas em equipamentos pode ser um bom negócio somente para as

empresas que vivem de assistência técnica, através de venda de peças de reposição e de mão-

de-obra. Para aqueles que precisam dos equipamentos para produzir seus produtos e serviços,

as falhas são um desastre (XENOS, 2004).

2.2 Estruturas de Manutenção

Segundo Furtado (2001), a estrutura da manutenção pode ser de quatro tipos: (i)

centralizada, (ii) descentralizada, (iii) mista e (iv) matricial. Considerando que os dois

primeiros tipos são conhecidos, e que o terceiro é uma combinação dos dois primeiros, cabem

esclarecimentos sobre o tipo matricial. No sistema matricial, o atendimento aos postos de

trabalho é realizado por equipes multidisciplinares, objetivando a integração da manutenção

com a produção. A organização matricial proporciona maior eficiência e especialização,

porém requer mais esforços de concordância a fim de evitar conflitos. Neste caso a



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manutenção está subordinada ao gerente de manutenção com posição hierárquica igual a

gerente de produção (SILVA, 2004). O sistema matricial gera uma maior cooperação entre os

setores de produção e manutenção, pois forma um grupo de trabalho preocupado com a

funcionalidade do processo (PINTO; XAVIER, 2001).

Quanto aos métodos de manutenção, conforme Pinto e Xavier (2001) as práticas básicas

definem os tipos principais de manutenção como sendo: corretiva não planejada, corretiva

planejada, preventiva, preditiva, detectiva e engenharia de manutenção. Segundo Xenos

(2004), o melhor método pode ser a combinação desses métodos, de maneira a garantir uma

melhor eficiência dos equipamentos, analisando-se sempre a relação entre o custo da

manutenção e o custo total de uma falha.

2.3 Planejamento e Programação da Manutenção

Viana (2002) define plano de manutenção como o conjunto de informações necessárias para a

orientação perfeita da atividade de manutenção preventiva, e os distribui em categorias: (i)

inspeções visuais; (ii) roteiro de lubrificação; (iii) troca de itens de desgaste; (iv) plano

preventivo. Para Pinto e Xavier (2001), o planejamento da manutenção executa as atividades

de detalhamento dos serviços (definição das principais tarefas, recursos tempo de execução

para cada); microdetalhamento (sistemáticas e máquinas que poderão se constituir em

gargalos ou caminhos críticos na cadeia de programação); orçamento dos serviços e

facilitação de serviço (análise prévia dos orçamentos e aprovação dos custos).

As informações do plano de manutenção devem ser continuamente revisadas com base nos

resultados reais das inspeções, reformas e trocas de componentes e peças, realizadas no chão-

de-fábrica. Além disso, os dados de tratamento de falhas precisam ser registrados e

analisados, através de um sistema formal de tratamento de falhas. O resultado desta análise é

fonte de informação essencial para a elaboração e revisão periódica do plano de manutenção.

Uma vez elaborado o plano de manutenção, é possível dimensionar os recursos de mão de

obra e materiais de modo a atender exatamente às necessidades de manutenção dos

equipamentos. Isto permite otimizar a utilização da mão-de-obra e minimizar o custo do

estoque de peças de reposição sem prejudicar a disponibilidade dos equipamentos e sem

correr o risco de possuir um grande estoque de peças de reposição, onde existe de tudo, menos

o que é necessário (XENOS, 2004).

Finalmente, deve ser criado um procedimento para formulação do plano e da organização de

manutenção onde fique visível que os programas de manutenção preventiva relacionam-se

diretamente com os programas de produção. Percebe-se, claramente, ser impossível conceber

um plano de manutenção preventiva desligado dos planos de produção ou vice-versa

(KELLY; HARRIS, 1980).

2.4 Gestão voltada a processos

As duas principais formas de se visualizar uma organização são a ótica departamentalizada e a

de processo. Sob o ponto de vista de departamentos, a empresa baseia-se em um organograma

focalizando sempre a especialização, sustentada pela forte estrutura departamental. Esta é uma

conseqüência da antiga divisão do trabalho, onde a empresa era organizada de acordo com a

hierarquia de responsabilidade (OSTRENGA; OZAN; HARWOOD, 1997). Segundo Franco

(2005), a interpretação de que as organizações consistem da união de seus processos leva à

alteração da concepção na qual as empresas buscam um melhor desempenho de seus

departamentos separadamente, para uma visão em que os processos são os principais objetos

de gestão.



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Considera-se que processos são quaisquer atividades ou conjuntos de atividades que tomam

entradas, adicionam valor a elas, e fornecem saídas a um cliente específico. Os processos têm

a característica da interfuncionalidade, pois atravessam as fronteiras dos departamentos. Por

isso, são chamados de horizontais ou interdepartamentais, já que se desenvolvem

ortogonalmente à estrutura vertical típica das organizações departamentalizadas. Outra

característica importante é sua associação à idéia de cadeia de valor, ou seja, uma coleção de

atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um

resultado a um cliente ou usuário final (GONÇALVES, 2000). Segundo Hammer (1998), na

organização voltada para processos, todos têm uma visão ampla. É o oposto do que ocorreu na

Revolução Industrial, que pregava “especialize-se e concentre-se”. As organizações

orientadas para processos dizem “veja o quadro maior e tenha um foco mais amplo”. O

mesmo autor expõe que a alma da empresa orientada para processos é o trabalho em equipe e

a cooperação, assim como a responsabilidade e o desejo de fazer um trabalho melhor.

É por meio da análise dos processos que se identificam os problemas relacionados às

operações executadas em cada processo e suas causas, fator este de suma importância ao

aperfeiçoamento das atividades. Com uma melhor visualização dos processos, através de seus

fluxos, é possível identificar as áreas com oportunidades de melhorias e os fatores-chave de

cada processo, para atender plenamente aos anseios, tanto dos clientes internos quanto dos

clientes externos. O mapeamento tem por finalidade priorizar ações de melhorias,

identificando os processos de negócios mais críticos. Por meio desse mapeamento do processo

as pessoas podem ver quando, onde e de que forma melhorar o processo produtivo.

(FRANCO, 2005).

3. Descrição do processo nas linhas de ensaque

Esta seção abrange a descrição do processo de ensaque em si, bem como das atividades

realizadas com a finalidade de desenvolver a sistemática de gestão. Cabe destacar que

processo de ensaque e processo de produção são utilizados neste texto como sinônimos,

uma vez que a produção do setor em estudo consiste em realizar o ensaque. A razão de

manterem-se os dois termos é o fato de que diversas figuras trazem planilhas e telas de

softwares efetivamente utilizados na empresa, em que constam alternativamente as duas

formas, respeitando os hábitos de terminologia vigentes na empresa.

3.1 Localização do processo de ensaque dentro da empresa

A logística da Petroquímica X estudada envolve ensaque, armazenagem, expedição e

transporte. O processo inicia no ensaque em embalagens podem ser sacos ou big bags. Há

dois departamentos de ensaque: DEP1 e DEP2. Cada uma das três linhas do DEP1 possui

dois silos de ensaque, com capacidade de 130 toneladas cada um. Entretanto, não se deve

manter mais do que 20 toneladas em cada silo durante a operação. Os motivos são:

contaminação: se ocorrer a fabricação de material fora da especificação, quanto

mais produto houver no silo, maior a perda, em caso de contaminação, devido ao

sistema de homogeneização dos silos;

testes: há necessidade de fazer teste de produto sempre que houver mudança nas

características das resinas termoplásticas. Para que ocorram esses testes, deve haver

um silo vazio, onde será alocado o material até que sejam corrigidos os parâmetros

de processo necessários para que sejam obtidas as características desejadas.

Em cada linha, devem-se manter, no mínimo, dois silos intermediários vazios, pelos mesmos

motivos mencionados. Após o ensaque, o produto fica armazenado nas dependências da



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petroquímica ou em depósitos externos.

3.1 Descrição do processo de ensaque (ou processo de produção) dentro da empresa

O processo de ensaque é responsável por envasar o produto, com qualidade aceitável pelo

cliente e nos padrões definidos pela empresa com o objetivo de assegurar segurança no

transporte e na movimentação no depósito. É do ensaque a tarefa de não acumular produto

nos silos, pelos motivos já explicados anteriormente. As cinco linhas de ensaque são

praticamente idênticas, diferenciando-se apenas na marca e modelo dos equipamentos.

Para envasar produto em sacos de 25 kg, segue-se o processo esquematizado na Figura 1:

ensaque, identificação, elevação, colagem, girador, paletização e stretch.

Figura 1 – Envase de sacos

O envase de big bag ocorre paralelamente ao envase dos sacos de 25 kg em cada linha. O

processo está esquematizado na Figura 2 (ensaque, enchimento, identificação).

Figura 2 – Envase de Big Bag

4. Desenvolvimento da sistemática para a gestão da manutenção das linhas de ensaque

Esta seção descreve as atividades realizadas com a finalidade de desenvolver a sistemática de

gestão. Cabe destacar que processo de ensaque e processo de produção são utilizados neste

texto como sinônimos, uma vez que a produção do setor em estudo consiste em realizar o

ensaque. A razão de manterem-se os dois termos é o respeito aos hábitos de terminologia

vigentes na empresa. Uma vez que diversas figuras trazem planilhas e telas de softwares

efetivamente utilizados na empresa, constam aqui as duas formas alternativamente.



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4.1 Conhecimento sobre o Processo

Esta pesquisa foi feita nos moldes de uma pesquisa-ação. Isso foi possível pelo fato de o

pesquisador ser o funcionário da empresa responsável pela gestão da manutenção das linhas

de ensaque, o que facilitou a etapa de aquisição de conhecimento sobre o processo.

Através de observações das etapas do processo de ensaque feitas cotidianamente e de

entrevistas informais feitas aos operadores das linhas de produção foi possível entender o

fluxo do produto para, posteriormente, entender o fluxo das informações de controle do

processo. Por meio de auditorias em planilhas eletrônicas que contém os registros dos lotes e

dos turnos foi possível compreender os procedimentos até então utilizados para guardar e,

principalmente, fornecer informações sobre o processo.

4.2 Coleta dos dados

A coleta de dados sobre o processo de ensaque foi viabilizada por meio do desenvolvimento

e implantação, feitas pelo pesquisador, de planilhas operacionais. Os dados coletados foram: a

quantidade de produto acumulado em cada silo; a identificação do lote do produto que está em

cada silo; o total produzido no turno, a carga média da planta no turno, o total ensacado, o

nome dos encarregados de produção que trabalharam no turno e a situação de cada silo. Os

dados eram inseridos através de um formulário e repassados a uma tabela, em formato de

banco de dados, de maneira automática, através de programação, facilitando o processo de

interface com os encarregados de produção.

As informações de manutenção foram retiradas dos registros das ordens de serviço, que

passaram a ser digitalizadas. O conteúdo consistia das informações retiradas de um formulário

impresso que os técnicos de manutenção preenchem ao finalizarem uma intervenção. Esse

conteúdo era lançado, então, na planilha que continha o número da ordem de serviço,

descrição do serviço, o nome do técnico responsável pela intervenção, o tipo de intervenção

(corretiva, preventiva, preditiva) e a duração do serviço.

4.3 Análise dos dados

Durante essa etapa, os dados coletados foram organizados e analisados, com o objetivo de

entender as características do processo. Essa análise era realizada em dois momentos: por

ocasião da atualização das planilhas, para evitar que dados errados fossem inseridos no banco

de dados, e semanalmente, para identificar possíveis tendências no processo.

Visto que a principal exigência do setor de ensaque era manter no máximo 20 toneladas de

produto nos silos do DEP1, através da construção de um painel de acúmulo semanal nos silos

(vide ilustração na Figura 3) verificou-se que em poucos momentos a quantidade de produto

nos silos de ensaque foi inferior a 20 toneladas. Esse fato caracterizava uma ineficiência do

processo de ensaque em atender a exigência da planta petroquímica.



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Figura 3 – Ilustração do painel de situação dos silos do DEP1

Foram gerados gráficos de média semanal de acúmulo dos silos e de média semanal de carga

das plantas. A comparação entre ambos permitiu verificar que o acúmulo acompanhava a

curva de cargas, embora em proporções diferentes. Como a linha 3 se mostrou a mais crítica,

as suas informações foram detalhadas diariamente, objetivando identificar a causa principal

do acúmulo. Observou-se que em seis momentos a carga da linha 03 de sacaria ficou abaixo

de 10 toneladas por hora. Esse volume era satisfatório para se executar uma intervenção e

parar a linha por no mínimo 4 horas. Porém, foi verificado que nos momentos de carga baixa,

ao invés de realizar manutenções programadas, essas oportunidades estavam sendo usadas

para reduzir o acúmulo nos silos de ensaque. Como conseqüência, os equipamentos não

suportavam períodos prolongados, mais de 48 horas, sem lubrificação e ajustes nos

instrumentos de operação. Esse fato refletia em constantes paradas de produção para realizar

manutenções não programadas. Entretanto, constatou-se que as manutenções programadas

possuíam uma duração média de 2 horas e 15 minutos, tempo insuficiente para se desmontar

um eixo e substituí-lo. A pouca duração das intervenções preventivas fazia com que o nível de

qualidade do serviço fosse afetado diretamente, ocasionando pequenas paradas na linha todos

os dias, e que duram em média 3 horas, afetando a produtividade. Essas observações foram

comparadas com os registros de manutenções e identificaram-se incompatibilidades que

conduziram a um estudo aprofundado dos fluxos de informações associados à programação da

produção (ensaque) e à programação da manutenção.

4.4 O estudo dos fluxos de informação e a criação e aplicação da sistemática

Para que se pudesse aprimorar a gestão da manutenção do processo de ensaque, foi construído

o fluxograma da informação do programa de produção e de solicitação de embalagens,

apresentado na Figura 4.



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DEPARTAMENTO

COMERCIAL

DEPARTAMENTO

DE LOGÍSTICA

DEPARTAMENTO

DE PCP

DEPARTAMENTO

DE PRODUÇÃO

EMBALAGEM

PRODUTO

PRODUTO DATA

E QUANTIDADE

ENSAQUE

EMBALAGEM

E QUANTIDADE

QUANTIDADE

JÁ ENVASADA

QUANTIDADE

JÁ ENVASADA

Figura 4 – Fluxograma da informação do programa de produção

A análise do fluxograma permitiu identificar que não havia o envio automático de

informações para o departamento de manutenção, que nem mesmo aparecia no fluxograma.

Verificou-se que os dados, antes de serem repassados à manutenção, precisavam ser

transferidos da planilha da logística para a planilha do ensaque (não eram interligadas). Por

isso, os dados que eram repassados com três dias de antecedência à execução, muitas vezes

ficavam defasados com relação a modificações na produção.

O fluxo das informações do ensaque foi remodelado para acrescentar o setor de manutenção,

fazendo com que esse passasse a conhecer os momentos de disponibilidade de equipamentos

ociosos com, no mínimo, três dias de antecedência, tempo necessário para planejar e

organizar os recursos necessários para a intervenção. A Figura 5 mostra como ficou o fluxo de

planejamento e programação das linhas de ensaque após o remodelamento. Utilizando o

planejamento do ensaque, foi possível realizar a programação e o planejamento da

manutenção.

A manutenção também foi beneficiada com um banco de dados, tornando possível a análise

do desempenho diário, semanal e mensal, resultando na identificação de falhas e problemas

crônicos, e, consequentemente, a resolução desses problemas. Para que houvesse plano,

programa e planejamento de manutenção consistente e confiável foi implantado um software

para controlar os ativos das linhas de ensaque, gerar ordens de serviços periódicas e

armazenar informações de serviços não planejados. Esse pode ser acessado de qualquer

computador que esteja conectado a rede corporativa da empresa, e nele os operadores das

linhas de ensaque abrem as solicitações de serviço, que após serem avaliadas, dão origem, ou

não, a ordens de serviço de corretivas programadas.



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DEPARTAMENTO

COMERCIAL

DEPARTAMENTO

DE LOGÍSTICA

DEPARTAMENTO

DE PCP

DEPARTAMENTO

DE PRODUÇÃO

EMBALAGEM

PRODUTO

PRODUTO DATA

E QUANTIDADE

PROGRAMAÇÃO

DO ENSAQUE

EMBALAGEM

E QUANTIDADE

QUANTIDADE

JÁ ENVASADA

QUANTIDADE

JÁ ENVASADA

OPERAÇÃO DE

ENSAQUE

PROGRAMAÇÃO

DA

MANUTENÇÃO

DO ENSAQUE

DATA. HORA E TEMPO

DE OPERAÇÃO

DATA, HORA, PRODUTO,

EMBALAGEM E QUANTIDADE

Figura 5 – Fluxograma de programação e planejamento de ensaque integrado com a manutenção

4.5 Gestão da manutenção por processos

Finalmente, cabia implementar a gestão por processos. Foram identificados os seguintes sub-

processos:

gestão: controlar o processo de manutenção, monitorar os indicadores e comparar às

metas;

administração: lançar as ordens no sistema, monitorar o fluxo de materiais e realizar

o fechamento contábil;

programação e planejamento: apropriar horas e materiais a serviços a serem

realizados;

manter: operação da manutenção no chão-de-fábrica;

materiais: adquirir e controlar as peças de reposição, serviços e sistemáticas;

projetos: tarefa de solucionar problemas crônicos em máquinas e equipamentos.

O processo foi mapeado com a participação de todos os técnicos de manutenção. O segundo

passo foi o de indicar responsáveis por cada tarefa, buscando o técnico que mais se

identificava com a tarefa. Como resultado, foi gerada uma matriz de relacionamentos,

conforme Figura 6, mostrando como as tarefas do processo de manutenção se inter-

relacionavam. O modelo de gestão da manutenção passou a operar como um sistema baseado

em processos, permitindo aumentar o comprometimento da equipe por meio de divisão de

responsabilidades.



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Processo Dono Atividades Subprocesso 1 Subprocesso 2 Subprocesso 3 Subprocesso 4 Subprocesso 5

PCM Administração Materiais Manter Projetos

Sílvio Alex Rafael Jackson Gott


Manter Administração Materiais Gestão Projetos

Jackson Alex Rafael Rafael Gott


PCM Administração Materiais Gestão Projetos

Sílvio Alex Rafael Rafael Gott


PCM Manter Materiais Gestão

Sílvio Jackson Rafael Rafael


PCM Manter Administrativo Gestão Projetos

Sílvio Jackson Alex Rafael Gott


PCM Manter Materiais Gestão

Sílvio Jackson Rafael Rafael

Prover MO.

Prover peças

necessárias para alterar

equipamentos

Controlar projetos

executados e elaborar

relatórios de ganhos.PR

OJE

TO

GO

TT Elaborar projetos para

solucionar problemas

crônicos nas máquinas

Programar serviços

para alterações de

máquina

Controlar a vida útil das

peçasControlar custos

Gerar indicadores

mensais de custos

Informar inadequação de

paçase prover alteração

MA

TE

RIA

IS

RA

FA

EL

Prover materiais e/ou

serviços.Informar

necessidades de

materiais

Executar os planos de

manutenção, informar

pendências

Prover recursos

materiaisControlar indicadoresA

DM

IN.

ALE

X

Lançar serviços

realizados, gerar OM

programadas, controlar

NF e gerar controles

Solicitar OM`s de

pendências.

Gerar planos diariamenteProver recursos

materiais

Controlar indicadores

de apropriação de

horas

Auxílio no dignóstico de

problemasMA

NT

ER

JAC

KS

ON Elaborar planos de

manutenção,

descriminando as

atividades

Corrigir os tempos e

as atividades.

Lançar atividades e gerar

novos seviços

Prover recursos

materiais

Controlar indicadores

de apropriação de

horas

Solicitar programação para

execução dos serviços

PC

M

SÍL

VIO Controlar backlog,

programar materiais e

MOProver recursos de

MO

Lançamento de OM, dados

fiscais e custos.

Lançamento de OM,

dados fiscais e custos.

Distribuição de

atividades e

organização da equipe

solucionar problemas

crônicosGE

ST

ÃO

RA

FA

EL

Controlar indicadores,

compor relatório de

desempenho, atribuir,

manter e controlar

metas.

Programar M.O e

Materiais

Figura 6 – Matriz de relacionamentos para gestão por processos

5. Apresentação dos resultados

Cabe notar que houve diversos resultados intermediários de importância fundamental por seu

impacto a longo prazo.

5.1 Resultados intermediários

A partir da implantação das planilhas desenvolvidas para a coleta de dados:

as informações passaram a ser acompanhadas diariamente através de um painel de

níveis de silo;

esse acompanhamento passou a ser utilizado como base para a programação e o

planejamento diário;

o banco de dados criado possibilitou construir gráficos que permitem a análise do

processo a longo prazo.

Durante a análise de dados, foram identificadas as seguintes necessidades:

programar e planejar as atividades de manutenção em função das folgas deixadas

pela produção;

ter uma sistemática de registro, controle e programação das atividades da

manutenção, que disponibilizasse dados confiáveis e possuísse grande capacidade

de armazenamento e processamento das informações;

ter uma consolidação dos dados do ensaque, com cruzamento automático das

informações de produção, da área comercial e da logística, objetivando identificar,

com no mínimo três dias de antecedência, as oportunidades de manutenção.

5.2 Resultados finais

A planilha eletrônica única desenvolvida permitiu programar o ensaque e planejar o consumo

de embalagens, realizar a otimização da mão-de-obra, planejar o consumo de peças de

reposição e a programação de mão-de-obra dos técnicos de manutenção. Foi incorporado um

formulário para facilitar a interface com os usuários, permitindo o lançamento rápido de uma

grande quantidade de informações. Essas são transmitidas ao banco de dados

automaticamente, sendo possível extrair relatórios dinâmicos atualizados na medida em que

os dados estão sendo lançados. A implantação do software de gerenciamento específico para

suporte à manutenção resultou em um maior controle dos ativos, possibilitando acesso rápido

à situação de serviços realizados e informando pendências de inspeções realizadas.

Tendo posse, com alguns dias de antecedência, da informação, através do remodelamento do



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seu fluxo, de redução de carga nos recursos do ensaque e sabendo as anormalidades dos

equipamentos, foi possível planejar os recursos necessários antes de a intervenção começar,

diminuindo a incidência de erros e a perda de tempo para prover peças e procedimentos no

período de máquina parada. Esse fato possibilitou executar mais serviços em menos tempo.

O uso do software de gerenciamento da manutenção possibilitou um controle mais preciso do

desempenho do processo de manutenção das linhas de ensaque. Passaram-se a utilizar os

relatórios do banco de dados para gerar automaticamente os seguintes indicadores de

manutenção:

DM (disponibilidade de máquina): relação entre a diferença do número total de

horas de um período e o número total de horas de manutenção, dividido pelo

número total de horas;

MTBF (tempo médio entre falhas): relação entre o tempo total de horas trabalhadas

de um equipamento pelo número de intervenções corretivas, em um período

observado. Quando não houver falhas no período o MTBF será igual ao número de

horas trabalhadas no período;

MTBF = Σ horas trabalhadas / n° de intervenções corretivas [horas]

MTTR (tempo médio de reparo): relação entre as horas de manutenção pelo número

de intervenções totais em um período observado;

MP (manutenções programadas): relação entre o número de manutenções

programadas e o número total de intervenções.

Através da sistematização da programação e do planejamento da manutenção diminuiu-se a

ocorrência de inúmeros erros, como por exemplo, incompatibilidade de peças, mau

dimensionamento da mão-de-obra e falta de recursos.

A disponibilidade de máquina, que representa o percentual de tempo que os equipamentos

ficaram disponíveis para serem usados pela produção, teve um aumento significativo de

63,98% para 95,24%, em 10 meses.

O MTBF – tempo médio entre falhas, passou de 8,9 horas para 28,3 sem ocorrência de falha

nas máquinas do ensaque.

O índice de manutenções programadas foi aumentando à medida que o trabalho estava sendo

realizado; no inicio, as manutenções programadas eram em pequena quantidade e

predominavam as não programadas que, por sua vez eram longas, afetando diretamente a

disponibilidade do equipamento. As intervenções não programadas passaram a ser mais

rápidas, visto que os grandes serviços (mais demorados) passaram a ser executados nas

intervenções programadas.

O acúmulo médio dos silos das linhas 01, 02 e 03, um dos principais indicadores de

desempenho, não ultrapassou 20 toneladas, o que foi bastante satisfatório.

6. Conclusões

Foi apresentada, neste trabalho, uma reestruturação na gestão da manutenção da linha de

ensaque de uma petroquímica. Realizou-se o entendimento do processo através de

observações, o que favoreceu e facilitou a etapa de coleta de dados. Os dados foram

analisados através de painéis gráficos, diariamente, o que possibilitou a criação uma dinâmica

de programação de produção e de uma sistemática para esse fim. Foi desenvolvida uma

interface entre o setor de produção e o de manutenção, objetivando aumentar a capacidade de

previsão de possibilidade de manutenções através de equipamentos parados por falta de



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demanda. Após a implantação da sistemática, foi possível comparar os benefícios por

indicadores de desempenho. Através da apresentação dos resultados, nota-se o benefício do

planejamento e da integração da programação da manutenção com a programação de

processos industriais, como, por exemplo, operação do ensaque e manutenção, tratados nesse

trabalho. Os resultados são significativos (como mostram os indicadores mostrados

anteriormente) já nas primeiras semanas de implantação. Os benefícios da manutenção

possuir um banco de dados contendo informações dos serviços realizados e de pendências,

refletem na facilidade de programar intervenções e focalizam em problemas crônicos. Na

medida em que são resolvidas as grandes pendências, automaticamente indicadores, tais como

disponibilidade de máquina, melhoram.

Sistemáticas informatizadas como planilhas e banco de dados são fundamentais para o bom

andamento da implantação do projeto. Sem a utilização de planilhas eletrônicas para

consolidar as informações de forma automatizada, seria praticamente impossível e inviável a

implantação total do planejamento e programação da manutenção no processo de ensaque. O

software de gerenciamento da manutenção utilizado foi responsável pela consolidação das

informações referentes aos serviços de manutenção, e impactou diretamente em indicadores

de confiabilidade, como por exemplo MTBF – tempo médio entre falhas, o qual passou de 8,9

horas para 28,3 sem ocorrência de falha nas máquinas do ensaque. O principal indicador do

processo de ensaque, acúmulo dos silos, não apresentou acúmulo acima de 20 toneladas, que é

o limite contratual. Esses resultados se devem ao aumento da capacidade de prever redução de

produção e, consequentemente, a um melhor aproveitamento destes períodos para a

manutenção, devido a uma melhor preparação das intervenções.

A sistemática se mostrou capaz de auxiliar a rotina de manutenção industrial em processos

que possuam capacidade muito próxima da demanda, e que exijam completa relação entre as

operações de manutenção e de produção no processo de planejamento das atividades, seja de

curto ou longo prazo. Isso foi reafirmado pela disseminação da sistemática para as demais

plantas da empresa no país.

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