Slide-base de Perdas

11

Sofistique o Uso Sofistique o Uso de sua basede sua basede perdasde perdas

André [email protected]

(21) 8134-1935

© ELO Group. Todos direitos reservados

AgendaAgenda� A Base de Perdas Hoje

� As Dificuldades da Gestão de Riscos

� A Tomada de Decisão hoje. Por que a gestão de riscos possui tanta dificuldade para chegar a agenda de executivos?

� Contudo, por que se fala tanto em Gestão de Riscos?

� O Paradoxo: Muita Informação Disponível sem ser utilizada e Muitas Decisões sendo tomadas sem informação

� Como a visão de GRC pode contribuir...

� Trazendo Informação ao Tomador de Decisão Através de GRC

� Ampliando o Conceito de Base de Perdas para Repositório de Ocorrências de GRC

� A Visão de Maturidade em GRC

� Apresentação de Case

� Realização de exercício prático

22


ELO Group ELO Group –– Quem somosQuem somos

� Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de Processos de Negócios

� Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro, seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações, governo, construção e manufatura)

� Quadro de consultores altamente capacitado atuando comoprofessores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ;

� Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos maisreconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da AméricaLatina;

� Spin-off do Grupo de Produção Integrada,da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ;

� Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA (Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)


ELO Com o MercadoELO Com o Mercado

PROJETOS

33


ELO com a Academia e ELO com a Academia e InovaçãoInovação


ISO 31.000

GRC FAQ/ GRC Flash

ReferênciasReferências

Handbook de

Riscos Positivos

Modernizando a

Aplicação de Matrizes de Riscos

Red Book 2.0

44

A Base de Perdas A Base de Perdas HojeHoje


ExemploExemplo de Base de de Base de PerdasPerdas InternasInternas

Dono do incidente (owner)

Área do negócio afetada

Data do incidente (D/M/A)

Data de registro (M/A)

Tipo de Incidente

Status do incidente

Custo total até agora

Perda potencial máxima

Perda esperada

Descrição do incidenteCausa do Incidente

Ações tomadas

A Aviação 1/1/2005 jan/05 perda real fechado 25.000,00 25.000,00 25.000,00Informação inadequada de

seguro levando a percificação inadequada

Processos

Revisão e melhoria de processo para garantir que eventos deste tipo não ocorrerão mais

B Saúde 2/1/2005 jan/05perda

potencialaberto 0 30.000,00 25.000,00

Falha de software de ant ivírus

sistemasIntrodução de um novo software de antivírus

CCarros e automóveis

3/1/2005 jan/05 near miss fechado 0 26.000,00 0Falha de identi ficar/tratar

desempenho ruimPessoas

Treinamento em revisão de desempenho para os

gerentes

DDanos a propriedad

e4/2/2005 fev/05 perda real aberto 30.000,00 0,00 30.00,00

Terceiro alega que a companhia registrou

inadequadamente o sinistro

Eventos Externos

Investigação e busca de outros parceiros

A Resseguro 17/2/2005 fev/05perda

potencialfechado 10.000 50.000,00 20.000,00

Riscos de reseguro e de underwriting registrados em moedas de países

diferentes

ProcessosTreinamento e criação de

polít ica de registro contábil

B Vida 26/3/2005 mar/05 near miss aberto 0 40.000,00 0Sistema de TI fora do ar -

24 horasSistemas

Revisão do plano de continuidade de TI

55


O que é uma base de perdas internas?O que é uma base de perdas internas?

� São bases de dados com informações sobre perdas internas

�O que pode ser considerado uma perda interna?• Perdas reais�� Incidentes que resultaram em impactos negativos (normalmente financeiros) sobre a

organização

• Perdas potenciais �� Incidentes descobertos que podem vir ou não a causar perdas para a organização

• Quase perdas �� Incidentes com potencial de perda para a organização, descobertos por meios diferentes dos seus padrões normais de operação, e que, por sorte ou por uma ação específica e não programada da gerência, têm impacto nulo ou mesmo positivo

�Novas perdas a serem cadastradas podem provir de:• Aparecimento de novos riscos que ameaçam a organização

• Falta ou falha de controle sobre um risco não identificado


Organizações usam Bases de perdas internas Organizações usam Bases de perdas internas para:para:

� Medir a exposição a risco de forma apurada

� Avaliar a eficácia e eficiência de controles existentes e justificar o investimento em novos controles

� Identificar padrões e lições aprendidas

� Usar os dados sobre perdas para alimentar modelos matemáticos para cálculo de capital econômico

66


Bases de perdas externasBases de perdas externas

� Organizações podem fazer uso de informações sobre perdas sofridas por outras organizações em adição às perdas internas.

� Essas informações podem ser conseguidas, por exemplo, através de consórcios específicos onde cada organização divulga as suas próprias perdas.

� As bases de perdas externas podem trazer os seguintes benefícios:

• Identificação de eventos de perda que, até então, não haviam sido identificados pela organização. Com isso é possível avaliar a estrutura de controles em relação a esses novos eventos.

• Cálculos de capital econômico mais robustos.

• Análises de cenário mais robustas.

� Entretanto, deve-se analisar a aplicabilidade dos dados levando-se em consideração diferenças relacionadas à indústria, escala operacional, sistema de controle, cultura organizacional e mesmo a metodologia da coleta de dados.


Exemplo de campos de informação para cadastro Exemplo de campos de informação para cadastro de uma base de perdas (1 de 2)de uma base de perdas (1 de 2)

Lloyd`s (2007)

Campos

Reportado por

Responsável pelo incidente

Classe de negócio / código de risco

Data do incidente DD/MM/AA

Mês de reporte MMM/AA

Data de resolução DD/MM/AA

Método de detecção

Tipo de incidente

Aberto / Fechado

Custo total até então $

Potencial máximo de perda $

Nome da pessoa reportando o acidente

Nome da pessoa que tem responsabilidade geral pela gestão do acidente

Tipo de produto no qual a perda ocorreu (ex.: aviação, marinha)

Data em que o incidente ocorreu oi foi notado

Mês e ano no qual o incidente ocorreu

Data em que o incidente parou de ocorrer (se aplicável)

Como o incidente foi identificado (campo livre)

Tipo de ri sco (perda real, perda potrencial ou quase perda)

Aberto ou fechado

Custo total incorrido até o momento (uma vez fechado este deveria ser o

custo total do incidente)

Montante máximo potencial que poderia ter s ido perdido se o incidente

tivesse que ou fosse acontecer

Descrição

77


Exemplo de campos de informação para cadastro Exemplo de campos de informação para cadastro de uma base de perdas (2 de 2)de uma base de perdas (2 de 2)

Lloyd`s (2007)

Perda esperada $ Montante esperado que será perdido

Descrição do incidente

Causa do incidente

Categoria da causa do incidente

Ações

Prazo para ação DD/MM/AA

Ações completas? Sim / Não

Descrição do incidente

Causa do incidente (novo risco, falha de controle, outro)

Pessoa, processos, sistemas ou externos eventos

Ações corretivas tomadas (ou a serem tomadas) desde que o incidente

ocorreu. Deve incluir ações para recuperar fundos perdidos bem como

ações para melhorar o ambiente de controle

Prazo para a ação l istada na coluna anterior ser completada

Se as ações estão completas

Campos Descrição


Processo de captura de perdas atualProcesso de captura de perdas atual

Lloyd`s (2007)

88

As Dificuldades da As Dificuldades da Gestão de RiscosGestão de Riscos


A A gestãogestão de de riscosriscos, , controlescontroles e auditoria e auditoria hojehoje……

Valor gerado

Pela gestão

De riscos,

Controles e

auditoria

2000 2002 2004 20082006 2010 2012 2014

99


Criador de

relatórios a serem

guardados na

gaveta

“Data library

mentality”

Input

mode

“Burocratizador”

“Portador de

más notícias”

“Back room

project”

Ação

segregada da

organização

Blame

Culture

� “What’s most important is for firms to take a step back and tryto understand the desired endgoal”

• Chris Richardson, E&Y

� “For many institutions, it is a time for a reflection.”

• Alfred Seivold, Federal Deposit Insurance

Corporation

� “Think about all the billion of dollars that have been burned on the altar of enterprise-wide risk management (ERM)”

AlgumasAlgumas críticascríticas……


Como a Como a gestãogestão de de riscosriscos, , controlescontroles e auditoria e auditoria devedeve evoluirevoluir paraparaaproveitaraproveitar as as oportunidadesoportunidades do novo do novo ambienteambiente de de gestãogestão ??

Valor gerado

Pela gestão

De riscos,

Controles e

auditoria

2000 2002 2004 20082006 2010 2012 2014

??

1010

A Tomada de Decisão hoje. Por A Tomada de Decisão hoje. Por que a gestão de riscos possui que a gestão de riscos possui tanta dificuldade para chegar a tanta dificuldade para chegar a

agenda de executivos?agenda de executivos?


Como um gestor toma decisão hojeComo um gestor toma decisão hoje

ADASOI DNASDOAI NSDSAODNASDASOI DNAS

D ASNDAOAS SAXAOSI DASODA

SADAOSDI NASDAOSD

ASDOI ASNDASODI ASI DASDOI ASNDOI ASNDA

OPSNDAS AS DAS DASDA SD AS DA SD DG S

A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS

ASFD ASF AS FSA FS



SADAOSDI NASDAOSD






SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG

DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS

AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS

CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D

D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF

BDBV DFBD VAV asvcr dvdf vsdvs dvsdvs

dv aasdegsadasdasda vdf vf dcaswqcas

csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS

ADASOI DNAS

DOAI NSDSAO

DNASDASOI D

NASD

ASNDAOAS

SAXAOSI DASODA



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD



A AAD AS



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc

1111


Cl ipping Ouvidoria Consultoria

de Marketing

Comercial RH

... E não apenas um...... E não apenas um...



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS



SADAOSDI NASDAOSD






SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS

ADASOI DNAS

DOAI NSDSAO

DNASDASOI D

NASD

ASNDAOAS

SAXAOSI DASODA



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD



A AAD AS



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



de Marketing

Comercial RH

... Mas vários, olhando as mesmas fontes ... Mas vários, olhando as mesmas fontes de informação...de informação...



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS



SADAOSDI NASDAOSD






SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS

ADASOI DNAS

DOAI NSDSAO

DNASDASOI D

NASD

ASNDAOAS

SAXAOSI DASODA



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD



A AAD AS



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc

1212



de Marketing

Comercial RH

A gestão de riscos acaba se transformando em apenas A gestão de riscos acaba se transformando em apenas mais um relatório, o qual dificilmente é consultado...mais um relatório, o qual dificilmente é consultado...



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS



SADAOSDI NASDAOSD






SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS

ADASOI DNAS

DOAI NSDSAO

DNASDASOI D

NASD

ASNDAOAS

SAXAOSI DASODA



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD



A AAD AS



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc

Ge

stão

de

Risc

os

Contudo, por que Contudo, por que se fala tanto em se fala tanto em Gestão de Riscos?Gestão de Riscos?

1313

© ELO Group. Todos direitos reservadosCompliance Week, December, 2006

O velho sistema de gestão das organizaçõesO velho sistema de gestão das organizações


Pressão regulatória

crescente

Consolidação do

mercado de

capitais

Pandemias

Demandas

constantes por

Inovação

Complexificação dos

Produtos e Serviços

Aumento

significativo da

concorrência

Pressão por redução

de custos e aumento

de eficiência

Intensificação do uso

de Tecnologia da

Informação

Fusões e aquisições

Responsabilidade

sócio-Ambiental

Intensificação de

práticas de

Outsourcing

Globalização Dos

segmentos

Aquecimento global

Acidentes naturais

Conflitos étnicos

Preocupação com a

reputação

A ascensão de

fraudes eletrônicas

Maior atenção a

questões trabalhistas

Terrorismo

Ascensão do crédito

Nos últimos meses, quantas

vezes você se surpreendeu

com alguma notícia que não

esperava?

O novo ambiente de gestãoO novo ambiente de gestão

1414


Queda drástica da visibilidade

Para tomada de decisão

O Velho Sistema de Gestão

O Novo Ambiente Empresarial

2008 2008 –– Os sistemas de gestão não evoluíram na mesma Os sistemas de gestão não evoluíram na mesma velocidade que a complexidade do ambiente de gestãovelocidade que a complexidade do ambiente de gestão

1998

1958

2008

Risk Intuition

RiskAwareness


Como um Como um gestorgestor olhaolha parapara osos riscosriscos de de suasua organizaçãoorganização??

PresidênciaAuditoria

Interna

Comunicação e marketing

Gestão de contratos

Financeiro/ Controladoria

Escritório de Projetos

Tesouraria

Tecnologia da Informação

Comunicação e Marketing

RH

Gestão

de Risco

Segurança da Informação

Controles Internos

Segurança Física

Jurídico

Comitê de ética

Compliance

Análise de riscos

Manutenção

Ouvidoria

Segurança ambiental

Continuidade do negócio

Área de negócio 1.1






Diretoria de negócio 1






















““The fallacy is this: under the assumption that you

are in a central position, you presume that if

something serious were happing, you would know

about it.”

Managing the Unexpected

1515


EvidênciasEvidências

� “Trinta anos atrás, um gestor tinha a opção de ir devagar, esperando pela informação quando decisões estratégicas importantes eram necessárias. O gestor de hoje não tem esse luxo, o ritmo dos negócios acelerou e as decisões são requeridas imediatamente mesmo quando a informação usada está desatualizada.” (Kenneth G. McGee; Heads Up; Gartner; 2004)

� “Nós observamos que empresas estavam tendo dificuldades para tirar vantagem das oportunidades criadas pela digitalização e pela globalização por que suas organizações não foram desenvolvidas para o novo mundo” (Bryan & Joyce; Mobilizing Minds; McKinsey; 2007)

� “Some challenges simply can't be met without reinventing our 100-year-old management model” (Gary Hamel – The Future of Management)

� The Managing work is reaching never seen levels of complexity

� Managers make critical business decisions with outdated and practically useless information leading to the surprises of missed opportunities at best or disastrous failures at worst for business, for manager, for employees, for the economy. (Gartner)

O Paradoxo: MuitaO Paradoxo: MuitaInformação Disponível Informação Disponível

sem ser utilizada e Muitas sem ser utilizada e Muitas Decisões sendo tomadas Decisões sendo tomadas

sem informaçãosem informação

1616


ContextoContexto

� Já faz algum tempo que o problema de uma organização não é a falta de informação. Diversos estudos apontam que o conhecimento necessário para que um gestor tome a melhor decisão possível de fato existe, mas está dissolvido em emails, words, formulários, atas, sistemas, banco de dados ou apenas como idéias na cabeça um funcionário.

� “The data that can be used to avoid surprises, to capitalize on opportunities, and to make midcourse corrections already exist.”

� “ Pela primeira vez, pessoas de negócio têm a habilidade de detectar oportunidades e evitar desastres de maneira consistente, de forma a acabar com as surpresas no negócio. “

� “Business surprises should not be surprises. The information that would allows managers to turn these currently unexpected events in opportunities is available.” (Kenneth G. McGee, Gartner)

� “Entre 70% e 80% das informações do negócio estão disponíveis na própria empresa,

mas ninguém utiliza com eficiência. (Robson Alberoni)”


Onde está o conhecimento necessário para gerir a Onde está o conhecimento necessário para gerir a incerteza dos processos de uma organização ?incerteza dos processos de uma organização ?

CONTROLE de Helpdesk

De atendimento a

Sistemas e infraestrutura

PLANILHA de Histórico

de Multas

SISTEMA de Tratamento de

Reclamações De Clientes

RELATÓRIO de

Inconformidades

Detectadas reguladores

Idéias de Oportunidades

Potenciais a serem

Exploradas Propostas por

Funcionários mais

criativos diluídas

em LIGAÇÕES, ESTUDOS

INTERNOS e RELATÓRIOS

DE CONSULTORIA

Percepções de

Ineficiência Operacionais

e desalinhamento

dom a estratégia

diluídas na CABEÇA

dos funcionários, ATAS

DE REUNIÃO, E-MAIS

E LIGAÇÕES

REGISTRO De

Fraudes E

Perdas/roubos

De ativos

PESQUISAS De

Satisfação de

Funcionários

e RUBRICASCONTÁBEIS de

questões

trabalhistas

DATABASE com informações transacionais

Dos principais aplicativos operacionais

LOG de desvios no uso

Adequado dos aplicativos

Da organização

1717



de Marketing

Comercial RH



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc

O paradoxo muita informação disponível e muitas O paradoxo muita informação disponível e muitas decisões sendo tomadas sem a informação necessáriadecisões sendo tomadas sem a informação necessária



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS



SADAOSDI NASDAOSD






SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS

ADASOI DNAS

DOAI NSDSAO

DNASDASOI D

NASD

ASNDAOAS

SAXAOSI DASODA



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD



A AAD AS



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc

Ge

stão

de

Risc

os

© ELO Group. Todos direitos reservadosCompliance Week, December, 2006

O paradoxo muita informação disponível e muitas O paradoxo muita informação disponível e muitas decisões sendo tomadas sem a informação necessáriadecisões sendo tomadas sem a informação necessária

1818


O DesafioO Desafio

� O grande desafio é, portanto, detectar e coletar todos os eventos e informações relevantes que estão sendo gerados nos silos funcionais de uma organização e disponibilizá-las no tempo certo (real ou quase real) para tomadores de decisão. Estas informações devem ser traduzidas para uma linguagem e mensuração única que permita sua agregação e comparação independente das metodologias de análise, termos técnicos, subjetividades e tecnologias utilizados na criação da informação.

� “We are using humans as the middleware because the IT architectural isn’t in a situation where you push the button and get the information you need”

� The big issue is how you get all of the data—from all of the multiple places in which it resides—to the decision maker within a timeframe that best enables that decision maker to do his or her job (Philip Howared)


O que fazer?O que fazer?

ERP

CPM

???

SOA BAM

CEP

ECM BPM

GRC

CCM

BI

EDA

1919

Como a visãoComo a visãode GRC pode de GRC pode contribuir...contribuir...


GovernançaGovernança + + GestãoGestão de de RiscosRiscos + Compliance+ Compliance

� Governança - construção e implantação de políticas, procedimentos, responsabilidades e autoridades (direitos de decisão) pelos quais uma organização:

� 1) define suas diretrizes e objetivos

� 2) coordena pessoas, processos e sistemas para alcançá-los

� “Gestão de Riscos – A cultura (crenças, valores e comportamentos), processos e estruturas de uma organização que são direcionadas à realização de ganhos potenciais e evitando ou limitando perdas, simultaneamente” (ISO Guide 73)

� Compliance - se refere à forma como uma organização mitiga seus riscos e implanta sua estrutura de governança. A visão de compliance - que inclui compliance interna a procedimentos/política e compliance externa a resoluções - caracteriza a capacidade de uma organização em analisar e comprovar que está aderente ou em conformidade com uma série de requisitos e regras do negócio.

2020


Contudo....Contudo....

G + R + C <> GRC

Dittmar)

In the complex and constantly changing sea of acronyms, abbreviations and other abstractions, there is one that is simultaneously met with

affirmation and apathy, confirmation and confusion, and recognition and rejection. I am of course writing about GRC. […] Demystifying GRC is not really about precisely defining the term GRC, per se, and it is not about dissecting the “G,” the “R,” and the “C.” It is about understanding the

underlying business issues that gave rise to the widespread use of the term and that are discussed by most commentators on the topic. (Lee

Dittmar)


Análise de

Informações Ação ! MonitoraçãoColeta de

Informações

ClippingClipping

Reclamações de

Clientes

Rec lamações de

Clientes

Gestão de ProjetosGestão de Projetos

Acompanhament

o de Vendas

Acompanhament

o de Vendas

Análise de

Competências

Análise de

Competências

Satisfação de

Funcionários

Satisfação de

Funcionários

Monitoração de

Performance

Monitoração de

Performance

O passo a passo de muitas iniciativas de gestãoO passo a passo de muitas iniciativas de gestão

2121


O O conceito de conceito de GRCGRC

Análise de

Informações Ação ! MonitoraçãoColeta de

Informações

ClippingClipping

Reclamações de

Clientes

Rec lamações de

Clientes

Gestão de ProjetosGestão de Projetos

Acompanhament

o de Vendas

Acompanhament

o de Vendas

Análise de

Competências

Análise de

Competências

Satisfação de

Funcionários

Satisfação de

Funcionários

Monitoração de

Performance

Monitoração de

Performance


A A ConstruçãoConstrução de um de um RepositórioRepositório de GRCde GRC

CAUSAS

Produtos

Externo

Pessoas

Processo

Sistemas

IMPACTO

Imagem

Perda de Cliente

Multas

Custos Excessivos

P01 P01 P02 P02 P03 P03 P04 P04 P05 P05


de Marketing

Comercial RH

2222


PESSOAS

REUNIÕES

Entrevistas, avaliações de

desempenho, checklists,

pesquisas, formulários, atas

DOCUMENTOSRelatório de auditorias e

consultorias, planilha de

indicadores/multas, controle

de ouvidoria e helpdeskPLANILHAS

BANCO DE

DADOSColeta automática de

informações através de

EPIs, ETLs, web Services, SISTEMAS

FONTE

EXTERNA

Sites, clientes, concorrentes

benchmarks, reportagens


PESSOAS

REUNIÕES




DOCUMENTOS Relatório de auditorias e




BANCO DE




FONTE

EXTERNA



2323


PESSOAS

REUNIÕES




DOCUMENTOSRelatório de auditorias e




BANCO DE

DADOS

Coleta automática de



FONTE

EXTERNA




PESSOAS

REUNIÕES




DOCUMENTOS Relatório de auditorias e




BANCO DE




FONTE

EXTERNA



2424

Trazendo Trazendo Informação ao Informação ao Tomador de Tomador de

Decisão Através Decisão Através de GRCde GRC



de Marketing

Comercial RH



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc

Relembrando o paradoxo...Relembrando o paradoxo...



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS



SADAOSDI NASDAOSD






SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS

ADASOI DNAS

DOAI NSDSAO

DNASDASOI D

NASD

ASNDAOAS

SAXAOSI DASODA



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD



A AAD AS



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc

Ge

stão

de

Risc

os

2525



de Marketing

Comercial RH

A tomada de decisão através de GRC...A tomada de decisão através de GRC...

GRC



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS



SADAOSDI NASDAOSD






SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS

ADASOI DNAS

DOAI NSDSAO

DNASDASOI D

NASD

ASNDAOAS

SAXAOSI DASODA



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD



A AAD AS



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



de Marketing

Comercial RH

... Reaproveitando as informações geradas ... Reaproveitando as informações geradas hoje pela organizaçãohoje pela organização

GRC



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS



SADAOSDI NASDAOSD






SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS

ADASOI DNAS

DOAI NSDSAO

DNASDASOI D

NASD

ASNDAOAS

SAXAOSI DASODA



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD



A AAD AS



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc

2626



de Marketing

Comercial RH

... De forma otimizada... De forma otimizada

GRC



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS



SADAOSDI NASDAOSD






SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD




ASFD ASF AS FSA FS

ADASOI DNAS

DOAI NSDSAO

DNASDASOI D

NASD

ASNDAOAS

SAXAOSI DASODA



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc



SADAOSDI NASDAOSD



A AAD AS



SADAOSDI NASDAOSD











csacsdcsdcvsdcsdc


Como um Como um gestorgestor olhaolha parapara osos riscosriscos de de suasua organizaçãoorganização??


Interna





Tesouraria



RH

Gestão

de Risco


Controles Internos

Segurança Física

Jurídico

Comitê de ética

Compliance

Análise de riscos

Manutenção

Ouvidoria


































about it.”


2727


Como Como estesestes riscosriscos efetivamenteefetivamenteimpactamimpactam nana organizaçãoorganização??


Interna





Tesouraria



RH

Gestão

de Risco


Controles Internos

Segurança Física

Jurídico

Comitê de ética

Compliance

Análise de riscos

Manutenção

Ouvidoria


































about it.”



ChargeCharge

�54

2828

Ampliando o Ampliando o Conceito de Base de Conceito de Base de

Perdas paraPerdas paraRepositório deRepositório de

Ocorrências de GRCOcorrências de GRC


Coleta inteligente de

informações não estruturadas

Monitoração de Indicadores de

Riscos e Performance

Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite)

Consolidação do Consolidação do Repositório de

Inteligência de GRC

Atualização de Base de Perdas

e Quase Perdas

Modelagem e Avaliação de

Riscos e Controles

Consolidação e Monitoração de

Planos de Ação

Realização de Testes de

Controle / Compliance

Definição da Estratégia de

GRC

11

44

33

5

22

6 7

9

10

Amadurecimento das iniciativas e

cultura de GRC8

Geração de dashboard e reports customizados em tempo real

11

GRC02 GRC02 -- Coleta inteligente de informações não Coleta inteligente de informações não estruturadasestruturadas

2929










e Quase Perdas


Riscos e Controles


Planos de Ação




GRC

11

4

3

5

2

6 7

9

10


cultura de GRC8


11

GRC01 GRC01 -- Disseminação de Linguagem Uniformizada Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite)de Análise (Taxonomia e Apetite)


Exemplos de Taxonomia: Saúde e BiologiaExemplos de Taxonomia: Saúde e Biologia

Reino � Filo � Classe � Ordem � Família � Gênero � Espécie

Otorrinolaringologista

Endocrinologista

Oncologista

Cardiologista

Dermatologista

Vírus Bactéria Fungo Protozoário

Epidemiologista

Hematologista

Infectologista

Pneumologista

Hepatologista

Colet a int eligent e de

inf orm ações não est rut uradas

M onitor ação de I ndicador es de

Riscos e

Per for mance

Di ssemi nação de Linguagem Uni f orm izada d e Anál ise ( Taxonom ia e Apet it e)

Consoli dação do Reposit óri o de Int eligênci a de

G RC

Atual ização de Base de Per das

e Quase Per das


Riscos e

Cont rol es

Consolidação e Monit or ação de

Planos de Ação

R eal ização de

Testes de Cont rol e /

C ompli ance

Def inição da Est r at égia de

GRC

1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento

das ini ci ativas e cult ura de GRC

8

G eração de dashboar de r epor tscustom izados em t empo r eal

11

3030


Exemplo de uma Taxonomia OrganizacionalExemplo de uma Taxonomia Organizacional

• Imagem no mercado

• Relacionamento com cliente

• Conformidade legal

• Eficiência operacional

• Diferencial competitivo

• Clima organizacional

• Segurança da informação

• Segurança e saúde do funcionário

• Propriedade intelectual

• Disputas trabalhistas

• Redução de competências

• Fusões e aquisições

• Complexidade em gestão

• Outsourcing

• Gestão de projetos

• Falha tecnológica

• Design (Visão funcional)

• Design (Visão de processos)

• Estrutura de gestão

• Estratégia

• Competências

• Recompensas e Motivação

• Infra-estrutura tecnológica

• Fornecedores e Terceiros

• Clientes

• Controles, Compliance e Continuidade

•Governança Corporativa

•Auditoria Interna e Externa

Co

ntr

ole

sP

roce

sso

s

• Ambiente interno

• Definição de objetivo

• Identificação de evento

• Avaliação de risco

• Infra-estrutura

• Gerência de Recursos Humanos

• Desenvolvimento de Tecnologia

• Aquisição

• Logística Interna

• Operações

• Logística Externa

• Marketing de Vendas

• Serviço

Fontes de Riscos Riscos Impactos

• Resposta a risco

• Atividades de controle

• Informação e comunicação

• Monitoração

Cadeia de Valor de Porter

COSO

AdaptadoNorton&Kaplan (2008)




Riscos e

Per for mance



G RC


e Quase Per das


Riscos e

Cont rol es


Planos de Ação

R eal ização de


C ompli ance


GRC

1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11


ComplianceCompliance

Base de lições

aprendidas

Base de lições

aprendidas

Base de

Perdas Externas

Base de

Perdas Externas

Linhas de NegócioLinhas de Negócio Análise de

Cenários

Análise de

Cenários

ISO 9001ISO 9001

Políticas e

Procedimentos

Políticas e

Procedimentos

Relatórios

Internos

Relatórios

InternosComitês de

Tecnologia

Comitês de

Tecnologia

Arquitetura

de Processos

Arquitetura

de Processos

QuestionáriosQuestionáriosIndicadores

de Desempenho

Indicadores

de Desempenho

Testes de

Auditoria

Testes de

Auditoria

Gestão da

Mudança

Gestão da

Mudança

Treinamento

e Coaching

Treinamento

e Coaching

Relatórios

Externos

Relatórios

Externos

Plano de

Continuidade

Com Negócio

Plano de

Continuidade

Com Negócio

OuvidoriaOuvidoria

Canal de

Denúncias

Canal de

Denúncias

SindicânciaSindicânciaRotinas de

Tratamento de

Ocorrências

Rotinas de

Tratamento de

Ocorrências

Código da

conduta ética

Código da

conduta ética

Segurança Física

E Patrimonial

Segurança Física

E Patrimonial

Segurança da

Informação

Segurança da

Informação

Pesquisa de

Satisfação

do Cliente

Pesquisa de

Satisfação

do Cliente

Pesquisa de

Satisfação dos

Funcionários

Pesquisa de

Satisfação dos

Funcionários

Gestão de TIGestão de TIHelpdeskHelpdesk

Conselhos de

Administração

e Fiscal

Conselhos de

Administração

e Fiscal

Saúde e

Segurança

Saúde e

Segurança

Relação

com Investidor

Relação

com InvestidorGestão Escritório

de Projetos

Gestão Escritório

de Projetos

Gestão (Escritório) de

Contratos Terceiros


Contratos Terceiros

Acompanhamento

Do Orçamento

Acompanhamento

Do OrçamentoDesenvolvimento de

Produto

Desenvolvimento de

Produto

Gestão da

Imagem

Gestão da

Imagem

PNQPNQ

Portfólio de

Clientes

Portfólio de

Clientes

Auditoria

Externa

Auditoria

Externa

Governança

Corporativa

Governança

Corporativa

Gestão de

Multas

Gestão de

Multas

Six SigmaSix Sigma

Relacionamento

Com Investidor

Relacionamento

Com Investidor

Identificando as diversas iniciativas de uma Identificando as diversas iniciativas de uma organização...organização... Colet a

int eligent e de



Riscos e

Per for mance



G RC


e Quase Per das


Riscos e

Cont rol es


Planos de Ação

R eal ização de


C ompli ance


GRC

1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

3131




• Conformidade lega l

• Ef ic iência operacional

• Dife renc ial c ompetitivo





• Disputas traba lhistas




• Problem as com outsourcing

• Gestão de pro jetos

• Fa lha tecnológica




• Estratégia

• Competênc ias


• Inf ra-estrutura tec nológic a

• Fornec edores e Terc eiros

• Clientes


•G overnança Corporativa•Auditoria Interna e Externa

Co

ntr

ole

sP

roce

sso

s


• Def iniç ão de obje tivo

• Identif icação de evento


• Inf ra-estrutura


• Desenvo lvimento de Tecnologia

• Aquisição

• Logística Inte rna

• Operações



• Serviço


• Res posta a risc o

• Ativ idades de contro le

• Informação e c omunicação

• Monitoração


Base de lições

aprendidas

Base de lições

aprendidas

Base de

Perdas Externas

Base de

Perdas Externas


Cenários

Análise de

Cenários

ISO 9001ISO 9001

Políticas e

Procedimentos

Políticas e

Procedimentos

Relatórios

Internos

Relatórios

InternosComitês de

Tecnologia

Comitês de

Tecnologia

Arquitetura

de Processos

Arquitetura

de Processos


de Desempenho

Indicadores

de Desempenho

Testes de

Auditoria

Testes de

Auditoria

Gestão da

Mudança

Gestão da

Mudança

Treinamento

e Coaching

Treinamento

e Coaching

Relatórios

Externos

Relatórios

Externos

Plano de

Continuidade

Com Negócio

Plano de

Continuidade

Com Negócio

OuvidoriaOuvidoria

Canal de

Denúncias

Canal de

Denúncias


Tratamento de

Ocorrências

Rotinas de

Tratamento de

Ocorrências

Código da

conduta ética

Código da

conduta ética

Segurança Física

E Patrimonial

Segurança Física

E Patrimonial

Segurança da

Informação

Segurança da

Informação

Pesquisa de

Satisfação

do Cliente

Pesquisa de

Satisfação

do Cliente

Pesquisa de

Satisfação dos

Funcionários

Pesquisa de

Satisfação dos

Funcionários


Conselhos de

Administração

e Fiscal

Conselhos de

Administração

e Fiscal

Saúde e

Segurança

Saúde e

Segurança

Relação

com Investidor

Relação


de Projetos

Gestão Escritório

de Projetos


Contratos Terceiros


Contratos Terceiros

Acompanhamento

Do Orçamento

Acompanhamento


Produto

Desenvolvimento de

Produto

Gestão da

Imagem

Gestão da

Imagem

PNQPNQ

Portfólio de

Clientes

Portfólio de

Clientes

Auditoria

Externa

Auditoria

Externa

Governança

Corporativa

Governança

Corporativa

Gestão de

Multas

Gestão de

Multas

Six SigmaSix Sigma

Relacionamento

Com Investidor

Relacionamento

Com Investidor

E aplicando uma taxonomia única.E aplicando uma taxonomia única. Colet a int eligent e de



Riscos e

Per for mance



G RC


e Quase Per das


Riscos e

Cont rol es


Planos de Ação

R eal ização de


C ompli ance


GRC

1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11


GRC01 GRC01 -- Case: A construção da taxonomiaCase: A construção da taxonomia

Categorias de Impacto

imagem no mercado

relacionamento com cliente

conformidade legal

eficiência operacional

diferencial competitivo

clima organizacional

Design (Visão funcional)

Design (Visão de processos)

Estrutura de gestão

Estratégia

Competências

Recompensas e Motivação

Infra-estrutura tecnológica

Fornecedores e Terceiros

Clientes

Controles, Compliance e

Continuidade

Governança Corporativa

Auditoria Interna e Externa

Categorias de Causa




Riscos e

Per for mance



G RC


e Quase Per das


Riscos e

Cont rol es


Planos de Ação

R eal ização de


C ompli ance


GRC

1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

3232


GRC01 GRC01 -- Case: Matriz de ApetiteCase: Matriz de Apetite

Categoria

ImpactoBaixo Médio Alto

imagem no

mercado

Impacto em

imagem em escala

municipal

Impacto em

imagem em escala

estadual

Impacto em

imagem em escala

nacional

clima

organizacional

Menos de 5

funcionários

Entre 5 e 50

funcionários

Mais de 50

funcionários

conformidade

legalAté R$ 10

Entre R$ 10 e R$

50 mil

Acima de R$ 50

mil

relacionamento

com o cliente

Impacto pontual

sem repercussões

Impacto com

repercussõesPerda de cliente

diferencial

competitivo

Até 3% do

mercado

Entre 3% e 7% do

mercado

Acima de 7% do

mercado

eficiência

operacional

Redução de até

1% dos custos

anuais

Redução entre 1%

e 5% dos custos

anuais

Redução acima de

5% dos custos

anuais




Riscos e

Per for mance



G RC


e Quase Per das


Riscos e

Cont rol es


Planos de Ação

R eal ização de


C ompli ance


GRC

1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11










e Quase Perdas


Riscos e Controles


Planos de Ação




GRC

1

4

3

5

22

6 7

9

10


cultura de GRC8


11


3333


PESSOAS

REUNIÕES




DOCUMENTOS

PLANILHAS

BANCO DEDADOS

Coleta automática de



FONTE

EXTERNA



Relatório de auditorias e



de ouvidoria e helpdesk

Colet a

int eligent e de inf orm ações não

est rut uradas


Riscos e Per for mance

Di ssem inação de Linguagem Unif orm izada de A nál ise ( Taxonomia e A pet it e)

Consoli dação do Reposit óri o de

Int eligênci a de G RC


e Quase Per das


Riscos e Cont rol es

Consolidação e

Monit or ação de Planos de Ação

R eal ização de Testes de

Cont rol e / C ompli ance

Def inição da

Est r at égia de GRC

1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11


Fontes de informação Usuais

Relatórios/Auditorias Ouvidoria Questões Judiciais Indicadores

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

3434


Que outras fontes de informação que já existempoderiam ser monitoradas ?

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11


Fontes de informação adicionais

Atas de Reunião de executivos, grupos e

comitês

Sugestões externas Backlog de Falhas de sistemas

Notícias/Clippings e Sites Externos

Planejamento estratégico e acompanhamento

financeiro

Pesquisa de satisfação e avaliação de desempenho

de funcionários

Prospecção de novas tecnologias e métodos

Planilhas locais

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

3535


GRC02 - Case: Mapa de Fontes de Informação Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11










e Quase Perdas


Riscos e Controles


Planos de Ação




GRC

1

4

33

5

2

6 7

9

10


cultura de GRC8


11

GRC03 GRC03 -- Monitoração de Indicadores de Riscos e Monitoração de Indicadores de Riscos e PerformancePerformance

3636


GRC03 - Case: A Visão de Indicadores Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11










e Quase Perdas


Riscos e Controles


Planos de Ação




GRC

1

44

3

5

2

6 7

9

10


cultura de GRC8


11

GRC04 GRC04 -- Consolidação do Repositório de Consolidação do Repositório de Inteligência de GRCInteligência de GRC

3737


Problemas com Receita Federal

Pedido de demissão de diretor

Queda de vendas

Indisponibilidade de caminhões

Insatisfação de clientes

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11


Que outras ocorrências deveriam ser analisadas ?

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

3838


Problemas com Receita Federal

Pedido de demissão de diretor

Queda de vendas

Indisponibilidade de caminhões

Insatisfação de clientes

Demora no preenchimento de vaga técnica para projeto

Parada de máquina inesperada

Quebra de SLA gerando desconto de pagamento

Anúncio do governo sobre reformulações tributárias

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11


GRC04 - Case: Consolidação e Monitoração de Ocorrências Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

3939


GRC04 GRC04 -- Case: Consolidação e Monitoração de Case: Consolidação e Monitoração de OcorrênciasOcorrências Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

A Visão de A Visão de Maturidade em GRCMaturidade em GRC

4040


•Qual a periodicidade de execução das iniciativas?

•Quais são as fontes de informação utilizadas?

•Quais processos estão no escopo desta iniciativa?

•Quais os critérios de priorização utilizados?

•Quem analisa e valida os resultados obtidos da análise?

•Como as informada geradas são armazenadas?

• Qual encaminhamento dado aos problemas percebidos?

11 22 33 44 55Aventureiro•Atuação caso a caso

•Informação indisponível

Fragmentado•Informações em silos

•Iniciativas isoladas

Integrado•Abordagem única de GRC

•Informações coletas são compartilhadas

Alinhado•Abordagem estratégica de GRC

•Informações são coletadas de forma alinhada da estratégia

Otimizado•GRC otimizado

•Eliminação de ineficiências

Maturidade GRC

Adaptado de OCEG

??

?

Aumentando a maturidade daAumentando a maturidade daGRC em sua organizaçãoGRC em sua organização


Migrando de uma GRC artesanal Migrando de uma GRC artesanal de iniciativas...de iniciativas...

Políticas e

Procedimentos

Políticas e

Procedimentos

Indicadores

de Desempenho

Indicadores

de Desempenho

Pesquisa de

Satisfação

do Cliente

Pesquisa de

Satisfação

do ClienteHelpdeskHelpdesk

Treinamento

e Coaching

Treinamento

e Coaching

OuvidoriaOuvidoria

Segurança da

Informação

Segurança da

Informação


Desenvolvimento de

Produto

Desenvolvimento de

Produto

?

?

??

?

?

?

??

??

?

4141



Base de lições

aprendidas

Base de lições

aprendidas

Base de

Perdas Externas

Base de

Perdas Externas


Cenários

Análise de

Cenários

ISO 9001ISO 9001

Políticas e

Procedimentos

Políticas e

Procedimentos

Relatórios

Internos

Relatórios

InternosComitês de

Tecnologia

Comitês de

Tecnologia

Arquitetura

de Processos

Arquitetura

de Processos


de Desempenho

Indicadores

de Desempenho

Testes de

Auditoria

Testes de

Auditoria

Gestão da

Mudança

Gestão da

Mudança

Treinamento

e Coaching

Treinamento

e Coaching

Relatórios

Externos

Relatórios

Externos

Plano de

Continuidade

Com Negócio

Plano de

Continuidade

Com Negócio

OuvidoriaOuvidoria

Canal de

Denúncias

Canal de

Denúncias


Tratamento de

Ocorrências

Rotinas de

Tratamento de

Ocorrências

Código da

conduta ética

Código da

conduta ética

Segurança Física

E Patrimonial

Segurança Física

E Patrimonial

Segurança da

Informação

Segurança da

Informação

Pesquisa de

Satisfação

do Cliente

Pesquisa de

Satisfação

do Cliente

Pesquisa de

Satisfação dos

Funcionários

Pesquisa de

Satisfação dos

Funcionários


Conselhos de

Administração

e Fiscal

Conselhos de

Administração

e Fiscal

Saúde e

Segurança

Saúde e

Segurança

Relação

com Investidor

Relação


de Projetos

Gestão Escritório

de Projetos


Contratos Terceiros


Contratos Terceiros

Acompanhamento

Do Orçamento

Acompanhamento


Produto

Desenvolvimento de

Produto

Gestão da

Imagem

Gestão da

Imagem

PNQPNQ

Portfólio de

Clientes

Portfólio de

Clientes

Auditoria

Externa

Auditoria

Externa

Governança

Corporativa

Governança

Corporativa

Gestão de

Multas

Gestão de

Multas

Six SigmaSix Sigma

Relacionamento

Com Investidor

Relacionamento

Com Investidor

...Passando por uma GRC ...Passando por uma GRC fragmentada...fragmentada...





















• Estratégia

• Competênc ias




• Clientes



Co

ntr

ole

sP

roce

sso

s








• Aquisição


• Operações



• Serviço





• Monitoração


Base de lições

aprendidas

Base de lições

aprendidas

Base de

Perdas Externas

Base de

Perdas Externas


Cenários

Análise de

Cenários

ISO 9001ISO 9001

Políticas e

Procedimentos

Políticas e

Procedimentos

Relatórios

Internos

Relatórios

InternosComitês de

Tecnologia

Comitês de

Tecnologia

Arquitetura

de Processos

Arquitetura

de Processos


de Desempenho

Indicadores

de Desempenho

Testes de

Auditoria

Testes de

Auditoria

Gestão da

Mudança

Gestão da

Mudança

Treinamento

e Coaching

Treinamento

e Coaching

Relatórios

Externos

Relatórios

Externos

Plano de

Continuidade

Com Negócio

Plano de

Continuidade

Com Negócio

OuvidoriaOuvidoria

Canal de

Denúncias

Canal de

Denúncias


Tratamento de

Ocorrências

Rotinas de

Tratamento de

Ocorrências

Código da

conduta ética

Código da

conduta ética

Segurança Física

E Patrimonial

Segurança Física

E Patrimonial

Segurança da

Informação

Segurança da

Informação

Pesquisa de

Satisfação

do Cliente

Pesquisa de

Satisfação

do Cliente

Pesquisa de

Satisfação dos

Funcionários

Pesquisa de

Satisfação dos

Funcionários


Conselhos de

Administração

e Fiscal

Conselhos de

Administração

e Fiscal

Saúde e

Segurança

Saúde e

Segurança

Relação

com Investidor

Relação


de Projetos

Gestão Escritório

de Projetos


Contratos Terceiros


Contratos Terceiros

Acompanhamento

Do Orçamento

Acompanhamento


Produto

Desenvolvimento de

Produto

Gestão da

Imagem

Gestão da

Imagem

PNQPNQ

Portfólio de

Clientes

Portfólio de

Clientes

Auditoria

Externa

Auditoria

Externa

Governança

Corporativa

Governança

Corporativa

Gestão de

Multas

Gestão de

Multas

Six SigmaSix Sigma

Relacionamento

Com Investidor

Relacionamento

Com Investidor

E aplicando uma taxonomia única.E aplicando uma taxonomia única.

4242





















• Estratégia

• Competênc ias




• Clientes



Co

ntr

ole

sP

roce

sso

s








• Aquisição


• Operações



• Serviço





• Monitoração


Base de lições

aprendidas

Base de lições

aprendidas

Base de

Perdas Externas

Base de

Perdas Externas

Linhas de NegócioLinhas de NegócioAnálise de

Cenários

Análise de

Cenários

ISO 9001ISO 9001

Políticas e procedimentosPolíticas e procedimentos

Relatórios

Internos

Relatórios

Internos

Comitês de TecnologiaComitês de Tecnologia

Arquitetura

de Processos

Arquitetura

de Processos

QuestionáriosQuestionários

Indicadores

de Desempenho

Indicadores

de Desempenho

Testes de

Auditoria

Testes de

Auditoria

Gestão da

Mudança

Gestão da

Mudança

Treinamento

e Coaching

Treinamento

e Coaching

Relatórios

Externos

Relatórios

Externos

Plano de

Continuidade

Com Negócio

Plano de

Continuidade

Com Negócio

OuvidoriaOuvidoria

Canal de

Denúncias

Canal de

Denúncias


Tratamento de

Ocorrências

Rotinas de

Tratamento de

Ocorrências

Código da conduta éticaCódigo da conduta ética

Segurança Física

E Patrimonial

Segurança Física

E Patrimonial

Segurança da

Informação

Segurança da

Informação

Pesquisa de

Satisfação

do Cliente

Pesquisa de

Satisfação

do Cliente

Pesquisa de

Satisfação dos

Funcionários

Pesquisa de

Satisfação dos

Funcionários

Gestão de TIGestão de TI

HelpdeskHelpdesk

Conselhos de

Administração

e Fiscal

Conselhos de

Administração

e Fiscal

Saúde e

Segurança

Saúde e

Segurança

Relação

com

Investidor

Relação

com

Investidor

Gestão Escritório

de Projetos

Gestão Escritório

de Projetos


Contratos Terceiros


Contratos Terceiros

Acompanhamento

Do Orçamento

Acompanhamento


Produto

Desenvolvimento de

Produto

Gestão da

Imagem

Gestão da

Imagem

PNQPNQ

Portfólio de

Clientes

Portfólio de

Clientes

Auditoria

Externa

Auditoria

Externa

Governança

Corporativa

Governança

Corporativa Gestão de

Multas

Gestão de

Multas

Six SigmaSix Sigma

Relacionamento

Com Investidor

Relacionamento

Com Investidor

...Até uma GRC Convergente!...Até uma GRC Convergente!

Apresentação de Apresentação de CaseCase

4343


A situação da criminalidadeA situação da criminalidade em Nova Yorkem Nova York

Assaltos a

pedestres

Pobreza

Disputa por

áreas de influência

de gangues

Roubo de carros

Assaltos no metrô

Criminosos com

preparo

Perseguições

policiais

Guerra entre

gangues

Desemprego

Assassinato

Policiais preparados

Policiamento

ostensivo

Tentativas de

estupro no metrô

Ataques a

policiais

Tráfico de drogas

Vingança

Caça a maníacos

sexuais

Corrupção

Batidas policiais à caça

de imigrantes ilegais










e Quase Perdas


Riscos e Controles


Planos de Ação




GRC

11

4

3

5

2

6 7

9

10


cultura de GRC8


11

GRC01 GRC01 -- Disseminação de Linguagem Uniformizada Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite)de Análise (Taxonomia e Apetite)

4444


A construção da taxonomiaA construção da taxonomia

Neg

ativ

osP

ositi

vos

Categorias de Causa

Condições de armamento dos

criminosos

Competência dos policiais

Condições salariais incentivos

dos policiais

Infra-estrutura de segurança

Perfil social e econômico do

criminoso

Contingente policial

Envolvimento com narcóticos e

álcool

Sistema de punição

Categorias de Impacto

Danos financeiros/materiais/ao

patrimônio

Danos psicológicos

Danos físicos

Degradação da imagem da cidade

Danos ambientais

Melhoria da imagem da cidade

Aumento da eficiência

financeira/operacional da polícia




Riscos e

Per for mance



G RC


e Quase Per das


Riscos e

Cont rol es


Planos de Ação

R eal ização de


C ompli ance


GRC

1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11










e Quase Perdas


Riscos e Controles


Planos de Ação




GRC

1

4

3

5

22

6 7

9

10


cultura de GRC8


11


4545


FontesFontes de de InformaçãoInformação UsuaisUsuais

Boletins

de Ocorrência

Boletins

de Ocorrência

Portais de

Notícias

Portais de

Notícias

JornaisJornais RevistasRevistas

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11


Que outras fontes de informação poderiam

ser monitoradas?

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

4646


Fontes de informação adicionais

Boletim de

Queixas Criminais

Boletim de

Queixas Criminais

“Crime Stoppers”

Call Center

“Crime Stoppers”

Call Center

911 -

Telefone de

Emergência

911 -

Telefone de

Emergência

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11


Mapa de Fontes de InformaçãoColet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

4747










e Quase Perdas


Riscos e Controles


Planos de Ação




GRC

1

4

33

5

2

6 7

9

10


cultura de GRC8


11

GRC03 GRC03 -- Monitoração de Indicadores de Riscos e Monitoração de Indicadores de Riscos e PerformancePerformance


A Visão de IndicadoresColet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

4848










e Quase Perdas


Riscos e Controles


Planos de Ação




GRC

1

44

3

5

2

6 7

9

10


cultura de GRC8


11

GRC04 GRC04 -- Consolidação do Repositório de Consolidação do Repositório de Inteligência de GRCInteligência de GRC


Das fontes de informação para as ocorrências

Carros roubados em

nova área de gangue

Mãe espanca filha

até a morte

Prisão de membros de

gangue

Dois policiais feridos em troca

de tiros em estação do metrô

Policial espanca manifestante

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

4949


Que outras ocorrências deveriam ser analisadas?

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11


� “Aumenta consumo de drogas lícitas por parte de policiais” (agosto de 2008)

� “Medidas para c0mbate a quadrilhas de roubo de carros começam a ser avaliadas” (julho de 2006)

� “Drogas mais acessíveis aumenta sua venda em regiões mais pobres” (maio de 2007)

� “Efetivo policial no metrô de NY aumenta após série de assaltos em estações e vagões” (agosto de 2007)

� “Polícia usa agentes infiltrados para investigar atuação de gangues” (dezembro de 2007)

� “Reportagem mostra por que gangues fascinam e atraem cada vez mais jovens”

(dezembro de 2005)

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

5050


Das fontes de informação para as ocorrências

6 carros roubados em

nova área de gangue

Mãe espanca filha

até a morte

Prisão de membros de

gangue

Dois policiais feridos em

troca de tiros em estação

do metrô

Policial espanca manifestante

Policiais consomem

drogas

Medidas para

combate a

roubo de

carros

Drogas mais

acessíveis

Aumento no

efetivo policial

Policiais

infiltrados para

investigar gangues

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11


Inventário de OcorrênciasInventário de Ocorrências Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

5151


Inventário de OcorrênciasInventário de Ocorrências Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11










e Quase Perdas


Riscos e Controles


Planos de Ação




GRC

1

4

3

5

2

66 7

9

10


cultura de GRC8


11

GRC06 GRC06 -- Definição da Estratégia de GRCDefinição da Estratégia de GRC

5252


“High Level Assessment”

� Mapa da cidade de Nova York

Zona de alto risco

Zona de riscomédio

Zona de riscobaixo

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11


“High Level Assessment”Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

5353










e Quase Perdas


Riscos e Controles


Planos de Ação




GRC

1

4

3

5

2

66 7

9

10


cultura de GRC8


11

GRC06 GRC06 -- Definição da Estratégia de GRCDefinição da Estratégia de GRC


VisãoVisão DetalhadaDetalhada �� RiscosRiscos

Causas Primárias Causas Secundárias Ocorrências Impactos

Perfil psicológico

do criminoso Policiamento

pouco

abrangente

Envolvimento com

narcóticos e álcool

Estupro

Pouca força fisica

da vítima

P02P02

P01P01

P03P03

P04P04

P02P02

P03P03

Rating: 30

Classificação ProbSev

Danos

financeiros

Danos

psicológicos

Danos físicos

Imagem da

Cidade

Danos

ambientais

Alto Pouco

Provável

Médio Raro

P04P04P01P01

Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

5454


Modelagem e Avaliação de Controles e RiscosModelagem e Avaliação de Controles e Riscos Colet a


est rut uradas







e Quase Per das



Consolidação e




Def inição da


1

4

3

5

2

6 7

9

10

Am adurecim ento


8


11

Obrigado !Obrigado !

André [email protected]

(21) 8134-1935

Slide-base de Perdas

Documents

Transcript of Slide-base de Perdas