SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕESSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

II Parte – Triunfo da Burocracia2.1. As organizações como sistemas2.2. A eficiência burocrática2.3. Contingências e adaptação

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II – Triunfo da BurocraciaII – Triunfo da Burocracia

• Já TOURAINE (1998) havia definido modernidade como um «sistema complexo contextualizado num ambiente dinâmico».

• Todavia, este tipo de concepções que faz associar a ideia de organismo à organização (metáfora orgânica), assenta num outro conceito:– “sistema aberto”; cuja maior inspiração se deve aos trabalhos de

Ludwig Von BERTALANFFYBERTALANFFY (1981) no âmbito da biologia.

• Na verdade, a perspectiva sistémica é subjacente à definição de eficácia como sobrevivência (KATZKATZ e KAHNKAHN, 1967), daí resultando a sua introdução nos estudos organizacionais na década posterior às propostas de Weber.

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• Esta analogia entre organizaçãoorganização e “sistema abertosistema aberto” foi desenvolvida, inicialmente, por estes autores:– Boulding (1956)

– Katz e Kahn (1966)

– Thompson (1967)

• Assim, a metáfora orgânica encontra a sua razão na ideia de

sistemasistema – enquanto conjunto de partes interrelacionadas e interdependentes, colocadas de modo a produzirem um todo unificado, numa determinada envolvente.

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• A ideia central é, então, a de que as organizações, se quiserem ser eficazes, precisam de mudar a sua estrutura e estratégia, para se adaptarem às exigências específicas da sua envolvente.– O sistema aberto reconhece a dinâmica da sua interacção com o meio

envolvente;

– A ideia de abertura do sistema salienta as relações-chave entre a envolvente e o seu funcionamento interno;

– A perspectiva do sistema permite ver a organização como um todo, mas com partes interdependentes (subsistemas) – interligação dos subsistemas;

– É realçada a necessidade de congruência entre os diferentes subsistemas e a consequente eliminação das disfunções.

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• Desta forma, entre as principais características da organização figurava a tentativa de diminuição das incertezas e de controlo das fontes de desordem exteriores.

• No entanto, como sabemos, a complexidade das fontes de incerteza ambiental exigem da organização níveis permanentes de adaptabilidade (flexibilidade intrínseca).

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2.1. As organizações como sistemasAs organizações como sistemas

• EXERCÍCIO:EXERCÍCIO:

1. Que semelhanças / diferenças podem ser encontradas entre as organizações conceptualizadas como:

• Sistemas (metáfora orgânica)• Máquinas (metáfora mecânica)

2. Podem ser encontradas tendências integrativas?www.jstor.org

www.proquest.comwww.google.pt

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• Os problemas levantados pela visão mecanicista da organização levaram muitos teóricos organizacionais a abandonar a ciência mecânica e a inspirar-se sobretudo na biologia como uma fonte de ideias para reflectir sobre as organizações.

• De facto, a análise das organizações numa perspectiva de “sistemas fechados” conduz a uma visão demasiado internalista dos processos e das estruturas organizacionais.

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• A metáfora do organismo veio ajudar os teóricos organizacionais a identificar e estudar:– Diferentes necessidades das organizações enquanto “sistemas

abertos”;

– O processo de adaptação das organizações ao ambiente;

– Os ciclos de vida organizacionais;

– Os factores que influenciam a saúde e o desenvolvimento organizacional;

– As diferentes espécies de organização;

– As relações entre as espécies e a sua ecologia.

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• O tipo ideal de burocracia, nas suas afinidades com as abordagens administrativa e mecanicista das organizações, de escritores como Taylor (1911) e Barnard (1938), assumia que as fronteiras organizacionais eram fixas:

– O que se passava fora da organização era irrelevante;

– O planeamento das organizações era visto como um problema técnico;

– A tarefa de encorajar as pessoas para que se sujeitassem às solicitações da “organização-máquina” foi reduzida a um problema de “se pagar o valor certo para a tarefa”;

– O “espírito de equipa” foi (meramente) considerado como uma ajuda válida à administração;

– A administração foi vista, principalmente, como um processo de controlar e dirigir empregados no seu trabalho.

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• Um dos principais triunfos desta reconceptualização das organizações como sistemas abertos foi a possibilidade de entender a dinâmica das organizações:– A abertura consiste precisamente na capacidade de importar recursos e

energias do ambiente, tendo em vista a sua utilização em benefício do sistema interno.

– Os sistemas abertos são, inerentemente, adaptativos:• a sua capacidade de desenvolvimento em ambientes mutáveis depende dos

processos de especialização e diferenciação;

• É da preservação do equilíbrio interno e da permeabilização das fronteiras (que assegure os recursos necessário) que decorrem o crescimento e a sobrevivência orgânicas.

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• Nesta perspectiva sistémica, todas as organizações passaram a ser conceptualizadas como estruturas e padrões de comportamento estruturas e padrões de comportamento adaptativosadaptativos.– Por um lado, ponderavam-se os padrões de comportamento assentes nas

variáveis das tendências para a burocratização;

– Por outro, analisava-se o maior ou o menor nível de incerteza ambiental em que as organizações se moviam.

• Estes dois elementos de análise, ligados por fluxos de entradas, processamentos, saídas e retroacções do sistema, eram, no final, conceptualizados como fontes de mudança nos padrões de comportamento organizacional.

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• Ainda na perspectiva sistémica, GOULDNERGOULDNER (1959), por exemplo, distingue entre:– Sistema racionalSistema racional: perspectiva a organização como uma estrutura

composta por partes manipuláveis.

– Sistema naturalSistema natural: analisa a organização como um “todo natural”.

• Desde os anos 30 até cerca de finais dos anos 50 do século XX, o centro de análise dos estudos organizacionais tendeu a deslizar para as concepções da organização como organismo natural em organismo natural em desenvolvimentodesenvolvimento.

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• A organização, ainda que marcada por uma estrutura formalmente racional, era também constituída por grupos informais que podiam ser manipulados com o objectivo de aumentar a eficiência organizacional (Mayo, 1975).

• A partir desta “descoberta” a eficácia organizacional passou a ser entendida como o resultado da adequação entre o grau de resultado da adequação entre o grau de diferenciação interna e as exigências da envolventediferenciação interna e as exigências da envolvente, i.e., a a envolvente geral (ou específica) é o que vai influenciar e ser envolvente geral (ou específica) é o que vai influenciar e ser responsável pela diferenciação a registar internamenteresponsável pela diferenciação a registar internamente.

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• «Organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais.»

• «Não existe a melhor forma de organizar. A forma adequada depende do tipo de tarefa ou do ambiente dentro do qual se está lidando.»

• «A administração deve estar preocupada acima de tudo em atingir ‘boas’ medidas. Diferentes enfoques em administração devem ser necessários para desempenhar diferentes actividades dentro da mesma organização e tipos bem diferentes ou ‘espécies’ de organizações são necessários em diferentes tipos de ambientes.»

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• Resumidamente, estas são as principais ideias ao enfoque contingencial da organização que se estabeleceu como perspectiva dominante da moderna análise organizacional.

• A consideração de que há factores variáveis internos e externos que influenciam a natureza e a gestão das organizações (metáfora orgânica) opõe-se, assim, a uma outra, que foi dominante – e ainda tem relevância – que é a de que há um sigle best way de organizar e de gerir (metáfora mecânica).– Este entendimento de que há tipos diferentes de organizações em

função do seu contexto constitui uma mudança de paradigma.

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• Foi o trabalho de Tom BURNSBURNS e de G. M. STALKERSTALKER (1961) que ficou famoso por estabelecer a distinção entre os enfoques “mecanicista” e “orgânico” da administração.– Ao focalizar empresas em diferentes ramos industriais, estes autores

ilustraram que:• Quando a mudança no ambiente se torna a ordem do dia, assim como

quando a tecnologia em mudança e as condições do mercado colocam novos problemas e desafios, tornam-se necessários estilos de organização abertos e flexíveis.

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Os estudos de ASTONOs estudos de ASTON

• No início dos anos 60 iniciaram-se uma série de investigações com vista a reflectir sobre quais das 15 tendências para a burocratização, identificadas por Weber, tinham maior influência na estruturação das organizações.

• Numa perspectiva de sistema aberto, PUGHPUGH e HICKSONHICKSON, iniciaram uma recolha e análise sistemáticas de dados empíricos que descreviam as estruturas organizacionais.

• Estes estudos empíricos, conduzidos na Universidade de Aston (Birmingham, Inglaterra), tornaram-se conhecidos pela designação

estudos de Astonestudos de Aston.

Dentro do colete-de-forças, entre contingências Dentro do colete-de-forças, entre contingências inevitáveisinevitáveis

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• A equipa de Aston não explorou todas as 15 dimensões da estrutura burocrática.

• Pelas pesquisas conduzidas, a equipa sugeriu que a estrutura organizacional assentava em apenas 5 dimensões:a)a) Especialização:Especialização:

• grau de divisão do trabalho em papéis especializados;

b)b) Estandardização:Estandardização: • grau de estandardização das regras e dos procedimentos;

c)c) Formalização:Formalização: • grau de instruções e de procedimentos escritos;

d)d) Centralização: Centralização: • grau de concentração do processo de tomada de decisão no topo;

e)e) Configuração:Configuração: • pequenos versus grandes cadeias de comando e das estruturas de papéis e

percentagem do pessoal “de apoio”

Os estudos de ASTONOs estudos de ASTON

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• O estudo destas 5 variáveis estruturais, seleccionadas entre as 15

tendências avançadas por Weber, levou a que os investigadores

descobrissem três inter-correlações (ou dimensões) constantes.

• Daqui surgem três variáveis estruturais (dependentes):

– Estruturação das actividades;Estruturação das actividades;

– Concentração da autoridade;Concentração da autoridade;

– Controlo do fluxo de trabalho pela linha hierárquicaControlo do fluxo de trabalho pela linha hierárquica.

Obs.: Para o estudo mais desenvolvido desta temática vide Clegg, Stewart R. (1998), pp.

61-63; Bilhim, João (2005), p. 255

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• Nos estudos de Aston descobriu-se:– O tamanhotamanho era a principal determinante das 3 variáveis da estrutura

organizacional.• Quanto maior a organização, maior é a estruturação das actividadesestruturação das actividades.

– Porém, o tamanho, não tem a mesma determinação nas outras duas variáveis. • O grau de concentração de autoridadeconcentração de autoridade aumenta à medida que a

organização se torna mais dependente de outra exterior (maior autoridade tenderá a ser concentrada no topo da hierarquia).

• Quanto mais rotineira for a tecnologia empregue, menor será o controlo de controlo de fluxo de trabalho pela linha hierárquicafluxo de trabalho pela linha hierárquica.

– Em síntese: o tamanhotamanho, a dependênciadependência e a tecnologiatecnologia determinam a estrutura organizacional.

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• A pesquisa desta autora partiu da seguinte hipótese:– A tecnologia de produção de uma empresa afecta o seu desenho A tecnologia de produção de uma empresa afecta o seu desenho

organizacionalorganizacional

• Contrariamente ao grupo de Aston, Joan WOODWARDWOODWARD concluiu, anteriormente, que a tecnologia determina a estrutura organizacional.

• Além de descrever as diferenças estruturais existentes entre as organizações, agrupadas de acordo com o tipo de tecnologia empregue, Woodward avança com uma explicação dessa diversidade.

Joan WOODWARDJoan WOODWARD

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• Mostrou que os princípios da administração clássica nem sempre foram aqueles que seria certo seguir, uma vez que diferentes tecnologias impõem diferentes solicitações sobre os indivíduos e a organização, que devem ser atingidas através de estrutura apropriada.

• Ao propor que as organizações eficazes compatibilizam estruturaestrutura e tecnologiatecnologia, demonstrou que esta relação é, em última análise, uma escolha estratégica.

• A tese da autora foi fortemente corroborada [por exemplo, Harvey (1968); Zwerman (1970)] e exerceu grande influência [por exemplo, Blau et ali. (1976); Hickson, Pugh e Pheysey (1969); Thompson (1967); Perrow (1967); Van de Ven e Delbecq (1974)], sendo alvo de algumas críticas [por exemplo, Marsh e Mannari (1981:37); Tayeb (1988:11-12)].

Obs.: Vide Capítulo 10 – Tecnologia e Organização, da obra Bilhim, João (2005), pp. 273-279

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• A conjugação das descobertas dos Estudos de Aston (tamanho/ dimensão como principal determinante da estrutura organizacional) com as conclusões de J. Woodward (relevância da tecnologia na determinação da estrutura organizacional), sugere algumas conclusões:

– Quanto mais nos aproximamos do núcleo técnico, mais determinante é o impacto da tecnologia na estrutura organizacional (Hickson, Pugh e Pheysey, 1969);

– Quanto menor for a organização, mais influenciada será pela tecnologia que utiliza (Child e Mansfield, 1972; Pugh e Hickson, 1976)

A tendência A tendência NEANEA – “ – “NNão ão EExiste xiste AAlternativa”lternativa”

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• Mas quais são, afinal, os factores causais que tornaram inevitável o triunfo da burocraciatriunfo da burocracia (entendida aqui na acepção de Weber)?

– Segundo Weber, a própria racionalização do mundo!• Na sua perspectiva, o tipo ideal de administração burocrática constituía uma

forma histórica de racionalidade e de cientificidade adequada às exigências do Estado moderno e da sociedade capitalista desenvolvida.

• As vantagens da administração burocrática residiam nas suas potencialidades em desenvolver e estimular um tipo de comportamento humano pautado pela racionalidade, precisão, rapidez, univocidade interpretativa e uniformidade de rotinas e procedimentos.

• Através dessas condutas humanas racionais e padronizadas, a consecução dos objectivos das organizações, a disciplina, o controlo e a coordenação das relações sociais de tipo burocrático seriam reforçadas.

• Para Weber, a racionalidade dessa acção social (de tipo ideal), deduzida da identidade entre os meios e os fins das organizações modernas capitalistas, é passível de padronizar e racionalizar, por forma a maximizar a sua rentabilidade e eficiência.

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– Para os investigadores de Aston, a dimensão organizacional (implicando

uma estrutura mais formalizada e especializada), mais do que a

tecnologia, seria a determinante do “colete-de-forças”. Dito de forma mais

simplista: organização de larga escala = burocraciaburocracia!

– Para Joan Woodward, as diferenças estruturais das organizações

assentam nos tipos de tecnologias desenvolvidas, escolhidas e

adoptadas. Porém, conclui, simplisticamente o seguinte: complexidade da

tecnologia mudanças estruturais estandardização e formalização de

processos (mecanismo de coordenação) menores níveis de qualificação

da mão-de-obra elevados graus de formalização e estratificação =

burocraciaburocracia (de produção em massa)!

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«Em todos os países, as organizações de maiores dimensões apresentarão uma estrutura formalizada e especializada. Tal

acontece porque, em qualquer lugar, crescimento significa obter economias de escala e de qualificação através de um acréscimo da divisão do trabalho. À medida que o conhecimento dos indivíduos sobre o que acontece na organização se transforma numa parte ínfima do todo, o controlo passa a implicar uma documentação mais formalizada da acção e uma acção mais planeada. Uma

prática não formalizada é inadequada para controlar um grande número de pessoas em organizações caracterizadas por elevados

níveis de rotação de pessoal.»(Hickson et al., 1979: 37, Apud Clegg, 1998: 66)

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• NEA – Não Existe AlternativaNEA – Não Existe Alternativa!– Sempre que se verifica um aumento da dimensão (tamanho) da

empresa, registar-se-á, inevitavelmente, um acréscimo da burocratização. Esta é uma lógica organizacional inevitável!

– Esta tendência NEA é a aplicação, na análise organizacional, de uma tese particular sobre a modernidade:

• Existe uma “lógica de industrialização” (Kerr et al., 1973) a modernização é guiada pela industrialização, a qual, por sua vez, se desenvolve pela organização de grande escala.

– «quando se fala de organização de larga escala, fala-se de burocracia», não existe outra alternativa!

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• NEA – Não Existe AlternativaNEA – Não Existe Alternativa à burocracia!– Colete-de-forças = burocracia

– Cadeado = dimensão (tamanho)

– Chave = eficiência

«Encerrou-se o colete-de-forças, fechou-se o cadeado e deu-se Encerrou-se o colete-de-forças, fechou-se o cadeado e deu-se a volta à chavea volta à chave.» (Clegg, 1998: 66)

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2.2. A eficiência burocráticaA eficiência burocrática

WEBER e a eficiênciaWEBER e a eficiência

• Na perspectiva de WeberWeber, a burocracia tornou-se dominante porque

permitia, enquanto mecanismo de funcionamento das organizações,

maximizar «a precisão, a velocidade, a clareza, a unidade, a

subordinação rigorosa, a redução da fricção e dos custos com

material e pessoal.» (Weber, 1948: 214).

– Ainda que Weber não tenha associado, directamente, a “racionalidade

técnica formal” (da burocracia) com a “eficiência”, desenvolveu a sua

análise assente na ideia de que…

• … a eficiência era consequência da adopção desta técnica…

• … mas a sua expansão e dominância deveu-se, sobretudo, a condições

culturais e de “racionalização”.

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– Ainda que Weber não tenha associado, directamente, a “racionalidade técnica formal” (burocracia) com a “eficiência” (Albrow, 1970: 63), desenvolveu a sua análise assente na ideia de que…

• … a eficiência era consequência da adopção desta técnica…

• … mas a sua expansão e dominância deveu-se, sobretudo, a condições culturais e de “racionalização”.

– Para este autor, a burocracia tornou-se dominante por:• Razões racionais eficiência instrumental proporcionada pela

burocracia;

• Razões culturais a burocracia proporcionou uma institucionalização de valores e tornou-se uma construção cultural.

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– A ordem (organizacional) resultava da organização subjacente aos princípios da burocracia.

• A ordem é uma necessidade da própria organização; o planeamento é , assim, entendido como a principal acção dos gestores.

– Contrariamente à abordagem marginalista, a burocracia não facilita as trocas no mercado; vai contra a “mão invisível” do mercado ao realçar a eficiência como consequência desse mecanismo racional técnico. Dessa forma, «impõe a pesada mão da autoridade centralizada, que subjuga indivíduos contraentes livres». (Clegg, 1998: 67)

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HAYEK, os mercados e a eficiênciaHAYEK, os mercados e a eficiência• Na perspectiva económica marginalista a “ordem espontânea” é

proporcionada pelo mercado; contrariamente, na burocracia, a ordem resulta do exercício da autoridade dos que estão no topo da organização.– Hayek – o advogado da liberdade via mercado – não se opõe à

existência da organização empresarial em si, mas contesta o planeamento central.

• Aceita a existência das organizações enquanto sistemas orientados para metas desde que estas visem o lucro.

• As grandes organizações são admissíveis desde que todo o seu funcionamento esteja subordinado ao princípio mercadológico do lucro enquanto meta determinante.

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– Para Hayek, as organizações são uma “obra diabólica” que constrangem a liberdade e limitam a acção da “mão invisível” do mercado.

– Ao entender que a burocracia necessita do planeamento para obter eficiência, assume que aquela delimita a esfera da eficiência “espontânea” proporcionada pelo próprio mercado.

• Para o autor, «as organizações, enquanto sistemas de planeamento central, são necessariamente a segunda melhor alternativa depois dos mercados, e a sua existência real destrói, como é óbvio, os mercados “justos”.

• A ordem do mercado baseia-se nas decisões livres de vários indivíduos independentes (…). O planeamento não consegue reproduzir os alicerces implícitos, tácitos e específicos desta ordem, apenas constituindo um passo em direcção às escravatura.» (Hayek, 1944)

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As organizações à luz das perspectivas centradas no mercadoAs organizações à luz das perspectivas centradas no mercado• Contrariamente a Weber, para os teóricos das abordagens

economicista das organizações a eficiência surge como conceito-chave.– Para estes, as organizações são vistas como “aberrações de uma

forma de actividade económica mais natural” – o mercado.• O mercado, encarado como princípio supremo de eficiência económica e de

liberdade pessoal, pressupõe a maximização dos benefícios nas transacções aí ocorridas.

• Nesta perspectiva, os mercados são anteriores às organizações. Como perspectiva Adam Smtih, a acção económica é um fenómeno natural, realizada em proveito próprio por actores racionais (indivíduos).

• As organizações só existem se os mercados falharem!

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– Esta é, claramente, uma perspectiva essencialista, mas que exerce uma atracção ideológica considerável (Granovetter):

• Ao entender-se as relações sociais como elemento perturbador da análise económica, retira-se a “ordem” da agenda intelectual. A desordem emerge porque as transacções económicas e sociais libertas de conflito dependem da confiança e da ausência de dolo, mas estas condições não são inatas ao Homem. São as regras de mercado que possibilitam a ordem; as organizações, nesta perspectiva, são um problema analítico.

– Assim, nesta análise económica neoclássica, o facto das organizações, em vez dos mercados, se apresentarem como principal cenário das transacções económicas, anula a “liberdade” do mercado.

• De acordo com esta escola, a “artificialidade” das organizações (face à “naturalidade” do mercado) deveria ser explicada. Para estes, o objectivo da análise organizacional é o de explicar a preponderância das organizações.

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– Assim, nesta perspectiva defensora do mercado, podem ser

evidenciadas duas linhas de análise, que visam explicar o porquê da

predominância das estruturas organizacionais burocratizadas em

determinados contextos espaço-temporais:

• Uma dessas linhas de análise tem origem nos trabalhos desenvolvidos por

Alfred DuPont CHANDLERAlfred DuPont CHANDLER (1977; 1984) organização como resposta

eficiente à pressão do mercado;

• A outra linha de análise decorre dos trabalhos de Oliver E. WILLIAMSONOliver E. WILLIAMSON

(1975; 1981; 1985) organização como resposta ao malogro do mercado.

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Teóricos do mercado contemporâneos: Williamson e ChandlerTeóricos do mercado contemporâneos: Williamson e Chandler• Estes dois autores representam o principal eixo das abordagens

organizacionais “economicistas”, ou centradas no mercado.

• WILLIAMSONWILLIAMSON:– No núcleo da sua teoria está a ideia de que as organizações desenvolvem-se

quando os mercados falham.• Quando os mecanismo de regulação do mercado falham, os custos de transacção

elevam-se. Estes custos dizem respeito aos custos de negociação, à sua execução e às exigências de cumprimento de contratos estabelecidos.

– Os mercados, por sua vez, não são competitivos.

– A racionalidade dos participantes na troca é limitada.

– Existe incerteza relativamente às múltiplas situações do ambiente.

– Os indivíduos comportam-se de forma oportunista, porque procuram defender os seus interesses específicos.

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WilliamsonWilliamson:– Para o autor, os principais problemas das organizações resolvem-se a partir do

desenvolvimento de estruturas de governação, com vista a aperfeiçoar as relações entre os actores, que estipulam e garantem a realização dos contratos, e, logicamente, a minimizar os custos da transacção.

– Para Williamson, é necessário dar relevância à estrutura governamental das organizações. As organizações que consigam institucionalizar procedimentos e práticas, em função dos seus activos e estruturas de governação, conseguem suprir as falhas de mercado e minimizar os custos de transacção, e , por isso, atingem maiores benefícios e eficiência.

– Porém, quando uma tese propõe que os mercados falham devido ao aumento da dimensão organizacional, torna-se imprudente defender, simultaneamente, que esse malogro explica a emergência das organizações de grande dimensão. Para além disso, nesta proposta teórica, negligencia-se uma visão da organização como veículo, arena e oportunidade de poder.

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CHANDLERCHANDLER:– Na tese de Chandler, contrária à de Williamson, as organizações desenvolvem-

se quando orientadas para o mercado. A organização surge como resposta eficiente à pressão do mercado.

– Todavia, na sua análise histórica da actividade empresarial da economia norte-americana (1840-1920), também Chandler procurou explicar a difusão e substituição da forma burocrática pela divisional.

• Segundo Chandler, sob certas condições industriais, a divisonalização é o tipo de estrutura que sucede à burocracia

– Assim, a temática central da sua obra gira em torno de saber como é que as organizações substituem a “mão invisível” das forças do mercado, pela “mão visível” do planeamento , procurando seguir uma estratégia de integração vertical.

• À medida que o negócio se desenvolvia, as empresas chegavam à conclusão que era mais eficiente incorporar numa única estrutura os vários serviços adquiridos no mercado.

Ana Maria Santos 40

ChandlerChandler:• Porém, os custos de transacção começaram a sobrepor-se aos benefícios, o que

acabou por promover o desenvolvimento de “modos de racionalidade” e, consequentemente, levou à burocratização generalizada.

– Na visão de Chandler, uma série de condições foi, então, necessária para que aparecesse a divisionalização:

• Avanços na tecnologia; mercados em expansão; aumento acentuado da actividade económica; criação de uma hierarquia administrativa de gestores de nível médio e de cúpula (que controlavam as decisões operacionais e de longo prazo).

– Estas condições tornaram inevitável o acréscimo da dimensão das organizações.

• Esse crescimento ocorreu, não apenas em relação ao número de trabalhadores, mas, também, por fenómenos de aquisição de acções de outras empresas [1][1].

[1][1] Nos EUA, a primeira onde de fusões ocorreu em finais do século XIX, e a segunda grande onda de fusões data das duas primeiras décadas do século XX; ou sejam coincidentes com o período de análise de Chandler.

Ana Maria Santos 41

ChandlerChandler:– Para o autor, o aparecimento da divisionalização deu-se concomitantemente à

emergência de novas indústrias, em que a coordenação organizacional pela hierarquia administrativa estava mais apta a conseguir ganhos de eficiência do que a coordenação do mercado.

– Dito de outra forma, as organizações acabaram por optar substituir a “mão invisível” das forças do mercado pela “mão visível” do planeamento por pressões do próprio mercado (elevada competição).

– A divisionalização foi a forma de estruturação “encontrada” para que as organizações permanecessem eficientes, face às contingências apontadas.

• A estratégia (diversificação do produto) determina a estrutura (divisionalização)!

• As organizações desenvolvem-se quando orientadas para o mercado!

Ana Maria Santos 42

2.3. Contingências e adaptaçãoContingências e adaptação

• Como vimos, diversas são as argumentações teóricas compatíveis com uma explicação contingencial. Por exemplo:– Para Chandler, a estratégia determina a estrutura;

– Para a escola de Aston, o tamanho, a dependência e a tecnologia determinam a estrutura organizacional.

• Ou seja, os eventos imprevistos, condicionais, incertos ou contingentes, que determinam a estrutura organizacional, constituem consequências inevitáveis do acréscimo da dimensão da organização.

• Porém, nem todos os teóricos contingencialistas concordariam com esta análise da empresa. Alguns pensariam que se trata de uma explicação demasiado restritiva.

Ana Maria Santos 43

• MintzbergMintzberg (1983), por exemplo, apresenta uma versão mais política da teoria contingencial.– Desenvolveu uma forma de teoria contingencial em que as políticas das

organizações são universais.• Desenvolveu a sua análise com base num conjunto sistemático de “figuras

peculiares” onde estão representadas as principais componentes da componentes da estruturaestrutura:

– Vértice estratégico Gestão de topo gestores de alto nível que possuem toda a responsabilidade da organização;

– Tecnoestrutura Analistas da tecnoestrutura analistas que têm a responsabilidade de desenvolver formas de estandardização na organização;

– Equipa de apoio Pessoal de apoio providencia directamente os serviços logísticos da organização;

– Nível intermédio Gestão intermédia gestores que estabelecem ligação entre o nível operacional e as equipas de apoio;

– Centro operacional Operadores todos os membros operacionais que executam directamente os trabalhos de base relacionados directamente com a produção de bens ou serviços.

Ana Maria Santos 44

• Mintzberg, encara as organizações como palcos de jogos de poder palcos de jogos de poder onde se movimentam os “influenciadores”onde se movimentam os “influenciadores” (ou o “elenco dos jogadores”). Alguns dos dez “influenciadores” estão no interior da organização (“coligação interna” - 6), outros estão no exterior (em torno da organização; são a “coligação externa” - 4).– “coligação externacoligação externa”:

1. Proprietários;

2. Associações de trabalhadores (sindicatos, associações profissionais);

3. Associados (fornecedores, parceiros, concorrentes, clientes);

4. Públicos (Público geral; Governos nacionais/locais e departamentos/agências governamentais; Stakeholders/Grupos de interesses específicos: accionistas, meios de comunicação, igreja, família e amigos, etc.).

Ana Maria Santos 45

– “coligação internacoligação interna”:

1. PDG – Administrador;

2. Analistas da tecnoestrutura;

3. Equipa de apoio;

4. Gestores de linha (nível intermédio);

5. Operadores;

6. Ideologia é o alicerce da formação da coligação interna é «o conjunto de crenças partilhadas pelos seus influenciadores internos e que a distingue das outras organizações» ( “cultura organizacional” específica). Como veio a constatar, os valores, a cultura e a ideologia de uma organização são decisivos pela moldagem do quadro institucional em que se desenvolvem as relações de poder entre agentes internos e externos, e no interior de cada um destes grupos.

Ana Maria Santos 46

• Desde logo, o termo coligaçãocoligação pretende captar a ideia de grupos de

indivíduos que pactuam negoceiam e chegam a engendrar uma certa

distribuição de poder organizacional entre si.

• O autor analisa o impacto das relações de poder nas coligações interna e

externa, sendo que, nas organizações configuradas por Mintzberg,

predomina uma regra rígida e inalterável:

– À medida que nos deslocamos da base para o topo da organização, regista-se a

prática de recompensas e de remunerações cada vez mais atractivas.

Ana Maria Santos 47

• O autor avança a hipótese de diferentes tipos de formas organizacionais

tenderem a emergir em configurações de poder diversas. Estas

configurações dão origem a jogos diferenciados com várias regras e com

possíveis vencedores e vencidos diferentes.

– De acordo com a natureza dos jogos em desenvolvimento, o poder adquire

maior ou menos importância na determinação da acção no interior da

organização.

– Por sua vez, as organizações são constituídas por diferentes estruturas de

processos de decisão, que podem estar mais ou menos envoltas em jogos de

poder.

Ana Maria Santos 48

• No início do século XX o controlo tendia a estar nas mãos dos empresários e do pessoal de apoio à produção, na medida em que estes eram os únicos capazes de coordenar processos de produção em larga escala, i.e., na perspectiva de Mintzberg, predominaram a burocracia mecanicista (exercício de pressões para a estandardização) e a estrutura simples (exercício de pressões para a centralização). Ou seja, foi o sucesso com que os empresários e pessoal de apoio à produção solucionavam esses problemas que os levou ao poder.

• Quando os problemas de produção foram rotinizados com sucesso, o poder passou para as mãos do pessoal de vendas e marketing (o que é explicado pela importância das questões relacionadas com o aumento da penetração no mercado e com o desenvolvimento da inovação através de estratégias de fabricação de produtos relacionados), à medida que o crescimento económico se tornava a principal preocupação da organização.

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• No entanto, a dominância do “pessoal das vendas” foi minimizado por dois fenómenos:

– Preocupação governamental com a crescente concentração de linhas de produtos que resultou no Celler-Kefauver Act de 1950, para a sua restrição;

– O facto desta legislação ter provocado uma mudança para estratégias de fabricação de produtos independentes e de fusões (que, no início da década de 60, conduziu à emergência dos conglomerados).

• A “Estrutura Divisionalizada”, de Mintzberg, corresponderia, em parte, à FMD.

NOTA:NOTA: Vide “Tabela 21.1 – Dimensão das Cinco Configurações Estruturais”, in Mintzberg, Henry (2004), Estrutura e Dinâmica das Organizações. 3.ª ed. Lisboa: Publicações Dom Quixote, pp. 492-493

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• DonaldsonDonaldson (1985), por sua vez, apresenta uma teoria da

contingência assente em pressupostos racionalistas.

– Na sua composição, o autor sublinha que a eficiência só pode ser

alcançada através de um conjunto restrito de opções de desenho

organizacional.

• «Se a realidade é essa, então, em termos racionais, só nos resta constatá-

la, existindo pouca ou nenhuma vantagem na preocupação com o inevitável.

(…) esta análise pode ser designada de tendência NEA» (Clegg, 1998: 80)

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– A tendência NEA é, aliás, glorificada no trabalho de Donaldson. O autor

inspira-se nas ideias de Chandler e de Williamson para desenvolver

uma perspectiva em que as características da estrutura organizacional

(especialização, estandardização, formalização, hierarquização e

centralização) estão relacionadas com um conjunto de variáveis

contingenciais, incluindo a dimensão.

• Porém, ao centrar a análise no modo e nas situações em que as

contingências mudam, e as organizações efectuam ajustamentos

estruturais – por forma a recuperarem uma adequação eficaz entre

a sua forma e a sua função de desempenho – a abordagem

contingencial avança um passo em frente.

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– Donaldson, ao centrar a sua análise nos ajustamentos estruturais que as organizações efectuam para recuperar o equilíbrio numa situação de contingências alteradas, avança com a seguinte hipótese:

• “uma alteração nas variáveis contingenciais pode levar ao desequilíbriouma alteração nas variáveis contingenciais pode levar ao desequilíbrio”. O que origina perca de eficácia e uma pressão para a mudança que, por sua vez, conduz a uma adaptação da estrutura organizacional. Produzindo uma nova estrutura, restabelece-se a eficácia.

• Ou seja, para o autor, a reorganização estrutural é um processo «orientado por contingências» (Donaldson, 1987: 3)– Desta forma, Donaldson produz uma especificação empírica da tese

contingencial, baseada num extenso conjunto de dados, que retratam a relação existente entre a contingência chandleriana da diversificação do produto e a forma estrutural divisionalizada.

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• Donaldson desenvolve a sua tese contra:– Por um lado, as hipóteses produzidas por abordagens

contingencialistas mais simplistas, que malogram em demonstrar que a alteração das contingências tem importância decisiva na produção da desadequação; e,

– Por outro lado, as perspectivas que sugerem que as escolhas estratégicas dos actores dominantes nas organizações também podem alterar a estrutura enquanto estratégia.

• Se quiséssemos continuar a metáfora weberiana, a tese de Donaldson é a de que vivemos num círculo restrito de gaiolas de ferro porque estas opções correspondem aos melhores desenhos disponíveis.

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• O desenvolvimento da perspectiva sistémica permitiu uma conceptualização mais dinâmica das organizações.

– A organização, ainda que caracterizada por uma estrutura formalmente racional, passou a ser “vista”, também, como constituída por grupos informais, que podiam ser manipulados com objectivos de eficiência organizacional

• A eficiência surge como um conceito-chave associado à visão de Weber. Todavia, as suas explicações tinham uma sustentação mais alicerçada na crença da unidimensionalidade organizacional, profundamente marcada por um pessimismo cultural que elogiava a racionalidade.

• A eficiência era consequência da adopção da estrutura burocrática, mas a sua expansão e dominância deveu-se, sobretudo, a condições culturais e de “racionalização”.

Algumas conclusões…Algumas conclusões…

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• Com o desenvolvimento das abordagens contingenciais, a eficiência torna-se o motor da necessidade de adequação das organizações às contingências mais determinantes.

– Nas análises desenvolvidas por alguns teóricos pretende-se fazer crer que a existência de um conjunto restrito de opções de desenhos organizacionais se deve ao facto de estes serem os únicos desenhos eficientes.

• Mas será que são apenas os factores contingenciais ao nível dos mercados e das hierarquias que pressionam as organizações a adoptar novas formas organizacionais; será que devem/podem ser analisadas outras variáveis e testadas outras hipóteses teóricas explicativas do fenómeno de substituição da burocracia pela divisionalização? Vejamos possíveis respostas nos apontamentos do próximo capítulo.

Algumas conclusões…Algumas conclusões…

Advertência!Advertência!

O estudo destes apontamentos NÃO dispensa a leitura das obras referenciadas na

Bibliografia, constante do Programa da cadeira de Sociologia das Organizações.