S&OPS&OPPLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES

ÍNDICE

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Divida o seu conteúdo em capítulos e enumere as páginas dessa maneira

Introdução

MasoqueéS&OP?

BenefíciosdoS&OP

S&OPnoBrasil

Os5passosdoS&OP

BarreirasnaImplantação

Estratégia+S&OP

S&OPpormercado

SoftwareGE+S&OP

ConsideraçõesFinais

INTRODUÇÃOSe o seu negócio se relaciona com a produção ou comercialização de bens ou serviços e precisa prever demandas,

planejar produção, gerenciar estoques, ou ainda lançar novos produtos, provavelmente você enfrenta ou já vivenciou em

algummomento diversos problemas relacionados a logística e planejamento de vendas.

Foi visando solucionar essas questões que a metodologia S&OP – Sales and Operations Planning (planejamento de

vendas e operações) surgiu. Porém, a realidade é que muitas empresas não conseguem colocar em prática os conceitos

deste processo integrado e deixam de otimizar, tanto suas vendas, quanto todo o seu estoque, assegurando a entrega

correta e pontual de seus pedidos e elevando a qualidade de todos os processos internos da organização. Neste ebook

vamos explicar como se coloca o S&OP em prática e ajudar a sua empresa a se organizar melhor para aproveitar as

oportunidades do mercado.

MASOQUEÉOS&OP?O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)

surgiu a partir de uma evolução de ferramentas de

planejamento da produção (PCP/MRP/MPS), que

acabou ganhando o gosto dos administradores por

integrar à produção, as demais funções

administrativas. O S&OP busca, por meio de processos

simples, alcançar melhorias nos custos da produção e

armazenamento e no serviço prestado, trabalhando os

níveis de estoque, o custo da produção e a

disponibilidadedo produto.

S&OP é um processo de cinco passos, que alinha as

atividades entre as áreas Comercial e Suprimentos (Supply

Chain).

É um processo integrado de gerenciamento de negócio,

liderado pela Alta Administração, que avalia e revisa as

projeções cíclicas, para as mudanças: na demanda, oferta,

produto e portfólio; nos projetos estratégicos; e nos

planos financeiros resultantes, sendo, tipicamente,

realizado numa base mensal, em nível agregado e com

um horizonte de planejamento dinâmico de 3 a 24

meses.

S&OP É um processo de tomada de decisão, que realinha os

planos táticos de todas as funções do negócio e em todas

as regiões, para suportar as estratégias, metas e objetivos

da empresa.

O objetivo principal do S&OP é obter um consenso sobre

um único plano operacional, sobre o qual os executivos

são responsáveis por garantir a adequada alocação dos

recursos críticos de mão de obra, equipamentos, materiais,

tempo e investimento para satisfazer os clientes de modo

mais eficaz e rentável.

BENEFÍCIOSDOS&OP• Antecipar necessidades e prover uma resposta ágil;

• Obter a colaboração entre as áreas para criar um plano de vendas

único;

• Aumento das vendas por meio da redução das faltas de produtos;

• Sincronização de fluxos através deprocessos;

• Aumento da rentabilidade, evitando excesso de estoques;

• Aumento do nível de serviço prestado ao mercado e da satisfação do

cliente e consumidor.

BENEFÍCIOSQUALITATIVOS

§Eventosgeridosdeformaeficiente

(promoções,sazonalidadesetc.)

§Melhorcapacidadederespostaaocliente

§Melhoria do trabalho em equipe, da visibilidade e da

compreensão das funções que sustentam o plano tático e

operacional

§Desenvolvimento da capacidade de destacar e gerenciar

riscos

SATISFAÇÃODOCLIENTE VISIBILIDADEETRANSPARÊNCIA

MELHORIASNAEFICIÊNCIAOPERACIONAL

• Níveis de produções estáveis, redução de horas-extras e aumento de

produtividade

• Desempenho operacional versus plano de negócio atualizados

mensalmente

• Utilização de projeções que evidenciem as oportunidades de reação

que irão eliminar lacunas

• Utilização de cenários de investimentos que sustentem o crescimento

• Orientação para tomadas de decisões proativas e não reativas.

• Compartilhamento das métricas e foco nas melhorias contínuas

“Empresas com uma capacidade competitiva para a mudança não

pensam em apagar incêndios: pensam em iniciá-los”

Jeff Tobbe em seu livro“O poder da antecipação: como saber o que seu

cliente quer antes dele mesmo”

“

S&OPNOBRASILO processo de Planejamento de Vendas e

Operações (S&OP) teve sua origem no início dos

anos 80 e, atualmente, grande parte das empresas

multinacionais já possuem o S&OP incorporado aos

seus sistemas de gestão, porém em diferentes

níveis de maturidade.

De fato, as empresas que faturam entre 200 milhões e

1 bilhão de reais por ano estão demandando bastante o

S&OP no Brasil. E alta na demanda se deve ao atual

cenário econômico, que obriga as empresas a olharem

“para dentro”, a reavaliarem seus processos e modelos

de gestão. Muitas oportunidades são originadas através

da integração e coordenação entre as áreas e da

sincronização entre demanda e produção.

OS5PASSOSDOS&OPA cada mês, o ciclo do S&OP roda, analisando desde a gestão do portfólio da empresa, a introdução de novos produtos, os

que são descontinuados, os produtos que não estão tendo saída; passando pela previsão de novas demandas e desafios

que o mercado pode oferecer; até a avaliação das restrições de capacidade de produção, armazenamento, transportes e

dos fornecedores para atender os volumes demandados; bem como, analisando os impactos financeiros resultantes, em

face ao novo balanço entre o plano de demanda e suprimento. Tudo isso, com o objetivo de se obter um Plano de

Negócios revisado e acordado, o qual é único e comum a todas as áreas, onde os executivos são responsáveis por garantir

a adequada alocação dos recursos críticos, direcionando o foco no que se é necessário para se atender aos projetos e

iniciativas mais importantes.

PASSO1GESTÃODOPORTFÓLIONa etapa 1 realiza-se a revisão do portfólio de produtos, que inclui a

introdução de novos itens; as melhorias, o reposicionamento e a

descontinuação dos produtos existentes; daqueles que não estão

tendo a saída projetada; e de outras novas atividades que possam

afetar a demanda, suprimento ou os resultados financeiros. Como

resultado, a empresa obtém um plano atualizado para o lançamento

de novos produtos e iniciativas de suporte, os recursos necessários

para a sua implementação, a lista dos assuntos críticos relacionados, as

premissas consideradas, os riscos e os fatores que influenciam, as

recomendações e as decisões tomadas pela equipe e as que requerem

ser escaladas para serem decididas pela Alta Administração.

PASSO2GESTÃODADEMANDAAgora, em posse dos resultados obtidos na Gestão de Portfólio, do

histórico das vendas e modelos estatísticos, das informações gerenciais: da

visão do cliente passada por Vendas e Trade Marketing; da visão do

consumidor passada por Marketing; e da visão de negócio passada pela

Alta Administração, a área responsável pela previsão de demanda elabora a

proposta para a previsão de demanda futura, sem restrições.

Com a previsão, as premissas consideradas em sua elaboração e as lacunas

identificadas para se entregar os resultados esperados, a empresa realiza a

segunda reunião formal do ciclo: a Gestão de Demanda, onde as áreas-

chave trabalham de forma colaborativa e chegam a um consenso,

formalizando o plano de demanda.

PASSO3GESTÃODEOPERAÇÕESCom base no plano de demanda, é necessário estimar se a empresa terá

os recursos necessários para atender o que foi planejado. Avalia-se, então

a necessidade de compra de insumos, matérias-primas, componentes,

materiais de embalagem, etc. E também a disponibilidade de

equipamentos, linhas de produção, mão de obra e espaço, para se

produzir, armazenar,movimentar, transportar e disponibilizar os produtos.

É o momento de verificar se será preciso comprar ou importar alguma

matéria-prima ou embalagens fora dos prazos normais de entrega; realizar

horas-extras ou contratar mão de obra adicional; buscar capacidade

incremental internamente ou terceirização. Além disso, os níveis de

inventário são projetados de acordo com as políticas de estoque da

empresa.

PASSO4- RECONCILIAÇÃOA Reconciliação tem como objetivo equilibrar os planos de demanda e

suprimento e os riscos e oportunidades resultantes das etapas anteriores. É

feito então um planejamento de cenários financeiros que devem sempre ser

alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e às metas globais do

negócio. O grupo sênior passa a ter então:

• A revisão completa das tendências do negócio, garantindo que nada

tenha sido deixado de fora do ciclo;

• A revisão dos assuntos críticos/problemas, tomando decisão sobre os

assuntos competentes e direcionando outros para a Alta Administração;

• O desenvolvimento da agenda para que a Revisão Executiva tome as

ações necessárias e/ou forneça o direcionamento para os assuntos

críticos do ciclo.

PASSO4- REVISÃOEXECUTIVAEm resumo, a Revisão Executiva é o fórum para a tomada de decisões

táticas da empresa, garantindo o alinhamento com o Plano Estratégico e o

Plano de Negócios, onde a Alta Administração:

• Revisa completamente as tendências do desempenho do negócio

versus o Plano de Negócios e identifica as prioridades futuras;

• Fornece o direcionamento e tomada das decisões sobre assuntos

críticos /problemas escalados no ciclo;

• Fornece as linhas gerais e o direcionamento para o próximo ciclo do

processo, garantindo o alinhamento e foco;

• Monitora o desempenho das principais ações e iniciativas, acordadas

nas reuniões anteriores.

BARREIRASNAIMPLANTAÇÃOGestãodeReuniões

üPoucasatuaçõesmultifuncionais entreMarketing,Comercial,Suprimentos, Produção,DistribuiçãoeFinanças.

üFaltadevisibilidadedos5PassosdoS&OPüPoucaintegraçãodosPassosdoS&OPcomoprocessoorçamentárioeplanejamentoestratégico

üPoucadiscussãoouAusênciadosProcessosdeInovação

üPoucostemasmultifuncionais tratadosportimesmultifuncionais

üReuniõesqueapontamumaltovolumededetalheseproblemaspassados

üFaltadesincronizaçãocomasreuniõesorçamentáriaseestratégicas

üFaltadeestruturaçãodasreuniõesconformeociclodoS&OP

üPoucotempoparatomadadedecisões,análiseseprojeçõesalémde3meses.

üPoucaparticipaçãodaAltaAdministraçãonasProjeçõeseAnálises.

GestãodeProcessos

BARREIRASNAIMPLANTAÇÃOGestãoKPIs eAções RiscoseDecisões

üIndicadoresS&OPnãoacopladosaosindicadoresestratégicos

üFaltadepadronizaçãodosIndicadoresüPoucosplanosdeaçõescomfoconarestauraçãoerecuperaçãodameta

üPoucasprojeçõesdeindicadorescomfoconaanálisederiscoerestriçõesoperacionais

üPoucousodeindicadorescomparativosmultifuncionais comanálisedeimpactosentreáreas.

üPoucasouausênciadetomadasdedecisõesnasreuniões

üPoucaprojeçãodeindicadoresutilizadosemcenáriosquecapturemriscosoperacionais.

üPoucasanálisesrestritivasconsiderandocapacidadeoperacionalqueatendaasnecessidadesfuturas

üAusênciadeclarezadospapéiseresponsabilidades

Os dias prósperos não vêmpor acaso; nascem demuita fadiga e muitapersistência.

Henry Ford

“

ESTRATÉGIA+S&OPO S&OP suporta a Estratégia do Negócio atuando fortemente nas

Iniciativas Táticas e Operacionais, conectando:

• Processos Estratégicos com os Processos de Produtos, Inovação,

Comerciais, Suprimentos, Produção e Distribuição

• Objetivos Estratégicos com os KPIs utilizados no S&OP

• Projeções de KPIs em Cenários com Análise de Riscos e

Oportunidades que sustentam a Estratégia de Negócio

EstratégiadeNegócios

IniciativasTáticas

IniciativasOperacionais

Decimaparabaixo,garantindoo

desdobramentodaEstratégiade

NegócioemPlanosOperacionaisacordados,cuja

gestãodaexecuçãoocorreatravésdoProcessodeS&OP

Debaixoparacima,garantindoqueatravésdoProcessodeS&OP,seatuesobreosdesviosdosresultadosdosIndicadoresde

Desempenho [KPIs]eseconstruamcenáriosque

permitamAnalisarRiscoseOportunidades,visandoasustentaçãodaEstratégiadeNegócio

ESTRATÉGIA+S&OP• S&OP promove a ligação entre a estratégia de negócios

e as iniciativas táticas e operacionais de cada área

funcional, garantindo que estejam alinhados ou

evidenciando os desvios.

• O benefício é que as iniciativas estão focadas em

entregar a estratégia de negócios e metas no médio e

longo prazo, não ficando focadas em questões apenas

de curto prazo.

ESTRATÉGIA+S&OP

EmpresasDistribuidorasoudeLogística(Ex.:DHL,UPC...)

EmpresascomFocoemInovaçãodeProdutos (Ex.:Apple,3M,..)

EmpresascomFoconoCliente(Ex.:Avon,WalMart..)

Excelência Operacional

GestãoInovação

S&OPGestãoDemanda

GestãoSupply

Crítico

Liderança Produto / Marca

GestãoInovação

GestãoDemanda

GestãoSupply

Crítico

S&OP

Intimidade c/ Cliente

GestãoInovação

GestãoDemanda

GestãoSupply

Crítico

S&OP

O S&OP segue o posicionamento estratégico corporativo, direcionando os esforços e recursos para Gestão Supply

(Excelência Operacional), Gestão Inovação (Liderança Produto) ou Gestão Demanda (Intimidade com o Cliente)

ESTRATÉGIA+S&OPü Excelência Operacional: Foco do S&OP na Gestão de Supply,

principalmente nos processos de Gestão de Fretes, Armazéns,

Transporte e Rotas de Entregas, junto com Recursos

Operacionais.

ü Liderança Produto: Foco do S&OP no ciclo de vida do produto,

lançamentos, promoções, campanhas e nível de diferenciação

do produto.

ü Intimidade com o Cliente: Foco do S&OP na previsão de

demanda, mercado de consumo, perfil, características, hábitos

de consumo, além atendimento e satisfação do Cliente.

S&OPPORMERCADO

Cada segmento de mercado possui

seus próprios processos moldados por

propostas de valores diferenciadas e

únicas

Foco GerenciamentodeNovasAtividades

ValorAgregado Promoções Efetivas,PrecisãodasPrevisões

InformaçãoChave DesempenhoPromocional ePrevisãodeEventos

Foco GerenciamentodaDemanda

ValorAgregado RentabilidadeClienteeCentrodeDistribuição,capacidadederesposta

InformaçãoChave Múltiplas visões financeirasediversasformasdeprevisões dedemanda

Foco GerenciamentodeSuprimentos

ValorAgregado Eficiência Operacional, orientaçãoacusto

InformaçãoChave Modelos deredesdedistribuição, item/“site”interdependentes

Bebidas

VendaDireta

Alimentos

S&OPEEVOLUÇÃOGLOBAL

Colaboração com Fornecedores

Técnicas de Reposição de Materiais

Parametrização de Inventário de Materiais

Programação Produção

Técnicas de Reposição

Parametrização de Inventário Produto Acabado

Atendimento da Demanda do Consumidor

Otimização de fluxos suprimentos & custos

Otimização dos ativos & custos

Otimização do Inventário de Produto Acabado

Capacidade & gestão de riscos

Otimização compras & custos

Otimização Investmentosrealizados

Nível de controle necessário

Benefícios / Valor Agregado

Oferta de Serviços Diferenciados

Custo do Serviço

Rede Distribuição & Custo do Serviço

Otimização inventário de camponentese matérias-primas

Controle de Produto Acabado

Controle da Produção de Produto, de Suprimentos de Componentes e Matérias-Primas

Controle e otimização E2E “end-to-end” Cadeia de Suprimento incluindo Cadeias Externas (Fornecedores / Compras e Cliente / Demanda)

S&OP Clássico S&OP Extensão

PCP

DemandaInovaçãoColaboração

A complexidade da gestão da oferta e demanda

aumenta sensivelmente quando a Cadeia de

Suprimentos abrange níveis locais, regionais e

globais.

S&OP:HORIZONTESDEPLANEJAMENTOuO horizonte de planejamento estratégico pode variar de 3 a 5 anos

dependendo do segmento de mercado e da organização de cada

empresa. E a maioria das empresas fazem uma revisão e

reavaliação anual.

uO orçamento (plano estratégico com valores financeiros) varia de 1

a 2 anos de horizonte e a maioria das empresas faz uma revisão

semestral.

uO S&OP acompanha o orçamento e trabalha com um horizonte de

3 meses (fixo) e projeta cenários que vão de 3 a 24 meses e tem

um acompanhamentomensal com revisões trimestrais.

S&OP:HORIZONTESDEPLANEJAMENTO

Revisões SemestraisFinanceiras

Passo 1: Gestão

Portfólio

Passo 5: Revisão

Executiva

Passo 4: Recon-

ciliação

Passo 2: Gestão

Demanda

Passo 3: Gestão

Operações

S&OP

HorizonteOrçamentário (R$)

HorizontePlanejamento Estratégico

PlanoEstratégico (Horizonte3a5Anos)

ProcessoOrçamentário

(Horizonte1a2Anos)

Revisões Mensais S&OP(Horizonte3a24meses)

Revisões Anuais

S&OP:INTEGRAÇÃOAOCALENDÁRIOu O processo de S&OP segue o planejamento financeiro e orçamentário,

integrando os Indicadores de negócio com os indicadores do S&OP.

u Todos os planos de ações, projetos, decisões tomadas no S&OP utilizam

técnicas de projeções de indicadores dentro de cenários visando antecipar,

analisar e eliminar riscos de restrições operacionais que irão impactar no

resultado anual corporativo.

S&OP:INTEGRAÇÃOAOCALENDÁRIOMensal Trimestral Anual /Bianual

Revisões

Financeiras

ProcessoOrçamentárioAnual

ProcessoPlanejamentoEstratégico

Passo 1: Gestão de Portfólio

Passo 5: Revisão

Executiva

Passo 4: Recon-

ciliação

Passo 2: Gestão de Demanda

Passo 3: Gestão de

Operações

S&OP

PlanoAnual

PrevistoVs.

Realizado

Revisãovs.

Original

ProjeçõesCenáriosRiscoPlanosdeAções

TomadadeDecsiões

AjustesdeRotaExecução

PROJEÇÕES,RISCOSEOPORTUNIDADESS&OPtratadaavaliaçãoconstantedolongo prazo(3-24meses),olhandoos“altos”(oportunidades) e“baixos”

(riscos),afimdefazerrecomendaçõesetomarasdecisõesnecessárias.

Oportunidades

RiscosRestrições Operacionais

Alinhado ao Business PlanPresente

Projetar Indicadores em Cenários com Restrições / Riscos Operacionais

121meses

Propor Ações e Tomar Decisões

Demanda Suprimento Pre-S&OP/Aprovação

Receita Custo padrão Margem

Umfoconamargemécrítico

paraosucessodoS&OP:

SOFTWAREGE+S&OP

• Diferentesformatosdeapresentações,materiaisegráficos

• Altoíndicedeconflito deagendas

• Diferentespadrõesdeplanodeações

• Poucasanálisescomparativas

• Poucasdecisões tomadasnasreuniões

• Governançadispersa emuitospontos críticosdaorganizaçãodoS&OP

• Riscosdeinconsistência dobudgetvs.metasvs.previsão

• Baixaintegraçãodedadosutilizados pelosKPIsetomadasdedecisões.

Desafios Governança S&OP

• Padronizaçãodeapresentação,materiaisegráficos

• EstruturaçãodasagendasdeacordocomociclodeS&OPeummodelo decolaboraçãoautomatizado

• Planos deaçõesestruturadoseassociados aKPIs

• Análises comparativasutilizadasemprojeçõesdecenárioscomanálisesderiscosnecessários paratomadadedecisões

• Tomadadedecisãonasreuniõescombaseemfatos

• Governançacentralizadanumabasedeconhecimentoúnicaeintegradacomosparticipantes

• Budgetvs.metasvs.previsãonotempoenoprazorequerido

• Dadoscentralizados,armazenadoscomhistóricos,consistidos eintegradosatodaapresentaçãodoS&OP

Com a atuação do software

CONTROLEDEKPISDOS&OPuGestão Integrada de KPIs: desenhamos todos os

indicadores na Ferramenta GE e conectamos aos

gestores, apresentações, planos de ações,

gráficos comparativos, objetivos Estratégicos,

gráficos de desvios e projeções futuras. Tudo

dentro de um único ambiente que pode ser

integrado ao ERP.

uA alta administração pode acompanhar

diariamente a evolução dos indicadores até o

fechamento do mês e atuar somente nos

indicadores abaixo das metas.

Passo 1: Gestão de Portfólio

Passo 5: Revisão

Executiva

Passo 4: Recon-

ciliação

Passo 2: Gestão de Demanda

Passo 3: Gestão de

Operações

S&OP

Passo1- Portfólio

Cicloprocessosconteúdo

CicloS&OP

PRODUTIVIDADEEGOVERNANÇAu Os 5 passos são cadastrados na ferramenta GE e

conectados a todos responsáveis.

uTodos os responsáveis são conectados à agenda, com

os KPIs, ciclo do S&OP, projetos, planos de ações,

decisões, gerando um histórico e uma rica base de

conhecimento da corporação

uA base de conhecimento garante a manutenção do

ciclo do S&OP, estrutura os processos e resultados,

integrando dados, documentos e pessoas

Controle e Gestão S&OP

CONSIDERAÇÕES FINAISO maior desafio na implementação da metodologia do S&OP é fazer com que a Alta Administração acredite no

processo e entenda seus conceitos de maneira uniforme, apoiando e participando ativamente do processo. Outro

desafio é fazer com que a empresa se organize internamente nos processos cíclicos mensais, o que demanda muita

disciplina. Para tal, o uso de um software de gestão em consonância com a metodologia, podem garantir resultados

ainda melhores.

É importante entender que a implantação do S&OP é um processo evolutivo, ou seja, de melhoria contínua, e por isso

representa uma forma de modificar a estrutura organizacional e decisória da empresa, assegurando um desempenho

continuamente melhorado. Além disso, a aplicação dos conceitos do S&OP tem evoluído continuamente no Brasil,

onde empresas estão alcançando resultados operacionais e econômicos expressivos.

Somos uma empresa que nasceu da necessidade de mercado em sistematizar e automatizar as metodologias

de gestão corporativa aplicados pelos nossos clientes. Acreditamos que não basta ter conhecimento da

metodologia, é necessário ter a ferramenta para conseguir aplicá-la.

Atuando desde 2005 em todo o Brasil e desde 2013 na América Latina, a desenvolvedora de software Stratec

tem comomissão:

“Sistematizarmetodologiasdegestãoaplicadas àcamadaestratégicadeorganizaçõespúblicaseprivadas,

considerandoaperspectivaenecessidadesdosusuários.”

www.stratec.com.br| Tel:+553135687260

A Crimson & Co é uma empresa global de

consultoria com foco na cadeia de suprimentos

que atua de modo diferenciado. Estamos “lado a

lado” com nossos clientes, apoiando no

desenvolvimento da cadeia de suprimentos,

usando nossa grande experiência operacional e

habilidades em negócios que permitem desafiar,

orientar e implementar soluções focadas em

resultados.

www.crimsonandco.com| Tel:+551133737201