SSN2

Edio 26 - Edition 26

Maro-Abril 2012 - March-April 2012

GlobalizeOperaes de Servios Compartilhados (OSC) se

tornaram um componente crtico da estratgia

corporativa.

GlobalizeShared Services Operations (SSOs) have become a critical component of corporate strategy.

EntrevistaDiretor do CSC da Solv, Lucas Feltre, conta como

foi implementar o CSC na empresa: os desafios enfrentados e os objetivos alcanados com a nova

metodologia de gesto.

InterviewDirector of Solvs SSC, Lucas Feltre, tell us how was implement the SSC in company: the challenges faced and the goals achieved with the new management

methodology.

Fuso e AquisioVeja como o CSC pode alavancar essas duas

modalidades de integrao.

Merger and AcquisitionSee how a SSC can leverage these two types of

integration.

CompetnciasSaiba as principais competncias que os executivos de Servios Compartilhados precisam desenvolver.

SkillsLearn the main skills that SSCs executives need to develop.

Realizao Produced by

Sumrio SummaryMatrias | Features

03 Globalize e otimize as suas Operaes de

Servios Compartilhados (OSCs)O crescimento das OSCs fez as empresas se perguntarem: Por

que atender s um pas com OSC?

Globalize and optimize the Shared Services Operations (SSOs) The growth of SSOs made the companies to ask themselves: Why attend only one country with SSO?

08 EntrevistaO diretor executivo do CSC da Solv conta como a nova

metodologia implantada atende os 40 clientes em quatro

diferentes linhas de negcio.

InterviewThe executive director of Solvs SSC explains how the new methodology implemented serves the 40 customers in four different lines of business.

14 Como um CSC pode alavancar Fuses e

AquisiesOs CSCs podem proporcionar maior agilidade e consistncia s

etapas de um processo de Fuso e Aquisio.

How a SSC can leverage Mergers and AcquisitionsThe SSC may provide greater flexibility and consistency to the steps of Mergers and Acquisitions process.

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Pesquisa revela a urgncia dos executivos desenvolverem suas principais competncias Gestores de CSC precisam estar frente das mudanas

recentes se quiserem manter a sua relevncia.

Research reveals the urgent need for the executives develop their core competenciesSSC managers need to be ahead of the recent changes if they want to maintain their relevance.

Brazil Pharma inaugura Centro de Servios Compartilhados em BrasliaBrazil Pharma launches Shared Services Center in Braslia

Executivo de TI do ano IT Executive of the Year

27

28

NOTCIAS NEWS

3Shared Services Newswww.institutodegestao.com.br

Edio 26 - Ano 2012Edition 26 - Year 2012Shared Services News

Globalize e otimize as suas Operaes de Servios CompartilhadosGlobalize and Optimize your Shared Services Operations

Operaes de Servios Compartilhados (OSC)

deixaram de ser uma simples maneira de reduzir

custos e se tornaram um componente crtico da

estratgia corporativa. Historicamente, servios

transacionais oferecidos, tais como processamento

de contas a pagar, folha de pagamento e suporte

de TI tm sido atividades pouco pensantes para

incluso na OSC domstica. A nova norma

para OSC se expandiu para servios menores e

de mais valor, como contabilidade, oramento,

relatrios financeiros, recrutamento de RH e

desenvolvimento de aplicaes. Esta expanso fez

as empresas se perguntarem: Por que atender

s um pas com OSC? Quais so as vantagens

de atender uma regio ou at mesmo todos os

lugares do mundo?

Os servios so geralmente idealizados em nveis

ou camadas que possuem diferentes volumes e

requerem habilidades de tipos diferentes. Existem

muitas variaes destes modelos e cada um

deles deve ser customizado de acordo com sua

empresa. Um exemplo est mostrado a seguir.

Shared Services Operations (SSOs) have

transitioned from a simple means to gain

quick cost savings to a critical component of

corporate strategy. Historically, transactional

services offered such as accounts payable

processing, payroll, and IT help desks have

been no-brainers for domestic SSO inclusion.

The new norm for SSO has expanded

to smaller, higher-value services such as

accounting, budgeting, financial reporting, HR

recruiting, and application development. This

expansion has companies asking, Why service

only one country with SSO? What can be

leveraged to service a region, or even all global

locations?

Services are often thought of in tiers or layers

that have different volumes and require different

skill sets to deliver. There are many variations of

these models and each must be customized to

your company. An example is shown next.

Autor | Author: Brad DeMentFonte | Source: nearshoreamericas.com

Brazil Pharma inaugura Centro de Servios Compartilhados em BrasliaBrazil Pharma launches Shared Services Center in Braslia


4 Shared Services News www.institutodegestao.com.br

Shared Services NewsEdio 26 - Ano 2012Edition 26 - Year 2012

Servios de nvel inferior so geralmente

focados nos componentes mais transacionais

do Centro de Servios Compartilhados. Estes

servios normalmente envolvem a incluso

de transaes em um sistema ou a retirada

de informaes de sistemas baseados nas

requisies-padro da empresa ou em simples

requisies de departamentos. As empresas

esto aproveitando sistemas e localizaes de

baixo custo no mundo para processar estas

transaes de uma determinada localidade para

todas as unidades de uma regio ou at mesmo

para todo o mundo. Localizaes de baixo

custo so adequadas para estes servios, uma

vez que no necessria muita comunicao

com as unidades de negcio, o que faz com

Lower-tier services are typically focused

on the more transactional components of

a shared services center. These services

often involve entering transactions into a

system or extracting data from systems

based on standard company requirements

or simple department requests. Companies

are leveraging systems and low-cost global

locations to process these transactions from

one place for all internal business units in a

region, or even the entire globe. Low-cost

locations make good sense for these services,

as there is very little communication required

with the business units, therefore language is

not a barrier. For this reason, these are also

candidates for outsourcing decisions.

Modelo de Entrega Global de Servios / Global Service Delivery Model

Autonomia das UNs / BU Empower

Apoio s decises de negcio / Business Decision Support

Apoio s decises corporativas/ Corporate Decision Support

Servios Transacionais/ Transactional Services

Suporte Especializado s Unidades de Negcio/ Specialized Support to Business UnitsInovao, ofertas no tradicionais / Innovation, non tradicional oeringsFuses e desinvestimentos / Mergers, divestitures

Apoio da UN ao Corporativo / Support from BU to CorporateRelatar modelos / Reporting TemplatesExerccios oramentrios / Budgeting Exercises

Entrada de Dados / Data EntryTransaes / TransactionsResoluo de problemas / Issue ResolutionFormulrios e informaes padro / Standard Forms and Information

Ferramentas para apoio s decises de negcio/ Ferramentas para apoio s decises de negcioAnlise de estudo de caso / Business Case AnalysisPlanejamento da demanda / Demand Planning

Centros de transaes globais / Centros Regionais voltados para os clientes / Global Transaction Center(s) / Regional

Customer Facing Hubs

Hubs Regionais/Nacionais / Regional/Country Hubs

Depende do Servio /Depends on Service



que diferentes idiomas no sejam um problema.

Por esta razo, estas tambm so candidatas a

localizaes de instalao de outsourcing.

medida que as empresas comeam a

considerar servios de nvel mdio, restries

como leis especficas de cada pas, diferentes

culturas e idiomas comeam a aparecer.

Estes tipos de servios so prestados para

hubs voltados para o cliente, e incluem

servios como resoluo de litgios de contas

a pagar, contabilidade, relatrios gerenciais,

recrutamento de RH e desenvolvimento de

aplicaes de TI. Estes servios podem ser

oferecidos de forma centralizada para regies

inteiras, como Amrica, Europa, sia e frica.

Servios de alto nvel como a prestao

de servios jurdicos, estratgia fiscal,

administrao de benefcios e desenvolvimento

da fora de trabalho, requerem um

conhecimento local e entendimento das leis

e regulamentos especficos do pas. Estes

servios se tornam mais desafiadores para

fornecimento global ou regional, apesar de

muitas empresas terem sido bem-sucedidas.

Planejar o melhor modelo global de entrega

requer um entendimento profundo dos

sistemas, geografia e clientes da sua empresa

e, principalmente, da vontade de mudar. Alm

disso, conhecer profundamente as leis, a cultura

e o idioma especfico da regio ou pas tambm

necessrio. Uma vez que este conhecimento

esteja dominado, as empresas podem atingir

As companies consider mid-tier services,

constraints such as country-specific laws,

region-specific culture, and language barriers

often enter the equation.

These types of services lend themselves

to regional customer-facing hubs, and

include services such as accounts payable

dispute resolution, accounting, management

reporting, HR recruiting, and IT application

development. These services can be offered

centrally to entire regions such as the

Americas, Europe, Asia, and Africa.

Top-tier services such as the provision of legal

services, tax strategy, benefits administration,

and workforce development often require

more local knowledge and understanding of

country-specific laws and regulations. These

services become more challenging for regional

or global provision, though several companies

have been successful here too.

Planning the best global delivery model

requires an in-depth understanding of your

companys systems, geographies, customers,

and most of all, the willingness to change.

Furthermore, a deep understanding of

country- or region-specific laws, cultures,

and languages is necessary. Once this

understanding is clear, companies can

approach the global design by allocating

services to tiers of work. The options will

begin to unfold when these tiers with attached



escala global alocando servios em diferentes

nveis de trabalho. As opes vo comear a

aparecer quando estes nveis com servios

conectados comearem a ser tratados como

blocos de construo, alocando os de baixo

nvel em algumas localidades globais e os

de alto nvel em diversas localidades globais.

Alguns servios podem ser desconectados de

seus nveis, dependendo da companhia e da

regio em que eles operam. Exemplos de duas

abordagens globais esto descritos abaixo.

services are treated like building blocks,

placing lower tiers in fewer global locations

and higher tiers in more global locations.

Some services can be disconnected from

their tiers, depending on the company, and

regions they operate in. Examples of two

global approaches are depicted below.

6

4

1

2

7

3 5

Hubs voltados aos clientes / Customer facing hub

Analtico Regional / Regional Analytical

- Fechamento de contas / Accounting close- Liquidao / Settlement- Gerenciamento de risco / Risk management- Oramentos / Budgeting - Estudo de caso / Business case- Relatrios / Reporting- SOX / SOX- Auditoria interna / Internal audit- Precicao / Pricing

Variveis: Centros de Excelncia / Varies: COEs

- Descontos e contabilidade do inventrio / Rebates and inventory accounting- Inteligncia competitiva / Competitive intelligence- Gerenciamento de risco / Risk management- Reviso de acordos / Deal review- Fuso e aquisio / Mergers and acquisition - Gerenciamento da fora de trabalho / Workforce management- Gerenciamento do Conjunto Tecnolgico / Tech pool management - Sistemas Financeiros / Financial systems

Transacional Global / Global - Transactional

- Contas a pagar / Accounts payable- Viagens e despesas / Travel and expense- Contas a receber / Accounts receivable- Faturamento / Billing- Folha de pagamento / Payroll- Ativos fixos / Fixed assets

Centros de Transao Global + Centros Regionais Modelo Global Transaction Center + Regional Hubs - Example



Analtico Regional / Regional Analytical

- Fechamento de contas / Accounting close- Liquidao / Settlement- Gerenciamento de risco / Risk management- Oramentos / Budgeting - Estudo de caso / Business case- Relatrios / Reporting- SOX / SOX- Auditoria interna / Internal audit- Precicao / Pricing

Variveis: Centros de Excelncia / Varies: COEs

- Descontos e contabilidade do inventrio / Rebates and inventory accounting- Inteligncia competitiva / Competitive intelligence- Gerenciamento de risco / Risk management- Reviso de acordos / Deal review- Fuso e aquisio / Mergers and acquisition - Gerenciamento da fora de trabalho / Workforce management- Gerenciamento do Conjunto Tecnolgico / Tech pool management - Sistemas Financeiros / Financial systems

Transacional Global / Global - Transactional

- Contas a pagar / Accounts payable- Viagens e despesas / Travel and expense- Contas a receber / Accounts receivable- Faturamento / Billing- Folha de pagamento / Payroll- Ativos fixos / Fixed assets

7

4 5 61 2 3

Hubs voltados aos clientes / Customer facing hub

Trs Super-Centros Modelo Three Super-Centers - Example



LUCAS FELTRESolv

Entrevista . Interview

Lucas FeltreDiretor Executivo do CSC da SolvThe executive director of Solvs SSC

Lucas Feltre conta como foi o desafio de coordenar um CSC j centralizado e continuar gerando

ganhos para a empresa. O diretor executivo do CSC da Solv explica a criao do Comit de Clientes

que compartilha o poder de definir e avaliar todos os processos corporativos e ressalta a importncia da

mudana cultural nas pessoas.

Lucas Feltre tell us how was the challenge of coordinating a centralized SSC and continue to generate

earnings for the company. The Solvs SSC executive director explains the creation of the Customer

Committee which shared the responsibility of defining and evaluating all corporative processes and

emphasizes the importance of cultural change in people.



Como foi a implantao do CSC da

Solv?

O CSC da Solv foi implantado com todos os

processos em 2009, mas desde 1998 a empresa

j vinha se centralizando. O que fizemos em

2009 foi a separao entre holding e CSC. Neste

contexto, tivemos uma mudana considervel

no comportamento: papis e responsabilidades

passaram a ser mais bem definidos e passamos a

compartilhar algumas tomadas de decises com

os clientes. Estes foram alguns dos fatores que

permitiram o nascimento do conceito de CSC dentro

do Grupo Solv.

Como foi esse desafio de chegar em um CSC j centralizado e continuar

gerando ganhos?

Nosso lema : rumo excelncia. Procuramos

buscar sempre a melhoria no atendimento dos ANSs

(Acordos de Nvel de Servio) e nos calcar em um

Sistema de Gesto bastante robusto.

Na poca da implantao do CSC, as reas

administrativas da Solv no tinham uma cultura

de acompanhamento de metas e indicadores.

Apenas os gerentes e coordenadores tinham metas

estabelecidas. Os demais colaboradores eram

avaliados mais qualitativamente.

Em 2009, fizemos a reviso dos fluxos e

procedimentos adequando-os nova realidade do

CSC e implantamos os ANSs e os ANOs (Acordos

de Nvel Operacional). Definimos tambm uma viso,

mas ainda sem o respaldo de um mapa estratgico.

J em 2010 aprofundamos o Sistema de Gesto.

Definimos os objetivos estratgicos e fizemos o

desdobramento das metas estratgicas individuais

How was Solvs SSC implementation?

Solvs SSC was implemented with all of its activities in

2009, but since 1998 the company had been centralizing.

In 2009, we just separated holding and SSC. In this

context, the company had a considerable change: roles

and responsibilities have become better defined and we

started to share some decision-making with customers.

These were some factors that allowed the emergency of

the SSC concept inside Solvs Group.

How was this challenge to start in a centralized SSC and continue to generate earnings?

Our motto is: toward excellence. We aim to always stay

within the SLAs (Service Level Agreements) and base

ourselves in a hardy Management System.

During the implementation of Solvis SSC, the

administrative areas did not have a culture of monitoring

goals or indicators. Only managers and coordinators had

established goals. The other employees were evaluated

more qualitatively.

In 2009, we reviewed the flows and procedures to adapt

them to the new reality of the SSC and implemented SLAs

and OLAs (Operational Level Agreements). We also defined

a vision, but still without the support of a strategic map.

In 2010, we improved the Management System. We

defined the strategic goals and we adjusted individual

strategic goals to suit every area. We also implement BSC

(Balanced Scorecard) that involved approximately 10

people with coordination and management positions.



para todas as reas, alm de construirmos o BSC

(Balanced Scorecard) envolvendo cerca de 10 pessoas

com cargos de gerncia e coordenao.

Durante o ano de 2010 tivemos todo um trabalho voltado

para os planos de ao, relatos de anomalias, anlises

de trs geraes, treinamentos no Sistema de Gesto e

criao de um ciclo de anlise de resultados. Implantamos

tambm uma avaliao do Sistema de Gesto, que uma

reunio da diretoria com os gestores para acompanhar

como o Sistema est se desdobrando dentro de cada uma

das reas. Foi uma experincia muito interessante, a partir

da qual iniciou-se uma grande evoluo no Sistema de

Gesto e um amadurecimento do CSC como um todo.

Quando vocs comearam a envolver

mais os clientes no planejamento do

CSC?

Em 2011, ns nos aprofundamos ainda mais. Fizemos

o BSC com cerca de 50 pessoas e um trabalho de

divulgao e alinhamento da estratgia com todos os

funcionrios do CSC, que na poca somavam cerca de

140 colaboradores.

No final de 2011, criamos o Comit de Clientes, que

passou a compartilhar o poder de definir e avaliar todos os

processos corporativos. A nica condio colocada pela

holding foi que esses procedimentos fossem aprovados de

forma unnime, inclusive com o voto do CSC, j que ele

o responsvel por esses processos perante a organizao.

Resumidamente, o Comit tem o objetivo de avaliar os

servios e propor melhorias e atualizaes dos processos e

procedimentos corporativos da Solv.

Em 2011 tambm fizemos a reviso desse Sistema de

Gesto e estabelecemos para 2012 uma meta dentro do

BSC para acompanhar a evoluo no CSC.

During 2010 we had a whole work toward action

plans, reports of anomalies, analysis of three

generations, training at the Management System

and creating a cycle of analysis results. We also

implemented an evaluation of the Management

System, which is a board meeting with managers

to follow the way the System is working in each

area. It was a very interesting experience that led to

a huge evolution in the Management System and

also led the SSC to a higher maturity level.

When did you start to engage more the customers in SSC planning?

In 2011, we did even better. We did the BSC

with approximately 50 people and also executed

a marketing plan within the company. We also

worked for the dissemination and alignment of

strategy with all SSC collaborators, which at that

time numbered around 140 employees.

In the end of 2011, we create the Customer

Committee, which shared the responsibility of

defining and evaluating all corporative processes.

The only restriction was that these procedures

were approved by all the parts involved, including

SSC vote, since it is responsible for these

processes to the organization.

Briefly, the Committee must evaluate the services

and suggest improvements and updates to Solvs

corporate processes and procedures.

In 2011, we had the Management System

reviewed and we established a goal concerning

BSC in order to follow the development of he SSC.



Para isso, definimos o que chamamos de rgua de

maturidade do PDCA (Plan-Do-Check-Act). Essa

rgua analisa sob sete aspectos (planejamento,

treinamento, sucesso, gerenciamento da rotina,

planos de ao, gesto do conhecimento e

tratamento de anomalias) o comportamento mnimo

esperado dos colaboradores dentro de cada nvel.

A rgua foi criada para que todos pudessem balizar

suas atividades sabendo o que a organizao espera

de cada um deles.

E qual o ponto crtico para o sucesso

dessa rotina de gesto?

O ponto crtico a mudana cultural nas pessoas.

Fazer com que eles deixem de ser mais operacionais,

deixem de atuar no dia a dia e passem a focar menos

em apagar incndios e mais em planejamento. Para

isso ns fizemos um trabalho de coaching com todos

os gestores durante o ano de 2011 e tambm o que

chamamos de pontencializao do 2 nvel, que define

os sucessores desses gestores diretos para que eles

possam dar fluidez aos processos. Com isso, o gestor

consegue realizar o que esperado pela empresa, ou

seja, planejamento, treinamento, sucesso, gesto da

rotina, qualidade dos planos de ao etc.

To achieve this goal, we defined the maturity ruler of

PDCA (Plan-Do-Check-Act). This ruler analyzes under

seven points (planning, training, succession, routine

management, action plans, knowledge management and

anomalies treatment) the minimum expected behavior of

employees within each level. The ruler was created so

everyone could be aware of what the organization expects

of them.

Which was the critical point for this routine management success?

The critical point is the cultural change in people. Make

them less operational, ceasing to act in daily problems and

just focusing on putting out fires, and more focused in

the planning. So we developed a coaching program to all

managers during 2011 and we also made what is called

2nd level potentiation which defines direct successors of

those managers so they can give fluidity to the processes.

This way, the manager can do what is expected by the

company, i.e., planning, training, succession, routine

management, quality of action plans, etc.

PLANEJAMENTOPLANNING

TREINAMENTOTRAINING

SUCESSOSUCCESSION

GERENCIAMENTO DA ROTINAROUTINE MANAGEMENT

PLANOS DE AOACTION PLANS

GESTO DO CONHECIMENTOKNOWLEDGE MANAGEMENT

TRATAMENTO DE ANOMALIASANOMALIES TREATMENT

Rgua de maturidade do PDCA (Plan-Do-Check-Act)Maturity ruler of PDCA (Plan-Do-Check-Act)



Tambm em 2011 formamos 20 pessoas na prtica do Lean

Office e tivemos um resultado surpreendente. Ns tnhamos

um processo bastante desgastante no qual levvamos

mais de 48 horas para conclu-lo. Com essa metodologia e

sem nenhum outro investimento reduzimos o tempo desse

processo para menos de 8 horas e com mais assertividade.

Outro exemplo que, hoje em dia, conseguimos entregar o

fluxo de caixa realizado na viso empresa (42 empresas), filial

(102 filiais), centro de custo (1.600 centros de custo) todo

conciliado at s 11 horas do dia seguinte.

Certamente esta uma prtica que depois vamos utilizar

como benchmark interno e passar para outros processos.

J sabemos que os processos de Suprimentos sero os

prximos a serem revisados, visando torn-los mais simples

e, assim, reduzir o prazo de emisso de pedidos de compras

Quais as expectativas desse Modelo de

Gesto para o futuro?

Nossa expectativa em relao ao Modelo de Gesto

fazer com que ele otimize cada vez mais as atividades das

pessoas, atribuindo a elas um pensamento sistmico mais

amplo sobre o processo, de modo que no dia a dia elas

consigam atender mais rpido e mais assertivamente os

clientes. Ns tambm temos os objetivos de reduo de

custo e de reduo de prazo, mas a grande expectativa que

as pessoas entendam todo o processo e que possam atender

melhor seus clientes.

Also in 2011, we trained 20 people in the practice of

Lean Office and we had a surprising result. We had a

very consuming process in which we took more than

48 hours to complete it. With this methodology and

without any other investment we reduced the process

time to less than 8 hours with more assertiveness.

Other example is that, nowadays, we can present

the cash flow under the companys (42 companies),

branchs (102 branches) and cost centers (1600 cost

centers) viewpoints, all reconciled until 11AM of the

following day.

Certainly, this is a practice that, later, we will use as

internal benchmark and move to other processes. We

already know that processes of Supply will be the next

to be reviewed in order to make them simpler and thus

shorten the period for issuing purchase orders.

What are the expectations of this Management Model for the future?

Our expectations, regarding the Management Model, is

to make it optimize more and more peoples activities,

giving them a broader systemic thinking about the

process, so they will be able to respond customers

more quickly and more assertively. We also have the

objectives of cost reduction and time reduction, but

the great hope is that people understand the whole

process. This will enable them to better serve their

customers.

The critical point is to make people to be less operational and more focused in planning.

Lucas Feltre

O ponto crtico fazer com que as pessoas deixem de ser mais operacionais e passem a

focar mais em planejamento.

Lucas Feltre



A gente sempre cita internamente a entrevista que fizeram

com um senhor que estava varrendo o cho da NASA. O

reprter perguntou o que ele estava fazendo l e ele respondeu

que estava ajudando a colocar o homem na lua. Por isso,

ressaltamos muito as conquistas da empresa dentro do

CSC. Queremos que nossos colaboradores se sintam mais

responsveis e mais prximos dessas realizaes. O CSC

da Solv se orgulha de ser parte da viso estratgica da

organizao.

We always quote an interview with an old man that was

sweeping the floor of NASA. The reporter asked what

he was doing there and he replied that he was helping

to put the man on the moon. This is the reason why we

emphasize the achievements of the company within the

SSC. We want our employees feel more accountable

and closer to these achievements. Solvs SSC is proud

to have a strategic vision within the organization.

The reporter asked what the man that was sweeping the floor of NASA was doing there, and the man replied that he was helping to put the man on the moon.

Lucas Feltre

O reprter perguntou o que o

senhor que varria o cho da

NASA estava fazendo l e ele

respondeu que estava ajudando

a colocar o homem na lua.

Lucas Feltre

Currculo

Lucas Feltre graduado em administrao de empresas

pela FAAP (Fundao Armando Alvares Penteado) e ps-

graduado em finanas empresariais pela USP (Universidade

de So Paulo). Comeou sua carreira profissional como

Gerente Financeiro da Solv. Atuou como Gerente Comercial

da guas do Amazonas e, depois, foi Diretor Administrativo

e Financeiro da Logstica Ambiental de So Paulo LOGA.

Hoje, Feltre Diretor Executivo do CSC da Solv.

CV

Lucas Feltre is graduated in business management from FAAP

(Armando Alvares Penteado Foundation) and pos-graduated

in corporate finance from USP (University of So Paulo).

Started his professional carrer as Financial Manager of Solv.

He was Commercial Manager in guas do Amazonas and

after he worked as Director of Administrative and Financial of

Environmental Logistics of So Paulo - LOGA. Today, Feltre is

Director of Solvs SSC.



Como um CSC pode alavancar Fuses e AquisiesHow a SSC can leverage Mergers and Acquisitions

Fuso e aquisio (F&A) so termos, por vezes,

tratados como sinnimos. Entretanto, existem

diferenas significativas entre estas duas

modalidades de integrao. Aquisio uma

operao em que a companhia compradora adquire

parte ou a totalidade das aes da empresa-alvo,

a fim de assumir o controle da mesma. J a fuso

uma operao em que duas ou mais empresas

so combinadas e passam a representar uma

mesma entidade legal. Neste caso, as aes

destas companhias so substitudas pelas da nova

entidade.

Existem diversas modalidades de F&A. A

classificao que considera as atividades

econmicas exercidas pelas empresas a mais

usual no mercado, na qual uma operao de F&A

pode ser:

Horizontal: ocorre entre empresas que competem

em um mesmo segmento de mercado. Geralmente,

este tipo de F&A realizado com o intuito de obter

aumento de produtividade, economias de escala,

aumento de market share etc;

Vertical: ocorre entre empresas pertencentes a

nichos distintos de uma mesma cadeia produtiva.

As organizaes envolvidas geralmente possuem

Mergers and Acquisitions (M&A) are sometimes

treated as synonymous. However, there are

significant differences between these two types

of integration. Acquisition is an operation in which

the buyer company acquires part or all of the

shares of the target company in order to take

control of it. On the other hand, the Merger is a

transaction in which two or more companies are

combined and start to represent the same legal

entity. In this case, the shares of these companies

are replaced by the ones of the new entity.

There are different types of M&A. The

classification that considers the economic

activities carried out by the companies is the

most usual in the market, in which an operation of

M&A can be:

Horizontal: it occurs between companies that

compete in the same market segment. In general,

this kind of M&A is made in order to obtain gains

in productivity, economy of scale, market share

increase etc;

Vertical: it occurs between companies that

belong to different niches of the same productive

chain. The organizations involved usually have a

Autor | Author: Vanessa Saavedra/ Manuela Dantas/ Maurcio Cavalieri/ Rafael Pinheiro Fonte | Source: Instituto de Engenharia de Gesto

Introduo Introduction



relao de fornecedor-cliente e vice-versa;

Conglomerado: ocorre entre empresas de

setores industriais distintos;

Congnere: ocorre entre empresas do mesmo

setor, com linhas de negcios distintas, ou seja,

no apresentam relao de fornecedor-cliente e

nem so competidores, entretanto apresentam

algum tipo de sinergia.

As operaes de F&A, em geral, so

caracterizadas por trs etapas: Due Diligence

(Planejamento), Implementao e Integrao.

Na etapa de Due Diligence ocorre a avaliao e

a seleo de organizaes viveis de integrao.

supplier-customer relationship and vice versa;

Conglomerate: it occurs among companies of

distinct industrial sectors;

Congeneric: it occurs among companies of the

same sector, but with distinct lines of business.

In other words, they do not have a supplier-

client relationship nor are they competitors,

however they have some kind of synergy.

M&A operations, in general, are characterized by

three stages: Due Diligence, Implementation and

Integration.

In the Due Diligence stage occurs the evaluation

and selection of organizations that are feasible

Conglomerado/Conglomerate

Congnere/Congeneric

Vertical/ Vertical

Horizontal/ Horizontal

Modalidades de F&A/Types of M&A

Modalidades do processo de Fuso e Aquisio Types of the Merger and Acquisition process



Inicialmente, devem ser definidas as razes para

a integrao e, em seguida, serem buscadas

as empresas que se enquadram no objetivo

estabelecido.

A prxima etapa a de Implementao, a qual

constituda pela negociao das condies

da integrao, e seu principal desafio obter

agilidade, diminuindo a possibilidade de perda de

oportunidades e escolhas errneas. importante

ressaltar que a agilidade desta etapa diretamente

influenciada pela qualidade das informaes obtidas

na etapa de Due Diligence.

Por fim, ocorre a Integrao propriamente dita.

Esta etapa fundamental para o sucesso da

aquisio e pode ocorrer de duas formas: processo

definido a priori ou construdo sob medida. Na

definio a priori, as decises do processo de

Fuso e Aquisio so centralizadas na equipe de

Integrao. J no processo sob medida, o processo

mais participativo que o anterior, porm mais lento

e conflituoso.

Os Centros de Servios Compartilhados podem

assumir um papel estratgico ao proporcionar maior

agilidade e consistncia s etapas de um processo

de Fuso e Aquisio, recorrente em grandes

empresas nacionais e internacionais.

O benefcio primordial alcanado por organizaes

que possuem CSC estruturado que os tomadores

de deciso podem se concentrar em assuntos

estratgicos, como operaes de integrao,

perdendo pouco tempo em questes transacionais,

as quais devem estar centralizadas na estrutura de

Servios Compartilhados.

to integrate. Initially the reasons for the integration

must be defined and then companies that fit into the

stated objective must be sought.

The next stage is the Implementation one, which

is constituted by the negotiation of the integration

conditions, and its main challenge is to obtain agility,

lowering the possibility of losing opportunities and

wrong choices. It is important to highlight that the

agility of this stage is directly influenced by the

quality of information obtained in the Due Diligence

stage.

Finally, the Integration occurs. This step is critical to

the success of the acquisition and can occur in two

ways: a process defined a priori or one custom-built.

In the first case, the decisions of the Merger and

Acquisition process are centered on the Integration

team. However, the custom-built process is more

participative than the previous one, but slower and

conflictuous.

The Shared Services Centers can play a strategic

role by providing more flexibility and consistency to

the stages of a process of Merger and Acquisition,

recurrent in major national and international

companies.

The main benefit achieved by organizations that

have structured SSC is that decision makers

can focus on strategic issues such as integration

operations, wasting less time in transactional

matters, which should be centered on the Shared

Services structure.



Atravs do conceito de plug and play, o qual

caracterstico de organizaes com CSC, a

integrao pode ser alavancada ao habilitar a

absoro de forma rpida e prtica das atividades

transacionais da companhia adquirida. Esta

caracterstica possibilita a reduo de custos e

esforos na realizao de uma operao de F&A.

Outro aspecto importante relacionado ao plug

and play o suporte que o CSC pode oferecer

manuteno da qualidade e dos acordos de nvel

de servio. Alm disso, as funes centralizadas e

otimizadas no escopo do CSC esto prontas para

incorporar um volume maior de transaes.

Um CSC consolidado e maduro capaz de

transpor as dificuldades inerentes ao processo

adaptativo subsequente fuso, alm de atuar

como mecanismo de suporte Gesto da Mudana

envolvida nas transies de F&A.

O CSC tambm pode auxiliar no planejamento

tributrio, tanto do processo de integrao,

quanto da nova empresa ps-F&A, encontrando

as melhores estratgias jurdicas e alcanando

considervel reduo no pagamento de impostos.

No que diz respeito ao Brasil, os processos de F&A

costumam ser morosos, devido, principalmente,

a aspectos legais e regulatrios, assim como

adequao do processo s particularidades do pas.

Entretanto, observa-se que empresas que possuem

CSCs estruturados tendem a realizar esta operao

Through the concept of plug and play, which is

typical of organizations with SSC, the integration

can be leveraged by enabling the absortion of the

transactional activities of the acquired company in

a quick and practical way. This feature allows the

reduction of costs and efforts in the conduction of

an operation of M&A.

Another important aspect related to plug and play

is the support that SSC can offer to the maintenance

of quality and service level agreements. Moreover,

the centralized and optimized functions within the

scope of the SSC are ready to incorporate a greater

volume of transactions.

A consolidated and mature SSC is capable of

overcoming the difficulties inherent to the adaptive

process subsequent to the merger, besides

acting as a mechanism to support the Change

Management involved in the transitions of M&A.

The SSC can also assist in tributary planning of both

the integration process and the companys new

post M&A, finding the best legal strategies and

achieving considerable reduction in taxes.

Regarding Brazil, the M&A processes are often slow,

mainly due to legal and regulatory aspects, as well

as the adaptation of the process to the particularities

of the country. However, companies that have

structured SSCs tend to perform this operation in



em um tempo muito inferior s que no possuem esta

estrutura. Dados recentes indicam que esta reduo

de cerca de 60% do tempo, a qual pode ser atribuda

maior eficincia dos processos centralizados e rpida

capacidade adaptativa do CSC a um maior volume de

transaes.

Adicionalmente, o CSC capaz de mitigar os principais

obstculos enfrentados pelas organizaes na adoo

destas estratgias, os quais so relativos a: choque

de culturas; negligncias na realizao da etapa de

Due Diligence; incorporao e compartilhamento do

conhecimento; manuteno da imagem frente a clientes

e fornecedores; integrao de sistemas operacionais; e

dificuldades na tomada de deciso. Estes desafios e as

formas como os CSCs podem atuar para minimiz-los

sero detalhadas em seguida.

a much lower time than those that do not have this

structure. Recent data indicate that this reduction

is about 60% of the time, which can be attributed

to the higher efficiency of the centralized processes

and the fast adaptative capacity of the SSC to a

larger volume of transactions.

Additionally, the SSC is able to mitigate the major

obstacles faced by the organizations in the adoption

of these strategies, which are related to: clash of

cultures; negligence in performing the Due Diligence

stage; incorporation and sharing of knowledge;

maintenance of image in front of customers and

suppliers; integration of operational systems; and

difficulties in decision making. These challenges and

the ways in which SSCs may act to mitigate them

are detailed below.

Principais obstculos da F&AMains obstacles of the M&A

Choque de CulturasClash of Cultures

Diculdades na Tomada de DecisoDiculties in Decision Making

Manuteno da Imagem frente a Clientes e Fornecedores

Maintenance of Image in front of Costumers and Suppliers

Integrao de Sistemas OperacionaisIntegration of Operational Systems

Incorporao e Compartilha-mento de Conhecimento

Incorporation and Sharing of Knowledge

Negligncias na realizao da etapa de Due Diligence

Negligence in carrying out the Due Diligence stage

Obstculos do processo de Fuso e AquisioMain Obstacles of the Merger and Acquisition process



Choque de culturas

Dentre os possveis motivos para o elevado

ndice de fracasso de operaes de F&A,

a complexidade presente no encontro de

duas culturas organizacionais um dos mais

apontados.

Entretanto, comum que o choque de culturas

no represente uma grande preocupao por

parte dos executivos no processo de integrao.

Em geral, as maiores preocupaes esto

em buscar economias de escala e aproveitar

sinergias de produtos e de mercado.

Normalmente, as diferenas culturais so

externadas na etapa de Integrao de uma F&A,

a qual dever ser conduzida por profissionais

com qualificao para transmitir a nova cultura

da empresa. Outro mecanismo para minimizar

esse efeito a construo de um plano de

comunicao forte, claro e objetivo, de modo a

envolver todo o pessoal da empresa e diminuir

a resistncia e conflitos internos. Para isto,

este plano deve demonstrar claramente um

compromisso com o aprendizado e com a

criao conjunta de uma organizao maior e

melhor.

Tendo essas consideraes em vista, as

empresas que possuem CSC geralmente esto

mais aptas a lidar com estes aspectos devido ao

seu know-how em Gesto da Mudana. Isso

vlido na medida em que, ao implantar um Centro

de Servios, a empresa passa por diversos

desafios similares aos de uma operao de Fuso

e Aquisio. Esses desafios incluem:

1. Mostrar o valor que a mudana trar para a

organizao;

2. Lidar com a presso por resultados rpidos;

3. Superar resistncias internas;

4. Manter o apoio da Alta Diretoria.

Culture ClashAmong the possible reasons for the high failure

rate of M&A transactions, the complexity involved

in the meeting of two different organizational

cultures is one of the most pointed.

However, it is common that the clash of cultures

does not represent a major concern among

executives in the integration process. In general,

the main concerns are to seek economies of scale

and exploit products and market synergies.

Frequently, cultural differences appear in the

integration process of a M&A. This process should

be leaded by qualified professionals capable of

transmitting new organizational culture. Another

way to minimize this effect is to build a strong,

clear and objective communication plan, that

involves all staff in the company and reduce the

resistance and internal conflicts. Therefore, this

plan should clearly demonstrate a commitment to

learning and to the creation of a larger and better

organization.

Considering these points, companies that

have SSC are usually better able to deal with

these aspects due to its expertise in Change

Management. This occurs because, during the

deployment process of a SSC, the company faces

many challenges similar to a merger or acquisition.

These challenges include:

1. Showing that the chance will bring value to the

organization;

2. Dealing with the pressure in order to achieve

quick results;

3. Overcoming internal resistance;

4. Keeping the support of Senior Management.



Adicionalmente, as mtricas comparativas

estabelecidas pelo CSC tambm podem ser

uma ferramenta estratgica em um processo de

integrao, ao suportar a seleo das melhores

prticas em atividades transacionais dentre

as empresas que esto se unindo. Dentre os

benefcios de uma seleo justa, pode-se listar: a

disseminao da percepo de que a integrao

ser baseada no melhor de ambas as empresas e

que a definio das prticas que sero adotadas

no ser feita arbitrariamente; dar credibilidade ao

processo como um todo; e neutralizar manobras

polticas.

Negligncias na realizao da etapa de Due Diligence

Outro aspecto comumente apontado como uma

das causas de fracasso de operaes de F&A a

execuo inadequada da etapa de Due Diligence.

Negligncias nesta etapa podem acarretar em

subestimao de custos, precificao errnea

da empresa a ser adquirida e/ou omisso

de riscos potenciais que inviabilizariam esta

operao. Assim, essencial que esta etapa seja

executada cautelosamente e todas as funes e

caractersticas da empresa alvo sejam analisadas,

buscando considerar todos os custos e identificar

problemas potenciais, tais como divergncias

entre culturas e objetivos, contratos j realizados,

problemas de crdito e de pessoal etc.

Neste contexto, a principal contribuio do CSC

a opo de utilizao de gestores de processos

para participar da Due Diligence, os quais,

por terem expertise no assunto, so capazes

de comparar nmeros de FTEs e volumes

transacionais ainda nesta etapa. Este apoio

permite a antecipao de possveis sinergias e,

uma vez que essas atividades provavelmente

entraro no escopo do CSC, esses profissionais

j tero conhecimento sobre como a outra

Also, the SSC establishes comparative metrics

which can be a strategic tool in the integration

process, by supporting the selection of best

practices in transactional activities among the

companies. This fair selection provides benefits

as: the spread of the sense that the integration

will be based on the best of both companies

and decisions will not be arbitrarily taken; giving

credibility to the M&A process as a whole; and

neutralizing political issues.

Negligence in carrying out the Due Diligence stage

Another aspect often mentioned as a

cause of failure in M&A transactions is the

inadequate implementation of the Due Diligence

stage. Negligence in this step may result in

underestimation of costs, wrong pricing of the

company to be acquired and/or omission of

potential risks that would make impracticable this

operation. Therefore, it is essential that this stage

is performed carefully and all the features and

characteristics of the target company are analyzed,

seeking to consider all costs and identify potential

problems, such as differences between cultures

and goals, contracts already made, credit and staff

problems etc.

In this context, the main contribution of the SSC

is the possibility of using process managers to

participate in the Due Diligence stage, who, since

they have expertise in the subject, are able to

compare numbers of FTEs and transactional

volumes even in this stage. This support allows

the anticipation of possible synergies and, since

these activities are likely to fall within the scope

of the SSC, these professionals will already have

the knowledge about how the other company

behaves, facilitating the execution of the posterior

stages.



empresa se comporta, facilitando a execuo das etapas

posteriores.

O know-how dos funcionrios do CSC no que tange a

transies um importante subsdio elaborao deste

planejamento (Due Diligence), o qual deve englobar

desde o detalhamento das alteraes necessrias at

as comunicaes associadas a arranjos de realocaes,

retenes e demisses. Dessa forma, os conhecimentos

e habilidades destes funcionrios possibilitaro tanto

manuteno do foco no core business, quanto uma

transio mais rpida, com menos problemas e menor risco

de fracassos.

Incorporao e Compartilhamento de Conhecimento

Muitas empresas j percebem o conhecimento gerado em

seus processos no apenas como um simples auxlio para

tomadas de deciso, mas como um ativo importante para a

corporao. Dessa forma, ao longo de um processo de F&A,

torna-se extremamente necessria a gesto das habilidades

e conhecimentos das empresas envolvidas. Alm disso, a

dificuldade da companhia compradora em incorporar as

competncias centrais da empresa adquirida pode minar os

benefcios esperados da Fuso e Aquisio, fazendo com

que o processo no agregue valor como esperado.

Sendo assim, a presena de um CSC colabora com

este processo ao facilitar o compartilhamento dos

conhecimentos entre as empresas que esto se unindo

atravs da utilizao da documentao detalhada e do

mapeamento dos processos executados no Centro de

Servios. Somando a isto tcnicas de aprendizagem entre

as empresas como shadowing e reverse-shadowing, o

tempo de eliminao de duplicidades ser reduzido e a

gesto do conhecimento ser facilitada.

Por fim, o CSC tambm pode contribuir com o processo de

Fuso e Aquisio ao prover informaes, principalmente

na forma de indicadores, com o objetivo de transformar o

conhecimento presente no CSC em uma estatstica til para

que seus colaboradores possam entender e acompanhar

The know-how of the SSC employees regarding transitions

is an important characteristic to prepare this planning

(Due Diligence), which should cover from the detailing of

necessary changes until the communications associated to

relocations arrangements, retentions and dismissals. Thus,

the knowledge and skills of these employees will enable

the maintenance of focus on core business and a quicker

transition, with less problems and less risk of failures.

Incorporation and Sharing of Knowledge

Many companies already realize the knowledge generated

in their processes not only as a simple aid to decision

making, but as an important asset for the corporation.

Therefore, over a process of M&A, it becomes extremely

necessary the management of skills and knowledge of

the companies involved. Moreover, the difficulty of the

acquiring company in incorporating the core competencies

of the acquired company may destroy the benefits

expected of the Merger and Acquisition process, with the

consequence of not adding the value expected with this

process.

Thus, the presence of a SSC collaborates with this

process by facilitating the sharing of knowledge between

the companies that are joining through the use of detailed

documentation and the mapping of processes that run on

the service center. Adding to these learning techniques

among the companies such as shadowing and reverse-

shadowing, the time of elimination of the duplicities will

be reduced and the knowledge management will be

facilitated.

Finally, the SSC may also contribute with the M&A

process by providing information, especially in the form

of indicators, aiming to turn the knowledge absorbed

in the SSC into an useful statistic for the employees to

understand and monitor the progress of the M&A of the

company. It is important to highlight that these benefits

make the merger process more transparent.



a evoluo do processo de F&A da empresa. importante

ressaltar que todos estes benefcios tornam o processo de

fuso mais transparente.

Manuteno da Imagem frente a Clientes e Fornecedores

Durante um processo de F&A, comum que empresas

concorrentes aproveitem a oportunidade criada com a incerteza

dos clientes e fornecedores quanto ao impacto da integrao

sobre eles para roub-los das companhias que esto se

unindo. Com isto, essencial que a organizao comunique

seus stakeholders sobre as mudanas que ocorrero com este

processo, qual ser a nova estrutura da empresa e como eles

sero impactados, visando minimizar estas inseguranas.

Organizaes que possuem call center dentro do CSC

so mais hbeis em mitigar estes impactos. Esta estrutura

assume o papel de comunicar as mudanas aos clientes e

fornecedores assimilando rapidamente as informaes atravs

de treinamentos e acelerando a interface com os stakeholders.

Integrao de Sistemas Operacionais

A deciso acerca da uniformizao de plataformas e sistemas

de TI normalmente um obstculo para a F&A de empresas,

dado que uma resoluo complexa e envolve muitos outros

aspectos, como competncias dos funcionrios em oper-los,

resistncia mudana, cultura das organizaes, entre outros.

Entretanto, esta uniformizao pode ser o diferencial de uma

F&A, ao possibilitar uma integrao de informaes na nova

entidade.

O CSC pode cooperar com este processo atravs da utilizao

de suas mtricas comparativas na definio dos sistemas

operacionais que iro prevalecer. Assim como na definio

das melhores prticas, a utilizao destas mtricas concede

credibilidade seleo, diminuindo a resistncia

mudana e conflitos internos.

Maintenance of Image in front of Costumers and Suppliers

During a M&A process, it is common that competitors

companies take advantage of the opportunity created

by the uncertainty of customers and suppliers about the

impact they will feel with the integration and steal them

from the companies that are joining. So, it is essential that

the organization communicates its stakeholders about the

changes that will occur with this process, what will be the

new company structure and how they will be impacted, in

order to minimize these uncertainties.

Organizations that have a call center within the SSC

are more able to mitigate these impacts. This structure

assumes the role of communicating changes to

customers and suppliers assimilating information quickly

through training and speeding up the interface with

stakeholders.

Integration of Operational Systems

The decision about the standardization of platforms and

IT systems is often an obstacle to the M&A of companies,

since it is a complex question and involves many

others aspects such as skills of employees to operate

them, resistance to change, organizational culture,

among others. However, this standardization may be

the differential of a M&A, by enabling the integration of

information in the new entity.

The SSC may cooperate with this process through the

use of their comparative metrics in the definition of which

operational systems will prevail. As well as in defining the

best practices, the use of these metrics gives credibility

to the selection, reducing the resistance to change and

internal conflicts.



Dificuldades na Tomada de Decises

comum que os envolvidos em operaes de F&A

tenham receio em tomar decises importantes como

definies de lideranas, de alocaes e de localizaes

fsicas, as quais podem causar resistncias entre

os funcionrios das empresas. O adiamento destas

decises, principalmente no que tange a lideranas,

agrava as dificuldades supracitadas, dado que o lder

incumbido da tarefa de ser um retrato da nova

estrutura e envolver os funcionrios no processo.

Assim sendo, a experincia dos funcionrios gestores

dos CSCs em transies pode ser um diferencial neste

contexto, visando agilizar a tomada de deciso no

Corporativo das companhias, evitando desavenas entre

colaboradores e perdas de pessoas estratgicas para a

empresa.

Concluso

No presente artigo observou-se que o CSC, alm de

alavancar operaes de F&A ao potencializar seus

benefcios, capaz de atuar diretamente nos principais

obstculos que vm sendo enfrentados no mercado

devido adoo destas estratgias.

Os CSCs podem contribuir com suas mtricas,

indicadores, profissionais e know-how, se tornando um

diferencial em processos de F&A. capaz de agregar

valor tanto nas etapas prospectivas, contribuindo para

melhor selecionar empresas nas quais se investir, quanto

nas etapas posteriores compra ou fuso.

Neste contexto, com o crescimento na adoo de CSCs,

observa-se que as empresas j maduras em prticas de

CSC tendem a obter mais xito nos seus processos de

F&A.

Difficulties in Decision Making

It is common that the ones involved in M&A transactions

are afraid to take important decisions such as definitions

of leadership, and physical allocations andlocations, which

can cause resistance among the companies employees.

The postponement of these decisions, especially in regard

to leadership, aggravates the difficulties mentioned above,

since the leader is assigned the task of being a portrait of

the new structure and involving employees in the process.

Thus, the experience of the managers of SSCs in transitions

can be a differential in this context, aiming to accelerate

decision making in the Corporative of the companies,

avoiding disputes between collaborators and the loss of key

stakeholders for the company.

Conclusion

In this article it was observed that the SSC, besides

leveraging M&A transactions when maximize its benefits,

is able to act directly in the main obstacles that have been

faced in the market due to the adoption of these strategies.

The SSC can contribute with its metrics, indicators,

professionals and know-how, becoming a differential in

the processes of M&A. It is capable of aggregating value

in the prospective stages, contributing to a better selection

of companies to invest, as well as in the post Merger or

Acquisition stages.

In this context, with the growth in adoption of SSCs, it

is observed that the companies already mature in SSC

practices tend to be more successful in their processes of

M&A.



Pesquisa revela a urgncia da necessidade de os

Survey finds urgent need for Shared Services executives to elevate

key competencies

Fonte | Source:Russell Reynolds Associates Shared Services Leadership Survey (2012)

Em um momento em que os executivos de

Servios Compartilhados esto desempenhando

um papel cada vez mais estratgico e esto

sendo solicitados para ajudar a transformar suas

organizaes, os gaps de competncias crticas

poderiam enfraquecer a capacidade de atender a

essas expectativas.

Alm de fazer tudo o que faziam anteriormente,

como atividades para melhoria de processos

e reduo de custos, necessrio agora que

os gestores de CSC sejam agentes globais de

mudana capazes de oferecer uma vantagem

competitiva real para suas empresas. Devido a

essas alteraes, as competncias que esses

executivos precisam para ter sucesso tambm

esto mudando. Os gestores mais experientes de

CSC precisam estar frente dessas mudanas se

quiserem manter a sua relevncia.

A pesquisa de liderana em CSC realizada

por Russell Reynolds Associates solicitou que

At a time when Shared Services executives are

playing an increasingly strategic role and being

asked to help transform their organizations,

critical skill gaps could undermine their ability to

deliver.

In addition to doing everything they were doing

before, like process improvement and cost

reduction, shared services leaders are now

expected to be globally-astute change agents

who can deliver real competitive advantage to

their companies. Because of these changes, the

competencies that shared services executives

need to succeed are changing as well. Savvy

shared services leaders need to keep ahead of

these changes to stay relevant.

The Shared Services leadership survey

conducted by Russell Reynolds Associates

asked senior Shared Services executives

to evaluate the importance of 14 different

desenvolverem suas principais competnciasExecutivos de Servios Compartilhados



executivos seniores de Servios Compartilhados

avaliassem a importncia de 14 competncias

diferentes, alm do desempenho da sua

equipe em relao a estas competncias. As

14 competncias foram agrupadas em quatro

categorias:

Liderana de pessoas Orientao a desempenho Agilidade Orientao estratgia

As principais concluses do estudo incluem:

75% dos entrevistados citaram competncias

relacionadas ao relacionamento interpessoal

- incluindo competncias de comunicao,

de negociao e de influncia, construo de

relacionamentos e parcerias e liderana de

pessoas como altamente importantes. No

entanto, apenas 25% afirmaram que os gestores

de CSC so eficazes nesta rea. Isso mostra

dois pontos interessantes. Primeiramente, esses

executivos que, tradicionalmente, esto orientados

para atividades muito rgidas e mensurveis,

como a melhoria de processos, agora esto

dizendo que competncias relacionadas s

pessoas so mais importantes para o sucesso

empresarial. Alm disso, eles admitem ter

ainda muito trabalho a fazer quando se trata de

gerenciamento de pessoas.

Apesar do crescimento da responsabilidade

do CSC em guiar a estratgia corporativa e as

transformaes de negcio, menos da metade

dos respondentes classificaram as competncias

de Orientao estratgia incluindo liderana

visionria/transformacional, viso de negcios e

anlise, planejamento estratgico e perspectiva

competencies, as well as their teams

performance against them. The 14

competencies were grouped into four

categories:

People leadership

Performance orientation

Agility

Strategic orientation

Key findings from the survey include:

75% of respondents cited people and

relationship competenciesincluding

communication skills, negotiation and influence,

partnering and relationship building, and people

leadershipas highly important. However, only

25% report that shared services leaders are

effective in this area. This says two interesting

things. First, these executives, who traditionally

orient around very hard and measurable

activities like process improvement, are now

saying softer skills around people are more

important to business success. Second, they

admit to having a lot of work to do when it

comes to people management.

Despite shared services increased

responsibility for driving corporate strategy

and business transformation, less than half

of respondents rated Strategic orientation

competenciesincluding visionary/

transformational leadership, business acumen

and analytics, strategic planning and global

outlookas highly important. This is a real

blind spot. 81% of executives say change



global como altamente importantes. Isso

, claramente, um ponto cego. 81% dos

executivos dizem que mudana de liderana

muito importante, ento os gestores de CSCs

entendem que eles tm um papel fundamental a

desempenhar em termos de levar suas empresas

de A para B. O problema que eles ainda

no tm definido o que o B. Eles no esto

estabelecendo uma viso estratgica muito clara.

E como apenas 12% dos respondentes afirmam

ser eficazes na mudana de liderana, essa

questo um problema em potencial.

Agora existem evidncias slidas com relao ao

que importante, assim como um roteiro claro

para os gestores de CSC. Empresas que atuarem

sobre essas informaes e que corrigirem seus

gaps devem perceber impactos significativos nos

resultados da sua equipe ao longo do tempo.

A pesquisa on-line foi realizada em Fevereiro de

2012. 62 respostas foram obtidas, representando

uma grande variedade de indstrias. 80% dos

respondentes eram de companhias com 5.000

empregados ou mais e 55% eram de empresas

com mais de 25.000 funcionrios.

leadership is highly important, so shared

services heads understand that they have a big

role to play in terms of getting their firms from

A to B. The problem is, they havent clearly

defined what B is. Theyre not setting a clear

strategic vision. And with only 12% saying they

are effective at change leadership, this issue is

potentially a real problem.

Now, there are solid evidence around what

matters, as well as a clear roadmap for shared

services leaders. Companies that act on this

information and address the gaps that exist

should see significant impact on their teams

results over time.

The online survey was conducted in February

2012. Sixty-two responses were received,

representing a wide range of industries. Eighty

percent of respondents were at companies

with 5,000 or more employees, and fifty-five

percent were at companies with 25,000 or more

employees.

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So Paulo - A Brazil Pharma (BPHA3) inaugurou no dia 5 de maro de 2012 um CSC

(Centro de Servios Compartilhados) que integrar

as plataformas de tecnologia de informao e as

reas de back office das operaes da companhia.

O empreendimento est instalado em Braslia,

com 1.200 metros quadrados e um total de 255

posies, sendo 30 no call center, 190 alocadas

entre analistas, coordenadores e gerentes e as

demais 35 nos postos avanados.

Conforme fato relevante, o centro concentrar

todos os processos de suporte da companhia,

uma vez que permitir a integrao das atividades

administrativas, a implementao de um sistema

de gesto unificado em suas sociedades

controladas, a padronizao e otimizao dos

processos, bem como a implementao de rgido

controle de custos.

A companhia tambm anunciou o lanamento do

CDT (Centro de Desenvolvimento Tecnolgico)

dentro do prprio CSC. Trata-se de um centro

de inteligncia em TI responsvel pelos projetos

de sistemas e infraestrutura de tecnologia da

informao, com data center localizado no

techtown da IBM, em Hortolndia (SP).

So Paulo - Brazil Pharma (BPHA3)

launched on March 5, 2012 a SSC (Shared

Services Center) that will integrate information

technology platforms and operational back office

areas of the company. The project is installed

in Braslia, with 12916,698 ft (square feet) and

a total of 255 positions, 30 in the call center,

190 allocated among analysts, engineers and

managers and the others 35 in advanced posts.

One relevant fact is that the center will

concentrate all support processes of the

company, since it will allow the integration of

administrative activities, the implementation of a

unified management system in its subsidiaries,

standardization and optimization of processes

and the implementation of strict cost control.

The company also announced the launch of

the CTD (Center for Technology Development)

inside of the SSC. It is an IT intelligence center

responsible for systems projects and information

technology infrastructure, with data center

located in IBMs techtown, in Hortolandia (SP).

Brazil Pharma launches Shared Services Center in Braslia

Brazil Pharma inaugura Centro de Servios Compartilhados em Braslia

NOTCIAS NEWS

Autor | Author: Mariana MandroteFonte | Source: infomoney.com.br




Ricardo Gomes apresenta seu modelo de compartilhamentoPara CIO do CSC da Camargo Corra, compartilhar atividades de apoio traz diversas vantagens ao negcio

Ricardo Gomes presents his sharing modelFor the CIO of Camargo Corras SSC, sharing support activities brings several advantages to the business

Seguindo tendncias de companhias que

formam suas holdings, o Grupo Camargo Corra

possui um CIO responsvel por cada uma das

organizaes integrantes. Mais que isso, conta

com um Centro de Solues Compartilhadas

(CSC), responsvel por partilhar atividades desde

1997, com a implantao do SAP. Dois anos

mais tarde, esse centro resultou na criao de

uma unidade independente, a CSC Camargo

Corra, capaz de oferecer servios em dez reas,

da contabilidade tecnologia da informao, da

jurdica administrao geral, de suprimentos

sade e qualidade de vida.

Grande parte desse sucesso e capacidade de

apoio do CSC se deve forte gesto imposta por

Ricardo Gomes de Castro, que assumiu como CIO

do centro h sete anos. Destaque em Maturidade

dos Processos de TI do prmio Executivos de

TI do Ano, o responsvel por comandar um

time composto por 130 pessoas confirma que

Following trends of companies that form their

holdings, the Camargo Corra Group has one

CIO responsible for each of the organizations

members. Moreover, it has a Shared Solution

Center (SSC), responsible for sharing activities

since 1997, with the implementation of SAP.

Two years later, this center resulted in the

creation of an independent unit, the Camargo

Corras SSC, able to offer services in ten areas,

from accounting to information technology,

from legal issues to general administration, from

supplies to health and life quality

Much of SSCs success and ability to support

is due to the strong management imposed by

Ricardo Gomes de Castro, who took over as

CIO of the center seven years ago. Featured

on IT Process Maturity on IT Executives of the

Year Award, the responsible for leading a team

with 130 people confirms that sharing activities

to support management brings competitive

NOTCIAS NEWS

Autor | Author: Thaia DuFonte | Source: informationweek.itweb.com.br



compartilhar atividades de apoio gesto traz

vantagens competitivas como: ganhos de escala,

padronizao de procedimentos, maior segurana

e confiabilidade das informaes e reduo de

riscos de interrupo das operaes.

Castro acredita ainda que alm de todas as

vantagens citadas, outro importante benefcio

desse modelo liberar diretores e executivos das

empresas do grupo para concentrar esforos e

ateno na busca de resultados.

O centro presta servio de TI para todas as

empresas do Camargo Corra, sendo que

cada uma tem diferentes negcios e busca

seus resultados de maneira independente.

Assim, elas so livres para decidirem por usar

ou no os nossos servios de acordo com suas

necessidades e com foco nos benefcios, seja em

custo ou qualidade, diz.

A proximidade do departamento de TI das

empresas do grupo com a eficincia operacional

da gesto de Castro permite que os lderes de

cada companhia optem ou no pela contratao

do CSC para solucionar questes de infraestrutura,

por exemplo. Temos servidores no ar tanto

para companhia Alpargatas ou (para a rea de)

cimentos, por exemplo. Independentemente

da rea o site tem que ficar no ar. Ns, como

prestadores de servios operacionais de

infraestrutura ou de sistemas para as reas de TI

do grupo, devemos conhecer o negcio que a TI

pode gerar e levar inovao para tratar cada vez

mais com diferenciao os negcios de cada uma

delas, avalia.

Castro faz questo de que um acordo formal seja

estabelecido entre as partes em toda prestao

de servio junto com um escopo detalhado do

advantages such as economies of scale,

standardization of procedures, greater security

and reliability of information and reduced risk of

disruption of operations.

Castro believes that besides all the advantages

mentioned, another important benefit of this

model is to release directors and executives of

the Group to concentrate efforts and attention

on results.

The center provides IT service to all companies

of Camargo Corra Group, which has different

business and seeks results independently. Thus,

they are free to decide whether or not to use our

services according to their needs and focus on

the benefits, either in cost or quality, he says.

The proximity of the IT department of the Group

companies with the operational efficiency of

Castro management allows the leaders of each

company choose to hire or not the SSC to

address infrastructure issues, for example. We

have servers working for Alpargatas company or

cements area, eg. Regardless of the area, the

site has to work out. As infrastructure or system

operational service providers for IT areas of the

Group, we must know the business that IT can

generate and bring innovation to increasingly

deal with differentiation each of its business

he says.

Castro insists that a formal agreement is

established between the parties in all service

delivery with a detailed scope of the process

to be followed and a charging mechanism.

Throughout the month a indicators management



processo a ser seguido e um mecanismo de

cobrana. Ao longo do ms feita uma gesto de

indicadores que, consequentemente, gerar um

relatrio executivo para avaliar o desempenho da

equipe e a gesto de incidentes e de mudanas

por meio do modelo ITIL.

Aps o resultado do balano, o executivo

responsvel por definir que tipo de ao colocar

em prtica, que pode ser desde o envio de um

SMS montagem de uma sala de incidentes.

Toda empresa que tem operao muito forte tem

que ter qualidade mestre. Para isso, preciso

trabalhar para acertar na primeira vez, assim, voc

no desperdiar tempo nem custo com reparos

de erros, sugere Castro.

Para o executivo, entender o cliente e seus

valores um desafio para se alcanar a qualidade

sugerida. Alm disso, se propor a fazer com

excelncia operacional o seu trabalho e se colocar

no lugar do cliente so pontos que devem ser

vistos como prioridades, apesar de desafiadores.

Como ficou a categoria:

is made and it will generate an executive report

to assess team performance and incidents and

changes management through the ITIL model.

After the result of the balance sheet, the

executive is responsible for defining what kind of

action put in place, which can be anything from

sending an SMS to an incident meeting.

Every company that has very strong operation

must have a master quality. For this, we must

work to get it right the first time, so you will not

waste time or cost with bug fixes, suggests

Castro.

For the executive, to understand the customer

and their values is a challenge to achieve the

suggested quality. In addition, to propose

doing your job with operational excellence and

to understand the clients needs are points

that should be seen as priorities, although

challenging.

As was the category:

1 lugar: Ricardo Castro, CSC Camargo Corra

2 lugar: Roberto Currais, Grupo Energisa

3 lugar: Ccero Jr Calvi, Elektro Eletr. e Servios

1st place: Ricardo Castro, Camargo Corras SSC

2nd place: Roberto Currais, Energisa Group

3rd place: Ccero Jr Calvi, Elektro Elec. and Services

Annual European Shared Services & Outsourcing Week -12 Edio/ 12th edition

14/05/2012 a 16/05/2012

05/14/2012 to 05/16/2012

Holanda / Amsterdam

Annual Shared Services for Finance & Accounting 2012 -12 Edio/ 12th edition

16/05/2012 a 18/05/2012

05/16/2012 to 05/18/2012

USA / Texas

HR Shared Services and Outsourcing Summit Annual Shared Services for Finance & Accounting 2012 -11 Edio/ 11th edition

21/05/2012 a 23/05/2012

05/21/2012 to 05/23/2012

USA / Illinois

Shared Services Implementation

22/05/2012 a 24/05/2012

05/22/2012 to 05/24/2012

Brasil / SP

SSON's Shared Services & Business Transformation Forum New Zealand

22/05/2012 a 24/05/2012

05/22/2012 to 05/24/2012

New Zeland / Auckland

Annual Shared Services Exchange Annual Shared Services for Finance & Accounting 2012 -6 Edio/ 6th edition

24/06/2012 a 26/06/2012

06/24/2012 to 06/26/2012

USA / Carolina do Norte

Shared Services for Hospitality

19/06/2012 a 20/06/2012

06/19/2012 to 06/20/2012

USA / Las Vegas

SSON China Series II

03/07/2012 a 04/07/2012

07/03/2012 to 07/04/2012

China / Dalian

Shared Services & BPO in Philippines

01/08/2012 a 02/08/2012

08/01/2012 to 08/02/2012

Manila/Philippines

Annual Asian Shared Services & Outsourcing Week - 15 Edio/ 15th edition

04/09/2012 a 06/09/2012

09/04/2012 to 09/06/2012

Singapore

Shared Services and Outsourcing Exchange 2012

24/09/2012 a 26/09/2012

09/24/2012 to 09/26/2012

Europa (Sem local confirmado)

EVENTOS EVENTSConfira os prximos eventos de CSC previstos para 2012Check the next SSC events planned for 2012

Netherlands / Amsterdam

USA / Texas

USA / Texas

Brazil / So Paulo

USA / Texas

USA / Texas

USA / Las Vegas

USA / Texas

USA / Texas

USA / Texas

EUA / Texas USA / Texas

EUA / Illinois USA / Illinois

Nova Zelndia / Auckland

New Zealand / Auckland

EUA / Carolina do Norte

USA / North Carolina

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EUA / Las Vegas USA / Las Vegas

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_CriaoThiago Castilho _ColaboraoLucas Feltre,Vanessa Saavedra, Manuela Dantas, Maurcio Cavalieri e Rafael Pinheiro

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