José Augusto Wanderley

Autor do livro “Negociação Total”

STAKEHOLDERSPacíficas ou conturbadas, curtas ou longas, sérias ou descontraídas: as negociações inevitavelmente fazem parte da rotina de todas as pessoas, não somente nas relações profissionais, mas também na vida pessoal. José Augusto Wanderley, autor do livro “Negociação Total”, aborda nesta edição quais são os fatores que podem levar uma negociação ao sucesso ou ao fracasso.

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TRANSAEX

Atenciosamente,Paulo Eduardo Pinto

DIRETOR CORPORATIVO

Saber negociar não é uma habilidade fundamental apenas no am-biente pro�ssional. A todo o momento, negociamos com nossos �-lhos, amigos e companheiro(a) sem sequer percebermos. Na conversa a seguir, José Augusto Wanderley, autor do livro “Negociação Total”, fala sobre os pilares de uma boa negociação, o per�l dos novos pro�s-sionais e sobre como tornar as reuniões mais produtivas e e�cientes. Tenha uma ótima leitura!

DEPOIMENTOS

“O sistema de aviação brasileiro é muito bom, seguro e moderno, tendo evoluído bastante ao longo dos últimos anos, assim como diversos setores de excelência em

vários segmentos produtivos. Já os impostos são escorchantes e, em minha opinião, mal-empregados pelo governo.”

José Afonso Assumpção – Fundador da Líder Táxi Aéreo STAKEHOLDERS – Fevereiro 2012

“Ao longo desses últimos anos, o Brasil se tornou praticamente uma ilha que não foi afetada (pela crise). Apesar dos recentes índices negativos, não acho que o Brasil vá ser atingido como a Europa. O Brasil é muito grande, com grandes

recursos naturais, coisas que não temos na Europa.”

Karl-Heinz Hofmann – Diretor de Engenharia da Outotec STAKEHOLDERS - Outubro 2013

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PUBLICAÇÃO TRANSAEX • TSX NEWSDEZEMBRO/2013| Venda Proibida

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• O livro “Negociação Total” já está em sua 19ª edição e, inclusive, é re-comendado pela Exame.com para os profissionais que desejam negociar melhor. Com base em sua experiên-cia, quais são os erros mais cometi-dos no momento da negociação?

Negociação é um processo compos-to por três grandes momentos: pre-paração, execução e controle/ava-liação. Os erros são cometidos em todos esses momentos. Para come-çar, pode ser útil fazer uma espécie de engenharia reversa. Deve ser en-tendido que a negociação só acaba quando o acordo for cumprido e não quando o acordo for formalizado – isso porque existem acordos que são feitos para não serem cumpridos. Um caso clássico foi o acordo de paz as-sinado entre Hitler e Neville de Cham-berlain, então primeiro ministro do Reino Unido, em 1938. Chamberlain foi vítima daquilo que é conhecido como falso acordo. Na preparação, não fazer análise de risco pode ser

outro problema, e uma das formas de fazer essa análise é com a utiliza-ção daquilo que é conhecido como “advogado do diabo”, ou seja, uma pessoa cujo papel é descobrir furos na preparação.

• Durante a condução da negocia-ção, em si, existem pecados cruciais?

Existem sim, sobretudo nas nego-ciações complexas, que podem demorar meses e até anos. Nesses casos, pode ser necessário negociar em equipe e, quando os papéis dos integrantes não são definidos com clareza, podem ocorrer conflitos, tor-nando essa equipe bastante frágil. O fato é que existem mais de 20 peca-dos graves, que se forem cometidos podem até redundar na falência de uma empresa. Um pecado que pode ser muito grave é decorrente daquilo que os negociadores de uma equi-pe falam fora do cenário da nego-ciação, como em restaurantes e até diante de motoristas terceirizados. De

qualquer forma, é preciso levar em conta que existem três competências de negociação: individual, equipe e organizacional.

• O senhor costuma citar a frase de Benjamin Franklin: “Quem não leva a sério a preparação de algo está se preparando para o fracasso”. No momento da tomada de decisão, qual é a importância dessa máxima? Como se preparar adequadamente?

Essa máxima é fundamental para quem quer ter sucesso, mas só conhe-cê-la não basta, pois é preciso saber concretamente como se preparar. Ou seja, é preciso saber operaciona-lizar essa máxima. Para isso, criei um instrumento bastante simples, mas

José Augusto Wanderley

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“Se você for negociar com um árabe, pode ser um xiita ou um sunita, e aquilo que agrada a um deles pode ser profundamente ofensivo para o outro. Vale a

expressão: o que é remédio para um homem pode ser veneno para o outro [...] Assim, o importante é saber concretamente com quem se está negociando.”

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muito útil: a Matriz de Preparação. Ela leva em conta não apenas as partes envolvidas, mas também as diversas probabilidades existentes, isso porque, como disse Ilya Prigogine, ganhador do Prêmio Nobel: “A época da certeza acabou”. Ou como dizia um ex-gover-nador do então Estado da Guanaba-ra: “Só tem certeza de alguma coisa quem estiver muito mal-informado”.

• Lidar com pessoas é algo sempre complexo e, durante a negociação, os executivos frequentemente têm de resolver assuntos importantes com “pessoas difíceis” – de temperamen-to explosivo, pouco abertas a novas ideias etc. Existe uma forma de lidar com esse tipo de profissional?

A primeira coisa é saber se a pessoa é mesmo difícil ou se o que está em questão é uma tática de negociação. Alguns negociadores são extrema-mente duros porque aprenderam que, em geral, as pessoas não gostam de impasse e acabam fazendo conces-sões indevidas. Mas a chave para lidar com qualquer tipo de pessoa conti-nua sendo a preparação, sobretudo se identificando uma sigla chamada MADI, que quer dizer Melhor Alternativa Disponível Diante de um Impasse, ou seja, qual é a consequência do impas-se. A não ser que seja um negociador kamikaze, a MADI mostra a realidade. De qualquer forma, é fundamental ser firme sem ser grosseiro e responder agressões com fatos.

• Por atuar com comércio interna-cional, o trabalho da TRANSAEX en-volve muitas culturas diferentes. O que uma pessoa que se relaciona com profissionais de outros países precisa levar em conta para obter sucesso nas negociações?

Não se negocia com culturas, mas sim com pessoas de uma determina-da cultura. É fundamental conhecer a

pessoa com quem se está negocian-do e não fazer generalizações indevi-das. Assim, se você for negociar com um árabe, pode ser um xiita ou um sunita, e aquilo que agrada a um de-les pode ser profundamente ofensivo para o outro. Vale a expressão: o que é remédio para um homem pode ser veneno para o outro. E hoje em dia, com a globalização, uma pessoa asi-ática pode ter feito a sua formação nos Estados Unidos. Assim, o importan-te é saber concretamente com quem se está negociando.

• As mulheres estão, cada vez mais, assumindo postos de alta gestão nas empresas. Existe alguma caracterís-tica tipicamente feminina que contri-bui para o sucesso nas negociações?

O que deve ser entendido é que está havendo uma mudança na nature-za do trabalho, com a passagem do trabalhador “levanta parede” – ou ho-mem máquina – cujo principal atributo era a força física, para o trabalhador do conhecimento, cujo principal ativo passa a ser a capacidade de pensar, comunicar, interagir e decidir. Com o trabalhador do conhecimento, passam a ser importantes qualidades que são consideradas femininas – qualidades, é bom que se diga, que as mulheres tive-ram de desenvolver em função do seu papel social e da necessidade de fazer face aos desafios da vida. Entre elas es-tão a maior percepção, a empatia e as habilidades verbais e sociais.

• As lições apresentadas no livro são válidas apenas para pessoas que negociam no ambiente profissional?

O livro “Negociação Total” se aplica a qualquer tipo de negociação, sejam vendas, compras, gerencial, adminis-tração de conflitos, mas também na vida pessoal e social. Já tive até de-poimentos de pessoas que resolveram situações de casamento.

• O ambiente corporativo envolve constantes reuniões, não só para negociações, mas também para ali-nhamento e planejamento de ações. Com base em sua experiência, é possível tornar essas reuniões mais eficientes? Se sim, de que forma?

Com toda certeza a resposta é sim, mas para isso é preciso desenvolver a competência de fazer reunião. O Modelo Integrado de Negociação (MIN), que constitui a estrutura orde-nadora do meu livro, eu criei quando estava trabalhando com dinâmica de grupo e reuniões. Sempre que alguém estiver se reunindo, existem cinco dimensões: o assunto, os ce-nários, os processos, a realidade interna das pessoas e os relaciona-mentos. É preciso definir papéis e desenvolver competências entre os integrantes da reunião para tratar com cada um desses aspectos. Fora disso, o que vamos ter são reuniões de baixa produtividade e perda de tempo. Mais de 50% das reuniões são desnecessárias ou conduzidas de forma equivocada, em que os papéis destrutivos e a falta de foco acabam prevalecendo. E o que é pior: resultam em decisões profun-damente equivocadas.

• Muito obrigado pela participação, José Augusto. Para finalizar, gostaria de acrescentar algo mais?

Gostaria sim. Quem conhece a tecno-logia em termos cognitivos e compor-tamentais pode conseguir resultados surpreendentes, seja em negociação, seja no que for. Certa vez fui chama-do por um gerente que estava encon-trando dificuldades para desenvolver a sua equipe. Fizemos uma reunião estruturada de aproximadamente três horas e o feedback foi o seguinte: nes-tas três horas conseguimos resultados muito melhores do que os que estáva-mos obtendo nos 15 dias anteriores.

Stakeholders

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