Resumo feito por David Bouças (davidboucasufma@gmail.com)

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Stockholders and Stakeholders: a new perspective on corporate governance

Stockholders e Stakeholders: uma nova perspectiva para a governança corporativa

(Freeman; Reed, 1983)

O propósito deste artigo é mostrar como o conceito de stakeholders pode ser usado para

entender as tarefas do quadro de diretores em uma organização. Os autores argumentam

que uma abordagem voluntarista para as questões da governança corporativa que foque no

comportamento efetivo dos diretores é preferível à mudança estrutural por meio da

legislação.

O pensamento administrativo tem mudado dramaticamente nos últimos anos. Tem ocorrido

revoluções conceituais e práticas na forma com que gestores e teóricos da administração

pensam sobre a vida organizacional. O propósito deste artigo é entender as implicações de

uma dessas mudanças na visão geral, nomeadamente, a mudança de stockholder (acionista)

para stakeholder.

O Conceito de Stakeholder

Há muito se diz que as corporações tem obrigações com seus acionistas. A ação da

corporação é para ser guiada pelas necessidades dos acionistas, usualmente medida por

questões como preços das ações, entre outros, é a ação dos gestores deve servir e se

preocupar com os interesses dos acionistas.

Contudo, alguns autores começam a manifestar-se contrariamente a esta visão, a exemplo de

Barnard que argumenta que o propósito da corporação é servir à sociedade, e a função do

executivo era de incutir um senso de moralidade no comportamento dos seus subordinados

na organização. Assim, atualmente, vê-se uma discussão voltada para uma mudança na vida

corporativa, inserindo a ideia de stakeholders.

De forma simplória, a noção de stakeholders – grupos que se apoiam na organização e dela

dependem para existir – ratifica que a organização possui responsabilidades junto a outros

grupos além de seus acionistas. A lista de stakeholders inclui em acionistas, empregados,

clientes, fornecedores, credores e a sociedade.

Ansoff (1965) acrescentou que “responsabilidades e objetivos não são sinônimos, eles foram

conjugados numa ‘teoria de stakeholders’ de objetivos. Esta teoria sustenta que os objetivos

da firma podem ser derivados do equilíbrio de conflitos de vários stakeholders da firma:

gestores, trabalhadores, acionistas, fornecedores e vendedores”.

A análise dos stakeholders ganhou força com o trabalho de Ackoff (1974), ao asseverar que

muitos dos problemas sociais poderiam ser resolvidos pelo redesign de instituições

fundamentais com o suporte e a interação dos stakeholders. A posteriori, avançou-se o

conceito de stakeholder do planejamento corporativo para uma posição central. Nesse

sentido, Dill (1975) defendeu um movimento corporativo com o propósito dos stakeholders

adquirirem um papel ativo junto aos gestores para a tomada de decisão. Portanto, o

movimento muda da influência dos stakeholders para a participação deles. Ademais, Dill

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(1975) ampliou a noção de stakeholders como “pessoas de fora que tem ideias sobre o que o

desempenho socioeconômico da empresa deve incluir”. Dessa forma, este autor encetou o

uso do conceito sobre stakeholder como um guarda-chuva para a administração estratégica.

O movimento da responsabilidade social corporativa deu maior visibilidade para o conceito

sobre stakeholders. Nos anos 1960 e 1970, direitos civis, manifestações anti-guerra,

consumerismo, ambientalismo e movimentos feministas influenciaram um repensar do papel

dos negócios para a sociedade. Ocorreu uma grande diversidade de argumentos. Contudo, um

aspecto da RSC é particularmente relevante para entender a boa aceitação do conceito de

stakeholders.

No início de 1970, a Escola de Negócios de Harvard lançou um projeto sobre RSC,

desenvolvendo um modelo chamado “modelo de responsividade social corporativa”, que

levantava uma questão importante: “como pode a corporação responder proativamente à

pressão crescente para a mudança social positiva?”. Ao concentrar na capacidade de

resposta em vez de responsabilidade, os pesquisadores de Harvard conectaram a análise das

questões sociais com as áreas tradicionais da estratégia e da organização.

Assim, ao final da década de 1970, processos de administração estratégica começaram a

considerar problemas não-tradicionais dos negócios em termos de governo, grupos especiais

de interesse, associações comerciais, competidores estrangeiros, entre outros, e questões

complexas como direitos dos empregados, oportunidades iguais, poluição ambiental, direitos

do consumidor, entre outras.

Em 1977, surgiu o “projeto stakeholder” da Escola de Wharton, que explorou a implicação do

conceito em três níveis: 1. como uma teoria da administração; 2. como processos para usar na

administração estratégica; 3. como um quadro analítico.

No sentido teórico, primeiramente, propõe-se duas definições de stakeholder:

1. Sentido mais amplo: qualquer grupo ou indivíduo identificável que possa afetar o alcance

dos objetivos organizacionais ou que seja afetado pelas realizações dos objetivos

organizacionais (grupos de interesse público, grupos de protesto, agências governamentais,

associações comerciais, competidores, sindicatos, assim como empregados, segmentos de

clientes, acionistas, entre outros);

2. Sentido mais restrito: qualquer grupo ou indivíduo identificável que a organização seja

dependente para garantir a sua sobrevivência (empregados, segmentos de clientes,

determinados fornecedores, agências governamentais estratégicas, acionistas, determinadas

instituições financeiras, entre outros).

Mais do que propriamente se ater a grupos que dependem da organização, é preciso

considerar grupos que sejam adversários da organização, ou seja, a estratégia organizacional

deve considerar grupos que possam afetar o alcance dos seus objetivos (sentido amplo). Se

as corporações querem formular e implementar estratégias em ambientes turbulentos, as

teorias da estratégia devem envolver conceitos como stakeholder (no sentido amplo), que

permitam a análise de todas as forças externas e as pressões, quer sejam amigáveis ou não.

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No sentido teórico, uma segunda questão é a geração de proposições prescritivas que possam

explicar casos atuais e princípios regulativos para usos futuros. Algumas proposições servem

de guias filosóficos para a formulação de estratégias:

� Generalizar a abordagem de marketing: entender as necessidades de cada

stakeholder é o mesmo que entender as necessidades dos clientes, e os produtos,

serviços e programas para satisfazer essas necessidades;

� Estabelecer processos de negociação: entender a natureza política de um número de

stakeholders, e a aplicabilidade de conceitos e técnicas da ciência política, como

análise de coalizão, gestão de conflitos, e o uso e abuso de ação unilateral;

� Estabelecer uma filosofia de decisão que seja orientada para promover a iniciativa

mais do que reagir aos eventos enquanto eles ocorrem;

� Alocar os recursos organizacionais baseados no grau de importância das turbulências

ambientais (queixas dos stakeholders).

Outra proposição importante é “envolver grupos de stakeholders nas decisões estratégicas”

ou “convidá-los a participar das decisões de governança”.

O segundo nível de análise é o uso dos conceitos de stakeholders nos processos de formulação

estratégica.

1. Processo de estratégia de stakeholder: método sistemático para analisar a

importância relativa dos stakeholders, seu potencial de colaboração – para a

corporação alcançar os seus objetivos – e de ameaças – para dificultar a corporação

alcançar os seus objetivos (análise comportamental das partes interessadas e de seus

objetivos); e

2. Processo de Auditoria de stakeholder: método sistemático para identificar os

stakeholders e avaliar a eficácia das estratégias organizacionais correntes.

Cada processo analisa o ambiente dos stakeholders do ponto de vista da missão e dos

objetivos organizacionais e procura formular estratégias em consonância às necessidades e

preocupações dos stakeholders.

Um dispositivo analítico retrata os stakeholders de uma organização em um mapa bi-

dimensional. A primeira dimensão é a de “interesse” ou “stake” e vai do interesse de

equidade, econômico até o influenciador. A segunda dimensão do stakeholder é o seu poder,

que vai do poder formal/de votação dos acionistas, até o poder econômico1 dos seus clientes

ou poder político2 de seus grupos de interesse. A tabela 1 representa o mapa dos stakeholders.

Reitera-se que um stakeholder tenha mais de um interesse ou poder, considerando também

que existem stakeholders que possuem múltiplos papéis.

1 Habilidade de influenciar devido às decisões de mercado.

2 Habilidade de influenciar devido ao uso de processos políticos.

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Assim, acionistas e diretores tem poder formal/de votação; clientes, fornecedores e

empregados tem poder econômico; governos e grupos de interesse tem poder político.

Embora se tenha generalizado essa tabela, cada organização tem a sua própria configuração.

Ademais, tem-se avançado na aplicação de conceitos políticos às questões econômicas, como

por meio de recentes discussões sobre qualidade de vida no trabalho.

A Análise de Stakeholder e a Democracia Corporativa

Propõe-se que a corporação seja mais democrática, para encorajar a participação de amplos

stakeholders, de modo que a organização tenha maior capacidade de resposta as suas

diferentes necessidades. A democracia corporativa prescreve que as corporações devem ser

mais democráticas: 1. aumentando o papel do governo, como um cão de guarda ou por ter

membros no quadro da diretoria; 2. promovendo a participação pública de cidadãos na gestão

de seus assuntos; 3. encorajando/determinando a participação ativa de todos os seus

acionistas. Assim, reconhece-se que há vezes em que os stakeholders devem participar dos

processos de tomada de decisão.

O modelo analítico pode ser usado pelos diretores da corporação para mapear

cuidadosamente o poder e a dependência (stake) de cada grupo. A diretoria deve decidir não

apenas se a administração está gerindo os assuntos corporativos, mas quais são os assuntos

da corporação. Isso envolve avaliar o poder e a dependência de cada grupo de stakeholders.

Desse modo, o problema de governar a corporação, nos dias atuais, deve ser visto em termos

de todo o grupo de stakeholders, incluindo os adversários, para estabelecer uma resposta

positiva e negociação suficiente para superar as parte que dificultam o alcance dos objetivos

da organização. Não basta mais “fazer algo bom” ou “ter uma imagem positiva”, dado que os

grupos de interesse tem avançado no uso de mecanismos de poder como encontros anuais,

contratos sociais.

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Interesses conflituosos e a Diretoria (conselho de diretores)

Ao longo das duas últimas décadas, um número de técnicas tem sido desenvolvidas para

controle corporativo: emissão de ações para empregados, participação acionárias dos

empregados, entre outras. A seguir, será analisada uma variedade de conflitos internos à

corporação que mostram as forças e fraquezas dessas técnicas.

Conflitos dentro da diretoria (conselho)

Nos últimos anos, viu-se na imprensa conflitos sérios nos quadros da diretoria, a exemplo do

ocorrido na empresa Beatrice Foods, por conta de substituições e cortes nos quadros de

diretores executivos (internos e externos). Este caso ilustra os conflitos entre diretores “de

dentro” da organização e os “de fora”, posto que estes argumentam que aquelas adotam

táticas inaceitáveis para a tomada de decisão.

Ataques de Fora

Grupos de fora da organização atacam os diretores da empresa dada as diferenças de

interesse. Para a sobrevivência da organização, a administração e o quadro de diretores terão

que aprender a negociar nesse novo ambiente de conflituosos interesses.

A Administração dos Stakeholders para a Diretoria

O gerenciamento dos stakeholders se aplica não apenas ao típico “nós contra eles”,

confrontação com trabalhadores ou ambientalistas, mas aos casos em que é muito mais difícil

ver “nós” e “eles” (identificar esses stakeholders).

A Organização Focal

O ponto de partida de qualquer análise de stakeholder é a identificação da organização focal. É

com base nesse ponto focal que as dependências (stakes) são estabelecidas.

Resumo

A análise acima apresentou algumas implicações da teoria dos stakeholders para o debate da

governança corporativa. A atenção foi dada ao conselho de diretores e as circunstâncias que

os envolve – regulatórias, econômicas, políticas. Hesitamos em sugerir estratégias particulares

para os diretores que se encontravam em alguma das situações de conflito apresentadas.

Nosso objetivo foi contrabalancear a atenção dada para a mudança do status quo e

determinando certos tipos de estrutura do conselho de diretores ou comportamento com

relação à avaliação realista da situação corrente e a elaboração das potenciais linhas de ação

disponíveis.

Com relação à democracia corporativa, há muitas combinações possíveis – poder de voto,

poder econômico, poder político. É importante que os diretores corporativos e seus

conselheiros entendam o ambiente (e seus stakeholders) e ajam de acordo com as suas

demandas.

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Referência completa

FREEMAN, E. R.; REED, D. L. Stockholders and stakeholders: a new perspective on corporate

governance. California Management Review, v. 25, n.3, p. 88-106, 1983.