A era da inovação disruptiva

Esse tempo chegou e as respostas podem

estar na base da pirâmide, afirma Stuart Hart, uma das maiores autoridades mundiais sobre implicações do

ambiente e da pobreza para a estratégia

de negócios

ENTREVISTA ESPECIALStuart Hart

Por Poliana Abreu

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Uma das maneiras mais concretas de tangibili-zar a sustentabilidade corporativa, no sentido amplo do termo, talvez

esteja na concepção de produtos e mer-cados inclusivos, que incorporam, como parte de seus processos, tec no lo gias limpas, inovadoras e momentos de cria-ção coletiva entre os mais diversos gru-pos de stakeholders. Pode parecer uma análise óbvia, mas, na prática, trata-se de um desafio complexo e que exige muito esforço, preparo e tempo para coor de-nar todas as variáveis. Essa reflexão e seus desdobramentos são foco da conversa com o economista e professor da Escola de Administração de Cornell (EUA) Stuart Hart, uma das maiores re fe rên-cias mundiais em es tra té gias empresa-riais para as populações de baixa renda.

No ano 2000, Hart criou a Rede Glo-bal de La bo ra tó rios de Aprendizagem da Base da Pirâmide (BoP Learning Lab), que envolve acadêmicos, em pre sá rios e lideranças da so cie da de civil para gerar e difundir conhecimentos empresariais sobre teo ria e prática de ne gó cios sus-tentáveis nesse segmento da econo-mia. Hoje, a ini cia ti va está presente em 18 paí ses — inclusive no Brasil, onde o primeiro Laboratório de BoP fun cio na no Centro de Excelência em Varejo da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP), na capital paulista. O país, aliás, foi jus-tamente o escolhido para se diar, no iní-cio de novembro, o primeiro Fórum In ter­na cio nal da Rede Global de La bo ra tó rios de Base da Pirâmide, no qual estiveram presentes representantes de 16 paí ses, entre eles Dinamarca, Finlândia, Japão, China, Índia, Colômbia, Filipinas, Itália, Alemanha e África do Sul.

Em entrevista exclusiva à Ideia Sus-tentável, Hart analisa a evolução do con-ceito de ne gó cios para a base da pirâ-mide, desde a concepção do aclamado artigo publicado em 2009 na Harvard Business Review, em parceria com o também acadêmico C.K. Prahalad (fale-cido em 2010). Na ava lia ção dele, mesmo que a prática ainda esteja aquém das possibilidades, a era da inovação disrup-tiva nesse mercado está aqui e agora.

Na última década, vimos o desabrochar de duas revoluções: a da base da pirâmide e a das tecnologias limpas. Esses dois

movimentos, igualmente cruciais para a busca da sustentabilidade,

precisam se conectar.

Ideia Sustentável – Desde a publicação do artigo com Prahalad, sobre a riqueza na base da pirâmide, como esse con-ceito evoluiu?Stuart Hart – Nos últimos dez anos, houve um aumento significativo de ini-cia ti vas lançadas ao redor do mundo pelas corporações e áreas de investi-mento de impacto e em preen de do ris mo so cial. Muitos alegam que essas ini cia-ti vas não significam, ne ces sa ria men te, ne gó cios para a base da pirâmide. Mas é inegável que vimos, nesta última década, uma proliferação de buzz words, ou seja, palavras que, apesar de terem nuan ces

diferentes, carregam na sua essência a mesma ideia. São exemplos de buzz words expressões como inovação so-cial, ne gó cios inclusivos, investimento de impacto, oportunidades para a maio-ria, ne gó cios para redução da pobreza, dentre outras. Na essência, todas elas compartilham da ideia de que, em vez de tratar a pobreza como um problema para ser lidado via doa ção ou filantro-pia, deve-se incorporá-lo e di re cio ná-lo por meio dos ne gó cios. Acho que um dos resultados dos últimos dez anos foi um tremendo crescimento de ini cia ti-vas empresariais, numa va rie da de de

perspectivas, que carregam a ideia de desenvolver ne gó cios e produtos para a base da pirâmide. Uma outra dimen-são que se tornou mais clara foi em relação ao retorno financeiro esperado dessas ini cia ti vas. Isso diferencia clara-mente os ne gó cios sociais tradicionais (que não levavam em conta o retorno financeiro) da ideia daqueles que, assim como eu, acreditam que negócio so-cial só é possível se ba sea do na pers-pectiva de retorno financeiro. Ou seja, atingir objetivos sociais e ambientais e, ao mesmo tempo, fazer dinheiro com isso. Apesar de uma maturidade do con-ceito, após dez anos ainda temos pou-cos exemplos ba sea dos nessa nossa pro-posta, e a maior parte não teve sucesso. Se definirmos sucesso como a capaci-dade dos ne gó cios crescerem e prospe-rarem, po de ría mos dizer que os casos de sucesso ainda estão restritos a dois setores: microfinanças e telefonia. Temos alguns outros casos isolados que foram bem- sucedidos. Mas, de modo geral, as empresas ainda estão lutando para inter-nalizar e escalar essa proposta. Alguns dizem que isso é um sinal de fracasso, mas vejo como aprendizado.

IS – O senhor não acha que uma década ainda é um tempo curto para uma mudança cultural na forma de encara-mos os ne gó cios? Quais foram os princi-pais aprendizados desse processo?SH – Absolutamente! De fato, não é ra zoá-vel esperarmos uma maturidade da base da pirâmide em apenas dez anos. Se pen-sarmos em outras revoluções empre-sariais, percebemos que levaram mais de 40 ou 50 anos para se consolidarem. Então, por que es pe ra ría mos que com os ne gó cios para a base da pirâmide fosse diferente? Aprendemos bastante nesta última década e um desses aprendizados foi a distinção entre o que eu classifico hoje como “base da pirâmide 1.0” e “base da pirâmide 2.0”. A maioria das ini cia ti-vas nas empresas ainda está no modo 1.0, que envolve a adaptação de produ-tos e a abertura de canais de distribuição e parceiros na ponta de entrega. A ver-são 2.0 exige desenvolver novas habili-dades para a cria ção conjunta, abrindo

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É necessário que a liderança crie espaços

na empresa para incentivar as pessoas a se engajar e participar desse tipo de inovação

para construir mercados completamente

diferentes.

portas para modelos de ne gó cios ainda a desenvolver. Na última década, vimos o desabrochar de duas revoluções: a da base da pirâmide e a das tec no lo gias lim-pas. Esses dois movimentos, igualmente cruciais para a busca da sustentabili-dade, caminharam até agora de maneira isolada. O desafio da versão 2.0 é justa-mente conectar essas duas revoluções.

IS – Quais são as características comuns às empresas que não atingiram o sucesso na base da pirâmide?SH – É fácil identificar essas caracte-rísticas. A maior parte das empresas que fracassaram ao tentar desenvol-ver es tra té gias para a base da pirâmide seguiu o mesmo caminho e são es te-reó ti pos da versão 1.0 que citei an te rior-men te. Essas empresas têm as seguintes

características: tipicamente focam pro-dutos já existentes e tentam fazê-lo mais barato e acessível usando técnicas de marketing tra di cio nal, que chamo de “mentalidade do tiro de espingarda” — ou seja, visam a um único alvo (os usuá-rios de baixa renda) e uma única estra-tégia (a do baixo custo). Essa estratégia fun cio na relativamente bem para o topo da pirâmide, mas não para a base. Desse comportamento, tiramos dois aprendiza-dos: fazer algo mais barato não quer dizer que as pes soas vão comprá-lo; e, para se obter sucesso no longo prazo, a estraté-gia de base da pirâmide deve ter uma abrangência maior. A proposta de valor do em preen di men to deve passar por um processo de cria ção conjunta, indo além do preço baixo e dos mecanismos de mercado tradicionais.

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IS – Permita-me aprofundar um pouco mais. Temos algumas pesquisas no Bra-sil que demonstram que, mais do que os ne gó cios inclusivos, os paí ses pre-cisam incentivar os mercados inclusi-vos. Ou seja, criar mecanismos, estru-turas legais, am bien te e demanda para que se fomente a cria ção desse tipo de negócio. Em sua opi nião, como os ne gó-cios inclusivos podem ser valorizados pelo mercado?SH – Acho que esse pensamento é a chave central para evoluirmos na pro-posta de atingir a base da pirâmide por meio dos ne gó cios. Acredito que o pen-samento de mercados inclusivos está muito conectado com a ideia da ver-são 2.0 da base da pirâmide. Para se criar mercados que suportem essa ideia, é necessário o envolvimento das insti-tuições privadas, governamentais, não governamentais e da so cie da de civil na elaboração de propostas de valor que sejam fruto de processos de co cria ção e façam sentido para a população de baixa renda.

IS – Como o senhor vê o Brasil nesse contexto?SH – O Brasil é um ator muito relevante. Mas vale ressaltar que esse movimento está acontecendo em todo o mundo. A Índia, por exemplo, vem despontando como uma referência nessa área. Ainda acho que, no Brasil, vá rias ini cia ti vas são rotuladas como de base da pirâmide, mas na rea li da de ainda estão no estágio da responsabilidade so cial. Isso não é ruim, mas não devemos confundir os conceitos.

IS – Quais se riam, então, as principais habilidades ne ces sá rias ao lançamento de ne gó cios ou produtos para a base da pirâmide?SH – As corporações ainda enfrentam o desafio de como fazer isso na prática, de como engajar as comunidades. De fato, ainda há alguns conhecimentos que as empresas não têm. Mas existem no mer-cado muitas con sul to rias, facilitadores, ONGs e outros players que podem ajudá- las a so lu cio nar esses de sa fios. Portanto, essa já não é a maior dificuldade. Por isso, vejo que o principal entrave para

as empresas, hoje, ainda está âmbito interno. A primeira questão é não ter pes soas com conhecimentos su fi cien-tes di re cio na dos à base da pirâmide. Mas isso pode ser aprendido e a empresa pode engajar parceiros externos. O prin-cipal problema está nos famosos “7S”, identificados pela consultoria em pre-sa rial McKinsey: Strategy (Estratégia), Structure (Estrutura), Systems (Sistemas), Skills (Habilidades), Staff (Pes soas), Style (Estilos) e Shared Values (Valores Compar-tilhados). Ou seja, os processos formais e informais, a cultura e como as ques-tões são tratadas dentro da empresa. Esse movimento necessita de líderes que permitam o que chamamos de white space, que é o espaço em branco, que possibilita a inovação. Sabemos que, na rea li da de, esse tipo de negócio demora mais tempo para sair do papel. Todas as metas corporativas foram dese-nhadas para os modelos tradicionais e as es tra té gias de “tiro de espingarda”. Por isso, é necessário que a liderança

crie espaços na empresa para incenti-var as pes soas a se engajar e participar desse tipo de inovação para construir mercados completamente diferentes.

IS – Como as escolas de ne gó cios estão preparando os novos líderes para esse contexto?SH – Não estão preparando bem, defi-nitivamente. Eu não acho que as escolas mudaram tanto quanto o mercado, nos últimos anos. Por exemplo, o modelo das escolas de ne gó cios americanas ainda está ba sea do nos anos 80 e 90, o que é completamente insustentável. Vemos alguns se mi ná rios sobre o tema acon-tecendo, mas não notamos grandes mudanças. E isso é geral, em todas as grandes escolas de ne gó cios do mundo. Então, eu não acredito que as instituições de ensino já tenham dado o grande salto para esse processo. Sem dúvida, nos próximos 10 a 15 anos vamos ver gran-des inovações disruptivas. As empresas serão completamente reinventadas, e o

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típico MBA não prepara para isso. A pres-são dos rankings e a preo cu pa ção com os empregos nas empresas tradicionais inverteram o que é de fato relevante na educação executiva.

IS – No artigo escrito em parceria com Clayton M. Christensen, em 2002, The Great Leap, vocês afirmavam que a ino-vação disruptiva poderia pavimen-tar o caminho de bilhões de pes soas, trazendo os pobres para a economia mun dial. Desde então, passaram-se 11 anos. O senhor acha que agora esta-mos vivendo uma era disruptiva? Como o senhor vê o papel das empresas nesse processo?SH – Essa era de fato chegou! O artigo que escrevemos juntos baseou-se no livro de Christensen sobre o dilema da inovação e dizia muito sobre como ino-var para a base da pirâmide. Na época, falávamos sobre os computadores pes-soais (PCs), que eram completamente disruptivos. O que foi importante nesse artigo é que lançávamos a ideia de se

É necessário que a liderança crie espaços

na empresa para incentivar as pessoas a se engajar e participar desse tipo de inovação

para construir mercados completamente

diferentes.

poder pensar em mercados fora dos tradicionais. Inovar para atingir a base da pirâmide é extremamente disrup-tivo. Ninguém duvida de que essa par-cela da população seja completamente

heterogênea. As diferenças entre as demandas de moradores das favelas brasileiras, de comunidades africanas ou de su búr bios americanos são imensas. Como não existe uma estratégia única, esse desafio exige que as empresas tra-balhem mais o seu lado em preen de dor, de rees tru tu ra ção ou mesmo em algo completamente novo, o que reforça a lógica da inovação disruptiva. Atual-men te, estamos começando a ver flo-rescer essa semente. O mais interessante é que esse processo tem sido acelerado pelas tec no lo gias, que permitem uma evolução mais rápida e efetiva. Cada vez mais, fica perceptível que todo setor tem tec no lo gias que podem ser incorporadas localmente em comunidades para apoiar a base da pirâmide e com preços mais acessíveis. É interessante ver que a forma como pensávamos, na época do artigo, agora está se tornando mainstream.

IS – O senhor criou o conceito de valor sustentável, que introduz duas manei-ras de traduzir a sustentabilidade no

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mundo corporativo: o gree ning (verde) e o beyond gree ning (além do verde). Pode-ria nos dar exemplos de empresas em cada um desses níveis?SH – Esse conceito pressupõe duas men-talidades diferentes para introduzir a sus-tentabilidade no centro da estratégia das empresas. Primeiro, o “verde”, para a redução do impacto negativo dos pro-dutos e processos. Depois, o “além do verde”, para produzir impacto positivo na co mer cia li za ção das tec no lo gias limpas re vo lu cio ná rias e inovadoras de amanhã, crian do os mercados do futuro. Como na economia da base da pirâmide 1.0, o “verde” se aproveita da mentalidade de melhoria contínua e inovação incre-mental, já existentes nas corporações. Não estou falando que isso seja ruim, mas o “além do verde” exige a mentali-dade de romper barreiras e criar merca-dos. Trata-se de uma mudança de foco. Em vez de colocar a atenção em me lho-rias do mercado atual e seus proces-sos, a empresa deve focar a cria ção do mercado “de amanhã”. As es tra té gias de greening ainda predominam (90% con-tra 10% do beyond greening). A agenda verde já está completamente ins ti tu-cio na li za da, todas as grandes empresas já têm esse conceito incorporado. Por exemplo, programas para ecoe fi ciên cia, gestão de re sí duos, projetos de respon-sabilidade so cial, dentre outros. Já está claro que as empresas que não fizerem isso não vão sobreviver. Mas as deman-das do mundo em pre sa rial dos próximos 20 anos estão, sem dúvida, nas oportu-nidades do “além do verde” e na versão 2.0 da base da pirâmide. Nesse sentido, posso citar o exemplo de uma empresa que, de certa forma, construiu toda a sua estratégia pensando em necessida-des diferentes das que exis tiam antes, que é a Novelis. É parte da estratégia da empresa ser a primeira a produzir alu-mínio sem mineração. Parece impos-sível, mas ela já está crian do toda uma cadeia para suportar essa estratégia. A bauxita, minério de onde se extrai o alumínio, é uma fonte não renovável; nada mais lógico do que se pensar em como produzir o alumínio por meio de outras fontes. E a Novelis está indo além

das tradicionais latinhas de refrigerante e buscando o alumínio em todos os lugares. O que movimenta uma cadeia enorme! Toda essa nova in fraes tru tu ra cria novos empregos, novas formas de se re la cio nar com fornecedores e diminui consideravelmente o uso de energia. Isso requer um investimento enorme e será um longo caminho até se atingir todos os objetivos. Mas o desafio já está posto, e a empresa já se po si cio na para atuar como protagonista no mercado além do verde.

IS – Atual men te, o seu esforço se concen-tra em apoiar ini cia ti vas para a base da pirâmide que estão sendo desenvolvidas em la bo ra tó rios sob sua coor de na ção em diversas partes do mundo, a Rede de La bo ra tó rios de Aprendizagem Glo-bal da Base da Pirâmide. Conte- nos um pouco mais sobre essa ini cia ti va.SH – Atual men te, concentro minha ener-gia para ver as mudanças acontecendo na prática. Hoje temos 18 la bo ra tó rios ou serviços de inovação na Ásia, Amé-rica Latina, Europa e nos Estados Uni-dos, que surgiram es pon ta nea men te e agora fazem parte de uma rede global

para compartilhar os aprendizados e práticas uns com os outros. Nossa ideia é reunir esforços e buscar aprender mais sobre esses novos consumidores, além de trocar ex pe riên cias. Já estamos con-seguindo consolidar dados pre cio sos sobre a base da pirâmide — setor da so cie da de que certamente terá um papel decisivo sobre a economia mun dial nos próximos anos. ❧

Leia também a entrevista com Stuart Hart publicada na edição de dezembro de

2012 de Ideia Sustentável ( IS 30) ou pelo site: http://www.ideiasustentavel.com.br/2013/02/entrevista‑ stuart‑hart/.

Para conhecer mais sobre as experiên­cias da rede global de laboratórios BoP, aces­se o relatório Raising the Base of the Pyra­mid, disponível em: http://www.bopglobal‑network.org/labnetwork_web.pdf. A versão em português será disponibilizada em breve.

Sobre os Laboratórios de Aprendizagem da Base da Pirâmide

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