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SUGESTÕES DE EVIDENCIAÇÃO DA COMPETÊNCIA

• Explorar a forma como está organizado o local de trabalho e o modo como este poderá ser

alterado (ou não) para melhorar o desempenho profissional. Se desejar evidenciar competências

mais alargadas, comuns a diferentes áreas de competências e núcleos geradores, poderá realizar

um trabalho sobre a organização onde trabalha, tendo por base as sugestões apresentadas no

artigo “sugestões para a análise de uma organização/empresa” de Fhilippe Bernoux, apresentado

na página 32 deste recurso.

• Analisar as reações que teve perante transformações/reorganizações da instituição onde trabalha

e as eventuais dificuldades sentidas para acompanhar/enfrentar essas mudanças.

• Explorar situações no âmbito de conflitos/negociações de trabalho (atuação enquanto

sindicalizado ou não sindicalizado, papel dos sindicatos na vida das organizações e seus

contributos para a resolução de problemas, etc.).

Observações: Com a mesma situação de vida poderá evidenciar simultaneamente as competências CP2 DR2

e STC/CLC4 DR2, desde que tenha em atenção os respetivos critérios de evidência.

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GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Hoje estamos em plena “Terceira Revolução Industrial”, a caminho da Quarta. Mas para pensarmos as

mudanças na organização do trabalho temos de olhar para a

“Primeira Revolução Industrial”. Teve o seu início no final do

século XVIII e caracteriza-se pela extraordinária transformação,

nos métodos de produção, transportes e comunicações operada

através da substituição do trabalho manual por processos

mecânicos que produzem maior quantidade de produtos com

menores custos. Contudo, a partir aproximadamente de 1871,

ocorreu aquilo a que se pode chamar uma revolução dentro da

revolução.

A conquista, pela máquina, da velha ordem social foi um

processo contínuo, de tal modo que um passo na

industrialização levou imediatamente a outro. As máquinas

depressa se tornavam obsoletas: o uso do carvão deu lugar

ao uso do petróleo como fonte de energia; o vapor foi

largamente substituído pela eletricidade, surgiram novas

facilidades de transporte e de comunicação, a produção em

massa instalou-se e apareceram instituições financeiras

internacionais. Estas transformações tiveram tão influentes

repercussões que é justo usar as palavras "Segunda

Revolução Industrial" para as classificar.

A descoberta da energia nuclear, o desenvolvimento

tecnológico sem precedentes verificado no século XX, o

surgimento de novas tecnologias de informação e a combinação

da informática, da

eletrónica e das

telecomunicações, quer

nas indústrias, quer nos

serviços, indicam que

estamos hoje em plena

"Terceira Revolução

industrial".

Ora é bom ter em conta que todo este processo de

transformação teve e tem repercussões diretas no modo de vida

das sociedades e na organização de um dos seus elementos

fundamentais: o trabalho. Por outro lado, é também preciso considerar que o próprio conceito de

trabalho é complexo, envolvendo múltiplas dimensões – individual, coletiva, económica, social, moral,

física, psicológica, política, etc. – e múltiplas possibilidades de abordagem. (...)

O conceito de trabalho

Ainda que aparentemente óbvio, o conceito de trabalho não pode ser encarado fora dos contextos

históricos e filosóficos que o permitem entender. Assim, nem sempre fizeram parte do senso comum as

Disponível na Internet:

http://ahistoriaesuasdescobertas.blogspot.pt/p/blog-page.html

Disponível na Internet:

http://www.planetaeducacao.com.br/portal/artigo.asp?

Disponível na Internet:

http://www.ideafixa.com/150-anos-antes-do-skype-o-

sonho-do-videofone/

Disponível na Internet:

http://bancadadirecta.blogspot.pt/2012/11/como-vai-

portugal-46-ja-com-um.html

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ideias de que o trabalho é uma atividade dignificante, de que o trabalho realiza o homem, de que o

importante é preparar os cidadãos para o

mundo do trabalho, de que o trabalho tem

um sentido e um valor positivos.

Ao longo da história, vemos o trabalho

ser desvalorizado relativamente a outras

atividades humanas, a ser exaltado como

forma de realização do homem, a ser

analisado como fenómeno de exploração e

alienação, a ser associado a fenómenos de

sublimação, a ser pensado como via de

libertação.

Independentemente das conceções

filosóficas subjacentes às diversas conotações atribuídas ao conceito de trabalho, é certo que este não

pode ser considerado fora de um contexto societal. Em algumas das atuais sociedades, o trabalho aparece

distribuído por setores produtivos (agricultura, indústria, comércio e serviços) e a classificação das

profissões é objeto de análise minuciosa. Tal demonstra que não podemos dissociar o trabalho das

infraestruturas socioeconómicas, a partir das quais se organiza a vida coletiva. Do mesmo modo, não

podemos dissociar o trabalho do valor simbólico que lhe é atribuído. O tipo de trabalho que se

desempenha é sempre portador de um status social.

O trabalho e a sua organização: percurso histórico

Foi na época do trabalho doméstico que o trabalhador mais amplamente dominou o processo de

trabalho e o produto que fabricava. Até aí, ele era o senhor do seu tempo e do seu espaço, o qual, na

maior parte das vezes, coincidia com a sua própria habitação.

Com efeito, o artesão surge como estereótipo da relação de

trabalho ideal - uma espécie de idade de ouro do trabalho - em

que não estavam ainda dissociados elementos como a

criatividade, a iniciativa, a habilidade, o saber-fazer pessoais, o

controlo da produção, etc.

No entanto, a divisão do trabalho leva a que se quebre este

sincretismo. A divisão do trabalho, que é muito antiga, só

adquire realmente o seu sentido moderno (já não de divisão

social, mas de uma divisão técnica do trabalho) na aurora da

Revolução industrial.

A divisão do trabalho é um método que, partindo da individualização de todas as tarefas a realizar,

preconiza que cada indivíduo se deve especializar num determinado segmento do processo produtivo.

Visa dois objetivos fundamentais:

o de promover a competência e a eficácia do indivíduo, na medida em que este se especializa numa

só tarefa;

o de, aumentando a habilidade do operário, proporcionar uma economia de tempo. Está também

ligada à introdução das máquinas nos processos de produção, já que estas últimas consolidam e

potenciam os seus objetivos.

Disponível na Internet: http://www.vertentehumana.pt/clientes/trabalho-

temporario.aspx

Disponível na Internet: http://www.fisica-

interessante.com/aula-historia-e-epistemologia-da-

ciencia-11-crise-da-fisica-1.html

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A divisão do trabalho conduz ao abandono dos sistemas domésticos e artesanais de produção nos

quais o artesão e os seus familiares executavam a

totalidade do trabalho e leva à reunião de vários

trabalhadores num local de trabalho e à distribuição de

tarefas distintas por cada trabalhador. Este novo

esquema, já ao nível da manufatura, faz aumentar a

produtividade e proporciona um maior controlo do

empregador sobre o trabalhador, que assim passa a ver

vigiado o tempo e o ritmo do trabalho desenvolvido.

A introdução das máquinas e de automatismos no

processo de produção, derivado da fragmentação e da

simplificação das diversas operações, irá acentuar a

neutralização do saber do trabalhador e proporcionar a

gradual substituição deste pela máquina. Esta passagem do modo de produção manual à mecanização

em grande escala e à produção em série assinala, como

já se referiu mais acima, o período conhecido pelo

nome de "Revolução Industrial". Com ela surge uma

nova organização social – o trabalho de fábrica – em

que as máquinas são o elemento preponderante que

condiciona o processo de produção, exigindo que o

trabalhador se adapte às suas necessidades e se torne,

por assim dizer, um seu apêndice.

Para além desta dependência relativamente às

máquinas, que fazem das tarefas do trabalhador um

conjunto de movimentos repetitivos e mecanizados, o

trabalhador deixa de participar ativamente – com a sua

criatividade, imaginação inventividade, etc. – no processo de

produção, deixando de ter consciência deste processo enquanto

totalidade. Em suma, o trabalho despersonaliza-se, as tarefas a

executar convertem-se em movimentos apáticos e monótonos e

tendem, com o desenvolvimento tecnológico, a ser substituídos

por linhas de produção automatizadas.

A mudança tecnológica e a organização do trabalho estão, pois,

indissociavelmente ligadas e a primeira Revolução Industrial é

bem representativa dessa ligação. Caracterizada pelo

aparecimento de uma enorme variedade de empresas com

tamanhos diferenciados, pelo crescimento acelerado e

desorganizado dessas mesmas empresas e por uma concorrência

com tendências ainda mal definidas, a par da insatisfação generalizada dos trabalhadores que reagiam

contra as máquinas, cedo se colocou o problema do baixo rendimento da maquinaria utilizada.

A ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO: TAYLORISMO E FORDISMO

A Revolução Industrial conduziu a uma complexidade administrativa e organizacional que não se

compadecia com os improvisos e com a utilização de métodos empíricos, suscitando uma abordagem

Disponível na Internet: https://prezi.com/ilsukul7bwcx/the-social-

impact-of-the-industrial-revolution/

Disponível na Internet: http://industrialrevolution.org.uk/factories-

industrial-revolution/

Disponível na Internet:

http://www.baguete.com.br/colunistas/colunas/47/r

oberto-cohen/30/11/2010/taylorismo-sobrevive-em-

nossos-help-desks

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científica da organização do trabalho. Tal abordagem foi empreendida por F. W. Taylor, um engenheiro e

economista americano que nasceu em 1856 e faleceu em

1915. No seu livro Principles or Scìentific Management

elaborou um sistema de organização científica do trabalho

(OCT) e a sua doutrina deu origem ao chamado taylorismo.

Debruçando-se sobre as razões da baixa produtividade da

mão-de-obra do seu tempo, Taylor concluiu que o problema

residia no conflito de interesses entre operários e

empresários. Os primeiros viam a sua segurança ameaçada

ao constatarem que o aumento de rendimento de cada

homem e de cada máquina levava ao despedimento de um

certo número de trabalhadores e procuravam defender os

seus postos de trabalho diminuindo deliberadamente o

ritmo de trabalho.

Por outro lado, Taylor refere que esta tendência comum

para trabalhar com lentidão acentua-se quando se reúne um

certo número de operários para efetuar um trabalho seme-

lhante, atribuindo-se a todos idêntico salário. Nesse sistema,

os operários melhores vão reduzindo gradualmente a sua

velocidade de trabalho até a adaptarem à dos operários piores

e menos produtivos.

Os empresários, por sua parte, pretendem uma crescente

produtividade e o desejo de maiores lucros levam-nos a pagar

o menos possível aos operários. Dá-se, pois, um conflito entre

a pretensão de segurança e maiores salários por parte dos

operários e o aumento dos lucros por parte dos empresários.

A organização científica do trabalho (O.C.T.) – foi qualificada

de científica porque a sua preocupação é a de ser objetiva,

isto é, não dependente de apreciações subjectivas – é a

resposta encontrada por Taylor para sanar este conflito e

atingir aquilo que parece ser a solução ideal: proporcionar

salários mais elevados aos trabalhadores e maiores lucros aos

empresários.

A O.C.T parte da análise detalhada, exaustiva e sistemática dos tempos de produção e dos

movimentos dos operários. Visa decompor ao

máximo todas as operações envolvidas no

processo de produção, analisar cada uma

dessas tarefas e estabelecer o meio mais eficaz

de a realizar. Procura-se assim suprimir

esforços inúteis, adequar os meios de produção

aos processos de produção (equipar

corretamente a empresa, quer do ponto de

vista tecnológico, quer do ponto de vista

humano, isto é, quer ao nível da maquinaria,

quer ao nível das competências daqueles que

operam com as máquinas) e, finalmente,

Organização científica do trabalho Designam-se por organização científica

do trabalho (O.C.T.) [em inglês, Scientific Management ou Scientific Administration] os esforços conduzidos a partir do fim do século XIX, em vários países, por diversas personalidades (dirigentes de empresas, engenheiros, por vezes sindicalistas... ), no sentido de substituir o empirismo e a desordem no funcionamento corrente das empresas por princípios gerais de fundamento científico, cuja validade possa mesmo estender-se a outros tipos de organizações.

Aspetos essenciais do taylorismo e do fordismo

O taylorismo e o fordismo são

correntemente reduzidos a três princípios: essenciais:

- a separação rigorosa entre a conceção das tarefas e a sua execução, com simplificação das tarefas;

- a existência de um sistema de peritagem independente para a definição dos tempos e das remunerações que escape por isso mesmo a toda a discussão;

- os sistemas de remuneração ligados ao estabelecimento de tempos e por isso mesmo também eles indiscutíveis em princípio, que estavam na base da atribuição de prémios de produtividade.

Disponível na Internet: http://nossointerativo.blogspot.pt/

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aplicar os princípios cientificamente estabelecidos de modo a obter um maior rendimento com um

menor esforço e um menor custo.

Esta perspetiva, eminentemente tecnicista e economicista, pensa o trabalho em função da otimização

dos processos de produção e procura encontrar na organização desses mesmos processos a chave do

problema. No entanto, este ponto de vista é, em certa medida, uma visão desumana e impessoal do

trabalho, ou seja, descura as múltiplas dimensões que o trabalho adquire quando tomamos em

consideração que os trabalhadores não são meras peças da engrenagem produtiva, mas, também, pessoas

envolvidas numa teia de relações que, enquanto tal, devem ser consideradas.

Adaptado de: Girão, José Manuel dos Santos; Grácio, Rui Alexandre Ensino profissional – Área de Integração, Vol. I.

(SD) Porto: Texto Editora

O Fordismo

O taylorismo ajudou a revolucionar o trabalho

fabril no começo do século XX. Esta forma de

organização de trabalho foi aprofundada pelo

fordismo termo que se refere ao sistema de

produção em massa de um determinado produto,

em linhas de produção. O Fordismo foi criado pelo

norte-americano Henry Ford, em 1914, que

revolucionou o mercado automobilístico e industrial

da época. O objetivo de Henry Ford era criar um

método que reduzisse ao máximo os custos de

produção da sua fábrica de automóveis,

consequentemente embaratecesse o preço dos

veículos para a venda, atingindo o maior número

de consumidores.

O fordismo tinha como princípio a especialização

que cada funcionário da empresa numa

determinada tarefa da linha de produção, sendo

responsável exclusivamente por essa etapa. Assim,

as empresas não tinham de se preocupar com a

contratação de profissionais altamente qualificados,

pois cada operário apenas precisava de aprender a

executar as funções inerentes a uma pequena parte

dentro da totalidade do processo de produção.

Resumindo, podemos enunciar as principais

características do fordismo: redução de custos na

linha de produção; aperfeiçoamento da linha de

montagem do produto; pouca qualificação dos

operários; divisão das funções de trabalho;

repetibilidade do trabalho; trabalho em cadeia; trabalho contínuo; especialização técnica de cada

operário de acordo com sua função; produção de produtos em massa, ou seja, em grandes quantidades;

grandes investimentos em máquinas e instalações nas fábricas; utilização de máquinas no processo

produtivo.

Imagem do Filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, 1936 Disponível na Internet: http://www.estudopratico.com.br/modos-de-

producao-capitalista-escravista-feudal-e-mais/

Linha de montagem de automóveis Ford. Disponível na Internet:

http://www.estudopratico.com.br/modos-de-producao-capitalista-escravista-

feudal-e-mais/

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O sistema fordista trouxe grandes vantagens aos empresários, mas o mesmo não se poderá afirmar

em relação aos trabalhadores: trabalho repetitivo, desgastante e baixos salários. No filme "Tempos

Modernos" (Modern Times, 1936), Charles Chaplin dá-nos uma visão satírica e crítica do fordismo.”

In Significados. Significado do Fordismo, disponível na Internet: http://www.significados.com.br/fordismo/

Uma avaliação do taylorismo

De acordo com o paradigma do racionalismo científico do séc. XIX, em que nasceu e se formou o seu

pensamento, Taylor parte do princípio de que o trabalho pode ser definido a priori. Por outro lado, a

organização é vista como uma grande relógio, um sistema mecânico em que todos os movimentos, todos

os gestos, todos os comportamentos se devem combinar em função do resultado final que é a produção.

Taylor introduz o cronómetro na fábrica e, com ele, a fixação de tempos elementares para a execução

do trabalho. Passa a ser possível, pois, a medição da produtividade individual.

Resumindo, eram seis os princípios

básicos da Organização Científica do

Trabalho” (OCT):

1- Parcelarização: uma tarefa – A

cada operador é atribuída apenas

uma tarefa ou um conjunto

restrito de tarefas simples em

detrimento de um conjunto

significativo, diversificado e

variado de atividades;

2- Especialização: um posto de

trabalho – Cada operador efetua

sempre o mesmo trabalho,

estando afeto a um determinado

posto de trabalho (fixo);

3- Individualização: um homem – Uma tarefa, um posto de trabalho, um homem. Ou seja, não há lugar

para a cooperação, a entreajuda, o trabalho em grupo ou equipa;

4- Imposição de tempos: um tempo-padrão – O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado

pelo gabinete de organização e métodos (ou serviço funcional equivalente) e serve de norma. O uso

do tempo de trabalho (ciclo operatório, ritmo, cadência, etc.) e de não-trabalho (pausas, descanso

suplementar, etc..) está estritamente regulamentado;

5- Separação das funções de controlo e das funções de execução: Um controlo especializado – Quem

executa, não controla ou avalia os resultados. Esta passará a ser uma prerrogativa da direção,

através dos serviços funcionais (staff);

6- Separação das funções de conceção, decisão e coordenação, das funções de execução: uma

hierarquização social – Quem executa, não concebe, não decide, não planeia, não programa, não

organiza, não coordena. Estas funções gestionárias competem à direção e ao seu staff.

O taylorismo tem, por outro lado, uma conceção redutora do homem no trabalho de tal modo que o seu

perfil é fácil de traçar:

Disponível na Internet: http://www.makingthemodernworld.org.uk/stories/manufacture_by_machine/01.ST.01/?sce

ne=10

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- baixo nível sociocultural;

- preguiça ou tendência para fazer cera (o célebre soldiering a que os franceses chamam flanerie);

- necessidade de um trabalho cujo ritmo e cadência o tirem da sua “apatia bovina”;

- necessidade de enquadramento e supervisão;

- premência das necessidades primárias ou de subsistência;

- reforço da motivação salarial através do trabalho ao rendimento.

De acordo ainda com esta lógica de organização do trabalho, a direção tem o monopólio do saber, da

sua produção, codificação e difusão. A produção caracteriza-se pela impossibilidade de acesso ao saber e

de criação de conhecimento e,

consequentemente, pelo não reconhecimento

de competências tácitas.

Cria-se assim um fosso intransponível

entre os vários tipos de saber, entre o saber-

saber e o saber-fazer, entre o conhecimento

teórico e o empírico, entre o especialista e o

leigo, entre o trabalho intelectual e o manual,

entre a norma e a evidência empírica. O saber

torna-se fonte de poder. O taylorismo

consagra, em definitivo, a expropriação do

saber do operário de ofício.

Repare-se que a substituição dos métodos

empíricos (que eram tradicionalmente os métodos do operário de ofício) por métodos ditos científicos veio

dar origem não só à separação do trabalho de conceção (intelectual) e do trabalho de execução (manual),

como também levou à decomposição do trabalho de execução em elementos simples. É o trabalho em

migalhas (en miettes), segundo uma expressão do sociólogo francês George Friedman (1956) que se tornou

clássica.

Por outro lado, o taylorismo, veio criar condições para o desenvolvimento da psicologia industrial e das

técnicas psicotécnicas, já que a seleção, a orientação e a formação profissionais passam a ser também uma

prerrogativa da direção.

O fosso entre a direção e a produção vai ter pesadas consequências na conceção e desenho das nossas

organizações:

- A comunicação‚ unilateral, fechada, de sentido único: a informação só desce, não sobe;

- Entre o topo e a base da organização, há um conjunto de relés parasitas, porteiros ou comutadores da

comunicação, todos eles perfeitamente hierarquizados (ou seja, em diferentes ‘andares’ ou níveis

organizacionais). Instala-se o controlo em cadeia, feito de cima para baixo, em linha. E esse controlo

não é apenas o do trabalho e dos trabalhadores, mas também o controlo dos controladores pelos

serviços de controlo central.

- Há uma diferenciação sócio-espacial, de que o organograma é uma representação gráfica.

A taylorização das empresas primeiro, de produção e, depois, de serviços (banca, seguros, grandes

superfícies comerciais, etc.) –, a racionalização da sua organização do trabalho de acordo com os princípios

do Scientific Management, acabou por levar a uma enorme centralização burocrática (graças justamente à

criação de uma série de serviços funcionais a quem passa a ser atribuída a organização do trabalho: o

serviço de planeamento, o gabinete de organização e métodos, o serviço técnico, o serviço de controlo de

Disponível na Internet: https://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_management

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qualidade, etc.) e a legitimar a estrutura hierárquica como norma das relações sociais na empresa e demais

organizações, na escola e na própria família, etc..

Taylor excluiu claramente o grupo do campo da organização do trabalho e da gestão da empresa. Para

ele, o trabalho individual era, definitivamente, "superior ao trabalho em equipa". A tarefa vai instaurar a

prática individual (ou a solo) do operário, e tentar destruir ou impossibilitar o trabalho de equipa bem

como a solidariedade de grupo, um e outro fortemente enraizados na cultura do operário de ofício.

Adaptado de: Graça, Luís. As Novas Formas de Organização do Trabalho, (2002). Disponível na Internet:

http://www.ensp.unl.pt/luis.graca/textos164.html

As novas formas de organização do trabalho

O Fordismo e Taylorismo tiveram o seu apogeu ao longo do século XX, passando a entrar em crise a

partir doa anos 70 do século passado. Mas a reação a estas formas de organização do trabalho,

considerado por muitos como desumano, surgiu por volta dos anos 40 do século XX, com a Escola das

Relações Humanas, a qual trouxe para o primeiro plano a importância do clima afetivo e das motivações

do indivíduo no trabalho. Esta tentativa no sentido de repensar a organização do trabalho, não apenas a

partir da otimização dos ganhos económicos, mas tomando também em consideração o papel das

motivações psicológicas no trabalho, prolongou-se na busca de novas formas de organização de trabalho

(N.FO.T.), cujo objetivo primordial era o de melhorar o nível de satisfação dos trabalhadores.

Foi pois a partir de 1940 que a Organização Científica do Trabalho (taylorismo e fordismo), sempre

muito praticada na indústria, mas também nos serviços, foi suplantada nos círculos intelectuais pelo

Movimento das Relações Humanas, que contestava a visão economicista do primado das precauções

económicas e do prisma individual, opondo-lhe o

sentimento de pertença ao grupo e a lógica dos

sentimentos. O movimento das Relações Humanas foi

buscar a sua inspiração na famosa experiência na fábrica

da Western Electric, situada no bairro de Hawthorne,

Chicago, com início em 1927, coordenada por Elton Mayo

e que passamos a descrever.

A experiência Hawthorne e a pesquisa da Western

Electric

“As oficinas Hawthorne da Western Electric Company ocupa-

vam, em 1924, cerca de 29.000 pessoas nas fábricas dos arredores de Chicago. Aí se fabricava tudo o que dizia respeito

e telefones. Todos os ofícios e categorias sócio profissionais estavam lá representados.

Apesar de boas condições materiais e vantagens sociais elevadas (salários superiores à média, restaurante da

empresa, enfermarias e hospital, serviços de orientação, etc.) e embora os assalariados se digam em geral satisfeitos

com a empresa, os sinais de descontentamento como absentismo, a travagem, a má qualidade eram numerosos.

A direção, com a colaboração de investigadores de tipo universitário, decidiu fazer um esforço para melhorar as

condições de trabalho, começando pela iluminação, verificando a sua relação com a produtividade. Decidiu-se então

melhorar a iluminação de um grupo de operárias que trabalhavam com luz artificial, observando um grupo idêntico,

chamado grupo de controlo, em que a iluminação não mudava. Os dois grupos estavam ao corrente da experiência.

Trabalhadoras na fábrica da Western Electric Company, 1924

Disponível na Internet: https://hbr.org/2008/07/a-field-is-born

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Observou-se que a produtividade do grupo experimental aumentava quando se melhorava a iluminação, o que

parecia evidente. Mas a produtividade do grupo de controlo aumentava também, o que o era menos. A melhoria da

iluminação teve lugar várias vezes e de cada vez o resultado era o mesmo: a produtividade continuava a aumentar nos

dois grupos. Um investigador teve então a ideia de diminuir a iluminação do grupo experimental. Resultado ainda mais

inesperado: a produtividade continuava a aumentar nos dois grupos. Só quando as operárias foram insuficientemente

iluminadas é que a produtividade baixou.

Havia portanto algo diferente dum problema de iluminação ou mais geralmente de condições de trabalho, que

influenciava a produtividade. Mas o quê?

A experiência da iluminação terá durado de Novembro de 1924 a Abril de 1927. Fez-se então apelo a uma equipa

de psicossociólogos que trabalhou no problema durante seis anos. Começaram pela investigação que se tornou célebre

pelo nome de “test room”; um grupo de operárias, voluntárias, aceitou ficar isoladas na oficina para continuar o

mesmo trabalho numa sala ao lado. Mudou-se sucessivamente um certo número de fatores que pareciam importantes

aos olhos dessas operárias, a saber o sistema de salário (individual, por equipa, à peça, horário, etc.), as pausas

durante o trabalho (uma ou várias, de duração diferente), os horários (redução dos horários, supressão do trabalho ao

sábado, retorno à situação inicial). Ora em cada mudança, qualquer que fosse o sentido em que se fizesse, a

produtividade aumentava ou mais raramente, estagnava. No total obteve-se, no fim da experiência que durou perto

dum ano, um aumento de produtividade de 20%.

A direção e os investigadores ficaram perplexos. Manifestamente as melhorias nas condições de trabalho primeiro,

depois nos domínios sociais objeto de reivindicações por outro, não arrastavam por si mesmos, melhoria dos

comportamentos no trabalho. A que eram devidos os aumentos de produtividade?

"O efeito Hawthorne", grupo e liderança

Dois fatores pareciam ter jogado um papel importante. Primeiramente, o facto de que, nas duas experiências, as

operárias tinham sido objeto de observação. Isso era evidente

no caso da iluminação em que a evolução dos dois grupos era

atribuível ao facto de que estes tinham sido escolhidos para um

estudo, pedido pela direção apoiada pelos membros da

universidade de Harvard. As operárias respondiam da maneira

que lhes parecia mais adaptada àquilo que, no seu espírito,

desejavam os experimentadores. Elas valorizavam-se assim. 0

grupo de controlo copiava o seu comportamento pelo primeiro,

porque se julgava grupo escolhido para que a experiência

pudesse desenvolver-se normalmente. O mesmo comporta-

mento manifestava-se na experiência do “test room” em que,

quaisquer que fossem as mudanças propostas, as operárias

aumentavam a produtividade quer quando se introduziam

mudanças quer quando se as anulava. Estava-se em presença de uma reação, chamada na sequência "efeito

Hawthorne" e que se pode resumir esquematicamente dizendo que as pessoas reagem positivamente ao facto de

que alguém se ocupa delas para melhorar a sua situação, e especialmente se elas estão numa posição baixa na

empresa. Este resultado é tido hoje por certo no meio dos investigadores que, em todas as suas pesquisas, controlam o

efeito Hawthorne.

Em segundo lugar, as experiências da Western Electric revelaram a importância da vida de grupo e a sua influência

sobre o comportamento de cada um dos seus membros. Isso via-se claramente na experiência do test room, em que

apercebeu-se uma certa unanimidade no nível de produção das operárias. Acontecesse o que acontecesse, em

particular durante as mudanças impostas, mas também por ocasião dum incidente qualquer, as operárias produziam

cada uma individualmente um número de peças idêntico ao das outras, mesmo sem comunicarem entre si. Existia uma

Trabalhadoras na fábrica da Western Electric Company, 1924

Disponível na Internet: https://hbr.org/2008/07/a-field-is-born

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norma informal de produção que constrangia cada uma a produzir tanto como as outras. Contudo, é a segunda

conclusão a propósito da vida de grupo, cada incidente ou cada tensão entre pessoas provocava um mal-estar que se

repercutia sobre o nível da produção. Havia dias em que "tudo ia bem", outros em que isso "ia menos bem". Se,

globalmente, a produção aumentava, incidentes ou tensões tinham uma incidência muito nítida sobre o seu nível. Uma

vida de grupo existia, sensível às tensões, clivagens, oposições entre pessoas, etc. Esta vida de grupo tinha uma

influência muito importante sobre a produção de cada uma das operárias.

A experiência do "test room" prolongou-se por uma série de outras experiências com diferentes grupos e seguida

duma grande campanha de entrevistas que

permitiu afinar os primeiros resultados.

Deu-se conta, com efeito, que se o "moral"

do grupo era um elemento determinante destes

resultados, este moral, que dependia do acordo

entre as operárias, estava igualmente ligado à

sua relação com o agente de mestria. À medida

que avançava a experiência do "test room", o

papel do contramestre modificava-se. Ele

apagava-se diante do observador para as

funções de controlo e de organização e, final-

mente, este último substituía-o praticamente.

Neste momento, não havia necessidade

nenhuma de comandar e de controlar as jovens

operárias: elas trabalhavam espontaneamente

melhor e mais, e declaravam não ter a sensação

duma fadiga suplementar. A função de

contramestre tornava-se de aconselhamento, de proposta e sobretudo de atenção, mais do que comando

propriamente dito. A campanha de entrevistas colocou bem em destaque esta função de atenção. Os investigadores e

a direção notaram com efeito um meIhor "moral" nas oficinas em que os assalariados tinham sido entrevistados. De

repente, notou-se que um bom agente de mestria deveria ser um animador de grupo, com uma função importante de

escuta, mais do que um "chefe" no sentido tradicional do termo. 0 seu estatuto, o facto de ser dispensável aos olhos

dos seus superiores pelo bom andamento do grupo e de ter uma delegação de poder (formal) para o fazer, as suas

competências técnicas, tudo isso era insuficiente para assegurar o seu êxito. Era preciso primeiro que ele fosse

conselheiro ouvinte e conselheiro ao mesmo tempo.

Mesmo se elas podem ser utilizadas num espírito manipulatório, estas descobertas são importantes. Mostraram

concretamente, pela primeira vez, o efeito do grupo sobre o comportamento do indivíduo. Este resultado prolongou-se

por um conjunto de pesquisas centradas no grupo. Inspirando-se noutras escolas, em particular a psicanálise, elas

colocaram o acento sobre as relações afetivas no interior de pequenos grupos.”

In Bernoux, Fhilippe. A sociologia das organizações. (sd) Porto: Rés Editora, adaptado

AS NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

“No seu sentido mais corrente, a expressão N.F.O.T. designa, na literatura da sociologia do trabalho e

da psicossociologia das organizações do trabalho, um conjunto de experiências e de outras iniciativas, em

Trabalhadoras na fábrica da Western Electric Company, 1924

Disponível na Internet: http://lunatractor.com/2013/02/20/is-the-impact-of-agile-just-a-

hawthorne-effect/

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geral de origem patronal, diversificadas no tempo e no espaço, tendo por objeto a reorganização do

trabalho e a participação dos trabalhadores na gestão da empresa.

São muito diversas essas experiências e iniciativas quanto ao seu enquadramento teórico e

metodológico. De qualquer modo, as N.F.O.T. surgiram, historicamente, num contexto que foi marcado

pela falência técnica e social dos

princípios do modelo clássico de

organização do trabalho,

consubstanciado no taylorismo-

fordismo. Essa falência (ou

simplesmente crise) tornou-se cada

vez mais evidente a partir dos 60

anos, primeiro nas empresas de

produção (e em especial da indústria

de montagem automóvel,

fortemente taylorizada) e mais tarde

nas empresas de serviços.

Em França, por exemplo, as

N.F.O.T. não se podem dissociar da

preocupação, mais geral, com a melhoria das condições de trabalho e a revalorização do trabalho manual. E

mais do que os acontecimentos de Maio de 1968, foi sobretudo o movimento grevista de 1971, na Renault,

em Le Mans (a famosa greve dos ouvrier spécialisé, de 29 de Abril a 25 de Maio de 1971), que veio fazer da

questão dos OS, do operário não-qualificado, uma verdadeira questão nacional, suscetível de mobilizar não

só os parceiros sociais (Estado, patronato e sindicatos) como a própria opinião pública. Na fábrica da

Renault, a palavra de ordem em 1971 era “Não ser O.S. toda a vida!”.

A própria Organização Internacional do Trabalho (OIT) lançou em 1976 o seu Programa Internacional

para a Melhoria das Condições de Trabalho, encorajando os seus Estados-membros a uma intervenção

concertada e integrada sobre o conteúdo e a organização do trabalho, e não apenas sobre os tradicionais

fatores de higiene e segurança nos locais de trabalho.

No entanto, a própria terminologia - N.F.O.T. - nunca foi (nem é hoje) pacífica, e muitas são as

expressões equivalentes, conforme os países, as escolas, os autores e as modas:

- Reestruturação do trabalho

- Recomposição do trabalho

- Alargamento de tarefas

- Enriquecimento de tarefas

- Grupos semi-autónomos de produção

- Trabalho em equipa

- Job design

- Democracia industrial

- Qualidade de vida no trabalho (QWL – Quality of Working Life, nos EUA)

- Humanização do trabalho (na Alemanha)

- Desenvolvimento organizacional (OD – Organizational Development)

- Grupos de desenvolvimento

- Grupos de progresso e de trabalho

- Grupos de expressão (em França)

- Círculos de qualidade

-TQM – Total Quality Management

Disponível na Internet: http://blog.somostecnologia.com.br/gestao-de-ferramentas-saiba-quais-implicacoes-a-

falta-deste-tipo-de-controle-pode-estar-gerando-em-sua-empresa-4/

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- Programas de sugestões

- Grupos de projeto

- Participação direta

- Lean production (Toyotismo – nos Estados Unidos e no Japão e mais tarde na Europa)

- Sistemas antropocêntricos de produção, etc.

Por detrás deste movimento de experimentação social ou de inovação socio-organizacional, que em

muitos casos foi (ou ainda é) perfeitamente localizado e setorial, houve sobretudo uma tentativa de

reabilitação do grupo no trabalho, das potencialidades resultantes da organização e animação de grupos

de trabalho, e nomeadamente do trabalho em equipa, pondo em causa o modelo clássico de organização

do trabalho e de gestão da empresa.

Adaptado de: Graça, Luís. As Novas Formas de Organização do Trabalho, (2002). Disponível na Internet: http://www.ensp.unl.pt/luis.graca/textos164.html

Novas formas de organização do trabalho: a abordagem sociotécnica

Em termos simplistas, poderemos pois dizer que há duas lógicas radicalmente opostas de organização

do trabalho: o taylorismo e a abordagem

sociotécnica, esta simbolizada nos grupos semi-

autónomos.

Entre uma e outra situam-se formas

intermédias ou híbridas como, por

exemplo, o enriquecimento individual de tarefas,

uma forma de organização do trabalho

neotayloriista, uma vez que não faz a rutura com

alguns dos princípios fundamentais do taylorismo.

O modelo dos grupos semi-autónomos de

produção baseia-se na abordagem sociotécnica.

Vulgarizado na Europa do Norte (e sobretudo na

Noruega e na Suécia), este modelo obedece a uma lógica completamente distinta do taylorismo, a lógica

da aprendizagem, da autonomia, da flexibilidade.

Sabemos que os grupos têm características específicas que são distintas das características dos

indivíduos que os compõem. O grupo é maior do que a soma dos indivíduos que o compõem.

Curiosamente, o termo grupo aparece tardiamente na língua francesa, já no séc. XVII, e proviria da

palavra italiana grupo (pessoas esculpidas ou pintadas em conjunto).

Costuma-se distinguir dois tipos principais de interação grupal:

1- O grupo de encontro é uma reunião ou discussão: as pessoas juntam-se para discutir ideias, tomar

decisões, pedir apoio ou aconselhamento, desenvolver competências relacionais, etc.;

2- A equipa ou grupo de trabalho: as pessoas realizam em conjunto tarefas ou missões concretas.

Tanto num caso como noutro estamos perante exemplos de grupos primários ou restritos. Têm em

comum o facto de não serem naturais (como o é o caso, por exemplo, da família, da pequena comunidade

Disponível na Internet: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Training_meeting_in_a_ecodesign_stainless_ste

el_company_in_brazil.JPG

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aldeã, do grupo étnico, etc.), mas artificiais. No entanto, o grupo de encontro, reunião ou discussão é um

grupo primário momentâneo ou efémero, ou seja, é caracterizado pela sua limitação no tempo,

contrariamente à equipa de trabalho, que é um grupo primário persistente ou durável.

Uma ideia-chave no conceito de trabalho de equipa é a relação igualitária, não subordinada, não

hierárquica. Não basta a ação concertada de duas ou mais pessoas, trabalhando na solução de um

problema, em conjunto e de maneira concertada, é necessário que essa relação seja estabelecida numa

base de relativa igualdade, fora portanto da relação hierárquica. Essa relação traduz-se no espírito de

equipa.

Este é, quanto a nós, um outro aspeto fundamental, nem sempre explícito, na ideia de equipa de

trabalho, ou seja, o curto-circuito operado em relação à divisão social (ou vertical) do trabalho,

graficamente representada nos organogramas.

O grupo semi-autónomo de produção é basicamente uma equipa de trabalho.

O estudo dos pequenos grupos tem como marcos de referência, entre outros, Elton Mayo (1880-1949)

e seus associados, que nos anos 20 e 30 criaram a Escola das Relações Humanas.

Mayo mostrou, por exemplo, através de várias experiências em empresas que:

- os indivíduos, no seu local de trabalho, e

em torno das suas tarefas, tendem a

formar grupos informais;

- que há uma lógica dos sentimentos, da

afetividade, que seria tão importante

como a lógica da racionalidade técnica, e

que se exprime nos grupos informais;

- que as atitudes e comportamentos do

trabalho (a produtividade, a satisfação,

etc.) não são tanto influenciadas pela

remuneração e outras condições

objetivas de trabalho (iluminação,

temperatura, pausas, prémios, etc.)

como sobretudo pela perceção subjetiva que o indivíduo tem desses fatores enquanto estímulos;

- e que, finalmente, essa perceção é largamente induzida pelas normas e pelo clima psicossocial

desses grupos informais, donde se conclui que a produtividade e a satisfação do indivíduo

dependem, em grande parte, do grau de interação e de integração no grupo, de estilo de liderança,

etc.

Esta escola, a das Relações Humanas, contudo, não pôde (ou não quis) questionar os fundamentos da

organização científica do trabalho. E na esteira de Elton Mayo os psicossociólogos das organizações foram

acusados de apenas pretenderem melhorar o clima de trabalho, sem pôr em causa verdadeiramente a

lógica do sistema de organização de trabalho e da gestão da empresa.

Tiveram, no entanto, o mérito de mostrar que o organograma é apenas a parte visível do iceberg, e

que a par da organização formal do trabalho há uma outra organização informal, a do pequeno grupo

primário que se constitui por ocasião da realização das tarefas, e outra lógica, a da afetividade, que é o

reverso da lógica da racionalidade...

Na linha de Mayo, homens como Maslow (1943) e Herzberg (1968 e 1971), identificaram e

caracterizaram algumas das dimensões da satisfação do indivíduo no trabalho (necessidades de

segurança, de relação, de estima, de autonomia, de autorrealização, etc.), para além da simples

necessidade de subsistência que, para Taylor, era o único fator de motivação do seu homo economicus.

Disponível na Internet:

http://blogdojornalistaarnaldomoreira.blogspot.pt/2012_11_12_archive.html

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Herzberg e seus colaboradores vão privilegiar sobretudo os fatores intrínsecos de motivação, ligados

à satisfação das necessidades de estima, autonomia e autorrealização. A sua conhecida teoria da higiene-

motivação está na origem do job enrichment (enriquecimento de tarefas).

Kurt Lewin (1890-1947) e seus discípulos, por seu turno, com as suas experiências nos anos 30 e 40

puseram em evidência que o comportamento do indivíduo tem por objetivo manter um equilíbrio

dinâmico entre ele próprio e o seu meio ambiente exterior, ou seja, o pequeno grupo de que faz parte e

que constitui um campo dinâmico ou sistema de forças em equilíbrio. Mudando um dos elementos desse

campo— o líder, a tarefa, a composição do grupo, etc. – , modifica-se o equilíbrio de forças e provoca-se

uma reação. A palavra dinâmica vem, aliás, do grego e quer dizer força. Dinâmica de grupo tem a ver, pois,

com o estudo das forças que operam dentro de um grupo.

O grupo tende então a fazer pressão no sentido do conformismo, ou seja, de modo a impedir o

indivíduo de evoluir em sentido contrário ao do grupo. Do mesmo modo, o grupo pode conduzir o

indivíduo à mudança. E daí a importância do grupo de formação, o training group, o T-Group ou grupo de

treino em relações humanas.

Lewin e a dinâmica de grupo exerceram uma grande influência em autores e escolas que

posteriormente repensaram a organização do trabalho na empresa e o papel dos grupos, nomeadamente

a corrente do Desenvolvimento Organizacional e sobretudo a corrente sociotécnica, de que o Tavistock

Institute depois da 2.ª Guerra Mundial foi o pioneiro.

Por influência do Tavistock Institute, em particular na Europa a abordagem socio-técnica fez evoluir a

organização do trabalho para aquilo a que se hoje se chama os sistemas antropocêntricos de produção

(SAP) que pode ser definido “como uma organização descentralizada de tecnologias avançadas e de

recursos humanos qualificados em que no nível operacional se controlam a tecnologia e a organização do

trabalho”. Nos Estados Unidos a mesma abordagem vai ter lugar com o chamado job design. No Norte da

Europa, sobretudo da Suécia e na Noruega, idêntica abordagem vai dar origem a modelo de organização do

trabalho que ficou conhecido como de democracia industrial.

Adaptado de: Graça, Luís. As Novas Formas de Organização do Trabalho, (2002). Disponível na Internet:

http://www.ensp.unl.pt/luis.graca/textos164.html

Formas de reorganização do trabalho mais difundidas tendo por base a

abordagem sociotécnica

A organização do trabalho é apenas uma das variáveis (embora talvez a mais importante) que determina

a situação de trabalho. Outras igualmente importantes são a tecnologia, o próprio indivíduo, o grupo, a

cultura da empresa, o ambiente físico, etc.

A reorganização do trabalho consiste, basicamente, em mudanças feitas tanto a montante como a

jusante da produção, no sentido horizontal e vertical. Podemos dar alguns exemplos da indústria

transformadora, em vigor nos anos 70 e 80, sem a pretensão da exaustão:

1) Incorporação, nos postos de trabalho, de tarefas a montante ou a jusante da produção:

- preparação de matérias-primas;

- controlo de qualidade e retoques eventuais;

- acondicionamento e expedição do produto final;

- operações de manutenção, conservação e/ou reparação;

- regulação de máquinas e ferramentas, etc.

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2) Alargamento de tarefas por reagrupamento de operações até então atribuídas a postos de trabalho

vizinhos:

- montagem de um conjunto ou subconjunto com uma certa unidade operatória (no caso do

trabalho em linha de montagem mecanizada, tal implicaria o alongamento do ciclo operatório);

- atribuição, aos postos de

vigilância/controlo, de tarefas anexas,

tais como:

- regulação;

- manutenção /conservação);

- limpeza;

- microgestão, etc..

3) Trabalho em grupo (polivalente) ou em

equipa semi-autónoma.

Destacaremos algumas das formas mais

difundidas, com diferentes implicações para o

trabalhador e para a empresa

Rotação de tarefas (job rotation)

No modelo tradicional, o operário A fazia a tarefa a, o operário B fazia a tarefa b, o operário C fazia a

tarefa c, e por aí fora: Aa + Bb + Cc + …

A job rotation é simples: é trocar de posto e de tarefa. O operário A passa a fazer a tarefa b, o operário

B passa a fazer c, etc. : Ca + Ab + Bc + …

A mudança de posto de trabalho é vista pelo gestor

como um meio de:

a) Equalizar as qualificações;

b) Dar polivalência ao operário;

c) Evitar a rotina/monotonia, proporcionando maior

diversidade de tarefas;

d) Combater a desmotivação, o absentismo e o

turnover.

O médico do trabalho tende também a propor a rotação

de tarefas como forma de obviar os inconvenientes da

inadaptação do trabalhador a um dado posto de trabalho.

Mas na realidade não há uma alteração qualitativa na

situação de trabalho, nomeadamente em termos de

- enriquecimento do conteúdo;

- maior autonomia na preparação e controlo do

trabalho;

- oportunidades de entreajuda e cooperação, etc.

Disponível na Internet: https://maroskukan.wordpress.com/2014/10/16/security-series-part-

6-compliance-and-operational-security/

Disponível na Internet: http://blogdojornalistaarnaldomoreira.blogspot.pt/2012_11_12_archive.html

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A polivalência, por seu turno, pode constituir uma arma de dois gumes e ser percebida pelo trabalhador

como um risco acrescido de carga física e/ou mental de trabalho. Além disso, é tradicionalmente combatida

pelos sindicatos, os quais de resto tem sido muito críticos, nalguns países, em relação às implicações das

NFOT (por exemplo, na Holanda).

Alargamento de tarefas (job enlargment)

O job enlargment consiste basicamente na integração das tarefas (ou dum conjunto de tarefas) da

mesma natureza (v.g., montagem de peças de um motor de automóvel). Trata-se sobretudo de um

alargamento horizontal. Tem algumas implicações positivas, do ponto de vista da melhoria das condições

de trabalho:

a) Maior variedade e diversidade no trabalho;

b) Maior duração do ciclo de trabalho;

c) Maior flexibilidade do operador e da organização do trabalho.

Para Herzberg (1971), tanto a job rotation como o job enlargement são um mero paliativo com

resultado incerto. Em termos de rendimento psicológico, de motivação e satisfação no trabalho, o

resultado é zero (0 + 0 = 0).

A rotação de tarefas e o alargamento de tarefas não são verdadeiramente novas formas de organização

do trabalho, isto é, alternativas em relação à OCT. São formas taylorianas ou neotaylorianas:

a) Continua a haver fragmentação das tarefas embora se procure fazer face à excessiva atomização a

que levou a OCT sobretudo no trabalho em cadeia, nos sistemas de produção de grande série.

b) Continua a ser pensado em termos do indivíduo e não do grupo;

c) A organização do trabalho continua a ser uma prerrogativa da direção, continuando a haver um

dicotomia entre quem pensa e quem executa, ou quem planeia, controla e avalia e quem faz.

Enriquecimento de tarefas (job enrichment)

O job enrichment consiste basicamente na adição de novas tarefas qualitativamente diferentes. Por

exemplo:

Disponível na Internet: http://igcsebusiness.weebly.com/motivation-at-work.html

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- preparação do trabalho, execução,

- controlo (qualidade e/ou quantidade),

- programação/regulação da máquina (ou até mesmo a sua conservação/manutenção) pelo próprio

operador, etc.

Trata-se, no essencial, de uma alargamento horizontal e vertical de tarefas, segundo um esquema deste

tipo: Processo de trabalho = 1 (Preparação) + 2 (Produção) + 3 (Conservação/reparação) + 4 (Controlo)

Geralmente, o enriquecimento de tarefas tem implicações ao nível do controlo do tempo pelo próprio

operador, pondo em causa um dos aspetos centrais da OCT (Organização Científica do Trabalho) sem

todavia romper com o taylorismo.

O job enrichment consiste em modificar cada tarefa individual de maneira a adquirir certas

características correspondentes aos fatores de motivação como, por exemplo:

a) Suprimir determinados controlos, sem sacrificar a produtividade;

b) Aumentar o grau de iniciativa no trabalho;

c) Atribuir um conjunto significativo de tarefas e não uma parte restrita;

d) Delegar autoridade, aumentando assim o grau de liberdade e de responsabilidade do operador;

e) Proceder à avaliação periódica do trabalhador e dar-lhe feedback;

f) Introduzir novas tarefas, de maior complexidade;

g) Afetar o trabalhador a funções específicas que lhe permitam tornar-se um verdadeiro perito na sua

área.

No dizer de Ortsman, o movimento do enriquecimento de tarefas trouxe, em relação às abordagens

tecnocráticas anteriores (taylorismo, relações humanas, etc.), uma preocupação nova, a da metodologia de

implementação. Por exemplo, os postos de trabalho a enriquecer, devem obedecer a alguns critérios, tais

como:

a) A reestruturação do posto não deve implicar modificações técnicas e organizacionais muito onerosas;

b) O pessoal dos postos a reestruturar deve ser passivo e desmotivado;

c) A melhoria das condições de trabalho - os factores extrínsecos ou higiénicos - começam a ter um

custo elevado; e, finalmente,

d) É de esperar um aumento da performance (quantidade e qualidade do trabalho).

Em todo o caso:

- o papel do especialista continua a ser fundamental;

- a lógica taylorista de 1 homem/1 posto de trabalho não é posta em causa; e, por fim,

- a organização do trabalho continua a ser dicotómica.

Grupos semi-autónomos

A lógica dos grupos semi-autónomos baseia-se

nos seguintes princípios:

1- Os membros do grupo aprendem a conhecer

a realidade organizacional

através nomeadamente do controlo, logo na

fonte, dos problemas da produção bem

como através das dificuldades (relacionais,

humanas, culturais, etc.) do próprio trabalho

em equipa; Disponível na Internet: http://thebusinesscourier.co.uk/category/biznes-

recomendacii/

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2- As condições de funcionamento da empresa são objeto de negociação entre os grupos semi-

autónomos e entre estes e a direção, partindo-se sempre do pressuposto que os interlocutores

são pessoas responsáveis mas com objetivos, valores e interesses por vezes divergentes ou pelo

menos diferentes, e que essas diferenças devem ser tidas em conta com vista à otimização

dos resultados;

3- Os membros dos diferentes grupos participam, ao lado dos quadros, na tomada de decisão e

resolução dos problemas que lhes dizem respeito; é esta participação - negociada com a empresa e

com os representantes dos trabalhadores, os sindicatos locais - que lhes permite ao mesmo tempo

compreender os constrangimentos que têm de defrontar.

A implementação de grupos semi-autónomos de produção pretende ser, pelo menos em teoria, uma

verdadeira rutura em relação aos seis princípios básicos da OCT.

Há, contudo, bastantes críticas sobre a natureza dos grupos semi-autónomos, incluindo o “mito” da sua

capacidade de auto-regulação. Para os sindicatos (e nomeadamente os da Europa do Sul),

sempre houve explicita ou implicitamente o receio de que os trabalhadores acabassem por perder, em

termos coletivos, no balanço do deve-e-haver destas experiências de reorganização do trabalho e de

participação do indivíduo.

O Toyotismo (Lean Manufacturing)

Toyotismo é o modelo japonês de produção, criado pelo japonês Taiichi Ohno e implementado nas

fábricas de automóveis Toyota, após o fim da Segunda Guerra Mundial.

Na década de 70, no meio de uma crise internacional, o modelo Toyotista espalhou-se pelo mundo. A

ideia principal era produzir somente o necessário, reduzindo os stocks (flexibilização da produção),

produzindo em pequenos lotes, com a máxima qualidade, trocando a padronização pela diversificação e

produtividade. As relações de trabalho também foram modificadas, pois agora o trabalhador deveria ser

mais qualificado, participativo e polivalente, ou seja, deveria estar apto a trabalhar em mais do que uma

função.

As principais características do modelo toyotista

são:

Flexibilização da produção – produzir apenas

o necessário, reduzindo os stocks ao mínimo.

Automatização – utilizando máquinas que

desligavam automaticamente caso ocorresse

qualquer problema, um funcionário poderia

manusear várias máquinas ao mesmo tempo,

diminuindo os gastos com pessoal.

Just in time (na hora e na quantidade certa) –

sem espaço para armazenar matéria-prima e

mesmo a produção, criou-se um sistema para

detetar a procura e produzir os bens, que só

são produzidos após a venda.

Team work (trabalho em equipe) – os trabalhadores passaram a trabalhar em grupos, orientados

por uma líder. O objetivo é de ganhar tempo e liminar os “tempos mortos”.

Disponível na Internet: http://www.producaonobrasil.com/noticia/475-toyota-

apresenta-novo-sistema-de-producaohttp://www.producaonobrasil.com/noticia/475-

toyota-apresenta-novo-sistema-de-producao

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Controlo de qualidade total – todos os trabalhadores, em todas as etapas da produção são

responsáveis pela qualidade do produto e a mercadoria só é libertada para o mercado após uma

inspeção minuciosa de qualidade. A ideia de qualidade total também atinge diretamente os

trabalhadores, que devem ser “qualificados” para serem contratados. Dessa lógica nasceram os

certificados de qualidade, ou ISO.

Embora possa parecer que o modelo toyotista de produção valorize mais o trabalhador do que os

modelos anteriores (fordista e taylorista), que substituiu um pouco por todo o mundo a partir da década

de 1980, tal impressão é uma ilusão. Na realidade da fábrica, o que ocorre é o aumento da concorrência

entre os trabalhadores, que disputam melhores índices de produtividade entre si. Tais disputas

sacrificam cada vez mais o trabalhador, e tem como consequência, além do aumento da produtividade, o

aumento do desemprego.

Adaptado de: InfoEscola, Toyotismo. Disponível na Interne: http://www.infoescola.com/industria/toyotismo/

AS MAIS RECENTES TENDÊNCIAS AO NÍVEL DA GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

A democracia industrial

A democracia industrial, desenvolvido na Noruega, nos anos 60, tem subjacente uma crítica profunda

à forma tradicional de organização do

trabalho e de gestão das empresas nas

sociedades industrialmente avançadas.

Este programa nasceu dentro de um

espírito de concertação social quando

alguns sociólogos, empresários e

sindicalistas começaram a refletir sobre a

democracia no trabalho. Estavam de

acordo em pontos fundamentais como:

a) A participação na empresa, a

democracia no trabalho, não se

decretava;

b) Também não se podia reduzir a uma

única variável ou dimensão;

c) A sua introdução deveria começar por fazer-se a nível local e segundo um dupla perspetiva

(reformista e experimental);

d) O papel do especialista-podo-poderoso tinha de ser posto em causa;

e) As experiências deveriam fazer parte do processo de aprendizagem da democracia na empresa

(aprender fazendo);

f) As mudanças a operar teriam de ser planeadas e seguir uma metodologia participativa.

Com fracassos e sucessos, a experiência norueguesa foi rica de ensinamentos e conhecimentos para

outros países escandinavos.

Disponível na Internet: https://en.wikipedia.org/wiki/League_for_Industrial_Democracy

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Esta experiência acabaria por alargar-se à Suécia (onde houve centenas de casos), à Dinamarca e à

Holanda (Philips, por ex.). Neste último país, os sindicatos mostraram-se críticos em relação aos grupos

semi-autónomos, chamando a atenção para o risco de sobrecarga de trabalho, de pressão do grupo sobre

o indivíduo e de supressão de postos de trabalho.

A Suécia, nomeadamente, conheceu um notável surto de experiências, mais locais, mas mais dinâmicas,

de reorganização do trabalho (através da introdução de grupos semi-autónomos de produção) e de

participação dos trabalhadores na gestão da empresa, participação já não apenas baseada no direito à

informação, consulta ou protesto como sobretudo no direito a veto, à co-decisão e decisão em matérias de

fulcral importância para o futuro da empresa e dos trabalhadores.

Hoje, e nomeadamente na União Europeia, o termo novas formas de organização do trabalho

continua a suscitar interesse, curiosidade e expectativas. No entanto, a expressão é ainda mais difusa e

abrangente. O termo N.F.O.T. abrange um leque muito variado de inovações, introduzidas pelas

empresas, em sete grandes áreas:

1- Novas estruturas organizacionais (unidades de negócio orientadas para o processo; grupos semi-

autónomos de produção);

2- Métodos de trabalho mais flexíveis e menos hierárquicos (horários de trabalho mais flexíveis;

“multi-skilling”);

3- Novas culturas de empresa (maior

atenção nas pessoas, clientes, serviço

pós-venda, qualidade);

4- Novas práticas de negócio (programas

de gestão da qualidade);

5- Crescente investimento em educação

e formação (maior participação dos

trabalhadores; programas de

desenvolvimento pessoal)

6- Novas técnicas de avaliação da

performance ou desempenho (objetivas

e indicadores não-financeiros para as

equipas e para os indivíduos);

7- Novos sistemas de remuneração (participação nos lucros e no capital).

A participação nos lucros e no capital foram duas formas encontradas, nomeadamente pelas empresas

do Reino Unido sob o tatcherismo, para encorajar a identificação dos trabalhadores com a cultura da

empresa. Vulgarizada na Europa nos anos 90, contudo, a democracia económica (ou a participação

financeira) parece ter pouco a ver com as formas e o nível de participação dos trabalhadores, a nível do

trabalho e da organização do trabalho.

Mais do que formas de organização do trabalho - novas, é certo, e portanto, em rutura com um

modelo de referência ou paradigma que continua a ser o taylorismo -, as N.F.O.T. são um método, ou

melhor, devem ser vistas como parte de uma metodologia para repensar e mudar a organização do

trabalho.

Disponível na Internet: https://www.primecursos.com.br/seguranca-do-trabalho/

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A abordagem sociotécnica, a que o Tavistock Institute e o programa de democracia industrial na

Noruega e na Suécia deram um impulso decisivo, não é um manual de receitas nem se resume à pura

instrumentalidade das técnicas. Hoje continua a pensar-se, contra a corrente, que “there is no single

format or right way of doing things” ou seja, contrariamente ao que pensava F.W. Taylor, não há "one

best way" em matéria de organização do trabalho e gestão das empresas.

Se formos às origens, constatamos que a abordagem sociotécnica pretendeu sobretudo dar origem a

dinâmicas de aprendizagem e a explorar, com a participação ativa dos atores na empresa (direção, quadros,

trabalhadores, e seus representantes), a possibilidade de se criar e implementar novos valores e novas

regras de jogo que permitam o desenvolvimento da autonomia e da responsabilidade dos colaboradores e

contribuem decididamente para a melhoria da qualidade de vida no trabalho bem como da performance

socioeconómica da empresa.

Na procura da melhoria da produtividade, os empresários, os gestores e os trabalhadores terão que

ter em conta que esta não depende só dos investimentos em capital físico, em capital humano e em

tecnologia feitos pelas empresas ou pelo esforço coletivo em infraestruturas, educação, formação, I & D,

etc.. Hoje sabe-se que a produtividade diferencial depende também de outros fatores, incluindo o

desenho organizacional da empresa e a maneira como esta organiza o trabalho.

Adaptado de: Graça, Luís. As Novas Formas de Organização do Trabalho, (2002). Disponível na Internet: http://www.ensp.unl.pt/luis.graca/textos164.html

O caso português

Em Portugal, não tem havido propriamente

lugar à experimentação (generalizada) de N.F.O.T., à

parte uma ou outra intervenção de tipo não-

tecnocrático em empresas de produção nos anos 80

e algumas tentativas de introdução de círculos de

qualidade ou de programas de sugestões nalguns

empresas, sobretudo de origem multinacional.

É certo que o nosso país não conheceu, em

devido tempo, o movimento de racionalização do

trabalho que teve, historicamente, como referência

os nomes de Taylor e Ford. A organização do

trabalho das nossas empresas foi durante muito

tempo empírica e pré-tayloriana, o que teve a ver

com as características periféricas do nosso

capitalismo industrial.

Um dos problemas que têm sido levantados pelos sociólogos é que as potencialidades das novas

tecnologias não foram (ou não estão a ser) devidamente exploradas no caso do nosso país, não tendo

grande impacto na produtividade, nomeadamente devido ao facto de, no processo da sua introdução,

continuar a dominar o modelo de determinismo tecnológico e ser baixa a participação dos trabalhadores e

seus representantes.

Trabalhadoras de fábrica de calçado Espírito Santo Disponível na Internet: http://cabresto.blogspot.pt/2013/11/exportacao-de-

calcados-produzidos-no-es.html

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Além do mais, as novas tecnologias de produção (como, de resto, as N.F.O.T.) não são

automaticamente sinónimo de melhoria das condições de trabalho.

Por condições de trabalho, deverá entretanto entender-se:

- tudo o que tem a ver com o trabalho em si (os fatores intrínsecos, associados ao conteúdo e à

organização do trabalho);

- tudo o que gira à volta do trabalhador (as demais condições materiais e imateriais de trabalho ou

fatores extrínsecos), do ponto de vista da sua incidência, não apenas negativa mas também

positiva, na saúde do trabalhador, a nível físico, psicológico, mental e social.

Em Portugal, o regime da segurança, higiene e saúde no trabalho veio apontar, aponta claramente,

para a necessidade de o empregador organizar o trabalho de modo a evitar os efeitos nocivos do trabalho

monótono e repetitivo sobre a saúde dos trabalhadores, ao mesmo tempo que institui formas de

participação dos trabalhadores e seus representantes em matéria de segurança e saúde no trabalho (por

exemplo, direito à formação e informação em

caso de introdução de novas tecnologias).

Falar de N.F.O.T. em Portugal é também

discutir a questão da centralidade do sistema

de gestão de recursos humanos (GRH). Tal

como uma equipa de futebol que tem o seu

plantel de jogadores, a empresa detém uma

certa quantidade de capital humano, que é

afinal os seus recursos mais importantes (ou

seja, um certo volume de trabalhadores,

quadros, gestores, etc., com uma determinada

estrutura demográfica, com um dado perfil de

qualificação, com diferentes necessidades e

expectativas). Esse capital humano pode aumentar ou diminuir, sofrendo todos os anos determinadas

depreciações, amortizações, reintegrações, etc., para usar termos da gíria contabilística. Isto é, pessoas que

saem, outras que entram, umas que recebem formação, outras que são promovidas, e outras ainda que

sofrem acidentes de trabalho e faltam ao trabalho, etc.

No entanto, a tendência é cada vez mais, a partir da década de 1980 e no início da década de 1990, no

sentido da compressão (e aparente desvalorização) dos efetivos, como resultado do downsizing, da

reengenharia, do outsourcing, da introdução de novas tecnologias e de novos métodos de gestão como o

lean production, o TQM, etc.

Analisando as mudanças organizacionais e tecnológicas operadas em Portugal nas duas décadas de 1970

e 1980, podemos concluir que eram ainda escassas as experiências realizadas, possibilitando a

participação dos trabalhadores e dos seus representantes por via da inovação técnica e organizacional.

Num inquérito sociológico que envolveu um universo de 198 empresas (correspondendo a 290 unidades

industriais e a uma população de mais de 115 mil trabalhadores), constatou-se que os objetivos a médio

prazo dos seus responsáveis eram, por ordem de importância, os seguintes:

1- aumento da produtividade (73%);

2- melhoria do nível tecnológico (48%);

3- crescimento equilibrado (47%);

Trabalhadoras de fábrica de automóveis Autoeuropa

Disponível na Internet: http://cabresto.blogspot.pt/2013/11/exportacao-de-calcados-

produzidos-no-es.html

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4- melhoria das condições de trabalho (35%).

Interrogadas sobre novas formas de organização do trabalho a implementar, as empresas portuguesas

tendiam a optar por processos mais convencionais de participação dos trabalhadores:

- círculos de qualidade (41%);

- comissões (paritárias) de higiene e segurança no trabalho (34%);

- enriquecimento de tarefas (ou job enrichment) (33%);

- mudança de posto de trabalho (ou job rotation) (27%);

- equipas semi-autónomas de trabalho (17%).

Novas tecnologias e organização do trabalho em Portugal Comecemos por destacar alguns aspetos referentes às novas tecnologias:

· Embora tenham vindo a aumentar

significativamente nas últimas

décadas, ainda é relativamente

reduzida a percentagem de

empresas que utilizam sistemas

informáticos associados apenas à

produção direta (máquinas-

ferramentas computorizadas,

manipuladores automáticos,

robots, etc.);

· A maior utilização de novas

tecnologias verifica-se nos

serviços de produção e

administrativos (processamento

de informação relativa a vendas e compras, salários, e ainda CAD - concepção assistida por

computador) e, principalmente, nos serviços administrativos.

Os objetivos que as empresas procuram atingir com a introdução de novas tecnologias por ordem de

importância são as seguintes:

· aumentar a produtividade

. aumentar ou manter a quota no mercado

· melhorar a qualidade

· abrir novos mercados

. reduzir os ciclos de produção

A introdução de sistemas tecnológicos avançados, para além de uma maior produtividade, precisão e

qualidade permite igualmente a flexibilização da produção de acordo com as necessidades do mercado,

nomeadamente, devido a:

· modificação frequente de modelos

· maior diversificação dos produtos

· atendimento de exigências específicas dos clientes

Disponível na Internet: http://noticias.rumonet.pt/2014/05/empreendedorismo-das-tic-em-

portugal/

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· limitação em volume e em tempo de stocks

· redução de prazos de entrega

Acontece frequentemente, não apenas em Portugal, mas também nos outros países, que as novas

potencialidades das tecnologias avançadas não são exploradas, e os resultados obtidos não compensam

o elevado custo do investimento. A desilusão

pode levar à conclusão que produzir com

tecnologias convencionais é mais rentável.

Quando os resultados ficam aquém do

esperado, a interrogação a colocar é a

seguinte: as pessoas e a organização do

trabalho foram preparadas para funcionar de

modo proveitoso com os novos equipamentos?

O exemplo de várias empresas (portuguesas

e estrangeiras) que conseguem tirar proveito

das vantagens das tecnologias avançadas

indica que, para a empresa ser competitiva,

não chega adquirir apenas novos equipa-

mentos. É também preciso introduzir formas

de organização do trabalho e formação

profissional adequadas às características das novas tecnologias. Por outras palavras, o cerne da

modernização das empresas é o desenvolvimento de uma organização de trabalho e de pessoas capazes

de explorar as novas potencialidades dos equipamentos flexíveis.

Nas empresas que introduziram novas tecnologias, existe uma certa tomada de consciência da

importância da organização do trabalho. De facto, a organização do trabalho é um dos factores

representativos das maiores dificuldades para as empresas. Os outros factores em ordem de importância

são os seguintes:

· organização existente no trabalho

· situação no mercado, concorrência

· custo de mão-de-obra e de energia

· situação financeira

· falta de empenhamento e motivações dos trabalhadores

· política económica do Estado

· nível tecnológico da empresa

O exemplo de empresas bem-sucedidas mostra que a flexibilidade operacional – tão crucial nas atuais

condições de concorrência – apenas e obtém com novos princípios de organização do trabalho, com

estruturas maleáveis e com um estilo de direção aberto à participação.

Os resultados de um inquérito realizado em Portugal junto das empresas industriais indicam,

relativamente à organização do trabalho, o seguinte:

. é muito reduzida a percentagem de empresas que utilizam novas formas de organização do trabalho

(N.F.O.T.), tais como: rotação de postos de trabalho, enriquecimento de tarefas, círculos de controlo de

qualidade ou equipas semiautónomas de produção;

. as novas formas de organização do trabalho preferenciadas em termos de implementação futura são: os

círculos de controlo de qualidade e o alargamento e enriquecimento de tarefas. As equipas

semiautónomas são as menos preferidas;

Disponível na Internet: http://www.entornointeligente.com/articulo/6134272/Mayoriacute;a-

de-empresas-informaacute;ticas-son-joacute;venes-pequentilde;as-y-esperan-crecer-en-

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. as razões indicadas para a implementação de novas formas de organização do trabalho são em ordem de

importância as seguintes:

- motivação dos trabalhadores

- aumento da produtividade

- flexibilização da mão-de-obra

- melhoria da qualidade

Pode-se notar aqui uma tomada de consciência de que a organização do trabalho existente,

frequentemente rígida, não é eficaz. A rigidez da

organi zação do trabalho pode ser caracterizada em

função das seguintes situações:

. as funções de concepção, controlo e execução são

rigidamente separadas

. as tarefas são definidas de modo rígido

. as tarefas são simplificadas com vista à eficácia

. atribui-se um posto de trabalho a um indivíduo

· as informações e decisões estão centralizadas

. mão-de-obra é pouco qualificada e especializada

apenas para certas tarefas existe supervisão da

execução das tarefas

Este tipo de organização do trabalho leva

normalmente a disfuncionamentos que implicam:

· paragens excessivas

· absentismo

· dificuldades de cooperação

. baixo nível de produtividade

· produção defeituosa

. inércia à mudança, isto é, falta de capacidade de adaptação

. rigidez de funcionamento, isto é, incapacidade de flexibilizar a produção

Por sua vez, a organização flexível do trabalho tem as seguintes características:

. divisão maleável e integração de funções de conceção, controlo e execução

. definição de tarefas de acordo com as circunstâncias e necessidades

. integração de tarefas para criar um trabalho 'completo' identificável e com resultados visíveis

. iniciativa, independência e discrição para o indivíduo programar o seu trabalho e determinar os

procedimentos na sua execução

. realização de tarefas e funções em grupos de trabalho, mão-de-obra qualificada e polivalente

. informações claras sobre os resultados obtidos no trabalho e autocontrolo

As grandes vantagens deste tipo de organização são cruciais do ponto de vista da competitividade:

. aumento do nível de produtividade

. melhoria da qualidade

. flexibilidade de funcionamento

. adaptação rápida às mudanças

Por exemplo, a informação e formação adequadas dos trabalhadores na definição dos critérios de

qualidade e a integração do primeiro controlo de qualidade no nível operacional, ou seja, a possibilidade de

Disponível na Internet:

http://www.dinheirovivo.pt/Empresas/interior.aspx?content_id=3756580

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controlo sobre os fatores que influenciam a qualidade permite não apenas o aumento do interesse dos

trabalhadores pelo seu trabalho, mas igualmente a melhoria da qualidade através de um melhor

conhecimento dos critérios de qualidade e de uma capacidade de reacção rápida aos problemas que

possam estar na base de defeitos. (...)

Nas pequenas e médias empresas a organização do trabalho tem frequentemente um caráter misto,

isto é, em certos aspetos é rígida, enquanto noutros aspetos é flexível. E essa flexibilidade constitui uma

vantagem face às grandes empresas cuja organização do trabalho é mais rígida. Se as novas tecnologias

flexíveis acentuam mais a rigidez ou a flexibilidade da organização do trabalho nas PME, depende da opção

da própria empresa, uma vez que as novas tecnologias por si só não mudam a organização do trabalho. A

rigidificação ou taylorização da organização do trabalho significaria escolher um caminho errado na procura

da competitividade.

Se se optar pela maior flexibilização da organização do trabalho, a extensão de tarefas no nível

operacional exige uma formação profissional adequada, uma vez que são exigidas novas competências bem

diferentes das convencionais, de acordo com o quadro seguinte onde se comparam os dois modelos de

organização, o taylorista (ou tradicional), e o pás-taylorisla (ou flexível):

EXIGÊNCIAS DE QUALIFICAÇÃO E NOVAS TECNOLOGIAS

Modelo Taylorista Modelo PÓS- Taylorista

· Capacidade de cumprir as tarefas prescritas

· Capacidade de realizar as tarefas simples e

repetitivas

· Disciplina e obediência às instruções

· Trabalho individualizado, isolado (espírito de

competição)

· Conhecimentos técnicos especializados e limitados

(...)

· Capacidade de iniciativa de tomar decisões e assumir

responsabilidade

· Capacidade de realizar tarefas variadas e complexas

· Capacidade de identificar e resolver problemas com base

numa compreensão global

· Capacidade de trabalhar em grupo (em equipa)

· Capacidade de adaptação às mudanças

· Nível elevado de conhecimentos técnicos

EXIGÊNCIAS ESPECÍFICAS DE QUALIFICAÇÃO NO NÍVEL INTERMÉDIO (CHEFIAS)

Modelo Taylorista Modelo Pós-Taylorista

· Capacidade de comando hierárquico

· Preparação, coordenação e controlo do trabalho dos

operadores Recolher e transmitir informações

· Conhecimentos de administração burocrática da

oficina

· Capacidade de servir de intermediário entre Direção e

operadores

· Animação, coordenação de responsabilidades

· Delegação de decisões

· Conhecimentos técnicos mais amplos

· Conhecimentos de Relações Humanas

· Capacidade de gestão da oficina

· Capacidade de desenvolver relações

interserviços

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O desenvolvimento de novas formas de organização do trabalho requer uma certa prudência e

preparação, tal como aliás a introdução de novas tecnologias. A imposição de mudanças na organização

do trabalho, isto é, a sua introdução repentina sem preparação leva à resistência e dificuldades de

adaptação dos trabalhadores. Não se trata tanto da dificuldade de os trabalhadores romperem com

certas rotinas adquiridas, mas mais do receio de pessoas não informadas e não consultadas, que se

sentem ameaçadas no seu emprego, no seu trabalho e nas suas relações de trabalho.

A preparação visa, por um lado, a formação de mudanças favoráveis à atitude pretendida da

organização do trabalho, e, por outro, a criação de capacidades de trabalharem novas formas de

organização do trabalho e com novos equipamentos. Assim, este Processo de Preparação pode incidir

sobre:

. informações em todos os níveis sobre a tecnologia e a organização pretendidas

. consulta a todos os grupos profissionais na empresa

. participação dos trabalhadores na decisão com vista a aproveitar sugestões

. formação com vista ao desempenho de novas tarefas e funções

Apenas de indivíduos informados e consultados se pode esperar que desempenhem no processo de

modernização das empresas, e quando virem garantidas a melhoria das condições de trabalho,

nomeadamente:

· melhoria no emprego

. aumento de qualificação

· aumentos salariais

· horário de trabalho mais adequado

Neste processo o papel da chefia directa é fundamental, mas, por vez, também tem de estar preparada

(informada, consultada e formada) para mudanças nas suas funções. Várias experiências para introduzir

novas formas de organização do trabalho falharam, precisamente por se ignorar o processo de preparação

da mudança.

PERFIS PROFISSIONAIS, CLASSIFICAÇÃO DAS PROFISSÕES E FORMAÇÃO

PROFISSIONAL

Existe hoje uma estreita e forte

relação entre os princípios

tayloristas, por um lado, e o

estabelecimento e caracterização de

perfis profissionais e de profissões –

de extrema importância para efeitos

de certificação profissional, por

exemplo –, por outro.

Assim, a propósito do

estabelecimento de perfis

profissionais e das chamadas

profissões-tipo, podia ler-se numa

revista o seguinte: "encontramos (...)

a caracterização de dez profissões-

tipo que se reportam a 55 profissões,

Disponível na Internet: http://www.businessreviewbrasil.com.br/l%C3%ADderesempresariais/303/Os-perfis-mais-

procurados-pelas-empresas-brasileiras

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com as suas 123 tarefas devidamente analisadas num também elevado número de operações. Por exemplo,

a profissão-tipo serralheiro de tubos abarca cinco profissões, entre as quais a de canalizador, que é descrita

à custa de cinco tarefas e 38 operações".

Contudo, apesar deste tipo de caracterização e de classificação das profissões, tem vindo a surgir uma

filosofia que advoga uma formação profissional cada vez mais ampla e adaptada às necessidades de

acompanhar as rápidas mudanças que se vão verificando.

Se vivemos ainda na era dos especialistas e da especialização, nem por isso a necessidade de uma

formação integral dos indivíduos tem emergido

como um dos vetores fundamentais nas atuais

filosofias de formação profissional, facto que se

encontra ligado à consideração do estatuto e do

valor do conhecimento na sociedade

contemporânea.

Com efeito, constatamos que, nos nossos

dias, a formação de base é cada vez menos

duradoura; a velocidade com que surgem novas

tecnologias e novos perfis de formação conduz ao aparecimento de uma nova filosofia assente em palavras

de ordem, como: formar para o futuro, aprender a aprender, a desaprender e a voltar a aprender, pondo-se

agora a tónica nas competências, nas capacidades e nas atitudes e não tanto na mera habilidade para a

execução de tarefas. Fala-se hoje de sentido de cidadania e de responsabilidade, de valores, de

capacidade de reflexão e de diálogo, de espírito pluralista, de sentido crítico. Associa-se, desta maneira,

uma dimensão ética e filosófica - e não apenas técnica - ao desempenho do trabalho.

Parece, assim, que os modelos estáticos de formação deram lugar aos paradigmas do dinamismo, dos

processos abertos e inacabados, do pluralismo das perspetivas, da multiplicidade de pontos de vista e da

capacidade de lidar com situações diversificadas. Num mundo problemático e em constante

transformação, o importante é saber equacionar os problemas, avaliá-los, compreendê-los e saber viver

com eles, ser capaz de negociar e imaginar as eventuais soluções. E estas ideias parecem imprimir, de

facto novos rumos nos caminhos da formação profissional, conferindo ao fator "pessoa" e à capacidade

relacional uma nova e importante dimensão. Aliás, não será por acaso que, em plena era de massificação,

se assiste à necessidade de romper com o anonimato relacional que lhe é característico e se constate cada

vez mais a valorização da "personalização" das relações no mundo do trabalho.

Kovács, Ilona "Novas tecnologias e organização do trabalho", in Dirigir, n.º 14, Ago./Set./Out., 1990,

O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?

De forma clássica, caracteriza-se as organizações pelos traços seguintes:

- divisão das tarefas

- distribuição de papéis

- sistema de autoridade

- sistema de comunicações

- sistema de contribuição-retribuição.

Vejamos de que maneira são utilizados pela análise estratégica.

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A divisão das tarefas. Ela é um princípio da organização e fundamenta a diferença entre um grupo

estruturado e o que não o é, como uma multidão. Numa organização, com efeito, a divisão das tarefas

pressupõe precisão e duração. O trabalho a executar pode ser formalizado por escrito ou não, deve ser

repartido entre os indivíduos duma maneira suficientemente clara para que um não tropece no outro. É

dado para uma duração determinada àqueles que o executam. Nas empresas modernas, pode existir uma

lista das tarefas a executar afeta a cada responsável desta

tarefa.

A distribuição dos papéis. É um dos riscos principais

da definição das organizações. Cada membro da

organização vê atribuída uma tarefa, mais ou menos

definida como acabámos de o ver. Mas acrescentar que

se trata de papel significa que cada um pode executar

esta tarefa duma forma particular. A palavra "papel" que

remete para a de ator. Uma peça de teatro - pelo menos

no sentido clássico - cada ator tem um texto definido para

dizer e não deve afastar-se dele. Mas pode

interpretá-lo duma maneira particular, nenhum

ator interpreta o seu papel da mesma maneira

que outro.

Remeter para imagens de teatro a propósito da

empresa não será um paradoxo? Poderá a empresa, lugar de trabalho, reino dos constrangimentos, ser

comparada a um espetáculo? Se não pode sê-Io no seu objeto, é-o seguramente sob a perspetiva dos

papéis desempenhados. Cada um, numa empresa, sabe por experiência que, quando uma função lhe foi

entregue, nunca a cumpre exatamente da mesma maneira que o seu predecessor. Mesmo se a definição do

posto ou da função não muda, o novo titular não a executa exatamente da mesma maneira que o antigo:

há outros centros de interesse, julga diferentemente a importância das diversas tarefas contidas na

definição da sua função, em resumo comporta-se interpretando de maneira forçosamente diferente uma

função idêntica.

Dito doutra maneira, qualquer membro duma organização comporta-se como um ator, capaz - e

muitas vezes mesmo encarregado - de interpretar duma forma nova um papel idêntico.

A análise estratégica, ao chamar atores aos membros da organização, coloca o acento mais sobre a sua

autonomia do que sobre os constrangimentos objetivos que definem os seus papéis. Quaisquer que eles

sejam, não dispensam nunca o ator de escolha, e é fazendo-as

que ele orienta a política da organização.

O sistema de autoridade. O seu fim é zelar pela adequação

do comportamento do indivíduo aos objetivos que os

organizadores fixaram para a organização. Em conformidade

com o que acaba de ser dito sobre o ator e o seu papel, os

defensores da análise estratégica recusarão falar sobre os fins

da organização. Estes não existem em si mesmos, só têm vida

nas diretivas concretas dos responsáveis. Notemos de

passagem a rejeição duma filosofia comunitária e,

concretamente, o abandono dum vocabulário que invoca os

"fins comuns" da empresa. Não há fins comuns, mas os

objetivos dos dirigentes. A consequência disso é uma

dessacralização da autoridade, cujas diretivas são entendidas Disponível na Internet:

http://www.dmsempresarial.com.br/

Disponível na Internet: http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/conteudo/

4052-etica-nos-negocios-e-responsabilidade-social/

Disponível na Internet: http://www.sbcoaching.com.br/blog/carreira/importancia-da-organizacao-

no-trabalho/

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como escolhas feitas por atores e não impostas por uma necessidade.

Acrescentemos que o sistema de autoridade funciona numa empresa com base no modelo da carreira.

Ser nomeado para uma função de autoridade não funciona por si, mas uma vez nomeado, e a função não

sendo eletiva, aquele que a ocupa, deve, depois de ter cumprido um tempo mais ou menos longo, deve

progredir na carreira.

É inconcebível que ele "marque passo". Nas

cooperativas podem funcionar modelos diferentes,

em que a autoridade "circula" entre certos do nível

hierárquico mais competente. Ao invés, o sistema que

consiste em permitir ao operário de fabricação avisar

diretamente um colega da manutenção é sem dúvida

mais flexível e mais rápido, mas obriga a arbitragens

nem sempre fáceis nos níveis mais baixos e introduz-

se sem dúvida menos racionalidade na escolha dos

meios de reparação. Os dados são diferentes em cada

empresa e cada um deverá por isso reagir de maneira

particular, mas cada responsável deve ter em mente a

importância do problema da comunicação e tratá-lo

com seriedade. Neste domínio, parece que se está muitas vezes em presença de hábitos e rotinas que

tornam difícil a solução dum problema cuja existência cada um finge ignorar. O “bom senso” ou a “ a

aprendizagem da vida” encarregam-se de suprir as lacunas.

Um sistema de contribuição-retribuição mais ou menos elaborado, que define o que os membros

devem dar e o que devem receber. Toda a questão incide aqui sobre a definição e a precisão dos termos

da troca. O direito ao trabalho prevê que o assalariado se coloque sob a autoridade daquele que o

emprega; está dependente do empregador, o qual lhe dá ordens. Em troca do que o empregador é

obrigado a pagar-lhe um salário, definido às vezes legalmente, ou convencionalmente, ou fixado consoante

o caso oralmente ou por escrito. Isto resume as relações formais ou legais entre o contributo do assalariado

(o seu tempo, as suas capacidades) e o do empregador (um salário, ordens). Mas isso não diz nada das

razões pelas quais tal assalariado se emprega em tal empresa, nem das do empregador.

Ora estas razões, estes objetivos são uma das molas do bom ou mau funcionamento duma empresa.

Porque será que tal empresa recebe um "bom" ou "mau" contributo dos seus assalariados, melhor ou pior

que uma empresa do mesmo tipo? Porque será que grupos, oficinas, sociedades “funcionam bem", e

outras menos bem? Questões aparentemente ingénuas: se uma resposta lhes fosse dada, saber-se-ia. Mas

questões que é preciso ter em tanta consideração como a própria organização. Um fracasso neste domínio

revela escolhas, um funcionamento, um sistema de relações, comportamentos, numa palavra a própria

organização e não constrangimentos externos. O fracasso ou o êxito é certamente sancionado por estes

constrangimentos, mas é o resultado da atividade do grupo humano junto na empresa organizada. É por

este lado que é preciso procurar a resposta.

O ORGANIGRAMA A empresa tem características formais cujos princípios é necessário conhecer. É um método útil

começar com o organigrama, na condição de não se ficar por aí. Com mais ou menos rigor, uma empresa

deve definir as funções de cada um, as suas relações, o papel da autoridade, etc.: quem faz o quê, quem

comanda quem, quem transmite ordens ou comunicações a quem, etc..

Disponível na Internet:

http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/conteudo/4052-etica-nos-negocios-e-responsabilidade-social/

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Em certas empresas, as funções podem ser definidas até ao seu mais pequeno detalhe com muita

minúcia. Noutras, pelo contrário, deixa-se cada um suficientemente livre para improvisar a sua conduta

segundo as circunstâncias, ou seja pegar no trabalho que chega ou passá-Io a outro. (Caso frequente, por

exemplo, nas jovens sociedades de serviços de informática compostos de maneira relativamente

homogénea por engenheiros ou técnicos. Mas, paradoxalmente outras sociedades, também jovens e tendo

o mesmo objeto, são muito estruturadas e formalizadas.)

A organização é uma ideologia, no sentido em que as representações dos responsáveis sobre o que

devem ser as relações humanas dão rosto às estruturas. É preciso poder ler, ou pelo menos explicitar, o

lugar de cada um e a sua função. É o papel do organigrama.

In Bernoux, Fhilippe. A sociologia das organizações. (sd) Porto: Rés Editora, adaptado

SUGESTÕES PARA A ANÁLISE DE UMA ORGANIZAÇÃO/EMPRESA

A. Descrição global da organização

1. O produto (de forma simplificada)

Convém partir de uma descrição rigorosa do produto. Este

pode ser um produto industrial clássico, mas também um serviço

comercial ou não (gestão de valores comerciais tanto como o

funcionamento de um hospital, etc.). Descrever o circuito do

produto (movimento, matérias, informação) dentro da empresa

e/ou fora da empresa se houver intermediários exteriores na

cadeia de produção. Destacar bem as operações valorizadas

pelo meio ou pelos atores dentro da empresa.

2. Dados gerais.

Ramo, tamanho, situação jurídica, localização geográfica,

dados económicos, etc..

História da empresa, a tradição, os acontecimentos

recentes, a cultura, ou seja o sistema concreto das relações, no setor do observador ou mais amplamente

se for possível. Fusão, absorção, diversificações, etc.

As estratégias da empresa, as ameaças e oportunidades que pesam sobre o setor. As potenciais

escolhas possíveis, as que deveriam ser adotadas, as que são apoiadas por este ou aquele ator (um

decisor, o chefe, assalariados numa situação estratégica, etc.)

Assalariados: idade, sexo, antiguidade, origem, qualificação, mudanças recentes.

Sindicalismo e relações profissionais. Descrever o tipo de gestão do pessoal. Avaliar o clima social.

O mercado e a pressão da concorrência. Os elementos de variação devidos ao mercado, às tecnologias,

à mudança de organização, etc..

B. Descrição da organização formal

1. Descobrir:

- o sistema de divisão do trabalho e de repartição das tarefas. Quem faz o quê?

Organigrama, ou organograma, é a representação esquemática da distribuição dos órgãos e das funções da empresa, bem como da forma como estes se interrelacionam. Num organigrama existem vários níveis, os quais se dominam níveis hierárquicos. Os organigramas podem assumir as mais variadas representações (circular ou pendente). Existem organigramas que identificam os responsáveis pela função (nominativo) e aqueles que apenas referem a função (simples). Órgão é o conjunto dos mios materiais e humanos ligados à realização de um determinado objectivo. Relações hierárquicas são as que se estabelecem entre órgãos e que vão dando consistência à empresa / organização.

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- a definição dos estatutos e dos papeis a desempenhar, a definição das funções: a sua precisão ou

ausência de precisão.

- o sistema hierárquico.

- as comunicações.

- o sistema de contribuição-retribuição. Em

particular o sistema de sanções ou a sua ausência.

Tentar saber em que medida ele funciona.

Para descobrir estes elementos, o mais simples é de

partir do organigrama. Fazê-lo para a parte da empresa

observada pelo candidato ao processo de RVCC.

2. Analisar o circuito oficial dos procedimentos. Por

exemplo, uma encomenda ou uma entrega, ou a

execução de uma peça.

Quem deve receber o pedido, deve ou não deve

discuti-lo. A quem é transmitido (frequentemente

várias pessoas em causa)? Quem é responsável por quê? Há comunicações entre os diferentes responsáveis

pela execução? A quem é preciso dar satisfação? etc.

Fazer esta análise dos estatutos dos membros com quem interage com mais frequência. Como é que as

coisas acontecem no caso de uma substituição, de uma promoção ou de uma transferência? Quem deve

ser informado, quem deve decidir, quem é

consultado?

É sempre interessante analisar de perto o

sistema de avaliação do trabalho, o da

promoção e, eventualmente, a formação

dada, na altura de uma promoção. Com que

critérios, um superior é promovido? Há um

sistema de regras implícitas e/ou explícitas,

formas e/ou informais, permeáveis ou rígidas,

burocráticas ou não, etc.?

Há, de facto, empresas que escolhem não

ter organigrama. Se for o caso, perguntar-se

porquê? Por exemplo, numa empresa média,

de tipo paternalista, o dirigente pode preferir

ter o organigrama na cabeça e não querer

comunicá-lo.

C. Descrição do funcionamento informal.

Aqui, vamos tentar compreender como é que as coisas se passam realmente, e medir a distância entre

formal e informal.

1. Depois de ter visto os circuitos reais e conservando-os bem em mente, analisar uma relação imprevista,

por exemplo, uma encomenda não habitual, ou uma avaria excecional, etc. Ver, então, como as relações

formais são desfeitas ou não o são, o que se passa, como funcionam os sistemas hierárquicos e de

comunicação.

Disponível na Internet: http://pt.dreamstime.com/fotos-de-stock-royalty-free-organograma-image32768508

Disponível na Internet: http://sintesecba.com.br/novo2/?p=92

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Analisar um acontecimento que deu origem a uma relação conflitual. Por exemplo, ordens mal

transmitidas levando a uma má produção. Descrever como as coisas se passaram, quem arbitrou e em que

sentido.

Mostrar como, concretamente, o organigrama funciona. As disposições formais são respeitadas? E, se não

porquê? A benefício de quem?

2. Um método de aproximação desse informal pode consistir em partir das relações afetivas entre os

indivíduos e principalmente entre os grupos. Tal grupo é indiferente, agressivo e hostil, simpático

relativamente a tal outro grupo? Os julgamentos de competência cobrem verdadeiras incompetências ou o

desejo de políticas diferentes? A hipótese subjacente a esta aproximação é que uma relação de competição

que não é reconhecida formalmente, origina uma tensão muito forte que se traduz por uma grande

agressividade: esta não é, então, utilizada como o indicador de uma afinidade natural mas como o

indicador de uma relação de poder.

D. Os trabalhadores e o sistema.

Afinal de contas, tratar-se-á de

descrever a empresa ou o setor, em

termos de sistema e de sistema

interdependente. O que,

concretamente, significa descrever

como, através de que ajustamentos,

através de que conjunto de regras

formais e informais se resolvem os

problemas quotidianos da empresa.

1. No início, fazer uma lista dos

atores. Mas os atores não são, forçosamente, pessoas físicas individualizadas. Um ator pode ser um serviço

ou uma equipa ou uma secção sindical ou um grupo de pessoas. Se queremos analisar o conjunto, é preciso

fazer listagem exaustiva dos atores (mais uma vez, no setor observado). Se queremos analisar uma ação (tal

decisão ou tal mudança), só devemos fazer a listagem dos atores que nela participaram.

Tentar definir os seus objetivos e as suas apostas. Os objetivos são os fins que eles se propuseram

atingir e que podem ser explicitados dentro da organização. A aposta é o que o ator pode esperar ganhar

ou perder com a ação que desenvolve, e a importância desse lucro ou dessa perda para ele. Por exemplo, o

objetivo pode ser realizar uma determinada produção difícil, o objetivo pode ser realizar uma determinada

produção difícil, num tempo recorde e com uma qualidade superior, enquanto a aposta pode ser a

valorização do serviço, de um equipamento novo do qual se quer comprovar a rentabilidade.

2. As relações entre os atores e as suas alianças constituem sistemas de ação concretos. Determiná-las.

Podemos, de novo, utilizar o organigrama, lá descrever as relações afetivas, a seguir as comunicações

concretas e, portanto, as relações. Trata-se, portanto, de mostrar o funcionamento real da empresa, quer

seja harmonioso, quer conflitual.

3. Os atores impõem-se numa estratégia de poder, quando controlam uma zona de incerteza, esta é

uma zona de decisão mal definida ou que ainda não estabilizou ou cujo funcionamento habitual é posto em

questão.

Disponível na Internet: http://www.cncursosmt.com.br/

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É necessário, portanto, defini-las. Pode tratar-se da introdução de uma inovação tecnológica, de uma

nova máquina, ou de pôr em causa as regras de funcionamento. Por exemplo, a introdução da utilização da

informática, ou de uma máquina com comando numérico; ou a criação de um novo setor, num serviço, etc.,

que modifica os estatutos, os papéis e consequentemente, a repartição do poder.

In Bernoux, Fhilippe. A sociologia das organizações. (sd) Porto: Rés Editora, adaptado

GESTÃO: O NOVO FASCISMO

As histórias falam de medo, de isolamento, humilhação, perda de autoestima, de sentido e de

identidade, falam de morte.

Nos últimos 20 meses, houve

25 suicídios entre os empregados

da empresa francesa de

telecomunicações

France Telecom. O último foi

na semana passada, mas o caso

já estava há semanas nas páginas

dos jornais (desde o vigésimo

suicídio) e já tinha desencadeado

uma vaga de condenação, à

medida que se iam tornando

conhecidos pormenores sobre as

condições de trabalho da

empresa e as histórias pessoais

dos suicidas, além de se ter sabido da existência de várias tentativas de suicídio frustradas.

Num clima de crescente indignação, as centrais sindicais francesas marcaram para hoje “uma jornada de

luta” na France Telecom para exigir medidas “suscetíveis de modificar de forma durável e profunda a

organização, o conteúdo e as condições de trabalho” na empresa e instaram os trabalhadores “a agir de

todas as formas” possíveis para mostrar a sua recusa das condições de trabalho desumanas a que são

submetidos.

Apesar de tudo isto, aquilo que sabemos das condições de trabalho e da chamada “gestão dos recursos

humanos” na France Telecom não parece diferente, em essência, daquilo que se passa em milhares de

outras empresas.

A própria France Telecom tem aliás referido, em sua defesa, que a percentagem de suicídios é a normal

e que o elevado número é de esperar numa empresa de 100.000 trabalhadores. Onde o spin é mais difícil

de aplicar é nas mensagens deixadas por alguns dos suicidas, onde o ambiente desumanizado da empresa e

a pressão colocada sobre os trabalhadores é responsabilizada diretamente.

As histórias que ficámos a saber sobre a France Telecom nos últimos dias são terríveis: trabalhadores

obrigados a mudar constantemente de posto e de funções contra sua vontade em nome da

“flexibilidade”; a quem são impostos objetivos irrealistas e que são penalizados por não os atingir;

destruição sistemática de equipas de trabalho e do espírito de equipa em nome da “adaptabilidade”;

empregados que se vão buscar à casa de banho porque ultrapassaram os dez minutos da pausa-chichi;

esquemas de “autoavaliação” que apenas servem para intimidar os trabalhadores e para os obrigar a

reconhecer que falharam e a aceitar penalizações; total ausência de discussão ou sequer de explicação

Disponível na Internet: http://www.diarioliberdade.org/mundo/laboral-economia/47014-nova-vaga-de-suic%C3%ADdios-na-france-telecom.html

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dos objetivos da empresa, sempre impostos de cima; pessoas mantidas isoladas por medidas de

“mobilidade” que destroem as relações pessoais entre trabalhadores; obrigadas a competir com os

colegas para evitar a “redundância” e o despedimento; com medo da delação dos colegas e das punições

dos capatazes, desconfiadas.

As histórias falam de medo, de isolamento, de humilhação, de perda de confiança, de ausência de

solidariedade, de perda do gosto no trabalho, de perda de autoestima, de sentido e de identidade, falam

de morte. E, no entanto, repito, nada disto é novo, nada disto é diferente. Cada vez mais as empresas se

parecem mais com isto, cada vez mais este discurso da competitividade desumana ganha direito de

cidade, cada vez mais o stresse e o burnout se consideram como o preço justo a pagar pelos elos mais

fracos da cadeia, cada vez mais o discurso da “aposta no capital humano”, da “promoção da criatividade”

e da “prioridade à inovação” esconde uma prática esclavagista, desumana, repressiva, atentatória dos

direitos, da liberdade e do espírito humano.

Cada vez mais as empresas são exemplo de uma prática ditatorial, esmagadora das liberdades, da

crítica, da expressão e dos indivíduos que, se acontecesse cá fora, na rua, no espaço público, todos

julgaríamos inaceitáveis. Dentro da empresa, em nome da competitividade ou por medo do desemprego,

aceitamos o fascismo.

Malheiros, José. Publicado no jornal Público em 2 de outubro de 2009

RAREFAÇÃO DA CLASSE OPERÁRIA

O desenvolvimento das tecnologias de

informação e de comunicação, a terciarização da

sociedade e a globalização conduziram a a1terações

no mundo do trabalho. A sociedade pós-industrial

tem sido marcada pela crescente desindustrialização.

O setor secundário, em consequência da automação

industrial e da informatização, tem visto o número

de operários diminuir. Além do mais, a

deslocalização das empresas nacionais e trans-

nacionais tem contribuído para aumentar o

desemprego industrial. As transformações ocorridas

com a liberalização do mercado de trabalho são

também responsáveis pelo fim da ideia de "emprego

para a vida". Os trabalhos temporários e precários,

sem garantia de segurança social, generalizaram-se

no mundo laboral, cada vez mais flexível.

A sociedade pós-industrial, fortemente

terciarizada, assenta essencialmente na produção de

serviços e de informação, sendo frequentemente

denominada de "sociedade de conhecimento". o

operário, no sentido herdado do século XIX, é uma

figura social cada vez mais rara.

Fortes, Alexandra e outros. Linhas da História 12.º ano. 2015. Porto: Areal Editores

A desindustrialização

A classe operária está a desaparecer rapidamente na Grã-Bretanha, segundo um inquérito (...). Quando questionados para se identificarem com uma classe social, apenas 24% disseram pertencer à classe operária, contra 67% no final da década de 80 (...). A maior parte das pessoas da classe operária sente-se cercada [...]. Sentem pouco orgulho em pertencer à classe operária (...). "Pertencer à classe operária costumava ser uma escolha - 0 trabalho manual, o trabalho honesto, o ser-se despretensioso, jogar futebol. Agora, pertencer à classe operária significa ser pobre (...). O estudo sugere que a classe operária perdeu a sua ênfase no discurso político, nas últimas décadas, pois parte-se do princípio de que todos querem ter uma vida de classe média. (...) Os elementos da classe operária descrevem os políticos como "miúdos ricos da classe média". Os Trabalhistas são vistos como a "esquerda caviar", os Conservadores são "exatamente o mesmo, mas com uma cor de fato diferente", e os Liberais Democratas "dizem qualquer coisa para chegar ao poder". [...] As mudanças no mercado de trabalho minaram toda a solidariedade da classe operária [...]. "Agora já não existem sindicatos" (...). A emigração, especialmente da Europa Central, é responsável pela redução dos salários. "Não há sindicatos porque há muitos estrangeiros a trabalhar no país. Eles trabalham por cêntimos. Estão a matar a força de trabalho britânica.

John RentouL, "Threatened, isoLated, under siege: the UK's

working class today",

The Independent, 10 de janeiro, 2015 (tradução adaptada).

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O TELETRABALHO

A disseminação de tecnologias de informação, a rápida evolução no domínio das telecomunicações e

a crescente concorrência e competitividade entre empresas, levam a que estas procurem cada vez mais

obter vantagens competitivas sobre os concorrentes, acompanhando as tendências de descentralização

decisional, relocalização da produção, reengenharia de processos e redução de custos. A adopção do

teletrabalho poderá ser uma medida importante para facilitar o alcance destes objectivos por parte das

empresas.

O teletrabalho poderá ser entendido como um modo flexível de trabalho, cobrindo várias áreas de

atividade, em que os trabalhadores podem desempenhar as suas funções remotamente a partir de casa

ou de um local de trabalho (telecentro), numa determinada percentagem dos seus horários de trabalho.

As telecomunicações e as tecnologias de informação constituirão cada vez mais ferramentas indispensáveis

no desempenho do trabalho remoto, quebrando barreiras geográficas e permitindo a partilha de

informação num ambiente eletrónico disperso.

A possibilidade de uma pessoa poder

trabalhar em casa ou noutro sítio qualquer

através de um terminal móvel, ou ainda num

telecentro comunitário local (através do qual

os recursos tecnológicos e organizacionais

são partilhados por um grupo de

utilizadores) perto da residência, evita um

gasto diário financeiro e de tempo em

transportes, com benefícios ambientais

evidentes, e permite a flexibilização total do

horário de trabalho para que se estabeleça

uma melhor integração com os restantes

aspetos da vida de cada um.

O teletrabalho pode ser, no entanto, um meio de precarização do emprego, caso não veja associados

meios cautelares de promoção da segurança na relação de trabalho. Pode igualmente potenciar o

isolamento dos indivíduos, e há que encontrar uma solução eficaz para que essa forma de trabalho possa

ser negociada e estudada nas suas diferentes dimensões.

Será necessário, por conseguinte, encontrar meios de regulação destas formas de trabalho, de modo a

evitar os efeitos negativos que elas podem

produzir quando forem aplicadas de modo

indiscriminado e sem controlo. A adoção

deste novo regime de trabalho pelas

empresas está ainda longe de poder ser

massificada, quer pelos custos das

tecnologias envolvidas, quer pela falta de

perceção dos benefícios que poderão advir

da sua implementação como uma prática

corrente nas empresas. Uma

sensibilização, no seio das empresas e dos

trabalhadores, das vantagens que o

teletrabalho poderá trazer, obviará

certamente a essa falta de perceção.

Imagem disponível em: http://casadaconsultoria.com.br/carreira-e-vida-

pessoal-impactos-do-teletrabalho/

Imagem disponível em: http://www.caiocesarferreira.com.br/culpa-e-

mesmo-da-segunda-feira/

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Por outro lado, os custos envolvidos nesta transição estão em constante redução. Torna-se importante,

nesse sentido, ganhar algum contacto e experiência com o teletrabalho antes de se tomarem posições

radicais de adoção ou de recusa perante esta evolução dos métodos de trabalho.

Hoje está relativamente demonstrado que, com a

implementação do teletrabalho, as empresas podem

alcançar maiores níveis de eficiência e flexibilidade, bem

como redução de custos, nomeadamente em instalações e

logística, permitindo um aumento global da

competitividade. De facto, com uma percentagem de

empregados a trabalhar remotamente, a empresa poderá

passar a dispor de instalações de menor dimensão, ao

mesmo tempo que poderá implementar sistemas rotativos

de trabalho nas instalações, por exemplo a não distribuição

fixa de secretárias pelos seus empregados. Por outro lado,

a qualidade do trabalho é melhorada, uma vez que os

teletrabalhadores poderão alcançar elevados níveis de

concentração, nem sempre possível no local habitual de

trabalho, acusar menos fadiga, uma vez que não se

deslocam, e ter a possibilidade de gerir o seu próprio

tempo, escolhendo os seus horários e períodos mais

produtivos.

O teletrabalho poderá funcionar como um estímulo importante no desenvolvimento económico e

tecnológico das empresas, sobretudo nas de pequena e média dimensão, que desta forma poderão

competir melhor com as empresas maiores que não optem por métodos de trabalho inovadores, mais

flexíveis e económicos. Por outro lado, o teletrabalho será também fundamental como um pólo

descentralizador dos locais tradicionais de trabalho, concentrados nos grandes centros urbanos.

A prática de teletrabalho numa empresa poderá também representar um modo de conseguir manter

empregados qualificados, como por exemplo mulheres em período pós-parto, que podem necessitar de

maior tempo em casa e com a família (crianças e/ou idosos), ou, em geral, quadros retidos em casa, por

razões de doença ou familiares. Com a implementação do teletrabalho, as empresas conseguirão também

melhorar as funções de recrutamento de empregados e

criar novas oportunidades de emprego incluindo cidadãos

com deficiências, o que lhes poderá trazer incentivos

fiscais importantes. Por outro lado ainda, o teletrabalho

poderá ser utilizado para formação dos empregados,

permitindo à empresa maximizar o retorno de

investimento em ações de formação.

A adoção do teletrabalho permite ainda a uma

empresa dispor de uma reserva de força de trabalho

potencial, em que é possível reunir rapidamente equipas

para objetivos específicos e pontuais, potencialmente

compostas por trabalhadores altamente qualificados e

dispersos geograficamente. A constituição destas equipas com recurso a redes de teletrabalho poderá ter

custos muito inferiores aos resultantes da concentração geográfica e temporal, no modelo tradicional.

Imagem disponível em: http://portal.tjsc.jus.br/web/sala-de-imprensa/-/projeto-experimental-do-teletrabalho-

alcanca-bons-resultados-em-primeira-analise

Imagem disponível em: http://dinokasmonteiro.blogspot.pt/2012/02/teletrabal

ho.html http://dinokasmonteiro.blogspot.pt/2012/02/teletrabal

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O teletrabalho poderá também tornar possível a uma dada empresa uma recuperação mais rápida de

situações impeditivas de utilização das instalações habituais, como sejam desastres naturais, condições

climatéricas bastante adversas, greves de transportes, etc. Por outro lado, uma empresa com teletrabalho a

nível internacional conseguirá ultrapassar problemas resultantes.

A introdução do teletrabalho nas empresas está bastante relacionada com a disponibilidade de meios de

telecomunicações e tecnologias de informação, bem como com a capacidade da sua utilização por parte

dos trabalhadores. Parece assim natural que

sejam empresas nos setores das tecnologias

de informação e dos serviços, bem como

trabalhadores por conta própria, os

primeiros a aderir a práticas de

teletrabalho.

No entanto, as empresas deverão avaliar

e ponderar um conjunto de questões antes

de passarem a práticas de teletrabalho. Na

verdade, apesar de algumas das vantagens

mencionadas, o teletrabalho pode conduzir

a dificuldades na gestão e supervisão dos

trabalhadores remotos por parte dos

gestores e chefes atuais, a um sentimento de isolamento desses trabalhadores, bem como a uma

afetação da relação empresa/trabalhador.

Por outro lado, o teletrabalho poderá, para uma parte dos trabalhadores, ser sinónimo de actividades

temporárias e contratos a prazo, o que poderá levar a tensões nas relações de trabalho.

No domínio ambiental, o teletrabalho pode ter impactes benéficos, pois pode ser encarado como uma

fonte redutora de poluição, uma vez que reduzirá as deslocações diárias dos trabalhadores aos seus locais

de trabalho, ao mesmo tempo que conduz a diminuições significativas ao nível do congestionamento do

tráfego urbano.

As tarefas naturalmente mais indicadas para serem desempenhadas em regime de teletrabalho são

aquelas que dizem respeito ao manuseamento, processamento, transformação e disseminação de

informação. Exemplos de empregos clássicos em regime de teletrabalho são, por exemplo, a consultoria em

geral, consultoria em tecnologias informáticas e

programação, teleformação, ensino à distância,

planeamento, controlo e consultoria financeira,

publicidade, vendas, marketing, secretariado,

tratamento de texto, edição eletrónica, contabilidade,

agências de emprego, atendimento a clientes, entre

outros. É possível também criarem-se “centros de

teletrabalho locais” orientados para o autosserviço ou

para o trabalho comunitário.

O teletrabalho corresponde a uma importante

ferramenta de que as empresas poderão dispor no

contexto da Sociedade da Informação, em que cada vez

mais o acesso e troca de informação e o domínio das tecnologias de informação se tornam fundamentais e

sinónimos de vantagem competitiva. No entanto, as práticas de teletrabalho deverão ser gradual e

devidamente introduzidas no tecido empresarial, devendo haver uma ponderação e divulgação dos

benefícios tangíveis e não tangíveis, a fim de evitar situações disruptivas e prejudiciais, quer para as

Imagem disponível em: http://prorelp.blogspot.pt/2010/10/o-rapaz-chegou-para-

entrevista.html

Imagem disponível em: http://www.trabalhenasuacasa.com.br/tag/oportunidades-de-trabalho/

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empresas quer para os trabalhadores.

Um papel decisivo na introdução do teletrabalho deverá ser desempenhado pelo Governo, responsável

pela regulamentação e legislação, que deverá clarificar ou alterar a sua posição de forma a apoiar a adesão

ao teletrabalho, nomeadamente através da implementação do teletrabalho na Administração Pública. O

Estado, como grande empregador localizado predominantemente nos centros das grandes cidades, deve

ser o grande motor, da implantação do tele- trabalho como instrumento de desenvolvimento regional e de

melhoria das condições de vida nas Regiões metropolitanas, contribuindo ainda para reduzir as

necessidades em pesados investimentos, em infra-estruturas de transportes, parqueamentos, etc.

In TIC – Cadernos Técnicos. Associação Industrial do Minho [Consultado em 2015-10-05 15:23] Disponível na Internet

em: http://www.aiminho.pt/imgAll/file/Manuais/TIC.pdf, Adapatado

DECLÍNIO DA MILITÂNCIA POLÍTICA E DO SINDICALISMO

A sociedade contemporânea tem sido marcada por um afastamento cada vez maior dos cidadãos face

à política. São mú1tiplas as causas deste fenómeno. Há quem considere que não foram os cidadãos que se

afastaram da política, mas esta que se distanciou dos cidadãos. A atenuação de diferenças ideológicas

entre partidos políticos tem

contribuído para uma falta de

consciencialização ideológica e

política. A lógica eleitoralista,

tendo em vista a ocupação de

cargos políticos, com pouco

sentido de Estado e de serviço

à Nação, mas antes em nome

de interesses pessoais e

económicos, tem levado a que

a opinião pública olhe com

desconfiança para os políticos

e, em especial os mais jovens,

revelem desinteresse pela

política.

O eleitorado tem cada vez

mais dificuldade em

estabelecer as diferenças entre

a direita e a esquerda, ou seja, sobre as opções políticas em presença, com base em princípios ideológicos e

programáticos, claros e distintos. A ausência de definição de ideologias sólidas e o apelo ao voto útil têm

contribuído para a crescente descredibilização dos partidos e das eleições. As crises económicas resultantes

das políticas neoliberais e da globalização da economia provocaram desigualdades sociais e dificuldades

que os sistemas político-partidários nacionais têm sido incapazes de resolver, por inoperância, dificuldades

internas ou pelo facto de que muitas decisões são hoje, na era da globalização, condicionadas por

instituições supranacionais. O incumprimento de promessas eleitorais, a elaboração de programas vagos,

os escândalos e a corrupção que envolvem políticos, bem como a ausência de sentido de Estado

contribuem também para a alienação dos cidadãos face à vida política.

Imagem disponível em: http://ephemerajpp.com/2014/04/08/cgtp-manifestacao-de-activistas-

sindicais-lisboa-8-de-abril-de-2014/

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O sindicalismo conheceu um forte declínio, em grande medida devido às transformações laborais

decorrentes do neoliberalismo e da globalização. A terciarização da sociedade, a precariedade do

trabalho e os contratos temporários, a diminuição dos contratos coletivos de trabalho, a revisão da

legislação laboral e as regras da concertação social têm conduzido a uma perda de peso dos sindicatos e a

um decréscimo da sindicalização. Os trabalhadores vêem os sindicatos como instituições que não têm

eficácia na defesa dos seus interesses. De outro modo, os altos salários de determinados trabalhadores

leva-os a não se reverem na luta sindical como meio de melhoria das suas condições de trabalho e de vida.

Por tudo isto, tem-se assistido, no mundo ocidental, ao declínio da militância política e sindical.

Fortes, Alexandra e outros. Linhas da História 12.º ano. 2015. Porto: Areal Editores

A PERDA DE PESO DOS SINDICATOS EM PORTUGAL

Portugal tem hoje a terceira mais baixa taxa de sindicalização da Europa dos Quinze, remetendo quase

para o esquecimento os tempos em que os

sindicatos chegaram a ser o elo mais forte nas

lutas de poder com os primeiros e frágeis

governos do pós-25 de Abril. Fervores políticos à

parte, a sua força tinha uma razão de ser: entre

1979 e 1984 os sindicatos representavam 1,7

milhões de trabalhadores, ou seja 59% da força de

trabalho. Hoje, só representarão 1,165 milhões, de

acordo com 0 observatório europeu das relações

laborais, o que quer dizer que, em pouco mais de

20 anos, perderam meio milhão de associados. (...)

De acordo com um estudo, de 2004 da

Comissão Europeia, a taxa de sindicalização dos

trabalhadores portugueses era de 24,3% em 1997, só acima da espanhola (15,7%) e da francesa (9,8%). E

muito abaixo da dos países nórdicos, que oscilava entre os 75% os 82%. As explicações para tão drástica

alteração do panorama só podem ser encontradas nas não menos expressivas mudanças do mundo laboral,

da economia, da política e da sociedade, que, entretanto, mergulhou na União Europeia. A força sindical

tinha as suas raízes mais fortes, para lá da

administração pública - onde ainda se mantém -, nas

empresas estatais e nos setores industriais. Uma

realidade que se alterou tanto com as privatizações

dos anos 90, e a generalização da lógica de gestão pri-

vada, como com o gradual declínio da indústria. E são

as atividades de mão de obra intensiva, que requerem

laboração contínua, como os industriais, que dão mais

margem de manobra aos trabalhadores na hora de

medir forças para atingir objetivos.

Hoje os serviços absorvem 57,5% da população

empregada, sendo que entre 1998 e 2005 os

indicadores mostram que o emprego se reduziu na

indústria transformadora a uma taxa média anual de 2,3%. Na indústria têxtil a redução foi ainda mais

Carlos Silva, presidente da UGT. Imagem disponível em:

http://rr.sapo.pt/noticia/36648/ugt_demarca_se_da_opiniao_do_seu_lider_sobre_governo_de_esquerda

Arménio Carlos, presidente da CGTP. Imagem disponível em: http://www.diarioliberdade.org/portugal/laboral-economia/32175-

marcha-contra-o-desemprego,-13-de-outubro-

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expressiva, da ordem dos 4,5%. E na agricultura verificou-se, na última década, uma quebra de 20 pontos

percentuais da população empregada. Se a estes indicadores juntarmos o facto de a estrutura empresarial

portuguesa ser dominada por pequenas e muito pequenas empresas e de os contratos a prazo estarem em

grande crescimento, pode concluir-se que "estas características afetam negativamente os sistemas de

representação de interesses, tanto dos trabalhadores como dos empregadores", como sublinha o Livro

Verde das Relações Laborais.

Fortes, Alexandra e outros. Linhas da História, 12.º ano. 2015. Porto: Areal Editores

A CRISE DOS SINDICATOS É UM PROBLEMA DE TODOS

Segundo um relatório recente da OCDE, a proporção de trabalhadores sindicalizados em

Portugal caiu de 60,8% em 1978 para 15,3% em 2016. É a segunda maior queda entre os países

analisados. Há quem veja nestes dados um sinal de crise profunda do sindicalismo português, de

que os sindicatos e os seus dirigentes seriam os primeiros responsáveis. São conclusões

apressadas.

Há três dados que importa juntar àqueles para tornar este debate útil. Primeiro, em 1978 a taxa

de sindicalização em Portugal era quase o dobro da média da OCDE (60,8% versus 34%), sendo de

longe a mais elevada do sul da Europa e só tendo paralelo nos países escandinavos. Segundo, mais

de metade da queda registada desde 1978 aconteceu na década de 1980, tendo-se registado uma

estabilização do rácio na primeira década do século, seguida de uma nova descida a partir de

2012. Por fim, apesar da queda, a taxa de sindicalização em Portugal mantêm-se próxima da

média da OCDE (15,3%

versus 16,3% em 2016),

só tendo passado a ser

inferior a partir de

2014.

Em conjunto, os

dados apresentados

mostram que os

problemas do

sindicalismo não são

recentes, nem são um

exclusivo português.

Sugerem também que

as dinâmicas sindicais em Portugal na última década resultam de fatores que ultrapassam o

âmbito estrito dos sindicatos.

Há várias tendências internacionais que ajudam a explicar a queda nas taxas de sindicalização

nas economias mais avançadas: a desindustrialização, o crescimento das formas atípicas de

trabalho, a desregulamentação das relações laborais, ou a pressão concorrencial de países com

níveis reduzidos de salários e proteção dos trabalhadores. Todos estes e outros fatores dificultam

a capacidade de organização e de mobilização dos sindicatos, ao mesmo tempo que reduzem o

seu poder negocial.

Imagem disponível em: https://controversia.com.br/2017/02/01/licoes-da-crise-do-sindicalismo-dos-eua/

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Os fatores referidos permitem explicar as tendências observadas sem necessidade de recorrer a

argumentos mais costumeiros, como o individualismo reinante na sociedade contemporânea ou a

falta de capacidade das estruturas sindicais para responder aos novos tempos. Não é que estes

problemas sejam falsos - eles existem e colocam desafios acrescidos ao sindicalismo. Mas convém

lembrar que a capacidade de intervenção dos sindicatos não existe no vácuo.

A última década em Portugal - e noutros países do Sul da UE - ficou marcada por um aumento

drástico do desemprego, por uma maior precarização dos vínculos contratuais e pela perda de

eficácia da negociação coletiva, em resultado das alterações à lei laboral de 2012 (em particular, o

princípio da caducidade dos contratos coletivos de trabalho). Todos estes fatores retiraram ainda

mais poder de intervenção aos sindicatos e reduziram a sua capacidade para fazer a diferença na

vida das pessoas.

Os defensores da desregulação do trabalho olham para os sindicatos de forma desconfiada,

vendo-os como fonte de ineficiência (por quererem impor salários desalinhados com os níveis de

produtividade) e até de iniquidade (caso o aumento de salários nos setores com maior densidade

sindical se reflita em maiores desigualdades intersetoriais e em desemprego persistente).

Esta visão, que foi maioritária entre economistas durante muito tempo, tem vindo a ser

questionada por três motivos relacionados. Primeiro pelo reconhecimento crescente de que em

muitos mercados de trabalho os empregadores detêm um poder negocial que empurra os salários

para níveis injustificadamente baixos. Segundo, porque a ação dos sindicatos tem um impacto

relevante no combate às desigualdades de rendimentos por diversas vias, como

vários estudos têm vindo a confirmar. Por fim, porque é hoje cada vez mais claro que a

desigualdade de rendimentos tem um efeito prejudicial no crescimento económico.

Não surpreende, por isso, que o reforço da contratação coletiva e/ou do poder dos sindicatos

seja hoje uma preocupação no seio de várias organizações internacionais - não apenas

na Organização Internacional de Trabalho, mas também no FMI e na OCDE.

Há, com certeza, desafios internos que se colocam à ação dos sindicatos e aos quais os seus

dirigentes têm de conseguir responder: a dificuldade de atração de novos membros, a fraca

participação dos membros atuais, a organização dos trabalhadores precários, entre outros. Em

muitos casos isto pode ter de passar por mudanças como o reforço da democracia interna, da

transparência e prestação de contas, da presença nos locais de trabalho, da independência face

aos partidos ou do recurso a novas formas de comunicação.

Não menos importante é a necessidade de reforçar a atenção e importância que os partidos

atribuem ao movimento sindical em Portugal. As dificuldades do sindicalismo não são um

problema exclusivo dos sindicatos. A resposta a essas dificuldades também não.

Ricardo Paes Mamede Publicado no diário de Notícias em 11 de fevereiro de 2020

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