Sumário - anelox.com · Simulado para testar seu conhecimento. Sempre que aparecer a figura a...

XI

Sumário

introdução ..............................................................................................1

CApítuLo 1. ComeçAndo A JornAdA ...........................................................3O livrO ................................................................................................................3

Qual certificaçãO é a mais aprOpriada? .................................................................4ccBa® - CertifiCation of CompetenCy in Business analysis ................................................4

cBap® - Certified Business analysis professional .............................................................5

O exame ..............................................................................................................6

tipOs de QuestãO ..................................................................................................8

minha memória auxiliary .......................................................................................9

planO de estudOs para certificaçãO ccBa® e cBap® ...........................................9

passO a passO para a certificaçãO .......................................................................11

auditOria de cOnhecimentOs para certificaçãO .....................................................12

BaBoK® Guide .................................................................................................17Áreas de cOnhecimentO .......................................................................................................18

dOmíniO ..............................................................................................................................19

sOluçãO Ou prOdutO? .........................................................................................................19

anÁlise de negóciOs ...........................................................................................................20

Business Case ....................................................................................................................22

planejamentO .....................................................................................................................22

tarefas ..............................................................................................................................22

prOjetO ..............................................................................................................................23

riscOs ................................................................................................................................23

mOdelO ..............................................................................................................................24

sistema ...............................................................................................................................24

partes interessadas ............................................................................................................25

pmO – prOject management Office Ou escritóriO de gerenciamentO de prOjetOs ................26

Miolo_CBAP_MASTER_21x28.indd 11 09/06/2014 09:18:21

CBAP® MAster

XII

BacOe – Business analysis Center of exCellenCe ............................................................27

supOsições e restrições ......................................................................................................27

escOpO ...............................................................................................................................27

aBOrdagem .........................................................................................................................28

entrega..............................................................................................................................28

papéis dO analista de negóciOs ..........................................................................29

reQuisitOs .........................................................................................................29

principais dOcumentOs listadOs nO BaBoK® Guide .............................................31

estadO Ou status dOs reQuisitOs .........................................................................32declaradO e nãO cOnfirmadO ..............................................................................................32

declaradO e cOnfirmadO .....................................................................................................33

analisadO ..........................................................................................................................33

priOrizadO ..........................................................................................................................34

rastreadO ..........................................................................................................................34

cOmunicadO ........................................................................................................................34

aprOvadO ...........................................................................................................................35

alOcadO .............................................................................................................................35

verificadO ..........................................................................................................................36

validadO .............................................................................................................................36

mantidO e reutilizadO .........................................................................................................36

vOcê se recOrda? ..............................................................................................37

simuladO ...........................................................................................................39

respOstas ..........................................................................................................42

CApítuLo 2. pLAneJAmento e monitorAmento dA AnáLiSe de negóCioS .....43tarefas da Área de cOnhecimentO........................................................................44

2.1 planejar a aBOrdagem da anÁlise de negóciOs ..............................................................49

2.2 cOnduzir a anÁlise das partes interessadas ..................................................................56

2.3 planejar atividades da anÁlise de negóciOs ..................................................................64

2.4 planejar cOmunicaçãO da anÁlise de negóciOs ..............................................................70

2.5 planejar prOcessO de gerenciamentO de reQuisitOs .......................................................75

2.6 gerenciar O desempenhO da anÁlise de negóciOs ...........................................................81


XIII

Sumário

revisãO das tarefas ............................................................................................86

vOcê se recOrda? ..............................................................................................87

simuladO ...........................................................................................................88

respOstas ..........................................................................................................91

CApítuLo 3. eLiCitAção ...........................................................................92tarefas da Área de cOnhecimentO........................................................................93

3.1 preparar a elicitaçãO....................................................................................................94

3.2 cOnduzir a atividade de elicitaçãO ................................................................................99

3.3 dOcumentar Os resultadOs da elicitaçãO .....................................................................106

3.4 cOnfirmar Os resultadOs da elicitaçãO .......................................................................109

revisãO das tarefas ..........................................................................................111

vOcê se recOrda? ............................................................................................111

simuladO .........................................................................................................113

respOstas ........................................................................................................115

CApítuLo 4. gerenCiAmento e ComuniCAção de requiSitoS ....................116tarefas da Área de cOnhecimentO......................................................................116

4.1 gerenciar O escOpO e Os reQuisitOs da sOluçãO ..........................................................118

4.2 gerenciar rastreaBilidade dOs reQuisitOs ...................................................................122

4.3 manter reQuisitOs para reutilizaçãO ...........................................................................127

4.4 preparar O pacOte de reQuisitOs .................................................................................131

4.5 cOmunicar reQuisitOs .................................................................................................135


vOcê se recOrda? ............................................................................................138

simuladO .........................................................................................................139

respOstas ........................................................................................................141

CApítuLo 5. AnáLiSe CorporAtivA .........................................................142níveis de aBstraçãO ..........................................................................................143

tarefas da Área de cOnhecimentO......................................................................1445.1 definir a necessidade dO negóciO ...............................................................................146


CBAP® MAster

XIV

5.2 avaliar Gaps (lacunas) de capacidade ........................................................................156

5.3 determinar a aBOrdagem da sOluçãO ..........................................................................162

5.4 definir O escOpO da sOluçãO ......................................................................................165

5.5 definir O Business case ..............................................................................................171


vOcê se recOrda? ............................................................................................178

simuladO ........................................................................................................180

respOstas ........................................................................................................182

CApítuLo 6. AnáLiSe de requiSitoS........................................................183tarefas da Área de cOnhecimentO......................................................................184

6.1 priOrizar reQuisitOs ...................................................................................................185

6.2 Organizar reQuisitOs ..................................................................................................190

6.3 especificar e mOdelar reQuisitOs ................................................................................197

6.4 definir supOsições e restrições ..................................................................................217

6.5 verificar reQuisitOs ....................................................................................................219

6.6 validar reQuisitOs ......................................................................................................223


vOcê se recOrda? ............................................................................................226

simuladO ........................................................................................................228

respOstas ........................................................................................................230

CApítuLo 7. AvALiAção e vALidAção dA SoLução ....................................231tarefas da Área de cOnhecimentO......................................................................231

7.1 avaliar sOluçãO prOpOsta ..........................................................................................233

7.2 alOcar reQuisitOs ......................................................................................................236

7.3 avaliar a prOntidãO OrganizaciOnal ............................................................................240

7.4 definir reQuisitOs de transiçãO ...................................................................................244

7.5 validar a sOluçãO ......................................................................................................248

7.6 avaliar O desempenhO da sOluçãO ...............................................................................253


vOcê se recOrda? ............................................................................................256


XV

Sumário

simuladO .........................................................................................................257respOstas ........................................................................................................259

CApítuLo 8. CompetênCiAS FundAmentAiS ..............................................2608.1 pensamentO analíticO e resOluçãO de prOBlemas .......................................261

8.1.1 pensamentO criativO .................................................................................................261

8.1.2 tOmada de decisãO ...................................................................................................261

8.1.3 aprendizadO ............................................................................................................262

8.1.4 resOluçãO de prOBlemas ..........................................................................................263

8.1.5 pensamentO sistêmicO ...............................................................................................263

8.2 características cOmpOrtamentais ...............................................................2648.2.1 ética .......................................................................................................................264

8.2.2 OrganizaçãO pessOal ...............................................................................................264

8.2.3 cOnfiaBilidade .........................................................................................................265

8.3 cOnhecimentO de negóciOs ........................................................................2668.3.1 princípiOs e prÁticas de negóciOs ..............................................................................266

8.3.2 cOnhecimentO de mercadO ........................................................................................266

8.3.3 cOnhecimentO da OrganizaçãO ..................................................................................266

8.3.4 cOnhecimentO da sOluçãO ........................................................................................267

8.4 haBilidades de cOmunicaçãO ......................................................................2678.4.1 cOmunicações verBais ..............................................................................................267

8.4.2 ensinO .....................................................................................................................267

8.4.3 cOmunicações escritas .............................................................................................268

8.5 haBilidades de interaçãO ............................................................................2708.5.1 facilitaçãO e negOciaçãO ..........................................................................................270

8.5.2 liderança e influência ..............................................................................................270

8.5.3 traBalhO em eQuipe ..................................................................................................271

8.6 aplicativOs de sOftware .............................................................................2728.6.1 aplicativOs de usO geral ..........................................................................................272

8.6.2 aplicativOs especializadOs ........................................................................................272

vOcê se recOrda? ............................................................................................273simuladO .........................................................................................................274

respOstas ........................................................................................................278


CBAP® MAster

XVI

CApítuLo 9. o que voCê não pode eSqueCer no diA do exAme ............279tipOs de reQuisitOs ...........................................................................................279

criandO a sOluçãO...........................................................................................279

aBOrdagem da sOluçãO e sOluçãO prOpOsta ......................................................280

validaçãO e desempenhO da sOluçãO .................................................................281

prOntidãO OrganizaciOnal e lacunas de capacidade ...........................................281

cOnceitOs-chave utilizadOs na anÁlise de negóciOs ............................................282

Últimas palavras ..............................................................................................283

reFerênCiAS bibLiográFiCAS .................................................................285links ...............................................................................................................285

ApêndiCe ..............................................................................................287Business Case .................................................................................................287

planO da anÁlise de negóciOs ..........................................................................294

planO de gerenciamentO de reQuisitOs .............................................................300

planO de cOmunicaçãO ....................................................................................306

dOcumentO de especificaçãO dOs reQuisitOs .....................................................311

índiCe remiSSivo ...................................................................................317


3

CApítuLo 1

ComeçAndo A JornAdA

Ao comprar este livro entendo que você esteja desejoso de conquistar a certificação. A certifi-cação de analistas de negócios é uma das mais valorizadas no mercado. A profissão está em ple-na ascensão e várias empresas estão percebendo o valor da análise de negócios no seu dia a dia.

O analista de negócios desempenha um papel fundamental na organização, trabalhando em conjunto com a alta diretoria, apoiando o gerente de projetos e auxiliando a organização inteira a atingir seu desempenho máximo. Foi neste cenário que o IIBA® percebeu a necessidade de identi-ficar atividades e técnicas da análise de negócios para o melhor exercício da profissão de analista de negócios. Sendo assim, o International Institute of Business Analysis (IIBA®) criou o BABOK – A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® Guide), o Guia para o Corpo de Co-nhecimento em Análise de Negócios.

Veja a seguir alguns benefícios de conquistar a certificação:

Aumentar seu conhecimento de análise de negócios. Aumentar as possibilidades de ser contratado por empresas maduras em análise de negócios e que entendam o valor da certificação. Demonstrar sua capacidade de passar por um processo desafiador de certificação. Destacar-se no mercado, na empresa onde trabalha e na comunidade. Ser reconhecido por um instituto internacional. Demonstrar conhecimento teórico de análise de negócios por ter passado em um exame. Demonstrar experiência em análise de negócios por ter apresentado ao IIBA® documentos que comprovam sua experiência em projetos e no dia a dia de análise de negócios.

O IIBA® nasceu em Toronto, Canadá, em outubro de 2003. Um grupo de profissionais resolveu criar o instituto com o objetivo de promover a profissão de análise de negócios. Algum tempo de-pois, este mesmo instituto criou o BABOK® Guide e a certificação CBAP, lançada em 2006.

O livroEste livro foi escrito com muito carinho para aqueles que desejam tirar a certificação ou então

aprender sobre análise de negócios. O livro está organizado em capítulos que você deve ler na íntegra pelo menos uma vez. Se você está se preparando para a certificação, então mais de uma vez é o recomendado!

Depois de realizar uma leitura completa, você pode e deve se concentrar naqueles pontos em que ainda tenha dúvidas. Alguns capítulos devem ser lidos mais de uma vez por terem maior peso no exame. Atenção: este livro não substitui a leitura do BABOK® Guide em sua preparação para o exame.


CBAP® MAster

4

Este livro abrange todas as áreas de conhecimento citadas no BABOK® Guide. Cada capítulo está estruturado de forma a abordar os seguintes itens:

Definição da área de conhecimento e como ela se relaciona com o restante do guia. Dicas para entender melhor a área de conhecimento. Descrição pormenorizada de cada tarefa. Dicas para entender melhor a tarefa. Dicas importantes a levar em consideração para o exame. Simulado para testar seu conhecimento.

Sempre que aparecer a figura a seguir você deve ficar atento, pois lhe será apresentada uma dica para o exame.

Após cada tarefa você deve realizar o exercício, que consiste em responder quatro perguntas que possuem o objetivo de fazer você refletir e fixar o con-teúdo estudado. Ao fim de cada capítulo você também deve testar seus co-nhecimentos. Você verá uma lista de palavras-chave explicadas no capítulo. Tome tempo para descrever cada uma dessas com suas palavras. Depois faça o simulado. Somente após esses passos é que você deve passar para o capítulo seguinte.

Qual certificação é a mais apropriada?O IIBA® oferece atualmente duas certificações:

Certificate of Competency in Business Analysis™ (CCBA®) Certified Business Analysis Professional™ (CBAP®)

O IIBA® recomenda a certificação CCBA® para os profissionais que ainda não conseguem atender aos requisitos da certificação CBAP®. A certificação CCBA® também é recomendada para aqueles profissionais que não trabalham em tempo integral com análise de negócios, mas que conseguem atender aos requisitos dessa certificação. Este último é chamado pelo IIBA® de ana-lista de negócios híbrido.

A certificação CBAP®, por outro lado, é indicada para profissionais de análise de negócios em tempo integral e que possuem no mínimo 7.500 horas de experiência em atividades de análise de negócios.

Repare que a diferença básica entre as certificações CCBA® e CBAP® é a quantidade de ho-ras de experiência. Veja a seguir os pré-requisitos de cada uma das certificações oferecidas pelo IIBA®.

CCBA® – Certification of Competency in Business AnalysisEsta certificação é destinada a analistas de negócios, analistas de sistemas, consultores e

outros profissionais que executam atividades de análise de negócios. Os pré-requisitos para a certificação são:


Começando a Jornada

5

Experiência

Mínimo de 3.750 horas de experiência de trabalho em análise de negócios, alinhadas com o BABOK® Guide, executadas nos últimos sete anos.Não são aceitas as seguintes atividades:

Programação Testes Gerenciamento de projetos Comercialização de ferramentas/software Ministrar treinamento em análise de negócios

BABOK® GuideMínimo de novecentas horas de experiência em duas áreas de conhecimento do BABOK® Guide ou quinhentas horas em quatro áreas de conhecimento do BABOK® Guide.

Educação escolar Ensino médio ou equivalente.

Desenvolvimento profissional 21 horas de atividades de desenvolvimento profissional (cursos, seminários etc.) realizadas nos últimos quatro anos.

Referências Duas referências de gerentes, chefes ou profissional CBAP®. Um deles deve ser um contato corrente.

O exame CCBA® foi dimensionado da seguinte forma:

Área de conhecimentoPercentual de

questões

Quantidade de questões (aproximado)

Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios 20% 30

Análise de Requisitos 19,33% 29

Avaliação e Validação da Solução 16% 24

Gerenciamento e Comunicação de Requisitos 16% 24

Análise Corporativa 15,33% 23

Elicitação 13,33% 20

CBAP® – Certified Business Analysis ProfessionalA certificação CBAP® é destinada a analistas de negócios que possuem experiência de apro-

ximadamente cinco anos no mínimo em análise de negócios. Veja a seguir os pré-requisitos para a certificação.


CBAP® MAster

6

Experiência

Mínimo de 7.500 horas de experiência de trabalho em análise de negócios, alinhadas com o BABOK® Guide, executadas nos últimos dez anos.Não são aceitas as seguintes atividades:

Programação Testes Gerenciamento de projetos Comercialização de ferramentas/software Ministrar treinamento em análise de negócios

BABOK® GuideMínimo de novecentas horas de experiência em quatro áreas de conhecimento do BABOK® Guide.

Educação escolar Ensino médio ou equivalente.

Desenvolvimento profissional 21 horas de atividades de desenvolvimento profissional (cursos, seminários etc.) realizadas nos últimos quatro anos.

Referências Duas referências de gerentes, chefes ou profissional CBAP. Um deles deve ser um contato corrente.

O exame CBAP® foi dimensionado da seguinte forma:

Área de conhecimentoPercentual de

questões

Quantidade de questões (aproximado)

Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios 19,33% 29

Análise de Requisitos 19,33% 29

Avaliação e Validação da Solução 16% 24

Gerenciamento e Comunicação de Requisitos 16% 24

Análise Corporativa 15,33% 23

Elicitação 14% 21

Talvez você esteja se perguntando sobre as competências fundamentais e as técnicas cita-das no BABOK® Guide. Essas são abordadas durante todo o exame e distribuídas por diferentes questões.

O exameTanto o exame CCBA® quanto o CBAP® são compostos de 150 questões que devem ser res-

pondidas em três horas e meia. O exame é feito no computador. As questões são escolhidas aleatoriamente. Você pode marcar as questões para depois voltar e conferir sua resposta. Após finalizar o exame você será avisado se passou ou não. Geralmente, após o exame, caso você não



7

tenha passado, é fornecido um pequeno resumo indicando o quanto você se distanciou da pontua-ção necessária. Todos os dois exames consideram todos os capítulos do BABOK® Guide, mesmo que você tenha informado em sua aplicação que só possui experiência em algumas delas.

Veja a seguir algumas dicas importantes para você se preparar para o exame.

Não perca tempo nas questões que você não conseguir responder de imediato. Marque a questão e retorne depois. Você pode conseguir a resposta nas questões posteriores. O conteúdo deste livro é para ser compreendido e não decorado. Porém, alguns poucos as-pectos você precisará memorizar. Lembre-se de que muitas questões podem ser respondidas apenas pela eliminação das op-ções incorretas. Existem vários tipos de questões: situacionais, definições, listas e sequências. As questões que exigem mais esforço são as situacionais. Lembre-se sempre das partes interessadas. A escolha de técnicas e ferramentas depende das partes interessadas envolvidas. Nem sempre existe uma resposta correta. Seja flexível e adaptável ao responder as questões. Considere qual abordagem está sendo levada em consideração. Lembre-se de que o BABOK® Guide fala das abordagens orientadas à mudança e ao planejamento. Toda mudança precisa ser aprovada. A matriz de rastreabilidade é utilizada para acompanhar os requisitos até o momento da solução. A elicitação é mais bem feita por um profissional experiente. As reuniões devem possuir sempre agenda e regras básicas. Procure entender bem as competências do analista de negócios, pois elas são fundamentais para a elicitação e outras tarefas da análise de negócio. As técnicas precisam ser bem entendidas e, portanto, será mais fácil responder as questões se você possui conhecimento prático. Dê atenção aos benefícios de cada uma delas. O exame não testa sua capacidade de memorização. Ele testa seu conhecimento e sua ca-pacidade de análise. O exame CCBA® possui mais questões de definição de termos e conceitos que o exame CBAP®. Entenda a terminologia do BABOK® Guide que o sucesso será garantido! O exame utiliza desenhos e diagramas, e seu conhecimento será testado na interpretação desses desenhos. Tome tempo para entender o desenho e o que está sendo pedido na ques-tão. Não sabe a resposta? Marque a questão para revisão e passe para a próxima. Reparou que esta é a segunda vez que falo sobre marcar questões para revisão? Cuidado com as questões que possuem as seguintes palavras: sempre, nunca, todos, não pode, deve, deveria etc. Embora utilize os termos arquitetura de negócios e arquitetura corporativa como sinônimos, o BABOK® Guide define arquitetura de negócios como uma parte da arquitetura corporativa. Elicitação nem sempre envolve as partes interessadas. Você pode elicitar utilizando a técnica de Análise de Documentos. A palavra design ou desenho pode aparecer várias vezes no exame. Quando você deparar com a palavra desenho pense em protótipo, esquemas e diagramas.


CBAP® MAster

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O BABOK® Guide sugere que o trabalho da análise de negócios pode iniciar através das ta-refas Definir Necessidade do Negócio (5.1), Avaliar o Desempenho da Solução (7.6) e Avaliar Solução Proposta (7.1). Algumas entradas utilizadas não são produzidas pela análise de negócios. Um exemplo é a entrada Solução [Desenhada] da tarefa Alocar Requisitos (7.2). Nem sempre você verá a palavra projeto nas tarefas do BABOK® Guide. Sabe por quê? Porque algumas tarefas são atividades recorrentes do analista de negócios. E outras são executadas dentro do conceito de iniciativa. Você sabe o que é uma iniciativa? Podemos defini-la como uma mobilização da organização para uma necessidade de negócio que foi identificada. Nes-te caso o projeto para entrega da solução ainda não existe! Entrega e artefato são sinônimos. Revisão estruturada é também chamada de revisão, inspeção ou revisão de requisitos. As tarefas listadas no BABOK® Guide são também chamadas de processos.

Tipos de questãoTerminologia – Boa parte das questões mais fáceis do exame envolve a terminologia do

BABOK® Guide. Para tal você precisa conhecer bem os conceitos e termos utilizados no guia. Re-pare que ele possui um apêndice especialmente dedicado a toda terminologia utilizada no guia. Você precisa conhecer e entender cada uma delas.

Situacionais – São as questões mais difíceis, com as quais você, como analista de negócios, pode estar envolvido no dia a dia. Para resolvê-las siga o passo a passo:

1. Coloque-se na situação.2. Entenda o cenário, o tipo de organização, o trabalho que o analista de negócios está fazendo

no momento (elicitação? Análise corporativa?), que partes interessadas estão envolvidas etc.3. Qual abordagem está sendo utilizada? Abordagem orientada ao planejamento ou à mudança?4. O que está sendo exigido do analista de negócios? 5. O que a questão está pedindo?

Listas – Questões que envolvem listas ou fluxos são comumente utilizadas no exame. Para este tipo de pergunta você precisa entender a área de conhecimento em questão e o trabalho da análise de negócios que está sendo executado. Muitas vezes essas listas ou fluxos estão relacio-nados a entradas e saídas das tarefas. Portanto, entender o que cada tarefa faz é fundamental.

Memorização – Algumas questões exigem memorização. São questões que exigem de você conhecer termos e conceitos utilizados no mercado. Exemplo:

O que significa a técnica MoSCoW?

A. Mais, Deve, Pode, Não iráB. Tem que, Deveria, Pode, VenceC. Tem que, Deveria, Poderia, Não iráD. Tem que, Mostra, Pode, Irá

Resposta: C



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Minha memória auxiliarRecomendo que você crie o que eu gosto de chamar de Minha Memória Auxiliar. Sim, estou

falando de anotações específicas para o dia do exame. Durante a sua preparação você irá depa-rar com listas, conceitos e tarefas que você possivelmente não está acostumado a utilizar no dia a dia. E, para não esquecer, você deve anotá-las em uma folha de papel. Sempre que precisar você pode recorrer a essa folha. Gostaria que você começasse a criá-la agora. Pegue uma folha de papel e coloque o título de Minha Memória Auxiliar. Mantenha com você durante toda essa jor-nada. Encontrou um conceito que acha difícil lembrar? Anote a definição na sua memória auxiliar. Encontrou uma tarefa que você nunca executou e que acha difícil de entender? Anote a tarefa e seu significado na sua memória auxiliar. É realmente muito útil manter esta folha com anotações. E, é claro, você não poderá levá-la no dia do exame. Mas, nesse dia, assim que você iniciar o exame, pegue uma folha de papel e descarregue de sua memória as anotações e crie sua memória au-xiliar. Isso lhe ajudará a não esquecer as anotações feitas ao longo de sua preparação e lhe dará mais tranquilidade para fazer o exame.

Plano de estudos para certificação CCBA® e CBAP®

Vou apresentar agora um plano de estudos que tem dado certo com vários profissionais que se submetem ao exame. Fique à vontade para mudar este plano conforme suas necessidades. É muito importante que você planeje o esforço necessário para sua preparação agora mesmo. Não deixe para depois! Veja a tabela a seguir e preencha-a com as datas de início e fim de cada ativi-dade. Não se esqueça de colocar na última coluna o tempo necessário para a leitura e o estudo de cada capítulo. Antes de preencher, porém, consulte o índice deste livro e o índice do BABOK®

Guide para avaliar o esforço que você desprenderá para ler e estudar; dessa forma sua estimativa será mais acurada. Vamos criar o plano de estudos? Veja a seguir o roteiro para o seu preenchi-mento.

1. Primeiramente, escreva a data de início de sua preparação. Ela marca o início da jornada.2. Preencha a data de início e a data de fim de cada capítulo que você tem que estudar – tanto o

capítulo neste livro quanto o correspondente no BABOK® Guide. Siga a ordem sugerida neste livro!

3. Depois de colocar as datas, informe a quantidade de dias que levará para estudar cada ca-pítulo.

4. Informe a data de início e fim das outras atividades, não se esquecendo de colocar também a quantidade de dias necessários.

5. Some e calcule o total de dias necessários para sua preparação.6. Utilizando o planejamento feito, identifique a melhor data para o exame. Assim que receber a

resposta positiva de sua aplicação, marque a data o quanto antes!


CBAP® MAster

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Data de início para preparação:

Leitura do capítulo

Neste livro BABOK® GuideQuantidade

de diasData Início

Data Fim

Data Início

Data Fim

Introdução e Entendendo o BABOK® Guide

Planejamento e Monitoramento da AN

Análise Corporativa

Elicitação

Gerenciamento e Comunicação de Requisitos

Análise de Requisitos

Avaliação e Validação da Solução

Competências Fundamentais

Técnicas

Outras atividades Data Início Data FimQuantidade

de dias

Primeiro simulado de 150 questões

Estudar tópicos que precisa melhorar

Segundo simulado de 150 questões

Total de dias de preparação para a certificação:

Data do exame:



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Passo a passo para certificaçãoAgora que você já planejou o esforço necessário para se preparar para o exame, vamos co-

locar o plano em ação? Veja a seguir um passo a passo para concretizar seu plano de estudos.


CBAP® MAster

12

Auditoria de conhecimentos para certificaçãoVamos agora fazer um levantamento para identificar onde você precisa concentrar seus estu-

dos. Veja a seguir a lista das 32 tarefas que você vai encontrar na sua preparação. Marque cada uma delas com um X na coluna apropriada.

TarefaTenho

experiênciaNão tenho

experiência

Planejar a abordagem da análise de negócios

Conduzir a análise das partes interessadas

Planejar atividades da análise de negócios

Planejar a comunicação da análise de negócios

Planejar o processo de gerenciamento de requisitos

Gerenciar o desempenho da análise de negócios

Preparar a elicitação

Conduzir a atividade de elicitação

Documentar os resultados da elicitação

Confirmar resultados da elicitação

Gerenciar o escopo e os requisitos da solução

Gerenciar rastreabilidade dos requisitos

Manter requisitos para reutilização

Preparar o pacote de requisitos

Comunicar requisitos

Definir a necessidade do negócio

Avaliar lacunas de capacidade

Determinar a abordagem da solução

Definir o escopo da solução

Definir o business case

Priorizar requisitos



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TarefaTenho


experiência

Organizar requisitos

Especificar e modelar requisitos

Definir suposições e restrições

Verificar requisitos

Validar requisitos

Avaliar solução proposta

Alocar requisitos

Avaliar a prontidão organizacional

Definir requisitos de transição

Validar solução

Avaliar o desempenho da solução

Faça o mesmo com as competências fundamentais. Veja quais você não conhece. Inclua ou-tras que achar necessário.

CompetênciaTenho


experiência

Pensamento analítico e resolução de problemas

Características comportamentais

Conhecimento de negócios

Habilidades de comunicação

Habilidades de interação

Aplicativos de software


CBAP® MAster

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Agora veja a seguir as 34 técnicas listadas no BABOK® Guide. Identifique aquelas que você nunca utilizou. Inclua outras técnicas que achar necessário.

Técnica Já utilizeiNunca Utilizei

Definição dos critérios de aceite e avaliação (9.1)

Benchmarking (9.2)

Brainstorming (9.3)

Análise de regras de negócio (9.4)

Dicionário de dados e glossário (9.5)

Diagramas de fluxo de dados (9.6)

Modelagem de dados (9.7)

Análise de decisão (9.8)

Análise de documentos (9.9)

Estimativa (9.10)

Grupos focais (9.11)

Decomposição funcional (9.12)

Análise de interface (9.13)

Entrevistas (9.14)

Processo de lições aprendidas (9.15)

Métricas e indicadores-chave de desempenho (9.16)

Análise de requisitos não funcionais (9.17)

Observação (9.18)

Modelagem organizacional (9.19)

Rastreamento de problemas (9.20)

Modelagem de processos (9.21)

Prototipagem (9.22)

Workshop de requisitos (9.23)



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Técnica Já utilizeiNunca Utilizei

Análise de riscos (9.24)

Análise de causa-raiz (9.25)

Cenários e casos de uso (9.26)

Modelagem do escopo (9.27)

Diagramas de sequência (9.28)

Diagramas de estado (9.29)

Revisão estruturada (9.30)

Pesquisa/Questionário (9.31)

Análise SWOT (9.32)

Histórias de usuários (9.33)

Avaliação de fornecedores (9.34)

Agora que você já fez o levantamento das tarefas, competências e técnicas em que você tem pouca ou nenhuma experiência, procure, ao longo de seus estudos, dedicar mais tempo àquelas que você não conhece. De qualquer forma, você deve ler este livro e o BABOK® Guide na íntegra.

Para começar, leia e reflita sobre cada uma das dicas. Elas são realmente importantes para sua preparação.

Leia o BABOK® Guide pelo menos duas vezes. Nenhum material substitui a leitura do BABOK®

Guide! Não “discuta” com o guia! Se, ao lê-lo, você não concordar com a definição de algum termo, memorize-o assim mesmo. Não perca seu tempo discordando do BABOK® Guide. Lembre-se de que isso não o ajudará a se certificar. Memorize todas as áreas de conhecimento e as tarefas de cada área. É isso mesmo! É chato e maçante, mas ainda assim é necessário. Acesse o endereço http://www.cbapmaster.com para baixar o diagrama de tarefas, entradas e saídas. Mas será que é necessário memorizar TODAS as entradas e saídas de cada tarefa? Feliz-mente a resposta é NÃO! Melhor do que decorar é entender o que cada tarefa realiza. É bem melhor, você não acha? Porém, em alguns casos, é necessário que você memorize. É como


CBAP® MAster

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quando você aprendeu matemática. No início você teve que decorar algumas fórmulas, mas depois que você começou a entender a matemática, as fórmulas se tornaram fáceis demais! Não faça o exame sem antes fazer uma simulação. Você já parou para pensar no esforço necessário de ficar sentado em frente de um computador durante três horas e meia, respon-dendo a 150 questões? Por isso, não faça o exame sem antes praticar. Você já conhece a ferramenta CBAP® Master Exam Simulator? Você pode fazer um simulado por área de co-nhecimento, ou então você pode simular um exame de 150 questões, de três horas e meia, exatamente igual ao exame oficial. As questões têm o mesmo nível de dificuldade. Acesse o site www.cbapmaster.com e experimente. Todas as definições encontradas neste livro foram feitas levando em consideração o BABOK®

Guide. Vários profissionais que participaram do desenvolvimento do BABOK® Guide tiveram sua ori-gem na área de TI. Portanto, você vai reparar que em vários momentos o BABOK® Guide fala de análise de negócios com um viés de TI. Um exemplo disso é quando o BABOK® Guide utiliza o termo solução – várias vezes a palavra é utilizada como sinônimo de um novo sistema computacional. Mas nem sempre isso é verdade. Você entenderá o porquê mais à frente.

Antes de vermos a terminologia básica utilizada no BABOK® Guide veja a tabela a seguir. Ela lista os dez termos que mais aparecem no BABOK® Guide.

Posição Palavra Quantidade

1º Requisitos 1.611

2º Negócio 1.473

3º Análise 1.023

4º Solução 837

5º Partes interessadas 710

6º Processo 416

7º Projeto 378

8º Organização 284

9º Escopo 262

10º Necessidade (do negócio) 248

Você não precisa decorar a tabela anterior. Ela serve apenas para você perceber quais são os termos que precisam de sua atenção especial.

Vamos agora examinar os principais conceitos utilizados no BABOK® Guide?



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BABOK® GuideO BABOK® Guide é composto de seis áreas de conhecimento, 32 tarefas, 20 competências

fundamentais e 34 técnicas.

O BABOK® Guide utiliza uma terminologia que talvez não faça parte do seu dia a dia. Portanto, é necessário que você dedique tempo de estudo para aprender e entender essa terminologia. Você pode fazer isso lendo o BABOK® Guide e utilizando a ferramenta CBAP Master Flashcards, que pode ser acessada pelo site www.cbapmaster.com. Este é o método mais moderno de me-morização e aprendizado do mercado. Experimente!

Meu objetivo é que você leia este livro e conquiste a certificação. Vou lhe dar algumas orien-tações de como e quando fazer o exame. No site www.cbapmaster.com você pode obter detalhes completos de como submeter sua aplicação ao IIBA®.

Vamos começar vendo como o BABOK® Guide está estruturado.

BABOK® Guide Descrição

IntroduçãoContém uma descrição das palavras-chave utilizadas no BABOK®

Guide e descreve como o guia está estruturado.

Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios

O trabalho da análise de negócios é complexo; portanto, o BABOK®

Guide destaca a importância do planejamento. Esse planejamento inclui a comunicação, a análise e o gerenciamento dos requisitos.

ElicitaçãoEsta área de conhecimento envolve planejar, descobrir, documentar e obter informação das partes interessadas.

Gerenciamento e Comunicação de Requisitos

Esta área de conhecimento envolve três aspectos do trabalho de análise de negócios: rastreabilidade, empacotamento e comunicação.

Análise Corporativa

As tarefas desta área de conhecimento envolvem atividades de identificação da necessidade do negócio. É aqui que o analista de negócios trabalha os problemas, as oportunidades e as soluções que a organização deseja trabalhar.

Análise de RequisitosEsta é a área de conhecimento que contém as atividades mais importantes da análise de negócios. Envolve o seguinte trabalho com os requisitos: modelagem, priorização e detalhamento.

Avaliação e Validação da Solução

Esta área de conhecimento descreve o trabalho da análise de negócios de garantir que a solução atenda às necessidades do negócio.

Competências Fundamentais

Essas competências incluem habilidades de comunicação, conhecimento de negócio, habilidades para resolver problemas e assim por diante. Este capítulo é o mais fácil de ser estudado na sua preparação para o exame.

TécnicasContém a descrição, as vantagens e as desvantagens das técnicas citadas no BABOK® Guide.

GlossárioContém as palavras utilizadas no BABOK® Guide com as quais o profissional deve estar familiarizado.


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Áreas de conhecimentoO BABOK® Guide está dividido em seis áreas de conhecimento. Essas não são fases do

trabalho da análise de negócios. São apenas uma divisão das tarefas da análise de negócios em conceitos principais. Veja o diagrama a seguir e repare no relacionamento entre as áreas de conhecimento.

As áreas são:

1. Planejamento e Monitoramento de Análise de Negócios2. Elicitação3. Gerenciamento e Comunicação de Requisitos4. Análise Corporativa5. Análise de Requisitos6. Avaliação e Validação da Solução

Fonte: BABOK® Guide



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Veja a seguir como cada área está estruturada:

Tarefa

Propósito Cada tarefa tem um propósito. O BABOK® Guide fornece uma breve descrição do objetivo e do valor obtido na execução da tarefa pela análise de negócios.

Descrição Descrição elaborada da tarefa.

EntradasDescreve uma informação ou uma pré-condição necessária para o início da tarefa. Os requisitos são um caso especial de entrada, pois várias tarefas utilizam requisitos como entrada e saída.

Elementos Descreve os conceitos e ideias complementares e essenciais para a execução da tarefa.

Técnicas Lista de técnicas relevantes para a execução da tarefa.

Partes interessadas Descreve as partes interessadas envolvidas na execução da tarefa.

Saídas Descreve o documento, processo ou resultado obtido após a execução da tarefa.

DomínioO trabalho do analista de negócio é delimitado a um determinado departamento, área de ne-

gócio ou um grupo de partes interessadas. Essa delimitação é chamada de domínio. O domínio pode incluir também as partes interessadas chave que podem estar dentro ou fora do domínio em questão. Mais à frente você terá a oportunidade de ler sobre grupos de partes interessadas. Esse termo pode ser mais bem entendido como unidades de negócio ou departamentos da organização.

O domínio é a área que está sob análise do analista de negócios. Inclui as pessoas que estão sendo consideradas no trabalho da análise de negócios e os processos que fazem parte do pro-blema ou oportunidade em que o analista de negócios está trabalhando. A palavra “contexto” é utilizada muitas vezes como um sinônimo da palavra “domínio”.

Solução ou produto?Solução é qualquer coisa que satisfaça uma necessidade do negócio. No BABOK® Guide

a palavra “solução” se aplica a uma ou mais mudanças no estado atual da organização com o objetivo de atender a uma necessidade do negócio, seja ela um problema, uma oportunidade ou um resultado desejado. Exemplos de solução podem incluir mudanças em um processo da or-ganização ou um novo sistema de informação. Uma solução pode ser um produto ou um serviço. Pode incluir ao mesmo tempo software, treinamento ou a criação de um processo de negócio. O BABOK® Guide também fala de componentes da solução. Esses componentes representam cada parte da solução.

Veja na tabela a seguir como a solução é tratada nas diferentes áreas de conhecimento.


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Área de conhecimento Solução

Análise Corporativa A abordagem e o escopo da solução são definidos

Gerenciamento e Comunicação de RequisitosO escopo da solução é mais bem conhecido e gerenciado

Avaliação e Validação da SoluçãoSoluções propostas são avaliadas e o desenho é selecionado

A solução está intimamente associada aos requisitos, pois são eles que a definem. Assim que a solução é completada, seja ela desenvolvida ou adquirida, deve ser validada para verificar se atende à necessidade do negócio e se apresenta desempenho satisfatório.

Outra expressão muito utilizada é “escopo da solução”. Ele é menor que o escopo do domínio e é também utilizado como base do escopo do projeto.

Análise de NegóciosA análise de negócios é definida no BABOK® Guide como “o conjunto de atividades e técnicas

utilizadas como ligação entre as partes interessadas, no intuito de compreender a estrutura, as políticas e as operações de uma organização e para recomendar soluções que permitam que a organização alcance suas metas”.

Leia novamente a definição e certifique-se de que você não só compreende, como entende as implicações de cada palavra. Pense nas seguintes expressões utilizadas:

“ligação” “compreender a estrutura, as políticas e as operações” “recomendar soluções”

A descrição da disciplina Análise de Negócios fornecida pelo IIBA® inclui basicamente três ações: ligar, compreender e recomendar. Consegue explicar cada uma dessas ações? Consegue relacionar as tarefas da análise de negócios a cada uma dessas ações?

O papel da análise de negócios é auxiliar a organização a identificar a melhor solução que venha resolver seus problemas e aproveitar eficazmente as oportunidades, levando em consi-deração suas limitações e seu contexto. Cabe também à análise de negócios descobrir novas oportunidades de negócio.

O analista de negócios é qualquer profissional que executa as atividades de análise de negó-cios, sem levar em consideração o cargo que o profissional ocupa. O analista de negócios analisa a informação fornecida por outros profissionais da organização que interagem com o negócio. Durante a atividade de análise das informações corporativas, o analista identifica as necessidades das partes interessadas e seus problemas. Ele levanta, analisa, documenta e valida os requisitos.



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O trabalho da análise de negócios pode ser resumido em algumas poucas macro tarefas. Pri-meiramente identificamos uma necessidade do negócio. Pode ser um problema. Pode ser um re-sultado. Pode ser uma oportunidade. Depois identificamos alternativas de solução para atender à necessidade do negócio. Escolhemos a melhor das alternativas e como deve ser construída. Após ser colocada em produção, avaliamos sua efetividade. Nessa avaliação descobrimos pontos de melhoria e até mesmo outras necessidades. Essas alimentam o processo e dão início ao trabalho da análise de negócios.


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Business caseO analista de negócios trabalha diretamente com o business case, quando não o cria. É sua

base de trabalho durante a execução do projeto. O business case é o documento que contém a justificativa para o projeto. É utilizado como entrada para várias tarefas; sendo assim, é importante que você entenda o porquê de sua utilização e sua importância.

O business case pode ser alterado. Porém, o BABOK® Guide não menciona o que o analista de negócios e sua equipe devem fazer quando esse documento é alterado enquanto a solução estiver sendo criada.

Já que estamos falando do documento que servirá de base de trabalho da análise de negó-cios, é importante compreendermos como esse documento está estruturado. Vejamos a seguir.

Definição da necessidade do negócio. Lista de partes interessadas afetadas. Suposições e restrições. Valor que será entregue à organização. Estudo de viabilidade econômica. Alternativas de solução. Solução recomendada. Mapeamento do cenário atual (as-is). Identificação de projetos concorrentes e complementares. Mapeamento do cenário desejado (to-be).

PlanejamentoO analista de negócios precisa planejar seu trabalho. O BABOK® Guide cita três planos que

o analista de negócios e sua equipe precisam criar: plano de gerenciamento de requisitos, plano de comunicação e plano de análise de negócios. Esses planos são criados utilizando os ativos organizacionais, ou seja, padrões, modelos e a própria experiência que a organização possui no assunto. Eles são criados e atualizados durante todo o trabalho de análise de negócios.

TarefasO BABOK® Guide lista 32 tarefas ao longo das seis áreas de conhecimento. Se você passou

pelo processo de certificação do PMI® você vai reparar que os processos mencionados no Guia PMBOK® possuem uma ordem de execução. No caso do BABOK® Guide, as tarefas não possuem uma sequência. O trabalho de análise de negócios pode ser iniciado por qualquer tarefa. Várias tarefas podem ser executadas ao mesmo tempo – portanto, você não vai ver neste livro um diagra-ma contendo a ordem de execução das tarefas.

Outro aspecto importante é que, por mais que as tarefas tenham entradas, elas podem não estar completas. Esse é outro aspecto importante para que você compreenda o BABOK® Guide. Uma tarefa, quando produz alguma saída, pode não produzi-la completa. Na verdade o BABOK®

Guide não especifica o quanto uma saída ou uma entrada está completa. Às vezes é necessário que a tarefa seja executada várias vezes para que sua saída seja realmente completada.



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Em vez de pensar na sequencialidade das tarefas, você encontrará durante a leitura do BABOK® Guide o conceito de dependência. Uma tarefa pode gerar uma saída que pode não ser utilizada imediatamente por uma tarefa que utiliza essa saída como entrada. Essa saída pode ficar armazenada em algum lugar e ser utilizada posteriormente.

O business case é uma das entradas para a tarefa “Determinar a Abordagem da Solução”. Isso significa que assim que o business case estiver pronto ele será prontamente utilizado por tal tarefa? Logicamente que não. O business case pode ser preparado e guardado. Depois de um certo tem-po, conforme a necessidade da organização, o business case é utilizado para orientar a escolha da abordagem da solução. Perceba que produzir um business case é um pré-requisito para a tarefa.

As exceções à regra são as áreas de conhecimento Análise Corporativa e Elicitação. Nessas, a sequência mostrada deve realmente ser considerada.

ProjetoO BABOK® Guide trabalha com a definição clássica do PMI® para projeto. Projeto é um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Projeto tem início, meio e fim e uma data para acabar.

Quando falamos de projetos, o analista de negócios pode estar envolvido em vários deles ao mesmo tempo. Preparar um business case pode ser um projeto à parte. Identificar gaps da orga-nização também. Portanto, projeto não se resume apenas ao esforço de criar a solução desejada. Algumas tarefas da análise de negócios podem se transformar em projetos.

RiscosRiscos podem ser definidos como ameaças ou oportunidades que podem acontecer e influenciar

a solução almejada. Geralmente pensamos em riscos como algo negativo, mas nem sempre é assim.

Existem dois conceitos importantes quando lidamos com riscos: estratégia de resposta e tole-rância ao risco. Estratégia de resposta diz respeito a como as partes interessadas responderão a cada ameaça ou oportunidade. Tolerância diz respeito a quão tolerantes são as partes interessa-das em relação aos riscos que surgem.

Tolerância a riscos

Avesso aos riscosNão se sente confortável com a incerteza, evita ou procura reduzir as ameaças e explorar as oportunidades para eliminar a incerteza. Fica infeliz com um resultado incerto.

Tomador de riscos Lida bem com a incerteza, não evita ou procura reduzi-la. Fica feliz com um resultado incerto. Vê riscos como uma oportunidade de aumentar os benefícios.

Tolerante aos riscos É tolerante com a incerteza, mas não deseja fortemente responder às ameaças e oportunidades. Tolera certo grau de incerteza nos resultados.

Neutro aos riscosNão se sente confortável com a incerteza no longo prazo, procura tomar medidas a curto prazo para produzir determinado resultado a longo prazo. Compara os benefícios do risco com os custos para tomar uma decisão.


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Estratégia de resposta a riscos negativos ou ameaças

EliminarTomar medidas para impedir que a ameaça comprometa o resultado. É utilizada quando o risco é inaceitável. Exemplo: reduzir escopo para permitir que a solução seja entregue no prazo.

Transferir Transferir o risco para uma terceira parte mediante o pagamento de um prêmio. Exemplo: terceirizar mão de obra.

Mitigar Tomar medidas para minimizar a probabilidade de ocorrência e impacto dos riscos. Exemplo: criação de um protótipo.

Aceitar

Não tomar medidas para impedir que a ameaça comprometa o resultado. É utilizada quando as partes interessadas assumem correr o risco, quando o custo de remover a ameaça é impraticável ou quando não se consegue criar uma estratégia para lidar com a ameaça. Exemplo: desabamento do prédio no qual a empresa está estabelecida.

Estratégia de resposta a riscos positivos ou oportunidades

Explorar Tomar medidas para garantir que a oportunidade ocorra. Exemplo: designar mais recursos para um projeto.

Compartilhar Transferir parte ou toda a oportunidade para capturar melhor os benefícios da oportunidade. Exemplo: formação de parceria.

Melhorar Tomar medidas para aumentar a probabilidade de ocorrência da oportunidade e seu impacto. Exemplo: certificar profissionais.

AceitarNão tomar medidas para impedir que a oportunidade aconteça, aproveitar seus benefícios e não empenhar esforços para tal. Exemplo: recebimento de aporte no projeto.

ModeloModelo é uma representação ou interpretação simplificada da realidade. Essa representação

pode ser feita com diagramas, tabelas ou qualquer outro artefato. Uma maquete é um modelo de um prédio que será construído. A maquete não possui todos os detalhes do prédio, mas dá uma noção simplificada de como será a futura construção.

O analista de negócios utiliza tabelas, gráficos e diagramas para modelar a solução proposta. Esses artefatos auxiliam o analista de negócios a criar um modelo da solução que será entregue.

SistemaQuando você encontrar a palavra sistema no BABOK® Guide você deve entendê-la no seu

significado original. Sistema é um grupo de elementos inter-relacionados que trabalham formando um todo. A empresa onde o analista de negócios trabalha é um sistema. Um país é um sistema. Um automóvel é um sistema. O corpo humano é um sistema.



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Partes interessadasPartes interessadas são todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente pelo trabalho da

análise de negócios.

O BABOK® Guide cita várias partes interessadas:

Parte interessada Descrição

Cliente

Consome os bens e serviços produzidos por uma organização. Os proprietários de automóveis são clientes de concessionárias, pois compram seus automóveis e serviços de manutenção. As concessionárias são clientes das fabricantes de automóveis, pois compram seus automóveis e constituem o canal de distribuição e venda.

Especialista no assunto

Possui entendimento profundo e diferenciado sobre uma determinada área do conhecimento. Parte dos profissionais de montadoras precisa ser especialista em mecânica de automóveis. Eles sabem como funciona o sistema de arrefecimento e de frenagem de um automóvel.

Usuário finalUtiliza o bem ou serviço diretamente. Proprietários de carros são usuários finais de automóveis do ponto de vista dos fabricantes de automóveis.

Especialista em implementação da solução

Possui entendimento diferenciado sobre a criação e construção da solução. Profissionais de montadoras de automóveis são especialistas em produzir carros.

Suporte operacional Mantém e suporta a solução. Oficinas mecânicas suportam e auxiliam na manutenção de automóveis.

Gerente de projetosZela pela entrega final do projeto. Dentro de uma montadora de carros esse profissional trabalha para que automóveis e autopeças sejam fabricados de acordo com os padrões previamente estabelecidos.

Regulador

Impõe regras ou condições que devem ser observadas durante a criação da solução. O governo está sempre criando regras e leis para regular o mercado automobilístico. A obrigação de todo carro sair de fábrica com airbag é uma regra de negócio que precisa ser cumprida.

Patrocinador

Faz parte da organização, financia e autoriza o trabalho de desenvolvimento da solução. Os acionistas majoritários podem identificar uma oportunidade de mercado e decidir patrocinar a criação de um novo modelo de automóvel.

Fornecedor

Fornece bens ou serviços para outras organizações. Uma fábrica de automóveis não produz todas as peças de que necessita. Ela faz uso de diversos fabricantes que fornecem peças e/ou serviços e que colaboram para a criação de seus automóveis. Muitas montadoras não fabricam pneus, mas os compram de outros fabricantes.

TestadorProfissionais capacitados realizam testes com o objetivo de identificar problemas e verificar se os padrões de qualidade foram atingidos.


CBAP® MAster

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Conseguiu identificar as diferentes partes interessadas no negócio de fabricação de auto-móveis? Faça agora uma breve pausa e pense na empresa em que você trabalha. Identifique as partes interessadas e descreva em que cada uma delas contribui para o negócio.

Parte interessada Descrição

PMO – Project Management Office ou Escritório de Gerenciamento de Projetos

É o departamento que dá suporte aos gerentes de projetos. O PMO gerencia ativos de pro-cessos organizacionais do gerenciamento de projetos. É no PMO que o analista de negócios vai encontrar modelos, guias e outras ferramentas de gerenciamento de projetos.



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BACoE – Business Analysis Center of ExcellenceÉ o departamento que dá suporte aos profissionais de análise de negócios. Assim como no

PMO, no BACoE encontram-se modelos, guias e outras ferramentas para o trabalho de análise de negócios.

Suposições e restriçõesO trabalho da análise de negócios é pautado por suposições e restrições. Uma suposição é

algo assumido como verdade. O analista de negócios trabalha com diversas suposições e estas são necessárias para que o trabalho seja realizado levando em consideração o contexto e as pes-soas afetadas e influenciadas pelo trabalho da análise de negócios. O analista de negócios deve rever constantemente as suposições para testar sua validade.

As restrições impõem limites ou fronteiras ao trabalho da análise de negócios ou à solução em que o analista de negócios está trabalhando.

EscopoA análise de negócios trabalha com vários tipos de escopo.

O escopo da análise de negócios compreende tudo aquilo que é necessário ser feito pela análise de negócios para suportar o projeto. Pense aqui em todo o trabalho que o analista de negócios realiza em identificar pessoas, definir o business case e assim por diante. O escopo do projeto engloba tudo aquilo que é necessário ser feito para que o produto ou a solução seja entregue.

O escopo da solução engloba tudo aquilo que é necessário para entregar a solução. Pessoas, projetos e unidades de negócios compõem o escopo da solução. O escopo do domínio engloba todas as áreas do negócio, pessoas que nelas trabalham e todos os ativos organizacionais que estão sendo trabalhados pela análise de negócios.


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AbordagemÉ bom entendermos que a palavra abordagem é utilizada no BABOK® Guide de duas manei-

ras distintas. A primeira é para identificar a abordagem do trabalho da análise de negócios. O BABOK® Guide identifica dois subtipos de abordagem: abordagem orientada ao planejamento e abordagem orientada à mudança. Veja a seguir as características de cada um.

Abordagem orientada ao planejamento Utilizada em ambientes que usam metodologias tipo cascata. Fases bem definidas. Foco no planejamento. Planejamento mais extenso e elaborado. Geralmente a fase seguinte inicia com a aprovação da fase anterior. Grande parte do trabalho de análise de negócios é realizada no início do projeto ou no início de uma fase.

Abordagem orientada à mudança Foco na satisfação e na comunicação com o cliente. Rápida adaptação às mudanças. Diminuição da expectativa do cliente através de entregas contínuas. Scrum e XP são exemplos.

De modo geral, as tarefas descritas no BABOK® Guide podem ser executadas em ambas as abordagens. Quando uma tarefa se aplica a uma determinada abordagem, o BABOK® Guide deixa isso bem claro!

Além da abordagem do trabalho da análise de negócios, o BABOK® Guide também cita a abordagem da solução. Esta última se refere ao trabalho do analista de negócios realizado de forma incremental. À medida que o analista de negócios elicita, planeja e analisa, mais detalhes são revelados e maior entendimento se obtém do domínio do problema.

EntregaÉ uma saída específica do processo de análise de negócios que o analista de negócios con-

cordou em produzir. Outro conceito importante é o produto intermediário. Durante o trabalho da análise de negócios são gerados produtos intermediários – por exemplo, diagramas, atas de reu-nião, modelagens, entre outros. Lembre-se de que um produto intermediário pode se tornar uma entrega.

Quando uma entrega é acordada, então o analista de negócios precisa planejar o nível de detalhes a ser comunicado e quais entregas serão incluídas nos pacotes de apresentação.

Quanto mais formal é a comunicação, mais tempo será necessário para a sua preparação, ou seja, mais tempo será necessário para preparar as reuniões e as revisões. Por outro lado, quanto mais informal, maior a probabilidade de ocorrer falta de informações importantes para as partes interessadas e maior a probabilidade de ambiguidade nos requisitos.



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Papéis do Analista de NegóciosQuando estiver pensando no que o analista de negócios faz no dia a dia, leve em considera-

ção o quadro a seguir:

Papel Descrição do papel

Líder O analista executa um papel importante quando o assunto é achar a melhor solução para um problema ou então descobrir oportunidades para a organização.

Mediador Capturar requisitos pode instigar brigas e desacordos. É aí que o analista de negócios precisa intervir em prol da paz.

Especialista O analista pode utilizar seu conhecimento de negócio para ajudar a organização na busca pela melhor solução.

Comunicador Comunicar requisitos, falar com as partes interessadas, documentar por escrito os planos e os requisitos. Tudo isso exige a habilidade de comunicação.

Investigador O analista de negócios precisa ter o espírito de investigador, sempre em busca de oportunidades ou da melhor solução.

Planejador Planejar é uma das muitas tarefas do analista de negócios.

Ouvinte Saber ouvir é fundamental para identificar o que realmente está sendo dito. O bom ouvinte é capaz de entender aquilo que não é dito.

DocumentadorO trabalho do analista de negócios precisa ser documentado. Isso dá segurança ao analista e protege a organização. O analista documenta os requisitos, a arquitetura da organização etc.

RequisitosPreste bastante atenção aqui. Não importa qual tipologia de requisitos você utiliza no dia a

dia, para passar no exame CBAP você precisa conhecer a tipologia utilizada no BABOK® Guide. Primeiro, veja a seguir como o BABOK® Guide define a palavra requisito.

Um requisito é...

1. Uma condição ou capacidade necessitada por uma parte interessada para solucionar um problema ou alcançar um objetivo.

2. Uma condição ou capacidade que tem que ser alcançada pela solução ou um componente da solução de forma que seja satisfeito um contrato, padrão, especificação ou outra docu-mentação formal obrigatória.

3. Uma representação documentada de uma condição ou capacidade conforme definido no item 1 ou 2.

Certifique-se de entender o que você acabou de ler. Esta é a palavra que você mais vai encon-trar no BABOK® Guide e neste livro. Requisitos podem se classificados como:

Requisitos de Negócio. Descrevem objetivos, metas ou necessidades da organização. Ge-ralmente estão associados a dados e processos. Podem se referir às operações do dia a dia. São independentes de tecnologia. Por descreverem a necessidade ou meta do negócio,


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descrevem o porquê do projeto existir. Podem ser reaproveitados – portanto, recomenda-se armazenar requisitos de negócio no repositório. Exemplo: a alta direção definiu uma meta de aumento no faturamento em 4%. Requisitos das Partes Interessadas. Descrevem necessidades que partes interessadas, ou um grupo delas, possuem referentes ao negócio ou à solução. Exemplo: os funcionários do departamento de contabilidade precisam consultar dados analíticos dos anos de 2005 a 2010.

Requisitos da Solução. Descrevem características que a solução deve possuir do ponto de vista do negócio. Os requisitos da solução são definidos na análise de requisitos. Dividem-se em re-quisitos funcionais e não funcionais. Exemplo: os vendedores precisam incluir pedidos de venda.

Requisitos Funcionais. Descrevem o comportamento e as funções que a solução será ca-paz de executar. Exemplo: o sistema deve enviar um e-mail de confirmação após a compra. Requisitos Não Funcionais. Descrevem as condições ambientais sob as quais a solução permanece efetiva. Podem também descrever qualidades da solução. Exemplo: o serviço deve estar disponível 24 horas por dia.

Requisitos de Transição. São requisitos temporários que descrevem necessidades que pre-cisam ser satisfeitas para colocar a nova solução em produção. São requisitos únicos para aquela nova solução que se está querendo desenvolver. Exemplo: o time precisa ser treinado para utilizar o novo sistema. Requisitos Técnicos. Descrevem características técnicas da solução. São desenvolvidos pelo time técnico. Podem incluir arquitetura tecnológica, padrões, ferramentas, linguagens, entre outros. Não são mencionados no BABOK® Guide, porém podem aparecer no exame. Exemplo: o sistema deve ser desenvolvido com a linguagem MUMPS.

Requisitos quanto a sua reutilização:

Requisitos Recorrentes. Requisitos a que uma organização precisa atender regularmente. Exemplo: obrigações contratuais.

Requisitos Atendidos. Requisitos já atendidos, mas que ainda são necessários para alguma parte interessada. São requisitos que permitem que as mudanças ocorram mais facilmente. Exem-plo: treinamento para os usuários que irão utilizar a nova solução.

Alguns pontos que o BABOK® Guide destaca a respeito do estado dos requisitos:

Requisitos estão ligados a outros requisitos, a componentes da solução ou então a outros artefatos. A rastreabilidade de requisitos vincula requisitos de negócios às partes interessadas e requi-sitos de solução a outros artefatos e aos componentes da solução. A meta do rastreamento dos requisitos é garantir que os requisitos estejam associados a um objetivo do negócio. A ferramenta para rastreamento de requisitos depende da quantidade de requisitos. Se forem muitos requisitos, então é utilizado um sistema de gerenciamento de configuração. Se forem poucos requisitos, usa-se uma matriz de cobertura. Requisitos podem ser gerenciados a qualquer momento, independentemente do estado. Antes de um requisito ser gerenciado ele precisa primeiro ser comunicado. A aprovação de requisitos pode ser realizada ao término de uma fase do projeto ou em vários outros pontos dentro do processo de análise de negócios. É mais fácil avaliar os efeitos de uma mudança quando os requisitos são rastreados. É possível criar pacotes com requisitos em qualquer estado.



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Principais documentos listados no BABOK® GuideO BABOK® Guide descreve vários documentos que o analista de negócios utiliza no seu dia a

dia. Alguns são especialmente importantes, pois dizem respeito ao trabalho do analista de negó-cios. Veja a seguir a lista dos principais documentos listados no BABOK® Guide e o que cada um deles pode conter.

Escopo da solução

Descrição do que a solução deve fazer. Delimita as fronteiras de onde e até onde o analista de negócios deve fazer sua análise.

Business case

Justificativa do porquê vale a pena atender à necessidade do negócio. Benefícios tangíveis e intangíveis. Custos tangíveis e intangíveis.

Plano de gerenciamento de requisitos

Processo de rastreabilidade dos requisitos. Estado atual da rastreabilidade que está sendo executada. Ferramentas para gerenciar a rastreabilidade. Descreve como o escopo e os requisitos serão gerenciados. Planejamento das técnicas de elicitação. Descreve como os requisitos serão priorizados.

Ativos de processos organizacionais

Padrões utilizados na organização sobre como os requisitos devem ser mantidos para reuso. Modelos que serão utilizados pela análise de negócios. Modelos de pacotes de requisitos.

Plano de comunicação da análise de negócios

Lista das partes interessadas e suas necessidades de comunicação. Nível de formalidade para comunicação de requisitos. Formato e quantidade de pacotes de requisitos. Identificação dos diferentes públicos-alvo dentro e fora da organização. Momentos em que os pacotes de requisitos devem ser criados. O que o pacote de requisitos deve conter. Forma de apresentação dos pacotes de requisitos. Resumo executivo. Quem deve rever e avaliar os requisitos. Técnicas que serão utilizadas na elicitação. Preferência de técnicas de elicitação das partes interessadas.

Pacote de requisitos

Descrição dos requisitos. Índice de conteúdos. Categoria de requisitos. Registro de revisão para documentar mudanças entre versões.


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Plano da análise de negócios

Abordagem da análise de negócios. Abordagem da criação dos entregáveis da análise de negócios. Descrição do trabalho da análise de negócios. Lista e estimativas das atividades. EAP da análise de negócios. Critério de aceitação das entregas. Cronograma das tarefas. Diagrama de rede das tarefas. Matriz de alocação de recursos. Recursos. Orçamento. Cronograma de atividades. Detalhes sobre revisões estruturadas que serão realizadas durante a verificação dos requisi-tos. Lista das partes interessadas. Técnicas que serão utilizadas na elicitação. Tipos de requisitos.

Plano de mudança organizacional

Não é criado pelo analista de negócios. O analista de negócios contribui com detalhes de implementação da nova solução. Não aparece no BABOK® Guide, mas faz parte do dia a dia do analista de negócios e pode aparecer no exame.

Plano de implementação da nova solução

Pode ser criado pelo analista de negócios. O analista de negócios contribui com detalhes de implementação da nova solicitação, como, por exemplo, a data do rollout, piloto ou instalação. Não aparece no BABOK® Guide, mas faz parte do dia a dia do analista de negócios e pode aparecer no exame.

Estado ou status dos requisitosO BABOK® Guide descreve onze diferentes estados de requisitos. É necessário entender cada

um deles e em quais tarefas do BABOK® Guide esses estados são trabalhados.

Declarado e não confirmadoSão requisitos descritos do ponto de vista das partes interessadas e que identificam suas

necessidades. Os requisitos são declarados na tarefa Documentar os Resultados da Elicitação (3.3).



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Declarado e confirmadoSão requisitos declarados e confirmados com relação às necessidades das partes interessa-

das. Os requisitos são confirmados na tarefa Confirmar Resultados da Elicitação (3.4).

AnalisadoSão requisitos especificados e modelados para uma melhor compreensão do analista de ne-

gócios. Os requisitos são analisados na tarefa Especificar e Modelar Requisitos (6.3).


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PriorizadoSão requisitos que foram avaliados e priorizados quanto a sua importância. A importância de

um requisito pode ser considerada por seu valor, risco, dificuldade de implementação ou qualquer outro critério. Requisitos são priorizados na tarefa Priorizar Requisitos (6.1).

RastreadoSão requisitos que tiveram seus relacionamentos identificados no escopo da solução. Requi-

sitos são rastreados na tarefa Gerenciar Rastreabilidade dos Requisitos (4.2).

ComunicadoSão requisitos que foram informados às partes interessadas. Comunicar requisitos significa

garantir que as partes interessadas tenham um entendimento correto dos requisitos. Inclui tam-bém comunicar o estado dos requisitos. Requisitos são comunicados na tarefa Comunicar Re-quisitos (4.5).



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AprovadoSão requisitos que foram acordados e aprovados pelas partes interessadas responsáveis.

Esses estão prontos para o uso no trabalho subsequente da análise de negócios. Requisitos são aprovados na tarefa Gerenciar o Escopo e os Requisitos da Solução (4.1).

AlocadoSão requisitos que foram associados a um componente da solução para serem implementa-

dos. Requisitos são alocados na tarefa Alocar Requisitos (7.2).


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VerificadoSão requisitos que foram verificados quanto ao padrão de qualidade. Apresentam uma maturi-

dade suficiente para serem utilizados no trabalho da análise de negócios e que estão prontos para ser validados. Requisitos são verificados na tarefa Verificar Requisitos (6.5).

ValidadoSão requisitos que foram validados quanto a seu alinhamento às metas e aos objetivos do

negócio e que entregam valor às partes interessadas. Requisitos são validados na tarefa Validar Requisitos (6.6).

Mantido e ReutilizadoRequisitos são mantidos e reutilizados na tarefa Manter Requisitos Para Reutilização (4.3).



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O BABOK® Guide também identifica os seguintes estados da solução:

É importante ressaltar que você deve voltar aqui sempre que surgir qualquer dúvida a respeito do estado dos requisitos. Não é necessário decorar, mas compreender o funcionamento das tare-fas anteriormente citadas possibilitará que você entenda o porquê da mudança do estado.

Vale mencionar também as tarefas que alteram o estado das preocupações das partes inte-ressadas. Veja a seguir.

Você se recorda?Para testar seus conhecimentos descreva os principais conceitos estudados neste capítulo,

utilizando para isso o quadro a seguir.


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Conceito Descrição

Domínio

Solução e produto

Análise de negócios

Business case

Projeto

Modelo

Riscos

Suposições e restrições

Escopo

Abordagem

BACoE

Entrega

Requisitos de negócio

Requisitos das partes interessadas

Requisitos da solução

Requisitos funcionais

Requisitos não funcionais

Requisitos de transição

Requisitos técnicos

Pacote de requisitos

Plano(s) da análise de negócios

Estado dos requisitos



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Simulado1 – Qual tipo de requisito é temporário e utilizado entre o estado atual e o estado desejado?

a. Requisito de Solução.b. Requisito de Transição.c. Requisito de Negócio.d. Requisito das Partes Interessadas.

2 – Você é um analista de negócios em uma organização que fabrica pneus. O departamento de call center solicitou sua ajuda na identificação de alternativas de solução para um novo sistema de registro e gerenciamento de atendimentos. Uma solução pode ser mais bem definida da se-guinte maneira:

a. Não fazer nada.b. É uma fase do trabalho de análise de negócios.c. Conjunto de requisitos de transição.d. Produto final do trabalho de um gerente de projetos.

3 – É verdade sobre a abordagem orientada ao planejamento:

a. É mais adaptável.b. Possui fases pouco definidas.c. Gera mais trabalho ao analista de negócios na especificação dos requisitos.d. Permite ao analista de negócios trabalhar com informações de alto nível sendo detalhadas ao

longo do projeto.

4 – É verdade sobre requisitos das partes interessadas:

a. Descreve o que a solução tem que ser capaz de fazer.b. Descreve o que o negócio pretende alcançar.c. Descreve as metas da organização de alto nível.d. Descreve os benefícios que a organização terá com a solução proposta.

5 – É um tipo de requisito da solução:

a. Requisito funcional.b. Requisito da parte interessada.c. Requisito de negócio.d. Requisito de transição.

6 – Dentre os tipos de requisitos identificados no BABOK® Guide, qual dos itens a seguir não é um tipo válido?

a. Requisito de negócio.b. Requisito de parte interessada.c. Requisito testável.d. Requisito não funcional.


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7 – É um requisito de negócio:

a. Treinamento para o departamento de marketing.b. Aumentar o faturamento em 3%.c. A solução tem que permitir registrar atendimentos do tipo reclamação.d. A solução tem que estar disponível 24 horas no ar e na internet.

8 – A seguinte parte interessada suporta o analista de negócios no entendimento do negócio:

a. Especialista em implementação.b. Testador.c. Regulador.d. Especialista no assunto.

9 – A seguinte parte interessada é suportada pelo analista de negócios durante a criação da solução:

a. Gerente de projetos.b. Testador.c. Usuário final.d. Cliente.

10 – Você trabalha como analista de negócios em uma organização. Você está capturando requisitos para a nova solução. Requisitos declarados e informados podem ser mais bem definidos da seguinte maneira:

a. São requisitos que ainda estão sendo descobertos pelo analista de negócios.b. São requisitos que as partes interessadas possuem, mas ainda não comunicaram ao analista

de negócios.c. São requisitos que as partes interessadas informaram ao analista de negócios, porém ainda

não puderam ser ratificados.d. São requisitos que já estão sendo considerados no desenvolvimento da aplicação.

11 – Como analista de negócios em uma empresa de construção civil, você está documen-tando requisitos. Esse trabalho consome um bom tempo, pois você precisa identificar todos os requisitos e seus respectivos estados. Dentre esses requisitos você identifica que alguns deles foram validados. Requisitos validados podem ser mais bem definidos da seguinte ma-neira:

a. São requisitos que estão armazenados no repositório de requisitos.b. São requisitos que estão armazenados no repositório de requisitos e que foram confirmados

pelo analista de negócios.c. São requisitos que foram rejeitados por não estarem alinhados aos objetivos da organização.d. São requisitos que foram confirmados quanto ao seu valor e alinhamento aos objetivos da

organização.



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12 – Não faz parte do conjunto de ferramentas do analista de negócios:

a. SWOT.b. Mapa de partes interessadas.c. Plano de gerenciamento de projetos.d. Repositório de requisitos.

13 – Você é um analista de negócios da sua organização e a gerência solicita que você crie um modelo de requisitos para que estes possam ser mais bem entendidos pelo departamen-to de marketing e pelo gerente de projetos. Quais das seguintes afirmações melhor definem um modelo?

a. Modelos são partes de um projeto.b. Modelos são simplificações que facilitam o entendimento pelas partes interessadas.c. Modelos são ferramentas utilizadas na avaliação de requisitos.d. Modelos são abstrações e simplificam a realidade.

14 – Você é um analista de negócios na sua organização e está utilizando uma abordagem orientada à mudança. Como a comunicação entre você e as partes interessadas é realizada?

a. A comunicação é feita através do planejamento minucioso e detalhado.b. A comunicação é focada na frequência.c. A comunicação é feita sempre através de apresentações após cada fase do projeto.d. A comunicação é preferencialmente presencial.

15 – Em uma organização você é o analista de negócios e está trabalhando com o gerente de produto na identificação de suposições. Qual afirmação melhor identifica uma suposição?

a. O treinamento da nova solução é esperado até o mês de novembro.b. A solução não pode custar mais que R$ 1.000.000,00.c. As partes interessadas devem ser treinadas até o mês de julho.d. A solução tem que ser compatível com o hardware atualmente instalado.

16 – Você é um analista de negócios na sua organização e está trabalhando agora com uma abordagem orientada ao planejamento (plan-driven). Como você irá capturar os requisitos?

a. Informalmente, através de workshops de requisitos.b. Os requisitos serão capturados durante todo o desenvolvimento da solução.c. Os requisitos serão capturados utilizando modelos padronizados.d. Os requisitos serão capturados uma única vez.

17 – Qual abordagem de análise de negócios foca na rápida entrega de valor em breves ite-rações?

a. Orientada ao planejamento.b. Orientada à mudança.c. Orientada ao negócio.d. Orientada ao valor.


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18 – Você é um analista de negócios e está trabalhando em uma organização cuja abordagem é orientada ao planejamento. Quanto à formalidade de especificação dos requisitos, podemos afirmar:

a. É mais formal que a abordagem orientada à mudança.b. É menos formal que a abordagem orientada à mudança.c. Possui o mesmo grau de formalidade que a abordagem orientada à mudança.d. Possui o mesmo grau de complexidade que a abordagem orientada à mudança.

Respostas1. b

2. d

3. c

4. a

5. a

6. c

7. b

8. d

9. a

10. c

11. d

12. c

13. b

14. b

15. a

16. d

17. b

18. a

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Sumário - anelox.com · Simulado para testar seu conhecimento. Sempre que aparecer a figura a...

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