SUPERINTENDÊNCIA DO HOSPITAL SÃO PAULO Gestão: Julho – Dezembro de 2003

Relatório de Atividades

S U P E R I N T E N D Ê N C I A D O H O S P I T A L S Ã O P A U L O

Relatório de Atividades

MISSÃO Gerir com excelência o hospital, do ponto de vista estratégico e tático, planejando, desenvolvendo, norteando ações e estabelecendo a adequada interação entre todas as áreas; em consonância com as atividades de ensino, pesquisa e

assistência com qualidade.

VISÃO Realizar uma gestão competente e inovadora por meio da construção de alianças estratégicas e otimização de recursos, viabilizar o crescimento e a competitividade ao sistema e ser reconhecido pela liderança e qualidade nos processos.

R E L A T Ó R I O D E A T I V I D A D E S S U P E R I N T E N D Ê N C I A H S P

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APRESENTAÇÃO Um relatório de atividades

oje vivemos uma fase de adaptação, de amadurecimento e de reavaliação, que se alicerça em muitos anos de trabalho preparatório para um futuro de maior eficiência e produtividade, de forma moderna e de todo modo compensadora.

Será desenvolvido, como se verá, um enfoque detalhado do momento atual (julho a dezembro 2003) e suas relações com o ambiente de transição, cuja problemática demandou atenção particularizada e, quase sempre, inovadora.

A Superintendência do Hospital São Paulo apresenta um sumário de suas principais atividades; trata-se de relatório que destaca, necessariamente, alguns pontos relevantes da história passada desta Superintendência, seus reflexos e r esultados ao longo dos oito anos de gestão, experiência acumulada como base do presente e preparação para o futuro. Algumas destas ações realizadas encontram-se descritas no ANEXO I.

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INTRODUÇÃO Um pouco de história

modelo administrativo utilizado durante as gestões anteriores (1995 a 2002), sempre esteve alinhado às diretrizes da Reitoria da UNIFESP/EPM e à missão do HSP baseada na adequada inter-relação entre ensino, pesquisa e assistência e, principalmente, visando alicerçar e projetar o HSP para o

novo patamar de assistência médica pautado fundamentalmente na qualidade do atendimento prestado.

O plano estratégico utilizado possibilitou nortear ações, principalmente, voltadas para as reformas estruturais e administrativas e para a busca de fontes alternativas de recursos. Quanto às reformas, cabem ressaltar as da “área industrial” do Hospital: como reestruturação da Central de Processamento de Roupas, do Serviço de Nutrição e Dietética, Caldeiras e da Central de Desinfecção e Esterilização. Já em relação à área administrativa, várias medidas de contenção de custos e otimização de recursos foram implantadas aliadas à informatização de todo o complexo.

A modernização gerencial foi adotada como medida fundamental de gestão visando à otimização dos recursos e redução de custos. Cabe ressaltar que a organização do trabalho em Comissões possibilitou maior integração entre as pessoas e agilidade nos resultados.

A gestão, por sua vez, se deu em consonância com alguns programas implementados pelo Ministério da Saúde, como por exemplo, a Acreditação Hospitalar que permitiu “um olhar de qualidade” sobre o hospital; além de outros programas também adotados, como Centros Colaboradores, Humanização e etc. seguindo as políticas e estratégias do REFORSUS (Reforço à Reorganização do Sistema Único de Saúde), maior projeto de investimento do Ministério da Saúde e principal projeto institucional do HSP.

As relações com o Ministério da Saúde ficaram, assim, mais estreitadas o que permitiu um maior fortalecimento do HSP.

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O Setor de Convênios, inaugurado e desenvolvido nesta gestão, foi fundamental para a captação alternativa de recursos, demonstrando em pouco tempo sua característica auto-sustentável e resultados expressivos que permitiram reinvestimento.

Outrossim, é evidenciada a valorização dos recursos humanos através da ênfase na formação, programas de integração entre setores e programas especiais para funcionários. A organização do Centro de Recrutamento, Seleção e Treinamento/ CRESET o qual investiu mais intensamente na formação e capacitação dos funcionários do HSP, também merece destaque, além do apoio ao Programa Recomeçar.

Destaca-se a intensa atuação em ações “extra muros”, como p.ex. junto ao parlamento e ministérios para conseguir verbas, participação na Comissão Interinstitucional (MEC e MS) para hospitais universitários, apresentação e obtenção de emendas e, principalmente o papel pró-ativo desenvolvido pela

Superintendência na ABRAHUE (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS E DE ENSINO) nos cargos de presidência e diretoria.

Pode-se dizer que o HSP tem buscado sempre estar alinhado a uma diretriz de gestão moderna e atual, com diversos projetos quer de responsabilidade social quer de cunho ambiental, favorecendo, assim, seus diversos clientes, externos, internos e a sociedade em geral. Alguns exemplos, o Programa de Humanização, a Associação de Voluntárias e, principalmente, a criação do SAPIS (SERVIÇO DE APOIO PSICOSSOCIAL INTEGRADA EM SAÚDE) que oferece um atendimento especializado e diferenciado aos pacientes, familiares e que brevemente estender-se-á aos funcionários do Hospital.

Por fim, todo o esforço e empenho ao longo dos anos têm sido recompensados quando constatamos que o Hospital São Paulo tem crescido e se destacado cada vez mais como referência nacional e campo de excelência em assistência, ensino e pesquisa, servindo inclusive de benchmarking para muitos outros hospitais do país. Importante evidência é o recebimento do Certificado de Participação no Programa de Centros Colaboradores do Ministério da Saúde, no qual o HSP destacou-se pela sua liderança e atuação junto aos demais hospitais.

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É com este espírito, de crescimento, aperfeiçoamento contínuo e qualidade que a Superintendência, reindicada pela nova Reitoria para a gestão 2003–2007, assume novamente a direção do HSP; fiel à visão de tornar este o melhor e mais reconhecido hospital universitário do país. O grande desafio continua sendo o de manter a adequada relação entre investimento e custeio de um hospital deste porte.

Importante ressaltar que a nova gestão representa por um lado, a continuidade e o amadurecimento de iniciativas e ações já disparadas anteriormente, mas, por outro, a responsabilidade de estar alinhada às estratégias e diretrizes recém concebidas pela atual Reitoria.

Essas diretrizes, por sua vez, já se fazem refletir na Instituição, através de mudanças e reestruturações que vêm ocorrendo, mesmo num curto espaço de tempo (julho a dezembro 2003).

Alinhada a este panorama, a Superintendência redireciona seu planejamento estratégico, através da definição de diretrizes, da elaboração de uma proposta de modelo de organograma para o Hospital São Paulo, do redimensionamento de algumas áreas, da criação de projetos etc.

Essas e demais atividades desenvolvidas pela Direção do Hospital São Paulo, no segundo semestre de 2003 encontram-se descritas a seguir, subdivididas nos capítulos: AÇÕES ORGANIZACIONAIS; AÇÕES EXECUTIVAS, AÇÕES ESTRU-TURAIS e AÇÕES DE ADEQUAÇÃO DA ÁREA FÍSICA.

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AÇÕES ORGANIZACIONAIS Um semestre de adaptação

daptação. O termo resume o que ocorreu no Hospital São Paulo durante o segundo semestre de 2003, a partir da posse do Reitor Prof. Dr. Ulysses Fagundes Neto. Mudanças complexas, que envolvem além da redefinição estrutural uma avaliação profunda sobre o planejamento estratégico e

operacional da instituição.

Qual o caminho?

Para o Hospital São Paulo, há o natural apelo à continuidade das ações já iniciadas e a concomitante necessidade de adaptação ao novo modelo; esforços foram direcionados para o desenho de uma estratégia que contemplasse estes aspectos.

Importantes transformações ocorrem na estrutura do Hospital, tais como a subdivisão da alta administração do HSP, a saber: Superintendência, Diretoria Administrativa e Diretoria de Atenção Direta ao Paciente que, por sua vez, contempla as diretorias: Clínica, Enfermagem e de Outros Profissionais.

Tem sido desenvolvido pela Superintendência, um profundo estudo, desde o final de 2002, para elaboração

de uma proposta de modelo de organograma (ANEXO II) mais dinâmico e eficiente para o HSP. Seguindo os mais modernos conceitos de administração estratégica de empresas de porte semelhante, buscou-se desenhar - em uma dezena de edições intermediárias - o conceito misto, um tanto inovador, da hierarquia funcional clássica ligada à gestão de processos e desenvolvimento operacional matricial.

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A proposta, mais ágil e enxuta - com três grandes platôs hierárquicos - facilita o fluxo dos processos da gestão, permitindo o controle mais rigoroso das ações gerenciais e de seus atores.

O platô estratégico envolve toda a alta direção do Hospital, onde são discutidos os caminhos e decididos os destinos da instituição, do ponto de vista do planejamento e da operação geral. Para também compor este platô foi realocado o Escritório da Qualidade, anteriormente na Assessoria de Custos e Projetos do HSP, a qual foi extinta neste novo modelo. A Superintendência entende que um programa de qualidade deve integrar a estratégia da Instituição,

uma vez que representa um norte, uma linha de gestão. A idéia é que haja a curto e médio prazo uma política mais intensiva de implantação da qualidade, visando a certificação do HSP pelo Programa de Acreditação Hospitalar – ONA/MS.

O patamar executivo, de cunho mais tático, opera o dia-a-dia do hospital, constituído pelas chefias gerenciais e intermediárias.

O platô operacional é composto pela operação direta industrial, de assistência, de infraestrutura etc, constituindo a matriz de atividades da instituição.

Assim, uma das conseqüências lógicas dessa estrutura em platôs, foi o nascimento de um fórum de discussões estratégicas, envolvendo a Superintendência, as Diretorias e as Assessorias Estratégicas, denominado COEHSP (CONSELHO ESTRATÉGICO DO HOSPITAL SÃO PAULO).

Foi elaborado e, posteriormente, aprovado em reunião ordinária o regimento do COEHSP (ANEXO III).

A exemplo das três reuniões já realizadas em 2003, o planejamento para 2004 contempla a realização de uma reunião mensal. Percebeu-se, desde o início, que o COEHSP deverá se tornar uma das mais eficientes ferramentas de gestão, pela natureza de seu fórum, aberta às mais francas discussões. Enquanto isso, aguarda-se a conclusão do estudo do organograma pelas altas esferas administrativas da Instituição.

Os principais temas conduzidos durante as primeiras reuniões do COEHSP, encontram-se descritos nos cinco itens a seguir.

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I - PROJETO INDICADORES

Planejar significa: pensar antes de fazer! Esta premissa pode parecer muito simples, mas quando o elemento de desenvolvimento em questão é um hospital universitário complexo como o HSP, esta definição ganha contornos dramáticos, gigantescos. O desenvolvimento de uma estratégia é feito através de escolhas. Portanto, planejar passa a ser estratégico quando temos que fazer escolhas!

Na tentativa de criar um cenário favorável ao desenvolvimento de um Plano Estratégico Institucional, a diretoria do Hospital São Paulo fomentou fortemente o desenvolvimento de um painel de indicadores, que possa evidenciar, de maneira inequívoca e ágil, os pontos de estrangulamento e risco, subsidiando a análise, reflexão, crítica e reposicionamento das atividades desenvolvidas no hospital, nas suas diferentes perspectivas.

Fazer planejamento em um ambiente de incertezas e mudanças extremamente rápido, cenário habitual dos hospitais universitários é necessário exatamente porque não é possível prever acontecimentos ou decisões futuras. Na prática é um meio de se tomar hoje as decisões que atuarão/incidirão sobre um futuro desejado. Para tanto, faz-se necessário o conhecimento minucioso de todas as atividades em desenvolvimento e suas implicações organizacionais. É este o argumento que validou o desenvolvimento do projeto indicadores.

Este ponto é particularmente importante como fator de contribuição do Planejamento Estratégico: a definição do foco. Todas as organizações sempre trabalharão com restrições de recursos. Portanto focar a ação e possibilitar a conjugação dos esforços do Hospital para os alvos pretendidos é determinante para o sucesso. Portanto, ter foco é prerrogativa do posicionamento estratégico. Sem isso, é grande o risco de muito esforço e pouco resultado.

As decisões e informações derivadas do planejamento estratégico devem considerar todos os estágios e alçadas para cada nível organizacional, pressupondo o envolvimento de toda a alta administração.

A comunicação das decisões estratégicas é fator inerente do planejamento e dos resultados. Afinal, como exigir se não há orientação, definição de foco e de expectativas do negócio. Desta maneira, o desenvolvimento e aplicação do projeto indicadores no Hospital São Paulo é elemento central no desenvolvimento do projeto desta gestão. Foram definidas quatro perspectivas fundamentais para controle – baseadas na metodologia do Balanced Scorecard – são elas:

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Alguns exemplos:

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II - PROJETO DE QUALIDADE

A consciência pública a respeito dos riscos inerentes aos cuidados prestados nas organizações de saúde é cada vez maior. Na medida em que a teoria da melhoria contínua é aplicada aos serviços de saúde e os clientes interno e externo acessam informações antes indisponíveis, consolida-se a idéia de que a assistência à saúde é inacreditavelmente pouco segura.

Dentro desse contexto, surge a necessidade dos programas de qualidade, com políticas, metodologias e

estratégias especialmente desenhadas para atingir as metas estabelecidas, especialmente em relação a Acreditação Hospitalar. O conceito implícito na elaboração desta ferramenta é o de Donabedian, de avaliação da qualidade em saúde, ou seja, os atributos de estrutura-processo-resultado, através dos Sete Pilares da Qualidade em Saúde: 1.Eficácia (Efficacy); 2. Efetividade (Effectiveness); 3.Eficiência (Efficiency); 4.Otimização (Optimality); 5.Aceitabilidade (Acceptability); 6.Legitimidade (Legitimacy); 7.Eqüidade (Equity).

O aperfeiçoamento contínuo é um objetivo comum e permanente a todas as atividades desenvolvidas no Hospital São Paulo - por suas características e pela sua história, sempre visando os melhores resultados com a máxima segurança e a maior eficiência a todos os seus clientes.

O Escritório da Qualidade tem sido, há alguns anos, o responsável pelos programas de qualidade do HSP com o foco principal no Projeto de Acreditação, com a meta de Acreditar o Hospital.

Com o início da nova gestão da Superintendência, houve uma mudança de estratégia a qual coloca primeiramente o Programa de Qualidade para, posteriormente atingir a Acreditação. Supomos que a Acreditação do HSP possa ser o resultado, o coroamento do Programa de Qualidade, como resultado da transformação da cultura local, pela multiplicação de conhecimentos, depois de um treinamento especializado em todos os setores, além das conclusões das diversas modificações estruturais exigidas e administrativas necessárias.

O plano desenvolvido para o próximo ano baseia-se fundamentalmente em três linhas de ação, primeiramente o estímulo a constituição de Grupos de Trabalho para análise e solução de problemas. O segundo, corresponde a uma participação mais intensa do Escritório da Qualidade nas comissões institucionais (p.ex. Comissão de Prontuários, de Adequação de Espaços Físicos, de Humanização etc) e, por fim, o apoio ao SAC (Serviço de

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Atendimento ao Cliente) e elaboração de pesquisas de opinião para clientes externos e internos.

O projeto de Acreditação através das ações de: diagnósticos das unidades, visitas regulares de sensibilização, elaboração de projetos para adequação aos requisitos do MBAH (Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar) etc ocorrerá concomitante às ações citadas acima do Programa de Qualidade.

III – PROJETO SENTINELA – GERÊNCIA DE RISCO

O Projeto Hospitais Sentinela, instituído pela ANVISA/Ministério da Saúde, teve por objetivo constituir uma rede nacional de hospitais, visando à notificação ativa e qualificada de queixas técnicas e efeitos adversos relacionados a produtos de saúde com vistas à regularização do mercado.

A Gerência de Risco foi instituída em 2002, ligada diretamente à Superintendência e em parceria com o Escritório da Qualidade. O papel do Gerente de Risco, além de ser um gerente de informações para a ANVISA, é de ser também um agente de Qualidade que articula as diversas áreas de apoio à assistência, prevenindo eventos adversos advindos do uso de produtos de saúde com ganho de eficiência e segurança para pacientes e serviços. As suas áreas de atuação estão focadas na Farmacovigilância, Tecnovigilância, Hemovigilância.

Os itens, eventos adversos, a serem notificados são: medicamentos, material médico-hospitalar, equipamentos eletro-eletrônicos, kits de diagnóstico e sangue e derivados.

Em 2003, todas as ações definidas pela ANVISA foram efetivamente implementadas no Hospital São Paulo, através de ações educativas e de treinamento com o objetivo de disseminar entre os profissionais de saúde a importância deste projeto e sensibilizá-los para a importância da criação de uma cultura de notificação.

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IV - PROJETO SAC

Dentro do Programa de Qualidade, a implantação de um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) adequadamente dimensionado, assume uma capital relevância, hoje indiscutível em todos os segmentos de mercado, especialmente naqueles do terceiro setor. Já é uma idéia antiga do Setor de Relações Públicas estruturar este serviço uma vez que este já vem desempenhando as funções de atendimento ao cliente.

Portanto, um trabalho de parceria entre Escritório da Qualidade e Relações Públicas vem sendo desenvolvido no sentido de estruturar um serviço de SAC efetivamente. Atualmente, discussões sobre fluxo, formulários, atribuições, banco de dados, instrumentos etc vêm acontecendo periodicamente.

A expectativa é que através dos dados oriundos do SAC possamos criar, posteriormente, um indicador de qualidade que sirva como instrumento gerencial e, conseqüentemente gere ações de melhoria para a Instituição.

O que se tem de certo, nesta gestão, é a certeza da vontade técnica e política da implantação inadiável de um bom projeto de SAC e que o motor das decisões nessa direção já está em mov imento.

V - GESTÃO ESTRATÉGICA DE INCORPORAÇÃO DE TECNOLOGIA E DE INOVAÇÃO EM SAÚDE

A gestão da tecnologia em instituições de saúde, mormente as de grande porte, variada complexidade e múltiplas missões - como ocorre com o Complexo do Hospital São Paulo - envolvendo assistência médica de alta qualidade, ensino de referência em várias áreas da saúde humana e pesquisas relevantes e inovadoras, é fator crítico para a sobrevivência e desenvolvimento dessas organizações. Segundo o conceito adotado pela Universidade de Southampton, essas ações envolvem toda tecnologia usada por aqueles que trabalham na promoção de saúde, prevenção e tratamento das doenças, reabilitação e cuidados de longo prazo. Podemos incluir o uso de novas medicações, procedimentos e processos.

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Tão importante se tornou este aspecto, que já assistimos o desenvolvimento de organismos internacionais focados no desenvolvimento de políticas e técnicas administrativas no controle da inserção hospitalar de tecnologias e das inovações em saúde, tais como a INAHTA (International Network of Agencies for Health Technology Assessment, desde 1993 e com 40 agências em 20 países).

Em nosso meio, a larga tessitura de tecnologia implantada em nossa instituição, exige a mais urgente atenção na gestão de implantação, uso e desenvolvimento desses itens.

" No Brasil, os custos médios com aquisição de tecnologia hospitalar podem atingir até 75% do valor total do capital necessário para a implantação de um hospital. O custo de manutenção hospitalar é de 10% (em relação ao faturamento bruto) e a média nacional entre todos os segmentos da economia é de 4,39%. A disponibilidade geral dos equipamentos e sistemas hospitalares é de 62%, contra 86% de média nacional de todos os segmentos."

I SEMINÁRIO DE MANUTENÇÃO HOSPITALAR - BH/MG ABRIL 2000 - CITADO ANVISA UPSAN/AGOSTO 2003

OBJETIVO:

" assegurar a gestão institucional da mais alta qualidade e confiabilidade em sua matriz de dados sobre os custos, a efetividade e a natureza - em seu sentido mais amplo - dos impactos das tecnologias em saúde em sua atividade global "

No planejamento de 2004, já está desenhada a comissão de gestão de tecnologias e inovações e definidos os setores envolvidos, com ação no segundo trimestre.

Intensidade

de uso

Tempo

INCORPORAÇÃO

UTILIZAÇÃO

RENOVAÇÃO

•• OOppeerraaççããoo •• MMaannuutteennççããoo •• CCaa lliibbrraaççããoo •• CCoonnttrraa ttooss

•• TTrree iinnaammeennttoo

•• AAlliieennaaççããoo•• SSuubbssttiittuuiiççããoo

•• PPrreeppaarraaççããoo ppaarraauumm aa nnoovvaa

iinnccoorrppoorraaççããoo

GGEESSTTÃÃOO

•Especificação •Aquisição •Instalação •Treinamento

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AÇÕES EXECUTIVAS O posicionamento do HSP frente ao novo cenário político do País

papel da Superintendência tem sido caracterizado pela condução estratégica, tática e política do Hospital São Paulo, quer na geração de alianças, na busca de recursos com o intuito de manter o equilíbrio financeiro, na interação com a sociedade representando a instituição em grandes fóruns e em

situações que envolvam a macro-administração.

Importantes conquistas foram alcançadas, principalmente, a consolidação das relações com o Ministério da Saúde, a Secretaria de Estado da Saúde e a Secretaria Municipal da Saúde visando um maior fortalecimento de nossa instituição, através de ações que demonstram a importância do Hospital São Paulo para o Sistema Único de Saúde.

Face à implantação de um novo modelo organizacional para o Hospital São Paulo e a contratação de um profissional exclusivo para a Diretoria Administrativa, função esta anteriormente acumulada pela Superintendência, torna-se uma prerrogativa da Superintendência, focar aspectos estratégicos na condução desses grandes projetos.

A participação do Hospital nos projetos em que são solicitados recursos para custeio e investimentos direcionados tanto ao Ministério da Saúde quanto ao MEC, quer sejam emendas de bancada ou individuais, perpassa o processo de acompanhamento em todas suas instâncias e fases, quer junto ao Parlamento, aos Ministérios até a assinatura dos convênios. Para 2003 e 2004, foram pleiteados junto aos referidos ministérios projetos de investimentos e de custeio na ordem de R$ 41.809.259,82 e R$ 23.910.000,00 respectivamente. Estes projetos, atualmente acompanhados pela Superintendência, encontram-se descritos no ANEXO III.

A presença do Hospital São Paulo na Diretoria Executiva da ABRAHUE – Associação Brasileira de Hospitais Universitários e de Ensino, determinou a

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consolidação desta entidade que visa defender e desenvolver os dirigentes dos hospitais universitários com a missão de garantir a qualidade no ensino, na pesquisa e na assistência. Uma conquista da Associação em 2003, em que foram destinados recursos na ordem de R$ 50 milhões de reais para os hospitais universitários para custeio e investimentos.

Ressaltamos a participação do Hospital São Paulo na Comissão para Hospitais Universitários do MEC em que foram definidos sete delegados em todo país, sendo nossa instituição e a Universidade Federal de Uberlândia representantes da região sudeste.

Outra contribuição é o desenvolvimento das relações de parceria com os gestores Estadual e Municipal objetivando uma maior sinergia nas políticas de saúde.

E ainda, importante presença no Conselho Administrativo da Organização Nacional de Acreditação Hospitalar/ONA, instituído pelo Ministério da Saúde, contribuindo efetivamente na missão de desenvolver o Manual de Acreditação Hospitalar com o objetivo de consolidar as diversas experiências numa metodologia única e de consenso.

Por fim, as políticas de financiamento sempre mereceram atenção especial da Superintendência. A busca pelo aperfeiçoamento das abordagens, que permitam uma melhor inserção política dos assuntos pertinentes ao Hospital São Paulo foi tema freqüente neste semestre. Várias foram as situações nas quais a Superintendência procurou fomentar em diferentes esferas governamentais a discussão sobre o financiamento dos hospitais universitários, em especial o Hospital São Paulo.

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AÇÕES ESTRUTURAIS Considerações sobre a estrutura de gestão

lgumas modificações ocorreram na estrutura da Direção do HSP conforme já abordado nos capítulos anteriores. Uma delas é a contratação de um profissional para a Diretoria Administrativa o que tem permitido à Superintendência, que até então acumulava ambas funções,

uma disponibilização maior de tempo para dedicação a uma política executiva mais forte, ou seja, mais voltada à estratégia, propriamente.

A realização das reuniões do COEHSP, embora sendo um Conselho ainda recente, já demonstra que há uma adequada integração entre as diretorias, que permitirá a curto e médio prazo um importante alinhamento da gestão visando à tomada de decisões.

A criação de uma Diretoria de Atenção Direta ao Paciente foi outra importante modificação na estrutura organizacional do HSP, pois demonstra a preocupação do Hospital com sua vertente assistencial posicionando-a num platô estratégico.

Cabe ressaltar que para as diretorias os primeiros meses representaram, de modo geral, um momento de consolidação, adaptação e “rearranjos”. Sendo assim, as iniciativas que hoje podemos perceber denotam mais um desenho de estratégia do que propriamente resultados concretos de ações.

A Diretoria Administrativa envolveu-se num processo que resultou na consolidação do Setor de Compras e trabalhou na negociação com fornecedores, objetivando operacionalizar acordos financeiros e logísticos. Participação de Compras em conjunto via Sistema BIONEXO, possibilitando a redução dos preços dos insumos pagos pelo HSP. Com base na reestruturação administrativa, uma normatização de procedimentos administrativos também está em andamento.

A Diretoria de Atenção Direta ao Paciente, ainda em fase de estudos e planejamento, deverá ainda, oportunamente, apresentar sua planilha de atividades.

A Diretoria Clínica implementou a organização do atendimento de Urgência Cardiológica no Pronto Socorro, manteve o envolvimento na Campanha contra a

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Dengue e na Normatização de Prescrição de Medicamentos. Um dos objetivos é a revigoração da Comissão de Prontuários, visando uma atuação mais intensiva e a conseqüente melhoria da qualidade dos prontuários da Instituição.

A Diretoria de Enfermagem apresentando seu anteprojeto de gestão, com objetivos claramente definidos. No primeiro semestre de gestão algumas ações podem ser evidenciadas: o trabalho do Centro de Estudos e sua parceria com o RH - seleção e recrutamento mais especializada. Por meio de seleção psicológica adequada e a garantia da ética nas contratações.

Estão sendo formados grupos de multiplicadores, estimulada a educação local, o treinamento continuado e muitas outras ações educativas. Quatro grupos de trabalho, em parceria com o Escritório da Qualidade, focados em guias de condutas/protocolos, sistematização da assistência ao paciente, técnicas em curativos e aplicação de gestão por indicadores estão sendo desenhados para o próximo ano.

O conceito orientador é o do aproveitamento e do desenvolvimento de grupos de trabalho e estudo já existentes e atuantes, como os de tratamento de Tabagismo e Terapias Complementares. Na mesma linha, o aproveitamento da já institucionalizada Comissão de Humanização, que a partir do próximo será revitalizada sob coordenação da diretora de Enfermagem.

O trabalho de assistência, de ensino e de pesquisa forma um conjunto inter-relacionado, responsável pela constante atualização e produção científica da Diretoria de Enfermagem, parceira apoiada com entusiasmo pela Superintendência da Instituição.

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AÇÕES DE ADEQUAÇÃO DE ÁREA FÍSICA

O desafio da adequação de um hospital de 63 anos!

fundamental que, paralelamente à evolução e à modernização da gestão, seja atendida a adequação da planta física aos novos parâmetros operacionais. As novas ações históricas se dão ou prosseguem em uma nova geografia; assim, a partir da definição do plano estratégico, um conjunto de ações foi organizado, estas voltadas para as reformas estruturais, de planta física ou arquitetônica.

A viabilização deste projeto - com a participação do Departamento de Engenharia e Infra-Estrutura, objetivando a modernização estrutural e adequando-a as normas determinantes do Manual de Acreditação Hospitalar - é uma tarefa que envolve a alta administração do HSP, sob a coordenação da Superintendência, nos aspectos estratégicos e políticos e com apoio do seu Escritório da Qualidade.

Há - e haverá ainda mais que - se reservar uma variável mas onipresente margem de desenvolvimento, um quase superdimensionamento coerente em todos os projetos, contemplando a Acreditação Hospitalar em seus máximos graus, de modo a controlar os custos de futuras adaptações. Logo, a adequação da área física do HSP deverá se dar em fases de implantação, conforme os custos reais do momento e as projeções de investimentos futuros. Uma revisão do uso das diversas áreas do complexo HSP, é exigência fundamental de modo a otimizar a utilização do espaço disponível para as atividades fundamentas da instituição, acompanhando as visões da gestão..

Então, o processo começado no diagnóstico e avaliação dos espaços, na hierarquização das aplicações, na definição de ociosidade, nos custos de operação e manutenção, nas possibilidades - ou não - de aplicações mais eficientes etc. Em seguida, ter-se-á que investir na recuperação estrutural das plantas restantes e sua

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adaptação operacional. A par disso, o processo de dimensionamento de pessoal corre ao lado. Mais ainda, novos projetos continuam nascendo e exigindo implementação. É um continuum de trabalho, para as gerações de administradores dedicados ao Hospital São Paulo.

A criação, recuperação e reordenação das plantas, da infra-estrutura, requerem obras de porte variado, muitas vezes emergencial e que consomem, necessariamente, uma grande quantidade de recursos financeiros e humanos, fundamentais - e inevitáveis - para o desenvolvimento assistencial, técnico, social e educacional do Hospital São Paulo.

Muitas dessas obras foram bancadas com recursos do próprio Hospital e outras foram possíveis graças a doações de patrocinadores de visão, colaboradores reconhecidos e anônimos benfeitores. O Hospital, pelas proporções de sua produção em assistência médica a uma enorme clientela, uma comunidade geralmente carente de recursos suficientes e buscando o estado-de-arte médico, nunca terá recursos suficientes para tudo o que necessita. Mas, continua em operação de alta qualidade pelo esforço de muitos.

Em 2003 foram solicitados através de emendas para o Hospital São Paulo de mais de 20 milhões de reais para tudo isso. É muito pouco frente às tarefas que aguardam todos os serviços altamente especializados do HSP, mas, a luta por recursos é esforço diário e de fé, o que tem mantido vivo o espírito de todos que se dedicam à medicina com o amor característico de nossas instituições.

ANEXOS

ANEXO I – AÇÕES REALIZADAS, (a) “LINHA DO TEMPO”

(b) “ÁLBUM DE FOTOS”

ANEXO II – PROPOSTA DE MODELO DE ORGANOGRAMA PARA HSP

ANEXO III – REGIMENTO DO COEHSP

ANEXO IV – PLANILHA ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

199519961997199819992000200120022003

PROJETO DE GESTÃORecuperação e modernizaçãoda área física e equipamentos

Equilíbrio econômico-financeiro

Modernização Gerencial

Recuperação:Elevadores / Ar condicionado (ala C)Geradores / Central de ar comprimidoCaldeiras / Transportes / PABXLavanderia / CME / SND

Projeto SOLIDAR:Diversas doaçõesCriação do espaço culturalCaptação de RecursosRifa de automóvel

Projeto SOLIDAR:Eventos para captação de recursosCampanha da Drogaria São Paulo1 ambulânciaShows beneficientes

Projeto SOLIDAR

Criação do grupo de voluntariado

Criação do PROBOLES

:Chás beneficientes / BingosDivulgação em jornais

- bolsas de estudo

Criação do Projeto Solidar

Recuperação:Prumada elétrica / Boulevard NapoleãoEntrada ambulatórios / Pavimentos HSPCasa de máquinas / Lactário / EnfermariasBanco de Sangue / Diretoria

Recuperação:Unidades de internação / Laboratório DIPACardiovascular / PS PediatriaUTI Neurocirurgia / NefrologiaCentro ObstétricoCentro Cirúrgico

Recuperação:Unidades de internação / Casa da MãoEletrocardiografia / Ampliação do NASF

Centro Cirúrgico

Recuperação:Gastrocirurgia / Centro CirúrgicoUrologia /

Entrega da Central de Proc. de Roupas

Entrega da Central de Nutrição e Dietética

Projeto de Modernização:Equipamentos - CEDIRProjeto Hemocentro - R$ 200 mil3 máquinas de diálise - R$ 10 milhões

Equipagem do setor de suprimentosSistema de Custos HospitalaresSistema Informatizado de controle da Internação

Projeto de Modernização:Sistema integrado de Informações hospitalaresMódulo - Dose Unitária / Ambulatorial / Laudos DDI

Radioterapia

Em desenvolvimento - Centro Cirúrgico / Laboratório / Faturamento

Recuperação:UI - Pediatria - corredor / PsiquiatriaUI - DIPA

CDE

ULTRASSOM

Recuperação:2 Salas do Centro CirúrgicoSala de emergência PSCirurgia Cardiovascular

Recuperação:HemodinâmicaUTI - 6º andarTransplante de Medula Óssea

Inauguração:CEDIRUnipete

Inauguração:Conforto Médico - Jardim - UTGAcesso do Centro CirúrgicoDivisão de suprimentos

Projeto de humanização da assistênciaPrograma Centros ColaboradoresGerenciamento de resíduosComissão de Adequação de materiaisSistema de custos hospitalaresSeminários de gestão e qualidadeSistema de Compras

Programa Hospitais SentinelaCriação da Gerência de riscoRecursos estaduais - mais de R$ 3milhosPrograma Interministerial - R$ 9 milhões

Emendas parlamentares - R$ 6 milhõesProjeto de renumeração de leitosSuprimentos

Gerência de Risco - Sistema de notificação de eventos adversosReuniões de Planejamento EstratégicoDisponibilização de relatórios na INTRANETProjeto de orçamentação para o HSPProjeto IndicadoresBalanced ScorecardDesenvolvimento da estrutura organizacionalCRIAÇÃO DO COEHSP

Inaugurações

Criação do projeto REFORSUS

:Retaguarda PS - 22 leitosPronto atendimento ala CConvênio / Unidade de quimioterapiaUnidade de neurofisiologiaLaboratório Central - ala C

Projetos REFORSUSPrograma de modernização (IFES / Hus) - MECPrograma HemocentroPrograma de atendimento de urgência/emergênciaDepto de RH / Divisão de gases medicinaisFarmácias satélites / Normatização de compras

Início das obras do HemocentroCriação do Escritório da QualidadeProjeto de acreditação hospitalarFarmácia satélite do PSDesenvolvimento de projetos MECConcurso Público - médicos

Conclusão da 1º fase da construção do HemocentroPrograma interministerial MEC/MSEmendas constitucionaisComitês de qualidadeCentros Colaboradores5SSistema de Registro de pacientes

PROJETOS INSTITUCIONAISPROJETOS INSTITUCIONAISPROJETOS INSTITUCIONAISPROJETOS INSTITUCIONAISPROJETOS INSTITUCIONAISPROJETOS INSTITUCIONAIS Inaugurações:PS - sala de emergência, observaçãosutura e endoscopiaSetor de relações públicasAbrigo para resíduos sólidos de saúdeCriação do PTA

Projeto Modernização - DDI:Entrega de 2 mamógrafos4 aparelhos de ultrassomAparelho de litotripsia

Projeto ModernizaçãoModelo de atualização do sistema de informações - desenho

Diagnóstico tecnológico

Desenvolvimento de projeto de modernização

Projeto Modernização Tecnológica:Conclusão do Programa de Urgência e Emergência, com aentrega de equipamentos hospitalares e de informática, representando um invenstimento de mais de R$ 2 milhões.

Projeto Modernização Tecnológica:Conclusão do Programa de Urgência e Emergência, com aentrega de equipamentos hospitalares e de informática, representando um invenstimento de mais de R$ 2 milhões.

Atualização do sistema de compras

Projeto de renovação do parque de informática

Projeto Modernização Tecnológica:Equipagem da área industrial do hospital

Equipamentos da Central de Processamento de Roupas

Equipamentos da Central de Nutrição e Dietética

Atualização dos computadoresdas áreas administrativas

Projeto Modernização Tecnológica:Equipagem do Centro CirúrgicoSala de emergênciaClínica Médica

Projeto Piloto do sistema de InformaçõesParceria com a Vector Informática

Projeto SOLIDAR / Grupo de VoluntariadoExposição de quadros

Criação da escolinha de futebol para filhos de funcionários

Formatura da 1ª turma do Ensino Fundamental - Paulistinha

Projeto SOLIDAR / Grupo de VoluntariadoExposições e concursos nos saguõesEntrega de cestas trimestrais

Captação de recursos - Festa Junina

Projeto SOLIDAR / Grupo de VoluntariadoEventos

Projeto Biblioteca Viva

Criação do comitê de humanização