FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

Programa FGV Management

MBA em Gestão de Sustentabilidade

SUSTENTABILIDADE: DE QUE MUDANÇA ESTAMOS FALANDO?

Fernanda Cassab Carreira

São Paulo, 30 de setembro de 2010

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

Programa FGV Management

MBA em Gestão de Sustentabilidade

SUSTENTABILIDADE: DE QUE MUDANÇA ESTAMOS FALANDO?

Trabalho de Conclusão de Curso apresentadoao MBA em Gestão de Sustentabilidade, Pós-graduação lato sensu, Nível de EspecializaçãoPrograma FGV Management.

Fernanda Cassab Carreira

São Paulo, 30 de setembro de 2010

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

Programa FGV Management

MBA em Gestão de Sustentabilidade

O Trabalho de Conclusão de Curso:

Sustentabilidade: de que mudança estamos falando?

Elaborado por: Fernanda Cassab Carreira

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do MBA em Gestão de Sustentabilidade, foiaceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,nível de especialização, do Programa FGV Management.

Data:

___________________________________Prof. Dr. Mario Monzoni

4

Termo de Compromisso

A aluna Fernanda Cassab Carreira, abaixo assinada, do MBA em Gestão de Sustentabilidade,do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada Av.

Paulista, 548, no período de abril de 2009 a julho de 2010, declara que o conteúdo do trabalhode conclusão de curso intitulado: Sustentabilidade: de que mudança estamos falando? é

autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

São Paulo, 30 de setembro de 2010

Assinatura

5

Ao meu companheiro nas infindáveis leituras,

nos silêncios reflexivos,

nas calorosas discussões,

nas dúvidas sem respostas.

Ao meu professor, conselheiro, orientador e crítico.

Ao amor da minha vida.

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RESUMO

Não há dúvida de que as organizações modernas tem passado por constantes mudanças enecessidades de adaptação. Esse processo se dá a cada dia de forma mais veloz e complexa.Seja pelo advento de novas tecnologias, pela busca incessante de diferenciação e vantagemcompetitiva ou pelas próprias crises conjunturais, faz parte da rotina das empresas nacontemporaneidade se reinventarem para assim sobreviverem e maximizarem seus resultados.Porém, um novo desafio de grandes proporções se coloca neste início de século: a busca pelodesenvolvimento econômico tem esbarrado nos limites ambientais, sociais e éticos quesurgem em um planeta que não caminha na mesma velocidade que as ambições de seus “maisevoluídos” habitantes.

Encontrar uma solução para essa “barreira ao progresso”, mesmo que isso signifique manterou ampliar a “barreira” para impedir novos entrantes, como pensariam os tradicionaisestrategistas, trouxe para o meio empresarial o debate da sustentabilidade. Os dirigentes dasempresas que tem mergulhado verdadeiramente nesse desafio estão notando que a mudançaem jogo é complexa e vai muito além da alteração de processos produtivos, da busca pelaeficiência ambiental, da inovação tecnológica ou do investimento social. A tão faladasustentabilidade se apresenta como um novo paradigma que exige um repensar na lógica de sefazer negócios e na ética que rege a relação das empresas com a sociedade e com o planeta.Considerando que nos últimos 200 anos a responsabilidade social da empresa esteveassociada apenas a geração de lucro ao acionista, independente de prejuízos sociais eambientais que pudesse gerar, o que está em jogo agora com a sustentabilidade é a discussãosobre a perenidade dos negócios em meio a uma nova lógica valorativa.

Antes de tudo, a sustentabilidade está ligada a uma mudança de valores de uma sociedade emtransição e que demanda das empresas a quebra de alguns paradigmas que as caracterizaramdurante toda a modernidade. Refletindo sobre isso, Doppelt (2010) afirma que o desafio dascorporações está na migração da tradicional lógica do take-make-waste para a complexalógica do borrow-use-return. Mas o que essa mudança significa de fato para as empresas? Emais, como deve ser conduzida para que seja efetiva?

Há algumas décadas, a ciência da Administração vem estudando a Gestão da Mudança, ouseja, como as transformações organizacionais devem ser conduzidas para que sejam efetivasutilizando a menor quantia de recursos (financeiros, humanos, materiais e de tempo) possível,conforme a racionalidade tradicional que rege o mundo dos negócios. Considerando que asustentabilidade representa uma mudança complexa e radical na forma de se fazer negócios, opresente trabalho busca: a) entender e conceituar de que mudança estamos falando; e b)analisar se a Gestão da Mudança, da forma como foi concebida até agora, é capaz deendereçar essa transformação de forma efetiva.

Palavras-chave: Sustentabilidade, Gestão da Mudança, Liderança, Inovação, CulturaOrganizacional.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.....................................................................................................................8

CAPITULO 1 – SUSTENTABILIDADE: A MUDANÇA QUE ESTÁ EM JOGO ..............12

1.1 AMBIENTAL, ECONÔMICA, SOCIAL, ÉTICA: AS VÁRIAS SUSTENTABILIDADES......................................... 12

1.2 TRAZENDO A SUSTENTABILIDADE PARA O CONTEXTO EMPRESARIAL ..................................................... 16

CAPITULO 2 – ENCARANDO O NOVO PARADIGMA ..................................................20

2.1 O QUE AS EMPRESAS ENTENDEM POR SUSTENTABILIDADE? .................................................................... 21

2.2 POR QUE INVESTIR EM SUSTENTABILIDADE?............................................................................................ 23

2.3 O QUE AS EMPRESAS TEM FEITO EM PROL DA SUSTENTABILIDADE?........................................................ 24

CAPITULO 3 – MAKING CHANGE STICK ........................................................................26

3.1 POR QUE AS ORGANIZAÇÕES MUDAM? ..................................................................................................... 26

3.2 O EFEITO DOMINÓ DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 27

3.3 A METÁFORA DO ORGANISMO................................................................................................................... 29

3.4 GESTÃO DA MUDANÇA: FACILITANDO A TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL ..................................... 31

CAPÍTULO 4 – SERÁ MESMO POSSÍVEL? .....................................................................37

4.1 LIDERANDO PARA A SUSTENTABILIDADE ................................................................................................. 39

4.2 ORGANIZAÇÕES SUSTENTÁVEIS SÃO ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM E INOVAM .................................. 44

4.3 POR FIM, UMA CULTURA ORGANIZACIONAL BASEADA NO VALOR DA SUSTENTABILIDADE.................... 48

CONCLUSÃO.....................................................................................................................54

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................56

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INTRODUÇÃO

A sustentabilidade é uma questão que começa a ser amplamente debatida no meio

empresarial. No entanto, uma boa parte das organizações que participam desse debate e levam

para suas reuniões de planejamento estratégico a preocupação com o tema ainda acreditam

que o principal desafio é desenvolver produtos e processos “verdes”, mas que sejam

compatíveis com os padrões de rentabilidade da atual economia. Ou seja, a lógica dominante

permanece sendo a de que modelos de negócios precisam manter os patamares de

lucratividade ou não importará quão bom sejam no campo ambiental e social (SENGE, 2001).

Isso nos coloca uma reflexão: será que as organizações entendem de fato o que significa a

mudança para a sustentabilidade? Será que a gestão orientada à sustentabilidade trata apenas

de desenvolver “produtos verdes” ou de rever processos para torná-los ecoeficientes contanto

que isso não comprometa o resultado econômico? Ou será que a sustentabilidade não passaria

antes por uma reflexão mais profunda, e, porque não, ética, sobre o próprio valor de se fazer

negócios? O que está em jogo com a sustentabilidade, afinal: um conjunto de produtos,

processos e procedimentos ou a velha cultura de se fazer negócios que ficou conhecida pelo

lema business is business?

Essa reflexão inicial talvez nos ajude a responder outras duas questões fundamentais: 1) por

que um número tão reduzido de organizações conseguiu ter sucesso na adoção de políticas e

práticas sustentáveis em seus negócios?; e 2) Quando essas políticas e práticas são de fato

lançadas, por que tantos esforços são deixados de lado após um tempo e não conseguem

atingir um patamar de excelência?1

No âmbito deste trabalho, acredita-se que as respostas para essas perguntas passam por dois

pontos cruciais que serão tratados por meio de uma reflexão teórico-conceitual. O primeiro

deles diz respeito aos modelos pelos quais os líderes das organizações podem enxergar a

questão da sustentabilidade – se por uma ótica bottom-up, ou seja, mudança de processos,

estrutura e/ou comunicação; ou se por uma ótica top-down, em que os valores, estratégias e o

entendimento da lógica de se fazer negócio são repensados. O segundo ponto passa pela

1 Perguntas como essas foram discutidas no livro “Leading Change Toward Sustainability: a Change-Management Guide for Business, Government and Civil Society”, de Bob Doppelt.

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análise de modelos pelos quais as organizações concebem e gerem os seus processos de

mudança e da validade destas práticas na mudança para a sustentabilidade.

Neste momento, as sociedades modernas estão entrando em uma nova etapa de sua evolução,

uma mudança tão significativa quanto aquela que permitiu às sociedades européias deixarem

a ordem social agrária para entrarem na industrial (VEIGA, 2008, p.208). Porém, essa

evolução ainda esbarra em dois desafios. O primeiro é admitir que o paradigma2 hegemônico

da produção econômica vive uma profunda crise, ou seja, considerar que o modelo

empregado até aqui não oferece as respostas de que precisamos. O segundo é o exercício de

se delinear e definir como a sustentabilidade se tornará o novo paradigma capaz de resolver o

complexo dilema entre crescimento econômico, finitude dos recursos naturais e desigualdades

sociais, aqui entendidas como ausência de liberdades humanas (SEN, 1999). Traduzindo tal

dilema para a realidade das corporações, a dificuldade que essa evolução - ou, ao olhar da

autora, essa ruptura radical - traz está no fato das mesmas terem de repensar a própria lógica

valorativa de se fazer negócios, não se baseando mais na busca exclusiva e exaustiva pelo

lucro, mas tentando compreender o verdadeiro papel social das empresas (STOUT, 2002).

A partir da década de 80, enquanto ganhava corpo o debate político-conceitual sobre o

aparente paradoxo entre crescimento econômico e sustentabilidade, inúmeras iniciativas nos

setores público e privado, baseadas no ainda nebuloso conceito de desenvolvimento

sustentável, se espalharam pelo mundo. Este movimento se intensificou após a Conferência

das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento realizada no Rio de Janeiro

em 1992, quando a temática entrou de vez na pauta dos diálogos públicos internacionais.

Deste debate surgiram iniciativas como o Pacto Global da ONU, que passaram a mobilizar a

comunidade empresarial internacional para a adoção de práticas relativas a direitos humanos,

relações de trabalho, meio ambiente e combate à corrupção entre outras externalidades3

negativas geradas pelas organizações modernas. Foi por conta dos movimentos da sociedade

civil, traduzidos em pressão externa, que algumas organizações tomaram consciência de seus

impactos e começaram a agir.

2 “Considero ‘paradigmas’ as realizações científicas universalmente reconhecidas que, durante algum tempo,forneceram problemas e soluções modelares para uma comunidade de praticantes de uma ciência” (KUNH,2003, p.13).3 Este termo é uma adaptação do inglês “externality”. “Externalizar um impacto significa não considerá-lo suaresponsabilidade ou parte de seu processo, ignorando os custos e perdas inerentes”. (Aliança Capoava.Responsabilidade Social Empresarial: por que o guarda-chuva ficou pequeno?, São Paulo, 2010)

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Pressionados, alguns líderes vislumbraram não só ameaças, mas também oportunidades de

novos negócios, de redução de custos e de valorização da marca por meio de ações cidadãs e

responsáveis. Assim, por meio da ecoeficiência e da responsabilidade social, as empresas

deram seus primeiros passos em direção à sustentabilidade.

Doppelt (2010, p.33), no entanto, ressalta em seu livro Leading change towards Sustainability

que, apesar do enfoque atribuído nos últimos anos à questão da sustentabilidade, o progresso

obtido ainda é bastante modesto. Alguns esforços representaram avanço e geraram benefícios

econômicos, sociais e ambientais, enquanto outros simplesmente não deram resultados. As

pessoas envolvidas nessas iniciativas por vezes reclamam que as mudanças são lentas e

decepcionantes, levando a desperdício de recursos e gerando frustração.

O autor (idem, p.34) também coloca que muito se discute sobre “o que” fazer – por exemplo,

quais inovações tecnológicas e políticas aplicar - e pouco sobre “como” as organizações

devem mudar seus processos internos, valores e comportamentos para adotar as novas

ferramentas e tecnologias desenvolvidas. É justamente essa lacuna que gera os inúmeros

problemas vivenciados pelas empresas quando tentam colocar em prática a sustentabilidade.

No campo da Administração, a discussão do “como” promover mudanças é tratada em uma

abordagem conhecida por Gestão da Mudança, que se ocupa exatamente do estudo do “como”

promover efetivamente a mudança organizacional, seja ela qual for. Os estudiosos dessa

abordagem pregam que as organizações são dotadas de valores e práticas que compõem a sua

cultura, sendo que essa rege o comportamento das pessoas que delas fazem parte. Logo, para

que novos modelos, processos, sistemas (ou o que for) sejam exitosamente implementados é

preciso que haja mudanças na cultura organizacional e, assim, no comportamento das pessoas.

A mudança para a sustentabilidade, mais do que a revisão de processos e produtos, parece se

dar no campo da cultura. Mas será que os líderes empresariais tem clareza disso e entendem

as transformações que são necessárias para que uma organização se torne sustentável? Esse

entendimento não seria um passo inicial e condição sine qua non para que se possa planejar e

promover a mudança organizacional em direção à sustentabilidade?

O primeiro capítulo traz então o debate sobre o que significa para as empresas a mudança

proposta pela sustentabilidade, o que, no âmbito deste trabalho, se inicia por um repensar

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ético da lógica com que se operam os negócios. Se considerarmos que a mudança em jogo

não requer apenas a ecoeficiência ou a operação socialmente responsável, mas principalmente

uma nova relação da empresa com o mundo que a cerca, os impactos da sustentabilidade na

organização se tornam mais complexos na medida em que sinalizam para uma ruptura com os

valores da lógica capitalista tradicional. Vale lembrar que Adam Smith em seu livro “A

Riqueza das Nações” afirmava que o egoísmo se torna útil à sociedade uma vez que quando

uma pessoa busca o melhor para si, toda a sociedade é beneficiada. Foi dentro dessa proposta

valorativa que as corporações se desenvolveram, ignorando os impactos negativos de sua

atuação, os limites naturais do planeta e mesmo a dimensão do bem-estar coletivo, tendo o

lucro como seu único objetivo. A sustentabilidade só será efetiva se for capaz de romper com

essa lógica e isso ainda não parece claro para a maioria das empresas, executivos ou teóricos

do assunto.

Em alguns casos, no entanto, o esforço em busca de um novo paradigma vem sendo realizado.

Assim, o segundo capítulo traz uma análise de alguns dos principais motivadores para as

empresas pensarem em mudanças voltadas para a sustentabilidade. Alguns estudos e

pesquisas serão analisados para questionar se os investimentos e mudanças organizacionais

ainda refletem a lógica do take-make-waste4 ou se de fato rompem com o business as usual.

Após a reflexão sobre a complexidade que representa a mudança para a sustentabilidade e

como as empresas estão entendendo esse desafio, o terceiro capítulo buscará entender porque

as organizações mudam, qual o papel do indivíduo nessa mudança, analisando a Gestão da

Mudança, abordagem da ciência da Administração que propõe modelos e ferramentas para

conduzir processos de transformação organizacional de qualquer natureza.

Tendo sido apresentados alguns dos principais modelos de Gestão da Mudança e de suas

ferramentas, o quarto capítulo será dedicado a analisar se esta abordagem apresenta a

elasticidade necessária para promover as complexas transformações propostas pela

sustentabilidade, transformando valores em práticas e garantindo uma mudança efetiva na

cultura organizacional.

4 Expressão em inglês usada para caracterizar o processo produtivo moderno. Sua tradução seria algo parecidocom “extrair-produzir-descartar”

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CAPITULO 1 – SUSTENTABILIDADE: A MUDANÇA QUE ESTÁ EM JOGO

O primeiro capítulo deste trabalho não poderia dedicar-se a outra coisa se não à tentativa de

mostrar como a correta compreensão do conceito sustentabilidade é fundamental para que as

organizações sejam bem sucedidas na transição para a gestão sustentável. Esta reflexão

conceitual pode explicitar o desafio que existe na correta compreensão do tema e explicar

porque muitos líderes não conseguem transformar suas empresas em negócios sustentáveis.

Se entrássemos em qualquer empresa e colocássemos a seguinte pergunta ao CEO: como a

sua empresa poderia se tornar sustentável?; ou ainda, se perguntássemos se é possível fazer

diferente, sem gerar ou gerando o menor impacto possível, dificilmente a resposta viria de

forma natural. É provável que, em uma atitude defensiva, ele sacaria um relatório de ações

pontuais que alteram ou tornam mais eficientes alguns dos processos produtivos para afirmar

que já está minimizando os impactos da empresa. Mas dificilmente ele apresentaria uma

abordagem sistêmica da temática e uma visão de futuro que pudesse conduzir a empresa aos

objetivos do desenvolvimento sustentável. Isso porque muitos dos líderes sequer entendem

que o business as usual não dialoga mais com os limites impostos pelo planeta, que as

externalidades geradas por suas empresas deveriam ser internalizadas e inseridas em seus

balanços e que a sociedade atual não aceita mais que sua finalidade seja apenas gerar lucro.

Com base nessa percepção, é fundamental que se faça uma revisão crítica das definições e

reflexões propostas por estudiosos acerca do tema com o objetivo de entendermos o que

significa sustentabilidade e quais os impactos que uma mudança direcionada a ela trará para

as organizações. Sem que haja um forte entendimento conceitual, as empresas continuarão a

investir em ações paliativas, focadas nos sintomas e não nas causas.

1.1 Ambiental, econômica, social, ética: as várias sustentabilidades

A urgência em se propor um significado, de preferência tangível e prático, para

sustentabilidade representa a busca de parte da sociedade por clarear esse conceito que tem

suscitado reflexões desde as mais filosóficas, como o questionamento de ordem ética e moral

que marca o sujeito pós-moderno, até as mais materiais, como a escolha entre usar ou não

sacolas plásticas em um supermercado. O fato é que há a necessidade de se traduzir em

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palavras o que representa a mudança para a sustentabilidade, um passo fundamental para que

a ruptura com o sistema vigente se torne efetivo e de fácil assimilação.

A discussão sobre a idéia de sustentabilidade - não ainda a tentativa de conceituar o termo -

teve seu berço no movimento ambientalista, mais especificamente a partir da divulgação do

Relatório “Os Limites do Crescimento”, elaborado pelo MIT a pedido do Clube de Roma, na

década de 70. O relatório trazia modelos matemáticos que mostravam que o desenvolvimento

da humanidade estava em risco devido ao fato de a Terra não suportar mais a exploração dos

recursos naturais por sua crescente população humana. Ou seja, a sustentabilidade estava,

desde o início, intrinsicamente relacionada à questão ambiental, com a capacidade de suporte

do planeta e com a manutenção dos recursos naturais em primeiro plano.

O crescente interesse dos cientistas nos impactos negativos causados pela atividade humana

levou a outras constatações além do fim iminente dos recursos naturais, nossas matérias-

primas. Descobriu-se também que os processos produtivos emitem gases que agravam o

efeito estufa, aumentando a temperatura da Terra em uma escala e rapidez muito maiores do

que naturalmente ocorreria. As consequências são imprevisíveis, mas já se pode apontar

alguns dos desdobramentos do que está por vir: derretimento das calotas polares, elevação dos

níveis do mar, inundações em alguns lugares, estiagens em outros, alteração das correntes

marítimas e a consequente extinção de determinadas espécies de peixes, formação de

tempestades e tornados, aumento de gases tóxicos na atmosfera, entre outros desastres.

Os alertas dos ambientalistas quanto ao esgotamento dos recursos naturais e às externalidades

negativas geradas pelos processos produtivos da sociedade industrial trouxeram para o debate

da sustentabilidade os economistas que, com novas abordagens, começaram a examinar o

dilema entre conservação ambiental e crescimento econômico. Já na década de 70, surgem

três tendências de análise. A linha mais otimista, representada por Robert M. Solow, pregava

que a natureza jamais representaria um obstáculo ao crescimento econômico, pois o progresso

científico-tecnológico traria, sempre que preciso, alternativas de substituição aos recursos

escassos. Ainda que se admita essa possibilidade, cabe indagar se esse progresso acontecerá

na velocidade necessária para evitar catástrofes naturais e o sofrimento de milhões de pessoas.

Já a linha intermediária, representada aqui por Herman E. Daly, falava em “condição

estacionária”, ou seja, o crescimento econômico se daria de forma qualitativa, substituindo

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recursos finitos por renováveis. Esse movimento é o que se observa hoje em certos processos

produtivos. No entanto, ainda há muita resistência em abandonar os padrões do velho

paradigma e pensar novas formas menos impactantes de produção, como veremos adiante.

Em outro extremo, a linha dos pessimistas, encabeçada por Nicholas Georgescu-Roegen,

recorria à lei da termodinâmica (entropia) para afirmar que, como qualquer atividade

econômica transforma energia em formas de calor tão difusas que se tornam inutilizáveis, em

algum momento, a humanidade teria que se desenvolver na retração, diminuindo assim sua

produção. Não é preciso dizer que isso causou grande polêmica, pois propunha, pela primeira

vez na história do capitalismo, a necessidade de redução drástica do processo produtivo.

Todo esse dilema levantado no âmbito da ciência econômica mobilizou diversos atores

políticos a refletir sobre a questão da sustentabilidade também no âmbito social: que impactos

a escassez de recursos naturais ou a possível alteração no modelo econômico vigente terão

sobre a sociedade? De que forma a sustentabilidade se relaciona com a pobreza, com a

desigualdade social, com o acesso ao consumo, com a democracia ou com os direitos

humanos? Surgem as primeiras discussões sobre um termo que deriva da sustentabilidade,

mas que passa a incluir também os aspectos sociais: o desenvolvimento sustentável.

O World Comission on Environment and Development (WCED) se reuniu em 1987 na

tentativa de conceituar o desenvolvimento sustentável e seus objetivos. Dessa reunião surgiu

o Relatório Brundtland, conhecido como “Nosso Futuro Comum”, que trouxe a primeira

versão global do termo: desenvolvimento sustentável é o que atende as necessidades do

presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras atenderem as suas.

Essa definição, como não poderia ser diferente, gerou uma série de debates acerca do que

seriam as necessidades presentes e como estabelecer as necessidades das gerações futuras.

Controverso ou não, esse foi mais um ingrediente para uma série de outras discussões que

buscam tornar mais clara e evidente a constatação de que o sistema vigente apresenta suas

imperfeições e necessidades de adaptação, ou mesmo, de ruptura.

Filósofos, cientistas sociais e políticos, antropólogos, economistas e pensadores das mais

diversas disciplinas passaram a propor pilares que sustentariam o novo conceito de

sustentabilidade. No início seriam três, o famoso triple bottom line social-econômico-

15

ambiental proposto pelo inglês John Elkington. Nesta proposta, o desenvolvimento

sustentável é resultado de processos produtivos que consideram os três aspectos de maneira

integrada, representando uma ruptura fundamental com sistema capitalista, que sempre

considerou o crescimento econômico como o único objetivo de um empreendimento.

Aprofundando a discussão conceitual, Sachs (2008) propõe cinco pilares para a

sustentabilidade: além dos três propostos por Elkington ele acrescenta o territorial,

relacionado à distribuição espacial dos recursos, das populações e das atividades, e o político,

já que a governança democrática é um valor fundamental e instrumento necessário para

garantir a liberdade e a igualdade. Há ainda estudiosos e ativistas que desejam incluir a

dimensão cultural como mais um pilar do conceito. Independente das linhas e propostas

sustentadas por estudiosos e militantes de diversos campos que interagem neste debate, o

mais importante é notar que este ainda é um conceito em construção (ESTEVES, 2009).

Além das contribuições mais concretas para a conceituação do termo feitas por

ambientalistas, economistas, cientistas políticos e sociais, há uma reflexão ética e filosófica

em torno da sustentabilidade. Esse é um debate que se insere no contexto mais amplo das

análises sobre a sociedade contemporânea, líquido-moderna para alguns autores como

Zygmunt Bauman (2001), hipermoderna para outros como Gilles Lipovetsky (2004B).

Não há dúvida de que a modernidade líquida ou a hipermodernidade é caracterizada por uma

sociedade em transição que, por vezes, se materializa no individualismo, no consumismo,

numa ética hedonista, na fluidez das relações e que sinaliza constantes mudanças e

instabilidades geradas por valores em mutação. Nesse sentido, já se pode dizer que os

indivíduos, consumidores em maior ou menor grau, vivem marcados pelo dilema. Ter o carro

do ano ou utilizar o transporte público, abrindo mão do conforto e prazer individual em prol

de um meio ambiente coletivo mais saudável, é um exemplo que traz à luz uma das principais

questões morais da sociedade atual: o individualismo e o consumismo são aceitáveis quando

ameaçam a sobrevivência coletiva? Grande parte da responsabilidade na mudança para a

sustentabilidade recai então sobre o sujeito moderno e sua cultura consumista.

Mas como seria possível alterarmos essa realidade se, como diz Bauman (2001), vivemos em

uma sociedade na qual o consumo é parte fundamental da experiência de estar no mundo?

Diante dessa perspectiva, não resta alternativa a não ser reconhecer que por trás da

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sustentabilidade há uma mudança complexa que exige uma revisão profunda nos valores que

regem a sociedade capitalista. Neste sentido, Lipovetsky (2004A, p.13) nos aponta um

caminho de esperança e afirma que “o desafio das nossas sociedades modernas não é de

reabilitar a moral (já está feito), mas de favorecer, em seu interior, um individualismo

responsável, tentando diminuir a irresponsabilidade individual”. Veremos mais adiante como

as empresas se enquadram nesse contexto.

Ainda na discussão de dimensão ética, José Eli da Veiga, em entrevista para a Revista Página

22 (julho de 2010), analisa a sustentabilidade como um valor emergente que desperta nossa

atenção para “a ideia de futuro”, independente do uso que dela se faça. A seu ver, nenhum

outro valor tinha trazido até aqui a dimensão de responsabilidade como o futuro, “a nossa

atual responsabilidade para com o que ocorrerá com nossos tataranetos”.

Diante de tantas reflexões possíveis, devemos concordar com Hart (2006) quando afirma que

o campo da sustentabilidade está ocupado por grupos distintos e, por vezes, concorrentes, de

defensores, praticantes e teóricos. Ainda que falte um consenso em relação ao termo e,

conforme veremos a seguir, em relação aos possíveis caminhos para a sociedade a partir dele,

há uma convergência inegável: o paradigma econômico e a cultura individualista da sociedade

capitalista estão em xeque diante dos limites do planeta, o que nos impõe a necessidade de

desenhar um novo modelo de desenvolvimento.

1.2 Trazendo a sustentabilidade para o contexto empresarial

A análise prévia sobre as origens da idéia de sustentabilidade e as tentativas de estudiosos de

todas as áreas em conceituá-la servem para mostrar que esse novo paradigma - apesar de

parecer óbvio quando um cálculo matemático mostra que o consumo da população é muito

maior do que a capacidade do planeta em produzir novos recursos e absorver os resíduos

gerados - ainda está longe de ser compreendido e incorporado pela sociedade. Fato que se

agrava quando consideramos o mundo corporativo, nosso objeto de estudo.

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No entanto, é fundamental que as empresas rompam com o business as usual, conscientizem-

se e procurem por novas práticas na lógica do borrow-use-return5 para que a sustentabilidade

se concretize. Para Almeida (2007), as empresas globais, mais do que quaisquer outras

instituições, tem um papel fundamental a desempenhar no enfrentamento dos grandes desafios

sociais e ambientais, evoluindo da responsabilidade legal para a responsabilidade moral.

Seguindo essa linha, Lipovetsky (2004A, p.14) afirma que “num mundo de economia

desregulada, onde o capitalismo tomou uma forma utilitarista tacanha, a ética dos negócios

aparece como uma vontade de recolocar a dimensão humana nas empresas”. Mas quais as

implicações da sustentabilidade no mundo dos negócios?

As organizações modernas tem como objetivo-fim gerar lucro para seus acionistas. E no

sistema capitalista esse lucro vem sendo gerado facilmente, na medida em que:

a) A mais valia descrita Karl Marx - diferença entre o valor produzido pelo trabalho e o

salário pago ao trabalhador – rege as relações de trabalho e, em alguns países, há

frequentes denúncias de trabalho escravo ou análogo ao escravo de adultos e crianças;

b) Os recursos naturais - água, petróleo, minérios, recursos florestais, enfim, as matérias-

primas usadas na produção - são exaustivamente extraídos e fornecidos gratuitamente ou a

baixo custo pelo planeta e pela humanidade para serem privatizados pelas empresas;

c) Os resíduos resultantes dos processos produtivos – emissões de gases, resíduos sólidos,

tóxicos, efluentes, etc. - são despejados no meio ambiente em que vivemos, muitas vezes

sem nenhum tratamento ou ônus para a empresa;

d) As estratégias de marketing e os meios de comunicação, aliados ao entendimento cada vez

mais profundo do consumidor, alimentam um processo voraz e infindável de consumo; e

e) A especulação financeira no mercado de capitais se torna uma forma recorrente de

multiplicar ganhos, mesmo que nos últimos anos tenhamos conhecido seu potencial de

periculosidade para as economias do mundo.

De maneira bastante simples pode-se dizer que a economia mundial opera com a seguinte

lógica: preocupação exclusiva com o lucro; visão de curto prazo; produção de bens e serviços

que muitas vezes não precisamos, mas que a roda perversa do “ter para ser” nos impõe;

descaso com as pessoas e com o meio ambiente; crença de que a tecnologia resolverá tudo.

Doppelt (2010, p.34) faz uma análise: 5 Expressão em inglês usada na proposta de processos produtivos sustentáveis. Sua tradução literal seria “pegaremprestado-usar-devolver”

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“Our current economic system is fundamentally linear in nature. Itfocuses on producing products and services and delivering them to thecustomer in the fastest and cheapest way possible. Not much elsematters. Humans extract resources from the Earth’s surface, turnthem into goods, and them discharge the massive amounts of oftenhighly toxic waste the system generates back into nature as either air,water and soil pollution or as solid, industrial and hazardous waste.After two hundred years of experience with this straight line ‘take-make-waste’ production system, it has become firmly embedded as thedominant economic paradigm in the psyches of most Westerns”.

Na contramão dessa lógica, uma empresa sustentável seria aquela que rompe com a ética do

take-make-waste ao se comprometer em preservar e restaurar o meio ambiente ao mesmo

tempo em que aumenta o bem-estar econômico e social.

A ética da sustentabilidade surge quando a empresa entende que gerar lucro para o acionista

não é sua única missão, mas que ela também deve:

a) Criar empregos, remunerar corretamente e garantir condições de saúde e segurança para

seus funcionários;

b) Prover um ambiente organizacional de aprendizado e crescimento profissional, que

valorize as diferenças e a inovação;

c) Oferecer produtos e serviços de qualidade para os consumidores;

d) Estabelecer o diálogo e ser transparente na relação com seus stakeholders;

e) Pagar os impostos para o governo, que resultam em benefícios para a sociedade; e

f) Produzir sem degradar e recuperar (ou compensar) o meio ambiente por ela impactado.

Porém essa mudança não é tarefa simples, pois implica em um rompimento radical na cultura

do business as usual. Como convencer um empresário de que ele deve pagar pelos recursos

naturais que há centenas de anos privatiza gratuitamente ou a baixo custo? Isso encareceria

sua produção e diminuiria seu lucro. Como convencê-lo a tratar os resíduos que sua empresa

gera antes de descartá-los no meio ambiente? Novamente isso encareceria sua produção e

diminuiria seu lucro. Como convencê-lo a investir em pesquisa e tecnologias que possibilitem

a substituição de recursos não renováveis por renováveis e limpos? Não é preciso repetir a

resposta, que seria a mesma se continuássemos os questionamentos quanto à remuneração de

seus funcionários, relação aberta com stakeholders, especulação no mercado financeiro,

pagamento de impostos, cumprimento de legislação, etc. Nas palavras de Nidumolu, Prahalad

e Rangaswami (2009, p.34), no mind-set tradicional dos executivos:

19

“um receio é que tornar as operações sustentáveis e criar produtos“verdes” colocaria a empresa em desvantagem em relação a rivais depaíses em desenvolvimento que não enfrentam pressão parecida.Outra queixa é que fornecedores não garantem insumos verdes nemtransparência. Outra, ainda, é que a manufatura sustentável exigirianovos equipamentos e processos. Por fim, o cliente não estariadisposto a pagar por produtos ecologicamente corretos em tempo decrise. Por isso tudo, a maioria dos executivos trata a necessidade detornar o negócio sustentável como responsabilidade social, algodesvinculado de objetivos comerciais”.

Outro exemplo simples, porém brilhante, tradizo por Bauman (2001, p.186) ilustra o quão

forte é a cultura do take-make-waste nos negócios e na sociedade atual:

“Os mecânicos de automóveis de hoje não são treinados paraconsertar motores quebrados ou danificados, mas apenas para retirar ejogar fora as peças usadas ou defeituosas e substituí-las por outrasnovas e seladas, diretamente da prateleira. Eles não têm a menor idéiada estrutura interna das ‘peças sobressalentes’ (uma expressão que diztudo), do modo misterioso como funcionam; não consideram esseentendimento e habilidade que o acompanha como suaresponsabilidade ou como parte de seu campo de competência. Comona oficina mecânica, assim também na vida em geral: cada ‘peça’ é‘sobressalente’ e substituível, e assim deve ser. Por que gastar tempocom consertos que consomem trabalho, se não é preciso mais quealguns momentos para jogar fora a peça danificada e colocar outra emseu lugar?”.

Esse pensamento não é exclusivo de algumas empresas ou pessoas, mas generaliza-se na

sociedade como um todo. Transformar em prática uma nova cultura que rompa com valores

tão arraigados é um desafio que os estudiosos da sustentabilidade em seus diversos campos

estão lutando para responder. Por certo já existem alguns avanços como veremos a seguir,

mas ainda são muito tímidos e pouco efetivos em relação ao tamanho da transformação que

precisa ser feita. Como bem coloca Esteves (2009, p.121):

“Cuidar dos recursos naturais, prevenir riscos sócio-ambientais econduzir-se com ética são, assim, procedimentos estabelecidos noâmbito dos interesses econômicos imediatos – por meio de projetoscom resultados limitados a priori, e não no âmbito do interesse dasociedade, o que exigiria um diferente conjunto de mecanismos einterações – aparentemente incompatíveis com os interesses de umcapital cuidado por executivos pragmáticos, auto-centrados eimediatistas”.

20

CAPITULO 2 – ENCARANDO O NOVO PARADIGMA

No capítulo anterior foi possível observar que, independente da definição utilizada, a

sustentabilidade representa uma mudança complexa na qual as empresas tem papel

protagonista. Isso porque elas estão no centro do sistema capitalista, ditando as regras de

mercado, suprindo (e criando) as demandas dos consumidores, extraindo as riquezas do

planeta e devolvendo em seu lugar resíduos. Como coloca Hart (2006, p.222):

“À medida que adentramos o novo século, as empresas se destacamcomo as instituições mais poderosas do planeta. Há 700 anos, era areligião; (…). Há 200 anos, era o Estado; (…). Hoje, as instituiçõesmais poderosas são as empresas: veja as torres de escritórios, bancos ecentros comerciais que dominam todas as grandes cidades. Emboraninguém negue a importância permanente e crucial dos governos, dareligião e da sociedade civil, não há dúvida de que o comércio setornou a instituição dominante”.

Essa posição de destaque explica também porque as empresas passaram a sofrer uma

crescente pressão de seus stakeholders para adotarem uma postura mais responsável. No

início, destacavam-se as exigências dos movimentos sindicalistas, por exemplo, em relação a

melhores salários e condições de saúde e segurança. Depois, foi a vez dos ambientalistas

cobrarem das empresas a responsabilidade por danos ao meio ambiente. Mais adiante, foram

os consumidores e a exigência por seus direitos. Na medida em que a sociedade foi tendo

acesso a informações e tomando consciência das externalidades geradas por processos

produtivos, as pressões tornaram-se mais constantes e mais refinadas, por assim dizer.

Hoje, a parcela mais consciente da sociedade, por vezes representadas por ONGs, pela mídia,

por organismos multilaterais ou mesmo pelos consumidores, já cobra das empresas a

responsabilidade pela escolha de seus fornecedores e impactos de sua cadeia produtiva, pelo

ciclo de vida de seus produtos, pelos recursos não-renováveis que utilizam, pela associação da

empresa a qualquer atitude que possa ser considerada prejudicial à sociedade ou ao planeta.

Essa pressão dos stakeholders também faz com que os governos lancem novas leis para

regulamentar as atividades das empresas ou criem taxas para pressionar mudanças em suas

operações. É o caso, por exemplo, da Política Nacional sobre Mudança do Clima (Lei n°

12.187, de 29/12/2009). A partir deste novo marco legal passa-se a discutir, entre muitos

21

temas, medidas fiscais e tributárias que estimulem a redução das emissões e remoção de

GEEs6, o que irá forçar as empresas a adequarem ou repensarem seus processos produtivos.

Mas como as empresas estão lidando com essas pressões ou encarando esse novo paradigma?

Quais tem sido os motivadores para que elas pensem em mudanças voltadas para a

sustentabilidade?

2.1 O que as empresas entendem por sustentabilidade?

Diante do avanço das discussões sobre o tema, já existem tentativas por parte de diversas

empresas de repensar os seus negócios tomando por base a sustentabilidade. No entanto, além

de tímidas, essas iniciativas ainda parecem pontuais ou informais (DOPPELT, 2010). E isso

pode estar relacionado a vários motivos, entre eles:

a) Os líderes ainda não entendem o que significa ser uma empresa sustentável;

b) Os líderes enxergam a mudança para sustentabilidade como custo, pois a visão continua a

ser de curto prazo;

c) As mudanças são feitas apenas quando a lei exige (compliance);

d) As mudanças são feitas quando os concorrentes a fazem, quando os clientes exigem ou

quando um acidente ocorre e a reputação da empresa é manchada (Nike, BP, Enron, etc.).

Ainda são poucas as empresas que investem em sustentabilidade de forma estratégica a partir

da visão de que o sistema como é hoje não terá sucesso no longo prazo. Duas pesquisas

realizadas com executivos ilustram este fenômeno.

Na primeira delas, conduzida pelo IBOPE e lançada em setembro de 2007, foram

entrevistados mais de 500 executivos de grandes empresas instaladas no Brasil com o intuito

de mostrar como entendem a questão da sustentabilidade. A pesquisa mostra que o tema está

incorporado de forma estratégica em apenas 33% das empresas, enquanto que ocorre de

maneira pontual em 30%, informal em 23% e inexiste em 11% delas. Quarenta e seis por

cento dos entrevistados alegam que suas organizações já tem políticas de sustentabilidade e

37% dizem possuir uma área dedicada a práticas de sustentabilidade. E quando falam em

6 Gases de Efeito Estufa

22

práticas, o levantamento aponta que para os executivos ouvidos a sustentabilidade empresarial

está ligada à responsabilidade empresarial (59%), preservação do meio ambiente (58%),

pesquisa e desenvolvimento (35%) e ética (15%). Como veremos mais adiante, esses índices

ajudam a explicar porque a sustentabilidade ainda se traduz em práticas pontuais, meramente

paliativas, ao invés de propor uma mudança radical na forma de se conduzir os negócios.

A segunda pesquisa, intitulada “How companies manage Sustainability”, realizada em 2010

pela empresa de consultoria McKinsey, contou com 1.946 executivos representantes de

diversos setores da indústria e regiões do mundo. Neste levantamento, repete-se a conclusão

de que sustentabilidade ainda não está sendo estrategicamente gerida por seus líderes.

Colocando em números, mais de 50% dos executivos consideram sustentabilidade “muito” ou

“extremamente” importante em diversas áreas, incluindo desenvolvimento de novos produtos,

construção de reputação e todas as estratégias corporativas. Porém, o discurso não se

transforma em prática na mesma proporção, já que apenas 30% dos entrevistados dizem que

suas empresas buscam ativamente por oportunidades de investimento em sustentabilidade ou

incorporá-la em suas práticas de negócio.

A pesquisa sinaliza que entre os motivos para que as empresas não invistam ativamente em

sustentabilidade está a falta de clareza sobre o que isso significa. Mais de 20% dos executivos

dizem que suas companhias não sabem o significado de sustentabilidade e, entre os 80% que

afirmam saber, a definição varia muito: 55% deles vêem sustentabilidade como a gestão de

questões ambientais (emissões de GEEs, eficiência energética, conservação da água, gestão de

resíduos, desenvolvimento de produtos verdes); 48% incluem na definição questões de

governança (cumprir a legislação, manter práticas éticas e atender a padrões aceitos pela

indústria); e 41% incluem a gestão de questões sociais (condições de trabalho e normas

trabalhistas). Cinquenta e seis por cento dos entrevistados utilizam duas ou mais categorias

para definir sustentabilidade.

Conforme veremos adiante, o entendimento correto sobre o que significa a mudança para a

sustentabilidade é fator determinante em um processo de mudança pois facilita a definição da

visão que deverá ser compartilhada pela liderança junto aos públicos de interesse da empresa.

Segundo diversos autores, esse é o passo inicial para a mudança organizacional que só terá

sucesso se os promotores da mudança souberem claramente onde querem chegar.

23

2.2 Por que investir em sustentabilidade?

Se ainda não há um entendimento claro do que significa ser uma empresa sustentável, por que

muitas delas estão fazendo altos investimentos em algumas ações? Segundo o IBOPE, quando

questionados sobre sua motivação em investir em sustentabilidade, 31% dos executivos

afirmam que isso gera valor à imagem da empresa; 18% dizem que faz parte da missão; 13%

fazem pela consciência de que precisam fazer algo pela sociedade; 9% querem obter isenções

tributárias; 8% buscam se autopromover e 7% fazem por se sentir cobrados pela sociedade.

A pesquisa feita pela McKinsey mostra que em nível global as respostas seguem essa mesma

linha: 36% dos executivos afirmam que a manutenção ou a melhoria da reputação corporativa

é o principal motivo para se investir em sustentabilidade. Em segundo lugar, 21% dizem que

o investimento se deve aos objetivos estratégicos do negócio. Depois, empatados em terceiro

lugar, 19% das respostas falam da melhoria na eficiência operacional e diminuição de custos,

e no atendimento das expectativas dos consumidores. Com 17% estão as respostas ligadas a

novas oportunidades de crescimento (produtos, mercados) e a vantagem competitiva. O

interesse pessoal da liderança aparece com 14%, seguida dos 11% que alegam que esse

investimento ajuda a atrair, motivar e reter talentos. Por fim, com 5 e 3% respectivamente

vem o atendimento a expectativas de distribuidores e fornecedores e a pressão das ONGs.

As pesquisas mostram que o tema está na agenda dos executivos, porém de forma reativa

focando principalmente a busca por reputação e sem uma abordagem mais estratégica. A

verdade é que esse movimento gera investimentos em ações e práticas de maior visibilidade

que endereçam apenas alguns problemas relacionados à sustentabilidade do que na promoção

da mudança na forma de fazer e conduzir os negócios. Como alerta Almeida (2007, p. 229),

talvez seja preciso que os executivos entendam que:

“O futuro das atividades empresariais se confunde com asobrevivência dos recursos naturais e com a inclusão de mais dametade da população mundial no universo da cidadania. Dissodependem a estabilidade democrática e o respeito às leis, ambientebásico para o desenvolvimento dos negócios. Instrumentos como aecoeficiência e a responsabilidade social corporativa, concebidos aolongo dos últimos dez anos e que só agora começam a entrar naprática das empresas e instituições, têm se revelado importantes, masinsuficientes para reverter a tendência de degeneração global do tecidosocial e ambiental.”

24

2.3 O que as empresas tem feito em prol da sustentabilidade?

De uma forma ou de outra, a maioria das empresas no mundo já se preocupam com a

sustentabilidade. Seja pelo óbvio cumprimento de regulamentações, seja pela adoção da

ecoeficiência ou do investimento social privado, as organizações estão gastando tempo e

recursos na tentativa de pelo menos tangenciar o novo paradigma imposto pelo planeta.

Produção mais limpa, abordagens fim de tubo, compensação ambiental são alguns dos

investimentos realizados no intuito de ganhar o título de sustentável. Vale aqui uma reflexão

interessante: quando uma empresa torna seus processos produtivos ecoeficientes, ela ganha

duas vezes. Primeiro porque minimiza a geração de resíduos que no futuro poderiam gerar

custos com os avanços na legislação ambiental. Segundo porque isso lhe proporciona redução

de custos, na medida em que ela passa a precisar de menos insumos (matérias-primas,

energia, água) para produzir. Em uma visão estritamente capitalista, essa eficiência representa

uma obrigação para a empresa, pois proporciona a maximização do lucro ao reduzir custos!

Além disso, diminuir o uso de recursos durante o processo produtivo endereça apenas uma

parte do que é sugerido pela sustentabilidade. Se tomarmos por base os 4 princípios propostos

pela TNS (The Natural Step, ONG sueca que estuda a questão da sustentabilidade), veremos

que a ecoeficiência só responde a dois deles: reduzir e eliminar a contribuição para o

sistemático acúmulo de substâncias produzidas pela sociedade e para a atual degradação física

da natureza. São deixados de lado dois outros princípios: reduzir e eventualmente eliminar a

contribuição ao acúmulo sistemático de materiais da crosta terrestre e reduzir e parar

condições que sistematicamente impedem as pessoas em satisfazer suas necessidades básicas.

Nessa linha, Senge (2001) e Doppelt (2010) afirmam que as inovações voltadas para a

ecoeficiência reduzem o desperdício gerado no processo produtivo, mas não alteram o

número de produtos fabricados nem o desperdício por seu uso e descarte. Ademais, a

ecoeficiência pode desviar a atenção das empresas, que deveriam pensar na substituição de

matérias-primas não renováveis, na produção de bens ambientalmente corretos ou na

responsabilidade total pelo ciclo de vida de seus produtos.

Além de ações ambientais, o tripé da sustentabilidade também pressupõe que as empresas

repensem seu papel e impacto social. O que se observa predominantemente nesse sentido são

25

ações junto a comunidades. Infelizmente, este é um campo que precisa avançar, pois os

investimentos tem sido feitos mais com o objetivo de atenuar tensões geradas pelos impactos

da empresa num determinado território do que na transformação e no desenvolvimento local.

Por fim, diferentemente do que muitos podem pensar, a sustentabilidade não se opõe ao

crescimento econômico. Ao contrário, entende que as empresas precisam ser lucrativas e

remunerar seus acionistas para que esses possam investir em novos negócios, gerando mais

empregos e contribuindo para economias locais. Como afirma Doppelt (2010, p.36), a

lucratividade deve ser vista como uma consequência da saúde da organização, porém não seu

único propósito. Nesse sentido, é importante perceber que a sustentabilidade traz novas

oportunidades (lucrativas) de negócios.

Uma delas já foi identificada. Algumas empresas estão vendo na base da pirâmide uma forma

de endereçar dois interesses: aumentar seu lucro, entrando em um novo e rentável mercado, e

cumprir seu papel social, proporcionando melhoria na qualidade de vida a uma população

antes privada do consumo. No entanto, na medida em que o consumo avança nas classes mais

pobres, as empresas devem estar cientes de que, em algum momento, precisarão contornar o

impacto ambiental que o aumento do mercado consumidor poderá representar.

A empresa que adota o pensamento sistêmico entenderá o dilema existente entre aumentar o

número de clientes por meio de produtos voltados para a base da pirâmide e as externalidades

que esse aumento de produção gera - maior necessidade de matéria-prima e geração de

resíduos. Como propõe Prahalad (2005), a saída está no desenvolvimento de tecnologias

limpas, pois assim o triple bottom line poderia ser equacionado.

Os desafios relacionados à base da pirâmide ilustram que para a sustentabilidade se tornar

uma nova lógica de fazer negócios é preciso que as empresas tenham mais do que boas

intenções, mas um pensamento sistêmico: assumir que o contexto em que estão inseridas é

complexo, instável e por vezes paradoxal. Investir em gestão eficiente de recursos, processos

e resíduos, ou na oferta de produtos socioambientalmente corretos só resolve parte do

problema. Para ser sustentável é preciso uma mudança mais ampla na cultura organizacional,

que conduza os negócios a um novo patamar na sua razão de ser.

26

CAPITULO 3 – MAKING CHANGE STICK7

As organizações modernas estão se transformando radicalmente, tentando acompanhar a

velocidade das mudanças e descobertas de uma era que se caracteriza por uma revolução em

suas bases tecnológicas aliada à comunicação em tempo real e a uma economia de alcance

global. Porém, empreender mudanças organizacionais, sejam elas quais forem, não é tarefa

fácil, pois as empresas em essência são formadas por pessoas, que possuem seus próprios

valores, comportamentos e cultura.

Como mudanças organizacionais implicam, muitas vezes, em altos investimentos de tempo e

dinheiro, um número crescente de empresas tem se interessado pela Gestão da Mudança, uma

área da Administração que estuda a melhor forma de conduzir processos de adaptação nas

empresas. O objetivo é identificar e desenvolver ferramentas e técnicas que facilitem o

processo e tornem a mudança efetiva, eliminando barreiras e resistências, alinhando

expectativas, formando pessoas e líderes e reduzindo os custos e o tempo empregado.

Baseado em alguns modelos da Gestão da Mudança, este capítulo dedica-se a entender por

que as mudanças acontecem, como acontecem e o que precisa ser feito para torná-las uma

ideia bem recebida nas organizações. Depois, analisará se a abordagem tem a elasticidade

necessária para endereçar as complexas transformações intrínsecas à sustentabilidade.

3.1 Por que as organizações mudam?

Existem inúmeros motivos que justificam, ou melhor, impulsionam as transformações no

ambiente empresarial: cumprir novas metas estabelecidas, aumentar o lucro, atrair talentos,

diferenciar-se da concorrência, diminuir a rotatividade de pessoal, implementar uma nova

tecnologia, adequar-se a uma legislação, etc. Hoje, no contexto da economia globalizada e

altamente competitiva, a mudança virou uma norma e para sobreviver toda empresa precisa se

reinventar constantemente. Mas o que é uma mudança organizacional e quando ela ocorre?

7 Making Change Stick é um termo largamente empregado no campo da Gestão da Mudança. Em portuguêspode ser traduzido como “fazendo a mudança pegar”.

27

A mudança no plano da organização pode ser entendida como uma alteração interna na

empresa, tendo em vista uma nova forma de comportamento coletivo (ACUÑA &

FERNANDES, 1995). Assim, ela pode ser considerada efetiva quando altera as relações

sociais entre seus membros e demais públicos de interesse, independente de ter sido motivada

por transformações na estrutura organizacional, em procedimentos e processos, pela

introdução de uma nova tecnologia, pela alteração de objetivos e metas, entre outras.

Portanto, a mudança organizacional ocorre quando a empresa consegue responder às

transformações trazidas pelo ambiente, adaptando seus componentes organizacionais

(processos, pessoas, estrutura, tecnologia e cultura) a essa nova realidade requerida.

Algumas transformações organizacionais são facilmente implantadas. Outras não conseguem

sair do papel. Será que isso se dá segundo o nível de complexidade da mudança? O que

veremos a seguir é que muitas vezes o problema não está na natureza da mudança, mas na

forma como o processo de mudança é conduzido.

3.2 O efeito dominó da mudança organizacional

É possível dizer que qualquer mudança organizacional tem um efeito dominó, pois, para que

ela efetivamente ocorra, serão sempre necessárias mudanças no plano do indivíduo e das

equipes de trabalho.

Tomemos como exemplo uma empresa que resolve proibir a impressão de emails, adotando a

regra de que impressões feitas devem ser justificadas ou serão descontadas do salário do

funcionário. O motivo dessa mudança seria o corte de custos gerados pela imensa quantia de

papel gasta com impressões desnecessárias. Quando falamos em mudança individual nos

referimos à mudança interior pela qual a pessoa deve passar para que possa se adaptar à nova

situação colocada. No nosso exemplo, cada funcionário deve romper com a prática de

imprimir emails para passar a lê-los na tela do computador. Muitas resistências podem surgir

no processo de mudança: alguns alegarão problemas para ler na tela do computador, outros

dirão que precisam levar o email impresso para uma reunião, outros simplesmente afirmarão

que a mudança não gera redução de custos significativa. As barreiras e resistências

apresentadas pelos indivíduos podem ser tantas que o novo procedimento poderá não se

efetivar, não se tornar cultura da organização.

28

Portanto, quando falamos em transformações organizacionais, trabalhar a mudança individual

é fator decisivo já que, segundo Junqueira&Bichuetti (2010), é natural que boa parte dos

indivíduos prefira as rotinas e tenha percepções contrárias às mudanças, gerando assim

resistências ao novo. Ainda, para Cameron&Green (2009, p.10):

“Seja qual for o nível ou o grau de mudanças organizacionais, cadauma das pessoas na extremidade que vai sentir os efeitos dasmudanças é um ser humano individualizado. São elas que, em últimaanálise, farão que as mudanças sejam um sucesso ou um fracasso.Sem considerar as implicações das mudanças sobre as pessoasindividualmente, jamais poderemos realmente esperar gerenciarmudanças em larga escala de maneira eficaz”.

Assim, a reação dos indivíduos precisa ser administrada durante o período de mudança

organizacional, dentro de um processo sequencial de surpresa, recusa, entendimento racional

do que está acontecendo, aceitação emocional do processo, engajamento, realização e

integração (JUNQUEIRA&BICHUETTI, 2010, p.61). A gestão da mudança individual pode

ser feita usando métodos como o behaviorista, o cognitivo, o psicodinâmico ou o da

psicologia humanista, para citar os principais8. Cabe aos promotores da mudança escolher

aquele que melhor se adequa ao corpo funcional da empresa.

Durante o processo de mudança também é preciso gerir as reações das equipes, pois são elas

que, dentro das empresas, realizam tarefas grandes e complexas. Logo, se uma equipe começa

a criar barreiras e resistências à mudança, é preciso agir rapidamente antes que isso impacte a

operação da organização.

Existem poucas pesquisas sobre estratégias para gerir e liderar equipes durante mudanças

organizacionais. No entanto, segundo Cameron&Green (2009), há uma lista de perguntas

fundamentais que devem ser feitas e respondidas antes e depois do processo de mudança que

podem ajudar a mapear resistências, barreiras ou falhas da equipe:

1) Como as equipes são afetadas pela mudança?

2) Que tipo de apoio as equipes requerem ao longo do processo de mudança?

3) Qual a melhor maneira de usar a equipe ao longo de todo o processo de mudança?

4) Que recursos devemos oferecer para assegurar que as equipes atinjam seus objetivos de

gerenciar suas tarefas atuais e as mudanças? e, por fim, 8 Para mais detalhes sobre estes métodos ver Cameron&Green, 2009.

29

5) Que processo organizacional temos para assegurar que as equipes tenham clareza sobre

seus atributos: missão, objetivos e metas, funções e responsabilidades, processos

operacionais, relações interpessoais e entre equipes?

Em suma, quando uma empresa se propõe a mudar ela deve considerar nesse processo a

reação pessoal de seus funcionários à mudança. Para Edgar Schein, estudioso especialista em

mudanças individuais, organizacionais e culturais e autor do clássico Organizational culture

and leadership, existem duas forças em ação dentro de cada pessoa que passa por um

processo de mudança: a primeira é a ansiedade em relação ao aprendizado, que se manifesta

quando a pessoa questiona sua capacidade de aprender algo novo, sua vulnerabilidade no

processo. A segunda é a ansiedade relacionada à sobrevivência, um comportamento que

aparece quando a pessoa sente a pressão por mudar e se questiona se conseguirá fazê-lo. Essas

forças, se não geridas da forma correta, podem se transformar em resistências e minar o

processo de mudança. Conforme veremos, a Gestão da Mudança propõe algumas abordagens

e ferramentas para facilitar esse processo e torná-lo efetivo.

3.3 A metáfora do organismo

Um ponto de partida importante para aqueles que vão promover mudanças é entender como as

organizações funcionam, quais pressupostos moldam as atitudes das pessoas em relação à

organização da qual fazem parte e o modo como a compreendem. Estudiosos do campo da

mudança organizacional costumam criar metáforas para melhor compreender o

funcionamento das empresas, para a partir delas analisar como as mudanças podem ser

promovidas de forma eficaz. Morgan (apud CAMERON&GREEN, 2009, p.113) identifica

oito metáforas organizacionais: máquina, organismo, cérebro, cultura, sistema político, prisão

psíquica, fluxo e transformação, e instrumento de dominação.

Para o presente trabalho, usaremos a metáfora da organização como um organismo, pois é a

que mais se aproxima da idéia de pensamento sistêmico e a que melhor explica a relação da

empresa com o ambiente. Nessa metáfora, a organização é representada por um “sistema

aberto”, ou seja, é formada por um conjunto de subsistemas inter-relacionados e projetada

para equilibrar as exigências do ambiente de acordo com as necessidades internas das equipes

e das pessoas. Nas palavras de Morgan (apud CAMERON&GREEN, 2009, p.117), “a

30

metáfora sugere que diferentes ambientes favorecem diferentes espécies de organizações com

base nos diferentes estilos de organizar as coisas (…) a coerência com o ambiente é a chave

para o sucesso”. Cameron&Green (2009, p.117) exemplificam: “em ambientes estáveis, uma

organização burocrática mais rígida pode parecer próspera. Em ambientes mais instáveis,

variáveis, um tipo de organização mais aberta, menos estruturada, tem maior probabilidade de

sobreviver”. Assim, segundo a metáfora do organismo, devemos sempre levar em conta o

ambiente, o que no contexto da sustentabilidade parece ser imprescindível.

Ainda conforme a metáfora proposta, o atendimento das necessidades sociais do indivíduo, do

grupo, da organização e do ambiente é essencial para o funcionamento adaptativo e saudável

do sistema como um todo. Ademais, a manutenção do fluxo de informações entre as

diferentes partes dos sistemas e seu ambiente é outro fator para o sucesso da empresa.

Levando a metáfora para dentro do paradigma da sustentabilidade, podemos dizer que a

empresa sustentável baseia-se numa relação harmônica com o ambiente enquanto busca

atender as necessidades humanas. Mais ainda, por meio de canais abertos de diálogo com seus

stakeholders (manutenção do fluxo de informações), a empresa retroalimenta sua estratégia

baseada na lógica cíclica do borrow-use-return.

Dentro dessa abordagem, Cameron&Green (2009, p.117) dizem que há alguns pressupostos

quando uma mudança organizacional precisa acontecer:

1) Mudanças são feitas em resposta a transformações no ambiente;

2) Pessoas e equipes precisam estar psicologicamente cientes da necessidade da mudança

para conseguirem se adaptar;

3) A resposta a uma mudança pode ser criada e desenvolvida; e

4) A participação e o apoio psicológico são cruciais para a efetividade da mudança.

Para compreender quais forças estão em jogo quando falamos em mudanças organizacionais

usando a metáfora do organismo, Senge (apud CAMERON&GREEN, 2009, p.144) coloca:

“As empresas e os outros esforços humanos também são sistemas.Também são influenciados por tecidos invisíveis de ações inter-relacionadas, que geralmente levam anos para exercer suasinterferências uns sobre os outros. Uma vez que também fazemosparte dessa trama, é duplamente difícil perceber os padrões damudança como um todo. Em vez disso, tendemos a nos concentrar em

31

instantâneos de partes isoladas dos sistemas e imaginar por que nossosproblemas mais entranhados jamais parecem ser resolvidos”.

É claro que todos os modelos e metáforas organizacionais apresentam suas limitações que,

quando aplicadas à sustentabilidade podem se agravar, na medida em que foram elaboradas

dentro de um paradigma a ser superado. Isso não é diferente no caso da metáfora do

organismo. Ainda assim, parece interessante partir dos modelos já propostos para avançarmos

em uma nova proposição mais adequada ao paradigma da sustentabilidade. Veremos a seguir

algumas ferramentas propostas pela Gestão da Mudança para a aplicação em empresas

entendidas como organismos.

3.4 Gestão da Mudança: facilitando a transformação organizacional

A intensidade e a volatilidade das pressões internas e externas fazem com que a mudança seja

parte da rotina das empresas. No entanto, todo e qualquer processo de mudança causa

desconforto e traz insegurança para os que dele participam ou por ele são impactados. Por

isso, como relatado acima, é natural que esse tipo de processo gere resistências dentro da

organização, o que pode colocar em risco as iniciativas de transformação. Na literatura

existente, diversos autores analisam as dificuldades presentes nas mudanças organizacionais

sob vários enfoques. Um deles é o professor e pesquisador do MIT Peter Senge, cujos estudos

sobre organizações que aprendem influenciaram o conceito atual de Gestão da Mudança.

Para Senge (apud JUNQUEIRA&BICHUETI, 2010, p.60), as iniciativas de mudança

organizacional falham porque:

1) As pessoas não mudam seu modo de pensar e as mudanças realizadas não geram

benefícios que justifiquem os esforços realizados; e

2) Os líderes não dedicam tempo suficiente para entender as barreiras que impedem que as

mudanças necessárias se concretizem.

Já para John P. Kotter (1995), professor da Harvard Business School e uma autoridade em

liderança e mudança organizacional, as iniciativas de mudança não se efetivam devido a uma

série de erros cometidos durante o processo, sendo os mais comuns:

1) Não estabelecer um grande senso de urgência;

32

2) Não criar uma coalizão administrativa forte;

3) Subestimar o poder da visão;

4) Não comunicar a visão de forma eficiente;

5) Não remover obstáculos frente a nova visão;

6) Não planejar e criar vitórias de curto prazo sistematicamente;

7) Declarar vitória prematuramente; e

8) Não ancorar as mudanças na cultura da organização.

Diante deste cenário, a Gestão da Mudança busca formular diferentes modelos e ferramentas

para facilitar a implementação de mudanças organizacionais. Há uma variedade de maneiras

pelas quais é possível promover isso com destaque para alguns pontos comuns em qualquer

abordagem. Toda mudança organizacional impacta os componentes comportamental,

estrutural, tecnológico e estratégico. Assim, para que a mudança aconteça é preciso que:

1) A alta administração apóie o processo;

2) Haja consciência sobre o impacto da mudança;

3) A organização seja preparada;

4) Se conheça o alcance das abordagens de mudança;

5) Não se crie expectativa por resultados plenos e imediatos;

6) Haja congruência entre os objetivos da mudança e os valores da empresa; e

7) O processo de mudança seja controlado.

Sem a conjugação destes fatores, a Gestão da Mudança pode ficar comprometida. A seguir

analisaremos três modelos de Gestão da Mudança que se baseiam na metáfora do organismo.

O primeiro é o modelo de Lewin (apud CAMERON&GREEN, 2009, p.125), que introduz a

análise do campo de forças propulsoras e de resistência a mudança9. Esse modelo se dá em

três etapas. Na primeira, é preciso descongelar o estado das coisas no momento, ou seja,

definir o estado corrente, fazendo aparecer as forças propulsoras e de resistência, para depois

imaginar o estado final desejado. Na segunda etapa, a mudança para o novo estado deve ser

feita com a participação e envolvimento de todos, garantindo a diminuição de resistências.

Por fim, na terceira etapa, é preciso que se recongele e estabilize o novo estado das coisas,

definido uma política, recompensando o sucesso e estabelecendo novos padrões.

9 O princípio é que as forças propulsoras devem ter mais peso do que as forças de resistência em qualquersituação para que as mudanças possam acontecer (CAMERON&GREEN, 2009, p.124).

33

Nesse modelo, em que se considera a empresa como um organismo, é preciso observar dois

aspectos importantes: o primeiro é que as pessoas só mudarão se houver uma necessidade

percebida para fazê-lo. Logo, é preciso mapear as forças propulsoras e de resistências a

mudança, tornando as aquelas mais fortes do que essas. O segundo inclui a noção de

homeostasia, que é a tendência natural da organização a manter seu equilíbrio em resposta a

mudanças, ou seja, se ajustar de volta a seu estado constante (CAMERON&GREEN, 2009,

p.125). Para Lewin, é preciso buscar intencionalmente um novo estado de equilíbrio para que

a mudança seja efetiva (recongelar).

Outro modelo, bastante utilizado pelas consultorias especializadas e organizações, é o

proposto por Kotter (1995). Esse modelo é composto por oito etapas:

1) Estabelecer um sentido de urgência, aumentando a necessidade percebida para a mudança;

2) Formar uma coalizão diretora forte, com pessoas que possam trabalhar bem juntas;

3) Criar uma visão, para guiar a mudança juntamente com as estratégias;

4) Comunicar a visão pelo menos 10 vezes mais do que o planejado e de diferentes formas;

5) Delegar poder para que outros atuem de acordo com a visão, eliminando assim obstáculos

à mudança e permitindo que pessoas façam experiências;

6) Planejar e criar sucessos de curto prazo, identificando e comunicando incrementos visíveis

no curto prazo e recompensando as pessoas publicamente pelos resultados atingidos;

7) Consolidar as melhorias e produzir ainda mais mudanças, promovendo e recompensando

pessoas que divulguem a visão e trabalhem de acordo com ela. Nesta etapa, energizar o

processo de mudança com novos projetos, recursos e agentes de mudança também é

importante; e, por fim,

8) Institucionalizar novas abordagens, assegurando que todos compreendam que os novos

comportamentos e práticas levam ao sucesso corporativo.

Os estudos de Kotter concluíram que essas oito etapas normalmente requerem um tempo

considerável para se efetivarem, pois, conforme dito anteriormente, as pessoas que fazem

parte da organização necessitam de tempo para entender e se adaptar às mudanças propostas.

O autor alerta também que pular fases ou cometer erros durante elas pode ter um impacto

devastador, tornando o processo ainda mais lento e gerando resistências.

O modelo de Kotter trata ainda de algumas questões de poder ligadas a fazer a mudança

acontecer, enfatizando a importância de gerar uma “necessidade percebida” nas pessoas para

34

que elas promovam a transformação. Destaca-se também a necessidade de comunicar ampla e

constantemente a visão de futuro durante todo o processo (CAMERON&GREEN, 2009).

Apesar de ser amplamente replicado, o modelo de Kotter requer algumas modificações, já que

o autor não olha a Gestão da Mudança como um processo cíclico, mas como uma progressão

linear. O modelo modificado propõe que os líderes responsáveis pela mudança mantenham a

gestão do processo “energizada” durante todas as etapas, acompanhando de perto o trabalho

para que todos continuem motivados na promoção da mudança.

O último modelo a ser analisado neste trabalho foi desenvolvido por Senge et al e publicado

no livro The dance of change (1999). Os autores criaram o modelo com o intuito de auxiliar

gestores a desenvolver novos tipos de organizações em um cenário repleto de desafios e

oportunidades. Para Senge et al (apud CAMERON&GREEN, 2009, p.143):

“A maior parte das iniciativas importantes de mudança acaba porenfrentar problemas embutidos no nosso sistema de administraçãopredominante. Entre eles destacam-se o compromisso dos gerentescom a mudança desde que não sejam afetados por ela; temas“indiscutíveis” que pareçam arriscados discutir; e o hábito entranhadode atacar os sintomas e ignorar as causas sistêmicas mais profundas doproblema”.

As diretrizes básicas do modelo de Senge et al para Gestão da Mudança são:

1) Começar modestamente;

2) Avançar constantemente;

3) Não planejar a coisa toda; e

4) Esperar os desafios, pois a mudança não se dará sem atritos.

Esse ciclo proposto pelos autores é muito diferente da maioria dos modelos de Gestão da

Mudança, que se concentram mais nas etapas iniciais da mudança – como criar uma visão de

futuro, planejar, energizar o processo (a exemplo do modelo de Kotter). O modelo de Senge et

al considera os problemas de longo prazo para sustentar e renovar a transformação

organizacional, analisando os desafios de iniciar, sustentar, recriar e repensar a mudança.

Mais do que um passo-a-passo para gerir a mudança, o modelo dá sugestões de como lidar

com as resistências que surgem durante o processo, estando mais voltado para a análise de

35

aprendizagem da organização e para a reação comportamental das pessoas. Logo, o principal

desafio de se iniciar uma mudança são as forças compensadoras que se manifestam quando

qualquer grupo começa a fazer algo diferente (CAMERON&GREEN, 2009, p.144):

• Os envolvidos no processo de mudança precisarão de tempo adicional para se dedicar aos

esforços de mudança ou então serão forçados a recuar;

• As mudanças exigirão novas técnicas e posturas mentais, o que requer treinamentos e

suporte para que as pessoas desenvolvam novas capacidades técnicas;

• Todos precisam se convencer da necessidade de investir esforços ou nada vai acontecer;

• As pessoas impactadas pelas mudanças buscam reforços para os novos valores ou novos

comportamentos por parte da alta gestão. Se isso não acontecer, haverá resistência.

Na fase de sustentar a mudança, destaca-se que desafios aparecem quando o grupo piloto

(aquele que inicia a mudança) é bem sucedido e a mudança passa a atingir o resto da empresa:

• Há desconforto por parte das pessoas que se sentem expostas ou com medo das mudanças;

• Quem não faz parte do grupo piloto pode ficar ansioso por resultados positivos. Como os

mecanismos tradicionais de mensuração de resultados normalmente não se aplicam em

processos de mudança, isso pode gerar uma visão distorcida de sucesso;

• Quem faz parte do grupo piloto pode se tornar “fanático” pela mudança e provocar uma

reação dos que não fazem parte.

Por fim, Senge et al alertam que os desafios de recriar e repensar a mudança surgem quando

essa atinge algum resultado visível e começa a gerar impacto sobre a cultura organizacional:

• Conflitos e disputas de poder podem surgir entre grupos pilotos bem sucedidos;

• Disseminar o conhecimento das novas ideias e processos é um dos grandes desafios do

processo de mudança, pois as pessoas que não participam diretamente do processo podem

não receber as informações necessárias sobre o que está acontecendo, gerando resistência;

• Por último, envolver as pessoas em questões estratégicas é algo que rompe com o modelo

tradicional, em que isso é papel apenas da alta administração, e que traz muitos desafios.

Apesar da Gestão da Mudança ser um campo de estudo relativamente novo, existem muitos

modelos que podem auxiliar processos de transformação organizacional. Mesmo variando em

relação às etapas ou foco, a maioria deles compartilha alguns fatores comuns. Segundo o

artigo “Gestão da mudança: cinco passos para o sucesso”, publicado em 2010 na Harvard

Business Review Brasil, as mudanças bem sucedidas são precedidas de cinco fatores comuns:

36

1) A visão da mudança deve ser estabelecida pela liderança da organização, com o apoio da

equipe. Deve ser clara, mesmo que ainda preliminar ou imprecisa, sendo melhor

desenvolvida e ajustada ao longo do processo e envolvimento de pessoas-chave;

2) A mudança deve ser gradual, utilizando abordagem simples, porém sistemática para

promovê-la de modo que todos possam entender como se planeja conduzir a mudança;

3) O envolvimento das equipes deve ser adequado durante processos de mudança, ou seja,

em diferentes graus, momentos e variando segundo as funções que ocupam na empresa. A

alta administração deve estar comprometida e atuante durante todo o processo. Equipes de

gestão da mudança podem ser formadas para a implementação;

4) A comunicação deve ser objetiva a todos os níveis da organização: comunicação

constante da visão, da abordagem utilizada, do que deve ocorrer nesse período, dos

impactos das mudanças, dos resultados atingidos e das pessoas que contribuem para a

implementação das mudanças é algo vital para que a transformação seja efetiva. Para isso,

diversos meios devem ser usados, auxiliando no envolvimento das pessoas. É comum em

processos de mudança que a falta de comunicação seja a causa de seu insucesso;

5) É preciso tempo para amadurecer e absorver a mudança. Como as organizações são

formadas por pessoas, que tem tempos diferentes para amadurecer e absorver mudanças, é

preciso que os gestores administrem o tempo, não exigindo uma mudança rápida, mas

também não deixando que as pessoas sejam complacentes. Assim, é importante que

prazos adequados sejam estabelecidos, comunicados e cumpridos durante o processo.

Como mencionado, a Gestão da Mudança conta com diversos autores que tem buscado

desenvolver modelos para promover a mudança organizacional: Michael Hammer, criador da

reengenharia, e James Champy escreveram o best-seller “Reengineering the Corporation”

(1993) para analisar mudanças em processos; Andrew Pettigrew e Richard Whipp publicaram

o estudo “Managing Change for Competitive Success” (1991), onde analisam 3 dimensões da

mudança estratégica - conteúdo, processo e contexto; a McKinsey criou o modelo 7S, em que

traz 7 fatores para organizar a empresa de forma holística e efetiva. Portanto, o capítulo não

esgota o tema de Gestão da Mudança, mas introduz três dos principais modelos utilizados em

processos de mudança, mostrando como são normalmente conduzidos. No próximo capítulo

analisaremos se a Gestão da Mudança pode ser útil na mudança para sustentabilidade.

37

CAPÍTULO 4 – SERÁ MESMO POSSÍVEL?

Como vimos ao longo deste trabalho, a sustentabilidade requer que abandonemos modelos

baseados no paradigma do take-make-waste e pensemos novas formas de fazer negócio: a

lógica de multiplicar o capital sem internalizar as externalidades decorrentes dos processos

produtivos deve ser rompida para que uma empresa possa de fato ser considerada sustentável.

No entanto, na medida em que essa mudança representa uma ruptura radical na cultura das

organizações modernas, como promover tal transformação? Como pensar a mudança para a

sustentabilidade se esse é ainda um conceito em construção?

No primeiro capítulo vimos que a sustentabilidade é, como coloca Esteves (2010, p.22), um

campo de lutas e militâncias. A falta de consenso em relação ao conceito aliada à necessidade

de inovação que esse novo paradigma exige faz com que o processo de mudança seja

complexo. Na perspectiva organizacional, isso se torna um grande desafio, pois a mudança

não se dá para um norte pré-definido, mas pressupõe o estabelecimento do próprio norte, ou

como os estudiosos da mudança organizacional chamam, da “visão de futuro”. Refletindo

sobre a necessidade de propor algo novo, Senge in Scharmer (2010) considera que

“(…) o futuro será, inevitavelmente, muito diferente do passado,simplesmente porque as tendências predominantes que formaram odesenvolvimento industrial global não têm como ser mantidas. Não épossível continuar a concentrar riqueza em um mundo de crescenteinterdependência. Não podemos continuar a expandir o modeloindustrial “explore, consume e jogue fora” em um mundo em que hácada vez menos lugar para lançar nossos resíduos e nosso lixo tóxico.Não podemos continuar a lançar mais carbono na atmosfera, agoraque a concentração de gás carbônico já é 30% maior que em qualquerépoca nos últimos 450 mil anos e as emissões de dióxido de carbonojá estão ocorrendo a uma taxa três a cinco vezes maior do que a taxadessa substância é retirada da atmosfera. Em segundo lugar, de acordocom essa visão, somos capazes de alterar as tendências dominantes daera industrial. Essas tendências se baseiam não nas leis da física, masem hábitos humanos, especialmente hábitos em grande escala. Com otempo, essas formas habituais de pensar e agir se incorporaram nasestruturas sociais que desenvolvemos, mas estruturas sociaisalternativas também podem ser criadas. Realizar as mudançasnecessárias significa nada menos que “criar o mundo de novo”, combase em uma visão radicalmente diferente (…)”.

38

Essa perspectiva colocada pelo autor ilustra a necessidade de repensar o processo de mudança

organizacional quando o objetivo é a sustentabilidade, considerando-se que

“praticamente todas as teorias de aprendizagem conhecidas seconcentram em aprender a partir do passado: como podemos aprendera partir do que já aconteceu. Embora esse tipo de aprendizagem sejasempre importante, não é suficiente quando estamos avançando paraum futuro que é profundamente diferente do passado”. (SENGE inSCHARMER, 2010)

Assumir que o conceito de sustentabilidade ainda está em construção, ao passo que torna a

mudança mais complexa, também abre inúmeras oportunidades para aqueles que se

proponham a encarar o desafio. Hart (2007, p.77) concorda com esse aspecto e afirma que

“com certeza a natureza ambígua e multidimensional dasustentabilidade pode ser enlouquecedora algumas vezes, embora sejauma de suas maiores atrações da perspectiva empresarial. Um bomestrategista gravita em torno de oportunidades mal definidas eambíguas. Isso porque, depois que tudo for definido e reduzido aprocedimentos operacionais padronizados, não haverá mais nada parafazer”.

Se as organizações que desejam fazer a mudança para a sustentabilidade terão de encarar um

futuro incerto e se reinventar tendo como pano de fundo a nova perspectiva do borrow-use-

return, a Gestão da Mudança pode auxiliá-las nesse processo?

A resposta para essa pergunta pode ser preliminarmente analisada sob três aspectos

importantes que envolvem a sustentabilidade. O primeiro deles é o debate político em torno

do conceito. Como a Gestão da Mudança se relaciona com esta dimensão conflitiva que

compõe a mudança para a sustentabilidade? O segundo é a necessidade de inovação. Se a

sustentabilidade diz menos respeito a uma reforma do passado e mais a uma construção de

futuro, como a Gestão da Mudança facilita ou permite que isso aconteça? Por último, há a

própria mudança da cultura organizacional, que no caso da sustentabilidade se assenta em

dimensões processuais e éticas. Até que ponto a Gestão da Mudança é capaz de garantir, ao

mesmo tempo, uma mudança global nos processos e nas relações da empresa com a sociedade

e com o planeta?

39

4.1 Liderando para a sustentabilidade

Como dito ao longo deste trabalho, a sustentabilidade é um conceito em construção, um

campo de lutas e debate político no qual entram em diálogo e confronto visões distintas como

as de Solow, Georgescu, Hart ou Veiga, citados no primeiro capítulo. Logo, se é claro que a

mudança para a sustentabilidade exige que as empresas repensem a sua relação com a

sociedade e com o planeta, isso ocorre em um contexto ainda marcado por disputas e cheio de

incertezas. Em outras palavras, por mais que já existam algumas experiências práticas que

apontem caminhos possíveis, a rota para a sustentabilidade ainda não está mapeada e

tampouco há um modelo único a seguir. Assim, cabe indagar como a Gestão da Mudança é

capaz de lidar com um conceito em construção, inserido em um contexto de disputas.

O capítulo 3 deste trabalho procurou enfatizar que uma organização só muda quando as

pessoas que nela trabalham não se sentem ameaçadas pela mudança, entendem do que ela

trata e percebem sua necessidade e benefícios. Para Kotter (1995, p.2) isso está relacionado ao

estabelecimento do sentido de urgência:

“Most successful change efforts begin when some individuals or somegroups start to look hard at a company’s competitive situation, marketposition, technological trends, and financial performance. They focuson the potential revenue drop when an important patent expires, thefive-year trend in declining margins in a core business, or anemerging market that everyone seems to be ignoring. They then findways to communicate this information broadly and dramatically,especially with respect to crises, potential crises, or greatopportunities that are very timely. This first step is essential becausejust getting a transformation program started requires the aggressivecooperation of many individuals. Without motivation, people won’thelp, and the effort goes nowhere.”

Esse sentido de urgência é normalmente estabelecido pelas lideranças empresariais, pessoas

que percebem quando uma mudança é requerida e conseguem comunicar com clareza aos

demais a necessidade de repensar a organização.

No entanto, quando falamos em sustentabilidade há dois pontos a destacar. O primeiro é o

fato de que se há aspectos mais diretos – como a pressão de consumidores, dos governos ou o

movimento de concorrentes - que permitem ao executivo detectar e estabelecer a urgência de

mudança, é importante notar que por trás deles se manifesta uma sociedade que tem seus

40

valores em mutação. Perceber este fato, talvez seja um dos pontos mais relevantes para que

um líder conduza com sucesso a mudança para sustentabilidade em qualquer organização.

O segundo refere-se ao fato de que se a sustentabilidade é um conceito ainda em construção,

como temos argumentado até aqui, o sentido de urgência é ainda mais difícil de ser

estabelecido. A pesquisa “Sustentabilidade: hoje ou amanhã”, do IBOPE (2007), ilustra essa

ideia ao mostrar que poucos executivos entendem o que de fato representa uma mudança para

a sustentabilidade, ao mesmo tempo em que afirmam que suas empresas já possuem alguma

iniciativa em relação ao tema, seja por meio da reciclagem de papel nos escritórios ou do

investimento social privado. Tanto o cenário de disputa política em torno do tema quanto a

necessidade de estabelecer uma visão mais ampla que compreenda uma sociedade em

transição, talvez explique porque a urgência na mudança do modelo take-make-waste para o

borrow-use-return ainda não foi efetivamente percebida ou endereçada pelas lideranças

empresariais. Se estabelecer um sentido de urgência já é difícil em um processo de mudança

organizacional tradicional, podemos concluir que neste contexto da sustentabilidade o desafio

é ainda maior.

Como apontam os estudiosos de Gestão da Mudança, definir uma visão de futuro e

compartilhá-la com todos na empresa é essencial para que a mudança organizacional ocorra.

Isso porque o estabelecimento da visão deixa claro para todos aonde se quer chegar,

diminuindo as resistências normalmente geradas pelas incertezas em relação ao futuro. E isso

deve ser feito pela alta gestão, enfatizando a responsabilidade da liderança no processo.

Peter Senge em seu best seller “The Fifth Discipline: The art and practice of the learning

organization” afirma que as organizações que aprendem, e com isso são capazes de se adaptar

a mudanças, precisam que seus líderes compartilhem a visão de futuro, estimulem o

engajamento de todos nessa visão e elaborem princípios e diretrizes que permitam o alcance

desse futuro vislumbrado. Da mesma forma, Kotter (1995, p.4) coloca que

“In every successful transformation effort that I have seen, theguiding coalition develops a picture of the future that is relativelyeasy to communicate and appeals to customers, stockholders, andemployees. A vision always goes beyond the numbers that aretypically found in five-year plans. A vision says something that helpsclarify the direction in which an organization needs to move.Sometimes the first draft comes mostly from a single individual. It is

41

usually a bit blurry, at least initially. But after the coalition works at itfor three or five or even 12 months, something much better emergesthrough their tough analytical thinking and a little dreaming.Eventually, a strategy for achieving that vision is also developed.”

O autor ainda acrescenta que:

“Without a sensible vision, a transformation effort can easily dissolveinto a list of confusing and incompatible projects that can take theorganization in the wrong direction or nowhere at all. Without asound vision, the reengineering project in the accounting department,the new 360-degree performance appraisal from the human resourcesdepartment, the plant’s quality program, the cultural change projectin the sales force will not add up in a meaningful way.” (idem, p.4)

Em processos tradicionais de transformação organizacional, a alta gestão, normalmente

estimulada por pressões externas – concorrentes, clientes, mercado – volta seu olhar para

dentro da empresa e identifica quais mudanças precisam ser feitas para que se continue a

gerar valor aos acionistas. O que comanda o processo de mudança é uma visão de futuro pela

qual a liderança explicita o direcionamento estratégico para a organização. Nota-se que nesse

processo a empresa não dialoga com seus stakeholders, apenas analisa seu ambiente interno à

luz das mudanças e indicadores do ambiente externo e se adapta a ele conforme seu próprio

diagnóstico. Como acontece no paradigma tradicional, a empresa está no centro.

Porém, como esse itinerário se estabelece quando estamos diante da mudança para a

sustentabilidade? Se assumirmos que este é um campo de lutas, marcado pelo conflito, como

a liderança pode estabelecer uma visão de futuro ou um sentido de urgência como recomenda

a Gestão da Mudança? Bastaria monitorar o ambiente externo para estabelecer uma política

de sustentabilidade para a empresa?

Se de um lado a Gestão da Mudança acerta quando atribui à liderança o papel de estabelecer a

visão de futuro e o sentido de urgência que comanda o processo, quando o foco é a

sustentabilidade a abordagem não parece oferecer ferramentas para que o executivo lide com

a dimensão política que caracteriza o campo. Nesse sentido, identificamos que é preciso

repensar o papel da liderança quando a Gestão da Mudança é aplicada à sustentabilidade,

partindo da necessidade de estabelecer a visão de futuro em meio a um ambiente conflitivo.

42

Doppelt (2010, p.109) afirma que o primeiro passo em qualquer iniciativa de mudança para a

sustentabilidade bem sucedida é alterar o mind-set criado pelo sistema take-make-waste para

que os líderes possam estabelecer um sentido de urgência em relação a mudança e assim

elaborar uma visão de futuro baseada no novo modelo.

No entanto, no contexto da sustentabilidade, este processo precisa ocorrer na exata medida em

que o debate político acerca do tema evolui. Diante dessa perspectiva, o papel da liderança

empresarial pressupõe sua participação e engajamento nesse debate, buscando a construção de

uma visão conjunta com os demais stakeholders para direcionar as mudanças na empresa. Isso

porque na sustentabilidade a empresa não deve mais ser vista mais como o centro ou um ente

autônomo, mas como participante interdependente em um contexto maior; não como o

elemento central, mas como mais um ator em meio à sociedade. Ademais, se a

sustentabilidade pressupõe uma nova relação empresa-sociedade, o papel da liderança

também deve ser revisto: mais do que uma liderança da empresa, é preciso ser uma liderança

no tema. Isso requer um novo perfil de líder, capaz de participar do debate político e dialogar

com as partes interessadas para romper com o passado e estabelecer uma visão de futuro,

inicialmente para a sociedade e só depois para o seu negócio.

Para exemplificar, é interessante analisarmos o caso do CEO da Interface, empresa norte-

americana fabricante de carpetes, Ray Anderson. O executivo, pressionado pelo aumento dos

questionamentos de seus consumidores quanto às práticas ambientais da empresa, percebeu

que a política ambiental da companhia se restringia a cumprir a legislação. No entanto, os

consumidores queriam mais e os funcionários esperavam da liderança um direcionamento de

como responder às pressões. Preparando-se para a reunião que teria com outros executivos da

Interface, Ray Anderson entrou em contato com o livro The Ecology of Commerce, de Paul

Hawken. Essa obra despertou no CEO a dimensão do desafio que se coloca para nossa

sociedade e permitiu estabelecer o sentido de urgência do qual precisava para elaborar a visão

de futuro da Interface. A partir daí, Anderson propôs uma nova lógica de negócio pela qual a

empresa adotou outra relação com a sociedade e com o planeta baseado no modelo borrow-

use-return. É importante notar que a liderança do executivo extrapolou os limites de seu

negócio, alçando-o ao papel de principal militante empresarial da sustentabilidade10. Sem

dúvida, a participação ativa no debate acerca do tema e dos rumos de nossa sociedade, oferece

10 Nesse sentido destaca-se a participação de Anderson no filme “The Corporation”.

43

continuamente a Anderson a possibilidade de atualizar e rever sua visão de futuro,

conduzindo progressivamente sua organização em direção a sustentabilidade.

Além de Ray Anderson, outros executivos também entraram no campo da militância pela

sustentabilidade. É o caso de Fabio Barbosa, ex-presidente do Banco Real, uma das marcas

mais lembradas quando se fala em sustentabilidade no Brasil, e atual presidente do Grupo

Santader no Brasil e da Febraban (Federação Brasileira de Bancos). O executivo afirma que

“o conceito de sustentabilidade evoluiu bastante e de forma bem positiva. O tema ganhou

espaço, visibilidade. Até poucos anos atrás nem se falava em sustentabilidade. Agora, com

frequência sou convidado para palestras nas empresas” (ALMEIDA, 2007, p.263). Segundo a

Revista Isto É Dinheiro11, Fabio Barbosa pode ser considerado o responsável pela

disseminação do conceito de sustentabilidade no Brasil, pois muito antes das empresas

apresentarem suas práticas socioambientais, o executivo já era um militante no debate. Este

papel de liderança do tema certamente é um dos aspectos que ajudam a moldar a visão de

futuro estabelecida por Fabio Barbosa para as instituições que comanda e que tem trazido para

o mundo das finanças ideias que desafiam a lógica tradicional que impera no setor financeiro.

Reforçando a necessidade das lideranças empresarias estarem em diálogo constante com

stakeholders no momento de definir as diretrizes estratégicas – ou visões de futuro - de suas

companhias, uma pesquisa junto a CEOs de grandes empresas do mundo todo, agora

conduzida pela Accenture, mostra que

“on the other side of the coin, CEOs agree that global challengesrequire global, cross-sector responses. For CEOs and their boards,this means raising their collective understanding of, and engagementwith, different sectors of society, ensuring that board discussions areenriched by a diversity of nonprofit and government viewpoints. Sucha response also means that business leaders must adopt a bolder,more proactive position on the global stage—a form of leadership thatlooks outward, beyond the traditional boundaries of the organizationitself, and articulates a vision for the sustainable future of the industryand wider society”. (ACCENTURE, 2010, p.46)

Essa mesma pesquisa, entitulada “A new era of Sustainability” também aponta que

11 Disponível em http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/618_FABIO+BARBOSA. Acesso em 29/08/10

44

“Across the board, the CEOs we spoke to confirmed that partnershipsand collaboration (e.g., with suppliers, nongovernmentalorganizations, government agencies, etc.) are now a critical elementof their approach to sustainability issues. Businesses realize thattoday’s global challenges are too broad and too complex to go italone. Seventy-eight percent of CEOs believe that companies shouldengage in industry collaborations and multi-stakeholder partnershipsto address development goals”. (ACCENTURE, 2010, p.13)

Logo, uma coisa é certa: cabe à liderança empresarial estabelecer o sentido de urgência e

definir uma visão de futuro para a sua organização em relação à sustentabilidade. Porém,

como a sustentabilidade é um campo de lutas que se relaciona a nosso futuro comum, sua

própria natureza pressupõe o diálogo entre as diversas partes interessadas e a construção

coletiva do conceito e das práticas que dele irão derivar. Assim, a etapa de estabelecimento da

visão proposta pelos principais modelos de Gestão da Mudança precisa de adaptações para

conseguir promover a transformação organizacional nesse novo contexto, auxiliando o

executivo a interagir nos debates sobre os rumos da sociedade. Em busca do valor sustentável,

a visão deve ser fruto do diálogo e uma construção compartilhada com a sociedade e não

apenas o resultado de uma análise interna das necessidades da empresa em resposta a

mudanças no ambiente externo.

Ademais, quando a liderança estabelece uma visão de futuro inspiradora, fruto do diálogo, a

empresa toda se propõe a seguir nessa direção. Para Almeida (2007, p.171)

“a visão de mundo é formada por um conjunto de elementosestreitamente inter-relacionados: crenças, base técnica, percepção dasnecessidades e dos valores na cadeia produtiva, interação social emotivação pessoal. Líderes que inspiram sua organização com umavisão de mundo que incorpore a Sustentabilidade desempenham umpapel essencial para garantir o processo criativo da organização”.

4.2 Organizações sustentáveis são organizações que aprendem e inovam

Estabelecido o sentido de urgência e traçada a visão de futuro baseada em uma nova relação

empresa-sociedade, outra etapa importante para as empresas que buscam a sustentabilidade é

redesenhar o modelo produtivo com vistas a um novo tratamento das externalidades.

45

Como já foi apontado, o paradigma em construção com a sustentabilidade pressupõe o valor e

a orientação ao futuro e não a simples reforma do passado. Logo, as empresas que

vislumbram tornarem-se sustentáveis precisam buscar constante inovação em seus processos

produtivos e práticas. Na visão de Hart&Milstein (2004, p.67),

“(..) a empresa deve não apenas ter um desempenho eficiente nosnegócios atuais, mas também estar constantemente preocupada com acriação de produtos e serviços do futuro. Internamente, isso significadesenvolver e adquirir as habilidades, competências e tecnologias queposicionam a empresa para o crescimento futuro. Sem esse foco eminovação, tornar-se-á difícil para a empresa criar um novo fluxo deprodutos e serviços necessários para garantir sua prosperidade nofuturo. A criação de valor ao acionista depende então da habilidadeque a empresa tem para destruir criativamente suas capacidades emfavor das inovações de amanhã”.

É importante ressaltar que, neste trabalho, inovação não deve ser entendida como sinônimo de

tecnologia: ela diz respeito a um processo contínuo pela melhor forma de fazer as coisas, seja

por meio de uma nova prática, comportamento, tecnologia ou uma mudança de qualquer

ordem que permita a uma organização questionar e romper com a lógica do take-make-waste.

Como bem colocam Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009, p.34):

“Para criar inovações que levem a empresa às práticas seguintes, oexecutivo precisa questionar premissas implícitas em práticas atuais.Foi justamente isso que fez surgir a economia industrial e de serviçosde hoje. Alguém, um dia, perguntou se seria possível criar umacarruagem que andasse sem a ajuda de cavalos, se seria possível voarcomo um pássaro, se daria para mergulhar como uma baleia. Aoquestionar o status quo, indivíduos e empresas o transformaram.Precisamos fazer o mesmo tipo de pergunta em relação a recursosescassos: é possível criar um sabão que dispense água? É possívelcriar um arroz que possa ser cultivado sem o uso de água? Umaembalagem biodegradável pode ajudar a semear árvores e outrasplantas no planeta?”

Isso nos remete a outro ponto importante sobre a inovação: ela está diretamente relacionada à

capacidade de aprender. Para inovar é preciso compreender as mudanças que ocorrem nos

ambientes interno e externo e traduzi-las em novas ideias. Nesse sentido, é importante adotar

um pensamento sistêmico em que a organização seja compreendida como um sistema aberto

que influencia e é influenciada na dinâmica de suas interações. Para Senge (1998, p.6), o

aprendizado organizacional baseado na quinta disciplina, ou pensamento sistêmico, cria uma

46

forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações

que modelam o comportamento dos sistemas. Isso permite que a organização mude com

maior eficácia e aja de acordo com os processos do mundo natural e econômico, o que para a

sustentabilidade é condição fundamental.

Dado então que para ser sustentável é preciso inovar e que inovar implica em aprender com o

ambiente – que está em constante transformação – e mudar, a Gestão da Mudança pode ser

útil em alguns aspectos, mas precisa de adaptações em outros para permitir que a inovação e o

aprendizado aconteçam. Analisemos primeiro os pontos que precisam de modificação.

O modelo de Lewin, por exemplo, propõe que o processo de mudança ocorra em três etapas:

descongelar o estado das coisas, mudar e recongelar, estabilizando o novo estado. Como a

sustentabilidade exige que a empresa mantenha seus canais de aprendizado abertos para poder

inovar, o modelo proposto falha, pois ao sugerir uma etapa de “recongelar” acaba fechando

tais canais. O problema da proposta de Lewin é entender o ciclo de mudança organizacional

como algo linear e autocentrado e não como algo cíclico decorrente de interações com outros

atores e com o ambiente externo. Se uma empresa precisa descongelar para se abrir e efetivar

a mudança, um estado “(re)congelado” não permite que a organização se constitua como um

ambiente de inovação e possa estabelecer diálogos criativos com as partes interessadas ou,

ainda, perceber junto a elas novas mudanças necessárias. No contexto da sustentabilidade, a

interação e a troca são fatores determinantes. Como afirma Almeida (2007, p.171),

“o processo de gestão da inovação deve, desde a fase inicial,confrontar a ideia básica com o conceito de Sustentabilidade e manteresse procedimento até o final. Para isso, muito ajudará se estiverexposto à visão e à crítica de atores externos”.

Nessa mesma linha, Hart&Milstein (2004, pg.68-69), ao apresentar o que julgam ser os quatro

motivadores globais para a inovação em direção à sustentabilidade, reforçam a origem externa

de dois deles: a proliferação e a interligação de stakeholders da sociedade civil que passaram

a pressionar empresas e governos em relação a práticas mais responsáveis e transparentes em

suas atividades; e a necessidade de combater a pobreza e a desigualdade social em uma

população mundial crescente. Vale destacar que para os autores o valor sustentável é aquele

que beneficia o acionista ao mesmo tempo em que trata e endereça problemas que afligem a

sociedade, sejam estes de caráter ético, social ou ambiental.

47

Assim, estar em diálogo com o mundo externo se torna vital para diagnosticar as melhores (e

mais urgentes) oportunidades. A Gestão da Mudança, portanto, precisa trazer ferramentas que

permitam à organização manter-se em estado de aprendizado e inovação constantes, não

“congelando” após cada mudança e tampouco deixando de interagir com o ambiente externo.

Tanto o modelo de Lewin como o de Kotter tem raízes no sistema taylorista de produção, em

que a mudança e, por associação, a inovação são tidas como processos gerenciáveis. Esses

modelos focam muito mais em mudar “coisas” do que mudar “pessoas”: as pessoas são

pressionadas a se adaptarem às mudanças ou a proporem inovações na dimensão dura das

organizações, porém suas concepções de mundo, da própria organização e do futuro não são

consideradas. O que se quer dizer com isso é que as pessoas não descongelam-mudam-

congelam de forma tão mecânica e tampouco percebem o sentido de urgência e agem de

acordo com uma visão estabelecida que não esteja alinhada a suas concepções. Nesse sentido,

os modelos de ambos os autores se aproximam mais do paradigma tradicional do take-make-

waste do que de uma abordagem de ruptura com essa lógica. Em contraposição, o modelo de

Senge et al tem um foco mais humano ao considerar que a mudança nunca é plenamente

programada, pois se trata, na verdade, de um processo de aprendizado das pessoas.

Nessa linha, a Gestão da Mudança aplicada à sustentabilidade precisa trabalhar fortemente a

percepção de que inovar, mudar, é algo positivo e necessário. A mudança precisa ser

valorizada, ser vista como uma oportunidade de fazer melhor e não apenas como uma ruptura,

o que geralmente faz com que as resistências apareçam. A mudança para a sustentabilidade é

radical em relação ao modelo tradicional e dependerá de um processo de inovação que não se

esgotará tão cedo. Tendo ciência disso, a liderança deve garantir um ambiente organizacional

voltado à inovação que:

1) Conduza ao questionamento;

2) Aceite as diferenças;

3) Permita o diálogo e integração entre níveis hierárquicos e departamentos;

4) Dê ênfase aos objetivos estratégicos da empresa – podendo ser a nossa já citada visão de

futuro – e não aos objetivos de uma determinada área; e por fim

5) Não puna as falhas.

Assim, cria-se um ambiente mais propício para as pessoas se sentirem seguras e motivadas a

inovar, tomando por base que estamos em um contexto caracterizado por crises e incertezas.

48

No entanto, deve-se ter em conta que algumas inovações em práticas e processos podem não

ser suficientes para que se atinja a sustentabilidade. Um exemplo disso são as inovações

voltadas a ecoeficiência: ainda que permitam diminuir o impacto ambiental em um

determinado processo, trata-se de uma ação calcada na lógica de minimizar custos para

aumentar o lucro. Ou seja, tal inovação não necessariamente altera a cultura organizacional

baseada no take-make-waste.

O que se quer dizer é que as práticas da empresa são a manifestação mais clara de sua cultura.

Por isso, quando falamos em sustentabilidade, o que está realmente em jogo é uma mudança

na cultura das organizações, já que o novo paradigma exige o rompimento com o modelo

mental e com um conjunto de práticas que existem desde a época da Revolução Industrial.

Inovações que não rompem com o modelo produtivo vigente mostram que ainda não houve

mudança cultural efetiva com visão de sustentabilidade.

4.3 Por fim, uma cultura organizacional baseada no valor da sustentabilidade

A transformação organizacional está intimamente ligada à questão da cultura. Segundo Schein

(2004), a cultura organizacional é um fenômeno que está abaixo da superfície e, no entanto, é

muito poderoso em seus impactos, mesmo sendo invisível e até inconsciente. Mais ainda,

“cultura é o padrão dos pressupostos básicos que um determinadogrupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a enfrentar osseus problemas de adaptação externa e integração interna, e quefuncionaram bem o bastante para ser considerados válidos e, portanto,ser ensinados aos novos integrantes como a maneira correta deperceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas”. (Schein apudCAMERON&GREEN, 2009, p.271)

O comportamento das pessoas que estão na organização, suas aspirações, seu histórico de

vida, influenciam em maior ou menor grau a cultura organizacional. Da mesma forma, elas

também são influenciadas pelas informações que recebem, pela comunicação a que são

expostas, pelo apoio que recebem para envolver-se, pelo poder e autoridade dados a elas e

pelos recursos disponíveis para fazer as coisas acontecerem (DOPPELT, 2010, p.90). Isso

tudo torna a organização um sistema social aberto ou orgânico, como analisado no Capítulo 3.

49

Nessa linha, Esteves (2009, p.150) ressalta a complexidade da cultura organizacional, na

medida em que esta está ligada a valores, crenças e pressupostos:

“Seguindo PETTIGREW (1979), SCHEIN (1985), BARNEY (1986) eoutros, compreende-se a cultura organizacional como um fenômenoque existe em uma variedade de níveis diferentes. No nível maisprofundo, a cultura é pensada como um conjunto complexo devalores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quaisuma empresa conduz seus negócios. Tal núcleo de crenças epressupostos básicos são, naturalmente, manifestos nas estruturas,sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro daorganização. […] é muito mais fácil ajustar as manifestações decultura do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicosem uma organização. No entanto, qualquer estratégia prática paramodificar a cultura organizacional terá de envolver pensamento e açãotanto no nível das crenças básicas como de suas manifestaçõesculturais (PETTIGREW in FLEURY & FISCHER, 2007, pgs. 145-146)”.

Isso se dá de forma ainda mais complexa quando falamos em mudança para sustentabilidade,

como bem coloca Esteves (2009, p.149):

“Abordar o tema da cultura organizacional não é tarefa simples. Aindamais quando o pano de fundo contra o qual se pretende olhá-lo é algoque está longe de se constituir em um consenso: ao contrário, asustentabilidade costuma requerer o dissenso para que acolhadiferenças, amplie referências, promova o debate pluralimprescindível e se legitime como ação. Isso é algo muito estranho àdinâmica organizacional atual, assente num racionalismo substantivoextremo.”

No entanto, Doppelt (2010, p.89) ressalta que

“sustainability-change initiatives that fail to alter unsustainablecultural traits will have little long-term success. Unsuccessfulattempts to introduce sustainability measures often producefrustration and cynicism and reduce employee morale. Organizationsmay become worse off than they were before the change effort started.To avoid the boomerang effects of failed change initiatives,sustainability initiatives must explicitly focus on altering the culture ofthe organization.”

Por esse motivo, a Gestão da Mudança, quando aplicada à sustentabilidade, precisa trabalhar

com especial atenção a cultura organizacional: tanto os valores e crenças da empresa quanto

50

das pessoas que nela trabalham precisam mudar de forma a migrar do modelo take-make-

waste para o borrow-use-return. Para Doppelt (2010, p.92)

“Successful change toward sustainability requires the transformationof norms and values related to the environment and socioeconomicwellbeing. Change is achieved when managers and employees beginto value new things – such as care for the environment, workers andcommunities – and believe that thinking and behavior that areinconsistent with those values are no longer appropriate.”

Para isso, é preciso ficar claro e ser algo inquestionável que a cultura vigente não sustenta

adequadamente os objetivos estratégicos ou a visão de futuro da empresa. Por essa razão é

que, nos modelo de Gestão da Mudança analisados, o estabelecimento de uma visão de futuro

baseada na sustentabilidade e de um sentido de urgência (como diria Kotter) devem ser

explicitados no início do processo de mudança, para que as pessoas saibam aonde a empresa

quer chegar e, principalmente, sintam a necessidade de mudar.

Além disso, a sustentabilidade exige que a empresa incorpore em sua cultura o diálogo com

seus stakeholders, assumindo-se como parte da sociedade e não como o centro dela. Portanto,

a Gestão da Mudança precisa não só envolver os funcionários da empresa, mas buscar trazer

os stakeholders para esse processo de mudança, já que no novo paradigma a relação constante

e recíproca com o ambiente externo deve ser uma resposta da cultura organizacional.

Os modelos de Lewin e Kotter pouco falam sobre a troca que a organização deveria ter com o

ambiente externo durante processos de mudança. Os autores o consideram como um dos

motivadores que pode gerar a necessidade de mudar. Em outras palavras, olham para ele

apenas na fase inicial do processo. Já Senge, em sua teoria de “organizações que aprendem”,

considera que a resposta (feedback) contínua do ambiente externo é essencial para que a

empresa desenvolva uma cultura de mudança, adaptação e inovação constante, uma vez que o

próprio contexto em que está inserida assim exige. Como aponta a pesquisa conduzida pela

consultoria Accenture (2010, p.46):

“A new era of sustainability cannot be attained without the broadersupport of the corporate culture. Transforming a company’s largerculture requires providing new educational opportunities andencouraging new ways of working. For example, exposure to the fieldof “systems thinking” will help employees understand the

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interrelations and multiple causalities within a complex adaptivesystem. As one business leader in the insurance sector told us,“Employees will need to have a deeper understanding of how changesin the macro environment can potentially impact individuals andorganizations at the micro level.” Futures analysis and scenarioplanning may help employees challenge the assumptions on whichbusinesses are founded, helping to make the organization moreresilient in the face of change—even disruptive change”.

Outro ponto importante trazido por Cameron&Green (2009, p.276), é que a promoção de uma

nova cultura requer que seus líderes e gestores ajam e explicitem os valores estabelecidos para

que as demais pessoas percebam que a maneira como as coisas são feitas na organização

mudou, que a organização está agora pautada em novos valores, normas e práticas. Da mesma

forma, os líderes também precisam apoiar as pessoas e as equipes nesse momento de

transição, fazendo-as notar a necessidade da mudança e assim incorporar gradativamente em

suas práticas a nova cultura organizacional. Como visto, todos os modelos de Gestão da

Mudança analisados reforçam a importância do papel da liderança nesse sentido.

Por fim, um dos principais valores trazidos pela sustentabilidade é a responsabilidade: é

pautando-se na responsabilidade pelo futuro das próximas gerações que o novo paradigma

traz a necessidade de mudança nas empresas e na sociedade como um todo. Por isso, a

mudança para a sustentabilidade deve ser uma responsabilidade coletiva dentro da empresa e

não delegada a um grupo ou a uma área. Como valor compartilhado, a dimensão de

responsabilidade com a mudança deve permear toda a organização e guiá-la na direção da

inovação. Como coloca Almeida (2007, p.173-174),

“é importante ter em mente que a integração entre sustentabilidade einovação só será possível se o negócio for gerido de forma inclusiva,ou seja, se a sustentabilidade não for tratada como tarefa de umdepartamento, seja ele de P&D, de vendas ou de marketing. É precisoque esteja incluída na estratégia e na prática de sobrevivência daempresa”.

A maioria dos modelos de Gestão da Mudança sugere que a empresa defina equipes

promotoras da mudança. Esta estratégia pode ser boa no início, mas a delegação de atividades

e da responsabilidade pela mudança para todo o conjunto é muito importante. Em direção à

sustentabilidade, todos devem ser parte do processo e assim sentirem-se responsabilizadas por

fazer a mudança pegar. Logo, empresas que criam suas áreas ou diretorias de sustentabilidade

52

devem ter em mente dois aspectos: o primeiro é que elas serão responsáveis não só por

estimular a mudança por meio da adoção de novos processos, tecnologias ou práticas de

gestão em toda a empresa, mas também pela promoção da cultura organizacional baseada nos

valores desse paradigma. Para Doppelt (2010, p.132)

“The framing of these questions specifies that transition teams havetwo primary and interconnected tasks. They must understand andinitiate changes in product and process designs, technologies andmanagement practices (i.e. operations). Transition teams must alsosimultaneously understand and transform the governance system andculture of the organization (or unit) so that they foster and support theoperational changes. In short, teams must manage two majors’streams of activities concurrently: one focused on changing theorganization’s physical interactions with the environment, workersand communities, and the other focused on transforming the humanelements of the organization”.

Assim, a área ou diretoria de sustentabilidade devem focar-se muito mais na mudança da

cultura organizacional do que na alteração de processos ou no desenvolvimento de produtos

socioambientalmente corretos, pois tais mudanças ocorrerão naturalmente nas outras áreas se

elas estiverem embasadas na nova cultura. Ademais, a empresa não deve encarar a

sustentabilidade como uma estrutura isolada ou uma área específica: ela deve permear toda a

organização como um valor.

Doppelt (p.132) acrescenta ainda que

“All too often I find that sustainability transition teams focus solely ontechnical or policies issues. This approach usually bogs down andplateaus after a short a time because efforts to change operationssoon run headlong into impenetrable governance and culturalbarriers. Transition teams focused on operational methods alone failbecause they neglect the human dynamics of social systems thatgenerate resistance and inertia”.

Isso reforça o que foi levantado no Capítulo 3: resistências surgirão durante processos de

mudança caso os gestores não trabalhem cuidadosamente as pessoas. Para Esther (2009, p.65)

“uma parte considerável das dificuldades em se mudar a cultura deuma organização está na capacidade de lidar com os sentimentos deperda que ela provoca, pois, diante de situações em que os indivíduos

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experimentam a perda de sentido, eles tendem a se agarrar ao passadoou a negar as necessidades do presente”. (FREITAS, 2009, p.65)

Assim, comunicação clara e constante, engajamento, treinamentos, espaços para reflexões são

algumas ferramentas que podem auxiliar na promoção da nova cultura organizacional, na

criação de sentido e consequentemente na diminuição de resistências.

O segundo aspecto a que as empresas devem se atentar é que, em executando um bom

trabalho, a área ou diretoria de sustentabilidade tende, assim como qualquer equipe de Gestão

da Mudança, a desaparecer. Ou seja, a empresa deve encará-las como estruturas de transição

que, ao conseguir alterar a cultura organizacional, não precisam mais existir, já que toda a

organização terá os valores e práticas propostos pela sustentabilidade arraigados em seus

comportamentos.

Em suma, a cultura organizacional pode impulsionar ou restringir as mudanças. Por esse

motivo, é preciso identificar e reforçar atributos e valores que garantam a prontidão, a

agilidade e a inovação requerida para que a mudança aconteça. No contexto da

sustentabilidade, trabalhar valores como a responsabilidade, ou seja, fazer com que as pessoas

sintam-se responsáveis pelas práticas de sua organização e permitir que esse ambiente de “co-

operação” e “co-responsabilidade” se incorpore na cultura, pode gerar um efeito muito

positivo. Na medida em que a visão de futuro da empresa configurar-se como uma relação

social, ambiental e economicamente ética com a sociedade e com o planeta, as pessoas com as

quais interage também estarão em processo de mudança de seus valores, comportamentos e

práticas. E isso, por certo, extrapolará os muros da empresa numa reação em cadeia necessária

para que a sustentabilidade possa ser alcançada.

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CONCLUSÃO

A mudança para a sustentabilidade não é tarefa fácil e algumas reflexões trazidas neste

trabalho tentaram compreender as dimensões e razões disso. Devido às suas consequências

para o estudo da Gestão da Mudança, parece relevante relembrar aqui que esse novo

paradigma ainda está em construção, podendo ser considerado um campo de lutas e de

militância e estando rodeado por incertezas. Assim, antes de poder pensar em quais mudanças

promover nas organizações e como gerí-las, é preciso mergulhar neste debate para definir

onde se pretende chegar.

Porém, mesmo que não haja um consenso claro sobre a extensão da mudança de que estamos

falando, já sabemos que a sustentabilidade representa uma ruptura radical com o modelo

capitalista tradicional. Se até aqui a lógica de se fazer negócios esteve baseada na

maximização do lucro a qualquer custo, não há como negar que o tão falado equilíbrio do

triple bottom line já configura uma mudança de grande impacto.

Na medida em que estudiosos e lideranças organizacionais avançam neste debate, fica claro

que estamos diante de uma mudança cultural profunda que nos leva a rever a relação não só

da empresa, mas também dos indivíduos, com a sociedade e com o planeta. Novos valores e

uma mudança ética definem essa nova relação, em que o usufruto dos recursos do planeta

pelas futuras gerações torna-se uma responsabilidade da geração presente. Daí a necessidade

do repensar de práticas e valores de organizações pautadas em modelos de take-make-waste.

Até aqui, algumas iniciativas já podem ser observadas, mas nota-se que, em sua maioria, não

passam de ações pontuais que não rompem efetivamente com o modelo vigente.

Partindo da premissa de que as empresas estão em busca da mudança para a sustentabilidade,

este trabalho dedicou-se a analisar o potencial e as limitações de alguns modelos e

ferramentas de Gestão da Mudança de forma a prover informações e reflexões relevantes para

organizações e profissionais que se coloquem diante de tal objetivo. É importante destacar

que, apesar de trazer algumas ferramentas importantes - como o estabelecimento da visão de

futuro e do sentido de urgência e o papel fundamental da liderança nesse processo -, a Gestão

da Mudança precisa de adaptações quando o foco é a sustentabilidade. Por ter sido

desenvolvida sobre os alicerces de uma determinada cultura capitalista, não se mostra

plenamente capaz de endereçar pontos importantes na mudança para sustentabilidade. Dentre

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estes pontos podemos destacar que a abordagem não considera a dimensão e o debate político

no qual o executivo e a própria empresa precisam se inserir para construir a visão de futuro da

organização, já que no novo paradigma ela faz parte de um contexto e não é mais o centro

dele.

Outro ponto relevante é o fato de que a sustentabilidade deve ser pautada na inovação, na

construção do futuro e não na reforma do passado. Logo, a Gestão da Mudança precisa

promover nas pessoas a consciência de que inovar e mudar é algo positivo e necessário nesse

novo contexto. Além disso, a troca com o ambiente externo, com todos os stakeholders, deve

ser constante, pois esse diálogo é o que permite a criação de um ambiente marcado pela

inovação.

O último aspecto é que a sustentabilidade implica em uma mudança de cultura organizacional,

ou seja, uma mudança nos valores e crenças da empresa, que deve romper com a ideia de que

sua finalidade seja a busca exclusiva e exaustiva pelo lucro e se propor a seu verdadeiro papel

social: remunerar o acionista e trazer desenvolvimento e bem estar para a sociedade,

respeitando a ela e ao planeta. Isso implica em fazer com que as pessoas que trabalham nas

empresas percebam esses novos valores e os incorpore, de modo a traduzí-los em processos,

práticas e comportamentos éticos. A Gestão da Mudança precisa garantir que isso ocorra.

Por fim, vale dizer que este trabalho é uma reflexão teórico-conceitual, não se propondo a

apresentar um novo modelo a ser empregado ou a analisar casos. As conclusões em que aqui

chegamos não são definitivas e apontam a necessidade de um aprofundamento e eventual

análise empírica. Esse aprofundamento poderá ser realizado em uma futura dissertação de

mestrado, dado que se trata de um tema ainda incipiente, porém de grande relevância não só

para as empresas, mas principalmente para a sociedade como um todo.

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