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LICENCIATURA EM GESTÃO HOTELEIRA E TURISMO

SUZILENE SILVA ANDRADE

RELATÓRIO DE ESTÁGIO PROFISSIONAL F&B (Food & Beverage)

Mindelo, 2014

UNIVERSIDADE DO MINDELO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E EMPRESARIAIS

Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B 2014

Discente: Suzilene Silva Andrade Página2

SUZILENE SILVA ANDRADE

RELATÓRIO DE ESTÁGIO PROFISSIONAL

F&B (Food&Beverage)

Relatório de Estágio Profissional para

cumprimento dos requisitos necessários

a obtenção do grau de Licenciatura em

Gestão Hoteleira e Turismo da

Universidade do Mindelo.

Orientador: Mestre João Henrique Rêgo

Mindelo, 2014



DEDICATÓRIA

Aos meus pais, Cecílio António Andrade e Graciana das Dores Silva Delgado Andrade, que sem dúvidas foram a minha grande motivação para conclusão deste curso, um muito OBRIGADA por tudo. Aos meus irmãos que sempre me apoiaram em qualquer situação, não podendo deixar de lado todos os meus amigos que sempre estiveram presente para qualquer eventualidade. Se hoje consegui, todos vocês tem uma contribuição neste trabalho.

Para além dos meus pais e irmãos biológicos, queria muito poder agradecer aos meus irmãos de coração que Deus me deu durante estes quatro anos, com eles aprendi e ensinei muita coisa, com eles passei os momentos mais importantes, tristes, alegres, preocupantes da minha vida, muito obrigada aos meus amigos do REMS.

Aproveito ainda para agradecer ao meu Orientador João Rêgo, pela paciência e dedicação.

Obrigada.



INDICE

RESUMO ...................................................................................................................................... 7

ABSTRACT .................................................................................................................................. 8

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 9

CAPITULO 1 – APRESENTAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA .................................. 11

1.1 DESCRIÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA ........................................................... 11

1.2 ORGANOGRAMA DO HOTEL TORTUGA BEACH ................................................... 13

1.3 ORGANOGRAMA FUNCIONAL DO DEPARTAMENTO DE F&B ........................... 14

CAPÍTULO 2 – CARACTERIZAÇÃO DO ESTÁGIO ............................................................. 15

2.1 ABORDAGENS METODOLOGICAS ............................................................................ 15

2.2 CARECTERIZAÇÃO CIENTIFICA DO F&B ................................................................ 16

2.2.1 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 16

2.2.2 SURGIMENTO DE F&B .......................................................................................... 17

2.2.3 PAPEL DO GESTOR DE F&B ................................................................................. 17

2.2.4 GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS 18

2.2.5 POLITICAS COMERCIAIS E MARKETING ......................................................... 21

2.2.6 ÁREAS-CHAVE DO F&B ........................................................................................ 28

2.3 TAREFAS PRACTICAS REALIZADAS ........................................................................ 29

2.3.1 ECONOMATO ......................................................................................................... 29

2.3.2 RESTAURANTE/BAR .............................................................................................. 46

2.3.3 COZINHA .................................................................................................................. 64

CAPITULO 3 – APRECIAÇÃO CRITICA ................................................................................ 85

3.1 COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS .................................................................................. 85

3.2 ANÁLISE CRITICA E RECOMENDAÇÕES AO DEPARTAMENTO F&B ............... 85

3.3 DIFICULDADES ENCONTRADAS ............................................................................... 87

CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 88

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 89

GLOSSÁRIO .............................................................................................................................. 90

ANEXOS..................................................................................................................................... 91



LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Organograma Resort Hotel Tortuga Beach & SPA ........................................ 13 Figura 2 Organograma Funcional do Departamento F&B ............................................ 14 Figura 3 Organograma Funcional do Economato ......................................................... 29 Figura 4 Organograma Funcional de Restaurante & Bar .............................................. 46 Figura 5 Lay-Out Cozinha do Hotel Tortuga ................................................................ 69 Figura 6 Organograma Funcional Cozinha ................................................................... 71



LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Exemplo de Comanda ...................................................................................... 51 Tabela 2 Snacks .............................................................................................................. 58 Tabela 3 Tábua de Cores ................................................................................................ 77 Tabela 4 Exemplo de Ficha Técnica............................................................................... 79 Tabela 5 Análise de Rentabilidade - exemplo de caso pratico ....................................... 82



RESUMO

O presente relatório enquadra-se no plano curricular, pertencente ao curso de Gestão Hoteleira e Turismo, frequentado na Universidade de Mindelo.

O estágio profissional decorreu no hotel Tortuga Beach, integrante da cadeia de Hotéis Meliã. Neste relatório poder-se-ão, encontrar descritos, os locais do departamento onde foi desenvolvido o estágio, bem como as actividades desenvolvidas ao longo dos três meses da sua duração.

No final, encontra-se a reflexão crítica dividida por aprendizagens, dificuldades e sugestões, que faz a avaliação geral do estágio. Em jeito de considerações finais, encontram-se as conclusões, realçam-se as ideias gerais do estágio e reforça-se a opinião sobre o decorrer do mesmo.

Palavras-chave: planeamento, gestão e controlo, F&B (Food and Beverege)



ABSTRACT

The present report is part of the Hotel Management and Tourism curriculum, belonging to the course attended at Universityof Mindelo.

The internship took place at Tortuga Beach Hotel, part of Melia`s hotels. In this report we can find the description of the places within the department where the internship took place, as well as the activities developed during the three months of it`s duration.

At the end, we can find a critical reflection, divided by learnings, difficulties and suggestions that compose the final evaluation of the stage. At the end, we can find the conclusion highlights, the general ideas and reinforcethe opinion about it.

Keywords: planning, management and control, F & B (Food and beverage)



INTRODUÇÃO

Fazendo ligação entre a componente prática e a realidade laboral com a componente

teórica ministrada nas aulas, o curso de Gestão Hoteleira e Turismo impõe um forte

complemento operacional, capaz de munir os profissionais da área de competências e

valências, que só são possíveis de adquirir num contexto prático e laboral.

O presente trabalho encontra-se dividido em sete capítulos.

Sendo que no primeiro capítulo descreve-se a entidade acolhedora a sua localização, a

sua localização, capacidades de alojamento, ás atractividades, também refere-se á

estrutura funcional do hotel e do departamento de F&B.

O segundo capítulo faz uma abordagem teorica e cientifica do estágio e do

departamento de F&B, bem como a descrição minunciosa das actividades praticas

desempenhadas ao longo do estágio nomeadamente as secções do departamento de F&B

(economato; restaurante; bar e cozinha).

O capítulo três será totalmente dedicado á apreciação crítica feita pela estagiária, isso

baseado na observação e realização das tarefas executadas no estágio, as competências

adquiridas e as dificuldades encontradas na realização e digitação do trabalho.

Os três ultimos capítulos menciona as referências bibliográficas usadas para elaboração

do trabalho; o glossário e os anexos recolhidos na entidade acolhedora.

Permitindo alcançar os três níveis do saber: saber - saber, saber estar e saber fazer, o

estágio foi realizado no já referido departamento, para facultar ao estagiário o contacto

com o ambiente laboral, equipamentos e recursos humanos e dotar-se de competências e

técnicas laborais.



JUSTIFICATIVA

Ao longo do curso, as áreas que a autora mais se identificou, foram as áreas de

Alimentos e Bebidas e de gestão dos mesmos, consequentemente foi essa a área

escolhida para realização do estágio profissional e posterior elaboração de relatório.

Por ser uma área dinâmica e complexa, surgiu então o interesse de aprimorar

conhecimentos através da realização de um estágio profissional. Estagio esse, que serviu

como uma mais-valia, para adquirir práticas, habilidades, competências e experiência

para a futura vida laboral.

OBJECTIVOS

OBJECTIVO GERAL

Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar

conhecimentos técnicos no campo da Gestão Hoteleira, designadamente no

departamento de F&B.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar a estrutura da gestão do departamento de F&B;

• Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes sectores do departamento de

F&B, a serem percorridos durante a realização do estágio;

• Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de estágio

profissional para fins de relatório e compreensão;



CAPITULO 1 – APRESENTAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA

1.1 DESCRIÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA

Situado no sul da ilha do Sal, a apenas 15 minutos do aeroporto internacional Amílcar

Cabral e 5 minutos para a principal cidade de Santa Maria, o all inclusive cinco estrelas

Meliá Tortuga Beach é o local de férias ideal para uma mistura de relaxamento e lazer.

Este local oferece maravilhosas praias situadas na frente de um recife com uma

exuberante variedade de fauna marinha (um píer flutuante 50mt dá acesso ao mar).

Espectaculares vistas sobre o oceano e o Monte Leão junto com o pôr-do-sol mais

famoso da ilha são os destaques da área. a Ilha do Sal também oferece maravilhosas

praias que se estendem por quilómetros, uma forma descontraída de vida e beleza

natural intacta. Cabo Verde abriga uma das maiores concentrações mundiais de

nidificação de tartarugas marinhas. Entre os meses de Junho a Outubro de incubação

tartaruga é uma das atracções turísticas mais populares.

Alojamento: o resort tem 221 unidades, que incluem quartos Meliá, quartos Premium,

suites, suites familiares, bem como 3 e 4 quartos moradias.

Quartos Meliá estão situados no edifício principal do complexo e dispõem de um

quarto com uma cama king size ou duas camas individuais, casa de banho completa

com banheira e chuveiro, secador de cabelo, mini-bar, telefone, TV via satélite, Internet

(taxa local) caixa de fiabilidade (cofre) e varanda.

Quartos Premium estão situados no edifício principal do complexo e dispõem de um

quarto com uma cama king size, casa de banho completa com banheira e chuveiro, sala

de estar espaçosa, secador de cabelo, mini-bar, telefone, TV via satélite, Internet (taxa

local) caixa de fiabilidade e terraço privado.

Suites têm quartos com uma cama king size ou duas camas de solteiro, sala de jantar,

cozinha, casa de banho completa com banheira, secador de cabelo, mini-bar, telefone,

TV via satélite, Internet (taxa extra), caixa de fiabilidade, terraço exterior ou varanda.



Suites familiares têm 2 quarta independente (1 quarto de casal com cama king size e

um quarto com duas camas de solteiro) área de jantar, cozinha, casa de banho completa

com banheira, casa de banho adicional com chuveiro, secador de cabelo, telefone, TV

via satélite, Internet (taxa local), caixa de fiabilidade, exterior terraço ou varanda.

3 Quartos moradias, as moradias duplex, 115m2 de área total, composto por 3 quartos,

cozinha, sala de jantar, piscina privada com jardim e uma área de exposição ao sol

espaçoso, no rés-do-chão.

4 Quartos moradias, moradias com uma localização espectacular frente praia, com

jardim e piscina privativa, 153m2 de área total, os quartos consistem em master com

uma suite casa de banho, 3 casas de banho incluído uma com casa de banho suite,

cozinha totalmente equipada, sala de estar e jantar amplo e aberto.

Serviços: com uma gama impressionante de instalações, o resort é ideal para famílias e

casais, oferece uma excelente escolha de restaurantes, bares elegantes, e o luxuoso SPA

YHI para o rejuvenescimento total e equilíbrio do corpo e da mente. O resort também

possui duas áreas de piscina tranquilas incluindo uma piscina para crianças separada e

mini-clube que oferece actividades para ser apreciado durante todo o dia. Desporto

como mergulho, trekking, pesca ou windsurf também pode ser arranjado.

Missão O Meliá Hotels International oferece experiências e serviços globais de alojamento com

critérios de excelência, responsabilidade e sustentabilidade. É como empresa familiar,

queremos contribuir para conseguir um mundo melhor.

Visão A nossa visão é ser líder no turismo responsável empregabilidade e rentabilidade,

incrementando o valor das marcas e potencializar o negócio hoteleiro, o crescimento

dos negócios associados com o turismo residencial ou o Club Vocacional.



1.2 Organograma do Hotel Tortuga Beach

Figura 1 Organograma Resort Hotel Tortuga Beach & SPA

Director Geral

Assistente do Director Geral

Gestor de Actividades

Chefe de Informática

Director Financeiro

Director de F&B

Assistente de Director F&B

Chefe de Cozinha Chefe de Restaurantes Chefe de Bares

Chefe de Manutenção

Director de Operações

Chefe de Recepção Governanta

Directora Rec. Humanos

Assistente Rec. Humanos

Directora de Vendas

Chefe de SPA

GEX

Chefe de Economato



1.3 ORGANOGRAMA FUNCIONAL DO DEPARTAMENTO DEF&B

Figura 2Organograma Funcional do Departamento F&B

Director de F&B

Chefe de Restaurante

Guest Hostess

Empregadode mesa de

1ª

Empregado de mesa de

2ª

Chefe de Bares

Barman de 1ª

Barman de 2ª

Chefe de Economato

Responsável de Compras

Responsável de Armanzem

Ajudante de Armanzem

Chefe de Cozinha

Sub-chefe

Entremetie

Saucier

Garde-Manger

Pâtissier

Nutricionistade Produção

Plonger

Assistente de F&B



CAPÍTULO 2 – CARACTERIZAÇÃO DO ESTÁGIO

2.1 ABORDAGENS METODOLOGICAS

A metodologia utilizada na realização deste relatório é de natureza qualitativa. A investigação levada a cabo reúne algumas características correspondentes a investigação qualitativa, tais como: ambiente natural; contacto directo; os dados recolhidos são forma de palavras ou imagens.

É possível concluir que uma actividade escrita é fundamental no desenrolar de investigação qualitativa.

Os dados obtidos para a elaboração do relato que compõe este relatório, foram recolhidos seguindo as características que estão integradas na técnica de observação.

Além de directa, a observação foi também participante.

Depois de recolhidas todas as informações, essas são confrontadas com bibliografia pertinente e conteúdos ministrados durante o curso, bem como pesquisa na internet.



2.2 CARECTERIZAÇÃO CIENTIFICA DO F&B

2.2.1 REFERENCIAL TEÓRICO

A origem da restauração remonta à antiguidade onde, há 6.000 anos, os povos da

Mesopotâmia conheciam já os processos de fabrico do vinho e da cerveja, dedicando-se

ao seu comércio. Os egípcios da antiguidade exploravam estabelecimentos de vinhos.

Nos antigos escritos da Babilónia foram encontrados decretos destinados a alberguistas

que regulavam os salários dos seus servidores.

Em Atenas, cerca de 500 a.C., existiam já albergarias onde se serviam abundantes

refeições aos residentes e visitantes. As primeiras olimpíadas não poderiam ser

realizadas se não tivessem resolvido o problema da alimentação de milhares de

participantes. Na verdade, o serviço de alimentação e bebidas foi iniciado em época

remota, com o aparecimento do comércio e as consequentes deslocações dos seus

agentes. No início da Idade Média, a Igreja influenciou as tradições. Os monges

beneditinos criaram hospícios e instauraram regras de hospitalidade.

A origem dos restaurantes, tal como hoje sabemos, não é antiga. Em 1765, um tal

Boulanger, negociante de caldos, dá às suas sopas o nome de restaurants (do latim

restaurare), como restauradores de forças dos seus clientes, e escreve na tabuleta da sua

casa (…): “Boulanger débit dês restaurants divins”, aviso que ornamentava com graça

em latim «Venite ad me, omnes qui stomacho laboratis, et ego vos restaurabo».

Daí a generalização do termo “restauração”, como a acção de restaurar as forças e

energias, através de ingestão de alimentos e bebidas. Mais tarde, em 1782, no tempo de

Luís XIV, desenvolve-se o culto da mesa. Segundo Brillat-Savarin, autor de La

Physiologie du Goût, o grande mestre de cozinha Beauvilliers, abre na Rue de

Richelieu, em Paris, o Restaurant La Grande Taverne de Londres, considerado por

muitos como o primeiro restaurante (na verdadeira acepção da palavra) a ser aberto em

Paris

A actividade turística é considerada um dos segmentos mais expressivos da economia

mundial, pois movimenta biliões de dólares por ano e atinge centenas de milhões de



pessoas. De acordo com a Organização Mundial do Turismo (OMT), no ano de 2007

cerca de 900 milhões de pessoas efectuaram viagens ao estrangeiro.

Grande gerador de empregos, receitas e divisas, o turismo pode ser considerado uma

alternativa de desenvolvimento económico e social. Em plena expansão, a actividade

turística gera uma oferta diversificada, interligando diversos sectores, passando a ser um

espaço privilegiado da produção, na medida em que se tornou numa das ocupações

sofisticadas do sector terciário. Neste cenário amplo e variado insere-se a indústria da

alimentação, tendo papel de igual relevância. Ribeiro (2011)

2.2.2 SURGIMENTO DE F&B Na indústria hoteleira adoptou-se o termo F&B (Food & Beverege) para designar todas

as actividades relacionadas com a produção, o serviço e a comercialização de comidas e

bebidas.

Providenciar alimentação e bebidas para aqueles que não estão nas suas casas, ou

simplesmente para aqueles que estando em casa não desejem executar tarefas culinárias,

é um negócio em enorme expansão, especialmente nos chamados países desenvolvidos.

O aumento dos tempos livres, o forte incremento do turismo em geral, a mudança de

hábitos alimentares, o aumento da população nas cidades e a utilização cada vez mais

generalizada do crédito são, entre outros, factores que muito contribuíram para o

“boom” a que hoje assistimos na indústria alimentar.

2.2.3PAPEL DO GESTOR DE F&B

Na diversificada indústria de serviço de alimentação e bebidas, o papel do gestor

consiste em fazer frente a constantes desafios, aproveitar as oportunidades e conseguir

êxitos financeiros para a empresa. Para poder desempenhar perfeitamente o seu papel o

seu papel, o gestor deve estabelecer e manter uma perfeita comunicação entre todas as

divisões do sector de alimentos e bebidas.



O gestor é responsável por estabelecer e pôr em prática os procedimentos, politicas e

acções que melhorem a eficácia da operação, de forma a aumentar a rentabilidade e

atingir os objectivos definidos. Ao fazer isto, o gestor tem como obrigação analisar os

gastos, as receitas, o nível de compras, e colocar em prática procedimentos eficazes de

controlo de custos.

O ponto-chave do seu trabalho é, como foi referido, o controlo de custos, especialmente

nas seguintes áreas:

• Planeara produtividade do trabalho

• Avaliação e consulta

• Análise financeira

As medidas de controlo devem ser eficazes com os custos, mas não deve colocar a

empresa em perigo. O gestor de alimentos e bebidas deve conhecer as vantagens e

inconvenientes dos métodos alternativos e seleccionar aqueles que sirvam os objectivos

da empresa.

2.2.4Gestão e Administração dos Recursos Humanos e Materiais

• Gestão de recursos humanos

Os recursos humanos constituem uma função vital em qualquer empresa de serviços,

especialmente nas empresas hoteleiras, onde o factor humano é intenso, mas em que

infelizmente escasseia no mercado.

Assim, o contributo dos Recursos humanos é essencial para todos os colaboradores nas

suas várias etapas dentro da organização: admissão, integração, formação,

acompanhamento, avaliação, gestão de careiras, gestão de conflitos.

Gerir recursos humanos é uma tarefa inerente a todas as chefias e gerências de áreas.

Pode-se, pois, afirmar que toda pessoa que tem sob as suas ordens, alguns empregados,



exerce também a função de gerência de recursos humanos. Muitas são as atribuições e

responsabilidades inerentes à área de recursos humanos. Entre elas:

� Recrutamento;

� Selecção;

� Descrição e análise de cargos;

� Administração de salários;

� Avaliação de desempenho;

� Política de promoções;

� Planos assistenciais;

� Treinamento e desenvolvimento;

� Segurança no trabalho;

a) Recrutamento de pessoal

O departamento de F&B para fazer o recrutamento do seu pessoal recorre ao sector de

recursos humanos, para que juntos possam seleccionar um candidato adequado à vaga.

Por sua vez o sector de recursos humanos acede a sua base de dados de currículos, faz

um pré selecção dos candidatos, que vão ser chamados para entrevista. Aquele que for

seleccionado fará um estágio de um mês como experiencia (remunerada), caso for

admitido (com aprovação do chefe de sector onde advém a vaga), assina um contrato de

três meses, tempo esse, que vai renovando conforme a vontade de ambas as partes.

Depois de duas renovações de três meses o contrato passa a ser de seis meses e

posteriormente de um ano, conforme a lei laboral permite.

b) Elaboração de escala de serviços

Cabe a cada chefe de secção elabora a escala de serviço dos seus colaboradores, tendo

em conta os turnos, a ocupação, a habilidade, a polivalência, a rotatividade, os horários,

as horas de descanso. Depois elaborar esse plano, é encaminhado ao departamento de

Recursos humanos que vai conferir se vai a encontro da lei vigente no país.

Como qualquer outra empresa, os vários departamentos do hotel elabora o seu plano de

férias, com uma particularidade, de controlar o período de maior movimentação,

período esse, que quase nenhum colaborador pode ou consegue ir de férias. E o



departamento de F&B não foge à regra, o qual se mostra contrário, porque é uma área

que precisa muito do seu pessoal nas épocas de alta.

c) Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho permite definir, para cada função, o desempenho

considerado óptimo de acordo com os objectivos estratégicos da empresa e medir a

contribuição de cada trabalhador nos resultados do negócio.

A gestão de desempenho está associado à gestão dos objectivos, na medida em que faz

alinhar, mobilizar e agir os trabalhadores, na execução do plano de negócios da

empresa. Este processo é também importante na clarificação de determinadas decisões

que afectam o estatuto do trabalhador, tais como promoções transferências internas e

aumento de salariais, entre outros.

d) Objectivos da Avaliação

Objectivo primordial:

� Aumentar a qualidade dos serviços do hotel;

Objectivos secundários:

� Obtenção do maior número possível de informações que permitem corrigir e

identificar possíveis necessidades de melhoria no desempenho de cada

funcionário;

� Envolver os funcionários no processo de avaliação de desempenho para que se

consciencializam dos resultados das avaliações a que foram sujeitos;

� Mostrar os seus deveres e responsabilidade dos funcionários bem como das

expectativas futuras em relação ao seu desempenho;

e) Sistema avaliativo

O sistema avaliativo do hotel Tortuga, no ponto de vista da autora do trabalho e de

anteriores experiencias, é bastante incentivadora e desafiadora para os colaboradores,



isto porque, o sector de recursos humanos procura sempre forma de motivar os

colaboradores com:

• Colaborador do mês (do hotel);

• Colaborador do sector;

• Colaborador do ano;

Para além desses incentivos a política de gestão de recursos humanos do hotel, faz com

que a relação empregador e empregado sejam a mais próxima possível. Com isso usa

como meio de comunicar com os colaboradores, um mural na área de serviço (onde

todos os colaboradores passam), onde pode encontrar notícias do grupo de hotel,

aniversários dos colaboradores correspondente ao mês que decorre, frases

incentivadoras, fotos de momentos importantes, cartas de clientes agradecendo a estadia

e a simpatia dos colaboradores. Com tudo isso as equipas de cada hotel da cadeia Meliã

competem uns com os outros, os níveis de serviços melhorados ou piorados indicam as

percentagens mensais alcançados por cada hotel da cadeia. Para que o colaborador fique

por dentro da gestão do hotel, mensalmente é feita uma reunião com todos os

colaboradores e chefias para expor tais resultados. Para proporem, conjuntamente,

propostas de melhorias. Para alem dessa reunião, semanalmente a directora dos recursos

humanos reúne com o pessoal dos dois departamentos do hotel (Alojamentos e F&B)

para saber a relação do trabalho, com os chefes, colegas, para exporem as suas

dificuldades e para comunicar algo importante que esta por acontecer no hotel (por

exemplo um evento, ou a chegada dos chefes da cadeia de hotéis Meliã).

2.2.5 Politicas comerciais e marketing

O Marketing é, sem dúvida, uma função primordial em torno da qual todas as outras

devem gerar.

A importância do marketingna hotelaria, a crescente globalização da economia, a que

hoje se assiste, tem possibilitado aos clientes o acesso a diferentes mercados e a uma

variada gama de opções de escolha de produtos e serviços, tornando-os cada vez mais

exigentes e selectivos para se conseguir gerir e vencer num mercado cada vez mais

incerto e dinâmico, é necessário ter capacidade de antecipar essas mudanças, analisar o

seu impacto e criar nestes momentos, novas oportunidades de negócio.



Estes factores levam a empresa a repensar constantemente a sua política para manter-se

competitiva, porque sem as políticas comerciais actualizadas e agressivas a empresa

será facilmente “engolido” pela concorrência. Um dos objectivos do marketing, visam

primeiramente satisfação ao cliente e, com isso proporcionar ao hotel lucro.

O marketing tornou-se hoje, hoje em dia um excelente instrumento para a gerência, esta

importância deve-se a vários factores entre eles:

� Mudanças rápidas no comportamento do consumidor devido, as facilidades de

acesso às informações;

� Acompanhar as exigências do consumidor quanto a satisfação das necessidades,

desejos e expectativas;

a) Políticas de promoção e vendas

Para o departamento de F&B, bem como os restantes sectores, a promoção e venda é

feita através de brochuras, do site do hotel, agentes de viagens, sector de vendas sediada

em Madrid, participação em feiras e feita pelos operadores turísticos. Através destes

agentes, o departamento é promovido como um serviço de excelência em Cabo Verde,

alegado pelo director de F&B como inovador e sofisticado, dos restantes já existentes.

b) Captação de grupos e eventos

A captação de grupos internacionais é feita através de um departamento específico do

grupo Meliã na Europa, que participa em feiras para promover os hotéis. Onde expõe as

condições para receber grupos. Contudo, não é o caso do hotel em questão, acolher

grupos que queiram realizar, por exemplo, reuniões. Porque é um hotel direccionado

mais para o produto sol e praia. Porem consegue oferecer seus serviços a grupos

pequenos (Max.70 pax), pois, não reúne condições básicas, como uma sala de

conferência ampla. Em relação a eventos o hotel planeado para o futuro, vários tipos de

serviços personalizados: Meliã Romance; Weddings (casamentos); tratamento VIP

(1,2,3,4,5).



c) Relação com empresas

Empresas – embora a relação não seja tão forte, como deveria ser, portanto para que se

estabeleça contactos, é porque precisam (enquanto poderia estabelecer parcerias).

Entram em contacto com o sector de vendas do hotel solicitando o serviço desejado. Já

isso não acontece com as empresas que fazem parte do leque de fornecedores, estes

desfrutam de algumas regalias. O Director do F&B acredita que esta relação possa vir a

melhorar, porque ambos sairiam a ganhar, com a mútua divulgação dos seus serviços.

d) Relação com Compainhas aéreas

Na teoria deveria estabelecer relações consolidadas, mas isso não acontece. A troca de

informações é quase inexistente, alega-se que as compainhas aéreas não facultam

informações detalhas e precisas quando necessárias. E para o director de F&B a

captação desse tipo de clientes é muito importante, visto que a tripulação dos aviões são

potenciais clientes, e uma excelente forma de divulgar o seu produto através das

agências de viagens.

e) Relação com Órgãos públicos

Esta relação é estabelecida, mesmo que ambas as partes não quisessem. Os órgãos

públicos como autoridades devem e participam das actividades do hotel. E caso o hotel

precise resolver assuntos de carácter público, são esses órgãos é que executam esse

trabalho (Câmara Municipal, POP, Câmara de Turismo, etc.). Na maioria das vezes o

serviço de restauração é solicitado por estes órgãos, e desta forma o departamento de

F&B divulga e faz captação de clientes para o incremento de vendas e participação dos

lucros do hotel e da cadeia Meliã.

f) Estudo de mercado

Clientes

Clientes/Empresas nacionais – quase que inexistente as empresas clientes. Somente

quando pensam em realizar algum jantar para os colaboradores (jantar dia dos

trabalhadores).



Clientes com cartão habitual (Más) – cartão no qual clientes habituais podem

adquirir, e em qualquer hotel da cadeia, podem usufruir de regalias e ter um tratamento

diferenciado.

Clientes estrangeiros (walkins) tendo uma percentagem quase reduzida nas reservas

do hotel, quando tem-se um, é praticado o preço de balcão.

Clientes VIP (tratamento) – embora ainda o serviço não esteja personalizado, os

clientes considerados VIP’s, têm um tratamento diferente. Como por exemplo não pagar

a estadia, refeições, serviços adicionais. Isso acontece quando o hotel recebe uma figura

pública ou mediática quer internacional ou nacional, somente o prestigio oferecido por

essa figura, o hotel já ganha imagem no mercado. Através destes clientes o vê-se um

meio muito eficaz e eficiente de captação de clientes com alto poder de compra e forte

influência.

Concorrência

Para o director,a concorrência no mercado interno, não é significante ou de mesmo

nível. Alega que o serviço de alimentos/bebida oferecida pelo hotel é sem dúvida o

melhor, inovador e diferenciado dos restantes hotéis da ilha e do país. Mas que se vê

obrigado a praticar os mesmos preços, por causa dos outros concorrentes. Mesmo

sabendo que o serviço oferecido, as infra-estruturas modernas, a tecnologia de ponta

usados sejam os melhores.

Principais concorrentes

� RIU (hotel da cadeia de hotéis RIU)

� Hotel Morabeza – os pioneiros na ilha e no país, no ramo da hotelaria.

� Hotel Farol

� Oásis hotéis

� Hotel Crioula

g) Promoção interna

Satisfazer seu cliente é ajuda-lo a resolver seus próprios problemas, saciar seu desejos e

necessidades. O Cliente é satisfeito à medida que o hotel supre desejos e necessidades.

Para tanto é preciso que o hotel como um todo se volte para o cliente, isto é, que o hotel

e seus aspectos físicos e de atendimento venha de encontro do bem-estar e satisfação do



cliente. De um lado o cliente tem necessidades e do outro lado, o hotel, busca satisfaze-

las.

h) Relações públicas/marketing directo

O hotel Tortuga dispõe de um sector, Guest Experience, que acompanha o hóspede ao

longo da sua estadia. Acompanhamento, esse, que é feito através das reclamações dos

clientes, e não só, no momento da chegada ao hotel, o hóspede tem o primeiro contacto

com esse sector. Ao longo da estadia o cliente tem encontros com a directora, como

jantares, almoços, conversas sobre vários assuntos. Depois da partida a directora

contínua em contacto com os clientes, através de correio electrónico, cartas onde aplica

questionários sobre a estadia no hotel, confere as sugestões e reclamações dos clientes.

Esses dados servem para posteriormente para elaborar relatórios e gráficos e apresentar

aos colaboradores e chefias, na já referida reunião mensal. Também a Guest hostess tem

um papel importante durante e pós estadia dos clientes, pois, ela consegue ter um

contacto directo com os clientes durante as refeições, de alguma forma melhorar a

estadia, conseguindo assim a fidelização do cliente.

i) Planeamento e gestão de eventos

O evento pode ser entendido como sendo um acontecimento, previamente planeado,

visando a atingir resultados definidos junto ao seu público-alvo. Cabe ressaltar que as

tarefas inerentes em cada uma das fases dependem do tipo das exigências de cada

evento em questão.

Fases do Evento:

1ª Fase Solicitação do evento – é quando o cliente entra em contacto com o hotel

solicitando o evento, pode ser feito através de correio electrónico, telefone, ou

pessoalmente.

2ª Fase Elaboração e apresentação das propostas – depois de saber qual o tipo de evento

que o cliente pretende, deve-se ainda saber algumas informações sobre, o número de

pessoas, a data que pretende realiza-lo bem como a hora, em que espaço aberto ou

fechado, tipo de decoração, conhecer o carácter do evento se é (familiar, social,

profissional, politica, religioso e outros), e tomar nota de algum pedido em especial e



importante para executar o evento.A assistente de Direcção de F&B apresenta a

proposta ao cliente já com respectivo orçamento. A proposta do menu geralmente é

composta por entradas, prato de peixe, prato de carne, acompanhamento, sobremesa.

Compete ao cliente decidir se quer um orçamento com bebidas já incluídas ou se prefere

que as bebidas sejam facturadas ao consumo.

3ª Fase Negociação da proposta -após a aceitação da proposta passa-se as condições de

pagamentos.

4ª Fase Planeamento do evento - é nessa fase que se faz a distribuição da brigada e a

coordenação interdepartamental e também as compras para elaboração dos pratos

pretendidos.

5ªFase realização – é quando passa-se a execução do evento ou seja a montagem,

coordenação e controlo do serviço para que tudo saia de melhor maneira.

6ª Fase Avaliação -é verificar se o evento ocorreu em conformidade com o esperado

tanto para o cliente como para o hotel, tentar saber através de uma conversa, se o cliente

está satisfeito e se o evento foi de encontro com as suas expectativas

Planeamento de evento

Consiste em delinear o que será feito e como será feito, com intuito de minimizar o

máximo possível o risco de ocorrer imprevistos.

Assim o planeamento há que levar em conta a disponibilidade dos produtos, dos

recursos humanos e materiais.

Outro ponto relevante de planeamento de eventos é distribuição da brigada, pois deverá

saber o número de funcionários que será necessário para suportar o evento, deve-se

adquirir mais pessoal caso for necessário. O evento não deverá perturbar de modo

algum, o funcionamento normal das actividades do estabelecimento, por isso não se

pode desfalcar a brigada.



Para melhor coordenação a brigada é escolhida pelo responsável máximo desse

departamento e pelos chefes dos sectores abrangente. Para que o serviço seja impecável

é necessário que haja uma coordenação intra-departamental, ou seja tem a ver com a

comunicação entre esses sectores, mais propriamente comunica-los a realização de

evento.

Realização É a execução do evento, para isso é necessário montar o serviço e coordena-lo.

Os vários sectores envolvidos devem estar previamente informados para que possam

fazer o mise-en-place. A lavandaria fornece as rouparias necessárias se for o caso, a

cozinha e o bar e restaurante devem requisitar os produtos necessários para a realização

do evento. Esta fase consiste em colocar em prática o que se tinha delineado, ou seja a

cozinha encarrega da preparação dos alimentos, o bar ou restaurante trata das bebidas e

do espaço, esperando apenas pelos clientes para começar o serviço.

O serviço tem de ser o mais perfeito possível para ir de encontro com as expectativas/

solicitação dos clientes

Avaliação

É feita após o término do evento em forma de relatório, para ser entregue a quem

solicitou a organização. É uma espécie de prestação de contas.

Esta fase consiste em analisar se os resultados perspectivados foram ou não alcançados,

bem como se a empresa conseguiu ir de encontro com as expectativas dos clientes,

primando sempre para a obtenção dos resultados positivos e satisfação dos clientes. Se o

cliente está satisfeito e se o evento foi de encontro com as suas expectativas, caso haja

alguma reclamação, deve-se apresentar as sinceras desculpas e procurar saber em que

sentido que o cliente não ficou satisfeito e fazer com que esse tipo de erro não volta a

acontecer em outras ocasiões.



2.2.6 ÁREAS-CHAVE DO F&B

Direcção de F&B

� Gerir e supervisionar, através de check-list, o trabalho as diferentes secções do

departamento;

� Elaborar rácios de rentabilidade e food-cost;

� Controlar os desperdícios e os custos do departamento;

� Elaborar e analisar relatórios de trabalhos do departamento e das diferentes

secções;

� Promover formações técnicas para todas as secções do departamento.

Cozinha

� Preparar saladas

� Ajudar a preparar o pequeno - almoço, almoço e jantar

� Participar na confecção de sobremesas

� Preparar carnes, peixes

� Montar buffet: pequeno-almoço, almoço e jantar, bem como a reposição.

� Assistir ao empratamento na cozinha.

Restaurante/ Bar

� Preparar o mise-en-place de sala, mesa e do buffet (pequeno-almoço, almoço,

jantar)

� Servir de bebidas durante as refeições

� Fazer o levantamento das mesas e reposição das mesmas.

� Servir nos vários bares, preparar cocktails e diversos tipos de cafés.

Economato

� Fazer a contagem física das várias categorias de produtos (bebidas, géneros

alimentícios, produtos de limpeza e higienização).

� Atender e arrumar as requisições dos vários departamentos.

� Receber e arrumar mercadorias vindas dos fornecedores.

� Reconciliar inventários.

� Participar das compras exteriores

� Conferir os produtos (pesagem, tirar temperaturas, analisar aspectos).

Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B

Discente: Suzilene Silva Andrade

2.3 TAREFAS PRACTICAS RE

2.3.1 Economato

“O economato é a principal secção abastecedora e responsável pela recepção/

armazenamento e distribuição de todas as mercadorias da unidade hoteleira. É esta a

secção que verifica a entrada de toda a gama de géneros e que controla a

mesmos, para as várias secções. As entradas são controladas por meio de notas de

encomenda, notas de crédito ou facturas; as saídas por meio de requisições dos

diversos sectores.”

Figura 3Organograma Funcional do Economa

Chefe de economato Tem como principais funções:

Responsável pelo controlo de custos e de qualidade das mercadorias, e indirectamente,

pelos outros departamentos de produção, e portanto os consumidores das referidas

mercadorias. Chefe de economato também a responsabilidade do pleno funcionamento

do economato, controlar a recepção, armazenagem e distribuição das mercadorias. Ele

Responsável

de compras


Suzilene Silva Andrade

TAREFAS PRACTICAS REALIZADAS



secção que verifica a entrada de toda a gama de géneros e que controla a



Organograma Funcional do Economato

Tem como principais funções:




mato, controlar a recepção, armazenagem e distribuição das mercadorias. Ele

Chefe de

economato

Responsável

de compras

Responsável

de armazém

Ajudante de

de armazém

2014

Página29



secção que verifica a entrada de toda a gama de géneros e que controla a saída dos






mato, controlar a recepção, armazenagem e distribuição das mercadorias. Ele



terá que estabelecer fortes ligações com o departamento financeiro, dada a importância

que os Custos de Mercadorias têm no orçamento da Empresa.

Responsável de Compras O responsável de compras é o elemento responsável por todas as aquisições efectuadas

pelo estabelecimento hoteleiro. Esta função exige elevados conhecimentos técnicos,

nomeadamente ao nível da apreciação e distinção das várias qualidades de produtos,

assim como da sazonalidade dos mesmos. Para além disso, este cargo exige uma vasta

experiência profissional e conhecimentos contabilísticos.

Responsável de Armazém Responsável pela manutenção e distribuição das mercadorias para o consumo dos

diferentes departamentos.

Ajudante de Armazém Auxilia o responsável de armazém no cumprimento das suas funções.

a) Organização física do economato

A organização do espaço do economato deverá convergir para a economia do esforço e

do espaço e ao mesmo tempo de utilidade prática e de fácil controlo. Posto isto,

deveremos ter em consideração os aspectos seguintes.

O espaço disponível para o armazenamento (economato) no hotel Tortuga é um espaço

único, ou seja, não se encontra dividido por compartimentos conforme categoria de

produtos, esses, conforme a sua categoria, encontram-se dispostos em prateleiras e no

piso do espaço. O que torna o trabalho por vezes difícil, e acabando por não cumprir

regras de armazenamento e de conservação de produtos.

Equipamento O equipamento necessário para o economato será:

* Prateleiras de material resistente e lavável.

* Tinas com água canalizada.

* Mesas de apoio.



* Bancadas de apoio.

* Garrafeiras.

* Contentor de lixo.

* Arquivo.

* Secretária, computador, telefone, cadeira, arquivo, material de

escritório/papelaria, calculadora.

* Facas/X-acto.

* Termómetro infra-vermelho.

* Tabela de temperaturas.

* Escadote.

* Carro monta-cargas.

* Luvas/equipamento de protecção individual.

* Extintores e sistema de alarme contra incêndios.

* Balanças, constantemente aferidas

* Manual de boas práticas.

b) Sistema de Controlo de entrada e saída de Mercadorias.

A recepção de mercadorias no economato do hotel Tortuga Beach é feita da seguinte

forma:

A mercadoria chega às imediações do hotel pelos fornecedores e recepcionado pelo

pessoal do economato, que confere a mercadoria conforme a factura, isso para

fornecedores que possuem contratos com o hotel e que dispõem de transporte. E para

fornecedores normais maioria das vezes é o responsável do economato é que faz o

transporte dos produtos. A conferencia dos produtos deve ser feita na presença do

fornecedor ou representante, pessoal do economato e o chefe da cozinha, e fazer-se o

cruzamento dos dados da factura e dos produtos.

c) Normas/controlo de recepção de mercadorias

Para produtos frescos: os produtos frescos deverão ser transportados em condições que

conserve os produtos sempre em bom estado para o consumo, por isso deve ser medido

a temperatura do transporte, a temperatura dos produtos, a quantidade. E deve se fazer a

análise aspecto físico do produto (textura, cor, cheiro), para produtos como peixe,

frutos, legumes e hortaliças.



Para produtos congelados: faz-se o mesmo procedimento, e acrescenta-se o controle do

prazo de validade.

Para produtos enlatados/embalados: faz-se o controle do prazo de validade e das

condições físicas das caixas e das embalagens.

Para produtos engarrafados: os produtos engarrafados alcoólicos terão que apresentar

selado pelos serviços alfandegários conforme dita a lei. Os outros produtos engarrafados

terão que apresentar boas condições físicas.

E depois de toda a conferência o economato deverá ficar com o original da factura para

posteriormente ser arquivado com a ordem de compra e depois lançado no sistema

informático. E assinar o duplicado para o fornecedor.

d) Localização e equipamentos

A localização do economato é favorável pois fica próxima da cozinha e dos

restaurantes, dois departamentos que precisam do economato, e também fica próximo

da saída do hotel para facilitar o transporte das mercadorias que chegam ao hotel. Os

bares um pouco distantes, mas o hotel possui condições para transporte das mercadorias

(carrinhos, elevadores). Dispõe de carros de transporte, elevadores de serviço para

recepção das mercadorias, balança de plataforma. E oferece boas condições higiénicas e

de segurança para o transporte de mercadorias.

e) Ficha de armazenamento frigorífica

Embora devesse fazer parte do economato, as câmaras frias e frigoríficos são

controlados pela cozinha. O correcto é que fosse o economato a controlar as câmaras

frias e frigoríficos, e na ficha de armazenamento deveria constar nome do produto,

código, data de validade, nº de lote, temperatura, período de consumo, família a que

pertence o produto, unidade de medida, quantidade recebida e o preço para posterior

controlo.

O que não acontece.



f) Registo diário de entrada de mercadoria

Todas as mercadorias que diariamente entram no estabelecimento são registadas de

forma a obter-se um controlo eficaz dos artigos recebidos. E são lançadas no sistema

informático utilizado pelo grupo Meliã (Sap) no registo consta a quantidade recebida,

preço unitários e totais e destino das mercadorias (cozinha, bar, restaurante, etc.).

g) Armazenagem das mercadorias

Depois de comparadas e devidamente recepcionadas as mercadorias são canalizadas,

consoante a sua natureza e as suas características, para respectivos locais de

armazenagem. É importante que se conheça as condições ideais de conservação para

cada tipo de produtos.

h) Armazéns

Os diversos armazéns do hotel são responsáveis pelo armazenamento e distribuição de

géneros alimentícios, bebidas, artigos de limpeza e higiene, material de escritório,

reserva de material e equipamentos diversos.

Na teoria um hotel por norma deveria ter vários armazéns, mas tal não acontece no

Hotel Tortuga, que dispõe de um armazém único, para todas as categorias de produtos.

i) Despensa ou economato

É o local onde são armazenados todos géneros alimentícios não perecíveis, ou seja,

produtos enlatados, enfrascados, engarrafados, empacotados, enfim, os também

designados produtos de mercearia.

j) Câmaras frigoríficas

Local destinado a armazenagem de produtos que carecem da acção do frio para que não

se deteriorem para favorecer a durabilidade dos produtos e para que mantenha as

características do produto. Deve-se pelo menos ter 5 câmaras frias.

� Frutas e legumes 4 a 6ᵒC

� Carnes e Aves 1 a 3ᵒC



� Peixes e mariscos 0 a 1ᵒC

� Leite e derivados 2 a 4ᵒC

� Conservação de congelados -18ᵒC

k) Ficha de stock

A ficha de stock é um importante documento de armazém, elaborado individualmente

para cada produto. Destina-se a registar todas as movimentações de quantidades e de

preços, dando a qualquer momento a informação das existências bem como do

respectivo preço médio. Permite ainda analisar as oscilações dos preços a que foram

sendo adquiridas, bem como permite observar o número de rotações num dado período.

A secção de economato não elabora fichas de stock, mas o stock consegue ser

controlado, não com muito rigor, através do sistema informático.

l) Valorização das existências

É o cálculo do custo médio, e esse cálculo consiste em dividir o valor total do stock de

um determinado produto pela quantidade desse produto. Desta forma todas as

mercadorias entram no armazém com um determinado preço de custo, sendo

automaticamente valorizados ao seu preço médio.

Desta forma todas as mercadorias entram na empresa com um determinado preço de

custo, sendo automaticamente valorizadas ao seu preço médio.

m) Reconciliação de inventários de armazém

Entende-se por inventário a contagem física de todas as mercadorias armazenadas num

determinado armazém, sendo o seu principal objectivo o de apurar eventuais desvios

relativamente aos registos contabilísticos, isto é, aos dados resultantes dos lançamentos

das (compras) e das saídas de armazém (requisições).

É uma tarefa geralmente efectuada mensalmente pelo ecónomo pelo controlador que,

em conjunto, procedem à contagem, ao registo e a valorização de todas as existências

em armazém

��ç��é�� = �� ÷ ��ê��



A reconciliação dos inventários visa sobretudo corrigir os registos contabilísticos de

entradas e saídas de mercadorias para os valores obtidos no inventário físico do

armazém.

A reconciliação de inventário no hotel é feita da seguinte forma:

Para os produtos quer alimentos, bebidas no regime all inclusive, os produtos são

reconciliados entre os diferentes bares (para as bebidas) para posteriormente serem

introduzidos numa conta comum no sistema informático. Ou seja, cada bar faz a sua

contagem física e depois envia ao economato que faz a reconciliação com o que existe

no sistema e mete numa conta comum, e depois envia ao departamento financeiro e

prosseguirá com a análise dos dados. Para as bebidas Premium essas são contabilizadas

directamente na conta dos respectivos bares.

Para alimentos

Os números são reconciliados entre a cozinha central e a cozinha de “ô grille” 3 vezes

por meses (no dia 10,20 e 30 de cada mês) e depois lançados no sistema.

No final do mês fazem-se 2 tipos de inventários:

1. Para reconciliar o que existe no economato com o que existe no sistema.

2. Inventário de todos os departamentos (F&B); loja e SPA para controlarem os

custos e proveitos.

n) Requisição interna

É um documento interno que permite a saída das mercadorias do armazém para as

diversas secções da unidade hoteleira. Nenhum artigo sai do armazém sem o documento

comprovativo. Deve constar a assinatura do chefe de departamento que emite a

requisição, nome do departamento, data, nome, código do produto e as quantidades

requeridas, assinatura de quem recebeu a mercadoria e assinatura do pessoal que

entregou a mercadoria.



o) Normas de distribuição

As mercadorias deverão ser levantadas no economato a um determinado horário pré-

estabelecido, por secção, de forma a evitar aglomerações desnecessárias de pessoal.

Outra regra fundamental no processo de distribuição das mercadorias, é o cumprimento

do princípio em que o primeiro produto a entrar será o primeiro a sair.

p) Normas de Armazenamento

Segundo José Ribeiro (2011), para que a operação de controlo das existências seja

exacta e possa informar o gestor com verdade sobre a sua actividade e,

simultaneamente, dar satisfação à legislação fiscal (balanço patrimonial), pelos reflexos

directos nos resultados da exploração, impõe-se escolher o critério de valorimetria para

avaliação do preço de custo das mercadorias saídas para as secções e de valorização de

inventários, visto os referidos preços estarem sujeitos a oscilações, que em épocas de

instabilidade podem ser bastante pronunciadas.

� Custo Cronológico Directo (FIFO)

Este processo é designado em inglês por FIFO (first in, first out). Consiste em que a

saída dos artigos do economato seja pela mesma ordem pela qual entraram. Utilizam-se

portanto, os preços mais antigos de aquisição dos produtos, pelo que, em épocas de

inflação acelerada, pode acontecer que o valor atribuído às mercadorias consumidas se

afaste substancialmente do seu custo de reposição.

� Custo Cronológico Inverso (LIFO)

A designaçãoinglesa, LIFO (last in, fisrt out).Ao inverso do método precedente, os

artigos, os artigos entrados em último lugar, ou seja, os mais recentes, são

movimentados em primeiro lugar. Este sistema é particularmente sensível a um período

de instabilidade monetárias mas defende melhor a integridade do capital, porque os

valores a que se registam as saídas aproximam-se mais do custo de reposição.

� Custo médio ponderado

Neste processo, as entradas, são registadas ao preço exacto de custo mas sempre que

exista uma nova entrada, calcula-se o custo médio ponderado, entre esta e a existência



nessa data. O preço encontrado será atribuído Às saídas até à próxima entrada, em que

se determinará, novamente, o preço médio e assim sucessivamente. Logo, o preço

médio ponderado é o quociente do valor das entradas pelas respectivas quantidades.

� Custo específico, real ou actual Consiste na soma do respectivo preço de compra, com os gastos suportados, directa ou

indirectamente, para colocar no seu estado actual e no local de armazenagem (custo de

aquisição). É o método mais correcto de valorização, devendo ser utilizado sempre que

possível.

� Custo padrão, standard ou teórico Resulta da observação dos custos reais, no decurso dos períodos precedentes, alterados

pelas anomalias reveladas. Neste sentido, é um custo histórico corrigido, diferenciando-

se de um custo estimado, por ser baseado em cálculos técnicos e contabilísticos

adequados. Este custo padrão, é utilizado, para proteger os custos de produção, dos

efeitos das flutuações dos mercados.

Sendo o stock do economato, a nível geral, pequeno e muito rotativo. O critério

consequentemente utilizado é o FIFO. Constado pela estagiária.

Tratando-se de um hotel o critério é o mais recomendado, isto porque, evita-se um stock

de alto valor monetário. E também para que os produtos não permaneçam muito tempo

nos armazéns e correr o risco de ultrapassarem a data de validade, criando assim uma

ruptura de stock.

q) Requisições

Para o bom funcionamento de todos as secções, o economato terá que atender a todos os

pedidos, por isso todos os eles terão que se abastecer através do economato. Para que

isso aconteça os departamentos terão que informar ao economato as suas necessidades,

este por conseguinte terá que responder às demandas dos departamentos.

�. �. �. = �� + �� ÷ � �� + ��



r) Sistema de Controlo do Economato

Cadastro dos produtos

Segundo Moser, os produtos que entram nos armazéns devem ser devidamente

codificados, não só para tratamento informático das suas entradas e saídas, mas também

para facilitar a sua arrumação dos devidos locais, seguindo uma determinada lógica.

Com efeito, este procedimento obriga a um ordenamento criterioso, simplificando

também as tarefas de busca e de inventariação de qualquer artigo.

Embora o espaço e equipamentos no economato do hotel não favorecem que o cadastro

e a arrumação sejam feitos na perfeição, a secção de economato tenta o máximo que

pode fazer com que arrumação e disposição facilitem o trabalho quotidiano do

departamento e de seus dependentes.

Diariamente, no final do dia ou na primeira hora do dia seguinte, os produtos que deram

saída para as diversas secções do hotel, são lançados no sistema informático do

economato. Isso para facilitar somente a reconciliação de inventários.

s) Compras

“Como definição poder-se-á dizer que a compra de mercadorias é a função que

consiste em abastecer a empresa e colocar á sua disposição, nas melhores condições de

preço, de qualidade, de quantidade, de pagamento e de prazo de entrega, todas as

mercadorias e produtos necessários á sua actividade.”

Francisco Moser

A compra é uma tarefa de grande responsabilidade, pois não sé envolve elevadas

despesas, como também é o ponto a partir do qual é definido o custo e a qualidade do

produto final (…).

Por essas razões, é essencial que as compras sejam centralizadas em uma só pessoa ou

em só serviço, com o objectivo de garantir o melhor controlo de qualidade e de preço

dos produtos (…).



Chefe de compras

O chefe de compras é o elemento responsável por todas as aquisições no

estabelecimento hoteleiro, pelo que a função exige elevados conhecimentos técnicos,

nomeadamente ao nível de apreciação e distinção das várias qualidades de produtos,

bem como da sazonalidade dos mesmos.

Nota: deve-se acrescentar que também a fraca oferta do mercado e a constante ruptura

de stock dos fornecedores, dificulta e muito o trabalho do chefe de compras.

A priori a secção de economato deveria seguir alguns procedimentos para o processo de

compra, procedimentos esses que seria:

• 1º Ponto de Encomenda.

• 2º Quantidades a comprar.

• 3º Rotação das existências em armazéns.

• 4º Prazos de Pagamentos.

• 5º Escolha do Fornecedor.

• 6º Produtos armazenáveis e produtos de consumo imediato.

• 7º Autorização para a compra.

Ponto de Encomenda

É o momento exacto em que deve ser dada a ordem de compra. Para tal deverá ser

estipulado um stock mínimo (sm) para cada produto, em função do seu consumo médio

diário (cmd) e do seu tempo de aprovisionamento (ta), desde sua encomenda até sua

entrega na unidade hoteleira (expresso em numero de dias)

Quando o produto atinge o sm significa que chegou a altura de efectuar a encomenda.

Desta forma, o cálculo do sm é dado pela seguinte fórmula:

Esta análise é valida apenas para produtos não perecíveis (mercearias, bebidas, etc.) que

se destinam a ser armazenados, uma vez que a compra dos produtos perecíveis ou

frescos (vegetais, frutas, pão, etc.) é feita quase diariamente, devido à necessidade do

seu consumo imediato.

!� = �� × ��



Cálculo do stock máximo

É o valor a partir do qual, não se justifica económica e fisicamente a compra de

determinado produto. Excepcionalmente, poderá ultrapassara-se o stock máximo

quando houver uma oportunidade vantajosa de comprar determinado produto a um

preço baixo, com um prazo de validade elevado e que tenha possibilidades de se

valorizar.

Quantidades a comprar

A quantidade de mercadorias a comprar depende, por um lado, da previsão de ocupação

dos diferentes pontos de venda da unidade hoteleira e por outro pelo histórico de

consumo dos produtos em causa. Neste caso a experiencia e o bom senso do chefe de

compras é fundamental para que sejam evitados excessos.

Assim, impõe-se uma informação atempada e rigorosa dos departamentos de Front

Office (previsão de pequenos almoços, pensões, grupos, etc.) e de Food & Beverege

(reservas de mesa, eventos especiais, etc.), bem como um sistema de informação que

permita obter com rapidez o consumo médio de cada produto.

Rotação das existências em armazém (inventary turnover)

Trata-se de um importante indicador de gestão, pois a sua análise permite avaliar a boa

dinâmica do serviço de compara. Salvo situações de excepção, isto significa que, quanto

mais elevada for a rotação dos stocks, melhor é o desempenho da empresa.

A propósito da importância da prática de uma boa gestão de stocks, tem-se vindo a

desenvolver o conceito de «just in time», aplicando com bastante frequência nas

empresas industriais. Este conceito visa utilizar imediatamente a mercadoria adquirida

na produção, sem que haja lugar é formação de stocks.

Naturalmente que as empresas hoteleiras, tendem, cada vez mais a adoptar esta politica.

Não por estar a utilizar este método, mas o economato do hotel Tortuga, acaba por fazer

esse modelo de gestão, pela fraca oferta do mercado e pelo pouco espaço para

armazenamento.



Como definição, a rotação de stocks (inventory turnover) traduz a quantidade de vezes

que uma ou mais mercadorias são adquiridas e consumidas num determinado período de

tempo. O seu cálculo é efectuado com base na seguinte fórmula:

Calcula-se o stock médio, dividindo por dois a soma inicial com o stock final do (s)

produto (s) em análise.

O investimento em stock não confere qualquer rentabilidade á unidade hoteleira,

excepto quando há vantagens de natureza especulativa, isto é, aproveitamento de

reduções de preços, de ofertas especiais, de promoções, etc. Caso contrário, o

investimento em existências deve ser mínimo indispensável para a laboração da

empresa.

Prazos de pagamento

A grande vantagem do pagamento a prazo prende-se simplesmente com facto da

mercadoria ser paga ao fornecedor após sua utilização (vantagem de natureza

financeira). Isto significa que parte do capital gerado com a venda do produto, é,

posteriormente utilizado no pagamento desse mesmo produto ao fornecedor, nunca

havendo investimento em mercadoria por parte da empresa compradora.

Por outro lado, a modalidade de pagamento imediato (pronto pagamento) apresenta

benefícios para a empresa quando, o fornecedor apresentar condições mais favoráveis,

comparativamente com a modalidade de pagamento a prazo (reduções de preço, oferta

de produto, etc.)

Em qualquer dos casos, a direcção financeira da empresa deve definir claramente quais

os prazos de pagamento a aplicar para os diferentes fornecedores.

Escolha do fornecedor

O critério de escolha do fornecedor é um aspecto fulcral em todo o processo da compra.

# �� = �� ÷ ��é��



Assim, é fundamental a existência de mais do que um fornecedor para cada tipo de

produto, principalmente para aqueles de elevado custo, sendo conveniente que a sua

compra seja efectuada alternadamente.

A escolha dos potenciais fornecedores deve naturalmente recair sobre aqueles que

apresentam o melhor equilíbrio entre os factores qualidade, preço, condições de

pagamento, prazo de entrega, bem como uma garantia de seriedade e de solidez, que se

torna fundamental em todo o processo.

Também é importante analisar a variedade de produtos que um determinado fornecedor

coloca á disposição do hoteleiro. A escolha de um fornecedor para o fornecimento de

um conjunto alargado de produtos resulta naturalmente em ganhos de tempo e de

dinheiro.

Nesta perspectiva, o fornecedor ideal a escolher deverá ser aquele que apresentar o

melhor produto, ao mais baixo preço, concedendo o mais alargado prazo de pagamento

e assegurando a entrega do produto o mais rapidamente.

E nesse caso a quantidade de fornecedores existente no mercado com variedades de

produtos é limitado, portanto não se pode “jogar” com os fornecedores.

Produtos armazenáveis e produtos de consumo imediato

Nesta rubrica importa definir quais os produtos que deverão ser «stockados» e quais

aqueles que se destinam a consumo imediato.

Os primeiros são normalmente constituídos por todos os produtos de mercearia

(conservas, compotas, bolachas, massas, arroz, cereais, etc.), bebidas (aguas, vinhos,

cervejas, refrigerantes, espirituosos, etc.) e produtos congelados. Os segundos

compreendem os produtos frescos, ou seja, peixes, carnes, lacticínios, legumes, frutas,

pão, etc.

Em empresas hoteleiras de grande dimensão, com diversos pontos de venda, torna-se

mais simples os produtos frescos darem entrada no armazém e só depois serem

entregues nos respectivos pontos de venda. Inversamente, em unidades de média e

pequena dimensão, é aconselhável este tipo de produtos dar entrada imediata no local

onde irão ser consumidos ou confeccionados (cafetaria, cozinha, pastelaria).



Nota: Embora o hotel Tortuga seja um hotel de grande porte, o ciclo de entrada de

produtos frescos dá-se como nas pequenas e médias empresas.

Deste modo e como já foi referido, a compra de produtos «stockáveis», é realizada

quando este atingem o seu stock mínimo e a compra dos produtos frescos é efectuada

com uma regularidade diária ou quase diária.

Finalmente, a compra dos produtos de consumo esporádico é efectuada à medida das

necessidades decorrentes da própria operação.

Autorização para a compra

O chefe de compras deverá ter autonomia suficiente para a realização de qualquer

compra no âmbito do quotidiano da operação hoteleira.

No entanto, é sempre aconselhável que o director de F&B, como responsável pela

garantia de qualidade do produto final, bem como pela manutenção de determinado

nível de ratio de custo, análise todos os documentos relacionados com a compra das

mercadorias.

O director financeiro (ou alguém por ele delegado) deve igualmente verificar toda a

documentação relacionada com as compras, como garante da autenticidade de todo o

processo.

As compras especiais, de produtos de consumo esporádicos e de produtos de elevado

custo devem ser efectivadas sódepois pelo responsável do estabelecimento hoteleiro.

Critérios utilizados na compra de:

� Carne (bovinas, suínas, caprinas e o ovinos)

Refrigeradas

No momento de recepção da compra a temperatura deverá ser 4ºC no seu interior, sendo

tolerada uma temperatura máxima de 7ºC peças pequenas embaladas deverão ter uma

temperatura máxima interior de 3ºC. A temperatura mínima admitida é (-1ºC).

Congeladas

A temperatura aconselhável no seu interior é de (-14ºC), sendo tolerada uma

temperatura máxima de (-10ºC). Peças pequenas embaladas não devem ser fornecidas a



uma temperatura superior a (-18ºC), embora possa ser admitida uma temperatura de (-

15), desde que não seja ultracongeladas.

� Peixes

Deverão ser comprados os peixes frescos que apresentam as seguintes características

organolépticas:

� Olhos cristalizados, convexos, pupila negra e brilhante;

� Guelras com cor vermelha de sangue e brilhante;

� Pigmentação viva, brilhante e muco transparente;

� Corpo rígido com escamas e pele bem aderentes;

� Barbatanas intactas sem traumatismos e parede abdominal intacta;

� Orifício anal fechado;

� Cheiro a maresia ou neutro;

Não deverão ser aceites fornecimentos de peixes frescos filetados ou cortados em

postas. Todos os peixes com peso superior a 500gr deverão ser comprados eviscerados.

A temperatura máxima permitida no interior do pescado, no momento da recepção é de

2ºC e mínima de 0ºC.As caixas do pescado fresco devem ser mantidos sob gelo,

deverão permitir o escoamento da água de fusão deste. Para pescado congelado a

temperatura máxima permitida no interior é de (-18ºC).Sempre que é possível deve-se

comprar peixe que fora congelado em alto mar. Devem ser comprados em caixas de

cartão fechados que são abertos para verificação e controlo. Não devem ser comprados

o pescado congelado cuja embalagem esteja danificada, que revele características

típicas de descongelação, desidratação ou oxidação, com manchas hemorrágicas e sinais

evidentes de variações de temperatura.

� Frutas e Legumes

Devem apresentar-se com bom aspecto, casca sem fendas sem manchas, devem estar

duras e não apresentar bolores.

� Leite e derivados



Observar se as embalagens de leite e seus derivados não estão estufadas ou, de algum

modo, alteradas e apresentam-se dentro do prazo de validade. O leite deve apresentar-se

líquido homogéneo, cor branca leitosa, odor característico e sabor suave, entre salgado e

adocicado.

� Produtos enlatados/engarrafados

O prazo de validade apresentado na embalagem; a embalagem tem apresentar sem

defeitos (amassada) isso para os produtos enlatados, enquanto, que os produtos

engarrafados com bebidas alcoólicas tem que estar seladas com selo de alfândega.



2.3.2 Restaurante/Bar

Restaurante

Segundo Castelli, considera

alimentação mediante pagamento. Esse conceito engloba os mais variados tipos de

estabelecimentos. Cada um deles, contudo, possui características específicas, em função

das quais são mais precisamente definidos.

Bar

É um local público, onde se vendem bebidas alcoólicas, acompanhadas por vezes, de

petiscos. As bebidas são servidas ao longo de um balcão ou em mesas onde próprio

desempenho do barman se constitui num dos componentes essenciais do ambiente.

Figura 4 Organograma Funcional de Restaurante& Bar

Descrição de Funções

Assistente F&B

Supervisiona funcionalmente

dirige, coordena e orienta todo o sector alimentos e bebidas



Restaurante/Bar

Segundo Castelli, considera-se restaurante o estabelecimento que fornece ao público



das quais são mais precisamente definidos.




Organograma Funcional de Restaurante& Bar

Supervisiona funcionalmente a brigada do restaurante; na ausência do director de F&B

dirige, coordena e orienta todo o sector alimentos e bebidas; tem a responsabilidade do

Assistente F&B

Chefe de

Restaurante

Guest Hostess

Empregado de

mesa de 1ª

Empregado de

mesa de 2ª

Chefe de Bares

Barman de 1ª

Barman de 2ª

2014

Página46

o estabelecimento que fornece ao público






a brigada do restaurante; na ausência do director de F&B

; tem a responsabilidade do



controlo de custos e dos stocks; elabora o relatório diário e semanal para apresentar

aodirector de F&B.

Chefe de restaurante

Exerce uma posição hierárquica sobre o conjunto do pessoal de restaurante e da

cozinha; tem como responsabilidade a supervisão funcional do estabelecimento; elabora

as ementas de comidas e bebidas com os respectivos chefes de mesa e escanção;

acompanha os vários serviços: mantém e assegura a disciplina.

Guest Hostess

As hostess são responsável por dar atendimento ao cliente da forma mais correcta

possível, sempre evitando imprevistos. Para ser uma boa profissional, a hostess precisa

conhecer o produto ou marca a promover e todos os sectores do local onde trabalha,

além de ter noções de etiqueta e boas maneiras; cerimonial e protocolo; coordenação e

recepção de eventos; atendimento ao cliente; moda; maquilhagem , entre outros. É a

forma ideal de contactar com o público promovendo positivamente o que deseja.

Empregado de mesa de 1ª

Tem como função, entre outras, servir os clientes no turno que lhe foi destinado;

colabora no serviço de mise-en-place; coordena a nota de encomenda e orienta o serviço

de roda do seu colaborador; deve possuir conhecimentos profundos dos tipos de serviço

de mesa, tempos mínimos exigidos na confecção de iguarias, alguns molhos-base e seus

derivados, guarnições, fundos de cozinha de cozinha internacional, nacional e regional;

espinha peixes, trincha carnes e prepara pratos à vista do cliente.

Empregado de mesa de 2ª

Servir refeições aos clientes; ajuda ou substitui o empregado de mesa de 1ª, colabora na

arrumação das salas; zela pela limpeza dos utensílios e aparadores de serviço.

Chefe de Bares É o responsável por esta secção, respeitando às seguintes disposições:



Possuir qualidades de chefia, competência, espírito de sacrifício, poder de organização espírito de humildade, no tratamento com os elementos da sua brigada e superiores hierárquicos.

O chefe de bar organiza o serviço de secção, e supervisiona o trabalho dos elementos da

sua brigada; faz os horários de trabalho e marca as férias, tendo em vista o normal

funcionamento do mesmo; cuida do bom funcionamento do bar mantendo disciplina

tendo em vista a reputação do mesmo; cuida para que não falte mercadorias, da

conservação das máquinas, móveis e utensílios e estado de asseio e higiene das

instalações; elabora as requisições e colabora nos inventários.

Barman de 1ª Prepara e serve bebidas simples e compostas, alcoólicas e não alcoólicas; cuida da

limpeza e arranjo das instalações do bar; procede à confecção de misturas em doses

determinadas, de bebidas espirituosas, xaropes e outros ingredientes de acordo com as

receitas estabelecidas ou pedidos de clientes; colabora na organização e funcionamento

de cocktails party, recepções, etc. Cuida do asseio e higiene dos utensílios de preparação

de bebidas.

Pode proceder à requisição dos produtos necessários ao funcionamento e à requisição

das existências. O barman de 1º deve estar apto a substituir o chefe nas respectivas

faltas ou impedimentos.

Barman de 2ª

É o profissional que colabora com o barman de 1ª na execução e serviço de bebidas.

Cuida dos arranjos das dependências do bar, aviamento das requisições e colocação dos materiais no seu devido lugar, bem como na preparação das mise-en-place. a) Equipamentos/Mobiliário

O mobiliário do restaurante deve: estar em harmonia com o tipo e categoria do

estabelecimento; facilitar o serviço por parte da brigada do restaurante; oferecer

conforto para os comensais; ser de fácil limpeza, ser padronizado, para facilitar sua

reposição; ser resistente, para uso diário.

Vários são os móveis necessários para se operar um restaurante, entre eles:



• Mesas

• Cadeiras

• Aparadores

• Mesas auxiliares

• Carrinhos diversos

• Mesa para Buffet

Um restaurante necessita de louça, talheres, cristaleira, roupas, móveis, e utensílios para

poder operar. As quantidades e os tipos deste elenco de material estão em função

daquilo que o restaurante se propõe a oferecer também da sua taxe de ocupação. Na

escolha do material deve-se normalmente levar em consideração os critérios de beleza,

qualidade, manutenção, limpeza, estocagem, e preços, entre outros.

b) Mise-en-place do Restaurante

É a acção de preparação de todos os objectos e ingredientes necessários à realização de

um serviço, ou seja, ter tudo pronto para o começo do serviço à hora estabelecida para

abertura do restaurante.

A mise-en-place é a base do serviço e representa sensivelmente metade do total do

trabalho, devendo ser feita em função das iguarias constantes das ementas, segundo a

ordem pela qual serão servidas. As tarefas que a compõem são diversificadas e a

eficiência deste trabalho dá ao profissional de hotelaria, nas horas de serviço, uma

garantia de tranquilidade. Tarefas essas que correspondem a: verificação da limpeza da

sala e restante equipamentos; mise-en-place das mesas, das roupas, cadeiras, talheres e

aparadores; preparação dos réchauds.

c) Regras gerais de realização de um serviço

Depois de toda a mise-en-place elaborada, e os funcionários devidamente preparados,

poderá proceder à abertura do restaurante. O chefe de mesas deve fixar-se junto da

entrada, de forma a receber os clientes e decidir onde sentar as pessoas, acompanhando-

os à mesa, onde o chefe de turno tomará de seguida conta de todo o processo de

ocupação de lugares e restante serviço.



d) Tipologia de serviços

Os tipos de serviço definem-se pela forma como o mesmo se processa e segundo os

costumes ou convivências dos estabelecimentos.

� Existe o serviço de mesa redonda, table d’hote, no qual se pode apresentar,

segundo a categoria da casa ou opção directiva, a ementa fixa ou opções, com

preço previsto, seja qual for a sua composição.

� Existem os serviços à lista, a la carte, em que, segundo o gosto, apetite ou

preço, é permitido ao cliente seleccionar a sua iguaria preferida de entre os

vários pratos que dela constam.

Uma ementa de serviço à lista ou à la carte oferece ao cliente a possibilidade de ele

próprio estabelecer a composição da sua refeição e pode ser definida pelos seguintes

pontos:

� Lista completa de pratos que podem ser preparados pelo estabelecimento

� Cada prato tem um preço de venda separado

� O tempo de preparação deve ser atribuído a cada prato

� Cada prato deverá ser confeccionado de acordo com os pedidos.

O restaurante AQUA oferece um serviço à la carte, embora a carta não ofereça um leque

variado de pratos. A Carta é elaborada por 3 três tipos de menu, onde tem-se a entrada,

o primeiro prato (peixe/marisco), o segundo prato (carne) e a sobremesa. O vinho quer

branco ou tinto da casa estão incluídos no pacote (all inclusive), no entanto o cliente que

quiser um vinho diferente, terá que pagar por ele. A reserva para jantar neste restaurante

terá que ser feita na Guest hostess ou no chefe de restaurante. Onde indica o seu número

de quarto, nº de pax, o intervalo de hora que pretende jantar. O grupo que tiver crianças

para jantar só consegue jantar no intervalo de hora 18h30 a 19h30, isto, porque o

restaurante prima para um ambiente romântico nos seus jantares. No momento da

recepção, a estagiária recebe os clientes, desejando-lhes boas vindas, confirma a

reserva, e encaminha-os para uma mesa que achar adequada. De seguida o empregado

de mesa dirige-se à mesa apresentando-lhes a carta. Depois procede ao serviço de

“couvert”. Na sequência tira o pedido dos clientes (em 3 três vias), 1ª via para o caixa,

2ª via para cozinha e a 3ª via fica com o empregado (figura 1 exemplo de comanda). A



ordem de servir os pratos deve ser como esta apresentada na carta, à excepção, se o

cliente assim não o desejar.

Tabela 1Exemplo de Comanda

Comanda Restaurante

Apart:___________ Nº: Data:_____/____/____ Horas:__________ Mesa:_________ Nº de pessoas:_________

Quantidade

Discriminação

Preço

Garçom nº:

Ass. do garçom:

e) Modalidade de serviços

Entende-se por modalidade a forma de execução dos serviços, ou seja, a maneira como os clientes acessam os alimentos. Entre elas destacam-se: f) Serviço à inglesa directo

O empregado recolhe o serviço na cozinha, verifica se o mesmo está de acordo com o

pedido, transporta-o para a sala, apresenta-o ao cliente (pelo lado esquerdo); começa a

servir a servir, após a aprovação deste, utilizando o talher de serviço – colher e garfo,

que manipula em jeito de pinça com a qual passa os alimentos da travessa para o prato

de cliente, tendo o cuidado de os colocar segundo as normas previstas, ou seja, o

alimento principal (carne, peixe ou outro) será colocado ligeiramente sobre o lado



direito do cliente. As guarnições ou acompanhamentos, sobre o lado contrário e,

colocados de forma a contrastar as suas cores e a criar um aspecto vistoso. Os molhos,

sempre que sejam apresentados em separado (molheiras ou outros), devem ser

colocados ao lado das iguarias e nunca sobre elas; em contrapartida, se a iguaria vem

envolvida no molho, não há dificuldade em colocá-la sobre aquela. Neste caso, como

sempre, os pratos são colocados e retirados pelo lado direito do cliente, salvo casos em

que, devido à posição da mesa, se torne mais fácil, e mais cómodo para o cliente, que se

execute esta operação pelo lado esquerdo, devendo neste caso pegar-lhe com a mão

esquerda. Este serviço tem como vantagem permitir maior rapidez e eficácia, tornando-

se num serviço de classe. Como desvantagem, é um método que não pode ser aplicado a

todas as iguarias (peixes, omeletas, etc.), e necessita de pessoal com melhor formação.

g) Serviço à Inglesa Indirecto ou de Guéridon

O empregado transporta a iguaria, usando os mesmos cuidados atrás mencionados e

depois de apresentada a travessa ao cliente, esta é colocada na mesa de apoio, ou

guéridon; de seguida pega nos pratos vazios na mesa, coloca-os sobre a mesa de serviço

ou carro de serviço, e se dá inicio à realização do serviço. O guéridon deverá ficar num

local o mais próximo da mesa, e com a melhor visibilidade possível, sendo que nele

serão pousadas as travessas com os alimentos, que serão servidos segundo as normas

prescritas, de frente para a mesa. Para isso, o empregado utilizará o talher (colher e

garfo), mas desta vez com a colher na mão esquerda. As iguarias são colocadas nos

pratos à vista dos clientes, sem contudo existir o perigo de sujar com molho os fatos,

vestidos, etc., o que pode acontecer em outros tipos de serviço. Seguidamente. O

empregado coloca o prato à frente do cliente, pelo lado direito, utilizando a sua mão

direita. Este serviço tem como vantagem ser um serviço rápido e elegante, assim como

proporcionar uma distribuição equitativa e económica. Como desvantagem, torna-se

mais dispendioso devido à aquisição do guéridon.

h) Serviço à Francesa Até quatro pessoas

O empregado recolhe o serviço na cozinha, verificando se tudo esta em ordem, e

protegido pelo pano de serviço (lito), transportando a travessa na mão esquerda. Neste



tipo de serviço, a travessa com a iguaria principal é colocada no centro da mesa, e as

guarnições são servidas pelos empregados, pelo lado esquerdo do cliente, mediante

utilização dos talheres de serviço. O empregado aproxima do cliente a travessa (8 a

10cm do prato), que é acompanhada de um talher de serviço (colher e garfo), permitindo

que ele se sirva a seu gosto. O empregado deve manter-se em posição correcta, pés

juntos, um pouco curvado sobre a mesa, para facilitar melhor serviço, e a mão direita

levemente sobre as costas.

Para mais de quatro pessoas

Neste serviço, e com protecção do pano de apoio (lito), a travessa é colocada sobre mão

esquerda do empregado, munida de um talher de serviço, apresentando-se pelo lado

esquerdo do cliente e convidando o cliente a servir-se.

i) Serviço à Russa

Pela morosidade, este serviço está praticamente retirado da prática. Só pode ser

utilizado em pequenos e requintados banquetes, para os quais se disponha de muito

pessoal. As peças vem da cozinha geralmente inteiras e são apresentadas pelo chefe de

turno à apreciação dos convivas, sendo depois colocados sobre o guéridon e trinchas,

mantendo o seu formato primitivo. Após ser trinchada e reconstruída, é de novo levada

ao cliente e serve-se à Francesa, ou à Inglesa Directo. Tem como vantagens o facto de

ser um serviço praticamente requintado e de permitir dosear quantidades, de acordo com

a vontade do cliente. Como desvantagem, este serviço não é económico e é muito

demorado, necessitando de mais pessoal.

j) Serviço à Americana

É o mais fácil de todos os serviços, pois as iguarias são empratadas na cozinha e vão

directamente para as mesas. O serviço é feito pelo lado direito do cliente, sendo o prato

colocado directamente na frente do cliente. Não há praticamente serviço de mesa, a não

ser o transporte de pratos e a sua colocação pelos processos previstos; o empregado não

tem serviço em que possa demonstrar algo dos seus conhecimentos. Tem como

vantagem ser um serviço fácil e rápido e possibilita ao cozinheiro a criatividade no



empratamento. Como desvantagem, no campo profissional é prejudicial para o

empregado de mesa, pois tira a perícia necessária a um serviço normal.

k) Serviços especiais

Na terminologia de restauração, um serviço especial significa um a refeição servida para

uma ocasião especial, numa sala destinada a este fim e, habitualmente, para um grande

número de pessoas. Dentro dos serviços especiais podemos distinguir.

Serviço Volante – é um serviço relativamente rápido e pouco formal, tendo

como principal particularidade o facto de não existirem lugares sentados. É

apresentado com apoio de mesa ou mesas, mediante o número de convivas, nas

quais são expostas as diversas iguarias e sobremesas. Noutras mesas, encontram-

se è disposição dos clientes todos os utensílios necessários à refeição. Os clientes

recolhem esses utensílios e (de pé) são servidos dos pratos quentes. Por outro

lado, são próprios convivas que se servem das iguarias frias e sobremesas.

Serviço de buffet - É um serviço semelhante ao serviço volante, mas com a

particularidade de os convivas tomarem a refeição sentados, apesar de serem

eles próprios a dirigirem-se às mesas onde as iguarias estão expostas. O buffet

permite ao cliente servir-se livremente e sem limite das iguarias expostas,

saladas compostas, saladas simples, diversos pratos quentes diários de carne e

peixe com guarnições diversas, sopas e sobremesas variadas. Na mesa de buffet,

somente são servidas por empregados as iguarias quentes e são próprios

convivas que se servem dos restantes acompanhamentos ou iguarias expostas.

Tem ainda como principal particularidade o facto de á mesa ser prestado o

serviço de bebidas e restante apoio, designadamente a substituição dos pratos e

talheres usados.

Banquetes – dada a sua especificidade, os banquetes merecem especial atenção.

Trata-se também de um serviço a grupos de pessoas mais ou menos numerosos,

em que a refeição está previamente estabelecida e o serviço de mesa baseia-se

principalmente nas técnicas do Serviço à Inglesa Directo. Baseia-se em regras

protocolares previamente estabelecidas, as quais são determinantes na execução

global do serviço e respectivo grau de satisfação. Para este tipo é usual distribuir

as pessoas por mesas redondas de oito, dez ou doze lugares, porem, por vezes



existe a necessidade de utilização de mesa única. Em virtude desta

especificidade, normalmente nos hotéis existe um departamento (banquetes) que

tem como função tratar deste tipo de serviços, através da apresentação ao cliente

dos diferentes tipos de menus e restantes serviços existentes, de forma a ser

negociada toda a composição do menu, preço, tipo de serviço.

É de se destacar que no restaurante central do Hotel Tortuga o serviço por eles

praticados é o serviço de Buffet, e o serviço à Americana para o restaurante à La Carte.

l) Tarefas executadas no pequeno-almoço

� Conferir a lista de hóspedes em casa;

� Verificar se sala se encontra limpa e arrumada;

� Montar o buffet de pequeno-almoço

� Supervisionar e finalizar a mise-en-place (conferir se tudo está de acordo com o

estilo standard dos hotéis Meliã);

� Abrir as portas do restaurante às 6h30 para os hóspedes.

� Indicar as mesas aos hóspedes de acordo com as suas necessidades (família,

casais, solteiros, etc.);

� Servir bebidas (chá, agua quente, café) aos hóspedes que já estejam sentados e

servidos de refeições;

� Fazer o levantamento dos pratos, quer nas mesas ocupadas como nas

livres,durante o pequeno-almoço;

� Montar as mesas livres;

� Dividir a brigada, entre atender os hóspedes, repor o buffet, levantar e montar as

mesas;

m) Tarefas executadas no almoço

� Arrumar e limpar a sala e o buffet, fazer a mise-en-place dos aparadores, das

mesas e do buffet,assim que o horário de pequeno-almoço terminar;

� Preparar a requisição dos produtos e falta ou de pouca quantidade para que no

momento de servir não falte;

� Conferir as bebidas para almoço (agua, sumos e vinhos)



� Montar o buffet juntamente com os cozinheiros, principalmente com os do show

cooking e dos pratos frios;

� Abrir as portas às 12h30;

� Recepcionar os hóspedes, indicando-lhes mesas adequadas ou atender às suas

vontades; a Guesthostess faz o atendimento sempre bem-disposta, com gentileza

e amabilidade, entretanto, controla a lista de hóspedes;

� Aproximar das mesas e tirar o pedido de bebidas, assim que os hóspedes

estiverem sentados e servidos de iguarias.

� Adoptar ao almoço, o mesmo procedimento que ao pequeno-almoço;

� Fazer a limpeza, da sala, dos aparadores, e da copa e deixar o restaurante limpo,

ao terminar o almoço, para que o próximo turno encontre a sala limpa e possa

proceder à mise-en-place das mesas, dos aparadores e do buffet (pois eles terão

que jantar antes de servir o jantar aos hospedes);

n) Tarefas executadas no Jantar

� Dar inicio ao serviço de jantar às 18h30 e terminar às 22h30;

� A mise-en-place, recepção, serviço e reposição é mesmo do pequeno-almoço e

almoço. Só a decoração que muda, pois, é feita de forma que o ambiente fique

mais sofisticado ao mesmo tempo que acolhedor.

� Deixar o restaurante limpo e arrumado, bem como a mise-en-place das mesas e

dos aparadores pronto para o pequeno-almoço do dia seguinte.

o) Gestão de caixa

Por ser um hotel que pratica a modalidade do All inclusive (tudo incluído), é raro que se

efectue um movimento de caixa no restaurante, mais frequente se regista nos bares,

onde algumas bebidas destiladas caras são vendidas. Mas caso aconteça que o hóspede

queira algo que não está incluído no pacote, pode optar por duas formas de pagamento:

paga no momento de aquisição ou pede para ser debitada na sua conta (que será paga no

momento de check-out). No restaurante Aqua (restaurante à la carte) o fluxo de caixa é

maior porque é um restaurante que oferece um leque variado de vinhos. E no restaurante

ô grille por ter variedades de bebidas destiladas. Quando se regista movimentos em

caixa, o procedimento é quase igual a qualquer controle de caixa efectuado em outros

restaurantes: os clientes que optarem por debitar na conta, o guest hostege fará o



lançamento do sistema informático, imprime o comprovativo e faz com que o cliente

assine e deixa na caixa. Caso pague com dinheiro faz o lançamento no sistema

informático imprime duas vias do recibo, um vai para o hóspede e outro fica na caixa.

No final do seu turno fará as suas contas de acordo com o fecho de conta do sistema.

Faz a contagem do dinheiro e dos débitos. E entrega ao chefe de restaurante que fará a

conferência e depois entrega na recepção que posteriormente entrega na contabilidade.

p) Elaboração do Menu

A elaboração de um menu deverá obedecer a determinados requisitos, de forma a

satisfazer o mercado onde está inserido bem como assegurara máxima rentabilidade

operacional. Deste modo á que considerar determinados aspectos como:

� Perfil da clientela e a categoria do estabelecimento hoteleiro;

� Análise da concorrência;

� Capacidade da zona de produção e serviço;

� Competências técnicas do pessoal;

� Rácios de custos;

� Ordenação dos diversos pratos;

� Alternativas ao modo de confecção dos pratos (cozido, grelhado, assado,

frito);

� Aproveitamento integral dos produtos

� Pratos do dia;

� Facilidade na aquisição dos produtos (Produtos locais);

� Apresentação do menu. Um ponto negativo notado ao, longo do estágio, tanto na cozinha como no restaurante

não se elabora menus, fichas técnicas ou qualquer outro método que permita o controlo

tanto dos custos como dos proveitos na preparação e venda dos alimentos. Somente se

notou a existência de um calendário de dias, ou seja, a cada dia da semana a oferta de

pratos iria a encontro de especialidade da cozinha (mexicana, cabo-verdiana, portuguesa

e internacional.



Tabela 2Oferta Restaurantes Snacks

Serviços Restaurante Pratos

Buffet pequeno

-almoço –

servido todos os

dias

Spices

Variedades de pães, bolos, ovos estrelados e

mexidos e cozidos; bacon, iogurtes, frutas

diversas, bebidas quentes, panquecas, queijos,

mel, fiambre e outros enchidos, manteiga, doces,

sumos diversos.

Buffet Almoço

– servido todos

os dias Spices

Diversos pratos internacionais: saladas frias

diversas, sopas, grelhados de peixes e carnes,

massas, guarnições variadas e molhos; diversas

sobremesas.

Snack –

Almoço –

servido todos os

dias

Ô Grille

Pratos rápidos: massas, sandes, saladas, pizzas,

grelhados de peixe carnes, aves e mariscos e

guarnições; sobremesas

Buffet jantar –

servido todos os

dias. Spices

Diversos pratos internacionais: saladas frias

diversas, sopas, grelhados de peixes e carnes,

massas, guarnições variadas e molhos; diversas

sobremesas.

Snack – jantar –

servidos todos

dias

Ô Grille

Pratos rápidos: massas, sandes, saladas, pizzas,

grelhados de peixe carnes, aves e mariscos e

guarnições; sobremesas

À la carte –

Jantar – todas as

terças e quintas-

feiras

Aqua

Cozinha italiana e brasserie mediterrânea

q) Horário de funcionamento dos restaurantes:

Spices:

� 06h30 – 10h30 – pequeno-almoço

� 12h30 – 15h00 – Almoço



� 18h30 – 22h30 – Jantar

Aqua

� 19h30 23h00 (terças e quintas feiras)

Ô Grille

� 09h00 – 22h00 (serviço de restaurante, porque o bar do restaurante permanece

aberto até às 00h00

r) Requisitos da brigada dos restaurantes/bares

O restaurante faz parte da sociedade moderna. Nele, as pessoas se encontram para não

só degustarem uma boa alimentação, mas também para rever um amigo, realizar um

negócio, etc. Em consequência, a brigada do restaurante deve estar suficientemente

preparada para lidar com essas pessoas. Vejamos alguns desses aspectos mais

pormenorizadamente:

� Asseio/hábitos – a higiene pessoal deve ser rigorosa.

� Cortesia/educação – os empregados devem primar pela boa educação para os

hóspedes e quer para os colegas.

� Cooperação/espírito de equipa – ajudar os colegas sempre que necessário,

evitando sempre clima de intrigas e “fofocas”.

� Honestidade

� Autodomínio – controle sobre si próprio em situações menos pacíficas entre

hóspedes.

� Formação profissional – o pessoal da brigada deve estar dotada de habilidades e

capacidades técnicas na execução do serviço.

s) Rouparia

� Toalhas de mesa

� Guardanapos

� Panos de serviço

� Napperons

� Pano para polimento.



t) Coordenação das práticas operacionais

Participar e supervisionar mise-en-place, servir e finalizar a actividade.

Embora seja um trabalho que exija muito esforço físico, o trabalho de restaurante é

sistemático e quase sempre repetitivo, salvo algumas excepções, portanto, o trabalho

consiste basicamente em:

Limpa, arrumar as mesas, aparadores, máquinas e utensílios; proceder a higienizações

dos utensílios e equipamentos e depois o efectivar o serviço de alimentos e bebidas,

posteriormente repetir o mesmo processo do antes de servir.

u) Coordenação entre sectores

Por ordem de prioridade segue-se as secções vinculadas ao restaurante:

� Cozinha

� Economato

� Recepção

A cozinha sendo o mais importante suporte do restaurante, pois, ela é que sustenta o

serviço do restaurante quase na sua totalidade. Ou seja, sem o fornecimento dos

alimentos da cozinha o restaurante não podia prestar o seu serviço. Em contrapartida o

restaurante é que fornece os dados de, por exemplo, aceitação dos pratos quantidades, a

serem produzidas, é no restaurante que a cozinha pode colocar à disposição do cliente

os seus pratos, especialidade e iguarias. Também tem-se o serviço de Copa que a

cozinha dá suporte ao restaurante com o fornecimento de louças, talhares e utensílios

limpos.

Contudo no Hotel Tortuga a relação entre o restaurante e a cozinha é muito restrita.

Isso, porque ambas as secções, não participam na actividade do outro. Podendo por

exemplo, a quando da elaboração do menu do buffet por parte da cozinha (embora não

se faça) o chefe de restaurante participaria em conjunto com o chefe de cozinha. Ou

simples troca de informação acerca da composição e elaboração dos pratos, por parte do

chefe de cozinha para com os empregados do restaurante.

v) Organização da brigada



O termo brigada do restaurante, segundo CASTELLI (2003; pag.304), é utilizado para

designar o conjunto de pessoas que prestam serviço no restaurante. A composição da

brigada do restaurante está em função da categoria do estabelecimento e do serviço que

o mesmo pretende oferecer.

Distribuição e coordenação da brigada

Elabora e implementada pelo chefe de restaurante, e na sua ausência, pelo supervisor a

brigada do restaurante é dividido por grupos, grupos esses que são: de manhã, de

almoço, jantar e do grupo de reforço.

A divisão da brigada deve ser clara e justa, de modo que a revisão das tarefas, a rotação

de pessoal, os feriados e folgas sejam bem atribuídos. Deste modo o chefe de

restaurante pode, em algumas situações, controlar o desempenho, as presenças e faltas

da brigada. Em situações de alguma adversidade, o pessoal da brigada deve comunicar

ao chefe de restaurante/supervisor com 48 horas de antecedência. Salvo em situação de

doença ou acidente ou morte.

A brigada encontra-se constituída por seguinte forma:

• 1 Guesthostege

• 1 Chefe de mesa

• 1 Supervisor

• 7 Empregados de mesa

• 3 Estagiários

Esse pessoal é dividido em 3 (três) grupos, pelo qual se dá o nome de rank.

� Um grupo para desembaraçar pratos, copos, talheres, etc.

� Um grupo para servir as bebidas;

� Um grupo para fazer o mise-en-place dos aparadores e mesas e buffet.

Para além de realizar suas tarefas, esses grupos terão que trabalhar em comum acordo,

de modo que possam prestar um serviço de excelência e desenvolver um espírito de

equipa entre a brigada. Para que isso aconteça a brigada terá que ter desenvolvido a

habilidade de polivalência.

Horário de trabalho da brigada

Horário esse que é elaborado quinzenalmente de acordo com a previsão de ocupação do hotel e está dividido em 4 (quatro) turnos diferentes.



Horário A: das 06h00 às 14h00 – destina-se à montagem do buffet e serviço de pequeno-almoço, finalização do mesmo e mise-en-place do almoço. Este turno trabalhará em conjunto com o grupo B

Horário B: das 08h00 às 16h00 – destina-se a servir o pequeno-almoço; finalização do pequeno do almoço; mise-en-place e montagem de buffet de almoço; finalização do almoço.

Horário C: das 15h00 às 23h00 – destina-se limpeza e à mise-en-place de sala, aparadores e buffet para o serviço de jantar.

Horário D: das 09h00 às 17h00 – destina-se ao serviço de pequeno-almoço e almoço no restaurante situado na praia (Ô Grille).

w) Principais atribuições do pessoal de mesa

As funções dos empregados de mesa estão mencionadas nos respectivos «Job

description» (descrição de trabalho), onde se destacam as seguintes tarefas e

prioridades:

• Executar um serviço rápido, eficiente e de qualidade;

• Ter uma atitude atenciosa e prestável com os clientes, tratando-os com

deferência e simpatia;

• Estar informado sobre a composição dos pratos e ementas;

• Zelar pela arrumação, conservação e limpeza de todos os materiais,

equipamentos e utensílios à guarda da secção;

• Preparar, arrumar e limpar os aparadores e ofícios;

• Executar a mise-en-place das mesas conforme os padrões definidos;

• Colaborar na preparação da mesa do buffet e providenciar a rápida reposição das

iguarias;

• Efectuar o serviço completo de mesas, desde o transporte da roda até

desembaraçar da loiça;

• Atendere anotar os pedidos dos clientes, na ausência ou impossibilidade do

chefe de mesa;

• Efectuar o serviço completo de vinhos e outras bebidas;

x) Preparação e elaboração do mise-en-place de serviço



Este processo já se encontra definido pelo grupo de hotéis Meliã, isto é, a disposição de

mesas, cadeiras, aparadores e mesas de buffet. Formas de bandejas, recipientes deverão

obedecer ao padrão standard do grupo, ate mesmo o corte de bolo, pães, trinchas devem

ser iguais. O nível das mesas, alinhamento de cadeiras deve estar minimamente

colocados. Antes de se abrir as portas o supervisor ou chefe de restaurante passa pelas

mesas, aparadores e mesas de buffet de forma a conferir se tudo encontra igualmente

disposto.

y) Gestão e tratamento de reclamações

Tratamento das reclamações de clientes

ISO 9002 – 4.13 E 4.14 Quando ocorrer uma reclamação, devemos seguir os seguintes passos:

a) Problemas, que podem ser resolvidos de imediato, devem sê-lo. Neste caso não se

deve recorrer ao registo, impedindo a acumulação de documentos desnecessários.

b) Deve haver autonomia suficiente, para as pessoas, enfrentarem os problemas e

resolvê-los, se não existir, deve ser contactado de imediato, quem de direito.

c) Deve o cliente ser informado da solução encontrada para o seu problema e avaliada a

sua reacção, para podermos aferir da satisfação dos seus anseios. Em caso de resultado

negativo, devemos voltar a analisar a situação e propor soluções alternativas.

Casos em que o cliente poderá reclamar:

� Demora na execução do pedido;

� Da temperatura inadequada das iguarias;

� Do ponto das carnes grelhadas

� Dos preços cobrados;

� De outros aspectos (ventilação, iluminação e musica na sala);

Ao efectuar-se a reclamação por parte do cliente, a brigada deverá atender a reclamação

e tratando-a dos seguintes:

� Manter a tranquilidade;

� Saber escutar atentamente a reclamação;

� Interessar-se pelo que o cliente está reclamando;



� Solucionar a reclamação sempre que possível;

Para prevenir tais reclamações, a brigada do restaurante deverá:

� Ter atenção sempre na mesa dos clientes e aptos para qualquer eventualidade.

� Manter o ambiente, os equipamentos e os utensílios em perfeito estado de

higienização e funcionamento

� Cumprir sempre aquilo que foi divulgado sobre as atracções.

“ O funcionário nunca deve desculpar-se, atribuindo a culpa aos colegas ou em outros

sectores do hotel”.

2.3.3 Cozinha Breve Histórico sobre a Cozinha Segundo Castelli, ao abordar o histórico da cozinha, objectiva-se compreender melhor a

cozinha moderna, que não se explica, ou se explica mal, sem uma visão do seu passado

e do conhecimento das suas raízes.

Desde o momento, em que o homem percebeu que a carne que havia aproximado do

fogo tornou-se mais saborosa e mais fácil de mastigar, deu-se o nascimento da cozinha.

A partir dai, gradativamente, descobriram-se equipamentos e matérias-primas que foram

dando consistência à arte culinária.

A cozinha forma um conjunto ordenado de equipamentos e instalações, perfeitamente

integrados para a produção, exige um estudo detalhado das instalações, dos materiais,

da disposição dos locais e dos métodos de trabalho. Uma cozinha bem planeada, com

métodos de trabalho apropriados, torna-se altamente produtiva. No seu planeamento,

tudo é importante. Cada detalhe merece um estudo.

Ao instalar-se uma cozinha, objectiva-se proporcionar ao cliente um serviço adequado à

categoria do estabelecimento. Todo estabelecimento hoteleiro visa atingir, ao ser

implantado, um determinado segmento da demanda. Portanto, a cozinha esta em função

do tipo de público que se quer atingir. Em vista disso, deve dimensionada e localizada

em relação ao restaurante, que é o local onde se concretiza a venda da produção da

cozinha. O fluxo do serviço entre a produção e a venda deve ser perfeito. Todo



estrangulamento, por pequeno que seja, entre ambos, gerará uma diminuição na

qualidade do serviço prestado, oportunizando uma insatisfação dos desejos do

consumidor.

Em outras palavras, fica claro que a melhor área de instalação da cozinha é aquela que

se encontra no mesmo piso do restaurante, contínua a este. Caso contrário, os serviços

demoram mais para ser executados, necessitar-se-ia de mais pessoal, e a comida

arrefecer-se-ia até chegar ao cliente (…).

a) Descrição da cozinha do Tortuga Beach

O hotel Tortuga Beach dispõe de 3 (três) cozinhas, uma cozinha central, uma auxiliar do

buffet do restaurante principal e do restaurante “a la carte”, e uma outra para o

restaurante de praia, isto porque a distancia desta e a cozinha central é muita. Para que o

serviço não fosse comprometido esta cozinha foi improvisada para que pudesse dar

vazão as necessidades dos hóspedes que quisessem passar o dia na praia.

A cozinha central encontra-se equipada por bancadas de aço inox em todas as áreas,

quer as áreas de corte, de pratos frios e quentes, bem como as de pastelaria. Possui

também fogões, exaustores, fornos câmaras frias, todos industriais, ou seja

equipamentos que conseguem armazenar, produzir, conservar grandes quantidades de

géneros alimentícios e outros. As paredes revestidas de azulejos para uma fácil limpeza,

o piso com mosaicos antiderrapantes, para que a segurança do pessoal seja garantida. Os

utensílios de corte, como por exemplo as tábuas de corte todas com código de cores,

embora não cumprirem as regras, as facas não tinham os códigos de cores, mas eram de

aço inox. Todas as estantes, quer nos corredores, quer no interior das câmaras frias

todas com material recomendável, inox. A cozinha também tinha uma área específica

para higienização dos materiais e equipamentos da cozinha e parte dos materiais dos

restaurantes. Situada na cave do hotel, a cozinha central disponha de elevadores de

carga e de pessoal, e de escadas de acesso para a cozinha auxiliar do buffet do

restaurante central.

A cozinha auxiliar do buffet disponha também de fogões, exaustores, fornos

industriais, bancadas de corte, lava-loiças, frigoríficos e câmaras frias, isso para o apoio



de montagem e de reposição do buffet. Possui ainda máquinas de lava-loiça para dar

suporte aos restaurantes.

A cozinha improvisada do restaurante de praia, embora esteja equipada por bancadas de

aço inox câmaras frias máquina de lava-loiça fogão semi-industrial, grelhas, a cozinha é

feita de madeira o que não é recomendado, pelo simples facto que madeira é um

material que propicia a proliferação de bactérias e fungos prejudicais á saúde quer dos

hóspedes, como para os colaboradores. Embora o restaurante não justifique uma

cozinha de grande porte, por ser um restaurante de snacks e pratos rápidos, como por

exemplo saladas, massas e grelhados. Penso que a composição dessa cozinha deveria ser

repensada.

É de se destacar a presença duma nutricionista/higienista na brigada da cozinha do

Tortuga, presença essa, que garante que as normas de HACCP se façam cumprir na fase

de produção, e venda do produto.

b) Equipamentos A cozinha central do hotel Tortuga encontra-se bem equipada, dispõe de:

• 3 Fornos industriais

• 6 Fritadeiras

• 12 Fogões

• 4 Grelhas

• 3 Pranchas grelhadores

• 1 Forno convencional

• 3 Frigoríficos

• 7 Mesas de apoio (frios)

• 2 Cortadoras de embutidos

• 3 Varinhas mágicas

• 5 Câmaras frias

• 3 Congeladores

• 3 Máquinas de lavar pratos

c) Higiene e segurança na cozinha (plano de higienização)

É fundamental e todos os locais onde são manipulados ou armazenados alimentos, razão

porque uma boa limpeza é importante na cozinha. Mas a higiene não é apenas a limpeza

impecável, é também arejamento, desbaratização, verificação de prazos de validade e

cuidados na armazenagem, evitando produtos tóxicos perto de alimentos.



Por isso, deve existir, um bom tratamento sanitário para evitar a contaminação dos

alimentos e doenças. Manter as condições sanitárias é trabalho de todos, mas deve ser

uma preocupação constante do pessoal da cozinha, que deve seguir todos os dias as

seguintes normas:

� Lavar as mãos depois de fumar, espirrar, comer ou ir à casa de banho;

� Evitar trabalhar em áreas contaminadas ou se estiver doente;

� Manter os alimentos na embalagem própria e não destruir rótulos;

� Usar utensílios, e não as mãos, para manusear alimentos;

� Manter a área de lixo limpo. Depositar o lixo em recipientes com tampa;

� Limpar e desinfestar as áreas de trabalho no fim de cada turno;

� Evitar guardar carne, peixe e frangos, no mesmo congelador. Guardar os

alimentos em recipientes tapados, mesmo nas câmaras frigoríficas;

� Ter disponível no hotel, um curso completo de higiene e sanidade;

d) Normas HACCP

Segundo Moser, a segurança alimentar tem vindo a preocupar cada vez mais a opinião

pública, tanto a nível dos nossos dirigentes como dos próprios consumidores.

A aplicação do Sistema HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) tem como

objectivo a prevenção de doenças e de danos causados pelos alimentos nos

consumidores. Todos os operadores de cadeia alimentar em todas as fases de

preparação, transformação, fabrico, embalagem, armazenagem, transporte, distribuição,

manuseamento e venda ou colocação à disposição do consumidor, têm a

responsabilidade de assegurar que os produtos são seguros e próprios para o consumo.

O HACCP é uma medida ou ferramenta utilizada para avaliar os perigos, estimar os

riscos e estabelecer as medidas de controlo específicas que dão ênfase à prevenção e

controlo em detrimento de confiança no ensaio do produto final e nos tradicionais

métodos de inspecção (altos custos, resposta lenta e baixa garantia de segurança).

Assim, as principais vantagens do HACCP são:

� Promovera confiança do consumidor cada vez mais atento e exigente;

� Evitar prejuízos económicos;



� Promover protecção da saúde pública;

� Cumprir a legislação e os requisitos do mercado;

� Diminuircustos sociais a nível de saúde.

O plano de HACCP é um documento escrito, preparado de acordo com os princípios do

HACCP com fim de assegurar o controlo dos perigos que são significativos para a

segurança alimentar no segmento do cadeia alimentar em consideração.

Um plano de HACCP bem implantado garante a satisfação do cliente e transmite

confiança na compra de produtos alimentares, pelo que deve ser encarado como uma

ferramenta útil na promoção do produto alimentar. É um sistema pro-activo e

preventivo, possibilitando a adopção de medidas que previnam os problemas e não

apenas a reacção a tais problemas.

As principais vantagens do HACCP:

� Facilitar as trocas e promover a confiança e a estabilidade no comércio

internacional;

� Promover a confiança do consumidor cada vez mais atento e exigente;

� Evitar prejuízos económicos;

� Promover a protecção da saúde pública;

� Cumprir a legislação e os requisitos do mercado;

� Diminuir custos sociais a nível de saúde;

Este sistema pode ser considerado um complemento a outros sistemas de gestão de

qualidade, que permite a redução de custos operacionais, diminuindo a necessidade de

distribuição total ou parcial, por razoes de segurança do produto final.



e) Lay-out da Cozinha do Hotel.

O lay-out da cozinha do hotel deve estar em consonância com o tipo e o tamanho do

estabelecimento.

1. Depósito de lixo

2. Refeitório de pessoal

Figura 5Lay-Out Cozinha do Hotel Tortuga



3. Economato

4. Padaria

5. Pastelaria

6. Plonge

7. Escritório (chefe de cozinha)

8. Cozinha.

Depósito de lixo– embora não se situe nas dependências da cozinha, o depósito fica no

mesmo corredor em que as mercadorias (alimentos) são recebidas, por mais que seja um

depósito fechado há sempre o risco de haver uma contaminação dos alimentos.

Refeitório de pessoal – por vezes nas horas que é feito a recepção de mercadorias, é

mesma que acontece as refeições, o que origina um grande fluxo de pessoas nesse

corredor. E sendo o humano o maior portador e transmissor de bactérias, há também o

risco de contaminações.

Economato – considera-se que para recepção de mercadorias, o economato encontra-se

bem situado e também fica próximo da cozinha, o que permite um abastecimento

rápido.

Padaria – esta bem situada mas não esta em funcionamento.

Pastelaria – embora seja pequena mas encontra-se bem situada, e a portas fechadas para

que não seja invadida por outras pessoas.

Plonge – este esta bem localizado e consegue dar apoio tanto para cozinha quente, fria,

pastelaria como para o restaurante.

Escritório de chefe – o espaço é pequeno pouco, sem ventilação natural e encontra-se

dentro da cozinha

Cozinha – a cozinha propriamente dita, é bastante pequena com espaços não tão bem

aproveitados, como o caso da cozinha fria, bastante apertada.

Um ponto bastante negativo na construção da cozinha, é que a escada de área de serviço

do restaurante está dentro da cozinha, ou seja, o pessoal os utensílios os materiais

passam pela cozinha. O que dificulta o trabalho de ambas as secções e aumenta o risco

de contaminação de alimentos, com frequente passagem de pessoas muitas vezes sem



toucas, luvas e sem batas de

atrasado por falta de materiais ou utensílios, que são extraviados pelo pessoal que

circula pela cozinha.

f) Brigada da cozinha

Figura 6Organograma Funcional Cozinha

Chefe de Cozinha

Sua função é: planear ou participar na elaboração de cardápios; planear, dirigir e

supervisionar o trabalho da brigada; Dar instruções de trabalho; treinar o pessoal;

assegurar a qualidade na fase de elaboração/execução dos pratos; Garantir um amb

e condições de trabalho para a brigada; Elaborar fichas técnicas dos pratos; controlar o

stock de produtos na cozinha e nas câmaras frias; determinar escalas de trabalho.

Sub – Chefe Elaborar/conferir as mercadorias solicitadas ao economato; cuidar da higiene nos locais

de trabalho e dos colaboradores; cuidar da alimentação dos empregados; no inicio das

actividades cuidar dos preparativos para o buffet; entregar a cozinha para o próxim



toucas, luvas e sem batas de plástico protectoras. E por muitas vezes o trabalho é


Organograma Funcional Cozinha



assegurar a qualidade na fase de elaboração/execução dos pratos; Garantir um amb



Elaborar/conferir as mercadorias solicitadas ao economato; cuidar da higiene nos locais


actividades cuidar dos preparativos para o buffet; entregar a cozinha para o próxim

Chefe Cozinha

Sub-Chefe

Entremetie

Saucier

Garde-Manger

Pâtissier

Nutricionista de produção

2014

Página71

plástico protectoras. E por muitas vezes o trabalho é




assegurar a qualidade na fase de elaboração/execução dos pratos; Garantir um ambiente



Elaborar/conferir as mercadorias solicitadas ao economato; cuidar da higiene nos locais


actividades cuidar dos preparativos para o buffet; entregar a cozinha para o próximo



turno arrumada, limpa. Embora fosse um trabalho para ser feito em parceria com o

chefe de cozinha, o subchefe muitas vezes preparava sozinho o cardápio do dia.

Entremetier

As suas principais funções são: preparar sopas; preparar guarnições e legumes.

Saucier

Substituir o chefe quando o chefe quando a brigada não possuir o subchefe (mas esse

caso não se aplica á cozinha do hotel), embora no turno de noite o saucier substituía o

subchefe; preparar molhos quentes; preparar peixes, excepto os fritos e grelhados;

preparar crustáceos quentes, preparar todas as carnes, excepto as assadas e grelhadas.

Garde-manger

Desossar, limpar e cortar as carnes, de acordo com as porções previamente definidas;

ocupar-se das preparações frias: molhos frios (vinagrete, maionese) e buffet frio;

guardar géneros alimentícios em locais apropriados (câmaras frias) supervisionando-os

permanentemente.

Pâtissier (Confeiteiro) Preparar massas base de doces para depois assar, modelar, montar e rechear; decorar

produtos de confeitaria e do buffet do restaurante principal; bem como preparar

sobremesas. Para além de preparar as sobremesas o Pâtissier da cozinha do Tortuga

tinha a responsabilidade de montar, repor e levantar o buffet de sobremesa, e também

preparar sobremesas para o restaurante “á carte”.

Higienista de Produção Tem por função controlar/supervisionar todo o processo de produção dos alimentos;

responsável pela higiene, segurança de trabalho, área de serviço e de alimentos.

g) Mise-en-place da cozinha do Tortuga Beach:

No turno de pequeno-almoço, que começa as 06h00 da manhã, a cozinha deverá estar

devidamente limpa e arrumada pelo turno da noite do dia anterior. Isto é, tudo deverá

estar devidamente organizado, arrumado e limpo, para que o turno de manhã não

desperdice tempo, pois, é um turno que tem poucos cozinheiros e portanto tudo terá que

facilitar o trabalho.



Pequeno-almoço

Os alimentos que deverão estar no buffet de pequeno-almoço, já estão devidamente pré-

preparados pelos cozinheiros. Como por exemplo o corte de queijos, fiambre, bacon,

salame e outros enchidos. O preparado de crepe é conservado nas câmaras frias. O pão

será preparado pelo padeiro que entra às 04h00 da manhã para prepará-lo e montar o

buffet de pães. Os demais alimentos a serem servidos, como ovos, saladas, frutas são

preparados horas antes, por vezes minutos antes de servir o buffet, para que o hóspede

se sirva de alimentos quentes. Enquanto, em relação às bebidas (leite, chá, café, sumos,

águas) esses são preparados pelo pessoal do restaurante. Por ser restaurante central a

reposição do buffet é constante e rápida.

Almoço O almoço para o restaurante principal é pré preparado na cozinha central, os pratos mais

compostos são todos confeccionados na cozinha central, seguindo para cozinha auxiliar

a quando da hora de montar o buffet. Os pratos como grelhados são finalizados na

cozinha auxiliar e depois expostos no buffet. Pratos como massas são preparados na

hora de servir ao hóspede, no show-cooking do restaurante central. As saladas também

são pré preparadas na cozinha central, por exemplo limpar, cortar os componentes da

salada. Depois refrigerados ate a hora de montar o buffet. Minutos antes de montar o

buffet frio, faz-se molhos frios para serem servidos no buffet bem como montar os

pratos de saladas. Sendo um prato sensível há que ter um cuidado redobrado na sua

conservação, a forma de apresentação também é importante, pois esta deve estar bem

colorida e com aspecto bom.

Jantar O mesmo processo acontece no jantar, isto para o restaurante de buffet. Porque para o

restaurante á la carte, o processo é diferente. Tem-se um cardápio, então o subchefe da

cozinha do período da noite, prepara as doses, confecciona-os tudo na cozinha central, e

faz o empratamento na cozinha auxiliar, que também é auxiliar da cozinha á la carte,

conforme as ordens da comanda.

A brigada da cozinha deve primar por algumas qualidades, tais como:

Limpeza -a limpeza é primordial, simplesmente porque o pessoal da cozinha manipula

os alimentos que serão consumidos pelos clientes. A higiene tem que ser feito não só

pessoal, mas também dos objectos usados.



Vestuário - toda brigada deve usar uniformes em perfeito estado de conservação e

limpeza.

Pontualidade – os pedidos devem ser executados a tempo certo não devem exceder o

tempo padrão.

Responsabilidade– os empregados devem ser responsáveis, pois um pequeno descuido

tem um efeito multiplicador negativo sobre o cliente.

Criatividade – a brigada da cozinha deve ter um espírito criativo, no sentido de elaborar

as ementas, e também reaproveitar as matérias-primas em bom estado.

Organização-ter os utensílios e equipamentos nos seus próprios lugares para evitar

movimentos desnecessários.

Administração -a brigada da cozinha deve procurar rentabilizar os produtos.

h) Regras de Higiene Profissional

Os hábitos de higiene são normas de conduta relacionadas com a limpeza e a

desinfecção, constituindo, para as empresas produtoras e fornecedoras de alimentos uma

medida de controle rigorosa e proteçao contra as doenças transmitidas através da

ingestão de alimentos.

• Lavar sempre todos os legumes e frutos antes de utilizar;

• Evitar descascar legumes na tábua de corte;

• Lavar e desinfectar cuidadosamente o local de trabalho depois de descascar os

legumes e particularmente depois de preparar o peixe;

• Recusar tudo o que te parece duvidoso;

• Limpar as facas depois de cada tarefa;

• Conservar as preparações em recipientes adequados;

• Evitar queos alimentos permaneçam na água de cozedura ou de molho;

• Retirar da câmara frigorífico o mais tardiamente possível os produtos preparados

para a confecção;

• Evitardescongelar os produtos na temperatura ambiente da cozinha, mas sim

num local fresco;

• Filtrar regularmente o óleo de fritar;

• Manter o local de trabalhar sempre livre de tudo o que é inútil;



• Verificar minuciosamente a quantidade sanitária dos produtos (garantir o prazo

de validade, temperaturas estado de conservação das embalagens, conselhos de

utilização);

i) Regras de Higiene Pessoal e Corporal na Cozinha

A higiene pessoal está directamente relacionada com a preservação da saúde,

representando um estado de harmonia funcional do corpo. A consciencialização da

prática do asseio corporal de manipuladores de alimentos e toda equipe de uma empresa

é imprescindível para atender algumas exigências das normas estabelecidas para os

sectores de alimentos e bebidas. É necessário ainda, que os procedimentos de higiene

pessoal e ambiental (utensílios, equipamentos, área física etc.) sejam seguidos com rigor

e os treinamentos reciclados.

Estas são as formas de medidas preventivas que contribuem para preservação da saúde

de fornecedores e consumidores, para isso os funcionários tem de seguir as seguintes

regras:

• Lavar as mãos antes de começar a trabalhar e sempre que mudar de tarefas;

• Tirar relógio, anéis, pulseiras e cordoes, porque muitas desses acessórios

possuem ranhuras, fendas ou orifícios que permitem a acumulação de bactérias,

etc;

• Usar as unhas cortadas e limpas, escovando-as regularmente;

O manipulador de alimentos não pode ser portador aparente ou assintomático de

doenças infecciosas ou parasitárias. Essas doenças são detectadas através de exame

clínico, que a Inspecção Sanitária exige que os manipuladores façam.

• Hemograma: para diagnósticos de possível anemia, infecção bacteriana, viral ou

parasitária, bem como doenças ligadas á defesa do corpo;

• Coprocultura: para o isolamento de microrganismos patogénicos que podem ser

transmitidos através dos alimentos, causado toxi-infecções alimentares;

• Exame coproparasitológico: indica a presença de parasitas no intestino;

• Exame de urina tipo I: detectar infecções;

• Exame VDRL:diagnostica se o indivíduo é portador de sífilis;



j) Regras de Higiene do Material e dos Locais

� Consultar e aplicar escrupulosamente as indicações que constam no plano de

limpezas;

� Lavar, desinfectar e enxaguar regularmente as esponjas, panos, esfregonas

utilizados e as tábuas de corte;

� Colocar todo o lixo e detritos em sacos apropriados de utilização única dentro de

recipientes tapados munidos de tampas e de utilização antes de serem

reutilizados na cozinha;

� Esterilizar periodicamente todas as bancadas da cozinha;

A nutricionista desenvolveu um plano de higiene do local de trabalho, que consiste na

desinfecção de um determinado local da cozinha, ou seja, o local passaria por um

processo de limpeza profundo. Assim não se perde tempo em fazer todo trabalho

necessário de limpeza na cozinha, todos os dias. E assim todos os locais e equipamentos

são contemplados.

k) Regras de Segurança

� Esconder os cordões do avental de maneira que estes não se prendam;

� Evitar utilização de panos húmidos;

� Verificar o interior dos fogões antes de os acender;

� Verificar a chama do fogão quando um liquido se derramar;

� Evitar transportar tapados os recipientes com líquidos;

� Deslocar-se segurando uma faca, o bico desta deverá sempre estar virado para o

chão;

� Verificar se todos os focos de calor estão apagados e que as saídas de gás estão

fechadas,antes de abandonar a cozinha;



Tabela 3Tábua de Cores

Cor do Material Tipos de alimentos

Verde Preparação de legumes

Vermelha Preparação de carnes

Azul Preparação de peixes

Amarelo Preparação dos Alimentos

Confeccionados

Branco Alho cebola e batatas

A estagiária muitas vezes notou a relutância por parte dos funcionários da cozinha em

usar as tábuas conforme suas funcionalidades, pelo simples facto de não querem ou por

falta de tempo, consequente de falta de organização e gestão de tempo. E não as tábuas,

como também luvas, touca e batas de plástico.

l) Técnicas de refrigeração e congelação

A cozinha do hotel Tortuga utiliza para refrigeração e congelação câmaras frias e

frigoríficas. Elas são organizadas e controladas a temperatura como a higiene três vezes

ao dia, com auxílio de uma ficha, elaborada pela nutricionista. Nesse controlo são

constatados os produtos, o estado de conservação e data (48h Max.).

� Câmara fria 1: são armazenados as frutas e legumes

� Câmara fria 2: peixe e mariscos

� Câmara fria 3: refrigeração de carnes e aves

� Câmara fria 4: embutidos e lacticínios

� Câmara fria 5: somente sobras e condimentos

� Câmara fria 6: conservação de congelados

A temperatura das câmaras frias são controladas diariamente, onde as câmaras frias 1, 2

e 3 deverão atingir uma temperatura máxima de 0º a 6º, as câmaras frias 4 e 5, uma

temperatura mínima de 0º a 3º, mas o ideal é 4, conforme a nutricionista isso dá-se

constantemente porque as câmaras são abertas. A câmara fria 6 deverá atingir uma



temperatura mínima de -18º. O congelador, sempre fica a uma temperatura máxima,

enquanto o refrigerador é sempre uma temperatura mínima.

m) Analise das receitas

A estagiária participou da confecção de vários pratos e sobremesas, e pode constatar que

as receitas não eram padronizadas (cabia à imaginação e recriação do cozinheiro), as

porções não eram medidas (para serviço de buffet). As disposições dos pratos eram

feitas em recipientes que posteriormente iriam à mesa de buffet. Para o serviço à la

carte, o cuidado com as porções e disposição dos pratos eram mínimos, mais que o de

buffet, mas o que poderia melhorar se levassem em conta fichas técnicas, técnicas de

empratamento.

n) Fichas técnicas de produção

Ficha técnica – é um precioso documento de gestão onde é estandardizado

determinado item pertencente a uma ementa, garantindo a qualidade, modo de

confecção e apresentação que determinado prato deve ter sempre que é

elaborado. Desta forma, a estandardização das fichas permite assegura a

consistência do item, ou seja, este deverá ser feito sempre de igual forma,

evitando que um dia seja feito de uma forma e, no outro dia, de forma

completamente diferente. Alem disso, a ficha técnica deve descrever o custo das

matérias-primas necessárias para elaboração de uma ou mais doses. Igualmente

são um instrumento fundamental para manter os níveis de qualidade pretendidos,

servindo de ajuda para os novos colaboradores e estagiários que ingressem pela

primeira vez num estabelecimento e tenham de proceder à mise-en-place e

confecção de dezenas de comidas e bebidas diferentes. Estas fichas técnicas são

fundamentais e básicas para o cálculo do preço de venda, assim como para a

avaliação dos menus, existindo software especializado para sua elaboração.

Razões para a manutenção e actualização das fichas técnicas

� As fichas técnicas uma vez feitas, bastando actualizá-las ou adaptá-las;

� É a única forma de todos os colaboradores terem conhecimento e consciência do

custo real das matérias-primas;



� Instrumento fundamental para a realização de encomendas nas quantidades

estritamente necessárias;

� Conhecer os custos por dose;

� Indispensável para calcular os potenciais preços de venda e análise do

desempenho das vendas das comidas e bebidas;

� Fundamental para a manutenção de um sistema informático que permita ter o

conhecimento da evolução do negócio em tempo real;

� Permite fornecer informações nutricionais (calorias, % de lípidos, glícidos, etc.)

que podem interessar aos clientes;

� Qualquer receita pode ser estandardizada.

Nota: após as fichas técnicas elaboradas, podem efectuar-se as encomendas com maior

rigor.

Tabela 4Exemplo de Ficha Técnica

FICHA DE COZINHA

FOTOGRAFIA

PRATO:

APLICAÇÃO: Restaurante

Nº DE DOSES:

PREÇO DE VENDA:

LIQUIDO DOSE:

QUANT. PESO PRODUTOS PREÇO UNID. TOTAL

CUSTO TOTAL:

CUSTO DOSE:

RÁCIO%:

PREPARAÇÃO:

FORMA DE SERVIR:



o) Analise rentabilidade dos pratos

Em geral, na restauração, a percentagem de custo (food cost) dos pratos de uma carta

não é linear, o que nos permite dizer que a margem bruta relativa è venda de cada prato

será distinta.

A análise RRP (ratio rentabilidade por prato) permite calcular o rácio de rentabilidade

de cada prato, em comparação com o resto dos pratos da família, podemos tomar

decisões e medidas sobre a melhoria da rentabilidade das vendas.

Portanto analise RRP é uma ferramenta que permite:

1. Comparar a margem de contribuição de cada prato em função das suas vendas

com resto dos pratos da mesma família;

2. Detectar rapidamente os custos de oportunidade por mix de venda;

3. Projectar propostas de soluções via preços, custos, mix de vendas e a sua

repercussão sobre os resultados;

O RRP de um prato é o valor obtido pela divisão da percentagem de margem de

contribuição que este prato oferece à família, pela percentagem das receitas que acarreta

à mesma.

Este modelo, assenta em 3 grandes pontos:

• Procura do cliente-número de doses servidas.

• Análise das preferências dos clientes, por cada item do Menu.

• Margem de contribuição.

Pra se poder calcular a sua popularidade e rentabilidade, será necessário:

• Definir o período de tempo, em que vai ser utilizado (1/2 meses)

• Conhecer o número de pratos, da mesma família, que vão ser analisados.

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• Contabilizar o número de doses vendidas, no período em questão.

• Calcular o somatório, de todas as doses vendidas, ou seja, a totalidade das doses,

de todas as iguarias em estudo.

• Calcular o peso relativo, em percentagem, que cada prato tem, relativamente ao

somatório das doses vendidas.

A esta análise, é aplicado o Mapa de Engenharia de Menus, que pressupões no seu final,

a determinação da categoria, em que cada prato deve ser catalogado, motivando a

intervenção correctiva, por parte do Gestor de F&B, que se justificar.

Para o efeito, utiliza-se a matriz de avaliação, que foi criada pelo Boston Consulting

Group (BCG) e que nos vai permitir, enquadrar os resultados obtidos, nas seguintes

classificações:

• Star – Itens, com elevada popularidade e rentabilidade, que é conveniente

manter esse perfil, pelo que o Gestor, deve continuar a investir na sua

divulgação.

• Plowhorse – Itens, com elevada popularidade e baixa rentabilidade.

Normalmente os produtos mais identificados com o restaurante e que motivam a

procura do mesmo. Pelo valor de atracção, devem ser tratados com grande

cuidado. Em caso de alteração de preço, fazê-lo com grande cuidado, para não

afastar os clientes, se possível, não deve ser mexido.

• Puzzle – Itens, com alta rentabilidade mas baixa popularidade. Algo tem que ser

feito, para provocar uma definição do produto. Podemos reduzir o preço,

aumentar a promoção, ou ambos, se assim for conveniente.

• Dog – Itens, com baixa popularidade e baixa rentabilidade. Neste caso, se nada

houve, que possa justificar a falha nas vendas, o produto, deve ser substituído,

por outro mais interessante para a empresa e atractivo para o cliente.

A análise da Popularidade faz-se com a utilização do seguinte procedimento:

• Começamos por encontrar a percentagem de venda de cada produto, em relação

ao total de vendas.

• Em seguida, aplicamos a fórmula (1/nº de itens da lista) x 70% x 100, através

deste processo, encontramos o IP, que deve ser confrontado com a percentagem



de vendas de cada produto, devendo ser considerados da categoria B, os que se

encontrarem abaixo do índice encontrado e os restantes colocados na categoria

A.

• Para encontrarmos o IR, temos que apurar o MCT (Margem de contribuição

total), e depois, efectuar a seguinte operação: MCT/ Total de Quantidades

vendidas. O resultado apurado será o IR.

• Após este apuramento, comparamos o IR com as MCU (Margem de

Contribuição Unitária) de cada produto, classificando de A, os que se

encontrarem acima do valor de referência e de B, os que se encontrarem abaixo

desse valor.

• Finalmente e de acordo com as tipologias existentes: AA (Star); BA (Puzzle);

AB (Plowhorse/Cow); BB (Dog), tomamos, em relação a cada Produto, as

decisões de Gestão, que se justificarem.

Tabela 5 Análise de Popularidade e Rentabilidade - exemplo de caso prático

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

INDICE PREÇO PREÇO MARGEM TOTAL TOTAL TOTAL INDIDE

QUANTIDADE DE UNIT. UNIT. UNIT. DE DE MARGEM DE

Produtos VENDIDA % POPULARIDADE VENDA CUSTO CONTR. VENDAS CUSTOS CONTR. % RENTABILIDADE CLASSE

A 73 11,44 A 400,00 95,55 304,45 29.200,00 6.975,15 22.224,85 7,09 B Plowhorse

B 79 12,38 A 400,00 100 300,00 31.600,00 7.900,00 23.700,00 7,56 B Plowhorse

C 223 34,95 A 600,00 82,2 517,80 133.800,00 18.330,60 115.469,40 36,85 A Star

D 75 11,76 A 600,00 119 481,00 45.000,00 8.925,00 36.075,00 11,51 B Plowhorse

E 88 13,79 A 600,00 112,3 487,70 52.800,00 9.882,40 42.917,60 13,70 B Plowhorse

F 60 9,40 B 900,00 199,11 700,89 54.000,00 11.946,60 42.053,40 13,42 A Puzzle

G 40 6,27 B 1350,00 577,5 772,50 54.000,00 23.100,00 30.900,00 9,86 A Puzzle

TOTAL 638 100 400.400,00 87.059,75 313.340,25 100



p) Método check-list Cada tipo de serviço, existe um check-list que deve ser preenchido para facilitar todo o

trabalho inerente a preparação de um evento e não só. Nesta lista dever ser

descriminados todos os materiais necessários para mise-en-place do serviço, bastando

colocar as quantidades para cada item. Este check-list deve ser preenchido logo após a

recepção da folha de serviço e agrafado a esta, para melhor controlo de todos os

intervenientes na execução do serviço.

q) Gestão e controle de requisições

À semelhança dos outros sectores, a cozinha diariamente requisitava ao economato

mercadorias quer géneros alimentícios, quer utensílios de trabalho (luvas, papel

descartável, aderente e alumínio, toucas, etc.). Na primeira hora do dia antes que o fluxo

de trabalhe aumente, o subchefe de cozinha controlava a mercearia e de acordo com os

pratos que iria confeccionar no dia, assim requisitava ao economato.

r) Inventários

Mensalmente é feito o inventário com participação do pessoal de economato, mas

segundo o subchefe de cozinha para seu controlo, elabora inventário de dez em dez dias.

s) Cozinha do pessoal

• Organização

Normalmente, a cozinha de pessoal deveria ter um cozinheiro exclusivo que cuidasse

dos alimentos, e elaborar uma ementa de acordo com os funcionários e seus horários,

juntamente com o chefe de cozinha. Mas o que não acontece muitas vezes na cozinha do

hotel. O subchefe cuida do menu da cozinha de pessoal e do seu preparo. Na sua

ausência um outro cozinheiro faz esse serviço. Por vezes, muitas vezes, a refeição dos

funcionários são sobras do buffet. A sobremesa, são as frutas menos boas (que não

podem ser apresentadas ao hospede) ou bolos que restaram do buffet. Por regra o

director de F&B, o chefe de cozinha, a nutricionista e o cozinheiro responsável

deveriam organizar, coordenar a cozinha de pessoal.



• Gestão e controle de custos

Por constatação da estagiária o controlo de custos da cozinha de pessoal é inexistente. O

cozinheiro responsável tem esse controlo de custo. Por falta de orientação do chefe de

cozinha. Foi sugerido que fizessem uma ementa, fichas técnicas de modo que o trabalho

fosse simplificado e pudessem ter controlo de custos de pessoal.



CAPITULO 3 – APRECIAÇÃO CRITICA

3.1 COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS

O referido estágio teve como principal finalidade capacitar o formando atribuindo

competências que lhe possibilitem uma aceitação/adaptação imediata no ambiente

laboral.

3.2 ANÁLISE CRITICA E RECOMENDAÇÕES AO DEPARTAMENTO F&B

Sendo a base da produção do departamento de F&B, a secção de economato, de acordo

com tudo que foi referido neste relatório deveria estar melhor organizado e gerido. De

acordo com o que foi observado pela estagiária, existem os seguintes pontos negativos

nesta secção:

O limitado espaço físico, isto é, espaço reduzido para o volume de stock existente.

Espaços indefinidos para os diferentes tipos de produtos, ou seja os diferentes tipos de

produtos encontram-se dispostos todos no mesmo espaço e por vezes no solo.

A estagiária propõe que o espaço seja repensado, reestruturado e adaptado para que se

possam cumprir regras de higiene e segurança alimentar. Como por exemplo, colocação

de mais estantes e prateleiras, de forma a que o solo fique livre e os diferentes produtos

estejam melhor organizados.

É de destacar que o controlo de stock é mal feito, apesar de existir um sistema

informático que poderia facilitar este controlo, ele não é devidamente aproveitado. O

cadastro dos produtos também não é feito, o que dificulta o trabalho no momento da

compra. Mais uma vez a estagiária propõe que seja revista a metodologia de gestão

adoptada no economato. Certamente os custos iriam reduzir bastante, maximizando os

lucros e optimizando a gestão do stock e das compras.

Restaurante

Para a secção de restaurante, as falhas são inúmeras, mas a estagiaria destaca a

relutância da brigada de seguir os procedimentos de segurança no trabalho e regras de

higiene. A falta de formação técnica na área de restauração é evidente, o serviço, o



atendimento ao cliente e o desembaraçamento de mesas, são efectuados de forma

incorrecta. O controlo de stock do restaurante e dos materiais também é bastante frágil e

limitado, pois o inventário só acontece uma vez por mês. Sendo uma área sensível,

pequenas falhas de material ou de mercadoria, podem comprometer todo o serviço e

consequentemente a imagem do hotel.

Para corrigir estes erros a estagiaria propõe, que o departamento, dê formações

periódicas, para que o pessoal possa fazer um serviço de qualidade e o controlo de

mercadorias e materiais deve ser mais rigoroso passando de mensal a semanal.

Cozinha

Totalmente desestruturada do ponto de vista funcional, a cozinha do hotel Tortuga

carece de um modelo de gestão, que evite o desperdício e os custos elevados, que ali se

registam. Para além desses indicadores, a segurança alimentar os procedimentos de

trabalho e a higiene deixam um pouco a desejar, isto porque, os funcionários se recusam

a proceder de forma correcta. A não elaboração de fichas técnicas e menus, dificulta a

controlo dos desperdícios na cozinha e ainda afecta o trabalho do economato, que não

consegue organizar o seu plano de compras para a cozinha.

A estagiária muitas vezes aconselhou que se fizessem fichas técnicas e menus para que

o trabalho fosse mais eficaz, eficiente, de forma a reduzir os desperdícios e custos deste

sector. A formação para este sector serviria para incutir nos colaboradores a necessidade

de seguir as regras de segurança e higiene alimentar no trabalho. Mesmo com a

presença de uma higienista de produção na brigada, o pessoal fugia muito ao

cumprimento das regras.

Direcção de F&B A direcção deste departamento deveria preocupar-se com a gestão dos desperdícios,

uma vez que este departamento mal gerido é normalmente a maior dor de cabeça dos

hotéis em virtude das pequenas margens de lucro que produzem. A direcção precisa

trabalhar mais a fundo na elaboração de rácios de rentabilidade, de food-cost e apostar

na formação dos seus trabalhadores, acompanhando mais de perto o trabalho das

secções.



O trabalho de um hotel baseia-se numa boa interligação de todos os sectores e

departamentos. Qualquer falha reflecte-se imediatamente no ritmo de trabalho do

colectivo. Sendo assim, há que ter um controlo muito rigoroso e uma disciplina

permanente.

3.3 DIFICULDADES ENCONTRADAS

Tive dificuldade na elaboração do relatório, no quesito bibliografia, pois elaborando o

relatório fora da ilha e da Universidade, por limitações de carácter pessoal, o acesso a

bibliografia mais vasta, foi limitado.



CONCLUSÃO

O objectivo geral desse trabalho foi desenvolver ao longo do periodo de estágio

competencias em Gestão de F&B com base nos conteudos teoricos ministrados no curso

de Gestão Hoteleira e turismo.

Tive a oportunidade de desenvolver diversas procedimentos, alguns que realizei pela

primeira vez, procurei optimizar o tempo do desenvolvimento das actividades e

conhecer a rotina administrativa que faz parte do departamento e os diferentes

encaminhamentos dados às situações evidenciadas nas equipas de trabalho das

diferentes secções e na unidade hoteleira.

Os desafios que me foram postos tiveram fundamental contribuição para consolidação

do meu conhecimento, permitindo assim, a reflexão sobre as diferentes situações e a

melhor forma de conduzi-las.

Os diferentes chefes e supervisores das secções do Departamento de F&B tiveram

fundamental importância para o meu aprendizado, porque deram-me autonomia para

executar tarefas de grande responsabilidade e ao mesmo tempo auxiliaram-me em

situações difíceis. Com a ajuda deles aperfeiçoei as tecnicas anteriormente adquiridas.

Contudo as expectativas ficaram muito aquém, pelo facto do Hotel pertencer a uma

cadeia de hotéis internacional, pensei que a experiência seria mais gratificante e

enriquecedora. Tal não aconteceu devido a uma serie de procedimentos e conteúdos,

ministrados durante o curso, não aplicados na realidade no hotel em questão.

Entretanto uma experiência laboral é sempre uma mais-valia, quer pela positiva, quer

pela negativa, porque ambas constituem fonte de preparação, para a vida profissional.

.

.



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Costa, Rodrigues (2008), Introdução à Gestão Hoteleira, Lidel, edições técnicas, Lisboa

Cunha, Licínio (2003), Introdução ao Turismo, editorial Verbo, Lisboa.

Francisco Moser, Manual de Gestão de Alimentação e Bebidas, Edições, CETOP, 2ª Edição, Portugal

Geraldo Castelli, Administração Hoteleira, 9ª Edição ,2001, Brasil EDUCUS, Universidade de Caixas do Sul.

H. C. Cracknell, G. Nobis, Manual Pratico do Serviço de Restaurantes, Editora Lidel , 3ª Edição Revista e Actualizada, Portugal.

Joaquim António Janeiro, Guia Técnica de Hotelaria, Editor Tito Lyon de Castro, 3ª Edição, 1997, Portugal.

José Ribeiro, Introdução à Gestão da Restauração, Editor Lidel, Março 2011,Lisboa, Porto.

Marques, J. Albano (2007). Introdução a Hotelaria. Civilizações editora

Webgrafia

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http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAze0AH/criterios-seguranca ; 2013-06-24 15:29

http://pt.scribd.com/doc/13113975/Manual-Do-Garcom 2013-07-12 01:53

http://tretas-restauracao.blogspot.com/2007/04/barman-ou-profissional-de-bar.html 2013-07-12 02:03

http://www.gourmet56.com.br/v2/index.php?option=com_content&view=article&id=44&Itemid=136 2013-07-14 22:37



GLOSSÁRIO

Brigada – “Brigada do restaurante", grupo dos profissionais que vão atendê-lo em um restaurante.

CMP – O método custo médio ponderado, tal como o próprio nome indica, define como custo de saída de armazém o custo médio das existências em armazém, calculado tendo em conta os vários preços de aquisição e as quantidades correspondentes.

Couvert – Série de iguarias (azeitonas, torradas, pastas etc.) que se costuma servir antes do primeiro prato, especialmente em restaurantes;

F&B – Começando pela palavra, F&B. F&B vem do estrangeirismo Food & Beverege que significa Comidas e Bebidas e é um conceito hoteleiro que representa o departamento que gere todos os circuitos que envolvam a comercialização ou preparação de Géneros Alimentares, sólidos ou líquidos, desde a sua compra, armazenamento passando depois para a preparação/confecção até à sua comercialização.

FIFO – (first in, first out), segundo o qual as primeiras existências a entrar são também as primeiras a sair, pelo que o custo é calculado de acordo com esse pressuposto;

Guéridon – Mesa lateral usada nos restaurantes à la carte para colocar as bandejas com as iguarias e empratá-los antes de servir aos comensais.

Guest Experience – pessoa encarregue de manter relações com os clientes, especialmente os VIP’s e providencias a satisfação dos seus pedidos.

Guest Hostess – pessoa responsável por dar as boas-vindas aos clientes no restaurante, auxiliá-los no que necessitem.

HACCP – A sigla HACCP significa Hazard Analysis and Critical Control Points - Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controlo.

Lay-out – é um esboço ao qual é mostrado a distribuição física juntamente com o tamanho de elementos como texto, gráficos ou figuras em um determinado espaço.

LIFO – LIFO (last in first out), segundo o qual as primeiras existências a saírem são as últimas a ter entrado;

Mise-en-place – operação que consiste em reunir todos os ingredientes e utensílios necessários à produção ou serviço de determinada iguaria ou bebida.

VIP – conjunto de iniciais que significam Very Important People (pessoa muito importante). Habitualmente, os VIP’s tratamento especial, com assistência pessoal, oferta de flores para senhoras e fotografias para artigos que possam vir a sair em jornais e/ou revistas.



ANEXOS Anexo 1. Brochura do Hotel Tortuga Beach



Anexo 2. Lay-out Restaurante Spices



Anexo 3. Carta de bebida do restaurante “Ô Grille”



Anexo 4. Menu de pratos do restaurante “Aqua”



Ficha de Identificação

Aluno estagiário

Nome: Suzilene Silva Andrade

Naturalidade:Freguesia da Nossa Sra. das Dores, Ilha do Sal

Telefones: 998-65-33

Correio electrónico:[email protected]

Ano do curso: 4º ano



TERMO DE RESPONSABILIDADE

Eu, Suzilene Silva Andrade, finalista do Curso de Gestão Hoteleira e Turismo da Universidade do Mindelo, portadora do BI nº 225710 emitido pelo Arquivo de Identificação Civil e Criminal de São Vicente, 11/11/2010, declaro assumir incondicionalmente total responsabilidade pela veracidade e privacidade das informações contidas neste relatório, no âmbito do Estágio profissional, realizado no Resort hotel Tortuga Beach & SPA, cidade de Santa Maria, ilha do Sal

Comprometo ainda que as informações recolhidas, terão carácter académico no âmbito do curso frequentado.

Mindelo, 25 de Setembro de 2014

_________________________________________

(Suzilene Silva Andrade)

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