1. ADMINISTRAO ESTRATGICA DE EMPRESAS FAMILIARES: ALGUNSFATORES IMPORTANTES Subject Area: Entrepreneurship and Family BusinessMATHEUS ALBERTO CNSOLIMestrando em AdministraoFaculdade de Economia, Administrao e Contabilidade - Universidade de So Paulo,Campus Ribeiro Preto.Rua Niaoc, 631. Monte Alegre. Ribeiro Preto - SP. CEP: 14.051-250matheus_consoli@ig.com.brDANTE PINHEIRO MARTINELLIProfessor Associado FEA-USP/RPFaculdade de Economia, Administrao e Contabilidade - Universidade de So Paulo,Campus Ribeiro Preto.Av.dos Bandeirantes,3900. Ribeiro Preto - SP. CEP: 14.040-900dantepm@terra.com.br Paper baseado em projeto de Iniciao Cientfica - CNPq do primeiro autor.

2. ADMINISTRAO ESTRATGICA DE EMPRESAS FAMILIARES: ALGUNSFATORES IMPORTANTESSubject Area: Entrepreneurship and Family Business RESUMO Este artigo trata da questo da processo de formulao e implementao de estratgiasmas empresas familiares. Inicialmente comenta-se sobre as princiapais caractersticas dasempresas familiares e as principais questes de propriedade, da empresa e familiaresabordadas pelo modelo tridimensional da empresa familiar. Em seguida, apresenta-se algumas das principais anlises e ferramentas de estratgiautilizadas em administrao e comenta-se como essas anlises so influenciadas por questesfamilaires, que devem ser levadas em considerao na formulao e implementao deestratgias para esse tipo de empresas, diferentemente das grandes corporaes, para quaistais ferramentas e tcnicas foram desenvolvidas. 1. INTRODUO Muito tem se estudado e pesquisado sobre os processos de formulao de estratgias eplanejamento estratgico. No entanto, o processo de formular e implementar estratgias bastante influenciado por consideraes familiares. O conceito de que o negcio e a famliaso um sistema interpolado e que cada um influencia o outro bem desenvolvido Hollander &Elmam (apud HARRIS et al, 1994). HARRIS (1994) destaca que dirigentes de empresas familiares levam em contaquestes familiares na formulao de suas estratgias e que talvez por este motivo explica-se 3. a razo pela qual empresas familiares crescem mais vagarosamente e participam menos emmercados globais. 2. A EMPRESA FAMILIAR Existem diversos conceitos de empresa familiar, levando-se em conta os tipos deempresas, tamanho, estgio no ciclo de vida, entre outras caractersticas. Alguns autorescaracterizam as empresas familiares de uma forma muito restrita e outros de forma maisampla. No entanto, Albi (1994), numa definio genrica, considera a empresa familiarcomo uma unidade econmica de produo formada por um conjunto de fatores produtivos,cuja funo a criao de riquezas mediante a produo de bens e servios, sob a direo,responsabilidade e controle do empresrio que a criou, assumindo a propriedade da mesma,em seu nome ou em representao de um consenso familiar. E ainda considera outros fatorescomo: Em uma empresa familiar, a maioria, quando no a totalidade, da propriedade definidapor um conjunto de scios ou participantes unidos, em alguns casos atravs de mais deuma gerao, por vnculos familiares. Os interesses da famlia proprietria influem de maneira decisiva na tomada de decises ena forma de dirigir a empresa. Como garantia dessa influncia, alguns membros do grupofamiliar sentem-se envolvidos, como gestores, na direo da empresa. As empresas familiares, em funo de, na maioria das vezes compartilharem osvalores da famlia com os valores do negcio, apresentam algumas caractersticas comuns. Deacordo com Albi (1994, p. 18) as principais caractersticas que diferenciam as empresasfamiliares so: 4. Em uma empresa familiar os proprietrios do capital e os acionistas so as mesmaspessoas. A funo do proprietrio consiste em estabelecer os objetivos bsicos que a empresatem que alcanar, assumindo o risco pelo patrimnio da empresa, ao mesmo tempo em que odiretor ter que projetar as linhas de atuao a curto prazo e o planejamento estratgico amdio e longo prazo, assim como a consecuo dos objetivos prefixados. Em conseqncia, oempresrio exercer uma boa qualificao tcnica e profissional com respeito gestoempresarial, mas atuar como um assalariado da empresa sem assumir nenhum riscopatrimonial caso tenha perdido o posto de trabalho ou o prestgio profissional. Esta caracterstica diz respeito dupla funo do empreendedor, como proprietrio eempresrio, que leva em conta os riscos assumidos pelo proprietrio nas decises deempresrio, influenciando-se continuamente. Em uma empresa familiar muito comum uma sobreposio, total ou parcial, entre opapel do proprietrio e do gestor e diretor da empresa, sem se esquecer que a propriedade docapital est limitada, e que a participao na empresa, como proprietrio, se limite ao crculofamiliar. Como observa Albi (1994, p. 18), as estruturas organizacionais so um conjunto derelaes de autoridades, de coordenao e comunicao que regem a atividade empresarialinterna e suas relaes com o ambiente externo. Esta estrutura organizacional, em seus aspectos mais gerais, tende a simplificar-se aocoincidir em uma pessoa ou grupo, o papel de proprietrio e o de diretor, sendo diferentes otrabalho de deciso, coordenao e comunicao posta em prtica ao existir alguns interessesempresariais menos dispersos. Esta caracterstica diferencia as empresas familiares dos outros tipos de empresa, porocorrer, como j citado, a sobreposio de papeis, o que em parte facilita e agiliza aadministrao e tomada de decises. Existem tambm outros aspectos que podem facilitar a 5. tomada de decises nas empresas familiares. Para desenvolver seu pleno potencial, osnegcios de famlia devem desenvolver algumas vantagens - chave (Davis, 1983 apudLongenecker et al., 1997,): Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa familiar pode demonstrar facilmentenveis mais elevados de preocupao e interesse pelos indivduos do que aquelesencontrados em uma corporao tpica. Enfocar o longo prazo. Uma empresa familiar pode deter-se na viso de longo prazo commais facilidade que os gerentes corporativos que esto sendo julgados pelos resultadosanuais. Enfatizar a qualidade. As empresas familiares h muito mantm a tradio de oferecerqualidade e valor ao consumidor. Essas caractersticas so parte de um conjunto de fatoresde vantagens que as empresas familiares possuem. A empresa sela pelo nome da famlia eseus clientes so beneficiados pelo tratamento caseiro, alm disso, com foi citado, elapode se preocupar mais com o longo prazo a fim de promover o desenvolvimento econtinuidade do negcio. Ainda, segundo Allred & Allred (1997), as empresas familiares de sucesso em seunegcio tm no mnimo quatro caractersticas de valores em comum: Amor e respeito mtuo que geram uma vontade de sacrificar desejos pessoais para obenefcio de outros membros da famlia. Uma dedicao para maximizar o potencial de membros familiares individuais. Um entendimento de que integridade e famlia so mais importantes do que dinheiro. Um desejo de criar um legado de valor para ser passado para a prxima gerao familiar. O mais importante fator destacado nestas caractersticas o fato de que deve-sepriorizar a famlia ao dinheiro, alm de que os esforos devem ser concentrados para obenefcio familiar e para as geraes futuras. 6. Para complementar os estudos sobre as empresas familiares, comenta-se sucintamente,o Modelo de Trs Crculos da Empresa Familiar, proposto por Gersick et al.(1997), quedescreve o sistema da empresa familiar como trs subsistemas independentes, massuperpostos: gesto, propriedade e famlia. Ainda considerando as dimenses citadas anteriormente, Allred & Allred (1997)propem que a empresa familiar deveria ter quatro planos para sobreviver, obter sucesso erealizar sucesso, planos estes que so compatveis com o modelo de Gersick et al.(1997). Figura 1 Modelo de Trs Crculos. 2Propriedade4 5 713Famlia6Gesto/Empresa Fonte: Gersick et al. (1997, p. 6) Plano Familiar: Um plano geral de como a famlia se beneficia do negcio. Este plano deve ser desenvolvido e modificado por reunies de negcio regulares da famlia. Plano Estratgico: Como o negcio compartilhar os objetivos financeiros da famlia e a administrao. Gerentes familiares e no familiares do negcio devem estar envolvidos em desenvolver este plano. Planos estratgicos devem ter sub-planos tticos para ser efetivos. Os subplanos tticos definem quem ir fazer o qu e quando. 7. Plano de Sucesso: Este plano que define quem ser o novo dono e como que tal pessoa est sendo preparada. Os proprietrios atuais quem iro fazer este plano, e ento comunicar para o resto da famlia. Plano de Propriedade: Este plano antecipa a sada de proprietrios atuais e determina como problemas com a passagem de propriedade sero suavizados. Podem estar includos neste plano um advogado e um contador. Allred & Allred (1997, p. 10) Tais planos so teis para que a empresa familiar enfrente de forma planejada asdificuldades da administrao das empresas familiares advindas de suas caractersticas, deforma que os proprietrios atuais possam planejar e ultrapassar tais dificuldades com sucesso. Cada dimenso do Modelo Tridimensional possui suas caractersticas e desafios quedevem ser superados, no entanto as caractersticas e comentrios dessas dimenses noentram no escopo deste artigo, e so melhores tratadas por Cnsoli & Martinelli (1998) Assim, pode-se deixar um prembulo sobre as empresas familiares, para comentar-seos aspectos estratgicos que tangem sua administrao e influenciam a forma como taisnegcios so geridos. 3. ANLISE DA INDSTRIA Um determinante fundamental para a lucratividade das empresas a atratividade daindstria, Porter (1997), que afetada por cinco foras que moldam sua estrutura. A primeirafora a intensidade da concorrncia entre os competidores de uma mesma indstria. Quantomaior o nvel de competio, menor ser a lucratividade da indstria. A segunda fora aameaa de novos entrantes nos negcios. Quanto maiores forem as barreiras entrada,maiores sero as possibilidades de retorno para os competidores existentes. A terceira fora a ameaa de produtos/servios substitutos. Em uma indstria compoucos produtos substitutos, os concorrentes geralmente obtm maiores lucros. A menos que 8. se possa melhorar a qualidade ou diferenciar de alguma forma, a indstria perde lucros epossivelmente crescimento caso existam muitos substitutos, David (1991). As ltimas duas foras que influenciam a atratividade da indstria so o poder debarganha dos fornecedores e consumidores. Fornecedores podem exercer poder sobre osparticipantes de uma indstria aumentando preos ou reduzindo a qualidade dosprodutos/servios oferecidos. Consumidores podem forar quedas de preo, demandarprodutos/servios de melhor qualidade e colocar competidores uns contra os outros todosestes fatores reduzem os lucros da indstria, David (1991). interessante ressaltar que empresas familiares freqentemente participam de certostipos de indstria. Essas indstrias so geralmente de pouco capital intensivo, e possuemportanto menores barreiras entrada, (Ward apud HARRIS et al, 1994). Essas tendnciassugerem menor lucratividade mdia s empresas familiares. Harris et al (1994) Por outro lado, lealdade de relacionamento de consumidores e fornecedores possibilitamaior atratividade para a estrutura de uma indstria de empresas familiares. Essas empresaspodem ter menor rivalidade, desde que interajam em uma esfera social e profissional, cadaqual com uma memria institucional, que servem como uma represso para comportamentosdesonestos. E estas consideraes sugerem maior lucratividade para a mdia das empresasfamiliares. O que se pretende destacar a necessidade de uma diferente avaliao estratgica paraeste tipo de empresa, visto que uma srie de fatores exgenos afetam as empresas familiares,que podem aumentar ou reduzir a atratividade da indstria da qual participe, mas que devemser considerados e avaliados nessas anlises. 4. ANLISE DA SITUAO DA EMPRESA 9. A anlise da situao da empresa indica quo fortemente a empresa pode segurar suaposio e se a estratgia corrente capaz de aumentar o desempenho a longo-prazo, (Andrewsapud HARRIS et al, 1994). Esta anlise estratgica centrada em trs questes. A primeira se refere efetividade da estratgia corrente, e o primeiro passo identificar o tipo de estratgia utilizada no presente. Porter (1997) destaca como principaistipos de estratgias, a liderana em custo, diferenciao ou estratgia de foco. Quanto mais forte for a estratgia da empresa e a sua situao financeira, menosprovvel ser a necessidade de mudanas radicais. Indicadores de boa estratgia edesempenho financeiros so a participao no mercado, margens de lucro, retorno sobreinvestimento, crescimento das vendas e posio e vantagem competitiva. Galo (apud HARRISet al, 1994) prope que enquanto empresas familiares possuem maiores lucratividades, elastm menores taxas de crescimento e participao de mercado, quando comparadas a empresasno familiares. Alm disso, empresas familiares possuem mais preocupao com asobrevivncia, harmonia familiar e oportunidades de emprego para membros da famlia doque com lucratividade e participao de mercado. A segunda questo refere-se s foras e fraquezas da empresa. As foras internas daempresa so geralmente representadas por ativos competitivos, como expertise, corecompetences, e atributos competitivos. As empresas devem procurar explorar as foras daempresa e corrigir as fraquezas que deixam a empresa vulnervel. Empresas familiares devemexplorar foras como baixos custos de recrutamento, grande lealdade dos funcionrios, maiorprodutividade e maior efetividade em negcios de mo-de-obra intensiva. A terceira questo avalia a posio competitiva e a fora competitiva da empresa. Aavaliao das foras ou fraquezas da empresa em fatores crticos de sucesso relativos suacompetio direta essencial. Se as empresas familiares forem mais orientadas s questesinternas, elas podem ser menos precisas em suas anlises competitivas. 10. Devido a estas e outras diferenas, empresas familiares parecem ter uma formulaoestratgica diferenciada. Fridman & Fridman (apud HARRIS et al, 1994) consideram comouma desvantagem para as empresas familiares, a falta de capital, devido dificuldade deacessar capital pblico, ou manter liquidez para os proprietrios, e isto dificulta os aumentosde capital. No entanto, existe um grande aprendizado com o esforo de operar com recursoslimitados, e isso aumenta as foras da empresa. E, assim, no existe um consenso exato se afalta de capital uma fraqueza ou uma fora para a empresa familiar. Outros fatores que diferenciam a estratgia para empresas familiares, e querepresentam um fora para as empresas so a viso de longo prazo. Estas empresas procurampreservar o negcio para as futuras geraes, ou talvez tenham medo do que a riqueza obtidacom a venda do negcio poder fazer para seus herdeiros. Alm disso, empresas familiares possuem uma maior percepo de confiana nosrelacionamentos de negcio, com fornecedores, clientes ou parceiros. O orgulho familiar emsua reputao pode fazer os negcios mais confiveis e durveis, e isto representa uma foraestratgica para as empresas. Complementando a anlise estratgica das empresas familiares, Donnelley (1976),destaca alguns pontos fortes a respeito das empresas familiares e algumas fraquezas a seremevitadas. Dentre as fraquezas a serem evitadas propostas por Donnelley (1976) pode-secomentar: Conflitos de Interesse Em geral, os conflitos entre membros da famlia podem causar a descapitalizao daempresa, caso haja interesses financeiros divergentes; falta de disciplina e utilizaoineficiente de gerentes no familiares; sigilo financeiro mal dirigido, falta de diretrizes; 11. excesso de personalizao dos problemas administrativos, nepotismo, e o que mais grave,conflitos dentro da famlia. Falta de Disciplina Quanto ao Uso dos Recursos Outro problema observado em empresas familiares (mas tambm comum em outrascompanhias) a falta de disciplina relativamente aos lucros. Familiares podem querer grandesquantias de recursos sem se preocupar se a empresa os tem disponveis ou no, sem sepreocupar com as necessidades de capital da empresa ou reinvestimentos que dever serrealizados. Marketing Imvel A preocupao exagerada com interesses da famlia pode impedir que uma empresaaproveite o aparecimento de novos mercados ou boas oportunidades de desenvolvimento.Alm disso, elas tendem a ser mopes ao pensarem que seu produto/servio superior, oque pode trazer surpresas desagradveis para a empresa, caso um concorrente atenda melhor asatisfao de seus clientes. Promoo de Parentes Promoo e valorizao por favoritismo e no por competncia e profissionalismoanteriormente comprovados, ou por critrios subjetivos de avaliao de desempenhoadministrativo. O grande problema da promoo de parentes que eles podero desempenharde uma maneira ineficaz suas atividades ou a empresa ter que colocar um outro funcionriopara completar seus servios Falta de Controles Formais Devido falta ou precariedade de sistemas de planejamento financeiro, apurao deresultados e outros procedimentos contbeis e de oramento, os nmeros obtidos e analisadospelos administradores podem no estar lhes fornecendo informaes precisas. Alm disso a 12. falta de estruturao formal, principalmente em empresas novas, pode enfraquecer e dispersaras informaes as decises. No entanto, as empresas familiares possuem tambm pontos fortes a seremconquistados e utilizados como vantagem sobre as outras empresas. Sacrifcio Pessoal paradoxal o fato de que o interesse familiar, fonte de debilidade financeira emalgumas firmas, em outras circunstncias um fator importante de poderio financeiro. Muitasempresas familiares cresceram com base na tradio de dividendos mnimos e sacrifciospessoais, principalmente em perodos difceis, que sem estes recursos, levaria ao trmino dasatividades. Reputao Valiosa A reputao de uma famlia pode exercer uma influncia benfica nas relaes com acomunidade e evidente nas operaes da companhia. A reputao pode ser importante emnegcios bancrios e de grandes quantias. Lealdade dos Funcionrios Por poderem estar em contato direto com os proprietrios e possuir uma comunicaomais aberta, a lealdade e comprometimento dos funcionrios facilitada na empresa familiar,principalmente se for desenvolvido um relacionamento amigvel e participativo. Unio entre Dirigentes e Acionistas Como geralmente fazem parte de uma mesma famlia, os acionistas tm interesse demanter a empresa em atividade, mesmo em situaes de crises e perdas. Alm disso, essaunio facilita a comunicao, a distribuio de informaes, e portanto a tomada de decises. Sensibilidade Social 13. A famlia cria um certo tipo de razes com o meio social e poltico que a cerca, tendocerta influncia e, por ele alimentado de informaes. Assim, contribuindo o fortalecimentoda empresa a longo prazo. Continuidade A caracterstica familiar geralmente cria o forte sentimento de continuidade dosnegcios para outras geraes. Os fundadores tendem a apresentar vantagens como:dedicao, experincia, acesso incomum direo geral e imunidade a presses orgnicaspara possibilitar o desenvolvimento e fomentar a sucesso. A gerao anterior, secomprometida, tende a se desempenhar melhor e trabalhar duro para o sucesso do negcio. Assim, desempenhos superiores so alcanados participando de uma indstria atrativaou explorando vantagens e competncias especiais. Existem numerosas oportunidades depesquisa para a populao de empresas familiares em diferentes indstrias, levando-se emconta as caractersticas da competio pelas empresas familiares e possveis valores devantagens e desvantagens competitivas inerentes a estas empresas. 5. ESCOLHA ESTRATGICA O desenvolvimento da estratgia um processo que envolve tempo. A metaestratgica de uma empresa construir uma vantagem competitiva sustentvel, (Porter, 1997).Nos primeiros anos de desenvolvimento da empresa, ela se esforar para distinguir seunegcio principal e alcanar uma vantagem competitiva. Segundo Porter (1997), uma empresapode diferenciar seu produto/servio baseado no preo, qualidade, imagem ou no design. Seufoco pode ser um segmento de mercado ou um nicho. Assim, uma vez estabelecido o negcioprincipal, este pode ser elaborado para desenvolver novos mercados e produtos. Uma empresa pode estender seus negcios para continuar crescendo e desenvolvervantagens competitivas adicionais atravs de integrao vertical, integrao horizontal ou 14. diversificao. Integrao vertical refere-se a estender a empresa dentro da mesma indstria,pela compra de clientes ou fornecedores. Integrao horizontal, refere-se compra oudomnio de concorrentes, e a diversificao refere-se entrada em novo negcio, relacionadoou no ao atual. (Mintzberg & Quinn, 1996) Para complementar a avaliao estratgica para empresas familiares, Harris et al(1994) comentam um modelo de desenvolvimento para as empresas familiares. Harris et al (1994) supe trs estgios principais de desenvolvimento: 1. Empresa gerenciada pelo fundador. 2. Empresa gerenciada e controlada por sociedade de irmos. 3. Empresa controlada por muitos primos e gerenciada por terceiros. E adiciona um quarto estgio empresa negociada em pblico, mas controlada pelafamlia. A extenso pela qual a natureza da propriedade familiar ou a idade da gerao donegcio afeta o desenvolvimento e a seleo da estratgia. Ward (apud HARRIS et al, 1994)prope um modelo que sugere que quando empresas familiares crescem por um longoperodo, novas estratgias acompanham as novas geraes lderes. Mas tambm comenta queencontrar empresas familiares com crescimento sustentado de longo prazo bastante raro. Seu modelo descreve tarefas crticas para o desenvolvimento de estratgias emempresas familiares. 1. Reinterpretar o heroi empreendedor. 2. Sustentar uma escolha estratgica como chave para o sucesso. 3. Desafiar paradigmas de estratgias passadas. 4. Relacionar a escolha estratgica e disponibilidade de recursos para a futuraviso familiar. 15. 5. Promover o desenvolvimento estratgico como um processo contnuo demudana. A nova viso estratgica que surge precisa ser consistente com a personalidade eestrutura da famlia. Como a empresa desenvolve-se com sucesso, tradies podem se tornarfortes. Eventualmente, talvez, para reformular e reinterpretar as tradies mantidas com otempo necessite-se de um encorajamento contnuo de uma estratgia criativa. 6. ESTRATGIA INTERNACIONAL E GLOBAL Com a crescente globalizao, a competio nos mercados internacionais certamente, hoje em dia, um tpico crucial para todos os tipos de empresas. Infelizmente,existem poucas pesquisas sobre o assunto, envolvendo empresas familiares. Mesmo comescassas pesquisas, (Gallo apud HARRIS et al, 1994) detectou que empresas familiarescostumam ser menos global e internacionalmente orientadas. A internacionalizao pode ser definida como o processo de aumentar o envolvimentode operaes internacionais entre as fronteiras. Como o processo de expanso internacional complexo e custoso, empresas familiares que so geralmente mais conservadoras e avessas aorisco, tendem a realizar o processo gradualmente e passo a passo. Gallo (apud HARRIS et al, 1994) declara que empresas familiares so geralmentemais rgidas em seu processo de internacionalizao que empresas no familiares, e relata queexistem fatores restritivos nas empresas familiares, o que torna seu processo deinternacionalizao mais difcil. Dentre estes fatores esto as estratgias correntes, que soestreitamente focadas nas necessidades de clientes de mercados locais, a falta de capital livrepara empreender a expanso internacional, sistemas de informaes e controle poucodesenvolvidos, a falta de pessoal qualificado para suportar a alta administrao quando 16. internacionalizao uma estratgia imperativa, e o fato de que estas empresas so muitomais integradas na cultura e tradies locais. 7. IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA A questo mais importante quando se trata de assuntos organizacionais , qual aestrutura, sistemas ou processos ajudam a empresa implementar a estratgia efetivamente, ouem outras palavras, que faz a estratgia funcionar. Mintzberg & Quinn (1996) comentam que a transio da formulao da estratgia paraa implementao da estratgia requerem uma mudana na responsabilidade dos estrategistaspara os gerentes funcionais. Problemas com implementao podem aumentar devido amudana de responsabilidade, especialmente se as decises estratgicas chegam comosurpresa para os gerentes de nveis inferiores. Gerentes e funcionrios so mais motivados por interessesprprios do queorganizacionais, ao menos que sejam coincidentes. Portanto essencial que gerentesfuncionais estejam envolvidos o quanto possvel em atividades de formulao da estratgia. Harris et al (1994) comentam que a implementao de estratgias em empresasfamiliares parecem ter vrias distines, sumariadas a seguir: Algumas particularidades associadas com a propriedade de empresas familiares afetam osesforos de implementao e desempenho da estratgia? Por exemplo, empresasfamiliares so mais reservadas, como isso afeta sistemas de compensao, incentivos,sistemas de informao, e portanto, implementao? Empresas familiares possuem vantagens inerentes em algumas atividades deimplementao? Por exemplo, devem as empresas familiares ter mais sucesso naimplementao de estratgias que requeiram uma organizao enxuta e responsvelprpria para a capacidade do proprietrio-gerente de ser rapidamente decisivo? 17. acultura corporativa diferente em empresas familiares? Cultura funo dascircunstncias do ambiente, personalidade do lder, requerimentos da estratgia, Schein(apud HARRIS et al, 1994). Em uma empresa familiar, cultura pode ser mais orientadapara a personalidade do lder do que para requerimentos da estratgia. Desempenha a diretoria um papel diferente nas empresas familiares? Parece que nessasempresas, a diretoria pode ser fora de costume um recurso efetivo para implementaoestratgica. Este valor deveria ser ressaltado se a sociedade harmoniosa e comprometidacom a viso de longo prazo. A existncia de uma atividade de um diretor de fora dafamlia pode influenciar a cultura e comprometimento organizacional e segurana nofuturo. Um diretor de fora pode reforar implementao de uma estratgia de mudanaorientada a longo prazo. A implementao estratgica de sucesso parcialmente funo da estratgia referidapara o processo organizacional. Se o envolvimento e a propriedade familiar afetam o modocomo o negcio administrado independente da seleo estratgica, ento parece que aimplementao efetiva da estratgia pode ser tanto beneficiada como retardada. 8. CONSIDERAES FINAIS Desse modo, consegue-se destacar a importncia de se avaliar as questes estratgicasque tange as empresas de um modo geral, mais em especial as empresa familiares. importante destacar que os processos de planejamento estratgico e implementao deestratgias no so homogneos, sendo que nas empresas familiares estas diferenas sobastante evidentes, e devem ser levadas em conta, pois influenciaro o modo com asestratgias sero escolhidas e utilizadas. 18. Alm disso, a informalidade, caracterstica das empresas familiares, principalmente asde pequeno porte, torna estas questes ainda mais cruciais, uma vez que se torna mais difcildestacar os influenciadores mais fortes nas questes estratgicas. Assim, procurou-se destacar os principais fatores que influenciam as escolhasestratgias das empresas familiares, alguns pontos fortes e fracos relacionados a elas,procurando fornecer um conjunto informaes que levem os administradores dessas empresasa avaliar e repensar o modo de formulao e implementao de estratgias que possibilitemmanter e aumentar sua competitividade e acima de tudo, garantir a continuidade da empresa. 9. REFERNCIAS ALBI, Emlio. Fiscalidady Empresa Familiar. Instituto de la Empresa Familiar. Espanha: 1994. ALLRED, Roger. ALLRED. Russell. The Family Business: Power Tools For Survival, Success, and Succession. New York: 1997. CONSOLI, Matheus A. MARTINELLI, Dante. Administrao de Empresas Familiares. Artigo publicado no III Semead FEA USP, So Paulo, Outubro de 1998. DAVID, Fred. Concepts os Strategic Management. New York: Maxwell Macmillan, 1991. DONNELLEY, RobertG. A EmpresaFamiliar.Biblioteca Harvard de Administrao de Empresas. no 8, volume 2. 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