MAYCKON FRANCISCO

AMBIENTE E PESSOAS Um Estudo de Caso sobre a estrutura fsica, atividade e as pessoas do departamento de Cadastro da empresa Unimed Litoral SC.

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itaja SC 2009

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MAYCKON FRANCISCO

AMBIENTE E PESSOAS Um Estudo de Caso sobre a estrutura fsica, atividade e as pessoas do departamento de Cadastro da empresa Unimed Litoral SC.

Trabalho de Concluso do Curso, apresentado ao Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior como requisito para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itaja SC 2009

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AMBIENTE E PESSOAS Um Estudo de Caso sobre a estrutura fsica, atividade e as pessoas do Departamento de Cadastro da empresa Unimed Litoral SC.

Este trabalho de concluso de curso foi julgado aprovado para obteno de grau de Bacharel em Administrao do Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior IFES.

Itaja, 01 de Julho de 2009

______________________________ Leandro Costa Coordenador de estgio

Banca Examinadora

_________________________ Prof. Marlia Soares

_________________________ Prof. Rosangela C. S. Erpen

_______________________ Prof. Daniel A. Manfredini Orientador

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EQUIPE TCNICA

Estagirio: Mayckon Francisco

Coordenador de Estgio: Leandro Costa

Orientador de Contedo: Prof. Daniel A. Manfredini

Orientador de Metodologia Prof. Marcello Soares

Supervisores de Campo Juliano Pereira Renato Navas Ricardino

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Este desenho apresentado acima foi elaborado em uma das orientaes junto com meu orientador Prof Daniel A. Manfredini. Sonhei com esta imagem! Pulei da cama e rabisquei um desenho que representava vrias pessoas num ambiente fechado, levei a ele um rabisco. Hoje posso afirmar, era o desejo de falar sobre o ambiente de trabalho e a relao com as pessoas.

As organizaes dependem e so atreladas as conjunturas e interligaes entre Pessoas e Ambientes estruturados, pois estas firmam o ato administrativo e funcionam como base, na construo e manuteno dos processos das organizaes e se estende na vida dos colaboradores. MAYCKON FRANCISCO, pag. 51 Dedico este trabalho a todos que buscam contemplar a sua relao com aquilo que o cerca, e deseja que esta relao faa parte de seu desenvolvimento.

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AGRADECIMENTOS

Agradeo a fora maior que me move a buscar o que em minha mente so relaes fantsticas para participao no meu desenvolvimento. Ao dom que me foi dado de reflexo e que tenho trabalhado para aprender a dos-lo e us-lo na medida certa, na hora certa, para as pessoas certas e que assim toda reflexo seja mensurvel e relevante nas descobertas a respeito do que envolve nossas vidas. Aos meus familiares, que me ensinaram desde a infncia em pequenos gestos que a inter-relao proposta neste trabalho existe. (em especial meus pais e avs). A mim mesmo pelo esforo, dedicao, pacincia e lucidez para no desistir desde o incio quando comentava sobre um tema pouco abordado desta forma diferenciada com a nfase na sensibilidade e interdisciplinaridade. Aos amigos que fizeram parte desta etapa, em especial para Francielle Mayara dos Santos. A Unimed Litoral SC, pelo exemplo de organizao, que alimentou meu desejo de vincular o aprendizado da graduao em administrao com seus acontecimentos e modelo de gesto. Aos supervisores de campo - Juliano Pereira e Renato Navas Ricardino pela oportunidade de relatar os acontecimento do setor em estudo e receber o feedback pessoal e de meu trabalho de concluso. A todos os colegas de trabalho da Unimed Litoral SC pela contribuio. Ao Manoel Pereira Neto, pela participao, interesse e riqueza nos detalhes ao montar as plantas baixas que foram inseridas neste trabalho. A todos os profissionais das mais diversas reas da Lista de discusses do REPALA - (Rede de Psicologia Ambienta Latino Americana), pois atravs da lista tive acesso aos trabalhos do Pro - LUGAR Grupo de Pesquisa Projeto e Qualidade do Lugar, incluindo os contatos com a Prof. Dr. Alice Brasileiro e Prof. Dr. Eric Calderoni que leram meu pr-projeto e responderam prontamente os e-mails, argumentando sobre meu incio da pesquisa.

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Meu mestre e professor orientador Daniel A. Manfredini, que tive a satisfao de encontrar, sempre digo e firmo novamente que suas orientaes so para a vida e no somente para o trabalho de concluso e em que vejo personificado todos professores que me auxiliaram nesta caminhada. Mostrando-me que a interdisciplinaridade existe e que vrias pessoas no mundo compactuam de idias e sentimento semelhantes sobre temas e pesquisas, e mesmo que no tenham a mesma linha de entendimento estas pessoas permanecem abertas discusso e construo do interesse maior entre ns, que a busca inquietante do conhecimento e desenvolvimento.

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RESUMO

O presente trabalho caracteriza-se por um estudo de caso realizado no departamento de cadastro da Unimed Litoral SC, uma cooperativa de trabalho mdico que comercializa e administra planos de sade. Neste cenrio o departamento de cadastro e seus ocupantes foram utilizados como objeto de estudo pelo autor. Tendo como problema de pesquisa a busca por uma estruturao que compreenda e inter-relao do ambiente fsico construdo e as pessoas em relao a este departamento. Para tanto tem como o objetivo principal propor uma estruturao que contemple as atividades desenvolvidas pelos profissionais do setor na organizao e como objetivos especficos; fazer o levantamento do atual arranjo fsico do departamento, apresentar o atual fluxo de trabalho nas atividades pessoa fsica e pessoa jurdica e identificar os pontos a serem melhorados na estruturao do ambiente de trabalho. A metodologia utiliza quanto ao tipo de pesquisa foi qualitativa e os meios utilizados foram: o preenchimento de fichas de observao etnografia com fotos, anotaes e narrativas entre colaboradores sobre acontecimentos no departamento, tambm realizada discusses em grupo para captar a percepo e participao dos colaboradores quanto s melhorias necessrias. Os resultados denotam a participao dos colaboradores nas melhorias propostas, pequenas alteraes melhoram a atividade e trazem resultados a Administrao, conforme apresentado no resumo do trabalho atravs do mapa conceitual sobre a proposta esquema deste trabalho. Palavras chave: ambiente, pessoas, observao, contemplao, melhorias. ambiente de trabalho, inter-relao,

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SUMRIO1 INTRODUO .................................................................................................................... 14 1.1 Contextualizao do tema ............................................................................................. 14 1.2 Caracterizao da empresa .......................................................................................... 16 1.3 Negcio ............................................................................................................................. 19 1.4 Misso ............................................................................................................................... 19 1.5 Viso ................................................................................................................................. 19 1.6 Valores .............................................................................................................................. 20 1.7 Estruturao da empresa............................................................................................... 20 1.8 Caracterizao do departamento de cadastro ........................................................... 22 1.9 Problema de pesquisa .................................................................................................... 24 1.10 Justificativa e relevncia do problema de pesquisa ................................................ 24 2 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 26 2.1 Objetivo geral ................................................................................................................... 26 2.2 Objetivos especficos ...................................................................................................... 26 3 FUNDAMENTAO TERICA ....................................................................................... 27 3.1 Administrao .................................................................................................................. 27 3.1.2 Teoria Geral da Administrao .................................................................................. 29 3.2 Pessoas ............................................................................................................................ 31 3.2.1 Experincia de Hawthorne ......................................................................................... 32 3.2.2 Teoria das Relaes Humanas ................................................................................. 33 3.2.3 Behaviorismo ................................................................................................................ 34 3.2.4 Percepo ..................................................................................................................... 35 3.2.5 Motivao ...................................................................................................................... 36 3.2.5.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow .................................................. 36 3.2.5.2 Teoria dos fatores higinicos de Frederick Herzberg ......................................... 37 3.2.5.3 Teoria da Equidade .................................................................................................. 38 3.2.5.4 Teoria da Expectativa .............................................................................................. 39 3.3 Qualidade de vida no trabalho ...................................................................................... 40 3.4 Mudanas ......................................................................................................................... 41 3.4.1 Resistncia as mudanas........................................................................................... 42 3.4.2 Paradigmas ................................................................................................................... 44

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3.5 Cultura............................................................................................................................... 46 3.6 Ambiente construdo estrutura fsica ........................................................................... 49 3.6.1 Estruturalismo............................................................................................................... 50 3.7 Organizao sistemas e mtodos ................................................................................ 50 3.7.1 Layout ou Arranjo fsico do trabalho ......................................................................... 51 3.7.1.1 Alternativa em corredor ........................................................................................... 54 3.7.1.2 Alternativa em Espao Aberto ................................................................................ 55 3.7.1.3 Alternativas layout panormico .............................................................................. 56 3.7.2 Fluxogramas (representaes grficas). ................................................................. 57 3.7.3 Manuais ......................................................................................................................... 60 3.8 Ergonomia ........................................................................................................................ 61 3.9 Psicologia Ambiental ...................................................................................................... 62 4 METODOLOGIA ................................................................................................................. 65 4.1 Caracterizao da pesquisa .......................................................................................... 65 4.2 Campo de observao ................................................................................................... 66 4.3 Instrumentos e tcnicas para coleta de dados ........................................................... 66 4.4 Critrios para anlise dos dados .................................................................................. 67 4.5 Descrio das etapas da investigao. ....................................................................... 68 5 RESULTADOS .................................................................................................................... 69 5.1 Levantamento do atual arranjo fsico do departamento ........................................... 69 5.2 Anlises do atual fluxo de trabalho do departamento. .............................................. 77 5.3 Identificar os pontos a serem melhorados na estruturao do ambiente de trabalho................................................................................................................................ 87 6 CONCLUSO ..................................................................................................................... 97 REFERNCIAS .................................................................................................................... 100 APNDICE ............................................................................................................................ 104 APNDICE 01 Mapa conceitual explicativo sobre o trabalho de concluso .......... 105 APNDICE 02 Tpicos da discusso em grupo ......................................................... 106 APNDICE 03 Ficha de observao............................................................................. 107 ANEXO .................................................................................................................................. 108 ANEXO A Agradecimento do supervisor de campo ao autor e sua colega, sobre a participao do treinamento do V.Q. ............................................................................ 109

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LISTA DE IMAGENS

Figura 1 - Foto da atual sede administrativa centro. Itaja - SC................................. 17 Figura 2 - Clientes fazendo atividade fsica na Unidade de Medicina Preventiva. .... 17 Figura 3 - Ambulncia de atendimento de urgncia e emergncia. .......................... 18 Figura 4 - Fachada do P.A. 24h e em construo o futuro Hospital Unimed. ............ 18 Figura 5 - Organograma da Unimed Litoral atualizado em 02/07/2008. .................... 21 Figura 6 - Detalhe do Organograma (Especfico Departamento de Cadastro). ......... 22 Figura 7 - Processo administrativo: a interao das funes administrativas. .......... 28 Figura 8 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow. ....................... 37 Figura 9 - Teoria da expectativa (relao com a expectativa - setor de cadastro). ... 39 Figura 10 - Vrios tipos de mudanas organizacionais nas empresas...................... 42 Figura 11 - Mudanas e limiar de sensibilidade das pessoas. .................................. 43 Figura 12 Fases da observao do ambiente construdo e suas dimenses culturais. .................................................................................................................... 48 Figura 13 - Layout em corredor ................................................................................. 55 Figura 14 - Layout em espao aberto........................................................................ 55 Figura 15 - Layout panormico.................................................................................. 56 Figura 16 - Relao da psicologia ambiental com o tema de pesquisa..................... 63 Figura 17 Fotos solicitadas para o desenho da planta baixa (Recepo). ............. 70 Figura 18 Fotos solicitadas para o desenho da planta baixa (sala operacional). ... 71 Figura 19 Fotos solicitadas para o desenho da planta baixa (Sala Univali). .......... 72 Figura 20 - Planta baixa 1 piso (Setor de cadastro e Recepo) ............................. 74 Figura 21 - Planta baixa sala de atendimento Pessoa Jurdica - Centro de Vivncia Univali. ...................................................................................................................... 76 Figura 22 - Fluxograma dos novos contratos Pessoa Jurdica e Pessoas Fsica...... 78 Figura 23 - Pilhas de novos contratos PF C e movimentao PJ A e B. ............ 83 Figura 24 - Arquivo de gavetas e pastas suspensas. ................................................ 85 Figura 25 - Caixas prontas Arquivo PF. .................................................................... 86 Figura 26 - Sala no dia da visita - antes .................................................................... 90 Figura 27 - Sala aps visita e melhorias - depois ...................................................... 90 Figura 28 Planta baixa pontos a serem melhorados depois. ............................... 92 Figura 29 Novos arquivos Pessoa Jurdica ............................................................ 94

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Figura 30 Mesa do fax geral da empresa no fim do setor. ..................................... 95

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Quantidade de clientes no perodo de estgio. ....................................... 82

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - As principais teorias administrativas e seus principais enfoques. ........... 30 Quadro 2 - Principais concluses de Elton Mayo. ..................................................... 32 Quadro 3 - Conceitos sobre behavior que o Administrador deve conhecer .............. 34 Quadro 4 - Fatores motivacionais e higinicos.......................................................... 38 Quadro 5 - Mudana de paradigmas na passagem para o terceiro milnio. ............. 45 Quadro 6 Indicadores de dimenses culturais. ...................................................... 48 Quadro 7 - Estratgia para o estudo o Layout........................................................... 54 Quadro 8 Fluxograma, descrio dos smbolos ..................................................... 59 Quadro 9 - Fluxograma descrio das etapas da investigao ................................. 68 Quadro 10 - Anlise da documentao ..................................................................... 84

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Quantidade de clientes por tipo de carteira de Janeiro/2008 a Abril/2009. .................................................................................................................................. 23

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GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS UTILIZADOS

A.N.S - (Agncia Nacional de Sade Suplementar) rgo responsvel pela fiscalizao dos planos de sade. CDU - Centro de Diagnstico Unimed Litoral Centro que tem especialidade em diagnsticos por imagem. H.U - Hospital Unimed, Novo Hospital Dia que esta sendo construdo pela empresa. P.A - Pronto atendimento mdico, atendimento urgncia e emergncia 24 horas. Singular - Todas as Unimeds possuem sua administrao prpria, so cooperativas distintas, que prestam assistncia mdica populao de cada municpio e ou cidades que so includas em sua rea de ao. S.O.S - Programa de servio mdico, com atendimento de urgncia e emergncia pr-hospitalar durante 24 horas. V.Q - Programa de treinamento e desenvolvimento implantando pela empresa no ano de 2006, as siglas significam Viver Qualidade.

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1 INTRODUO

1.1 Contextualizao do tema O crescente interesse da sociedade e das empresas em aperfeioar ao mximo seus recursos, tem aberto novas preocupaes com relao ao ambiente construdo - ambiente de trabalho e as pessoas. A percepo da sinestsica relao entre homem e ambiente advm da necessidade de mensurar diversas variveis que esto preocupando direta e indiretamente as organizaes no atual cenrio competitivo. As pessoas dentro da organizao tm um fluxo de atividades de acordo a suas funes e mesmo que aparentemente confuso, h ordenaes que ocorrem naturalmente no espao de trabalho.1 Os impactos causados pela m estruturao do arranjo fsico dos ambientes podem gerar uma seqncia de erros e retrabalhos. Ao longo dos anos a humanidade tem formulado vrios modelos de ambientes de trabalho com muitas caractersticas ligadas aos diversos fatores e reas de conhecimento. Muito se observa o uso constante da tecnologia que facilita vrios processos, mas ao mesmo tempo facilita este uso tambm desintegra paulatinamente a manuteno de redes sociais feita pelo contato fsico com estruturas ou pessoas, portanto percebe-se a perda do conhecimento adquirido pela ateno dada ao ambiente de trabalho e nos elementos relacionados s pessoas e grupos. Todo processo desenvolvido nos contextos organizacionais fundamentase na possibilidade de realizar melhor qualquer atividade. Neste cenrio, destacamse dois fatores, que motivam o objeto de estudo, quais sejam: Ambiente Este representado como a estruturao bsica relacionado ao espao fsico, que neste trabalho ser relacionado como o ambiente de trabalho em questo.

Afirmao descrita por meio da vivncia do autor dentro do departamento de cadastro, objeto de estudo deste trabalho.

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Nestes espaos que, em sua maior parte so fechados, ocorrem intrnsecos acontecimentos relacionados s atividades das organizaes, que devem ser considerados e contemplados. A relao com o ambiente de trabalho tanto uma necessidade interna da empresa quanto externa, pois tem como intudo a preservao da integridade fsica e intelectual dos funcionrios. Atravs do ambiente, at mesmo os povos antigos deixaram informaes importantes sobre sua cultura e atividades, nas pinturas rupestres que se encontram em grutas e cavernas. So exemplos de atividades desenvolvidas por determinados grupos, que encontraram sua forma de expresso no ambiente fsico. Pessoas O fator humano tambm uma varivel de estudo constante, que orienta grande parte da caracterizao e intensa reflexo sobre temas voltados a cincia social. Atualmente a facilidade de ter acesso a informaes, faz com que os colaboradores tenham maior senso crtico e acompanhamento das atividades desenvolvidas nas organizaes. A interao que ocorre por meio deste fator humano, tendo em vista a relao que o autor faz com o ambiente de trabalho. Portanto, para servir de instrumento na caracterizao da inter-relao entre estes dois fatores. Todo contedo aplicado no ambiente empresarial tambm deve ser relevante o suficiente tambm na vida do colaborador para que possa ser aplicado efetivamente em nvel individual, grupal e organizacional, deste modo decidiu-se explorar neste trabalho o tema Ambiente e Pessoas. Pensando no preparo de organizaes com ambientes estruturados e prativos para que seus colaboradores possam ser influenciados a desempenhar cada vez melhor suas atividades. Dado seu carter de estudo de caso, esta pesquisa pretende caracterizar o ambiente de trabalho e nas medidas possveis analisar e alvitrar melhorias na estruturao destes.

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1.2 Caracterizao da empresa A Unimed Litoral SC uma Cooperativa de Trabalho Mdico. uma das cooperativas singulares que integram o sistema Unimed e consiste numa empresa com administrao prpria Diretoria e Conselheiros eleitos em Assemblia Geral. A primeira tentativa de trazer a Unimed Litoral SC para o vale do Itaja aconteceu em 1977 permanecendo por dois anos. Apesar do grande nmero de profissionais chegando nesta regio, s idias do cooperativismo mdico ainda eram novas, e por isso no houve sucesso desejado naquele momento. Em 1985, um grupo de 20 mdicos, liderados pelo cirurgio e endoscopista, Dr. Eduardo Marques Brando, inicia uma parceria com a federao das Unimed de Santa Catarina. Sete anos aps a parceria, a cooperativa foi constituda no dia 02 de junho de 1992, com razo Unimed Litoral. Na data de sua fundao, a cooperativa contava com 97 mdicos e 8.305 clientes. Em janeiro de 1994, a Unimed Litoral inicia investimentos em sua estrutura de recursos, sendo inaugurado o P.A - pronto atendimento 24h. No ano de 1996, foi inaugurado o Laboratrio Unimed Litoral, que passou a realizar exames de anlises clnicas. Em 2000, a Unimed Litoral SC conquistou a sua sede prpria, com a construo do complexo administrativo, localizada a Av. Marcos Kander, Bairro Centro, na cidade de Itaja-SC, deste modo, hoje tem centralizado os servios de autorizao de exames, C.D.U - Centro de Diagnstico Unimed Litoral SC, planto de vendas, Call Center, laboratrio, setor financeiro e outros setores de apoio administrativo, conforme mostra figura 1.

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Figura 1 - Foto da atual sede administrativa centro. Itaja - SC. Fonte - Arquivo particular do autor (2008).

Tambm no ano de 2000, a Unimed Litoral SC implantou um projeto piloto, pioneiro na regio, denominado de plano de sade, numa rea onde hoje se encontra a Unidade de Medicina Preventiva, localizada a Rua Luci Canziani, Bairro Praia Brava, na cidade de Itaja-SC. O projeto atingiu os resultados desejados, e dois anos depois passou se chamar Unisade, que atua na rea de medicina preventiva dos clientes, conforme mostra figura 2.

Figura 2 - Clientes fazendo atividade fsica na Unidade de Medicina Preventiva. Fonte - Arquivo setor de Marketing (2008).

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Em 2003, a Unimed Litoral SC implanta o servio S.O.S o que amplia o atendimento aos clientes com um servio de urgncia e emergncia domiciliar ou via telefone, conforme mostra figura 3.

Figura 3 - Ambulncia de atendimento de urgncia e emergncia. Fonte - Arquivo setor de Marketing (2008).

No ano de 2006, foi inaugurado o novo P.A (Pronto Atendimento Mdico) 24h, onde hoje tambm esta sendo construdo o H.U. (Hospital Unimed) localizado na Av. do Estado, Bairro Pioneiros, na cidade de Balnerio Camboriu SC, conforme mostra figura 4.

Figura 4 - Fachada do P.A. 24h e em construo o futuro Hospital Unimed. Fonte - Arquivo particular do autor (2008).

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Em levantamento realizado pelos setores de Interao Social e Contas Medicas a Unimed Litoral SC conta com duzentos e oitenta mdicos cooperados. Tambm so credenciados na regio, nove hospitais, o pronto atendimento, trinta e cinco clnicas, vinte laboratrios e ainda o seu prprio laboratrio. Atualmente a cooperativa possui uma rea de atuao que abrange 12 municpios da regio da foz do Rio Itaja-Au, sendo a rea de ao: Balnerio Cambori; Barra Velha; Bombinhas; Cambori; Itaja; Itapema; Ilhota; Navegantes; Penha; Piarras; Porto Belo e Lus Alves. 1.3 Negcio Atendimento mdico populao atravs da operao de planos de sade, proporcionando trabalho aos mdicos cooperados atravs de um plano de sade completo. 1.4 Misso

A Unimed Litoral SC uma cooperativa de trabalho mdico que proporciona qualidade de vida aos seus pblicos e o exerccio pleno da medicina aos seus cooperados. 1.5 Viso Ser reconhecida como organizao de excelncia: Na promoo, preveno e assistncia de sade; Na promoo de qualidade de vida de seus cooperados e colaboradores; Na melhoria contnua da qualificao e humanizao do atendimento mdico; No atendimento aos seus pblicos; Por sua solidez econmica e financeira; Por ser socialmente responsvel.

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1.6 Valores Lealdade aos princpios cooperativistas: tica, Democracia, Equidade, Intercooperao, Educao, Solidariedade e Justia Social; Excelncia no atendimento aos clientes; Melhora na qualidade de vida atravs da preveno e promoo da sade; Defesa e divulgao do sistema Unimed e do cooperado com a melhor remunerao possvel. 1.7 Estruturao da empresa A empresa possui 378 colaboradores efetivos dos quais 241 so do pblico feminino e 116 so do pblico masculino. A estrutura da empresa caracteriza-se de forma horizontalizada, sendo a formatao do organograma similar a um organismo vivo, contribuindo para viso orgnica da organizao, o que mantm a estrutura coesa na nfase e em comprometimento de um sistema facilitador que d suporte para as pequenas equipes biolgicas (clulas), Estas clulas podem ser multidivididas, portanto, melhor gerenciadas, conforme mostra figura 5.

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Figura 5 - Organograma da Unimed Litoral atualizado em 02/07/2008. Fonte - Arquivo gerncia Unimed Litoral SC (2008).

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1.8 Caracterizao do departamento de cadastro Para tratar das questes relacionadas com gesto das informaes recebidas a empresa mantm coesa a gerncia operacional, o departamento de cadastro. Segue detalhe da sua clula dentro da gerncia operacional, conforme figura 6.

Figura 6 - Detalhe do Organograma (Especfico Departamento de Cadastro). Fonte - Arquivo Gerencia Unimed Litoral (2008).

Devido a sua atividade, o departamento atua desde a abertura da cooperativa, portanto, a importncia de um setor que gerencia a operacionalizao de vrios processos de grande estima. A seguir apresentado resultado da carteira de clientes pessoa fsica e pessoa jurdica de janeiro de 2009 at abril de 2009, somente de clientes que tem contrato firmado com a singular Unimed Litoral SC, conforme tabela 1.

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Tabela 1 Quantidade de clientes por tipo de carteira de Janeiro/2008 a Abril/2009.

Meses Janeiro/08 Fevereiro/08 Maro/08 Abril/08 Maio/08 Junho/08 Julho/08 Agosto/08 Setembro/08 Outubro/08 Novembro/08 Dezembro/08 Janeiro/09 Fevereiro/09 Maro/09 Abril/09

Pessoa Fsica 19.442 19.390 19.287 19.482 19.503 19.616 19.595 19.724 19.726 19.732 19.804 19.819 19.873 20.086 20.035 19.990

Pessoa Jurdica 33.723 33.759 34.154 34.654 34.815 34.670 35.756 36.377 36.867 37.353 38.164 38.247 38.053 37.972 38.430 38.330

Total de Clientes 53.165 53.149 53.441 54.136 54.318 54.286 55.351 56.101 56.593 57.085 57.968 58.066 57.926 58.058 58.465 58.320

Fonte - Elaborado pelo autor com base nos relatrios gerenciais do departamento de cadastro.

Conforme tabela, a quantidade de cliente resultado do trabalho dos departamentos de Gesto de Relacionamento Corporativo e de Mercado e Vendas, que busca captar ou reter clientes, mantendo ou acrescendo a carteira de clientes da Unimed Litoral. Assim, fica comprovado o crescimento natural, o aumento de novos contratos negociados e documentaes recebidas pelo departamento de cadastro, que tem por consequncia, o crescimento da demanda e lentido de vrios processos deste departamento acumulando a documentao. Destaca-se ainda que, diversos documentos e processos so procedimentos padro e fazem parte das exigncias da A.N.S (Agencia Nacional de Sade), ou quando solicitado para defesas judiciais entre outros.

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1.9 Problema de pesquisa Qual a estruturao que compreenda a inter-relao do ambiente fsico construdo ambiente de trabalho e as pessoas em relao ao departamento de cadastro da Unimed Litoral SC? 1.10 Justificativa e relevncia do problema de pesquisa A oportunidade de realizar um trabalho que envolva o ambiente fsico construdo - Ambiente de Trabalho e as pessoas, sobre as influncias inconscientes geradas no habitual fluxo de fechamentos, prazos, documentaes, exigncias, enfim, todo trabalho dirio, torna-se necessria tendo em vista o mapeamento e estudo sobre ambientes ideais de trabalho, e para melhorar o desempenho pessoal e profissional do setor de cadastro e dos ocupantes que permeiam este espao. Considera-se de grande interesse para a empresa, o levantamento e anlise do ambiente de trabalho com uma viso crtica voltada administrao, viso essa adquirida pelo autor ao longo de estudos e trabalhando em empresas que sempre precisaram da organizao do espao fsico e pessoas para compreender e conceber resultados concretos. Ocorre que, a legislao trabalhista, atravs do Ministrio do trabalho e outros rgos responsveis tm exigido das organizaes o controle e melhora dos seus ambientes de trabalho e gerenciamento das pessoas e processos. Ministrio do trabalho, (NR 17, 2002). No entanto, grande parte das mudanas que efetivamente acontecem so por meio da conscientizao e participao do fator humano dentro da estrutura organizacional. A organizao pode impor regras, porm, possivelmente estas no tero o resultado desejado se no for trabalhado o bom senso e compreenso, que por fim gera a mudana de mentalidade dos colaboradores. Muitos colaboradores no compreendem o efeito da inter-relao no seu trabalho dentro da organizao e o quanto a influncia do arranjo fsico tem real impacto na resoluo da maioria dos problemas. As pessoas, grupos e organizaes tendem a empregar a maior parte do seu tempo em ambientes fechados. Estes podem ter diversas formas, em diversos

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locais, atividades e negcios. Atravs do ambiente, se estereotipa a atividade da organizao ou de determinado setor dentro dela, muitas vezes ao fazer um panorama visual do ambiente j se percebe para que tipo de atividade ou profissionais estes ambientes esto estruturados. Este o exemplo do setor de cadastro da Unimed Litoral SC, quando, ao fazer um panorama visual, percebe-se superficialmente por alguns fatores a atividade principal do setor. Exemplo: A quantidade de contratos dispostos sobre as mesas; o espao de trabalho, entre outros. Ali, compreende-se este cenrio como esteretipo bsico do ambiente. importante verificar o quanto a proposta de analisar o ambiente fsico construdo interdisciplinar, visto que se incorporam outros fatores que se corelacionam para estabelecer dentro do contexto organizacional o nvel mensurvel desta pesquisa diretamente e indiretamente ligada aos processos (ambientes) e pessoas (condutas), compreendendo buscar a forma de otimizar a produtividade do trabalho relacionado s atividades do setor em questo. Assim, a relevncia do tema est na necessidade de avaliar o ambiente fsico construdo (Ambiente de trabalho) e o envolvimento das pessoas dentro da organizao em ligao com o setor de cadastro da Unimed Litoral SC, visando o mapeamento de funes, atividades o planejamento atual e futuro do setor, levando em considerao variveis que podem ocorrer como mudana de sistema, mudana do local ou lugar de trabalho, da funo entre colaboradores, diminuio ou aumento de cargos, entre outros, que sero naturalmente incorporados neste setor com o contnuo crescimento da organizao. Portanto, a ao concomitante gerada quando a organizao tem o conhecimento e desembarao para aplicao desta estruturao em ambientes de trabalho, corresponde no interesse de outros profissionais que percebero a boa imagem da empresa e se sentiro tentados a se inserir neste contexto, ocasionando melhora na seleo de capital intelectual voltada aos objetivos da organizao e elaborao de trabalhos cada vez mais ricos em valores intangveis reafirmando o quanto a organizao importante na formao da identidade das pessoas e grupos, o que por fim constri o conceito mais saudvel e produtivo da organizao no ambiente interno e externo.

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2 OBJETIVOSEste trabalho de concluso do curso apresenta objetivo geral e os objetivos especficos, conforme apresentado abaixo. 2.1 Objetivo geral Propor uma estruturao do setor de cadastro da Unimed Litoral, contemplando as atividades desenvolvidas pelos profissionais do setor na organizao. 2.2 Objetivos especficos Fazer o levantamento do atual arranjo fsico do departamento; Apresentar o atual fluxo de trabalho nas atividades Pessoas Fsica e Pessoa Jurdica; e Identificar os pontos a serem melhorados na estruturao do ambiente de trabalho.

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3 FUNDAMENTAO TERICAEste captulo faz um resgate bibliogrfico de alguns conceitos, temas e autores, que de acordo com o tema de pesquisa tornaram-se relevantes a serem apresentados neste trabalho de concluso de curso. Este resgate no tem a inteno de fornecer uma definio conclusiva e cerrada sobre os tpicos e autores inseridos nesta fundamentao, mas sim, visitar autores que escreveram sobre os temas. Bem como, buscar uma reunio dos conceitos tericos deste trabalho. O tema de trabalho est ligado diretamente as cincias sociais, portanto mostra-se aberto para ser discutido em varias reas, o autor reconhece e compreende que a nfase e abertura interdisciplinaridade compreendem e carecem de estudos mais aprofundados, no entanto para satisfazer a necessidade atual, segue at o trmino deste captulo o start que servir de base nas argumentaes sobre o tema de pesquisa e os trabalhos realizados durante o perodo de estagio na Unimed Litoral SC.

3.1 Administrao A administrao est inserida nas mais diversas atividades, locais, crenas entre outros, portanto no se pode desprender a importncia do conceito administrativo segundo alguns autores. Maximiano (2005, p. 6) conceitua que, Administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos [...] importante em qualquer escala de utilizao de recursos para realizar objetivos individual, familiar, grupal, organizacional ou social. Para Leon; Donald; Paul (1998, p. 13) Administrao pode ser definida como trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais, para atingir objetivos organizacionais atravs do desempenho das funes de planejar, organizar, liderar (dirigir) e controlar. Tambm para Chiavenato (2003), as funes administrativas so intimamente relacionadas num processo cclico, dinmico e interativo, conforme figura 7.

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Planejamento

Controle

Organizao

Direo

Figura 7 - Processo administrativo: a interao das funes administrativas. Fonte - CHIAVENATO (2003).

Este processo administrativo citado na figura 1 conjugado por atividades individuais que funcionam para atingir objetivos e fins, assim para Hampton (1992, p. 9) O que distingue o trabalho de administradores dos outros tipos de trabalho que se executam no seio de uma organizao o fato do trabalho administrativo concentrar-se em manter a organizao, facilitando atingir seus fins. Segundo Chiavenato (2003, p. 2), A Administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso do trabalho que ocorram dentro de uma organizao. Compreendendo a complexidade da conjuntura atual das organizaes tambm na anlise de Hampton (1992, p. 10) ele descreve que, Os gerentes podem planejar, organizar, dirigir e controlar, mas o fazem-no em condies de brevidade, variedade e fragmentao [...] Precisam lidar com muitos problemas urgentes, interrupes constantes, questes simultneas e prioridades que requerem decises paralelas.... a razo principal para estud-lo seu impacto sobre o desempenho das organizaes. As organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. H poucos aspectos da vida contempornea que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao, a sociedade moderna uma sociedade organizacional. (MAXIMIANO, 2005, p. 7).

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Temas relacionados a pratica do dia-dia administrativo conceituam a interligao entre as organizaes que buscam e executam suas atividades administrativas de modo pleno e os indivduos que fazem parte e integram o conceito de administrar. Para Freitas (2000, p. 11) tambm a crise de identidade vivida pelos indivduos nessa sociedade ocidental que permite a ampliao do papel das organizaes modernas, logo, os conceitos administrativos que outrora eram caracterizados a ambientes organizaes tambm se irradiam na vida dos indivduos, que aprendem dentro das organizaes e compartilham com seus grupos e assim sucessivamente o processo administrativo vai arraigando conceitos mais amplos e bem estruturados, pois compartilham dos acontecimentos que so fatos reais e concretos a serem analisados. Evidentemente, os conceitos so formulados atravs de experincias e acontecimentos vivenciados durante o aprendizado e crescimento da humanidade e das organizaes envolto pela necessidade de bem administrar. 3.1.2 Teoria Geral da Administrao Chiavenato (2003) descreve que o estudo da Teoria Geral da Administrao tem o entendimento de desenvolver o ato de pensar, elaborar analises uso de ferramentas para encontrar solues. As constantes e necessrias mudanas que ocorrem dentro das organizaes, fazem da teoria a base para explanao nas possveis alternativas. As abordagens que vrios autores desenvolveram desde o incio das teorias administrativas tm sua devida aplicabilidade, portanto, existem clssicas teorias e experincias que podem ser re-utilizadas, para a construo de novos projetos fundamentados to somente, nos acertos e erros j publicados. Portanto, o estudo da teoria exemplifica que no existe uma nica forma de administrar, e tudo que se faz, pode ser realizado de forma mais ajustada e aprimorada. De acordo com Maximiano (2005, p. 8) As teorias da administrao so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia prtica das organizaes. Sendo assim, muito do conhecimento descrito pelos autores da teoria foram baseados sobre o empirismo, que na poca foi necessrio para melhorar

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algum processo, e tambm gerir a continuidade da construo das teorias e do conhecimento emprico administrativo, portanto Chiavenato (2003), afirma que, as teorias da administrao surgiram como resposta aos problemas organizacionais mais marcantes da poca, e que o processo de aprendizado continuo, complexo e abrangente, segue no quadro 1, a apresentao feita por Chiavenato sobre as teorias administrativas.

ENFASE Nas Tarefas

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao cientfica

PRINCIPAIS ENFOQUES

Racionalizao do trabalho ao nvel operacional Organizao formal. Terica Clssica Na Estrutura Princpios gerais da administrao Terica Neoclssica Funes do administrador Organizao formal burocrtica Teoria da Burocracia Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: Organizao formal e informal. Teoria Estruturalista Anlise intra-organizacional e analise interorganizacional. Organizao informal Nas Pessoas Teoria das Relaes Humanas Motivao, liderana, comunicaes, e dinmica de grupo. Estilo de Administrao. Teoria do Comportamento Teoria das decises. Organizacional Integrao dos objetivos organizacionais e individuais. Teoria do Desenvolvimento Mudana organizacional planejada. Organizacional. Abordagem de sistema aberto. Analise intra-organizacional e anlise No Ambiente Teoria Estruturalista ambiental. Abordagem de sistema aberto. Anlise ambiental (imperativo ambiental) Teoria da Contingncia Abordagem de sistema aberto. Administrao da tecnologia (imperativo Na tecnologia Teoria da Contingncia tecnolgico) Caos e complexidade. Na Novas Abordagens da Aprendizado organizacional Competitividade Administrao. Capital intelectual. Quadro 1 - As principais teorias administrativas e seus principais enfoques. Fonte (CHIAVENATO, 2003).

Para adequao ao tema de pesquisa proposto, este trabalho, este trabalho ser focado em duas reas para melhor fundamentar o tema desejado: Sendo uma delas os temas relacionados s pessoas e outra nos temas relacionados estrutura, ambientes de trabalho e conceitos que inter-relacionam a dinmica das organizaes.

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3.2 Pessoas Seria incoerente manifestar a busca pela estruturao de ambientes em organizaes, sem considerar a relao dos fatores humanos, pois, alterar somente a estrutura fsica irrelevante sendo que as pessoas possuem participao nesta estruturao.Se as organizaes so compostas por pessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade bsica para o estudo das organizaes e principalmente da Administrao de Recursos Humanos. Mas se as organizaes so compostas por pessoas e estas precisam engajar-se em organizaes para alcanar os seus objetivos, nem sempre este casamento fcil. Se as organizaes so diferentes entre si, o mesmo ocorre com as pessoas. As diferenas individuais fazem com que cada pessoa tenha suas prprias caractersticas de personalidade, suas aspiraes, seus valores, suas atitudes, suas motivaes, suas aptides etc. (CHIAVENATO, 2004, p.61).

Estas variaes descritas pelo autor citado acima, trazem tona uma das caractersticas da relao entre os procedimentos burocrticos, que so na sua essncia puramente processuais e administrativos, para um conceito mais abrangente, acessvel para real aplicabilidade das melhorias que precisam ocorrer nas organizaes. H sempre um fator humano inicial que pr-determina ou limita o estudo, como exemplo a experincia de Hawthorne, cujo foco inicial da experincia era medir o nvel de produtividade dos trabalhadores e acabou por definir e abranger outros conceitos que deram incio a uma linha de estudos.

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3.2.1 Experincia de Hawthorne Maximiano (2005) descreve que o experimento de Hawthorne, deu a partida nos estudos dentro da empresa sobre os grupos informais, a princpio o interesse era investigar a influncia do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores, idias que hoje parecem obvias, porm, revolucionaram a administrao na poca. As concluses de Elton Mayo podem ser agrupadas em quatro grupos conforme quadro 2 a seguir.As qualidades do tratamento dispensado pela gerencia aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom Tratamento por parte da administrao, reforando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administrao sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do experimento. O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do individuo, que pode ser mais leal ao grupo do que administrao. Alguns grupos no atingem os nveis de produo esperados pela administrao, porque h entre seus membros uma espcie de acordo que define uma quantidade correta, que menor, a ser produzida. O efeito Hawthorne no funciona em todos os casos. Por causa da influncia do sistema social sobre o desempenho individual, a administrao deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relaes com os mesmo, ao invs de tratar os indivduos como seres isolados. A responsabilidade da administrao desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperao. O supervisor de primeira linha deve ser no um controlador, mas um intermedirio entre a administrao superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se no na coero, mas na cooperao e na coordenao.

Efeito de Hawthorne

Lealdade ao Grupo

Esforo Coletivo

Conceito de Autoridade

O tema central da escola das relaes humanas no trabalho o comportamento coletivo nas organizaes, ou seja, o entendimento e administrativo das pessoas como integrantes de grupos de trabalho. A esse tema central agregaram-se outras idias que vieram a compor o conjunto dos temas do enfoque comportamental. Quadro 2 - Principais concluses de Elton Mayo. Fonte - MAXIMIANO (2005).

Motta (1998, p. 16) Afirma que, O Fracasso das tentativas de relacionar as condies fsicas de trabalho com a produtividade no constituem, todavia, o nico fato importante na origem da escola de relaes humanas.

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Sobre as mudanas (melhoramentos) que foram introduzidas aos operrios ex: mudana do horrio de trabalho, s pausas, e outras condies fisicas, tambm foram descrito que na ltima etapa da pesquisa todos os melhoramentos foram retirados. Ainda Segundo Motta (1998). Foi visto que quando retiradas s alteraes no ambiente fsico, a produo aumentou at certo ponto, ou seja, a motivao do grupo e o interesse comum na participao de algo mais complexo do que simplesmente montar rels, interferiu na linha de produo. Nesta linha de raciocnio percebe-se que as alteraes no ambiente funcionaram como uma forma de comunicar aos participantes que eles estavam sendo integrados a um projeto, a uma misso. Motta (1998, p. 20) narra que, as moas sentiram-se importantes quando sua cooperao foi solicitada; sua atitude global mudou, percebendo-se responsveis por uma misso. O experimento de Hawthorne mostrou a importncia dos grupos para o indivduo e tambm da segurana adquirida nessas relaes que so mais significativas que a condio fsica de trabalho, esses novos conceitos formularam a base que deu origem aos estudos da teoria das Relaes Humanas em que a organizao informal tem total importncia. 3.2.2 Teoria das Relaes Humanas De acordo com Maximiano (2005, p. 161) Este ramo de estudo no focaliza especificamente a motivao humana para o trabalho, mas suas proposies e hipteses oferecem alguns elementos para a compreenso dos mecanismos que ativam o comportamento humano. Segundo Motta (1998, p. 18) A escola das Relaes Humanas construiu sobre essa base o seu edifcio terico, com o objetivo, mais ou menos claro, de aumentar a lucratividade atravs da diminuio dos custos oriundos dos conflitos internos na empresa. Com a evoluo da teoria das Relaes Humanas foi necessrio abrir espao para outros conceitos mais complexos a que vem agregam a contemplao dos processos que envolvem os trabalhadores, no mbito social organizacional o trabalhador no gera sozinho a eficincia precisa do ambiente que o leve a

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comportamentos, estes comportamento so estudados pelo Behaviorismo, palavra esta que deriva do ingls behavior, que significa comportamento. 3.2.3 Behaviorismo Segundo Motta (1998, p. 37) Os behavioristas surgem com um novo padro de teoria e pesquisa, tentando livrar-se das idias preconcebidas da escola de Relaes Humanas e desenvolver uma atitude analtica e experimental.... um ramo do estudo do comportamento [...] este ramo de estudo no focaliza apenas na motivao para o trabalho, mas, suas posies e hipteses oferecem alguns elementos para a compreenso dos mecanismos que ativam o comportamento humano, especialmente no que diz respeito recompensa... (MAXIMIANO, 2005, p. 261).

Motta (1998, p. 40) Esclarece que, Para os behavioristas, os homens se comportam racionalmente apenas com relao a um conjunto de dados caractersticos de determinada situao. Maximiano (2005) aborda alguns conceitos sobre o behaviorismo que o administrador deve conhecer conforme quadro 3, quais sejam:1. Condicionamento operante O comportamento reforado por suas prprias conseqncias (chamadas reforos), quando um organismo tem a necessidade de sobreviver, atender a alguma necessidade ou proteger-se, e o comportamento produzir o resultado, haver tendncia de repetio; 2. Reforo Positivo So estmulos ou recompensas, ou resultados que produz satisfao, fazendo com que o comportamento se repita, ele evita resultados indesejveis. A recompensa s pode ser oferecida em troca do comportamento desejado, ou perdera a fora motivacional, claro que o reforo depende tambm da teoria da expectativa. (a recompensa de uma pessoa no representa nada para outra); 3. Punio ou Castigo a conseqncia desagradvel que ocorre aps algum comportamento, supostamente o comportamento que se castiga no tende a se repetir; 4. Programao de Estmulos referente freqncia do reforo, pode ser continuo ou intermitente; 5. Extino o que acontece quando o comportamento no reforado e tende a desaparecer, um comportamento condicionado a uma recompensa enfraquece e tende a desaparecer quando no tem a recompensa fornecida; 6. Modificao do comportamento Vrios mtodos utilizados como: premiao por freqncia, (PPR) programa de participao nos resultados e outros, so premissas semelhantes s do behaviorismo, contudo a uma corrente que prope a aplicao deliberada destes princpios. Quadro 3 - Conceitos sobre behavior que o Administrador deve conhecer Fonte - Adaptado de Maximiano (2005).

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Resta salientar que, advm de metodologias e experincias em laboratrios os conceitos citados acima, sendo que o behavior utilizado em estudos sobre adestramento de animais, e que os comportamentos em nvel organizacional derivam e se explicam tambm por outras teorias. 3.2.4 Percepo Segundo Maximiano (2005, p. 231) Percepo o processo de selecionar, organizar e interpretar os estmulos (eventos, informaes, objetivos, outras pessoas) que o ambiente oferece. Portanto reuniram-se aqui os aspectos relacionados aos fatores ambientais como os arranjos fsicos - layout, cores, iluminao, presena de quadros entre outros que aps passar pela mente humana gera o comportamento e a percepo individual. Para Chiavenato (2004, p. 78) Toda pessoas tem seu sistema conceptual prprio, isto , seu padro de referencia que age como filtro codificador, condicionando a aceitao e o processamento de qualquer informao. Portando, a percepo seletiva organiza aquilo que necessrio e relevante ao individuo ou ao grupo. Para alicerar a compreenso do comportamento e percepo humana os conceitos apresentados acima podem ser atrelados a conceitos motivacionais.

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3.2.5 Motivao Para Chiavenato (2004, p. 63) De um modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona o ser a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especifico Maximiano (2005), afirma que a motivao causada por alguma causa interna ao prprio indivduo (motivos internos) ou (motivos externos) e nos leva a compreenso que a motivao uma relao de causa e efeito, e que todo comportamento tem uma causa. Vergara (2005, p. 42) Questiona a participao do leitor, O que motivao? E responde a seguir:...motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou no. Tudo os que de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Dito de outra maneira, a diferena entre motivao e estimulo que a primeira est dentro de ns e o segundo, fora... (VERGARA, 2005, p. 42).

De acordo Chiavenato (2004), para compreender o comportamento das pessoas necessrio que buscar conhecimento sobre a motivao humana, o conceito de motivao tem sido usado em diferentes sentidos. Diante disso, verifica-se a necessidade de comentar nesta fundamentao sobre algumas teorias relacionadas motivao. 3.2.5.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow Abraham Maslow desenvolveu a teoria de que as necessidades humanas dispem de uma hierarquia mais complexa que se divide grandes grupos, conforme figura 8.

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NECESSIDADES SECUNDRIAS

NECESSIDADES PRIMRIAS Figura 8 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow. Fonte - Adaptado de Wikipdia (2009).

Analisando a figura percebe-se que as pessoas esto sempre buscando atender suas necessidades at chegar ao topo. (MAXIMIANO, 2005). 3.2.5.2 Teoria dos fatores higinicos de Frederick Herzberg Para Vergara (2005, p. 45), Segundo esta teoria, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higinicos e os motivacionais. Maximiano (2005), explica o quanto o ambiente de trabalho e o prprio trabalho interagem para produzir motivao, conforme quadro 4 onde so apresentados alguns fatores motivacionais e higinicos.

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Motivacionais Fatores relacionados ao prprio trabalho, chamados fatores motivacionais ou intrnsecos. Contedo do trabalho em si (natureza das tarefas e sua sintonia com os interesses e qualificaes da pessoa); Sentido de realizao de algo importante; Exerccio da responsabilidade; Possibilidade de crescimento; Orgulho e sentimento de prestigio decorrente da profisso; Reconhecimento pelo trabalho bem feito; Liberdade de decidir como executar o trabalho.

Higinicos Fatores relacionados com as condies de trabalho, chamado fatores extrnsecos ou higinicos. Estilo de superviso do chefe; Relaes pessoais com os colegas; Relaes com o supervisor; Salrio e remunerao; Polticas de administrao de pessoal e da administrao geral da empresa; Condies fsicas e de segurana do trabalho e conforto.

Quadro 4 - Fatores motivacionais e higinicos. Fonte - Adaptado de Maximiano (2005).

Vale mencionar tambm, que as pesquisas de Frederick Herzberg consideram que os entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a insatisfao com o trabalho ao ambiente de trabalho e a satisfao com o trabalho ao contedo. (VASCONCELOS, 2001, p. 24). As pessoas em geral gostam mais da atividade que desempenham no trabalho do que o ambiente de trabalho. Alm desta teoria dos fatores higinicos, apresenta-se a seguir a teoria referente equidade entre os colaboradores dentro da organizao. 3.2.5.3 Teoria da Equidade Outra teoria relevante a Teoria da Equidade ou Teoria do Equilbrio que Maximiano (2005, p. 264) salienta ser esta a crena de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos, se duas pessoas realizam o mesmo esforo, a recompensa de uma deve ser igual a da outra. Vergara (2005), complementa a mesma explicao, afirmando que as pessoas se sentem mais ou menos motivadas quando percebem ou no a presena da justia, do tratamento igualitrio nas relaes de trabalho, ou seja, favorecer

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somente um grupo ou um colaborador seria considerado injusto; logo a pessoa que percebe se sentiria desmotivada. 3.2.5.4 Teoria da Expectativa Vergara (2005, p. 46) exemplifica esta teoria de maneira bem pratica, A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. Se voc considera que se varar a noite na frente de um computador seu chefe o elogiar (e isto o que voc quer), ento, voc vai virar a noite. Se considera que o chefe no dar a menor bola, ento, voc no far isso, Maximiano (2005), tambm expe que as pessoas escolhem os comportamentos em funo da perspectiva de satisfao ou insatisfao que os resultados destes comportamentos proporcionam. Segue o calculo da motivao: Motivao = expectativa X valor atribudo ao resultado. Considerando que expectativa se descreve por ser uma crena de que o esforo produz o resultado. O calculo procura explicar a cadeia de causas e efeitos, representados pelo esforo inicial ao resultado ou recompensa final, para ilustrar segue figura 9, teoria da expectativa, relacionada com o departamento de cadastro.

ESTMULO

PESSOA

OBJETIVO

EXPECTATIVA DE RECEBER A RECOMPENSA

ESFORO INFLUENCIADO PELO VALOR ATRIBUDO A RECOMPENSA E PELA EXPECTATIVA DE ALCAN-LA.

DESENVOLVIMENTO

EXEMPLO RELACIONADO ATIVIDADE DO DEPARTAMENTO DE CADASTRO

DAR CONTA DO TRABALHO, DAS METAS INDIVIDUAIS E DO DEPARTAMENTO

ESFORO FICAR TRABALHANDO AT MAIS TARDE.

LIBERAR O FATURMENTO entregar dentro do prazo, no ter retrabalhos.

Ser Reconhecido.

Figura 9 - Teoria da expectativa (relao com a expectativa - setor de cadastro). Fonte - Adaptado de Maximiano (2005).

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Vale ressaltar que a motivao especifica e relativa a cada pessoa ou grupo. Para uns pode ser a liberao de fluxo de trabalho na data correta, para outros pode ser o retorno financeiro, para outros ainda, o reconhecimento pelo bom trabalho. Diante destas teorias apresentadas Vergara (2005), reala a importncia do estudo motivao, pois este tema , sem dvida, fascinante, por dois motivos: 1. Porque mexe com nossas entranhas; 2. Porque as empresas precisam de pessoas motivadas para que o to propalado binmio produtividade-qualidade acontea. Portanto, desvendar os temas e teorias relacionadas a motivao, tem sido a preocupao de inmeros tericos. Visto que a idia do estudo da motivao nas pessoas no um produto acabado e sim, um processo que se configura a cada momento no fluxo permanente da vida. 3.3 Qualidade de vida no trabalho Maximiano (2005, p. 21) descreve que a passagem da Revoluo industrial para a Revoluo digital incorporou novas vises s tradicionais. Uma das citadas pelo autor a Qualidade de vida Questes que no passado seriam irrelevantes [...] assumiram dimenso considervel pra o empregador do presente. Sade e educao do empregado e de sua famlia, benefcios, participao nos resultados da empresa, stress do executivo, entre outros, so assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno Apresenta-se a seguir conforme Maximino (2005) que a satisfao dos funcionrios e as prticas das empresas so classificadas em quatro categorias principais: Organizacional Tratamento tico dos funcionrios; Planos de carreira igualitrios; Clareza das polticas e procedimentos social; Investimento na educao formal dos funcionrios; Benefcios familiares;

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Atividades culturais e esportivas. Psicolgica Valorizao do funcionrio; Apoio psicolgico; Desafio e outros fatores motivacionais; Biolgicos. Ginstica laboral Controle dos acidentes de trabalho; Conforto fsico e eliminao da insalubridade; Alimentao; Controle de doenas. Estas categorias apresentadas servem para a empresa como indicadores a serem seguidos para alcanar a prtica da qualidade de vida no trabalho, proporcionando maior resistncia e desenvolvimento do colaborador no somente na empresa, mas em outras reas de sua vida.Se nas organizaes que passamos a maior parte de nossas vidas, natural seria que as transformssemos em lugares mais aprazveis e saudveis para a execuo do nosso trabalho. Locais onde pudssemos, de fato, passar algumas horas vivendo, criando e realizando plenamente com qualidade de vida, satisfao e alegria. (VASCONCELOS, 2001 p. 24).

Enfatiza-se o uso da qualidade de vida no trabalho como ferramenta de gesto dentro das organizaes, pois o investimento aplicado nesta ferramenta se traduz em retorno para empresa. 3.4 Mudanas Para Chiavenato (1996, p. 24) Mudana a passagem de um estado para outro. a transio de uma situao para outra situao diferente. Mudana representa transformao, perturbao, interrupo, fratura. Ela est em toda parte, nas organizaes, nas cidades, nos hbitos das pessoas, nos produtos e nos servios, no tempo, no clima e no dia-a-dia.

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Mudar faz com que o suposto estado de equilbrio anterior seja quebrado, mais especificamente desconstrudo, o que leva as pessoas a sensaes de desconforto ou incomodo principalmente se relacionar esta mudana ao ambiente de trabalho (ambiente de tarefa). Na verdade, vivemos em uma sociedade em constante transformao. Ficar parado, hoje, significa simplesmente andar para trs, [...] administrar a empresa e administrar a mudana tendem a ser quase a mesma coisa (CHIAVENATO, 1996, p.19). Existem agentes que podem provocar vrios tipos de mudanas nas organizaes como mostra a figura 10.

MUDANAS NA ESTRUTURA

Redesenho estrutural Descentralizao Novo fluxo de trabalho Redesenho do fluxo de trabalho Novos equipamentos

MUDANAS NA TECNOLOGIA

MUDANAS NAS PESSOAS

Novos conhecimentos habilidades, atitudes, expectativas, percepes.

Figura 10 - Vrios tipos de mudanas organizacionais nas empresas. Fonte (CHIAVENATO, 1996).

Estes agentes de mudanas apresentados se relacionam na dinmica administrativa para gerir por fim melhorias no desempenho das organizaes, todavia uma das maiores dificuldades a resistncia as mudanas, tpico que apresentamos a seguir. 3.4.1 Resistncia as mudanas Toda mudana requer adaptao s novas atividades, compreenso do propsito da mudana, ajustamento da rotina das pessoas envolvidas direta e

DESEMPENHO ORGANIZACIONAL MELHORADOR

MUDANAS NO AMBIENTE

Novos objetivos, estratgias, planos e aes, produtos e servios

AGENTE DE MUDANA

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indiretamente, em suma, o processo de conscientizao passa a ser estudado e praticado com sensibilidade e previso dos possveis acontecimentos que podem surgir, contudo, o benefcio criado pela nova estruturao deve ser focado. Deste modo, no somente mudana e tratamento da estrutura fsica que so necessrias, mas tambm, a preparo das pessoas que sero envolvidas nesses processos. Logo, diversos autores compartilham desta anlise entre o processo que envolve aqui a quebra de paradigmas, mudanas e naturalmente, os atores principais nesse evento que so as pessoas. Chiavenato (1996), afirma que os administradores esto acostumados a trabalhar com a re-estruturao de processos e assuntos fsicos e concretos geralmente ligados a lgica e predeterminao de fatos. As mudanas causam impactos nas pessoas quando seu beneficio, sua natureza e causas no so conhecidas, conforme figura 11, apresentada a seguir.

ElevadoAs mudanas causam forte presso sobre as pessoas, causando-lhes grande preocupao, aflio e ansiedade.

NVEL DE MUDANA

As mudanas so percebidas pelas pessoas. As pessoas convivem com as mudanas, mas preocupadas e ansiosas.

Limiar de sensibilidade das pessoas

As mudanas so levemente percebidas pelas pessoas. As pessoas convivem rotineiramente e quase sem o perceber com as mudanas. As mudanas so imperceptveis s pessoas. As pessoas convivem inconscientemente com as mudanas quase sem o perceber.

BaixoFigura 11 - Mudanas e limiar de sensibilidade das pessoas. Fonte (CHIAVENATO, 1996).

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Para que a mudana seja dinamizada, mister que exista um ambiente psicolgico propicio, uma cultura organizacional adequada, um estimulo individual e grupal para a melhoria e para a excelncia [...] naturalmente, todas as pessoas afetadas pela mudana experimentam alguma confuso mental. Mesmo mudanas aparentemente positivas, racionais ou vantajosas costumam envolver pesada sensao de incerteza e de perda. (CHIAVENATO, 1996, p. 249-250).

Para Araujo (2006), percebe-se nas mudanas e na quebra de padres a possibilidade concreta de novas percepes pessoais e profissionais, para isso importante que se entenda os benefcios que sero concebidos com essas mudanas e alteraes. Sendo uma possvel conseqncia o envolvimento dos paradigmas, conforme o tpico a seguir. 3.4.2 Paradigmas Segundo Araujo (2006, p. 54) Queiramos ou no, nossas vidas encontram-se impregnadas de normas de conduta, regras que prevem aceitao, conformao e proibies ou tabus. Logo, no ambiente administrativo, regras e condutas so utilizadas para manter a ordem nos processos em geral, no entanto, estas podem engessar a organizao e as pessoas.... a nica barreira modernizao das relaes no trabalho nos tempos atuais o medo de soltar as rdeas e deixar que as pessoas possam fazer seu trabalho de maneira descontrada e livre, de modo a melhor-lo continua e incessantemente e aumentar o valor da empresa. Simplesmente deixar que as pessoas usem suas cabeas e faam acontecer mudana e a inovao dentro das empresas... (CHIAVENATO, 1996, p.13).

Portanto, como procurar o ponto de equilbrio entre as pessoas e a organizao, a colaborao das pessoas necessria ao crescimento, porm dependendo do tamanho da organizao, at mesmo a liberdade e a inovao tm suas restries, que podem variar desde o oramento quanto ao nvel hierrquico do funcionrio. A constante mudana em todos os tipos de ambientes competitivo, tecnolgico, econmico e social, impulsionou novos conceitos e tcnicas para o desenvolvimento administrativo das organizaes, essas inovaes so chamadas

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de novos paradigmas da administrao. O quadro 5, a seguir, apresenta um resumo das mudanas de paradigmas que ocorreram na virada do milnio.PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO Revoluo digital substituio e Revoluo industrial substituio e potencializao das funes humanas de potencializao do trabalho humano por deciso, comunicao e informao por mquinas. computadores. Trabalhadores em servio e do Classe operria numerosa, em conflito conhecimento e profissionais liberais mais com uma classe de patres e gerentes. numerosos que os operrios clssicos. Trabalhador especializado operadores Grupos de trabalhadores autogeridos e de mquinas qualificados apenas para a polivalentes, com educao de nvel realizao de uma tarefa. superior. Desemprego, empregabilidade, Empresa e carreira estveis. terceirizao, economia informal, empreendedorismo. Grandes estruturas organizacionais Estruturas organizacionais enxutas. nfase na eficincia. nfase na competitividade. tica e responsabilidade social cidadania Interesse da empresa e do acionista. empresarial. Quadro 5 - Mudana de paradigmas na passagem para o terceiro milnio. Fonte - MAXIMIANO (2005). PARADIGMAS TRADICIONAIS

Para Maximiano (2005, p.19) Paradigmas so modelos ou padres, que servem como marcos de referncia, para explicar s pessoas como lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso. A vida das pessoas regrada e delimitada por determinados paradigmas [...] No fundo, um paradigma estabelece um corredor de pensamentos no qual este fica bitolado ao que existe dentro das faixas e dos limites permitidos. (CHIAVENATO, 1996, p.21).O desenvolvimento da mente humana consiste na continua formao e encadeamento de invariantes. A invariante funciona como uma necessidade cognitiva indispensvel para manter a racionalidade humana para pensar, raciocinar, saber, conhecer, planejar, decidir, e no ficar maluco com tanta complexidade e variao ao redor. [...] Assim, surgem os paradigmas: a experincia cognitiva de cada pessoa formada e definida pelos esquemas de ao de que dispe e esses esquemas se perpetuam se forem tendo xito na preservao do equilbrio da pessoa (CHIAVENATO, 1996, p.24).

De forma que Chiavenato (1996), afirma que, assim como surgem os paradigmas atravs das pessoas e esquemas, tambm nas organizaes os paradigmas se mantm atravs das pessoas que ali trabalham.

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Sendo assim, as pessoas trazem carregam e criam seus paradigmas com a experincia diria adquirida, pode-se analisar que, quanto ocorre mudanas nos paradigmas atuais, a anlise deste trabalho se torna mais complexa. Quando se associada vida e experincia das pessoas em seu ambiente de trabalho a analogia nos remete as caractersticas culturais do individuo, do grupo e da organizao, conforme o prximo tpico a ser abordado. 3.5 Cultura Brasileiro (2007) resume atravs dos conceitos de vrios autores que cultura representa: um sistema de cdigos e aprendidos socialmente, transmitidos de pessoa a pessoa, formada por significados compartilhados e reciclados atravs dos tempos. (BRASILEIRO, 2007, p. 16). A cultura que a pessoa traz influncia diretamente o lugar que habita assim com suas atitudes e comportamentos, pois as pessoas refletem aquilo que foi aprendido em vrias reas de sua vida, quais sejam: A famlia, os grupos, a empresa, a religio, o cotidiano entre outros. Pensando na empresa e suas fazes de experincia e aculturao quando se contrata um novo colaborador este tambm apresenta suas caractersticas culturais o que por fim se reflete no ambiente de trabalho e sua estruturao fsica. Faz-se aqui, um conciso paralelo entre a cultura individual e a cultura organizacional - corporativa.2 O sistema de significados expresso na cultura de uma determinada populao utilizados pelo individuo para organizar seu comportamento, compreender a si mesmo e aos demais e dar sentido ao mundo que vive. (SIMES, 2005, p. 33). Logo, afirma-se que a cultura individual pode muitas vezes no ter consonncia com a cultura organizacional corporativa, muitas vezes pode haver conflitos com a cultura individual, a tica e a forma de lidar que cada pessoa tem e os possveis modelos que organizao deseja alcanar: metas e objetivos, lucro, etc.

As argumentaes apresentadas nos pargrafos anteriores so o retorno e registro de pensamentos e anotaes a respeito dos treinamentos realizados em que o autor tem participado na Unimed Litoral SC, sendo sua base para argumentao o conhecimento emprico.

2

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E o fato da empresa implantar ou seguir moldes, por diversas vezes representa a no considerao dos fatores comportamentais e culturais. Oliveira (2008) refere sobre o comportamento e a cultura que:Qualquer comportamento existente julgado como certo ou errado, desafio ou problema, de acordo com a cultura em que est acontecendo. Isto se deve ao fato de que a cultura, atravs das pessoas que a constitui, atribui significado s coisas e aos fenmenos. A Cultura, ao mesmo tempo em que est composta, compe os signos comuns, que influenciam de forma dinmica hbitos, crenas, rituais, arquitetura, relaes interpessoais etc. (OLIVEIRA, 2008, p. 11).

importante ressaltar o que o autor citado acima relata sobre a arquitetura, ou seja, uma citao que retoma o tema de pesquisa deste trabalho e o desejo de pensar no ambiente fsico, tambm a cultura influencia e participa das atividades administrativas, completando que:Ao mesmo tempo em que est explcita no perceptvel, est implcita por detrs do que se v, sente ou escuta. A cultura que permeia uma nao ou organizao uma teia invisvel que torna interdependente essas manifestaes, pois a cultura em sua transformao constante alia elementos e pessoas com caractersticas particulares em uma comunidade. OLIVEIRA (2008, p. 11)

Mais uma vez o fato a relao entre elementos e pessoas, que envolvem a construo dos ambientes e situaes e que os esteretipos do ambientes de trabalho se do como forma de expresso cultural dos indivduos. A busca de compreender e apresentar aqui estes conceitos culturais para guiar a conduo deste trabalho dentro das organizaes.Na psicologia, em especial, a cultura pode ser concebida como fonte de expresso do inconsciente humano, como formas de cognio que caracterizam diferentes comunidades, como smbolos que so compartilhados, ou ainda, como valores bsicos profundamente arraigados que influenciam e explicam os comportamentos e as formas de agir dos indivduos e dos grupos. (ZANELLI, 2004, p. 411).

Brasileiro

(2007)

apresenta

os

indicadores

utilizados

em

suas

observaes para avaliao das dimenses culturais dentro do ambiente de trabalho, quais sejam as apresentadas no quadro 6 a seguir.

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15.

Acesso; Mobilirio; Fluxos; Permuta de equipamentos; Reproduo de msicas; Locais de socializao; Distancia entre as pessoas; Smbolos coletivos; Interaes entre as pessoas; Personalizao; Posicionamento de objetos pessoais; Existncia de grupos; Alcance visual entre superior e subordinado; Exposio de normas e avisos; Demonstrao de cuidados com o ambiente.

Quadro 6 Indicadores de dimenses culturais. Fonte Adaptado de Brasileiro (2007).

Estes indicadores no estudo de trs ambientes distintos estudados foram recorrentes, o que significa certa assertividade e perenidade destes indicadores como base do estudo das dimenses culturais do ambiente de trabalho, no entanto a autora reafirma quem existe a possibilidade de outros estudos apresentarem outros indicadores. Brasileiro (2007) Resume em sua tese de doutorado algumas fases da observao, conforme figura 12.

Figura 12 Fases da observao do ambiente construdo e suas dimenses culturais. Fonte (BRASILEIRO, 2007).

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Na observao dos fatores de ordem cultural recomendvel estudar a Teoria do interasionismo simblico (etnografia), segundo a qual o individuo age em relao s coisas de com os significados que elas tm para ele, sendo que tais significados emergem da interao social que o individuo tem com os demais e manipulado e modificado num processo interpretativo continuo medida que ele lida com as coisas e pessoas que encontra. (SPRADLEY, 1980 APUD SIMES, 2005, p. 33).

Vale comentar sobre o quadro apresentado acima e a utilizao da pesquisa de cunho etnogrfico, que pode ser amplamente utilizada em estudos de caso como este realizado no setor de cadastro. Simes (2005, p. 33) a pesquisa de fatores culturais feita a partir do trabalho de campo, buscando aprender atravs das pessoas, e no com as pessoas. Para isso o pesquisador observa o que as pessoas fazem, busca pouco a pouco tornar-se parte do grupo e seguir o exemplo das pessoas que o compe. Esta tcnica reflete subsdio ao autor para tambm analisar o ambiente construdo que apresentado no tpico que segue. 3.6 Ambiente construdo - estrutura fsica A uma intensa preocupao da organizao quanto a sua estrutura fsica, pois o ambiente bem arrumado e adequado agrada aos olhos, traz ordem aos pensamentos e mesmo que se tenha certa desordem esta deve ter algum sentido ao trabalhador que comumente justifica com a atividade ou fluxo intenso de trabalho da empresa ou departamento. A sistemtica estrutural dos processos e fluxos diminui a confuso mental gerada nos indivduos pelo acumulo ou excesso de trabalho. Os conflitos so os problemas que devem ser resolvidos os interesses que sempre divergem entre os departamentos, entre outros exemplos que se pode citar na rea administrativa. A fim de ser ferramenta de suporte a labuta diria que o ambiente fsico construdo aqui caracterizou a contemplao do ambiente de trabalho que denominada pelo espao destinado a atividade dos colaboradores nas empresas.

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3.6.1 Estruturalismo Segundo Motta (1998) a palavra estruturalismo de uso muito antigo, de forma ampla, o autor afirma que como um mtodo de comparao analtico. Os estruturalistas vem as organizaes como um sistema deliberadamente construdo e em constante interao com seu ambiente, as relaes entre as partes da organizao so se grande importncia, assim como a relao entre os setores a as atividades. O homem faz parte da organizao (Homem Organizacional) e que seus resultados devem ser maximizados, pressupondo que a organizao lhe de a base administrativa e literalmente estruturada para alcanar os resultados almejados. Segundo Araujo (2006, p. 39) As organizaes precisam de um referencial esttico, representado pela estrutura, preservam-nas da desagregao provenientes do ambiente em constante mudana. Sobre esse aspecto, Motta (1998, p. 54) ... se conclui que para o estruturalismo de especial importncia o relacionamento das partes na constituio do todo, ou seja, que estruturalismo implica em totalidade e interdependncia, j que exclui os conjuntos cujos elementos sejam relacionados por mera justaposio. Para o autor deste trabalho, neste sentido justifica-se: O quando as organizaes dependem e so atreladas as conjunturas e interligaes entre pessoas e ambientes estruturados, pois estas firmam o ato administrativo e funcionam como base na construo e manuteno dos processos das organizaes e se estende na vida dos colaboradores. 3.7 Organizao sistemas e mtodos Dentro da teoria administrativa existe vrios conceitos que devem ser respeitados e utilizados como base para construo de outros trabalho melhores estruturados e detalhados, levando em considerao publicaes extremamentes relevantes como o OS&M Organizao Sistemas e Mtodos. O objetivo em lanar o conceito principal de OS&M no basear este trabalho estritamente sob esta fundamentao, mas sim compreender o percurso deste tema dentro do meio acadmico administrativo.

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um conhecimento tradicional que no pode faltar quando se buscar construir/dissertar conceitos sobre ambientes de trabalho e as pessoas.A responsabilidade bsica da rea de Sistemas, Organizao e Mtodos a de executar as atividades de levantamento, anlise, elaborao e implementao de sistemas administrativos na empresa. O objetivo o de criar ou aprimorar mtodos de trabalho, agilizar a execuo das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, e solucionar problemas, tambm chamados de patologias organizacionais. (OLIVEIRA, 2005, p. 478).

Logo, a utilizao de tecnologia e ferramentas ou mtodos de trabalho como descreve Oliveira, (2005) s vem acrescentar e melhorar a anlise sob ambientes de trabalho e as pessoas que so o escopo deste trabalho. Sendo assim, na continuidade deste item foram inseridos algumas ferramentas para fundamentar a pesquisa bibliogrfica. 3.7.1 Layout ou Arranjo fsico do trabalho O espao fsico de trabalho influncia direta e indiretamente no trabalho desenvolvido nas empresas, o estudo do arranjo fsico foca mais o fluxo entre papeis e pessoas do que o aspecto visual e de conforto, porm com o estudo e anlise do ambiente arranjo fsico consegue-se identificar vrios pontos que podem ser apreciados e melhorados, conforme descreve Araujo (2006) a importncia do espao fsico. certo que o espao fsico que utilizamos de muita importncia para ns mesmos. possvel considerar o brasileiro em geral, em gera, zela muito pelo espao que utiliza e cada vez mais tem necessidade de maior conforto. Haja vista a constncia de remodelaes ambientais sobrepondo-se a reformas de outra ordem (ARAUJO, 2006, p. 51).

Vindo ao encontro, Oliveira (2002, p. 364) afirma que O arranjo fsico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposio dos instrumentos de trabalho e por meio da utilizao otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema Araujo (2006) faz uma relao de indicadores que apresentam os objetivos sobre o estudo do arranjo fsico ou layout, apresentado a seguir:

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Obter um fluxo de trabalho eficiente de comunicaes administrativas dentro da organizao; Obter um fluxo de trabalho eficiente; Facilitar a superviso; Reduzir a fadiga do empregado no desenvolvimento de sua tarefa (isolar rudos, reduzir espaos desnecessrios etc.); Impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias. Portanto mais do que justificada a importncia deste estudo segue conforme dois autores Araujo (2006) e Oliveira (2002) que descrevem algumas informaes que devem ser recolhidas para iniciar o estudo do arranjo fsico ou layout. Para Araujo (2006) Detalhes do trabalho executado em cada unidade; Quantidade de pessoal empregado; Necessidade de comunicaes entre as pessoas includas no campo da anlise; Necessidade de comunicao entre as pessoas includas no campo da observao; Necessidade de arquivamento e armazenagem; Isolamento auditivo e visual; Compartimentao (isolamento fsico); Intensidade de Iluminao; Portas e Janelas; Status obtidos pela localizao de mesas e cadeiras; e Quantidade de tipo de mquinas e equipamentos. Para Oliveira (2002) Demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos; Excessivo acmulo e concentrao de pessoas e formulrios; Fluxo de trabalho inadequado;

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Projeo espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamento e baixa produtividade; e Problemtica na locomoo das pessoas em suas atividades profissionais na empresa. Essas informaes acima serviro para uma primeira viso do que se esta analisando e os possveis problemas a investigar. Segue quadro 6, com estratgias para fazer o levantamento.O primeiro movimento parece simples, mas no , pois se torna necessrio evitar o estudo do Calcular a rea e Fazer a planta baixa layout baseado somente no olhar. A planta apresenta um panorama mensurvel do espao a que o estudo se refere. O conhecimento da movimentao de pessoas e papeis garante um melhor resultado, a funo Verificar o fluxo de pessoas e papeis identificar principais os e fluxos em existentes, e o geral os fluxos de secundrios transito

documentos

(formulrios,

correspondncias). Meras constataes da existncia e das formas Determinar a quantidade e natureza dos mveis e equipamentos de utilizao, questionando sobre a utilizao de moveis e equipamentos acompanhados de informaes daqueles que conhecem os mveis ou equipamentos. Fazer Determinao da Extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas rpida visualizao de onde esto

localizados estes pontos, com

o foco na

necessidade de tentar facilitar o fluxo interno, valendo-se das inovaes tecnolgicas. Atravs desta visualizao em miniatura possvel arranjar varias opes de arranjo fsico sem empurrar um arquivo aqui, uma mesa ali, cadeiras para l ou para c, pois miniatura no pesa nada. O novo arranjo fsico dever ser discutido pelo maior nmero de pessoas envolvidas no estudo, interpretando as plantas, grficos a fim de tornar simples a escolha final.

Preparar e dispor miniaturas de mveis e equipamentos

Apresentar as alternativas do novo layout

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interessante apontar: - O transtorno causado em funo de mudanas fsicas (pessoas, mquinas, arquivos etc.); - Adaptao do pessoal ao novo espao; Implantar e acompanhar - Adaptao do corpo social (novas relaes em virtude do novo posicionamento) no espao modificado; Observaes dos novos fluxos e das repercusses na distribuio do trabalho, afetado em funo das modificaes ditadas pelo estudo. Quadro 7 - Estratgia para o estudo o Layout. Fonte - Adaptado de Araujo (2006).

No obstante o ltimo item apresentado no quadro acima informa sobre um ponto relevante para o estudo contnuo dos arranjos e a co-relao com os indivduos e grupos, pois qualquer mudana na estrutura fsica reflete nas pessoas, caracterizando que diversas reaes podem ocorrer, porm so apresentadas entendidas para a contnua melhora. Cada empresa tem seu arranjo fsico de acordo com a sua atividade. Para Tachizawa (1997, p. 242) o layout, quando bem aplicado de forma racional, pode inclusive apoiar o atingir os objetivos e estratgias corporativas. O estudo do layout ou arranjo fsico necessita tambm da participao de outros tais como arquitetos, engenheiros, profissionais de construo e manuteno entre outros, pois possuem conhecimento tcnico de grande influncia nesse estudo. Apresenta-se a seguir os tipos de layout ou arranjo fsico. 3.7.1.1 Alternativa em corredor Sua disposio ajuda a incentivar relaes de grupo, ideal para trabalho em pequenas equipes, preo das divisrias, espao perdido, pelo menos 5% do espao perdido com paredes, paredes e divisrias demarcam grupos, formao involuntria de grupos, interao em cada grupo maior que entre grupos. necessrio cuidado na criao dos grupos. Segue figura 13, exemplificando o layout em corredor.

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Figura 13 - Layout em corredor Fonte - (ARAUJO, 2006)

3.7.1.2 Alternativa em Espao Aberto Este tipo Araujo (2002) nos descreve como um layout aberto: Grandes reas, grande concentrao humana; Geralmente ocupa todo um andar; Separa espao apenas para as chefias; Privilegia a comunicao; Tarefas que no exijam grande concentrao; Difcil controle disciplinar; A chefia deve ficar de frente para os subordinados. Segue figura 14, exemplificando o layout em espao aberto:

Figura 14 - Layout em espao aberto Fonte - (ARAUJO, 2006)

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3.7.1.3 Alternativas layout panormico Segundo Tachizawa (1997) Sugere-se que: as empresas adotem uma abordagem nica de um arranjo fsico aberto/panormico que incorpore a filosofia de flexibilidade em um espao horizontal, sendo que esta uma sugesto do autor foi baseada nos seus conceitos para a construo da organizao flexvel. Araujo (2006) indica suas caractersticas, quais sejam: Uso parcial de salas individuais Envolvimento pessoal quando necessrio Divisrias com meia altura Mesas seguem mesmo padro, diferena na tonalidade Superviso discreta e mais facilitada Reduo de rudo Observaes: Funcionrios podem ser resistentes mudana - Pode levar formao de grupos - Existem variaes, segue figura 15, exemplificando o layout panormico:

Figura 15 - Layout panormico Fonte (ARAUJO, 2006)

A tendncia futura, alm desta adoo descrita e tambm nfase no cliente ou qualquer pblico externo. E se evidencia o desenvolvimento de projetos de layout com a utilizao de softwares para desenhos e projetos auxiliados por computador.

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Interligado ao uso do layout a agrega-se outro conceito chamado de Ambincia, que conforme Castro (2008):Atualmente as empresas do grande importncia s condies ambientais que cercam seus funcionrios. Desse modo, iluminao, a sonorizao e a temperatura atuam de modo negativo ou positivo no rendimento do trabalho desenvolvido na instituio. Em fase disso, os estudiosos criam a denominao ambincia para designar o conjunto coordenado e altamente atuante de fatores fsicos, humanos e polticos. (CASTRO, 2008, p. 24).

Este autor descreve vrios tpicos que podem ser analisados pela organizao na busca de um melhor ambiente de trabalho, quais sejam: Tipos de iluminao; Temperatura (ideal entre 18 e 22); Umidade (ideal e baixa); Ventilao; Espao; Rudo; Tipo e cor das pinturas; Poeira; e Outros que fazem parte da estruturao de ambientes de trabalho. O autor no ter por objetivo detalhar profundamente cada conceito deste apresentado acima, pois na elaborao de projetos para a empresa em estudo h disposio de profissionais que realizam este levantamento ex: profissionais da rea de arquitetura, design de interiores, tcnicos em segurana do trabalho, entre outros. No entanto necessrio pontuar fundamentaes relevantes futura aplicao no setor tal como o tpico apresentado a seguir. 3.7.2 Fluxogramas - representaes grficas Araujo (2006) conceitua que o termo fluxograma etimologicamente deriva da palavra fluxo, logo toda apresentao grfica pode tambm ser identificada como um fluxograma.

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O uso deste mtodo de representao grfica auxilia na organizao das informaes obtidas, pois uma forma de estudar e descrever paulatinamente os processos que ocorrem no ambiente de trabalho e tambm o envolvimento das pessoas que conduzem estes fluxos e processos. Segundo Tachizawa (1997, p. 236) os fluxogramas podem ser encontrados vrios tipos de grficos, que podem ser utilizados para a representao de processos [...] tais como fluxograma, organograma, diagrama de bloco, diagrama pectrio, macrofluxograma, funcionograma e equivalentes.A tcnica mais utilizada no estudo de processos administrativos a da elaborao de fluxogramas. Contudo, comum encontrar um rtulo diferente para a tcnica. Uns chamam de grfico de procedimentos, outros de grficos de processos; h quem rotular fluxo de pessoas e papis; ou fluxo de documentos [...] O fluxograma, de maneira geral, procura apresentar o processo passo a passo, ao por ao [...] H fluxogramas que exigem menos registros e, por conseqncia, nem toda ao registrada. (ARAUJO, 2006, p. 64).

Apresentam-se aqui com base no quadro apresentado por Tachizawa (1997, p. 241) a simbologia e representao grfica mais utilizada, que foram desenvolvidos de maneira a permitir uma linguagem coerente entre os usurios, conforme no quadro 7 que segue.

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Inicio/fim: ponto de incio/termino ou interrupo de rotina/ procedimento. Deve surgir apenas uma vez no fluxograma. Processamento: utiliza para representar um grupo de instrues que executam uma funo de processamentos de processo/tarefa. Pode ser utilizado para representar uma sub-tarefa ou outro procedimento/rotina. Documento: representa documentos/relatrios de todas as variedades, e quando for o caso de mais de uma via, devem ser desenhados outros smbolos idnticos, tantos quantos forem o nmero de vias, da esquerda para a direita e de baixo para cima. Deciso: indica a possibilidade de des