SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE ADMINISTRAO SENAC RS CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAO

FABIANO VENCATO DA SILVA

A TECNOLOGIA DA INFORMAO NA REA DE RECURSOS HUMANOS: Estudo de Caso no Hospital Nossa Senhora das Graas

PORTO ALEGRE 2010

FABIANO VENCATO DA SILVA

A TECNOLOGIA DA INFORMAO NA REA DE RECURSOS HUMANOS: Estudo de Caso no Hospital Nossa Senhora das Graas

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito obteno do grau de Bacharelado em Administrao da Faculdade de Administrao SENAC RS.

Orientadora: Professora M. Sc. Lisiane Boscardin Wolff

PORTO ALEGRE 2010

FABIANO VENCATO DA SILVA

A TECNOLOGIA DA INFORMAO NA REA DE RECURSOS HUMANOS Estudo de Caso no Hospital Nossa Senhora das Graas

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito obteno do grau de Bacharelado em Administrao da Faculdade SENAC RS.

Aprovado pela Banca Examinadora em 14 /06 / 2010.

BANCA EXAMINADORA:

Prof. MSc. Lisiane Boscardin Wolff SENAC/RS Orientadora

Prof. MSc. Oscar Luiz da Silveira Scherer SENAC/RS

Prof. MSc. Elsa Maria Luz Pilz SENAC/RS

Dedico este trabalho a minha noiva e futura esposa, sem ela nenhum sonho seria possvel ou valeria a pena. minha me que sempre incentivou os meus estudos e hoje compartilha deste momento comigo.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a Prof. MSc Lisiane Boscardin Wolff, minha orientadora, que sempre se mostrou disponvel e compromissada a ajudar-me, meu eterno agradecimento;

Ao Hospital Nossa Senhora das Graas pela prontido em atender minhas solicitaes para o bom andamento deste trabalho;

Aos meus colegas de aula Cristiane, Brbara, Juliana, Luciane, Rafael e Maira pelos momentos de descontrao e aprendizado sempre soubemos conviver e respeitar-nos ainda que nem sempre compartilhssemos as mesmas idias;

Lutamos, sobrevivemos, crescemos... Acima de tudo, como seres humanos. E por tudo, a saudade h de ficar. Aos que no constam na lista, que a ausncia nunca signifique o esquecimento;

A Faculdade de Administrao SENAC RS, a todos os seus Mestres, os quais eu compartilho uma mensagem:

"A um homem nada se pode ensinar. Tudo que podemos fazer ajud-lo a encontrar as coisas dentro de si mesmo." (Galileu Galilei).

A humanidade est trilhando um caminho rumo Era da Informao. Nesse novo tempo, no entanto, no a tecnologia que est no centro, mas sim o ser humano e o seu conhecimento. O que faz a diferena no mundo so as pessoas, fazendo do capital humano o verdadeiro motor dessa revoluo. (Senador Aldemir Santana)

RESUMO

Este trabalho traz como assunto principal importncia da rea de Tecnologia da Informao para a rea de Recursos Humanos tendo sido realizado um estudo de caso no Hospital Nossa Senhora das Graas, onde foi avaliada a implementao do sistema de informaes voltado para a rea de Recursos Humanos (RH). Objetivouse assim, contribuir para uma nova rea de estudos, sobre a integrao entre Tecnologia da Informao e Recursos Humanos atravs da gesto do

conhecimento, para gestores e colaboradores. A implementao do sistema integrado tratada como tema principal, num momento em que a rea de Recursos Humanos tem participao mais ativa na alta gerncia, auxiliando na definio de estratgias organizacionais, o que atinge diretamente a cultura organizacional, devendo a mesma ser bem planejada para auxiliar na resistncia a mudanas. O trabalho ainda apresenta consideraes quanto a sua formulao, abrangncia, utilizao de banco de dados e as contribuies de um sistema Enterprise Recource Planning (ERP). Utilizou-se a pesquisa qualitativa e quantitativa para entendimento e suporte ao estudo realizado e com isto, atravs dos resultados obtidos, estabelecer vantagens e desvantagens sobre a implementao para a criao de parmetros de um sistema de RH, dentro das prticas e tecnologias atuais.

Palavras-chave: Tecnologia da informao. Recursos Humanos. Implementao. Sistemas de informao gerencial. Estratgias organizacionais.

ABSTRACT

This paper brings as main subject the importance of Information Technology to the Human Resources Department, so it has been done a case at Nossa Senhora das Graas Hospital, in which was evaluated the implementation of its Human Resources Departments Information System. The goal is contributing to new area of studies, regarding the integration between Information Technology and Human Resources throughout the Knowledge Management to managers and employees. The integrated system implementation will be treated as main subject , at a moment in which the Human Resources area has major participation along with high management, as they help in organizational strategies , the last one affects directly the organizational culture and this one shall be somewhat planned in order to avoid resistance to changes. The case also presents some considerations to its structure, coverage, database usage and the contributions of a ERP (Enterprise Resource Planning system. It has been used the quantitative and qualitative research for the comprehension and support to such study and through the obtained results was possible to establish vantages and disadvantages regarding the implementation for creating parameters of a Human Resources system , taking into consideration the present practice and techniques.

Keywords:

Information

Technology.

Human

Resources.

Implementation.

Management Information Systems. Organizational Strategies.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 Evoluo das relaes de trabalho....................................................31 Figura 1 Banco de dados para um sistema de informao para RH ...............36 Figura 2 Modelo de banco de dados hierrquico ..............................................38 Figura 3 Ambiente atual de banco de dados para Recursos Humanos ..........43 Figura 4 Criao de um ambiente de controle...................................................45 Figura 5 Plano para estabelecer um Sistema de Informao hipottico.........48 Figura 6 Sistema de Informao aos funcionrios............................................51 Figura 7 Viso panormica do Hospital Nossa Senhora das Graas ..............67 Figura 8 Comparao da antiga marca com a nova marca do HNSG..............69 Figura 9 Seqncia de transformao da marca do HNSG ..............................70 Quadro 2 Resposta dos gestores sobre diviso das tarefas ...........................73 Quadro 3 Respostas dos gestores sobre resistncia s mudanas ...............75 Quadro 4 Resposta dos gestores sobre a importncia do sistema de RH .....77 Quadro 5 Resposta dos gestores as necessidades para o sistema de RH.....78 Quadro 6 Respostas dos gestores portal corporativo......................................80 Quadro 7 Resposta dos gestores sobre banco de dados ................................81 Quadro 8 Resposta dos gestores sobre as necessidades da rea de RH ......82 Quadro 9 Resposta dos gestores utilizao de sistemas integrados .............84 Quadro 10 Resposta dos gestores sobre transformaes,..............................85 Quadro 11 Resposta dos gestores sobre informaes aos funcionrios.......86 Quadro 12 Resposta dos gestores reduo do quadro ....................................88

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Opinio sobre diviso das tarefas.......................................................74 Tabela 2 Resistncia mudana tecnolgica....................................................76 Tabela 3 Importncia do Sistema de RH ............................................................78 Tabela 4 Principais necessidades no sistema para RH ....................................79 Tabela 5 Utilizao do Portal Corporativo..........................................................81 Tabela 6 Viso sobre as necessidades da rea de RH .....................................83 Tabela 7 Utilizao do sistema integrado ..........................................................85 Tabela 8 Disponibilidade de informaes ao colaborador ...............................87 Tabela 9 Reduo do quadro de colaboradores................................................89

LISTA DE SIGLAS

ABC Associao Beneficente de Canoas ARH Administrao de Recursos Humanos ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas CLT Consolidao das Leis Trabalhistas CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes Cobol Common Business Oriented Language DP Departamento Pessoal ERPS Enterprise Recource Planning System FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servio HNSG Hospital Nossa Senhora das Graas IBM International Business Machine INSS Instituto Nacional de Seguridade Social PAT Programa de Alimentao do Trabalho RAM Randon Access Memory RH Recursos Humanos SAP Systeme Anwendugem und Produkte in der Datenverarbeitung SESMT Servios Especializados de Segurana e Medicina do Trabalho SIG Sistema de Informao Gerencial SPT Sistema de Processamento de Transaes SUS Sistema nico de Sade TI Tecnologia da Informao TWI Training Within Industry UTI Unidade de Tratamento Intensivo

LISTA DE SMBOLOS

Kg Kilograma

SUMARIO

1 INTRODUO .......................................................................................................16 1.1 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................18 1.2 O PROBLEMA.....................................................................................................19 1.3 DELIMITAO DO TRABALHO .........................................................................20 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................20 2 OBJETIVO .............................................................................................................22 2.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................................22 2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ...............................................................................22 3 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................23 3.1 HISTRIA DAS PRTICAS DE RECURSOS HUMANOS..................................23 3.1.1 O perodo de: 1930 .........................................................................................24 3.1.2 O perodo de: 1940 1950 .............................................................................25 3.1.3 O perodo: 1950 1960 ..................................................................................27 3.1.4 O perodo de: 1960 1980 .............................................................................28 3.1.5 O perodo de: 1980 1990 .............................................................................29 3.1.6 O perodo de: 1990 at os dias de hoje ........................................................29 3.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................32 3.3 A IMPORTNCIA DO SISTEMA DE INFORMAO NA REA DE RH .............33 3.4 SISTEMA DE INFORMAO DE RH .................................................................35 3.4.1 Itens de dados ................................................................................................37 3.4.2 Informao ......................................................................................................39 3.4.3 Conhecimento ................................................................................................39 3.5 O PROCESSAMENTO DA INFORMAO.........................................................40 3.6 O BANCO DE DADOS DE UM RH .....................................................................41 3.6.1 Informaes reunidas, organizadas e diferenciadas ..................................43 3.6.2 Segurana .......................................................................................................44 3.6.3 Outros servios de RH...................................................................................45 3.7 A IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA PARA RH............................................46 3.7.1 Sistemas de informao aos funcionrios...................................................50 3.8 PORTAIS.............................................................................................................52

3.9 E - RH..................................................................................................................53 3.10 TECNOLOGIA DA INFORMAO E OS BENEFCIOS AOS FUNCIONRIOS ..................................................................................................................................54 3.11 OBSTCULOS PARA A IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE RH..........55 4 METODOLOGIA ...................................................................................................57 4.1 ESTUDO DE CASO ............................................................................................58 4.2 PESQUISA QUALITATIVA..................................................................................59 4.2.1 Entrevista ........................................................................................................60 4.2.2 Universo pesquisado .....................................................................................60 4.3 PESQUISA QUANTITATIVA ...............................................................................62 4.3.1 Questionrio ...................................................................................................62 4.3.1.1 Questionrio dicotmico ................................................................................63 4.4 AMOSTRA...........................................................................................................64 4.5 PR-TESTE ........................................................................................................65 5 UM BREVE HISTRICO DA ORGANIZAO ....................................................66 5.1 MISSO ..............................................................................................................68 5.2 UMA NOVA IDENTIDADE VISUAL.....................................................................68 5.2.1 A construo da marca..................................................................................69 5.2.1.2 Graas representadas por luz .......................................................................70 5.3 PRINCPIOS........................................................................................................70 5.4 ESTRUTURA FSICA ..........................................................................................71 5.5 O HOSPITAL EM NMEROS .............................................................................71 6 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ..........................................73 6.1 DIVISES DAS TAREFAS DESEMPENHADAS ................................................73 6.2 RESISTNCIA A MUDANAS TCNOLOGICAS ..............................................75 6.3 SOBRE A IMPORTNCIA DO SISTEMA INFORMATIZADO .............................77 6.4 NECESSIDADES PARA O SISTEMA DE RH .....................................................78 6.5 SOBRE PORTAL CORPORATIVO .....................................................................80 6.6 O USO DO BANCO DE DADOS .........................................................................81 6.7 AS NECESSIDADES DA REA DE RH..............................................................82 6.8 A UTILIZAO DE SISTEMA INTEGRADO .......................................................84 6.9 AS TRANSFORMAES DA IMPLEMENTAO .............................................85

6.10 INFORMAES DISPONIBILIZADAS A FUNCIONRIOS ..............................86 6.11 REDUO DO QUADRO DE COLABORADORES ..........................................88 6.12 ANLISE GERAL DAS QUESTES.................................................................89 7. CONCLUSES .....................................................................................................91 7.1 SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS....................................................93 REFERNCIAS.........................................................................................................94 GLOSSRIO.............................................................................................................97 APNDICE A Entrevista ........................................................................................99 APNDICE B Questionrio Dicotmico ...............................................................102 ANEXO A Autorizao da Empresa.....................................................................110 ANEXO B Autorizao de Divulgao.................................................................. 111

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1 INTRODUO

Atualmente vivenciamos inmeras e profundas transformaes resultantes de revolues que mudaram e ainda seguem mudando a forma de pensar, viver, agir e produzir das atividades do ser humano. Para Silva (2009), preciso compreender a evoluo da espcie, no que diz respeito s fases de transio da atividade fsica para a intelectual repetitiva e intelectual criativa. Historicamente conhecida como Relaes Industriais a administrao de pessoal teve sua criao por fora do impacto da Revoluo Industrial, surgiu em meados do sculo XVIII para controlar a produtividade dos empregados na escola clssica da administrao de Taylor, pois se percebeu a necessidade de controlar as pessoas que trabalhavam na organizao em termos de produtividade. Por muito tempo, a gerao de riquezas e de capital esteve nas mos de empresas dotadas de maquinrios para a produo em massa de produtos que, de alguma forma, eram consumidos, sem grandes exigncias em termos de qualidade, pelos consumidores, este cenrio se deu principalmente pela Revoluo Industrial, assim marcando o triunfo da chamada sociedade industrial. Diante das caractersticas histrico-sociais apresentadas pela Revoluo Industrial e do processo de crescimento humano, chegou-se a uma nova revoluo gerada pelo desenvolvimento cientfico e tecnolgico, a produo do conhecimento e a construo de novos saberes e idias. Inicialmente as relaes entre trabalhadores e empregados eram trabalhadas considerando aspectos bem simples como: horas trabalhadas, faltas e salrios. Do seu surgimento aos dias atuais, a rea de Recursos Humanos (RH) foi ganhando inmeras atividades, e com isto, maiores responsabilidades e maior importncia para o sucesso da organizao. Pode-se dizer que a rea foi passando de um foco essencialmente operacional para um foco estratgico. Chiavenato (2004) diz que o crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessrios s suas operaes, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Em contrapartida, provoca o aumento do nmero de pessoas na realizao das tarefas, e a necessidade de intensificar a aplicao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis manuteno e competitividade do negcio. Com tudo isto se assegura que os

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recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. No Brasil, a rea de RH surgiu na dcada de 30, poca do surgimento da legislao trabalhista atravs da Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) no governo do ento Presidente, Getlio Vargas, do incio do movimento sindical e da proteo aos trabalhadores. Nas dcadas de 40 e 50, a interveno governamental nas relaes trabalhistas se acentuou, mostrando a necessidade de ampliao das funes do departamento de RH. Nas dcadas de 60 e 70, tivemos a promulgao de leis de Segurana do Trabalho, Sade Ocupacional e Penses. De l pra c, a rea foi mudando suas caractersticas e ganhando cada vez mais importncia, e hoje ela tem papel de destaque na tomada de decises por parte das organizaes brasileiras tambm. Foi possvel presenciar nas ltimas dcadas, grandiosos e histricos avanos, transformando uma economia industrial em uma economia de informao. A sociedade viveu inmeras transformaes ao longo do tempo, e com isso a gesto de RH tambm necessitou acompanhar os avanos cientficos e tecnolgicos. Estes tm mudado radicalmente o conceito de capital, poder, mercado, organizao e valor. O capital humano se torna fundamental competitividade e produtividade. Sobre estas condies, a gesto de RH passou a assumir papel estratgico. O ambiente organizacional atual requer idias brilhantes, aes rpidas e uma constante adaptao e mudanas permanentes. Com isto, o mercado recompensa, cada vez mais, aqueles que respondem ativamente inovao veiculada pelos modelos de negcios gerados pelos avanos tecnolgicos e pela globalizao. Assim, a era da informao tambm influenciou a gesto de pessoas. O modelo atual, de gesto competitiva de pessoas, afirma que as pessoas devem ser fontes de vantagem competitiva. Mas a rea de RH tambm tem que ser por si s, uma fonte que agregue valor a cadeia de valor organizacional. Sob esta viso e condio, a gesto de RH tem seu papel cada vez mais crtico para atingir aos objetivos pretendidos. Novas formas de fazer negcios requerem novas formas de envolver as pessoas. Rapidez, flexibilidade e inovao so alcanveis unicamente quando estratgias efetivas de gesto do capital humano suportam os objetivos do negcio das organizaes.

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Pode-se dizer que usar a tecnologia em larga escala, e, principalmente, aplicativos em internet, ainda so uma barreira cultural muito grande nas organizaes brasileiras. Isto se d, em parte, pela falta de infra-estrutura disponvel no Brasil, onde a maior parte dos profissionais s tem acesso internet de seu posto de trabalho, pois os sistemas de conexes em alta velocidade ainda no atendem a um grande universo de pessoas. O fator mais importante o desafio cultural com a quebra de paradigmas que a democratizao da informao e a mudana do centro de decises trazem rea de RH. Ela tambm tem que se manter competitiva e buscar adequao as novas tendncias. Afinal, a rea de RH, assim como todas as reas de uma organizao, tem hoje como objetivos a reduo de custos, a eficincia e rapidez dos processos e a alta produtividade. Alm disso, crescente a presso sobre a rea para que ela se torne um parceiro estratgico das reas

1.1 JUSTIFICATIVA

Os sistemas desenvolvidos pela Tecnologia da Informao (TI) fornecem aos colaboradores acesso eletrnico a tudo que envolva o seu relacionamento com a empresa, desde benefcios at oportunidades de formao. Ao mesmo tempo, transmitem aos colaboradores uma sensao de controle sobre a sua informao pessoal, assim como o acesso a informaes e ferramentas diversas. O potencial de informaes de um sistema ilimitado, especialmente se as organizaes aumentarem a sua atuao, integrando sistemas complementares e ferramentas de possvel utilizao pelos colaboradores. Como resultado, a TI auxilia a rea de RH a integrar sistemas diversificados que abundam nas diferentes reas da organizao, evitando processos de reposio ou reconstruo das funes dos sistemas informticos de gesto de RH. As organizaes que esperam atrair, reter e compensar os melhores colaboradores devem priorizar o foco estratgico e progressivamente alterar sua atuao para esse contexto de um RH informatizado, a fim de melhorar os seus servios no domnio da Gesto de RH e desenvolver um conjunto de aes focadas no seu mais importante recurso as suas pessoas.

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Dados publicados pelo Computerworld (2010) ajudam a justificar a importncia deste trabalho, pois apontam para um crescimento de 17% no mercado de TI aplicados rea de RH no Brasil, e a previso que a venda de programas informatizados para RH, registre um crescimento de 8,39% at 2013. Os dados ainda revelam que o segmento que mais investiu foi o da manufatura responsvel por 43,46% dos pedidos, seguidos das empresas de servios com 16,53% e do varejo com 13,11%. Grandes organizaes esto investindo em tecnologia e as pequenas empresas tambm esto comeando, sendo elas as que mais iro investir em sistemas de informao de RH. Alm da necessidade de automatizarem suas operaes para se tornarem mais competitivas, necessrio atender ao fator relativo s exigncias legais constantes na legislao brasileira. (COMPUTERWORLD, 2010) O sistema de informaes para RH ainda se justifica pela confiabilidade que informaes seguras e fidedignas, vital para qualquer organizao, aliadas ao Sistema de TI e a Gesto de RH garantindo melhor produtividade e satisfao dos colaboradores quando utilizadas de maneira maximizada. Alm disso, este trabalho contribui atravs da viso estratgica, na busca de solues para que os problemas de informao possam ser minimizados, visando no s a inovao tecnolgica, mas principalmente as implementaes educacionais, desses novos paradigmas cientficos e organizacionais onde investimentos em inteligncia, conhecimento e informao tornaram-se o grande fator de crescimento de uma organizao independente do seu porte.

1.2 O PROBLEMA

Diante do que foi fundamentado, esse trabalho traz como questionamento, a busca pela identificao de quais so as vantagens e desafios que um sistema de TI proporciona a rea de RH?

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1.3 DELIMITAO DO TRABALHO

Este estudo se limita a avaliar o sistema de TI implantado na rea de RH do Hospital Nossa Senhora das Graas (HNSG) localizado no bairro Marechal Rondon em Canoas/RS.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho explora os impactos que os sistemas de informao gerencial exercem para a rea de RH em suas dimenses, amplitudes, comportamentais, processuais e tecnolgicas nele est atuao dos RH e sua ligao direta com a TI. O estudo de caso apresentado foi realizado no Hospital Nossa Senhora das Graas quanto a sua formulao, abrangncia, ao aproveitamento de banco de dados e s migraes para um sistema ERPS Enterprise Recource Planning System (Sistema Empresarial de Planejamento de Recursos) que est dividido em seis captulos assim relacionados:

No captulo 1 apresentada a introduo onde traz uma breve apresentao do tema escolhido sobre o futuro da integrao entre departamentos bem como a justificativa, questo problema da pesquisa e tambm a delimitao geogrfica onde o trabalho foi realizado. O captulo 2 apresenta os objetivos do trabalho (geral e especficos) com o intuito de elucidao da questo de pesquisa e entendimento a que ele se destina, quais contribuies e relevncias o mesmo trar ao assunto abordado. No captulo 3 apresentado o referencial terico, onde se realiza uma contextualizao histrica desde os primrdios das relaes de trabalho, at evoluo para os dias atuais no qual a velocidade das informaes molda uma nova sociedade. O captulo 4 apresenta a metodologia: Relata os mtodos de pesquisas utilizados pra a compilao e anlise dos dados.

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No captulo 5 apresentado o histrico da organizao: Contendo um breve histrico da organizao (Hospital Nossa Senhora das Graas) passando por sua fundao e atualidades. No captulo 6 so apresentadas as anlise dos resultados obtidos atravs da pesquisa. Por fim, no captulo 7 encontra-se a concluso deste trabalho onde so apresentados os resultados mais significativos obtidos no estudo de caso j citado e tambm sugestes para futuras pesquisas.

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2 OBJETIVO

O objetivo deste trabalho visa estudar quais os benefcios e dificuldades que a implantao de um sistema de TI impacta na rea de RH, e como um sistema de TI pode contribuir na realizao das tarefas do dia a dia.

2.1 OBJETIVO GERAL

Analisar quais as vantagens e desafios na implementao de um sistema de TI sob a viso da rea de RH do Hospital Nossa Senhora das Graas.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

a) mapear as etapas de implantao do sistema na rea de RH; b) identificar quais so as vantagens e desafios na implementao para os gestores e colaboradores da rea de RH.

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3 REFERENCIAL TERICO

Diante do problema proposto, de fundamental importncia na discusso terica apresentar um referencial que discorra sobre os principais conceitos sobre o tema j definido, enfatizando os principais entendimentos por parte dos autores consultados, o que apresentado a seguir:

3.1 HISTRIA DAS PRTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Gomes (2005, p. 08) comenta em seu estudo sobre a histria da administrao:[...] que a moderna administrao surgiu em resposta a duas conseqncias provocadas pela revoluo industrial: 1) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passam a exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o emprstimo e a improvisao; 2) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face intensa concorrncia e competio no mercado.

Para Gomes (2005, p. 08) [...] difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e at mesmo do incio da Idade Moderna tinham a conscincia de que estavam participando a arte de administrar.

A evoluo significa colocar dentro de nossa temtica desde os primeiros momentos de relevncia histrica. E, para tanto, consideramos trazer a evoluo da rea de pessoas at os nossos dias. No sculo XX, antes dos anos 30, a administrao de pessoal, como ficou conhecida aps 1930, tinha como funes bsicas o recrutamento e a seleo de pessoas, que eram desenvolvidas quase que ao mesmo tempo. (ARAJO, 2006, p. 02)

No inicio as pessoas saiam procura de emprego, existindo a vaga os candidatos eram aprovados imediatamente e j assinavam seu contrato de

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trabalho, que era conhecido como Livro de Escrita do Pessoal, onde era feita a contabilidade do salrio devido, o comando do trabalho era feito pelo encarregado de pessoal, feitor era o seu rtulo. A contabilidade era toda feita baseando-se nas Fichas de Pr o Nome como eram chamadas, que facilmente eram atiradas no lixo quando o trabalhador saia da empresa. (ARAJO, 2006) Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p. 03), [...] o sculo XX apresentou inmeras transformaes que afetaram os diversos segmentos da sociedade, as organizaes e, consequentemente, a gesto de pessoas. Com a chegada da Corte Portuguesa ao Brasil, surgem os primeiros sistemas artesanais de produo, assim tambm surgindo os principais indcios de gesto e gerenciamento da fora de trabalho de uma organizao. Posteriormente o taylorismo americano tambm influenciou as caractersticas produtivas do Brasil, ocorrem guerras, marco na histria das relaes de trabalho, surge utilizao da psicomtrica, instrumento de medida e seleo de pessoas. (FRANA, 2008)

J nos anos 40, os modelos americanos de produo em massa trazem o TWI Training Within Industry (Formao de Treinamento Interno) para superviso de pessoal, baseado na instruo detalhada passo a passo da tarefa. Esses perodos histricos tm sido observados com mais detalhes nas questes das restries ao direito liberdade, preservao cultural, primeiras lutas sindicais, restries e mesmo destruio das condies de vida e sade. (FRANA, 2008, p. 08)

3.1.1 O perodo de: 1930

No sculo XX surge Frederick Taylor, e apresenta os princpios da Administrao Cientfica, que definia a prtica da diviso do trabalho, enfatizando tempos e mtodos a fim de assegurar seus objetivos de mxima produo e mnimo custo, segundo os princpios da seleo cientfica do trabalhador, do tempo patro, do trabalho em conjunto, da superviso e da nfase na eficincia. Enquanto Taylor privilegiava as tarefas de produo, enfatizando a adoo de mtodos racionais e padronizados e a mxima diviso de tarefas, surgia na Europa, s teorias de Henry Fayol, que privilegiava as tarefas da organizao, enfatizando a estrutura formal da empresa e a adoo de princpios administrativos

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pelos altos escales. Os fundamentos da Teoria Clssica defendida por Fayol foram as cinco funes da gerncia administrativa: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar. Esta Teoria considera a obsesso pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulao dos trabalhadores, que semelhante a Administrao Cientfica, desenvolvia princpios que buscavam explorar os operrios. (GOMES, 2005) A dcada de 30 marcada pelo incio sistematizado e regulado por documentos legais da administrao de pessoal; passa a existir uma verdadeira legislao trabalhista. tambm nesta poca que criado o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio, hoje, Ministrio do Trabalho e do Emprego. (ARAJO, 2006) Vale aqui ressaltar que a gesto de pessoas da dcada de 30 se manteve em crescimento, sendo expedidos cerca de 30 decretos regulando a relao capital/emprego, no que diz respeito a medidas trabalhistas at incio dos anos 40. (ARAJO, 2006) Esta dcada tambm se caracteriza pela descentralizao de funes, ou seja, as demandas de pessoas estavam relacionadas solicitao de tarefas simples, mulheres e crianas era mo-de-obra freqente, mas com caractersticas de subemprego. (FRANA, 2008) Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p. 04), a diviso do trabalho se caracteriza pela sua fragmentao e programao, tendo a produtividade e a eficincia como critrios nicos para a otimizao dos recursos e dos fatores de produo.

3.1.2 O perodo de: 1940 1950

poca que comeam os estudos em temas tais como liderana e motivao humana, ou seja, a gesto do comportamento humano. Surgem tambm expresses como human recources managenent (gerenciamento de recursos humanos), e o slogan vestir a camisa da empresa, criado a partir da idia que cabe a empresa motivar e assistir, enquanto ao empregado cabe manter-se

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envolvido e enganjado num contrato de submisso no longo prazo. (FISCHER, 2002) Fischer (2002, p. 34) ressalta que nesta fase, diretamente a administrao de pessoal, a gesto de RH estaria voltada para a integrao, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e qualidade. O RH da dcada de 40 era constitudo por advogados que tinham a especialidade de atender as leis para no cumpri-las. tambm nesta dcada que Getlio Vargas promulga a Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT), que foi inspirada na carta fascista de Mussolini. Surgem s primeiras juntas trabalhistas e as primeiras reclamaes. (PATTO, 2004)

Mayo lana sua conjectura na contramo das teorias existentes na poca, e se ope a Teoria Clssica da Administrao, com nfase centrada nas PESSOAS. Teve como origem a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, o desenvolvimento das chamadas cincias humanas (psicologia e sociologia), as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia de Kurt Lewin e as concluses do Experimento de Hawthorme, j bastante estudado e discutido nas escolas de administrao. Em 1932, quando a experincia foi suspensa, estavam delineados os princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas, tais como o nvel de produo como resultado da integrao social; o comportamento social do empregado; a formao de grupos formais; as relaes interpessoais; a importncia do contedo do cargo e a nfase nos aspectos emocionais. (GOMES, 2005, p. 09)

A Consolidao das Leis Trabalhistas, na realidade, surge para subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal, que eram chefiados, por um chefe de pessoal. Nesse perodo, estes departamentos cuidavam, basicamente, do que se convencionou chamar de rotinas trabalhistas, que consistiam na obedincia legislao trabalhista, enquanto as tarefas administrativas estavam direcionadas a recrutamento, seleo, treinamento, admisso, demisso e folha de pagamento. (ARAJO, 2006) Os primeiros departamentos de pessoal centrados na rotina de apontamentos de freqncia, pontualidade, absentesmo, registro de ponto, pagamento dos salrios comeam a surgir. Alguns desses departamentos foram originados das atividades contbeis. H relatos de cargos denominados guardalivros. Essa atividade nas empresas vem sendo transformada pelos sistemas de

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dados informatizados. Foram criados programas que fazem o gerenciamento. H, no entanto, empresas com sistemas de administrao menos informatizados que ainda realizam atividades como h 50 anos. (FRANA, 2008)

3.1.3 O perodo: 1950 1960

Atribui-se h esta dcada a passagem a Era Ps-Industrial, mais precisamente em 1956, nesse ano, os trabalhadores do setor tercirio superam em nmeros os do setor secundrio. Os bens tangveis, tais como os meios de produo e matrias-primas, deixam de ser considerados os recursos principais dando lugar aos intangveis, como conhecimento, criatividade e informaes. Os colaboradores da fbrica deixam de ser o foco principal e passa-se a ser os colaboradores dos escritrios. (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007) Nas regies urbanas, comeam a surgir plos industriais, como por exemplo, na Grande So Paulo desponta o grande centro metalrgico paulista, onde tambm acontece o movimento grevista, liderado por Luiz Incio Lula da Silva, atual presidente da Repblica. Nesse perodo, a Administrao de RH no Brasil j adota o conceito de Sistemas de RH, compostos por: recrutamento e seleo, treinamento

(especialmente formao de aprendizes e operrios semi-qualificados), avaliao de desempenho, programas de cargos e salrios, higiene industrial e servio social. H maior preocupao com eficincia e desempenho.Todas estas prticas se fizeram necessrias, dada circunstncia da mo de obra, que deixou de ser ocupada pelos imigrantes, para ser ocupada pela migrao interna. A mo de obra masculina era mais utilizada no setor metalrgico e a mo de obra feminina era empregada predominantemente nos plos industriais de tecelagem. 2008).[...] em 1951, foi desenvolvido o primeiro chip semicondutor pelo chins na Wang. Em 1952, a televiso chegou ao pblico e, em 1953, surgiram os primeiros computadores mainframe da IBM (International Business Machine). Em 1960, surgiram os primeiros computadores montados totalmente com transistores da IBM e foi lanada a linguagem Cobol

(FRANA,

28

Common Business Oriented Language (Linguagem Orientada aos Negcios). (SILVA, 2009, p. 16)

3.1.4 O perodo de: 1960 1980

A partir dos anos 70, surgem os primeiros cursos de Administrao de RH no Brasil, um exemplo de profunda transformao da atual gesto de pessoas da poca, em So Paulo uma renomada instituio de ensino lana este curso, as 40 vagas oferecidas foram preenchidas rapidamente. (ARAJO, 2006) Comeam a surgir os primeiros cargos de gerncias de RH, que em sua maioria tinham como responsabilidade a coordenao dos sistemas de RH, essas gerncias tinham atividades de integrao entre os objetivos da empresa e as expectativas dos empregados. (FRANA, 2008)

Esse perodo apresentou forte nfase no treinamento e desenvolvimento e alimentao do trabalhador. Essa nfase foi influenciada pelas polticas governamentais de modernizao tecnolgica e de incentivos fiscais, como a Lei n 6.297/1976, de Incentivo Fiscal aos P rogramas de Treinamento, e o Programa de Alimentao do Trabalhados (PAT), homologado no mesmo perodo, e as normas de Segurana e Sade do Trabalho, como as Comisses Internas de Preveno de Acidentes (Cipas) e os Servios Especializados de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMTs), bem como a difuso do conceito de riscos ocupacionais e necessidades ergonmicas no trabalho. (FRANA, 2008, p. 10)

Tambm na dcada de 70 um ano depois da produo da primeira memria RAM Randon Access Memory (Memria de Acesso Aleatrio), a Intel, produz o primeiro microprocessador, o Intel 4004. Em 1975, Bill Gates e Paul Allen fundam a Microsoft e, dois anos depois, a Apple criou um marco na informtica ao inventar o primeiro microcomputador. (SILVA, 2009)

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3.1.5 O perodo de: 1980 1990

No final dos anos 80, importante chamarmos a ateno para o fator tempo, Hoje, o tempo a vantagem-chave, as formas como as empresas lderes de mercado gerenciam o tempo, na produo, no desenvolvimento e no lanamento de novos produtos, em vendas e em distribuio, representam as mais poderosas novas fontes de vantagem competitiva. (STONER, 1992) Ainda na dcada de 80, se constatou a acelerao da competitividade acirrada, alguns autores comearam a destacar a importncia da TI como um fatorchave e decisivo para aumentar o poder competitivo de uma empresa. (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007) Esse perodo pode ser caracterizado pela integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental, o que significa alinhamento entre as rotinas de pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual. H reduo do ritmo de modernizao da administrao como um todo e tambm da administrao de recursos humanos; existem autores que denominam como a dcada perdida. Entretanto, h o que relatar: tendncia ao corporativismo, ao detalhamento e impacincia com as demandas competitivas de pessoal. A funo de diretor de Relaes Industriais tinha como demanda as presses sindicais e a capacidade de eliminar conflitos. (FRANA, 2008)

3.1.6 O perodo de: 1990 at os dias de hoje

Podemos destacar as prprias organizaes como responsveis pelas primeiras mudanas, as mesmas acabaram por patrocinar estudos e pesquisas que fizeram acontecer a valorizao de novas posturas de comando como forma de se conseguir aperfeioar os resultados produtivos das organizaes. (MARRAS, 2000) A administrao de RH que no sculo XX foi norteada por valores mecanicistas e legais vive novos cenrios: tem o desafio de conhecer e integrar elementos do ambiente externo. Os vetores so alta velocidade, qualidade e

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produtividade, qualificao contnua, emprego com vnculos de fidelidade transitria, entre tantos outros. (FRANA, 2008)Na virada para o ano 2000, houve a preocupao com o chamado Bug do Milnio que, segundo previso de especialistas da rea de tecnologia, na poca, ocorreria um erro de programao na rede que provocaria uma confuso nos computadores em virtude de um erro nos dois ltimos algarismos do ano 2000 com os do ano 1900, o que resultaria em problemas de diversos tipos e prejuzos calculados em U$$ 600 milhes. O problema, no entanto, no ocorreu. (SILVA, 2009, p. 17)

Para

melhor

entendimento,

o

quadro

1

a

seguir

retrata

esse

desenvolvimento das relaes de trabalho considerando a cronologia dos acontecimentos.

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FATORES

SOCIEDADE PRINDUSTRIAL

SOCIEDADE INDUSTRIAL

SOCIEDADE PS-INDUSTRIAL

SOCIEDADE EM REDES

Mecanizao e Artesanato; fadiga Trabalho humana; trabalho fsico; valorizao da esttica; criatividade. repetio (robotizao); predominncia masculina; padronizao; especializao.

Intelectualizao; diversidade de gnero; globalizao; criatividade; retomada da valorizao esttica. Posse dos meios de Teletrabalho (telecommuting) economia em logstica

Posse dos meios Posse de terra; Poder servido. de produo; emprego formal; centralizao fabril. Investimento na Riqueza Subsistncia gerao de empregos Surgimento dos meios de Comunicao Limitaes a comunidades locais comunicao em massa; direcionamento.

produo/ideao; posse dos meios de comunicao; comunicao em massas.

Conhecimento; criatividade; inovao; adaptabilidade.

Qualidade de Especulao financeira vida; relativizao de valores.

Globalizao; intempestividade; interatividade

Seletividade; direcionamento; interatividade.

Integrao de Falta de conceituao em Tempo livre relao a trabalho, lazer e aquisio de conhecimento. Jornadas prolongadas de trabalho Aumento de tempo livre diversificao de atividade atividades de trabalho; lazer e estudo; flexibilidade temporal e espacial.

Quadro 1 Evoluo das relaes de trabalho Fonte: Silva (2009, p. 18)

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3.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL

Em um mercado bastante disputado o reconhecimento da importncia do desenvolvimento das habilidades interpessoais dos colaboradores est ligado com a verdadeira necessidade das organizaes em conseguirem colaboradores com alto desempenho. A cultura organizacional ajuda a definir como as tarefas so distribudas, agrupadas e coordenadas. (ROBBINS, 2002) Cada sociedade ou nao possui uma cultura prpria que vai influenciar no comportamento das pessoas e das organizaes, na cultura de uma sociedade esto explcitos os valores compartilhados, hbitos, usos e costumes, tradies e objetivos que so passados de gerao a gerao. (CHIAVENATO, 2005) Uma gerao mais velha tenta adaptar as geraes mais novas aos seus padres culturais, enquanto estas reagem provocando mudanas e transformaes gradativas. A cultura est fundamentada em comunicao compartilhada, padres, cdigos de conduta e expectativas. Da mesma forma como cada pas tem a sua prpria cultura, as organizaes se caracterizam por culturas organizacionais prprias e especficas. Cada organizao tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Para se conhecer uma organizao, o primeiro passo conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organizao assimilar a sua cultura. Viver em uma organizao, trabalhar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela participar intimamente de sua cultura organizacional.

(CHIAVENATO, 2005) Grande parte das organizaes faria praticamente de tudo para evitar mudanas nos princpios bsicos das mesmas, por esse motivo muitas vezes a cultura organizacional torna-se uma poderosa restrio mudana, especialmente a tecnolgica. Qualquer mudana tecnolgica que ameace as premissas culturais abraadas por todos, normalmente, enfrenta grande resistncia. Contudo, h ocasies em que maneira mais adequada de uma empresa progredir empregar uma nova tecnologia que se ope diretamente cultura organizacional existente. Quando isso ocorre, a instalao da nova tecnologia frequentemente adiada, enquanto a cultura vai se ajustando aos poucos. (LAUDON; LAUDON, 2007)

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Na era da empresa digital se torna necessrio que as organizaes sejam reprojetadas para trabalharem com novas competncias e tecnologias voltadas para os sistemas de informao, geradores de conhecimentos. A cultura organizacional serve como sinalizador de sentido e de mecanismo de controle que orienta e d forma s atitudes e aos comportamentos dos funcionrios. um fator preponderante nesses processos. (SILVA, 2009)

3.3 A IMPORTNCIA DO SISTEMA DE INFORMAO NA REA DE RH

Ao longo dos anos a sociedade vive inmeras transformaes, e no poderia ser diferente com a gesto de pessoas (GP), condies sociais, econmicas, culturais e obviamente organizacionais so fatores determinantes para as prticas de recursos humanos. Assim a era da informao tambm influencia a Gesto de Pessoas e torna-as fonte de vantagem competitiva, a TI ajuda tambm a transformar a rea de RH em um departamento estratgico dentro da organizao. Existe uma real necessidade da rea de RH refazer sua estrutura e gerenciamento de informaes, de forma a cobrir no somente o bsico a respeito de quem trabalha na organizao, como tambm proporcionar dados sobre as condies da empresa. (COSTA, 2002)

Um sistema de informao gerencial (SIG) utilizado para administrar praticamente atividades em todos os nveis de uma empresa. Assim, embora determinado SIG possa ser relativamente simples, os gerentes de algumas empresas tm de desenvolver e utilizar um SIG bastante complexo, em especial se suas empresas possuem um porte significativo. (CERTO, 2003, p. 474)

As organizaes no operam na base da simples improvisao e nem funcionam ao acaso, mas de acordo com determinados planos no sentido de alcanar objetivos, cumprir sua misso e atingir sua viso atravs de estratgias bem definidas. O comportamento organizacional no pode ser casual ou errtico, mas deliberado e racional. Por isso, as organizaes requerem considervel

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esforo de monitorao em suas vrias operaes e atividades. Monitorar significa acompanhar essas operaes e atividades para garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcanados adequadamente.

(CHIAVENATO, 2004) Em todos os setores, a informao e a tecnologia que se fornece, se tornam ativos estratgicos para as empresas comerciais e seus administradores. Os administradores no podem ignorar os sistemas de informao porque esses desempenham um papel fundamental nas organizaes atuais. Os sistemas de hoje afetam diretamente o modo como os administradores decidem, planejam e gerenciam seus funcionrios e cada vez mais determina que produtos sejam produzidos, bem como onde, quando e como sero produzidos. Por conseguinte, a responsabilidade pelos sistemas no pode ser delegada a tomadores de decises tcnicas. (CHIAVENATO, 2004) A organizao uma srie estruturada de redes de informao que ligam as necessidades de informao de cada processo s fontes de dados. Dentro de cada organizao existem vrios sistemas de informaes. Os bancos de dados constituem o suporte bsico dos sistemas de informao. Assim, existem dois tipos de sistemas de informao quanto ao tipo de processamento; o sistema centralizado em mainframe e o sistema descentralizado em redes integradas de micros. A tendncia caminha para a distribuio de redes locais de micros que preservem a independncia de cada unidade organizacional, interligadas com a rede corporativa da organizao para assegurar o acesso a grandes volumes de dados. Existem dois objetivos para o sistema de informao sobre os funcionrios. Um dos objetivos administrativo, ou seja, reduzir os custos e tempo de processamento da informao. O outro de proporcionar suporte para deciso, ou seja, assistir os gerentes de linha e funcionrios para que tomem as melhores decises. Assim, o sistema de informao de RH pode estar dedicado aos especialistas de RH, alta direo, aos gerentes de linha e aos funcionrios em geral. Quase sempre so dedicados a todos esses usurios, simultaneamente. O acesso s informaes proporcionado por terminais distribudos pela

organizao. (CHIAVENATO, 2004) A administrao de RH precisa se comprometer com a evoluo dos sistemas de informao e us-los para alcanar a qualidade de seus servios. (MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2004)

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Os sistemas de informao so necessrios para otimizar os fluxos de informao e de conhecimento dentro da organizao e para auxiliar a administrao a maximizar os recursos de conhecimento da empresa. Como a produtividade dos funcionrios depende da qualidade dos sistemas que usam, as decises da administrao sobre a tecnologia de informao so muito importantes para a prosperidade e a sobrevivncia da empresa. (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 40).

As empresas podem utilizar a TI para montar uma gesto de RH mais flexveis, ampliando assim sua capacidade de perceber e de reagir s mudanas e aproveitando novas oportunidades. importante ressaltar que os sistemas de informao de RH funcionam desde a elaborao da folha de pagamento at o planejamento estratgico da organizao, dinamizando a funo de RH para atrair, aperfeioar e manter o capital intelectual da empresa. (SILVA, 2009)

3.4 SISTEMA DE INFORMAO DE RH

Chiavenato (2004, p. 467) conceitua o sistema de informao de RH como um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito dos RH da organizao. Para isso se utiliza do conceito de banco de dados que representado na figura 1 a seguir.

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Entradas Banco de dados Incluses no cadastroCadastro de pessoal

Sadas Folha de pagamento

Excluses do cadastro

Cadastro de cargos

Relatrios contbeis

Alteraes do cadastro

Cadastro de sees

Relatrios legais (INSS, IR, FGTS) Relatrio de absentesmo

Cadastro de remunerao

Frequncia ou cartes de pontoCadastro de benefcios

Vales e adiantamentosCadastro de treinamento

Relatrio de frias

Outras entradas

Outras informaes

Figura 1 Banco de dados para um sistema de informao para RH Fonte: Chiavenato (2004, p. 469)

Em relao ao conceito de Chiavenato (2004) se pode salientar que as primeiras aplicaes do sistema de informaes de RH tinham como principais funes o processamento de transaes, exemplo: controle de frias e gerenciamento de benficos. Com a migrao dos sistemas organizacionais em geral para intranets e para Web o que ocorreu tambm com as aplicaes de RH, aumentando sua aceitao. Muitas aplicaes de RH atualmente so distribudas por um portal de RH, um exemplo seria o uso de seus portais na Web para anunciar aberturas de vagas e realizar contratao e treinamento on-line. Os Sistemas de Informao so construdos para alcanar vrios objetivos. Um dos principais objetivos processar, de forma econmica, dados para informaes ou conhecimento. (TURBAN, 2005) Os gerentes de RH podem se beneficiar do entendimento de como melhorar a eficincia usando a TI para algumas das funes comuns de RH. O

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departamento de RH precisa entender o fluxo de informaes entre o departamento de RH e outras reas funcionais. Finalmente, o conceito de integrao e sua implementao tm um grande impacto nos requisitos de qualificao, na escassez de funcionrios e na necessidade de lidar com resistncia a mudanas, estando todos estes relacionados com as tarefas realizadas pelo departamento de RH. (TURBAN, 2005)

3.4.1 Itens de dados

Para que se atenda s necessidades de informao de diversos membros da organizao so criados os itens de dados que nada mais do que um depsito de fatos corporativos organizados Esses itens de dados tambm chamados de banco de dados corporativos tendem a conter fatos sobre todos os aspectos importantes das operaes da empresa, incluindo informaes financeiras e no financeiras. Esses fatos so utilizados a fim de investigar assuntos importantes para a organizao. (CERTO, 2003)

Um modelo de banco de dados hierrquico para um sistema de recursos humanos parece um organograma da empresa ou uma rvore genealgica. Tem um nico segmento raiz (funcionrio) conectado a segmentos em nveis mais baixos (remunerao, descrio de cargo e benefcios). Cada segmento subordinado, por sua vez, pode conectar-se a outros segmentos subordinados. Nesse caso, remunerao conecta-se com penso, seguro de vida e seguro sade. Cada segmento subordinado um filho do segmento que est diretamente acima dele. (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 56)

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A figura 2 apresenta o modelo de banco de dados hierrquico definidos por Laudon e Laudon (2007), na forma de organograma como descrito anteriormente.

RAIZ

FUNCIONRIO

1 FILHO

Remunerao

Descrio de cargo

Benefcios

2 FILHO

Nvel de desempenho

Histrico salarial

Penso

Seguro vida

Seguro sade

Figura 2 Modelo de banco de dados hierrquico Fonte: Laudon e Laudon (2004, p. 56)

Existe uma srie de descrio elementar de coisas, eventos, atividades e transaes que so registradas, classificadas e armazenadas, mas no so organizadas para carregar qualquer significado especfico. Os itens de dados podem ser numricos, alfanumricos, valores, sons ou imagens. A nota de um aluno em uma turma um item de dados, assim como o nmero de horas que o funcionrio trabalhou em certa semana. Um banco de dados consiste em itens de dados armazenados, organizados para recuperao. (TURBAN, 2005) Uma rede de armazenamento de dados comporta dados em tipos diferentes de dispositivos para uso da empresa. Ela serve para apoiar a comunicao entre servidor e unidade de armazenamento, bem como entre diferentes dispositivos de armazenamento. Para que um sistema de gerenciamento de banco de dados seja implantado em qualquer organizao, funes de gerenciamento e planejamento de dados e de metodologia de modelagem devem estar coordenadas com a tecnologia e o gerenciamento de banco de dados. (SILVA, 2009)

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3.4.2 Informao

Informaes so dados que foram organizados de modo que tenham significado e valor para o recebedor. Por exemplo, uma mdia de notas dada, mas o nome de um aluno acoplado sua mdia informao. O recebedor interpreta o significado e chega a concluses e implicaes a partir dos dados. (TURBAN, 2005)

Toda a informao est contida em um servidor de aplicao que nada mais de que um programa de software que administra todas as operaes, incluindo o processamento de transaes e o acesso aos dados entre computadores munidos de navegador e as aplicaes empresariais de suporte ou o banco de dados da empresa. A Common Gateway Interface (CGI) uma especificao para transferir informaes entre um servidor web e um programa elaborado para manipular dados. (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 63)

3.4.3 Conhecimento

O conhecimento consiste em dados e/ou informao que foram organizados e processados para carregar experincia, aprendizado acumulado e especialidade conforme se aplicam a um problema ou atividade atual. Os dados que so processados para extrair implicaes crticas e refletir experincias e especialidades passadas oferecem ao recebedor o conhecimento organizacional, que possui um valor potencial muito alto. Atualmente, o gerenciamento do conhecimento um dos assuntos mais quentes no campo da TI. (TURBAN, 2005) As tecnologias de hardware e software proporcionam novas ferramentas de produtividade aos funcionrios e poderosos pacotes de software e servios de RH. A prpria utilizao dessas ferramentas, demanda conhecimento e treinamento freqente. (LAUDON; LAUDON, 2007) O conhecimento e o portador dele so fechadura e chave da porta para o sucesso organizacional. Nesse cenrio, h clareza da necessidade de investir-se

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em aprendizado de maneira contnua com o intuito de agregar valor s aes das empresas no mercado de valores. (SILVA, 2009)

3.5 O PROCESSAMENTO DA INFORMAO

Com a revoluo nas telecomunicaes e a TI, a vantagem competitiva est com quem tem rapidez para agir no mercado e fazer inovao antes que os outros concorrentes s faam. As grandes empresas no so boas nisso. As burocracias no conseguem se mover velozmente. Elas esto com os ps e mos amarrados. A menos que as grandes companhias consigam se reconstruir e se reestruturar como um conjunto de pequenas unidades estratgicas, elas jamais sero competitivas. (CHIAVENATO, 2004)

Um estudo da Coopers & Lybrand sobre um escritrio-padro mostra nmeros impressionantes: cada documento chega a ser copiado 19 vezes. Um em cada 20 documentos perdido a cada 12 segundos no mundo. Cada documento perdido custa U$250 para ser recriado. Cada executivo dispende quatro semanas por ano procurando informaes e documentos. Em plena era da informao ainda se perde muito dinheiro e tempo com burocracia e papel. Segundo a Associao para Gerenciamento da Imagem e da Informao, a quantidade de informao gerada desde a pr-histria at a Segunda Guerra Mundial equivalente produzida nos ltimos 50 anos. Atualmente, 95% das informaes ainda so processadas em papel, 4% em microfilmes ou microfichas e apenas 1% em formato digital. (CHIAVENATO, 2004, p. 464)

Depois de um lento incio de automatizao de processos de RH das organizaes, iniciada h 30 anos, a acelerao ocorreu desde a passagem para e era da internet. As empresas que ainda tinham seus projetos de RH em aberto tm preferido, inicialmente, implantar mdulos relativamente simples tanto na concepo quanto na utilizao. Por mais que seja difcil determinar ganhos pela implementao de um sistema de informao de RH, por no ser atividade fim, as organizaes que implementam aplicaes de RH informatizado comearam a obter ganhos gerados pelo investimento. Os principais so reduo de custos ligados busca de informaes, a reduo de gesto de demanda, a melhoria no

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grau de satisfao dos colaboradores e a reduo do prazo de recrutamento de funcionrios. (SILVA, 2009) O investimento em dinheiro nas iniciativas de RH, no necessariamente significa melhoria na eficincia e satisfao dos empregados. Silva (2009, p.145) cita trs prticas em Sistema de RH consideradas best practices, que so usadas por organizaes que apresentam os melhores nveis de eficincia e satisfao entre os seus funcionrios podem ajudar a atingir nveis aceitveis de eficincia e de satisfao. 1) criao de um documento formal com toda a estratgia de Sistema de Informao de RH aprovada pela alta gerncia e pelos acionistas majoritrios; 2) propenso a investimentos na rea de RH; 3) plano de acesso para facilitar seleo, integrao, aplicao e estratgias de vrios sistemas de RH.

As empresas com planejamento estratgico de RH registram 30% de aumento em tempo gasto com atividades como aconselhamento para apoio ao alcance de objetivos da organizao. Entre as pesquisas, 15% reduziram o tempo gasto em tarefas administrativas ligadas a processos de funcionrios e gerentes. (SILVA, 2009, p. 145)

3.6 O BANCO DE DADOS DE UM RH

Todo sistema de informao baseado em um banco de dados, que funciona como um sistema de armazenamento e acumulao de dados que so devidamente codificados e disponveis para o processamento e retirada de informaes. Os dados servem de base para a formao de juzos ou para a resoluo de problemas. Um dado apenas um ndice ou um registro. Em si mesmo, os dados tm pouco valor. Quando classificados, armazenados e relacionados entre si, os dados permitem a obteno de informao. Assim, os dados isolados no so significativos e no constituem informao. Os dados exigem processamento que podem ser: classificao, armazenamento e

relacionamento, para que possam ganhar significado e consequentemente informar

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algo.

A

informao

apresenta

significado

e

intencionalidade,

aspectos

fundamentais que a diferenciam do dado simples. (CHIAVENATO, 2004) Chiavenato (2004, p. 465), diz que a Gesto de Pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou nveis de complexidade, a saber: 1) cadastro de pessoal. Com dados pessoais sobre cada funcionrio; 2) cadastro de cargos. Com dados sobre os ocupantes de cada cargo; 3) cadastro de sees. Com dados sobre os funcionrios de cada seo, departamento ou diviso; 4) cadastro de remunerao. Com dados sobre os salrios e incentivos salariais; 5) cadastro de benefcios. Com dados sobre os benefcios e servios sociais; 6) cadastro de treinamento. Com dados sobre programas de treinamento; 7) cadastro de candidatos. Com dados sobre candidatos a emprego; 8) cadastro mdico. Com dados sobre consultas e exames mdicos de admisso, exames peridicos etc.; 9) outros cadastros. Dependendo das necessidades da organizao, da Administrao de Recursos Humanos (ARH), dos gerentes de linha e dos prprios funcionrios.

O Sistema de Processamento de Transaes (SPT) aplicado rea de RH usado para manter dados dos funcionrios, como nome, idade, sexo, estado civil, endereo, nvel de escolaridade, salrio, cargo, data de contratao e data de admisso. O sistema pode produzir uma variedade de relatrios, como listas de funcionrios recm-contratados, funcionrios demitidos ou em licena, funcionrios classificados por tipo de cargo ou por nvel de escolaridade, ou avaliao do desempenho deles. A rede de armazenamento de dados comporta dados em tipos diferentes de dispositivos para uso da empresa. Ela apia a comunicao entre servidor e unidade de armazenamento, bem como entre diferentes dispositivos de armazenamento na web. (SILVA, 2009, p.89)

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A figura 3 demonstra o ambiente atual de banco de dados integrado para RH que pode armazenar diversos tipos de dispositivos.

BANCO DE DADOS INTEGREDO DE RECURSOS HUMANOSEmpregados Nome Endereo Nmero da Previdncia Social Cargo Estado Civil Sistema de gerenciamento de bancos de dados

Programas aplicativos de pessoal

Departamento de pessoal

Folha de pagamento Horas trabalhadas Taxa de remunerao Remunerao bruta Imposto federal Imposto estadual Remunerao lquida

Programas aplicativos de folha de pagamento

Departamento de folha de pagamento

Benefcios Seguro de vida Plano de penso Plano de sade Benefcios de aposentadoria

Programas aplicativos de benefcios

Departamento de benefcios

Figura 3 Ambiente atual de banco de dados para Recursos Humanos Fonte: Silva (2009, p. 89).

3.6.1 Informaes reunidas, organizadas e diferenciadas

Um sistema de informao pode ser montado com uso de softwares de pacotes de aplicativos, muitas destas aplicaes so comuns a todas as organizaes empresariais: folha de pagamento, contas a receber livro-razo ou controle de estoque, so alguns exemplos. Para essas funes universais, cujos procedimentos so padronizados, um sistema generalizado atende aos requisitos de muitas organizaes. (LAUDON; LAUDON, 2007)

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Quando existe a fragmentao de dados em sistemas separados pode existir um impacto negativo sobre a eficincia organizacional do sistema. Esses efeitos negativos podem variar em intensidade em virtude do tamanho e da complexidade das estruturas organizacionais. (SILVA, 2009) Grande parte desses sistemas montada com base em funes, nveis organizacionais e processos de negcios diferentes que nem sempre se comunicam. Os gerentes podem encontrar dificuldades para reunir dados necessrios a uma viso abrangente das operaes da organizao. (SILVA, 2009)

3.6.2 Segurana

Laudon e Laudon, (2007, p. 208) dizem que existem dois tipos de controle para sistemas de informao, os quais permitem a confiabilidade de dados e dos resultados de processo com base em funes, nveis organizacionais e processos de negcios diferentes: 1. os controles gerais so os que governam o projeto, a segurana e a utilizao dos hardwares, softwares, bem como a segurana dos arquivos de dados em toda a infra-estrutura tecnolgica de uma organizao; 2. os controles de aplicao so direcionados a processos especficos com elaborao de folha de pagamento. Consistem em controles aplicados a partir da rea funcional de um sistema em particular e de procedimentos programados.

Os desafios segurana em cada camada de um ambiente computacional de sistema de informaes so importantes para fornecimento de uma conectividade confivel aos usurios. O estabelecimento de controles um procedimento interno, mas a fragilidade externa tambm requer a ateno das organizaes. (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 208)

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Na figura 4 demonstrado o surgimento de um ambiente de controle que auxilia na compreenso para fornecimento conexo confivel.

RH

COMUNICAO

SERVIDOR

BANCO DE DADOS

Vrus de computador Grampo de linha Perda de mquina

Grampeamento Sniffing (bisbilhotando) Alterao de mensagem Roubo e Fraude

Ao de hackers Vrus de computador Roubo e Fraude Grampo de linha Vandalismo Ataques de recusa

Roubo de dados Cpia de dados Alterao de dados

Figura 4 Criao de um ambiente de controle Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2007, p. 208)

Alm de dispositivos legais, novas tecnologias esto sendo desenvolvidas para proteger a privacidade do usurio durante suas intervenes no sistema. Algumas dessas ferramentas se destinam criptografia de e-mails, para fazer com que correspondncias eletrnicas e atividades de navegao paream annimas ou para evitar que os computadores dos clientes aceitem cookies. (SILVA, 2009)

3.6.3 Outros servios de RH

Os sistemas modernos de RH tm obtido ganhos em eficincia pelo uso de novas tecnologias de comunicaes para proporcionar aos profissionais de RH acesso a informaes on-line sobre o pessoal da empresa. Os prprios colaboradores podem usar sistemas telefnicos, a web ou redes corporativas privadas para rever seus registros ou fazer alteraes em seus planos de

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benefcios. Gerentes podem utilizar e-mail e videoconferncia para comunicar-se com funcionrios e equipes de trabalho. (LAUDON; LAUDON, 2007) Manter os colaboradores informados sobre os assuntos corporativos e sobre os registros pessoais e benefcios de cada um esto entre as responsabilidades dos departamentos de RH, o que facilitado pelos sistemas de informaes tecnolgicos. O departamento de RH pode utilizar intranets para a publicao on-line de manuais de polticas da empresa, planos de cargo e de transferncias internas, listas telefnicas e de programas de treinamento. Se a intranet estiver ligada ao banco de dados de RH e de benefcios da empresa, os funcionrios podero us-la para se inscrever em planos de sade, de poupana e outros planos de benefcios ou fazer testes on-line de avaliao de competncia em sistema self-service. Desenvolver e aplicar polticas e procedimentos corporativos ticos que equilibrem a necessidade de fazer funcionar a organizao responsvel e eficientemente com a necessidade de salvaguardar a privacidade, a sade e o bem-estar dos funcionrios tornou-se uma importante responsabilidade da funo de RH. Os profissionais da rea devem estar atentos tambm necessidade de treinamento dos colaboradores para sensibilizao e uso adequado, alm do comportamento tico e uso adequado dos sistemas de informao. (SILVA, 2009)

3.7 A IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA PARA RH

Os sistemas de informao para RH promovem uma grande transformao nas organizaes. Estes sistemas possibilitam com que as empresas automatizem bem como sistematizem diversas dimenses do processo de gesto de pessoas. (SALVADOR, 2002) Existem alguns fatores importantes dentre vrios que devem ser considerados para o sucesso de uma implementao baseada no uso da TI neste ponto os dois autores citados concordam que ter um bom plano de projeto com uma boa documentao do processo ser importante durante toda a vida do projeto e um dos grandes ativos desta iniciativa, pois gera conhecimento para sua empresa, sendo importante manter: O registro das principais questes e decises

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que foram tomadas, novos procedimentos que sero usados na empresa, manuais de treinamento do sistema, que sero posteriormente transformados em help online, outro ponto em comum implementao bem sucedida da escolha da equipe certa. Construa um ambiente de parceria entre a rea de TI e a rea de RH. (SALVADOR, 2002)

Embora o equipamento de processamento de dados seja normalmente um componente importante dos sistemas de informaes, um projeto de sistema de informaes no deve comear pela anlise comparativa dos tipos disponveis desse equipamento. Erroneamente, muitos gerentes de sistema de informao acham que o equipamento de processamento de dados e o sistema de informao so sinnimos. (CERTO, 2003, p. 477)

A figura 5 a seguir apresenta um plano hipottico para estabelecer um sistema de informao no qual ajuda a entender a definio do problema passando pelo projeto e definio contemplados no processo.

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Incio

Nomear a equipe para estudo de viabilizao

Estabelecer planos de longo alcance

DEFINIO DO PROBLEMA

Documentar os requisitos e os testes Estabelecer o fluxo de informao

Discutir o problema com a equipe de PD (Processamento de Dados) Contatar os vendedores, se necessrio Avaliar as recomendaes dos vendedores

Revisar a proposta com a gerncia Existem benefcios suficientes SimFazer o estudo detalhado do sistema Avaliar as habilidades necessrias equipe Determinar as exigncias de tempo/espao

No Parar

Estabelecer os objetivos finais e obter a aprovao

PROJETO

Desenvolver um programa de treinamento e programadores de horrio Atender s necessidades da equipe Preparar um glossrio de termos Desenvolver procedimentos e controles Estabelecer a tarefa de programao e as interfaces Desenvolver fluxogramas detalhados Determinar as exigncias de hardware e layout Iniciar a programao Desenvolver dados de testes Desenvolver manuais, formulrios, etc. Testar e depurar o sistema Testar o sistema Aceitar o sistema

Solicitar equipamento

Entregar o hardware

Implementar e treinar os usurios

OPERAOAtualizar operaes

Figura 5 Plano para estabelecer um Sistema de Informao hipottico Fonte: Adaptado de Certo, (2003, p. 478)

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A implementao de um sistema de informao para RH deve ser muito bem avaliada j que o investimento em software, equipamentos, instalaes, treinamento e manuteno no so baixos, os especialistas de RH devem avaliar cuidadosamente a serem includas no sistema. A questo saber exatamente o que manter nos termos atuais e o que transferir para sistema. O sistema computadorizado aumenta o valor da informao para o gerente de linha na medida em que a fornece de maneira mais fcil e rpida. Muitas organizaes avaliam formalmente os efeitos de seus sistemas de informao sobre RH. Geralmente, as avaliaes se baseiam em comentrios informais dos gerentes e funcionrios recebidos pelo staff de RH. Um outro mtodo de avaliao consiste em monitorar os nveis de utilizao do sistema. Quanto mais o sistema usado, mais ele se aproxima dos objetivos de eficincia. Um tipo de monitorao do sistema o registro de freqncia de utilizao pelos usurios e quais as utilidades que ele proporciona. (CHIAVENATO, 2004) Para Silva (2009, p. 135) na implementao de um Sistema de TI para a rea de RH, alguns fatores devem ser levados em considerao, tais como: 1) alinhamento de RH com a misso e com objetivos chaves do negcio; 2) padronizao dos indicadores prioritrios do Sistema de RH em seus resultados e desempenhos principais; 3) apoio das reas executiva e operacional; 4) comprometimento unificado; 5) consonncia com a estrutura de gerenciamento de programas.

No futuro todos os funcionrios tero acesso, pela intranet, a benefcios, informaes pessoais, desenvolvimento profissional, contracheques e outros dados relevantes para a sua vida profissional. A atuao dos profissionais de RH nessas tarefas processuais, por sua vez, estar praticamente extinta. A expectativa a de que esse especialista esteja comprometido com o desenvolvimento de estratgias e melhorias nos sistemas de RH. A formulao da estratgia de um sistema de RH fundamental. Esse o primeiro passo para que uma empresa inicie a automao de processos de RH com o objetivo de alcanar a melhoria na valorizao do seu capital humano. O segundo passo consiste em preparar uma plataforma de tecnologia com base de funcionamento do sistema a serem implantados. Nessa

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fase, fica evidente que o direcionamento do negcio atua sobre as decises tecnolgicas da empresa. Por fim, o fornecimento de sistemas precisa ter uma boa base tecnolgica e de arquitetura organizacional para prestao de servios e informaes para os RH. A terceira etapa do processo visa a desenvolver e a implementar servios e processos em RH automatizados para funcionrios e gerentes. Os servios de RH auxiliam na criao e na transformao de valores e integram processos e servios relevantes para os usurios. (SILVA, 2009)

3.7.1 Sistemas de informao aos funcionrios

importante que os funcionrios possam acessar e receber informaes a seu respeito, informaes como, seu cargo, seu trabalho, diviso e tambm sobre a organizao a qual pertence, para que isso seja possvel, o sistema de informao precisa estar ajustado s necessidades e convenincias. (CHIAVENATO, 2004) A figura 6 a seguir representa um sistema de informao para auxiliar aos funcionrios em suas consultas por informaes pessoais.

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Sistema de informao aos funcionrios Qual o seu salrio mensal? Quanto deverei ganhar este ms? Quantas horas de trabalho j fiz?

Qual o meu cargo? Qual a minha faixa salarial? Quais so minhas possibilidades de carreira?

Acesso do funcionrio

Quais os programas de treinamento a fazer? Quais so avaliaes de desempenho? Quais so os cargos que j ocupei na empresa? Quais so as minhas metas e objetivos a alcanar? Quais os progressos que j fiz? Quanto falta para completar as metas? Quanto eu tenho de depsito no FGTS? Como est minha situao previdenciria? Quanto eu tenho de depsito no PIS? Quanto eu tenho na minha conta corrente bancria? Qual a minha situao na empresa? Qual o meu potencial de desenvolvimento?

Sada da informao

Figura 6 Sistema de Informao aos funcionrios Fonte: Chiavenato (2004, p. 470)

Para que tais operacionalizaes estejam disponveis necessrio construir uma base mnima de informaes, necessrio que as organizaes ingressem nessa nova formao, para isso a rea de RH precisa trabalhar na criao de um pacote de treinamentos bsicos para todos os seus colaboradores e um treinamento complementar para supervisores/gerentes. (SILVA, 2009) Para facilitar os processos automatizados importante que a empresa tenha um pacote de Core Competences (competncias comuns) a fim de nivelar os funcionrios em conhecimentos fundamentais a todos colaboradores da

organizao. (SILVA, 2009)

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3.8 PORTAIS

Os portais do aos colaboradores uma viso geral (Big Picture) da empresa, pois permite aos mesmos acesso a informaes que vo desde benefcios at oportunidades de treinamento, isto demonstra um grau de investimento da empresa em seus colaboradores. (COSTA, 2002) Alm de dar aos empregados autocontrole de suas informaes e acesso aos dados chave sobre o negcio. Atravs dos portais as informaes so disponibilizadas para uso interno, o que elimina os custos relativos impresso e distribuio de materiais de RH, tais como manuais. Mas, no entanto, nem todas as experincias de portais deram certo. Isto aconteceu, na maior parte das vezes, devido falha da organizao em alinhar os contedos do portal de RH aos objetivos organizacionais e s expectativas dos usurios. importante que a empresa saiba vender bem a idia do portal, assim como saber buscar o alinhamento aos objetivos empresariais e expectativa dos usurios, impactando na utilizao do sistema de informao, no retorno do investimento e na satisfao dos empregados. (COSTA, 2002)

As intranets, tambm chamadas portais, permitem aos profissionais de recursos humanos utilizarem os mesmos tipos de servios e browsers que a Internet para uso interno, melhorando a capacidade dos recursos humanos oferecerem servios, ao mesmo tempo em que gera uma melhoria na comunicao. (COSTA, 2002, p. 56)

Certo (2003, p. 491) concorda com Costa (2002) e acrescenta dizendo que as intranets so redes de trabalho e comunicao interna da empresa que utilizam estrutura e os padres da internet para permitir que os funcionrios de uma empresa se comuniquem e compartilhem informaes elementares entre si. Os portais corporativos so Web sites que oferecem a porta de entrada para informaes corporativas a partir de um ponto de acesso, normalmente as intranets so combinadas e acessadas por meio de um portal corporativo. Os portais agregam informaes de muitos lugares, por exemplo, bancos de dados internos, bancos de dados externos, data warehouses, notcias entre outros, e as

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apresentam ao usurio. A funo dos portais corporativos normalmente descrita como deciso central, pois eles apiam as decises centrais aos objetivos especficos da empresa. Os portais corporativos tambm ajudam a personalizar as informaes para funcionrios e clientes. (TURBAN, 2005) Hoje os portais tm sido uma forma estratgica de atuao na arquitetura da integrao em TI, envolvendo conceitos de padronizao, B2B e arquitetura orientada a servios. Quase todas as grandes empresas de software possuem uma soluo de portal para integrar nos seus clientes, desde IBM, Microsoft, SAP, Bea e Oracle at outros fabricantes com foco mais especfico, que podem oferecer portais altamente especializados para nichos de mercado ou reas de negcio. (SILVA, 2009)

3.9 E - RH

Podemos definir o e-RH ou RH Virtual como um modelo de gesto de RH baseado em TI altamente avanada, que conduzam algumas ou muitas das funes de RH. O e-RH j foi visto como um programa de ganho de eficincia, mas hoje tem sido cada vez mais utilizado como uma fonte de vantagem competitiva. (JONES, 1998) O e-RH reduz custos e melhora a eficincia, atravs da reduo de papel e reduo do fluxo de trabalho, da automatizao de atividades rotineiras e repetitivas; da liberdade aos colaboradores para que utilizem os sistemas de forma self-service; do desenvolvimento de uma fora de trabalho cada vez mais informada sobre assuntos relativos RH e companhia de modo geral, do aumento na velocidade de resposta dos sistemas e atividades de RH; e da garantia de tomada de decises mais informadas por parte dos colaboradores. (COSTA, 2002)

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3.10 TECNOLOGIA DA INFORMAO E OS BENEFCIOS AOS FUNCIONRIOS

Administrar um programa de benefcios de uma organizao hoje, pode ser oneroso alm de consumir muito tempo, isto se deve ao grande nmero de benefcios oferecidos. (BOHLANDER, 2005) Mesmo para as pequenas empresas, com 30 a 40 funcionrios, pode ser complicado acompanhar o uso de um benefcio pelos funcionrios ou solicitar uma mudana de benefcios. A tarefa mais simples de monitorar o uso de faltas por doena, por exemplo, torna-se complexa quando o tamanho da empresa aumenta. Para a felicidade das organizaes, os sistemas de benefcio interativos do colaborador, esto ganhando fora na maioria das organizaes tanto grandes quanto pequenas. Por meio da tecnologia da Internet, os colaboradores s precisam clicar duas vezes o mouse do computador para acessar os pacotes de benefcio, permitindo tanto maior controle quanto utilizao dos benefcios oferecidos a eles. Parte da vantagem de um sistema de benefcios na Internet que os colaboradores so capazes de obter informaes quando quiserem. Os programas de benefcios on-line ou via sistema criam uma forma de administrao autnoma dos benefcios e um de seus objetivos eliminar completamente o perodo anual de inscrio para vrios benefcios, oferecendo, assim maior flexibilidade na seleo de benefcios. A vantagem importante de um programa interativo de benefcios a significativa economia de custo na administrao deles. (BOHLANDER, 2005) Uma vez que um sistema em rede operacional, fcil e barato adapt-lo s demandas do empregador e do colaborador. Entretanto, embora um sistema de informao para RH possa ser usado efetivamente na administrao de benefcios, a segurana na informao de benefcios precisa ser sempre uma preocupao. possvel que parte da funo do RH seja mais avanada tecnologicamente que a administrao dos programas de benefcios do funcionrio. Existe ampla variedade de pacotes de software desenvolvidos comercialmente para facilitar a

administrao de benefcios em reas como penso, pagamento varivel, indenizao dos trabalhadores, assistncia mdica e programas de licena. Descries e anncios de uma variedade de softwares de programas de benefcios so encontrados em peridicos de RH como Workforce e HRMagazine. Os

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programas de software representam uma maneira efetiva, em termos de custo, de gerenciar os programas de benefcios aos colaboradores, quando as empresas no dispem de recursos ou de experincia para isso. (BOHLANDER, 2005) Conforme Bohlander (2005, p.186), os principais objetivos da maioria dos programas de benefcios so: 1) aprimorar a satisfao do funcionrio no trabalho; 2) atender aos requisitos de sade e segurana; 3) atrair e motivar os funcionrios; 4) reduzir a rotatividade; 5) manter uma posio competitiva favorvel. Alm disso, esses objetivos devem ser considerados dentro do esquema de conteno de custos, que uma questo importante nos programas atuais.

3.11 OBSTCULOS PARA A IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE RH

O crescente uso da TI nas organizaes pode ter um impacto significativo e um tanto inesperado nas carreiras profissionais. Hoje em dia profissionais altamente capacitados desenvolvem suas habilidades durante anos de experincia, detendo uma srie de cargos que os expuseram a situaes mais difceis e complexas. O uso de e-learning (aprendizado eletrnico) e de sistemas tutoriais inteligentes pode ser um atalho para parte da curva de aprendizagem, ao capturar e administrar de forma mais eficiente o uso do conhecimento. (TURBAN, 2005) Porm, diversas questes relativas a etapas da carreira profissional esto sujeitas a anlise e discusso, uma das principais preocupaes de cada colaborador, de tempo parcial ou integral, a segurana no emprego. Essa questo no novidade, ela tem sido frequentemente trazida ateno do pblico desde o incio da Revoluo Industrial e da introduo da automao. (TURBAN, 2005) Durante anos, o desemprego tem sido uma grande preocupao de pases em desenvolvimento, com o caso do Brasil. Entretanto, desde os anos 90, essa preocupao se espalhou pelos pases industrializados. Devido a perodos economicamente difceis, crescente competio global, s demandas por

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personalizao e crescente sofisticao do consumidor, muitas empresas no tiveram opo a no ser aumentar seus investimentos em TI. Na verdade, como os computadores esto se tornando mais espertos e mais capazes medida que o tempo passa a vantagem competitiva de substituir pessoas por mquinas est aumentando rapidamente. Por esse motivo, algumas pessoas acreditam que a sociedade est a caminho de um desemprego macio, enquanto outras discordam. As respostas ao debate do emprego sero fornecidas em parte pelos futuros desenvolvimentos em TI. (TURBAN, 2005) A implementao de um sistema de RH pode resultar em reduo do quadro de colaboradores, caso as responsabilidades dos RH sejam eliminadas. A organizao precisa estar preparada para gerenciar problemas e custos associados mo-de-obra. Administradores de RH, cujos trabalhos estejam sendo modificados pela implantao do sistema, podem dedicar mais tempo em trabalhos estratgicos de RH aps a implementao do novo sistema de RH automatizado, mas provavelmente, sero obrigados a participar de treinamentos de

requalificao. Com isso, as organizaes podem precisar contratar novas pessoas para cargos estratgicos no RH. (SILVA, 2009) Muitas vezes pode haver resistncia mudana por parte de colaboradores cujo trabalho ser modificado pela transformao. Essa mudana afeta diretamente a maneira de conduzir o trabalho, em razo da necessidade de adequar a cultura organizacional. Essa ltima um processo lento e deve ser conduzido com a anuncia dos colaboradores. Para essa aceitao importante investir em uma campanha informativa. A informao a chave mestra para a reduo dos obstculos mudana organizacional. (SILVA, 2009) As pessoas com menos conhecimentos tecnolgicos podem ter um perodo difcil de adaptao s novidades e o treinamento pode ser necessrio. A implementao da tecnologia e a manuteno necessria para a soluo podem exigir um significante investimento financeiro, bem como de tempo e de recursos. Como o impacto de um sistema de RH pode ser vasto, a organizao ter de investir em comunicao interna. Do contrrio, a qualidade do servio sofrer uma queda. A organizao ter de preocupar-se com o acesso de dados e com a segurana em um sistema de RH informatizado. (SILVA, 2009)

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4 METODOLOGIA

O Estudo de caso foi desenvolvido no Hospital Nossa Senhora das Graas localizado na cidade de Canoas (HNSG), devido ao fato do mesmo ter implantado um novo sistema de informao. Entre vrios setores foi escolhido o setor de recursos humanos e de tecnologia da informao. A escolha destes setores se deu por serem setores de importncia relevante, pois trabalham com todo o corpo de colaboradores e informaes do mesmo. O objetivo do estudo de caso visa ao exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situao em particular. Amplamente usado em estudos de administrao, tem se tornado a modalidade preferida daqueles que procuram saber como e por que certos fenmenos acontecem ou dos que se dedicam a analisar eventos sobre os quais a possibilidade de controle reduzida ou quando os fenmenos analisados so atuais e s fazem sentido dentro de um contexto especfico. (GODOY, 1995a) A metodologia aplicada a este estudo contempla um roteiro de entrevistas e um questionrio, sendo realizada a pesquisa qualitativa com questes descritivas atravs do roteiro de entrevista com os gestores das reas de RH e TI (APNDICE A) e outro quantitativo dicotmico (APNDICE B) aplicado aos colaboradores dos setores de mencionados anteriormente. Estas questes foram formuladas para obter as informaes necessrias para o andamento e concluso deste trabalho, anteriormente ao mesmo foi aplicado um pr-teste, ou seja, aplicao do instrumento para uma pequena amostra, em relao a omisses e ambigidades, para validao das questes formuladas, este questionrio determinou os conceitos a serem investigados conforme definio dos objetivos previamente estabelecidos. Para assegurar tais atributos, cada pergunta deve ser especfica, breve, clara, alm de escrita em vocabulrio apropriado e correto. Para a realizao desta pesquisa foi estabelecido contato com os respondentes em potencial a fim de assegurar sua cooperao, nada melhor para expressar apreciao do que ressaltar o quanto opinies e experincias dos respondentes so importantes.

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Atravs do questionrio aplicado foram levantados pontos de importncia entre o sistema de informao e a rea de RH do mesmo, visando assim compreender as perspectivas e experincias dos entrevistados, ajudando a entender a necessidade de se trabalhar com um sistema de informao informatizado, levantando tambm os principais pontos que levam a rea de sistema de informao a integrarem-se com a rea de RH. Esta metodologia fez isto de forma compreensiva, levando em conta toda sua complexidade e particularidade. A ferramenta tambm buscou entender aspectos importantes e peculiares do comportamento humano em sociedade. Envolver estudos de satisfao, de interesses, de opinio de pessoas ou grupos de pessoas sobre aspectos de sua realidade. Depois de aplicado o instrumento escolhido, e coletadas as informaes, fez-se a tabulao dos dados para formular as concluses. Tem como objetivo imediato analisar, catalogar, classificar, explicar e interpretar os fenmenos que foram observados e os dados que foram levantados. Por isso, necessrio que os elementos sejam os mais fidedignos possveis, sem qualquer tipo de alterao ou interferncia.

4.1 ESTUDO DE CASO

O estudo de caso somente obtido por meio de investigaes mais complexas, observa-se, assim, que abordagens qualitativas, que tendem a serem associadas aos estudos de caso, dependem de estudos quantitativos. Desta maneira dilui-se a controvrsia entre estudo de caso num estudo de caso possvel utilizar tanto procedimentos qualitativos quanto quantitativos. (TURATO, 2004) O estudo de caso uma das muitas maneiras de se realizar uma pesquisa, levantamentos, pesquisas histricas e anlise de informaes em arquivos ta