TCC-PMBA1 Indústria curtidora
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1 GUSTAVO DE ARRIBA ESTUDOS DE IMPLANTAÇÃO DA ÁREA DE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL EM UMA INDÚSTRIA CURTIDORA Trabalho apresentado ao curso Pós-MBA em Inteligência Empresarial, da Fundação Getulio Vargas, como requisito final para aprovação e obtenção do certificado. ORIENTADOR: Prof. Dr. Ronaldo Rangel (coordenador do curso)
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GUSTAVO DE ARRIBA
ESTUDOS DE IMPLANTAÇÃO DA ÁREA DE
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL EM UMA INDÚSTRIA
CURTIDORA
Trabalho apresentado ao curso Pós-MBA em
Inteligência Empresarial, da Fundação Getulio
Vargas, como requisito final para aprovação e
obtenção do certificado.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Ronaldo Rangel (coordenador do curso)
Porto Alegre
Março/ 2010
2
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
Pós-MBA em Inteligência Empresarial
ESTUDOS DE IMPLANTAÇÃO DA ÁREA DE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL EM UMA
INDÚSTRIA CURTIDORA
Elaborado por Gustavo de Arriba
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de Pós-MBA em Inteligência Empresarial,
foi aceito como requisito final para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível
de atualização do Programa FGV Management.
Porto Alegre, 21 de março de 2010
Ronaldo RangelProfessor Orientador e
Coordenador Acadêmico Executivo
3
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Gustavo de Arriba, abaixo assinado, do curso de Pós-MBA em Inteligência
Empresarial, turma 01, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da
Decision Consultoria, no período de 18/07/09 a 19/12/09, declara que o conteúdo do Trabalho
de Conclusão de Curso, intitulado Estudos de Implantação da Área de Inteligência
Empresarial em uma Indústria Curtidora, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Porto Alegre, 21 de março de 2010
Gustavo de Arriba
4
RESUMO
Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Inteligência Empresarial para uma indústria no ramo de couro. Nele encontram-se descritos os objetivos do projeto e a metodologia utilizada. Na elaboração deste projeto foi considerada a análise estratégica do setor em que a organização opera, definição de fatores críticos de sucesso e diretrizes estratégicas. A partir desta análise, foram determinadas as bases para a implantação de uma área de Inteligência. Foram definidos, ainda, um modelo de gestão, a infra-estrutura operacional, os recursos humanos necessários ao funcionamento da referida área, resultados esperados e um cronograma de implantação.
Palavras Chave: Inteligência Empresarial, Couro, Calçado, Estratégia
5
ABSTRACT
This work is about a development of an Enterprising Intelligence project for a Leather Industry. On it we can find the description of the project and the methodology used. During the elaboration of the project it was considered the strategic analysis of the sector in which the Company works, the definition of the critical factors of success and the strategical directives. From this analysis it was determined the basis for the implementation of an Intelligence area in the Company. It was defined also, a management model, the necessary operational structure, the human resources for the area, expected results and a timeframe for the implementation.
Key Words: Enterprising Intelligence, Leather, Shoes, Strategy
6
AGRADECIMENTOS
Aos professores do curso de Inteligência Empresarial da FGV pelos
conhecimentos transmitidos.
Aos colegas de curso pela participação nos distintos módulos que enriqueceram
o aprendizado das disciplinas.
A Ricardo e Ronald pelas informações fornecidas.
A Fernando pela força e auxilio na formatação do trabalho
Finalmente a família pelo apoio e compreensão durante as ausências dos
sábados.
7
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................9
1-1 DESCRIÇÃO DO PRODUTO E PROCESSO PRODUTIVO........................................................10
2 JUSTIFICATIVA................................................................................................................11
2-1 ESTRUTURA DO TRABALHO...............................................................................................13
3 SITUAÇÃO ATUAL DO SETOR......................................................................................13
3-1 DADOS DO SETOR CALÇADISTA.........................................................................................15
3-2 O PAPEL DA EMPRESA EM ESTUDO NO SETOR.................................................................22
4 CONCEITOS GERAIS SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................24
4-1 FATORES EXTERNOS RELEVANTES PARA A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS.......................25
4-2 ANÁLISE DA MATRIZ SWOT DA EMPRESA......................................................................27
4-3 DIRETRIZES SURGIDAS DA ANÁLISE ESTRATÉGICA.........................................................29
4-4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.......................................................................................30
5 CRIAÇÃO DA UNIDADE DE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL..............................32
5-1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................32
5-2 OPERACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL.........................35
5-3 FORMAS DE COLETA DE INFORMAÇÃO E FONTES............................................................36
5-4 CLASSIFICAÇÃO E TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES.....................................................37
5-5 DISSEMINAÇÃO..................................................................................................................40
5-6 RESULTADOS ESPERADOS..................................................................................................41
6 RECURSOS HUMANOS....................................................................................................42
7 CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO...........................................................................44
8
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................44
10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................45
9
1 INTRODUÇÃO
A era da globalização é caracterizada por um ambiente de alta competitividade,
função da velocidade das mudanças tecnológicas, ciclo de vida dos produtos, competição com
fornecedores internacionais, desregulamentação de mercados, mudanças dos níveis de
percepção do consumidor, aspectos sociais, econômicos e políticos entre outros drivers que
obrigam as organizações estarem um passo à frente dos competidores.
Uma atividade de gestão estratégica da informação tem como principal objetivo
permitir que os tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e
concorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentam no ambiente
externo e atuem definindo ações ofensivas e defensivas mais adequadas às estratégias de
desenvolvimento da empresa.
A economia do conhecimento desloca o eixo da riqueza e do desenvolvimento
de setores industriais tradicionais - intensivos em mão de obra, matéria-prima e capital - para
setores cujos produtos, processos e serviços são intensivos em tecnologia e conhecimento.
Mesmo na agricultura e na indústria de bens de consumo e de capital, a competição é cada vez
mais fundamentada na capacidade de transformar informação e conhecimento em decisões de
negócio, conforme Cavalcanti (2001).
O relatório da OECD (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico), Paris 1998, aponta que mais da metade do PIB dos países desenvolvidos devia-
se ao uso do conhecimento. Nesse mesmo relatório ainda se destaca que a crescente redução
de custos e a facilidade de obtenção da informação apontam para um aumento da participação
do Conhecimento na geração de riqueza para organizações, regiões e países.
Peter Drucker, em seu livro "Post-Capitalist Society", afirma que o fator
decisivo de produção é o conhecimento. Esses estudos, realizados no final da década de 60 já
enfatizavam o fato de que o Conhecimento tornou-se o recurso essencial da economia. Na
época que Drucker começou a estudar gestão de empresas, logo após a II Guerra Mundial,
um administrador era definido como alguém responsável pelo trabalho dos seus subordinados.
Hoje sugere-se que essa definição mude para alguém que é responsável pela aplicação e
desempenho do Conhecimento. Isto significa que a gestão passa, hoje, por utilizar o
Conhecimento existente na organização para gerar melhores resultados. Os grandes ganhos de
produtividade, daqui para frente, advirão das melhorias na gestão do Conhecimento.
10
A produtividade de o Conhecimento dever ser, portanto, a preocupação central
dos administradores do século XXI. No entanto, o Conhecimento só será produtivo se
gerenciarmos toda sua cadeia de valores.
As empresas querem ser produtivas para serem mais lucrativas. Assim, não
podemos nos contentar em apenas gerar novos Conhecimentos, em fazer apenas pesquisa pela
pesquisa em si, ou simplesmente coletar informações e guardá-las. Sem capacidade de inovar,
de criar novos produtos e serviços, de criar novos mercados, de empreender novos negócios,
nenhuma empresa se tornará líder em seu setor ou mesmo conseguirá sobreviver nesta
economia globalizada.
Conhecimento, inovação e empreendedorismo formam, assim, um tripé
indissociável para o sucesso das organizações na nova Economia. A esta sinergia entre
Conhecimento, inovação e empreendedorismo damos o nome de Inteligência Empresarial.
(CAVALCANTI, 2001)
1-1 Descrição do produto e processo produtivo
A cadeia produtiva de couro e derivados inicia-se, de fato, na atividade de
bovinocultura, em que os diferentes sistemas de criação podem resultar em peles de
qualidades distintas, impondo restrições ao processamento do couro e derivados.
O processo de tratamento do couro começa nos frigoríficos, em seguida ao
abate, quando é feita a esfola e são aplicados conservantes na pele. A pele pode ser tratada no
próprio frigorífico ou vendida para os curtumes. Cerca de 90 % desse couro in natura ou verde
vai para os curtumes. Não se salga mais o couro, como se fazia antigamente, mas o transporte
do frigorífico até a entrada no curtume, depois da esfola, tem que levar no máximo seis horas.
No curtume, o couro passa pelo processo de curtimento com a aplicação de sais
de cromo, que transforma o produto orgânico em inorgânico. O resultado é o couro wet blue,
que é o couro curtido.
Após esse estágio é ajustada a espessura do couro através de processos de
divisão e rebaixe para deixar ele conforme a especificação do produto final. Como resultado
do processo de divisão se obtém um subproduto capaz também de ser comercializado, que é a
raspa.
11
Na segunda fase, o wet blue é transformado em semi-acabado, crust, também
através de um processo químico, com óleos, taninos e corantes, que imprimem a cor e lhe
conferem as características finais do couro, como por exemplo: maciez, cor, elasticidade,
características técnicas, entre outras propriedades.
Na última fase, o couro semi-acabado recebe acabamento final à base de
aplicação de pigmentos ou anilinas e também características como estampa e maciez. O
resultado final é o couro acabado, pronto para ser utilizado pelas indústrias de móveis,
automobilística, de calçados, de vestuário ou artefatos.
Como característica geral do fluxo técnico produtivo pode-se destacar a presença
de etapas tecnologicamente separáveis e produtos intermediários estáveis, ou seja, passíveis
de armazenamento e transporte.
O maior investimento das indústrias se concentra nos estágios finais, entre o wet
blue e o acabado que são os correspondem ao processo de agregação de valor.
Há curtumes especializados em cada uma dessas etapas e também indústrias
integradas, que realizam todas as operações. O couro pode ser comercializado em todas estas
etapas, mas são os manufaturados, como os revestimentos para estofados e automóveis,
bolsas, calçados, carteiras, cintos, malas e roupas, que têm maior valor de mercado.
2 JUSTIFICATIVA
A empresa objeto do estudo produz couro para diferentes mercados de consumo,
sendo que o foco do trabalho será a implantação da área de Inteligência Empresarial para o
mercado de couro para calçados cujos produtos são fabricados em três unidades industriais da
empresa, duas no Brasil, SP e RS, e uma na China.
O progresso tecnológico direcionado para a ampliação da eficiência produtiva
nos diversos segmentos da cadeia coureiro-calçadista, ocorridos ao longo dos últimos anos,
permitiu ao Brasil, por exemplo, ampliar a competitividade de suas exportações de couro no
mercado mundial. Comparando Brasil com a Itália, maior exportador mundial de couro em
valores, podemos afirmar que os ganhos nesta última se concentram na possibilidade de
contar com um parque tecnológico com qualidade superior, agregando assim valores ao
12
couro, pois é através da especialização que os países garantem vantagens competitivas e desta
forma têm condições de dominar o mercado. (ROPKE E PALMEIRA, 2006)
As vantagens conseguidas nos aspectos de eficiência produtiva e investimento
em tecnologia, não estão sendo hoje suficientes para enfrentar, principalmente, a concorrência
chinesa. Fatores como a taxa cambial, elevação do custo da mão de obra, elevação do custo da
matéria-prima e política fiscal, provocaram o fechamento de muitas fábricas que produziam
tanto para exportação como para mercado interno.
As grandes Companhias de exportação dos Estados Unidos que desde finais da
década de 70 tiveram no Brasil, e especialmente na região do Vale do Sinos, um grande
fornecedor de qualidade, preço e volume para atender a demanda das grandes marcas
americanas, hoje estão trabalhando, fundamentalmente, na China e países do Oriente como
Vietnam, Indonésia, Tailândia e outros.
As fábricas que atendiam o mercado interno tiveram que concorrer com a
entrada de calçado importado e, especificamente, no calçado de couro se vieram obrigadas a
substituir este material por sintético por questões de custo da matéria-prima.
Nesse cenário, curtumes produtores de couro para calçado assim como outras
indústrias da cadeia coureiro-calçadista também foram desativados ou ficaram com
capacidade ociosa passando a ofertar mais do que a demanda podia absorver, prejudicando
desta forma a rentabilidade das empresas.
Outro fator que afetou as indústrias, tanto as de calçado como as de couro, foi a
redução de ciclo de vida dos produtos e tamanho de lotes, criando a necessidade de reformular
os modelos de produção para ter maior flexibilidade, melhorar o tempo de resposta sem
aumentar os custos de produção.
Todos os motivos anteriores criam a necessidade de ter uma área na empresa que
transforme as informações reunidas, tanto no ambiente interno como no externo, em
conhecimento capaz de fornecer elementos suficientes para moldar estratégias para enfrentar
uma acirrada concorrência, não só no Brasil como no mundo globalizado de hoje.
13
2-1 Estrutura do trabalho
Este trabalho está organizado em 5 tópicos. O primeiro deles apresenta uma
introdução ao tema da Inteligência Empresarial e a importância da aplicação no mercado
competitivo de hoje.
Na sequência menciona-se a justificativa de porque aplicar na indústria curtidora
e apresenta-se a situação do setor e, em especial, a indústria calçadista.
O terceiro tópico refere-se a análise estratégica, utilizando a matriz SWOT, da
empresa em questão.
O quarto trata da criação da unidade de Inteligência Empresarial na empresa
comentando a estrutura necessária, recursos, fontes de informação e análises.
Por último apresentam-se as conclusões do trabalho.
3 SITUAÇÃO ATUAL DO SETOR
O complexo agroindustrial brasileiro tem-se destacado, historicamente, na
economia nacional. Na medida em que se ampliaram e aprofundaram as relações envolvendo
a agricultura com os setores das cadeias produtivas, expandiram-se, simultaneamente, suas
conexões com os mais diversos setores da economia.
A internacionalização do couro brasileiro é consistente, sustentada e definida,
seguindo a estratégia setorial de nunca ter como foco a política de exportação de excedentes,
como ocorre em outros segmentos da economia nacional. A produção é suficiente para suprir
o mercado interno e atender a crescente demanda externa.
A cadeia produtiva brasileira do couro é um dos grandes motores da economia
brasileira, conforme se desprende de seus indicadores de desempenho: o setor movimenta
uma receita anual superior a US$ 21 bilhões, congrega cerca de 10 mil indústrias e emprega
mais de 500 mil pessoas. O couro brasileiro é exportado para cerca de 100 países, nas mais
diversas apresentações, como calçados, móveis, artefatos, e estofados para automóveis e
aviões, dentre outros produtos de alto valor agregado.
14
O Brasil tem o maior rebanho comercial bovino do mundo, estimado em pouco
mais de 200 milhões de cabeças, sendo o maior exportador mundial de couros bovinos, em
volume. O País tem grande potencial de crescimento neste mercado em razão da
disponibilidade de área de baixo custo, clima favorável, raças adaptadas e a adoção de novas
tecnologias de manejo e melhoria genética, podendo assim consolidar a posição do Brasil
como um dos mais importantes players do mercado internacional de couros.
O crescimento das exportações nos últimos anos, prévios a crise de 2008/9 foi da
ordem de 20 % anual, evolução que nos últimos anos registra aumento na participação dos
produtos de maior valor agregado, couros acabados e semi-acabados. Durante a crise a queda
em volume foi de quase 24 % e em valor de 11 %. Fonte Secex.
Diante da redução da demanda mundial do produto pela indústria de calçados,
que passou a utilizar mais material sintético, a cadeia produtiva nacional do couro passou a
concentrar sua produção para atender aos setores automotivo e de móveis estofados. Os
principais destinos das exportações são China, Itália e Estados Unidos.
A evolução tecnológica da indústria, resultado de maciços investimentos na
modernização de processos, tem como contrapartida a qualidade da pele, principal obstáculo
enfrentado pelo setor e que revela um grande potencial de melhoria a ser alcançado pelo couro
nacional.
Segundo dados da Embrapa, apenas 8,6 % do couro manufaturado pelos
curtidores nacionais são considerados como produtos de alta qualidade, enquanto na produção
dos Estados Unidos esse índice é de 85 %.
O sistema de produção empregado na pecuária, de pastio extensivo e longo
período de abate, resultam em um couro com elevada incidência de defeitos, por parasitas,
bernes e carrapatos, cortes e outras marcas. Como o pecuarista não recebe um retorno maior
pela qualidade do couro, a prática da marcação a ferro (para identificação dos animais) é
disseminada, também prejudicando a qualidade do couro.
O fato de se abater animais mais velhos no Brasil tem como consequência
couros de pior qualidade, diferentemente do que ocorre na Itália e Argentina onde os animais
são abatidos mais precocemente. Há uma elevada correlação entre qualidade do couro e idade
do abate do animal.
15
3-1 Dados do setor calçadista
A pesar da maior concentração de empresas e pessoal ocupado na produção de
calçados estarem localizada no estado do Rio Grande do Sul, considerado o berço do calçado
no Brasil, a produção brasileira está gradualmente sendo distribuída para outros pólos. Estes
estão localizados nas regiões Sudeste e Nordeste do país, sendo destacado o interior do estado
de São Paulo (cidades de Jaú, Franca e Birigui), bem como estados emergentes como Paraíba,
Ceará e Bahia. Há também crescimento na produção de calçados no estado de Santa Catarina
(região de São João Batista) e em Minas Gerais (região de Nova Serrana e Belo Horizonte).
Figura 1
Os pólos calçadistas têm em comum a abundante disponibilidade de mão de obra
qualificada, oferta de matéria-prima, tecnologia em processos e equipamentos que resultam na
capacidade de produção dos mais variados tipos de calçado e com flexibilidade para atender
de forma ágil as demandas na transição de uma temporada para outra.
Figura 1 - Distribuição da Produção Brasileira de Calçados por Estado
Segundo estimativas do IEMI (Instituto de Estudos e Marketing Industrial), a
produção brasileira de calçados atingiu 808 milhões de pares em 2007, destacando o Brasil
16
como um dos maiores produtores mundiais. Em 2004 a produção brasileira de calçados
chegou a alcançar a casa dos 900 milhões.
A tabela 1 apresenta o total da produção brasileira que, somando as importações
totais e subtraindo as exportações, resultam no consumo aparente.
Tabela 1 - Produção Brasileira e Consumo AparenteFonte: IEMI; MDIC/SECEX; IBGE. Elaborado pela UIC Abicalçados.*Nota: Produção estimada IEMI nov/2008
Sobre o total da produção brasileira, estima-se, conforme Gráfico 1, a
quantidade destinada a mercado interno e exportação. Nela se observa uma redução no
volume a partir de 2004, que se dá tanto no Mercado Interno como na Exportação. A leitura
que podemos fazer desta informação é o impacto das importações de calçados afetando o
mercado interno e a perda de mercado de exportação pela concorrência Chinesa e de outros
países do Oriente.
Gráfico 1 - Destinação da Produção de Calçados Brasileira (milhões de pares)Fonte: IEMI; MDIC/SECEX. Elaborado pela UIC Abilcalçados
17
No Gráfico 2 apresenta-se a distribuição da produção, em 2007, por Tipo de
calçado e no Gráfico 3 a mesma distribuição por porte da Empresa. Nota-se no primeiro dos
gráficos que a produção brasileira se destina principalmente à fabricação de calçados de
plástico/borracha (52 %) e calçados de couro (31 %). As empresas de grande porte são
responsáveis por 58 % do total da produção brasileira.
Gráfico 2 - Distribuição da Produção Brasileira por Tipo em 2007 Fonte: IEMI; MDIC/SECEX. Elaborado pela UIC Abilcalçados
Gráfico 3 - Distribuição da Produção Brasileira por Porte da Empresa em 2007 Fonte: IEMI; MDIC/SECEX. Elaborado pela UIC Abilcalçados
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Os dois gráficos seguintes, apresentam as exportações (Gráfico 4) e importações
(Gráfico 5) com a linha de tendência para a quantidade em US$ e pares. Visualiza-se uma
linha de redução das exportações em pares com uma leve tendência de aumento do valor
exportado, enquanto as importações mostram um movimento mais significativo de
crescimento destes dois fatores.
Gráfico 4 - Histórico das Exportações Brasileiras em Pares e US$Fonte: MDIC/SECEX. Elaborado pela UIC Abilcalçados
Gráfico 5 - Histórico das Importações Brasileiras em Pares e US$Fonte: MDIC/SECEX. Elaborado pela UIC Abilcalçados
19
No gráfico 6 se apresenta a evolução do preço médio mês a mês nos anos de
2006 a 2008. Os efeitos de aumento de preço nos períodos de maio-agosto estão relacionados
com o tipo de calçado exportado que é para atender o consumo no inverno do hemisfério
norte, Europa e Estados Unidos, principalmente.
Gráfico 6 - Exportações Brasileiras de Calçados Mês a Mês - Preço médio (US$)Fonte: MDIC/SECEX. Elaborado pela UIC Abilcalçados
Considerando os dez maiores compradores de calçados brasileiros, nota-se que
estes representam a importância de 73 % das divisas geradas com os embarques para o
exterior em 2008. Os Estados Unidos mantém a primeira posição como principal destino dos
calçados brasileiros com uma representatividade de 25,7 % nas divisas, com 484 milhões de
dólares. Os registros em pares atingem a casa dos 38 milhões, ou 22,7 % como se pode ver na
Tabela 2.
20
Tabela 2 - Os Dez Principais Destinos dos Calçados Brasileiros Fonte: MDIC/SECEX. Elaborado pela UIC Abicalçados.
Na Tabela 3 se apresentam os volumes e valores, das principais origens do
calçado importado, tendo como destaque principal a China que respondeu em 2008 por 71,1
% do total em valor e 85,4 % em número de pares.
Tabela 3 - Cinco Principais Origens das Importações Brasileiras de Calçados. Fonte: MDIC/SECEX. Elaborado pela UIC Abicalçados.
No ano de 2007 a China foi responsável por 64 % da produção mundial e lidera
as exportações com 73 % do total. Os Estados Unidos tomou frente como maiores
importadores mundiais de calçados com 26 % e consumindo 17 % do total do consumo
mundial. O Brasil tem uma participação de 5 % na produção e consumo mundial, como se
pode ver na Tabela 4.
21
Tabela 4 - Percentual de Participação sobre o Total em Nível Mundial.Fonte: SATRA 2008. Elaborado pela UIC Abicalçados.
Até aqui foram exibidas algumas informações relevantes do setor calçadista. A
seguir, conforme workshop setorial realizado na FIESP em 2009, se enumeram as principais
dificuldades sistêmicas e setoriais que afetam a competitividade do setor:
Elevado custo tributário encarecendo a produção além de gerar grande
informalidade para o setor, gerada pela concorrência predatória que
inviabiliza investimentos no setor;
Elevados encargos trabalhistas;
Volatilidade cambial;
Desigualdades na questão de incentivos fiscais, financeiros, entre outros,
proporcionados pelos governos dos países produtos de grande escala
Retração da demanda interna e externa;
Baixo investimento do governo no setor de calçados. Os recursos do
BNDES não chegam as indústrias do setor.
Elevados custos atrelados a exigências de segurança, higiene, saúde, etc.
Não existe diferença na legislação conforme o porte da empresa.
3-2 O papel da empresa em estudo no setor
22
A empresa comercializa seu produto acabado para calçados e artefatos,
principalmente, em dois mercados: o do Sul e o de São Paulo e Rio de Janeiro.
Essas produções são realizadas nas plantas de Rio Grande do Sul, Vale do Sinos,
e interior de São Paulo. O mercado do sul está composto por produtos de ciclo de vida mais
curto destinado a fabricantes de calçados e bolsas, constituído por tamanhos de lote menores,
artigos mais elaborados e com uma melhor margem de contribuição, exigindo da fábrica uma
flexibilidade maior na produção e velocidade no atendimento dos pedidos. O mercado da
região Sul é basicamente exportador, mas que com as recentes valorizações da moeda estão
buscando criar marcas no mercado interno para absorver a queda nas exportações.
O mercado de São Paulo, concentrado na cidade de Franca, tem como principal
característica a constância dos artigos, volumes maiores e menor diversidade de cores,
decorrente do uso final que é a fabricação de calçado masculino.
Levantamentos realizados pela empresa com origem na produção das principais
indústrias do Rio Grande do Sul e Santa Catarina nos dão uma dimensão do mercado de
aprox. 1.000.000 m2/mês na temporada de inverno e 730.000 m2/mês no verão, com consumo
de 10 % de couro de cabra, 25 % de couro argentino e 65 % de couro brasileiro.
O market share, com os dados anteriores, representa algo por volta de 2 % da
produção da empresa em estudo, o que revela um enorme potencial de crescimento no
mercado interno.
Nos gráficos 7 e 8 se podem observar dados parciais sobre as produções
realizadas em 2009 frente aos volumes orçados.
23
VOLUME M²
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
jan fev mar abr mai jun jul
ORÇADO REAL
Gráfico 7 - Volume orçado e real produzido em 2009 no mercado de RJ e SP Fonte: própria
VOLUME M²
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
jan fev mar abr mai jun jul
ORÇADO REAL
Gráfico 8 - Volume orçado e real produzido em 2009 no mercado do sul Fonte: própria
Como se pode ver nos gráficos, o volume e a previsibilidade no mercado de SP
são maiores que no Sul, mercado historicamente destinado a atender Companhias de
exportação, que pelos motivos apontados no inicio do trabalho, sofreu mais por questões
cambiais e também pelos problemas tributários do Estado, dificuldades para recuperar o
ICMS.
24
A participação da exportação, nas plantas produtoras de couro para calçado, está
na faixa de 60 % e o destino final de seus produtos é Ásia, Europa e Estados Unidos nessa
ordem.
4 CONCEITOS GERAIS SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Henderson (1989), estratégia é a busca deliberada de um plano de ação
para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a
busca é um processo interativo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que
temos nesse momento. Os competidores mais perigosos são os mais parecidos com nós
mesmos. As diferenças entre nós e nossos competidores são a base de nossa vantagem.
Os elementos básicos da competição estratégica são os seguintes: i) capacidade
de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual competidores,
clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente; ii) capacidade de usar essa
compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio
competitivo; iii) recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo
se os benefícios consequentes só aparecerem a longo prazo; iv) capacidade de prever riscos e
lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente; e v)
disposição para agir. (HENDERSON,1989)
Os objetivos estratégicos são os principais objetivos que a empresa deverá
alcançar e que nortearão a elaboração das estratégias, dos indicadores e dos orçamentos. As
estratégias são, genericamente, os principais caminhos a percorrer e visam facilitar o
entendimento comum dos gestores envolvidos, tendo como objetivo obter mais clareza e
comprometimento com as ações.
Os indicadores estratégicos consistem na decomposição dos objetivos
estratégicos e serão alocados em mapas específicos atribuindo responsabilidade departamental
a cada um deles.
A empresa em estudo convoca anualmente e a cada revisão de planejamento e
orçamento um comitê composto pelos Diretores da Divisão, pelos gerentes e por outros
colaboradores que tenham papel fundamental na elaboração do planejamento estratégico, de
forma a participarem de todas as discussões e decisões inerentes ao processo.
25
As atividades de planejamento são conduzidas de forma a projetar a empresa no
médio prazo (normalmente uma visão de três anos). O planejamento estratégico e o
orçamento anual são elaborados a partir do segundo semestre, de acordo com o cronograma
de atividades, devendo ser finalizado no máximo até final de dezembro.
As análises consistem na discussão dos fatores mais relevantes que afetam o
desempenho da empresa, incluindo análise de mercado e concorrentes e evolução da empresa,
através de apresentação preparada pelo analista de planejamento, bem como análise dos
pontos fracos e pontos fortes e das ameaças e oportunidades, utilizando-se da ferramenta
"brainstorming" Todos os dados colhidos durante as discussões são tabulados e submetidos à
votação do próprio grupo, de forma a identificar com critério objetivo aquelas que impactarão
a empresa e seus respectivos aspectos de intensidade e importância.
A formação de um cenário levará em consideração a análise do ambiente interno
e externo, bem como as premissas corporativas. Um cenário deve conter os principais
elementos da economia, política, mercado, etc., referente ao ambiente em que a empresa
estará inserida e que será usado como suporte para elaborar mais de um orçamento como meio
de simulação. No entanto, apenas um será aprovado e incorporado aos sistemas de controle da
empresa.
4-1 Fatores externos relevantes para a construção de cenários
Extraída da terminologia teatral, cenários acabou por tornar-se, em
Administração, sinônimo de reflexão sobre o futuro e suas múltiplas possibilidades. O que,
em principio, parece simples, assume contornos complexos no momento de sua execução.
Segundo Hildebrand e Grissi, questões cruciais devem ser respondidas antes
mesmo do início dos trabalhos. Algumas das quais, por exemplo, são: tentaremos acertar o
futuro em nossos cenários? ou bastarão suposições completas e plausíveis sobre alternativas
para que a empresa possa exercitar seu pensamento estratégico com esse futuro? Faremos um
ou mais cenários? Quem deve participar da construção? Que metodologia utilizar?
A elaboração de previsões consistentes sobre eventos futuros que impactam
diretamente os negócios, especialmente aqueles de natureza não controlável, constitui um dos
maiores desafios das empresas. A construção desses cenários permite à empresa realizar essas
26
previsões, desenhar futuros alternativos e estabelecer estratégias competitivas alinhadas a
essas mesmas previsões.
Para Schwartz (2003), a construção de cenários é uma ferramenta para ordenar
percepções sobre ambientes futuros alternativos nos quais as consequências de sua decisão
vão acontecer, ou, ainda, um salto imaginativo no futuro. Para Porter (1998) um cenário é
uma visão interna consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser, sendo de primordial
importância o seu uso como um instrumento para o planejamento estratégico, facilitando o
conhecimento das implicações das incertezas sobre o desempenho futuro de cada organização
e também no setor a que pertence.
Alguns dos benefícios da construção de cenários são conforme Oliveira (1996):
Facilitar o processo de entendimento do ambiente e suas influências;
Propiciar maior consistência interna no processo decisório;
Conhecer as inter-relações entre fatores externos e internos à empresa;
Dar ênfase aos aspectos de interações entre os concorrentes;
Receber elementos para a formulação das estratégias empresariais.
Segundo Bontempo (2000), a prospecção do futuro é uma condição essencial
para a obtenção de vantagem competitiva, embora encontre diversos fatores limitantes que
deverão ser considerados e integrados à administração estratégica e ao processo decisório.
Para isso é necessário entender a dinâmica em que o setor está inserido, por meio
de estudos sobre as tendências do segmento, o que possibilita a compreensão das forças que
impactam o seu futuro. A meta final da concepção de cenários é ajudar as empresas a criar
valor para clientes, acionistas, funcionários e comunidades.
Os fatores que foram levados em consideração para a análise de cenários foram
os seguintes:
Tamanho atual e potencial do mercado;
Segmentos que compõem o mercado atual;
Taxa de crescimento do mercado;
Sazonalidades;
Participação de mercado;
27
Existência de capacidade ociosa;
Existência de acordos competitivos;
Principais métodos de distribuição física dos produtos;
Tendências setoriais
4-2 Análise da matriz SWOT da empresa
Segundo Porter a essência da formulação estratégica é lidar com a competição.
A competição não se manifesta apenas através dos demais concorrentes. Pelo contrário, a
competição em um setor industrial tem sua raiz em sua respectiva economia subjacente e
existem forças competitivas que vão bem além dos próprios concorrentes. Os clientes,
fornecedores, novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos competidores
que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial.
Porter afirma que a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar
em maior profundidade e analisar as fontes de cada força. O conhecimento destas fontes põe
em destaque os pontos fortes e os pontos fracos, críticos da companhia, anima o seu
posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem
resultar no retorno máximo e põe em destaque as áreas em que as tendências da indústria são
da maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças. A análise estrutural é a
base fundamental para a formulação da estratégia competitiva.
As cinco forças competitivas: entrada, ameaça de substituição, poder de
negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os
atuais concorrentes, refletem o fato de que a concorrência não está limitada aos participantes
estabelecidos. Concorrência neste sentido mais amplo poderia ser definida como rivalidade
ampliada.
Na figura 2 se pode observar o resumo da matriz SWOT elaborada pela empresa,
em base a um cenário expansivo, decidido a partir da discussão dos distintos cenários
apresentados.
28
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Entrada de novos frigoríficosCompra de concorrentes produtores de Wet Blue
Abertura de capital de curtumes concorrentes
Associação estratégica com os concorrentes
Perda de funcionários para outras empresas
AMEAÇAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS OPORTUNIDADESAumento da cartelização
dos frigoríficosCrescimento do abate
Poder elevado na negociação
Aumentar o volume para grandes grupos
Importação de courosAumentar o volume para
nichos de mercadoAumentar importação de insumos (red de custos)
Parcerias com grandes grupos
Aliança estratégica com um grande frigorífico
Avançar na cadeia de valor, corte e costura
Novos projetos em parceria com a Indústria química
Desenvolvimento de produtos químicos
NOVOS ENTRANTES SUBSTITUTOS
AMEAÇAS AMEAÇASFortalecimento do
real/aumento do custo Melhoria do produto
sintético
Mudança tributária na China Mudança cultural para não consumo de produtos animais
Aumento de restrições ambientais
OPORTUNIDADES OPORTUNIDADESParticipar do mercado de
distribuição de calçado
CONCORRÊNCIA
PODE
R DO
S CO
MPR
ADO
RES
PODE
R DO
S FO
RNEC
EDO
RES
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
Figura 2 - Matriz SWOT da empresa em estudo
A seguir, quadro 1, apresenta-se a relação de pontos portes e fracos levantados
durante o processo de discussão dos fatores mais relevantes que afetam o desempenho da
empresa em estudo.
29
Pontos fortes Pontos fracos
Capacidade de estabelecer ampla base de mercadoDificuldade de gerar negócios constantes para preencher
capacidades de produção de calçadosPresença de agentes e estrutura comercial nos principais
mercadosBaixo volume do mercado interno devido ao mercado
muito pulverizado (RS)
Especialização nas fábricas Políticas e valorização/identificação da marca
Elevada capacidade instaladaDemora em atender o mercado de calçados, mas
exigente na redução de lead timeUtilização de ferramentas gerenciais (Seis Sigma, Lean) para resolução de problemas e programas de melhorias
Reação lenta ao ajuste de volume
Permanecer, geograficamente, próximo às fontes fornecedoras
Falta de automação nas instalações de produção
Capacidade de assegurar a continuidade dos fornecimentos
Dependência do mercado nacional no fornecimento da matéria-prima
Redução na base de fornecedoresFalta de utilização de informação mercadológica
(compra de matéria-prima)Capacidade de encontrar novas fontes de
insumos/redução de custosGerenciamento dos estoques de químicos e peças
Custo menor que a média do mercado para transporte de Wet Blue
Falta de utilização de informação mercadológica (compra de insumos químicos)
Equipe gerencial estávelFalta de pontualidade nos embarques, logística entre
plantas
Liberdade de comunicação em todos os níveis Deficiência na gestão de projetos
Alinhamento do RH com o estratégicoFalta de estrutura adequada para start up dos novos
projetosDificuldade de contratar pessoal administrativo e
gerencial qualificado
Ausência de plano de carreira e sucessão
Intensidade, qualidade, divulgação e aproveitamento de treinamento baixa
Quadro 1 - Relação de pontos fortes e pontos fracos da empresa
4-3 Diretrizes surgidas da análise estratégica
A partir dos dados colhidos nas opiniões dos participantes se elaboraram as
principais estratégias, Quadro 2, a conduzir no planejamento de curto e médio prazo.
30
DIRETRIZES ESTRATÉGICASAumento da participação no mercado de calçados baseado no incremento das operações industriais e comerciais na Ásia.Consolidar a linha de produtos de luxo e introduzir novos produtos/aplicações com maior valor agregado
Direcionar o foco comercial para desenvolvimento de novos clientes
Elevar a participação no mercado interno
Aumentar a estrutura Comercial Ásia com pessoal próprio
Rever a estrutura comercial e reduzir a dependência em representantes em determinados mercadosReduzir estoque em proceso por meio de investimentos que promovam maior produtividade, eficiência e melhoria de processosAumento da flexibilidades das fábricas para produção de pequenos lotes e grande variedade de artigos e coresBuscar uma maior integração com fornecedores de insumos químicos (desenvolvimento em conjunto, parcerias) com a criação de acordos de exclusividade
Quadro 2 - Principais diretrizes estratégicas definidas pela empresa
4-4 Fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso são condições julgadas necessárias para que uma
empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios.
Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a
estas condições para ser bem sucedida em seu ramo. Podemos avaliar as empresas líderes no
setor em que atuam, perguntando quais seriam as razões que determinam a liderança destas
empresas no mercado.
A identificação dos FCS facilita e cria foco na sequência da fase analítica do
processo de Planejamento Estratégico no que respeita a análise de variáveis ambientais.
A técnica utilizada para identificar os FCSs foi baseada em entrevistas com a
alta administração em duas rodadas.
A primeira rodada compreendeu a resposta a um questionário individual com os
executivos, ocasião onde foram relacionados os objetivos da empresa e, em seguida,
31
requeridos os FCS que impactam em cada um deles. Foram verificadas as inter-relações entre
fatores críticos e objetivos relacionados nesta rodada.
A segunda rodada compreendeu uma análise dos resultados de todos os
questionários e a formulação de uma proposta consolidada. Os executivos voltam, então, a
discutir sobre o tema e os fatores críticos de sucesso são revisados, buscando-se consenso.
Os fatores críticos de sucesso foram definidos pela equipe a partir do
levantamento de pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades e também como resultado da
leitura do cenário de expansão elaborado em base a previsões dos clientes e acompanhamento
da concorrência.
Eles são os seguintes:
Flexibilidade na indústria para atender uma grande variedade de
produtos;
Velocidade e confiabilidade nas entregas necessárias pelo ciclo de
vida curto dos produtos e as contínuas mudanças;
Velocidade no desenvolvimento de novos produtos e busca constante
de antecipar tendências de moda, novos artigos e cores (necessário
para encurtar as distancias que nos separam dos grandes centros de
moda);
Custos competitivos para concorrer com o mercado mais informal;
Estar em conformidade com as crescentes demandas dos órgãos
ambientais;
Capacidade financeira para investir em novas tecnologias e continuar
na vanguarda dos concorrentes;
Aumento da presença Comercial nos mercados de Europa e Ásia,
principalmente o mercado interno Chinês onde não há tanta
penetração;
Disponibilidade e diversidade de matéria-prima, entendendo por
diversidade as diferentes origens (couro americano, argentino,
uruguaio, australiano, etc.);
Qualidade dos produtos no atendimento das especificações e na
consistência da produção, plantas certificadas e fornecimento a
clientes globais de primeiro nível;
32
Poder alinhar a geração das diferentes classificações de matéria-prima
com a venda;
Ter capacidade de flexibilizar os custos pela variação sazonal da
demanda.
5 CRIAÇÃO DA UNIDADE DE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
Antes de entrar propriamente no tema é importante frisar a diferenciação entre
os conceitos de dados e informação para poder delimitá-los. Conforme Pauluci e Quoniam
(2006), dados é o conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a um evento organizacional.
São registros estruturados que, por si só, não contém significado. Os dados se transformam
em informação quando lhes acrescentam significado, agregando valor, contextualizando-os.
As informações são dotadas de relevância e propósito, ou seja, os dados estão organizados
para alguma finalidade.
5-1 Introdução
O ambiente da era da informação, conforme Kaplan e Norton (1997), tanto para
as organizações industriais como as de serviços, exige novas capacidades para assegurar o
sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis tornou-
se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis. Os ativos
"invisíveis" permitem que uma empresa:
Desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes
existentes e permitam que novos segmentos de clientes e áreas de
mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência;
Lance produtos e serviços inovadores desejados por seus clientes-alvo;
Produza bens e serviços customizados de alta qualidade a preços baixos
e com ciclos de produção mais curtos;
33
Mobilize as habilidades e a motivação dos funcionários para a melhoria
contínua de processos, qualidade e tempos de resposta;
Utilize tecnologia da informação, banco de dados e sistemas.
Para que a empresa obtenha benefícios consistentes ao longo do tempo, que
ajudem a formular e executar as estratégias, é fundamental que a área de Inteligência
Empresarial seja uma atividade sistemática e contínua na empresa.
Conforme Ramos e Moreti (2008) o ciclo do processo de Inteligência
competitiva é composto por: planejamento, coleta, análise e disseminação.
O planejamento engloba a identificação das necessidades de IC, que devem
gerar os resultados que atendam às solicitações dos tomadores de decisão. Nesta etapa se
busca definir as metas de coleta de informações específicas e focadas e as fontes mais
prováveis delas, bem como uma correta administração e melhor uso dos recursos disponíveis.
Na coleta devem-se utilizar aplicativos para facilitar o armazenamento, a
recuperação, busca e análise de informações obtidas por fontes públicas e não públicas. Redes
humanas internas e externas podem proporcionar informações de alto valor para o sistema de
Inteligência Empresarial.
Na Análise utiliza-se de técnicas e métodos de análise rigorosos, buscando
transformar as informações dos concorrentes em inteligência, que prevê o comportamento
futuro da concorrência e os impactos na estratégia da empresa.
Finalmente a disseminação permite comunicar aos tomadores de decisão a
inteligência gerada no momento oportuno. Esses resultados devem ser transmitidos de forma
de não apenas prender a atenção dos executivos, mas que os levem a agir a partir deles.
As áreas funcionais da empresa podem-se ver na figura 3 onde ficam
caracterizadas as áreas de produção e comercial como áreas fins e as áreas de RH,
administração financeira, materiais e a própria gestão, como as áreas de suporte.
34
Figura 3 - Áreas funcionais da empresa Fonte: Sistemas de Informações Gerenciais - Oliveira D
Todas elas participam do processo de Planejamento Estratégico, as áreas
Comercial e de Produção, a través de suas Diretorias e o resto das áreas de apoio
representadas pela Diretoria administrativa/financeira.
O sucesso do projeto de implantação do Sistema de Inteligência empresarial está
condicionado a fatores como: objetivos, estratégias e políticas da empresa, fatores ambientais
ou externos, a qualidade dos profissionais que formarão a equipe, a qualidade das informações
e processos estabelecidos e a relação de custos versus benefícios.
O modelo geral do Sistema se pode ver na figura 4.
35
PLANEJAMENTO
CONTROLE E AVALIAÇÃO
FATOR HUMANO
SISTEMA DE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
ROTINAS E PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS
Figura 4 - Modelo do Sistema de Inteligência EmpresarialFonte: Sistemas de Informações Gerenciais - Oliveira D
O sistema de Inteligência Empresarial interage com as pessoas, (fator humano),
estruturas e rotinas e procedimentos definidos pela organização, se alimenta das informações
obtidas no planejamento estratégico e alimenta-o com informações necessárias para
acompanhar a estratégia definida ou eventualmente mudar o rumo traçado. Por último todo o
processo precisa ser monitorado e avaliado para modificar e adequar o Sistema de
Inteligência, para assim obter os melhores resultados possíveis.
5-2 Operacionalização do Sistema de Inteligência Empresarial
De acordo com Oliveira (2008) existem seis aspectos básicos que devem ser
levados em consideração para a operacionalização do sistema.
O primeiro deles é a administração que compreende a identificação é análise das
necessidades de informações estratégicas, táticas e operacionais. Na sequência é importante a
utilização de técnicas de pesquisa e de análise de mercado, e por último o controle e avaliação
36
do sistema que contemple a análise de relevância, consistência, urgência, confiabilidade,
precisão e interpretação das informações.
Outros aspectos importantes a ser tidos em conta são a própria disseminação dos
dados e informações de acordo com a necessidade dos executivos da empresa, a utilização das
mesmas no processo decisório e no final a retroalimentação das informações.
Na hora de definir a conceituação do sistema será necessário planejar o sistema
considerando as interações com os instrumentos administrativos da empresa.
O sistema de Inteligência Empresarial está composto por saídas, entradas e o
processamento. As entradas constituem os dados que serão processados, no processamento
temos todas as operações, arquivamentos, custos, equipamentos e distribuição das
informações e por último as saídas ficam definidas pelas necessidades dos executivos,
formatação das informações, volume e frequência.
Existem critérios de eficiência que devem ser perseguidos na constituição dos
SIE. Os principais: a simplicidade, flexibilidade, confiabilidade das informações, validade dos
dados fornecidos e a economicidade. As informações devem possuir qualidade, ser adequadas
em quantidade e ser obtidas com mínimo custo. A qualidade da informação junto com a
qualidade de quem decide, levarão qualidade ao processo decisório.
5-3 Formas de coleta de informação e fontes
Algumas das fontes de dados e informações são canais de distribuição,
fornecedores, pesquisas de mercado, jornais, revistas, internet, etc. Além disso, é sempre
importante estar atento às variáveis internas da organização, que são fatores fundamentais
para a estabilidade empresarial.
As informações e os conhecimentos externos são aqueles obtidos no ambiente
organizacional, utilizando, por exemplo, os conceitos e ferramentas de Inteligência
Competitiva. As informações e conhecimentos internos são aqueles estruturados e baseados
em relatórios gerados no interior da empresa.
Os conhecimentos internos informais são aqueles sistematizados a partir das
experiências vivenciadas pelos indivíduos na própria organização.
37
A informação se pode classificar como:
Primária: quando é original, direta da fonte, autor que a produziu;
Secundária: aquela que já passou por algum tipo de transformação.
Exemplo: resumo, sinopse, etc.;
Terciária: coletânea de outras publicações, referências bibliográficas,
bibliografia.
As fontes de informação podem ser: formais, quando se trata de patentes,
diretórios, bases de dados, internet, clipping, livros e publicações em geral e informais:
quando ela procede de Clientes, Fornecedores, Concorrentes, Feiras e Exposições, Missões e
Viagens de estudos, Congressos, Seminários, Prestadores de serviços, Redes pessoais, etc.
Também em termos de coleta ela pode ser informal, por meio de entrevistas,
pesquisas, observação, benchmarking, intranet, etc., ou formal, quando se trata de livros,
revistas, internet, base de dados, publicações especializadas, etc.
A etapa de coleta de dados será, sem dúvida, uma das mais críticas por dificuldades que
decorrem de vários fatores, por exemplo:
Fontes confiáveis de informação;
Dependência de pessoas como fontes de informação;
Envolvimento com questões éticas na coleta e acesso às fontes;
Aceitação e confiança dos pares e dos participantes de eventuais redes
humanas;
Dificuldades para conseguir o compartilhamento da informação.
5-4 Classificação e tratamento das informações
O mapeamento das informações essenciais a coletar foi definido com a
participação das Diretorias Comercial, Industrial, Administrativa e o próprio CEO da
Companhia.
Essas informações foram classificadas em seis grandes grupos:
38
a) Cliente (dados sobre produto, serviço e a sua própria estratégia):
o Call center com sistema 0800
o Portal (site) na Internet (SAC)
o Ouvidoria (críticas e sugestões)
o Pesquisa de satisfação formalizada e periódica dos principais clientes
locas e externos.
o Tipo de produto fabricado
o Volume de compras
o Mercados de atuação
o Situação financeira
o Mix de mercado interno e externo
o Fornecedores
o Preços praticados
o Quem decide as compras? Área de desenvolvimento, Compras ou a
Alta Direção?
Conhecer e entender o cliente são focos do Marketing de Relacionamento, por
meio da ferramenta CRM (Customer Relationship Management) e outras técnicas utilizadas
como I.D.I.P. (identificação, diferenciação, interação e personalização) assim como o Data
Mining.
b) Concorrente:
o Quem são os concorrentes?
o Abrangência, onde estão?
o A oferta, o que oferecem?
o A segmentação, para quem oferecem?
o As estratégias, como oferecem?
o As tendências/inovações, o que estão descontinuando e o que estão
lançando como novos produtos?
39
o A pró-atividade, o que vão fazer?
o Sua participação no mercado, quanto vendem?
O conhecimento com profundidade da atuação dos concorrentes e a monitoração
permanente de suas ações revestem-se de importância capital na prevenção de riscos para a
empresa e na atratividade do segmento.
c) Organizacional
o Mapeamento dos ativos tangíveis e intangíveis.
o Estágio de aprendizagem.
o Competências essenciais e de vanguarda
o Capacidades
o Custos de produção, fixos e variáveis
o Vendas por cliente
o Nível de relacionamento com os stakeholders.
d) Mercado
o Hábitos de consumo, poder de compra, tendências e descontinuidades
do segmento de atuação.
o Visita a férias e shows internacionais
o Setor tecnológico, novos produtos e processos, inovações em
tecnologia de informação, tendências científicas, etc.
o Legislação e regulamentação
o Mercado de capitais, mercado de ações, orçamentos do setor público,
o Valores sociais, ética referente ao negócio, tendências demográficas,
responsabilidades social e ambiental
o Exportações e importações de couro. Destino e Origens.
Num maior aprofundamento, incluem-se as preocupações políticas e ambientais
para a configuração do panorama completo dos níveis de inteligência.
40
O conjunto de inteligências se consolida com o estudo da natureza do mercado
de inserção (segmentos, nichos) procurando incorporar em sua análise, fenômenos de
consumo, sociais e políticos que possam ter importância para a organização.
e) Variáveis econômicas
o Taxa de cambio e relação Euro-dólar projetadas
o Crescimento do PIB nos mercados atendidos
o Renda per capita interna de dos principais mercados atendidos
o Inflação projetada (IPCA, IGP-DI, IGP-M)
o Projeção da taxa de juros (selic)
f) Aspectos próprios do negócio
o Preço da matéria-prima no mercado brasileiro e projeções.
o Preço de matéria-prima de outras origens e projeções (couro
americano, argentino, australiano, etc.)
o Índice de abate
Após essa coleta de informações, sempre de forma ética, os profissionais
atuantes na área de Inteligência Empresarial buscam sempre analisar os dados que sejam de
valia para a organização. Devem-se enxergar quais informações são realmente relevantes e
causam influência na empresa. Após a separação dos dados é preciso saber como transformá-
los em conhecimento útil, função principal da área de Inteligência Empresarial.
Informações que podem ser valiosas para determinada empresa, podem ser
desprezadas por outras em virtude da análise realizada sobre ela na utilização do processo de
decisão.
5-5 Disseminação
A disseminação da informação pode se dar através de boletins de notícias,
resultados de pesquisas e diagnósticos, briefings e intranet.
41
No caso da empresa em questão serão utilizados os meios de briefings, intranet
e reuniões com as gerências e executivos responsáveis do planejamento estratégico.
Uma vez encerrado o processo de planejamento para o período 2011 - 2014
haverá uma divulgação das conclusões e principais diretrizes definidas aos níveis hierárquicos
menores da organização, chefes, supervisores e gerentes, que não participaram diretamente do
processo e, por último, eventos nas diferentes fábricas para divulgar para o resto dos
colaboradores.
É muito importante no tópico de disseminação fazer uma referência à
aprendizagem organizacional.
Conforme Senge (2002), nunca houve uma necessidade tão grande de dominar a
aprendizagem em equipes nas organizações quanto à de hoje. Isso acontece porque hoje quase
todas as decisões importantes são tomadas em equipe, seja diretamente ou através da
necessidade de equipes para traduzir as decisões individuais em ação.
Dentro das organizações, aprendizagem em equipe tem três dimensões críticas.
Primeiro existe a necessidade de se pensar reflexivamente sobre os assuntos complexos,
muitas mentes devem ser mais inteligentes que uma mente.
Segundo, existe a necessidade da ação inovadora e coordenada. As equipes de
destaque nas organizações desenvolvem uma "confiança operacional" onde cada membro da
equipe permanece consciente dos outros e age de modo a complementar as ações dos outros.
Terceiro, existe o papel dos membros da equipe em outras equipes. Uma equipe
que apreende estimula continuamente outra equipe, através da disseminação das práticas e
habilidades da aprendizagem em equipe de forma mais ampla.
5-6 Resultados esperados
Os resultados esperados com a implantação da área de Inteligência Empresarial
são os seguintes, agrupados no referente a monitoramento e controle, fase de planejamento e
finalmente tomada de decisão por parte dos executivos da empresa.
No monitoramento e controle se podem mencionar: a antecipação dos
movimentos do mercado, a comparação e acompanhamento dos movimentos dos concorrentes
42
e o acompanhamento dos diversos macro ambientes. Informação relevante sobre os
concorrentes, no momento certo e na forma adequada, permite que os executivos se sintam
mais confortáveis no momento de tomar uma decisão importante.
Na fase do planejamento se permite conhecer melhor as tendências e uma
importante contribuição na construção dos cenários, ferramenta que auxilia na formulação das
estratégias empresariais.
No referente a tomada de decisão se baliza a tomada de decisão, se
democratizam as informações, se oferece um suporte para a área comercial e a provisão de
informações privilegiadas aos tomadores de decisão.
6 RECURSOS HUMANOS
Vive-se numa época em que o mercado é dominado por incertezas, onde há uma
imensa pressão vinda de todas as partes: consumidores, competidores, fornecedores,
investidores, governos e a sociedade de um modo geral. Tem-se, à partir deste cenário, a
necessidade de um profissional que saiba trabalhar com todos os dados e informações, que
englobam as incertezas de mercado, para fornecer conhecimento e inteligência e obter uma
maior eficácia na tomada de decisões.
As decisões dependem não só da interpretação da organização quanto ao
presente, mas também da análise das expectativas em relação ao futuro, colocadas tanto pela
organização, quanto pelos outros agentes econômicos que compõem o ambiente. A atividade
de monitoramento tem importante papel no sentido de levar a organização a reavaliar
permanentemente seu posicionamento competitivo e seus processos internos. (ROJAS E
MENEZES, 2009).
O profissional capaz de levar adiante esta tarefa deve estar preparado para se
adaptar a todas as mudanças causadas pela globalização, competitividade, economia, avanços
tecnológicos, meio ambiente, entre outras. Inteligência Empresarial tornou-se um dos fatores
essenciais para o desenvolvimento e a sustentabilidade das empresas. As principais
características que deve ter o profissional responsável por essa área são:
Capacidade de identificar, formular e solucionar problemas;
Previsão, análise e atendimento às demandas da sociedade;
43
Gerenciamento considerando aspectos humanos, econômicos, sociais
e ambientais;
Visão ética e humanística;
Tomada de decisões;
Capacidade de trabalhar em ambientes multidisciplinares;
Análise e interpretação de resultados;
Capacidade de usar técnicas e ferramentas modernas.
Em vista do anterior foi discutida, na Direção da Empresa, a estrutura da área de
Inteligência Empresarial necessária e como seriam suas relações com os diversos setores da
Companhia.
A seguir, figura 5, se exibe o organograma proposto para a área de Inteligência
Empresarial na empresa em questão, mostrando as relações hierárquicas e funcionais.
Analista de MercadoClientes/Concorrentes
Analista de dados macroeconômicosConsumo/RendaInflação, taxa de câmbio, juros, etc.
relação hierárquica
relação funcional
Gerências Gerências Gerências
CEO Divisão Couros
DiretoriaIndustrial
Diretoria Comercial
Diretoria Financeira/Adm.
Gerência de matéria-prima
Gerência de Suprimentos
Gerência de InteligênciaEmpresarial
Figura 5 - Organograma da empresa
Além da contratação do responsável, a área estará integrada também por dois
analistas, como se observa no organograma, que serão os responsáveis de coletar e preparar as
informações macroeconômicas e de mercado. O responsável utilizará essas informações
fornecidas junto com as informações coletadas das distintas Direções, Administrativa,
Industrial e Comercial para elaborar as apresentações periódicas às Diretorias.
A atividade de Inteligência Empresarial deve dar suporte ao planejamento
estratégico, de forma a mantê-lo sempre atualizado acerca das mudanças ambientais, da
44
posição competitiva e de qualquer mudança que afete os "fatores críticos de sucesso" Assim a
organização passa a ter uma estratégia permanentemente atualizada.
7 CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO
Na figura 6 apresenta-se o cronograma de implantação onde se podem destacar
como fatores críticos, e que podem demorar a implantação do sistema, a contratação do
profissional e sua equipe e o desenvolvimento do sistema de informação capaz de organizar e
estruturar as informações internas de entrada no sistema.
O objetivo de esta implantação é que o sistema esteja em operação no momento
de iniciar o planejamento estratégico para 2011 - 2014.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Convencimento da alta Direção Expl icar a importância da área
Recrutamento e seleção do profissional responsável pela área
Conforme perfi l defi nido
Recrutamento e seleção da equipe Interna ou externa
Apresentação da idéia às gerências Sensibi l i zar gerentes sobre o novo modelo de gestão estratégica
Treinamento nas distintas áreas, industrial, comercial e administrativa
Permitir um amplo conhecimento do negócio e suas particularidades
Estruturação do comité Defi nição de participantes , responsab. e frequência das reuniões
Identificação das informações necessárias Internas e Externas, base do trabalho de Intel igência Empresaria l
Desenvolvimento interno do sistema de informações Integrar as informações de uma maneira confi ável e cons istente
Início das reuniões executivas periódicas Acompanhar a evolução das principais variáveis e movimento do mercado
Processo do planejamento estratégico Construção de cenários e defi nição das estratégicas para o curto e médio prazo
AGO SET OUT NOV DEZFEV MAR ABR MAI JUN JULATIVIDADE COMENTÁRIOS
JAN
Figura 6 - Cronograma de implantação
O cronograma estará sendo acompanhado em reuniões quinzenais para
monitorar os avanços e dificuldades encontradas e assim não comprometer os prazos
estabelecidos.
As reuniões executivas periódicas poderão iniciar antes mesmo da conclusão do
sistema de informação e permitirão que os executivos participantes comecem a se familiarizar
com as informações e acompanhamento das diretrizes definidas.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
45
Com o desenvolvimento do presente trabalho, verificaram-se quão profundas e
significativas tornam-se as discussões acerca da competitividade. O Brasil vem aumentando
suas exportações de couro a cada ano. Entretanto a competitividade no mercado internacional
é bastante acentuada e para enfrentá-la, o país, e as empresas em particular, precisam estar
constantemente atentos à evolução do setor, buscando novos conhecimentos produtivos e
oferecendo produtos de altíssima qualidade.
O conhecimento, como aquele incorporado nos seres humanos sempre foi central
para o desenvolvimento econômico. Mas apenas nos últimos anos, quando as atividades
econômicas tornaram-se mais e mais intensivas/abundantes em Conhecimento, sua
importância relativa foi reconhecida.
O desenvolvimento da inteligência empresarial parte da premissa que ao
conhecer melhor o ambiente, tem-se um incremento no diferencial competitivo em relação às
demais organizações. Desta forma, propicia às organizações uma infra-estrutura para que
estejam preparadas para enfrentar as adversidades do ambiente turbulento a que estão
submetidas.
A empresa objeto do trabalho já está familiarizada com a gestão do
planejamento estratégico e coleta de informações para elaborar cenários e definição dos
macro-objetivos e diretrizes, mas não realizava uma correta identificação das informações
necessárias para tal planejamento. Os dados eram coletados de diversas fontes, mas sem um
filtro prévio para definir o que era relevante para a análise.
Do mesmo modo carecia de uma equipe dedicada ao processo de coleta e análise
de informações o que acabava afetando o timing do processo de planejamento estratégico e
muitas vezes a própria qualidade das informações recolhidas.
Foi importante, portanto, o estudo para a implantação da área de Inteligência
Empresarial. A avaliação e validação da efetividade da implantação serão realizadas no
decorrer do desenvolvimento do referido projeto.
10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABICALÇADOS UIC – unidade de inteligência comercial. Resenha estatística 2009. Disponível em www.abicalçados.com.br. Acesso em 01/03/10
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