TCC - Turma 6 - Pelotas - Festas - Entrega Final

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS / FGV

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL - PÓS-GRADUAÇÃO

TURMA 6 - PELOTAS

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

ORIENTADOR: DAVID MENEZES LOBATO, D.Sc.

ORIENTANDOS:

Diego Siegert de Oliveira Marcelo de Paula Moura Matheus Cavalheiro de Mello Michele Vasconcellos Chiattone

2009

PARADIGMA DA REALIDADE VIRTUAL

ESTUDO DE CASO COM ÊNFASE EM ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

EMPRESA: STUDIOS S.A.

ORIENTANDOS:

Diego Siegert de Oliveira Marcelo de Paula Moura

Matheus Cavalheiro de Mello Michele Vasconcellos Chiattone

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO APROVADO PELO ORIENTADOR

DA DISCIPLINA NOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO

EMPRESARIAL DA FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO CERTIFICADO DE MBA

EM GESTÃO EMPRESARIAL.

Pelotas, RS – BRASIL

2009

“Vocês trabalhadores, que sobrevivam usando as suas reservas financeiras pessoais. Não vamos ajudá-los

usando as nossas reservas empresariais. Boa sorte e adeus!”

Sthephen Kanitz. Revista Veja, 07/01/2009. Criticando as demissões que ocorrem nos períodos de crise. E faz a pergunta: Por que as empresas não constituem reservas nos tempos bons para usar nos tempos difícies? Um dos motivos é: No Brasil, taxamos reservas na pessoa jurídica em 32% e na pessoa física em 20%, o que leva à

distribuição imediata aos sócios. Outro absurdo.

iv

SUMÁRIO

1. RESUMO EXECUTIVO.................................................................................................................................. 6

2. MODELO DE GESTÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 7

2.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA.............................................................................................................. 7

2.1.1. Dados Gerais .............................................................................................................................................. 7 2.1.2. Time Gerencial ........................................................................................................................................... 7 2.1.3. Currículos dos sócios.................................................................................................................................. 7 2.1.4. Estrutura Organizacional ............................................................................................................................ 9 2.1.5. Atribuições dos Cargos............................................................................................................................... 10

2.2. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO........................................................................................................................ 12

2.3. CLIENTE ALVO .......................................................................................................................................... 13

2.4. VISÃO, MISSÃO E VALORES................................................................................................................... 13

2.4.1. Visão........................................................................................................................................................... 13 2.4.2. Missão ........................................................................................................................................................ 13 2.5.3. Valores ....................................................................................................................................................... 13

2.5. ANÁLISE DE CENÁRIOS........................................................................................................................... 14

2.5.1. Economia.................................................................................................................................................... 14 2.5.2. Mercados e Produtos .................................................................................................................................. 15 2.5.3. Tecnologia .................................................................................................................................................. 17 2.5.4. Relação Capital / Trabalho ......................................................................................................................... 18

2.6. ANÁLISE AMBIENTAL ............................................................................................................................. 20

2.6.1. Análise SWOT ........................................................................................................................................... 20 2.6.2. Análise do Ambiente Externo pelo Método de Porter ................................................................................ 20 2.6.3. Análise do Ambiente Interno...................................................................................................................... 23 2.6.4. Definição dos Objetivos ............................................................................................................................. 26 2.6.5. Estabelecimento das Estratégias Empresariais........................................................................................... 26

3. ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS..................................................................................... 28

3.1. INTRODUÇÃO............................................................................................................................................. 28

3.2. CARACTERÍSTICAS................................................................................................................................... 28

3.2.1. Imersa e não imersa .................................................................................................................................... 28 3.2.2. Interação ..................................................................................................................................................... 29 3.2.3. Envolvimento ............................................................................................................................................. 29

3.3. DESCRIÇÃO FÍSICA................................................................................................................................... 29

3.3.1. Capacete ..................................................................................................................................................... 29 3.3.2. Luvas .......................................................................................................................................................... 30 3.3.3. Roupa ......................................................................................................................................................... 31

3.4. UTILIZAÇÃO............................................................................................................................................... 31

3.5. ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO ....................................................................................................... 32

4. PLANO DE MARKETING ............................................................................................................................. 33

4.1. DEFINIÇÃO DA OPORTUNIDADE DE MARKETING............................................................................ 33

4.1.1. Segmentação de Mercado – Produto .......................................................................................................... 33

4.2. ESTRATÉGIA DE MARKETING ............................................................................................................... 34

4.2.1. Estratégia de Precificação........................................................................................................................... 34 4.2.2. Estratégia de Venda e Distribuição............................................................................................................. 35 4.2.3. Estratégia de Comunicação ........................................................................................................................ 35

v

4.2.4. Estratégia de Localização ........................................................................................................................... 36 4.2.5. Estratégia de Orçamento............................................................................................................................. 36 4.2.6. Futuras Atividades de Marketing ............................................................................................................... 40

4.3. PESQUISA DE MARKETING..................................................................................................................... 40

4.4. PREVISÃO DE VENDAS............................................................................................................................ 41

4.4.1. Vendas por período..................................................................................................................................... 41 4.4.2. Vendas por produto .................................................................................................................................... 41

5. PLANO FINANCEIRO.................................................................................................................................... 42

5.1. ESTRUTURA LEGAL E DE CAPITALIZAÇÃO....................................................................................... 42

5.1.1. Estrutura de capitalização........................................................................................................................... 42 5.1.2. Requerimentos de Capital........................................................................................................................... 42

5.2. PLANEJAMENTO FINANCEIRO .............................................................................................................. 43

6. PLANOS DE AÇÃO DA DIRETORIA........................................................................................................... 46

6.1. PLANO AÇÃO – PRESIDENTE.................................................................................................................. 46

6.2. PLANO AÇÃO - DIRETORIA COMERCIAL ............................................................................................ 47

6.3. PLANO AÇÃO - DIRETORIA FINANCEIRA............................................................................................ 48

6.4. PLANO AÇÃO - DIRETORIA DE INFORMATICA.................................................................................. 49

7. BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................. 51

8. ANEXOS.......................................................................................................................................................... 52

ANEXO 1 – Demonstrativo Resultado Financeiro ANEXO 2 – Fluxo Caixa ANEXO 3 – Balanço Patrimonial

9. QUESTIONÁRIO DAS CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO DA STUDIOS S.A. .............. 54

6

1. RESUMO EXECUTIVO

A STUDIOS – Tecnologia Virtual S.A é uma empresa especializada no

desenvolvimento e comércio de hardwares e softwares para entretenimento em realidade

virtual com temas relativos a Festas e Eventos, para crianças, jovens e adultos de ambos os

sexos. O segmento de mercado pretendido é o infanto-juvenil na categoria Luxo, pois o

público jovem apresenta características ideais para o consumo deste tipo de produto.

Também, serão comercializados produtos para o público adulto na categoria Luxo. Estamos

iniciando nosso segundo ano no mercado nacional, onde em seu primeiro ano já conquistou

8,4% de Market Share de seu público-alvo. Tendo como objetivo aumentar a participação

para 15% ao final de 2011.

Os produtos STUDIOS são compostos de capacete, luva e roupa, com a finalidade de

desenvolver a imersão, navegação e interação do usuário em um ambiente tridimensional

gerado por um computador, utilizando canais multi-sensoriais, fazendo com que o usuário se

sinta dentro do ambiente no qual a interface é gerada.

Destacamos entre as vantagens competitivas o fato de a empresa ter desenvolvido um

produto nacional com a mesma tecnologia e qualidade dos importados, com custo menor e

maior valor agregado.

A gestão da STUDIOS possui como premissas manter a operação em níveis saudáveis

de endividamento e crescimento com rentabilidade, através de investimento contínuo em

P&D, Propaganda e Marketing.

De acordo com as projeções financeiras, feitas a partir das pesquisas de marketing, a

expectativa da empresa é que o negócio seja rentável, possibilidade de elevado retorno

financeiro, apresentando lucro crescente desde o 1° ano de atuação.

7

2. MODELO DE GESTÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

2.1.1. Dados Gerais

Razão Social: STUDIOS – Tecnologia Virtual S.A.

End: Av. Herbert Hadler - Distrito Industrial. Pelotas – RS.

2.1.2. Time Gerencial

Sócio Capital Social Inicial

Função Gerencial

Matheus Cavalheiro de Mello 25 % Presidente

Marcelo de Paula Moura 25 % Diretor de Gestão de Pessoas

Diretor Financeiro

Diego Siegert de Oliveira 25 % Diretor de Informática

Diretor de P&D

Michele Vasconcellos Chiattone 25 % Diretora Comercial

Diretora de Marketing

Tabela 1: Time gerencial

Em 2008, a STUDIOS – Tecnologia Virtual S.A foi formada para entrar no mercado

nacional de tecnologia de realidade virtual, com inteligência, sofisticação e entretenimento

interativo.

Sediada em Pelotas – Rio Grande do Sul sua estrutura organizacional é composta pelos

quatro sócios fundadores: Diego Siegert de Oliveira, Marcelo de Paula Moura, Matheus

Cavalheiro de Mello e Michele Vasconcellos Chiattone. A empresa possui parcerias com

Centros de Pesquisa no Brasil (Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP - Faculdade

de Engenharia Elétrica e de Computação - FEEC, Departamento de Computação e Automação

- DCA) há cinco anos, para pesquisa e desenvolvimento do hardware e softwares a serem

lançados com a marca STUDIOS.

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2.1.3. Currículos dos sócios

a) Matheus Cavalheiro de Mello – Presidente

Experiência Profissional Experiência no planejamento, desenvolvimento e execução de projetos na área de Engenharia de Petróleo. Experiência em liderança, gestão de equipes multidisciplinares e controle de custos, adquiridos em mais de 6 anos na área de Well Engineering, em petrolífera nacional, atuando como Company Men e Coordenador de Engenharia. Formação Acadêmica Graduação em Engenharia Mecânica, FURG. Mestrado Engenharia Oceânica, FURG. (Tese não defendida) Especialista em Engenharia de Petróleo, Universidade Petrobrás. MBA em Gestão Empresarial, FGV / CEEM. Técnico em Refrigeração, CTI / FURG. Fluência em Inglês e Italiano.

b) Diego Siegert de Oliveira - Diretor de Informática e Diretor de P&D

Experiência Profissional Experiência em análise de software de gestão empresarial onde envolve: financeiro, fiscal, contabilidade, vendas, suprimento, transporte, segurança patrimonial, desinfestação, call center, acadêmico, programação e controle de produto e recursos humanos. Desenvolvimento de softwares utilizando a linguagem de programação Visual Basic, banco de dados Oracle, Crystal Reports e RoboHelp. Administração em banco de dados Oracle, criando e alterando tabelas, procedures, functions, triggers, packages, como também instalação e configuração. Treinamento e implantação do sistema. Formação Acadêmica Graduação em Cientista de Software - UCPEL. Pós-Graduação em Gestão Empresarial, FGVRS. Inglês e Espanhol intermediário.

c) Marcelo de Paula Moura – Diretor de Gestão de Pessoas e Diretor Financeiro

Experiência Profissional Experiência em gestão financeira, desenvolvimento e coordenação de equipes. Participação na implementação de ferramentas de gestão (ISO 9000 e ISO 14000), e em ferramentas de qualidades como Kaizen. Experiência na utilização de software como SAP no controle das finanças de empresas. Formação Acadêmica Graduação em Engenharia Química - FURG

9

Pós-Graduação em Gestão Empresarial, FGVRS. Fluência em Inglês e Francês em nível básico. d) Michele Vasconcellos Chiattone – Diretora Comercial e Diretora de Marketing

2.1.4. Estrutura Organizacional

Figura 1 - Estrutura Organizacional

A STUDIOS pretende implantar em sua gestão a estrutura matricial por células de

trabalho. Este tipo de estrutura matricial proporciona a empresa condições de flexibilidade e

de funcionalidade adequada para atender as mudanças ambientais e as suas próprias

dinâmicas, possibilitando a adoção de uma sistemática adaptável de utilização de recursos e

de processo de trabalho, para consecução dos objetivos pré-estabelecidos. Pois, o trabalho

executado por equipes multidisciplinares é indicado quando a empresa desenvolve vários

projetos/ produtos, grandes ou pequenos, mas que se utilizam diversas e complexas

tecnologias. Característica esta, eminente nas empresas de Tecnologia de Informática.

As equipes multidisciplinares são um conjunto de pessoas de diferentes especialidades

que atuam e desenvolvem atividades de diferentes naturezas e agem como um time, visando a

excelência do processo corporativo. As habilidades e competências individuais são

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extremamente importantes para a formação dessas equipes. Elas devem ser complementares

de forma que possibilitem uma integração real. A formação de cada profissional que atua em

equipes multidisciplinares deverá fornecer competências e habilidades que, somadas,

possibilitarão a eficiência e a eficácia do trabalho corporativo.

O modelo de gestão da STUDIOS será o participativo, pois é um modelo de

administração que tem seu foco na capacitação, desenvolvimento, otimização e valorização do

ser humano, sendo estes os valores cultivados na empresa. É a gestão que procura fazer com

que um profissional se sinta mais do que uma mera parte de um processo. O colaborador deve

se sentir responsável por ele e por seus resultados.

A partir deste modelo, a empresa terá 50% de seu capital aberto aos colaboradores, a

partir do ano de 2012. Ou seja, todos os colaboradores serão contratados em regime de CLT e,

a partir do momento em que estejam trabalhando, serão convidados a participar do modelo

acionário da empresa. A empresa oferece um modelo diferenciado e com vantagens para que

o funcionário compre ações. Dessa forma, eles se tornam um pouco proprietários da empresa.

A adesão é voluntária e limitada, existe um limite de participação para evitar que um único

funcionário se torne majoritário. Isto permite que os resultados alcançados pelo grupo sejam

repartidos entre todos. Além disso, o Pacote Completo de Remuneração é composto de

elementos tais como um salário base anual, incentivo para desenvolvimento pessoal,

promoção, distribuição do lucro em função do desempenho individual e benefícios médicos.

2.1.5. Atribuições dos Cargos

Presidente: Além de ser o responsável legal por todas as atividades desenvolvidas pela

empresa, tem o dever de fazê-la crescer durante a sua gestão. Conduz a elaboração e

implementação dos planos estratégicos e operacionais, objetivos e metas da empresa, visando

assegurar o seu desenvolvimento, crescimento e continuidade.

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Diretor de Marketing : Responsável pelo planejamento e gestão da política de marketing,

definindo planos sobre produtos com o objetivo de conseguir o acesso dos mesmos aos seus

mercados nas melhores condições de competitividade e rentabilidade. Avalia a performance

de produtos existentes e coordena estudos sobre lançamento de novos produtos. Define mix

de produtos, acompanha a evolução do mercado, identifica novas oportunidades de negócios e

avalia a concorrência.

Diretor Financeiro: Responsável em planejar, organizar e controlar as políticas de gestão dos

recursos financeiros disponíveis, tendo em vista os objetivos da organização. Responsável

pela elaboração de demonstrações financeiras, fontes de financiamento externas e condições

de financiamento. Fornece as informações necessárias para que as decisões que envolvem

custo financeiro sejam tomadas de maneira mais eficiente.

Diretor de Gestão de Pessoas: Lideram atividades do departamento de gestão de pessoas,

formulam e/ou desenvolvimento de programas de administração de salários e benefícios,

treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, planos de carreiras e sucessões.

Desenvolvem as estratégias de seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal. Participam

na formulação e execução de estratégias e planos de negócios da empresa; coordenam

políticas de integração e eventos, na empresa e comunidade externa.

Diretor Comercial: Atuam na definição do planejamento estratégico da empresa, definem e

executam o plano de marketing e vendas. Responsável pelas atividades relacionadas à

compra de matéria-prima e venda de produtos.

Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento: Dirige e coordena as atividades relacionadas com

P&D de novas tecnologias, conceitos, idéias, especificações e aplicações para o

desenvolvimento de novos produtos.

Diretor de Informática: Planejam e coordenam atividades de tecnologia de informação e de

serviços de informática a empresa. Administra a rede de computadores e supervisiona a

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manutenção dos programas e sistemas implantados, identificando problemas técnicos e

operacionais e executando as modificações necessárias.

Controller : Dirige os assuntos financeiros da organização. Prepara análise das demonstrações

financeiras e das operações para a gerência. Prepara análise com a posição financeira da

empresa quanto às entradas, despesas e lucro com base nas operações presentes e futuras.

Dirige a preparação de orçamentos e planejamento financeiro. Relaciona-se com a auditoria

externa da contabilidade da empresa

2.2. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

A STUDIOS – Tecnologia Virtual S.A é a primeira empresa do Brasil especializada

no desenvolvimento e comércio de hardwares e softwares para entretenimento em realidade

virtual com temas relativos a Festas e Eventos, para crianças, jovens e adultos de ambos os

sexos.

A STUDIOS procura criar softwares que satisfaçam seus clientes através da qualidade,

segurança e eficiência dos produtos. De forma, a suprir as necessidades dos clientes e

maximizar a utilização de seus recursos.

O segmento de mercado que a STUDIOS pretende ocupar é o infanto-juvenil categoria

Luxo, pois o público jovem apresenta características ideais para o consumo deste tipo de

produto. Eles apresentam maior interesse e interação com tecnologias relacionadas à área de

informática e eletrônicos, o que torna este tipo de produto interessante para diversão e

educação. Outro fato relevante é a elevada utilização da internet pelos jovens como forma de

diversão e substituição dos relacionamentos interpessoais.

A STUDIOS pretende utilizar a sua tecnologia em realidade virtual para criar

produtos, que permitam conjugar entretenimento e interação entre as pessoas utilizando a

Internet, através de softwares com temas relativos a Festas e Eventos.

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2.3. CLIENTE ALVO

O público-alvo da STUDIOS é o consumidor infanto-juvenil com elevado poder de

compra, que está à procura de produtos diferenciados que possuam elevada qualidade, design

moderno e tecnologia inovadora.

2.4. VISÃO, MISSÃO E VALORES

2.4.1. Visão

Ser referência no mercado brasileiro no desenvolvimento de softwares e hardwares

para entretenimento virtual, tendo 15% de Market Share do segmento de equipamentos para

realidade virtual até 2011.

2.4.2. Missão

Entender as necessidades de nossos clientes e transformar os seus desejos em realidade

através de produtos de entretenimento virtual que se adequam as necessidades. Conduzir os

negócios de forma rentável para sustentar nosso crescimento contínuo e gerar lucro para os

nossos acionistas. Buscar a satisfação dos nossos colaboradores e contribuir para o bem estar

da comunidade.

2.4.3. Valores

Temos quatro questões chaves que mostram como tratamos as pessoas e como

fazemos negócios. Estes valores são pilares da cultura da empresa, que nos guia em nosso

trabalho diário.

• Ética e transparência.

• Valorização das pessoas e dos profissionais

• Inovação.

• Excelência na Qualidade dos Produtos.

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2.4. ANÁLISE DE CENÁRIOS

A seguir analisaremos quatro cenários onde poderemos identificar as trajetórias que

poderão influenciar no desenho das ações ou na elaboração de outros projetos capazes de

manter o resultado desejado. Os cenários são: cenário de economia, mercados e produtos,

tecnologia e relações capital / trabalho.

2.5.1. Economia

• Tendências relativas à inflação/recessão no país e impactos:

A economia mundial está paralisada por uma crise nos sistemas de crédito, uma crise

financeira com centro localizado nos EUA. Nesse momento, devido à incerteza do tamanho

da crise, a tendência é de grande retração no crédito. O temor que existia no mundo chegou no

Brasil, ou seja, começou a faltar linhas de crédito para exportações e atividades econômicas

que podem influenciar no dia a dia do brasileiro. Porém, o poder aquisitivo das famílias de

renda até 40 salários mínimos está em crescimento, fato sustentado pelas expectativas de

aumento do salário mínimo para o próximo ano. Esta parcela da população compreende o

público-alvo da empresa, o que indica grandes oportunidades de vendas nos próximos dois

anos. Além disso, a nova política para o Imposto de Renda para Pessoa Física, visa estimular

o consumo.

• Tendências relativas à internacionalização da economia e impactos:

A economia brasileira não teve uma reação muito assustada em relação à violenta crise

do mercado. O Banco Central apontou uma sólida expectativa de crescimento do produto

nacional. Vale lembrar que a taxa de investimento no segundo semestre de 2008 ano registrou

crescimento de 5,4% em relação ao semestre anterior permitindo expansão de 1,4% do PIB

entre os dois períodos.

Há um grande potencial de contaminação das expectativas de crescimento nacional

pela crise externa concentrado em: Contenção de liquidez, perda do preço do commodities e a

15

volta do déficit. O efeito da crise sobre o mercado de entretenimento virtual será a

necessidade do estabelecimento de preços mais competitivos e investimento em tecnologia

para inovar e reduzir custos.

• Tendências sobre exportação / importação e impactos:

A tendência é de queda nos preços das commodities, ou seja, se for mantida o Brasil

perderá muito do superávit da balança comercial em função da crise dos mercados.

A nossa empresa por ter fornecedor nacional, com preço não fixado ao dólar, não

estará sujeito ao impacto da variação cambial. Desta forma, o custo de produção frente ao

dólar diminui, conseqüentemente, tentaremos aproveitar para estabelecer um comércio

internacional.

• Perfil da política do Governo e impactos:

A política do governo busca a estabilização da economia, prevendo um cenário

otimista de crescimento para o próximo ano, mesmo frente a atual crise da economia mundial.

2.5.2. Mercados e Produtos

• Que mudanças significativas deverão ocorrer no mercado, onde atuamos e

como isso refletirá sobre a nossa Empresa?

O investimento em tecnologias inovadoras permite o surgimento de novos mercados e

ao mesmo tempo o crescimento das exigências dos consumidores. As empresas precisam

antever estas necessidades, realizando investimento contínuo em pesquisas de mercado e no

desenvolvimento de produtos e serviços. Porém, a massificação da tecnologia propicia o

surgimento da industria da pirataria, o qual encurta o ciclo de vida do produto.

16

• Quais serão as expectativas dos clientes em relação a nossos produtos /

serviços e quanto isso afetará nosso negócio?

As expectativas dos clientes não são estáticas. Por isto devemos saber dos quatro

grandes fatores que influenciam as expectativas dos clientes: o desejo e a necessidade, as

experiências anteriores, comunicação externa e a boca-a-boca. Com base nesses fatores

pretendemos investir:

1. em marketing, para que o cliente deseje nosso produto;

2. para melhorar nossos serviços e qualidade do produto;

3. para aumentar o número de pontos de venda, pois influenciam a

formação e a modificação das expectativas.

• Qual será o comportamento dos nossos concorrentes num futuro próximo e

quanto isso poderá refletir internamente?

Nosso concorrente pretende desenvolver um projeto que conta com a participação de

diversas instituições do país para o desenvolvimento de produtos similares.

Quando se fala em concorrência, nada mais adequado que lembrar uma das premissas

do consagrado livro “A arte da guerra” de Suntzu: “Vença sem lutar”. Isso quer dizer que

vamos atacar as estratégias dos concorrentes. Assim, existe uma equipe responsável em

estudar o mercado de forma a criar produtos que atendam as necessidades dos clientes, forma

antecipada aos concorrentes.

• Qual será o perfil requerido do profissional de campo que atua em nosso

ramo? Quanto isso impactará na nossa Empresa?

O profissional que gosta da informática. Ser um profissional voltado à programação e

ao desenvolvimento em softwares 3D, ter boas noções de perspectiva, formação em desenho

industrial e programação virtual.

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Este é o perfil do profissional para mantermos a qualidade dos nossos produtos e

nossos serviços. Mas, teremos a concorrência com as empresas do mesmo ramo que também

querem este tipo de profissional.

2.5.3. Tecnologia

• Que mudanças irão ocorrer nos nossos fornecedores e quanto isso poderão

afetar o nosso negócio?

Os avanços tecnológicos e a globalização possibilitaram o surgimento de novos

fornecedores, de forma a propiciar a redução dos custos das matérias-primas. A STUDIOS

pretende fomentar o surgimento de novos fornecedores de matéria-prima no mercado

nacional.

• Que mudanças deverão ocorrer no campo da informática e quais seus

prováveis impactos sobre a nossa Empresa?

O desenvolvimento de tecnologia na área de informática é contínuo e crescente nas

últimas quatro décadas. O primeiro impacto é o aumento da produtividade com o aumento

informatização e automatização do processo fabril. Além disso, existe a possibilidade da

melhora contínua dos produtos e o surgimento de novos recursos aos produtos a serem

disponibilizados ao consumidor.

• Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações e quanto isso

poderá nos afetar internamente?

Quanto à área da telecomunicação, a possibilidade dos equipamentos serem

conectados em rede, utilizando bandas largas que permitem tráfego de grande volume de

dados, resultará numa maior penetração do produto no mercado.

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• Que transformações estão ocorrendo (ou irão ocorrer) no campo da

organização dos processos de trabalho? Quanto isso irá nos afetar?

A automatização dos processos fabris propicia um padrão superior na qualidade final

dos produtos com a possibilidade na redução dos custos operacionais. Porém, será necessário

que os funcionários possuam capacitação técnica e ao mesmo tempo capacidade de gerir as

atividades de produção, logística e qualidade do processo.

2.5.4. Relação Capital / Trabalho

• Quais serão as tendências do Sindicalismo no país e quanto isso poderá afetar

a nossa Empresa?

O sindicalismo brasileiro atravessa um processo de reorientação de suas práticas e

estratégias devido à crise financeira que vem afetando o mundo inteiro. O crescimento do

número de novos sindicatos, não corresponde a idêntico crescimento no poder de mobilização

da classe trabalhadora, fato que coloca em dúvida a qualidade e legitimidade das novas

direções. É importante notar, ainda, que o surgimento de sindicatos frágeis e

descomprometidos com as grandes lutas das classes trabalhadoras pode acarretar graves

implicações para o futuro das relações entre patrões e empregados, especialmente no que

concerne às negociações coletivas, em face da delicada situação que as empresas encontram-

se devido ao agravamento da crise financeira mundial.

• Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração /

qualidade de vida? Quais serão as tendências relativas às formas de

participação do trabalhador? Quanto isso afetará a nossa Empresa?

A estrutura da empresa foi concebida de forma que a partir de 2012, 50% do capital da

empresa, hoje em mãos dos sócios, seja aberta aos colaboradores. Os funcionários são

contratados em regime de CLT e, a partir do momento em que estejam trabalhando, serão

convidados a participar do modelo acionário da empresa. A empresa oferece um modelo

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diferenciado e com vantagens para que o funcionário compre ações, tornando proprietários da

empresa. Além disso, o Pacote Completo de Remuneração é composto de elementos tais

como um salário base anual, incentivo para desenvolvimento pessoal, promoção, distribuição

do lucro em função do desempenho individual e benefícios médicos.

Os colaboradores do horário administrativo trabalharam em jornada de trabalho pré-

fixada, podendo esta ser flexível de acordo com a sua produtividade. Já os trabalhadores da

área de produção trabalharam em regime de turno, de acordo com um calendário pré-

estabelecido.

• Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento / seleção e

desenvolvimento de pessoal? Quanto isso refletirá sobre o nosso negócio?

Uma competitividade mais acirrada decorrente da globalização dos mercados está

impondo novas estratégias gerenciais às empresas. Este planejamento estratégico passa,

obrigatoriamente, pela seleção e desenvolvimento do quadro de pessoal. Contratar pessoas e

treiná-las para formar um time eficiente de colaboradores, está entre as receitas de sucesso das

grandes empresas e organizações.

Nossa empresa possui um plano de desenvolvimento para seus colaboradores, o qual

visa suprir todas as suas necessidades para um bom trabalho. O recrutamento é feito por uma

empresa terceirizada e capacitada no mercado para tal. Possuímos também, alguns programas

de formação de jovens talentos, projeto de estágio, além de um programa de trainees, onde

são recrutados jovens com no máximo um ano de formado para atuar em área chave da

empresa.

O profissional para trabalhar em nossa empresa deve possuir um perfil inovador,

gostar de desafios, ser pro ativo, ter perfil de liderança, ser compromissado com aquilo que

está fazendo, ser responsável, saber trabalhar em equipe e ter ambição em crescer e buscar

novos objetivos.

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2.6. ANÁLISE AMBIENTAL

2.6.1. Análise SWOT

Figura 2 – Análise SWOT

2.6.2. Análise do Ambiente Externo pelo Método de Porter

No que diz respeito à análise externa no âmbito da análise SWOT, que tem como

objetivo a identificação das principais oportunidades e ameaças que num determinado

momento se colocam perante a organização, pode dizer-se que a sua importância está

associada à necessidade de dentro do possível, a nossa empresa, através de seus gestores e

outros responsáveis, prever eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou

menor impacto no futuro de nossa organização.

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Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha

agilidade para se adaptar as mudanças tecnológicas, a pressão dos fornecedores, a exigência

dos clientes e a pressão que os concorrentes fazem, aproveitará melhor a oportunidade e

sofrerá menos as conseqüências das ameaças.

Figura 3 - Modelo das 5 Forças Competitivas de Porter. Fonte: Wikipédia

Rivais Tradicionais

Existe uma grande rivalidade no mercado de entretenimento virtual. Porém, é um

mercado em franca expansão, no qual a nossa empresa foca no mercado em busca de alianças,

de forma a obter vantagens estratégicas.

Com o crescimento deste mercado a tendência é que as empresas sejam forçadas a

buscar novas maneiras de diferenciar os seus produtos, já que estes hoje são muito parecidos.

Os custos fixos das empresas existentes neste mercado são muito parecidos e a busca por

maneiras de redução destes custos por parte delas é constante.

Novos Entrantes

Os novos entrantes podem se diferenciar de duas maneiras. Podem ser uma empresa

que buscará através do volume de venda a redução em seus custos ou pode ser uma empresa

22

que entrará no mercado através de um produto diferenciado, de alto valor agregado, sendo sua

marca o seu carro chefe.

Não existem grandes barreiras ou regulamentações legais que venham a dificultar a

entrada de potenciais novos entrantes no mercado de entretenimento virtual. As empresas que

atuam no mercado virtual poderiam ser classificadas como potencias novos entrantes no

mercado de festas virtuais.

Produtos Substitutos

Os produtos substitutos são os de entretenimento virtual como videogames (por

exemplo, WII da Nintendo). Normalmente estes produtos são mais caros e não atingem todas

as faixas etárias, sendo restrito a pessoas de pouca idade.

Uma mudança para este tipo de produto gera um grande custo para a nossa empresa,

uma vez que os produtos de realidade virtual estão consolidados no mercado e a nossa marca

já possui uma certa fidelização com os nossos clientes.

Pensamos que uma mudança nos demandaria um grande tempo, até que nosso novo

tipo de produto seja tão bem conhecido no mercado. Nossos clientes estão adaptados aos

nossos produtos, sendo necessário um grande investimento em marketing para ocorrer uma

nova fidelização.

Fornecedores

O nível de dependência pelos fornecedores é grande, uma vez que existem poucos no

mercado com qualidade e que sejam capaz de fornecer um grande volume de matérias primas

em um curto espaço de tempo. Existe uma grande dificuldade para a entrada de novos

fornecedores no mercado, pois existe uma grande barreira legal, poucas fontes de matérias

primas para o produto dos fornecedores e um grande custo inicial.

Praticamente não existem produtos substitutos aos dos fornecedores, porém estes

produtos são de baixa qualidade e escassos. Os produtos existentes pelos grandes

23

fornecedores são praticamente os mesmos em relação à qualidade e não apresentam grandes

variações com relação aos custos..

Clientes

O mercado de entretenimento virtual está em franca expansão, podendo sofrer uma

alteração na demanda devido a um agravamento da crise financeira, porém a demanda tende a

continuar crescendo por ser um mercado novo.

A indústria é pouco fragmentada, mesmo assim devemos continuar a apresentar nossos

produtos em feiras de tecnologia, demonstrando suas principais características e sempre

mostrando quais são as nossas inovações. Desta forma, estamos sempre atuando para fidelizar

os nossos clientes, para buscar novos clientes e aumentar a nossa participação no mercado.

A busca dos clientes por produtos cada vez mais velozes, capazes de processar os

dados de uma maneira rápida, com uma tecnologia cada vez mais avançada, com qualidade de

imagem e som superiores, faz com que a nossa empresa busque diferenciais para atender a

estes clientes.

Os clientes utilizam estes produtos para diversão e entretenimento, logo estes produtos

são de grande valor para eles. Uma mudança para outro fornecedor não traria grandes

dificuldades para estes clientes, portanto a manutenção destes clientes pela nossa empresa é

de grande importância.

2.6.3. Análise do Ambiente Interno

Na STUDIOS as atividades de suporte como gerenciamento de Pesquisas e

Desenvolvimento são de suma importância na fabricação de novos equipamentos apontados

pelo mercado. Assim como de Rh, responsáveis pela capacitação e recrutamento de

funcionários. Como também as atividades primárias de logística de recebimento e distribuição

de produtos. Além do Marketing responsável pelas pesquisas de mercados. Na empresa todos

os setores desempenham papel fundamental para alcançar os objetivos corporatios.

24

Michael Porter em 1983 introduziu o Modelo de Cadeia de Valor, ele descreve que

toda a empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,

comercializar, entregar e sustentar o produto ou serviço. Todas essas atividades podem ser

representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valor adicionada. As atividades de valor são,

portanto os blocos de atividades que determinam a vantagem competitiva. O modo como cada

atividade é executada e combinada com o valor adicionado e despesas, determinarão se uma

empresa tem custo alto ou baixo em relação a concorrência.

A seguir aplicamos este modelo de novos componentes e atividades às características

da nossa empresa:

Atividades Primárias:

• Logística de recebimento: atividades de compras, estocagem de materiais,

controle de qualidade e transporte e distribuição dos materiais;

• Operações: montagem do produto final, acabamento, instalação/configuração

do sistema, controle de qualidade do produto acabado e embalagem;

• Logística de distribuição: estocagem e transporte de produtos, gerenciamento e

expedição dos pedidos. Distribuição feita por redes de distribuição com canais de

venda direta e indireta;

• Marketing e vendas: desenvolvem atividades relacionadas à marca,

atendimento, assistência, pesquisas de mercado e de aceitação dos novos produtos,

comportamento do consumidor, publicidade, promoção, praça, preço e vendas.

Além de programas de fidelização e retenção de clientes, entre outras atividades.

• Serviços pós-venda: São serviços de relacionamento que se tem com o cliente

após este comprar um produto, como: assistência técnica, suporte aos usuários,

treinamento da assistência técnica, fornecimento de peças de reposição do produto

e garantia.

25

Atividades de suporte:

• Compras: de maquinários, equipamentos, veículos, mobiliários, instalações

físicas, e de produção como os componentes, suprimentos, embalagem, entre

outros.

• Pesquisa e desenvolvimento: Visa à aceleração do lançamento de novos

produtos, com alto grau de monitoramento das tecnologias mundial, além de

melhorias nos produtos e/ou serviços, levando em conta o equilíbrio entre as

necessidades/demandas imediatas do mercado e o planejamento estratégico de

longo prazo de uma empresa. Inovação é a palavra-chave para vencer em um

mercado globalizado e cada vez mais competitivo, onde o incessante trabalho de

pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e a entrega de soluções

diferenciadas são garantias de permanência e liderança. É buscando a excelência

no desenvolvimento e lançamento de novos produtos que nossa empresa investe

nesta atividade.

• Gerenciamento de RH: responsável por captar, selecionar e contratar pessoal,

dar treinamento, capacitação, inserir plano de cargos e salários, participação nos

resultados, política de benefícios, demissões, etc.

• Infra-estrutura da empresa: Diretoria, departamentos financeiro, de Recursos

Humanos, de compra, de Marketing e vendas, departamento de produção,

planejamento estratégico, contabilidade, gestão da qualidade, gestão da

informação, gerenciamento de projetos, SAC (serviço de atendimento ao

consumidor) assessoria de comunicação, jurídico, controladoria, entre outros.

26

2.6.4. Definição dos Objetivos

• Aumentar Market Share, atingindo 15% ao final de 2011. Com 10% ao final de

2009 e 12,5% ao final de 2010.

• Manter a rentabilidade superior à 39% sobre o patrimônio liquido;

• Foco no mercado Infanto-Juvenil de artigos de Luxo, onde 80% da produção é

direcionada para este segmento e 20% para o mercado Adulto de artigos de Luxo.

2.6.5. Estabelecimento das Estratégias Empresariais

As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma

indústria. A empresa deve escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que

esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento

envolve a abordagem total de uma empresa para competir e não apenas o seu produto ou

grupo consumidor objetivado. No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva. A

nossa vantagem competitiva será a diferenciação, que é "a capacidade de proporcionar ao

comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade, características especiais

ou serviços de assistência". A outra variável a ser considerada sobre o posicionamento é o

âmbito competitivo, ou seja, a escolha sobre a variedade de produtos que serão produzidos, os

canais de distribuição, os clientes que serão atendidos, as áreas geográficas que atenderá, e os

concorrentes com quem a empresa irá competir. De acordo com a escolha da nossa empresa, o

âmbito será alvo amplo. O resultado será o foco da empresa na diferenciação. As estratégias

diferenciação procuram diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, como algo

que seja considerado único no âmbito escolhido. Os métodos utilizados para esta

diferenciação serão, entre outros:

• Design do produto;

• Tecnologia de ponta;

• Marca

27

A diferenciação permite que a nossa empresa obtenha um preço melhor, resultando em

lucratividade superior, desde que os custos sejam comparáveis aos concorrentes.

Figura 4 - Estratégicas Genéricas de Competição – Modelo Porter

A partir dos objetivos definidos pela STUDIOS, serão estabelecidas as estratégias

empresarias. Baseando-se na Matriz de Ansoff, a empresa posiciona-se em um mercado

existente, com um produto novo. Assim, o vetor crescimento será o desenvolvimento de

produtos. A estratégia terá foco no ganho de Market Share, praticando uma política de preços

direcionada para a rentabilidade. As áreas de P&D e Marketing, serão as principais a serem

desenvolvidas durante os primeiros anos da empresa, de forma: a criar novos produtos, ou

gerar aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir

os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. O investimento na área de

treinamento, também será feito, procurando manter qualificado o nosso capital humano.

28

Figura 5 - Matriz de Ansoff

3. ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS

3.1. INTRODUÇÃO

Realidade Virtual (RV) é uma tecnologia de interface avançada entre um usuário e um

sistema computacional, que permite ao usuário a sensação de realidade. Com aplicação na

maioria das áreas de conhecimento e com um grande investimento das industrias na produção

de hardware, software e dispositivos de E/S, a RV vem sofrendo um desenvolvimento

acelerado nos últimos anos. A interface da RV envolve um controle tridimensional altamente

interativo de processos computacionais. O usuário entra no espaço virtual das aplicações e

visualiza, manipula e explora os dados da aplicação em tempo real usando os movimentos

naturais do corpo.

3.2. CARACTERÍSTICAS

3.2.1. Imersa e não imersa

A Imersa esta baseada no sentimento de estar dentro do ambiente, com o uso de

capacete ou de salas de projeção nas paredes. Com a imersão o usuário tem a sensação de

poder manipular os objetos ali presentes como se fossem reais, visto que com o

desenvolvimento tecnológico, os objetos passaram a responder a esses estímulos.

29

A Não Imersa é realizada com o uso de um monitor, onde o usuário manipula o

ambiente virtual através de dispositivos de entrada (teclado, mouse, etc.). Mesmo a Não

Imersa dá um grau de imersão à realidade virtual, mantendo sua caracterização e importância.

3.2.2.Interação

A interação esta baseada na capacidade do computador detectar o comando do usuário

e modificar o mundo virtual e as ações sobre ele. O usuário manipula objetos virtuais através

das Luvas digitais.

3.2.3.Envolvimento

O Envolvimento está baseado com o grau de motivação para o engajamento de uma

pessoa com determinada atividade. Desde o envolvimento passivo como ler um livro até ativo

que é participar de um jogo com um parceiro.

3.3.DESCRIÇÃO FÍSICA

3.3.1. Capacete

O vídeo capacete - HMD (Head Mounted Display) é o dispositivo de saída de dados

que isola o usuário do mundo real. Usa o display espacial imersivo – SID (spatially immersive

displays) que circundam o observador com um panorama do imaginário. As vantagens

oferecidas pelo SID são: visão em grupo e interação, campo visual, alta resolução, baixa

fadiga do usuário e não rotação da cabeça.

Constituído basicamente de duas minúsculas telas de TV e um conjunto de lentes

especiais. O vídeo capacete funciona também como um dispositivo de entrada de dados

porque contém sensores de rastreamento que medem a posição e orientação da cabeça

transmitindo esses dados para o computador. Conseqüentemente, o computador gera uma

seqüência de imagens por quadro, correspondentes às ações e perspectiva do usuário.

30

Os sistemas de som 3D duplicam artificialmente os ativadores naturais auditivos que

auxiliam o cérebro a localizar o som, além de recriar eletronicamente esses efeitos em tempo-

real.

Características dos capacetes virtuais:

• Estereoscópicos ou monoscópicos: uma ou duas cenas.

• Binoculares ou monoculares: um ou os dois olhos estimulados.

• Opacos ou translúcidos: substituem ou complementam a realidade objetiva.

Além do fator visual, os outros dispositivos, ligados aos sentidos restantes também são

importantes, pois é necessário detectar a posição da pessoa, os controles reativos, etc.

Figura 6 - Capacete

3.3.2. Luvas

É um dispositivo de interação semelhante a uma luva comum que através de sensores,

detectam e medem as flexões e abduções dos dedos. Os sensores podem ser mecânicos,

ópticos e híbridos. Normalmente , esta luva é de látex devido à elasticidade do material.

Através deste dispositivo é possível usar vários parâmetros físicos tais como: a pressão; a

força linear; a temperatura e a textura de uma superfície ou material.

31

Figura 7 - Luva

3.3.3. Roupa

Com a roupa a comunicação pode ser realizada de várias maneiras, sendo que o

acompanhamento óptico de marcadores vem sendo o mais utilizado. É uma indumentária que

permite a interação com o mundo virtual.

3.4.UTILIZAÇÃO

Os produtos STUDIOS quando surgiram, rapidamente atraiu as pessoas e despertou o

interesse de algumas empresas em utilizá-lo como um canal de entretenimento dentro de

empresas. A STUDIOS desenvolve uma técnica avançada de interface onde o usuário pode

realizar imersão, navegação e interação em um ambiente tridimensional gerado por um

computador, utilizando canais multi-sensoriais, fazendo com que o usuário se sinta dentro do

ambiente no qual a interface é gerada.

A STUDIOS usa uma nova interface que cria o aspecto de geração de sensação no

usuário. Isso acontece devido o uso do HDMs ( Head Mounted Display, ou Visores presos à

cabeça), criando ao usuário a sensação de estar dentro do ambiente. Isso é possível através da

combinação de duas técnicas:

• Exibição de imagens tridimensionais estereoscópicas, que produzem alto grau de

realismo;

• Reconhecimento da posição da cabeça do usuário no espaço, ou seja, se olhar para

cima, deverá aparecer um céu ou um teto, através da atualização da imagem.

32

Na audição, pesquisas estão sendo desenvolvidas para obter uma realidade mais ampla

com relação à posição de origem do som, a fim de que se chegue a ponto de notar a diferença

do barulho de um carro que passa pela sua frente e de outro igual que passa pelas suas costas.

Quanto ao tato, o aparelho Phanton permite obter a sensação de esforço, dando a impressão de

agarrar um objeto.

Com os grandes investimentos industriais na produção de hardware/software e

dispositivos de entrada e saída (capacete, luva, etc.), a STUDIOS vem tendo surpreendente

crescimento e se concretizando como referência de mercado.

3.5.ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO

A introdução do cinerama e cinemascope em meados da década de 50 é considerada

uma das primeiras experiências em obtenção de realismo artificial. Em 1956, Morton Heilig

desenvolveu um simulador baseado em vídeo denominado sensorama, que permitia ao usuário

expor-se a uma combinação de 3D, som estéreo, vibrações e até sensações de vento e aromas

num passeio simulado de motocicleta por Nova York. Em 1961, Comeau e Byran

descreveram o primeiro sistema de circuito fechado de televisão com o visor montado num

capacete. Permitia ao usuário controlar remotamente uma câmera de televisão a partir de

movimentos da cabeça. Em 1968, Ican Sutherland construiu o 1º capacete de visualização

com imagens geradas por computador. Esse é considerado o marco inicial da imersão em

ambiente virtual e início da realidade virtual. Entre 1977 e 1982, começaram a surgir às

primeiras luvas. Em 1987, a VPL Research Inc comercializou a luva "Data Glove". Em

seguida, a empresa passou a vender um capacete de visualização chamado "Eye Phones".

A partir de 1987, o avanço nas pesquisas, o elevado interesse industrial, o crescimento

das aplicações e um número crescente de usuários vêm provocando um crescimento

extraordinário na demanda de componentes e produtos de Realidade Virtual e

conseqüentemente, redução nos preços. Apesar da crise e das dificuldades inerentes a esse

33

tipo de plataforma, é possível constatar que, quando os negócios se relacionam com lazer, os

mundos virtuais ainda se mostram uma boa alternativa. Pensando nisso, a STUDIOS tem o

objetivo de recriar ao máximo a sensação de realidade para um indivíduo, investindo no

aperfeiçoamento de metodologias de execução rápida, como também em softwares, hardwares

e em seus periféricos, dando maior comodidade a seus usuários. A STUDIOS esta investindo

fortemente na divulgação de sua marca para conquistar este público. É possível constatar que

quando os negócios se relacionam com lazer, os mundos virtuais ainda se mostram uma boa

alternativa.

4. PLANO DE MARKETING

4.1. DEFINIÇÃO DA OPORTUNIDADE DE MARKETING

4.1.1. Segmentação de Mercado – Produto

O público-alvo da STUDIOS é o consumidor infanto-juvenil com elevado poder de

compra, que está familiarizado com os recursos da informática e com o entretenimento

eletrônico. Os jovens representam nos dias atuais, um dos maiores consumidores do mercado.

Segundo pesquisa realizada pelo Instituto Ipsos Marplan para verificar o que mais atrai o

interesse do público infantil na faixa etária entre 10 a 12 anos. Os vencedores foram os carros,

os passeios turísticos, equipamentos de informática, entre outros. Ainda de acordo com a

pesquisa, o consumidor infantil tem uma forte influência no momento da escolha da marca,

seja para a família ou para si próprio. Dados pesquisados revelam que aproximadamente 70%

dos adolescentes de 12 a 16 anos das classes A e B escolhem a marca dos tênis; e 60%, a das

roupas.

A nossa segmentação foi objetivada com base em pesquisas de mercado, tal como a

do Instituto Ipsos Marplan que demonstram uma maior demanda por parte deste público e de

forma crescente.

34

Outro fato importante, no qual a empresa buscará desenvolver é a embalagem dos

produtos. Pois é, um negócio complexo, científico, artístico e controvertido, indispensáveis na

comercialização dos nossos produtos, além da função básica de proteção, permitem a

distribuição, fornecem informações sobre o produto e sobre a empresa, estimulam e facilitam

as compras via comunicação persuasiva e identificação de marcas, possibilitam estratégias de

diversificação, são apoio de propaganda, viabilizam promoções de vendas e agregam valor

aos produtos. A embalagem deverá ser adequada ao tipo de produto e demonstra a

preocupação da empresa com a qualidade do produto.

4.2. ESTRATÉGIA DE MARKETING

4.2.1. Estratégia de Precificação

Para Morris e Morris (1994) ao precificar um produto deve se ter em mente que o

objetivo do negócio é criar valor para o cliente através do produto e que a função do preço é

refletir esse valor. Para se atingir tal objetivo, ter um preço que reflita o valor que o cliente

atribui ao produto, tem-se que considerar as variáveis: necessidade e desejo do cliente.

Sardinha (1995, p.17) menciona que “preço é a expressão do valor de troca que se oferece por

alguma coisa que satisfaça uma dada necessidade ou desejo”.

Os preços praticados pela STUDIOS visam: um elevado retorno e refletir valor para o

cliente. Para tanto, a política de precificação será baseado na margem de contribuição, por sua

vez, é o lucro efetivo que se tem com a venda de um produto a partir de um determinado

preço de venda, considerando os custos envolvidos, sendo a margem determinada pelo valor

para o cliente, porém observando os preços vigentes no mercado.

A linha de produtos da STUDIOS possui somente o modelo Luxo, com diversos

recursos com preço direcionado para as classes A e B.

35

Modelo Segmento Sexo Tipo Preço Unitário 1ML Infanto-Juvenil Masculino Luxo R$ 236,15 2FL Infanto-Juvenil Feminino Luxo R$ 239,75 3ML Adulto Masculino Luxo R$ 252,34 4FL Adulto Feminino Luxo R$ 250,52

Tabela 2 - Tabela de Preços dos Produtos praticados ao final de 2008

4.2.2. Estratégia de Venda e Distribuição

A STUDIOS utilizará a distribuição direta e indireta, para comercializar seus produtos.

• Diretos: loja virtual do site institucional;

• Indiretos: grandes redes de varejo de abrangência nacional, como Submarino,

Americanas, Magazine Luiza, Lojas Bahia, Lojas Colombo, Ricardo Eletro, entre

outras.

A política de seleção dos parceiros de varejo:

• Solidez econômica e financeira;

• Pontos de venda situados nos grandes centros urbanos e cidades-satélites;

• Imagem institucional, serviço ao cliente, conceito e modernização do ponto de

venda;

• Garantia de estoque do produto nos pontos de venda é fundamental para que não

haja o descrédito da marca.

A STUDIOS possui política de comissão sobre as vendas e assistência técnica

nacional.

4.2.3. Estratégia de Comunicação

A estratégia de comunicação visa estimular vendas, motivar consumidores, melhorar a

imagem de sua marca junto ao público em geral e envolver os distribuidores.

Os meios de comunicação devem ser escolhidos de acordo com as características do

público que se deseja atingir. Em termos de propaganda, serão utilizadas as mídias: televisão,

Internet e anúncios em revistas de circulação nacional.

• Televisão: veiculação de comerciais em programas para o público infanto-juvenil;

36

• Internet: propaganda e promoções em sites dedicados ao público infanto-juvenil;

• Revistas: anúncios em publicações voltadas ao público infanto-juvenil.

Dentro da nossa política de marketing, o foco no pós-venda é de grande importância.

Para tanto, será realizada pesquisa de satisfação do cliente via site institucional e será criado o

SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente, que busca solucionar as demandas dos clientes e

registra toda e qualquer manifestação. A análise das demandas dos clientes tende a resultar na

melhoria do produto e no atendimento do cliente.

4.2.4. Estratégia de Localização

A localização da fábrica será em Pelotas - RS, devido a algumas características locais,

como: a sua posição geográfica, a proximidade com Uruguai e da Argentina, proximidade

com Porto de Rio Grande, ser o centro comercial e universitário da região sul do Rio Grande

do Sul (está região possui duas universidades federais e duas particulares), a mão de obra

instruída e qualificada, um bom IDH (Índice de Desenvolvimento Humano), e a baixa

incidência de problemas sociais apontam a cidade de Pelotas como área de excelência para o

surgimento de uma economia ao mesmo tempo mais equilibrada e mais justa. A região se

constitui, atualmente, na melhor opção para a desconcentração industrial do Estado e

redistribuição espacial da economia gaúcha.

Além disso, existe o incentivo do Governo do Estado do Rio Grande do Sul para o

surgimento de Pólo de Modernização Tecnológica, como instrumento de alavancagem do

desenvolvimento socioeconômico regional.

4.2.5. Estratégia de Orçamento

A estratégia para investimento em gastos comerciais e administrativos é definida a

partir de um percentual de vendas, conforme é mostrado na figura 7. O objetivo é reduzir nos

parâmetros à medida que a empresa obtiver maior penetração de mercado e migre da fase

inicial de maior captação de clientes, para a de fidelização, em que normalmente os custos são

37

menores. A figura 8 apresenta o planejamento quanto às investimentos para o triênio 2009-

2011, em função da receita bruta. A diferença entre os 1° e 2° quadrimestre e o 3°

quadrimestre deve-se ao fato que, o consumo nos dois primeiros quadrimestres é igual ao

último quadrimestre, devido às festas do final do ano, assim faz-se necessário aumentar o

investimento em Propaganda e Publicidade, com intuito de aumentar as vendas no período de

maior consumo.

Figura 8 – Política de Investimento triênio 2009-2011.

A figura 9 apresenta a previsão do investimento anual em Propaganda e Publicidade

para o triênio 2009-2011, comparando com o ano de 2008. O investimento de 2009 será

menor que 2008, devido à nova estratégia elaborada para esta área, conforme figura 8. O

crescimento no valor investido a partir de 2009, deve-se ao crescimento previsto para o

mercado de 10% ao ano e a previsão de crescimento de Market Share da empresa.

Ressaltando, que o objetivo da STUDIOS é terminar o ano de 2011, com participação de 15%

no mercado de entretenimento virtual brasileiro.

38

Figura 9 – Investimento em Propagando e Publicidade

As figuras 10, 11 e 12 apresentam a distribuição das despesas para o triênio 2009-

2001.

Figura 10 – Distribuição despesas ano 2009

39

Figura 11 - Distribuição despesas ano 2010

Figura 12 - Distribuição despesas ano 2011

40

4.2.6. Futuras Atividades de Marketing

O plano de desenvolvimento compreende atingir todo o mercado brasileiro através da

venda dos produtos da STUDIOS, seja na venda ao varejo via grandes redes, por exemplo,

Americanas, Magazine Luiza, Lojas Bahia, Submarino, entre outras; seja através da vendas

diretas (Internet).

A expansão internacional se realizará com os parceiros comerciais do Brasil no

Mercosul, devido às facilidades tributárias, alfandegárias e localização geográfica. Após,

consolidada a nossa capacidade produtiva, os mercados americano e europeu passarão a ser o

alvo maior a ser alcançado.

Através, das nossas parcerias com Centros Científicos busca-se desenvolver novas

tecnologias a serem implantados nos produtos para entretenimento.

4.3. PESQUISA DE MARKETING

Pesquisas mercadológicas do IBGE e da FGV apontaram a crescente demanda por

entretenimento virtual para o mercado nos próximos anos, com previsão de crescimento na

ordem de 10% ao ano. Quanto aos preços a serem praticadas, as previsões é que os mesmos

sofram um reajuste de 3% ao ano. Além disso, a previsão de vendas anuais para o período é

dividida da seguinte forma:

• 30% no 1° quadrimestre;

• 20% no 2° quadrimestre;

• 50% no 3° quadrimestre.

Quanto ao mercado, pesquisas indicam que o mercado de artigos Standard e Luxo são

equivalentes, em relação ao volume de vendas. O mesmo é observado em relação ao volume

de vendas entre o publico Infanto-Juvenil e Adulto. Porém, para os artigos de Luxo o público

consumidor Infanto-Juvenil é responsável por 60% do volume de vendas.

41

A partir da analise do mercado, identificamos oportunidades de retorno do

investimento na categoria de Festas, em especial com equipamentos da categoria Luxo para

gêneros Masculino e Feminino, principalmente no público Infanto-Juvenil.

4.4. PREVISÃO DE VENDAS

A previsão de vendas foi baseada em pesquisas realizadas, onde indicaram um

potencial de crescimento de 10% ao ano para o mercado consumidor e de 3% ao ano para o

aumento do preço médio dos produtos. Além disso, foram considerados a expectativa de

Market Share e os resultados obtidos pela empresa no ano de 2008.

4.4.1. Vendas por período

Figura 13 – Expectativa de venda total anual e MarketShare

4.4.2. Vendas por produto

Para a elaboração da expectativa de venda por produto, foi considerado que a linha

Infanto-Juvenil é responsável por 80% das vendas da empresa.

42

Figura 14 – Expectativa venda anual por produto

5. PLANO FINANCEIRO

5.1. ESTRUTURA LEGAL E DE CAPITALIZAÇÃO

5.1.1. Estrutura de capitalização

A STUDIOS está assim constituída, quanto à participação de capital:

• Grupo Investidor: 50%

• Sócios – Executivos (capital próprio): 50% (divididos igualitariamente em quatro

partes de 12,5%).

5.1.2. Requerimentos de Capital

As operações da STUDIOS estão crescendo rapidamente e uma das premissas de

gestão da empresa é o padrão de rentabilidade. Para o início das atividades a empresa captou

entre recurso próprios e de terceiros o total de R$ 18,5 Milhões, dos quais R$ 12,5 Milhões

foram investidos em Ativos Fixos. O investimento em equipamento para produção foi da

ordem de R$ 11,25 Milhões e o investimento em instalações foi de R$ 1,0 Milhões. Quanto o

recurso captado junto aos investidores, foi necessário à empresa comprometer-se em obter um

rendimento anual superior a 39% sobre o Patrimônio Líquido.

43

5.2. PLANEJAMENTO FINANCEIRO

A Estratégia Financeira é focada em pesados investimentos em Pesquisa e

Desenvolvimento do Produto e em Propaganda e Publicidade Marketing para o próximo

triênio, com o objetivo de lançar no mercado novos produtos com qualidade superior para

obter a fidelização do púbico-alvo e atingir a expectativa de Market Share de 15% ao final de

2011. Na seção Estratégia de Orçamento é possível verificar a política de investimento da

empresa para os próximos três anos.

Figura 15 – Investimento em P&D

Quanto ao detalhamento das informações financeiras da empresa para o triênio 2009-

2011, fez-se necessário obter algumas informações a partir do cenário futuro esperado para o

mercado brasileiro.

Considerações:

• Crescimento do mercado – 10% ao ano;

• Reajuste médio do preço médio dos produtos – 3% ao ano;

44

• Reajuste salarial – 8% ao ano;

• Reajuste dos outros custos de produção – 5% ao ano;

• Manutenção do preço da matéria prima – R$ 27,00;

• Não há previsão de investimento em Equipamentos para Produção, Instalações,

Equipamentos de Informática e de Escritório para o triênio. O investimento já

ocorreu ao longo de 2008.

• Quando existir disponibilidade em caixa, aplicar no mercado financeiro com taxa

de 10% ao ano. E no caso de empréstimo bancário, a taxa de juros será de 20% ao

ano.

• A previsão para o estoque de produtos acabados em relação ao volume de ofertado

ao mercado, para o triênio será: 25% em 2009, e 22% em 2010 e 2011. O custo de

estocagem é 2% do valor médio de fabricação;

• Não existe a previsão de estocagem de matéria prima.

A figura 16 mostra faz a comparação entre as expectativas para venda total anual, a

oferta anual, a necessidade de compra de matéria prima e o estoque ao final do ano.

Figura 16 – Previsão de estoque, compra matéria prima, venda e oferta anual dos produtos STUDIOS.

45

A figura 17 mostra as expectativas de receitas e lucro da empresa para o triênio 2009-

2011. A figura 18 mostra a rentabilidade obtida em relação ao patrimônio líquido, lembrando

que um dos objetivos da STUDIOS é obter neste quisito valor superior a 39%. Em Anexos,

encontram-se os DRE, Fluxo de Caixa e Balanço Patrimonial do período.

Figura 17 – Receitas e Lucro previsto para o triênio 2009-2011.

Figura 18- Rentabilidade da empresa (Lucro Líquido / Patrimônio Líquido).

46

6. PLANOS DE AÇÃO DA DIRETORIA

O Plano de Ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento,

organização e execução da estratégia. O processo de elaboração envolve aspectos técnicos,

administrativos e entre outros, estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade

individual e o compromisso coletivo. O Plano de Ação é formado por um conjunto de

objetivos gerais, estabelecidos em função da missão que, por sua vez, são desdobrados em

estratégias.

6.1. PLANO AÇÃO – PRESIDENTE

FRAQUEZAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Solicitar menor prazo de entrega de matéria-prima ao fornecedor

01/12/2009 Setor Compra - Alto custo do estoque Estabelecer estudo para reduzir custos de

estocagem em 20% 15/12/2009 Presidente R$ 50.000

Estabelecer estudo de viabilidade econômica para utilizar "ociosidade fabril" de outros produtores, para reduzir investimento em equipamentos

01/06/2009 Presidente R$ 25.000 Alto custo imobilizado

Estabelecer estudo econômico quanto a opção: construir ou alugar prédio para fábrica

01/04/2009 Presidente R$ 25.000

Contratar Controller Sênior e implantar gerenciamento de custos

01/05/2009 Presidente R$ 100.000 Pressão acionista por resultado

Estabelecer nova política de marketing para aumentar participação no mercado infanto-juvenil

01/08/2009 Presidente R$ 300.000

FORÇAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS

Desenvolver cultura na gestão da empresa, que P&D é a alma do negócio

indeterminado, ação permanente

Presidente - Qualidade similar aos importados Absorver novas tecnologias desenvolvidas

por concorrentes


Setor P&D R$ 100.000

Criação do curso " in company" para desenvolvimento de software

01/06/2009 Presidente R$ 30.000 Investimento em propaganda e treinamento Nova campanha de marketing para o natal

2008 25/11/2008 Presidente R$ 500.000

Estabelecer estudo para aumentar a produtividade em 5%

30/12/2009 Presidente R$ 200.000 Preços competitivos Reuniões quinzenais com setor de venda

para acompanhar situação do mercado quanto a preços e participação.


Presidente -

AMEAÇAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Desenvolver novos fornecedores de matéria-prima

15/09/2009 Setor Compra / Setor Qualidade

R$ 50.000 Possível falta de matéria prima

Estudar novo contrato de fornecimento de matéria-prima

15/03/2009 Presidente R$ 5.000

47

Estudar viabilidade de aumentar estoque de matéria-prima

15/03/2009 Presidente R$ 5.000

Desenvolver parcerias com outros fabricantes, para realizar compras em conjunto de matéria-prima, com objetivo de aumentar "poder de barganha"

01/12/2009 Presidente - Monopólio no fornecimento de matéria-prima

Estudar viabilidade econômica de importar matéria-prima

15/02/2009 Presidente R$ 15.000

Lobby junto ao governo, via associação dos fabricantes, para manutenção da política de impostos de importação, como forma de proteção e desenvolvimento da industria nacional

01/04/2009 Presidente R$ 25.000

Queda dos impostos de importação - risco de novos entrantes (importados) Estudar viabilidade econômica de

terceirizar produção em fábricas chinesas 01/06/2009 Presidente R$ 80.000

OPORTUNIDADE AÇÕES PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS Lançar novos modelos para público infanto-juvenil

01/12/2008 Setor P&D R$ 200.000 Expansão da demanda Nova campanha de marketing para o natal

2008 25/11/2008 Presidente R$ 500.000

Desenvolver estudo de formas de captação de recursos externos, via Mercado de Ações ou Financiamento BNDES, para futuras aquisições de concorrentes

01/06/2009 Presidente R$ 75.000 Fusões entre empresas

Contratar consultoria para análise de expansão da empresa

01/06/2009 Presidente R$ 250.000

Estudar viabilidade de exportar produção - novos mercados

01/03/2009 Presidente -

Preço dólar elevado

Estudar possibilidade de produzir equipamentos para concorrentes estrangeiros, quando houver ociosidade na fábrica

01/06/2009 Presidente R$ 30.000

6.2. PLANO AÇÃO - DIRETORIA COMERCIAL

FRAQUEZAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS

Captar e cotar cursos especializados; 07/11/08 Diretora Comercial

Falta de especialização/ qualificação dos funcionários

Investir em treinamento de pessoal com compra de softwares específicos.

07/11/08 Diretora Comercial

R$ 100.000

Buscar novos fornecedores; 07/11/08 Diretora Comercial Custo alto da

matéria prima Através de contrato de fornecimento, diminuir os custos.


R$ 5.00

Negociar a compra de matéria prima junto com as empresas não concorrentes e que necessitem de um menor volume.


Novos concorrentes

Gerenciar o preço mínimo e máximo a ser pago pela mat. prima


-

FORÇAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Buscar informações na internet e revistas das novidades do mercado;


Ser líder de mercado em inovação Participar de eventos tecnológicos em

vários países. 07/05/09

Diretora Comercial

R$ 100.000

Conseguir mais prazos de pagamentos com os fornecedores;

10/11/08 Diretora Comercial Ser uma

empresa idônea Fidelizar fornecedores. 20/02/09

Diretora Comercial

R$ 10.000

48

Ter mais previsão na compra; 20/11/08 Diretora Comercial Forte carteira de

clientes potenciais Comprar matéria prima de qualidade. 20/02/09

Diretora Comercial

R$ 200.000

AMEAÇAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Identificar novos fornecedores fora do país.

07/11/08 Diretora Comercial Um fornecedor

para muitos compradores Fazer parcerias com outras empresas para

comprar matéria prima dos fornecedores. 15/05/09

Diretora Comercial

R$ 1.000

Diminuir as compras de matérias prima. 06/11/08 Diretora Comercial

Redução nas vendas pela crise econômica mundial

Comprar com prazos, por falta de financiamento das instituições bancárias.


R$ 200.000

Identificar mais fornecedores em regiões diversas;

07/11/08 Diretora Comercial Falta de matéria

prima Viabilizar um aumento no estoque de produtos


-

OPORTUNIDADE AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Comprar mais matéria prima


Aumento das vendas por ser um produto inovador

Gerenciar oportunidades de compras através de novos representantes.


R$ 100.000

Manter o padrão de qualidade na compra de mat. Prima e do produto final;


Viabilidade de exportação

Poder pagar mais pela mat prima, já que o preço a ser vendido para o mercado externo pode ser maior também. Investir mais na linha de produção em maquinários e equipamentos.

10/12/09

Diretora Comercial R$ 1.000.000

Buscar novas tecnologias que possam substituir as atuais com preço menor;


Globalização Poder importar com mais facilidade matéria prima e maquinários.


R$ 400.000

6.3. PLANO AÇÃO - DIRETORIA FINANCEIRA

FRAQUEZAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Implementar sistema para desconto no pagamento antecipado

31/01/2009 Diretor Financeiro

R$ 40.000 Tempo para recebimento Treinamento de negociação para os

vendedores 31/12/2008

Diretor Financeiro R$ 20.000

Buscar novos fornecedores 31/12/2008 Diretor Financeiro R$ 30.000

Alto custo da matéria - prima Buscar parcerias com outras empresas na

compra de matéria prima 31/01/2009


Buscar financiamentos a baixo custo 31/01/2009 Diretor Financeiro R$ 25.000

Poucos recursos financeiros

Captar recursos pela venda de ações 31/01/2009 Diretor Financeiro R$ 200.000

FORÇAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Implantar sistema para reduzir os disperdícios

28/02/2009 Diretor Financeiro R$ 50.000

Alta rentabilidade Captar dinheiro através de aplicações

financeiras 31/12/2008


Manter investimentos em treinamento de pessoal


Equipe qualificada

Fornecer bolsa para especializações 31/12/2008 Diretor Financeiro R$ 30.000

49

Automatizar sistema produtivo 31/12/2009 Diretor Financeiro R$ 1.000.000

Empresa bem organizada Implatar sistema para melhorar a

organização 31/01/2009


AMEAÇAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS

Contratar operação de Hedge Diretor Financeiro R$ 20.000

Volatilidade do dólar Diminuir compras de materias primas

importadas


Buscar novos recursos frente aos bancos Diretor Financeiro R$ 300.000

Falta de crédito mundial Buscar maior prazo para pagamento das

matérias primas


Buscar maior parcela do mercado Diretor Financeiro R$ 1.000 Redução das

vendas devido a crise mundial Diversificar a carteira de clientes


OPORTUNIDADE AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Buscar empresa (consultoria) para fazer uma avaliação de mercado


Novas aquisições Determinar empresas mais afetadas pela

crise mundial 31/01/2009


Contratar profissional para estudar legislação tributária


Corte de impostos pelo governo devido a crise

Projetar possíveis investimentos com os recursos salvos


Estudar/ desenvolver mercados externos 31/01/2009 Diretor Financeiro R$ 35.000

Possibilidade de exportação devido a valorização do dólar

Enviar representante em feiras internacionais


6.4. PLANO AÇÃO - DIRETORIA DE INFORMATICA

FORÇAS AÇÕES PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS Desenvolver um planejamento de marketing para que os clientes conheçam melhor o novo produto.

15/12/2008 Diretor Informática

R$ 10.000 Produto inovador Implantar o equipamento em lojas e em

pontos comercias para uso gratuito do consumidores.

02/01/2009 Diretor Informática R$ 7.000

Curso de aperfeiçoamento de hardware e software utilizado no produto.

10/03/2009 Diretor Informática R$ 8.0000 Assistência

técnica eficiente e eficaz Curso de relacionamento de pessoas para

os técnicos da assistência. 30/07/2009

Diretor Informática R$ 8.000

Pesquisa de novas tecnologias (hardware e software) para melhorar o produto.


Conhecimento especializado Estudo para melhorar o desempenho e

comodidade do já existente produto. 30/06/2009

Diretor Informática R$ 5.000

FRAQUEZAS AÇÕES PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS

Estudar mais a concorrência. 30/08/2009 Diretor Informática

R$ 3.000 Atender a demanda do mercado Direcionar o produto ao público-alvo. 25/12/2008

Diretor Informática

R$ 2.000

Aprofundar o conhecimento sobre os ambientes ao qual estamos inseridos.


R$ 4.000 Conhecimento sobre si própria Estabelecer planejamentos

adequadamente. 30/12/2008


R$ 9.000

50

Estudar e aprofundar nossos conhecimentos a respeito de nossos consumidores e até mesmo da concorrência.

30/12/2009


R$ 3.000 Conhecer melhor seus consumidores

Fazer pesquisa para ouvir o consumidor, ou seja, trazer para dentro da empresa.


R$ 3.000

AMEAÇAS AÇÕES PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS Oferecer benefícios e salário melhor para não perder funcionários para a concorrência.


R$ 10.000 Concorrência qualificada

Buscar conhecer o público-alvo da concorrência.


R$ 5.000

Melhorar a qualidade do produto para não afetar a saúde do consumidor.


R$ 9.000 Problemas de saúde dos consumidores Estipular e propagar o tempo máximo de

uso contínuo do equipamento. 31/12/2009


R$ 7.000

Pesquisar para saber qual é a tendência do mercado, ou seja, qual a perspectiva do consumidor.


Novos entrantes Saber quem são os concorrentes em potencial no ramo de entretenimento.


R$ 4.000

OPORTUNIDADE AÇÕES PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS Abranger o maior percentual do mercado possível.


R$ 10.000 Maior área de crescimento do mundo Aumentar o número de representante de

vendas 25/12/2008


R$ 6.000

Procurar novos parceiros para a empresa. 28/03/2009 Diretor Informática

R$ 3.000 Novos investidores Descobrir o que os investidores esperam

do produto. 28/03/2009


R$ 3.000

Entender quais são as preferências do público-alvo.


R$ 4.000 Tendência de mercado “Abrir as portas” para novas culturas

dentro da empresa. 31/12/2008


R$ 2.000

51

7. BIBLIOGRAFIA

SARDINHA, J. C. Formação de preço: a arte do negócio. São Paulo: Makron Books, 1995.

MORRIS, M. H.; MORRIS, G. Política de Preços em um Mercado Competitivo e

Inflacionado. São Paulo: Makron Books, 1994.

MACEDO, M. S.; SOUZA, M. F.; ROSADAS, L. S.; ALMEIDA, K. Análise da Estratégia

de Preço: uma proposta metodológica a partir da Análise Envoltória de Dados. IX

Semead. São Paulo. 2006

LOBATO, D. M. Jogos de Negócios. Apostila de Estudo – Curso Gestão Empresarial -

FGV – Porto Alegre, 2008.

LOBATO, D. M. Trabalho de Conclusão de Curso - TCC. Apostila de Estudo. Curso

Gestão Empresarial - FGV – Porto Alegre, 2008.

.

52

8. ANEXOS

ANEXO 1 – Demonstrativo Resultado Financeiro

53

ANEXO 2 – Fluxo Caixa

ANEXO 3 – Balanço Patrimonial

54

9. QUESTIONÁRIO DAS CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GE STÃO DA

STUDIOS S.A.

Para cada uma das questões abaixo relacionadas foi atribuído um valor de acordo com os

critérios de avaliação a seguir:

1- Esta afirmação NUNCA se aplica a nossa empresa

2- Esta afirmação em ALGUNS MOMENTOS se aplica a nossa empresa;

3- Esta a firmação QUASE SEMPRE se aplica a nossa empresa;

4- Esta afirmação SEMPRE se aplica a nossa empresa.

Questões:

1. Os colaboradores da empresa compartilham uma visão comum;

2. Cada membro da equipe é valorizado, respeitado e sente que os demais confiam nele;

3. A empresa incentiva a criatividade e a inovação;

4. Os colaboradores da empresa participam amplamente nas reuniões e discussões;

5. A empresa está dividida em unidades de negócios e cada unidade com poucos níveis

hierárquicos;

6. A empresa busca parceria com seus fornecedores e clientes;

7. A empresa trabalha com ética e respeito com relação ao meio ambiente;

8. Os colaboradores prontamente admitem os seus erros e aprendem com eles;

9. Os colaboradores da empresa avaliam o progresso em direção aos objetivos-chave;

10. Os membros da equipe estão interessados em idéias que funcionem, e não em quem

sugere estas idéias;

11. Os membros da equipe desafiam os processos, questionando de forma positiva;

12. Os colaboradores da empresa dão total atenção aos comunicados da empresa e ouvem

atentamente o que os líderes estão falando;

13. A empresa descentraliza o poder decisorial para quem está mais próximo dos clientes;

55

14. A empresa tem mapeado os seus processos-chave de negócios;

15. A empresa incentiva que seus colaboradores participem de atividades comunitárias;

16. Os colaboradores da empresa tem sistema de avaliação e feedback 360º;

17. As prioridades da empresa são claras e bem divulgadas pela alta administração;

18. A função de liderança da equipe é compartilhada entre seus membros;

19. Os membros da equipe gerencial estão sempre prontos a apoiar e explorar diferenças de

idéias e abordagens;

20. Os colaboradores da empresa possuem as informações de que precisam para trabalhar

individualmente e em grupo;

21. As unidades da empresa respondem de forma rápida e flexível a mudanças no ambiente

externo;

22. A empresa relaciona todas as principais áreas do negócio diretamente envolvidas na

geração dos produtos e serviços da empresa e em sua entrega ao cliente;

23. A empresa busca promover a melhoria contínua no relacionamento com a comunidade;

24. A empresa estimula que seus colaboradores da empresa sejam os responsáveis pelo

planejamento e auto-desenvolvimento de suas competências essenciais;

25. A empresa tem missão e objetivos claros e compartilhados;

26. Os membros da equipe trabalham em conjunto para alcançarem objetivos comuns

concentrando-se em resultados;

27. A empresa estimula e recompensa o comportamento empreendedor de seus colaboradores;

28. A empresa tem ferramentas informatizadas que auxiliam no processo de comunicação;

29. A empresa tem ênfase na gerência de projetos e processos em suas unidades;

30. A empresa aplica a terceirização somente nas áreas que não estão relacionadas com o seu

negócio principal;

31. A empresa incentiva e patrocina atividades culturais;

56

32. A empresa seleciona novos paradigmas que trazem diferentes valores, habilidades e idéias

para efetuar estudos, em vez de selecionar somente aqueles que, provavelmente, se

“enquadrarão” aos padrões dela;

33. A empresa desenvolve práticas de comprometimento de todos os seus colaborados com

relação ao senso de propósito da empresa;

34. A empresa tem sistema de incentivos baseado em recompensas coletivas;

35. A empresa tem um sistema formal que premia sugestões criativas dos colaboradores que

possam contribuir para o negócio da empresa;

36. A empresa comunica de forma clara o que se espera de cada um com relação aos valores

estabelecidos;

37. As unidades da empresa tomam decisões baseados em objetivos a serem alcançados, e

desenvolvem ações que busquem sinergia com as demais unidades;

38. A empresa avalia constantemente as oportunidades de alianças estratégicas com seus

fornecedores e clientes;

39. A empresa desenvolve um comportamento ético com o governo e os órgãos de classe,

avaliando a questão da sua responsabilidade social;

40. A empresa analisa consistentemente as necessidades dos grupos de interesse

(“stakeholders”) como uma oportunidade para repensar, melhorar e reestruturar se.

57

Grade de Respostas:

Exame de Avaliação da Empresa:

Legenda: A – Senso de próposito E – Organização em módulos B – Orientação para equipes F – Ênfase em alianças C – Incentivo à criatividade G – Responsabilidade Social D – Comunicação H – Aprendizagem contínua

De acordo com os resultados apresentados podemos conclui-se que a STUDIOS

apresenta um bom senso de propósito, possuindo um modelo de gestão participativo,

orientado para equipes, com a valorização das pessoas e dos profissionais

Estimulando à inovação, a criatividade e à aprendizagem contínua de seus

funcionários. A comunicação interna é estimulada, e a organização em módulos da empresa,

que propicia a flexibilização do trabalho. A STUDIOS está sempre atenta a novas

58

oportunidades de alianças estratégicas com seus fornecedores e clientes e atua com

responsabilidade social. Onde à ética e transparência são objetivos da empresa.

TCC - Turma 6 - Pelotas - Festas - Entrega Final

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