Tecnologia de Informação Na Gestão Da Cadeia de Suprimentos

Aline Frana de AbreuPedro Felipe de Abreu

Tecnologia de Informao Aplicada Cadeia de Suprimentos

IESDE Brasil S.A.

Curitiba

2011

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br

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A162t Abreu, Aline Frana de.; Abreu, Pedro Felipe de. / Tecnologia de Informao Aplicada Cadeia de Suprimentos. / Aline Frana de Abreu; Pedro Felipe

de Abreu Curitiba: IESDE Brasil S.A. , 2011.164 p.

ISBN: 978-85-387-1599-3

1. Gesto da Informao e TI. 2. Cadeia de Suprimentos. 3. Logstica 4. Competitividade. I. Ttulo.

CDD 658.4012


SumrioTecnologia da Informao e sistemas de informao .............................13

A importncia da viso sistmica .......................................................................................................16A organizao vista como um sistema .............................................................................................18Definio, procedimentos e elementos bsicos de um sistema de informao ...............20Dado X informao X conhecimento ................................................................................................23Consideraes gerais ..............................................................................................................................26

A gesto da informao empresarial .............................................................33

A informao como recurso estratgico ..........................................................................................33Relevncia ou significado da informao ........................................................................................36A empresa inteligente ............................................................................................................................39O suporte deciso .................................................................................................................................42Consideraes gerais ..............................................................................................................................46

A gesto da informao na cadeia de suprimentos .................................61

A cadeia de suprimentos .......................................................................................................................61Fluxo de materiais, informaes e recursos na cadeia ................................................................70Nova dimenso da administrao logstica ....................................................................................79

Tecnologias da Informao na cadeia de suprimentos ...........................93

Tipos de tecnologias e suporte cadeia ..........................................................................................94Suporte ao executivo ..............................................................................................................................96Integrao com o consumidor e com o fornecedor ....................................................................96Integrao da manufatura, da engenharia e dos servios de suporte .................................97

Gesto estratgica da TI na cadeia de suprimentos ..............................139

Competitividade .....................................................................................................................................139Estratgia de produo ........................................................................................................................140Gesto estratgica .................................................................................................................................141Alternativas estratgicas da aplicao da TI .................................................................................143A evoluo do suporte tomada de deciso estratgica .......................................................148


Graduada em Economia pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Ph.D. em Tecnologia da Informao pela University of Waterloo , Canad. Mestre em Engenha-ria de Produo pela Universidade Federal de Santa Cata-rina (UFSC).

Professora Associada 1 do Departamento de Enge-nharia de Produo e Sistemas e Coordenadora tcnica do Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia da Informao (IGTI). Participa dos Programas de Ps-Gradua-o em Engenharia de Produo e Engenharia e Gesto do Conhecimento e coordenadora da rea de Inteligncia Organizacional no primeiro programa citado. Diretora Aca-dmica da Sociedade Brasileira de Usurios de Tecnologia da Informao (Sucesu-SC), participa tambm do Conselho Editorial de revistas como Cincias da Informao, Revista de Administrao da Universidade de So Paulo (Rausp) e Produo e da Sociedade Brasileira da Computao, Asso-ciao Brasileira de Engenharia de Produo e Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento. Coordena cursos in-company de especializao em Gesto Estratgica da Tecnologia da Informao, Gesto de Projetos Inovadores e Gesto Estratgica da Inovao para grandes empresas brasileiras.

Aline Frana de Abreu


Graduado em Engenharia Mecnica pela Universida-de Federal de Santa Catarina (UFSC). Ps-Doutor e Ph.D. em Modelagem Computacional pela University of Water-loo, Canad. Mestre em Engenharia Mecnica pela Univer-sidade Federal de Santa Catarina (UFSC).

Diretor da Arte Factu Tecnologia da Informao e Ino-vao, onde consultor associado. Foi professor da Uni-vali nos departamentos de Engenharia da Computao, Engenharia Industrial Mecnica e Engenharia Civil, e da Universidade Estcio de S no Departamento de Adminis-trao. Atua nas reas de Portais de Informao Empresa-rial; Sistemas de Gesto Integrada; Metodologias de Mo-delagem de Informao; Inteligncia Competitiva; Gesto de Projetos; Gesto de Processos; e Gesto da Inovao e Conhecimento.

Pedro Felipe de Abreu


ApresentaoHouve um tempo em que as empresas, para acom-

panhar a competio ou levar seus negcios a um novo nvel, olhavam para dentro de suas prprias empresas e/ou para seus parceiros comerciais imediatos e, s vezes su-perficialmente, para alm deles. Hoje sabem que precisam de uma viso mais ampla, isto , olhar para toda a cadeia de valor cadeia de fornecedores, fabricantes, fornecedor de servios de logstica, at o varejista. Esto operando numa cadeia de suprimentos multimodal, multifacetada e muito mais complexa.

As empresas so afetadas por um conjunto de fatores que permeiam toda a sua cadeia de suprimentos, que vai desde a globalizao, passando pela mudana no cenrio competitivo, resultado de fuses e aquisies, pela mu-dana de regulao, pela mudana nas expectativas dos consumidores e pelo surgimento das redes sociais, at fa-tores menos importantes como a reduo do ciclo de vida dos produtos, a grande variedade de produtos, custos crescentes de energia e a falta de infraestrutura area e rodoviria.

Somente sero competitivas nesse cenrio as empre-sas que responderem rapidamente s mudanas, o que implica gerenciar a sua cadeia de suprimento adequada-mente com o suporte das tecnologias de informao e comunicao.

A tecnologia da informao tem sido uma carta na manga nos negcios, uma fonte de oportunidade e incer-teza, vantagem e risco. Executivos de negcios frequen-temente veem os gerentes de Tecnologia da Informao (TI) com apreenso, como tecnocratas interessados em


novas funcionalidades que podem ter pouca relevncia nos problemas do mundo de negcios. Por outro lado, os executivos de TI frequentemente consideram os gerentes de negcios como mopes, com falta de viso para explo-rar tudo que a tecnologia tem a oferecer. Ambos sofrem quando tentam implementar sistemas complexos em face das rpidas mudanas nos negcios e na tecnologia.

Apesar disso a TI tem se enredado nas corporaes. Tecnologia tem se tornado um habilidador central e, em alguns casos, o canal primrio no qual o negcio reali-zado. O mundo menor e a aldeia global rapidamente se torna realidade. A localizao fsica cada vez interessa menos. Fronteiras, posse e controle tornam-se menos rgi-dos. E, mais importante, ainda existem novas fronteiras a explorar e novos desafios a enfrentar.

O objetivo deste livro ajudar gerentes e usurios de TI que esto tendo dificuldade em identificar e capitalizar todo o potencial de TI. O livro oferece casos encontrados no mundo real para mostrar o uso da TI na logstica das empresas.

Este livro proporciona aos gerentes e usurios de TI, consultores e aqueles que esto iniciando neste campo, navegar nas guas da TI. Para aqueles que atuam na lo-gstica, o livro oferece a oportunidade de aprender como escolher e trabalhar com a TI na cadeia de suprimentos. Mais importante, aprendero o que perguntar e obtero conhecimento suficiente para ajudar a TI a se tornar uma fonte de vantagem competitiva para a empresa ou, no mnimo, uma atividade interna bem estruturada que sirva como apoio logstica.

Em suma, o objetivo deste livro estudar sobre siste-mas de informaes gerenciais e tecnologia da informa-o dentro da perspectiva de um usurio ou gerente que espera participar no processo de automao da cadeia de


suprimentos e necessita saber o suficiente para fazer uma contribuio efetiva.

Para atingir esse objetivo, dois tpicos gerais so vistos. Um diz respeito aos sistemas de informao ge-rencial e tecnologia da informao, seus princpios, seus componentes e o suporte fornecido ao processo decisrio organizacional. O outro envolve os princpios da gesto da informao e uso da tecnologia de informao existentes no suporte gesto da cadeia de suprimento.

O primeiro captulo trata da tecnologia de informa-o e sistemas de informao:

conceitos de Sistemas de Informao (SI) e de Tec-nologia da Informao (TI);

caractersticas de SI e TI;

princpio sociotcnico, de aplicao estratgica e de suporte aos negcios.

O objetivo deste captulo introduzir os conceitos bsicos de tecnologia e sistemas de informao, para que se possa aplic-los na cadeia logstica.

O segundo captulo trata da gesto da informao empresarial:

tipos de sistema segundo o suporte deciso;

melhores prticas;

nveis hierrquicos;

gerenciamento da informao conceitos e processos;

perfis de usurios.

O objetivo deste captulo estudar quais so os


tipos de sistemas de informao de acordo com os nveis hierrquicos, mostrando as melhores prticas e os de-safios inerentes gesto de sistemas e tecnologias da informao.

O terceiro captulo trata da gesto da informao na cadeia de suprimentos:

Cadeia de suprimentos conceito, princpios, evolu-o do conceito na rea de Logstica;

o fluxo de materiais, informaes e recursos na cadeia.

O objetivo apresentar a importncia da gesto da informao na cadeia de valor para a competitividade da empresa e os conceitos de cadeia de valor e cadeia de suprimentos.

O quarto captulo trata das tecnologias de informa-o aplicadas gesto da cadeia de suprimentos:

tipos de tecnologias e suporte cadeia;

tecnologias X nveis hierrquicos organizacionais.

O objetivo deste captulo apresentar ao aluno as tecnologias de informao aplicadas na cadeia logstica, mostrando as principais tecnologias.

O quinto captulo trata da gesto estratgica da TI na cadeia de suprimentos:

avaliao da competitividade;

alternativas estratgicas da aplicao de TI;

impacto nos negcios e indicadores de resultado.

O objetivo deste captulo mostrar como se d o ge-renciamento de TI na cadeia logstica com foco em aes


estratgicas em todas as reas. Mostrar tambm que a gesto de TI permite avaliar a situao da empresa, ela-borar projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementao dessas aes.

Ao final do livro o leitor ter desenvolvido compe-tncias para compreenso e utilizao da tecnologia de informao como elemento de integrao na cadeia de suprimentos.


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Tecnologia da Informao e sistemas de informao

Os sistemas de informao tm se tornado vitais para o gerenciamento dos ne-gcios, no que tange sua organizao, operao e produo. por esse motivo que gerenciar o seu processo de desenvolvimento e implantao se tornou importante demais para ser deixado somente sob a responsabilidade do pessoal tcnico. Alm disso, muito difcil, se no impossvel, gerenciar uma organizao sem ter algum co-nhecimento mnimo sobre sistemas de informao; o que eles so, como afetam as organizaes e pessoas e como eles podem tornar empresas mais competitivas, em especial na rea da gesto da cadeia de suprimentos, em que a integrao das funes, pessoas e departamentos de uma organizao e seus fornecedores a palavra-chave para o sucesso. Veja a reportagem a seguir, que ilustra esse cenrio.

Schincariol aumenta visibilidade de sua cadeia com integraoGrupo cervejeiro automatizou a gesto de pedidos para entregar produtos certos, na

hora certa e com preo correto ao consumidor

(SOARES, 2010)

A disputa acirrada entre os produtores de cerveja no Brasil fez o grupo Schin-cariol, a segunda maior do setor no pas, atrs da Companhia de Bebidas das Amri-cas (AmBev), com faturamento de 4,5 bilhes de reais (em 2008), investir em novas tecnologias para atender o consumidor mais rapidamente. A empresa implantou a soluo de Supply Chain Management (SCM) para integrar toda a sua cadeia de valor e planejar vendas de acordo com a demanda dos pedidos de vendas. [...]

Desafio logstico

Segundo o diretor de operaes industriais da Schincariol, Gino Berninzon Domenico, o papel da nova tecnologia ajudar a indstria a integrar as reas de


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vendas, marketing, produo e inteligncia de negcios para gerenciar a produo e planejar as entregas aos cerca de 700 estabelecimentos que a companhia abas-tece em todo o Brasil entre bares, restaurantes e supermercados. Queremos entre-gar o produto correto, no lugar correto e com preo correto, destaca Domenico.

Atualmente a Schincariol fabrica aproximadamente 200 produtos, entre os quais esto as cervejas Nova Schin, Eisenbahn e Devassa. A companhia tambm produz sucos, refrigerantes e engarrafa gua. Aproximadamente 60% dos seus ne-gcios vm da venda de cerveja e os 40% restante dos demais produtos.

Para crescer no mercado, a empresa vem desde 2008 fazendo aquisies, tendo comprado fabricantes como Nobel no Nordeste, a Baden de Campos de Jordo (SP) e a Eisenbahn, de Santa Catarina.

Ao todo a companhia conta com 14 fbricas espalhadas pelo Brasil, que juntas tm uma capacidade de produo anual de 4,5 bilhes de litros de bebidas entre cervejas, refrigerantes, gua e sucos. Os centros de distribuio prprios somam 11 unidades.

A expanso da indstria trouxe, segundo Domenico, muitos desafios. Samos do alto giro para um mundo mais aberto com mais canais de vendas. Precisamos nos reestruturar para melhorar os servios ao cliente, argumenta. Atualmente a Schincariol conta com aproximadamente 200 revendedores em todo o Brasil.

A empresa necessita tambm aprimorar o uso de sua capacidade produtiva e otimizar a alocao dos ativos para gerenciar seu estoque com mais eficincia.

O projeto

O projeto de SCM foi implantado na Schincariol em duas fases. Na primeira etapa, envolveu o planejamento integrado da gesto de atendimento, que foi de maro de 2008 a abril de 2009.

A empresa queria planejar a demanda dos pedidos com mais eficincia para ter informaes precisas sobre o que iria produzir, vender e que produtos tm maior giro por regio entre outras informaes.

De posse desses dados, a indstria sabe em qual das fbricas o pedido ser produzido, j que a empresa conta com plantas espalhadas pelo Brasil. Outra van-tagem que a companhia se organiza melhor para comprar matria-prima, uma vez que alguns itens so importados.

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Tecnologia da Informao e sistem

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Domenico d o exemplo do malte para produo das cervejas que compra-do de fornecedores da Europa e os pedidos desses insumos precisam ser planeja-dos com quatro meses de antecedncia.

Segundo o diretor de operaes da Schincariol, a empresa planeja sua de-manda de vendas por um perodo de quatro meses. A expectativa com o novo projeto que essa janela se amplie para seis meses ou at um ano.

Com um horizonte maior, ele afirma que acabam os rudos entre as vrias reas envolvidas no processo. No adianta querer vender mais se eu no tenho o produto, diz.

Aps planejar as vendas, a indstria iniciou a segunda fase do projeto que foi a gesto do atendimento de pedidos, que possibilita empresa priorizar as entre-gas para ter mais rentabilidade porque, segundo Domenico, no d para ser igual para todos.

(Disponvel em: . Adaptado. Acesso em: 18 nov. 2010.)

Diante deste cenrio, seja na rea de gesto da cadeia de suprimentos ou em quaisquer outras reas dentro de uma dada organizao, espera-se que os gerentes no somente usem os sistemas, mas tambm:

saibam como usar a tecnologia da informao para projetar organizaes competitivas e eficientes;

participem no projeto de sistemas de informao de sua empresa;

administrem os recursos de informao desta firma;

administrem a procura (busca) e a aquisio de uma variedade de tecnologias da informao;

entendam sobre padres de hardware e software de modo a garantir que estes sejam compatveis e possam operar em conjunto;

escolham entre opes de telecomunicaes alternativas;

gerenciem e controlem a influncia dos sistemas nos empregados, nos forne-cedores e no cliente; e

aloquem recursos para projetos e/ou sistemas competidores; e sugiram novos usos para os sistemas de informao.


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Em suma, espera-se que os gerentes saibam o suficiente sobre tecnologia da in-formao para poder aplic-la no design e gerenciamento de suas organizaes. Assim sendo, procura-se transmitir uma viso introdutria sobre sistemas de informao e, em especial, sobre o papel dos sistemas e da tecnologia da informao no suporte s operaes logsticas de uma dada organizao e/ou cadeia de suprimento. Aqui, sero discutidos aspectos tcnicos e organizacionais referentes ao uso estratgico da tecno-logia de informao e dos sistemas de informao na funo logstica. Ser explicitado principalmente os critrios de deciso que esto por trs de cada etapa desse processo de construo de uma infraestrutura de tecnologia capaz de permitir a otimizao dos recursos informacionais e especificamente do suporte s decises logsticas de uma dada organizao.

A importncia da viso sistmicaA Teoria Geral de Sistemas tem sofrido evolues ao longo do tempo, mas de ma-

neira geral pode-se consider-la como uma ferramenta de apoio para a anlise e solu-o de problemas complexos que, aplicada s organizaes, procura desenvolver:

uma tcnica para lidar com a amplitude e complexidade das organizaes;

um enfoque interativo do todo, o qual permite a anlise em separado das par-tes do todo, sem perder a viso de conjunto e o relacionamento dessas partes entre si.

Dentro desse contexto, um sistema pode ser definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Cada uma dessas partes denominada de subsistema. Os subsistemas esto (ou deveriam estar) organizados de modo a alcanar um ou mais objetivos, com a mxima eficincia.

A aplicao do conceito de sistemas s empresas permite a anlise em separado das partes do todo, das inter-relaes das partes entre si e com o todo, levando ainda em considerao o contexto ou meio ambiente no qual elas esto inseridas. Seme-lhante ao organismo humano, uma empresa pode ser representada por um conjunto de sistemas complexos, como o corpo humano constitudo pelos sistemas digestivo, respiratrio, circulatrio e assim por diante.

Os componentes do sistema1 (figura 1) so os objetivos, as entradas no sistema, o processo de transformao, as sadas, os controles e avaliaes e a retroalimentao ou feedback (reintroduo de uma sada em forma de informao).

1 Podendo ser aplicados a qualquer sistema.Tecn

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as de informao

RETROALIMENTAO

OBJETIVOS

PROCESSO DE TRANSFORMAO

ENTRADAS SADAS

CON

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AO

Figura 1 Componentes de um sistema.

(OLI

VEIR

A, 1

993)

Os objetivos podem ser considerados as razes pelas quais o sistema existe ou a finalidade para a qual o sistema foi criado. Essa definio deve estar relacionada com o negcio da empresa, os resultados desejados ou esperados, decorrentes do impacto do sistema nos processos de uma dada organizao. As entradas so tudo aquilo que o sistema necessita, tais como recursos humanos, conhecimento tecnolgico, infor-maes, energia, investimento etc. Processamento a parte do sistema (no caso, com-putadores) que manipula todas as entradas, de acordo com os objetivos, produzindo as sadas, representadas por relatrios em tela ou papel, grficos, tabelas, alertas etc., as quais podero se transformar em entradas para a alimentao de outro sistema ou, at mesmo, do prprio sistema em questo atravs da realimentao por feedback. O ambiente do sistema identifica os limites deste. o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas qualquer alterao pode mudar ou alterar seus elementos e qualquer alterao nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema.

Considerando o exemplo do sistema respiratrio do corpo humano, seu objetivo a oxigenao das clulas do corpo, ou seja, por meio da entrada e sada de oxignio realiza-se a troca de gases necessria para o bom funcionamento do corpo humano. Numa empresa, considerando o exemplo dado, o objetivo do sistema da Schincariol ampliar o horizonte do planejamento da demanda de seis meses para um ano e entre-gar o produto correto, no lugar correto e com preo correto nos cerca de 700 estabele-cimentos que a companhia abastece em todo o Brasil. Para isso, as entradas do sistema esto associadas s informaes sobre os pedidos de venda. A funo do sistema o planejamento integrado da gesto de atendimento, e as sadas so as informaes precisas sobre o que a empresa ir produzir e vender, quais produtos tm maior giro por regio, entre outras informaes, de modo que a empresa possa gerar uma inteli-gncia de negcios dentro dessa rea.


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Lembre-se de que de fundamental importncia a definio dos objetivos que levam ao desenvolvimento e implantao de um sistema de informao, pois eles representaro os indicadores de referncia quando da avaliao do retorno do investi-mento em tecnologia de informao. igualmente importante no confundir objetivos com funcionalidades do sistema. Por exemplo, a funcionalidade de um sistema de in-formao pode ser a automao do processo de atendimento do cliente e os objetivos de negcios estarem relacionados melhoria da qualidade do servio (das respostas fornecidas) e reduo do tempo de resposta entre os pedidos do cliente e a entrega dos produtos/servios solicitados.

A organizao vista como um sistemaQuando se considera uma empresa como um sistema, pode-se visualiz-la como

sendo composta por vrios subsistemas: o de coordenao das atividades, para que os re-sultados sejam alcanados; o decisrio sobre as informaes existentes, para que as aes sejam desencadeadas visando aos resultados a serem alcanados; e o da realizao das atividades operacionais, que vo tocar a empresa no seu dia a dia. Alm disso, como um sistema aberto, ela sofre presses do meio ambiente, cujas dimenses de anlise so: mo de obra disponvel, tecnologia, governo, mercado, sindicatos, sistema financeiro, fornece-dores, concorrentes, consumidores, sociedade em geral etc.

Figura 2 A empresa vista como um sistema.

EMPRESA

Entradas:

Materiais, energia etc.

Processo de transformao

Sadas:

Produtos, servios

Meio ambiente

(BIO

, 198

5. A

dapt

ado.

)

Dessa forma, uma organizao pode ser dividida em supersistemas, sistemas e subsistemas. Por exemplo, ao analisar um departamento de uma dada empresa, pode- -se consider-lo como sistema, suas divises e/ou processos internos como subsistemas e a organizao como o supersistema. J na anlise de filiais e matriz, as filiais poderiam ser os sistemas e a matriz (ou a corporao, a holding), o supersistema (figura 3).Te

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as de informao

Figura 3 Os diversos nveis de sistemas no ambiente empresarial.

Filial A

Depto/processo 1

Depto/processo 2

Depto/processo 3

MATRIZ

MEIO AMBIENTE

(Alin

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o.)

Cabe aqui ressaltar que em termos de gesto da informao, a estruturao ideal de anlise baseia-se nos processos internos da organizao, considerados hori-zontalmente na estrutura organizacional e relacionados aos produtos e/ou servios entregues aos clientes (figura 4). Essa viso de processos internos como subsistemas da empresa permite, alm da identificao clara da noo de cliente-fornecedor da informao, que se estabelece na cadeia de valor da organizao, a incorporao de um modelo de gesto integrada, focado em resultados e na satisfao do cliente, dado que a identificao dos processos internos parte primeiro da identificao dos clientes da empresa, dos respectivos produtos e posteriormente das etapas executadas para a colocao dos produtos no mercado.

Funes

Produo R.H. Marketing Adm. Finan.

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Produto A Cliente A

Produto B Cliente B

Produto C Cliente C

Figura 4 Processos internos da organizao.

(VA

RVA

KIS,

200

0. A

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ado.

)


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Contudo, a maioria das empresas ainda opera tipicamente por especialidades ou funes. Esse tipo de organizao, baseada na departamentalizao, especializao e isolamento, cria, dentro de si, diversas vises setoriais e objetivos a serem alcanados, no integrados entre si e no alinhados com a sua viso estratgica e com os seus obje-tivos. Cada departamento v e entende somente suas prprias tarefas, sem conect-las com os outros departamentos, produtos finais e metas da instituio. Em suma, cria ilhas de tecnologia e de informao.

A visualizao de uma empresa dentro do enfoque sistmico, por outro lado, per-mite uma melhor compreenso da efetividade de suas aes, aqui entendida como os resultados, os produtos de suas diversas atividades e a organizao dos processos produtivos, conforme indicado no exemplo a seguir (figura 5).

Anlise de necessidades Pesquisa

Teste de mercado

Desenho de componentes

Teste do produto

Lanamento do produto

Desenho do processo

Desenho de equipamento

Incio da produo

Marketing FabricaoP & D/Engenharia

Figura 5 Exemplo de processo no conceito de cadeia de valor desenvolvimento de um novo produto.

(O B

RIEN

, 200

1)

Com base nesse entendimento, importante ressaltar que:

o ambiente externo est em constante mutao e, portanto, a mudana passa a ser vista como questo de sobrevivncia. Ameaas externas precisam ser su-peradas; oportunidades estratgicas devem ser aproveitadas;

devem haver correspondentes realinhamentos dos processos internos de produ-o, da estrutura organizacional, dos recursos humanos e dos sistemas de infor-mao com as medidas tomadas externamente. Isso ocorre, por exemplo, quando do lanamento de uma nova linha de produtos;

a manuteno dos nveis de desempenho da empresa exige aperfeioamento contnuo, de modo que a empresa possa sobreviver ao acirramento da com-petio ou para que sejam criadas melhores condies competitivas.

Definio, procedimentos e elementos bsicos de um sistema de informao

Um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) pode ser definido como o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria

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da empresa e que proporcionam a sustentao administrativa visando otimizao dos resultados esperados (OLIVEIRA, 1993).

Kroenke (1992) define sistema de informao como o resultado da interao dos seus elementos, definidos pelo autor como hardware, software, dados e peopleware.

Um sistema de informaes pode tambm ser tecnicamente definido como um conjunto de procedimentos que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e dis-seminam informaes para o suporte na tomada de decises, coordenao, anlise, vi-sualizao da organizao e controle gerencial. Em suma, esses procedimentos devem permitir que a regra bsica na gesto da informao nas empresas seja cumprida: que a informao deve chegar no tempo certo e na forma certa, para a pessoa certa.

O foco de um sistema de informao deve ser o negcio da empresa e seu pressu-posto bsico o suporte deciso e a gerao de uma inteligncia de negcios. Fora disso, sua existncia no tem significado. Segundo Rezende e Abreu (2009, p. 41), os sistemas de informao se caracterizam por: grande volume de dados e informaes, complexidade de processamento, muitos usurios envolvidos, contexto abrangente e dinmico, interligao de vrios procedimentos e tecnologias, suporte tomada de deciso, auxlio na qualidade, produtividade e competitividade empresarial.

A tecnologia utilizada em um SIG denomina-se genericamente por tecnologia da informao e caracteriza-se como os recursos computacionais (hardware e seus dispositi-vos, software e seus recursos, sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e informa-es) utilizados na gerao, tratamento e uso de informao. Todos esses recursos inte-ragem e necessitam do componente fundamental as pessoas (REZENDE; ABREU, 2009). Embora as pessoas (ou peopleware) no faam conceitualmente parte da tecnologia da informao, sem as pessoas a tecnologia no teria funcionalidade e utilidade.

Em suma, sistemas de informao so mais do que programas computacionais, ou softwares. So conjuntos de instrues operacionais que direcionam e controlam a gesto da informao em uma determinada organizao e por isso impactam a maneira como ela operada. Saber como funcionam importante para propor solues para os problemas organizacionais e o software representa somente uma parte da soluo. Por-tanto, para entender a natureza e o impacto que um SIG pode causar numa organizao, necessrio entender os problemas para os quais eles so projetados como solues, e os processos organizacionais que levaram a essas solues.

Concluindo, os SIG so compostos de hardware, software, dados e pessoas, cons-tituindo-se de uma parte tcnica e outra social. Por isso, requerem investimentos subs-tanciais de ordem social, organizacional e intelectual para funcionarem apropriada-mente. importante que os gerentes entendam o relacionamento existente entre os componentes tcnicos de um sistema de informao e a estrutura, o funcionamento e o processo poltico dessas organizaes. Desenvolvedores de sistemas devem con-


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siderar os objetivos gerenciais, o processo decisrio, bem como o impacto que esses sistemas tero sobre as pessoas e o contexto organizacional.

Dentro da perspectiva sociotcnica, ento, tecnologia e organizao devem ser ajustadas entre si at que se obtenha uma harmonizao perfeita entre os dois dom-nios, como demonstrado na figura 6.

Figura 6 Design sociotcnico de sistemas de informao.

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Tecnologia

Alternativa 1

Organizao

Alternativa 2

Alternativa 3

Design final Tecnologia

Design final Organizao

(LAU

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N; L

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, 199

1)

Mais recentemente este paradigma sociotcnico foi confirmado pelo conceito de ecologia da informao, cunhado por Davenport (1998), e definido como a adminis-trao informacional centrada no ser humano. Segundo o autor, os problemas nesse campo foram agravados pela revoluo digital, pois tivemos uma exploso de informa-es incorretas, no acuradas e mal organizadas. Para ele, informao e conhecimento so criaes humanas e nunca seremos capazes de administr-las adequadamente se no considerarmos que as pessoas tm um papel fundamental neste cenrio.

O objetivo principal da ecologia da informao prover servios e suportes aos usurios interessados na informao gerada pelos computadores importante que haja o reconhecimento de uma necessidade! O foco da anlise deve ser no processo de gesto da informao, ou seja, no modo como as pessoas criam, distribuem, compre-endem e usam a informao. Ento, para analisarmos o ambiente informacional na sua totalidade, devemos considerar:

os valores e as crenas empresariais sobre informao (cultura);

como as pessoas realmente usam a informao e o que fazem com ela (com-portamento e processos de trabalho);

as armadilhas que podem interferir no intercmbio das informaes (poltica);

quais sistemas de informao j esto instalados apropriadamente (tecnologia).Tecn

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as de informao

Dado X informao X conhecimentoTal como o conceito de sistemas de informao, os conceitos de dados, informa-

es e conhecimentos variam na literatura especializada, mas existe um consenso de uma hierarquia de complexidade na qual os dados constituem a parte mais simples e o conhecimento a parte mais complexa.

O conceito de dado est associado a um conjunto de nmeros, fatos e smbo-los. Dado, portanto, qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. Se atribuirmos algum significado especial a um dado, este se transforma em uma informao. Essa transformao pode ser realizada atravs de algum mecanismo de estrutura ou deco-dificao. Por exemplo: em um cadastro, a data de aniversrio de um funcionrio um dado. A qualificao de um funcionrio como aniversariante do ms uma informao (fato). Outro exemplo, o valor 8 346 526 um dado; j o total de 8 346 526 toneladas transportadas pela empresa Alfa no ms de julho de 2001 transforma-se em informa-o sobre a quantidade de alguma carga transportada.

Informao, ento, o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises, a matria-prima para o processo administrativo da tomada de deciso. O valor da deciso inversamente proporcional ao tempo que se leva para tom-la e diretamente proporcional qualidade das informaes utilizadas. A transformao de informao em conhecimento vem do confronto entre um determinado fato (informao) e uma determinada regra ou parametrizao estipulada em geral por especialista no domnio especfico tratado. Nos exemplos anteriores, temos: no caso do aniversariante, a norma que concede um abono salarial aos trabalhadores aniversariantes do ms uma regra; a identificao do aniversariante como um daqueles que tm direito ao abono um conhecimento. No outro exemplo tratado, o reconhecimento que o volume transpor-tado um recorde, representando uma excelente marca, decorre do conhecimento sobre o volume de transportes da empresa Alfa.

Conhecimento, portanto, compreende a informao, mas envolve tambm a ex-perincia e depende do enfoque de quem est lidando com determinada informao. Representa um nvel mais alto de abstrao e est relacionado ao processo cognitivo, dado que resulta da inferncia feita por determinado decisor aps a anlise dos fatos relatados.

Um sistema de informao gerencial tem como entradas fontes de dados internas e externas organizao. A mais importante fonte interna o prprio sistema de regis-tro das transaes e operaes dirias ocorridas dentro da organizao e pode vir de vrias reas funcionais desta; so aquelas trocadas entre suas diversas reas e nveis de


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deciso (contabilidade, pessoal, produo e diretoria). Fontes externas correspondem aos dados sobre entidades, tais como clientes, fornecedores, competidores, governo e acionistas. So aquelas que a empresa troca com seu meio ambiente.

Informaes externasAlgumas informaes bsicas a respeito dessas entidades externas que podera-

mos citar como exemplo so:

fornecedores nome, endereo, telefone, produtos/servios ofertados, prazos de entrega, preos e condies de pagamento;

clientes nome, endereo, telefone, produtos/servios e respectivas quanti-dades adquiridas, pagamentos efetuados/pendentes, nomes do comprador e do vendedor;

instituies financeiras conta-corrente, cobranas e recebimentos, finan-ciamentos, taxas de juros, aplicaes financeiras;

concorrentes a empresa precisa de informaes sobre seus concorrentes para poder se posicionar no mercado. So necessrias informaes como quem so os concorrentes, onde esto localizados, quais os servios que esto vendendo mais, quanto esto faturando e qual estratgia competitiva que esto usando;

scios/acionistas os scios e acionistas necessitam ser periodicamente in-formados sobre a situao financeira e a diviso de lucros da empresa;

governo informaes fiscais e sociais que dependem do setor de atuao da empresa (impostos, descontos para previdncia etc.)

pblico em geral embora no esteja em contato direto com o pblico em geral, qualquer empresa de qualquer rea necessita de informaes pblicas (cdigo de defesa do consumidor, atividades ecolgicas, controle de poluio e urbanismo etc.).

Informaes internasAs reas funcionais desempenham tarefas especficas ligadas a cada uma das fun-

es necessrias atividade global da empresa. Para tanto, so indispensveis infor-maes operacionais, gerenciais e estratgicas que gerem um fluxo de informaes dentro de cada rea e entre elas, pois a atividade global a integrao da atividade de cada funo e umas dependem das outras. Dentro de cada rea existe uma gama de informaes que so necessrias no sistema de qualquer empresa, tanto em nvel operacional quanto gerencial. Entre tais informaes, pode-se citar:Te

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Administrao Financeira e Contbil contabilidade geral, contabilidade fiscal, contas a pagar, contas a receber, tesouraria, controle de importaes, controle de exportaes, custos, oramentos;

Recursos Humanos folhas de pagamento, controle de frias, controle de ponto, controle financeiro de pessoal, assistncia mdica, administrao de salrios, administrao de cargos e funes, desenvolvimento/treinamento, higiene e segurana do trabalho, apoio assistncia social;

Administrao comercial cotaes de preos para clientes, administrao da carteira de pedidos, faturamento, estatsticas de vendas, expedio, clculo de comisses de vendas, administrao de transportes, informaes para clientes;

Administrao da rede logstica administrao interna de vendas, admi-nistrao de filiais;

Administrao de marketing anlise de mercados, administrao de preos, apoio propaganda, planejamento de vendas;

Planejamento financeiro projeo do fluxo de caixa, anlises econmico- -financeiras, anlises de investimentos, anlises de financiamentos;

Administrao geral follow-up administrativo, controle de projetos, contro-le de contratos, controle de seguros, controle de veculos;

Administrao de compra de materiais compras nacionais, importaes, re-cebimentos de materiais, controle de obsolescncias, controle de materiais indi-retos, controle de estoque e materiais de escritrio, cadastro de fornecedores;

Controle da qualidade especificao de padres, verificao de qualidade, estatsticas de qualidade;

Manuteno e ferramentaria planejamento de manuteno preventiva, controle de manuteno, estatsticas de paradas, controle de ferramentas, me-trologia e instrumentos.

As sadas tpicas de um sistema desse tipo incluem relatrios peridicos, papel ou tela, relatrios por demanda ou relatrios de exceo. Relatrios peridicos servem para o acompanhamento e controle sistemtico das aes da organizao, como, por exemplo, um relatrio de indicadores-chave, que sumariza as atividades do dia anterior, colocado disposio do gerente, diariamente, na primeira hora da manh. Relatrios por demanda so emitidos ou desenvolvidos a pedido do gerente e visam atender uma necessidade de informao em particular, normalmente fora dos procedimen-tos padres de operao da organizao. Relatrios de exceo so automaticamente produzidos quando uma situao no usual ou requer uma ao/deciso especfica da gerncia.


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Consideraes geraisO propsito bsico da informao o de habilitar a empresa a alcanar seus ob-

jetivos pelo uso eficiente dos recursos disponveis (pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro e informao).

A eficincia na utilizao do recurso informao ser medida pela relao do custo para obt-la e o valor do benefcio derivado do seu uso. E embora os executivos necessitem crescentemente de informaes relevantes, as quais so o foco bsico dos SIG, eles so, ao mesmo tempo, vtimas de uma abundncia de informaes irrelevan-tes. O grande problema a definio daquelas que devem ser geradas e, principalmente, a forma de integr-las.

Por outro lado, indiscutvel o aumento da tecnologia da informao nas orga-nizaes. Contudo, o uso efetivo da informao no evoluiu na mesma proporo. Muitos esforos foram direcionados em metodologias e modelos de dados dentro de uma abordagem da engenharia, mas pouco aperfeioamento houve em relao identificao das necessidades informacionais e na anlise do contexto no qual um dado sistema ser inserido. Muitas vezes o sucesso est relacionado a uma mudana no contexto organizacional, processo complexo cujo entorno estende-se alm do pro-cesso decisrio, envolvendo caractersticas individuais, cultura e demais processos organizacionais.

Texto complementar

A mercearia do Sr. JoaquimO Sr. Joaquim queria aumentar as vendas da mercearia e deixar os fregueses

contentes. Como o pessoal gostava de comprar fiado, encomendou umas caderne-tas, carimbando nas capas a sigla: CRM Caderneta de Registro Mensal. Era nelas que passou a controlar as contas dos fregueses. Logo a CRM ficou popular no bairro. Anota a na CRM dois quilos de tomate para a patroa, pedia a Josefina. Minha me mandou perguntar quanto vai pagar de CRM este ms, dizia a Silvinha.

Mas a caderneta no servia apenas para cobrar os fregueses. Era a sua bola de cristal. Nela o portugus enxergava muito mais que o total que iria receber no final do ms. Ele identificava ciclos de comportamento do fregus, suas preferncias, a associao dos produtos adquiridos e muitas outras coisas. At a data de anivers-rio e idade das crianas ele sabia, pelo nmero das velinhas adquiridas.

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A freguesia levava sempre banana e aveia? Joaquim criava pacotes promo-cionais com um terceiro produto, como por exemplo um vidro de mel ou uma lata de farinha. A freguesa comprava sempre tomate? D-lhe campanha promovendo o macarro e o queijo ralado. A ltima compra foi h muito tempo? Joaquim ligava avisando que a laranja estava em promoo. E o fregus ia buscar somente porque o Joaquim havia ligado.

At o Pepe, do aougue ao lado, criou sua prpria caderneta CRM para acom-panhar as preferncias da freguesia. Logo Joaquim e Pepe traavam informaes de suas CRMs, para ganho mtuo. E o Manoel da padaria acabou aderindo ao sis-tema, assim como o Joo do boteco. Cada um passou a ser um agente de uma pequena rede de troca de informaes.

O Joaquim vendeu carvo e sal grosso para o Dr. Janurio? O Pepe era logo avisado e ia preparando a carne que o doutor gostava. O Manoel aumentava a re-ceita do po e o Joo do boteco colocava mais cerveja para gelar. Cada comerciante sabia prever a prxima compra, para fazer a prxima oferta e exceder a expectativa dos fregueses. Todos prosperavam e os fregueses estavam contentes.

(Disponvel em: . Acesso em: 18 nov. 2010.)

Atividades

A Caderneta de Registro Mensal (CRM) do Sr. Joaquim se constitui em um siste-1. ma de informao? Justifique a sua resposta.


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Suponha que o negcio prospere. At quando o Sr. Joaquim poder usar esse 2. mtodo? Quando ele ter que partir para o uso de tecnologia da informao para controlar esse processo?

Estudo de caso. 3.

Voc gerente de vendas de uma grande empresa de produtos eletrnicos. Recentemente, a administrao da empresa instalou mquinas novas e implantou um novo sistema de vendas simplificado. Mas, para surpresa de todos, inclusive sua, o aumento esperado de vendas no se verificou. De fato, as vendas comea-ram a cair, a qualidade do atendimento baixou e o nmero de empregados que saam da empresa aumentou.

Voc acha que no h nada de errado com as mquinas. Recebeu relatrios de outras empresas que as usam, confirmando essa opinio. Representantes da empresa que fabricou a mquina fizeram uma vistoria nas mquinas e disseram que elas esto funcionando com o mximo de eficincia (com o menor custo e tempo).

Voc desconfia que algumas partes do novo sistema de trabalho podem ser responsveis pela mudana. Mas essa opinio no confirmada por todos os seus subordinados imediatos, que so quatro gerentes, cada um responsvel por uma loja e por seus gerentes de suprimentos e vendas. A queda das vendas tem sido atribuda por alguns ao mau treinamento dos colaboradores, por outros, falta de um sistema adequado de incentivos financeiros e por outros, ainda, ao baixo moral (clima de trabalho). claro que este um assunto sobre o qual as pessoas tm opi-nies divergentes, j que seus colaboradores podem discordar.

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Esta manh, voc recebeu um relatrio com os dados das vendas dos ltimos dois meses. Segundo o relatrio gerado pelo prprio sistema, h falta de produtos em estoque, constatada pelas notas fiscais de seus fornecedores que indicam o no cumprimento do prazo de entrega estabelecido em contrato com os mesmos.

Aps telefonar para expressar a sua preocupao, foi dito para os gerentes das lojas que o problema deveria ser resolvido por eles da maneira que achassem melhor, mas que ele gostaria de saber, dentro de uma semana, que medidas os gerentes estavam planejando tomar.

(Prof. Hlio Roberto Hkis texto da Prova Integrada de 2003, Estcio de S.)

Responda:

Na perspectiva sociotcnica, quais os problemas bsicos enfrentados pela or-ganizao na implantao dos novos equipamentos e de que forma o departa-mento de sistemas de informao poderia contribuir para minimiz-los?


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Gabarito

A CRM,1. embora no sendo um sistema computadorizado, possui todas as ca-ractersticas e funcionalidades de um sistema de informao, permitindo ao Sr. Joaquim usar a informao no suporte deciso e, mais ainda, alavancar estrategicamente seu negcio por usar essa informao para melhorar o seu relacionamento com os seus clientes.

Ele poder utilizar esse mtodo at que o volume de clientes e informaes 2. processadas fique to grande que no permita ao Sr. Joaquim usar esse sistema com eficincia e eficcia, ou seja, enquanto a margem de erros e problemas no for grande o suficiente, que afete o seu negcio. Tambm, medida que o negcio cresa, no ser mais o Sr. Joaquim que atender diretamente os seus clientes. Como ele no estar diretamente ligado ao atendimento do balco, ele precisar de sistemas de informao que monitorem o processo e gerem in-dicadores que permitam a ele controlar o seu negcio e avaliar o desempenho dos seus colaboradores quanto ao atendimento aos seus clientes.

Na perspectiva sociotcnica esses problemas poderiam ser: primeiro, a dificul-3. dade dos colaboradores da organizao em absorver a nova tecnologia im-plantada; segundo, a necessidade de alterao de alguns antigos processos de forma a otimizar a utilizao dos novos equipamentos.

Para solucionar o primeiro problema o departamento de sistemas da informa-o pode promover a comunicao aos colaboradores da importncia da cor-reta utilizao da necessidade desses equipamentos para o sucesso da organi-zao e promover a capacitao e treinamento adequados.

Para solucionar o segundo problema o departamento de sistemas da informa-o deveria fazer uma anlise dos processos envolvidos, tendo em vista a gesto da informao e disseminar os resultados atravs de cursos etc. com treinamen-to nos novos equipamentos e dos novos processos de forma a otimiz-los.

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Referncias

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A gesto da informao empresarial

A informao como recurso estratgicoO desafio gerencial central dessa dcada como fazer uso da tecnologia da infor-

mao para projetar e gerenciar empresas competitivas e eficientes. O enorme salto tecnolgico ocorrido na ltima dcada transformou, de maneira decisiva, a execuo do trabalho. Cada vez mais as empresas passam a ver na informao o principal recurso estratgico.

Sistemas de informao tornaram-se vitais e extremamente importantes para o ge-renciamento, organizao e operao das empresas, principalmente de grande porte. O caso a seguir, da Avon, comea com o uso de indicadores crticos para monitorar o neg-cio e depois apresenta o monitoramento de processos e o levantamento de informaes para entender as situaes ocorridas e para definio das aes corretivas.

Como a Avon, com 800 000 revendedoras e 13 milhes de entregas para fazer a cada ano, est perseguindo a qualidade total no servio?

(HERZOG, 2003)

Indicadores grandiosos cercam a operao da Avon, a maior empresa de cos-mticos do pas. Sua fora de vendas a mais numerosa do mercado brasileiro no porta a porta e tambm entre os 143 pases onde a multinacional americana atua conta com 800 000 revendedoras. A cada 19 dias, esse exrcito feminino, levando na bolsa 5 milhes de novos catlogos, aborda 21 milhes de consumidoras. Para satisfazer o rentvel pecado da vaidade, a Avon oferece 2 500 produtos que vo dos tradicionais cosmticos a roupas, sapatos, utenslios domsticos e outros ar-tigos fabricados por terceiros. No ano passado, a empresa vendeu 500 milhes de itens, uma quantidade s superada pela matriz.


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Parte dessa magnitude, entretanto, representa um obstculo para a Avon bra-sileira na conquista de outra marca atingir o maior ndice possvel de pedidos per-feitos. Trata-se de uma questo bsica de logstica. O pedido perfeito aquele entre-gue no lugar certo, no dia certo, revendedora certa. A mercadoria tambm precisa chegar nas quantidades corretas e em condies impecveis. O creme antirrugas no veio? O desodorante vazou? A cor do batom foi trocada? Mesmo que internamente os produtos e as embalagens estejam intactos, se a caixa aparecer danificada ou tiver sido entregue revendedora por um funcionrio com ar carrancudo, a qualidade do pedido no ser considerada ideal. A meta erradicar toda imperfeio que possa alterar a percepo que a revendedora tem da nossa marca, diz a paulistana Eneida Bini, de 41 anos, presidente da Avon. Com 22 anos de carreira na empresa, na qual co-meou como secretria, Eneida era vice-presidente de servios ao cliente at agosto de 2002, quando foi promovida ao cargo de principal executiva no Brasil.

A Avon recebe uma mdia diria de 50 000 pedidos de revendedoras. Desse total, 76,6% foram atendidos com o padro de excelncia em 2002. O ndice vem crescendo ano a ano e considerado bom. Para empresas que atendem o varejo, trabalhar com percentuais de at 98% comum, diz Gilberto Sarian, diretor de lo-gstica da consultoria paulista Integration. Mas essas corporaes no lidam com 800 000 clientes. A Natura, a maior concorrente da Avon na venda direta, possui 300 000 revendedoras. Outras empresas de cosmticos, como a LOral e a Nvea, distribuem os produtos apenas no varejo. Alm disso, todas trabalham com diver-sidade menor. (A Natura, por exemplo, mantm uma mdia de 500 produtos em catlogo.) Quanto maior a variedade de linhas e o nmero de clientes, mais com-plexo o desafio de alcanar a excelncia no servio, diz Dario Gaspar, diretor da consultoria de gesto A.T. Kearney.

Como no cogita reduzir o quadro de revendedoras nem enxugar a linha de produtos, fatores tidos como segredo do sucesso do negcio, a Avon montou uma operao de guerra para brigar pelo pedido perfeito. O movimento comeou em 1998, quando a matriz concluiu que os indicadores que possua eram insuficien-tes para medir a satisfao das revendedoras com o servio prestado. At ento, a empresa monitorava apenas a disponibilidade de produtos. Essa medida continua a ser importante, diz Joo Alberto Hansen, diretor de gesto da qualidade e enge-nharia de produto da Avon. A diferena que deixou de ser a nica.

Uma vez definidos os demais fatores que deveriam ser monitorados, como atra-sos na entrega, produtos danificados e qualidade de arrumao das caixas, cada sub-sidiria ficou livre para traar sua estratgia para chegar ao pedido perfeito. [...]

Os atrasos nas entregas tambm foram quase eliminados. Os caminhes de entrega passaram a ser rastreados no percurso entre a fbrica, na zona sul paulista-

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na, e os dois centros de distribuio da Avon um em Osasco, na Grande So Paulo, e outro em Fortaleza. O treinamento dos funcionrios das 32 transportadoras res-ponsveis pela entrega s revendedoras foi intensificado com a participao direta da Avon. Uma vez por ano, motoristas e ajudantes de entrega discutem durante um dia prticas essenciais para a entrega perfeita: desde a maneira correta de ma-nusear as caixas para no danific-las at o tratamento gentil revendedora.

Para incentivar as boas prticas, a Avon distribui, em parceria com as trans-portadoras, geladeiras, TVs e outros eletrodomsticos aos funcionrios de melhor desempenho. Alm disso, mantm cinco consultores nos fornecedores para ajud--los a resolver contratempos. Antes chamados de inspetores, eles costumavam visi-tar as transportadoras apenas para apagar incndios. Hoje tentam evitar que eles aconteam, afirma Lima.

H ainda outros problemas que prejudicam a meta do pedido perfeito. No centro de distribuio em Osasco, onde a Avon mantm uma linha manual de se-parao de produtos, a mdia de erros cometidos pelos funcionrios foi de 3,6 por ms em dezembro de 2002. Em agosto de 2000 era de 6,2. A reduo foi conquis-tada custa de vrias mudanas. Uma delas foi realizada no segundo semestre do ano passado, aps a gravao do trabalho realizado por um separador da linha durante 15 minutos. O vdeo foi apresentado aos outros 800 separadores e eles mesmos identificaram os principais defeitos na rotina de trabalho.

O pedido perfeito tambm passou a exigir respostas mais rpidas dos 340 for-necedores da Avon. Em 2001, na campanha de lanamento de um novo creme da linha Renew, a Wheaton, fabricante de embalagens, precisou importar s pressas mais volumes de um corante usado para pintar o pote fosco do creme. Nos dois dias em que aguardamos a chegada do corante, pintamos o pote com uma cor similar e fizemos vrias entregas para que a produo da Avon no parasse, diz Renato Massara Jnior, presidente da Wheaton. Outros fornecedores envolvidos na fabricao do creme tambm tiveram de se desdobrar. Aps 40 dias, quando a campanha de lanamento foi encerrada, a Avon, que estimara uma venda de 400 000 unidades do produto, havia vendido 1,2 milho. No houve revendedora que tenha ficado sem um pote, afirma Eneida.

A conquista do ndice de 76,6% j rendeu vrios benefcios empresa. Um deles o crescimento do nmero de revendedoras. A ampliao em parte fruto da melhora da qualidade do servio, diz Eneida. Outro a reduo de custos. Os gastos com fretes areos acionados quando h risco srio de atraso na entrega foram cortados em 52,4% no ano passado. O objetivo do pedido perfeito au-mentar a satisfao da cliente, mas no h como negar que isso nos ajuda a melho-rar a lucratividade, afirma Eneida.


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Pode-se observar nesse texto que em 2002 a Avon tinha srios problemas de lo-gstica e adotou medidas corretivas baseadas nos indicadores de negcios. Essas me-didas melhoraram o desempenho, mas ainda no era o suficiente. A Avon logo depois investiu em tecnologia da informao para conseguir o pedido perfeito. Primeiro de-senvolvendo o sistema de pedido eletrnico e depois em um sistema de BI (Business Intelligence inteligncia empresarial) que tem por objetivo a integrao das infor-maes provenientes de diversas reas, anlise mais profunda e complexa dos dados, maior agilidade na tomada de decises, credibilidade e confiabilidade nos relatrios gerados.

O propsito bsico da informao o de habilitar a empresa a alcanar seus ob-jetivos pelo uso eficiente dos recursos disponveis, nos quais se inserem pessoas, ma-teriais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, alm da prpria informao (OLIVEIRA, 1993).

Com a crescente concorrncia global, as empresas tero cada vez mais necessida-de de informao, tanto em nvel de mercado, quanto a respeito dos planos e inten-es de consumidores e dos competidores. A informao tambm propicia empresa um profundo conhecimento de si mesma e da sua estrutura de negcios, facilitando o planejamento, organizao, gerncia e controle dos processos.

Relevncia ou significado da informaoA informao no se limita a dados coletados. Para que estes dados se transfor-

mem em informaes necessrio que sejam organizados e ordenados de forma a se tornarem teis.

O valor da informao um conceito muito relativo: nem todas as informaes apresentam a mesma importncia para uma deciso e, por melhor que seja a informa-o, se no for comunicada s pessoas interessadas em forma e contedo adequados, ela perde todo o seu valor. A informao pode ser infinitamente reutilizvel; ela no se deteriora nem se deprecia e o seu valor determinado exclusivamente pelo usurio (MCGEE; PRUSAK, 1994).

A eficincia na utilizao do recurso informao medida pela relao do custo para obt-la e o valor do benefcio do seu uso. Os custos associados com a produo da informao so aqueles envolvidos na coleta, processamento e distribuio. O valor da informao tambm deve ser avaliado quanto ao seu uso final. Sua qualificao evidencia-se na medida em que possibilita a diminuio do grau de incerteza no pro-cesso de tomada de deciso, permitindo a melhoria da qualidade das decises (OLI-VEIRA, 1993).

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Importncia da informao para a tomada de decisoO responsvel pela tomada de decises deve decidir, mesmo com a possibilidade

de errar, e essa tomada de deciso envolve um ciclo de controle, deciso e execuo, em que fundamental a existncia de informaes apropriadas a cada uma dessas fases (CASSARRO, 1988).

Para o processo de tomada de deciso, preciso diferenciar as informaes em gerenciais e operacionais. Informaes operacionais so aquelas que tm por finali-dade simplesmente permitir que determinadas operaes continuem acontecendo dentro do ciclo operacional da empresa. Por exemplo: informaes sobre folha de pagamento, emisso de notas ficais etc. J as informaes gerenciais destinam-se a alimentar processos de tomada de deciso e cada nvel de gerncia depende de infor-maes diferentes; a instituio deve conhecer suas necessidades em todos os nveis (BIO, 1985).

Outro fator importante para a tomada de deciso a qualidade das informaes, que devem ser comparativas, confiveis, geradas em tempo hbil e no nvel de detalhe adequado (BIO, 1985).

Uma deciso nada mais do que uma escolha entre alternativas, obedecendo a critrios preestabelecidos, em que indiscutvel a importncia das informaes em cada etapa desse processo (figura 1). O fato de o executivo poder contar com in-formaes adequadas e oportunas de relevncia capital para a tomada de deciso eficaz.

INFORMAO RELEVANTE

PARA DECISES

FONTES DE INFORMAO

INTERNA

FONTES DE INFORMAO

EXTERNA

TOMADA DE DECISO

EFEITOS SOBRE

AMBIENTE (EXTERNO)

EFEITOS SOBRE

EMPRESA

COMPARAO COM OS PADRES

AO CORRETIVA

NECESSRIA

Figura 1 Informao e tomada de deciso.

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A interao da informao com o processo decisrio se d conforme o proces-so descrito na figura 1. Quanto maior o valor e a qualidade da informao, maior a probabilidade de acerto na tomada de deciso. Essa mesma informao servir como instrumento de avaliao da qualidade da deciso tomada atravs da alimentao de um processo de feedback. A dificuldade principal do gerente determinar, entre as inmeras fontes de informao disponveis dentro e fora da empresa, quais so as in-formaes relevantes para a execuo de seu trabalho. Em suma, pode-se considerar que o valor da informao ser determinado em funo do seu impacto nas decises, o qual est tambm relacionado ao tempo de utilizao e a utilidade da informao (REZENDE; ABREU, 2009).

Figura 2 O valor da informao.

IMPACTO NAS DECISES

TEMPO DE UTILIZAO

UTILIDADE DA INFORMAO

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A implementao e o uso correto de uma moderna tecnologia de informao melhoraro a competitividade global da empresa, principalmente nas suas reas fins. Entretanto, o uso incorreto da informao, ou o trabalho com informao no adequa-damente organizada, em vez de ajudar, ir prejudicar a empresa.

importante ressaltar que o fluxo de informao de uma empresa deve ser base-ado em uma arquitetura de informaes e que as informaes ligadas ao negcio so parte do patrimnio de uma empresa, possuindo custo e valor associado.

O desempenho de uma empresa est condicionado qualidade das ligaes e relaes entre as unidades que a constituem. Cada unidade, cada elo da cadeia produ-tiva de valor adicionado, pode apresentar, isoladamente, excelente desempenho, mas as relaes e a coordenao entre essas unidades podem ser to ineficientes que a em-presa percebida por seus clientes como possuidora de baixo desempenho, especial-mente quanto qualidade dos servios prestados. Tendo por base esse ponto de vista, as empresas deveriam estar sempre atentas para o modo como suas atividades so coordenadas e para a eficcia dos fluxos de informao, atravs dos quais se realizam as interdependncias organizacionais. preciso ento que as empresas saibam identi-

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ficar suas ligaes mais frgeis, ao invs de intensificar os investimentos em pontos nos quais j so bastante eficazes (LESCA; ALMEIDA, 1994).

A informao deve permitir que a empresa garanta seu funcionamento, como pedido emitido pelo cliente, nota de sada de material, custo de produo. Como algu-mas dessas informaes so indispensveis ao funcionamento da empresa, as unidades que as detm consideram-se proprietrias. No entanto a coerncia dessas informaes raramente assegurada entre duas unidades distintas de uma mesma empresa. So encontrados proprietrios ciumentos de sua informao, mas quase nunca respons-veis pelo fluxo de informao. Outras informaes permitem s pessoas componentes de uma empresa conviver e interagir, como um jornal interno, reunio de servio, rela-trio comercial contendo impresses sobre o cliente etc. Uma empresa formada por um conjunto de indivduos que criam esforo de unio, mas com a condio de que saibam por que trabalham e trabalhem na mesma direo, de maneira coordenada (LESCA; ALMEIDA, 1994).

A empresa inteligente importante compreender que as organizaes tradicionais foram projetadas

com base em pressupostos antigos, como a constncia e regularidade do ambiente ex-terno, a eficincia decorrente da especializao e a consequente estruturao em uni-dades estanques, alm da prescrio detalhada dos procedimentos e metas pessoais, de modo a superar a limitao de conhecimentos e de capacidade dos colaborado-res (HAMMER; CHAMPY, 1994). As empresas modernas j esto procurando funcionar com caractersticas mais adequadas aos novos tempos e centrando seus esforos no cliente.

E voc, tem ideia de que caractersticas seriam essas?

Imagine o dia a dia de uma empresa cujo ativo mais importante o conhecimen-to dos seus colaboradores. Que valores se destacariam? Que prticas gerenciais seriam mais adequadas? Que estilo gerencial prevaleceria?

Geralmente essas so empresas com quadro de pessoal enxuto, nmero muito menor de nveis hierrquicos, novas formas de estrutura organizacional, inclusive com o uso intensivo de terceirizao e desenho organizacional baseado nos processos de negcio, exigindo profunda redistribuio das tarefas dentro delas.

A evoluo da tecnologia da informao, o barateamento do seu custo e a amplia-o das possibilidades de aplicao levaram automao dos processos produtivos,


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principalmente aqueles que tm como caracterstica a execuo de tarefas estrutu-radas, reforando o carter de complexidade das tarefas a serem desenvolvidas pelas pessoas, alterando a natureza da superviso, valorizando o trabalho de equipes multi-disciplinares e do compartilhamento de experincias. E a tecnologia, em especial a tec-nologia da informao, veio facilitar a coleta, organizao, consolidao, transmisso, armazenagem e anlise das informaes gerenciais, e sua aplicao tem sido expandi-da para a gerao, armazenagem, disseminao e compartilhamento do conhecimento organizacional. Com isso, a organizao passou a se adequar aos valores e tecnologias de gesto atuais, norteando essa transformao em princpios tais como a alocao de recursos em tempo real, comunicao ponto a ponto, organizao do trabalho em time e projetos, avaliao de desempenho por resultados e o das fronteiras orgni-cas1. O cliente deve ser o ponto focal dos processos de negcio, por meio de pesquisas, servios personalizados, contatos diretos e assimilao de seus desejos. A orientao geral para os negcios nas empresas deve vir dos clientes (figura 3). Esse modelo de gesto permite, alm da identificao clara da relao de cliente/fornecedor da infor-mao que se estabelece na cadeia de valor da organizao, a incorporao de um modelo de gesto integrada, focado em resultados e na satisfao do cliente, dado que a identificao dos processos internos parte primeiro da identificao dos clientes da empresa, os respectivos produtos e posteriormente das etapas executadas para a colocao dos produtos no mercado.

Modelo de gesto atual

Demanda puxada.

Empresa voltada para resultados.

Gerenciamento por processo e no por funes.

Viso do cliente interno e externo.

Aumento da comunicao interna e externa, para eliminar barreiras ao fluxo de ideias, informao sobre problemas e s propostas de melhoria para a empresa.

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Figura 3 Modelo de gesto atual.

Essa informao, transformada em conhecimento estratgico, tanto sobre o am-biente interno quanto sobre o externo, incorporada ao ciclo decisrio empresarial, gerando aes inteligentes na medida em que fortaleam as estratgias empresariais e, em ltima anlise, consigam atender s demandas do mercado e satisfazer o cliente (figura 4).

1 Fronteiras orgnicas so os limites da organizao com o ambiente que a cerca.A g

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Figura 4 Informao como insumo para o conhecimento e a inteligncia empresarial.Ao

Informao disponibilizada ao usurio

Conhecimento gerado pela interpretao e apropriao pelo usurio

Tomada de deciso Alin

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Portanto, a empresa inteligente deve ser capaz de manter a vantagem competiti-va para a organizao por meio de:

otimizao do conjunto das operaes empresariais;

minimizao da margem de erro do processo de deciso; e

apoio para a formulao, implementao e manuteno das suas estratgias.

Informaes sobre o ambiente externo e interno, ameaas e oportunidades e ce-nrios futuros so apropriadas no processo decisrio, pois permitem a definio das estratgias empresariais. Informaes sobre processos organizacionais especficos que transformam recursos em produtos e servios demandados pelos clientes correspon-dem execuo e acompanhamento da estratgia empresarial.

Finalmente, na empresa inteligente, a informao sobre definio e execuo da estratgia empresarial deve apresentar consistncia de modo a permitir um conheci-mento sobre o nvel de integrao das aes executadas dentro da empresa em ques-to, entre os seus mais diversos setores.

No esquea que, para que uma empresa seja bem-sucedida na tarefa de geren-ciar a informao, preciso haver um consenso sobre o que a informao dentro da empresa, quem a possui, sob que forma conservada, quem o responsvel pelo seu gerenciamento e como controlar e utilizar a informao que existe em todas as orga-nizaes. O principal fator para o sucesso no gerenciamento real da informao ter um executivo que assuma o papel de administrador da informao. Para o tratamento da informao como um recurso para a empresa, o seu gerenciamento deve envol-


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ver atividades que, alm das questes colocadas anteriormente, se preocupem com as seguintes reas: planejamento dos dados, identificao das fontes e uso dos dados, identificao dos fluxos de informao, identificao dos modos de aquisio e manu-teno das informaes, definio da qualidade da informao, suprimento de infor-maes para as reas solicitantes quando necessrio, proteo, segurana, avaliao do estoque dos dados, monitoramento do uso dos dados, avaliao do impacto de possveis mudanas nos dados e definio de polticas e procedimentos sistemticos e consistentes para o gerenciamento da informao.

Em suma, podemos resumir que inteligncia empresarial (ou business intelligence) um processo sistemtico de coleta, anlise e distribuio de dados para melhorar a deciso sobre o negcio, suportado por uma infraestrutura de tecnologia de informa-o; cujo objetivo levar a informao para um nmero bem maior de colaboradores dentro da organizao.

O suporte decisoUm Sistema de Informao (SI) uma parte distinta da tecnologia na qual ele

opera. Muitos avanos em processamento de informaes na ltima dcada resulta-ram de mtodos inovadores e poderosos de projetar sistemas, da racionalizao de procedimentos e processos, e no somente de uma melhor tecnologia.

No nvel estratgico, o SI deve considerar, alm dos cenrios, alguns outros itens: a anlise de todos os fatores e subfatores externos, com a consequente identificao das oportunidades e das ameaas interagentes com a empresa; a anlise para a con-sequente determinao da misso, dos propsitos atuais e potenciais, bem como das grandes orientaes estratgicas de uma empresa; a anlise para a identificao dos objetivos, estratgias e polticas da empresa. O aspecto mais importante nesse nvel a anlise do concorrente. Outro exemplo de rea de atuao o desenvolvimento de novos negcios.

No nvel ttico, o SI deve considerar as diversas reas funcionais da empresa, como finanas, produo, marketing e recursos humanos. Essa decomposio deve considerar a aglutinao de atividades homogneas dentro de um todo maior, que representado pela empresa.

No nvel operacional, prossegue-se com a decomposio iniciada no nvel ttico, visando identificao de atividades especficas. O esquema bsico de delineamento do Sistema de Informao Gerencial (SIG) deve procurar identificar uma rede de sis-temas (ou subsistemas) de informao, que demonstre as interaes entre eles, em termos de tratamento de dados e de troca de informaes. A ideia permitir a carac-

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terizao das informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema e seu relacionamento com os demais subsistemas. Para tanto a empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funes e atividades, indepen-dentemente da estrutura organizacional vigente.

A figura 5 mostra o relacionamento entre subsistemas de atividades e subsistemas funcionais. Pode-se observar que, na maioria das vezes, um subsistema de atividades pode ser til a mais de um subsistema funcional, mas pode haver casos em que ser til a apenas uma funo. Os tipos de sistemas descritos nessas partes so apresenta-dos dentro de um ponto de vista funcional, e no tcnico. Lembre-se:

Empresas no sero efetivas porque se utilizam de tecnologia de ponta, mas por-que o design proposto permite a operao dessa tecnologia de modo eficiente.

ALTA

ADM

PROCESSAMENTO

DE

INFORMAES

FINANAS

PESSOAL

LOGSTICA

PRODUTO

MARKETING

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

CONTROLE GERENCIAL

CONTROLE OPERACIONAL

PROCESSAMENTO DE TRANSAO

SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE BANCO DE DADOS

SUBSISTEMA

DE

ATIVI

DADE

SUBSISTEMAS FUNCIONAIS

BANCO DE DADOS

(DAV

IS, 1

985)

Figura 5 Matriz e subsistemas funcionais/atividades gerenciais.


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Dentro da ptica funcional hierrquica, as necessidades de informao X suporte deciso para cada perfil de usurio podem ser assim definidas:

Tabela 1 Suporte deciso por nvel de usurio

Usurio Atividades

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Pessoal de atendimento Manusear transaes, introduzir dados de entrada e responder con-sultas.

Gerncia de primeira linha Obter dados operacionais, planejar e programar atividades, identifi-car situaes fora de controle e tomar decises.

Especialistas de suporte Coletar informao para anlise, auxiliar na anlise, no planejamento e emitir relatrios.

Administrao Relatrios regulares. Fazer consultas, anlises e relatrios ad hoc.Auxiliar a identificar problemas e oportunidades. Auxiliar na anlise do processo de tomada deciso.

Levando-se em considerao os quatro perfis de usurios, existem trs tipos de sistemas que visam atender s necessidades de informao e o suporte deci-so exigido pelas funes exercidas por cada um (REZENDE; ABREU, 2009): Sistemas de Informaes Operacionais (SIO), nos quais so processadas todas as transaes executadas pela empresa; Sistemas de Informao Gerenciais (SIG), que apoiam ge-rentes na superviso e controle das aes executadas pelo nvel operacional e siste-mas de suporte ao nvel estratgico e ao ambiente externo (Sistemas de Informaes Estratgicos SIE). Cada tipo de sistema serve a um grupo diferente, conforme de-monstrado na figura 6.

Vendas Produo Finanas Recursos Humanos

SIO (foco no dado) Pessoal

MdioGerncia de nvel

Operacional

SIG (foco na informao) Supervisores profissionais/ pessoal administrativo

SISTEMA

SIE (foco estratgico)

GRUPOS SERVIDOS

Alta gerncia

Figura 6 Tipos de sistemas nveis na organizao grupos servidos.

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END

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No nvel mais elementar esto os SIOs. Um SIO um sistema computadorizado que executa e registra diariamente as transaes rotineiras necessrias para se condu-zir o negcio. chamado tambm de Sistema de Processamento de Transaes (SPT), que d suporte ao nvel operacional da organizao. Nesse nvel, tarefas, recursos e objetivos so predefinidos e altamente estruturados. Dois aspectos so importantes a respeito desse tipo de sistema: 1) ele define a fronteira entre a organizao e o seu meio ambiente; 2) ele o maior produtor de informao para os outros tipos de siste-mas listados anteriormente.

No nvel gerencial, Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) fornecem aos geren-tes relatrios e, em alguns casos, acesso on-line aos registros histricos e atuais sobre o desempenho da organizao. SIGs servem s funes de planejamento, controle e tomada de deciso em nvel gerencial. Em geral, eles condensam informao obtida dos SIOs e apresentam em forma de relatrios sumarizados de rotina e exceo. SIGs tm pouca capacidade analtica; eles usam modelos de apresentao de dados e so orientados quase que exclusivamente para eventos internos. Nesta categoria tambm se enquadram os sistemas de informao geogrficos, que armazenam e gerenciam informaes geogrficas, apresentando-as em mapas coloridos e permitindo o arma-zenamento de fotos de satlites.

No nvel estratgico Sistemas de Informao Estratgicos (SIE) so uma nova ca-tegoria de sistemas que do suporte tomada de deciso pelo alto executivo. Eles servem ao nvel estratgico da organizao. SIEs lidam com processos no estrutura-dos e envolvem um ambiente computacional e de comunicao genrico, ao invs de uma aplicao fixa ou uma habilidade especfica. SIEs so orientados para eventos externos, embora eles se utilizem de informaes contidas nos SIGs. Mesmo com capa-cidade analtica limitada, SIEs empregam softwares grficos avanados e podem forne-cer imediatamente ao executivo, na sua sala ou na sala do conselho administrativo, por exemplo, grficos e dados de muitas fontes. So, na sua maioria, do tipo display only, podendo-se consultar e imprimir sem permitir a manipulao dos dados e permitem a visualizao de excees atravs vrios nveis de detalhe (drill-down).

Finalmente, dentro da tendncia j mencionada de integrao entre os diversos tipos de sistemas de informao, um novo conceito de sistemas destinados a executi-vos vem se firmando no mercado, o de inteligncia empresarial. Os sistemas de inteli-gncia empresarial so construdos para dar suporte s decises gerenciais semiestru-turadas, sobre assuntos dinmicos (sofrem constantes mudanas de cenrio) ou que no podem ser facilmente especificados a priori. Tm muito mais capacidade analtica, o que permite ao usurio empregar vrios modelos diferentes para analisar a informa-o. Esses sistemas, em geral, se baseiam em informaes retiradas dos SIOs e SIGs e com frequncia trazem informaes de fontes externas. Tendem a ser mais interativos, permitindo ao usurio acesso fcil a dados e modelos analticos, atravs de instrues computacionais amigveis.


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Consideraes gerais de consenso geral que a informao adequadamente estruturada contribui para

que a empresa se torne mais dinmica, podendo-se afirmar que, quanto mais dinmica uma empresa, melhores e mais adequadas sero as informaes de que os gerentes dispem para as suas decises.

O desempenho de uma empresa est condicionado qualidade das ligaes e relaes entre as unidades que a constituem. Cada unidade, cada elo da cadeia produ-tiva de valor adicionado pode apresentar, isoladamente, excelente desempenho. Mas as relaes e a coordenao entre essas unidades podem ser to ineficientes que a empresa percebida por seus clientes como possuidora de baixo desempenho, espe-cialmente quanto qualidade dos servios prestados. Tendo como base esse ponto de vista, as empresas deveriam estar sempre atentas para o modo como suas ativi-dades so coordenadas e para a eficcia dos fluxos de informao, atravs dos quais se realizam as interdependncias organizacionais. preciso ento que as empresas saibam identificar suas ligaes mais frgeis, ao invs de intensificar os investimentos em pontos nos quais j so bastante eficazes.

A informao tem a capacidade de tornar a empresa mais flexvel, na medida em que a melhoria da coordenao, comunicao e colaborao entre os indivduos levam captao do conhecimento para o benefcio da organizao. Isso pode ocorrer de duas formas: atravs da transferncia do conhecimento especializado e do aprendi-zado individual para os que necessitam ou podem lucrar por meio deste conhecimen-to; e atravs do desenvolvimento de mtodos de coleta e preservao daquilo que os especialistas aprenderam.

Os sistemas de informao funcionam como o esqueleto de sustentao da orga-nizao. O que movimenta e d dinamismo empresa o conjunto de seus sistemas de informao, ou seja, a gama de informaes produzidas pelos seus sistemas, de modo a possibilitar o planejamento, a coordenao e o controle de suas operaes. Pode-se afirmar que uma empresa mais dinmica, mais agressiva e mais atuante do que outras na medida em que possui melhores sistemas de comunicao.

Motivao para uso de SI

Quando uma organizao no possui sistemas de informao que auxiliem o processo de tomada de deciso, as decises so baseadas em dados histricos e em experincias individuais. Quando existe um SI apoiando esse processo, as infor-maes fornecidas por ele so incorporadas aos dados histricos e experincias.

Em qualquer das situaes citadas, a sada ou mudana do usurio poder causar grande impacto na organizao. Isto acontecer devido perda da histria de como as decises foram tomadas.A

gest

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Partindo do princpio de que um SI auxilia o processo de tomada de deciso, im-portante que seus conceitos retratem a cultura da organizao e faam parte integran-te dela, no servindo apenas para atender s necessidades especficas de um usurio. Esse o principal motivo para que as empresas implantem sistemas de informao que auxiliem o processo de tomada de deciso.

O sucesso de um SI, a sua continuidade e, principalmente, a motivao para que as pessoas responsveis pela tomada de deciso o utilizem, depende dos seguintes fator

Tecnologia de Informação Na Gestão Da Cadeia de Suprimentos

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