Tecnologia sob o ponto de vista do fabricante

Curso: Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Value Scorecard

Data: Ano Lectivo 2010 / 2011

Docente: Prof. Drª. Fátima Geada

“MERCADO DA SEGURANÇA ELECTRÓNICA EM PORTUGAL SOB O PONTO DE VISTA DO FABRICANTE”

Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno Gonçalo Gomes da Silva

Tasso de Figueiredo; Sandra Sequeira

Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

10-04-20231

RESUMO: Este documento pretende, baseado numa empresa, identificar os paradigmas e a sustentabilidade do negócio na Indústria da Segurança Electrónica em Portugal.

IPAM LISBOA – 2010 / 2011

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro I – UTC Branding e Divisões............................................................................................7

Quadro II – UTC-FS Crescimento..................................................................................................8

Quadro III – Notoriedade.................................................................................................................9

Quadro IV – Integridade e Código de Conduta............................................................................9

Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria......................................11

Quadro VI - Recursos humanos (números, área)........................................................................12

Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica..................................................................................13

Quadro IIX - Modelo Geral de Comunicação.............................................................................14

Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“ (valores estimados YTD x000€)....................................................................................................................14

Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área...................................15

Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção..............................................15

Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal.........................................................16


10-04-20232

Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal......................................................................21

Quadro XIV – Análise BCG..........................................................................................................22

Quadro XV – Análise SWOT.........................................................................................................23

Quadro XVI - Perspectivas do BSC..............................................................................................23

Quadro XVII - Relações Causa Efeito entre Pilares...................................................................24

Quadro XVIII – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com Anos Anteriores...........................................................................................................................................25

Quadro XIX – Objectivos de Consolidação de Clientes...........................................................27

Quadro XX – Plano de Visitas.......................................................................................................28

Quadro XXI – Bases de Dados......................................................................................................28

Quadro XXII – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações..................29

Quadro XXIII – Planificação de Acções Externas.....................................................................30

Quadro XXIV – Plano de Workshops, Formações e Seminários............................................30

Quadro XXV – Plano de Abordagem a Clientes Finais.............................................................30

Quadro XXVI – Exemplo de Mapa estratégico global com as Interacções entre os Mapas estratégicos dos 4


10-04-20233

Pilares.................................................................................................................32

Quadro XXVII – O cubo COSO..................................................................................................35

QUADRO XXVIII – Matriz e Gráfico da Avaliação do Risco................................................35

QUADRO XIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão.................................................39

QUADRO XX – Valor...................................................................................................................39

QUADRO XXI – Vertentes Críticas............................................................................................39

QUADRO XXII – Exemplo de Dashboard................................................................................40

QUADRO XXIII – Fluxograma da análise de desempenho individual integrada................40

ÍNDICE

1.

ORGANIZAÇÃO.....................................................................................

....................................6

1.1.

BRANDING............................................................................................

...................................7

1.2.

POSICIONAMENTO...............................................................................

................................8

1.3. A

NOTORIEDADE.....................................................................................

.............................9


10-04-20234

1.4. A

ESPECIALIZAÇÃO.................................................................................

..........................10

1.5. A CADEIA DE

VALOR...................................................................................................

.....11

2. EMPRESA EM

PORTUGAL............................................................................................

.......12

2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-

FS....................................................................14

2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-

FS............................................................17

2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS

CLIENTES............................................................................17

2.4. CONCORRÊNCIA EM

PORTUGAL..........................................................................18

2.4.1.COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM

PORTUGAL.............................19

2.4.2.FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO EM

PORTUGA 19

2.4.3.FACTORES

MACRO..................................................................................................

.....19


10-04-20235

2.4.4.ANÁLISE

BCG........................................................................................................

..........22

2.4.5.ANÁLISE

SWOT.....................................................................................................

..........23

3. BSC PILARES VS VISÃO E

ESTRATÉGIA......................................................................23

3.1. UTC-FS PILAR

FINANCEIRO.........................................................................................

..24

3.2. UTC-FS PILAR

CLIENTES..............................................................................................

....26

3.3. UTC-FS PILAR PROCESSOS

INTERNOS......................................................................26

3.4. UTC-FS PILAR APRENDIZAGEM E

CRESCIMENTO............................................31

3.5. MAPA ESTRATÉGICO DOS 4 PILARES & 4

PILARES.......................................32

4.

RISCO....................................................................................................

........................................35

5. ANÁLISE DE

DESEMPENHO......................................................................................

.38


10-04-20236

6. BIBLIOGRAFIA &

NETGRAFIA.........................................................................................4

1

7.

ANEXOS.................................................................................................

.....................................42

ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL UTC-FS EM

PORTUGAL ...........................................................................................

..................................................................42

ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE,

WORKSHOPS……………..45

ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY /

INQUÉRITO....................................................47

ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS

WORKSHOPS..............................48

ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CUSTOMER

SERVICE................50

ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CONTROLLER

EMEA..............51

ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS “ON

HOLD”.........................52

ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE ACOMPANHAMENTO

QMI...................53

ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTO DEEP

DIVE..........54


10-04-20237

ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR AO

ABRIGO DA

ISO9001.................................................................................................

............................................55

ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO

DBK.....................................................................56

ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE

VISITAS...................................................57

1 ..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção.

Mas se você não fizer nada, não existirão resultados."...

(Mahatma Gandhi)

2 ..."Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte

da estratégia de alguém."...

(Alvin Toffler)

3 ..."Planear: preocupar-se por encontrar o melhor método

para conseguir um resultado acidental."...

(Ambrose Bierce)

1. ORGANIZAÇÃO

1 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].

2 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].

3 Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10].


10-04-20238

http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao

http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia


O negócio foi recentemente adquirido pela UTC à General

Electric e neste momento está posicionado numa divisão da United

Technologies Corporation, UTC-FS, que está organizada de modo a

que a comercialização dos produtos sejam administrados

separadamente dos negócios de serviços. Já opera num ambiente

onde, independentemente do canal, os parceiros vendem e

distribuem a maior parte do portfólio. Tem operado com sucesso com

este modelo, garantindo que os parceiros de diferentes canais

tenham as mesmas condições que as empresas de serviços da

UTC-FS.

Opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a sua oferta é

diversificada e cobre todo o espectro da Indústria.

Presença global, em mais de 35 países

40.000 empregados em todo o mundo

6,5 MM $ de receitas (2008)

Tem programas de formação interna muito fortes

(presencial e em plataformas de E-Learning) com uma

Universidade própria; programas de acesso a carreiras

globais e baseadas na meritocracia.

A estratégia organizacional (segmentação) dos canais tem a seguinte

composição (B2B + B2C):

Venda apenas a instaladores e integradores de

segurança. Apoio a Clientes Finais e Profissionais da área

(Projectistas e Engenharias).

Distribuição (contratos de representação) - Venda a

distribuidores de equipamentos de segurança,

nacionais e internacionais.

Serviços & Instalação. Venda directa a clientes finais

de equipamentos e serviços de segurança, nacionais e

internacionais.Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

10-04-20239

O trabalho em termos de Branding é reflectido, entre outros,

no aumento do brand equity (equidade da marca ou activo da

marca) - o valor monetário da marca e assim aumentar o valor da

empresa em si. Este trabalho de relações públicas, marketing,

administração, semiótica, design gráfico e arquitetura, que visaram

desenvolver positivamente a reputação da marca, produtos e da

organização alinhado-os com os objetivos organizacionais e o público

almejado.

1.1. BRANDING

O Branding da UTC-FS (antes GE Security), ou o trabalho de

construção e gestão da marca junto ao mercado, é baseada em

alguns dos seguintes pressupostos:

Marca Corporativa UTC ou “umbrella” (conforme figura

abaixo)

Duas áreas de intervenção ou divisões (“commercial” e

“aerospace”) (conforme figura abaixo)


10-04-202310

Quadro I – UTC Branding e Divisões

Fonte: Elaboração própria através de dados facultados pelo Director Comercial da Empresa (Nuno

Tasso de Figueiredo)

Dentro dessas áreas de intervenção ou divisões três

negócios ou sub-marcas em cada divisão sendo um deles

a UTC-FS

A UTC-FS fez a construção de uma marca forte para os

produtos, ou a linha de produtos ou serviços e é consequência de um

relacionamento satisfatório com o mercado-alvo. Como esta

identificação positiva é forte, a marca passou a valer mais do que a

própria oferta (tangível e intangível).


10-04-202311

Quadro II – UTC-FS Crescimento

1.2. POSICIONAMENTO

O posicionamento transmitido ao consumidor tem a ver com a

identidade da Empresa e os seus factores de diferenciação. A marca,

neste caso, representa ou transmite valores de integridade,

competência, liderança, consciência social , “know how”, etc.

“...Diferenciamo-nos não só por sermos um fornecedor,

mas também por sermos um aliado a longo prazo...”

“...Queremos ser a primeira empresa mundial a oferecer

soluções tecnológicas, para ajudar os nossos clientes a

protegerem pessoas, bens e comunidades...”

“...A UTC é uma empresa construída sobre princípios,

movidos pela sua cultura e baseados na integridade...”

1.3. A NOTORIEDADE


10-04-202312

Quadro III – Notoriedade

A Integridade baseada num código ético (interno e externo)

que transmite confiança a todos os Stakeholders:

Quadro IV – Integridade e Código de Conduta

1.4. A ESPECIALIZAÇÃO


10-04-202313

A especialização abarca quase toda, a gama de produtos

electrónicos de segurança. O âmbito é concorrer a todas as

especialidades do sector com um “Know How” transversal a todos os

segmentos. É uma área em constante evolução tecnológica, motivada

pelas necessidades crescentes do mercado. Estão a emergir outras

áreas como por exemplo a detecção de explosivos e narcóticos, ou

softwares específicos, que por exemplo ajudam o controlo de tráfego

rodoviário.

No caso de uma empresa Fabricante/Distribuídora querer ser um

“Player” do mercado, a sua oferta deverá ser atractiva em todas as

áreas de intervenção. Esse é um dos argumentos fundamentais para

cativar a Indústria da Segurança ( toda a cadeia de valor).

Políticas de Marketing Mix:

Produto (Product) - Cuidado no desenvolvimento tecnológico

(soluções), no design sua funcionalidade e inovação, na embalagem

do produto, da marca, nas cores e como não poderia deixar de ser,

nas necessidades do mercado.


10-04-202314

http://pt.wikipedia.org/wiki/Oferta

Preço (Price) - Preços definidos de acordo com o peso da marca,

solução e mercado. Segmentação de descontos, financiamentos e

condições de pagamento (prazos). Preço deve oferecer a melhor

relação entre custo e benefício.

Distribuição (Placement) - Canais através dos quais o produto

chega aos clientes bem definidos Instaladores/Integradores

(Internacionais; Nacionais e Regionais) e Distribuídores. Logística

bem estruturada (porta a porta), Prazos de entrega e Stocks

dimensionados para as necessidades do mercado.

Comunicação (Promotion) - Publicidade, relações públicas e

marketing redes sociais e networking assentes numa estrura

centralizada nos “HQ” num departamento intitulado “MARCOM”

onde são abordados os mercados alvo sob estas vertentes de uma

forma uniforme e coerente através de: Catálogos, Brochuras e

apresentações em PPT; Web Site; Publicidade; Patrocínios “Sponsor”

de eventos; Workshops, Seminários e Formações; Newsletters;

Responsabilidade social...

No novo conceito de Marketing Mix foram introduzidas mais 3

vertentes:

Pessoas – Onde apostam, como é apanágio da UTC, numa boa

gestão, maior qualificação, melhor serviço.

Processos – Estruturação de processos de negociação e suporte

(Onde?; Quando?; Quem?; Quanto?; Como?)

Ambiente Físico – Onde se consideram factores como o risco e o

crescimento.

1.5. A CADEIA DE VALOR


10-04-202315

http://pt.wikipedia.org/wiki/Rela%C3%A7%C3%B5es_p%C3%BAblicas

http://pt.wikipedia.org/wiki/Publicidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Distribui%C3%A7%C3%A3o_(Marketing)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pre%C3%A7o

Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS aborda o

mercado de forma diferente e de uma forma mais abrangente,

cobrindo toda a cadeia de valor.

Por outro lado o portfólio da UTC FS é mais completo

incorporando também a vertente BMS.

4 Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria

2. EMPRESA EM PORTUGAL

A UTC-FS está organizada de modo a que a comercialização

dos produtos sejam administrados separadamente dos

negócios de serviços. Já opera num ambiente onde,

independentemente do canal, os parceiros vendem e distribuem a

maior parte do portfólio. Tem operado com sucesso com este modelo,

garantindo que os parceiros de diferentes canais tenham as

mesmas condições que as empresas de serviços da UTC-FS.

4 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno

Tasso de Figueiredo)


10-04-202316

Opera na Indústria da Segurança em B2B, a sua oferta é

diversificada e cobre todo o espectro da Indústria. A estratégia

organizacional dos canais tem a seguinte composição:

Venda apenas a instaladores e integradores de

segurança. Apoio a Clientes Finais e Profissionais da área

(Projectistas e Engenharias).

Formações técnicas e comerciais (para toda a cadeia de

valor);

Seminários & Workshops (para toda a cadeia de valor);

Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das

soluções (parceiros e gabinetes de projecto, engenharia

e Arquitectura);

Customer Service: logística, políticas de reparação e

garantias (parceiros);

Serviço de controlo de crédito (parceiros)...

5Quadro VI - Recursos humanos (números, área)

5 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).


10-04-202317

.

6Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica

Integrados numa realidade Organizacional Ibérica com uma

estrutura matricial. O processo organizacional no passado passava

por por 4 estruturas (Portugal, Madrid, Barcelona e Sevilha) quase

autónomas e dispersas, onde cada região tinha os seus

processos e regras e sem processos standard. A partir do

momento que a reorganização Ibérica foi efectuada, passou a existir

uma estrutura matrícial com “direct report” ou “doted line report” e

foi possível ganhar eficiência ao nível dos seguintes processos:

Gestão de canais (com a globalização existem contas extra-

nacionais) starndardizando processos que evitaram conflictos

6 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).


10-04-202318

comerciais. Políticas de venda directa, de distribuíção e

atribuíção de condições comerciais comuns.

Gestão da informação de uma forma uniforme e mais

abrangente (por exemplo: o “Customer Service” trata

simultâneamente de 4 regiões optimizando recursos).

Gestão da comunicação em vez de existirem vários

interlocutores com o EDC, ESC, BU’s e parceiros, a

comunicação concentra-se e torna-se menos dispersa (maior

objectividade e optimização de recursos).

Ou seja, a gestão da comunicação e a utilização da mesma,

correcta ou incorrectamente, afecta directa ou indirectamente os

mais diferentes “actores” ligados á questão ou ás questões que

diariamente surgem na vida duma empresa. A Comunicação de

acordo com o modelo de “Shannon e Weaver” é o estabelecimento de

uma corrente de pensamento ou mensagem, dirigida de um indivíduo

a outro, com o fim de informar, persuadir, ou divertir. Significa,

também, a troca de informações entre um transmissor e um

receptor, e a percepção do significado entre os indivíduos envolvidos.

7 Quadro IIX - Modelo Geral de Comunicação

2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-FS

7 Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

10-04-202319

8 Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“ (valores

estimados YTD x000€)

O Mercado da segurança electrónica em Portugal é um mercado

que vale um total de 184 Milhões de Euros (produto + serviço) sendo

que só em equipamentos (tangível) se situa em cerca de 100 Milhões

de Euros (DBK – Setembro 2010 – anexo XI) e segmentado

principalmente em quatro áreas distintas:

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

Market Year2006

Market Year2007

Market Year2008

Market Year2009

Market Year2010

Market Year2011 Est.

Intrusion A.Control Fire CCTV Others

9 Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área.

De acordo com a DBK (DBK – Setembro 2010 – anexo XI)

estimam-se existirem 117 empresas a operar no mercado e que 56%

do volume de negócios é concentrado nas cinco maiores

8 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).9 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu Director Comercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo


10-04-202320

empresas. O 10mercado por outro lado está dividido (segmentado)

da seguinte forma:

Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção.

10 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu Director Comercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo


10-04-202321

Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal

2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-FS

De uma forma geral os serviços oferecidos estão bem

posicionados, fazem parte da oferta global (produto+serviço) e não

representam custos adicionais para os parceiros, no entanto têm sido

um factor diferenciador da mesma:

Entregas de mercadorias sem custos á porta do cliente em 5

dias;

Transportes das reparações sem custos para o parceiro;

Equipamentos em garantia trocados sem encargos para o

parceiro. em 15 dias;

Tracking das encomendas em tempo real “customer service”

sem custos para o parceiro;

Empréstimo de equipamentos para demonstrações sem custos

para o parceiro;


10-04-202322

Formações técnicas e comerciais sem custos para o parceiro;

Workshops com um planeamento anual (mínimo 8 por ano) sem

custos para o parceiro;

Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções

(parceiros e gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura)

sem custos para o parceiro;

Documentação técnica e comercial sem custos para o

parceiro..

Estes serviços têm sido percepcionados pelos parceiros

(Instaladores e Integradores) como valor acrescido á oferta e

superiores aos da concorrência.

2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES

A empresa tem uma oferta Nacional não fazendo a

segmentação geogáfica dos clientes nem demográfica pois trata-se

de B2B exclusivamente (Instaladores, Distribuídores e Business

Partner’s). São cerca de 130 parceiros e a sua segmentação é

comportamental passa por:

Volume anual (80% da facturação encontra-se no TOP 25);

Penetração de cada área do portefólio (muito equilibrada salvo

raríssimas excepções);

Solidez Financeira (com variações abismais);

Fidelização (razoável de uma forma transversal);

Abordagem comercial a toda a cadeia de valor.

Os requisitos indispensáveis de acordo com dados obtidos

em 11 “survey’s” são por ordem de importância:

Preço

Fiabilidade

11 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu Director Comercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo


10-04-202323

Soluções de A a Z

Competência

Rapidez

Disponibilidade global (efeitos da globalização)

Outros também desejáveis:

Empatia

Flexibilidade nas condições de pagamento

Assessoria Técnica em obra

2.4. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL

De acordo com a entrevista realizada ao Director Geral da

UTC-FS em Portugal (em anexo) ...”a concorrência é muito

fragmentada, com diversos tipos de posicionamento assim

como abordando segmentos de mercado distintos. Em termos

de ameaças, e dado que o segmento onde operamos está estável, a

concorrência directa é reduzida em número (cerca de 5 empresas) e

depois existem algumas empresas Nacionais que exercem a

actividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A

prova é evidênciada pelos resultados dos últimos anos onde

temos apresentado níveis de crescimento ou estabilidade

apesar de não sermos os mais baratos”...

2.4.1. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM

PORTUGAL


10-04-202324

A comunicação da concorrência, mais uma vez de acordo como

o Director Geral da UTC-FS em Portugal (entrevista em anexo),

salvo algumas excepções, é pobre e deficitária. Normalmente a

pouca informação está muito direcionada para o produto e não

para o cliente/mercado e para uma oferta que vá ao encontro

das suas necessidades.

2.4.2. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE

NEGÓCIO EM PORTUGAL

Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal,

mais uma vez de acordo com o UTC-FS (entrevista em anexo),

prendem-se com factores como a Legislação e Regulamentação e

a diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O preço no nosso

País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda

um factor de extrema e fundamental importância para contrariar a

diferenciação pelo preço e que tem a ver com o trabalho

profundo desenvolvido junto dos prescritores (projectistas).

2.4.3. FACTORES MACRO

De acordo com a CIA na sua publicação 12“The World

FactBook” Portugal tornou-se uma economia diversificada e cada vez

mais baseada em serviços desde a adesão à Comunidade Europeia -

antecessora da UE - em 1986. Durante as últimas duas décadas, os

sucessivos governos privatizaram muitas empresas controladas pelo

Estado e liberalizaram áreas-chave da economia, incluindo os

sectores financeiro e das telecomunicações.

O país classificou-se para a União Económica e Monetária

(UEM) em 1998 e começou a circular o euro em 1 de janeiro de

12 CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-

factbook/geos/po.html , [consultado em 25-04-11].


10-04-202325

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html


2002, juntamente com 11 outros membros da UE. A economia

cresceu mais do que a média da UE por grande parte da década

de 1990, mas caiu em 2001-08, e contraiu 2,6% em 2009, antes

de crescer 1% em 2010.

O PIB per capita é de aproximadamente dois terços da média da

UE-27. A má qualidade do ensino e mercado de trabalho rígido,

têm sido obstáculos para uma maior produtividade e

crescimento. Portugal também tem sido cada vez mais ofuscado

pelo menor custo-produtores na Europa Central e da Ásia como

destino de investimento directo estrangeiro.

A Baixa competitividade de Portugal, as perspectivas de baixo

crescimento e altos níveis de dívida pública tornaram

vulneráveis à turbulência do mercado de títulos.

O governo está a implementar medidas de austeridade,

incluindo um corte salarial de 5% do público que entrou em

vigor em 01 de janeiro de 2011 e um aumento de 2% no imposto

sobre valor agregado, para reduzir o défice orçamental de 9,3%

do PIB em 2009 para 4,6% em 2011, mas alguns investidores

expressaram preocupação sobre a capacidade do governo para

alcançar essas metas e cobrir sua dívida soberana.

Sem a opção de medidas de estímulo, o governo está

concentrado no aumento das exportações e execução das

reformas do mercado de trabalho para tentar aumentar o

crescimento do PIB e o aumento da competitividade de Portugal

- que, ao longo do tempo, pode ajudar a atenuar as

preocupações dos investidores.

A análise “PESTE” faz uma análise à envolvente exterior à

empresa tendo em conta o seu contexto e relacionando-a com os

eventuais impactos.

Contexto Impacto positivo Impacto negativo


10-04-202326

Político-legais

Nova economia global.

Normas mais rígidas e para

certificação: ISO 9001, REE, EN.

Legislação normativa e

regulamentar do sector.

Pouca redução de impostos.

Fracos insentivos fiscais.

Necessidade de certificação, e

cumprimento e os custos

resultantes.

Pouca influência das

empresas Seguradoras.

Pouca Fiscalização.

Económico-sociais

Aumento da Criminalidade.

Segurança encarada como um

investimento.

Banca.

Conjuntura económica do

País.

Segurança encarada como um

custo.

Recessão.

Banca em convulsão assim

como as taxas aplicadas.

Cobranças.

Sócio-culturais

Maior consciêncialização da

Sociedade para a temática da

Segurança.

Redução de margens e as

suas consequências sociais.

Tecnológico-ciêntificos

Rápido aparecimento de novas

tecnologias

Alteração das tecnologias,

implicam reformulação

constante de estratégias,

procedimentos e formação.

Quantificação de alguns 13dados importantes:

13 CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-

factbook/geos/po.html , [consultado em 25-04-11].


10-04-202327



Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal

2.4.4. ANÁLISE BCG

Interrogação: Corresponde a negócios com elevado

crescimento mas em que a empresa tem baixa quota de

mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muitos

negativos pois o seu atraso na curva de experiência limita a

sua rentabilidade e o elevado crescimento da indústria obriga à

realização de investimentos avultados. A recomendação é

abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado.

Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e

em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente

geram fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um

lado o avanço na curva da experiência proporciona elevados

retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector


10-04-202328

obriga à realização de investimentos avultados. A

recomendação é manter a liderança.

Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo

crescimento e em que a empresa tem elevada quota de

mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito

significativos pois, o avanço na curva de experiência

proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do sector

não obriga à realização de investimentos avultados. A

recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o

crescimento dos negócios Estrela e Interrogação.

Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que

a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram

fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da

experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado,

o baixo crescimento do sector também não obriga à realização

de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou

reformular o negócio.

Quadro XIV – Análise BCG

2.4.5. ANÁLISE SWOT


10-04-202329

Quadro XV – Análise SWOT

3. BSC PILARES VS VISÃO E ESTRATÉGIA

Depois de se ter verificado o que é a empresa, qual a razão da sua

existência “inscrita” no seu posicionamento e de se ter efectuado

análises das envolventes Macro e Micro e de como a empresa aborda

o mercado e qual o seu share, descreve-se a sua visão e estratégia

assente em quatro pilares.

14 Quadro XVI - Perspectivas do BSC.

14 Mundo PM – BSC para Projectos, [em linha], 2011, http://www.guariz.com.br/artigos/BSC%20para

%20Projetos.pdf, [consultado em 25-04-11].


10-04-202330

http://www.guariz.com.br/artigos/BSC%20para%20Projetos.pdf


15 Quadro XVII – Mapas estratégicos Relações Causa Efeito entre Pilares.

3.1. UTC-FS PILAR FINANCEIRO

Financeiro - Avalia a lucratividade da estratégia. Permite

medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e

necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como

para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores

financeiros que podem ser considerados, constam retornos

sobre o investimento, o valor econômico agregado, a

lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e

outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados

com a estratégia.

Sendo que os objectivos de vendas inscritos no quadro XVIII irão

condicionar as acções preconizadas para o efeito, as metas do Pilar

Financeiro teriam a ver com as seguintes variáveis:

Aumentando a receita mais do que proporcionalmente ao

aumento da despesa.

15 OXITENO – EVA E BSC, [em linha], 2011, http://www.simeon.com.br/gedoc/artigo_7.pdf, [consultado

em 25-04-11].


10-04-202331

http://www.simeon.com.br/gedoc/artigo_7.pdf

Aumentando a receita e mantendo a despesa constante.

Diminuindo a despesa mais do que proporcionalmente à

diminuição da receita.

Diminuindo a despesa e mantendo a receita constante.

Aumentando a receita e diminuindo simultaneamente a

despesa.

Sales by SFE 3,55%

Sales Rep Name TerritorySales 2009

2010 Target % 2010

% Target

% from 2009

2011 Target

Jorge Afonso Country Mngr 1.313 1.409 7,31% 1.212-

13,98% -7,69% 1.255

Nuno Figueiredo Sales Mngr 1.208 1.306 8,11% 1.383 5,90% 14,49% 1.432

Nuno Barge Acc Mngr - North 740 799 7,97% 1.014 26,91% 37,03% 1.050

Business Partners Systems 542 64218,45

% 470-

26,79%-

13,28% 479

Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 1.466 1.565 6,75% 1.231-

21,34%-

16,03% 1.275

5.269 5.721 8,58% 5.310 -7,18% 0,78% 5.491

3,41%

Quadro XVIII – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com Anos

Anteriores

Face aos dados, os objectivos financeiros primordiais da

organização, em termos locais, serão:

Rentabilidade das vendas onde se preconiza crescer cerca de

6%;

Resultados líquidos onde se preconiza crescer cerca de 10%.


10-04-202332

3.2. UTC-FS PILAR CLIENTES

Clientes - Identifica os segmentos de mercado visados e as

medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os

fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma

exigência do BSC, e a preocupação desses em geral situa-se

em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho

e serviço. Em termos de indicadores considerados como

essências nessa perspectiva, constam as participações de

mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a

lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos

consumidores.

Quanto ao pilar dos clientes, o que os mesmos pretendem entre

outros factores, e conforme já tinha sido observado, é eficácia (fazer

o que é necessário) e eficiência (fazer bem). Que se lhes observe um

alto índice de Satisfação e uma alta percepção da Qualidade da

oferta. Essa avaliação, dado que a empresa não é “price driven” ou

“price leader”, é efectuada fundamentalmente em três vectores:

Fiabilidade / Qualidade

Competência

Rapidez

Como metas para os clientes a empresa estabelece:


10-04-202333

Satisfeitos ou muito satisfeitos 80% do portefólio de clientes

90% das mercadorias cumprirem os 5 dias estipulados para a

entrega

90% das reparações cumprirem os 30 dias estipulados para a

entrega

Melhorar o rácio de elaboração de uma cotação/caderno de

encargos em 2%

3.3. UTC-FS PILAR PROCESSOS INTERNOS

Processos Internos - É elaborada após as perspectivas

financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes

para seus objetivos. Os processos internos são as diversas

atividades empreendidas dentro da organização que

possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até

a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação

(criação de produtos e serviços), operacional (produção e

comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao

consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos

no presente é um indicador-chave do sucesso financeiro no

futuro.

Para além de serem atribuídos objectivos globais e individuais,

têm que ser implementados instrumentos de controlo para verificar

os desvios ao plano em tempo útil para se preconizarem as acções ou

as devidas medidas correctivas. Ou seja as responsabilidades e

objectivos são individuais mas monitorizados Diáriamente,

Semanalmente, Mensalmente e por Trimestre, e as acções

implementadas como?

FINANCEIRO

Dado que os custos fixos estão estabilizados e não se prevê

investimento em mais recursos humanos, e depois de estarem


10-04-202334

estipulados os objectivos de vendas, as únicas variáveis que podem

ter influência no aumento da rentabilidade das vendas e dos

resultados líquidos terão a ver com os custos das mercadorias e o

direcionar as vendas para onde sejam mais rentáveis optimizando e

focando processos.

Dado que como se viu 80% do turnover anual está no TOP25 de

clientes, e para ir ao encontro dos objectivos inscritos no Pilar

Financeiro, preconiza-se um foco nos clientes mais importantes

conforme o quadro abaixo com uma redução do portfólio em cerca de

5,11%.

Accounts Consolidation

Sales Rep Name Territory

Number of

accounts

2010 /2011

Number of

accounts 2009 /2010 %

Jorge Afonso Country Mngr 6 7

-14,29

%

Nuno Figueiredo Sales Mngr 18 25

-28,00

%Business Partners 4 3

33,33%

Nuno Barge Acc Mngr - North 43 3619,44

%Distribution 1 1 0,00%

Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 58 65

-10,77

%

Totals 130 137 -5,11%

Quadro XIX – Objectivos de Consolidação de Clientes

Óbviamente que o plano de visitas comerciais irá ter uma redução

significativa, neste caso cerca de 26%, reduzindo custos

operacionais de uma forma efectiva.

Visit Plan

Sales Rep Name TerritoryDone 2009

2010 Done %

2011 Target %

Jorge Afonso Country Mngr 15 12

-20,00

% 6

-50,00

%Nuno Figueiredo Sales Mngr 58 63 8,62% 60 -4,76%

Nuno Barge Acc Mngr - North 335 220

-34,33

% 129

-41,36

%Miguel Acc Mngr - South 301 201 - 174 -


10-04-202335

Vasconcelos33,22

%13,43

%

709 496 -30,04% 369

-25,60

%

Quadro XX – Plano de Visitas

Esse plano de visitas é controlado Diáriamente, Semanalmente,

Mensalmente e por Trimestre através de uma ferramenta simples

(anexo XII) onde todos os comerciais inscrevem as visitas efectuadas

e se estabelece um comparativo face ao plano e à rentabilidade dos

clientes (volume de vendas).

CLIENTES

Para avaliação da satisfação dos clientes existem processos

directos e indirectos e que cumprem os objectivos preconizados, tais

como:

Survey / Inquérito de satisfação (anexo III) , e de

sugestões, (exemplo em anexo) por E-Mail, através de uma

ferramenta própria que garante o anonimato e que cobre

toda a cadeia de valor com uma base de dados com mais de

4.000 endereços.

Data Base Maintenance &

Increase

Sales Rep Name TerritoryFinal 2009

2010%

2011 Target %

Carlos NobreAcc Mngr – Systems 4.200 4.250 1,19% 4.150 -2,35%

Quadro XXI – Bases de Dados

Empresas que estão certificadas pela qualidade ISO9001

são obrigadas a fazer a contabilização das conformidades e

não conformidades estabelecendo métricas de avaliação dos

fornecedores (Muito Mau, Mau, Bom e Muito Bom) sendo

obrigadas a enviar os resultados para os seus fornecedores

(anexo X).


10-04-202336

Nas acções de Formação são sempre efectuados inquéritos

de satisfação presenciais, e de sugestões, (pelo formador)

sobre as acções levadas a cabo e com uma outra

abrangência (anexo IV).

Para avaliação rapidez ou a eficiência e eficácia dos processos, o

Customer Service estabelece métricas semanais (exemplo abaixo

da semana 15)

Quadro XXII – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações

Podem-se assim monitorizar os processos de entregas,

queixas internas e reparações e adoptar as medidas correctivas

necessárias com o EDC (European Distribution Centre) ou ESC

(European Service Centre).

Para avaliar a competência ou a forma como se efectua o “pré-

sales” os mecanismos tornam-se mais complexos dado que mensurar

tempo subjacentes a processos que por si só não são uniformes, ou

que na sua génese são distintos, é uma tarefa difícil. No entanto o

mercado nesta Indústria encarrega-se de efectuar a purga dos que


10-04-202337

têm uma má performance nesta área. O processo e a sua avaliação

desenvolve.-se da seguinte forma:

Executantes: Departamento Comercial

Monitorização inscrita nos inquéritos de satisfação

Rácios de projectos, com a intervenção dos profissionais da

empresa, que forem ganhos face aos perdidos e

estabelecendo comparações com anos anteriores.

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Para além das inúmeras participações em E-Learnings, Workshops

e seminários de cada colaborador, também existe a convicção que

EXECUTAR É APRENDER e como tal a execução de acções também

é fundamental. A responsabilidade desta área mais uma vez está sob

a alçada do Departamento Comercial na pessoa do seu Director que,

estratégicamente, determina a periocidade, assim como os seus

temas, das Newsletters (mensal), Mailings, WEB, Publicidade

(anexo II). As acções externas são préviamente e devidamente

calendarizadas (abaixo) de acordo com a estratégia de

lançamento de produtos sendo os temas de acordo com o que o

mercado solicita nos diversos inquéritos realizados ao longo do ano

(acima mencionados)


10-04-202338

Quadro XXIII – Planificação de Acções Externas

Trainings Seminars & Workshops Plan


Done 2010 %

2011 Target %

Jorge Afonso Country Mngr

Nuno Figueiredo Sales Mngr 7 4

-42,86

% 650,00

%

Nuno Barge Acc Mngr – North 17 11

-36,49

% 1211,14

%

Miguel Vasconcelos Acc Mngr – South 7 5

-23,38

% 611,87

%

Carlos NobreAcc Mngr – Systems 18 10

-44,44

% 1220,00

%

49 30 -8,45% 3619,36

%

Quadro XXIV – Plano de Workshops, Formações e Seminários

End Users Plan


2010 % 2011 Target

%

Carlos NobreAcc Mngr – Systems 10 20

100,00% 25

25,00%

Quadro XXV – Plano de Abordagem a Clientes Finais

Terminando a fase dos processos para avaliar, ponderar,

responsabilizar e planear o futuro existe uma reunião de

Management semanal onde são discutidas todas as actividades,

acções e questões de uma forma transversal que permitam promover

alinhamentos estratégicos face ao que são os objectivos da empresa.


10-04-202339

3.4. UTC-FS PILAR APRENDIZAGEM E

CRESCIMENTO

Aprendizagem e Crescimento - Oferece a base para a

obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com ela,

identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o

crescimento e melhorias a longo prazo, as quais provêm de três

fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos

organizacionais. Identifica também as capacidades de que a

empresa deve dispor para conseguir processos internos

capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como

indicadores importantes podem ser considerados: nível de

satisfação dos funcionários, rotatividades dos funcionários,

lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos

funcionários e participação dos funcionários com sugestões

para redução de custos ou aumento de receitas.

Ganhar visibilidade (interna e externa) pela competência é

uma prioridade estratégica e um factor de sustentabilidade a

Médio e a Longo Prazo para a empresa. Factor crítico de sucesso

relativamente à pouca diferenciação tecnológica existente na

Indústria. Assim aposta-se:

Externamente nas Newsletter’s, WEB, Publicidade,

Formações, Workshops e Seminários (anexo II) com um

contexto apelativo mas ao mesmo tempo pedagógico e que

envolva toda a cadeia de valor.

Internamente na formação de todos os colaboradores através

da participação em seminários, workshops, formações

presenciais com empresas da especialidade e em áreas

distintas assim como uma diversidade enorme de E-

Learnings providenciados por um plano anual e numa

ferramenta própria.


10-04-202340

Actividades de Team Building.

3.5. MAPA ESTRATÉGICO DOS 4 PILARES & 4

PILARES

Estes pilares estão ligados entre si em relações de causa efeito e

onde o desempenho é monitorizado, com indicadores, metas, planos

de acção e responsabilidades, onde o impacto inter-relacionado

promove um alinhamento dos objectivos estratégicos.


10-04-202341

Quadro XXVI – Exemplo Mapa estratégico Glogal com Interacções dos Mapas Estratégicos

de cada Pilar


10-04-202342


10-04-202343


10-04-202344

4. RISCO

A incerteza, de acordo com o SINFIC, deve-se à incapacidade de

determinar com precisão a ocorrência de potenciais eventos e os

resultados a eles associados. Esses eventos podem ser de natureza

tecnológica, regulamentar, mercado, concorrência, ou mesmo ter

origens internas. Quanto ao valor, é criado, preservado e desgastado

através das decisões diárias de gestão. Consequentemente, as

decisões terão que ter em conta os riscos e as oportunidades,

considerando os ambientes interno e externo.

Quadro XXVII – O cubo COSO

A gestão do risco empresarial consiste em oito componentes

inter-relacionados: Ambiente interno; Cenário dos objectivos;

Identificação dos eventos; Avaliação do risco; Resposta ao risco;

Actividades de controlo; Informação e comunicação; Monitorização.

Existem inúmeros modelos de matrizes para medir a

probabilidade, o impacto e de que forma se estabelecem prioridades

para cada um dos factores de risco. Adaptou-se um modelo ao estudo

de caso em questão e o resultado foi:

Perigos associados a: Probabilidade Impacto PrioridadeAumento do volume de vendas por questões Macro Económicas 1 1 1Diminuíção dos custos das vendas 1 1 1Diminuíção nos custos em equipamento de escritório 1 1 1


10-04-202345

Encomendas por entregar por falta de stock 2 2 2Encomendas por entregar por questões de crédito 1 1 1Recursos Humanos 3 3 3Satisfação dos clientes 2 2 2

Quadro XXVIII – Matriz e Gráfico da Avaliação do Risco

Aproveitando a visão da 16 SINFIC (Sistemas de Informação

Industriais e Consultoria) acerca da gestão de risco e da sua

descrição acerca do COSO, relativamente ao caso em análise

poderiamos determinar que o factor de risco determinante é:

Visto que a equipa é reduzida e assenta a sua estratégia na

abordagem a toda a cadeia de valor pela competência,

qualquer alteração na composição da equipa iria “abanar” a

estratégia definida.

Dado que a Indústria onde está assente a UTC-FS ter

características muito próprias, só se vislumbra um risco efectivo na

alteração da composição da equipa (RH) para mitigar esse risco a

empresa terá que ter uma política muito forte assente numa

liderança forte e baseada nos seguintes vectores: Carreira e

construção da mesma; Formação; Avaliação com base na

meritocracia; Mecanismos de comunicação e Compensação

16 SINFIC - “O COSO e a Gestão de Risco Empresarial” - [em linha], 2011,

http://www.sinfic.pt/SinficWeb/displayconteudo.do2?numero=24277 , [consultado em 25-04-11].


10-04-202346

http://www.sinfic.pt/SinficWeb/displayconteudo.do2?numero=24277

fixa e variável de acordo com as necessidades, expectativas e

mercado. Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com

avaliações “bidirecionais” justas e participadas, assim como

tendo em atenção as questões éticas e os valores de integridade que

fazem parte da cultura da organização entre os quais:

“Coaching & Mentoring” – Ensinar a fazer com suporte

pessoal.

“Team Building” – Actividades ligadas à interligação de

todos os elementos da equipa, conhecimento mais

aprofundado de cada um, e que potenciam o trabalho em

equipa.

As respostas ao risco empresarial podem ser agrupadas nas

seguintes categorias:

Anulação (que não é o caso). Acções implementadas para

abandonar as actividades que deram origem ao risco. A

anulação do risco envolve, por exemplo, o abandono de uma

linha de produto, a rejeição da expansão para um novo

mercado geográfico, ou a venda de uma divisão.

Redução(que é o caso).. Acções para reduzir a probabilidade

ou o impacto do risco, ou ambos.

Partilha. (que não é o caso). Acções para reduzir a

probabilidade ou o impacto do risco pela transferência ou

partilha de parte do risco. As técnicas de partilha do risco

podem incluir a compra de produtos seguros, a junção de

riscos, transações inferiores, ou o recurso ao outsourcing de

uma actividade.

Aceitação(que não é o caso). Não é realizada nenhuma acção

para afectar a probabilidade ou o impacto do risco.

Para determinar as respostas potenciais aos riscos, a gestão

deve:Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

10-04-202347

Avaliar as consequências das respostas ao risco potencial;

Essa avaliação fez-se no sentido de verificar que dado que os

recursos humanos são uma peça fundamental no processo e, se

alguma eventualidade possa afectar a estabilidade nessa área existe

o risco potêncial de afectar toda a estratégia da empresa e os

objectivos inscritos na mesma.

Avaliar os custos/benefícios das respostas ao risco potencial;

Os custos ou os benefícios das respostas ao risco potêncial, neste

caso os RH, devem esbater-se naquilo que é a cultura da empresa

com uma política de “Backup”, formação e satisfação dos clientes

internos para que a satisfação dos clientes externos estejam de

acordo com a estratégia delineada e minimizando os impactos dos

desvios.

Identificar as oportunidades possíveis para alcançar os

objectivos da organização.

Com uma monitorização constante a todos os factores, ou

variáveis, do meio envolvente interno e externo consegue-se em

tempo útil determinar não só os riscos assim como as oportunidades

que contríbuam para os objectivos da organização.

5. ANÁLISE DE DESEMPENHO

A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de

Gestão que corresponde a uma análise sistemática do desempenho

do profissional em função das actividades que realiza, ou também

das organizações face ás metas estabelecidas, dos resultados

alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.


10-04-202348

O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o

desenvolvimento das pessoas nas organizações e ou da própria

organização.

O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as

informações necessárias para a identificação de oportunidades de

melhoria e a elaboração de um plano de acções em relação a

vários níveis – geral da organização, por área e individual.

As avaliações de desempenho recorrem a dados qualitativos e

quantitativos e para uma análise mais eficaz poderá recorrer a

ferramentas como o “dashboard”. Os objectivos primordiais do DB

serão colocar de uma forma visual, e de uma forma intuítiva, os

indicadores e os alertas necessários de acordo com os objectivos e

as metas estabelecidas. Neste caso concreto o que se pretende é: -

Dados-chave do desempenho em formato gráfico; Fazer a ponte

entre os KPIs individuais e os da empresa; Informação actualizada

num único painel; Comparativos ou análises multidimensionais;

Actualização em tempo real; Disparar alertas (desvios) quando

necessário.

Ou seja, perante as questões do dia a dia que surgem

relativamente ao negócio (quadro XIX):


10-04-202349

Quadro XIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão

Onde se pode acrescentar valor (quadro XXX):

Quadro XX – Valor

E de acordo com as vertentes que se consideram críticas (quadro

XXI):

Quadro XXI – Vertentes Criticas


10-04-202350

Quadro XXII – Exemplo de Dashboard

O dashboard (quadro XXII) é um processo mais simples e estável ,

fácil de utilizar e de implementar e que deve ser complementado

com a análise de desempenho contínua e de uma forma integrada

(quadro XXIII).


10-04-202351

Quadro XXIII – Fluxograma da análise de desempenho individual integrada

6. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

NETGRAFIA

CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011,

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/ge

os/po.html , [consultado em 25-04-11].

Frases de acção, [em linha], 2011,

http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado

em 25-14-11].

Frases de acção, [em linha], 2011,

http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao,

[consultado em 25-04-11].

Frases de estratégia, [em linha], 2011,

http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia,


Frases de estratégia, [em linha], 2011,

http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia,


Mundo PM – BSC para Projectos, [em linha], 2011,

http://www.guariz.com.br/artigos/BSC%20para

%20Projetos.pdf, [consultado em 25-04-11].

OXITENO – EVA E BSC, [em linha], 2011,

http://www.simeon.com.br/gedoc/artigo_7.pdf, [consultado em

25-04-11].

SINFIC - “O COSO e a Gestão de Risco Empresarial” - [em

linha], 2011,

http://www.sinfic.pt/SinficWeb/displayconteudo.do2?

numero=24277 , [consultado em 25-04-11].


10-04-202352



http://www.simeon.com.br/gedoc/artigo_7.pdf









UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2011,

http://www.utc.com/Home, [consultado em 25-04-11].

7. ANEXOS

ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL

UTC-FS EM PORTUGAL

Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende dar um contributo

para sustentar o trabalho desenvolvido.

Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da UTC-FS em

Portugal.

Duração da entrevista: 1 hora.

Presentes na entrevista: UTC-FS - Engº Jorge Melfe Afonso

(Country Manager); Do IPAM: - Nuno Figueiredo nº 207056.

Nota Bibliográfica acerca do entrevistado:

Ano

Nome Jorge Melfe Afonso

Idade 51 anos

Cargo / Posição

Country Manager do Sales Office Português da GE

Security

Formação

Licenciado em Engenharia de Electrónica e

Telecomunicações no IST


10-04-202353

http://www.utc.com/Home

Experiência

Country Manager do Sales Office Português da GE

Security 2004/2011

Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso 1993/2004

Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/1993

Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de

Segurança 1989/1992

Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de

Matemática;

Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais 1983/1986

Questão nº 1: Na sua opinião qual a razão, ou as razões, pela qual a

GE quis vender a sua unidade de negócio GE Seurity?

Dada a crise financeira internacional a GE foi obrigada a repensar os

seus negócios e chegou à conclusão que deveria focar-se nos que

efectivamente têm a ver com a sua história. Ou seja, muito virados

para a indústria pesada, para a energia, àreas de grande

massificação e estruturas de financiamento. Efectivamente o negócio

da segurança electrónica não tinha muito a ver com a história e o

“core business” da GE. Portanto deve-se ao Realinhamento das

áreas de negócio da GE.

Questão nº 2: Na sua opinião qual o interesse, ou os interesses, da

UTC em comprar a unidade de negócio GE Security á GE ?

A UTC iníciou-se nesta área em 2003 e o seu negócio cresceu com

inúmeras aquisições que não foram estruturadas como um todo, ou

seja continuaram a operar individualmente. A UTC tinha interesse da

em dotar a UTC-FS de com um verdadeiro canal de distribuíção.

Por outro lado, e embora a UTC seja uma empresa dos EUA, porque

o início desta actividade em 2003 teve início na Europa,


10-04-202354

evidentemente que o mesmo estava muito mais implementado na

Europa do que nos EUA. Como a GE Security tem uma grande

implantação nos EUA com a aquisição a UTC-FS penetra no

mercado dos EUA com maior peso.

Questão nº 3: Na sua opinião qual quais as grandes dúvidas que

irão surgir nos Stakeholders a propósito desta operação?

Penso que indiscutivelmente as maiores dúvidas surgirão

relativamente à organização e relativamente à abordagem ao

mercado.

Questão nº 4: Na sua opinião qual a melhor forma de explicar ao

mercado esta operação?

Nao sendo um especialista na área penso que a melhor forma será,

como temos feito ao longo dos anos e que nos tem garantindo uma

imagem sólida no mercado, um plano de comunicação

direccionado à cadeia de valor onde a informação de alguma forma

possa dár continuídade à confiança que o mercado tem depositado

na nossa companhia e nos seus colaboradores.

Questão nº 5: Na sua opinião quais são os factores críticos de

sucesso para o negócio em Portugal?

Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal prendem-

se com factores como a Legislação e Regulamentação e a

diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O preço no nosso

País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda

um factor de extrama e fundamental importância para contrariar a

diferenciação pelo preço e que tem a ver com o trabalho

profundo desenvolvido junto dos prescritores (projectistas).

Questão nº 6: Na sua opinião que implicações é que esta operação

irá ter no negócio decorrente em Portugal?Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

10-04-202355

Na minha opinião, e porque as estruturas organizacionais não sofrem

alterações, o negócio não irá sofrer grandes consequências

negativas. Penso até, e dada a dimensão da UTC-FS ser

significativamente superior ao do que a GE Security, que iremos

benificiar desse facto a médio e longo prazo de uma forma

positiva.

Questão nº 7: Na sua opinião como é que a concorrência comunica

e o que representa em termos de ameaças?

Felizmente para nós a concorrência é muito fragmentada, com

diversos tipos de posicionamento assim como abordando segmentos

de mercado distintos. A sua comunicação, salvo algumas excepções,

é pobre e deficitária. Normalmente a pouca informação está muito

direcionada para o produto e não para o cliente/mercado e para a

oferta que vá ao encontro das suas necessidades. Em termos de

ameaças, e dado que o segmento onde operamos está estável, a

concorrência directa é reduzida em número (cerca de 5 empresas) e

depois existem algumas empresas Nacionais que exercem a

actividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A

prova é evidênciada pelos resultados dos últimos anos onde temos

apresentado níveis de crescimento ou estabilidade apesar de não

sermos os mais baratos.

ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE,

WORKSHOPS


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10-04-202357


10-04-202358

ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY / INQUÉRITO


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ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS

WORKSHOPS


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10-04-202361

ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS

CUSTOMER SERVICE


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ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS

CONTROLLER EMEA


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ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS

“ON HOLD”


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ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE

ACOMPANHAMENTO QMI


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ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE

ACOMPANHAMENTO DEEP DIVE


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ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE

FORNECEDOR AO ABRIGO DA ISO9001


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ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO DBK


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ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE VISITAS


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Tecnologia sob o ponto de vista do fabricante

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