Tecnologias+de+Gestão+de+Materiais

FGV Management

MBA em GESTÃO INDUSTRIAL

TECNOLOGIAS DE GESTÃO DEMATERIAIS

Euclydes da Cunha Neto, MSc

Realização Fundação Getulio Vargas FGV Management

i

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1 1.1 EMENTA 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 1.3 OBJETIVOS 1 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2 1.5 METODOLOGIA 3 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 3 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 4 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 4

2. MATERIAL PARA ESTUDO 5 Ref. 1: Tecnologias de Gestão de Materiais: Fundamentos 5Ref. 2: Inventariando um Sistema Multi-estágio: Exercício 13Ref. 3: Gerenciando Sistemas de Estágio Único - Jogo Introdutório 16Ref. 4: Gerenciando Sistemas de Estágio Único - Jogo Introdutório: Solução

usando Ponto de Pedido 32

Ref. 5: Gerenciando Sistemas de Estágio Único - Jogo Introdutório: Solução usando Estoque Máximo

43

Ref. 6: Gerenciando Sistemas de Estágio Único - Jogo Introdutório: Solução usando Kanban

51

Ref. 7: Supermercado do Futuro: Estudo de caso sobre o filme 58Ref. 8: Gerenciando a Cadeia de Suprimento em Ambiente de Incerteza - Jogo

Introdutório Experimento 1: Soluções Descentralizadas de Reposição de Estoque

60

Ref. 9: Gerenciando a Cadeia de Suprimento em Ambiente de Incerteza - Jogo Introdutório Experimento 2: Planejamento Integrado de todos os Estágios de Produção e Distribuição

69

Ref. 10: Dellocity – Velocidade na Cadeia de Abastecimento da Dell: Estudo de caso sobre o filme

80

Ref. 11: Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos com MRP II: Conceitos e Procedimentos

82

Ref. 12: Gerenciando uma Planta Industrial com MRP e CRP: Estudo de caso Metal Tintas

90

Ref. 13: Planejando a produção em massa customizada com MPS: Estudo de Caso Pedalar

97

Ref. 14: Lucent Technologies: Caso introdutório sobre Gestão da Demanda 102Ref. 15: Gestão da Demanda e Técnicas de Previsão: Conceitos e Procedimentos 104Ref. 16: Tecnologias de Gestão de Materiais: Síntese e Aplicabilidade 121Ref. 17: Lista de Exercícios 130

1

Tecnologias de Gestão de Materiais

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa Causas, tipos e funções de estoques. Sistemas de um único estágio e de múltiplos estágios. Sistemas clássicos de reposição de estoques. Dimensionando estoque de segurança, lote de encomenda e demais parâmetros de operação. Sistema Kanban / Just in time e sistemas de reposição contínua. Problemas decorrentes da gestão descentralizada. Planejamento das Necessidades de Material (MRP) e Planejamento das Necessidades de Distribuição (DRP). Planejamento Mestre da Produção (MPS) e Planejamento dos Recursos da Manufatura (MRP II). Gestão integrada da cadeia de suprimentos (SCM). Gestão da demanda e técnicas de previsão. Aplicabilidade, vantagens e desvantagens comparativas entre os diversos métodos.

1.2 Carga horária total 36 horas / aula

1.3 Objetivos 1. Reproduzir em sala de aula, através de jogos e estudos de caso a dinâmica de

diferentes contextos empresariais, com vistas a evidenciar algumas das principais questões referentes à gestão de materiais.

2. Com base nestes jogos, apresentar abordagens integradas e métodos avançados com ênfase nas atividades de planejamento e controle de curto e médio prazo.

3. Propiciar uma análise crítica da aplicação dessas tecnologias, desenvolvendo no participante a capacidade de utilizá-las em ambientes operacionais distintos.

4. Motivar os participantes a se aprofundar mais sobre os temas apresentados, complementando-os através de trabalho em grupo e leitura dos textos e livros indicados na referência bibliográfica.

2


1.4 Conteúdo programático

ATIVIDADES TÓPICOS

Debate: Fundamentos da Gestão de

Materiais

♦ Custos e problemas associados a Estoques ♦ Causas, tipos e funções de Estoques ♦ Problemas e sistemas para estágio único e estágios múltiplos

Jogo Ilustrativo: Gerenciando um

Sistema de Estágio Único

A dinâmica da variabilidade da demanda e suprimento

♦ O problema: não perder vendas X reduzir estoques X aumentar o lucro

♦ A solução através dos sistemas clássicos de gestão de estoques

♦ Dimensionando ponto de pedido, lote de encomenda, estoque máximo, intervalo entre encomendas, estoque de segurança

♦ Antecipando resultados através do cálculo de indicadores de desempenho físico e financeiro

Exposição de slides, filmes e debate: A teoria clássica de

estoques em novos contextos de gestão

♦ Automação em logística e gestão de materiais ♦ Dimensionando e avaliando Kanban em ambiente tradicional e

ambiente Just-in-time / Lean Manufacturing ♦ Dimensionando sistemas de reposição contínua em ambiente

QR / ECR

Jogo Ilustrativo: Gerenciando um

Sistema de Distribuição em

Múltiplos Estágios

A dinâmica da rede de

distribuição em ambiente de incerteza

♦ O problema: como não faltar material, sincronizar e nivelar o fluxo ao longo da cadeia de suprimentos

♦ Experimento 1: Solução descentralizada de reposição de estoques

♦ Avaliando a solução, identificando problemas, causas e consequências

♦ Experimento 2: Planejamento integrado de todos os estágios de produção e distribuição

♦ Avaliando a solução, benefícios e limitações Exposição de slides, filme e estudos de

caso: Gestão Integrada da Cadeia

de Suprimentos

♦ Planejamento de materiais com MRP e DRP ♦ MRP II: Planejamento integrado com MPS ♦ ERP e SCM: a integração da cadeia de suprimentos ♦ Experiências de organizações líderes

Desenvolvendo técnicas e conceitos

complementares

♦ Planejamento de capacidade com CRP e RCCP ♦ Planejando a produção em massa customizada com MPS ♦ Gestão da demanda e técnicas de previsão

Debate: Aplicabilidade das

diferentes técnicas de Gestão de Materiais

♦ Análise comparativa das ferramentas de gestão apresentadas ♦ Avaliação da adequação das técnicas às diferentes estruturas de

produção

3


Glossário de Siglas: CRP – Capacity Requiremet Planning / Planejamento das Necessidades de Capacidade DRP – Distribution Requirement Planning / Planejamento das Necessidades de Distribuição ECR – Eficient Consumer Response / Resposta Eficiente ao Consumidor ERP – Enterprise Resource Planning / Planejamento dos Recursos da Empresa JIT – Just in Time MPS – Master Production Scheduling / Programa Mestre de Produção MRP – Material Requirement Planning / Planejamento das Necessidades de Material MRPII – Manufacturing Resource Planning / Planejamento dos Recursos de Manufatura QR – Quick Response / Sistema de respostas rápidas RCCP – Rough Cut Capacity Planning / Análise Preliminar de Capacidade SCM – Supply Chain Management / Gerenciamento da cadeia de suprimento

1.5 Metodologia Além de aulas expositivas (teóricas e de exercícios), serão feitos jogos e simulações em classe, bem como apresentação de filmes sobre casos reais. Procura-se, desta forma, retratar na prática as diferentes características dos métodos estudados e ilustrar os desafios a serem enfrentados por técnicos, gerentes e diretores nesta área.

1.6 Critérios de avaliação Serão aprovados os alunos que: • atenderem aos requisitos de freqüência às aulas, e • obtiverem média final igual ou superior a 7,0 (sete), calculada a partir de 2 notas

ponderadas: − uma referente a prova, a ser realizada extra-horário em data a ser marcada pela

coordenação do curso – PR; − e outra referente a diferentes trabalhos individuais ou em grupo, parcial ou

totalmente realizados durante as aulas e entregues ao professor – TR; − a média final será calculada atribuindo peso 6 para a prova e 4 para os trabalhos,

ou seja:

Média Final = ( PR x 6 ) + ( TR x 4 ) 10

4


1.7 Bibliografia recomendada

• VOLLMAN T.E., BERRY,W.L., WHYBARK D.C. e JACOBS, F.R. Sistemas de Planejamento & Controle da Produção para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 5a edição 2006.

• CORREA, H. L., GIANESI I. G. N. E CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção – MRP II / ERP: Conceitos, Uso e Implantação. São Paulo: Atlas, 4a edição 2001.

• SMALLEY, ART. Criando o sistema puxado nivelado – Um guia para aperfeiçoamento de sistemas lean de produção, voltado para profissionais de planejamento, operações, controle e engenharia. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2004.

• ARNOLD, J. R. TONY. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1998.

• WANKE, P., Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos: Decisões e Modelos Quantitativos. São Paulo: Atlas, 2003.

• CHOPRA, S., MEINDL, P., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, Planejamento e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

• RITZMAN, L. P., KRAJEWSKI, L. J., Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

Curriculum resumido do professor

EUCLYDES DA CUNHA NETO Mestre em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ, 1988) e Engenheiro de Produção

(UFRJ, 1979). Doutorando em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ, 2009).

Treinamento em Produtividade e Qualidade Industrial (AOTS/Japão, 1991).

Tecnologista do Instituto Nacional de Tecnologia. Responsável técnico pelo

desenvolvimento, implantação e suporte ao sistema PC-Con, de gestão integrada da

manufatura, em mais de uma centena de empresas. Professor de MBA´s e pós-

graduação em Engenharia de Produção da Fundação Getúlio Vargas, Instituto Nacional

de Tecnologia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Sociesc Educação e Tecnologia,

Universidade Federal do Amazonas, dentre outros. Presta serviços de treinamento e

consultoria sobre gestão da manufatura e da cadeia de suprimentos para diversas

empresas.

5


Prof. Euclydes da Cunha Neto 9

TECNOLOGIAS DE GESTÃO DE TECNOLOGIAS DE GESTÃO DE MATERIAISMATERIAIS

FundamentosFundamentosRef. 1

Autores:

Euclydes da Cunha Neto

Eduardo G.M. Jardim


MANTER OU NÃO MANTER ESTOQUES? MANTER OU NÃO MANTER ESTOQUES?

ES

TO

QU

EE

ST

OQ

UE

Processo de aquisição

lentoPedidos

cancelados FornecimentoIrregular

Quebras deMáquina Longos tempos

de preparação

Absenteísmo ProdutosDefeituosos

Resposta “tradicional”:Manter, para garantir faturamento diante de incertezas

Resposta “moderna”:Reduzir, para identificar e sanar ineficiências

Ressuprimentoem lotes grandes

Incertezas notransporte

Incertezasdo mercado

6



PROBLEMAS ASSOCIADOS A ESTOQUESPROBLEMAS ASSOCIADOS A ESTOQUES

• Maior necessidade de espaço físico e instalações para armazenamento• Maior dificuldade e custo de controle do material• Maiores perdas por obsolescência, deterioração, etc.

• Maior necessidade de capital de giro• Maior custo de manutenção física e financeira

• Menor velocidade na produção• Necessidade de sistemas mais sofisticados de controle da produção

• Necessidade de previsão de vendas de mais longo prazo• Maior dificuldade de planejamento• Menor capacidade de adaptação às flutuações de mercado


P O R Q U EP O R Q U E

M A N T E RM A N T E R

E S T O Q U E SE S T O Q U E S??

7



CAUSAS, TIPOS E FUNCAUSAS, TIPOS E FUNÇÇÕES DE ESTOQUEÕES DE ESTOQUE

CAUSASCAUSAS TIPOSTIPOS FUNFUNÇÇÕESÕES

INCERTEZA

ECONOMIA DE ESCALA

TEMPO DE ATRAVESSAMENTO

DEMANDA SAZONAL

FLUTUAÇÕES DE PREÇO

Estoque de Segurança

Desacoplamento entre Operações

Estoque de Ciclo• lote de produção• lote de compra

Redução do Custo Unitário de produção / aquisição

Estoque em Fluxo• em processo• em trânsito

Viabilizar a Operação do Sistema Produtivo

Estoque Sazonal Estabilização da Produção

Investimento Ganhar Dinheiro

Estoque Obsoleto (“mico”) NenhumaOBSOLESCÊNCIA


COMPARACOMPARAÇÇÃO ENTRE OS TIPOS DE ÃO ENTRE OS TIPOS DE ESTOQUESESTOQUES

Localizado em estágios de armazenamento (como depósitos, centros de distribuição, almoxarifados)

Estático: aguardando ser puxado pela demanda futura

Destino ou momento de consumo indefinido

Localizado no piso de fábrica (em máquinas ou filas) ou em meios de transporte (caminhões, navios, aviões, trens ou dutos)

Dinâmico: em processa-mento ou esperando processamento

Destino definido: sendo empurrado até lá

ESTOQUE DE SEGURANESTOQUE DE SEGURANÇÇA + A + ESTOQUE DE CICLOESTOQUE DE CICLO

ESTOQUE DE FLUXOESTOQUE DE FLUXO

8



TIPOS DE ESTOQUETIPOS DE ESTOQUEANALOGIA HIDRANALOGIA HIDRÁÁULICA EM SISTEMAULICA EM SISTEMA DE ESTDE ESTÁÁGIO GIO ÚÚNICONICO

~ ~~~

~ ~~

Estoque de Fluxo

Estoque de Ciclo

Estoque de Segurança

Estoque de Fluxo

Comando do ciclo de compras

Comando do ciclo de vendas


Venda de produtos no varejo

Venda de produtos em máquinas de auto-atendimento

Materiais de escritório e de consumo em geral

Peças de reposição de máquinas e equipamentos

Componentes padronizados, geralmente de baixo valor, que possuem demanda relativamente estável

SISTEMAS DE ESTSISTEMAS DE ESTÁÁGIO GIO ÚÚNICONICO

CASOS REAIS TCASOS REAIS TÍÍPICOSPICOS

9



FORNECEDORFORNECEDOR

Almoxarifado Varejista

Almoxarifado Distribuidor

Almoxarifado Acabados

Almoxarifado Matéria Prima

CLIENTECLIENTE

Processamento e Transporte

Processo de Fabricação e Transporte

Manuseio e Transporte

Manuseio e Transporte

Atendimento ao

Consumidor

SISTEMAS DE MSISTEMAS DE MÚÚLTIPLOS ESTLTIPLOS ESTÁÁGIOSGIOSANALOGIA HIDRANALOGIA HIDRÁÁULICAULICA


Matéria prima direta e partes componentes

Produtos acabados com demanda instável

Produtos vendidos através de redes de distribuição

Componentes relacionados a opcionais de produtos acabados personalizados

Materiais associados a serviços de manutenção preventiva

SISTEMAS DE MSISTEMAS DE MÚÚLTIPLOS ESTLTIPLOS ESTÁÁGIOSGIOS

CASOS REAIS TCASOS REAIS TÍÍPICOSPICOS

10



1. Sistemas de Reposição de EstoquesUsados principalmente na gestão de Estágio Único

APRESENTAAPRESENTAÇÇÃO DA DISCIPLINAÃO DA DISCIPLINACONTECONTEÚÚDO PROGRAMDO PROGRAMÁÁTICOTICO

Ponto de Pedido

Estoque Máximo

Kanban / Just in time / Lean Manufacturing

Sistema de Reposição Contínua (QR / CRP / ECR)

Sistema “duas gavetas”

SIGLAS:QR - Quick ResponseCRP - Continuos Replenishement ProgramECR - Efficient Consumer Response


2. Sistemas de Planejamento de EstoquesUsados principalmente na gestão de Múltiplos Estágios

APRESENTAAPRESENTAÇÇÃO DA DISCIPLINAÃO DA DISCIPLINACONTECONTEÚÚDO PROGRAMDO PROGRAMÁÁTICO (cont.)TICO (cont.)

MRPCom requisiçãoCom baixa automática do estoque

Planejamento Mestre da Produção (MPS)MRP II ( MRP + MPS)DRPPlanejamento colaborativo (CPFR)Supply Chain Managemment (SCM) SIGLAS:

MRP - Material Requirement PlanningMPS - Master Production SchedulingMRP II - Manufacturing Resource Planning DRP - Distribution Requirement PlanningCPFR - Collaborative Planning, Forecasting

and Replenishiment

11



3. Ferramentas de Apoio aos vários sistemas

APRESENTAAPRESENTAÇÇÃO DA DISCIPLINAÃO DA DISCIPLINACONTECONTEÚÚDO PROGRAMDO PROGRAMÁÁTICO (cont.)TICO (cont.)

Dimensionamento do estoque de segurança

Dimensionamento de lotes de encomenda

Métodos de Previsão de vendas

Classificação ABC (Análise de Pareto)

Simulação de Monte Carlo


Jogos para:Vivenciar o problema Desenvolver e implantar melhorias

Slides para: Formalizar e complementar os conceitos

Filmes e estudos de caso para: Refletir sobre a real aplicabilidade das técnicas apresentadas

Exercícios para: Fixar conhecimentos e técnicas

APRESENTAAPRESENTAÇÇÃO DA DISCIPLINAÃO DA DISCIPLINA

METODOLOGIAMETODOLOGIA

12



Diversos pequenos trabalhos realizados em sala para:Sintetizar conteúdos

Registrar participação

Todos os trabalhos com mesmo peso relativo

Conjunto dos trabalhos com peso 4 na nota final

Prova para:

Verificar aproveitamento

Peso 6

APRESENTAAPRESENTAÇÇÃO DA DISCIPLINAÃO DA DISCIPLINA

AVALIAAVALIAÇÇÃOÃO


13



Autores:


Eduardo G.M. Jardim

INVENTARIANDO UM SISTEMA INVENTARIANDO UM SISTEMA MULTIMULTI--ESTESTÁÁGIOGIO

ExercExercííciocioRef. 2


Tempo de fluxo da informação (dias)

Fluxo de material

Dias em trânsito

Fluxo de informações

Dias de processamento e manuseio do material

Intervalo entre encomendas (dias)

VAREVARE--JISTAJISTA

DISTRIDISTRI--BUIDORBUIDOR

DEPDEPÓÓSITO SITO CENTRALCENTRAL

35FORNEFORNE--CEDORCEDOR

FFÁÁBRICABRICACONSUCONSU--MIDORMIDOR

Demanda DiDemanda Diáária = 400 unidadesria = 400 unidades

3030 3030 1515 1515

33 33 33 33

3030 11 1010 33 11

22 22 113535

INVENTARIANDO UM SISTEMA MINVENTARIANDO UM SISTEMA MÚÚLTILTI--ESTESTÁÁGIOGIOEXERCEXERCÍÍCIOCIO

3030

22 33

1515

LEGENDA:LEGENDA:

14



INTERVALO ENTRE ENCOMENDAS:INTERVALO ENTRE ENCOMENDAS:De quanto em quanto tempo em média é disparada uma nova encomenda ao fornecedor.

TEMPO DE FLUXO DA INFORMATEMPO DE FLUXO DA INFORMAÇÇÃO (ADMINISTRATIVO):ÃO (ADMINISTRATIVO):Tempo até que a necessidade do material seja constatada e transformada em ordem junto ao fornecedor.

DIAS EM TRÂNSITO:DIAS EM TRÂNSITO:Tempo que o material leva sendo transportado entre diferentes estágios da cadeia de suprimento

Inclui o tempo que o material leva:- em processamento / manuseio dentro dos depósitos, - no piso de fábrica sendo transformado,

DIAS DE PROCESSAMENTO E MANUSEIO DO MATERIAL:DIAS DE PROCESSAMENTO E MANUSEIO DO MATERIAL:

INVENTARIANDO UM SISTEMA MINVENTARIANDO UM SISTEMA MÚÚLTILTI--ESTESTÁÁGIOGIOOS DIFERENTES TEMPOS ENVOLVIDOSOS DIFERENTES TEMPOS ENVOLVIDOS

TEMPO DE FLUXO TEMPO DE FLUXO DO MATERIALDO MATERIAL

DIAS DE DIAS DE PROCESSAMENTO PROCESSAMENTO

E MANUSEIOE MANUSEIO

DIAS EM DIAS EM TRÂNSITOTRÂNSITO== ++

TEMPO DE TEMPO DE REPOSIREPOSIÇÇÃOÃO

TEMPO DE FLUXO TEMPO DE FLUXO DO MATERIALDO MATERIAL

TEMPO DE FLUXO TEMPO DE FLUXO DA INFORMADA INFORMAÇÇÃOÃO== ++


Qual deve ser o inventQual deve ser o inventáário rio

mméédio e o giro do estoques dio e o giro do estoques

desta cadeia de suprimentos ?desta cadeia de suprimentos ?

Considerando uma proteConsiderando uma proteçção (estoque de seguranão (estoque de segurançça) equivalente a a) equivalente a

50% da demanda m50% da demanda méédia durante o tempo de reposidia durante o tempo de reposiççãoão e que e que

estamos em uma situaestamos em uma situaçção de equilão de equilííbrio, perguntabrio, pergunta--se: se:

IN

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16



GERENCIANDO SISTEMAS DE GERENCIANDO SISTEMAS DE ESTESTÁÁGIO GIO ÚÚNICONICO

Jogo IntrodutJogo IntrodutóóriorioRef. 3

Autores:


Eduardo G.M. Jardim


CONTECONTEÚÚDODO1. Objetivo2. Dinâmica do Jogo3. A situação de referência4. O problema5. Dados do negócio

5.1. Vendas5.2. Compras5.3. Armazenamento5.4. Custos fixos

6. Como realizar o jogo6.1. Definição do sistema de ressuprimento6.2. Simulação e acompanhamento diário6.3. Cálculo dos indicadores de desempenho6.4. Avaliação para aprimoramento do sistema de

ressuprimento7. Avaliação final e conclusão

17



1. OBJETIVO1. OBJETIVO

O objetivo deste jogo é ilustrar e resolver o problema

de ressuprimentoressuprimento de estoques em um de estoques em um úúnico estnico estáágiogio,

tratado como independente dos demais estágios da rede

de distribuição de mercadorias. É a situação clássica do

comércio varejista. Mas que também ocorre em contextos

fabris como a venda de produtos em regime de pronta-

entrega, a gestão de materiais de consumo “indireto”,

peças de reposição, e componentes padronizados de uso

continuado.


2. DINÂMICA DO JOGO2. DINÂMICA DO JOGO

Será descrita uma situação de referência que captura a essência (prática e teórica) do problema em análise.

Após analisar as informações apresentadas, os participantes, em grupo, deverão estabelecer sistemas de ressuprimento de estoques cujos comportamentos serão avaliados a partir de simulação de seu uso no contexto de referência.

Os resultados obtidos por cada grupo serão comparados e os problemas encontrados debatidos. A partir daídeduziremos um método estruturado de gestão de estoques, analisando-se por fim a teoria que o embasa.

18



3. A SITUA3. A SITUAÇÇÃO DE REFERÊNCIAÃO DE REFERÊNCIA

O Sr. Macedo possui autorização da prefeitura do Rio de Janeiro para explorar comercialmente um particular quiosque na orla da cidade onde o único produto vendido é o coco verde.

Atualmente uma das maiores preocupações do Sr. Macedo écom o nível de estoque do coco e o critério de ressuprimentoque deveria utilizar. Em diversas ocasiões o seu estoque se esgota, provocando perda de vendas e comprometendo a boa imagem do quiosque junto à sua clientela mais fiel.

Outras vezes o Sr. Macedo se vê abarrotado de cocos, com uma quantidade armazenada bem superior à demanda do momento. Isto não só traz problemas gerenciais (reduz a ventilação e o espaço disponível no quiosque), como também aumenta a necessidade de controle e os custos de manter de estoque.


4. O PROBLEMA 4. O PROBLEMA Com essas preocupações em mente, o Sr. Macedo encomenda

periódica e intuitivamente a quantidade que lhe parece mais adequada.Mas, diante dos problemas que vêm ocorrendo, não se sente mais seguro quanto a ter tomado uma boa decisão.

Assim, ele gostaria de conhecer um regra simplesregra simples, estruturada, para o ressuprimento do estoque que, considerando as características do negócio, apoiasse o seu trabalho de gestão com o objetivo de:

- não perder clientes por falta de estoque;- reduzir o custo de carregar estoques;- reduzir o custo de frete;- aumentar o lucro.

Particularmente agora, estabelecer um procedimento de ressuprimento de estoques de fácil uso e manutenção é para o Sr. Macedo uma questão estratégica. Ele está em vias de expandir o seu negócio através da abertura de outros quiosques nos mesmos moldes que o atual mas, para isso, terá que delegar a sua operadelegar a sua operaçção a terceirosão a terceiros.

19



DEMANDA DIDEMANDA DIÁÁRIARIA(unidades)(unidades)

PERCENTUAL DEPERCENTUAL DEOCORRÊNCIAOCORRÊNCIA

Tabela 1: Distribuição de freqüência da demanda diária

5.1) Vendas5.1) VendasO Sr. Macedo vende o coco gelado por $ 2,00$ 2,00 a unidade, assim como quase

todos os quiosques da orla. A demanda diária varia muito, sendo significativamente maior no verão, quando crescem as oportunidades de lucro e as preocupações do Sr. Macedo com o gerenciamento do estoque. Para conhecer melhor esse perfil diário de demanda, no último verão ele registrou todas os pedidos que recebeu, gerando a tabela 1 abaixo:

Talvez, devido à localização do quiosque, as vendas se distribuem de forma razoavelmente homogênea ao longo do todo o dia e não apresentam significativa sazonalidade durante a semana ou durante o mês.

de 21 a 25

55

de 26 a 30

1515

de 31 a 35

3030

de 36 a 40

2020

de 41 a 45

2020

de 46 a 50

1010

Demanda diária média = 36 unidades

5. DADOS DO NEG5. DADOS DO NEGÓÓCIOCIO


NumSorteado

Dem.Diária

NumSorteado

Dem.Diária

NumSorteado

Dem.Diária

NumSorteado

Dem.Diária

NumSorteado

Dem.Diária

NumSorteado

Dem.Diária

1 21 6 26 21 31 51 36 71 41 91 462 22 7 26 22 31 52 36 72 41 92 463 23 8 26 23 31 53 36 73 41 93 474 24 9 27 24 31 54 36 74 41 94 475 25 10 27 25 31 55 37 75 42 95 48

11 27 26 31 56 37 76 42 96 4812 28 27 32 57 37 77 42 97 4913 28 28 32 58 37 78 42 98 4914 28 29 32 59 38 79 43 99 5015 29 30 32 60 38 80 43 100 5016 29 31 32 61 38 81 4317 29 32 32 62 38 82 4318 30 33 33 63 39 83 4419 30 34 33 64 39 84 4420 30 35 33 65 39 85 44

36 33 66 39 86 4437 33 67 40 87 4538 33 68 40 88 4539 34 69 40 89 4540 34 70 40 90 4541 3442 3443 3444 3445 3546 3547 3548 3549 3550 35

DISTRIBUIDISTRIBUIÇÇÃO DE PROBABILIDADE DA DEMANDA DIÃO DE PROBABILIDADE DA DEMANDA DIÁÁRIARIATabela para Simulação de Valores a partir de Sorteio Aleatório entre 1 e 100

-- MMéétodo de Monte Carlo todo de Monte Carlo --

20



5.2) Compras5.2) Compras

O Sr. Macedo compra o coco por $ 0,50 a unidade$ 0,50 a unidade, além do custo do frete que é de $ 10,00 por encomenda$ 10,00 por encomenda, independentemente da quantidade. O pagamento é feito integralmente no momento da entrega.

Todo dia bem cedo - quando o Sr. Macedo ainda está abrindo e organizando o quiosque - o fornecedor passa com seu caminhão para recolher uma possível nova encomenda e, quando é o caso, para entregar eventuais pedidos anteriores.

O fornecedor se reserva o direito de entregar a mercadoria no dia seguinte ou dois dias após o ato da encomenda, em função da sua disponibilidade naquele momento. Segundo observações do Sr. Macedo, em 60% das vezes a demora 60% das vezes a demora éé de um dia e em 40% de um dia e em 40% éé de dois diasde dois dias.


5.3) Armazenamento5.3) Armazenamento

Estimativas realizadas pelo Sr. Macedo apontam que, para se armazenar um coco no quiosque, incorre-se num custo de $ 0,10 $ 0,10 por dia por unidade.

Este valor é composto por 2 tipos de parcelas. Uma relativa aos custos típicos de manter estoques, que variam com a quantidade armazenada(refrigeração, capital imobilizado e perdas inerentes do produto). A outra parcela é referente ao lucro perdido pelo não armazenamento / comercialização de outra mercadoria.

5.4) Custos fixos5.4) Custos fixosPara manter seu negócio funcionando, o Sr. Macedo incorre em despesas

fixas referentes principalmente a taxas e impostos municipais. O total mensal pago é de $150 que, considerando-se um mês de 30 dias, resulta em uma despesa fixa equivalente a $ 5,00$ 5,00 por diapor dia.

O espaço disponível do quiosque (se bem aproveitado) comporta o armazenamento de até 400 cocos (1 coco ≈ 10cm3 10 cocos ≈ 1m3 400 cocos ≈ 40m3 < as dimensões do quiosque = 5m x 5m x 2m).

21



6. COMO REALIZAR O JOGO6. COMO REALIZAR O JOGO

Durante o jogo representaremos o funcionamento do quiosque durante períodos consecutivos de 10 dias. Para cada período serão realizadas as seguintes etapas:

(a) definição do sistema de ressuprimento (Anexo 1Anexo 1);

(b) simulação e acompanhamento diário (Anexo 2Anexo 2);

(c) cálculo dos indicadores de desempenho (Anexo 3Anexo 3);

(d) avaliação do sistema de ressuprimento.

Após vários períodos de funcionamento faremos uma avaliação final. Sugerimos que os participantes sejam organizados em pequenos grupos para troca de opiniões e melhor aproveitamento.


6.1) Defini6.1) Definiçção do Sistema de ão do Sistema de RessuprimentoRessuprimento

No início de cada período, cada grupo - no papel do GERENTEGERENTE do quiosque (o Sr. Macedo) - deverá analisar os dados disponíveis e definir um sistema de ressuprimento que, respeitando as características do problema, procure oferecer o maior lucro possível.

Para tanto, será necessário estabelecer uma solução de compromisso que equilibre objetivos conflitantes entre si, tais como: satisfazer integralmente a demanda, manter baixos níveis de estoque e realizar poucas encomendas.

Todo dia pela manhã o sistema de ressuprimento deve indicar com clareza ao seu operador respostas às seguintes perguntas:

QUANDO?QUANDO? ou seja: “Devo encomendar hoje?”

QUANTO? QUANTO? ou seja: “Se vou encomendar hoje, qual a quantidade?”

22



Exemplos de respostas para a pergunta QUANDO QUANDO :

todo dia;de “n” em “n” dias; uma única vez no primeiro dia do período;uma única vez no “n-ésimo” dia do período;quando o estoque estiver inferior a X unidades;quando ocorrer perda de venda; quando a venda no dia anterior for maior do que X unidades;quando a venda nos últimos n dias for maior do que X unidades;quando a quantidade que falta para completar X unidades for maior do que Y unidades;ou qualquer outra regra objetiva.

6.1) Defini6.1) Definiçção do Sistema de ão do Sistema de RessuprimentoRessuprimento(cont)(cont)


Exemplos de respostas para a pergunta QUANTO QUANTO :

sempre X unidades;sempre múltiplos de X unidades;a quantidade demandada no dia anterior; a média móvel da demanda em “n” dias anteriores;a média móvel ponderada da demanda em “n” dias anteriores;a venda acumulada nos últimos “n” dias vezes um fator “α” ;o quanto falta para completar X unidades no estoque;ou qualquer outra regra objetiva.

Registre o seu sistema de ressuprimento (que responde às perguntas QUANDOQUANDO e QUANTOQUANTO) no Anexo 1.

6.1) Defini6.1) Definiçção do Sistema de ão do Sistema de RessuprimentoRessuprimento(cont)(cont)

23



Os critérios do sistema de ressuprimento registrados no Anexo 1 serão repassados a um outro grupo (a ser definido pelo professor). Este grupo -no papel do OPERADOROPERADOR do quiosque do Sr. Macedo - irá operar o sistema de ressuprimento definido, apontando diariamente a evolução do negócio.

6.2) Simula6.2) Simulaçção e Acompanhamento Dião e Acompanhamento Diááriorio

Este apontamento será feito pelo OPERADOROPERADOR na tabela do Anexo 2, onde cada linha corresponde a um dia de operação e suas colunas deverão ser preenchidas com as seguintes informações:

Recebimento Previsto da Encomenda do dia Recebimento Previsto da Encomenda do dia -- 2 2 : quantidade a ser recebida proveniente de pedido feito com prazo de entrega de 2 dias (assuma igual a zero para o dia 1);Recebimento Previsto da Encomenda do dia Recebimento Previsto da Encomenda do dia -- 1 1 : quantidade a ser recebida proveniente de pedido feito com prazo de entrega de 1 dia (assuma igual a zero para o dia 1);Quantidade Recebida Quantidade Recebida = Recebimento Previsto da Encomenda do dia-2 + Recebimento Previsto da Encomenda do dia-1;

Estoque InicialEstoque Inicial = Estoque Final do dia anterior + Quantidade Recebida. (assuma igual a 80 para o dia 1;


Nova Encomenda Nova Encomenda : quantidade da encomenda do dia, que deverá ser obtida em função do método de ressuprimento definido no início do período;Compras a ReceberCompras a Receber = Compras a receber do dia anterior - Quantidade Recebida + Nova Encomenda;Prazo de Entrega da Nova EncomendaPrazo de Entrega da Nova Encomenda: o seu valor será gerado aleatoriamente em sala de aula de acordo com a sua proporção de ocorrência (isto é, 60% das vezes será igual a 1 dia, e 40% das vezes seráigual a 2 dias);DemandaDemanda (quantidade total de cocos solicitada pelos clientes ao longo do dia): o seu valor será gerado aleatoriamente em sala de aula de acordo com a distribuição de freqüência da demanda diária (isto é, média de 36 unidades, mínimo de 21 unidades, máximo de 50 unidades);Venda Realizada Venda Realizada : será o menor valor entre a “Demanda” e o “Estoque Inicial”;Estoque FinalEstoque Final = Estoque Inicial - Venda Realizada;Estoque MEstoque Méédio Didio Diáário rio = ( Estoque Inicial + Estoque Final ) / 2

6.2) Simula6.2) Simulaçção e Acompanhamento Dião e Acompanhamento Diááriorio(cont)(cont)

24



Ao final de cada período o grupo OPERADOROPERADOR do quiosque irá calcular o

somatório do período em análise (Σper) assim como o somatório

acumulado dos períodos anteriores (Σac) para os valores de Quantidade Quantidade

Recebida Recebida , Estoque Inicial Estoque Inicial , DemandaDemanda, Venda Realizada Venda Realizada , Estoque FinalEstoque Final e

Estoque MEstoque Méédio Didio Diáário rio .

6.2) Simula6.2) Simulaçção e Acompanhamento Dião e Acompanhamento Diááriorio(cont)(cont)


6.3) C6.3) Cáálculo dos Indicadores de Desempenholculo dos Indicadores de DesempenhoUtilizando os resultados encontrados no Anexo 2, o grupo OPERADOROPERADOR

do quiosque irá preencher o Anexo 3 - “Cálculo dos Indicadores de Desempenho”. Os indicadores deverão ser obtidos da seguinte maneira:

•• Vendas RealizadasVendas Realizadas = Σ ac Venda Realizada;

•• Vendas PerdidasVendas Perdidas = Σ ac Demanda - Σ ac Venda Realizada

•• Estoque MEstoque Méédiodio = Σ ac Estoque Médio Diário / nº acumulado de dias

•• Maior NMaior Níível Resultantevel Resultante de Estoque de Estoque = Máximo estoque inicial nos períodos considerados

•• NNúúmero de Encomendasmero de Encomendas: número acumulado de encomendas recebidas nos períodos considerados;

•• Giro do EstoqueGiro do Estoque = (Vendas Realizadas x 360 dias / 10 dias) / Estoque Médio ;(com base no ocorrido)

•• Dias ou Cobertura de Estoque MDias ou Cobertura de Estoque Méédiodio = Estoque Médio / Demanda Média(com base na expectativa de venda) Diária Esperada ;

•• Dias ou Cobertura de EstoqueDias ou Cobertura de Estoque MMááximoximo = Maior nível resultante de estoque /(com base na expectativa de venda) Demanda Média Diária Esperada;

25



•• Capital MCapital Méédiodio = Estoque Médio x Custo Unitário;

•• Capital MCapital Mááximoximo = Maior Nível Resultante de Estoque x Custo Unitário;

•• FaturamentoFaturamento = Σ ac Venda Realizada x $ 2,00 ;

•• Custo dos Produtos VendidosCusto dos Produtos Vendidos = Σ ac Venda Realizada x $ 0,50 ;

•• Custo de Manter EstoquesCusto de Manter Estoques = Estoque Médio x nº acumulado de dias x $ 0,10 ;

•• Custo de FreteCusto de Frete = $ 10,00 x Σ ac Nº de Encomendas Recebidas ;

•• Custo FixoCusto Fixo = nº acumulado de dias x $ 5,00;

•• Custo TotalCusto Total = Custo Fixo + Custo dos Produtos Vendidos + Custo de Frete + Custo de Manter Estoques

•• LucroLucro = Faturamento - Custo Total

6.3) C6.3) Cáálculo dos Indicadores de Desempenholculo dos Indicadores de Desempenho(cont)(cont)


6.4) Avalia6.4) Avaliaçção para Aprimoramentoão para Aprimoramentodo Sistema de do Sistema de RessuprimentoRessuprimento

A informação do Anexo 3 será passada para o grupo GERENTEGERENTE que

avaliará os resultados do seu método e, opcionalmente, poderá propor

mudanças para o período seguinte, a serem operadas pelo mesmo grupo

OPERADOROPERADOR.

26



Após a operação do negócio por um determinado número de

períodos, cada grupo deverá fazer duas avaliações globais de resultados

a saber:

1) Atuação do grupo no papel do GERENTEGERENTE (Sr. Macedo)

2) Atuação do grupo no papel de OPERADOROPERADOR do quiosque

7. AVALIA7. AVALIAÇÇÃO FINAL E CONCLUSÃOÃO FINAL E CONCLUSÃO

As avaliações deverão ser feitas através de respostas às perguntas

relacionadas no Anexo 4.


GERENCIANDO O ESTOQUE EM SISTEMAS DE ESTÁGIO ÚNICO

Anexo 1 DEFINIÇÃO DO SISTEMA DE RESSUPRIMENTO

(preenchido pelo GERENTE e entregue ao OPERADOR a cada início de período)

QUANDO? (“Devo encomendar hoje?”)

QUANTO? (Se vou encomendar hoje, qual a quantidade?)

PER

ÍOD

O 1

PER

ÍOD

O 2

PER

ÍOD

O 3

PER

ÍOD

O 4


Nº de Encomendas Recebidas = ______

Anexo 2

SIMULAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DIÁRIO (o OPERADOR preenche usando o sistema definido pelo GERENTE; e

entrega ao GERENTE a cada final de período)

Período 1 Recebimento Previsto da

Encomenda do Dia - 2 Dia - 1

Quanti-dade

Recebida

Estoque Inicial

Compras a Receber

Nova Enco-menda

Prazo de Entrega

Nova Encom.

Demanda Venda Realizada

Estoque Final

Estoque Médio Diário

Dia = +

= + -1

= -1+ -1 -

= Min ( , )

= -

+ 2

1 0 0 0 80 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Σper



Quanti-dade

Recebida

Estoque Inicial

Compras a Receber

Nova Enco-menda

Prazo de Entrega

Nova Encom.


Estoque Final


Dia = +

= + -1

= -1+ -1 -

= Min ( , )

= -

+ 2

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Σper

Σac

Nº de Encomendas Recebidas = ______ Nº de Encomendas Recebidas = ______


Anexo 2 (cont.) SIMULAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DIÁRIO

(o OPERADOR preenche usando o sistema definido pelo GERENTE; e entrega ao OPERADOR a cada final de período)



Quanti-dade

Recebida

Estoque Inicial

Compras a Receber

Nova Enco-menda

Prazo de Entrega

Nova Encom.


Estoque Final


Dia = +

= + -1

= -1+ -1 -

= Min ( , )

= -

+ 2

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Σper

Σac



Quanti-dade

Recebida

Estoque Inicial

Compras a Receber

Nova Enco-menda

Prazo de Entrega

Nova Encom.


Estoque Final


Dia = +

= + -1

= -1+ -1 -

= Min ( , )

= -

+ 2

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Σper

Σac




Anexo 3 CÁLCULO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

(o OPERADOR preenche usando o sistema definido pelo GERENTE; e entrega ao GERENTE a cada final de período)

Acumulado no Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

Vendas Realizadas (unidades)

Vendas Perdidas (unidades)

Estoque Médio (unidades)

Maior Nível de Estoque (unid.)

Nº de Encomendas Recebidas

Giro do Estoque (vezes / ano)

Dias ou Cobertura do Estoque Médio

IND

ICA

DO

RE

S F

ÍSIC

OS

Dias ou Cobertura do Estoque Máximo

Capital Médio ($)

Capital Máximo ($)

Faturamento ($)

Custo dos Produtos Vendidos ($)

Custo de Manter Estoques ($)

Custo de Frete ($)

Custo Fixo ($)

Custo Total ($)

IND

ICA

DO

RE

S

EC

ON

CO

MIC

O –

FIN

AN

CE

IRO

S

Lucro ($)


Anexo 4 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

(a ser entregue ao PROFESSOR no final do jogo)

Atuação do Grupo no papel do Gerente (Sr. Macedo):

1. Ocorreram problemas no entendimento e operação dos sistemas que vocês definiram? Quais?

2. O que deu certo nos sistemas que vocês definiram? 3. O que poderia ser melhorado?

Atuação do Grupo no papel do Operador do quiosque:

4. Vocês tiveram problemas para entender e operar o sistema definido pelo Sr. Macedo?

32




Jogo Ilustrativo: Jogo Ilustrativo: SoluSoluçção usando Ponto de Pedidoão usando Ponto de Pedido

Ref. 4

Autores:


Eduardo G.M. Jardim


SISTEMA SISTEMA ““PONTO DE PEDIDO / PONTO DE PEDIDO / QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDAQUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA””

PRINCPRINCÍÍPIO DE FUNCIONAMENTO:PIO DE FUNCIONAMENTO:

Sempre que o estoque providenciado estoque providenciado alcança o PONTO DE PEDIDOPONTO DE PEDIDO, é disparado um novo pedido com uma QUANTIDADE DE ENCOMENDA QUANTIDADE DE ENCOMENDA fixa.

Estoque ProvidenciadoEstoque Providenciado = Saldo Físico + Compras a Receber

PARÂMETROS DE OPERAPARÂMETROS DE OPERAÇÇÃO DO SISTEMA:ÃO DO SISTEMA:

PONTO DE PEDIDOPONTO DE PEDIDOQUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDAQUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA

33



PONTO DE PEDIDO /PONTO DE PEDIDO /QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDAQUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA

Comportamento TComportamento Tíípicopico

PP

ES

QQ00 QQ00 QQ00

Estoque

Tempo

TR TR TR

t1 t2

t1 ≠ t2


PARÂMETROS DO SISTEMA PARÂMETROS DO SISTEMA ““PONTO DE PONTO DE PEDIDO / QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDAPEDIDO / QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA””

PONTO DE PEDIDO :PONTO DE PEDIDO :

É a quantidade de material destinada a atender o consumo durante o Tempo de ReposiTempo de Reposiçção ão .

Quanto maior o PONTO DE PEDIDOPONTO DE PEDIDO, menor será o risco de falta.

Nesta solução, vamos adotar como aceitável a ocorrência de falta em 5% das encomendas realizadas.

QUANTIDADE DE ENCOMENDA :QUANTIDADE DE ENCOMENDA :

Deve procurar equilibrar o Custo de EncomendarCusto de Encomendar com o Custo de Custo de Armazenar Armazenar .

Nesta solução, vamos adotar a QUANTIDADE DE ENCOMENDAQUANTIDADE DE ENCOMENDA que minimiza estes custos (chamada de Lote EconômicoLote Econômico ).

34



DETERMINADETERMINAÇÇÃO DO ÃO DO LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDALOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA

Comportamento do Custo de Armazenamento em funComportamento do Custo de Armazenamento em funçção da ão da Quantidade de Encomenda :Quantidade de Encomenda :

Custo Mensal de Armazenar o

Estoque de Ciclo

Estoque Médio de Ciclo x= Custo de Armazenar 1 coco por 1 dia x 30 dias

Estoque Médio de Ciclo = Quantidade de Encomenda2

Custo Mensal de Armazenar o

Estoque de Ciclo

= Quantidade de Encomenda x R$ 0,10 x 30 dias2

Custo Mensal de ArmazenarCusto Mensal de Armazenaro Estoque de Ciclo o Estoque de Ciclo

= R$ 1,50 = R$ 1,50 QQ


0

50

100

150

200

250

0 25 50 75 100 125 150QUANTIDADE DE ENCOMENDA (Q)

CU

STO

MEN

SAL

DE

MAN

TER

EST

OQ

UE


Custo Mensal de ArmazenarCusto Mensal de Armazenaro Estoque de Ciclo o Estoque de Ciclo

= R$ 1,50 = R$ 1,50 QQ

0

50

100

150

200

250

0 25 50 75 100 125 150QUANTIDADE DE ENCOMENDA (Q)

CU

STO

MEN

SAL

DE

MAN

TER

EST

OQ

UE

35




Comportamento do Custo de Realizar Encomendas em funComportamento do Custo de Realizar Encomendas em funçção da ão da Quantidade de Encomenda :Quantidade de Encomenda :

Custo Mensal de Encomendar

= Nº de Encomendas x Frete

Nº de Encomendas = Demanda Média Diária x 30 diasQuantidade de Encomenda

Custo Mensal de Encomendar

= 36 x 30 dias x R$ 10Q

Custo Mensal de Custo Mensal de Encomendar Encomendar

= = R$ 10.800 R$ 10.800 QQ


0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

400,00

450,00

500,00

0 25 50 75 100 125 150

QUANTIDADE DE ENCOMENDA (Q)

CU

STO

MEN

SAL

DE

ENC

OM

END

AR


Custo Mensal de Custo Mensal de Encomendar Encomendar

= = R$ 10.800 R$ 10.800 QQ

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

400,00

450,00

500,00

0 25 50 75 100 125 150


CU

STO

MEN

SAL

DE

ENC

OM

END

AR

36



0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

400,00

450,00

500,00

0 25 50 75 100 125 150 175 200


CU

STO

TO

TAL


Comportamento do Custo Total em funComportamento do Custo Total em funçção da Quantidade de ão da Quantidade de Encomenda :Encomenda :

Custo Mensal Total = Custo Mensal de Armazenar + Custo Mensalde Encomendar

Custo Mensal Total = R$ 1,50 Q + R$ 10.800Q

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

400,00

450,00

500,00

0 25 50 75 100 125 150 175 200


CU

STO

TO

TAL


0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

400,00

450,00

500,00

0 25 50 75 100 125 150 175 200


CU

STO

TO

TAL

254,56254,56

1,5 - 10800 = 0( QQ0 0 ) 2

⇒ QQ00 = 10800 1,5√ ⇒⇒ QQ00 ≅≅ 8585

8585

Custo Mensal Total = R$ 1,50 Q + Custo Mensal Total = R$ 1,50 Q + R$ 10.800R$ 10.800QQ

FUNFUNÇÇÃO DO CUSTO TOTALÃO DO CUSTO TOTAL

O LOTE ECONÔMICOLOTE ECONÔMICO ( QQ00 ) é aquele que minimiza a função do Custo Total,Logo, para calculá-lo, devemos derivar a equação anterior em relação a Q e igualar a zero :

37




Generalizando, o lote econômico pode ser calculado pela seguinte fórmula:

____________________________QQ00 = = √√ (2 * D * C(2 * D * Cee ) / I) / I

Onde: Q0 = lote econômico

D = demanda prevista para o período de tempo

Ce = custo de realizar mais uma encomenda

I = custo de estocar mais uma unidade do material durante

o mesmo período de tempo usado para a demanda D


CUSTOS ASSOCIADOS A DETERMINACUSTOS ASSOCIADOS A DETERMINAÇÇÃO DO ÃO DO LOTE DE ENCOMENDALOTE DE ENCOMENDA

1) Custo de Manter Estoques 1) Custo de Manter Estoques - pode incluir as seguintes parcelas:custo financeiro do investimento em estoqueenergia (por exemplo, refrigeração)seguroperdas e obsolescênciamão-de-obra e equipamentos de manuseioaluguel das instalaçõessistemas de controle

2) Custo de Realizar Encomendas2) Custo de Realizar Encomendas - pode incluir as seguintes parcelas:

frete (para itens comprados)set-up do processo (para itens fabricados)custo de emissão e controle de ordenscusto do departamento de compras (p/ itens comprados)custo de atendimento a requisições de insumos (p/ itens fabricados)inspeção de recepção

Observação importante: Devemos considerar apenas a parcela destas despesas que varia com o nível do estoque.

Observação importante: Devemos considerar apenas a parcela destas despesas que varia com o nº de encomendas realizadas,

38



DETERMINADETERMINAÇÇÃO DO ÃO DO PONTO DE PEDIDOPONTO DE PEDIDO

O PONTO DE PEDIDOPONTO DE PEDIDO deve ser suficiente para cobrir a demanda durante o Tempo de ReposiTempo de Reposiççãoão .

Demanda DiáriaTempo de Reposição

A Demanda durante oDemanda durante o Tempo de ReposiTempo de Reposiççãoão é uma variável aleatória resultante da combinação de 2 outras variáveis :

O PONTO DE PEDIDOPONTO DE PEDIDO deve ser determinado de forma a oferecer um NNíível de Servivel de Serviççoo desejado .

O NNíível de Servivel de Serviççoo é definido como sendo o percentual de períodos de reposição em que não ocorre falta de material .


MMÉÉTODOS PARA SE OBTER A FUNTODOS PARA SE OBTER A FUNÇÇÃO DE ÃO DE PROBABILIDADE DA DEMANDA DURANTE O TEMPO DE PROBABILIDADE DA DEMANDA DURANTE O TEMPO DE

REPOSIREPOSIÇÇÃO OU TEMPO DE COBERTURA:ÃO OU TEMPO DE COBERTURA:

11ªª. Alternativa:. Alternativa:Recolher dados histdados históóricosricos e construir uma distribuição de freqüência que sirva como uma aproximação para a função de probabilidade.

22ªª. Alternativa:. Alternativa:Usar uma funfunçção de probabilidade teão de probabilidade teóóricarica, por exemplo a normal, e calcular a média e desvio padrão com base em dados históricos.

33ªª. Alternativa:. Alternativa:Simular o comportamento da demanda no tempo de reposição a partir da função de probabilidade da taxa de demandataxa de demanda e da função de probabilidade do tempo de repositempo de reposiççãoão (quando estas funções são conhecidas).

39




A tabela a seguir mostra 40 números gerados para ilustrar

a determinação do ponto de pedido:

Como conhecemos as distribuições de probabilidade das variáveis aleatórias:

Demanda Diária eTempo de Reposição

Podemos gerar valores que simulem o comportamento da variável aleatória:

DEMANDA NO TEMPO DE REPOSIDEMANDA NO TEMPO DE REPOSIÇÇÃOÃO


GeraGeraçção Aleatão Aleatóória de Valores para ria de Valores para Demanda no Tempo de ReposiDemanda no Tempo de Reposiççãoão

Tempo deReposiçãoSorteado

(dias)

Demanda (s)Diária (s)

Sorteada (s)(cocos)

Demanda noTempo deReposição

(cocos)

Tempo deReposiçãoSorteado

(dias)

Demanda (s)Diária (s)

Sorteada (s)(cocos)


(cocos)

2 49 e 35 84 2 29 e 40 691 43 43 1 46 46

1 24 24 1 47 47

1 31 31 1 44 441 33 33 1 42 42

1 31 31 2 37 e 26 63

1 34 34 2 32 e 32 641 44 44 1 47 47

2 50 e 42 92 1 26 26

1 29 29 2 34 e 45 791 31 31 1 30 30

1 42 42 2 30 e 45 75

1 31 31 1 26 261 33 33 2 26 e 44 70

1 42 42 1 45 45

2 40 e 32 72 1 23 232 35 e 28 63 2 38 e 28 66

1 50 50 2 33 e 43 76

2 42 e 29 71 1 41 411 37 37 1 34 34

40



DistribuiDistribuiçção de Freqão de Freqüüência da Demanda no Tempo de Reposiência da Demanda no Tempo de Reposiççãoão


Freqüência Probabilidade(%)

FreqüênciaAcumulada

ProbabilidadeAcumulada

(%)de 21 a 30de 31 a 40de 41 a 50de 51 a 60de 61 a 70de 71 a 80de 81 a 90de 91 a 100


Com os 40 valores gerados podemos construir uma distribuição de freqüências, e usá-la como uma aproximação da distribuição de probabilidade da demanda no tempo de reposição. OBS: Cabe observar que 40 valores é pouco mas permite ilustrar o método de solução.

15,022,530,0

--15,012,52,52,5

69

12--6511

615272733383940

15,037,567,567,582,595,097,5

100,0



Com base na tabela de Distribuição da Freqüência, podemos obter o PONTO DE PEDIDO correspondente a vários Níveis de Serviço:

Ponto de Pedido para VPonto de Pedido para Váários Nrios Nííveis de Serviveis de Serviççoo

NÍVEL DE SERVIÇO PONTO DE PEDIDO

100 %95 %90 %

1008080

Para o Nível de Serviço desejado (95%) o PONTO DE PEDIDOo PONTO DE PEDIDO serseráá de de 80 unidades.80 unidades.

95 %95 % 8080

41



DETERMINADETERMINAÇÇÃO DO ÃO DO ESTOQUE DE SEGURANESTOQUE DE SEGURANÇÇAA

O ESTOQUE DE SEGURANESTOQUE DE SEGURANÇÇAA é parte do PONTO DE PEDIDOPONTO DE PEDIDO e seu objetivo é evitar a ocorrência de falta quando a demanda durante o Tempo de ReposiTempo de Reposiççãoão for maior que a média.

Quanto maior for o ESTOQUE DE SEGURANESTOQUE DE SEGURANÇÇAA, maior será o NNíível de vel de ServiServiççoo.

O ESTOQUE DE SEGURANESTOQUE DE SEGURANÇÇAA pode ser calculado da seguinte forma:

ESTOQUE DE SEGURANESTOQUE DE SEGURANÇÇAA = PONTO DE PEDIDO - Demanda Média no Tempo de Reposição Médio

= PONTO DE PEDIDO - (tempo de reposição médio x demanda diária média)

= PONTO DE PEDIDO - (1,4 dias x 36 cocos / dia)

ESTOQUE DE SEGURANESTOQUE DE SEGURANÇÇAA = PONTO DE PEDIDO - 50



Por fim, podemos obter, além do PONTO DE PEDIDOPONTO DE PEDIDO, o ESTOQUE DE ESTOQUE DE SEGURANSEGURANÇÇAA correspondente a vários Níveis de Serviço:

Ponto de Pedido e Estoque de SeguranPonto de Pedido e Estoque de Segurançça a para Vpara Váários Nrios Nííveis de Serviveis de Serviççoo

NÍVEL DE SERVIÇO PONTO DE PEDIDO ESTOQUE DE SEGURANÇA

CUSTO MENSAL DO ESTOQUE SEGURANÇA

100 %95 %90 %

1008080

5030

30

1509090

Para o Nível de Serviço desejado (95%) o ESTOQUE DE SEGURANo ESTOQUE DE SEGURANÇÇA A serseráá de 30 unidades.de 30 unidades.

95 %95 % 8080 3030 9090

(- 50) (x R$ 0,10 x 30 dias)

42



ESTOQUE MESTOQUE MÉÉDIO ESPERADO DIO ESPERADO PARA O SISTEMA PARA O SISTEMA ““PONTO DE PEDIDOPONTO DE PEDIDO””

EM UNIDADES :EM UNIDADES :

EMed = (Q0 / 2) + ES = (85/2) + 30 = 72,5

EM TEMPO (COBERTURA DO ESTOQUE) :EM TEMPO (COBERTURA DO ESTOQUE) :_

CE Med = EMed / D = 72,5 / 36 = 2,0 dias

EM VALOR :EM VALOR :

KMed = EMed x Preço de compra = = 72,5 x $ 0,50 = $ 36,25


MAIOR NMAIOR NÍÍVEL POSSVEL POSSÍÍVEL DE ESTOQUE VEL DE ESTOQUE PARA O SISTEMA PARA O SISTEMA ““PONTO DE PEDIDOPONTO DE PEDIDO””


EMax = PP + Q0 = 80 + 85 = 165


CE Max = EMax / D = 165 / 36 = 4,6 dias


KMax = EMax x Preço de compra = = 165 x $ 0,50 = $ 82,50

43




Ref. 5

Jogo Ilustrativo: Jogo Ilustrativo: SoluSoluçção usando Estoque Mão usando Estoque Mááximoximo

Autores:


Eduardo G.M. Jardim


SISTEMA SISTEMA ““ESTOQUE MESTOQUE MÁÁXIMO /XIMO /PERPERÍÍODO FIXO DE ENCOMENDAODO FIXO DE ENCOMENDA””

PRINCPRINCÍÍPIO DE FUNCIONAMENTO:PIO DE FUNCIONAMENTO:

As encomendas são realizadas em intervalos fixos de tempo (chamados de PERPERÍÍODOS FIXOS DE ENCOMENDAODOS FIXOS DE ENCOMENDA) em quantidades suficientes para repor um nível máximo de estoque (chamado ESTOQUE MESTOQUE MÁÁXIMOXIMO)

PARÂMETROS DE OPERAPARÂMETROS DE OPERAÇÇÃO DO SISTEMA:ÃO DO SISTEMA:

ESTOQUE MESTOQUE MÁÁXIMOXIMOPERPERÍÍODO FIXO DE ENCOMENDAODO FIXO DE ENCOMENDA

44



ESTOQUE MESTOQUE MÁÁXIMO /XIMO /PERPERÍÍODO FIXO DE ENCOMENDAODO FIXO DE ENCOMENDA

Comportamento TComportamento Tíípicopico

ES

QQ22QQ66QQ55

Estoque

Tempo

EMQQ33

QQ44

TrTr TrTr TrTr TrTr TrTrpedido

TrTr

QQ11

TT00 TT00 TT00 TT00 TT00 TT00


PARÂMETROS DO SISTEMA PARÂMETROS DO SISTEMA ““ESTOQUE ESTOQUE MMÁÁXIMO / PERXIMO / PERÍÍODO FIXO DE ENCOMENDAODO FIXO DE ENCOMENDA””

ESTOQUE MESTOQUE MÁÁXIMO :XIMO :Deve ser suficiente para cobrir a demanda durante o Tempo de Tempo de Cobertura Cobertura .

PERPERÍÍODO DE ENCOMENDA :ODO DE ENCOMENDA :

Deve procurar equilibrar o Custo de EncomendarCusto de Encomendar com o Custo de Custo de Armazenar Armazenar .Nesta solução, vamos adotar o PERPERÍÍODO DE ENCOMENDAODO DE ENCOMENDA que minimiza estes custos (chamado de PerPerííodo odo ÓÓtimo de Encomendatimo de Encomenda ).

TEMPO DE COBERTURA = PerTEMPO DE COBERTURA = Perííodo de Encomenda + Tempo de Reposiodo de Encomenda + Tempo de Reposiççãoão

A Quantidade de Encomenda será dada pela seguinte fórmula:

QUANTIDADE DE ENCOMENDA = Estoque MQUANTIDADE DE ENCOMENDA = Estoque Mááximo ximo -- Saldo FSaldo Fíísico sico --Compras a ReceberCompras a Receber

Nesta solução, vamos adotar como aceitável a ocorrência de falta em 5% dos períodos de encomenda.

45



DETERMINADETERMINAÇÇÃO DO ÃO DO PERPERÍÍODO ODO ÓÓTIMO DE ENCOMENDATIMO DE ENCOMENDA

O PERPERÍÍODO ODO ÓÓTIMO DE ENCOMENDATIMO DE ENCOMENDA será obtido a partir do Lote Lote Econômico Econômico já calculado.

PERPERÍÍODO ODO ÓÓTIMOTIMODE ENCOMENDADE ENCOMENDA = Quantidade Ótima de Encomenda _

Demanda Média Diária

TT00 = Q0 _ = 85_ = 2,36 dias D 36

⇒⇒ TT00 ≅≅ 2 dias2 dias


DETERMINADETERMINAÇÇÃO DO ÃO DO ESTOQUE MESTOQUE MÁÁXIMOXIMO

De maneira similar ao Ponto de Pedido, o ESTOQUE MESTOQUE MÁÁXIMOXIMO deve ser suficiente para cobrir a demanda durante o Tempo de CoberturaTempo de Cobertura .

Demanda DiáriaTempo de Cobertura

A Demanda durante oDemanda durante o Tempo de CoberturaTempo de Cobertura é uma variável aleatória resultante da combinação de 2 outras variáveis :

O ESTOQUE MESTOQUE MÁÁXIMOXIMO deve ser determinado de forma a oferecer um NNíível de Servivel de Serviççoo desejado .

Os procedimentos para a obtenção da função de probabilidade da Demanda durante o tempo de coberturaDemanda durante o tempo de cobertura são análogos aos da demanda no tempo de reposição.

46




A partir das distribuições de probabilidade da demanda diária e do tempo de reposição, podemos gerar valores aleatórios para a Demanda no Tempo de CoberturaDemanda no Tempo de Cobertura do estoque máximo.

Para o caso em estudo:

TEMPO DE COBERTURA = PerTEMPO DE COBERTURA = Perííodo de Encomenda + Tempo de Reposiodo de Encomenda + Tempo de Reposiççãoão

TEMPO DE COBERTURA = 2 +1 dia (com probabilidade de 60 %)

2 dias (com probabilidade de 40 %)

TEMPO DE COBERTURA = 3 dias ou,

4 dias

ou seja,



O método de geração aleatória de cada valor da demanda no tempo de cobertura foi o seguinte:

Sortear um Tempo de Cobertura (3 ou 4 dias)

Sortear a Demanda Diária para 3 ou 4 dias, em função do resultado do passo anterior

Calcular :

Demanda no Tempo de Cobertura = Σ demandas diárias sorteadas

47




Demanda no Tempo de CoberturaDemanda no Tempo de Cobertura(valores gerados aleatoriamente)(valores gerados aleatoriamente)

Demanda noTempo deCobertura




122 96 107 15698 112 154 162141 111 122 184115 120 90 117109 113 92 108110 146 103 91100 106 129 150128 139 145 107116 125 138 159110 143 96 152


DistribuiDistribuiçção de Freqão de Freqüüência da Demanda no Tempo de Coberturaência da Demanda no Tempo de CoberturaDemanda no

Tempo deCobertura

Freqüência Probabilidade(%)

FreqüênciaAcumulada

ProbabilidadeAcumulada

(%)de 81 a 90de 91 a 100

de 101 a 110de 111 a 120de 121 a 130de 131 a 140de 141 a 150de 151 a 160de 161 a 170de 171 a 180de 181 a 190


O próximo passo é obter a distribuição de freqüências da demanda no tempo de cobertura do estoque máximo, e usá-la como uma aproximação de sua distribuição de probabilidade.

17162227293438

2,517,540,055,067,572,585,095,0

169652541--1

2,515,022,515,012,55,0

12,510,02,5--

2,5

393940

97,597,5100,0

48




Com base na tabela de Distribuição da Freqüência, podemos obter o ESTOQUE MÁXIMO correspondente a vários Níveis de Serviço:

Estoque MEstoque Mááximo para Vximo para Váários Nrios Nííveis de Serviveis de Serviççoo

NÍVEL DE SERVIÇO ESTOQUE MÁXIMO

100 %95 %90 %

190160160

Para o Nível de Serviço desejado (95%) o ESTOQUE Mo ESTOQUE MÁÁXIMOXIMO serseráá de de 160 unidades.160 unidades.

95 %95 % 160160



O ESTOQUE DE SEGURANESTOQUE DE SEGURANÇÇAA é parte do ESTOQUE MESTOQUE MÁÁXIMOXIMO e seu objetivo é evitar a ocorrência de falta quando a demanda durante o Tempo de Cobertura Tempo de Cobertura for maior que a média.

O ESTOQUE DE SEGURANESTOQUE DE SEGURANÇÇAA pode ser calculado da seguinte forma:

ESTOQUE DE SEGURANESTOQUE DE SEGURANÇÇAA = ESTOQUE MÁXIMO - Demanda Média no Tempo de Cobertura Médio

ESTOQUE DE SEGURANESTOQUE DE SEGURANÇÇAA = ESTOQUE MÁXIMO - 122

= ESTOQUE MÁXIMO - (Demanda média diáriax Tempo de cobertura médio)

= ESTOQUE MÁXIMO - ( 36 x ( 2 + 1,4 ))

49




Por fim, podemos obter, além do ESTOQUE MESTOQUE MÁÁXIMOXIMO, o ESTOQUE DE ESTOQUE DE SEGURANSEGURANÇÇAA correspondente a vários Níveis de Serviço:

Estoque MEstoque Mááximo e Estoque de Seguranximo e Estoque de Segurançça a para Vpara Váários Nrios Nííveis de Serviveis de Serviççoo

NÍVEL DE SERVIÇO ESTOQUE MÁXIMO ESTOQUE DE SEGURANÇA

CUSTO MENSAL DO ESTOQUE SEGURANÇA

100 %95 %90 %

190160160

6838

38

204114114

Para o Nível de Serviço desejado (95%) o ESTOQUE DE SEGURANo ESTOQUE DE SEGURANÇÇA A serseráá de 38 unidades.de 38 unidades.

95 %95 % 160160 3838 114114

(- 122) (x R$ 0,10 x 30 dias)


ESTOQUE MESTOQUE MÉÉDIO ESPERADO DIO ESPERADO PARA O SISTEMA PARA O SISTEMA ““ESTOQUE MESTOQUE MÁÁXIMOXIMO””

EM UNIDADES :EM UNIDADES : _EMed = (Q / 2) + ES

_ __ _Q = T0 x D = 2 x 36 = 72

EMed = (72 / 2) + 38 = 74

EM TEMPO (COBERTURA DO ESTOQUE) :EM TEMPO (COBERTURA DO ESTOQUE) :_CE Med = EMed / D = 74 / 36 = 2,0 dias


KMed = EMed x Preço de compra = = 74 x $ 0,50 = $ 37,00

50



MAIOR NMAIOR NÍÍVEL POSSVEL POSSÍÍVEL DE ESTOQUE VEL DE ESTOQUE PARA O SISTEMA PARA O SISTEMA ““ESTOQUE MESTOQUE MÁÁXIMOXIMO””


EMax = 160


CE Max = EMax / D = 160 / 36 = 4,4 dias




51




Ref. 6

Jogo Ilustrativo:Jogo Ilustrativo:SoluSoluçção usando ão usando KanbanKanban

Autores:


Eduardo G.M. Jardim


Como seria transformar o Como seria transformar o

sistema sistema ““Ponto de PedidoPonto de Pedido””

jjáá desenvolvido em um desenvolvido em um

sistema sistema KANBANKANBAN ??

52



SISTEMA KANBAN SISTEMA KANBAN -- PRIMEIRA SOLUPRIMEIRA SOLUÇÇÃO:ÃO:PARÂMETROSPARÂMETROS

CAPACIDADE DO CONTENEDOR (TAMANHO DO LOTE) :CAPACIDADE DO CONTENEDOR (TAMANHO DO LOTE) :C = Q0 = 85

NNÚÚMERO DE CARTÕES KANBAN :MERO DE CARTÕES KANBAN :

NÚMERO DE CARTÕES

PONTO DE PEDIDO ESTOQUE DE SEGURANÇA

1 (1 – 1) x 85 = 0 0 2 (2 – 1) x 85 = 85 35 3 (3 – 1) x 85 = 170 120 4 (4 – 1) x 85 = 255 205

Considerando que a relação entre Ponto de Pedido(PP) e número de kanbans (NK) é:

PPEfetivo = (NK - 1) x Q0

Temos a seguinte tabela:



NNÚÚMERO DE CARTÕES KANBAN (cont.) :MERO DE CARTÕES KANBAN (cont.) :

NK = (PPDesejado / Q0) + 1NK = (80 / 85) + 1 = 1,94 ≈ 2

8080 ÉÉ O PONTO DE PEDIDO O PONTO DE PEDIDO DESEJADODESEJADO

MAS MAS ÉÉ NECESSNECESSÁÁRR’’IO IO ARREDONDAR !ARREDONDAR !

NESTE CASO, NESTE CASO, ““POR SORTEPOR SORTE””O ARREDONDAMENTO FOI O ARREDONDAMENTO FOI

PEQUENOPEQUENO

Se o ponto de pedido desejado é 80 unidades, inspecionando a tabela anterior e arredondando paracima, encontramos:

PP = 85 => NK = 2

Ou poderíamos usar a fórmula:

53



NOVO ESTOQUE DE SEGURANNOVO ESTOQUE DE SEGURANÇÇA :A :_ __

ES = PP - (D x TR)ES = 85 - (36 x 1,4) = 35

NNÍÍVEL DE SERVIVEL DE SERVIÇÇO PARA NOVO PONTO DE PEDIDO :O PARA NOVO PONTO DE PEDIDO :

NS = 95% (obtido da tabela de distribuição de frequência da Demanda no Tempo de Reposição)

PONTO DE PEDIDO EFETIVO (APPONTO DE PEDIDO EFETIVO (APÓÓS ARREDONDAMENTO) :S ARREDONDAMENTO) :

PPEfetivo = (NK - 1) x Q0 = (2 - 1) x 85 = 85

O ESTOQUE DE SEGURANO ESTOQUE DE SEGURANÇÇA A AUMENTOU DE 30 PARA 35AUMENTOU DE 30 PARA 35

DESNECESSDESNECESSÁÁRIAMENTERIAMENTE




EMed = (Q0 / 2) + ES = (85/2) + 35 = 77,5


CE Med = EMed / D = 77,5 / 36 = 2,15 dias


KMed = EMed x Preço de compra = = 77,5 x $ 0,50 = $ 38,75

SISTEMA KANBAN SISTEMA KANBAN -- PRIMEIRA SOLUPRIMEIRA SOLUÇÇÃO:ÃO:ESTOQUE MESTOQUE MÉÉDIO ESPERADO DIO ESPERADO

54



SISTEMA KANBAN SISTEMA KANBAN -- PRIMEIRA SOLUPRIMEIRA SOLUÇÇÃO:ÃO:MAIOR NMAIOR NÍÍVEL POSSVEL POSSÍÍVEL DO ESTOQUEVEL DO ESTOQUE


EMax = PP + Q0 = 85 + 85 = 170


CE Max = EMax / D = 170 / 36 = 4,72 dias




Se o tamanho do lote não for suficientemente pequeno quando quando comparado ao ponto de pedidocomparado ao ponto de pedido, a adoção do sistema kanban pode resultar em:

Mais estoque do que o necessMais estoque do que o necessááriorio, devido ao arrendondamento no cálculo do número de cartões;

Dificuldade gerencialDificuldade gerencial, devido a impossibilidade de ajuste suave no estoque de segurança em resposta às oscilações da demanda.

SISTEMA KANBAN SISTEMA KANBAN -- PRIMEIRA SOLUPRIMEIRA SOLUÇÇÃO:ÃO:CONCLUSÃOCONCLUSÃO

Por outro lado, reduzir o tamanho de lote resulta em maior número de encomendas e portanto maior custo mensal de frete...

55



O quanto O quanto éé necessnecessáário reduzir rio reduzir o custo unito custo unitáário do frete para rio do frete para

que um lote pequeno (10 que um lote pequeno (10 unidades por exemplo) passe a unidades por exemplo) passe a

ser um ser um LOTE ECONÔMICOLOTE ECONÔMICO ??


____________Q0 = √ (2 x D x Ce) / I

________________10 = √ (2 x 36 x Ce) / 0,10

Ce = R$ 0,14Ce = R$ 0,14

CCÁÁLCULO DO CUSTO DE FRETE PARA QUE O LCULO DO CUSTO DE FRETE PARA QUE O LOTE DE 10 UNIDADES SEJA ECONÔMICOLOTE DE 10 UNIDADES SEJA ECONÔMICO

Ou seja: para reduzir o lote de 85 para 10 unidades

(12% do tamanho original)(12% do tamanho original)

preciso reduzir o custo do frete de R$10 para R$0,14

(1,4% do valor original) !(1,4% do valor original) !

56



SISTEMA KANBAN SISTEMA KANBAN –– SEGUNDA SOLUSEGUNDA SOLUÇÇÃO:ÃO:PARÂMETROSPARÂMETROS

CAPACIDADE DO CONTENEDOR (TAMANHO DO LOTE) :CAPACIDADE DO CONTENEDOR (TAMANHO DO LOTE) :

C = Q0 = 10

NNÚÚMERO DE CARTÕES KANBAN :MERO DE CARTÕES KANBAN :

NK = (PPdesejado / Q0) + 1NK = (80 / 10) + 1 = 9

_ __ES = PP - (D x TR)ES = 80 - (36 x 1,4) = 30

PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURANPONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURANÇÇA :A :

PP = (NK - 1) x Q0 = (9 - 1) x 10 = 80 (NS = 95%)



EMed = (Q0 / 2) + ES = (10/2) + 30 = 35


CE Med = EMed / D = 35 / 36 = 0,97 do dia


KMed = EMed x Preço de compra = = 35 x $ 0,50 = $ 17,50

SISTEMA KANBAN SISTEMA KANBAN –– SEGUNDA SOLUSEGUNDA SOLUÇÇÃO:ÃO:ESTOQUE MESTOQUE MÉÉDIO ESPERADO DIO ESPERADO

ESTOQUE ESTOQUE REDUZIDO A REDUZIDO A

MENOS DA MENOS DA METADE METADE !!

57



SISTEMA KANBAN SISTEMA KANBAN –– SEGUNDA SOLUSEGUNDA SOLUÇÇÃO:ÃO:MAIOR NMAIOR NÍÍVEL POSSVEL POSSÍÍVEL DO ESTOQUEVEL DO ESTOQUE


EMax = PP + Q0 = 80 + 10 = 90


CE Max = EMax / D = 90 / 36 = 2,5 dias




É fato que a redução do tamanho de lote tem grande

impacto sobre o nível de estoque e a velocidade do

negócio.

Mas é necessário estar atento porque, em

determinadas circunstâncias, pode ser difícil operar

de modo econômico com pequenos lotes

SISTEMA KANBAN SEGUNDA SOLUSISTEMA KANBAN SEGUNDA SOLUÇÇÃO:ÃO:CONCLUSÃOCONCLUSÃO

58



Autores:


Eduardo G.M. Jardim

SUPERMERCADO DO FUTUROSUPERMERCADO DO FUTURO

Estudo de Caso sobre o FilmeEstudo de Caso sobre o Filme

Ref. 7


1.1. Você utilizaria algum sistema de reposiVocê utilizaria algum sistema de reposiçção de estoque do ão de estoque do tipo tipo ““estestáágio gio úúniconico”” para gerenciar os materiais localizados para gerenciar os materiais localizados nas prateleiras do supermercado? nas prateleiras do supermercado?

Em caso positivo, você daria preferência a qual deles: ponEm caso positivo, você daria preferência a qual deles: ponto to de pedido, estoque mde pedido, estoque mááximo, ximo, kanbankanban, duas gavetas, , duas gavetas, reposireposiçção contão contíínua ou algum outro? nua ou algum outro?

Justifique sucintamente? Justifique sucintamente?

PERGUNTAS SOBRE O FILMEPERGUNTAS SOBRE O FILME

Tendo como referência o contexto tecnolTendo como referência o contexto tecnolóógico retratado pelos gico retratado pelos filmes sobre o filmes sobre o ““Supermercado do FuturoSupermercado do Futuro““ e considerando e considerando tambtambéém a perspectiva de uso abrangente da tecnologia RFID na m a perspectiva de uso abrangente da tecnologia RFID na movimentamovimentaçção e armazenamento de materiais, responda :ão e armazenamento de materiais, responda :

59



PERGUNTAS SOBRE O FILME (cont.)PERGUNTAS SOBRE O FILME (cont.)

3.3. Responda as mesmas perguntas quanto ao estoque Responda as mesmas perguntas quanto ao estoque localizado no elo imediatamente anterior da cadeia loglocalizado no elo imediatamente anterior da cadeia logíística, stica, considerando que seja um centro de distribuiconsiderando que seja um centro de distribuiçção. ão.

2.2. Responda as mesmas perguntas quanto ao estoque Responda as mesmas perguntas quanto ao estoque localizado na retaguarda do supermercado. localizado na retaguarda do supermercado.


60



GERENCIANDO A GERENCIANDO A CADEIA DE SUPRIMENTO EM CADEIA DE SUPRIMENTO EM

AMBIENTE DE INCERTEZAAMBIENTE DE INCERTEZA

Jogo Ilustrativo Jogo Ilustrativo –– Experimento 1:Experimento 1:SoluSoluçções Descentralizadas de ões Descentralizadas de

ReposiReposiçção de Estoqueão de Estoque

Ref. 8

Autores:


Eduardo G.M. Jardim


APRESENTAAPRESENTAÇÇÃOÃO• O objetivo deste jogo é simular e possibilitar a vivência de problemas

logísticos de gestão de materiais em sistemas gestão de materiais em sistemas multimulti--estestáágiosgios.

• Trabalharemos com um um úúnico item de estoquenico item de estoque que é distribuído através dos seguintes estágios:

•• VAREJISTAVAREJISTA• DISTRIBUIDOR REGIONALDISTRIBUIDOR REGIONAL• DEPDEPÓÓSITO CENTRAL SITO CENTRAL (equivale ao estoque de prod. acabados da fábrica)

• FFÁÁBRICABRICA (equivale ao estoque de matéria prima da fábrica)

• Externo ao sistema teremos:• CONSUMIDOR CONSUMIDOR (que é o cliente do Varejista)

•• FORNECEDOR DE MATFORNECEDOR DE MATÉÉRIA PRIMA RIA PRIMA (que fornece p/ a Fábrica)

• Não há nenhuma restrição de capacidade de produção ou transporte, ou seja: tratatrata--se estritamente de um problema de gestão de materiaisse estritamente de um problema de gestão de materiais.

61



A CADEIA DE SUPRIMENTOA CADEIA DE SUPRIMENTO-- Esquema FEsquema Fíísico sico --

DENOITE

DEDIA

DENOITE

DEDIA

DENOITE

DEDIA

EXPEDIÇÃORECEPÇÃO EXPEDIÇÃORECEPÇÃO EXPEDIÇÃORECEPÇÃO RECEPÇÃOEXPEDIÇÃO EXPEDIÇÃORECEPÇÃO

FORNECEDORFORNECEDORDE MATDE MATÉÉRIA RIA

PRIMAPRIMA

FFÁÁBRICABRICA DEPDEPÓÓSITOSITO DISTRIBUIDORDISTRIBUIDOR VAREJOVAREJO CONSUMIDORCONSUMIDOR

DENOITE

DEDIA

DENOITE

DEDIA


OBJETIVOSOBJETIVOS• Cada estágio será gerenciado por uma equipe de maneira

independenteindependente e descentralizada.descentralizada.

• Todo dia, cada grupo decidirá se quer emitir uma nova ordem de ressuprimento ao seu fornecedor, buscando alcançar os seguintes objetivos:

Não deixar faltar material para seu cliente;Manter o menor estoque possível;Reduzir o número de encomendas;Minimizar variações nas quantidades encomendadas (para estabilizar ao máximo o fluxo dos materiais).

• Como estes objetivos são claramente conflitantes, a cada um seráassociado um custo ou penalidade e o objetivo final de cada grupo o objetivo final de cada grupo serseráá o menor custo total posso menor custo total possíívelvel.

62



OBJETIVOS (cont.)OBJETIVOS (cont.)

• O custo de manter estoques é de $1 por unidade estocada por dia$1 por unidade estocada por dia. O inventário é apurado ao final do dia como o saldo em mãos mais a quantidade em trânsito até o cliente.

• O custo do frete é de $5 por ordem de $5 por ordem de ressuprimentoressuprimento emitidaemitida, Valor fixo, independente da quantidade encomendada.

• Se ocorrer falta de material, a penalidade será de $6 por unidade por $6 por unidade por dia de atraso. dia de atraso.

A quantidade não entregue no prazo não é cancelada e deve ser entregue logo que possível. O custo é calculado dia a dia em função do saldo devedor no dia.

• O custo por variar a quantidade encomendada é de $2 por unidade $2 por unidade alteradaalterada.

Calculado como a diferença entre a ordem de ressuprimento do dia corrente e a do dia anterior (não importa se para mais ou para menos).


PREVISÃO DE VENDASPREVISÃO DE VENDAS• Com base no histórico de vendas e na tendência futura do

mercado, estima-se que as vendas futuras irão variar em torno de 4 as vendas futuras irão variar em torno de 4 unidades por diaunidades por dia.

TEMPOS DE REPOSITEMPOS DE REPOSIÇÇÃOÃO• O tempo de reposição do estoque é composto pelo tempo de

transporte mais o tempo de fluxo da informação.

Estágios Tempo de Transporte

Tempo da Informação

Tempo de Reposição

Varejista 1 2 3

Distribuidor 1 2 3

Depósito 1 2 3

Fábrica - - 6

63



Varejo Distribuidor Depósito Fábrica

Saldo Físico em Mãos (=) 16 16 16 16

Estoque em Trânsito (+) (a caminho do cliente de cada estágio)

4 4 4 4

Estoque Físico Total (=) 20 20 20 20

INVENTINVENTÁÁRIO INICIAL RIO INICIAL (posi(posiçção no dia zero ão no dia zero a noite)a noite)

ORDENS A RECEBER ORDENS A RECEBER (posi(posiçção no dia zero ão no dia zero a noite)a noite)

Data de Recebimento 1 2 3 4 5 6

Varejista 4 4 4 - - - Distribuidor 4 4 4 - - - Depósito 4 4 4 - - - Fábrica 4 4 4 4 4 4


FOLHA DO TALÃO DE ORDENS FOLHA DO TALÃO DE ORDENS (para (para ressuprimentoressuprimento do estoque)do estoque)

ORDEM DE RESSUPRIMENTO De: VAREJISTA Para: DISTRIBUIDOR Data de Encomenda: 1 Data de Embarque: 3 Prazo de Entrega: 4

Quant. Encomendada: ________





CONTROLE Quant. Recebida: _________

CONTROLE Quant. Atendida: _________

1a.Via: Emitente 2a.Via: Fornecedor 3a.Via: Adm. Central

64



SEQSEQÜÜÊNCIA DE PASSOS DIÊNCIA DE PASSOS DIÁÁRIOS A SEREM RIOS A SEREM EXECUTADOS POR CADA ESTEXECUTADOS POR CADA ESTÁÁGIOGIO

PASSO QUANDO AÇÃO

1 De manhã Receber e estocar o material que chegou através do caminhão do fornecedor

2 De manhã

(imediatamente após receber o material)

Liberar nova encomenda colocando-a no caminhão do fornecedor (segunda e terceira via)

3 De tarde

(após o retorno do caminhão)

Atender novo pedido do cliente (o de cima da pilha; quando ela estiver com 3 pedidos) colocando o material solicitado no caminhão

4 De tarde (final)

Decidir a quantidade da encomenda do dia seguinte e preencher as 3 vias do pedido


Cadeia: ________________ Estágio:____________________Saldo em Mãos Inicial: 16 Quantidade das Ordens já Liberadas: 4

COMPRA VENDA SALDO

DIA NovaEncomenda

Variação Quant.Recebida

NovoPedido

Quant.Expedida

Quant.em Faltal

EmMãos Total

123456789101112131415

PLANILHA DE TRANSAPLANILHA DE TRANSAÇÇÕESÕES

65



PLANILHA DE TRANSAPLANILHA DE TRANSAÇÇÕES ÕES (cont)(cont)

COMPRA VENDA SALDO

DIA Nova Encomenda

Variação Quant. Recebida

Novo Pedido

Quant. Expedida

Quant. em Faltal

Em Mãos Total

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

TOTAIS:


PLANILHA DE TRANSAPLANILHA DE TRANSAÇÇÕES ÕES OrientaOrientaçções para Preenchimentoões para Preenchimento

Nova EncomendaNova Encomenda →→ Preencher com a quantidade encomendada no dia

Colunas referentes a Colunas referentes a ““ComprasCompras”” (preenchidas de manhã):(preenchidas de manhã):

Quantidade RecebidaQuantidade Recebida →→ É a quantidade recebida no dia (que chegou no caminhão)

VariaVariaççãoão = (Nova Encomenda)De Ontem - (Nova Encomenda)De Hoje

Colunas referentes a Colunas referentes a ““VendasVendas”” (preenchidas a tarde):(preenchidas a tarde):

Novo PedidoNovo Pedido →→ É a quantidade do pedido do cliente recebido neste dia.

Quantidade ExpedidaQuantidade Expedida →→ É a quantidade despachada no dia para seu cliente através do caminhão (idêntico à coluna anterior a menos que esteja ocorrendo falta)

Quantidade em FaltaQuantidade em Falta = (Qtd em Falta)De Ontem + (Novo pedido - Qtd Expedida)De Hoje

Colunas referentes a Colunas referentes a ““Saldo em EstoqueSaldo em Estoque”” (preenchidas a tarde):(preenchidas a tarde):Em MãosEm Mãos = (Em Mãos)De Ontem + (Qtd Recebida - Qtd Expedida)De Hoje

TotalTotal = (Em Mãos)De Hoje + (Qtd. Expedida)De Hoje

66



ITEM DE CUSTO QUANTIDADE VALOR UNITÁRIO VALOR TOTAL Custo de manter estoques: $ 1

Custo de realizar encomendas (frete): $ 5

Multa por atraso na entrega: $ 6

Custo de variar a encomenda: $ 2

Custo Total:

AVALIAAVALIAÇÇÃO DE CUSTOSÃO DE CUSTOS


Custo de Manter Estoque Custo de Manter Estoque = ∑ (coluna “Estoque Total”) x $ 1

Custo de Encomendar Custo de Encomendar = (Número de valores “>0” na coluna “NovaEncomenda”) x $ 5

Custo de Falta de Estoque Custo de Falta de Estoque = ∑ (coluna “Quantidade em Falta”) x $ 6

Custo de Variar a Custo de Variar a = ∑ (coluna “Variação”) x $ 2EncomendaEncomenda

Custo Total Custo Total = é o somatório das parcelas acima

AVALIAAVALIAÇÇÃO DE CUSTOÃO DE CUSTOOrientaOrientaçções para Cões para Cáálculolculo

67



O que O que éé::Crescente ampliação na flutuação da demanda ao longo de estágios consecutivos da cadeia produtiva.

Causas:Causas:

Pequenas oscilações, iniciadas no consumidor final ou em qualquer elo intermediário da cadeia, podem ocasionar:

grandes flutuações de demanda,perfis de demanda não sincronizados no tempo.

EFEITO CHICOTE EFEITO CHICOTE

ConsequênciasConsequências::

Gestão descentralizada, quando cada elo da cadeia “enxerga”apenas a demanda de seu cliente imediato.Cada estágio tende a reagir tardia e acentuadamente a variações na sua demanda.


Efeito Chicote Efeito Chicote -- Caso Real: Caso Real: LanLanççamento de um novo Dispositivo de Fita*amento de um novo Dispositivo de Fita*

-- ProduProduçção Total de cada Estão Total de cada Estáágio expresso como Percentual gio expresso como Percentual das Vendas Totais ao Consumidor Final das Vendas Totais ao Consumidor Final --

Distribuição

100%Configuração

191%

Montageme Teste

254%

PlacaMontada

448%

Circuito Integrado

1021%

Mecanismo

367%

Cabeçote

343%* Adaptado de Vollman et al. “Sistemas Planej. Controle Produção p/ Gerenciamento Cadeia Suprimentos”, Capítulo 17. Ed. Bookman, 5a ed.

x 1,9x 1,9x 1,3x 1,3x 2,3x 2,3

x 1,5x 1,5

x 1,8x 1,8

x 1,4x 1,4

68



Efeito Chicote: Impacto MEfeito Chicote: Impacto Méédio sobre a dio sobre a Cadeia de Suprimentos*Cadeia de Suprimentos*

** Segundo estudos de Corey Billington da HewlettHewlett--PackardPackard e equipe, citado por Vollman et al. em “Sistemas Planej. Controle Produção p/ Gerenciamento Cadeia Suprimentos”, Capítulo 17. Ed. Bookman, 5a ed.

x (1,7) x (1,7) 22

x 1,7x 1,7

Estágio 1Estágio 2

x 1,7x 1,7

Estágio 3Estágio NN

x 1,7x 1,7

. . . . .

x (1,7) x (1,7) nn--11


Vantagens:Vantagens:Simplicidade de uso

Gestão descentralizada permitindo autonomia e flexibilidade

Desvantagens:Desvantagens:Instabilidade devido ao efeito chicoteefeito chicote, provocando:

Estoques elevados,

Faltas de material,

Altos custos operacionais.

Maior dificuldade de controle das operações e do estoque, devido as flutuações intensas na demanda.

O melhor conhecimento da demanda do consumidor tem pouca utilidade para os elos da anteriores da cadeia de produção.

CONCLUSÕES DO EXPERIMENTO 1CONCLUSÕES DO EXPERIMENTO 1-- Gestão Descentralizada Gestão Descentralizada --

69



Jogo Ilustrativo Experimento 2:Jogo Ilustrativo Experimento 2:Planejamento Integrado de todos os Planejamento Integrado de todos os EstEstáágios de Produgios de Produçção e Distribuião e Distribuiççãoão

GERENCIANDO A CADEIA DE GERENCIANDO A CADEIA DE SUPRIMENTO EM AMBIENTE DE SUPRIMENTO EM AMBIENTE DE

INCERTEZAINCERTEZA

Ref. 9

Autores:


Eduardo G.M. Jardim


MotivaMotivaçção para um novo Experimentoão para um novo Experimento

Atender à demanda do consumidor final, sincronizandosincronizando o suprimento ao longo da cadeia produtiva e anulando o anulando o ““efeito chicoteefeito chicote””

IdIdééiaia--ChaveChave

Planejamento integradointegrado de todos os itens, levando em consideração as informações disponíveis sobre mercado consumidor, estoques e ordens liberadas

70



PrincPrincíípiospios

Projetar o estoque no tempoProjetar o estoque no tempo (entradas, saídas e saldo) para determinar quando e quanto será necessário encomendar em cada estágio

ReplanejarReplanejar freqüentemente

Este método, quando aplicado a cadeias de suprimento, chama-se DRPDRP

O mesmo método, quando aplicado ao ambiente fabril, chama-se MRPMRP

A evolução deste método levou a:MRP MRP II ERPDRP DRP II CPFR SCM


Implantando DRP / MRP para a Gestão Implantando DRP / MRP para a Gestão Integrada da Cadeia de DistribuiIntegrada da Cadeia de Distribuiççãoão

Inventário em todos os níveis

Situação das ordens liberadas:

É o estoque em fluxo (em trânsito e em processo)

Configuração dos canais de distribuição:

Define quem fornece a quem (base do DRP)

Estruturas de material:

Define quem é componente de quem (base do MRP)

Passo 1:Passo 1: ConstruConstruçção de banco de dados atualizado e confião de banco de dados atualizado e confiáável vel sobre:sobre:

Em resumo, trataEm resumo, trata--se da implantase da implantaçção bem sucedida de um ERP !ão bem sucedida de um ERP !

71



A resposta pode ser:Um departamento de Logística / PCP ouUm elo específico da cadeia (geralmente VMI) ouUm processo de Planejamento Colaborativo (CPFR)

Passo 2:Passo 2: Definir quem serDefinir quem seráá o o RegenteRegente da Cadeia de Distribuida Cadeia de Distribuiççãoão


Quem terQuem teráá a responsabilidade a responsabilidade ( O poder ! )( O poder ! ) de decidir polde decidir polííticas, ticas,

quantidades e momentos de quantidades e momentos de ressuprimentoressuprimento dos estoques em dos estoques em

todos os esttodos os estáágios ? gios ?


Tempo de Reposição:

Estágio:

Varejista

Distribuidor

Depósito

Fábrica

Inicialmente:

3

3

3

6

Mais tarde:

1

1

1

1


Passo 3:Passo 3: ParametrizaParametrizaçção do sistema ERPão do sistema ERP

Para começar é melhor ser conservador

72



Horizonte de planejamento:

TR Acumulado

Horizonte dePlanejamento

Inicialmente:

15

16

Mais tarde:

4

5


Passo 3:Passo 3: ParametrizaParametrizaçção do sistema ERP (cont.)ão do sistema ERP (cont.)

Deve ser maior que o Tempo de Reposição Acumulado


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Tempo de Reposição Acumulado (dias)

Horizonte Mínimo de Planejamento (dias)

Dia deConsumo

Fábrica

Depósito

Distribuidor

Varejista

Horizonte MHorizonte Míínimo de Planejamentonimo de Planejamento

73



Estoque de Segurança:



Varejista: 16 unidades

Relativamente alto porque temos muita incerteza

quanto a demanda do consumidor final

Demais estágios: Zero

Porque no nosso jogo não existem incertezas: os

caminhões não quebram, não existe falta de capacidade,

etc.


Tamanho de Lote: Unitário (encomendar exatamente a necessidade)

Tem como vantagem não distorcer a demanda do cliente

Freqüência de replanejamento: Diária



Período / intervalo de tempo (bucket time): 1 dia (constante)

74



Demanda futura do Varejista: é a Demanda Independente

Vem do mercado, não temos controle sobre ela

Devemos utilizar a melhor informação disponível

Técnicas de previsão podem ser muito úteis

Previsão de Vendas no Varejista

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Quant. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4






Demanda futura dos demais estágios: Demanda Dependente

Serão as encomendas do estágio posterior (cliente

interno)

Não vem do mercado, é decorrência de decisões do

próprio planejador

As técnicas de previsão NÃO devem ser usadas!

75




Saldo Físico em Mãos (=) (localizado nas áreas de

armazenamento)

16

16

16

16

Estoque em Trânsito (+) (localizado na expedição

de cada estágio, já despachado no caminhão)

4

4

4

4

Estoque Físico Total (=) 20 20 20 20


Passo 4: Compreender a representaPasso 4: Compreender a representaçção do Inventão do Inventááriorio

Inventário Físico:

É a visão do Controlador do Estoque e da Contabilidade



Passo 4: Compreender a representaPasso 4: Compreender a representaçção do Inventão do Inventáário (cont.)rio (cont.)

Informação sobre estoque considerando também pedidos de cliente não despachados e ordens de ressuprimento a receber:

Deve ser a visão do Planejador de Materiais


Saldo em Mãos (=) 16 16 16 16

Total Reservado (- ) (pedidos de cliente ainda

não despachados)

- 8 (2 pedidos que o Varejo receberá nos dias 2 e 3)

8 (2 pedidos que o Distrib. receberá nos dias 2 e 3)

8 (2 pedidos que o

Depósito receberá nos dias 2 e 3)

Saldo Disponível (=) 16 8 8 8

A Receber (+) (ordens de essuprimento

ainda não recebidas)

12 (3 ordens a

receber nos dias 1, 2 e 3)

12 (3 ordens a


12 (3 ordens a


24 (6 ordens a

receber nos dias 1, 2, 3, 4, 5 e 6

Total Providenciado (=) 28 20 20 32

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

Dem

.Bru

ta

Esto

que

Inic

ial

Rec

.Ord

.Lib

erTR

=

Físi

co (+

)Es

t.s/ P

l.

ES =

R

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Est.c

/ Pl.

TL =

D

ispo

n(=)

Rec

.Ord

.Pla

n.

Lib.

Ord

.Pla

n.M

ensa

gem

:

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

Dem

.Bru

ta

Esto

que

Inic

ial

Rec

.Ord

.Lib

er.

TR =

Fí

sico

(+)

Est.s

/ Pl.

ES =

R

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/ Pl.

TL =

D

ispo

n(=)

Rec

.Ord

.Pla

n.

Lib.

Ord

.Pla

n.M

ensa

gem

:

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

Dem

.Bru

ta

Esto

que

Inic

ial

Rec

.Ord

.Lib

er.

TR =

Fí

sico

(+)

Est.s

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/ Pl.

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.Ord

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Lib.

Ord

.Pla

n.M

ensa

gem

:

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

Dem

.Bru

ta

Esto

que

Inic

ial

Rec

.Ord

.Lib

er.

TR =

Fí

sico

(+)

Est.s

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Dia

1 (e

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as a

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cam

inhã

o; fo

ra d

a ár

ea d

e ar

maz

enag

em)

As

dem

ais

colu

nas

mos

tram

ord

ens

aind

a nã

o em

barc

adas

pel

o fo

rnec

edor

(mat

eria

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ão b

aixa

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o es

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ico

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rnec

edor

mas

já re

serv

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FÁB

RIC

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râm

etro

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TRIB

UID

OR

Parâ

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Perío

do

DEP

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râm

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Perío

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PLA

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SID

AD

ES D

E M

ATE

RIA

L (M

RP)

Perío

do

Perío

do

VAR

EJIS

TAPa

râm

etro

s

77



Demanda Demanda Independente Independente x x DependenteDependente

MRP / DRP

Controle / Cálculos Determinísticos

Planejamento porMRP ou

Ponto de Reposição

Controle / Cálculos Probabilísticos

Fornecedor de Matéria

PrimaFábrica Depósito

CentralDistribuidor

Regional Varejista Consumidor

Demanda IndependenteDemanda Dependente


MRP: Gestão por ExceMRP: Gestão por Exceççõesões

1. Planejamento automático de todos os itens de estoque (explosão)

Como resultado são gravadas todas as ordens planejadas de produção e compras

2. Análise das mensagens de exceção e resolução dos problemas

Existem mensagens de emissão de novas ordens: - Liberar ordem- Liberar ordem urgente

Existem mensagens de crítica a ordens já liberadas: - Antecipar ordem liberada- Adiar ordem liberada- Cancelar ordem liberada

3. Replanejamento

Rotina tRotina tíípica de uso prpica de uso práático de sistemas MRP / DRP:tico de sistemas MRP / DRP:

78



MRP: ProgramaMRP: Programaçção pela data mais tardeão pela data mais tarde

A

B C

TR = 3 dias

TR = 8 diasTR = 2 dias

BB

CC

AA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

item

Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

item

Tempo

Programação pela data mais CEDOCEDO

BB

CC

AA

Programação pela data mais TARDETARDE( MRP )


Carga de Trabalho do

Centro X

Centro de Trabalho - Xcom capacidade nominal de trabalhode 40 h por período,onde são processados vários itens / lotes:

A B C D E ...Período programadopara processamento(início - conclusão)

Tempo de Processamento

Para cada lote

1 2 3 4

Horas

PeríodosProgramação por capacidade INFINITAINFINITA Programação por capacidade FINITAFINITA

A

BCD

E F

G

HI

C F I

1 2 3 4

Horas

Períodos

Carga de Trabalho do

Centro X

A

B

C

D

E F

G

H

I

MRP: ProgramaMRP: Programaçção por ão por Capacidade InfinitaCapacidade Infinita

( pressuposto do MRP ! )

79



CONCLUSÕES DO EXPERIMENTO 2CONCLUSÕES DO EXPERIMENTO 2

Desvantagens se comparado aos sistemas reativos:Desvantagens se comparado aos sistemas reativos:Solução mais sofisticada, altamente dependente da informatizaçãoProcesso centralizado de planejamento

Vantagens obtidas no experimento:Vantagens obtidas no experimento:Visão globalSincronização da produção / distribuição de todo o sistema com a demanda do mercadoAnulação do “efeito chicote” quando os lotes são reduzidosCapacidade de replanejamento sempre que necessárioFlexibilidade: o sistema não engessa a empresa, se adaptando às ocorrências do dia a diaTendência de redução dos custos de estocar e de faltar


80



Autores:


Eduardo G.M. Jardim

DELLOCITYDELLOCITYVelocidade na Cadeia de Velocidade na Cadeia de Abastecimento da Abastecimento da DellDell

Estudo de Caso sobre o FilmeEstudo de Caso sobre o FilmeRef. 10


1.1. Dentre as vantagens competitivas abaixo relacionadas, qual Dentre as vantagens competitivas abaixo relacionadas, qual se destaca em primeiro lugar na estratse destaca em primeiro lugar na estratéégia da Dell?gia da Dell?

Fazer CERTOCERTOvantagem da QUALIDADEQUALIDADE

Fazer BARATOBARATOvantagem do PREPREÇÇOO

Fazer no TEMPOTEMPOvantagem da PONTUALIDADEPONTUALIDADE

Fazer RRÁÁPIDOPIDOvantagem da VELOCIDADEVELOCIDADE

MUDARMUDAR o que é feitovantagem da FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE

PERGUNTAS SOBRE O FILMEPERGUNTAS SOBRE O FILME

81



2.2. Que medidas a Dell implementou para reduzir o tempo de Que medidas a Dell implementou para reduzir o tempo de ciclo total dos produtos (isto ciclo total dos produtos (isto éé; reduzir o ; reduzir o ““comprimento do comprimento do canocano””)?)?

3.3. Que vantagens foram obtidas pela empresa como resultado Que vantagens foram obtidas pela empresa como resultado destas medidas? destas medidas?

4.4. Que desvantagens ou riscos a Dell passou a correr em Que desvantagens ou riscos a Dell passou a correr em conseqconseqüüência de suas medidas de reduência de suas medidas de reduçção do tempo de ão do tempo de ciclo total dos produtos?ciclo total dos produtos?



5.5. A Dell utiliza previsão de vendas e tA Dell utiliza previsão de vendas e téécnicas de projecnicas de projeçção do ão do estoque (MRP) para itens componentes em que situaestoque (MRP) para itens componentes em que situaçção? ão? Exemplifique.Exemplifique.

6.6. A Dell A Dell nãonão utiliza previsão de vendas e tutiliza previsão de vendas e téécnicas de cnicas de projeprojeçção do estoque (MRP) para itens componentes em ão do estoque (MRP) para itens componentes em que situaque situaçção? Exemplifique.ão? Exemplifique.


7.7. Cite alguma meta da empresa para o futuro, em termos de Cite alguma meta da empresa para o futuro, em termos de operaoperaçção logão logíística. stica.

82



GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COM MRP II DE SUPRIMENTOS COM MRP II

Conceitos e ProcedimentosConceitos e Procedimentos

Ref. 11

Autores:


Eduardo G.M. Jardim


SIGLAS:CRP - Capacity Requirement PlanningMPS - Master Production SchedulingMRP - Materials Requirement Planning RCCP - Rough Cut Capacity PlanningS&OP - Sales & Operations Planning

Planejamento Operacional(S&OP)

Planejamento Mestre da Produção (MPS)

Planejamento das Necessidades de Materiais

(MRP)

Planejamento das Necessidades de Capacidade

(CRP)

Análise Preliminar da Capacidade (RCCP)

Gestão da Demanda

ESTRATESTRATÉÉGIASGIAS

VENDASVENDAS

COMPRASCOMPRAS

PRODUPRODUÇÇÃOÃO

METODOLOGIA MRP II DE PLANEJAMENTO METODOLOGIA MRP II DE PLANEJAMENTO -- DisponDisponíível nos Sistemas vel nos Sistemas ERPERP´́ss --

83



MRP MRP -- PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIALDE MATERIAL

Executa a explosão das necessidades líquidas de material defasadas no tempo.

LLÍÍQUIDO = BRUTO QUIDO = BRUTO -- DISPONDISPONÍÍVELVEL

Algorítmo(“máquina”)

MRP

Ordens de Compra Ordens de Fabricação

ENGENHARIAENGENHARIA

PROGRAMA MESTREPROGRAMA MESTRE

ESTOQUESESTOQUES

tempo


Visa definir precisamente o quê, quanto e quando produzir

Estoques

DemandaIndependente

Previsão de VendasPedidos de Clientes Pedidos de Distribuidores

Simulação

Testes de Alternativas

Filtro de disponibilidades decapacidade de recursos críticos

(RCCP)

PROGRAMA MESTRE CONSOLIDADOPROGRAMA MESTRE CONSOLIDADO

MPS MPS –– PLANEJAMENTO MESTRE DA PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUPRODUÇÇÃOÃO

84



Os resultados do MPS são o Plano Mestre de Produção e o Plano de Vendas

O Plano Mestre de Produção define o quanto seráproduzido de cada “item de plano mestre” em cada período do horizonte de planejamento

O Plano Mestre de Produção é o “guia” do planejamento MRP (explosão das necessidades de materiais). Por isso, os “itens de plano mestre” precisam ser itens completamente especificados

MPS MPS –– PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUPLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÇÃO ÃO

CONCEITOS BCONCEITOS BÁÁSICOSSICOS


Como a “explosão” do MRP é geralmente demorada, épreciso avaliar primeiramente a viabilidade do Plano Mestre em termos de utilização de recursos críticos.

Este procedimento é conhecido como Análise Preliminar de Capacidade ou RCCP (“Rougth cut capacity planning”)

O Plano de Vendas deve ser compatível com o Plano Mestre de Produção, de forma a projetar o nível de estoque desejado


CONCEITOS BCONCEITOS BÁÁSICOS (cont.)SICOS (cont.)

85



PROGRAMA MESTRE:PROGRAMA MESTRE: Horizonte de tempo: 13 semanas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13PRODUTO A

PRODUTO B

PRODUTO C

PRODUTO D

PRODUTO E

MÊS 3SEMANA MÊS 1 MÊS 2

70 75 70 65 70 90 70 85 70 80 70 70 70150 150 100 100 100 100

100 80 100 100 100 100 110 120 120 120 100 90 9040 40 30 35 30 20 3090 110 110 100 80 70 70


EXEMPLOEXEMPLO


SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Previsão ManualPedidos em CarteiraPrevisão do SistemaPlano de VendasOrdens PlanejadasEstoque ProjetadoDisponível p/ EntregaDisp p/ Entrega Acum

50 60 40 50 70 80 80 70 70

55 60 30 20 25 5 10

60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

55 60 40 50 70 80 80 70 70 60 60 60 60

150 150 100 100 100 100

225 170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110

170 60 105 95 90 100 100

170 230 230 335 335 430 430 520 520 620 620 720 720


EXEMPLO (cont.)EXEMPLO (cont.)

Análise do PROGRAMA MESTREPROGRAMA MESTRE do Produto B:

Política para o Plano de Vendas: PEDIDOS EM CARTEIRA até a Semana 2Após Semana 2, PREVISÃO MANUAL enquanto existir

86



50 60 40 50 70 80 80 70 70

225 170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110

SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Previsão Manual 50 60 40 50 70 80 80 70 70Pedidos em Carteira 55 60 30 20 25 5 10Previsão do Sistema 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60Plano de Vendas 55 60 40 50 70 80 80 70 70 60 60 60 60Ordens Planejadas 150 150 100 100 100 100Estoque Projetado 225 170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110Disponível p/ Entrega 170 60 105 95 90 100 100Disp p/ Entrega Acum 170 230 230 335 335 430 430 520 520 620 620 720 720

MPS MPS –– PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUPLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÇÃO ÃO DISPONDISPONÍÍVEL PARA ENTREGAVEL PARA ENTREGA

ÉÉ a base para a promessa de prazos de entregaa base para a promessa de prazos de entrega para novos pedidos dos clientes.É recalculado após a chegada de cada novo pedido de cliente, diferentemente do MPS que continua inalterado.Requer o cadastramento imediato dos novos pedidos.É usada para o estabelecimento de cotas de venda por representante.É essencial para dar prazos em sistemas de vendas on-line.


Necessidade de Recurso CrNecessidade de Recurso Críítico (ex.: Inspetico (ex.: Inspeçção) ão) por Unidade de Produtopor Unidade de Produto

PRODUTO CÓDIGOCONSUMO UNITÁRIO

(homens-hora)

A

B

C

D

E

X - 123

X - 124

X - 125

X - 126

X - 127

1

1

1

1

1

RCCP RCCP –– AVALIAAVALIAÇÇÃO PRELIMINAR DE CAPACIDADE ÃO PRELIMINAR DE CAPACIDADE

EXEMPLOEXEMPLO

87



Necessidade do Recurso CrNecessidade do Recurso Críítico por Produto tico por Produto (homens(homens--hora)hora)

SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13PRODUTO A

PRODUTO B

PRODUTO C

PRODUTO D

PRODUTO E

TOTAL

70 75 70 65 70 90 70 85 70 80 70 70 70150 150 100 100 100 100

100 80 100 100 100 100 110 120 120 120 100 90 90

40 40 30 35 30 20 3090 110 110 100 80 70 70 300 305 320 315 310 290 315 305 300 300 260 260 260




AnAnáálise do Recurso Crlise do Recurso Críítico tico (homens(homens--hora)hora)

SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

NECESSÁRIO

DISPONÍVEL

DESVIO - (FALTA)

DESVIO

300 305 320 315 310 290 315 305 300 300 260 260 260

300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300

- 5 - 20 - 15 - 10 - 15 - 5

+10 +40 +40 +40



88



SIGLAS:APS - Advanced Planning & SchedulingFCS - Finite Capacity SchedulingMPS - Master Production SchedulingMRP - Materials Requirement Planning RCCP - Rough Cut Capacity PlanningS&OP - Sales & Operations Planning




(MRP)

ProgramaProgramaçção por Capacidade ão por Capacidade Finita (FCS / APS)Finita (FCS / APS)

Análise Preliminar da Capacidade (RCCP)

Gestão da Demanda


VENDASVENDAS

COMPRASCOMPRAS


MRP II: INTEGRAMRP II: INTEGRAÇÇÃO COM SISTEMAS DE ÃO COM SISTEMAS DE PROGRAMAPROGRAMAÇÇÃO POR CAPACIDADE FINITAÃO POR CAPACIDADE FINITA


SUPPLY CHAIN RESOURCE PLANNING (SRP) SUPPLY CHAIN RESOURCE PLANNING (SRP) INTEGRACÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ATRAVINTEGRACÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ATRAVÉÉS DA S DA

INTEGRAINTEGRAÇÇÃO DOS SISTEMAS MRP II / ERPÃO DOS SISTEMAS MRP II / ERP

BASE DE

DADOS

Administ./Finanças

Estoque

Engenharia /Processo

Vendas/Distrib.

Compras /Recepção

Controle daProdução

PCP

Compras/Recepção

Vendas/Distrib.

ERP dofornecedor

ERP docliente

ERP

SUPPLY CHAIN RESOURCE PLANNING (SRP) SUPPLY CHAIN RESOURCE PLANNING (SRP)

89



SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

PRPRÉÉ REQUISITOS PARA A IMPLANTAREQUISITOS PARA A IMPLANTAÇÀÇÀO:O:Sistemas de informação confiáveis

Horizonte de planejamento suficientemente longo para viabilizar a coordenação das diferentes empresas

Programação de curto prazo relativamente estável

Execução sem falhas

Reduzidos estoques de segurança

Agilidade na resolução de problemas

EM RESUMO, TRATAEM RESUMO, TRATA--SE DE EVOLUIR DA:SE DE EVOLUIR DA:

MANUFATURA ENXUTAMANUFATURA ENXUTA para a CADEIA DE SUPRIMENTOS ENXUTACADEIA DE SUPRIMENTOS ENXUTA

POIS AFINAL: POIS AFINAL:

A CADEIA A CADEIA ÉÉ TÃO FORTE QUANTO O SEU ELO MAIS FRACOTÃO FORTE QUANTO O SEU ELO MAIS FRACO


90



GERENCIANDO UMA PLANTA GERENCIANDO UMA PLANTA INDUSTRIAL COM MRP E CRPINDUSTRIAL COM MRP E CRP

Estudo de Caso METAL TINTASEstudo de Caso METAL TINTAS

Ref. 12

Autores:


Eduardo G.M. Jardim


I. A EmpresaI. A Empresa

A METAL TINTAS S/AMETAL TINTAS S/A produz duas

tintas anti-corrosivas XX e YY , processando

termoquimicamente os insumos C C e DD em

diferentes dosagens e condições.

91



II. O Processo de FabricaII. O Processo de Fabricaççãoão

O esquema abaixo apresenta sucintamente o processo de fabricação:

CC 11

Convenção:

Operação noreator

Item

CC 11 AA 22 BB 11

DD 22CC 33

YYXX


IITTEEMM QQuuaannttiiddaaddee ddeeCCoommppoonnêênncciiaa

((uunniiddss..))

TTeemmppoo ddeeRReeppoossiiççããoo((sseemmaannaass))

TTaammaannhhooddee LLoottee((uunniiddss..))

EEssttooqquuee ddeeSSeegguurraannççaa

((uunniiddss..))

SSeettoorr ddeePPrroocceessssaammeennttoo

Tabela 1

II. O Processo de FabricaII. O Processo de Fabricaçção (cont.)ão (cont.)A tabela a seguir apresenta os parâmetros de

planejamento:

TintaTinta XXSemi-acabado AA

Insumo CCInsumo CC

11221111

20204040

100100

ReatoresReatoresReatoresReatoresComprasComprasComprasCompras

100100

11 1010 ReatoresReatores

——221111

——TintaTinta YYSemi-acabado BB

Insumo CCInsumo DD

202011

100100100100

202011 3030 ReatoresReatores11 1111 100100 ComprasCompras33 10010033 ---- ComprasCompras22 2020

92



SSEEMMAANNAA

TTIINNTTAA 11 22 33 44 55 66

Tabela 2

III. A Carteira de PedidosIII. A Carteira de Pedidos

A carteira de pedidos da empresa para as próximas semanas contém a seguinte demanda :

XX

YY

6060

6060 3030 3030

2020 4040


IV. A SituaIV. A Situaçção Correnteão Corrente

Ao final da semana anterior (semana zero) os saldos resultantes em estoque de X X , Y Y , A A , B B , CC e DD somavam 20, 10, 5, 0 (zero), 300 e 0 (zero) unidades, respectivamente.

Neste mesmo período, foram emitidas ordens de produção / compras para os itens :

XX , na quantidade de 3 tamanhos de lote;

AA , na quantidade de 35 unidades;

DD , na quantidade de 1 (um) tamanho de lotes.

Para o item DD ainda foram emitidas ordens de compra na penúltima e ante-penúltima semanas nas quantidades de 4 e 9 tamanhos de lote respectivamente.

93



V. Planejamento Detalhado de MateriaisV. Planejamento Detalhado de Materiais

Respeitando os parâmetros de planejamento apresentados e

objetivando o cumprimento dos prazos de entrega aos clientes e o

menor nível de estoques possível, determine o plano de produção e

compras para as próximas semanas de cada um dos itens de

estoque da empresa.

Identifique também as ações que devem ser imediatamente

providenciadas.


VI. AnVI. Anáálise de Capacidadelise de Capacidade

Em termos da disponibilidade de capacidade para o plano de produção definido, deseja-se saber se a capacidade de pro-cessamento do setor de Reatores comporta a demanda de trabalho necessária para a entrega pontual de X X e Y Y , sabendo-se que :

As estimativas dos tempos de reposição de X X , Y Y , A A e B B no setor de Reatores comportam principalmente os tempos de reação e tratamento térmico no conjunto de fornos -reatores;

Os tempos de X X , Y Y , A A e B B nesses equipamentos são 2h, 1h , 1h e 1h por unidade, respectivamente;A capacidade de produção do setor de reatores é de 120h por semana.

SugestãoSugestão: Construa o gráfico de carga do conjunto de fornos - reatores identificando os lotes processados a cada semana.

94



VII. ReplanejamentoVII. Replanejamento

Suponha que no decorrer da semana 1, acontecem os seguintes fatos :

Das 60 unidades em produção da TintaTinta XX, apenas 50 unidades foram aproveitadas e o saldo cancelado;

O plano de vendas de 60 unidades da Tinta XX foi integralmente cumprido;

A produção futura da Tinta XX deve ser suficiente para atender, além da atual carteira de pedidos, a uma previsão de vendas de 10 unidades por semana (a partir da semana 2);

A ordem de compra de 180 unidades do insumo DD foi integralmente recebida;

Uma recontagem do saldo físico em estoque do insumo DDindicou que havia 20 unidades a mais, não consideradas atéentão pelo sistema;Todas as ordens foram liberadas como planejado.


VII. Replanejamento VII. Replanejamento (cont)(cont)

Diante das ocorrências mencionadas, e

considerando que todas as pendências devem ser

atendidas, mesmo que com atraso (mínimo possível),

refaça o planejamento de materiais, agora da semana

2 até a semana 7.

ESTUDO DE CASO METALTINTAS - PLANEJAMENTO COM MRP

X 1 2 3 4 5 6

TR = Est.s/ Pl.

ES = Est.c/ Pl.

TL = Mensagem de Exceção:

Y 1 2 3 4 5 6

TR = Est.s/ Pl.

ES = Est.c/ Pl.


A 1 2 3 4 5 6

TR = Est.s/ Pl.

ES = Est.c/ Pl.


B 1 2 3 4 5 6

TR = Est.s/ Pl.

ES = Est.c/ Pl.


C 1 2 3 4 5 6

TR = Est.s/ Pl.

ES = Est.c/ Pl.


D 1 2 3 4 5 6

TR = Est.s/ Pl.

ES = Est.c/ Pl.


Rec.Ord.Plan.Lib.Ord.Plan.

Dem.BrutaRec.Ord.Liber.

Semanas

Lib.Ord.Plan.


Rec.Ord.Liber.Dem.Bruta



Lib.Ord.Plan.



Rec.Ord.Plan.

Semanas

Semanas

Semanas

Semanas

SemanasDem.Bruta

Rec.Ord.Liber.


Rec.Ord.Plan.

ESTUDO DE CASO METALTINTAS - REPLANEJAMENTO COM MRP

X 2 3 4 5 6 7

TR = Est.s/ Pl.

ES = Est.c/ Pl.


Y 2 3 4 5 6 7

TR = Est.s/ Pl.

ES = Est.c/ Pl.


A 2 3 4 5 6 7

TR = Est.s/ Pl.

ES = Est.c/ Pl.


B 2 3 4 5 6 7

TR = Est.s/ Pl.

ES = Est.c/ Pl.


C 2 3 4 5 6 7

TR = Est.s/ Pl.

ES = Est.c/ Pl.


D 2 3 4 5 6 7

TR = Est.s/ Pl.

ES = Est.c/ Pl.


Semanas

Semanas

Semanas

Semanas

SemanasDem.Bruta

Rec.Ord.Liber.


Rec.Ord.Plan.

Lib.Ord.Plan.



Rec.Ord.Plan.

Semanas

Lib.Ord.Plan.


Rec.Ord.Liber.Dem.Bruta





97



PLANEJANDO A PRODUPLANEJANDO A PRODUÇÇÃO EM ÃO EM MASSA CUSTOMIZADA COM MPSMASSA CUSTOMIZADA COM MPS

Estudo de Caso PEDALAREstudo de Caso PEDALAR

Ref. 13

Autores:


Eduardo G.M. Jardim


DESCRIDESCRIÇÇÃO DA SITUAÃO DA SITUAÇÇÃOÃOA empresa PEDALARPEDALAR se dedica a produção e venda de bicicletas de alta qualidade.

Os seus clientes são atendidos de forma personalizada podendo “configurar” o seu modelo a partir da escolha de opções para diferentes características da bicicleta. A empresa vem obtendo sucesso junto aos seus clientes, e as suas vendas tem crescido continuamente.

A produção, no entanto, não vai tão bem assim. A montagem da bicicleta é sob encomenda, a partir de cada pedido de cliente. Apesar dos estoques elevados, quase sempre falta alguma peça para a montagem solicitada. Com isso, os pedidos estão sempre atrasando.

Diante desta situação, a empresa resolveu buscar soluções para reformular o seu planejamento e controle da produção.

98



OPOPÇÇÕES DE CONFIGURAÕES DE CONFIGURAÇÇÃO ÃO A tabela a seguir apresenta as opções que a empresa oferece aos clientes para cada característica da bicicleta.

CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS OOPPÇÇÕÕEESS

Tamanho de pneu

Material da estrutura

Guidão

Selim

Freio

Estilo

Velocidade

Corrente

Bagageiro

24 polegadas26 polegadasaçoligaaçoligaluxo: couro, vinilsuper: couro, vinillateralcentralpasseiocorrida12 marchas18 marchasdouradaprateadadianteirotraseiro


ESTRUTURA DE MATERIAISESTRUTURA DE MATERIAIS

CCOOMMPPOONNEENNTTEESS CCOONNSSUUMMOO2pneu1estrutura 52 cm (apenas passeio)

1guidão1selim2freio1corrente

bagageiro 1

1estrutura 64 cm (apenas corrida)

1conjunto engrenagem dianteira (comum a todos)

2pedais (comum a todos)

passador de marcha tipo A (apenas 18 marchas corrida) 1 conjuntopassador de marcha tipo B (apenas 18 marchas passeio) 1 conjuntopassador de marcha tipo C (apenas 12 marchas corrida) 1 conjuntopassador de marcha tipo D (apenas 12 marchas passeio) 1 conjunto

1conjunto engrenagem traseira 4 engrenagens (apenas 12 marchas)1conjunto engrenagem traseira 6 engrenagens (apenas 18 marchas)

As listas de componentes da bicicleta e dos conjuntos montados pela própria empresa são apresentados a seguir

99



ESTRUTURA DE MATERIAISESTRUTURA DE MATERIAISPPAASSSSAADDOORR DDEE MMAARRCCHHAASS CCOOMMPPOONNEENNTTEESS

• gancho frontal reforçado• gancho frontal universal• gancho traseiro reforçado• gancho traseiro universal

• gancho frontal reforçado• gancho frontal universal• gancho traseiro padrão• gancho traseiro universal

• gancho frontal padrão• gancho frontal universal• gancho traseiro reforçado• gancho traseiro universal

• gancho frontal padrão• gancho frontal universal• gancho traseiro padrão• gancho traseiro universal

TIPO ATIPO A

TIPO BTIPO B

TIPO CTIPO C

TIPO DTIPO D


1) Construa a estrutura de material de uma bicicleta específica,

configurada ao seu estilo dentro das opções da PEDALARPEDALAR .

2) Qual é o número total de produtos finais fabricados pela

PEDALARPEDALAR ?

3) Quais itens você escolheria para serem os itens de plano

mestre da empresa?

QUESTÕES: PRIMEIRA PARTEQUESTÕES: PRIMEIRA PARTE

100



4) Que listas de materiais deveriam ser usadas para relacionar o

universo de itens a planejar com os itens de plano mestre

escolhidos? Para responder esta questão, trabalhe com um

problema reduzido, definido pela tabela de opções (que é um

subconjunto das opções da empresa) e pela estrutura de

material abaixo.

CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS OOPPÇÇÕÕEESS

Estilo

Velocidade

passeiocorrida

12 marchas18 marchas

QUESTÕES: SEGUNDA PARTEQUESTÕES: SEGUNDA PARTE


ESTRUTURA DE MATERIAIS ESTRUTURA DE MATERIAIS –– Segunda ParteSegunda ParteCCOOMMPPOONNEENNTTEESS CCOONNSSUUMMOO

2pneu 24” (apenas passeio)

1estrutura de aço 52 cm (apenas passeio)

1guidão aço1selim super vinil 2freio central (apenas 12 marchas)

1corrente prateadabagageiro traseiro 1

1estrutura de aço 64 cm (apenas corrida)

1conjunto engrenagem dianteira

2pedais

passador de marcha tipo A (apenas 18 marchas corrida) 1 conjuntopassador de marcha tipo B (apenas 18 marchas passeio) 1 conjuntopassador de marcha tipo C (apenas 12 marchas corrida) 1 conjuntopassador de marcha tipo D (apenas 12 marchas passeio) 1 conjunto

1conjunto engrenagem traseira 4 engrenagens (apenas 12 marchas)1conjunto engrenagem traseira 6 engrenagens (apenas 18 marchas)

2pneu 26” (apenas corrida)

2freio lateral (apenas 18 marchas)

101



PPAASSSSAADDOORR DDEE MMAARRCCHHAASS CCOOMMPPOONNEENNTTEESS• gancho frontal reforçado• gancho frontal universal• gancho traseiro reforçado• gancho traseiro universal

• gancho frontal reforçado• gancho frontal universal• gancho traseiro padrão• gancho traseiro universal

• gancho frontal padrão• gancho frontal universal• gancho traseiro reforçado• gancho traseiro universal

• gancho frontal padrão• gancho frontal universal• gancho traseiro padrão• gancho traseiro universal

TIPO ATIPO A

TIPO BTIPO B

TIPO CTIPO C

TIPO DTIPO D

ESTRUTURA DE MATERIAIS ESTRUTURA DE MATERIAIS –– Segunda ParteSegunda Parte


102


Lucent Technologies

Caso Introdutório Sobre Gestão da Demanda

Ref. 14 O planejamento eficaz da demanda do cliente é um dos principais responsáveis pelo sucesso da cadeia de suprimentos, que se inicia com previsões precisas. A Lucent Technologies (www.lucent.com), formada em 1995 quando a AT&T dividiu-se em três grandes empresas, é uma fornecedora importante de sistemas de rede de dados. Para melhorar sua previsão e planejamento, a Lucent criou um grupo denominado Planejamento da Demanda do Cliente (PDC), que também é um processo empresarial central. O PDC é um processo de planejamento empresarial que capacita as equipes de vendas (e os clientes) a desenvolverem previsões de demanda como base para planejamento de inventário e produção, planejamento da receitas e planejamento dos processos de serviços. Previsão é vista como o processo de desenvolvimento da visão mais provável de qual será a demanda futura, dado um conjunto de suposições sobre tecnologia, concorrentes, preços, despesas de marketing e iniciativas de vendas. Planejamento, por outro lado, é o processo de tomar decisões gerenciais a respeito de como mobilizar recursos que melhor respondam às previsões de demanda. O PDC é crítico para a empresa por causa do grande número de “clientes internos” que necessitam de previsões precisas e com credibilidade. Em 1999 havia mais de duas mil pessoas em 33 paises usando previsões PDC. Ele gera mais de 16.000 previsões mensais para mais de duas mil linhas de produto, empregando somente uma programação global, um repositório de dados e um conjunto de procedimentos. O sistema de previsão PDC é elaborado em unidades, que podem ser convertidas em previsões de receita usando dados históricos de preços médios. Aqueles que fornecem dados para o sistema PDC têm a capacidade de realizar previsões usando um número de diferentes níveis hierárquicos de previsão, variando de famílias de produtos a produtos individuais classificados por cliente, projeto ou aplicação total (uma combinação predefinida de diversos produtos diferentes). O horizonte de tempo normal para o processo de previsão PDC é um horizonte móvel de 12 meses. O sistema PDC é projetado para ser “amigável ao usuário” àquelas pessoas na organização de vendas da Lucent que fornecem informações para a elaboração da previsão. A interface do usuário é criada para proporcionar um ambiente “apontar e clicar”. A fim de fornecer as informações mais recentes às pessoas da área de vendas que contribuem com dados para a previsão, informam-se ao sistema três anos de histórico global da demanda dos clientes mais a demanda do cliente para o ano em curso. Esse histórico é atualizado semanalmente. Além disso, a demanda futura conhecida, que assume a forma de negócios contratados a longo prazo para os quais ainda não existem pedidos específicos, é detalhada para 12 meses futuros. Da mesma forma, as informações sobre o nível dos pedidos encontram-se disponíveis para os três meses anteriores e para todos os pedidos com compromisso futuro de entrega. O sistema também oferece a possibilidade de as equipes de vendas contribuírem com

103


informações subjetivas, incluindo o risco de previsão e as variáveis favoráveis ou desfavoráveis significativas. Um grupo essencial de pessoas com conhecimento converte essas informações em previsões iniciais, usando ferramentas estatísticas como previsões temporais e de regressão. Essas previsões iniciais são distribuídas, então, aos gerentes, que fazem seus ajustes baseados no julgamento. O processo de previsão PDC deu muito resultado até a demanda diminuir abruptamente, em 2001, em todo o setor de computação e tecnologia da informação. Inicialmente, os gerentes da Lucent não podiam acreditar que a desaceleração econômica continuaria; portanto, seus ajustes das previsões iniciais foram exageradamente otimistas. As programações de produção e as compra dos fornecedores exigiam volumes excessivamente elevados, e os estoques acumularam-se. Após ficar claro que a queda era real, os cortes de pessoal e dos níveis de produção tiveram de ser até mais severos do que se tivessem sido feitos anteriormente. Fonte: Moon, Mark A., John T. Mentzer e Dwight E. Thomas, Jr. “Customer Demand Planning at Lucent Technologies: A Case Study in Continuous Improvement Through Sales Forecast Auditing”. Industrial Marketing Management, volume 29, no. 1, 2000. Questões: 1. Quais são os pontos fortes do sistema PDC e que vantagens ele pode propiciar à

Lucent Technologies? 2. Quais são os pontos fracos do sistema PDC e que riscos estão envolvidos com a

sua utilização?

104



Autores:


Eduardo G.M. Jardim

GESTÃO DA DEMANDA E GESTÃO DA DEMANDA E TTÉÉCNICAS DE PREVISÃOCNICAS DE PREVISÃO

Conceitos e ProcedimentosConceitos e ProcedimentosRef. 15


GESTÃO DE GESTÃO DE DEMANDADEMANDA

Previsão de demanda

Influência sobre o mercado

Comunicação com o Mercado Priorização e

alocação

Promessa de prazos

PRINCIPAIS ELEMENTOS DA GESTÃO DE DEMANDAPRINCIPAIS ELEMENTOS DA GESTÃO DE DEMANDA

** Extraido de “Planejamento, programação e controle da produção – MRP II / ERP – Conceitos, uso e implantação”, de Corrêa, H. L. e outros. Ed. Atlas, 4a ed., 2001

105



Planejamento de Capacidade

Planejamento Operacional

Planejamento Mestre da Produção


MERCADOMERCADOGestão

da Demanda

A GESTÃO DA DEMANDA NA FRONTEIRA A GESTÃO DA DEMANDA NA FRONTEIRA ENTRE O MERCADO E O SISTEMA DE ENTRE O MERCADO E O SISTEMA DE



SIGLAS:CRP - Capacity Requirement PlanningMPS - Master Production SchedulingMRP - Materials Requirement Planning RCCP - Rough Cut Capacity PlanningS&OP - Sales & Operations Planning




(MRP)

Planejamento das Necessidades de Capacidade

(CRP)

Planejamento Preliminar de Capacidade (RCCP)

Gestão da Gestão da DemandaDemanda


VENDASVENDAS

COMPRASCOMPRAS


A Gestão da Demanda no Contexto da A Gestão da Demanda no Contexto da Abordagem MRP II de Planejamento Abordagem MRP II de Planejamento

106



PONTO DE DESACOPLAMENTO PONTO DE DESACOPLAMENTO DO PEDIDO DO CLIENTEDO PEDIDO DO CLIENTE(OU PONTO DE ENTRADA DO PEDIDO)(OU PONTO DE ENTRADA DO PEDIDO)

ProdutosAcabados

Compo-nentes

MatériaPrima

Fornece-dores

LocalizaLocalizaççãoãode Estoque:de Estoque:

Ponto de Ponto de Entrada Entrada do Pedido:do Pedido:

Ambiente:Ambiente:Projeto Projeto

sob sob Pedido Pedido (ETO)(ETO)

ProduProduçção ão sob sob

Pedido Pedido (MTO)(MTO)

Montagem Montagem sob sob

Pedido Pedido (ATO)(ATO)

ProduProduçção ão para para

Estoque Estoque (MTS)(MTS)

* Adaptado de Vollman et al. “Sistemas Planej. Controle Produção p/ Gerenciamento Cadeia Suprimentos”, Capítulo 2. Ed. Bookman, 5a ed.


CHAVE:CHAVE: Prover os produtos demandados pelos clientes nos momentos, quantidades e locais corretos

GESTÃO DA DEMANDA EM AMBIENTE DEGESTÃO DA DEMANDA EM AMBIENTE DEPRODUPRODUÇÇÃO PARA ESTOQUE (MTS)ÃO PARA ESTOQUE (MTS)

-- PONTOS CRPONTOS CRÍÍTICOS TICOS --

INFORMAINFORMAÇÇÃO:ÃO: Previsão da demanda por produto e por localização ao longo da cadeia de distribuição

PLANEJAMENTO:PLANEJAMENTO: Projetar níveis de estoque

CONTROLE:CONTROLE: Cobertura do estoque.Níveis de serviço ao cliente.

TTÉÉCNICAS:CNICAS: Métodos de previsão de demanda.DRPVMI

107



CHAVE:CHAVE: Entregar o produto corretamente configurado, rapidamente e no prazo

GESTÃO DA DEMANDA EM AMBIENTE DEGESTÃO DA DEMANDA EM AMBIENTE DEMONTAGEM SOB PEDIDO (ATO)MONTAGEM SOB PEDIDO (ATO)


INFORMAINFORMAÇÇÃO:ÃO: Configuração do produto em cada pedido Previsão da demanda dos componentes

PLANEJAMENTO:PLANEJAMENTO: Determinar datas de entrega compatíveis com os programas de produçãoProjetar níveis de estoque de componentes

CONTROLE:CONTROLE: Cumprimento de prazo de entrega. Cobertura do estoque de componentes

TTÉÉCNICAS:CNICAS: Gerenciamento de configuraçõesMétodos de previsão de demanda componentesLean Manufacturing na montagem final


CHAVE:CHAVE: Entregar os produtos corretamente especificados no prazo

GESTÃO DA DEMANDA EM AMBIENTE DEGESTÃO DA DEMANDA EM AMBIENTE DEPRODUPRODUÇÇÃO SOB PEDIDO (MTO)ÃO SOB PEDIDO (MTO)


INFORMAINFORMAÇÇÃO:ÃO: Especificações dos produtos

PLANEJAMENTO:PLANEJAMENTO: Determinar datas de entrega compatíveis com os programas de produçãoProver capacidade de engenharia

CONTROLE:CONTROLE: Cumprimento de prazo de entrega. Ajuste entre capacidade de engenharia e necessidades dos cliente

TTÉÉCNICAS:CNICAS: Gerenciamento de configuraçõesProgramação detalhada da produçãoConceitos Lean Manufacturing na engenharia

108



Na planilha do planejamento MPS, a linha “Disponível para entrega” éé a base para a promessa de prazos de entregaa base para a promessa de prazos de entrega para novos pedidos dos clientes

É usada para o estabelecimento de cotas de venda por representante

É essencial para dar prazos em sistemas de vendas on-line

Requer o imediato cadastramento dos novos pedidos

O “disponível para entrega” é permanentemente recalculado,

a medida em que novos pedidos são cadastrados

DISPONIBILIDADE DE ENTREGA DISPONIBILIDADE DE ENTREGA NO CONTEXTO DO MPSNO CONTEXTO DO MPS


SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Previsão ManualPedidos em CarteiraPrevisão do SistemaPlano de VendasOrdens PlanejadasEstoque ProjetadoDisponível p/ EntregaDisp p/ Entrega Acum

50 60 40 50 70 80 80 70 70

55 60 30 20 25 5 10

60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

55 60 40 50 70 80 80 70 70 60 60 60 60

150 150 100 100 100 100

225 170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110

170 60 105 95 90 100 100

170 230 230 335 335 430 430 520 520 620 620 720 720

Política para o Plano de Vendas: PEDIDOS EM CARTEIRA até a Semana 2Após Semana 2, PREVISÃO MANUAL enquanto existir

DISPONIBILIDADE DE ENTREGA DISPONIBILIDADE DE ENTREGA EXEMPLO NO CONTEXTO DO MPSEXEMPLO NO CONTEXTO DO MPS

PROGRAMA MESTRE DO PRODUTO XYZ:PROGRAMA MESTRE DO PRODUTO XYZ:

109



O QUE O QUE ÉÉ ?? É somente um . . .

PREVISÃO DE DEMANDAPREVISÃO DE DEMANDA(uma defini(uma definiçção)ão)

PARA QUE ?PARA QUE ? Para subsidiar a elaboração de um PLANOPLANOvoltado a atende-la, integral ou parcialmente

ATENATENÇÇÃO :ÃO : Podemos controlar o PLANOPLANO e sua execução.

É dos CLIENTESCLIENTES a decisão de comprar ou não os produtos ou serviços das empresas

Embora deva ser . .

DEMANDA INDEPENDENTE :DEMANDA INDEPENDENTE :

Mas não a DEMANDADEMANDA.

PALPITE PALPITE ,

INTELIGENTE !INTELIGENTE !


Padrões de Demanda Padrões de Demanda (a): Horizontal

Tempo

Quan

tidad

e

Dados agrupados em torno de uma linha horizontal

110



Tempo

Quan

tidad

e

Padrões de Demanda Padrões de Demanda (b): Tendência

Dados aumentam ou diminuem consistentemente


Meses

Quan

tidad

e

J F M A M J J A S O N D

Ano 1

Ano 2

Padrões de Demanda Padrões de Demanda (c): Sazonal

Dados indicam consistentemente picos e vales

111



Anos

Quan

tidad

e

1 2 3 4 5 6

Padrões de Demanda Padrões de Demanda (d): Cíclico

Dados revelam aumentos e diminuições graduais em períodos longos de tempo


VOLUMEVOLUMEDEDE

VENDASVENDAS

Lança-mento

Cresci-mento Maturidade Declínio

TEMPOTEMPO

Padrões de DemandaPadrões de Demanda: Influência do ciclo de vida do produto

112



DecomposiDecomposiçção de dados histão de dados históóricos ricos para elaborar a Previsão de Demandapara elaborar a Previsão de Demanda

Vendas

TendênciaTendência

PrevisãoPrevisão

HOJEHOJE Tempo

Vendas reaisVendas reais

SazonalidadeSazonalidade


Previsão de Demanda: Sistema GenPrevisão de Demanda: Sistema Genéérico rico Dados de variáveis que expliquem as vendas

Tratamento estatístico dos dados de vendas e outras variáveis

Informações da conjuntura econômica

Decisões da área comercial

Outras informações do mercado

Informaçõesde clientes

Informaçõesde concorrentes

Outras informações de mercado

Reunião de PrevisãoComprometimento das áreas envolvidas

Dados históricos de vendas

Informações que expliquem comportamento atípico

Tratamento das informações disponíveis

PREVISÃO DE VENDASPREVISÃO DE VENDAS** Extraido de “Planejamento, programação e controle da produção – MRP II / ERP – Conceitos, uso e implantação”, de Corrêa, H. L. e outros. Ed. Atlas, 4a ed., 2001

113



PREVISÃO DE DEMANDA: TPREVISÃO DE DEMANDA: TÉÉCNICAS E APLICACNICAS E APLICAÇÇÕESÕES

• Causal• Julgamento

• Causal• Julgamento

• Séries temporais• Causal• Julgamento

Técnica de Previsão

• Localização das instalações

• Planejamento de novas plantas industriais

• Lançamento de novas unidades de negócio

• Planejamento mestre• Planejamento agregado• Planejamento de capacidade• Contratos de fornecimento de insumos e distribuição da produção

• Lançamento de novos produtos

• Gestão de estoques• Planejamento detalhado

de produção e compras • Programação de

montagem final• Planejamento da

distribuição• Planejamento mestre

Área de Aplicação

• Vendas totais• Vendas Totais• Grupos ou famílias de produtos ou serviços

• Produtos ou serviços individuais

Nível de Agregação

Longo Prazo(mais de 2 anos)

Médio Prazo(3 meses – 2 anos)

Curto Prazo(0 – 3 meses)

HORIZONTE DE TEMPO


Métodos Qualitativos - de Julgamento:Estimativas da equipe de vendasOpinião dos executivosMétodo Delphi

Métodos Quantitativos - Causais:Regressão linear

Métodos Quantitativos - Séries Temporais:Média móvelMédia móvel ponderadaSuavização exponencialSuavização exponencial com ajuste de tendênciaSuavização exponencial com ajuste sazonalSuavização exponencial com ajuste de tendência e sazonalPrevisões combinadasFocus forcasting

PREVISÃO DE DEMANDA: TPREVISÃO DE DEMANDA: TÉÉCNICAS MAIS USADASCNICAS MAIS USADAS

114



Vantagens:A equipe de vendas, em geral, é quem melhor conhece o mercadoPossibilidade de se obter previsões por segmento de mercadoFacilidade de agregação regional ou nacional

Desvantagens:Heterogeneidade de critérios pode trazer distorções de difícil percepçãoRisco de previsão superestimada, objetivando alta disponibilidade de produtosRisco de previsão subestimada para que eventuais metas comerciais sejam mais facilmente superadas

MMÉÉTODOS DE JULGAMENTO: TODOS DE JULGAMENTO: ESTIMATIVAS DA EQUIPE DE VENDASESTIMATIVAS DA EQUIPE DE VENDAS

Aplicabilidade:Previsão de curto prazo por famílias de produtos ou por itens individuais


Vantagens:Maior experiência e conhecimento técnico por partes dos julgadoresPossibilidade de se considerar informações incomuns como promoções, movimentos da concorrência, entre outros

Desvantagens:Risco de que as previsões sejam “puxadas para cima”, no intuito de se gerar maiores desafios para a organização Maior dificuldade de se obter previsões suficientemente desagregadas

MMÉÉTODOS DE JULGAMENTO: TODOS DE JULGAMENTO: OPINIÃO DOS EXECUTIVOSOPINIÃO DOS EXECUTIVOS

Aplicabilidade:Revisão de outros métodos de previsão para que sejam consideradas informações incomunsPrevisão para novos produtos ou serviços

115



O que é:Processo de busca de consenso entre diversos especialistas que devem responder perguntas e avaliar o conjunto das respostas até que ocorra suficiente convergência entre as diversas opiniõesNormalmente não ocorrem reuniões entre os especialistas e a participação é anônima

MMÉÉTODOS DE JULGAMENTO: TODOS DE JULGAMENTO: MMÉÉTODO DELPHITODO DELPHI

Aplicabilidade:Projeção de demanda a longo prazoPrevisões para novos produtos e serviçosConstrução de cenários tecnológicos e mudanças sociais


Partem do pressuposto de que a demanda futura (variável dependente) pode ser explicada pelo comportamento de outras variáveis de mais fácil previsão (variáveis independentes ou explicativas)

MMÉÉTODOS CAUSAIS TODOS CAUSAIS

Aplicabilidade:Previsão para famílias de itens a médio ou longo prazo

Exemplos:As vendas de vidro plano podem ser explicadas em grande parte pelo nível de atividade da indústria automobilística e da construção civilAs vendas de uma companhia podem ser explicadas pelo montante gasto em propaganda

REGRESSÃO LINEARREGRESSÃO LINEARÉ o método causal mais comumEstá implementado no Excel através da função “Previsão”

116



A tabela abaixo apresenta o volume de vendas de uma empresa e o montante gasto com propaganda nos últimos 5 meses. Considerando que no próximo mês a empresa gastará $ 1.750 com propaganda, deseja-se estimar o volume de vendas através de regressão linear.

REGRESSÃO LINEAR: EXEMPLO REGRESSÃO LINEAR: EXEMPLO

22095

11014

1,416531,311622,52641

PropagandaVendasMeses


Y = - 8,137 + 109,230 X

REGRESSÃO LINEAR: EXEMPLO REGRESSÃO LINEAR: EXEMPLO

Exemplo de Regressão Linear

0

50

100

150

200

250

300

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

Propaganda (milhões de $)

Ven

das

(milh

ões

de

unid

ades

)

Y = - 8,137 + 109,230 (1,75)Y = 183,016

117



Exemplo:

SSÉÉRIES TEMPORAIS: RIES TEMPORAIS: MMÉÉDIA MDIA MÓÓVEL SIMPLESVEL SIMPLES

Aplicabilidade:Previsão de curto prazo para itens individuais com demanda estabilizada (padrão horizontal)

95,898,8101,0Janeiro93,095,396,0107Dezembro93,595,598,386Novembro93,090,590,7110Outubro94,389,890,092Setembro94,293,388,793Agosto94,596,595,387Julho---97,098,790Junho

97,099,789Maio93,7107Abril

100Março92Fevereiro89Janeiro

MÉDIA MÓVEL6 MESES

MÉDIA MÓVEL4 MESES

MÉDIA MÓVEL3 MESESVENDAS

PREVISÃOPREVISÃO


Exemplo:

SSÉÉRIES TEMPORAIS: RIES TEMPORAIS: MMÉÉDIA MDIA MÓÓVEL PONDERADAVEL PONDERADA


0,5105Março

0,3120Fevereiro

0,2115Janeiro

FATORES DE PONDERAÇÃOVENDASMÊS

Previsão para Abril = ( 115 x 0,2 ) + ( 120 x 0,3 ) + ( 105 x 0,5 )

= 111,5 ≈ 112

118



Definição:Média ponderada de todos os valores da série histórica com o peso decrescendo exponencialmente do valor mais recente (maior peso) para o mais antigo (menor peso)Tem como vantagem a simplicidade de uso pois para realizar uma nova previsão bastam as seguintes informações:

Demanda no último período (Dt) Constante de aproximação (peso do último período) (α)Previsão para o último período (Ft) (representa todos os valores anteriores da série histórica já ponderados)

SSÉÉRIES TEMPORAIS: RIES TEMPORAIS: SUAVIZASUAVIZAÇÇÃO EXPONENCIALÃO EXPONENCIAL

Previsão p/Próximo período

= α ( Demanda neste ) + ( 1 - α ) (Previsão p/este período)Período

Fórmula:

P t+1 =α D t + ( 1 - α ) P t



Definição:Além de calcular a NÍVEL (M) médio com ponderação exponencial, calcula-se a TENDÊNCIA (T) com ponderação exponencial

Aplicabilidade:Previsão de curto prazo para itens individuais com demanda sistematicamente crescente ou decrescente

SSÉÉRIES TEMPORAIS: RIES TEMPORAIS: SUAVIZASUAVIZAÇÇÃO EXPONENCIAL ÃO EXPONENCIAL C/ AJUSTE DE TENDÊNCIAC/ AJUSTE DE TENDÊNCIA

119



SSÉÉRIES TEMPORAIS: RIES TEMPORAIS: SUAVIZASUAVIZAÇÇÃO EXPONENCIAL ÃO EXPONENCIAL

C/ AJUSTE DE TENDÊNCIA (cont.)C/ AJUSTE DE TENDÊNCIA (cont.)Fórmulas (cont.):

Tendência neste

período = β (Nível neste - Nível período) + (1 - β) (Tendência período)

período anterior anterior

T t = β (M t - M t-1) + ( 1 - β ) T t-1

Generalizando, a previsão para “n” períodos a frente seria:

= M t + (T t x n)P t+n

= M t + T tP t+1

Desta forma, a previsão para o próximo período é:

M t = αD t + ( 1 - α ) (M t-1 + T t-1)

Nível nesteperíodo = α (Demanda real) + (1 - α) (Nível período + Tendência período)

neste período anterior anterior


Fórmulas:

SSÉÉRIES TEMPORAIS: RIES TEMPORAIS: SUAVIZASUAVIZAÇÇÃO EXPONENCIAL C/ AJUSTE DE ÃO EXPONENCIAL C/ AJUSTE DE

TENDÊNCIA E SAZONALIDADETENDÊNCIA E SAZONALIDADEAplicabilidade:

Previsão de curto prazo para itens individuais com demanda apresentando simultaneamente tendência e sazonalidade

= αD t / Ft + ( 1 - α ) (M t-1 + T t-1)M t

T t = β (M t - M t-1) + ( 1 - β ) T t-1

Definição:Após projetar o NÍVEL e a TENDÊNCIA, obtemos a previsão multiplicando o valor obtido por um FATOR SAZONAL

P t+n = (M t + (T t x n)) x Ft+n

120



Utiliza como previsão a média de previsões independentes, obtidas com diferentes métodos de previsãoParte do pressuposto de que a média das previsões oferece melhor resultado do que até mesmo o melhor dos métodos

FOCUS FORCASTINGFOCUS FORCASTINGSistema de previsão que, a cada período, realiza o seguinte procedimento:

aplica vários métodos simples de previsãomede a performance de cada um dos métodosutiliza a previsão do método de melhor performance

SSÉÉRIES TEMPORAIS: RIES TEMPORAIS: PREVISÕES COMBINADASPREVISÕES COMBINADAS

Aplicabilidade:Previsão de curto prazo para itens individuais

Aplicabilidade:Previsão de curto prazo para itens individuais


121



TECNOLOGIAS DE GESTÃO DE TECNOLOGIAS DE GESTÃO DE MATERIAISMATERIAIS

SSííntese e Aplicabilidadentese e Aplicabilidade

Ref. 16

Autores:


Eduardo G.M. Jardim


PossPossííveis tveis téécnicas / sistemas de Gerenciamento cnicas / sistemas de Gerenciamento dos Itens de Estoquedos Itens de Estoque

Ponto de Pedido (com Quantidade Fixa de Encomenda)Estoque Máximo (com Intervalo Fixo de Encomenda)KanbanItem de Reposição Contínua (ECR)Sistema “duas gavetas”MRP com requisiçãoMRP com baixa automática do estoqueDRPItem de plano mestre (MPS)Atendimento sob encomenda

Observações:O sistema logístico como um todo deve combinar as técnicas acima, buscando a melhor opção para cada item de estoque“Item de estoque” é um material / peça totalmente especificado, presente em determinado ponto de armazenamento; também conhecido pela sigla SKU (“stock keeping unit”)

122



Ponto de Pedido / Estoque MPonto de Pedido / Estoque MááximoximoVantagens: simplicidade e possibilidade de operação

descentralizada.

Aplicabilidade:Problemas de um único estágio;Itens com demanda independente, “bem distribuída” no tempo e com função de probabilidade constante no tempo.

Comparação entre o sistema “Ponto de Pedido” e o sistema “Estoque Máximo”:

O sistema “Ponto de pedido” oferece um melhor nível de serviço para o mesmo estoque de segurança;O sistema “Estoque Máximo” pode facilitar as funções administrativas pois sabe-se antecipadamente o dia de liberação das novas ordens.

Exemplos:Gerenciamento do varejo;Materiais de escritório e de consumo em geral.


KanbanKanban / Reposi/ Reposiçção Contão Contíínua (ECR)nua (ECR)

Vantagens:Simplificação dos controles administrativos;Sistema produtivo auto-controlado;Ajuste instantâneo às flutuações da demanda.

Aplicabilidade:Fornecimento Just in time (lotes pequenos e fornecedores confiáveis;Itens com demanda “bem distribuída” ao longo do tempo.

Exemplos de sistema de Reposição Contínua:lojas de conveniência em redes de distribuição;máquinas de venda por auto-atendimento no varejo.

Exemplo de Kanban:Produção seriada de peças e montagem de conjuntos.

123



Sistema Sistema ““Duas GavetasDuas Gavetas””

Vantagens:Operação simples e auto-controlada, assim como no Kanban;Funciona bem mesmo com lote de encomenda elevado, ao contrário do Kanban, podendo ser mais largamente utilizado.

Aplicabilidade:Quando desejamos aplicar Kanban mas não temos fornecedores “just-in-time”;A mesma do ponto de pedido / estoque máximo.

Exemplos:Materiais de escritório e de consumo em geral.Componentes de baixo valor e uso geral (porcas e parafusos padronizados em indústrias de montagem mecânica)


MRP / DRPMRP / DRPVantagens:

Capacidade de sincronizar o suprimento dos diferentes elos da cadeia logística;Diferenciação entre demanda independente e dependente;Pode ser usado mesmo com alta flutuação na demanda independente;Flexibilidade devido a possibilidade de replanejamento.

Aplicabilidade:Problemas multi-estoque de produção e/ou distribuição;Problemas onde a gestão de materiais é mais crítica do que a gestão de capacidade.

Exemplos:Matéria prima direta e partes componentes de processos industriais.Abastecimento de redes de distribuição, em particular quando existe grande variedade de itens.

124



MRP II (MRP + MPS)MRP II (MRP + MPS)Vantagens:

Possibilidade de se ter um modelo de planejamento das operações no curto prazo, harmonizando demandas comerciais, níveis adequados de estoque e capacidade de produção;Possibilidade de se manter a sincronia oferecida pelo MRP.

Aplicabilidade:Problemas multi-estoque de produção e/ou distribuição;Problemas onde a gestão de materiais é mais crítica do que a gestão de capacidade.

Exemplos:Produtos acabados de empresas industriais, principalmente quando a demanda não é uniformemente distribuída no tempo e a decisão de produzir exige intervenção gerencial;Outros itens cuja demanda é independente, fictícios ou não, como as “opções de configuração” oferecidas ao mercado por montadoras de produtos personalizados.


Atendimento Sob EncomendaAtendimento Sob Encomenda

Vantagens:Redução do inventário ao estoque de fluxo, deixando de existir estoques de ciclo, segurança ou sazonal.

Aplicabilidade:Quando o atendimento pode esperar o processo de obtenção do item e este pode ser ativado a cada pedido do cliente;Produtos acabados ou materiais de alto valor e demanda esporádica.

Exemplos:Produção de equipamentos especiais / bens de capital;Produtos personalizados em geral.

125



FOR

MA

DE

REP

OSI

FOR

MA

DE

REP

OSI

ÇÇÃ

O D

O E

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QU

EÃ

O D

O E

STO

QU

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COM REQUISICOM REQUISIÇÀÇÀOO SEM REQUISISEM REQUISIÇÇÃOÃO

DECI

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CENT

RALI

ZADA

DECI

SÃO

CENT

RALI

ZADA

DECI

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CENT

RALI

ZADA

DECI

SÃO

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CENT

RALI

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ENTR

EGA

PRO

GRAM

ADA

ENTR

EGA

PRO

GRAM

ADA

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TA E

NTRE

GAPR

ONTA

ENT

REGA

ENTREGA ENTREGA PROGRAMADAPROGRAMADA PRONTA ENTREGAPRONTA ENTREGA

F O R M A D E A T E N D I M E N T O A O S C L I E N T E F O R M A D E A T E N D I M E N T O A O S C L I E N T E SS

DECISÃO CENTRALIZADADECISÃO CENTRALIZADA DECISÃO DESCENTRALIZADADECISÃO DESCENTRALIZADA

SEM

REQ

UISI

SEM

REQ

UISI

ÇÇ ÃOÃO

COM

REQ

UISI

COM

REQ

UISI

ÇÇ ÃOÃO

-- COMO OPERAM AS DIFERENTES TCOMO OPERAM AS DIFERENTES TÉÉCNICAS CNICAS ––ATENDIMENTO AOS CLIENTES E REPOSIATENDIMENTO AOS CLIENTES E REPOSIÇÇÃO DOS ESTOQUES ÃO DOS ESTOQUES

Sob Encomenda

MRP / DRP / MPS

MRP c/ baixa

automática

Pto de Pedido /Estoque Máximo

Reposição Contínua

JIT / Kanban


CLASSIFICACLASSIFICAÇÇÃO ABC DOS ITENS DE ESTOQUEÃO ABC DOS ITENS DE ESTOQUE

Objetiva dividir o universo dos itens, segundo a importância para controle, em três classes:

CLASSE A :CLASSE A :Itens muito importantes, merecem atenção prioritária.

CLASSE B :CLASSE B :Itens de importância intermediária.

CLASSE C :CLASSE C :Itens pouco importantes, devem ter planejamento e controle simplificados.

O critério de classificação mais usado é a movimentação financeira do item

(Demanda no período X Custo unitário).

126



DISTRIBUIDISTRIBUIÇÇÃO TÃO TÍÍPICA DOS ITENS PELAS CLASSES:PICA DOS ITENS PELAS CLASSES:

Itens em Ordem Decrescente deMovimentação

Financeira

Movimentação Financeira Acumulada

AA

BBCC

CLASSES VARIEDADE DEITENS (%)

MOVIMENTAÇÃOFINANCEIRA

AA 5 a 20 50 a 80BB 20 a 35 20 a 35CC 50 a 70 10 a 20

CLASSIFICACLASSIFICAÇÇÃO ABC DOS ITENS DE ESTOQUEÃO ABC DOS ITENS DE ESTOQUE


EXEMPLO DE CLASSIFICAEXEMPLO DE CLASSIFICAÇÇÃO ABCÃO ABC

CÓDIGO CONSUMO ANUAL(1)

CUSTO UNITÁRIO(2)


(1) x (2)AA -- 1155 50 3,00 150AA -- 3344 1.000 1,05 1.050AA -- 8833 475 2,00 950AA -- 9900 10 10,00 100BB -- 0011 2.600 0,50 1.300BB -- 2244 600 5,00 3.000BB -- 5500 1.000 0,25 250BB -- 5511 2.000 11,00 22.000CC -- 1100 3.000 0,10 300CC -- 1199 100 0,40 40CC -- 3355 600 0,10 60CC -- 8822 440 2,50 1.100DD -- 1155 2.000 0,25 500

TT OO TT AA LL 3300..880000

Dados de Entrada:

127



EXEMPLO DE CLASSIFICAEXEMPLO DE CLASSIFICAÇÇÃO ABCÃO ABC


MOVIMENTAÇÃOFINANCEIRAACUMULADACÓDIGO

$ % $ %CLASSE

BB -- 5511 22.000 71,4 22.000 71,4 AABB -- 2244 3.000 9,7 25.000 81,1 BBBB -- 0011 1.300 4,2 26.300 85,3 BBCC -- 8822 1.100 3,6 27.400 88,9 BBAA -- 3344 1.050 3,4 28.450 92,3 BBAA -- 8833 950 3,1 29.400 95,4 BBDD -- 1155 500 1,6 29.900 97,0 CCCC -- 1100 300 1,0 30.200 98,0 CCBB -- 5500 250 0,8 30.450 98,8 CCAA -- 1155 150 0,5 30.600 99,3 CCAA -- 9900 100 ,3 30.700 99,6 CCCC -- 3355 60 0,2 30.760 99,8 CCCC -- 1199 40 0,1 30.800 99,9 CC

Ordenando pela coluna 3 e calculando a movimentação financeira acumulada, teremos:


Afinal, os componentes Classe Afinal, os componentes Classe ““CC”” são ou não são são ou não são importantes ?importantes ?

SIM. Embora pesem pouco nos custos, sem eles a produção não se completa!

É preciso cuidado porque a falta de atenção pode gerar a “FALTA FÍSICA”.

Mesmo se comprados em grande quantidade para “demorar a acabar”, estão “sempre faltando” porque representam grande variedade de itens (70% do total).

128



DEMANDA DEPENDENTE DEMANDA DEPENDENTE Exemplos de aplicaExemplos de aplicaççãoão

NNíível de Servivel de Serviçço em situao em situaçções de montagemões de montagem

Sistemas tradicionais de reposição de estoques (que não consideram a demanda dependente) estabelecem estoques de segurança que propiciam níveis de serviço adequados ao consumo dos itens.

Porém, quando vários itens são requisitados simultaneamente para montagem, o que importa é o nível de serviço do conjunto, que é muito menor que o nível de serviço individual.


Veja quantitativamente para itens com nível de serviço de 95%:

Nº de Componentes

Nível de Serviço Individual

Nível de Serviço do Conjunto (%)

5 95%

10 95%

15 95%

20 95%

50 95%

( 95 % ) 5 = 77 %

( 95 % ) 10 = 60 %

( 95 % ) 15 = 46 %

( 95 % ) 20 = 36 %

( 95 % ) 50 = 7,7 %



129



O planejamento MRP evita o problema acima através do cálculo da demanda dependente que, por sua vez, é baseado no relacionamento entre os conjuntos de componentes e seus produtos acabados.



• Manutenção de aeronaves e outros equipamentos complexos

• Conjunto de peças vinculadas a opcionais de produtos. Exemplo: alternativas de acabamento oferecidas pela indústria automobilística.

• Suprimento de materiais hospitalares relacionados à procedimentos cirúrgicos e outros

Outros problemas logOutros problemas logíísticos do mesmo tiposticos do mesmo tipo

130


‘

TECNOLOGIAS DE GESTÃO DE MATERIAIS:

LISTA DE EXERCÍCIOS

Ref. 17

131


1a QUESTÃO Considere um determinado item de estoque cujo tempo de reposição varia entre 3 e 7 dias (média 5). A demanda diária deste mesmo item varia entre 8 e 12 unidades (média 10). O lote econômico para este item é de 100 unidades. Deseja-se trabalhar com um nível de serviço de 100%. Na hipótese de se utilizar o sistema “ponto de pedido – lote fixo de encomenda”, Pergunta-se: a) Qual deve ser o ponto de pedido? b) Qual é o estoque de segurança embutido neste ponto de pedido? c) Qual o estoque médio esperado para o sistema? Na hipótese de se usar o método “estoque máximo – intervalo fixo de encomendas”, pergunta-se: d) Qual deverá ser o intervalo fixo entre encomendas?

132


e) Qual será o estoque máximo? f) Qual será o estoque de segurança? g) Qual será o estoque médio esperado? Na hipótese de se usar kanban com lotes de 20 unidades, pergunta-se: h) Quantos cartões kanban deverão ser colocados no sistema? i) Qual é o estoque de segurança embutido nesta solução? j) Qual será o estoque médio esperado?

133


2a QUESTÃO O Gerente de uma indústria está projetando a implantação de células compactas de produção em fluxo contínuo, conforme proposto pela metodologia lean de organização da produção. Para que os operadores tenham acesso fácil a todos os materiais que precisam, sem perder tempo procurando-os e podendo se concentrar na produção, o Gerente já decidiu que reservará um espaço em cada célula para cada item de estoque ali utilizado e que o reabastecimento será realizado por movimentadores, inicialmente uma vez por turno através do seguinte procedimento: 1) No início de cada turno o movimentador passa na área de estocagem, verifica e anota o quanto falta de material para completar todo o espaço de estocagem disponível para cada item; 2) Com estas quantidades anotadas, o movimentador vai até o almoxarifado, separa e traz os materiais correspondentes, organizando-os nos locais pré-definidos; 3) Estima-se que assim, todo o estoque estará reabastecido até o final da segunda hora do referido turno. Um dos itens de abastecimento mais crítico é um envelope padrão de papelão que, além de não poder faltar, é relativamente volumoso. Considerando que sua demanda média é de 50 unidades / hora, podendo chegar ao máximo de 60 unidades / hora (em momentos de pico de produção), e que um turno de trabalho tem 8 horas, pergunta-se: a) Qual o modelo clássico de reposição de estoques mais adequado para esta

situação? b) Qual deve ser a capacidade de armazenamento da área de estocagem do

envelope padrão (em unidades) para que não ocorra falta? c) Qual será a quantidade média de reabastecimento para este item? d) Qual é o estoque de segurança desta solução?

134


3a QUESTÃO Considere um novo experimento hipotético para o jogo "Gerenciamento de estoques em redes de distribuição", realizado em sala de aula. Os parâmetros de planejamento e a situação inicial para este experimento são apresentados respectivamente na Tabela 1 e na Tabela 2 abaixo.

Parâmetros de Planejamento Estágio: Varejo Distribuidor Depósito Fábrica

Tempo de reposição: 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias

Tamanhos de lote 1 1 1 1

Estoque de segurança 10 0 0 10

Situação Inicial Estágio: Varejo Distribuidor Depósito Fábrica Saldo em Mãos 8 8 8 8 Total Reservado (pedidos de cliente ainda não despachados)

- 4 (1 pedido que o

Varejo receberá dia 2)

4 (1 pedido que o

Distribuidor receberá dia 2)

4 (1 pedido que o

Depósito receberá dia 2)

Saldo Disponível 8 4 4 4 Ordens de ressuprimento a Receber

2 ordens de 4 unid a receber nos dias 1 e 2




Todas as demais condições e características da cadeia de suprimentos foram mantidas sem nenhuma alteração (tais como: previsão para a demanda diária no varejo constante e igual a 4 unidades; tempo de transporte de 1 dia; e quaisquer outras) e desejamos gerencia-la com a técnica MRP / DRP. Preencha a planilha MRP em anexo e responda: a) Qual horizonte de planejamento mínimo deve ser utilizado? b) Que quantidade cada estágio deverá encomendar no dia 1?

Quantidades de encomenda do dia 1

Varejista Distribuidor Depósito Fábrica

135


c) Dentre as ordens acima, alguma deveria ser tratada como urgente? Em caso positivo, indique qual(is) e também qual(is) deveria(m) ser o(s) seu(s) prazo(s).

d) Alguma ordem liberada deveria ter sua entrega antecipada? Em caso positivo,

qual(is) e para quando? e) Alguma ordem liberada deveria ter sua entrega adiada? Em caso positivo, qual(is)

e para quando? f) Alguma ordem liberada deveria ser cancelada? Em caso positivo, qual(is)?

12

34

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78

910

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1314

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136


4ª QUESTÃO a) Preencha na planilha de planejamento MPS abaixo, válida para um certo produto

vendido X, o “disponível para entrega” e o “disponível para entrega acumulado”. Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ped em Carteira 5 5 2 Plano de Vendas 10 10 10 10 10 15 15 15 15 15 15 15 Ordens Planejadas 30 30 30 30 30 Estq Projetado 10 30 20 10 30 20 5 20 5 20 5 20 5 Disp para Entrega

Disp Entrega Acum

b) Ao longo da semana 1, o escritório comercial da empresa recebeu os pedidos

relacionados na tabela abaixo. Preencha na coluna “Prazo Prometido” o melhor prazo que pode ser prometido a cada um dos pedidos, considerando que a política da empresa é priorizar o atendimento aos pedidos por data / hora de emissão.

Número do

Pedido Data / Hora de

Emissão do Pedido Quantidade

Pedida Prazo

Solicitado Prazo

Prometido

1 2ª. Feira, manhã 5 1

2 2ª. Feira, tarde 15 2

3 2ª. Feira, noite 35 5

4 3ª. Feira, manhã 10 4

c) Preencha a planilha de planejamento MPS abaixo mostrando como ficou a

disponibilidade do produto X logo após o recebimento dos pedidos acima.

Considere que durante a semana, até o presente momento: (i) não ocorreu nenhum faturamento, (ii) nenhuma produção foi concluída e (iii) o planejamento mestre original não foi alterado.

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ped em Carteira

Plano de Vendas

Ordens Planejadas

Estq Projetado

Disp para Entrega

Disp Entrega Acum

137


5ª QUESTÃO (a) Considere o item de estoque A com as seguintes características:

− Prazo para atendimento a requisições: imediato; − Tempo para reposição do estoque: quatro dias (aproximadamente

constante); − Demanda diária variando entre 15 e 45 unidades (média de 30

unidades), independentemente do dia; − Tamanho de lote: 300 unidades

Assinale abaixo o tipo de sistema que você escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda Justifique sucintamente a sua escolha: (b) Considere o item de estoque B com as seguintes características:


constante); − Demanda diária variando entre 15 e 45 unidades (média de 30

unidades), independentemente do dia; − Tamanho de lote: 20 unidades

Assinale abaixo o tipo de sistema que você escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda Justifique sucintamente a sua escolha:

138


(c) Considere o item de estoque C com as seguintes características: − Prazo para atendimento a requisições: imediato; − Tempo para reposição do estoque: quatro dias (aproximadamente

constante); − Demanda diária média de 30 unidades, porém altamente concentrada

em alguns dias (previsão para dez dias consecutivos: 0, 120, 0, 0, 0, 0, 180, 0, 0, 0);

− Tamanho de lote: 20 unidades Assinale abaixo o tipo de sistema que você escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda Justifique sucintamente a sua escolha: (d) Considere o item de estoque D com as seguintes características:

− Prazo para atendimento a requisições: imediato; − Tempo para reposição do estoque: praticamente nulo (reposição

instantânea); − Demanda diária média de 30 unidades, porém altamente concentrada


− Tamanho de lote: 20 unidades Assinale abaixo o tipo de sistema que você escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda Justifique sucintamente a sua escolha:

139


(e) Considere agora que você é o fornecedor do item de estoque D, descrito acima e que, para você, ele tem as seguintes características:


constante); − Demanda diária média de 30 unidades, porém altamente concentrada


− Tamanho de lote: 300 unidades Assinale abaixo o tipo de sistema que você escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda Justifique sucintamente a sua escolha:

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