Ten.-Cel.-Int. Sérgio Antônio de Moura - fab.mil.br · emprego permite conquistar objetivos...

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Rev. UNIFA, Rio de Janeiro, 14 (16): dez 2001

Formação em Marketing: facilitandoo aprendizado

Cap.-Av. Francisco Guirado Bernabeu

Prontuário Médico Eletrônico de PacientesTen.-Cel.-Int. Sérgio Antônio de Moura

Arquitetura da INTRAER: uma questãode segurança

Cap.-Av. Daniel Santos Coimbra

Revolução de 1930 em Minas Gerais:presença do avião

Ten.-Cel.-Int. R/R Alcyr Lintz Geraldo

O FMS e o Ministério da DefesaTen.-Cel.-Av. José Euclides da Silva Gonçalves

Formação Básica dos Pilotos de R-99: fatorde disponibilidade

Cap.-Av. Emilio Carlos Ambrogy

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SUMÁRIO

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Editorial

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Gás Natural Veicular (GNV)Ten.-Cel.-Int. Miguel Fernandes Freire

Reabilitação Integrada na Aeronáutica:criação de um centro especializado

Cap. QFO Solange Canavarro Ferreira

A Poluição Ambiental e o Intenso Consumodos Recursos Naturais: possíveis causas deconflitos internacionais

Cel.-Av. R/R Vicente Cavaliere

Apreciação Estratégica

Resenhas

O Bosque do SaberProfª. Maria Stella Antunes da Silva

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SUMÁRIO

Colaboradores

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G N Vás

veicularnatural

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A Revista da UNIFA foi criada, inicialmente, para divulgar a produçãointelectual dos componentes das escolas do seu campus.

Vale lembrar, entretanto, que a educação superior tem as suas atividadesvoltadas, tradicionalmente, para o atendimento de quatro objetivos: a criaçãode novos conhecimentos, a preparação de pessoal altamente qualificado, aprestação de serviços ao grupo social na qual está inserida e o desenvolvimentodo espírito crítico.

Por causa desse envolvimento com a sociedade, em cujo seio as mudançasvêm ocorrendo de forma acelerada, o seu estado é de crise permanente. O de-senvolvimento tecnológico nos campos da Informática e das Telecomunicações,administrado de maneira sensata, evitando a inversão de valores, abre novasoportunidades para o processo ensino-aprendizagem , como parte essencial daadequação dos quadros militares aos novos tempos.

As Forças Armadas brasileiras passam, atualmente, por transformaçõesdoutrinárias e estruturais, conseqüências da criação do Ministério da Defesa edo estabelecimento da Política de Defesa Nacional. Integração é a palavra deordem, seja ela institucional, entre as Forças Singulares, destas com a sociedadecivil, ou ainda com as Forças Armadas dos países vizinhos, com o propósitomaior de permitir-lhes o cumprimento da missão constitucional com eficácia.

Sonhamos transformar a Revista da UNIFA em publicação trimestral, emPortuguês e Espanhol, que concentre a produtividade do pensamento ligadoao Poder Aeroespacial Brasileiro, quer seja ele concebido por alunos, ex-alunos,instrutores e ex-instrutores das escolas do campus da UNIFA, ou porpersonalidades das demais Forças Singulares ou da sociedade brasileira, a fimde contribuir para a integração desejada no nível estratégico.

“Gládio Alado”, a Revista do Poder Aeroespacial Brasileiro, editada pelaUNIFA segundo os ideais universitários, integrando a pesquisa e a pós-formação,interagindo com a intelectualidade civil e militar, analisando criticamente oemprego do Poder Aeroespacial e colaborando efetivamente para tornar realo projeto de integração preconizado pela Política de Defesa Nacional: eis aproposta.

Meditemos sobre o assunto!

Brig.-do-Ar Antonio Luiz Rodrigues Dias Comandante Interino da UNIFA

EDITORIAL

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1 - Contexto Histórico

s conflitos armados têm sido a mais extrema forma de persuasão utilizada para submeter comunidades à

ideologia de um povo dominante, desdeque o homem aprendeu a comunicar-se.

Ao longo do tempo, porém, observou-se que o convencimento obtido por meio dapersuasão argumentativa ou emocional eramuito mais eficaz do que a dominação pelaforça, pois permitia a submissão de comuni-dades inteiras, sem os ressentimentos causa-dos pela repressão física.

No meio militar, ao “conjunto de açõesdestinadas a influir nas emoções, atitudes eopiniões de um grupo social, com a finalida-de de obter comportamentos predetermina-dos”, deu-se o nome de Operações Psicoló-gicas. Essa atividade passou a constituir parteessencial do poder militar e a ser utilizada porchefes políticos e militares, tanto na guerracomo na paz.1

O primeiro emprego em grande escaladas Operações Psicológicas ocorreu na Se-gunda Guerra Mundial. Naquela ocasião, umdos mais destacados personagens foi o Dr.

Joseph Goebbels, Ministro de Propagandada Alemanha e um dos principais assessoresde Hitler. Seu empenho em disseminar a idéiade supremacia da raça ariana, unida ao su-cesso em distorcer a percepção dos inimi-gos acerca do poder das armas nazistas, atraiuatenções e mobilizou os recursos de Opera-ções Psicológicas das forças aliadas.

A partir de então, houve um aumentosignificativo da importância das OperaçõesPsicológicas, em função da evolução dos mé-todos científicos de atuação sobre a moti-vação humana e do desenvolvimentotecnológico dos meios de comunicação so-cial.

Adventos como a transmissão via satélitee o crescimento da Internet fizeram com quea opinião pública, representada pelos meiosde comunicação de massa e por segmentosinfluentes da sociedade, fosse informada cadavez mais rapidamente sobre assuntos de seuinteresse, assumindo papel relevante na to-mada de decisões nos níveis político ou mili-tar. (OLIVEIRA, 1999)

Com tal agilidade, tornou-se fundamen-tal, durante um conflito, atuar tanto sobre os

Formação em Marketing:Facilitando o Aprendizado das

Operações Psicológicas

[1] Anteprojeto do manual de Campanha de Operações Psicológicas, EB, 1999.

Cap.-Av. Francisco Guirado Bernabeu

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combatentes como sobre a opinião públicadoméstica e internacional, defendendo inte-resses amigos e evitando a influência daadversária, rapidamente disseminada pelosatuais meios de comunicação.

Exemplos podem ser encontrados emdiversos conflitos, como na Guerra do Vietnã,quando a opinião pública dos EUA forçou aretirada de suas tropas daquele país, induzidapela imprensa.

Na Guerra do Golfo, por sua vez, asimagens do desastre ecológico, distribuídaspelas forças armadas norte-americanas, cria-ram um sentimento negativo mundial contrao Iraque, fazendo-o perder qualquer espe-rança de apoio externo.

Já em Kosovo, os EUA mobilizaram umgrande aparato de comunicação, tendo comoum dos objetivos distorcer a impressão queas tropas de Slobodan Milosevich tinhamsobre o armamento americano, sugerindo umpoder de fogo maior que o real.

Ao analisar esses conflitos, diversos estu-diosos chegaram a algumas conclusões sobrecomo as Operações Psicológicas deveriamser consideradas pelas forças armadas, a f imde se adequarem ao atual contexto sociocul-tural.

Suas opiniões convergem para a necessi-dade de integração das Operações Psicológi-cas diretamente no planejamento e na execu-ção das ações de combate, uma vez que seuemprego permite conquistar objetivos mili-tares com economia de recursos e, em certoscasos, até mesmo com ausência de confron-to armado. (GOLDSTEIN, 1996)

2 - Relação Conceitual

Sendo Operações Psicológicas definidascomo ações destinadas a influir nas emoções,atitudes e opiniões de um grupo social, com afinalidade de obter comportamentos prede-terminados2, o primeiro conceito a ser discuti-

do, e que aparece de forma implícita no texto,é o de troca.

Quando os responsáveis por uma cam-panha de Operações Psicológicas lançam umaidéia ou executam ações destinadas a influen-ciar pessoas, eles esperam, em troca, um de-terminado comportamento por parte do pú-blico-alvo atingido.

É importante ressaltar que a troca (outransação) deve ser feita sem o uso da força,de maneira que o comportamento esperadoocorra por livre e espontânea vontade do opo-nente, ou seja, de alguma forma devem seratingidos seus desejos e necessidades básicos.

Tome-se, por exemplo, uma situação realocorrida na Guerra do Vietnã, onde os EUAmoveram ações psicológicas contra os vietcongs,prometendo incentivos materiais e sociais.Panfletos e alto-falantes veiculavam mensa-gens direcionadas a determinados desejosbásicos do inimigo para que este, emcontrapartida, desertasse das fileiras do exér-cito (GOLDSTEIN, 1996). O estratagemarendeu bons resultados e centenas de milita-res procuraram os postos de rendição norte-americanos.

Nesse caso, a idéia-força empregada paraconvencer os vietcongs a desertar tambémpoderia ser chamada de produto, entendidocomo sendo “qualquer coisa que possa seroferecida a alguém para satisfazer uma ne-cessidade ou desejo” (KOTLER, 1993). Esseconceito engloba todo o “conjunto de ações”inserido na definição de Operações Psicoló-gicas, sendo extremamente importante parafundamentar, posteriormente, a relação como Marketing.

Outro conceito importante é o enten-dimento que se tem de valor. No exemploapresentado, imagine-se o caso de um vietcongque decidiu desertar. Ao resolver abando-nar as fileiras de seu exército e satisfazer asnecessidades atingidas pela ação psicológica,

[2] Anteprojeto do manual de Campanha de Operações Psicológicas, EB, 1999.

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o indivíduo teria que atribuir um valor a suadecisão. No caso, o preço foi o de ser mal-visto por seus comandantes e compatriotas,não podendo jamais retornar ao seu país.

Reunindo os conceitos apresentados an-teriormente, e considerando a opinião deespecialistas acerca da necessidade de incluiras Operações Psicológicas no planejamentoe na execução das ações de combate, é pos-sível, a partir de agora, estabelecer uma rela-ção direta com a definição de Marketing.

Segundo Philip Kotler, Marketing é o“processo social e administrativo pelo qualindivíduos e grupos obtêm o que necessi-tam e o que desejam, através da criação etroca de produtos e valor com outras pes-soas”.

Esse conceito contém todos os elemen-tos analisados anteriormente e é mais am-plo que a definição de Operações Psicoló-gicas, pois posiciona a atividade no nível ad-ministrativo da Instituição, além de esclare-cer, com maior riqueza de detalhes, ainteração existente entre os responsáveis pelacampanha e o público-alvo.

Em decorrência dessa relação, é possí-vel vislumbrar a aplicação de diversos co-nhecimentos de Marketing em um conflito.A seguir, ater-se-á apenas na proposta deutilizá-los na formação de recursos huma-nos, no COMAER.

3 - Formação Necessária

A recente decisão de se implantar umNúcleo de Operações Psicológicas noCECOMSAER certamente vai requerer rá-pida formação de recursos humanos e pos-terior multiplicação de conhecimentos.

Tal premissa, somada à afinidade existenteentre as duas atividades discutidas até omomento, leva à possibilidade de que as Ope-rações Psicológicas sejam planejadas e execu-tadas por oficiais formados em Administra-ção de Marketing.

Para que essa possibilidade se revista deimportância e seja consubstanciada em pro-posta, torna-se necessário levar em conside-ração a seguinte linha argumentativa:

a) a multiplicação de conhecimentos podeser feita de três formas: criando-se curso es-pecífico no COMAER, enviando-se recur-sos humanos a escolas especializadas emOperações Psicológicas ou buscando-se cur-sos similares no mercado universitário;

b) o conhecimento necessário ao empre-go das Operações Psicológicas é bastantevasto, incluindo comportamento humano,estratégias de comunicação, planejamento demídia, análise do ambiente operacional e sis-temas de pesquisas e de informação;

c) a criação de um curso específico noCOMAER exigiria instalações adequadas,montagem de currículo pedagógico econtratação de professores habilitados. Comoatualmente no Brasil não existem profissio-nais especializados em Operações Psicológi-cas, esta opção poderia ser deixada para serimplantada em médio ou longo prazos;

d) escolas especializadas, por sua vez, sóexistem no exterior. Até o momento, trêsmilitares do CECOMSAER já realizaram ocurso no Exército dos EUA. Reportaram queo mesmo possui 200 horas/aula, dura 44 dias,seu currículo não abrange 20% do conheci-mento necessário para o efetivo empregodessa atividade e, somente entre passagens ediárias, tem custo de aproximadamente R$25.000,00 por aluno; e

e) ao avaliar os cursos de Marketing, to-mando-se como referência os ministrados naEscola Superior de Propaganda e Marketing,verifica-se que apresentam a maior parte dosconhecimentos técnico-especializados reque-ridos no emprego das Operações Psicológi-cas. Tais cursos possuem carga horária média

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de 600 horas/aula, custo de aproximadamenteR$ 12.000,00 e podem ser oferecidos em di-versos pontos do País.

Em rápida análise, parece evidente que asolução mais vantajosa aponta para que asOperações Psicológicas sejam planejadas eexecutadas por oficiais formados em Admi-nistração de Marketing.

A adoção dessa medida certamente faci-lita e descentraliza a aquisição de conhecimen-tos, devido à distribuição de cursos em nívelnacional; barateia custos, por ser a opção maisvantajosa financeiramente; padroniza a for-mação, uma vez que os currículos das escolassão semelhantes; além de poder-se aprovei-tar os recursos humanos na atividade de Co-municação Social, em tempo de paz, con-tribuindo para projetar a imagem doCOMAER na sociedade.

4 - Conclusão

As Operações Psicológicas tiveram evo-lução significativa a partir da Segunda Guer-ra Mundial, impulsionadas pelo desenvolvi-mento tecnológico dos meios de comunica-ção. O resultado consubstanciou-se na reco-mendação de estudiosos quanto à necessida-de de integração dessa atividade no planeja-mento e nas ações de combate.

Ao se analisar diversos conceitos comunsao Marketing e às Operações Psicológicas,pode-se observar como essas áreas estão in-timamente relacionadas.

Assim, com base na ligação conceitual,propôs-se que as Operações Psicológicas se-jam planejadas e executadas por oficiais for-mados em Marketing, pois é possível habilitá-los com conhecimentos específicos, econo-mizar recursos financeiros, além de prepará-los para a atividade de Comunicação Social,em tempo de paz.

Após verificar a síntese das principais idéi-as apresentadas, torna-se evidente que a ado-ção da proposta facilita a aquisição de co-

nhecimentos específicos e diminui os custoscom a formação de recursos humanos.

Dessa forma, deixa-se a certeza de queeste trabalho é capaz de resultar em grandebenefício para o COMAER, ao propor acapacitação de recursos humanos em umaatividade cuja importância tem crescido jun-tamente com a rápida expansão tecnológicade nossa sociedade.

As últimas palavras são de Sun Tzu, es-trategista militar chinês, reforçando a iniciati-va da Força Aérea em dedicar-se a uma ativi-dade tão importante quanto antiga, na Histó-ria dos conflitos armados: “Lutar e vencertodas as batalhas não é a excelência suprema.Excelência consiste em quebrar a resistênciado inimigo, sem ter que lutar”.

REFERÊNCIAS

1. BRASIL. Comando da Aeronáutica. Coman-do Geral do Ar. Comando e Controle na Guer-ra. Brasília, 2000. (MCA 500-3).

2. BRASIL. Estado-Maior do Exército. Antepro-jeto do Manual de Campanha de OperaçõesPsicológicas. Brasília, 1999. (C33-1).

3. CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede -A Era da Informação: Economia, Sociedadee Cultura. São Paulo: Paz e Terra,1999.Vol 1. 540 p.

4. GOLDSTEIN, Frank L. Psychological Opera-

tions - Principles and Cases Studies .Alabama: Air University Press, 1996. 325 p.

5. KOTLER, Philip. Administração de Marketing- Análise, Planejamento, Implementação eControle. São Paulo: Atlas, 1993. 847 p.

6. OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de. Uma Reflexãodos Impactos da Tecnologia da Informaçãono Brasil . São Paulo: Érica, 1999. 256 p.

7. THOMPSON, John B. Ideologia e CulturaModerna - Teoria Social Crítica na Erados Meios de Comunicação de Massa.Petrópolis: Vozes, 1995. 485 p.

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Prontuário Médico

Eletrônico de Pacientes:Uma Proposta Ten.-Cel.-Int. Sérgio Antônio de Moura

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de maior complexidade técnica e espaço físico,o HCA, o HFAG e o HFAB.

Atualmente, estão incluídos na base dedados da SARAM cerca de 284.000 usuá-rios e por volta de 38% dos mesmos encon-tram-se na área do III COMAR. Esses dadosexplicam a dimensão do arquivo ativo doshospitais de 4º escalão, que estão na faixa de80.000 a 90.000 prontuários, bem como ado arquivo inativo, visto que possui de 50% a80% deste número, variando em função daantiguidade do hospital. Explica-se, então, oporquê de os registros de atendimento depacientes estarem sempre mantidos: hápermanente possibilidade de serem solici-tados. Os hospitais de área possuem, emmédia, de 20.000 a 35.000 prontuários ativos.

A necessidade de agilização de procedi-mentos administrativos dentro de cadaOrganização de Saúde da Aeronáutica (OSA),subordinada técnica e administrativamente àDIRSA, levou à criação de um sistemainformatizado que pudesse efetuar umcontrole desses procedimentos de formamuito mais eficiente e eficaz. Tal controleenvolve uma série de procedimentosespecíficos para cada atividade médico-hospitalar que se deseja gerenciar.

O Sistema de Gestão Hospitalar (SGH)não é completo e necessita do desenvolvi-mento do módulo do Prontuário MédicoEletrônico de Pacientes (PMEP), que visa,sobremaneira, a possibilitar a utilização plenada informatização das unidades de saúde daAeronáutica.

Para mostrar a importância e necessidadedo PMEP nas OSA, é necessário, primei-ramente, conhecer o atual SGH da DIRSA,que será visto a seguir.

2 - Sistema de Gestão Hospitalar

2.1 Histórico

O SGH, destinado ao controle dofuncionamento dos hospitais e dos postos

1 - Introdução

uso das tecnologias de informação em Medicina é, hoje, um tema-alvo de atenção em todos os países mais

desenvolvidos mundialmente.O conhecimento, por parte dos médicos,

do passado clínico de seus pacientes pode salvaruma vida. Assim, aumentam-se o conforto esegurança das pessoas, melhorando a eficáciados serviços de saúde e reduzindo custos.

Pela própria natureza, a saúde produzquantidades enormes de dados. Estes, que sãoa chave para o sucesso do tratamento médico,também representam um problema ao seremarmazenados e recuperados. Porém, na era datecnologia da informação, não existem maisjustificativas para não se obter o históricoclínico do paciente no momento doatendimento.

É necessário que o hospital se organizeadministrativamente, a fim de poder fornecerao médico e a todo o corpo clínico, a qualquerhora, os dados de que precisarem para atenderaos pacientes com a maior presteza e eficiência.

Sabe-se também que tantas e tão impor-tantes são as informações fornecidas pelo do-ente ao hospital, muitas vezes até de carátersigiloso. Torna-se impossível, portanto, manter,em condições apropriadas de consulta, osdados coletados e registrados por escrito portoda a equipe responsável pela saúde dopaciente, a não ser que um serviço -como oda Subdivisão de Arquivo Médico e Estatística(SAME) - seja especialmente criado comas f inalidades de ordenação, guarda econservação dos dados reunidos no pron-tuário médico.

Considerando os hospitais da Aero-náutica, o arquivo de prontuários médicos teráum tamanho variável em função da popu-lação-alvo a ser atendida e do escalão funcionalde atendimento de saúde. São classificadoscomo de 4º escalão de atendimento, ou seja,

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até então, permitia apenas o faturamentoambulatorial.

2.2 Redes Locais

O Sistema de Gestão Hospitalar foidesenvolvido para ser implementado emmicrocomputadores isolados ou naquelesligados em rede dentro da filosofia Cliente/Servidor com “software” gerenciador de redeNOVELL 4.12, por ser o mais compatívelcom o produto em que o sistema foidesenvolvido: FOX PRO 2.5 for DOS.

Não há necessidade de pessoal espe-cializado para operar o sistema. Os usuáriossão os funcionários diretamente engajados nosprocessos a serem automatizados, tais comoenfermeiros, pessoal administrativo, médicos,entre outros, desde que tenham um treina-mento prévio nas atividades a que lhes dizemrespeito.

2.3 Prontuário Médico

O prontuário médico é o conjunto deinformações do paciente coletadas pelosmédicos e pelos outros profissionais de saúdeque cuidaram do mesmo. São utilizadas noshospitais as fichas de ambulatório para oregistro médico do indivíduo, que contêmtoda a informação referente à saúde, donascimento à morte, e o acompanhamentodo bem-estar do indivíduo, bem como dadossobre assistência médica, fatores de risco,exercícios, perfil psicológico, anamnese (relatoclínico informado pelo paciente), resultadosde exames, diagnósticos, tratamento, nutriçãoe cirurgias.

Os objetivos do prontuário médico

são:

• facilitar e documentar a atenção aopaciente, assegurando a continuação daatenção médica a um paciente individual;

• suporte para pesquisa clínica, estudosepidemiológicos, controle de qualidade,auditoria e estudo de drogas;

• suporte para o ensino médico;

médicos do Sistema de Saúde da Aeronáutica,foi desenvolvido de forma modular nasinstalações da Unidade de Informática daDIRSA.

Em meados de 1995, o primeiro módulodo SGH, Cadastro de Prontuários, ficoupronto e foi instalado no HCA, para os pri-meiros testes e treinamento dos seus usuários.

Em janeiro de 1996, dentro do crono-grama estabelecido, f icou pronto o móduloAgenda de Consultas e Procedimentos.O mesmo exigia para o seu funcionamentopleno que o primeiro estivesse implantado.

Em meados de 1996, começaram ostestes com o módulo Faturamento Am-

bulatorial. Foram dadas ao HCA condiçõesde efetuar um controle mais preciso dofaturamento, aumentando a arrecadação derecursos próprios de maneira considerável.

Em 1997, iniciou-se a implantação domódulo Internação no terceiro andar doHCA, para servir de modelo para os demaisandares, além de permitir o treinamento dosusuários, ou seja, a própria enfermagem dohospital.

Em 1998, foi replicada a base de dadosdo Fundo de Saúde no HCA, adicionandoao SGH mais uma forma de controle paraimpedir cadastramentos indevidos naAssistência Médico Hospitalar Complementar(AMHC) ou na Assistência Médico Hospitalar(AMH).

Nesse mesmo ano, foi implantado omódulo Controle do Material de Saúde eGestão das Guias de Apresentação de

Benefício (GAB).Com a introdução do módulo Controle

de Material , todo o material utilizado nospacientes passou a ser lançado nos terminaisdos postos de enfermagem, no do Setor deEmergência e no do Centro Cirúrgico. Assim,foi complementado o ciclo necessário àimplantação do faturamento hospitalar que,

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numeração incorreta, pode acarretar até horasde procura para sua localização, desviandomão-de-obra na SAME para executar talserviço;

b) muitos prontuários médicos sãoconstituídos de muitas folhas, formandodocumento volumoso que, aos poucos, vaideteriorando-se pela manipulação;

c) por força de lei, o prontuário médicotem de ser mantido arquivado, pois podeser solicitado por decisão judicial, para aobtenção de informações médicas, ne-cessitando, então, de grandes áreas paraarmazenamento, mesmo aqueles inativos; e

d) a prescrição médica incompleta ou dedifícil compreensão e interpretação por quemnecessita analisar e obter informações sobreo paciente é um dos maiores problemas en-contrados no Prontuário Médico Manuscrito(PMM).

Para ser dada solução a todos osproblemas encontrados no PMM, será apre-sentada a seguir uma proposta para sua subs-tituição pelo prontuário médico eletrônico.

4 - Prontuário Médico Eletrônico

4.1 Generalidades

As vantagens proporcionadas pelasubstituição do prontuário de papel pelo seuequivalente eletrônico são similares às deinformatização em outras áreas, quais sejam:

• acessibilidade de informações: direta,simultânea, atual, legível e rápida;

• suporte à tomada de decisão;• sistematização em ordem cronológica,

hierárquica e por problemas;• estruturação por categorização interna,

diversidade e flexibilidade de exibição de telase emissão automática de relatórios;

• facilidade na recuperação da informação(permite pesquisa rápida); e

• compactação (ocupa pouco espaço).O prontuário médico eletrônico de

paciente apresenta os seguintes benefícios:

• prover registros legal e ético noacompanhamento do atendimento; e

• prover informações para o gerencia-mento do serviço, fechamento de contas,reembolso, controle de custos e para a soluçãode questões operacionais, organizacionais eestratégicas da administração.

O prontuário médico tradicional é

mantido:

• em papel;• armazenado em grandes arquivos

hospitalares; e• manuseado por vários profissionais no

serviço.

Vantagens do prontuário médico

tradicional:

• manuseio mais fácil;• forma de escrituração livre;• não exige treinamento especial para

manuseá-lo; e• nunca “sai do ar”.Com a implantação do Sistema de Gestão

Hospitalar Informatizado da DIRSA,observa-se a complexidade de ações que sãodesenvolvidas na SAME, cujo objeto detrabalho principal é o prontuário médico, queapresenta também suas deficiências deutilização e controle.

3 - Prontuário Médico Manuscrito

As principais desvantagens do pron-

tuário médico em papel são:

• falta de sistematização de sua com-posição;

• inconsistência de formato e localização;• falta de estruturação interna;• ilegibilidade;• sua forma em papel;• armazenados em grandes arquivos

hospitalares;• manuseado por vários profissionais no

serviço;• problemas burocráticos, tais como:a) quando arquivado na seqüência de

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Módulos do Sistema

Agenda de atendimentos, fichário depacientes, gerador de documentos, estatísticasmédicas, controle financeiro, controle deestoques, relatórios gerenciais, correioeletrônico, fichário de medicamentos, ficháriode bibliografias, agenda de telefones, agendade compromissos e módulo do adminis-trador.

Características Diferenciais

Arquitetura c liente-servidor; critério debusca-difusa para localização de pacientes;estrutura do prontuário eletrônico definidapelo próprio usuário; modelos de pron-tuários pré-elaborados para diversasespecialidades; controle de acesso aoprontuário por usuário ou setor; com-posição automática de documentos, comoreceitas e laudos médicos; geração dediversos tipos de gráficos estatísticos a partirde qualquer campo do prontuário; agen-damento integrado por médico, serviço ouequipamento; cadastro do Código deEndereçamento Postal do Brasil parapreenchimento rápido de endereços; diversostipos de relatórios de análise de faturamento;módulo financeiro multimoeda; emissão decontas por paciente ou convênio, commecanismo para controle de glosas; utilitáriospara exportação e importação de dados emdiversos formatos.

Plataforma Operacional: Servidor

DOS, Windows 3.xx, Windows 95, WindowsNT, Novel Netware, OS/2.

Cliente

Windows 3.xx, Windows 95, Windows NT.

Requisitos Computacionais: Servidor

PC 486 ou superior, 8 MB RAM (32 MBRAM recomendado).

Cliente

PC 486 ou superior, 8 MB RAM (16 MB

• rapidez na assistência ao paciente;• controle de qualidade no atendimento;• resultados uniformes nas pesquisas;• estudos multicêntricos de casos médicos;• manuseio de protocolos padronizados

no preenchimento dos campos disponíveis;• descoberta de conhecimento relatado

pelos médicos;• pesquisa rápida; e• planejamento e gerenciamento de

atendimento hospitalar.Resumidamente, a informatização do

prontuário de pacientes trará enormesbenefícios para os médicos durante aassistência aos pacientes. Não obstante, serãoproporcionados benefícios aos pesquisadores,que terão uma enorme quantidade de materialeletrônico para realizar suas pesquisas, aosalunos, que poderão simular casos depacientes virtuais, e aos administradores, quepoderão ter fotografias instantâneas dosprocessos que estão ocorrendo em temporeal no complexo hospitalar.

4.2 Proposta de Implantação

O sistema que melhor se apresentou paraatender às necessidades de implantação deprontuário médico eletrônico de paciente noHCA foi o Easy Doctor. Desenvolvido pelaempr esa INFOPAR Informática Ltda,sediada em Vitória – ES, é um “software”próprio para o ambiente “Windows”, queobjetiva a automação de c línicas e hospitais.O sistema oferece aos seus usuários módulosdestinados ao suporte das rotinas médicas,além de diversas facilidades voltadas,exclusivamente, ao controle das atividadesadministrativas.

Apresenta-se, pois, o seguinte resumotécnico do Sistema Easy Doctor.

Objetivo do Sistema

Informatização de clínicas médicas e hospitais.Atende às necessidades do médico e àsadministrativas de c línica médica e hospitais.

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A extensão do Sistema a outras OSAtambém é viável, pois, assim como no HCA,serão aproveitados a rede, o servidor e osmicrocomputadores já existentes. Assim,necessitará do licenciamento do Sistema dacomplementação de equipamentos, cujosrecursos financeiros poderão ser oriundos daprópria OSA ou acrescidos pela DIRSA.

4.4 Roteiro de Implantação

Para a implantação do Sistema deProntuário Médico Eletrônico de Paciente noHCA, deve-se observar o seguinte roteiro:

a) estender a rede lógica de microcom-putadores a todos consultórios do prédio daUnidade de Pacientes Externos e ao prédioprincipal e seus anexos, totalizando 80 pontos,no prazo de 60 dias;

b) instalar microcomputadores e im-pressoras em todos os consultórios, postosde atendimento e enfermagem que, com osjá existentes, totalizarão 120 pontos, no prazode 45 dias;

c) instalar componentes do Sistema noServidor e nas estações dos usuários; e

d) treinar os usuários na utilização doSistema Consultoria na configuração daspáginas do PMEP; suporte à migração dedados do paciente do sistema atualmente emuso para o novo sistema; suporte técnico eacompanhamento do usuário na utilização dosistema.

O prazo de execução é de três meses apósa instalação completa da rede e de equipamentos.

O prazo total para a implantação de todoo sistema é de cinco meses, após a liberaçãode recursos financeiros para a emissão deempenho de despesa, bem como a contra-tação dos serviços.

4.5 Legalidade para Utilização do PMEP

O amparo legal para a utilização doprontuário médico eletrônico de pacientes éevidenciado por pareceres do Conselho

RAM recomendado), placa de som paraexecução dos tutoriais.

Dos módulos do Sistema Easy Doctorapresentados, o que pode complementar oSistema de Gestão Hospitalar é o fichário depacientes ou prontuário médico eletrônico depaciente, cujo acesso pela equipe médica serácontrolado por senhas nos prontuáriospreviamente cadastrados.

O Sistema possui um fichário que permitea localização rápida do prontuário de qualquerpaciente a partir de múltiplos critérios depesquisa. Para cada paciente, o sistemamantém um prontuário médico eletrônicomultimídia e de estrutura flexível, capaz deser modelado e adaptado às necessidades decada usuário. Ao configurar o sistema, cadausuário pode determinar as páginas e oscampos que farão parte do prontuário, deacordo com a sua especialidade médica. Nosistema, diversos prontuários podem servisualizados na tela simultaneamente.

O prontuário eletrônico do sistema estásubdividido em páginas, que podem seragrupadas em seções, a critério do usuário.As seções que contêm uma ou mais páginassão identificadas por orelhas na janela doprontuário eletrônico. As páginas doprontuário eletrônico podem ser básicas edisponibilizadas pelo sistema ou páginascriadas pelo próprio usuário. As dispo-nibilizadas são as seguintes: página deidentificação do paciente (seção Identi-

ficação), página do histórico de doenças(seção Doenças), página do histórico deatendimentos (seção Agenda), página de listade matrículas (seção Matrícula) e página dosdocumentos vinculados (seção Resumo).

4.3 Custos para a Implantação

O custo total para a implantação doSistema no HCA em 120 terminais é de R$327.148,00, que pode ser totalmente absor-vido pelos recursos da Diretoria de Saúdeou do próprio Hospital.

8-15

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e impressoras) em cada OSA, com recursosfinanceiros da própria OM ou descen-tralizados pela DIRSA.

Essa implantação poderá ser feita em até12 meses, primeiramente nos hospitais de 4ºEscalão e, a seguir, estendida aos de 3ºEscalão, que aproveitarão a experiência deutilização do PMEP. Esta trará benefícios nãosó na rotina da SAME como a todo corpoclínico, que terá uma ferramenta importantea seu dispor, o prontuário médico eletrônicode pacientes, dado que disponibilizaráinformações rápidas, claras e precisas de cadapaciente.

A proposta de implantação do PMEP éviável e a relação custo-benefício que elaapresenta justifica qualquer investimento queas unidades de saúde farão, face estaremdentro da realidade econômico-financeira daDiretoria de Saúde. Após a sua implantação,os custos de manutenção do sistema serãocobertos pelos utilizados no Sistema deGestão Hospitalar, visto que está ligado à suarede lógica.

Com a evolução do Sistema de GestãoHospitalar da DIRSA, o modelo do PMEPpoderá, no período de um a três anos, seraperfeiçoado, em concomitância aos avançostecnológicos e da experiência de sua utilizaçãopelo corpo clínico dos hospitais. Desse modo,adequar-se-á às necessidades de utilização queserão propostas.

Os equipamentos médicos e a infor-mática evoluem juntamente numa velocidadeespantosa. No período de quatro a cincoanos, é esperada a integração do sistemainformatizado desses equipamentos médi-cos com os de controle administrativo doshospitais. Os resultados de exames médicosserão gerados eletronicamente e transmi-tidos diretamente para o PMEP de cadapaciente. Certamente o sistema de gestãohospitalar existente, assim como o apre-sentado neste trabalho, poderá evoluir em

Regional de Medicina –SP e do ConselhoFederal de Medicina, os quais, resumidamente,concluem que:

a) inexiste exigência de manter arquivoescrito no Código de Ética Médica;

b) mesmo que houvessem exigênciasassim formuladas, estas não especificariamque os arquivos deveriam estar escritos empapel, ficando claro, portanto, que poderiamestar registrados em qualquer meio, atémesmo eletrônico; e

c) o que importa, efetivamente, é o sigilodas infor mações pelo emprego de senhasregistradas, facilmente obtidas pela limitaçãode acesso, bem como sua recuperabilidadepara atendimento às necessidades de váriasnaturezas, até mesmo de ordem legal, exigindorigoroso sistema de cópias de segurança.

5 - Conclusão

Durante as últimas décadas, a saúde seexpandiu para um sistema de largo espectrode serviços e comodidades.

As tarefas associadas a ela são produtosde diversas profissões, hospitais e instituições.Milhões de pessoas fazem uso de serviços desaúde diariamente. A sua demanda é tãoextensa e diversa que controlá-los e orga-nizá-los pode parecer uma missão virtual-mente insuperável. A complexidade dosistema, o enorme número de pessoasoferecendo e recebendo serviços, os valoresenvolvidos e, especialmente, a variedade desituações críticas dos cuidados médicos criamuma busca pela excelência da organização desaúde.

Os benefícios esperados com a implan-tação do PMEP em todos os hospitais daAeronáutica serão plenamente alcançados,posto que o sistema será padronizado paratodas as unidades, utilizando a rede infor-matizada e os equipamentos em operação.Será necessária a aquisição do “software” ede alguns equipamentos (microcomputadores

8-15

15


suas configurações, visando semprebeneficiar o produto final da razão deexistência dos hospitais que é o atendimen-to ao paciente.

Finalizando, pode-se assegurar que oPMEP é realmente algo prático, viável, útil enecessário para o Sistema de Saúde daAeronáutica.

LISTA DE DEFINIÇÕES

Assistência Médico-Hospitalar: ocorre

quando pacientes indenizam os 100% da

despesa efetuada na OSA (tabela EMFA). A

SARAM não se responsabiliza por nenhum tipo

de indenização para esse caso.

Assistência Médico-Hospitalar Comple-mentar: é dada quando os pacientes res-

sarcem 20% do total da despesa efetuada e os

80% restantes são indenizados pela SARAM

(tabela EMFA).

Guia de Apresentação de Beneficiário:documento que autoriza o atendimento do

beneficiário SARAM na rede médico-hospitalar

conveniada.

Sistema de Gestão Hospitalar da DIRSA:sistema informatizado das unidades hos-

pitalares da Aeronáutica.

REFERÊNCIAS

1. BRASIL, Escola de Pós-Graduação emEconomia da Fundação Economia daFundação Getúlio Vargas – Implantação de

um Sistema de Informação de Saúde no

Sistema de Saúde da Aeronáutica. 1999.

2. BRASIL. Ministério da Aeronáutica. Sistema

de Gestão Hospitalar da DIRSA . 1996.

3. CARVALHO, Lourdes de Freitas. SAME-

Serviço de Arquivo Médico e Estatística de

um Hospital. São Paulo: Ed. MEC, 2ª ed.,1970.

4. CHINELATO FILHO, João. O&M Integrados à

Informática. Rio de Janeiro: LTC – LivrosTécnicos Científicos, 3ª ed., 1989.

5. LTDA, Docpro. Digitalização de papéis.Disponível: ht tp/ /www.docpro.com.br[capturado em 10 de outubro de 1998].

6. LTDA, Infopar Informática. Sistema Easy

Doctor. Disponível: http//www/easydoctor.com.br[capturado em 7 de outubro de 1998].

7. LTDA, Statin Informática. O cartão de saúde

Smart Card. Disponível: http//www/statin.com.br [capturado em 8 de outubro de1998].

8. NOVAES, Maddala de Araújo. Prontuário

Eletrônico de Paciente (PEP). Disponível:http//www/cesar.org.br/stis/pep/index/htn[capturado em 08 de outubro de 1998].

9. PRONTUÁRIOS MÉDICOS – Sigilo em Perigo.Jornal do Conselho Federal de Medicina. Set1998, nº 97, p.1.

8-15

16


1 - Introdução

m 1997, num esforço combinado da DEPV e da antiga DIRINFE, o então Ministério da Aeronáutica deu início

à implantação de uma grande rede decomputadores, interligando todas as suasorganizações através do sistema TELESATda EMBRATEL. Essa grande rede decomputadores do Comando da Aeronáutica,que utilizava todas as tecnologias exis-tentes na INTERNET, foi denominadaINTRAER, ou seja, a INTRANET daAeronáutica.

Ao mesmo tempo que facilitava acomunicação, essa rede trazia também em seubojo problemas de segurança de dados. Como intuito de resolver esses problemas, aDIRINFE propôs a aprovação da NSMA7-13, “Segurança de Dados no MAER”, oque ocorreu em 1999. Esse documentosugeria que cada comandante devesse, após

16-19

Cap.-Av. Daniel Santos Coimbra

Everificar as vulnerabilidades existentes em suarede, elaborar planos de segurança local, oque não foi suficiente para resolver oproblema.

A privatização da EMBRATEL con-tribuiu para o agravamento do quadro defalta de segurança, fazendo com que osEstados Unidos t ivessem um acessopotencial à INTRAER, através do satélite.

Todos esses fatos expõem a Aero-náutica de tal forma que o possível prejuízotorna-se incalculável. Com efeito, pode-seimaginar o que aconteceria se um pla-nejamento estratégico do EMAER ou umrelatório de auditoria da SEFA parasse emmãos erradas. Portanto, isso acarreta umanecessidade de aperfeiçoamento daINTRAER.

Para compreensão total do assunto,torna-se necessário entender a arquiteturaatual da rede de comunicação de dados esuas restrições no aspecto de segurança.

Arquitetura da INTRAER- Uma Questão de Segurança

17


2 - A Arquitetura da INTRAER

A INTRAER faz uso do protocoloeletrônico de comunicação de rede conhecidocomo TCP/IP, o mesmo utilizado naINTERNET. Esse protocolo oferece umagama muito variada de serviços, ou seja,possibilita que vários tipos de aplicaçõesfaçam uso da rede, como, por exemplo,banco de dados, vídeo-conferência e correioeletrônico, entre outros.

Esse protocolo também viabiliza acomunicação através de pacotes, de maneiraque as informações são fracionadas, sendotransmitidas em partes e enviadas uma decada vez. Uma maneira fácil de entender essatecnologia de pacotes é imaginar que umapessoa deseja enviar uma carta que contenhavários parágrafos. Ao invés de enviá-la de umaúnica vez, ela separaria os parágrafos,colocando um em cada envelope.

Neste caso, é fácil perceber que o destina-tário deve receber todas as correspondências,que teriam um número seqüencial, colocandoos parágrafos de forma ordenada, de modoa restaurar o conteúdo original.

Ao se fazer esse paralelo, verif ica-se que,da mesma forma que os envelopes, os pa-cotes teriam o endereço do remetente, dodestinatário e um número seqüencial. Essatecnologia de rede trabalha também comcamadas de rede, que podem ser definidasna forma de um pacote inserido em outropacote. De volta ao exemplo dos envelopes,pode-se imaginar que oremetente serve na EAOAR,o destinatário no CCA-BR etoda a comunicação segue viamalote. A pessoa entregaria acorrespondência no protocoloda EAOAR, que envia para oprotocolo da UNIFA. Lá elaé colocada dentro de umoutro envelope para o GAP-

BR, que ao receber e abrir o mesmo, constataa existência de uma correspondência paraum militar do CCA-BR.

Até agora foi considerado o plano lógico,ou seja, a parte afeta aos programas ou apli-cativos. Ao avaliar o plano físico, depara-secom a existência de computadores que possu-em placas de rede. Nela são encaixados cabosque vão até portas, receptáculos de um hub(dispositivo utilizado para conectar osequipamentos que compõem uma rede), osquais são interligados através de um switch.

Todo esse emaranhado de computadores,hub e switch compõem uma rede. Para viabilizara comunicação entre dois ou mais destesgrupos de equipamentos, é necessária autilização de roteadores.

Valendo-se novamente do exemplo dacarta, o roteador seria a agência do correioresponsável por separar as cartas porlocalidade, despachando-as nos seus res-pectivos vôos.

No mundo da telefonia, constata-sehoje em dia que a comunicação entrecidades distantes é realizada, principalmente,através de satélites. Esse fato também ocorreao se conectar duas redes que se encontremna mesma situação.

Todos esses princípios foram observa-dos no planejamento da arquitetura daINTRAER, fazendo com que ela apresen-tasse a disposição a seguir (Fig. 1).

Pode-se verificar que todos os equi-pamentos enumerados até agora, e que

16-19

Fig. 1: Arquitetura da INTRAER

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Rev. UNIFA, Rio de Janeiro, 14 (16): dez 200116-19

constam da arquitetura atual da INTRAER,não contemplam aspectos de segurança,tornando vulneráveis os dados transmitidose manipulados, advindo uma necessidade deprotegê-los. Porém, qual a real necessidadede proteção e segurança dessas informações?

3 - Necessidade de Segurança

Para garantir a segurança de umainformação, é necessário que as medidasadotadas preservem a: * confidencialidade -certeza de que só é acessada por quem tiverautorização; * disponibilidade - está dispo-nível no momento em que se necessita damesma; * integridade - não é modificada; e *autenticidade - a comprovação de quemenviou realmente é quem diz ser.

Para que esses aspectos sejam pre-servados, faz-se necessária uma análise desegurança do local a ser protegido, levando-se em consideração uma série de fatores,como, por exemplo, o tipo dos dados, aspessoas envolvidas, as documentações e oslocais físicos, dentre outros.

As medidas a serem adotadas sempreestão diretamente ligadas com a importânciado bem a ser protegido, ou seja, são utilizadosrecursos que justifiquem o valor da informação.

Essa análise não é trivial, o que prova-velmente acarreta a solicitação de assessoria deuma organização qualificada, que deve sepreocupar, principalmente, em identificar asáreas mais sensíveis, de forma a particionar ecompartimentar a rede em níveis de segurança.

Outro aspecto importante a ser con-siderado é o meio de comunicação e suascaracterísticas. No caso da transmissão via sa-télite, verifica-se que os dados podem sercoletados por outros países, gerando umanecessidade de proteção.

4 - A Arquitetura Proposta

O isolamento das redes é possível atravésde firewall, de proxy (servidor HTTP especial

que tipicamente roda em em uma máquinaf irewall) ou de ambos. O tipo deequipamento a ser utilizado é função danecessidade de segurança.

Contudo, uma vulnerabilidade per-manece, pois os referidos equipamentosfuncionam como isoladores da rede, isto é,porteiros. Eles não garantem que um atacantesituado dentro da rede seja impedido de agir,nem que os dados autorizados a passarpermaneçam protegidos.

Dessa forma, faz-se necessária a utilizaçãode um equipamento de criptografia, respon-sável por tornar uma mensagem ininteligível,para quem não está autorizado a acessá-la, eum de assinatura digital, que garante aidentificação dos usuários de forma segura.

Com esses equipamentos já citados,pode-se garantir confidencialidade, dispo-nibilidade, integridade e autenticidade dosdados veiculados na INTRAER.

Existe uma máxima em segurança deinformática que retrata a impossibilidade dese garantir que um dado esteja 100% seguro.Isso não seria diferente para qualquer soluçãoadotada pelo COMAER. As medidas a seremtomadas visariam dificultar ao máximo a in-vasão ou o comprometimento da informação.

O equipamento que exigirá um cuidadotriplicado será o dispositivo criptográfico, quedeverá ser de fabricação nacional, com umalgoritmo de criptografia desenvolvido peloCEPESC (Centro de Pesquisas e de Desenvol-vimento para a Segurança das Comunicações).

Os equipamentos de segurança já enu-merados viabilizam a elaboração de umaproposta de arquitetura de rede mais segura.A figura 2 mostra uma arquitetura geral, noentanto, deve-se observar que estão sendotratados casos distintos de necessidade desegurança.

Nesta proposta, toda organização contacom um firewall na entrada da rede, o qual éresponsável por garantir a rede como um

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todo. A criptograf ia é aplicada a todos osdados transmitidos pelo satélite.

O acesso aos recursos da rede só está dispo-nível através da autenticação no equipamento deassinatura digital. Ao ativar um sistema de registroque grave todas as ações dos usuários, é possívelverificar quem tenta executar uma ação espúria.

A idéia consiste em separar redes comnecessidades de segurança diferentes. Essasituação também será válida para computado-res de uma mesma organização que requeiramtratamento diferenciado.

Esse segundo nível de segurança, porlocalidade, é muito importante, visto que, alémde criar mais uma barreira, protege as infor-mações de qualquer ataque de origem interna.

Dessa forma, nos locais onde a necessidadede segurança for baixa, é utilizado um proxy,onde a necessidade for média, é utilizado umfirewall, e onde a necessidade for alta, sãoutilizados um firewall e um proxy com conexãodedicada. Essa última proposta permite quetodo acesso à rede crítica passe do firewall parao proxy, retornando para o firewall.

O grande segredo e complicação de todaessa proposta é a configuração dos equi-pamentos, com as respectivas regras, o quefoge totalmente do escopo desse trabalho,que só propõe a analisar a arquitetura da rede.

Esta proposta eleva o nível da segurança dosdados que trafegam na INTRAER, tornando arede mais confiável para o trâmite de infor-mações, sejam elas sigilosas ou não.

5 - Conclusão

Este trabalho teve como escopopropor o aperfeiçoamento daarquitetura da INTRAER, de modo agarantir a segurança dos dados einformações transitados em seu meio.

Essa mudança na arquitetura énecessária, visto que atualmente agrande rede do COMAER nãoconta com nenhum dispositivo desegurança capaz de evitar a ação de

pessoas mal intencionadas.A necessidade de segurança é uma

realidade, principalmente com a interligaçãode redes e a automatização e informatizaçãodos processos. A guerra moderna tende a sertrabalhada nos pilares da segurança de dados,explorando suas falhas, como afirmou oGeneral S. Bogdanov, Chefe de Estado-Maiorpara Assuntos Operacionais e Estratégicos daRússia, fazendo referência à Guerra do Golfo:

“O Iraque perdeu a guerra mesmo antesdela começar. Essa foi uma guerra deinteligência, guerra eletrônica, comando,controle e contra-inteligência. As tropasiraquianas ficaram cegas e surdas. A guerramoderna pode ser vencida pela informática, eisso agora é vital.” (DENNING, 1999, p. 7)

Fig. 2: Proposta da nova

Arquitetura da INTRAER

REFERÊNCIAS

1. BRASIL. Decreto nº 3505, de 13 de junhode 2000. Institui a Política de Segurançada Informação nos órgãos e entidades daAdministração Pública Federal . Brasília,2000.

2. DENNING, Dorothy. Information Warfareand Security. United States of America:Addison Wesley, 1999. 522p.

3. MINISTÉRIO DA AERONÁUTICA.Comando-Geral de Apoio. NSMA 7-13.Segurança de Dados no Ministério daAeronáutica. Brasília, 1999.

4. SIYAN, Karanjit et HARE, Chris. InternetFirewalls and Network Security.Indianapolis, USA: New Riders Publishing,1995. 420p.

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1 - O Envolvimento de Minas Gerais na

Revolução

presença de Minas Gerais entre os estados participantes do movimento revolucionário que sacudiu o

Brasil em outubro de 1930 teve como causafundamental as eleições que se realizaram em1º de março daquele ano para a Presidênciada República, a fim de cumprir o quadriêniode 1930 a 1934.

Vigorava no País, desde o governo deManuel Ferraz de Campos Sales, a chamada“política do café com leite,” pela qual serevezavam na chefia do poder executivofederal cidadãos oriundos dos estados de

Minas Gerais ou de São Paulo, ao arrepio deinúmeras outras unidades federadas, tais comoRio Grande do Sul, Pernambuco, Bahia e Riode Janeiro. Isso acontecia porque os doisestados eram os que tinham maior con-tingente eleitoral e maior expressão econô-mica, respectivamente. Cada estado tinha seuPartido Republicano. Assim, esse grêmiorelativo ao estado a que cabia ocupar apresidência indicava o candidato que setornava “oficial,” vindo a ser o ungido doPresidente da República, coordenador dopleito.

Revolução de 1930 em

Minas Gerais: Presença do

Avião Ten.-Cel.-Int. R/R Alcyr Lintz Geraldo

A

21


provável decisão de Washington Luís em favordo presidente paulista, passou o períodonatalino de 1928 em Belo Horizonte comAntônio Carlos, analisando a situação política.Possivelmente, tenha feito o presidentemineiro refletir sobre os políticos dospampas.

Ultrajado, Andrada compõe-se com elese com os da Paraíba e lança uma candidaturadissidente, representada pelo presidente doestado do Rio Grande do Sul, Getúlio Vargas,para enfrentar a oficial.

O processo eleitoral à época era eivadode muitos vícios. A fraude imperava narealização e na apuração dos pleitos e, assim,o movimento formado pelos três estadosdissidentes, a Aliança Liberal, não logrou êxitonas eleições cujo resultado bafejou acandidatura oficial com a vitória.

Muitos aliancistas, principalmente a alajovem do Partido Republicano Riograndensee o Partido Libertador, também do RioGrande do Sul, não aceitaram a vitória docandidato do governo federal através de

Para a eleição de 1930, cabia ao estadode Minas Gerais indicar o candidato para oquadriênio seguinte. Governava o estadomediterrâneo Antônio Carlos Ribeiro deAndrada, descendente da família do Patriarcada Independência, político fino e hábil,possuidor de majestoso currículo, orna-mentado pelos melhores títulos para aspiraro primeiro mandato.

No entanto, o presidente em exercício,Washington Luís Pereira de Souza, devotava-lhe figadal antipatia e, em termos de políticafinanceira, caminhavam em sentidos dife-rentes . Violando o costume do “café comleite,” Washington Luís inclina-se pelacandidatura do presidente do estado de SãoPaulo, Júlio Prestes de Albuquerque.

Amigo que era de Getúlio DornellesVargas e de Lindolfo Leopoldo CollorBoecker, desde quando ambos eram depu-tados pelo Rio Grande do Sul, o jornalistaFrancisco Assis Chateaubriand Bandeira deMelo conhecia bem a aspiração gaúcha deassomar à presidência. Ciente desse fato e da

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eleições, onde a fraude predominara em todosos sentidos, e dispunham-se até mesmo arecorrer ao “prélio terrível das armas,” comodisse um deles, João Neves da Fontoura, emmemorável discurso na Câmara dos Depu-tados, de 5 de agosto de 1929, para expurgardefinitivamente do Brasil aquelas práticaseleitorais totalmente descabidas. Uniram-se aproeminentes figuras da política mineira queconvenceram o presidente Antônio Carlos aassumir o compromisso de que o estado deMinas Gerais participaria do movimento. Estapromessa foi ratificada pelo seu sucessor,Olegário Maciel, a quem ele passou apresidência de Minas Gerais em 7 desetembro de 1930.

Eis aí, em brevíssima síntese, o porquêde o estado de Minas Gerais ter sido um dosparticipantes da revolução de 1930.

2 - Aeronaves Participam da Sublevação

O saudoso Tenente-Brigadeiro-do-ArNelson Freire Lavenère Wanderley, em seul ivro HISTÓRIA DA FORÇA AÉREABRASILEIRA, 2 ª edição, feita pelo Ministérioda Aeronáutica em 1975, página 103, asseveraque foi de pequena monta a presença daaviação no movimento de 1930. Como taispalavras se referem a todo o territórionacional, não há como não se aplicarem aoestado montesino.

Preliminarmente, convém lembrar que,em 1930, fazia apenas 24 anos que adirigibilidade aérea havia sido descoberta porSantos Dumont, em 23 de outubro de 1906,no campo de Bagatelle. A aviação, ainda queempregada no primeiro conflito mundial doséculo XX, engatinhava no Brasil. No campomilitar, 1916 e 1919 marcaram o início dasatividades aéreas na Marinha e no Exército,respectivamente. Na força terrestre, apenasem 1927 foi criada a arma de aviação.

Assim, a pesquisa histórica sobre o temapermite concluir que, praticamente, a presençado avião, no conflito de 1930 em Minas

Gerais, pouco alcançou além de açõespsicológicas de ambos os lados, podendo-seafirmar que algum pretendido emprego doavião não se realizou. Assim, o show aéreo,difundido pela chamada ConcentraçãoConservadora para se realizar no Congressode Café e que ela pretendia levar a efeito nacidade de Muriaé, não chegou a termo.

Essa agremiação, que reunia seguidoresda candidatura JÚLIO PRESTES, tendocomo numes tutelares Manoel ThomazCarvalho Britto e Fernando Melo Viana, nodia da eleição, 1º de março de 1930, pretendiarealizar vôos sobre várias cidades, distribuindonotícias perturbadoras e falaciosas e boletinsfavoráveis ao candidato do governo federal.Tal não foi possível devido às condiçõesatmosféricas. É o que resulta cristalino dostelegramas transcritos por Aurimar Moraes,in MINAS NA ALLIANÇA LIBERAL ENA REVOLUÇÃO, edição fac-similar daCâmara dos Deputados, Centro de Docu-mentação e Informação, Coordenação dePublicações, 1990, páginas 239 e 240, a saber:

URGENTE – EM 26-2 – RAUL CARVALHO BRITTO –

RUA ANITA GARIBALDI, 37 – COPACABANA – PROCUREDANTE AVISANDO JÁ ESTAR PRONTO E ACABADO CAMPO

DE AVIAÇÃO PEDRO LEOPOLDO. PODERÁ VIR DESDE JÁ.ABRAÇOS. – CARVALHO BRITTO

RECOMENDADO = GENERAL COMANDANTE QUARTA

REGIÃO MILITAR – JUIZ DE FORA – RESPONDENDO VOSSO

TELEGRAMA INFORMO-VOS CAMPO POUSO PEDROLEOPOLDO MAGNÍFICAS CONDIÇÕES TEMPO MUITO

FIRME. MANDAREI AMANHÃ NOVAS INFORMAÇÕESTEMPO PEDRO LEOPOLDO SAUDAÇÕES ATENCIOSAS.

JOSÉ MONTEIRO MACHADO “DIRECTOR DA FAZENDA

MODELO.”

GENERAL AMARANTE – DIRECTORIA AVIAÇÃO – RUABARÃO DE MESQUITA – RIO. TIVE NOTÍCIAS AGORA

INTERMÉDIO DR. BRITTO ESQUADRILHA HAVIA SAÍDO SÃOJOÃO. FELIZMENTE DESARRANJO UM MOTOR NÃO PODE

CHEGAR AQUI VOLTANDO SÃO JOÃO. SERIA BOM AVISO

TER EU CIÊNCIA VINDA MESMA, A FIM INFORMARCONDIÇÕES TEMPO, QUE AQUI TÊM SIDO PÉSSIMAS.

SAUDAÇÕES – TENENTE FLORIANO. VISTO: C. BRITTO.

URGENTÍSSIMO – 1 ° MARÇO – GENERAL AZEVEDOCOSTA – JUIZ DE FORA – SOLICITAMOS FINEZA INFORMAR

20-24

23


SE AVIÃO DA CONCENTRAÇÃO PARTIU DO RIO ÀS 9 HORASATERRISOU AÍ. AQUI TEMPO INSTÁVEL, TENDÊNCIAS

MELHORAR CORDIAIS SAUDAÇÕES . CARVALHO BRITTO.

URGENTE – TENENTE FLORIANO – FAZENDA

MODELO – PEDRO LEOPOLDO. COMUNICO PRESENÇAJUIZ FORA AVIÃO CARVALHO BRITTO QUE TENCIONA

VOAR AQUI SEGUINDO CAMPO PEDRO LEOPOLDO. TEMPOAQUI INCERTO. TENDÊNCIA MELHORAR. AVISAREI

PASSAGEM APARELHO – SAUDAÇÕES. JOSÉ MONTEIRO

MACHADO. DIRECTOR FAZENDA MODELO. PEDIRRESPOSTA E ENTREGAR SR. MINEIRO.

COMMANDANTE 11O REGIMENTO – SÃO JOÃO DEL

REY (MINAS)

TEMPO AQUI PÉSSIMO. IMPOSSÍVEL ATERRISAGEMAVIÕES. TENENTE FLORIANO. VISTO: C.BRITT O.

Nota: Observou-se a grafia da época nas transcrições

acima.

O emprego de aviões em Minas Gerais,no dia do pleito, é referido por EpitácioPessoa, em entrevista concedida ao JORNALDO COMÉRCIO, em maio de 1930,transcrita por Aurimar Moraes, in op. cit.,pág. 278.

Em 8 de setembro de 1930, PedroErnesto Batista, líder revolucionário no Riode Janeiro, telegrafa de Belo Horizonte aVirgílio Alvim de Melo Fr anco, que seencontrava em Porto Alegre, informando-osobre a existência de dez aviadores na antigacapital federal, no aguardo de ordens dochefe do movimento para bombardear opalácio no Rio e, depois, seguir para a capitalmontesina.

No dia em que e revolução explodiu, ossediciosos Cristiano Machado, secretário deSegurança de Minas Gerais, Mário Brant eOdilon Braga, após a prisão do comandantedo 12º Regimento de Infantaria, com paradaem Belo Horizonte, ameaçaram-no com obombardeio do quartel pela aviação rebelde,caso aquela unidade não se rendesse.

Impõe-se a pergunta: que “aviaçãorebelde seria essa?” É, ainda, o Tenente-Brigadeiro-do-Ar Nelson Freire LavenèreWanderley, in loc.cit., quem informa quequatro aeronaves militares decolaram doCampo dos Afonsos para Belo Horizonte a

fim de se reunirem aos revoltosos mineiros.Foram elas e seus respectivos tripulantes:

POTEZ 25 T.O.E A-111 – TenentesCasimiro Montenegro Filho e Antônio LemosCunha;

MORANE M.S. 130 K-218 – TenentesClóvis Monteiro Travassos e Agliberto Vieirade Azevedo;

MORANE M.S. 130 K-224 – Sargento-Ajudante Carlos Brunswick França e 3º

Sargento Dinarco Reis; eMORANE M.S. 130 K-217 - Sargentos

Tíndaro Pereira Dias e Otávio Francisco dosSantos.

Corroborando a notícia supra, o jornalO REVOLUCIONÁRIO, órgão oficial da4ª Região Militar Revolucionária, editado emBarbacena, no período compreendido entre4 e 29 de outubro de 1930, cujo redator erao futuro deputado federal José BonifácioLafayette de Andrada, em sua edição de 9 deoutubro, torna público o pouso em BeloHorizonte da aeronave tripulada pelosTenentes Travassos e Agliberto.

O mesmo jornal, em edição de 10 deoutubro, diz que Barbacena seria base paravários aviões que estavam sendo esperadoscom a finalidade de bombardear os quartéisde São João del Rei e Juiz de Fora, eis que ocombate decisivo deveria travar-se dentro detrês dias.

O saudoso Marechal-do-Ar CasimiroMontenegro Filho, entrevistado pela RE-VISTA AERONÁUTICA, af irma haver seentusiasmado com a idéia revolucionária,tornando-se elemento de ligação entre a antigaEscola de Aviação Militar e os sediciosos quehaviam sido expurgados da Marinha e doExército. Partiu para Minas Gerais, ondereuniu-se aos amotinados montesinos. Voavasobre quartéis lançando panfletos incitandoseus componentes a não combater.

Ainda é do jornal O REVOLUCIO-NÁRIO, de 16 de outubro, que se haure a

20-24

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notícia da presença de um avião em São Joãodel Rei, fazendo perigosas acrobacias. A ediçãodo mesmo dia fala de um avião que passarasobre Barbacena, no rumo de Juiz de Fora e,pouco depois, regressara, seguindo para BeloHorizonte em missão de reconhecimento.

Seria o avião pilotado pelo então TenenteCasimiro? Ele declarou, também na entrevistasupra referida, que ia e voltava ao Campodos Afonsos com a maior liberdade. Ou seriaum dos outros três aviões a que se refere oTenente-Brigadeiro Wanderley?

Quanto à aviação governista, o jornal OREVOLUCIONÁRIO, de 16 de outubro,noticia que um avião jogara sobre tropasfederais, em trincheiras e quartéis, um boletim,datado de 14 de outubro e expedido pelogeneral João Álvares de Azevedo Costa, deseu quartel-general. O Brigadeiro Wanderley,in loc.cit, nos dá conta que, no dia 10 deoutubro, iniciou-se, no Campo dos Afonsos,a organização de um grupo de aviação,f ormado por aeronaves de combate daEscola de Aviação Militar, com a finalidadede efetuar missões de reconhecimento no eixoJuiz de Fora / Belo Horizonte.

A única discreta ação de combateencontrada nas fontes bibliográficas citadas(se é que podemos assim considerá-la) ocorreuquando da chegada do então TenenteCasimiro Montenegro Filho a BeloHorizonte. Diz ele, ainda na entrevista játantas vezes aqui invocada, que, quandochegou à capital mineira, foi perseguido pordois aviões que lá se encontravam e quelançaram uma bomba sobre a aeronave quepilotava. Nem ele nem Lemos Cunha foramatingidos. O artefato, todavia, alcançou doissoldados que passavam. Casimiro ordenoua outros soldados que atirassem no radiadordo avião atacante que, assim, teve que descera alguns quilômetros de distância. Otripulante, Tenente João Ângelo GomesRibeiro, foi aprisionado.

3 - Conclusão

De tudo o que foi exposto, inequi-vocamente, conclui-se ter sido muito discretaa presença da aviação no movimentorevolucionário de 1930, no estado de MinasGerais. Poucas ações psicológicas, algumasconcretas, outras anunciadas mas nãoocorridas. Houve missões de reconhecimentodesempenhadas quer pela aviação governista,quer pela rebelde. E o ataque a um aviãor evoltoso, re pelido por ordem de seucomandante, executada por elementos deterra, em conseqüência do que foi ele abatidoe seu tripulante aprisionado.

REFERÊNCIAS

1. WANDERLEY, Nelson Freire Lavenerè– História da Força Aérea Brasileira – 2ª

edição – Ministério da Aeronáutica – 1975.

2. MORAES, Aurino – Minas na Alliança Liberale na Revolução. Edição fac-similar – Câmarados Deputados – Centro de Documentaçãoe Informação – Coordenação de Publicações– 1990.

3. MELO FRANCO, Virgílio Alvim de – Outubrode 1930 – 5 ª edição. Editora Nova Fronteira –1980.

4. ANDRADE, Paulo René de – Três Revoluções:24,30,32 – Edição do Autor – {197?}

5. FONTOURA, João Neves da – Memórias -2o volume – A Aliança Liberal e a Revoluçãode 1930 – Editora Globo - 1963.

6. O REVOLUCIONÁRIO – Órgão oficial a4ª Região Militar revolucionária- Editado emBarbacena, Minas Gerais, no períodocompreendido entre 04 e 29 de outubro de1930, tendo como redator o Dr. JOSÉBONIFÁCIO LAFAYETTE DE ANDRADA.

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O FMS e o Ministério

da Defesa

O FMS e o Ministério

da DefesaTen.-Cel.-Av. José Euclides da Silva Gonçalves

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1 - Introdução

pós o té r mino da I I Guerr a Mundial, os Estados Unidos da América-EUA e a antiga União

das Repúblicas Socialistas Soviéticas emer-giram como as duas super-potências nadisputa pela liderança da comunidademundial.

Nesse cenário, em 1947, o entãopresidente norte-americano Harry Truman,seguindo a sua política externa de governo,adotou medidas para o fornecimento deajuda econômica e militar à Turquia e àGrécia, objetivando deter a expansãocomunista na área, conhecidas historicamentecomo a Doutrina Truman.

Essa Doutrina marcou o nascimento dapolítica do governo norte-americano deajuda coletiva aos países amigos e aliados,denominada Assistência à Segurança(“Security Assistance”), a qual é compostapor diversos programas, que funcionam nasmodalidades de empréstimo, doação e vendade artigos e serviços de suporte para adefesa.

A despeito de a extinta União Soviéticanão fazer mais parte, nos dias de hoje, dacontenda original pela liderança do mundo,os programas do “Security Assistance”permanecem em plena atividade, sejam comoinstrumento de influência na política externanos conflitos regionais, ou sejam comoferramenta de fortalecimento da capacidademilitar dos aliados e coligados à nação norte-americana.

Nesse contexto, destaca-se, entre osreferidos programas, o “Foreign MilitarySales-FMS”, que conta com a participaçãode 172 países, entre estes o Brasil, para o apoiologístico de suas Forças Militares.

Atualmente, uma série de situações têmevidenciado uma ineficiente utilização dessafonte de suporte pelas Forças Armadasbrasileiras, relacionadas, principalmente, à falta

de uma sistemática de gerenciamentointegrada.

Nesse sentido, verifica-se a necessidadede serem adotadas medidas que permitam acoordenação dos interesses comuns, dentrode uma política de racionalização de meios,objetivando a interação entre os setores FMSdas Forças.

O assunto é de elevada importância, no-tadamente para o Comando da Aeronáutica,principal usuário do Programa FMS, uma vezque essa forma de aquisição tem sido umaexpressiva fonte de suporte e de transferênciade tecnologia na área militar.

Conseqüentemente, faz-se necessário queas Forças brasileiras possuam uma estruturaadequada e recursos humanos altamentequalificados, para uma eficaz utilização egerenciamento de todos os aspectos legais,técnicos e políticos inerentes a esse tipo deprocesso, aliado à complexidade da interaçãoentre os sistemas logísticos de duas nações ea sensibilidade política que emoldura osassuntos de defesa.

Dessa forma, para um melhorentendimento da abordagem do assunto emtela, é preciso conhecer a evolução doPrograma FMS, percorrendo os aspectos queenvolvem o seu funcionamento, a participaçãoe a situação atual das Forças Armadasbrasileiras e as novas concepções implantadas,com a criação do Ministério da Defesa doBrasil, na área da logística militar brasileira.

2 - A Evolução do FMS

2.1 Principais Aspectos do Programa

O FMS é o Programa através do qualartigos, serviços e treinamento militar para adefesa, provenientes dos estoques ou dasorganizações do governo norte-americano,são vendidos a governos estrangeirosselecionados.

O processo de venda é regido por umaextensa legislação, regulada por duas Leis

A

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Auditório de Mellon, WC

Públicas norte-americanas, denominadas Leide Assistência à Segurança de 1961 (“ForeignAssistance Act of 1961”) e Lei de Controlede Exportação de 1976 (“Arms ExportControl Act of 1976”). Ambas são a baselegal para que o Departamento de Defesados EUA (Department of Defense-DoD)transfira os bens ou serviços adquiridos pelospaíses contratantes. Estes últimos def inem assuas próprias estruturas e legislações es-pecíficas, de forma a interagirem com ocomplexo sistema norte-americano.

Ressaltam-se, entre outros, os seguintesfundamentos das citadas leis:

- não poderá haver perdas ou lucros parao governo norte-americano;

- as aquisições e serviços utilizarão osistema logístico do DoD, dando tratamentoidêntico a todos os participantes do programa,incluindo-se o próprio DoD, quanto aoprocesso de aquisição, às cláusulas contratuais,à administração de contratos, ao ge-renciamento técnico, ao controle de qualidade,à fiscalização e aos procedimentos deauditorias; e

- o país contratante deverá adotarmedidas que garantam o mesmo grau desegurança e sigilo, utilizados pelo governo dosEUA, dos bens e tecnologias transferidos,comprometendo-se com a correta utilizaçãotécnica e o emprego operacional.

Em síntese, na forma em que foiconcebido o programa, o DoD, ao adquirirbens e serviços de defesa para o seu própriouso, leva em consideração as necessidades dospaíses requisitantes, consolidando as aqui-sições. E, ainda, ajusta os seus estoques e liberaou mantém uma certa capacidade detreinamento ou de serviço, disponibilizandoesses meios para os participantes; tudo sob aforma de venda, em consonância com alegislação norte-americana e atendendo àssituações peculiares, quando for o caso.

Para que todo esse processo seja possível,são celebrados contratos, caso a caso, entreos órgãos norte-americanos e uma instituiçãoou força militar do país requisitante,representando sempre um acordo de comprae venda entre governos, mesmo que realizemnegociações em separado.

Um outro aspecto que norteia o processoFMS diz respeito à esfera de cunho político,que influencia as normas do sistema, define aprioridade de atendimento, avalia a repre-sentatividade do país requisitante, analisaos interesses operacionais e as situaçõesconjunturais . Esse aspecto e seus des-dobramentos estabelecem os parâmetrospeculiares dos programas de cada naçãopartícipe.

O Brasil ingressou nos Programas daAssistência à Segurança em 1941 e, atualmente,detém expressiva representatividade naAmérica do Sul, tendo recebido e adquirido,ao longo dos anos, uma considerável parcelade todo o tipo de materiais e serviços,necessários ao emprego e ao suporte do seuPoder Militar.

2.2 A Participação das Forças Armadas

Brasileiras

Sob a pressão de sua inevitável entradana Segunda Guerra Mundial, o governobrasileiro iniciou a sua participação nosProgramas da Assistência à Segurança com aassinatura de um acordo de ajuda militar comos EUA.

O Doutor Clyde Smith Júnior, Ph.D. emHistória pela Universidade do Texas, cita emseu livro Trampolim para a Vitória:

“(...) o Ministro do Exterior Cordull Hull e oembaixador brasileiro Carlos Martins assinaram, no

dia 1° de outubro de 1941, um acordo denominadoEmpréstimo e Arrendamento (Lend Lease) quegarantia o fornecimento de certos materiais de defesaem troca de informações”.1

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1 SMITH JUNIOR, Clyde. Trampolim para a Vitória. Natal: Editora Universitária da UFRN, 1992. p. 30.

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Rev. UNIFA, Rio de Janeiro, 14 (16): dez 200125-43

Dentro do espírito do mencionadoacordo, que, após a sua revisão, resultou emum acordo de defesa em 1942, foramtransferidos para as Forças brasileiras naviosde guerra, centenas de aeronaves de combatee de transporte, veículos de combate e deapoio, munições, armamentos, material deapoio às operações militares, treinamento,suprimentos e serviços de manutenção e dereparo em geral.

No período que se seguiu ao término doconflito, deu lugar ao acordo de Empréstimoe Arrendamento o Programa de AssistênciaMilitar - PAM, que, à semelhança do primeiro,transferiu para o Brasil todo o tipo deequipamento até o ano de 1968.

Ao longo do mesmo período, as ForçasArmadas brasileiras iniciaram a utilização doFMS, que perdura até os dias de hoje. A tabelaa seguir apresenta uma visão geral doscontratos em vigor.

FORÇA CONTRATOS EM VIGORMARINHA 64EXÉRCITO 11AERONÁUTICA 117TOTAL 192

Tabela 1 - Programa FMS do Brasil / 2000Fonte: Defense Finance and Account Service - DFAS

Na forma em que hoje funciona, oPrograma FMS do Brasil é conduzido emseparado por estruturas e sistemas dosComandos da Marinha, do Exército e daAeronáutica.

2.3 A Estrutura e a Sistemática dos

Comandos

A estrutura que suporta o processo deobtenção FMS na Marinha do Brasil - MBcompreende uma Organização MilitarGerente de “CASE” - OMG, a Base deAbastecimento da Marinha, a ComissãoNaval Brasileira em Washington - CNBW, oDepósito Naval do Rio de Janeiro -

DepNavRJ e a Organização Militar deDestino - OMD.

Em princípio, a Base de Abastecimentoé o órgão central de aquisição e tem poratribuição o gerenciamento de todos osprocessos de compra da Marinha. Entretanto,ao se tratar de uma aquisição FMS, umaOMG pode assumir o gerenciamento de umdeterminado processo. Desta forma, entreoutros, um Grande Comando ou umaDiretoria poderá gerenciar uma aquisiçãodiretamente. A ligação com os órgãos doDoD é atribuição exclusiva da CNBW, quecoordenará todas as ações, após receber ospedidos da Base de Abastecimento ou de umaOMG.

O SGM-201( Normas para o Abas-tecimento, da Secretaria Geral da Marinha),em seu Capítulo 6, Obtenção no Exterior,descreve os principais pontos da legislaçãoFMS e estabelece, em síntese, os seguintesprocedimentos:

- definida a OMG e alocados os recursosfinanceiros pertinentes, esta OrganizaçãoMilitar Gerente encaminha, via ofício oumensagem, a solicitação de cotação ou decompra à CNBW, que coordenará todas asprovidências junto à Instituição do DoDapropriada;

- recebida a resposta do DoD, sob aforma de contrato, a CNBW retorna toda adocumentação à OMG para análise final, que,uma vez aceita, gera uma autorização paraque o chefe da CNBW proceda à assinaturado documento contratual;

- f irmado o compromisso de forne-cimento, os procedimentos subseqüentesdizem respeito ao recebimento e à distribuiçãodo material adquirido e à execução deserviços ou de treinamentos contratados; e

- encerrando o processo, são corrigidasas eventuais discrepâncias no fornecimentodo objeto contratado e realizados os devidosajustes de ordem financeira.

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No caso do Exército Brasileiro - EB, asaquisições FMS são totalmente gerenciadas eexecutadas por sua Comissão de Comprasem Washington, não existindo uma estruturaou sistemática dedicada a esse tipo de comprano País. Uma vez que uma organização dessaForça, com autoridade de emitir pedidos decompra, defina uma necessidade, transmite opedido diretamente à citada Comissão decompras, que realiza todo o processo.

Com relação ao Comando daAeronáutica, as atividades são suportadas etotalmente gerenciadas pela estrutura doSistema de Material da Aeronáutica - SISMA,através do seu órgão central, a Diretoria deMaterial da Aeronáutica - DIRMA, e seuselementos executivos, os quais mantêm, emsuas organizações, setores especializados nosassuntos afetos a essa modalidade deaquisição.

Ligam-se à DIRMA, além dos “elos” doSISMA no País, todas as organizações doComando da Aeronáutica com necessidadede aquisição de materiais e serviços nas fontesmilitares do governo norte-americano e suasagências logísticas. Fazem parte dessa estrutura,no exterior, a Comissão Aeronáutica Brasileiraem Washington - CABW e o EscritórioBrasileiro de Ligação - EBL, localizado noCentro Logístico da Força Aérea Norte-Americana, em Dayton, Ohio. A CABW tratados aspectos financeiros do processo e o EBLtrata dos aspectos técnicos, relacionando-secom as Forças Armadas dos EUA e as AgênciasLogísticas (“Defense Logistics Agency -

DLA”). A figura 1 mostra uma visão geral daestrutura FMS no Comando da Aeronáutica.

Entre as Forças Armadas brasileiras, oComando da Aeronáutica é o que detém amelhor estrutura e sistemática nos assuntos FMS,onde a DIRMA elabora as normas, centralizao planejamento de todas as ações, assessora osescalões superiores e as outras organizações,recebe todas as solicitações e coordena esupervisiona a execução.

Na execução das ações, a estrutura dispõede meios de informática que ligam os “elos”do SISMA à DIRMA e esta liga-se diretamenteao Sistema do DoD, através de uma rede dedados dedicada.

Um outro aspecto de vital importâncianessa estrutura é a existência do EBL, lo-calizado dentro de um centro logístico do DoD.Essa representação física promove o contatodireto com as Organizações Logísticas doDoD e, em certas ocasiões, com organizaçõespolíticas e operacionais.

A IMA 67-40, aprovada pela PortariaCOMGAP Nº 14/1EM, de 9 de março de1998, estabelece as normas, os procedimentose a adequação destes com o sistema norte-americano, podendo-se ressaltar os seguintespontos:

- definida a necessidade, o pedido éencaminhado à DIRMA, que o implementaautomaticamente no sistema, ou inicia umprocesso de consultas e negociações junto aoDoD, conforme o caso;

- as consultas e negociações são executadaspela CABW e pelo EBL e, após serem

formalizadas sob a forma decontrato, são revistas pelaDIRMA, em coordenação como órgão solicitante, para posteriorautorização da assinatura doscontratos;

- os procedimentos sub-seqüentes dizem respeito aorecebimento e à distribuição do

Fig. 1 - Estrutura FMS no Comando da Aeronáutica

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material adquirido, à execução de serviços oude treinamentos contratados e à correção daseventuais discrepâncias e aos ajustes financeirospara o encerramento do processo.

Acrescente-se a essa estrutura a par-ticipação do Instituto de Logística daAeronáutica - ILA, que realiza cursos deespecialização do Processo FMS, mantendoestreito contato com o Instituto do DoD querealiza função semelhante, tendo, inclusive,recebido daquele Instituto norte-americanoo reconhecimento de seu currículo acadêmico.

Observa-se, neste ponto, que as estruturase sistemáticas adotadas trabalham de formaisolada, independentemente dos seus pontosem comum. A criação do Ministério daDefesa do Brasil está implantando novasconcepções.

2.4 A Logística Militar e o Ministério

da Defesa do Brasil

Dentre os temas de discussão levados aefeito pelo Grupo de Trabalho Inter-ministerial para a criação do Ministério daDefesa brasileiro, constaram: as atividadescomuns passíveis de integração e os níveisdessa integração; e as grandes áreas deatividades. Estes temas foram a base para adefinição das atribuições, que foram grupadasem blocos de afinidade, entre estes a Logística.

O Decreto Presidencial N° 3.466, de 17de maio de 2000, e a Portaria Ministerial N°2.144/MD, de 28 de outubro de 1999,estabeleceram a estrutura regimental e acompetência dos seus órgãos constitutivos,entre outros, o Departamento de Logística,ressaltando-se para este Departamento e suasDivisões os seguintes encargos:

- “propor diretrizes gerais para aLogística Militar com o propósito de atendera Estratégia Militar Brasileira;

- estimular e supervisionar a padronizaçãode itens comuns às Forças Armadas, com o

propósito de minimizar custos e facilitar afunção Suprimento;

- propor diretrizes relativas à aquisiçãode bens e serviços de interesse das ForçasArmadas com o propósito de normatizarprocedimentos, permitir integração desistemas e propiciar, sempre que possível, umaadequada padronização de equipamentos,sistemas e serviços ;

- propor diretrizes de controle daprodução, fiscalização e exportação dematerial de emprego militar;

- conduzir a atividade de catalogação; e- estudar métodos que venham a viabi-

lizar o uso comum de meios por parte dasForças Armadas.”2

Atualmente, a equipe do Departamentode Logística está desenvolvendo diversostrabalhos no sentido de se estruturar para ocumprimento de suas atribuições, emconsonância com o objetivo maior da criaçãodo Ministério da Defesa, que é a conjunçãode esforços das três Forças.

Focalizando-se esse objetivo maior eanalisando-se a evolução, ao longo dos anos,do Programa FMS do Brasil, verifica-se ainexistência de qualquer ponto de re-lacionamento entre as estruturas e assistemáticas adotadas.

Tal situação tem limitado a eficiência nautilização dessa fonte de suporte, comindesejáveis duplicações de esforços edesperdícios de recursos na condução deassuntos de interesse comum, conformeexposto a seguir.

3 - As Limitações Atuais

3.1 A Descoordenação

Para uma correta identificação e análisedas deficiências na utilização do programa emtela, faz-se necessário, inicialmente, esclarecerque o processo de aquisição sofre a influência

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2 BRASIL. Ministério da Defesa. Portaria nº 2.144/MD, de 29 de outubro de 1999. Aprova os Regimentos Internos dos órgãosintegrantes da Estrutura Organizacional do Ministério da Defesa. Brasília, 1999.

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de aspectos legais, técnicos e políticos, emfunção do compromisso entre governos. Ainteração desses aspectos, em determinadosprojetos, leva a discussões que transcendema esfera do ciclo regular de compra efornecimento.

Assim é que, dependendo do objeto aser contratado, são necessários procedimentosespecíficos, que podem chegar até à instânciade envolvimentos a nível de Congresso ou anível Presidencial.

Nesse sentido, no que se refere à área legal,anualmente, o governo norte-americano, emconsonância com as suas diretrizes go-vernamentais e a situação conjuntural, poderáadotar novas regras e procedimentos. Namesma ótica, um país requisitante podeformalizar um pedido ou uma reclamaçãoque resulte numa revisão de procedimentosou de legislação.

Um segundo aspecto diz respeito à áreatécnica, incluindo-se nesta o treinamento, ondeo tipo de material ou serviço determinaprocedimentos específicos e métodos degerenciamento diferenciados, em virtude desua classe e fonte de distribuição. Relacionadoscom esse aspecto, encontram-se as seguintesatividades: identificação do serviço ou material;publicações; comunicação sistêmica (auto-mática e convencional); requisição; acom-panhamento e controle; programa de trei-namento; assistência técnica; prioridadede atendimento; distribuição; transporte ecorreção de discrepâncias técnicas e admi-nistrativas.

O terceiro aspecto, a área política, clas-sifica a posição do país participante doprograma em função dos acordos de coo-peração e defesa, da importância estratégica,da representatividade e da influênciaregional. A conseqüência direta será o graude presteza no atendimento, bem como aforma de transferência dos equipamentos eserviços e suas tecnologias associadas.

Com a visão nesses aspectos, verifica-seclaramente que a participação no FMS não setrata apenas da utilização de uma fonte defornecimento e que existem áreas sensíveis eníveis de atuação associados ao objetivo final.

Nesse contexto é que se insere o principalproblema relativo ao Programa FMS doBrasil: a descoordenação entre os órgãos

encarregados da administração dos

assuntos relativos a esse Programa, seja

no campo legal, técnico ou político, devidoà falta de uma interação sistêmica entre as trêsForças. Desta forma, tem sido inevitável aduplicação de esforços, o desperdício derecursos e o não aproveitamento de estoquese serviços compatíveis entre as mencionadasForças.

A partir de algumas situações ocorridasnos últimos anos e vivenciadas no trato deassuntos de interesse do Comando daAeronáutica, pode-se constatar o desen-volvimento e os efeitos da mencionadadescoordenação.

3.2 A Duplicação de Esforços

A Marinha do Brasil realizou um estudode viabilidade de aquisição de mísseis daclasse Harpoon, onde envolveu um processode liberação de exportação, junto aosDepartamentos de Estado e de Defesa dosEUA, o qual foi concedido a essa Forçabrasileira em maio de 1994 e atualizado em1998.

A FAB, em maio de 1998, iniciou,dentro do seu projeto de aquisição de umanova aeronave de patrulha, solicitaçãoidêntica, que só foi liberada em dezembrode 1999; quase dois anos após a atualizaçãorecebida pela Marinha.

Devido à natureza desse tipo de ar-mamento, sempre que o mesmo forsolicitado, é iniciado um processo deliberação vinculado ao uso pelo paísrecebedor e à respectiva plataforma de

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emprego. Por via de regra, qualquer sistemade armas ou equipamento de def esa,classificado como de relevada importância,passa por esse processo.

No caso em questão, o pedido isoladopara uso em uma plataforma da Marinhalimitou a extensão do pedido, já aprovado,para o emprego em uma aeronave da FAB,embora o País tivesse recebido todas asautorizações.

Conseqüentemente, o Comando daAeronáutica teve que vencer a burocracia deum novo processo, concluído dois anos maistarde.

Dentro do mesmo projeto da aeronavede patrulha da FAB, foi solicitado um sistemacom capacidade de transmissão de dados viarádio/satélite, tecnicamente denominadoEnlaces Automáticos de Dados - “DataLink”. A Marinha do Brasil já utiliza umaversão desse sistema desde dezembro de1996 e assinou com o DoD, em setem-bro de 1998, um acordo denominado“Memorandum of Agreement”, para aaquisição de equipamentos atualizados dessetipo de sistema. A FAB não teve qualquerparticipação nessas discussões e conduziu umprocesso em separado.

Um outro fato registrado foi que, em1997, a FAB iniciou um processo de aquisiçãode óculos de visão noturna (sistema de visãoinfravermelho) para uso em suas aeronaves.No desenrolar das negociações, foi pedidouma versão mais moderna desse tipo deequipamento, que já estava em utilização peloEB desde aquela data. O contrato de aquisiçãopela FAB, da versão pretendida, só foiassinado em abril de 2000.

Todas essas situações são exemplos, entreoutros, de redundantes processos deaquisição, que causam atrasos desnecessáriosnas ações de negociação e, retomando-se ocerne do problema, serão o ponto de iníciopara o desperdício de recursos.

3.3 O Desperdício de Recursos

O conceito de aquisições por atacado ouem conjuntos consolidados, em virtude daredução dos custos finais de compra, é maisque consagrado e dispensa maiores expli-cações.

No que se refere ao FMS, essa prática é oprincípio básico das aquisições, visto que oconceito maior é de adquirir-se em conjuntoas necessidades de todos os participantes.Obviamente, isso não significa que se tenhaque aguardar o pedido de um determinadoartigo, por parte de todos os interessados,para se iniciar todas as aquisições. A concepçãoé que, através dos sistemas de informaçõesde dados ou através de negociações prévias,programe-se um planejamento global daquiloque é de uso rotineiro ou que possui prazosconfortáveis de utilização. Os demais itens sãogrupados em função do grau de urgência, danecessidade e da oportunidade de junção dospedidos num certo período de tempo.Entretanto, isso não limita o processamentoe o atendimento de solicitações únicas, quandofor o caso.

Para o Brasil, essa prática não écompletamente verdadeira desde a suaorigem, devido às contratações em separadorealizadas por suas Forças, não importandose os materiais e os serviços são de usocomum.

Ao se verificar o universo de comu-nalidade entre as Forças e fixando-se noaspecto custo, pode-se, sem maiores análises,fazer um juízo de que o pagamento de preçosmaiores é uma realidade, em função dasquantidades isoladamente requisitadas e donão aproveitamento de negociações depossíveis conjuntos de itens consolidados.Essa realidade é confirmada ao se enumerar,entre outras, algumas áreas com alto potencialde itens ou serviços em comum, como sesegue:

- equipamentos utilizados pelas

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aviações de asas rotativas e de asa fixa, maisprecisamente rádios de navegação/comunicação, aviônicos em geral, com-ponentes reparáveis dos sistemas e demotores, itens de consumo em geral,equipamentos de sobrevivência, sistemas decontrole de armas, equipamentos de resgatee equipamentos especiais;

- armamento aéreo, armamento de usoterrestre e munições;

- vestimentas e equipamentos in-dividuais de vôo;

- serviços de metrologia de equi-pamentos de precisão; e

- serviços de transporte dos materiais.Uma noção dos limites desse universo

pode ser tida baseando-se nos resultadospreliminares dos trabalhos em desen-volvimento no Centro de Catalogação dasForças Armadas - CECAFA, onde foiidentificado que a MB possui 650.000 tiposde itens, sendo que cerca de 300.000 são deorigem de fornecimento norte-americana.

Especialmente para a FAB, o quadroabaixo apresenta uma visão do estoque totalde material aeronáutico, considerando-se osParques de Material Aeronáutico e discri-minando-se os quantitativos por fontes defornecimento nos EUA.

TIPOS DE ITENS FONTE COMERCIAL FONTE EXCLUSIVA

ESTOQUE TOTAL EUA (QTD. ITENS) FMS (QTD. ITENS)

423.213 149.844 92.457

Tabela 2 - Estoque de Material Aeronáutico e Fonte EUA-2000

Fonte: Banco de dados da DIRMA

No caso do EB, estão registrados307.000 itens no sistema de compras de suaComissão em Washington, representando ouniverso de aquisição na área norte-americana.

Portanto, se por um lado os materiais eos serviços de uso comum são contratadosisoladamente, por outro lado não existe oaproveitamento de estoques compatíveis ou

mesmo da capacidade instalada de serviçosentre as Forças.

3.4 Estoques e Serviços Compatíveis

Um outro reflexo da descoordenação empauta é a não comparação dos estoquesadquiridos e a não utilização da capacidadede serviços de natureza comum. Não existe,atualmente, nenhum dispositivo que permitauma interação dos setores de suprimento,objetivando o aproveitamento de estoquesociosos e o intercâmbio de itens em situaçõesde emergência.

Ao longo dos anos, inúmeros trabalhosforam realizados, buscando-se determinar acomunalidade interforças, desde a criação daComissão Permanente de Catalogação deMaterial de Uso Comum das Forças Armadasem 12 de setembro de 1979.

Hoje, o CECAFA é o principal órgãoresponsável pela condução dos assuntos decatalogação, no âmbito do Ministério daDefesa, visando à consolidação de um únicobanco de dados dos itens em uso nas trêsForças, como parte dos primeiros passospara a formação de uma futura logísticaintegrada.

O espírito desse objetivo pode ser bemexemplificado com a seguinte questão: “Quala possibilidade de uma aeronave do EB,imobilizada em terra por pane de umsobressalente, em plena floresta amazônica,ser socorrida por outra da FAB comsobressalente existente no Depósito Naval deManaus?”3

A formação de um preciso banco dedados, que permita a comparação de todosos itens em uso, é a base para a solução dessaquestão da comunalidade.

Os primeiros resultados desse trabalho,tendo como referência os três lotes iniciais deitens, apresentados pelas Forças Singulares,

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3 GARCIA JUNIOR, Helio Mourinho. Os Primeiros Passos para uma Logística Integrada. Trabalho do Centro de Catalogaçãodas Forças Armadas. Rio de Janeiro, 1999.

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identificaram 186 itens de materiais bélicosde uso comum, representando um poucomais de 10% de grau de comunalidade. Omenor lote testado possuía 1.300 itens.Segundo o cronograma de trabalhos de-senvolvidos pelo CECAFA, espera-se quenum prazo de três anos já se tenha umasignif icativa massa de informações.

Na mesma linha de raciocínio, inclui-se apossibilidade de uma Força realizar serviçosde manutenção ou de reparo para as outras,minimizando-se, assim, os investimentos nacapacitação de recursos humanos e materiais.Dois exemplos de projetos recentes, em cursona FAB e na MB, caracterizam esse tipo desituação:

- a nova aeronave de patrulha da FABserá dotada de capacidade de lançamento detorpedos. O Centro de Mísseis da Marinha jápossui uma oficina para a manutenção detorpedos, inclusive com capacidade demanipulação do combustível, que exige altograu de especialização técnica. O custo dosequipamentos é da ordem de US$ 10 milhões;além deste montante, acrescente-se o valor aser despendido com as instalações físicasespeciais, que dependem de estruturas comtotal controle eletromagnético e ambiental; e

- as aeronaves A-4, adquiridas pela MB,possuem o mesmo lançador de mísseisutilizado pelas aeronaves da FAB. A ma-nutenção e os reparos estruturais de nívelParque, bem como as certificações e ashomologações de emprego desses lançadoressão integralmente realizadas por organizaçõesdo Comando da Aeronáutica.

Embora a questão dos estoques e serviçoscompatíveis vá além do escopo dos artigosadquiridos na área militar norte-americana, amesma merece especial atenção para aabordagem aqui tratada, devido ao fato deagrupar uma determinada quantidade e tiposde itens sob um critério comum, que é a fonte

de aquisição FMS. Essa condição permite quese possa identificar com mais facilidade ouniverso desses materiais.

Após percorrer as limitações aquiexpostas, fica clara a necessidade de seimplantar medidas que possibilitem acoordenação entre os órgãos gerenciadoresdos assuntos FMS das Forças Armadasbrasileiras, a partir de uma nova sistemáticade integração.

4 - A Indispensável Integração

4.1 A Nova Sistemática

Diante do crescimento dos custos e dacomplexidade dos equipamentos de defesa,aliado às restrições de recursos financeirosatuais, tem sido constante a busca pelaotimização dos processos de preenchimentodas necessidades logísticas.

“É princípio geral que cada ForçaSingular seja responsável pela própria logística,todavia, determinadas atividades logísticaspoderão ser centralizadas para um apoiocomum a duas ou mais Forças, bem como,quando oportuno, uma Força poderá recebero encargo de apoiar outras Forças naquelasatividades comuns.”4

Encontra-se no rol dessas atividadescomuns o Pro grama FMS, relacionado,principalmente, com às funções logísticas deSuprimento e de Manutenção.

Embora essa atividade funcione, do ladonorte-americano, dentro de um sistemalogístico totalmente integrado, ao ligar-se àsForças Armadas brasileiras, não encontranenhum ponto de coordenação em comum,mesmo que o assunto seja de interesse geral.Configura-se, desta forma, tecnicamente, que,se por um lado a fonte de fornecimento temcompleto controle e visibilidade daquilo quefornece e é preciso, por outro lado o usuárionão mantém uma utilização eficiente.

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4 UNIVERSIDADE DA FORÇA AÉREA. Escola de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica. Fundamentos da Logística.Rio de Janeiro, 1999. (Apostilha 2110LO01)

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É nesse quadro que a solução para adescoordenação enfocada será a ativação de

uma nova sistemática no gerenciamento

dos assuntos relacionados ao FMS,

ligando as três Forças Armadas do Brasil

e o Ministério da Defesa, para permitir ainteração entre as organizações responsáveispela administração desses assuntos.

A partir dessa interação, logo de imediato,será possível minimizar os esforços nosprocessos junto aos órgãos norte-americanosenvolvidos. Aliado a isso, o intercâmbio deinformações e de conhecimentos entre as trêsForças Nacionais promoverá a racionalidadedos meios, bem como fortalecerá posiçõesna condução dos assuntos de esfera política elegal. Abrirá, ainda, um caminho para asprimeiras discussões de um sistema degerenciamento em comum, como parte dospassos para a formação de uma futuralogística integrada, visto que utilizará umaatividade já em uso pelas Forças.

Ressalta-se, ainda, a oportunidade para aimplementação dessa nova sistemática, coma criação do Ministério da Defesa do Brasil.Todas as pesquisas levadas a efeito naconfecção deste trabalho e as consultas aoficiais e a profissionais da área de logísticadas três Forças e do próprio Ministério daDefesa indicaram que algum tipo deintegração das atividades logísticas afins já sefazia necessária há muitos anos. Inúmeroscasos confirmaram essa afirmação. Contudo,a estrutura de governo antiga e a solidificaçãocultural provocavam o “isolacionismo” dosantigos Ministérios Militares.

Hoje, essa realidade pode ser mudadacom a convergência hierárquica da novaestrutura do Poder Militar brasileiro para oMinistério da Defesa. Os trabalhos de-senvolvidos pelo CECAFA, com a par-ticipação de integrantes das três Forças, sobuma única organização, já é uma prova des-sa mudança. A MB, por exemplo, tem

desenvolvido algumas ações no sentido dereestruturar seus procedimentos FMS,inclusive com a possibilidade de criação deum Escritório de Ligação, junto à US Navy,nos moldes do Escritório da FAB na USAF.Está, inclusive, considerando um intercâmbiocom a DIRMA nesse trabalho.

Especialmente para o Comando daAeronáutica, principal usuário da fonte FMSao longo dos anos, a adoção de apri-moramentos das estruturas e sistemáticas hojeem uso redundarão em reflexos positivos emsua capacidade operacional, notadamente parao suporte das frotas mais antigas.

Isto posto, deve-se, portanto, apresentaras medidas para a implantação da novasistemática aqui proposta, iniciando-se pelasua estrutura.

4.2 A Nova Estrutura

Para se efetivar a interação, a condiçãobásica será estabelecer a estrutura quepermitirá a comunicação entre os órgãos FMSdas Forças, através da coordenação de umSetor FMS a ser formado dentro da Divisãode Logística do Departamento de Logísticado Ministério da Defesa. Para tal, deverãoser seguidos os seguintes passos:

- criação do grupo de implantação doSetor FMS da Divisão de Logística, compostopor representantes das três Forças, comoficiais do efetivo do Departamento deLogística, dotados, preferencialmente, deexperiência em FMS;

- o grupo de implantação terá comoobjetivo elaborar, planejar e propor osestudos para a integração e coordenação dasatividades dos Setores FMS;

- caso necessário, os representantespoderão ser treinados no ILA, que possuicursos para oficiais e graduados nessa área;

- definir o canal de comunicaçãofuncional, de caráter técnico, entre os setoresFMS das três Forças e manter o canal de

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comunicação administrativa pela cadeianormal;

- cientificar os Comandos Militares dacriação do g rupo de implantação,apresentando os objetivos do trabalho,focalizando-se em um nível de

harmonização das atividades e man-

tendo-se as características peculiares de

cada Força;- após as análises pertinentes, cada

Comando Militar formalizará o canal decomunicação funcional, indicando o setorencarregado de compor a nova estrutura;

- estabelecer um cronograma de en-contros entre o grupo de implantação e ossetores indicados das Forças, objetivandoestabelecer as discus-sões iniciais e o pla-nejamento para umprograma de implan-tação das rotinas fu-turas;

- nas discussõesiniciais, deverão serapresentadas as me-todologias empre-gadas por cada Força,uma visão geral doscontratos de suporteem vigor, os grandes projetos em andamentoe a situação da condução dos assuntos deordem legal, técnica e política;

- estabelecer, dentro das rotinas dogrupo de implantação, um plano de avaliaçãodas sistemáticas e meios utilizados pelossetores FMS das Forças, promovendo ointercâmbio de informações de fun-cionamento e incentivando a padronizaçãode procedimentos e de meios no que foraplicável;

- estabelecer uma rotina mensal de trocade informações dos assuntos de ordemtécnica, política e legal, que será a primeiraatividade a ser sistematizada;

- iniciar, com assessoria do CECAFA, olevantamento dos materiais e serviçoscontratados no FMS, estabelecendo osmétodos de consulta do banco de dadosdo Sistema FMS e a sistemática para a coletae a compilação desses dados;

- participar, já no primeiro ano, dasreuniões preparatórias de cada Força para arenegociação anual dos contratos com osórgãos do DoD, a f im de familiarizar-se comos procedimentos;

- após o término das discussões iniciais,formalizar a nova estrutura de ligaçãofuncional, incluindo o CECAFA comoórgão de assessoria, com a seguintearquitetura:

Com a estrutura em funcionamento, àmedida que os trabalhos avançarem, deveráprever-se o recrutamento e a preparação dosrecursos humanos que mobiliarão o setor aser formado. A migração do grupo de trabalhopara um funcionamento parcial do setor FMSsó poderá ser formalizada quando pelo me-nos um oficial estiver qualificado e a rotina detroca de informações técnicas, políticas e le-gais estiver sedimentada. O completo funcio-namento só poderá ser efetivado quando dadotação e qualificação de todos os integrantese com a confirmação final das respectivasrotinas, conforme detalhadas a seguir.

Fig. 2 – Estrutura FMS Proposta com o Ministério da Defesa

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4.3 Rotinas de Funcionamento

A concepção geral será ter um plane-jamento comum para que, anualmente,quando forem celebrados os contratos como DoD, as três Forças brasileiras já tenhamcompartilhado informações que permitamcontratar aquilo que for comum na mesmaoportunidade. Este ponto merece algumasconsiderações, a saber:

- os contratos FMS são firmadosanualmente, sendo esta atividade denominadaRenegociação Anual FMS;

- nessa ocasião, os requisitantes negociame formalizam as suas necessidades, normal-mente para um período de dois anos;

- em sendo assim, uma vez que o setorFMS do Ministério da Defesa já tenhaidentificado as necessidades comuns, poder-se-iam celebrar os contratos numa mesmaoportunidade;

- no entanto, não se fariam contratos emconjunto e sim em separado, mantendo-se aspeculiaridades de cada Força; entretanto, nummesmo período de tempo, gerando umamaior demanda na fonte supridora.

Esse procedimento só será aplicável pa-ra as situações de rotina e com prazosconfortáveis, não interferindo nas solicitaçõescom maior grau de prioridade.

Uma concepção mais específica será arealização de trabalhos em conjunto sempreque as necessidades abrangerem aspectoslegais, técnicos e políticos.

Para que essas duas concepções sejamcumpridas, caberá ao setor FMS do Ministérioda Defesa coordenar as seguintes atividades:

- a elaboração de um planejamento anual,contendo os materiais e serviços FMS de usocomum entre as Forças;

- a realização de estudos de integraçãode normas e de procedimentos e deatualização de estruturas e meios necessários;

- a identificação e atualização anual das

áreas com alto potencial de itens e serviçosem comum, com lista de detalhes;

- a elaboração do programa de treina-mento de pessoal do seu efetivo;

- a informatização do canal de comu-nicação técnica e a busca, junto ao DoD, daconexão eletrônica com a rede do SistemaFMS, com acesso ao banco de dados das trêsForças brasileiras;

- a cada 60 dias, promover um encontrode todos os setores envolvidos, alternando olocal das reuniões entre as organizaçõesintegrantes;

- a atualização mensal dos assuntos deordem legal, técnica e política, divulgando-osàs organizações interessadas;

- a participação nas reuniões preparatóriase de renegociação com o DoD;

- o assessoramento e o acompanhamentodos assuntos afetos à área FMS, tratados comos Escalões Superiores do Departamento deEstado e do DoD; e

- a formação, em conjunto com oCECAFA, do banco de dados de estoques eserviços em comum.

Uma vez apresentado o funcionamento,deve-se enumerar os meios que suportarãotodas as fases da implantação e colocarão emcurso a nova sistemática.

4.4 Os Meios Necessários

Os meios inicialmente necessários serãoconstituídos dos representantes do grupo deimplantação e das estruturas já implantadasde cada Força. Desta forma, os custos naprimeira fase estarão restritos às diárias e àsajudas de custo de deslocamentos e eventuaiscursos de especialização.

Numa segunda fase, já com vistas aofuncionamento normal do novo setor, serápreciso qualificar no mínimo três oficiais, umde cada Força, com dedicação exclusiva àsatividades, bem como três graduados, nosmesmos moldes.

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No que se refere aos recursos materiais,pode-se listar:

- material de informática a um custo deR$ 24.000,00; e

- ligação eletrônica, anual, com o DoD, aum custo total de R$ 20.000,00.

Com relação ao banco de dados, umavez que será acessado o sistema do DoD, emconjunto com os sistemas nacionais, não sevislumbra nenhum custo de desenvolvi-mento de programas dedicados. Entretanto,eventualmente, poderá existir a necessidadede algum tipo de relatório para uma análiseespecífica. Caso isso ocorra, poderá serrequisitado ao DoD, a um custo médio deUS$ 80,00, por relatório. Acrescente-se, ainda,aos custos totais relacionados, as despesasanuais com deslocamentos e cursos.

Com relação às organizações integrantes,não se pode precisar os custos individuais decada Força, visto que irá depender do graude atualização adotado por cada uma delas.Pode-se, entretanto, afirmar que o Comandoda Aeronáutica já está com toda a suaestrutura montada, necessitando de poucasatualizações. Será, naturalmente, a organiza-ção utilizada como parâmetro para as outrase a mais recomendada para o assessoramen-to ao Grupo de Implantação.

Dessa forma, vistos os meios necessários,deve-se estabelecer uma cronologia deeventos e uma análise da implantação.

4.5 Cronologia e Análise da

Implantação

O balizador inicial será a efetivaformação do Grupo de Implantação, quepoderá levar até seis meses, em função daépoca em que for nomeado, devido ao cursode qualificação só estar disponível em umaoportunidade ao ano.

Uma vez formado o grupo, espera-se,no primeiro ano, completar os estudos detodas as atividades e pôr em prática as

rotinas relacionadas com os aspectos legais,técnicos e políticos.

Ao final do segundo ano, será possívelrealizar todas as rotinas, exceto a formaçãodo banco de dados de estoques e serviçosem comum. Esta atividade, baseada nasexperiências dos trabalhos desenvolvidos peloCECAFA, demandará pelo menos três anos,tendo como ponto de partida o banco dedados do DoD, que contém aquilo que já foiou está em processo de ser fornecido pelogoverno norte-americano.

Após percorrer todos os passos para umacompleta implantação da nova sistemática aquiproposta, ao iniciar a sua análise, atesta-se,claramente, a sua adequabilidade , visto que:

- dará início à correção do problemacomo um todo, abrangendo todas as áreasrelacionadas com os processos FMS;

- dotará as Forças Armadas brasileiras deum importante meio de controle das suasações junto aos organismos logísticos norte-americanos, bem como dos métodos degerenciamento e dos meios relacionados aosseus órgãos FMS, com a exposição constantede todas as áreas geradoras de reflexosnegativos; e

- com as ações sendo coordenadas noâmbito do Ministério da Defesa, viabilizaráo início da desejável integração.

No que se refere a sua praticabilidade,não há dúvidas quanto a sua implantação aose considerar os seguintes fatos:

- as atividades FMS são conhecidas pelastrês Forças, quanto aos procedimentospadronizados do sistema norte-americano,limitando uma certa área de atuação pelaconvergência a uma fonte única de suporte,sob rotinas já em curso;

- não haverá, no início, movimentaçõesde pessoal, o que se dará gradativamente apóso primeiro ano; porém, em quantidadesexeqüíveis;

- serão utilizadas as instalações do

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Ministério da Defesa, que comportamperfeitamente a acomodação de mais umsetor;

- a chave para os trabalhos a seremdesenvolvidos dependerá, praticamente, dacomunicação entre as Forças, para ointercâmbio de dados e a coordenação deações;

- os treinamentos que se fizeremnecessários, na área específ ica do DoD,poderão ser realizados no ILA e com-plementados com estágios ou proce-dimentos similares com o apoio das estru-turas e a experiência do Comando daAeronáutica;

- existe, também, a possibilidade detreinamentos oferecidos por órgãos do DoDnos EUA;

- para a formação do banco de dadosde estoques e de serviços em comum, a partemais complexa do trabalho, poderá serutilizado o sistema mecanizado da rede doSistema FMS, aliado aos sistemas domésticosde controle de cada Força Nacional; e

- a comprovada experiência da viabi-lidade de um trabalho em conjunto com aparticipação das três Forças, a partir dosresultados já obtidos com a criação doCECAFA.

Finalmente, conclui-se pela aceitabilida-de da solução proposta, ao se enumerar osbenefícios em função dos custos e pro-cedimentos adotados, como se segue:

- o custo total, considerando-se umquadro pessimista na rotação e qualificaçãode pessoal, bem como da dotação dosrecursos materiais, aliado às despesas comdiárias nas rotinas de encontros, indica umdispêndio para a implantação de R$120.000,00. Comparado com os resultadosesperados, dentro do universo de negóciosgeridos anualmente, a cifra em questão étotalmente aceitável. Esclarece-se que, notocante à preparação de pessoal e à aquisição

de equipamentos, estão inclusas as despesaspor três anos;

- todos os procedimentos propostoslevam a uma qualificação gradativa de toda aestrutura, promovendo uma transição gradualdos compromissos de geração de resultados,sem deixar de imprimir, a cada passo, reflexospositivos;

- a seqüência de implantação reduz,consideravelmente, a incidência de riscos, semdeixar de propiciar os ajustes julgadosnecessários;

- na forma e na oportunidade em queestá sendo concebida, enquadra-se per-feitamente nas diretrizes de estruturação doMinistério da Defesa do Brasil, bem comopartilha de grande receptividade, com basenas pesquisas elaboradas ao longo destetrabalho; e

- por último, tem-se como parâmetrocomparativo a confirmação dos resultadospositivos de uma iniciativa de igual concepçãode integração interforças na sua essência, queé a criação do CECAFA.

Dessa maneira, ratifica-se, finalmente, quea solução proposta irá corrigir os reflexosnegativos causados pelos desvios aquiidentificados, através da adoção de medidasfactíveis, dentro de um quadro atual e comcomprovados benefícios para as ForçasArmadas brasileiras.

Diante dessa última afirmação, con-siderando que a consolidação do êxito daimplantação de uma nova sistemática traz noseu bojo a necessidade de se projetar umavisão das conseqüências futuras, cabereexaminar todos os dados e fatoresapresentados, formulando os resultados, asimplicações e as possíveis correções de rumo.

5 - Visão Prospectiva

Ao se afirmar os benefícios da propostaem tela, numa visão de futuro, é precisoenfatizar que a conjuntura atual tem im-

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primido aos segmentos militares complexasrevisões dos seus planejamentos, onde acaracterística básica de todas as estratégias demanutenção do suporte da capacidadeoperacional é a racionalidade de meios,visando à economicidade.

Na mesma linha de raciocínio, pode-severificar a mesma estratégia na constituiçãoregimental do Ministério da Defesa do Brasil,que estabeleceu como uma das premissasbásicas das características do Sistema deDefesa Nacional a racionalidade, objetivandosimplicidade e economicidade.

Portanto, com esse cenário, não há dúvidasque a ativação da nova sistemática aquiexposta irá otimizar todos os processosrelacionados com os assuntos FMS do Brasil,nos diversos níveis, destacando-se a atividadede compatibilização de aquisições no interessedas Forças Armadas brasileiras. E, ainda, noambiente de reestruturação do Poder Militarda Nação, irá iniciar o caminho para amoderna e testada concepção de umalogística integrada.

Assim é que o emprego sistematizado daracionalidade nos pedidos, com a interaçãodas organizações, redundará em umaconsiderável economia de meios, canalizan-do os recursos em excesso para novos oumais complexos investimentos. Pode-seantever resultados altamente positivos, ao serelembrar o volume de negócios trans-acionados nos últimos anos, quando com-parados com o potencial de materiais eserviços compatíveis entre as três Forças, aser determinado num universo de 850.000itens na área norte-americana.

Voltando-se para a duplicação deesforços, é certa a sua redução a curtoprazo, visto que as administrações atuaisjá se alertaram para essa distorção e estãomotivadas para desenvolver os primeirosestudos no caminho de novas sistemá-ticas.

No que tange à área legal e política, éinegável que as medidas a serem implantadasfortalecerão a posição do País como um todo,diante da mudança das rotinas de negociaçãohoje empregadas, onde as Forças brasileirasfirmam contratos e posições em separado,sem compartilhar os interesses comuns.

Numa visão de médio prazo, será possívelconstatar, em síntese, uma atuação integradados assuntos de natureza legal, técnica epolítica, com a eliminação da duplicação deesforços.

Com base em todas as ações a seremdesenvolvidas, o caminho, em um futuro maisdistante, será a capacidade de aproveitamentodos estoques e serviços compatíveis, antes dese iniciar novas contratações, daquilo que hojenão se pode precisar estar disponível emorganizações nacionais. Certamente, darãomaior velocidade no atendimento dassituações de emergência e reduzirão os altoscustos de investimentos, consumidos emduplicadas linhas de revisão e de manutenção.

Conclui-se, ao afirmar os resultados dainteração aqui em pauta, que a nova sistemáticano trato dos assuntos FMS irá, indis-cutivelmente, a longo prazo, resolver aslimitações atuais e formar uma base para aintegração da estrutura logística das ForçasArmadas brasileiras.

Contudo, diante das evoluções desseprocesso e sob o enfoque de uma análise comêxito, serão necessários ajustes que suportemcom eficiência os óbices e as correções derumo ao longo do tempo.

Dessa maneira, logo de início, o principaldesafio a vencer será a mudança da “culturaisolacionista” das Forças; um trabalho quedeverá contar com a participação dos altosescalões das mesmas ou dos níveis dedelegação competente.

No mesmo período, não se esperaconflitos no nível técnico, uma vez que ossetores envolvidos estão positivamente

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motivados. Entretanto, alguns conflitos deinteresses são esperados a médio prazo,principalmente se o planejamento deorçamentos apresentarem distorções muitoacentuadas ou se uma Força estiver melhorestruturada que as outras, causando possíveisatrasos nos processos, em função dos temposde resposta diferenciados nas novas rotinas.

Com essas rotinas em curso, torna-sepatente que, após o terceiro ano de im-plantação, o volume de trabalhos esperadosdeterminará uma maior demanda de pessoal,que deverá ser prevista pelas três Forças,visando a uma complementação de recursoshumanos e a um balanceamento da par-ticipação técnica. Aliado a isso, os meiosmateriais deverão ser complementados narazão direta do incremento do volume decoordenação nos negócios. Nesse sentido, osGrandes Comandos Logístico e de Pessoaldas Forças deverão estar a par da evoluçãodo processo. Por outro lado, o Ministério daDefesa deverá planejar o complemento dosmeios materiais.

Um outro aspecto é que a soluçãoproposta prevê atividades de har-

monização, mantendo-se as peculi-

aridades de cada Força, segundo osmesmos critérios de níveis de integraçãoestabelecidos na criação do Ministério daDefesa. Caso ocorra a evolução para os níveismais altos, ou seja, com o aumento dacentralização das atividades de planejamento,será necessária uma revisão do regimentointerno desse Ministério, com a possívelnecessidade de elevar-se o Setor implantadoaté a condição de Divisão. A longo prazo,com o avançar do sistema de logísticaintegrada, essa condição será mandatória.

Se novos Escritórios de Ligação foremcriados nos EUA pela MB e pelo EB,obviamente em organizações da US Navy edo US Army, será possível imaginar que osEscritórios se auxiliem uns aos outros, junto

às mencionadas organizações norte-americanas. Exemplificando, signif ica dizerque, se a FAB solicitar um material da fonteUS Navy, o Escritório de Ligação da MBpoderá influenciar positivamente no pro-cesso junto à fonte supridora. Essa ligaçãodeverá também ser sistematizada para evitarconflitos de prioridades de serviços oumesmo falsas expectativas de respon-sabilidades.

Em uma última análise, não se vis-lumbram perdas ou insucessos com aimplantação da nova sistemática, uma vez quea sua concepção principal focaliza-se nainteração entre as Forças. Em qualquer medidaque isso ocorra, os resultados serão semprepositivos, seja para o sistema como um todoou seja para a Força isoladamente.

Diante dessa última análise, fica com-provada, mais uma vez, a importância de seadotar medidas que viabilizem a coordenaçãoentre os setores FMS das Forças Armadasbrasileiras, sendo apropriado, portanto,enfatizar os principais tópicos deste trabalho.

6 - Conclusão

Ao longo dos anos, o Programa FMStem sido uma importante fonte de suportelogístico para as Forças Armadas do Brasil,fornecendo, sob a forma de venda, umainfinidade de materiais e serviços de defesa,especialmente ao Comando da Aeronáutica,o seu maior usuário no âmbito nacional.

Regulada por leis norte-americanas, aconcepção básica do Programa em tela é opreenchimento das necessidades de seusparticipantes, através da aquisição de conjuntosde itens consolidados, utilizando toda aestrutura e processos do Sistema Logísticodos EUA. Em decorrência disso, o paísparticipante tem que dotar as suas estruturasdos dispositivos correspondentes, de formaa interagir com aquele sistema logístico norte-americano.

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A par tir dessa condição, avulta aimportância de se ter estruturas altamenteespecializadas e eficientes, que conduzamtodos os processos, abrangendo os camposlegal, técnico e político, que, em uma visão-síntese, irão representar compromissos emnível de governo.

Nesse contexto, com base em criterio-sas pesquisas e análises nas estruturas emetodologias, hoje empregadas pelas ForçasSingulares do Brasil, verificou-se a des-coordenação entre os órgãos encarregadosda administração dos assuntos relativos aoPrograma FMS brasileiro. Tal situação temgerado indesejáveis duplicações de esforçose desperdícios de recursos, constituindo-se emum claro problema.

Com o fito de propor um conjunto demedidas que corrigisse de forma eficaz adescoordenação enfocada, foi apresentadauma solução que permite a interação entre asorganizações envolvidas, a partir da ativaçãode uma nova sistemática no gerenciamentodos assuntos relacionados ao FMS, ligandoas três Forças Armadas do Brasil e oMinistério da Defesa.

Uma vez que a solução proposta estejaimplantada, atesta-se que, logo de início, a

interação interforças reduzirá os esforçosduplicados na condução de processos,modernizará estruturas e sistemáticas com ointercâmbio de informações e promoverá aracionalidade de meios.

Ao delinear-se uma visão de futuro,confirmou-se, sem sombra de dúvidas, queas medidas a serem adotadas suplantam aspreocupações de insucessos, viabilizando opropósito aqui exposto e gerando em todasas ações resultados positivos.

Refletindo-se sobre a importância doassunto para o Comando da Aeronáutica, háde se af irmar que os aprimoramentospropostos, diante das exigências da con-juntura atual, redundarão em expressivosmelhoramentos no suporte dos projetos emcurso e naqueles objeto de planejamentosfuturos.

Finalmente, retomando-se o conceitofilosófico da criação do Ministério da Defesado Brasil, depreende-se a visão da conjunçãode esforços no primeiro artigo da DiretrizPresidencial:

“Criar o Ministério da Defesa, que

enquadrará as Forças Armadas

Singulares, tendo em vista otimizar

o Sistema de Defesa Nacional”.5

P-3 ORION - Aeronave de Patrulha Anti-submarino, adquirida recentemente pela FAB no FMS.

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5 BRASIL. Câmara de Relações Exteriores e de Defesa Nacional – CREDEM. Ata de Reunião. Brasília, 1997.

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1. BONALUME NETO, Ricardo. A nossa

Segunda Guerra : Os brasileiros em

combate, 1942-1945 . Rio de Janeiro:Expressão e Cultura, 1995.

2. BRASIL. Comando da Aeronáutica. Estado-Maior da Aeronáutica. Regulamentações das

Organizações. Brasília, 2000. (ICA 19-1)

3. BRASIL. Estado-Maior das Forças Armadas.Núcleo do Centro de Catalogação dasForças Armadas . Relatório de Estudo de

Estado-Maior. Rio de Janeiro, 1997.

4. BRASIL. Ministério da Aeronáutica. Comando-Geral de Apoio. Diretoria de Material daAeronáutica. Procedimentos FMS. Brasília,1998. (IMA 67-40)

5. BRASIL. Ministério da Aeronáutica. Estado-Maior da Aeronáutica. Implantação e

Gerenciamento de Sistemas no Ministério

da Aeronáutica. Brasília, 1998. (IMA 700-1)

6. BRASIL. Ministério da Defesa. Portaria nº

2.144/MD, de 29 de outubro de 1999.Aprova os Regimentos Internos dos órgãosintegrantes da Estrutura Organizacional doMinistério da Defesa. Brasílila, 1999.

25-43

7. BRASIL. Presidência da República. Decreto

nº 3.466, de 17 de maio de 2000. Aprovaa Estrutura Regimental do Ministério daDefesa e dá outras providências. Brasília,2000.

8. ESTADOS UNIDOS. Defense Institute ofSecurity Assistance Management. The

Management of Security Assistance. Ohio:U.S. Government Printing Office, 1997.

9. ESTADOS UNIDOS. Department of Defense.Defense Security Assistance Agency.Security Assistance Management Manual.Washington, DC, 1996.

10. GARCIA JUNIOR, Helio Mourinho. Os PrimeirosPassos para uma Logística Integrada.Trabalho do Centro de Catalogação dasForças Armadas. Rio de Janeiro, 1999.

11. SMITH JUNIOR, Clyde. Trapolim para a

Vitória. Natal: Editora Universitária da UFRN,1992.

12. UNIVERSIDADE DA FORÇA AÉREA. Escolade Comando e Estado-Maior da Aeronáutica.Fundamentos da Logística. Rio de Janeiro,1999. (Apostilha).

REFERÊNCIAS

LISTA DE DEFINIÇÕES

“CASE” - É o nome técnico dos contratos celebrados no FMS.

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1 - Ambiente de Operação e Meios Aéreos

1.1 Histórico

o longo da história, o processo de

desenvolvimento da Amazônia foi caracterizado pelo ritmo irregular de

sua colonização, fruto de ciclos exploratórios,passando pelos grandes projetos, chegando-se ao garimpo e, finalmente, às concentrações

urbanas em torno das instalações industriais.As conseqüências da ocupação

desordenada e da exploração não planejada

refletiram-se em ações predatórias, agressõesao meio ambiente, falta de efetivo controledas fronteiras, exploração clandestina dosrecursos minerais e naturais, incremento dosilícitos de toda ordem, em especial do

narcotráf ico e do contrabando, gerandoriscos, inclusive à soberania do País sobre aregião.

Tornou-se urgente buscar soluções paracorrigir a incapacidade dos órgãos públicos

em compreender e gerir tais problemas. Ofortalecimento da presença do Estado fez-se

Formação Básica dos P

Fator de Disponibilidade

Formação Básica dos P

Fator de Disponibilidade

“A

Cap.-Av. Emilio Carlos AmbrogyCap.-Av. Emilio Carlos Ambrogy

44-48

45


necessário para minimizar o diferencial nos

indicadores econômicos e sociais entre orestante do Brasil e a Amazônia.

Desse cenário, nasceu o SIPAM, que teráno SIVAM a infra-estrutura que permitirásua atuação. Esse projeto, traduzindo as

preocupações governamentais quanto aodestino da Amazônia, propôs mecanismosque permitirão desvendar a realidade daregião e facilitar a atuação integrada ecoordenada do governo e da sociedade na

busca dos melhores e mais justos caminhos

para o povo amazônico e para o futuro do

Brasil.Assim, vislumbrou-se a necessidade de

expandir e aprimorar meios de comunicação,incrementar meios de vigilância aérea, obterdados e produzir informações atualizadas,

integrar órgãos e racionalizar a aplicação dosrecursos disponíveis, visando a tornar efetivaa ação do governo e criar condições paramelhorar a qualidade de vida dos brasileirosque desbravam e habitam aquela região.”1

os Pilotos de R-99os Pilotos de R-99

1 DMA 400-15

44-48

46


Nesse contexto, a aquisição de aeronavesde vigilância e sensoriamento remoto, além

de representar um expressivo salto tec-nológico e operacional para a Aeronáutica,proporcionará os meios necessários para quea Amazônia tenha a atenção merecida e,constitucionalmente, garantida pelas Forças

Armadas.

1.2 As Aeronaves

1.2.1 Aeronave R-99A

Derivada da aeronave ERJ-145, o R-99Aexecutará, primariamente, a missão decontrole e alarme em vôo, sendo equipadacom o sistema ERIEYE, composto de radarprimário e secundário de vigilância aérea,

três consoles de operação e software paradefesa aérea com capacidade de planejamen-to e avaliação de missão a partir do solo.Inclui outros equipamentos que lhe pro-porcionam capacidade para realizar SIGINT

(Inteligência de Sinais) e conectar-se comoutras aeronaves ou estações de superfíciepara a transmissão de dados e imagem radar(data-link).

1.2.2 Aeronave R-99B

Derivada da aeronave ERJ-145, o R-99B

executará, primariamente, a missão desensoriamento remoto. Produzirá imagensradar e termais, através da utilização de Radarde Abertura Sintética (SAR), ScannerMultiespectral (MSS) e equipamento FLIR

acoplado a uma potente câmera de vídeo.A aeronave terá três consoles, incluindo

equipamentos que lhe proporcionarãocapacidade de conectar-se a outras aeronavesou estações de superfície para transmissão de

dados e imagens radar (data-link).

2 - Formação de Pilotos

2.1 Formação do Grupo Inicial

O grupo inicial designado para integraro quadro de tripulantes do 2º/6º GAV reuniu

aviadores das mais diversas especialidades –Caça, Transporte, Ataque, Patrulha e Asas

Rotativas – com experiências entre 1.300 e4.000 horas de vôo e doutrinas bastantediferentes. Alguns pilotos nunca haviam voadoaeronaves a reação; outros jamais haviamcomposto tripulação mista e desconheciam a

doutrina de cabine.

O processo de formação iniciou-se coma instrução teórica da aeronave, ministradana EMBRAER. A seguir, os pilotos realizaramuma rápida adaptação à cabine nas aeronavesda RIO-SUL, a fim de passarem à próxima

etapa do programa de treinamento: osimulador de vôo.

Essa fase constou de quarenta horas detreinamento de procedimentos normais e deemergências, além da assimilação da doutrinade vôo empregada por aquela empresa,

visando à preparação dos pilotos para otreinamento em rota.

Antes da etapa final, os pilotos realizaramdois vôos de adaptação à aeronave naEMBRAER, tornando-se preparados para

iniciar a instrução prática propriamente dita:o vôo em rota.

2.2 A Instrução Aérea na Rio-Sul

A parceria entre o COMAER e a RIO-SUL contemplava 2.220 horas de instru-ção.

Inicialmente, os pilotos foram divididos

em dois subgrupos. Os seis mais antigosvoariam 250 horas, a fim de tornarem-seinstrutores na aeronave. Os restantes, voariam120 horas, capacitacitando-se como pilotosoperacionais.

Nessa fase, tiveram oportunidade de voarcom experientes profissionais que perfaziammais de 2.000 horas de vôo na aeronave emais de 6.000 horas totais.

A variedade de rotas e a execução de

procedimentos em diferentes localidades logocapacitou os aviadores do 2º/6º GAV na

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operação dos modernos equipamentos denavegação e vôo automático.

Outro aspecto a ser ressaltado foi a curta

duração das etapas, em torno de 50 minutos,possibilitando o treinamento de grandenúmero de aproximações e pousos, fasebastante crítica nesse tipo de aeronave, devidoa suas características aerodinâmicas.

Dessa forma, o primeiro grupo de

pilotos rapidamente tornou-se apto a recebere operar os R-99 com toda a segurança.

2.3 Preocupação com a Formação dos

Novos Pilotos

Caso a formação inicial dos novosaviadores destinados ao esquadrão seja feitanas próprias aeronaves do 2º/6º GAV, trêsaspectos devem ser considerados:

1º - as aeronaves possuem característicasaerodinâmicas bastante particulares, além da

grande sensibilidade dos equipamentosembarcados. Na fase inicial de formação,pousos e decolagens são treinados emquantidade. Por mais pre parados queestejam os instrutores, a inexperiência dos

alunos poderá causar danos à aeronave,indisponibilizando-a para sua missão-fim;

2º - a urgência e a necessidade da presen-ça constante dos R-99 na Amazônia nãopermitirão que as aeronaves permaneçam ex-

clusivamente disponíveis para a instrução; e

3º - as aeronaves foram concebidas paravôos de grande duração. A realização de vôoscurtos na fase de instrução básica, com grandenúmero de ciclos, poderia diminuir a vida emfadiga das mesmas.

3 - Formação dos Novos Pilotos

3.1 Experiência da Aviação de Patrulha

Entre 1994 e 1999, o CATRE deixou de

ministrar instrução no Bandeirante. OsEsquadrões de Patrulha, devido às ca-racterísticas aerodinâmicas do P-95, busca-

ram manter suas aeronaves disponíveis eexclusivamente dedicadas ao cumprimento de

sua missão, destinando seus novos pilotos aosETA, onde a formação básica foi realizadacom pleno sucesso.

3.2 Primeiro Momento – Manutenção

da Instrução na Rio-Sul

Seguindo o exemplo da Patrulha eaproveitando o bom relacionamento eexperiência acumulada na formação doprimeiro grupo de pilotos, a fase inicial deinstrução dos novos alunos seria, ainda,

realizada na RIO-SUL. Isso devido à imediatanecessidade de se adestrar os oficiais aviadorestransferidos em 2001, sem curso da aeronaveERJ-145, na operação dos R-99.

Esse treinamento abrangeria um total de

quarenta horas de vôo - suficientes para afamiliarização com o equipamento e suascaracterísticas - o que poderia ser cumpridoem dois meses.

Além disso, a curta duração das etapasproporcionaria adequado treinamento deaproximações e pousos, o que, devido àgrande duração das missões previstas para o2º/6º GAV – por volta de seis a sete horas

de vôo - seria impossível.

3.3 Segundo Momento – Aquisição de

Aeronaves ERJ-135

Visando a atender uma necessidade doCOMAER no que se refere à dotação de uma

aeronave para a substituição dos antigos HS-125 do GTE e aproveitando o momento emque se inicia a modernização da frota, poder-se-ia adquirir aeronaves ERJ-135 para aqueleesquadrão.

Adquiridas e implantadas, estas seriam,num segundo momento, também utilizadasna instrução inicial dos pilotos de R-99, a qualseria realizada pelo próprio GTE.

Vale ressaltar que, devido à proximidade

entre Anápolis e Brasília, sedes do 2º/6º GAV

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e do GTE, respectivamente, a instrução nãoprejudicaria o cumprimento das missões

atribuídas a este esquadrão, caso as mesmasfossem realizadas naquela cidade goiana.

Outro importante fator seria sua menorduração se comparada à instrução na RIO-SUL, uma vez que o treinamento de

aproximações e pousos poderia ser realizadoem missões exclusivamente dedicadas a essefim.

A instrução em rota, para familiarizaçãocom os equipamentos de navegação e vôo

automático, poderia ser realizada emaproveitamento das missões do próprio GTEou, ainda, durante as missões do 2º/6º GAV.

Portanto, a proposta de manter aformação básica dos pilotos do 2º/6º GAV,

sem a utilização das aeronaves R-99, vem aser solução para a preservação da dispo-nibilidade das mesmas.

4 - Conclusão

Não restam dúvidas quanto à importânciade se exercer o efetivo controle sobre aAmazônia, através do conhecimento de seupotencial, vigilância da região e combate às

forças contrárias aos interesses nacionais, a fimde se manter a soberania sobre aqueleterritório.

Neste trabalho, tratou-se do processo deinstrução do grupo inicial de aviadores,

mostrando detalhes de sua formação echamando a atenção para os problemas aserem enfrentados, caso a futura formaçãode pilotos seja realizada nos R-99.

Após citar um exemplo de sucesso na

instrução aérea realizada na Patrulha,apresentou-se, em dois momentos, como aformação básica dos novos pilotos de R-99pode ser realizada.

Se a proposta apresentada for efetivada,

a formação básica dos futuros pilotos do2º/6° GAV não comprometerá a disponi-bilidade daquelas aeronaves. Dessa forma, as

mesmas atenderão ao anseio nacional desoberania sobre a Amazônia, cumprindo,

assim, a importante e sublime missão para aqual foram concebidas.

“Não há nada mais difícil de se conseguir, mais

perigoso de se conduzir ou de êxito mais incerto do que

liderar a introdução de uma nova ordem de coisas.”

Maquiavel

REFERÊNCIAS

1. BRASIL. Ministério da Aeronáutica. ComandoGeral do Ar. Plano Setorial do COMGAR paraa Implantação das Aeronaves R-99A e R-99B.Brasília, 1999 (DMA 400-15).

2. BRASIL. Ministério da Aeronáutica. EstadoMaior da Aeronáutica. Implantação dasAeronaves R-99 A e R-99B. Brasília, 1998.(DMA 55-27).

3. VALADARES, Saulo do A. Instrução de C-95– Formação Padronizada. Rio de Janeiro:EAOAR, 1995 (monografia).

4. VALENTE, Eduardo. Anápolis Urgente! –Tudo pronto para a entrada em serviço dosR-99 da FAB. Rio de Janeiro: Revista ForçaAérea, n.22, p.70-75, mar.2001.

44-48

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base de enxofre são adicionados ao gás emconcentrações suficientes para dar-lhe umcheiro marcante, mas sem atribuir-lhe

1 - O Que é o Gás Natural Veicular (GNV)

gás natural é uma mistura de hidro- carbonetos leves que, à temperatura ambiente e pressão atmosférica,

permanece no estado gasoso.Na natureza, ele é encontrado acumu-

lado em rochas porosas no subsolo, fre-qüentemente acompanhado por petróleo,constituindo um reservatório.

O gás natural é dividido em duascategorias: associado e não-associado. Gásassociado é aquele que, no reservatório,está dissolvido no óleo ou sob a formade capa de gás. Neste caso, a produção degás é determinada basicamente pelaprodução de óleo. Gás não-associado éaquele que, no reservatório, está livre ouem presença de quant idades muitopequenas de óleo. Neste caso, só se justificacomercialmente produzir o gás. As figuras1 e 2 ilustram essa questão.

O manuseio do gás natural requer algunscuidados, pois ele é inodoro, incolor,inflamável e asfixiante quando aspirado emaltas concentrações. Geralmente, para facilitara identificação de vazamentos, compostos à

G N Vveicular

ásnatural

Uso de GNV: A Resposta

Fig. 1 - Reservatório produtor de óleo e gás associado.

Fig. 2 - Reservatório produtor de gás não-associado.

49-56

Ten.-Cel.-Int. Miguel Fernandes Freire

O

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características corrosivas, num processoconhecido como odorização.

Por já estar no estado gasoso, o gás naturalresulta numa combustão limpa, com reduzidaemissão de poluentes e melhor rendimentotérmico, o que possibilita redução de despesascom a manutenção e melhor qualidade devida para a população.

A produção do gás natural pode ocorrerem regiões distantes dos centros de consumo,muitas vezes de difícil acesso, como, porexemplo, a floresta amazônica e a plataformacontinental. Atualmente, dez estados daFederação possuem sistemas de produção degás natural, sendo o Rio de Janeiro o maiordeles, como demonstra o gráfico 1.

2 - Um Combustível Substituto

O gás natural, depois de tratado eprocessado, é utilizado largamente emresidências, no comércio, em indústrias e emveículos. Nos países de clima frio, seu usoresidencial e comercial é predominantementepara aquecimento ambiental. Já no Brasil, esseuso é quase exclusivo em cocção de alimentose aquecimento de água. Na indústria, o gásnatural é utilizado como combustível parafornecimento de calor, geração de eletricidadee de força motriz, como matéria-prima nossetores químicos, petroquímicos e de

fertilizantes, e como redutor siderúrgico nafabricação de aço. Na área de transportes, éutilizado em ônibus e automóveis, substi-tuindo o óleo diesel, a gasolina e o álcool. Ográfico 2 ilustra a participação dos diversossetores na utilização do gás, no Brasil.

3 - De Que Forma Chega e Como é Comprimido,

Armazenado e Carregado nos Veículos

O gás natural, quando utilizado emveículos, fornecido pelas companhias de gáslocais, chega aos postos abastecedores àpressão de 8 a 12 atm, passando por umaunidade de processamento de GNV, consti-tuída de uma unidade compressora com umaerorresfriador, uma unidade de armaze-namento (formada por vários cilindros) euma bomba de abastecimento. A unidadecompressora tem a finalidade de comprimiro gás à pressão de 220 atm, que é a pressãofinal do cilindro do veículo.

A quantidade de gás natural no cilindro éde aproximadamente 15 a 30 kg, que dependedo reservatório instalado no veículo.

A capacidade da unidade de proces-samento de GNV está diretamente ligada àquantidade de veículos a serem abastecidosnum determinado período de tempo.

Pelas figuras 3, 4 e 5 pode-se ter a noçãodo que são unidades compressora, arma-zenadora e abastecedora.

Gráfico 1 - Produção de gás natural no Brasil, por Estado,em 1996 (mil m3/dia).

Gráfico 2 - Utilização de gás natural no Brasil, por setores,média de 1996 (mil m3/dia).

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4 - Equipamentos Usados nas Conversões para

GNV nos Veículos

A conversão nos veículos consta dainstalação de um reser vatório de arma-zenagem (normalmente, na mala), de umaunidade reguladora e de uma de acoplamentode alimentação do sistema a gás (no motor),

de uma unidade de controle e comutadorade combustível (sob o painel do veículo), edo bico injetor na entrada da mistura do arcom o combustível do próprio veículo(também, no motor).

O tamanho do reservatório depende daárea e do espaço disponível no veículo, tendoem vista ser ele volumoso e, por segurança,ter o formato de um cilindro.

5 - Vantagens e Desvantagens do uso do GNV

O uso do GNV nos veículos automo-tivos apresenta um saldo bastante positivo emrelação aos combustíveis convencionais,como se pode aquilatar abaixo, por meio deuma relação de desvantagens e de vantagenscom a adoção do seu uso.

São desvantagens do uso do GNV:a) o espaço ocupado pelo reservatório é

volumoso; instalado normalmente na mala,o veículo perde área útil para bagagem;

b) há necessidade de instalação de umaunidade de processamento de GNV, em umaOrganização da Aeronáutica da área, parabaratear os custos de abastecimento;

c) há necessidade de instalação de um kitde conversão de GNV nos veículos;

d) deve existir distribuição de GNV nalocalidade onde for instalada a unidade deprocessamento de GNV;

e) alto custo da implantação da unidadede abastecimento; e

f) custo elevado de instalação dos kit deconversão em todas as viaturas.

Como vantagens do uso do GNV pode-se enunciar:

a) é um combustível ecológico; os gasesoriundos da queima poluem muito menosdo que os produzidos pelos combustíveisconvencionais;

b) aumenta a vida útil do motor;c) promove a economia do óleo lubri-

ficante, por não possuir aditivos nemdetergentes;

Fig. 3 – Unidade compressora de GNV.

Fig. 4 – Unidade armazenadora de GNV.

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Fig. 5 – Unidade abastecedora de GNV.

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d) aumenta a au-tonomia do veículo, de-vido à sua conversão nãoeliminar o sistema decombustível original.Torna-o, sim, bicom-bustível;

e) o gás natural chegaaos postos por gasoduto;não há falta por greve deentregadores;

f) a fonte de gásnatural é praticamenteinesgotável, fazendo comque o seu custo caia aolongo do tempo, aocontrário da gasolina e doálcool;

g) em carros a álcool,o GNV resolverá o pro-blema da partida com omotor frio. Com oGNV, a partida é ime-diata, não há desgaste dabateria, motor de arran-que, etc;

h) no caso de substituição do veículo,o kit pode ser transferido para o veículonovo, sem perda de rendimento e custosexcessivos; e

i) economia comprovada de 70% nogasto com combustível.

Para se ter um meiocomparativo da economiaconseguida com a implantaçãodo sistema de conversão paraGNV, basta observar a tabela1, que demonstra o consumoem veículos com os dois sis-temas, considerando-se que oespaço percorrido para análisefoi de 200 km, já que este é,em média, o espaço per-corrido por um veículo com

uma carga normal de 16 kg do GNV.Para se ter a idéia do que o uso desse

combustível pode trazer de benefícios para aAeronáutica, a tabela 2, baseada em valores

Tab. 1 – Comparação de custos do uso da gasolina com o

do GNV (média mensal de 30 km e anual de 360 km).

Tab. 2 – Comparativo de custos entre a gasolina/diesel versus o GNV.

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reais fornecidos pela DIRENG, dos preçosda gasolina (l) e do diesel (l) e do custo dogás (m3), fornecido pela Companhia Estadualde Gás (CEG), relacionados à média deconsumo dos veículos e à média de quilôme-tros rodados por mês, fornecidas pelo GAP-RJ, mostra a superioridade, em economia, docombustível apresentado como solução.

6 - Implantação da Unidade de Processamento

de GNV

Para que a conversão dos veículos sejaeconomicamente viável para a Aeronáutica, é necessário que se instale na área desejada umaunidade de processamento de GNV.

A unidade processadora é um equipa-mento de precisão, formada da unidadecompressora, uma unidade armazenadora euma unidade de abastecimento, cujo com-bustível é um gás, o qual precisa de cuidadosespeciais e de muita segurança no seutratamento, o que exige equipamentos comvários sistemas de controle de pressão, fluideze, principalmente, controle de temperatura.Por isso, ela é uma unidade volumosa e cercadade vários meios de proteção e de alarmes.

A instalação começa com a escolha deuma Unidade da Aeronáutica que tenha áreadisponível e, de preferência, já possua umaunidade de abastecimento de combustívelconvencional. Primeiro, para o aproveitamentodo pessoal, já acostumado com as formasde abastecimento e de controle dos mesmos.Segundo, porque, normalmente, já possui áreadisponível o bastante para a instalação dosnovos equipamentos.

Nada impede que a unidade abastece-dora de GNV fique ao lado das unidades decombustível convencional, tanto que,comercialmente, os postos que possuem estetipo de abastecimento trabalham conco-mitantemente com os outros tipos decombustíveis, sem que infrinjam quaisquernormas de segurança, tanto as municipais e

estaduais, quanto as do Conselho Nacionaldo Petróleo.

O segundo passo é que a Unidade temque estar em um local da cidade que faciliteo abastecimento das viaturas. Um pontocomum, eqüidistante para a maioria, quefacilite o deslocamento das viaturas dessasUnidades para o local de abastecimento.

Depois, a Unidade deve ficar próxima auma rede de abastecimento da concessionáriaque faz a distribuição de gás para a cidade,com o fim de facilitar a ligação da unidadeabastecedora de GNV à rede de distribuição.

E, por fim, há que ser realizado umserviço de engenharia, para construir as basesde sustentação e de infra-estrutura dosequipamentos.

7 - Instalação do Kit de Conversão para GNV

nos Veículos

Os kit de conversão que serão instaladosnos diversos veículos vão depender de cadaviatura, sendo que seus equipamentos básicos,como unidade controladora, bico de injeçãoe reservatório são iguais em todos os tiposde veículos, facilitando, inclusive, a trans-ferência de uma unidade para outra, quandode sua descarga e reposição.

A grande vantagem do GNV é que a suaconversão não elimina o sistema de com-bustível original do veículo, convivendoambos normal e harmoniosamente juntos.Dessa maneira, se o gás terminar, a mudançade sistema é feita de dentro do carro, atravésde um simples comandamento no painel decontrole do GNV, que é fixado no paineloriginal do veículo, sem necessidade deestacionar ou abrir o compartimento domotor para tal.

8 - Custos de Implantação da Unidade de

Processamento e do Kit de Conversão de GNV

A unidade de processamento é umequipamento de precisão, robusto e com um

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alto controle de segurança, já que os riscos deexplosão são grandes, caso ocorra umvazamento ou qualquer sistema do equi-pamento venha a falhar.

Envolve empresas altamente especia-lizadas, tanto na fabricação como na instalaçãodos mesmos.

No Brasil, não temos uma empresaespecializada no setor, tanto que todo oequipamento existente no mercado éimportado da Europa (Itália), da América doNorte (Canadá e Estados Unidos) ou daAmérica do Sul (Argentina).

Existem grandes diferenças de preços entreeles, sendo os mais con-fiáveis os italianos, oscanadenses e os america-nos, e os de mais baixo custoos argentinos.

O preço das unidadesde processamento variaentre R$ 500.000,00 a R$600.000,00. Estes valoresdependerão de algunsrequisitos importantes:

a) da quantidade deveículos a serem abaste-cidos por dia;

b) da quantidade deveículos a serem abaste-cidos simultaneamente;

c) da pressão do gásfornecida pela concessionária; e

d) da variação do dólar na época daimplantação (equipamentos importados).

Estes requisitos definem o tamanho e acapacidade das unidades compressora earmazenadora, e o número de unidades deabastecimento.

Quanto ao kit de conversão, algumas daspeças já são produzidas no Brasil, reduzindoo custo de implantação, que só varia de carropara carro, pelo tamanho do reservatório deGNV.

O custo para a implantação do kit deconversão é R$ 1.695,00, por veículo agasolina ou a álcool e R$ 3.500,00 para osveículos a diesel.

Assim sendo, baseado nos custos des-critos, pode-se definir um custo inicial para aimplantação de todo o sistema (unidade deprocessamento e kit de conversão) de,aproximadamente, R$ 1.835.950,00 no Riode Janeiro e de R$ 725.710,00 em São Paulo(tabelas 3 e 4).

O custo inicial é aproximado porqueficará dependente da variação do dólar (US$)à época da implantação.

Tab. 4 – Custos de implantação do GNV na área de São Paulo.

Tab. 3 – Custos de implantação do GNV na área do Rio de Janeiro.

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9 - Tempo de Implantação da Unidade de

Processamento e do Kit de Conversão de GNV

O tempo de implantação da unidadeprocessadora é de oito meses, partindo dapublicação dos editais da concorrência, aostestes e à entrega final dos equipamentos,prontos para uso.

No cálculo deste tempo estão incluídosos gastos com:

a) a licitação, que pelo seu valor será dotipo concorrência, a qual será de no mínimo

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90 dias, pressupondo não haver qualquer tipode recurso judicial;

b) o serviço de engenharia de fundaçãodos equipamentos e instalação de toda ainfra-estrutura, que envolve as instalaçõeselétricas, hidráulicas e a tubulação de GNVaté a rede de gás da concessionária, semcontar com atrasos por fatores adversos;

c) a importação dos equipamentos eacessórios, sem contar com atrasos notransporte e nas liberações alfandegárias;

d) a montagem dos equipamentos eacessórios, sem contar com atrasos porfatores adversos; e

e) os diversos testes de segurança e depleno funcionamento de todos os equi-pamentos envolvidos.

O tempo da instalação do kit de conversãonos veículos (tirando o tempo da licitação que,também, será do tipo concorrência) é de trêsdias, o que poderá ser feito, concomitan-temente, com a instalação da unidade pro-cessadora em mais de um veículo por dia,sendo o tempo de instalação da unidadeprocessadora o suficiente para completar asinstalações em todas as viaturas, até mesmo nacidade de maior número de veículos, o Rio deJaneiro, hoje com 513 viaturas.

10 - Ações Recomendadas

Para que o uso do GNV tenha sucesso, emsua fase inicial de operação faz-se necessárioque algumas ações sejam providenciadas,paralelamente à implantação dos sistemas:

a) dar treinamento de uso das unidadesde processamento e de abastecimento, paraos militares e civis que irão operar osequipamentos;

b) dar treinamento de re visão, depequenas manutenções preventivas e cor-retivas nas unidades de processamento e deabastecimento, ao pessoal da manutenção;

c) dar treinamento de manutenção

preventiva e corretiva do kit de conversãodos veículos, para os mecânicos;

d) fazer contrato para as manutençõespreventiva e corretiva dos equipamentos queconstituem as unidades processadora eabastecedora;

e) utilizar combustível convencional, pelomenos quatro vezes no mês, para renovaçãodeste combustível no tanque do veículo; e

f) verificar mensalmente o filtro de ar,pois o GNV necessita de ar limpo.

Como nenhuma montadora brasileiraproduziu, em série, veículos com os kit deconversão de GNV, a instalação deverá serfeita em empresas particulares. Entretanto,para se garantir o sucesso, é necessário queestas empresas sejam recomendadas ecredenciadas pelas fábricas, para que não seperca a garantia dos veículos novos.

11 - O Amanhã com o GNV

Em pouco tempo, isto é, já nos primeirosmeses, será percebida uma melhora nascondições dos motores dos veículos, bemcomo o aumento da vida útil da frota e umaeconomia com os óleos lubrificantes, devidoao aumento da periodicidade das trocas, poisos elementos que mais degradam o óleo e omotor não existirão no GNV (detergentes eaditivos dos combustíveis convencionais).

Com base na tabela 5, pode-se fazer umaprojeção do que será economizado em ummês, um ano, cinco anos e dez anos.

Numa primeira avaliação, verif ica-se quea economia de um mês já é suficiente paraque se adquirira um veículo novo e no prazode um ano, 21 veículos poderão ser com-prados, somente com estas economias.

A expectativa é a de que o investimentoseja recuperado em quatro anos e meio. Aexpectativa para cinco e dez anos é maisexpressiva, tendo em vista que é um com-bustível novo e não existem parâmetros depreços para a venda desse produto para o

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56


serviço público. Um bom acordo com as con-cessionárias do local, as quais, em sua maioria,são privatizadas, produzirá economias maio-res e mais benéficas para a Aeronáutica.

Um fator relevante e deveras importanteé que, havendo uma situação adversa, acidentalou provocada por contingências de mercado,que venha a provocar um corte na alimentaçãode GNV (por exemplo, danos na rede de gásou uma greve dos funcionários da con-cessionária), o abastecimento de GNV serábastante prejudicado, mas não imobilizará

Tab. 5 – Prospectiva da economia de gastos entre gasolina/diesel X GNV (RJ).

49-56

a frota, já que os veí-culos continuarão fun-cionando, normalmen-te, com o seu combus-tível original, sem haverdescontinuidade dosserviços prestados.

O mesmo aconte-cerá quando o veículotiver que fazer umaviagem para uma lo-calidade que não pos-sua abastecimento de

GNV. A viagem será feita com o combustívelconvencional, e não será por falta de gás quea viatura ficará impossibilitada de cumprir amissão.

Com essa implantação, tem-se a certezaque os problemas de excessos de gastos comcombustíveis automotivos será eliminado,principalmente nas cidades do Rio de Janeiroe de São Paulo, locais abastecidos por redede gás natural, podendo-se, com isto, dar umaoutra aplicação aos créditos economizados,conforme as prioridades do Comando daAeronáutica e da DIRENG.

1. AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO.Legislação - Portarias. [on line]. Disponível:www.anp.gov.br/port-98.html. [Capturado em16 ago 1999].

2. ASPRO GNC. Buenos Aires [1999].

3. CARRIS. Biodiesel e gás natural . [on line].Disponível: www.carris.pt/ambiente.html.[Capturado: 16 ago 1999].

4. COMPANHIA ESTADUAL DE GÁS/RIOGÁS.Rio de Janeiro. [on line]. Disponível:www.ceg.com.br. [Capturado em 16 ago 1999].

5. ESTADOS UNIDOS. US. Department Energy.Alternative fuels data center - alternative fuel

vehicles. [on line]. Disponível: www.afcd.nrel.gov/afvehicles.html. [Capturado: 12 ago 1999].

6. GASMOTORS - Sistema de gás natural paraveículos. Gás Natural Veicular . [on line].Disponível:www.gasmotors.com.br. [Cap-turado: 16 ago 1999].

7. KARPIC GNC Injection. [on line]. Disponível:www.dhnet.com.br/karpicgnc. [Capturado: 16ago 1999].

8. NUOVO PIGNONE. Modular station for NGV.Folrence, 1994.

9. PETROBRÁS. CONPET - Programa nacionalda Racionalização do Uso dos Derivados doPetróleo e do Gás Natural. Gás natural -informações técnicas . [on line]. Disponível:www.petrobras.com.br/contep/gntiftec.html.[Capturado: 16 ago 1999].

REFERÊNCIAS

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1 - Introdução

investimento que a Força Aérea realiza na formação de militares de alto nível é enorme, praticamente

impossível quantificar, pois envolve tempo edinheiro. Como entender, então, todo esseesforço caindo por terra diante de uma lesãofísica recuperável à qual não tenha sido dadaa devida atenção?

Talvez sem tantas elucubrações, masapoiando-se nesta linha de raciocínio, seguiramaqueles que, durante a Primeira GuerraMundial, decidiram investir na recuperaçãodos soldados feridos para sua reutilização nocampo de batalha. Desta forma, originou-seo conceito de reabilitação conhecido hoje emdia.

Reabilitação integrada

na Aeronáutica:criação de um centro

especializado

57-61

O

Cap. QFO Solange Canavarro Ferreira

58


O conceito de reabilitação evoluiubastante. Atualmente, há até quem se recuse autilizar este ter mo, pois nem sempre arecuperação física reabilita, ou seja, habilitanovamente a pessoa a fazer o mesmo quefazia antes, entretanto, em tempos de guerra,era exatamente o que se buscava.

Hoje, o que se conhece de reabilitaçãopassa obrigatoriamente pelo conceito dainterdisciplinaridade, da interação entre váriasespecialidades. Não sendo possível recuperaras funções do indivíduo exatamente da formaque eram antes da lesão ou patologia que oacometeu, entram em ação profissionais deextrema importância para a sua reorientaçãoprofissional, como os terapeutas ocupacionais,psicólogos e assistentes sociais.

A equipe interdisciplinar é composta pordiversas especialidades, a saber: fisiotera-peutas, médicos, fonoaudiólogos, psicólogos,terapeutas ocupacionais e assistentes sociais.

A exemplo das nações do PrimeiroMundo, que possuem numerosos centrosvoltados para a reabilitação à disposição desuas forças militares, a criação de um Centrode Reabilitação na FAB pode ser estratégicaem tempos de guerra e econômica emtempos de paz.

2 - Histórico

2.1 Primórdios da Reabilitação

Desde a pré-história, as pessoas utilizam-se de meios físicos para tratar suas lesões; osagentes físicos de tratamento incluem água,calor, eletricidade, luz e exercícios. Manuscritosde Hipócrates (400 A .C.), o pai da medicina,já exaltavam o valor da utilização desses meiospara a recuperação da saúde.

2.2 I Guerra Mundial - Panorama

Pouco antes da Primeira Guerra Mundial,a medicina seguia padrões conceituais muitorígidos; aqueles médicos que utilizassemmeios físicos como água, exercícios ou calorpara tratar seus pacientes eram considerados

charlatões. Os cirurgiões ortopédicos foramos primeiros a considerar a necessidade deintervenções terapêuticas alternativas para amelhor evolução de fraturas, artroses eluxações.

O Departamento Médico do Exércitodos Estados Unidos, então, ordenou aconstrução de hospitais que fossem devotadosaos cuidados médicos dos soldados feridos,para que pudessem retornar ao campo debatalha. Estes hospitais deveriam, também,assistir aqueles soldados fora de condiçõesde retorno à atividade militar, a fim dereadaptá-los e reinstalá-los no mercado detrabalho, de forma que conseguissemsobreviver independentemente.

2.3 II Guerra Mundial - Panorama

Em 1921, a Associação Médica dosEstados Unidos reconheceu o valor dareabilitação para os veteranos da PrimeiraGuerra Mundial, de forma que, ao se prepararpara entrar na Segunda Grande Guerra, oExército lançou um plano para o recon-dicionamento dos soldados feridos. Este seapoiava em uma visão holística, que preco-nizava o tratamento integral do homem,considerando não somente os aspectosfísicos, mas os psicológicos e sociais, apossibilidade de reintegração à Força e a reo-rientação vocacional. Esta nova abordagemopunha-se à visão localizacionista, vigente naépoca, a qual se preocupava apenas com alesão, sem levar em conta as necessidadesgerais do indivíduo.

2.4 Reabilitação no Pós-Guerra

No pós Guerra, com o advento de novasdrogas antibióticas, a mortalidade dosveteranos diminuiu consideravelmente,contudo, o aumento do número de deficientesfísicos superou todas as expectativas, o quefez crescer, sobremaneira, a demanda porprofissionais de reabilitação em vários locaisdo mundo, inclusive no Brasil.

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A história da reabilitação está intimamenteligada à história das guerras. Pode-se até dizerque há uma afinidade natural entre as duasciências: a da reabilitação e a militar, já que,em determinado momento da História, aprimeira necessitou da segunda para nascer ea segunda sempre necessitará da primeira paraapoiá-la.

Os dados históricos servem como basepara a análise da situação atual da reabilitaçãona FAB e para as conjecturas acerca de quaisdevem ser os próximos passos no sentido deaprimorá-la.

3 - Situação Atual da Reabilitação na FAB

3.1 Dispersão dos Especialistas

A FAB conta com vários profissionais dereabilitação dispersos ao longo de suas OM.Nos quadros da Aeronáutica existemfisioterapeutas, assistentes sociais, fonoau-diólogos, psicólogos, enfermeiros e terapeutasocupacionais. Estes profissionais se encontram"espalhados" por unidades militares voltadaspara os mais variados fins: instrução, seleçãode pessoal, administração e saúde.

De maneira geral, os profissionais dereabilitação pertencentes aos quadros da FABencontram-se isolados, sua atuação élocalizacionista e limitada em virtude da faltade contato com outros especialistas e mesmocom outros profissionais da mesma espe-cialidade.

3.2 Reabilitação nos Grandes Hospitais

Por outro lado, as vítimas de grandeslesões dirigem-se para os grandes hospitais,onde recebem os cuidados necessários àmanutenção da sua vida.

Durante o tempo em que permaneceminternados, estes pacientes têm possibilidadede receber atendimento fisioterapêutico e,quando indicado, fonoaudiológico e tera-pêutico ocupacional.

Entretanto, para o doente grave, a metaterapêutica é a alta precoce, a fim de evitar

complicações que possam colocar em riscosua recuperação ou sua vida, como, porexemplo, as infecções hospitalares.

No momento da alta, surge o grandeimpasse: a família fica dividida entre a alegriade ter seu parente de volta em casa e a impos-sibilidade de atender às suas necessidades;impossibilidade esta decorrente de diversosfatores, tais como dificuldades de transporte,medo de lidar com doentes, entraves finan-ceiros, despreparo dos familiares, falta de umapessoa para ficar com o doente etc.

Quando a família do paciente temcondições de transportá-lo, este podecontinuar sua reabilitação no ambulatório dohospital; todavia, apesar dos esforços dosespecialistas, nem sempre se atinge umresultado satisfatório, graças a alguns fatorescomo, por exemplo, falta de pessoal, materialou espaço físico para atendimento, atrasos oufaltas dos pacientes devido a problemas detransporte, dificuldades em concatenar oshorários das diversas terapias, ausência deinteração entre os profissionais e falta denivelamento entre os especialistas.

Estes óbices, embora não impossibilitem,prejudicam sobremaneira a recuperação dospacientes, reduzindo-lhes as chances de voltara ter uma vida normal.

Em outros casos, após a alta é freqüente opaciente não ter quem o leve ao hospital parasua reabilitação e, dessa forma, muitas pessoasperdem a chance de andar, falar ou de interagirnovamente com o mundo à sua volta.

Muitas vezes o paciente é de outro Estadoe, ao voltar para a sua cidade de origem, nemsempre pode contar com profissionaisespecializados e experientes para levar adianteseu tratamento.

3.3 Potencial da Reabilitação na FAB

Reabilitação é sempre resultado da inte-ração entre diversas especialidades. A visãoholística requer interdisciplinaridade.

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Diante do exposto, é fácil deduzir queum trabalho completo de reabilitação física,psíquica e social ainda não é feito naAeronáutica e o leitor que se ativer aos dadoshistóricos verá que a abordagem locali-zacionista remonta à época da I GuerraMundial.

Apesar das dificuldades, o potencial éenorme. A Aeronáutica conta nos seusquadros com diversos profissionais expe-rientes, que facilmente poderiam se encarregardo treinamento da equipe de reabilitação deum Centro voltado para esse fim. Ademais,conta também com espaço adequado à suaconstrução e com profissionais de apoio paraa operacionalização desse projeto. Das ForçasArmadas Brasileiras, a FAB é a que tem maiorpotencial humano para realizar este empre-endimento.

A concentração de recursos humanos emateriais num centro de reabilitação podesignificar, além de um incomensurávelaumento na qualidade do atendimento,diminuição de custos a médio prazo para todaa Força. As numerosas vantagens da im-plantação desse centro na FAB serão listadasa seguir.

4 - Implantação do Centro de Reabilitação e

suas Vantagens

4.1 Implantação

Primeiramente, é preciso entender o quevem a ser centro de reabilitação. Trata-se deum lugar onde há atendimento especializadoàqueles que sofrem de incapacidade física oumental severa. Em um centro de reabilitação,o trabalho é integrado, ou seja, há possibi-lidade de troca de opiniões entre osespecialistas, através de reuniões periódicas deestudo de caso. Desta forma, extrai-se opotencial máximo do paciente e do profis-sional de reabilitação.

Sua implantação requer que o centro selocalize próximo a um grande hospital, para

que haja facilidade em proceder pareceresmédicos e exames urgentes.

Deverá conter uma unidade de internaçãoprópria, a qual se destinará à permanência dospacientes de outros estados. Será estabelecidauma meta terapêutico-funcional para cadapaciente, que permanecerá internado até queela seja cumprida. Não deverão ser admitidospacientes portadores de doenças crônicas oudegenerativas. Apesar de dispendiosa, estamedida permitirá o reaproveitamento demuitos militares que hoje são simplesmentereformados. Em médio prazo, esta reuti-lização de recursos humanos consistirá emconsiderável economia para a Força Aérea.

Os pacientes residentes no Estadodeverão contar com um sistema de transporteadaptado que os levará de manhã ao centrode reabilitação e os retornará a casa no fimda tarde. Esta medida permitirá o acesso detodos ao processo de reabilitação, possibi-litando o reaproveitamento de muitosmilitares.

Deverá haver uma oficina ortopédicaatuando em consonância com as demandas docentro de reabilitação. A existência dessa oficinarepresenta uma medida que proporcionarárapidez e economia ao processo de reabilita-ção. A confecção das órteses e próteses, peloComando da Aeronáutica, evitará longos edispendiosos processos de licitação.

A rapidez na confecção das próteses eórteses gera dupla economia para a Força;primeiro porque dinamiza o processo dereabilitação, permitindo que o militar volterapidamente às suas atividades laborativas, esegundo porque as próteses e órteses serãoconsideravelmente menos onerosas, comqualidade igual ou superior às vendidas nomercado.

A implantação deste projeto representapasso importante no sentido de garantir aotimização dos recursos humanos da FAB,possibilitando, ainda, considerável economia.

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4.2 Vantagens

As vantagens que o centro de reabilitaçãoproporciona são muitas.

4.2.1 Atendimento Integrado

O acesso do paciente aos diversosespecialistas garante o caráter holístico daabordagem. Como ser integral, o indivíduose beneficia dessa visão, que garantirá umasignificativa melhora na qualidade doatendimento.

4.2.2 Intercâmbio e Nivelamento de

Profissionais de Reabilitação

A reunião das diversas especialidades nummesmo espaço físico possibilita atividadescomo, por exemplo, reuniões semanais paraestudo de casos e cursos de nivelamento eatualização. Concentrar os profissionais, alémde melhorar sua qualidade, permite otimizarrecursos humanos.

4.2.3 Intercâmbio dos Pacientes

Reunidos diariamente, os pacientespassam a trocar experiências, contatos e ajudas.Podem também participar de palestras,reuniões sociais e atividades que visem suaintegração à sociedade.

4.2.4 Diversificação da Abordagem

Terapias alternativas, como hidroterapia ebiofeedback, além de treinamento desportivoadaptado, podem ser realizados. Ademais,pode ser instituída a reabilitação neuro-pediátrica, que não existe na FAB, livrando aDIRSA do gasto com clínicas conveniadas.

As vantagens deste projeto são numerosas,sua necessidade é evidente e o benefício para aForça Aérea incomensurável, pois estará inves-tindo naquilo que tem de melhor: seu pessoal.

5 - Conclusão

O militar da FAB, mesmo em tempos depaz, está exposto a situações que poderão

levá-lo à necessidade de utilizar os serviçosde um centro de reabilitação, seja por exerceruma atividade de risco, seja em virtude doestresse diário, causador de tantas doençasincapacitantes.

Neste trabalho, apresentamos os aspectoshistóricos que uniram a reabilitação aomilitarismo durante as duas Grandes Guerras.

Embora haja dispersão de especialistas,impedindo a abordagem integral do Homem,há potencial na FAB para a implantação deum centro de reabilitação.

A possibilidade da incapacitação físicapara um indivíduo pode ser comparada a cairem território inimigo. Ao utilizar esta licençapoética, cabe ressaltar que o papel da equipede reabilitação não se resume ao resgate dopaciente, ainda que este exerça efeito moralimportante sobre a tropa, mas tambémdisponibiliza homens para retorno precoceàs suas funções.

REFERÊNCIAS

1. DAVIES, Patrícia M. Passos a Seguir. Trad.Nelson Gomes de Oliveira. São Paulo:Manole, 1996. 475 p

2. GUTTMAN, A. Zauner. Estudio Sobre Centrosde Reabilitación y Curhoteles. Barcelona,1975. 143 p.

3. KOTTKE, Frederic, J. et LEHMANN, Justus, F.Tratado de Medicina de Reabilitação deKrusen. Trad. Lília B. Ribeiro. São Paulo:Manole, 1994. 1060 p.

4. LYONS, Albert, S. et PETRUCELLI, R. Joseph.Medicina-Uma História Ilustrada. Trad.Monica Cilento. Rio de Janeiro: GuanabaraKoogan, 1987. 604p.

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A POLUIÇÃO AMBIENTAL E O

INTENSO CONSUMO DOS

RECURSOS NATURAIS -

POSSÍVEIS CAUSAS DE CONFLITOS

INTERNACIONAIS

Diz a lenda que, há muito tempo atrás, existia uma civilização avançada,com um desenvolvimento científico e tecnológico tão grande que lhe permitia,inclusive, manipular as forças da natureza.

As demais civilizações contemporâneas foram subjugadas, pois eram bemmais atrasadas.

Mas os governantes daquela nação, ávidos em obter cada vez mais poder,abusaram na utilização dessas forças e passaram a agredir a natureza.

A reação foi imediata - o continente, com sua nação, com seu povo, comseus políticos e com seus governantes, foi tragado para sempre pelas águas doOceano Atlântico... (“Lenda da Atlântida”)

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Cel.-Av. R/R Vicente Cavaliere

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eja lenda ou seja história real, o que aconteceu com a Atlântida pode servir como ensinamento e como sinal de

alerta para nós, habitantes do planeta,principalmente para aqueles que têm algumaresponsabilidade na condução dos destinosdas nações.

Todos nós dependemos de uma biosferapara conservarmos nossas vidas. Apesar disso,cada país luta por sua sobrevivência e porsua prosperidade como se fosse o único nomundo, quase sem levar em consideração oimpacto que causa sobre os demais. Algunspaíses consomem os recursos da Terra a umtal ritmo que, provavelmente, pouco sobrarápara as gerações futuras.

Hoje, a dimensão de nossa inter-

venção na natureza é cada vez maior, e

os efeitos de nossas decisões ultrapassam

fronteiras nacionais, podendo gerar

conflitos entre nações.

Há, também, tendências ambientais

que ameaçam modificar radicalmente o

planeta e ameaçam a vida de muitas

espécies, incluindo a espécie humana.

Normalmente, os efeitos de uma agressãoao ambiente não se disseminam somente aointerior de uma nação, mas também a váriasnações. Os ecossistemas não respeitamfronteiras nacionais. A poluição das águas vaitomando rios, lagos e mares que banham maisde um país. Através da atmosfera, a poluiçãodo ar se espalha até bem longe. Os efeitos deacidentes mais sérios - principalmente emreatores nucleares ou em fábricas e depósitosque contêm materiais tóxicos - podemespalhar-se por toda uma região.

Raramente a pressão ambiental é a únicacausa dos principais conflitos entre as nações.No entanto, ela poderá ser um elementoimportante e, em certos casos, catalisador noconjunto de causas ligadas a qualquer conflito.

Portanto, deve-se aprimorar e ampliar,sem demora, a capacidade de identificar, de

avaliar e de divulgar os riscos de danosirreversíveis aos sistemas naturais e as ameaçasà sobrevivência, à segurança e ao bem-estarda comunidade mundial.

Se medidas concretas de cooperaçãointernacional não forem tomadas no presente,em uma visão prospectiva, poderemospresenciar uma terrível ironia: um simplesconflito, motivado pela utilização de recursosnaturais ou pela poluição ambiental, evoluirpara um conflito ainda maior, e que causariaa maior de todas as agressões à natureza -um conflito nuclear.

E, aí, não seria apenas um continente aser tragado pelas águas do Atlântico. O planetaTerra seria “tragado” pela imensidão sideral,pulverizado que foi por suas bombasnucleares.

Espera-se, apenas, que algum ser humano,antes de sucumbir ao holocausto nuclear,escreva e envie para o espaço a ... “Lenda da

Terra”!

O primeiro conflito, do qual se temnotícia, em função de utilização de recursosnaturais e de poluição do meio ambiente,está descrito na fábula “O Lobo e oCordeiro”. Segundo esta, um lobo estábebendo água rio acima, e um cordeirotambém está bebendo água rio abaixo.O lobo, então, pergunta ao cordeiro:“- Cordeiro, por que é que você está sujandoa água que eu bebo?” O restante da fábulatodos conhecem.

Será que este tipo de procedimentotambém acontece entre nações? Por exemplo,as nações do primeiro mundo, maisdesenvolvidas, mais fortes econômica emilitarmente, e que mais poluem a atmosferacom os gases CO2, podendo ocasionar o“efeito-estufa”, como veremos adiante,questionam - e culpam - as nações em de-senvolvimento por causa das queimadas emsuas florestas . Esse modo de proceder,idêntico ao da fábula, contém a poten-

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cialidade de ser, no futuro, o catalisador ou odesencadeador de um conflito entre nações.

No passado, as nações freqüentementelutaram para ter ou manter o controle dematérias-primas, por suprimento de energia,por territórios, por bacias fluviais, porpassagens marítimas e por outros recursosambientais básicos. A busca de matérias-primas foi, em grande parte, responsável pelacompetição entre as potências colonizadoras.

No futuro, esses conflitos tenderão aaumentar, à medida que os recursos escasseiame aumenta a competição por eles, e na medidaem que aumentam as agressões ao ambiente.

“Apesar das profundas mudanças que severificam no contexto internacional, o poder

militar ainda continua como fator de

dissuasão necessário para a resolução de

disputas.

Atualmente, apontam-se novas ameaças,tais como o fundamentalismo islâmico, osgovernos radicais, o narcotráfico e a questão

ambiental . Da mesma forma, continuapresente a possibilidade de intervençãoarmada, desta feita, sob a alegação de razõeshumanitárias, ameaças à paz e à segurança(Panamá, Iraque, Somália), desde que osinteresses dos Estados Unidos e de outraspotências (Inglaterra, França, Alemanha, etc.)estejam em perigo. Aumentam de im-

portância as questões relacionadas com

a preservação do meio ambiente, asmigrações, a manutenção da democracia eos direitos humanos, que deverão afetar, deuma forma ou de outra, o tratamento a serdispensado ao tema da Segurança, tanto naesfera bilateral como multilateral.” 1

Podemos citar, como primeiro fator deconflito, a utilização da água.

No passado, já houve disputas por águasfluviais na América do Norte (o rio Grande),

na América do Sul (os rios da Prata e Paraná),no sul e no sudeste da Ásia (rios Mekong eGanges), na África (o Nilo) e no Oriente-Médio (Jordão, Litani, Orontes e Eufrates).Hoje, já existem países que sofrem de umagrave escassez de água. No futuro, haveráuma competição, cada vez maior, por águapara irrigação, para indústrias e para usodoméstico.

Será que, futuramente, a bacia amazônica- maior reserva de água doce do planeta (14a 20% do total) - será considerada comouma reserva estratégica para a humanidade?O que acontecerá se algum país membro doConselho de Segurança da ONU resolverdesencadear uma intervenção na Amazônia,alegando a preservação do meio ambiente edas reservas de água doce?

“Na hipótese de propostas de intervençãoou de inter-nacionalização da Amazônia, oBrasil teria poder para impedir (vetar) umadecisão da ONU nesse sentido? Naatmosfera retórica das Nações Unidas, todosos países soberanos do mundo são iguais, mastodos sabem que os Estados Unidos têm opoder de veto que o Brasil não tem.” 2

Fora dos limites territoriais dos paísessoberanos, somente uns fracos tratadoslimitam o aproveitamento dos recursos dosoceanos para a pesca, para o desenvolvimentomineral ou de energia, para a navegação epara o depósito de lixo. A captura de peixessegue crescendo, acercando-se ao limitemáximo do sustentável. Este limite já foiexcedido em algumas zonas pesqueiras,gerando o colapso das capturas.

Em 1974, a Islândia, que depende muitode sua indústria pesqueira, viu-se envolvidanuma “guerra do bacalhau” com o ReinoUnido. Nós já tivemos a nossa “guerra dalagosta” com a França.

1 - Pimentel, J. A. “Nuevas Propuestas de Seguridad en Latino America”. Instituto de Investigaciones de Relaciones Internacionales.Chile, 1994.

2 - Mendonça, Ana Maria, Jornal “Correio Braziliense”, 17/05/1991.

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Atualmente, existe um grande problemaentre Canadá e Espanha, por causa da zonapesqueira situada próxima ao Canadá, em quea pesca está sendo feita em quantidades bemacima da capacidade de regeneração doscardumes.

Uma nova disputa está nascendo, enovamente com a Espanha, pois esta se achacom o “direito adquirido” de pescar 40% daprodução anual de atum nas costas brasileiras.

Os conflitos do Oriente-Médio contêm,inevitavelmente, as sementes da intervençãode uma grande potência e de uma con-flagração mundial, em parte devido aointeresse internacional pelo petróleo. A Guerrado Golfo foi uma pequena amostra.

Tratando-se de reservas mundiais depetróleo conhecidas, o Iraque possui 6,2%, oKuwait 13,0% e a Arábia Saudita 24,2%.Deixar que o Iraque mantivesse a ocupaçãodo Kuwait seria o mesmo que entregá-lo, acurto prazo, um total de 43,4% dessasreservas. Caso o Iraque estabelecesse novasregras para o petróleo no mercado in-ternacional, a grande conseqüência seria odesemprego e a recessão nos países doprimeiro mundo.

Portanto, “... a simples ocupação doKuwait não seria razão suficiente para osaliados colocarem em risco vidas de seuscompatriotas. Contudo, quando essa ameaçacolocava em risco a estabilidade econômica,toda ação, por mais violenta que fosse, estariajustificada.” 3

As chuvas ácidas, associadas prin-cipalmente à poluição industrial e auto-motriz, estão afetando seriamente a Europae a América do Norte, com conseqüênciasgraves sobre os bosques, os climas locais, abiologia aquática, a erosão dos solos, asedimentação e as inundações.

As indústrias do nordeste dos EstadosUnidos, principalmente as automobilísticas, e

as usinas termoelétricas emitem gases para aatmosfera, os quais provocam chuvas ácidas,tanto em seu próprio território como novizinho Canadá, e estão gerando protestospor parte deste e uma intensa disputadiplomática.

Um outro fator de conflito é o destino aser dado aos resíduos tóxicos e radioativos.

Nos países industrializados, em geral,foram instituídas normas e padronizações decontaminação mais exigentes e controles maisseveros e eficientes. Isto levou a que asindústrias multinacionais transfiram astecnologias mais poluentes para os países daAmérica Latina e do Caribe, assim como aoutros do terceiro mundo. A EMBRAER,por exemplo, produz grandes peças em fibrade carbono para os jatos comerciais de grandeporte. E essa fibra é cancerígena.

Um fato mais recente é a exportação dedespejos industriais tóxicos de paísesdesenvolvidos para os países em de-senvolvimento, normalmente de formaenganosa ou clandestina.

O que mais chama a atenção da mídia,nos dias de hoje, é o “efeito-estufa”.

A teoria do “efeito-estufa” teve origemcom o “prêmio Nobel” Svante Arrhenius. Eleargumentou que, se aumentarmos a quan-tidade de gases que retêm o calor, como oCO2, na atmosfera, então a temperatura geralda Terra aumentará 6 graus Celsius naspróximas décadas, pela retenção dos raiosinfravermelhos provenientes do sol, como sefosse uma estufa. As conseqüências maisgraves do aquecimento climático se traduzirão,muito provavelmente, em uma ascensão ge-ral do nível do mar, com a conseqüenteinundação de muitas zonas costeiras,incluindo cidades importantes, e desapare-cimento de milhares de ilhas.

Em função disso, em 1994, alguns paísesjá protestaram, formalmente, na ONU - a

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3 - Citação de congressista americano, no Washington Post, por ocasião da Guerra do Golfo.

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Holanda, com relação às queimadas naAmazônia, e o pequeníssimo arquipélago deTuvalu, com relação às queimadas naAustrália.

Em 2001, os jornais noticiaram: “Oefeito-estufa está criando os primeirosrefugiados ambientais da história. Os 11 milhabitantes de Tuvalu se preparam paraabandonar sua terra natal e escapar da ameaçarepresentada pelo avanço do mar. Ao longodo século XX, o nível das águas elevou-se de20 a 30 centímetros. Para os próximos cemanos, a previsão é de uma elevação de ummetro, fazendo o país desaparecer totalmente.Os tuvaluanos tiveram abrigo negado naAustrália e Nova Zelândia. Esta semana,anunciaram que estão em busca de um paísque os acolha o mais brevemente possível,porque já enfrentam problemas decorrentesda inundação das terras mais baixas.” 4

As nações do primeiro mundo, comomencionamos no início, são as que maispoluem a atmosfera, com os gases CO2

emitidos (80% do total) por sua imensa frotade veículos e por suas indústrias. Anualmente,são despejadas na atmosfera sete bilhões detoneladas deste gás.

“Em 1997, no Japão, foi assinado oPr otocolo de Kioto, mas os países doprimeiro mundo se recusaram a assiná-lo. Deacordo com este protocolo, os paísesdesenvolvidos precisam, até 2012, reduzir em5% as emissões de gases. Porém, emnovembro de 2000, três anos após, asemissões não só não diminuíram comoaumentaram em 10%.” 5

“Em novembro de 2000, representantesde várias nações, inclusive do Brasil,participaram de mais uma rodada denegociações, na “VI Convenção-Quadro das

Nações Unidas sobre Mudanças Climáticas”.Nesta, foi discutido o futuro do planeta e,principalmente, o novo desenho daseconomias globalizadas. Está em jogo ummercado que envolve cifras na casa dostrilhões de dólares, na forma do “Mecanismode Desenvolvimento Limpo” e outrosinstrumentos ditos de flexibilização, que sãoa “Implementação Conjunta” e os “Certi-ficados de Redução de Emissões”. Deve serressaltado que a redução de emissõesrepresenta, em muitos casos, uma drásticamudança da matriz energética. Países que têmsua economia movida a combustíveis fósseis(petróleo e carvão) terão de despenderenormes quantias se decidirem pela reduçãopura e simples de suas emissões. As quantiasenvolvidas são astronômicas: evitar que atemperatura do planeta suba um grau até2050 exigirá gastos da ordem de 1,3% doPIB mundial, algo em torno de US$ 4trilhões.” 6 E, mais uma vez, a Convençãoencerrou seus trabalhos sem que os países doprimeiro mundo assinassem qualquer tipo deacordo.

Assim sendo, estas nações do primeiromundo, diretamente ou por meio deOrganizações Não-Governamentais (ONG)fortemente subsidiadas, ou por meio dos“lobbies” das indústrias automobilísticas,procuram difundir mundialmente a idéia deque as nações em desenvolvimento são asúnicas culpadas por este fenômeno, por causadas queimadas em suas florestas.

Os clorofluorcarbonos (CFC) e outrosgases ativos reagem muito agressivamente,destruindo as moléculas de ozônio que seacumulam na estratosfera e que atuam comouma tela protetora que absorve grande partedas radiações ultravioletas provenientes do sol.

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4 - Jornal “O GLOBO”, novembro de 2001.

5 - Cardoso, Paulo Henrique. Diretor do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável. Jornal “OGLOBO”, novembro de 2000.

6 - Jornal “O GLOBO”, novembro de 2000.

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Os países desenvolvidos produzem 95%destes gases, e 84% é consumido por elesmesmos, sendo que 91% dos gasesproduzidos em um ano escapam para aatmosfera no decorrer do mesmo ano defabricação. Porém, os efeitos da redução dacamada de ozônio sobre a saúde humana e avida marinha são globais.

Mas, outra vez, a mídia internacional e asONG apontam as queimadas como sendoas únicas culpadas pela destruição da camadade ozônio.

O risco da guerra nuclear continua sendoa ameaça mais importante à sobrevivência daespécie humana. Se bem que se haja tomadomedidas para o desarmamento nuclear, acapacidade de destruição em massa, por partedas grandes potências, continua intacta. Apotencialidade nuclear do mundo alcança, naatualidade, entre 15.000 e 20.000 megatons(equivalente a 1,4 milhões de bombas iguais àde Hiroshima).

Em novembro de 2001, foram iniciadasconversações entre Estados Unidos e Rússia,objetivando a redução do número de ogivasnucleares, mas, até hoje, ainda não chegarama nenhum entendimento.

Uma guerra nuclear, mesmo limitada,ocasionaria danos imprevisíveis a todo oplaneta. Este risco de guerra limitada aumentaà medida que materiais nucleares, necessáriospara a confecção destes artefatos, estão sendovendidos, clandestinamente, por paísesintegrantes da antiga URSS a vários países cominstabilidade política ou com fanatismoreligioso. Os dirigentes da organizaçãoterrorista “Al-Qaeda” afirmam que possuemartefatos nucleares e fazem ameaças deempregá-los.

Muitas disputas e conflitos podem serevitados ou resolvidos mais prontamentese os princípios, direitos e responsabilidadesse basearem em estruturas legais nacionaise internacionais e forem absolutamente

respeitados e implementados por muitospaíses.

Já existem vários acordos internacionaisem relação ao meio ambiente. Esses acor-dos têm, como objetivo final, a obtençãode um desenvolvimento sustentável detodos os países, em um clima de harmoniaentre eles.

As nações devem concentrar-se em seufuturo comum.

Devem enfrentar o desafio comum detrabalhar pelo desenvolvimento sustentável eagir em harmonia, para por fim às fontesambientais de conflito, cada vez maisnumerosas.

Desse modo, no futuro, não apenas uma,mas inúmeras pessoas poderão contar, não a“lenda”, mas a “História do Desenvolvi-

mento Harmônico e Sustentável do

Planeta Terra”.

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Missil Balístico Trident

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Apreciação Estratégica

SOBRE O TRABALHO DE ESTRATÉGIA MILITAR:

A atividade de elaboração de um trabalho de Estratégia Militar fazparte do currículo do Curso Básico de Admissão da ECEMAR.

O objetivo da subunidade é levar o aluno a distinguir elementosque influenciam e interferem na escolha e aplicação da estratégiamilitar adequada, em diversos conflitos armados que deixaram suasmarcas na história das nações.

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CONFLITO NO ATLÂNTICO SUL - A Participação

Argentina

Maj.-Inf. Amilcar Andrade Bastos

1 - Súmula Histórica

confronto armado deflagrado com a tomada de Porto Stanley e da Geórgia do Sul pelos argentinos, em

2 e 3 de abril de 1982 respectivamente, nãomarca o início da disputa pela soberania doarquipélago das Malvinas. Tal pleito temorigem nos últimos anos do século XV,quando, pela primeir a vez, se buscouestabelecer a posse das recém-descobertasterras americanas, e ainda se arrasta ao sabordos acontecimentos.

Embora a nacionalidade do descobridordo arquipélago seja alvo de contradição entreos historiadores, é certo que os franceses,apesar de não integrarem o rol dos possíveisdescobridores, são responsáveis pelo inícioda colonização, em 1696, das ilhas quepassaram a ser chamadas de Malouines – deonde se originou o nome atual de Malvinas,em virtude de situar-se na cidade francesa deSaint Maló a Companhia de Pesca do Mardo Sul, responsável pelo envio de váriosbarcos ao arquipélago. São também osfranceses, na figura do oficial navegador LouisAntoine de Bougainville – mais tarde senadorde Napoleão, que fundam, em 1764, oprimeiro povoado das Ilhas Malvinas: PortoSão Luís.

Na segunda metade do século XVIII,manifestam-se os sintomas da RevoluçãoIndustrial na Inglaterra e na França, as duasmaiores potências industriais e comerciais daépoca, que se conflitavam em virtude dointeresse que ambas possuíam em dominarnovos mercados, assegurando e expandindoo controle econômico sobre o mundo.

No intuito de assegurar o expansionismo,já em 1748, a coroa britânica determinara ao

Comodoro Anson a realização de umaexpedição pelo mundo, em busca de pon-tos estratégicos para o desenvolvimentocomercial inglês. Desta viagem, resultou aindicação das Malvinas como sendo derelevante papel estratégico, devido à suaprivilegiada localização em relação às rotasmarítimas para o Pacífico.

Em 1765, ano seguinte ao estabe-lecimento do primeiro povoado no ar-quipélago das Malvinas pelos franceses,desembarcou na Ilha Trinidad o britânicoByron, fundando Porto Egmont e láinstalando uma unidade militar.

A Espanha, por sua vez, detentora dasoberania do arquipélago desde o Tratadode Tordesilhas e outros que o ratificaram,requisitou da França a sua desocupação, noque foi atendida após o pagamento de umaindenização. O espanhol Felipe Ruiz Puentefoi, então, designado governador dasMalvinas, o Porto de São Luis passou achamar-se Porto de la Soledade e os espanhóispassaram a tentar negociar, sem sucesso, aretirada dos britânicos de Porto Egmont.

Os ingleses, recalcitrantes em perma-necerem no arquipélago, foram expulsos emmeados de 1770, para retornarem no anoseguinte, lá permanecendo até o ano de 1774,quando deixaram as ilhas definitivamente.

A independência Argentina fez com queos espanhóis também retornassem ao seu paíse, em 1820, o primeiro governo argentino éinstalado nas ilhas Malvinas.

Tendo apoiado os argentinos em seuprocesso de emancipação política, a Inglaterrapassou a usufruir as boas relações com aquelepovo, do que resultaram acordos comerciaise de navegação que incluíam as Malvinas.

Os britânicos, no entanto, que não sehaviam esquecido da importância estratégicado arquipélago, passaram a perceber seupotencial econômico, representado, prin-cipalmente, por sua fauna marinha. Tal

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que sucederam a morte de Perón e adeposição de sua mulher Isabelita.

A partir do 5º Golpe Militar, em 1966,na gestão do Gen. Juan Carlos Onganía e deseus sucessores, os Gen. Roberto MarceloLevingston (1970 – 1971) e Alejandro AgustínLanusse (1971 – 1973), bem como após o 6ºGolpe Militar, em 1976, nos governos dosGen. Jorge Rafael Videla (1976 – 1981) e nosde seus sucessores, os Gen. Roberto EduardoViola (1981) e Leopoldo Fortunato Galtieri(1981 – 1982), o governo argentino passa aintensificar sua ofensiva diplomática e,paralelamente, a se preparar militarmente parao possível conflito, mormente no governoGaltieri.

Aos fatores expostos, que induziam ogoverno à def lagração do conflito, juntou-seoutro de influência decisiva: a crença argentina,baseada em dois fatos, de que a Inglaterraestava procurando desengajar-se doAtlântico-Sul, conforme a seguir:

1º - a aprovação, em meados de 1981,de legislação que excluía do direito decidadania britânica cerca de 800 habitantes doarquipélago; e

2º - no dia 30 jun. 81, foi anunciado, naCâmara dos Lordes, no intuito de diminuirdespesas, a retirada do Endurance, navio depatrulha polar, da região das Malvinas.

2.2 Sociedade

Em 1982, não havia, entre os argentinos,qualquer dúvida sobre o seu direito de posseem relação às ilhas Malvinas. Tão grandesquanto esta certeza eram o inconformismoem relação à ocupação estrangeira doarquipélago e o anseio pela revanche edesagravo à bandeira argentina, cultuados pormais de século.

É fato, entretanto, que o povo argentinonutria um sentimento dúbio em relação àInglaterra, oriundo da influência desta naçãoem todo o processo de desenvolvimento

situação levou o governo inglês a reacender aquestão sobre a posse das ilhas, a expulsar osargentinos, em 1831, e, apesar dos protestosdestes, a instalar colonos ingleses, por voltade 1840.

A situação assim permaneceu até 1982,quando o governo argentino voltou a reclamarseu legado histórico, herdado da Espanha.

2 - Análise do Fato

2.1 Percepção das Ameaças

A Argentina jamais reconheceu a so-berania britânica sobre as ilhas Malvinas,tendo sempre protestado contra a ocupaçãodo arquipélago, sem, no entanto, manifestarreações de relevo. Tal situação perdurou atéo final da II Guerra Mundial, após o que aArgentina passa a encarar a questão dasMalvinas de forma mais contundente,chegando mesmo a efetuar ameaças maisradicais de tomada das ilhas através do usoda força. Essa mudança de posicionamento,resolvida no campo diplomático, refletia umnovo foco de interesse dos argentinos naposse do arquipélago, pois, às razões históricase emocionais, juntava-se a crescente percepçãodo interesse estratégico.

Findo o segundo grande conflitomundial, a Inglaterra criou uma espécie devácuo estratégico no Atlântico Sul ao retirarsua força marítima do arquipélago. A este fato,que por si só já fez aumentar o interesseargentino, soma-se a evolução da Guerra Friaentre os blocos oriental e ocidental de nações,fazendo com que vários países, destacando-se os Estados Unidos, se preocupassem coma ocupação estratégica das ilhas e passassema demonstrar sinais de apoio à Argentina emseus anseios de retomada militar das Malvinas.

Internamente, a questão das Malvinastransformou-se em ponto de honra para osargentinos, que exerciam forte pressãopopular sobre os sucessivos governantes, eteve maior repercussão nos governos militares

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argentino, mesmo que em defesa de seuspróprios interesses. Este sentimento, talvezresponsável por retardar tanto uma decisãoargentina mais consistente, não foi forte osuficiente para impedir que se criasse, com opassar dos anos, uma espécie de obsessãocoletiva em torno da idéia de retomada doarquipélago.

Ressalte-se, ainda, que a possibilidade dodesencadeamento de operações militares faziacom que os integrantes das Forças Armadasvislumbrassem a oportunidade de recuperaçãodo prestígio junto à população, uma vez queeste se extinguia na mesma proporção emque fracassavam os planos econômicos dossucessivos governos militares.

2.3 Lideranças e Idéias

Os líderes militares e civis da Argentinaque mais se destacaram antes e durante oconflito foram:

- Nicanor Costa Méndez, Chanceler nosGovernos Onganía, Viola e Galtieri, chegando,nestes últimos, a ocupar o cargo de Ministrodas Relações Exteriores, tendo-se destacadonas negociações com a ONU e a Inglaterra,embora seja atribuída a ele a responsabilidadepor seu país não haver considerado omanifesto interesse da Marinha Britânica emdesativar diversas unidades ainda no primeirosemestre de 1982;

- General-de-Exército LeopoldoFortunato Galtieri, que substituiu, por golpe,o Gen. Viola no cargo de Presidente daRepública Argentina e chefiou a Junta Militar.Ambicioso e de personalidade egocêntrica,pretendeu entrar para a história como heróinacional e recuperar o apoio popular aogoverno, ordenando a campanha militar paraa retomada do território insular das Malvinas;e

- Vice-Almirante Juan José Lombardo,Comandante do Teatro de Operações doAtlântico Sul, que articulou o plano de invasão

das Malvinas, tendo deslocado as forças navaispara o sul da Argentina sob pretexto departiciparem de manobra conjunta com oChile. Embora devesse caber a ele o comandocentralizado de todas as operações, noprosseguimento do conflito enfrentoucrescente resistência dos comandantes doExército e da Força Aérea, relutantes emaceitar que a direção geral coubesse a umoficial de Marinha, quando a participaçãodesta era cada vez menor.

2.4 Doutrina

Ao serem analisados os principaisaspectos doutrinários adotados pelas ForçasArmadas argentinas, percebe-se a nítidainfluência da doutrina alemã ao tempo da IIGuerra Mundial, adaptada às novas condiçõesde armamentos e equipamentos. Entretanto,não tinham uma doutrina de operaçõesconjuntas ou combinadas, imprescindíveis naguerra moderna, para que os objetivospudessem ser atingidos com eficácia.

Desde o início das operações, não houveuma preocupação em se agrupar todos osmeios disponíveis sob um único comando.As Forças Armadas, há mais de um séculosem se envolverem em conflitos, dividiam-seem compartimentos estanques, cada umaguardando e mostrando ciúmes dos seuspróprios meios e atribuições.

A criação de comandos operacionais, quese superpunham em jurisdição e nãodispunham dos componentes necessários aocumprimento da missão, trouxe deficiênciasà fase de combate, bem como atritos no altocomando.

Há inúmeros fatos que comprovam afalta de coordenação entre as Forças Armadasargentinas. Por exemplo, a Força Aérea só foiavisada do desembarque em San Carlos duashoras após as outras forças; as operações daMarinha com os Super Etendard foram feitassem qualquer consulta ou comunicação com

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navais, fosse de militares inexperientes, o que,evidentemente, foi um fator de fraqueza datropa quando comparada àquelas constituídasbasicamente de profissionais, ser vindovoluntariamente.

2.5 Tecnologia

O conflito das ilhas Malvinas não serviude palco para a utilização de novidadestecnológicas por parte de nenhum doscontendores. Ainda assim, a superioridadetecnológica dos ingleses em relação aosargentinos, que também possuíam forteaparato militar, foi flagrante.

Mísseis de todos os tipos tiveramemprego nas operações. A utilização do míssilfrancês Exocet AM-39, lançado pelosmodernos aviões Super Etendard da MarinhaArgentina, apesar do embargo no for-necimento de armamento àquele país porparte do Mercado Comum Europeu,mostrou-se de grande efeito, levando osnavios-aeródromos britânicos a ocuparposições muito afastadas da área de ação,diminuindo, assim, a possibilidade deemprego das aeronaves Harrier embarcadas.

Embora os contratorpedeiros argentinos,com exceção das unidades tipo 42, fossemoriundos da Segunda Guerra Mundial, haviamsofrido modernização recente e estavamdotados, assim como as modernas fragatastipo A-69, da versão superfície-superfície domíssil Exocet.

O conflito das Malvinas ratificou aimportância da arma aérea para a guerramoderna. A aviação argentina, com destaquepara os Super Etendard, teve um alto graude desempenho, apesar de suas aeronaves nãoestarem capacitadas à operação noturna eterem sofrido severas limitações de empregoimpostas pelas condições climáticas extremasdurante boa parte do conflito. Por exemplo,devido às condições meteorológicas reinantesdurante as três primeiras semanas de maio,

a Força Aérea que, por sua vez, foi acusadapela Marinha de atacar alvos de prestígio naForça Naval britânica e não os maisimportantes para o êxito da guerra, como osnavios de transporte. Em contestação, a ForçaAérea alegava o fato de não receberinformações adequadas da Marinha.

Para suprir as dificuldades de coor-denação do emprego independente dasForças, foi criado o Centro de OperaçõesConjuntas (CEOPCON), para conduzir aestratégia operacional. Devido à inexistênciade integrantes do CEOPCON no arqui-pélago, aquele centro não teve acesso aosdetalhes da situação da tropa, não permitindoa condução adequada das operações.

O fator logístico mostrou-se outroponto fraco da doutrina militar argentina.Havia excessiva dependência de fontesexternas para a obtenção de importantespeças de reposição, necessárias à manutençãode equipamentos e sistemas em condiçõesoperativas normais. A título de exemplos,podemos citar os mísseis superfície-arautotransportados Roland, que foram setornando inoperantes por falta de peças dereposição simples, e o fato de 30% a 40%das aeronaves Skyhawk permaneceremindisponíveis por falta de peças sobres-salentes, como motores e sistema de ejeção,além do restante destas ter sua operaçãolimitada pela dificuldade de serem conseguidostanques de combustível descartáveis, emconseqüência do embargo americano.

Nenhum país pode estar certo de que nãoirá enfrentar um boicote como o que aArgentina sofreu, devendo avaliar cui-dadosamente o grau de dependência exteriore a dimensão dos estoques de itens estratégicosque deverá manter.

A conscrição, nos moldes do serviçomilitar brasileiro, acarretou que um grandepercentual de pessoal subalterno do Exércitoe, no caso argentino, também dos fuzileiros-

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apenas 16, dentre as 85 surtidas planejadaspela Argentina, foram de fato voadas.

As enormes def iciências do sistema dedefesa aérea inglês, ao qual faltavam aviõesde alarme aéreo antecipado, interceptadoresadequados à situação tática existente e emnúmero compatível com as tarefas, umsistema de defesa próxima eficaz, bem comoum maior número de unidades dispondo demíssil de defesa de área de médio alcance,auxiliaram, e muito, o desempenho da ForçaAérea Argentina.

A possibilidade, mesmo que aquém danecessária, de efetuar o reabastecimento emvôo garantiu aos Super Etendard argentinosalcançar a força-tarefa britânica. Por outrolado, esta mesma técnica utilizada pelosbritânicos influiu definitivamente na deci-são de manter a esquadra argentinaconfinada às bases, dada a sua grandeinferioridade ante a Armada Inglesa e aimpotência de sustentar o ataque dasaeronaves adversárias, lá permanecendo atéo final do entrave.

Os argentinos careciam, entretanto, demeios adequados à obtenção de informaçõessobre a força-tarefa britânica. Sua aviação deesclarecimento era muito inferior à decombate, e essa deficiência pesou bastante notranscurso das operações pela impossi-bilidade da identificação dos alvos e, con-seqüentemente, da definição correta das açõesa serem desencadeadas.

A alta sofisticação e complexidade dosequipamentos, o excepcional nível de instruçãoe do adestramento necessários para operá-los e mantê-los exigem dos homens elevadograu de profissionalismo, incompatível coma conscrição compulsória por pequenosperíodos de tempo – cerca de um ano, emgeral. Por exemplo, um batalhão de fuzileiros-navais argentinos tinha, à época do conflito,70% do seu efetivo de conscritos e os 30%restantes incluía of iciais e graduados.

Ainda que não constituíssem exatamenteuma novidade, a indisponibilidade deequipamentos de visão noturna por parte datropa terrestre argentina garantiu aos inglesesa superioridade em todos os combatesrealizados naquele horário.

2.6 Considerações Políticas

Os argentinos, vivendo uma crise política,econômica e social de proporções inusitadas,julgaram, com certa razão, que a retomadadas Malvinas uniria o povo argentino e dariauma base consistente para a superação dosproblemas que se avolumavam.

Tanto isso era verdade que, um mês antesda invasão, o jornal “La Prensa” fizera umadeclaração profética: “A única coisa que podesalvar este governo é uma guerra”. No dia30 mar. 82, as demonstrações contra ogoverno argentino atingiram o auge nas ruasde Buenos Aires, com a violência da turbaatingindo níveis nunca vistos desde omovimento militar de 1976.

Erradamente, como logo iriam com-preender, os argentinos imaginaram que aGrã-Bretanha se limitaria à ação diplomáticae à imposição de sanções econômicas,aceitando em curto prazo a transferência desoberania das ilhas diante da situação de fatocriada. A surpresa causada pela reação dosbritânicos foi ainda maior devido ao fato deque a Inglaterra, ao perceber a iminência dainvasão, não apresentou nenhum ultimato àArgentina.

Erraram, ainda, os argentinos ao acre-ditarem que os Estados Unidos, gratos peloapoio em relação à América Central, ondeassessores argentinos cooperavam napreparação das tropas legais de El Salvador,não se envolveriam no conflito.

Com o agravamento da situação eco-nômica e numa desesperada tentativa deencontrar uma saída para o impasse político,econômico e institucional em que se en-

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espírito profissional e ao arrojo de seus pilotos.Consideradas as suas limitações, o

resultado das ações de defesa aérea nasMalvinas pode ser considerado positivo,sendo responsável pela maioria das aeronavesinglesas abatidas e não permitindo a destruiçãodo aeródromo de Porto Argentino, únicoterminal de carga existente, até o final doconflito.

O Exército não previu um eventualbloqueio naval que isolaria as ilhas docontinente, o que influiu negativamente noplanejamento logístico necessário para amanutenção da tropa. Some-se a isto o fatode que seus soldados não se encontravamdevidamente adestrados física, psicológica outaticamente para o combate a um inimigoexperiente com poder superior ao seu.

2.8 Objetivos

No início do conflito, o objetivo era ode ocupação das ilhas para depois negociar.A falta de planejamento para uma fase docombate posterior à ocupação afetou toda acondução das operações quando dainesperada resposta britânica.

Depois da reação inglesa, sem quehouvesse clima político para que a Argentinaretrocedesse e desistisse da jornada, o objetivopassou a ser o de impedir a retomada dasMalvinas através do reforço às posiçõesocupadas.

A Força Aérea Argentina, no entanto,falhou na escolha dos alvos, atacando osnavios escoltas, ao invés de atacar os naviosde apoio logístico, os navios-de-assalto e astropas na cabeça-de-praia. Da mesma forma,não soube agir no sentido de obter um graude Superioridade Aérea. Ela não procuroucombater os Sea Harriers, numa forma decontestação pelo controle do ar, valendo-seapenas a um programa de combates de-f ensivos ar-ar . Em vez de realizaremoperações militares na qual o confronto lhe

contrava o país, e, ainda, visando unificar osargentinos em torno de uma reivindicaçãohistórica, a Argentina invadiu as ilhasMalvinas no dia 2 de abril de 1982, pro-vocando um estado de guerra não declaradaà Grã-Bretanha.

2.7 Estrutura de Força

Extremamente motivada pelos sinais deque a Inglaterra não se engajaria em umconfronto armado pela retomada doterritório insular, além das pressões popularescrescentes, a Argentina lançou-se ao combatede forma precipitada, sem estar devidamenteestruturada para enfrentar a reação inglesa,embora a invasão se tenha verificado deforma rápida.

Mesmo possuindo um poderio militarinferior ao do oponente, a Argentina teriaalcançado resultados bastante melhores casohouvesse se preparado adequadamente parao conflito.

Destacam-se as seguintes deficiências naestrutura das Forças Armadas argentinas:

- não foi exigido o cumprimento dadoutrina de ação conjunta;

- houve falta de organização da atividadelogística em termos de conjunto;

- falta de aviação moderna voltada paraataques à superfície e com maior autonomiade vôo;

- falta de meios aéreos de reconhe-cimento;

- falta de Forças Terrestres atualizadasprofissionalmente, em especial para ocombate noturno;

falta de um maior número de sub-marinos para o apoio à esquadra; e

- falta de maior adestramento paraaproveitamento da eletrônica.

Apesar de deficitária, somente a aviação,tanto da Força Aérea quanto da Marinha,obteve resultados expressivos no conflito dasMalvinas, devido ao preparo, ao elevado

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seria favorável, considerando o número deaviões em relação ao inimigo, optaram porusar seu poder aéreo para impedir odesembarque da força-tarefa.

2.9 Estratégia

A participação argentina no conflito dasIlhas Malvinas foi marcada pela mudança delinha estratégica, mais por obra dos acon-tecimentos do que pela iniciativa de seuscomandantes militares. Inicialmente, atéocorrerem as ações do Senhor Davidoff,comerciante de sucata, na Geórgia do Sul,verificava-se a utilização da EstratégiaCumulativa, através de ações isoladas ealeatórias.

Num segundo passo, verif ica-se autilização da Estratégia Direta na ocupaçãodas ilhas, com a utilização de forças superioresàs forças britânicas que lá estavam baseadas.

Como era esperado pelos argentinos quea retaliação britânica se restringisse ao campodiplomático, com prevalência das negociaçõesvisando ao objetivo final de permanecer coma posse das ilhas, verifica-se caracterizada aEstratégia Indireta na condução das açõesiniciais. Entretanto, como não vislumbrasseevitar o conflito armado, tendo engajado nocombate aberto, ao se dar a reação britânicaficou claro que a Argentina fez uso, naquelemomento, da Estratégia Combativa.

O fato de a Argentina visar apenas osalvos militares britânicos, evitando os alvoscivis, caracterizou um quinto modelo: aEstratégia de Contraforça.

Complementando a apreciação dosfatores relacionados à participação daArgentina neste conflito, verificamos que,durante toda a campanha, o país buscou aocupação e manutenção do território insularpela força terrestre, tendo a Marinha e a ForçaAérea participado no intuito inicial detransportar as tropas para o combate e,posteriormente, na defesa da força de

ocupação, evidenciando a inf luência dosconceitos estratégicos oriundos da Escola dePensamento Continental.

3 - Conclusão

O anseio do povo argentino pela possedefinitiva do arquipélago das Malvinas temraízes na História, tendo se transformado emverdadeira questão de honra e pressionado ogoverno ao combate.

Outro fator determinante para o início doconflito foi a suposição de que a Inglaterra nãoesboçaria reação armada à invasão das ilhas.

Politicamente, o crescente interesseestratégico nas Ilhas Malvinas aliou-se à críticasituação econômica argentina, que precisavade um mínimo de apoio popular para asmedidas de governo, e serviram de catalisadorpara a def lagração do conflito.

A estratégia adotada não foi coerente paraatingir os objetivos políticos, pois a Argentinanão estava preparada para assumir umconfronto desta envergadura. Tendo iniciadoa campanha com o objetivo de ocupar oterritório das Malvinas e mantê-lo através doscanais diplomáticos, a Argentina viu-se,repentinamente, em situação de guerra comuma nação possuidora de poderio bélico bemsuperior ao seu.

Além disso, as Forças Armadas daArgentina, já há mais de século sem combater,mostraram-se despreparadas nos aspectosdoutrinário, tecnológico e estrutural, expe-rimentando falhas de toda a ordem, comsignificativos reflexos nos resultados.

A ausência de um planejamento alter-nativo, que previsse as ações a desencadearno caso de uma reação armada britânica, fezcom que as decisões tivessem que ser tomadassem o necessário preparo, fato agravado pelafalta de coordenação das ações entre as ForçasArmadas.

Agravando a situação argentina noconflito, houve o embargo do Mercado

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Comum Europeu ao fornecimento de arma-mento e o posicionamento dos Estados Unidos,contrário à ocupação do arquipélago pela força.

Ressalte-se, entretanto, que, embora aArgentina tenha cometido diversos erros quea levaram à derrota, o conflito desencadeoumudanças muito favoráveis à nação.

Politicamente, a guerra decretou o fim dogoverno militar na Argentina, que passou porreformas de relevo.

Quanto à política externa, o Conselho deSegurança da ONU exigiu a retirada dastropas invasoras e o reinício das negociações;o Tratado Interamericano de AssistênciaRecíproca reconheceu os direitos daArgentina, mas por meios pacíficos, tendoos Estados Unidos votado contra; e aComunidade Econômica Européia aplicousanções à Argentina.

A Economia argentina, nos governos civisque assumiram após o conflito, experimentoualguns progressos.

No campo psicossocial, houve, apesar dafrustração da derrota, sensível melhora naautoestima do povo, também inf luenciadapelo sucesso das medidas econômicasimplantadas no período pós-guerra.

Militarmente, os argentinos aproveitaramas suas falhas para a correção dos aspectosdoutrinários, e as Forças Armadas passarama estudar a criação de corpos profissionaispermanentes em substituição aos grandesefetivos de conscritos.

A Tecnologia, por f im, também tevebenefícios, graças à busca do desenvolvimentode dispositivos eletrônicos e aos entraveslogísticos, que estimularam a nacionalizaçãode alguns itens bélicos, bem como asubstituição de outros.

REFERÊNCIAS

1. DOBSON, Cristopher. Malvinas contraFalklands: os últ imos dias europeus.Lisboa: Europress Editores, 1982.

2. DUARTE, Paulo de Queiroz. Conflito dasMalvinas. Rio de Janeiro: Biblioteca doExército, 1986.

3. ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIORDA AERONÁUTICA, Fundamentos TeóricosMilitares: Rio de Janeiro, 2001.

4. VIDIGAL, Armando Amorim F. Conflito noAtlântico Sul: Rio de Janeiro, Escola deGuerra Naval, 1985.

Um dos cinco Super Étendard entregues à Argentina.

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Resenha 1O CHOQUE DO FUTURO, de AlvinToffler, Editora Record, Rio de Janeiro,4ª edição, 1970, 387 páginas. (Tradu-ção de Eduardo Francisco Alves)

Resenhas SOBRE AS RESENHAS CRÍTICAS:A atividade de elaboração de

uma Resenha Crítica faz parte doPrograma de Leitura introduzido noCurso de Política e EstratégiaAeroespaciais da ECEMAR, desde1997, com resultados bastanteprodutivos. O objetivo dasubunidade é relacionar o conteúdodas obras indicadas pela Escola comsua provável utilização nostrabalhos de planejamento político eestratégico da Aeronáutica.

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autor propõe-se a falar das constantes mudanças pessoais e sociais a que estão expostas as pessoas em todo

o mundo, abordando o que acontece com asmesmas quando subjugadas por essasmudanças. Trata também da mudança comoum processo pelo qual o futuro invade nossasvidas, frisando que é importante que ela sejaexaminada, não só a partir das grandesperspectivas históricas, mas, principalmente,sob a ótica dos seres vivos que a experimentam.

Na primeira das seis partes em que sedivide o livro, o autor aborda a Morte da

Permanência em vista da rapidez com queas coisas hoje ocorrem, em que o mundo dehoje é diferente do de ontem, sinalizando como fim da era da industrialização e a entradade uma nova era que ele chama de superin-

dustrialização .Fazendo uma ilustração, o autor divide

os últimos 50.000 anos de existência doHomem em gerações de 62 anos, sendo quehoje estaríamos na 800ª geração. Dessas 800,650 delas teriam sido passadas nas cavernas,onde os acontecimentos ficavam restritos aum só povo ou a uma só região.

De acordo ainda com sua cronologia,somente durante as últimas 70 gerações foipossível haver uma comunicação efetiva deuma geração para outra, isso graças àdescoberta da escrita, sendo que a palavraimpressa só chegou aos indivíduos nas últimasseis gerações. (Segundo o autor, o que existehoje de bens materiais foi desenvolvido naatual geração, a 800ª).

A partir de então, a velocidade com quea comunicação se propagou acabou envol-vendo a todos. A difusão dos conhecimentosacarreta uma aceleração externa, e esta acabalevando a uma aceleração interna de processospara uma melhor adaptação do homem. O

modo como ocorre essa adaptação é que vaideterminar o melhor ou o pior desempenhode cada ser humano.

Da agricultura, base original da civilização,que perdurou por cerca de dez mil anos,passou-se por um século ou dois de indus-trialização e, hoje, o desenvolvimento atingeo nível da superindustrialização, o que elechama de “mudança revolucionária fun-damental”.

Na Morte da Permanência, o autor alertaque tudo aquilo que não evoluir e não seatualizar estará fadado à morte, à obsoles-cência ou ao desaparecimento.

As evoluções estão ocorrendo em ritmoacelerado, o que obriga os profissionais a umaconstante atualização e aprimoramento.

Na segunda parte, o autor fala sobre aTransitoriedade a que estará exposto ohomem do futuro, componente principaldaquela que ele chamou de uma Sociedade

do Descartável. Sociedade esta em que... “osrelacionamentos do homem com as coisasestarão se tornando cada vez mais tem-porários”.

Nessa sociedade, em razão da velocidadecom que os fatos acontecem, tudo parece serefêmero, passageiro; tanto as coisas maiscomuns, os lugares e até mesmo as amizades.

Dessa forma, estaríamos vivendo hoje aEra da Transitoriedade, inclusive do conhe-cimento, na medida em que um novoconhecimento amplia, modifica ou derrubao anterior em curto espaço de tempo.

As mudanças atingem a todos de formaagressiva e constante, criando uma lacunaenorme entre o nosso conhecimento, aquiloque acreditamos e o que a nova realidade nosimpõe, gerando quase sempre um conflito.

Uma simples mudança de emprego oude residência pode causar a sensação de uma

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Cita, ainda, um homem com marcapassoe uma aorta plástica, vistos de formafuturística, com o avanço da ciência, comouma simbiose homem/máquina, iniciandouma possível era de “cyborgs”.

Com as mudanças ocorrendo agoranuma velocidade cada vez maior, fica difícilretornar ao passado, e as pessoas sãocompelidas a lidar, não apenas com atransitoriedade, mas também com o pro-blema adicional da inovação, cuja taxa tenderáa subir continuamente.

As inovações oferecem um fluxo irres-trito e diversificado de bens e produtos,acabando com a padronização até entãoimposta à espécie humana.

É sobre a Diversidade que o autor tratana quarta parte do livro, em que ele diz que apadronização é fruto da tecnologia primitivae que a automação abre o caminho paradiversidade de escolhas, que, de tão abundante,pode levar as pessoas a um dilema peculiar dasuperindustrialização - a superescolha.

A grande quantidade de escolha indivi-dual é encarada pelo autor como o idealdemocrático, enquanto que a padronização,para ele, é a única opção daquelas pessoasdesprovidas de mente.

As inúmeras opções, geradas pelatecnologia cada vez mais sofisticada, criariamuma despadronização de modelos, atingindonão só bens materiais como também a outrossetores, tais como a educação , onde asinstituições de ensino, antes com pacoteseducativos basicamente padronizados, teriamcurrículos diferenciados, com um produtopersonalizado para cada indivíduo (aluno).

Também os meios de comunicação demassas, acusados de homogeneizar a mentehumana, já buscam hoje, através de progra-mações específicas, atender de forma mais

fonte de agonia ou um doloroso sentimentode perda.

A forma de lidar com as mudanças vaidepender de como elas chegam até nós,variando da aceitabilidade, do conformismoaté à sensação do pânico.

Nessa “Sociedade do Descartável”, ohomem tenderá a desenvolver habilidades nosentido de não criar laços, mas rompê-loscom mais facilidade, seja no emprego, navizinhança, nos subgrupos ou qualquer outrotipo de laço humano.

Na terceira parte, a abordagem é sobreas Inovações (provocadas pela revoluçãosuperindustrial) que o autor define comosendo a segunda chave para compreender a“nova sociedade”, considerando que aTransitoriedade é a primeira.

Ele convida o leitor a combinar ainteligência racional com a imaginação, parafazer uma projeção do futuro, visando fazê-lo entender e aceitar essas inovações, isto é,viver em ritmo acelerado confrontado porsituações desconhecidas.

Nessa fase, ele aborda a ocorrência deuma avalanche de mudanças gerada pelasuperindustrialização, acreditando que atecnologia irá mudar tão completamente oambiente que as modificações, de tãoprofundas, irão alterar inclusive a ética e amoral vigentes.

Fala sobre a clonagem, fazendo umaprevisão de que a mesma seria realizadaem mamíferos, no máximo em 15 anos, equiçá já não estivesse sendo tentada. Falatambém da compra de embriões con-gelados, onde a futura mãe escolhe ascaracterísticas do bebê que deseja, livre dequalquer defeito genético, e o implanta emseu útero para concebê-lo, como se geradodo seu próprio corpo.

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individualizada a essa nova tendência deconsumidor.

O autor af irma, ainda, que essa des-padronização estaria também atingindo asnossas estruturas sociais, fazendo a nossasociedade em pedaços, quando, através dessadiversif icação, proporciona a criação do queele chama de subcultos. (pequenos grupossociais com mesma afinidade por deter-minada coisa, tais como os hippies, os fanáticospor discos voadores, os pára-quedistas, osmergulhadores, os vegetarianos e outros que,mesmos transitórios, buscam no grupo umaidentidade própria).

Essa fragmentação da sociedade, comseus vários estilos de vida, acaba trazendoconsigo uma diversificação de valores, ondeos velhos e “imutáveis” valores vão sendomudados, substituídos, tornando-se efêmerosdevido à aceleração dos acontecimentos.

A mudança frenética desses valores acabalevando ao colapso do consenso, onde aprópria sociedade não consegue chegar a umacordo de quais valores devam ser respeitados,sejam eles de conduta, de linguagem ou demaneiras.

Nos Limites da Adaptação, quinta partedo livro, o autor fala sobre a adaptação dohomem às mudanças, cuja capacidade jádemonstrou possuir em diversas ocasiões,porém adverte que essa capacidade não éinfinita, por ser o homem um organismobiológico e, como tal, operar dentro delimites inexoráveis.

A tese do livro é de que há limites naquantidade de mudança que o organismohumano pode suportar e que, ao se aceleraressas mudanças desconhecendo esses limites,corre-se o sério risco de levar as pessoas auma situação que ele classifica como sendoO CHOQUE DO FUTURO.

O autor adverte ainda que as pessoas quese submetem a um grande número demudanças estão mais propensas a uma doençae que, dependendo do grau dessas mudanças,o risco de uma doença grave se torna cadavez maior.

Ao contínuo e acelerado ritmo demudanças, sejam elas científicas, tecnológicase sociais, que o corpo humano sofra, estereage liberando uma energia chamada “reaçãoadaptativa”, ou mais comumente conhecidapor “stress”. Essa energia altera a estabilidadequímica e biológica do corpo, podendocausar danos muito sérios, levando-o atémesmo a um desgaste irreversível.

O stress da decisão, ocasionado peloexcesso de escolha, pode levar o indivíduoao máximo da ansiedade, cujo ponto final éa psicose.

No entanto, a mudança, como diz o autor,é necessária à vida, pois ela é a própria vida.

Em Estratégias de Sobrevivência ,sexta parte do livro, o autor explica comolidar com o amanhã.

Ele diz que a mudança, que faz parte davida, leva ao choque do futuro e que asolução para evitar esse choque não é a não-mudança, mas sim um modo diferente deenfrentá-la, criando-se meios pessoais e sociaispara se manter no enfrentamento da“Revolução Superindustrial”.

De acordo com o autor, não se podeeliminar a mudança, já que a mesma é essencialà vida, mas se pode administrá-la através doequilíbrio entre a opção por ela, emdeterminados setores da vida, e a criação dezonas de estabilidades em outros, seja pormeio de orientações radicais sobre o futuroou simplesmente procurando antevê-la.

Cita como meios de preparação para ofuturo a criação de Grupos Situacionais -

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pessoas com o mesmo tipo de problemas seajudando mutuamente, ou através doaconselhamento, onde pessoas que jápassaram por situação idêntica funcionariamcomo Conselheiras de Crise.

Chama a atenção para o fato de que, no“amanhã tecnológico”, às máquinas caberãolidar com o fluxo de materiais físicos,realizando as atividades repetitivas e rotineiras,e ao homem será destinado o uso dainformação e da percepção. Caberão a ele astarefas intelectuais e criativas.

Na visão do amanhã, caberá à educação

um papel importante, cujo principal objetivoserá o de aumentar a sua capacidade de luta

- incluindo aí a velocidade e a economia comque ele possa se adaptar a uma mudançacontínua.

Será preciso ensinar ao homem pressuporo futuro, para que ele se antecipe à mudança.

De acordo com o autor, o conhecimentose tornará cada vez mais perecível, sendonecessário modificações nos currículosescolares, com foco nas mudanças, dando aosfuturos estudantes condições para lidarcom o novo, com o inesperado e com odesconhecido.

Será preciso preparar as pessoas quecomporão a sociedade superindustrializadapara a necessidade de novas técnicas nasáreas consideradas cruciais, que são oaprendizado, o relacionamento e a escolha.

Com a aceleração dos fatos, o que seaprendeu ontem não mais será válido paraamanhã, levando as pessoas à necessidadeconstante de aprender a aprender.

O relacionamento, por sua vez, cada vezmais curto terá que ser reensinado, assim comoa escolha que, cada vez mais difícil, pelamultiplicidade e complexidade das decisões,induz as pessoas à superescolha.

Para o autor é preciso que se crie desdejá uma consciência voltada para o futuro,concentrando esse futuro nas implicaçõessociais e pessoais e não apenas nas suascaracterísticas tecnológicas.

O autor considera o CHOQUE DOFUTURO “a doença da mudança”, que podeser evitada se assumirmos o controle davelocidade com que essas mudanças avan-çam, principalmente através da regulagemconsciente do avanço tecnológico.

Esse controle sobre a tecnologia nãoimplica limitar sua liberdade, mas sim suadifusão e aplicação.

Alerta o autor que cabe a cada sociedadedespertar o interesse pelo futuro, elaborandouma sucessão de futuros prováveis ,procurando convertê-los em futuros

possíveis, buscando sempre os futuros

preferíveis, a fim de obter o controle sobrea aceleração das mudanças.

A mudança foi, durante todo o decorrerdo livro, o seu mais importante personagem;primeiro como vilã, depois como heroína empotencial.

Heroína quando se descobre essencial aohomem e à vida, e vilã, inimiga, quandodesmedida, sem limite, acelerada, derrubandonão só as defesas físicas e psicológicas dohomem, mas interferindo drasticamente noseu processo decisório.

O autor aponta o conhecimento comoa forma de abrandar o choque do futuro, ealerta que não há como lidar com ocrescimento selvagem da mudança por nãohaver remédio mágico para combater o queele chama de “o câncer da história”.

Cel.-Av. José Carlos Neves da SilvaCel.-Av. Roberto João Doerl

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ste é um relato do processo de decisão militar nos Estados Unidos que durou 800 dias, começando em 8 de novembro

de 1998, quando George Bush foi eleitoPresidente, até 16 de janeiro de 1991, inícioda Guerra do Golfo Pérsico”.

Com essa introdução, o autor prepara oleitor para a sua obra. O exame de duasoperações serve para a avaliação do processo

Resenha 2OS COMANDANTES, de Bob

Woodward, ROCCO, Rio de Janeiro,1991, 410 páginas.

“Ede decisão militar pós-Vietnã e pós-GuerraFria na maior potência bélica do mundo atual.

Com uma forma de meio-termo entrejornalismo e história, o autor sugere que oPentágono não é sempre o centro da decisãomilitar, colocando o secretário de Defesa e oChefe do Estado-Maior Conjunto comoprincipais personagens do complexoprocesso decisório americano.

Na condução do planejamento de duascampanhas militares dos EUA - as invasões

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O episódio marcou pela grande neces-sidade de coordenação entre as equipes deOperações e de Inteligência, em vista daimperiosa exigência de rapidez e precisão nosataques e a severa limitação para atos quepudessem causar perdas civis, tornando chavepara o sucesso das campanhas a certeza detudo saber antes do desfecho das missõesofensivas.

Powell orientou os comandantes nosentido de buscar, em curto prazo, asatualizações necessárias, dando ênfase àsoperações noturnas e rapidez nas açõescoordenadas.

Para que a ação fosse posta em prática,era necessário que algum fato justificasse aação militar. Apenas a “defesa dos interessesno Canal” e a “restauração da democracia”exporia o governo americano às críticas daopinião pública interna e externa.

O fato que permitiu justificar a “proteçãode vidas americanas” foi a detenção de umTenente da Marinha e sua mulher, sendointerrogados, espancados e ofendidosmoralmente pela Guarda Republicana deNoriega.

Outro aspecto notável ao longo de todoo processo decisório foi a preocupaçãoconstante com a legalidade das ações. Dessemodo, há diversas referências quanto àsconsultas do Presidente aos especialistas emdireito internacional visando a amparar asmedidas bélicas adotadas, principalmente nocaso da prisão do Gen. Noriega em territóriopanamenho, objetivo principal da intervençãono Panamá.

Nesse caso específico, o Departamentode Justiça do Estados Unidos emitiu ummemorando que autorizava prisões noexterior. Esse memorando concluía que a leide “Posses Comilatus”, que proibia o uso demilitares para efetuar prisões nos EstadosUnidos, não se aplicava no exterior. Assim,podia-se usar os militares para prender

do Panamá, em 1989, e do Kuwait, em 1991,é retratada, com profundidade, a atuação doGeneral Collin L. Powell, como Chefe doEstado-Maior Conjunto, e de Dick Cheney,como Secretário de Defesa.

Na descrição dos eventos (Panamá eKuwait) não há relatos de combates, mas simuma abordagem dos preparativos militares epolíticos, com enfoque especial para ascondicionantes, de todas as ordens, da tomadade decisão e para o planejamento de alto nível.

Os fatos relatados demonstram que, nasduas campanhas, houve grande motivaçãopolítica, com movimentação de bastidoresenvolvendo o jogo de poder entre as diversasfacções que constituem o mais alto nível daestrutura militar americana.

A Invasão do Panamá

A situação no Panamá estava no topo dalista de problemas externos americanos. OGeneral Manuel Antonio Noriega, o homemforte que governava o país, era suspeito deenvolvimento no tráfico de drogas e dirigiaum regime notoriamente corrupto, eraencarado como proscrito e inimigo dosinteresses americanos, constituídos pelocontrole do canal do Panamá e pela segurançade 12.000 militares e grande parte se suasfamílias vivendo naquele país.

Todas as tentativas para afastar Noriegado poder, incluindo negociações, sançõeseconômicas, indiciamento por tráfico dedrogas e ações clandestinas da CIA, nãoobtiveram êxito.

A preparação americana para desen-cadear uma ação ofensiva no Panamá foibastante complexa.

Começou com a troca do comandantedo Comando Sul (CINCSOUTH), no Panamá(o Gen. Woerer foi substituído pelo Gen.Thurman), incluiu mudanças e atualizaçõesnos planos militares, treinamentos, exercíciossimulados e dimensionamento de Forças.

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traficantes de drogas e fugitivos do país,situação clara do Gen. Noriega. O memo-rando declarava que tal interpretação “é neces-sária para possibilitar a execução de certas leiscriminais e para evitar indevidas restrições aospoderes constitucionais do Presidente”.

A repercussão junto à opinião pública foimotivo de grandes cuidados pelos assessoresdo Governo. Havia um trauma geralamericano em mandar para a morte, longede casa, a sua juventude, herança do Vietnã.Qualquer ação que significasse alto risco deperdas de vidas americanas seria desau-torizada pela população. Como havia essaconsciência coletiva, foi necessário umtrabalho diplomático muito estreito noCongresso para possibilitar a execução daoperação.

A “Operação Causa Justa” foi deflagradano dia 19 de dezembro de 1989, com grandesucesso, faltando apenas a prisão do Gen.Noriega, que se refugiou na NunciaturaApostólica. No dia 3 de janeiro de 1990,Noriega abandonou o asilo e entregou-se amembros das Forças Armadas americanas.O sucesso estava completo.

O resultado da Operação em termos debaixas: 314 militares panamenhos; 202 civispanamenhos; e 23 militares americanos.

A Guerra do Golfo

No início de 1990, os Chefes de Estado,incluindo Bush e outras altas autoridades, nãoacreditavam muito na perspectiva dehostilidades no Oriente Médio no futuropróximo e contentavam-se com as promessasde Saddam Hussein.

Em 16 de julho de 1990, a Inteligênciado Pentágono identificou grande movimentode blindados iraquianos, que indicavam aintensão de Saddan usar sua força de algummodo.

Mesmo com o crescente aumento nomovimento de tropas iraquianas, acom-

panhadas pela Inteligência, o setor político dogoverno americano nega-se a crer nasintensões de Saddan.

Em 11 dias, as tropas iraquianas nafronteira com o Kuwait somavam cem milhomens.

No dia 25 de julho de 1990, Saddamconvoca a embaixadora americana e perguntao que signif ica quando os EUA dizem quevão proteger seus amigos agora? A em-baixadora, sem orientação específica dogoverno, respondeu que as intensõesamericanas eram de melhorar o relacio-namento com o Iraque. Em continuação,Saddan afirma que negociará com oskuwaitianos.

O movimento de tropas (centenas deblindados e Infantaria) iraquianas continuaaumentando na fronteira com o Kuwait e aInteligência americana indica que, pelo perfilde Saddan, ele não está blefando. Mesmoassim as iniciativas no governo americanoeram modestas e se limitavam a estudar umplano para congelar os bens iraquianos nosEUA em caso de ataque.

No dia 1º de agosto de 1990, asdivisões blindadas iraquianas (centenas detanques) avançam sobre a fronteirakuwaitiana. O Kuwait fora tomado pormais de cem mil homens, muito mais doque seria necessário.

O Pentágono foi obrigado a revertodos os planos, exercícios, treinamentos eequipamentos a serem preparados para oconflito no Oriente Médio devido à dimensãodas tropas iraquianas: Força Terrestre total de900 mil homens (chegou a ser de 200 mil noterritório kuwaitiano); 5.747 tanques (1072 dotipo T-72, soviético); Cerca de 10 milblindados leves (1.600 do tipo avançado);Cerca de 3.500 peças de artilharia (330 auto-transportadas); Total de 3.000 transportes deequipamento pesado para conduzir tanques(o Exército EUA inteiro só tinha 500).

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com o fato de os polít icos tomaremdecisões importantes sem o completoexame da situação ou sem ouvir as posiçõesde Po well e sua equipe. Há diversasreferências ao informalismo das discussõese da falta de organização nos procedi-mentos de tomada de decisões peloPresidente e seus auxiliares.

Por outro lado, infere-se que houve umcompleto tratamento estanque nas atribuiçõesde cada parte da estrutura: os comandantesrecebiam as informações suf icientes paracumprir suas missões, não havendointerferência dos chefes na execução dasmissões de setores subordinados. Essapostura foi conseqüência da experiênciamilitar, tanto do Presidente como dos chefescivis, todos ex-comandantes.

Fica muito claro que, tanto o plane-jamento quanto o decorrente sucesso dasoperações foram frutos da existência de umaentidade que conduziu os trabalhos de formaunificada, do ponto de vista do comando - oEstado-Maior Conjunto.

O plano finalizado pelo Gen.Schwarzkopf foi dividido em quatro fases.As três primeiras eram exclusivamentecampanha aérea e a 4ª um ataque por terra.A Fase 1 seria um ataque aéreo ao sistemade comando, controle e comunicaçõesiraquianos, tentando isolar Saddam de suasforças no Kuwait e no sul do Irã. Simul-taneamente, o poder aéreo destruiria a ForçaAérea e o sistema de defesa iraquiano. Alémdisso, essa fase incluiria um ataque paradestruir instalações de armas químicas,biológicas e nucleares. A Fase 2 seria umbombardeio maciço e contínuo às bases deabastecimento e munições, instalações detransportes e estradas, destinado a cortar asforças iraquianas de seus suprimentos. AFase 3 seria um ataque aéreo às forças deterra iraquianas, de 430 mil homensentrincheirados, e à Guarda Republicana. A

Tanto a agressão do Iraque ao Kuwaitquanto o fato do envolvimento do forneci-mento de petróleo não eram suficientes parasensibilizar o povo americano ao ponto deser justificada uma ação armada. Para obtera opinião pública favorável à invasão, oscondutores do planejamento utilizaram oartifício de focar o assunto no caso dos refénsamericanos no Kuwait. Além disso, haviareféns de outros países, como da UniãoSoviética, o que contribuiu para obter umposicionamento favorável à guerra pelacomunidade internacional.

É notória a idéia de que a chave dosucesso das campanhas, em especial a doGolfo, repousava na madura compreensãopelos militares nas relações públicas e napolítica, especialmente de como utilizá-lasfavoravelmente.

Fica evidente o ensinamento de outrasguerras no sentido de que é fundamental otreinamento intensivo e bem conduzido, demodo que todos os setores envolvidospossam aprender com os erros durante osexercícios, para acertar na hora do combatereal. Esse foi um dos principais motivos nademora para o inicio das ações ofensivas.

Fruto de campanhas aéreas anteriores,cujos resultados não foram satisfatórios, haviamuita resistência dos Generais do Exércitono emprego do poder aéreo, mas o Gen.Schwarzkopf, mesmo não sendo defensorda importância da Força Aérea, considerouhaver quatro aspectos favoráveis ao usomaciço da aviação contra o Iraque: ambienterico em alvos facilmente visualizáveis; o Iraquenão tinha experiência de combate sob ataqueaéreo; o emprego de munições sofisticadas,proporcionando uma precisão jamais vista;e o grande efeito moral sobre os iraquianosno interior, pois jamais foram sujeitos aperigo antes.

Durante o relato, identifica-se o preparoprofissional dos militares, em contraponto

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Fase 4 seria a de ataque por terra sobre asforças iraquianas no Kuwait.

O planejamento foi baseado na doutrinaamericana, que indicava a proporção desejávelpara atacantes-defensores ser de 3:1 ; 4:1 ou5:1, dependendo das condições. Com essesdados, o treinamento da tropa foi calculadoentre 8 a 12 meses.

Uma das características marcantes doprocesso decisório americano é retratadapelo fato de a emissão de ordens, inclusiveas do Presidente, sempre ocorrer porescrito, em documentos formais e comtodos os critérios e limites de uma diretrizde comando.

Outro fato interessante a anotar foi aquestão dos prazos para o planejamento dacampanha, baseado em premissas reais, emvista da necessidade de per manecer nocombate, sem interrupção, até a conquista dosobjetivos, contrariando, em alguns casos, atéo desejo do próprio Presidente Bush.

A preocupação americana com a legi-timação das ações ficou patente mais umavez nesse episódio. Um intenso trabalhopolítico e diplomático, em vários paíseseuropeus e árabes, permitiu que os EUArecebessem do Conselho de Segurança daONU a autorização para o uso da força naexpulsão das forças iraquianas, caso o Iraquenão retirasse suas tropas até o dia 15 de janeirode 1991.

Após a autorização do Conselho deSegurança, o início das ações foi definidopelos EUA. A data escolhida pelo Gen.Schwarzkopf, considerando o prazo esta-belecido pela ONU, foi às 3 da manhã dodia 17 de janeiro, horário saudita. Issocorresponderia às 7 horas da noite de 16 dejaneiro, 19 horas depois do limite da ONU.

E no dia e hora escolhidos, a OperaçãoEscudo no Deserto mudou para Tempestadeno Deserto, e os ataques às forças iraquianasforam deflagrados.

“Foram colocados cerca de 350 milhomens na Arábia Saudita, e a Força Aéreaexecutou, no início das operações, cerca demil missões por dia.

A Guerra do Golfo durou 42 dias. Astrês fases aéreas levaram 38 dias.

A guerra por terra durou quatro dias, atéBush declarar o cessar fogo.

As forças americanas e as da coalizãoinvadiram o Kuwait e o sul do Iraque,destruíram o exército de Saddam, desbara-taram a Guarda Republicana, ditaram ostermos da paz e mataram dezenas de milharesde iraquianos.

O Kuwait foi libertado.As baixas americanas foram de sete

desaparecidos e 137 mortos em ação”.

Conclusão

Vencendo os antigos traumas deixadosna população americana por ações equi-vocadas em conflitos anteriores, com o usoda unidade de comando e centralização dasações, além de afastar do centro das decisõesmilitares as influências políticas, desfocadasem relação às atividades operacionais, asForças Armadas dos EUA deixaram liçõesde como deve ser o preparo e o emprego detodos os tipos de tropas, em todas ascondições.

Os americanos deram uma demonstraçãoinequívoca de competência e determinação,tornando concreta a ameaça de retaliaçãopotente sobre qualquer Estado que venhacontrariar os interesses dos Estados Unidos,especialmente se utilizada força militar.

E, finalmente, deixaram uma especiallição de como devem se comportar “OsComandantes”.

Cel.-Int. Francisco das Chagas Matos PessoaCel.-Av. Roberto Luiz Tosta Pereira

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Resenha 3REINVENTANDO O GOVERNO -Como o Espírito Empreendedor estátransformando o Setor Público, deDavid Osborne e Ted Gaebler, M.H.Comunicação, Promoções e ComércioLTDA, Brasília, 10ª Edição, 1998, 436páginas.

s autores foram influenciados por Peter Drucker, com o livro “The Age Of Discontinuity”, entre outros, bem

como por Robert Reich, Tom Peters, RobertWaterman e Alvin Toffler. Ted Kolderie,do Centro de Estudos de Políticas deMinneapolis, e seus colegas do Projeto deReestruturação do Serviço Público queescreveram extensamente sobre vários dosprincípios por eles discutidos.

Este livro foi escrito para os que sepreocupam com essa realidade - porque

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O novo modelo que emerge em todosos EUA, denominado governo empre-endedor ou governo inovador, empregarecursos de novas formas para maximizar aprodutividade e a eficiência e, ao contráriodo pensamento comum, não está à procurade riscos, mas sim de oportunidades. Paraisso, procura definir os riscos que precisa cor-rer para minimizá-los ao máximo possível.

Qualquer pessoa pode ser um em-preendedor se a organização do processoprodutivo for estruturada para encorajar ainovação. Inversamente, quase todo em-preendedor pode se transformar numburocrata se essa organização for estruturadade modo a estimular a conduta burocrática.

“Reinventando o Governo” apresenta,em detalhes, a idéia mais revolucionária danossa época, uma idéia cujo tempo já chegou.Seus autores apresentam provas positivas deque o governo não precisa ser uma burocraciagigantesca e ineficiente. Na verdade, podegovernar no sentido próprio do verbo,mobilizando o enorme poder do processoempreendedor e a força do livre mercado.Caso após caso, os autores demonstram queesta abordagem já mostrou que vale em todoo país, em escolas, bairros populares, no setorda saúde pública e em muitas outras áreas,onde governantes e funcionários, movidospelo espír ito de empreendimento einovação, conseguiram produzir, com osrecursos dos contribuintes, um resultadomuito maior , em termos de serviçosprestados ao público. Reduzir os impostose aprimorar os serviços pode parecer bomdemais para ser verdade. No entanto,temos agora em nossas mãos um métodoque leva a esse fim. Basta que os políticosde todos os partidos e credos tomemconhecimento dele e o utilizem.

Não existe necessidade de formaçãoerudita ou realização de cursos preparatórios;boa vontade, coragem empreendedora e co-

trabalham no governo; estudam-no ousimplesmente querem que ele seja maiseficiente. Para os que sabem que alguma coisaestá errada, mas não têm certeza do quê;que descobriram um modo melhor degovernar, mas não sabem exatamente comotransformá-lo em realidade; para os quepromoveram no setor público experiênciasbem-sucedidas, ignoradas pelos donos dopoder. Foi escrito para os que percebem aondeos governos precisam chegar, mas não têmcerteza de como chegar lá. É um livro paraos que buscam. São objetivos dos autores:tirar uma fotografia dos governos quecomeçaram uma jornada de inovações eproporcionar um mapa aos que queremrealizá-la. Para isto, apresentam um esboçosimples e claro de uma nova maneira deconduzir os negócios públicos.

Esse esboço, sintetizado em dez prin-cípios (que formarão os dez capítulos dolivro) não é produto de suas imaginações, nemrepresentam os seus ideais de governo; é umacompilação, um produto de pensamento demuitas pessoas e de suas bem-sucedidasexperiências; é uma exposição bem ordenadae inspiradora dos princípios que parecemtrazer esperança de renovação numa épocade declínio de governo.

Observar criticamente as instituiçõesgovernamentais não implica, necessariamente,em discordar da existência de governos. Porisso, é reafirmada a profunda crença nele;crença de que a sociedade civilizada não podefuncionar de modo efetivo sem um governoefetivo; crença que o problema do governonão está nas pessoas que trabalham nele,mas sim no sistema com que trabalham;crença que nem o liberalismo nem oconservadorismo tradicional têm muitarelevância para os problemas enfrentadospelos governos; e, finalmente, crença naeqüidade - na igualdade de oportunidades paratodos os cidadãos.

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perspicácia e desenvoltura, nos legaram ummapa da administração empreendedora, daadministração sem cartéis, da administraçãopor resultados.

A busca de maior eficiência, do aumentoda produtividade dos fatores de produção eda qualidade dos serviços prestados passapela coragem de inovação e pela revisão dedogmas. O mérito deste livro está em proporcaminhos e apresentar resultados obtidos emexperiências bem-sucedidas na administraçãopública norte-americana que, com as devidasadaptações, podem ser aplicáveis à realidadedo Estado brasileiro.

David Osborne e Ted Gaebler apresen-tam idéias de originalidade incomparávelsobre o governo. “Reinventando o Governo”dará novo curso à discussão política. É umguia corajoso para a transformação dogoverno em todos os níveis.

Escrito de forma extremamente clara, emlinguagem simples e acessível, o que facilita aleitura e a compreensão, o texto nos leva arefletir sobre novas alternativas para ogerenciamento de organizações gover-namentais e militares.

É leitura obrigatória para todos osreformistas cívicos desalentados e umaprovocação aos empresários com preocu-pação social.

O Brasil precisa modernizar o setorpúblico e tornar seu sistema de governomais eficiente e produtivo. As idéias de“Reinventando o Governo” representam umacontribuição importante para a reflexão queos homens públicos e a sociedade em geralestão fazendo nesse sentido.

Leitura indicada para todos os homensresponsáveis pelos destinos da Aeronáutica;imprescindível para os Comandantes, Chefese Diretores. Este livro deve ser lido por todohomem público, pois nos mostra o caminho.

Cel.-Av. Jorge Kersul Filho

nhecimento das experiências de sucessorelatadas de forma magistral nos dez capítulosque dividem o livro (e que nada mais são queos dez princípios que regem a Reinvençãodo Governo) podem ajudar o leitor atento aempreender mudanças na sua vida, no seutrabalho, na sua empresa ou no serviço público.

A cada princípio apresentado corres-ponde mais de um exemplo de sucesso. Essesexemplos, uma vez analisados, são fontesinspiradoras de aplicações diversas na arte de“navegar” (governar) e não apenas “remar”(atividade que deve ser evitada por quemgoverna).

As conclusões afloram por todos oscantos, gerando novas e infindáveisdeduções que deixam de ser privilégioapenas dos autores, mas uma cascata depresentes dados a cada indivíduo que, deacordo com a sua experiência e com oramo de trabalho, pode ver surgir a suafrente como focos de luz a mostrar novose maravilhosos caminhos.

Constantemente, somos lembrados deque o governo é o agente catalisador e oprincipal responsável por orientar asações de todos os setores da sociedadeorganizada, de maneira a ser atingido o bemcomum. Para tanto, deve planejar, analisaros riscos, fazer com que os mais eficazesrecebam tarefas específicas e, principalmente,estabelecer novos paradigmas na admi-nistração pública. O desafio central daproposta é o de modelar o futuro.

Os autores não defendem partidos ouinstituições; não representam grupos ouagremiações; não diferenciam classes ouempresas (públicas ou privadas); não são juízesou carrascos; não inventam nem tampoucosão tendenciosos. Apenas observam eregistram descobertas de outros corajosose iluminados administradores que tiveramsucesso perceptível em seus empreen-dimentos. Com total isenção de ânimos, com

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Bosque do Saber

O que é o bosque?Qual a relação do bosque com o saber?O bosque certamente não é composto apenas pelas árvores que vemos. O

bosque verdadeiro se compõe de muito mais. É uma natureza invisível. Guardaum certo mistério e oferece, como o saber, muito a descobrir.

O bosque foge dos olhos. Está sempre um pouco além do que nós vemos,tal como o saber. De qualquer um dos seus pontos é, a rigor, uma possibilidade.

As árvores não permitem ver o bosque e, apesar disto, o bosque existe. Amissão das árvores é fazer latente as demais, e só quando nos damos perfeitaconta de que a paisagem visível está ocultando outras paisagens invisíveis éque nos sentimos dentro do bosque.

A invisibilidade, o estar oculto, não assume caráter negativo, e sim umaqualidade positiva que, ao derramar-se sobre uma coisa, nos impulsiona aconhecê-la.

São os desafios e a busca do que está oculto que nos impulsionam aoprofundo, ao desconhecido.

Tal como o saber, o bosque está sempre a nos desafiar e, por mais quepassamos a conhecê-lo, mais e mais temos a aprender a desvendar, a descortinar,a viver.

Profª Maria Stella

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Coronel - Aviador R/R VICENTE CAVALIEREÉ formado pela Escola de Aeronáutica, tendo sido declarado Aspirante em f ever eiro de 1969. Possui os Cursos de Formação

de Oficiais Aviadores, Formação de Pilotos de Caça, Aperfeiçoamento de Oficiais , Estado-Maior e Superior de Comando, Política

e Estratégia Aeroespaciais e Superior de Defesa Continental. Além destes, é graduado em Informática pela Universidade Católicade Brasília. Desempenhou, entre outras, as funções de Instrutor de vôo do CFPM e da AFA, Piloto operacional e instrutor de vôo

do GTE, Assistente do Chefe do EMAER, Chefe da Seção de Informática da Secretaria da CPO, Vice-Chefe da Secretaria daCPO, Instrutor da ECEMAR, Chefe da Subdivisão de Avaliação da ECEMAR, Instrutor do Colégio Interamericano de Defesa,

Chefe da Divisão de Ensino e Pesquisa da UNIFA, Membr o do Conselho Consultivo da ECEMAR e Chefe da Divisão de

Estudos de Estratégia da UNIFA. Atualmente, é Adjunto do Curso de Política e Estratégia da ECEMAR.

Tenente - Coronel - Intendente MIGUEL FERNANDES FREIREÉ formado pela Academia da Força Aér ea, tendo sido declarado aspirante em 1978. Alem dos cursos normais de carreira

possui o Curso de Pós - Graduação LATU SENSU em Análise de Sistemas na Universidade Veiga de Almeida -RJ.

Desempenhou entre outros as funções de Assistente do Comandante da UNIFA e de Chefe da Divisão de Patrimônio da PAGL.Atualmente é o Vice - Chefe do GAP- RJ.

Tenente - Coronel - Aviador JOSÉ EUCLIDES DA SILVA GONÇALVESÉ formado pela Academia da Força Aérea, tendo sido declarado aspirante em 1980. Além dos cursos normais de car reira,

possui os cursos de: Administração de Suprimento e Manutenção, Administração dos Programas de Assistência à Segurança, ambos

no ILA; Curso de FMS no Defense Institute of Security Assistance Management-EUA e Inspetor de Aviação Civil no IAC.É piloto de Patrulha Anti-submarino.

Principais Funções: Oficial de Material do 1º GAE, Instrutor de Vôo no CATRE, Chefe da Seção de Navegação do GTE,Chefe da Seção de Material do GTE, Adjunto da Divisão de Planejamento, Coordenação e Controle da DIRMA, Chefe da Seção

FMS da DIRMA, Chefe do Escritório Brasileiro de Ligação, Dayton, Ohio-EUA.

Atual função: Chefe da Divisão de Novos Projetos da DIRMA.

Tenente - Coronel - Intendente SÉRGIO ANTÔNIO DE MOURA É formado pela Academia da Força Aér ea, tendo sido declarado Aspirante em 1979. Possui os seguintes cursos: Formação

de Oficiais Intendentes, Aperfeiçoamento de Oficiais da Aeronáutica e Curso de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica. Desempenhou entre outras as funções de: Intendência na Base Aérea de Santos e no Hospital Central da Aeronáutica.

Atualmente desempenha a função de Chefe da Subdivisão de Intendência da Diretoria de Saúde da Aeronáutica.

Tenente - Coronel - Intendente R/R ALCYR LINTZ GERALDOÉ formado pela Escola de Aeronáutica, tendo sido declarado aspirante em 1948.

Além dos cursos normais da carreira, possui os cursos de: Manutenção da Segurança Interna Contra a Guerra Revolucionária- 1964-(ECEMAR); Bacharel em Direito pela antiga Faculdade Nacional de Direito da Universidade do Brasil - turma de

1959; Licenciatura em História pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras Mater. Divinae Gratiae da Fundação Presidente

Antônio Carlos, Barbacena, MG, turma de 1981 e Especialização em Dir eito Civil, nível de Pós - graduação pela Faculdade deCiências Jurídicas e Sociais da Fundação Presidente Antônio Carlos, Barbacena, MG, Turma de 1993.

Exerceu todos os cargos atribuídos a de oficial subalterno e capitão intendente em diversas Unidades da Aeronáutica.Desempenhou entre outras as funções Chef e de Formação de Intendência do HAAF; Oficial de gabinete do Exmo Ministro

da Aeronáutica, Brig. Eduardo Gomes; Instrutor na EPCAR, na Escola de Aeronáutica, na EAOAR e na ECEMAR.

Possui diversos trabalhos administrativos médicos históricos e literários publicados em periódicos especializados. É sócio-titular do Instituto de Geografia e História Militar do Brasil.

COLABORADORES

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