Teoria Geral da Administracao.pdf

Teoria Geral da A

dministrao

Fundao Biblioteca NacionalISBN 978-85-7638-819-7

Teoria Geral da Administrao

1. edio

Teoria Geral da AdministraoJoo Batista Vieira Bonome

2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

B719 Bonome, Joo Batista Vieira.

Teoria Geral da Administrao./Joo Batista Vieira Bonome. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.

224 p.

ISBN: 978-85-7638-819-7

1. Administrao. 2. Teorias administrativas. 3. Organizaes. 4. Processos Gerenciais. 5. Pessoas I. Ttulo

CDD 658.001

IESDE Brasil S.A Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1482. CEP: 80730-200 Batel Curitiba PR 0800 708 88 88 www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.

Joo Batista Vieira BonomeMestrando em Administrao Pblica com nfase em Polticas Sociais pela Fundao Joo Pinheiro. Especialista em Relaes de Trabalho e Negociaes pelo Instituto de Educao Conti-nuada (IEC) da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Admi-nistrao de empresas pela PUC Minas.

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160 | Conflitos organizacionais

162 | Apreciao crtica da Teoria Estruturalista

Abordagem sistmica da Administrao 171

172 | Pressupostos da Teoria dos Sistemas

176 | Tipologia dos sistemas

177 | Princpios operacionais dos sistemas

179 | Caractersticas gerais dos sistemas abertos

181 | Crticas abordagem da Teoria de Sistemas

Abordagem contingencial da Administrao 189

190 | Origens da Teoria da Contingncia

193 | As pesquisas

201 | Novas abordagens do desenho organizacional

205 | Concluses

205 | Apreciao crtica da Teoria da Contingncia

Gabarito 211

Referncias 221

Apresentao Teoria Geral da A

dministrao

Um dos fenmenos mais marcantes na atuali-dade e que caracteriza muito bem a poca con-tempornea em que vivemos refere-se prolife-rao e ao adensamento das organizaes.As demandas impostas, exigidas pela socieda-de para a manuteno da sobrevivncia dos indivduos freqentemente so satisfeitas e solucionadas atravs das organizaes. Aque-las que ainda no foram solucionadas devem, certamente, estar sendo analisadas por outras organizaes, e que, mais cedo ou mais tarde, iro constituir novas organizaes j preparadas para solues mais inovadoras.Todavia, compreender como os ajustamentos entre demandas e satisfaes se processam, entender a to presente e sentida volatilidade das demandas, faz-nos crer que preciso co-nhecer profundamente como as organizaes funcionam. Na atual conjuntura, em que se ouvem freqentemente palavras como incerte-za, inconsistncia, antagonismo, complexidade, essa necessidade fica mais aguda, sugerindo um preparo e um nvel de conhecimento mais abrangente, variado, e que sirva para tornar os indivduos mais capacitados para lidar com essa circunstncia.Cabe ao profissional de Administrao no ser somente um entre todos os demais nessa in-cessante procura. Ao administrador reserva-se o direito e o dever de dar alguns passos alm. Nesse sentido, absorver um pouco mais da his-tria, dos conceitos, das caractersticas e do di-namismo objetos da disciplina de Teoria Geral

da Administrao seria o impulso inicial e in-dispensvel do sucesso profissional.Foi pensando nesses aspectos que a presente obra Teoria Geral da Administrao presta-se ao servio de apresentar de maneira clara, linear e com uma forte interface com a prtica geren-cial todas as teorias da Administrao.Inicialmente sero apresentados os pensamen-tos de Taylor e de Ford que, uma vez reunidos, so denominados de Administrao Cientfica. O prximo captulo apresentar as idias da Teoria Clssica, de Fayol, seguido da contribuio da Escola de Relaes Humanas, a da Abordagem Burocrtica, influenciada por Max Weber, che-gando metade desta edio com a Aborda-gem Comportamental da Administrao. Segue-se a perspectiva Neoclssica, muito bem postulada por Peter Drucker, e, aps, toda a fora e importncia das contribuies Estruturalistas, surgindo depois a Sistmica, e arrematando com a contribuio Contingencial, sendo que, claro, esta obra no pretende esgotar toda a importncia dessas teorias nem mesmo desde-nhar da importncia dos desdobramentos das mesmas. por isso que, ao final de cada captulo h a seo Ampliando seus Conhecimentos, que tem a pretenso de apresentar de maneira sucinta e objetiva alguns tpicos especiais da Adminis-trao contempornea, fornecendo um novo e mais atualizado olhar no que diz respeito ao mundo organizacional.Faa bom proveito! E tenha sucesso!

Teoria Geral da A

dministrao

Apresentao

Abordagem burocrtica da Administrao

A partir da dcada de 1940, as crticas tecidas tanto Teoria Clssica pelo seu carter mecanicista como Escola de Relaes Humanas pela sua proposta ingnua foram capazes de revelar que havia uma lacuna na base terica da cincia da Administrao, que fomentasse uma perspectiva abrangente e slida do processo organizativo, base esta que deveria servir de orientao para as atividades dos administradores. Alguns pesquisadores e estudiosos foram buscar inspirao para o estabelecimento de uma nova teoria da organizao nas propostas do economista e socilogo alemo Max Weber (1864-1920). Advm da a Teoria da Burocracia.

A burocracia pode ser considerada como uma forma de organizao humana baseada na racionalidade, ou seja, na adequao dos meios aos ob-jetivos pretendidos, tendo em vista garantir o maior grau de eficincia poss-vel no alcance desses objetivos.

O conceito de burocracia para Weber o da organizao eficiente por excelncia, e, para que essa excelncia seja atingida a burocracia prima em detalhar de maneira antecipada, planejada e em todos os aspectos, como as coisas devem ser realizadas.

Nesses termos, o objetivo deste captulo mostrar como a burocracia surgiu, quais as suas principais caractersticas, suas conseqncias, seus des-dobramentos, bem como apresentar o conceito de disfuno burocrtica que normalmente confundido com a prpria definio de burocracia.

Max Weber e as origens da Teoria da BurocraciaMax Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da Sociologia da

Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a traduo de alguns de seus livros para a lngua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administrao. Sua obra re-almente muito vasta. Seu principal livro, para o propsito deste estudo, A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo.

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A origem da burocracia compreendida como uma forma de organiza-o humana remonta Antigidade, no momento em que o ser humano passou a elaborar e a registrar os primeiros cdigos de normatizao das re-laes existentes entre o Estado e a sociedade e entre os cidados.

Entretanto, o modelo burocrtico tal como existe atualmente, teve sua origem nas mudanas religiosas verificadas logo aps o perodo do Renas-cimento. Nesse sentido, sublinha Max Weber que o sistema de produo moderno, que eminentemente racional e capitalista, no se originou das modificaes tecnolgicas nem mesmo das relaes de propriedade, como defendia Karl Marx, mas sim de um novo aparato normativo, social e moral, o qual denominou tica protestante: o trabalho rduo e duro, a poupana e o ascetismo que proporcionavam a reaplicao dos volumes de capital exce-dentes, em vez do gasto e do consumo em elementos materiais e improduti-vos, que normalmente perseguem a vaidade e o prestgio.

De acordo com Maximiano (2000), Weber identifica alguns fatores primor-diais que favoreceram o desenvolvimento da burocracia moderna:

O desenvolvimento de uma economia monetria a moeda no ape-nas facilita, mas racionaliza as transaes econmicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcio-nrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica.

O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.

A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao que serviu como uma fora autnoma interna para impor sua prevalncia. A razo decisiva da superioridade da organizao burocrtica sempre foi unicamente sua superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao.

O desenvolvimento tecnolgico fez com que as tarefas da administrao tendessem ao aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.


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J no campo especfico da Administrao a Teoria da Burocracia desen-volveu-se por volta dos anos 1940, em funo principalmente dos seguin-tes aspectos:

Tanto a Teoria Clssica quanto a Escola de Relaes Humanas, am-bas oponentes e contraditrias, mostravam-se frgeis e parciais, no possibilitando uma abordagem global, envolvente e integrada das questes organizacionais. Uma vez que revelaram pontos de vista extremistas e, portanto, incompletos acerca do gerenciamento das empresas, revelou-se desde ento a necessidade de uma anlise mais completa e ampla, seja a respeito da estrutura, sejam dos participan-tes da organizao.

Foi preciso estudar um modelo de organizao racional capaz de abranger vrios outros elementos envolvidos no gerenciamento em-presarial, incluindo o comportamento dos membros participantes, e possvel de ser aplicada no somente fbrica, mas tambm a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas.

As empresas tornaram-se bastante grandes em termos de faturamen-to, patrimnio, quantidade de trabalhadores, disposio geopoltica e, desse modo, tambm mais complexas, fato esse que passou a exigir determinados modelos organizacionais com definies mais racionais. Alguns estudiosos verificaram que as grandes corporaes dependem em larga escala, para a sua organizao, de um sem-nmero de traba-lhadores, cada qual com a sua prpria especialidade.

Decorre da que milhares de homens e mulheres devem ser alocados em setores distintos da produo, possuindo nveis hierrquicos tam-bm distintos: os engenheiros e administradores no alto da pirmide e os operrios na base. Cada um deve executar tarefas especficas, pre-cisam ser dirigidos e controlados e, sob esses aspectos, nem a Teoria Clssica tampouco a Escola de Relaes Humanas mostraram-se sufi-cientes para dar resposta a essa situao, que, com o passar dos anos, se tornou mais complexa.

O reaparecimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. De acordo com essa linha terica, um homem poderia ser pago para agir e para se comportar de uma maneira preestabelecida, que deveria ser detalhada e minuciosa-

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mente explicada, no permitindo, em hiptese alguma, que suas emo-es interferissem em seu desempenho. A proposta organizacional da Sociologia da Burocracia sugeriu a adoo de outros elementos que possibilitavam o aumento da eficincia e, por isso, os administradores os aplicaram em suas empresas. Foi a partir da que surgiu a Teoria da Burocracia na Administrao.

Caractersticas da burocracia Segundo Max Weber, o modelo burocrtico possui as seguintes caractersticas:

Carter legal das normas e regulamentosA burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos pre-

viamente estabelecidos por escrito. uma organizao baseada em um tipo de legislao prpria (como a Constituio para o Estado, os estatutos para a empresa privada etc.). justamente esse formato que define antecipada-mente como a organizao burocrtica dever funcionar.

Essas normas e regulamentos so escritos. So exaustivos porque procu-ram cobrir todas as reas/aes da empresa, prever todas as ocorrncias e conseguir enquadr-las em um esquema previamente definido e capaz de regular tudo o que ocorre dentro da empresa. As normas e regulamentos so racionais porque so coerentes com os objetivos. A burocracia uma estru-tura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos so legais porque conferem s pessoas investidas da autoridade um poder coercitivo sobre seus subordinados e tambm os meios capazes de impor a disciplina. As normas e regulamentos so escritos para assegurar a interpretao unvo-ca e sistemtica. Assim, economizam esforos e possibilitam a padronizao dentro da organizao.

Carter formal das comunicaesA burocracia uma organizao ligada por um processo comunicativo

eminentemente escrito. Todas as regras, decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito. Da o carter formal da burocracia: todas as aes e procedimentos so feitos proporcionando comprovao e a


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respectiva documentao. Alm disso, como muitas vezes certos tipos de co-municaes so feitas reiterada e constantemente, a interpretao unvoca das comunicaes fica assegurada, pois a burocracia utiliza-se de rotinas e de formulrios para facilitar as comunicaes e para rotinizar o preenchimento de sua formalizao.

Carter racional e diviso do trabalhoA burocracia uma organizao que fundamentalmente se caracteriza

por uma sistemtica diviso do trabalho. Essa diviso do trabalho obedece a uma racionalidade, ou seja, ela adequada ao objetivo a ser atingido: a efici-ncia da organizao. Da o seu aspecto racional. H uma sistemtica diviso do trabalho, do direito e do poder, que estabelece as atribuies de cada um dos participantes, as condies de obrigatoriedade. Cada participante ocu-pante de um cargo especfico, com funes especficas e especfica esfera de competncia, atuao e responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua atividade, qual a sua capacidade de comando sobre os outros e, o mais importante, quais so os limites dessa atividade, direito e poder, para no ultrapassar esses limites, no interferir na competncia alheia e muito menos prejudicar a estrutura existente. Assim, as incumbncias administrativas so bastante diferenciadas e especializadas e as atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos.

Impessoalidade nas relaesA distribuio de atividades acima descrita feita impessoalmente, isto ,

feita em termos de cargos e de funes e no em relao s pessoas envol-vidas. Vem da o carter impessoal da burocracia. A administrao da buro-cracia realizada sem considerar os indivduos como pessoas, mas sim como ocupantes de cargos e de funes. O poder que cada pessoa possui im-pessoal e deriva do cargo que ocupa. O mesmo sentido percebido, pois a obedincia prestada pelo subordinado ao superior impessoal. Ele obedece ao superior, no em considerao a quem ele , mas ao cargo que ocupa. A burocracia garante a continuidade do cargo ao longo do tempo: as pessoas vm e vo, as funes e os cargos permanecem. Cada cargo contempla uma rea ou setor de competncia e de responsabilidade.

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Hierarquia da autoridadeA burocracia uma maneira de organizar que estabelece os cargos de

acordo com o princpio da hierarquia, ou seja, cada cargo inferior est sob o controle e a superviso de um cargo superior. Nenhum cargo fica sem con-trole ou superviso. Surge da a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar os nveis superiores nos diversos escales de autoridade. Esses escales iro proporcionar a estrutura hierrquica da organizao. A hierarquia a ordem e a subordinao, e os graus de autoridade correspondem s mais va-riadas categorias de participantes, funcionrios, classes etc. Todos os cargos esto dispostos em nveis hierrquicos que proporcionam certos privilgios mas tambm obrigaes, e so estreitamente definidos por meio de regras limitadas e especficas.

A autoridade o poder de controle resultante de uma posio reconhe-cida inerente ao cargo e no ao indivduo especfico que desempenha o papel, por assim dizer, oficial. A distribuio de autoridade nesse tipo de sis-tema serve para reduzir o atrito em nveis mnimos, por via do contato formal (oficial) amplamente restritivo, em relao s maneiras preestabelecidas e de-finidas pelas normas da empresa. Desse jeito, o subordinado fica protegido de possveis aes arbitrrias do seu superior, dado que as aes de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.

Rotinas e procedimentos estandardizadosA burocracia uma organizao que fixa as regras e normas tcnicas para

aferir o desempenho de cada ocupante de cargo. Esse ocupante no pode fazer o que quiser, mas o que o modelo burocrtico impe que ele faa. As regras e normas tcnicas regulam toda conduta desse ocupante, cujas ativi-dades s podem ser realizadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas tcnicas.

Toda a estrutura burocrtica projetada intencionalmente de acordo com os princpios da racionalidade: a disciplina no trabalho e o desempe-nho no cargo so assegurados por um conjunto de regras e normas que ajustam completamente o funcionrio s exigncias de seu cargo como tambm s exigncias da empresa: a mxima produtividade. Essa racionali-zao do trabalho encontra sua forma mais clara na Administrao Cientfica, que chegou a um patamar altssimo de condicionamento e de treinamento.


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Todas as atividades de cada cargo eram desempenhadas de acordo com pa-dres claramente definidos, nos quais cada conjunto de aes estava funcio-nalmente relacionado com os propsitos da fbrica, segundo uma maneira ideal. Esses padres facilitavam a avaliao do desempenho de cada um dos participantes.

Competncia tcnica e meritocraciaA burocracia uma organizao na qual o processo seletivo baseado no

mrito e no desenvolvimento da competncia tcnica, e no em vontades pessoais. A admisso, a transferncia e at mesmo a promoo dos trabalha-dores so baseadas em critrios, vlidos para toda a empresa, de avaliao e de classificao, e no em critrios particulares e arbitrrios. Esses critrios universais so racionais e consideram a competncia, o mrito e a capaci-dade do funcionrio em relao ao cargo ou funo. Da a necessidade dos exames, dos concursos, de testes e de ttulos seja para admisso seja para promoo.

Especializao da administraoA burocracia uma organizao que preconiza a separao entre a pro-

priedade e a administrao. Os membros do corpo administrativo devem ser e estar completamente separados da propriedade dos meios de produo. Isso quer dizer que os administradores em organizaes burocrticas no so respectivamente os seus proprietrios. O dirigente no precisa ser necessa-riamente o dono do empreendimento ou mesmo um grande acionista da or-ganizao, mas sim um profissional especializado para a sua administrao. Com a burocracia emerge um tipo de profissional especializado no gerencia-mento de empresas, e da afasta-se de forma gradual o capitalista da gesto do negcio, diversificando as suas aplicaes financeiras de capital.

Os meios de produo, isto , os recursos necessrios para desempenhar as tarefas da empresa, no so propriedades dos burocratas esto acima destes. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou seu cargo, e sua posio e seu cargo no podem ser apropriados e integrados ao seu patrimnio privado. Essa estrita separao entre as rendas e os bens privados e os pblicos uma caracterstica especfica da burocracia, que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administrao. Existe um princ-

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pio de completa separao entre a propriedade que pertence organizao e a propriedade pessoal do funcionrio.

Profissionalizao dos participantesA burocracia uma organizao caracterizada pela profissionalizao dos

seus participantes. Cada funcionrio de uma burocracia pode ser considera-do como um profissional, por diversas razes:

Ele um especialista cada funcionrio especializa-se nas atividades do seu respectivo cargo. Essa especializao ir variar conforme o nvel hierrquico onde est situado. Mas h algumas distines claras, pois enquanto aqueles que ocupam posies no topo da empresa so mais generalistas, medida que se desce nos nveis hierrquicos, aqueles que ocupam posies mais baixas vo se tornando gradativamente mais especialistas.

um assalariado os trabalhadores de uma burocracia recebem sa-lrios correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierrquica, maior o salrio e, claro, o poder. Os funcionrios devem ser recompensados exclusivamente por salrios e no devem receber pagamentos dos consumidores/clientes, para pre-servarem a orientao da empresa, bem como suas normas e regula-mentos. O trabalho na burocracia representa, geralmente, a principal ou nica fonte de renda do trabalhador.

ocupante de cargo o funcionrio da burocracia ocupa um cargo e esse a sua principal atividade dentro da empresa, fato que toma todo o seu tempo. Ele no ocupa um cargo por vaidade ou por honraria, mas sim porque esse o seu meio de vida.

nomeado por um superior hierrquico o funcionrio um profissional que foi selecionado e, portanto, escolhido por sua com-petncia e capacidade, e assim ser nomeado, assalariado, promo-vido ou mesmo demitido da empresa pelo seu superior hierrquico. O superior hierrquico tem completa e total autoridade sobre seus subordinados. o superior que toma decises a respeito de seus subordinados.


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Possui um mandato por tempo indeterminado quando um fun-cionrio ocupa um cargo em uma burocracia, o tempo de permanncia nesse cargo no pode ser definido e determinado. Isso no quer dizer que o cargo seja vitalcio, mas sim que no h norma ou regra capaz de determinar previamente o tempo de permanncia de um funcionrio, tanto no cargo quanto na empresa.

Segue uma carreira dentro da empresa medida que um funcio-nrio mostra seu mrito, sua capacidade e sua competncia, ele pode-r ser promovido para outros cargos de nveis superiores. O burocrata recompensado por meio de uma sistemtica promoo, atravs de uma carreira dentro da organizao. O funcionrio um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.

No possui a propriedade dos meios de produo e administrao o administrador gerencia a empresa em nome de seus proprietrios, enquanto o funcionrio, para trabalhar, precisa de mquinas e de equipamentos fornecidos pela empresa. Uma vez que essas mquinas e esses equipamentos se tornam sofisticados pela tecnologia empregada e, portanto, mais caros, somente as grandes corporaes passam a ter condies financeiras para adquiri-los. por isso que as empresas assumem gradativamente o monoplio dos meios de produo. O administrador gerencia a empresa, mas no o proprietrio dos meios de produo. O funcionrio utiliza as mquinas e equipamentos, mas no o seu proprietrio.

fiel ao cargo e se identifica com os objetivos da empresa o fun-cionrio burocrata defende os interesses respectivos de seu cargo e da sua empresa, em detrimento dos demais interesses envolvidos.

O administrador profissional busca controlar completamente as buro-cracias, pelos seguintes motivos:

o aumento do nmero de acionistas das grandes organizaes oca-siona a disperso e a fragmentao da propriedade das aes;

aqueles proprietrios que, em funo de seus recursos financeiros abundantes, controlavam somente uma empresa, concentrando nela toda a sua riqueza, passaram a distribuir o risco do seu investi-mento em vrias outras empresas. Decorre da que, na atualidade, o controle acionrio ficou subdividido e diminudo com o crescimen-to do nmero de acionistas;

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os administradores profissionais, atravs de sua carreira dentro da organizao, chegam a posies de comando e de controle, sem possurem a propriedade da coisa comandada e controlada. Assim, um administrador pode ter mais poder sobre a empresa do que um grande acionista.

Completa previsibilidade do funcionamentoA conseqncia desejada da burocracia a total previsibilidade do com-

portamento dos seus funcionrios. No modelo proposto por Weber, todos os funcionrios se comportam de acordo com as normas e regulamentos da empresa, a fim de que esta atinja a mxima eficincia possvel. Tudo em uma burocracia estabelecido para prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar a realizao das tarefas, para que a mxima eficincia do sistema seja plenamente alcanada.

Aparentemente, Weber no previu nenhuma distino no comportamen-to das pessoas em uma empresa. Muito pelo contrrio, a burocracia assenta-se em uma viso mais padronizada do comportamento humano. Max Weber sequer considerava a organizao informal. Na verdade, a organizao infor-mal no era prevista por Weber, ou seja, no estava considerada nas conse-qncias desejadas das organizaes. A organizao informal considera-da como um elemento de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupunha que as reaes e o comporta-mento humano eram previsveis, uma vez que tudo estava sob o controle das normas racionais e legais, escritas exaustivamente. A organizao informal pode ser tomada como sendo uma derivao direta do sistema burocrtico, como uma conseqncia da impossibilidade prtica de padronizar por com-pleto o comportamento humano nas organizaes.

Vantagens da burocraciaWeber apontou vrias razes que explicavam o avano da burocracia

sobre as demais formas de associao. Segundo esse autor, a comparao dos mecanismos burocrticos com outras organizaes que no fossem do tipo empresarial era o mesmo que a comparao de uma produo mecani-zada com outros modos no-mecnicos de produo.

Exposto dessa maneira, para Weber, as vantagens da burocracia so:


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Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao.

Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exa-to dos deveres.

Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos.

Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao espec-fica e escrita. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la.

Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padroniza-o, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito.

Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica.

Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais so os limites entre suas responsabi-lidades e as dos outros.

Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias.

Subordinao dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar deci-ses que afetem o nvel mais baixo.

Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras co-nhecidas, sendo que grande nmero de casos similares so metodica-mente tratados dentro da mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no senti-do de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferncias pessoais, elimina-se a discriminao pessoal.

Existem benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de ma-neira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.

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Dada essa quantidade de decorrncias favorveis, o trabalho em uma bu-rocracia profissional, o nepotismo passa a ser evitado e as condies de trabalho positivam a moralidade econmica e criam obstculos para a cor-rupo. O senso de justia presente nas normas burocrticas, quase sempre baseadas em padres universais de justia e de tratamento igualitrio, tem a virtude de assegurar que as pessoas cooperem entre si sem sequer se sen-tirem cooperadoras. As pessoas passam a cumprir as regras das empresas primordialmente porque os fins almejados pela estrutura total so bastante valorizados e cada um deve fazer a sua parte para que o objetivo final e total seja alcanado.

Disfunes da burocraciaUma das perspectivas mais importantes da burocracia que ela uma

organizao cujas conseqncias desejadas resumem-se na completa pre-visibilidade de seus processos a fim de obter o mais alto grau de eficincia da empresa.

Na burocracia existem dois tipos de conseqncias: as previstas e as im-previstas, estas ltimas foram designadas de disfunes burocrticas, isto , imperfeies decorrentes do funcionamento da burocracia.

Contudo, ao estudar as conseqncias previstas ou desejadas da buro-cracia e que a conduzem para a mxima eficincia, Weber notou tambm que as conseqncias imprevistas ou indesejadas levavam ineficincia e s suas imperfeies. Essas conseqncias imprevistas designaram as ano-malias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.

Na verdade, no h nenhum tipo de organizao que seja plenamente racional e o grau de formalismo no to profundo como havia sido descrito por Weber.

O conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficincia administrativa da burocracia bem baixo, e o motivo pelo qual esse fato acontece porque o tipo ideal de burocracia sofre transformaes quando operado por homens. De acordo com estudiosos, o trabalhador, o indivduo quando faz parte de uma burocracia, faz com que toda a previsibilidade de seu comportamento, que deveria ser a conseqncia mais importante da empresa, escape ao modelo preestabelecido. Acontece que o que passou


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a ser denominado como disfunes da burocracia foram essas imperfeies percebidas no funcionamento da burocracia. Cada uma das disfunes resul-ta de algum desvio ou de algum exagero em quaisquer das caractersticas do modelo burocrtico apresentado por Weber.

Por essas disfunes, a burocracia tornou-se ultrapassada, fechou-se ao pblico externo, onde reside o seu objetivo, impedindo completamente o desenvolvimento da inovao e da criatividade.

Dito desse modo, pode-se considerar como disfunes da burocracia:

internacionalizao das regras e exagerado apego aos regula-mentos as normas e regulamentos transformaram-se de meios para objetivos. O funcionrio se fecha nas normas e nas regras e se esquece completamente que a flexibilidade uma das principais caractersticas de toda e qualquer atividade racional.

excesso de formalismo e de papelrio a necessidade de documen-tar e de formalizar todo tipo de comunicao em uma burocracia, pois tudo precisa ser devidamente testemunhado por escrito. O papelrio constitui uma das disfunes mais latentes de uma burocracia.

resistncia a mudanas o burocrata est condicionado a seguir re-gras, ou seja, a trabalhar de acordo com rotinas, e com isso sente-se mais seguro. Quando surgem mudanas ele fica preocupado, passan-do a resistir s mudanas.

despersonalizao dos relacionamentos o relacionamento entre as pessoas passa a possuir um carter eminentemente impessoal, pois os indivduos comeam a ver seus colegas como membros da empre-sa, e tambm passam a se comunicar com os cargos ou registros ou em qualquer forma imposta pela empresa.

categorizao como base do processo decisorial a burocracia baseia-se na rgida hierarquizao da autoridade, isto , em uma bu-rocracia quem toma as decises a pessoa que est no mais alto n-vel da hierarquia, mesmo que no saiba muito a respeito do assunto a ser tratado.

superconformidade s rotinas e procedimentos a burocracia est amparada em rotinas e procedimentos preestabelecidos. Em uma bu-rocracia as rotinas e procedimentos tornam-se sagrados para os fun-

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cionrios. Estes, por seu turno, passam a trabalhar em funo dessas regras e desses procedimentos da empresa e no mais voltados para os objetivos organizacionais, e, assim, perde-se a flexibilidade, a inicia-tiva, a criatividade e a perspectiva de renovao.

exibio de sinais de autoridade uma vez que o modelo burocr-tico enfatiza a hierarquia, ele mesmo consegue facilmente identificar quais so as pessoas que possuem mais poder, atravs de salas maio-res, vagas em estacionamento, horrio flexvel etc.

dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico j que existem tantas regras e regulamentos que orientam as atividades das burocracias, os funcionrios voltam os seus olhares para o interior da empresa, levando ao surgimento de conflitos com os clientes. Os clientes, cada vez mais, necessitam de atendimentos personalizados, mas em uma burocracia os funcionrios atendem os clientes da mes-ma maneira, sob um formato padro, causando insatisfao com os servios e gerando presses. A conseqncia direta dessa situao o aparecimento de ameaas segurana, e da h a defesa contra pres-ses externas burocracia.

De maneira resumida, vejamos agora uma correlao entre as caractersti-cas da burocracia com as disfunes burocrticas:

Caractersticas da burocracia Disfunes da burocracia

1. Carter legal das normas 2. Carter formal das comunicaes 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao da administrao 9. Profissionalizao

1. Internalizao das normas 2. Excesso de formalismo e papelrio 3. Resistncia a mudanas 4. Despersonalizao do relacionamento 5. Categorizao do relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibio de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes

Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

Apreciao crtica da Teoria da BurocraciaAssim como as demais teorias at agora apresentadas, a Teoria da Buro-

cracia tambm passvel de imperfeies, no em relao ao seu funciona-


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mento prtico propriamente dito, mas em relao fundamentao terica que carrega, pois existem imperfeies conceituais que no precisam ser tes-tadas para saber que limitam as aes dos trabalhadores de uma forma geral. Tem-se que as principais crticas a essa linha terica so:

o excessivo racionalismo;

o mecanicismo e as limitaes da Teoria Clssica;

o conservantismo;

a abordagem de sistema fechado;

a abordagem descritiva e explicativa.

Todavia, algumas outras consideraes devem ser apresentadas de ma-neira mais aprofundada, pois causam maior impacto no desenvolvimento do modelo burocrtico:

limitao da espontaneidade as caractersticas da organizao bu-rocrtica limitam a liberdade pessoal, tornam o trabalhador incapaz de compreender a empresa totalmente. Sua viso fragmentada, o que prejudica a sua auto-realizao e o desempenho da empresa.

despersonalizao do relacionamento as pessoas so apenas ocu-pantes de cargos em hierarquias.

substituio dos objetivos pelas normas as normas tornam-se gradativamente mais importantes que os objetivos da empresa.

conflito entre pblico e funcionrios como todos os clientes so aten-didos conforme normas preestabelecidas, as especificidades de cada caso so desconsideradas, e a inflexibilidade do tratamento dispensado ocasio-na o surgimento de conflitos entre clientes e funcionrios.

Embora o termo burocracia seja utilizado de modo depreciativo, para de-signar empresas ineficientes e lentas no processo de deciso, de acordo com os princpios apresentados, ela ainda se mostra como uma forma apropriada e muito aplicada s organizaes de todo e qualquer tipo.

A rigor o modelo burocrtico facilita o controle do trabalhador, pois este recebeu treinamento e conhece todas as regras e, por isso, possui todas as informaes necessrias para desempenhar a sua funo bem como o com-portamento esperado pela empresa.

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Controles gerenciais: que decepo! Ningum controla nada direito!

(ROBBINS, 2000. Adaptado)

O processo de controle

Segundo Robbins, controle o processo de monitorao das atividades para garantir que sejam realizadas conforme planejado e corrigidas de quais-quer desvios significativos.

Ainda segundo esse autor o processo de controle consiste na mensurao do desempenho atual, comparao com o estipulado e correo dos desvios ou padres inadequados.

As medies podem ser feitas de diversas formas, por exemplo, atravs de observao pessoal, relatrios estatsticos, informaes verbais, relatrios complexos e banco de dados.

S o fato de controlar altera o comportamento das pessoas de formas di-versificadas. por isso que Lawler, E. E. e Rhode, J. G. defendem a idia de que o que medimos provavelmente mais decisivo para o processo de controle do que como medimos. Alm disso, o que medimos determina, em grande parte, aquilo em que as pessoas na organizao tentaro se superar.

sempre difcil para um gerente mensurar o valor que uma pessoa, depar-tamento ou unidade fabril contribui para a empresa e, ento, converter essa contribuio em padres. A definio de indicadores permite exprimir em termos numricos o desempenho de uma atividade.

No entanto, caso no se possa quantificar o resultado de uma atividade, sempre prefervel dispor de medidas subjetivas a no dispor de nenhum padro para comparao.

Atravs da comparao se determina o grau de variao entre o desem-penho real e o padro ou previsto. Normalmente, pode-se esperar que exista variao do padro estabelecido com o realizado, dessa forma, tambm im-portante que se determine uma faixa de tolerncia do padro estabelecido.

Ampliando seus conhecimentos


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Os desvios que excederem essa faixa recebero ateno especial da gern-cia, que dever atuar no sentido de corrigir a distoro.

Aps medir resultados e compar-los com os padres previamente estabe-lecidos, o passo seguinte a tomada da ao gerencial. Usualmente apresen-tam-se trs alternativas de ao:

no fazer nada deixando as coisas como esto;

corrigir o desempenho tomando novas aes gerenciais;

alterar o padro.

Robbins define dois tipos de aes para corrigir desempenhos deficien-tes: A Ao Corretiva Imediata e a Ao Corretiva Bsica. Na primeira, bus-ca-se corrigir problemas imediatamente, fazendo com que o desempenho seja trazido de volta ao padro estabelecido e na segunda, procura-se saber como e por que o desempenho se desviou, para depois corrigir a fonte do desvio.

O que os gerentes procuram controlar

A maioria dos esforos dos gerentes se concentra em quatro categorias de controle, a saber, o comportamento humano, finanas, operaes e infor-maes. No controle do comportamento destacamos: regulamentos formais, superviso direta, avaliao de desempenho e recompensas representam formas de controle que podem encorajar ou desencorajar determinados com-portamentos. Para a categoria de finanas, as empresas procuram equilibrar os interesses dos acionistas, de seus clientes, fornecedores e da coletividade a qual pertencem. Necessitam de funcionalidade interna para obter lucros ope-racionais crescentes e custos compatveis com esses resultados. Para tanto, precisam de Controles Financeiros, ou seja, da elaborao de Oramentos, do Clculo e Anlise de ndices e da realizao de Auditorias. Na categoria de ope-raes, Russell, R. S. e Taylor, B. W. III argumentam que o controle operacional destina-se a avaliar o grau de eficincia e eficcia com que os processos de transformao de uma organizao esto funcionando.

A programao de como as operaes sero realizadas e o processo de compra de insumos so ferramentas importantes para se conseguir a funcio-nalidade interna.

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A programao da produo consiste em ordenar as atividades, definir quem as realizar e o prazo em que sero concludas. Uma das melhores e mais simples tcnicas de programao o Grfico de Gantt.

Segundo Robbins, a qualidade de toda deciso depende muito da qua-lidade da informao disposio do gerente. O Sistema de Informao Gerencial SIG utilizado para fornecer informaes necessrias admi-nistrao. Quando os dados so analisados e processados, tornam-se infor-maes. Um SIG coleta dados e os transforma em informaes relevantes para uso dos gerentes.

O lado ruim dos controles

Griffith apontou que o controle computadorizado da informao cria a oportunidade de abusos ticos.

Os gerentes tomam decises no sentido de garantir qualidade, produti-vidade e comportamento adequado de seus subordinados. Uma vez que os gestores so os responsveis pelas aes das pessoas dentro da unidade e pelo desempenho da mesma, imprescindvel que se estabeleam controles para garantir que as atividades planejadas sejam realizadas de acordo com o previsto. Mas, todo sistema de controle possui imperfeies, os problemas aparecem quando indivduos ou departamentos tentam parecer timos ex-clusivamente em termos de aparncia de controle.

Assim, um sistema de controle pode gerar dificuldades mais graves do que aquelas para os quais os controles foram implementados para evitar. Por exemplo, uma fbrica que ficou cheia de material em processo, porque a alta administrao controlava diariamente apenas quanto em valor era retira-do do estoque de matria-prima e quanto era entregue pela fbrica ao setor de expedio. Casos como esse so freqentes, mostrando que um determi-nado controle pode gerar comportamentos indesejveis. Generalizando, po-demos dizer que os controles no tm s aspectos positivos. Eles podem ter aspectos negativos mais relevantes do que os positivos.

Evoluo dos controles

Pode-se considerar a evoluo dos controles dividindo-os entre os tradi-cionais e os em teste. Dentre os controles tradicionais destacamos alguns de-monstrativos financeiros explicitados a seguir.


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Os demonstrativos financeiros representam todas as operaes efetu-adas por uma empresa, mensuradas em moeda e organizadas segundo as normas contbeis. Atravs desses demonstrativos possvel ao gestor con-trolar e analisar a empresa como um todo. Podemos destacar o Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultado do Exerccio, Demonstrativo de Origem e Aplicao de Recursos, Fluxo de Caixa e ndices Financeiros na Es-trutura de Capitais, de Liquidez, de Rentabilidade, de Rotatividade e Capi-tal de Giro. Nos controles em teste destacamos o Balanced Scorecard, que uma metodologia desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton, que permite, segundo Campus, um total acompanhamento de todas as verten-tes do negcio em suas mais importantes perspectivas. O cenrio, ao qual os autores chamam de Balanced Scorecard, permite aos executivos tradu-zir os objetivos estratgicos de uma empresa em um conjunto coerente de medies de desempenho inseridos em quatro perspectivas diferentes, onde as tradicionais medidas financeiras so complementadas por indica-dores relativos a clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. A empresa trilhar com mais facilidade o caminho do sucesso quando o con-junto composto por estes quatro indicadores estiver balanceado, ou seja, segundo Campus, aplicados com graus de importncia relativa eqitativa. O scoreboard controla se o planejamento estratgico est sendo implantado. uma ferramenta recente, da qual temos poucas informaes e estudos de uso no Brasil.

Um conceito de controle gerencial

Consideramos o controle gerencial, usando procedimentos formalizados ou procedimentos ad-hoc, fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se mantenham direcionadas ou se redirecionem para atingir o pretendido pela gerncia.

Dentro do que a gerncia pretende pode-se incluir posio competitiva, planos, metas etc. No importa objetivar qual desses termos deve ser usado desde que fique enquadrado no que a gerncia pretende.

O processo de controle gerencial consiste em obter informaes para ava-liar se foi atingido ou no o que foi pretendido pela gerncia. Essas informa-es podem ser obtidas diretamente de uma forma simples numa visita do gerente aos locais de trabalho, como o de verificar o movimento de pessoas na loja ou usando de um ou poucos nmeros, como o crescimento das vendas

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na quinzena ou ainda, de forma sofisticada por meio de um conjunto de n-meros ou eventos qualitativos que tem interpretao complexa.

O exemplo de conjunto de informaes mais complexas pode ser um re-latrio composto por indicadores econmicos, financeiros e de desempenho que mostrem a evoluo do contexto macro ambiental (tecnolgico, sociocul-tural, poltico, econmico etc.), a evoluo do setor (clientes, mercado, forne-cedores, concorrentes etc.) e a evoluo da prpria empresa (aspectos comer-ciais, financeiros, produtivos etc.).

Para que sejam eficientes, os controles devem estar baseados em planos. Quanto mais claros, completos e integrados forem os planos, mais consisten-tes sero as pretenses das gerncias e mais eficazes sero os controles.

Nem sempre isso acontece, pois j vimos casos absurdos em que empresas primeiro estabelecem controles para posterior planejamento de suas aes.

Diante disso, os dirigentes precisam de uma ferramenta que lhes forne-a informaes sobre o desempenho desejado e realizado, permitindo-lhes fazer comparaes objetivas, em todas as etapas do processo de gesto.

Catelli define a fase de controle como um procedimento formal que cor-responde implementao de aes corretivas, quando os resultados realiza-dos so diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos planejados foram atingidos.

Nesse trabalho no est em primeiro plano discutir a adequao do que a gerncia pretende. No vamos questionar se a gerncia est coerente com os conceitos slidos de administrao, ou se est repleta de idiossincrasias. Vamos verificar como acontece o controle e no o que o controle deve-ria pretender. A empresa pode simplesmente querer sobreviver em longo prazo, ou suplantar o concorrente da esquina, ou ganhar participao de mercado, liquidez, rentabilidade, etc., mas no vamos discutir essas pre-tenses, pois nosso objetivo o de investigar o que existe na prtica sobre controles administrativos. A literatura trata amplamente dessas informaes. Muitos autores acabam considerando que obter informaes mais impor-tante que o controle gerencial por si.


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Atividades de aplicao1. Fale sobre a origem da burocracia.

2. Quais so as caractersticas principais do modelo burocrtico?

3. O que significam as disfunes burocrticas?

capapimiolo

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