GESTO DE PESSOAS IIPROFESSORA GIANY GHATTASTeorias de Liderana A Liderana tem sido tema de pesquisas nos mais diversos campos do conhecimento humano desde a dcada de 30. Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a "boa" liderana antes deste perodo, tais obras eram, principalmente, teorias filosficas ou sugestes com poucos dados e informaes consistentes que sustentassem seus pontos de vista.Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre Liderana evoluram de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica que esboava o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que porpe um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz.TEORIA DOS TRAOS ABORDAGENS DA LIDERANAA primeira abordagem v a liderana como resultado de uma combinao de traos, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do lder, onde o mesmo deveria possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da liderana. Nesta teoria so enfatizadas qualidades intrnsecas da pessoa. Esta teoria permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade de faz-los posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. A VISO DE LIDERANA de que os lderes nascem feitos, e no aprendem a ser lderes ainda , de fato popular (embora no entre os pesquisadores). Esta teoria dos traos predominou at a dcada de quarenta, passando estas caractersticas a serem estudadas dentro de uma perspectiva universalista, como elementos em si mesmos, no importando a situao e demais fatores em meio s aes dos lderes. No eram correlacionadas as caractersticas, a outros aspectos relevantes, como se a liderana era eficaz ou no, ou a circunstncias que poderiam interferir no processo. Quanto sua natureza, esses traos no eram considerados como produtos do meio. Dentro desse enfoque terico so concebidos como caractersticas pessoais inatas. Por um lado, esta abordagem acerca da consistncia da teoria dos traos de personalidade, mostrou que o lder no o mesmo, no agindo sempre da mesma forma, visto que falhou ao identificar as caractersticas nicas que os identificariam. Porm, identificou traos constantemente associados liderana, que podem proporcionar sucesso por diferenciarem os lderes dos no-lderes, tal como, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana e ambio. Como alternativa a esta teoria, os estudos de liderana procuraram enfatizar o comportamento do lder perante determinada situao, onde o enfoque da abordagem situacional o comportamento tal como observado, e no alguma hipottica habilidade ou potencialidade inata ou adquirida de liderana. Por tratar-se de sua difcil aplicabilidade da teoria dos traos de personalidade, os estudiosos saram dos estudos da teoria dos traos de personalidade para a teoria comportamental.A Teoria do Comportamento Aps muitos estudos realizados, acerca dos traos e suas comparaes, onde no ficou comprovado que os lderes eficazes no apresentavam nenhuma relao entre traos, ou caractersticas que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamentos que diferenciavam os lderes eficazes. Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os lderes eficazes eram, os pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam. Esta teoria, diferentemente dos traos, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apropriados, poderiam liderar eficazmente.Estes comportamentos de liderana poderiam ser apropriados em determinada situao e, em outra, definitivamente no seria o aconselhado, considerando os diversos fatores. Foram os estudos baseados nas tentativas de comparao das caractersticas dos lderes eficazes e ineficazes, que tambm no conseguiram comprovar cientificamente os traos associados boa liderana.Quase todos os demais estudos desta rea tambm constataram que a liderana eficaz dependia no de um determinado conjunto de traos, mas at de que ponto os traos do lder estavam de acordo com as exigncias da situao em que ele estava. Um destes estudos descobriu que traos como inteligncia, iniciativa e auto-afirmao, estavam associados at certo ponto com altos nveis de desempenho. Os pesquisadores acabaram concentrando-se em dois aspectos do comportamento de liderana: A- FUNES DE LIDERANA; Considerando as funes de liderana, onde para um grupo funcionar bem, algum deveria desempenhar duas funes principais. Uma relacionada com as tarefas, onde a funo a resoluo de problemas, e uma outra funo, de manuteno do grupo, ou funes sociais. Os estudos realizados na Universidade de Michigan centraram-se no lder atuando no grupo versus sua eficcia. Foi verificado que os grupos mais eficazes possuem um lder que desempenha a funo da tarefa, enquanto outro membro do grupo desempenha a funo social. Se a mesma pessoa conseguir desempenhar bem ambas as funes, ser um lder eficaz. B- Estilos de Liderana. White e Lippit, em um estudo pioneiro sobre liderana, pesquisaram o impacto causado por trs diferentes estilos de liderana e o resultado nos climas organizacionais. Os estilos bsicos de liderana so: a- Autocrtica; b- Democrtica; c- Liberal. Sob liderana liberal, os grupos no se saram bem quanto quantidade nem quanto qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. Com a liderana democrtica, os grupos no chegaram a apresentar um nvel quantitativo de produo to elevado como quando submetidos liderana autocrtica, porm a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfao, de integrao grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. A liderana autocrtica enfatiza o lder, a liberal os subordinados. A liderana democrtica equilibra a nfase tanto no lder, quanto nos subordinados. Isto significa que parte das atividades do lder esto ligadas a coisas, enquanto que a outra parte envolve pessoas. Estudos realizados nas Universidades de Ohio State e Michigan demonstraram que o estilo de liderana voltado pessoa era mais positivo e proveitoso. Este estilo estimulava a participao nas decises, garantindo um timo desempenho, onde inspirava confiana e respeito nas pessoas lideradas, conseqentemente baixando at o nmero de rotatividade nas empresas, no caso do corporativo. No existe um modelo padro, uma receita j pronta para a liderana eficaz, onde podemos dizer que em tal circunstncia, a liderana x, y ou z seria a mais adequada. Na prtica, o que vemos, uma mescla dos trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e a tarefa a ser executada, aps inmeros estudos na rea. A concepo de liderana no contexto organizacional evoluiu no tempo ao deixar de lado tanto a viso simplista de dimenses, quanto forma de relacionamento do lder com os subordinados, havendo consenso que os estilos no so antagnicos, mas se completam em um processo social complexo que procura discutir a eficcia do lder. Ao aceitar que a liderana um processo onde os diferentes estilos se completam, significa dizer que o perfil do lder composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos limites das dimenses. Em outras palavras, o comportamento do lder um combinado dos dois estilos, seja tarefa/autoritrio, seja pessoas/democrtico. Para as empresas o resultado prtico deste estilo de liderana - combinado ou bidimensional - entre a tarefa desempenhada e a satisfao do liderado no trabalho, ser determinante para se discutir a eficcia do lder frente situao vivenciada. A liderana bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas no so plos opostos inseridas em uma mesma dimenso, mas circunscritas de forma a permitir que o lder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente. No h um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situao, diziam os crticos. Esta crtica coloca a situao como a responsvel pela eficcia do lder visto seu comportamento ter que, necessariamente, se ajustar para garantir-lhe o sucesso perante seu grupo. As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao. A recproca verdadeira: cada situao requer um tipo de liderana para alcanar eficcia dos subordinados.

A Teoria Contingencial ou Situacional Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais mais importante e prever o estilo de liderana que ser mais eficaz em determinada circunstncia. Os tericos da contingncia defendem a noo de que no existem estilos de liderana universalmente adequados. Determinados estilos tm necessariamente impactos sobre vrios resultados em algumas situaes, porm no em outras, onde aumentaram as variveis a serem estudadas. Eles comearam a valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderana. Nas teorias mais modernas sobre a liderana, tenta-se, a partir de esquemas pr-estabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observao real das caractersticas da personalidade ou no comportamento do dia-a-dia. O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a eficcia do lder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao. Partindo deste princpio, e considerando os estudos j realizados, resume-se que as pessoas podem nascer com algumas caractersticas que, se trabalhadas adequadamente, tendo consigo outras pessoas que tambm estejam buscando um determinado objetivo, fazendo com que o mesmo seja comum, buscando satisfazer uma necessidade e, sendo flexvel nas tomadas de decises que resultaro em mais aes, forma-se uma cadeia onde, acredita-se que a liderana possa e deva ser eficaz. Desta forma, aperfeioada. H autores que vem a liderana como algo que vem do interior das pessoas. Aceitam, portanto, que na melhor das hipteses o lder esteja apenas habilitado a dar apoio e acender a chama poderosa da auto-liderana que j existe dentro de cada um. Nosso foco uma nova forma de liderana aquela destinada a facilitar a energia da auto-liderana dentro de cada pessoa. Essa perspectiva sugere uma nova medida da fora da liderana a habilidade de maximizar as contribuies dos outros ajudando-os a guiarem os seus destinos eficazmente, em lugar de faz-los vergar aos desejos dos outros queles do lder. Quanto s pessoas que no nasceram com essas determinadas caractersticas de liderana, resumimos que, diante destes estudos, podem agir no sentido de criarem ambientes favorveis, conhecendo e sabendo abordar as pessoas no sentido de conseguirem um objetivo comum e, desta forma, tambm produzindo uma liderana eficaz. Portanto, desenvolvida. Para os defensores dessa perspectiva, a principal funo do lder levar os outros a liderarem a si mesmos. A eficcia organizacional e grupal depende no s do treinamento do lder, como tambm da perspectiva de proporcionar um ambiente no qual ele possa sair-se bem. O enfoque situacional sustenta que tudo seja flexvel e possa adaptar-se s demandas das situaes, inclusive o estilo dos gerentes. como se pretendessem que essas pessoas despojassem-se de suas emoes e agissem de acordo com o que a situao est exigindo. Os modelos citados de estilos de liderana, at ento, delineiam o comportamento do lder em relao aos liderados, com base na interpretao de que o ambiente no qual se v inserido encontra-se dividido em dimenses que ora focam na tarefa, ora nas pessoas ou em ambas, simultaneamente. Em tempos de mudana de paradigmas, novas concepes so agregadas nas discusses sobre estilos de liderana por incorporarem aspectos motivacionais e culturais do homem e da sociedade. A Teoria da Liderana Transacional Vale ainda ressaltar os estudos realizados acerca da liderana transacional e transformacional. Na liderana transacional, existe uma troca (seja poltica, econmica, psicolgica) entre o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir benefici-los. uma transao, pura e simples.A Teoria da Liderana Transformacional J na liderana transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto lderes ou seguidores elevem um ao outro a nveis mais altos de motivao e moral. H uma suposio de que os lderes eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades dos liderados, onde os mesmos conheam as suas prprias a ponto de no projet-las nos seguidores. No caso de liderana transformadora, o lder procura motivos potenciais nos seguidores, no sentido de satisfazer necessidades de alto nvel e assume o seguidor como uma pessoa total. H na literatura autores que defendam a liderana transformacional como sendo a melhor vista pelos liderados quando comparada com liderana transacional. Na liderana transformacional h considerao individualizada, ou seja, h ateno pessoal, o lder trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha. O resultado da liderana transformacional um relacionamento de estmulo mtuo e elevao que converte os seguidores em lderes e pode convert-los em agentes morais. Este estudo iniciou uma noo de liderana moral, voltando-se busca de necessidades, aspiraes e valores dos seguidores, com vistas a produzir mudanas nas atitudes, crenas e objetivos. Os valores fins identificados entre lder e seguidor, tais como integridade, honra e justia, podem, potencialmente, transformar os seguidores. A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia mtua, que se prope como uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados aprendem juntos nas situaes dirias. Nesta evoluo dos estudos sobre liderana, podemos admitir que a mesma pode e deve ser aprendida e aprimorada, porque no dia-a-dia, o lder volta-se a perceber o que importante para si e para o grupo. Adquirindo sensibilidade e entrando em harmonia com o ambiente; harmonizando desta forma: razo, emoo e espiritualidade, a fim de priorizar suas decises. A terceira inteligncia entra neste sentido, no sentido de perceber como est o ambiente, para que ele identifique como abordar as demais pessoas. Estabelecendo um meio de comunicao, extraindo o melhor de si, incentivando as demais pessoas a fazerem o mesmo. Com bons exemplos, a melhor maneira de conquistar seguidores. nesta harmonizao com o ambiente, trocando experincias com os demais lderes e seguidores, que se aprende como lidar melhor com as suas, bem como com as caractersticas e qualidades das demais pessoas, transformando-as em aprendizes de lderes, enquanto o prprio lder aprende mais. A Teoria da Atribuio O rtulo de lder parte do princpio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo uma nao como condio para que lhe possa ser atribuda tal caracterstica. No um processo unilateral de autodeterminao da liderana; h um resgate na questo de que o reconhecimento da figura do lder passa pelo consentimento do grupo. O consentimento do grupo ser o resultado de um sem nmero de opinies individuais contemporizadas para que determinado indivduo seja rotulado como lder. A manifestao destas opinies individuais ocorre a partir da percepo de um processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente. Essa percepo varia de pessoa para pessoa, e elemento fundamental para a compreenso da definio desta teoria, proposta para formular explicaes para os modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do significado que atribumos a um determinado comportamento. Sua aplicabilidade reside na perspectiva de que se algum no pode ser lder, pode, ao menos, parecer um lder, iniciando por prestar ateno ou se colocar na posio dos liderados para que possa enxergar o mundo com os olhos dos seguidores. Assim, o lder desenvolver sua percepo sob a perspectiva dos liderados, fortalecendo sua relao com o grupo em sintonia com o modelo de atribuio da liderana que mostra que para ser lder deve-se nutrir a percepo de que inteligente, socivel, verbalmente proficiente, agressivo, compreensivo e muito esforado. Deve dirigir seu comportamento para a nfase nas tarefas e nas pessoas. E manter uma imagem de consistncia. A Teoria da Liderana Carismtica E, por ltimo, podemos citar ainda a liderana carismtica, que tambm est ligada ao processo dinmico de atendimento das necessidades dos liderados. Na virada do sculo XX ressurge um estilo de liderana muito prximo da motivao e dos estudos comportamentais do ser humano, em detrimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de colaboradores versus execuo da tarefa. Neste sentido, no como forma de dominao, mas como um processo de influenciar pessoas, surge o lder carismtico, que aquele que promove revolues, renova paradigmas, evoca sonhos e visto como um agente de mudanas porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em prol do sucesso do grupo. A ligao entre lder e liderados no processo carismtico carregada pelo contedo moral da misso, fruto de determinada crena que conduz os liderados participao tendo, exclusivamente como recompensa, a realizao da misso ou a tentativa de realiz-la. A percepo agente de mudanas do lder carismtico, ao expressar caracterstica da liderana como a capacidade de imaginar cenrios ideais e realizar feitos extraordinrios atravs da transmisso de uma viso, que sugere uma orientao de futuro a ser alcanado. O lder transformador e o lder carismtico assemelham-se por estarem imbudos deste sentimento de viso que os qualifica na conduo de pessoas promovedoras de mudanas, pois inspiram liderados a darem o sangue no alcance das metas do grupo sem esquecer das necessidades de desenvolvimento individuais, induzindo-os, ainda, mudanas de percepes ao estimularem a troca de velhos problemas por novas oportunidades