Texto GP Qualidade v50 12horas
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Gerenciamento da Qualidade em Projetos Prof. Andr Valle - [email protected]
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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 3
1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 3 1.2 CARGA HORRIA TOTAL ....................................................................................................... 3 1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................................. 3 1.4 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 3 1.5 CRITRIOS DE AVALIAO .................................................................................................... 4 1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ............................................................................................. 4 1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ............................................................................ 5
2. DINMICAS ........................................................................................................................... 6
2.1 QUALIDADE PERCEBIDA X QUALIDADE EFETIVA (EUA) ..................................................... 6 2.2 QUALIDADE PERCEBIDA X QUALIDADE EFETIVA (BRASIL) ................................................ 7 2.3 A REVOLUO DA QUALIDADE .............................................................................................. 8
3. TEXTOS DE APOIO ............................................................................................................ 10
3.1 GLOBE METALLURGICAL .................................................................................................... 10 3.2 FORD MOTOR COMPANY ..................................................................................................... 11 3.3 EASTMAN KODAK COMPANY .............................................................................................. 15 3.4. INATTENTIONAL BLINDNESS .............................................................................................. 17 3.5 NDICES ................................................................................................................................. 21
4. ROTEIRO PARA O PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .................. 25
PASSO 1: IDENTIFICAO DOS CLIENTES .................................................................................... 25 PASSO 2: PRIORIZAO DOS CLIENTES ....................................................................................... 26 PASSO 3: IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES ............................................................................ 27 PASSO 4: PRIORIZAO DAS NECESSIDADES ............................................................................... 27 PASSO 5: MATRIZ BALANCEADA DE NECESSIDADES E CLIENTES ................................................ 30 PASSO 6: DESENVOLVIMENTO DE ESPECIFICAES .................................................................... 31 PASSO 7: GARANTIR A QUALIDADE (CAPTULO 7 DO LIVRO TEXTO) ........................................... 33 PASSO 8: CONTROLAR A QUALIDADE (CAPTULO 6 DO LIVRO TEXTO) ....................................... 34 PASSO 9: MELHORAR A QUALIDADE (CAPTULO 5 DO LIVRO TEXTO) ......................................... 34 PASSO 10: DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ................................. 35
5. GABARITO PARA O PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............... 36
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IDENTIFICAO DOS CLIENTES .................................................................................................... 36 PRIORIZAO DOS CLIENTES ....................................................................................................... 37 IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES ........................................................................................... 37 PRIORIZAO DAS NECESSIDADES .............................................................................................. 38 DESENVOLVIMENTO DE ESPECIFICAES ................................................................................... 42 GARANTIA DA QUALIDADE ......................................................................................................... 44 CONTROLE DA QUALIDADE ......................................................................................................... 45 MELHORIA DA QUALIDADE ......................................................................................................... 46
6. ALGUNS LIVROS QUE EU RECOMENDO .................................................................... 49
7. SLIDES APRESENTADOS EM AULA ............................................................................. 53
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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
O que qualidade em projetos.
Planejamento da qualidade.
Garantia da qualidade
Controle da qualidade
Melhoria da qualidade
Ferramentas para identificao e priorizao de clientes e necessidades
Desenvolvimento do plano de gerenciamento da qualidade
1.2 Carga horria total
12 horas/ aula.
1.3 Objetivos
Transmitir conceitos e prticas associadas gerncia da qualidade em projetos;
transmitir os conceitos bsicos da qualidade; apresentar os aspectos de qualidade
segundo a tica do PMI, de acordo com a abordagem descrita no PMBOK.
1.4 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos tericos/ conceituais, calcadas em exemplos de
aplicabilidade prtica e estudos de caso.
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1.5 Critrios de avaliao
Trabalho em Grupo (30% da nota final)
Prova Individual (70% da nota final)
1.6 Bibliografia recomendada
PMI, Um guia do conhecimento de gerenciamento de projetos (Guia PMBOK), 2012.
PMI, PMSURVEY.ORG 2013 Edition. ROSE, Kenneth. Project Quality Management. J. Ross Publishing, 2005
KLOPPENBORG, Timothy. Managing Project Quality. Management Concepts, 2002.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gesto da Qualidade. Editora FGV, 2011.
ABNT, NBR ISO 10.006 - Diretrizes para a qualidade em empreendimentos, 2006.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prtico do Plano do Projeto - 4a edio, Brasport, 2009.
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1.8 Curriculum resumido do professor
ANDR BITTENCOURT DO VALLE Doutor em Engenharia pela Universidade
Federal Fluminense, Mestre em Engenharia pela Pontifcia Universidade Catlica do
Rio de Janeiro e Engenheiro pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Concluiu
tambm os cursos Program on Negotiation, da Harvard Law School, Radical
Innovation, do Massachussets Institute of Technology (MIT), Strategic Leadership
Seminar, da Ohio University, e Converting Strategy into Action, da Stanford University.
Coordenador Acadmico do Ps-MBA em Gerenciamento Avanado de Projetos, do
MBA em Gerenciamento de Projetos, do MBA em Gesto Estratgica de Tecnologia da
Informao e da nfase em Tecnologia da Informao do MBA em Gesto Empresarial.
Anteriormente coordenou os cursos MBA em E-business, MBA em Gerncia de
Telecomunicaes, MBA em Gerncia de Energia e MBA em Gerncia de Transportes
e Logstica da Fundao Getulio Vargas. Orientou mais de 1500 monografias
individuais na FGV.
Foi agraciado em 2014, 2013, 2011, 2010, 2009, 2008 e 2007 com o Prmio FGV
Management de melhor professor, em 2008 o Prmio de professor mais representativo
do IDE-SP, em 2001 com o Prmio VISA de Comrcio Eletrnico e em 2000 com
Prmio iBest, na categoria Telecomunicaes.
Participou ativamente de trabalhos brasileiros e internacionais de normalizao em
tecnologia de informao, tendo sido de 1997 a 2003 o Secretrio Tcnico do
Subcomit da ISO (International Standardisation Organization) que trata das atividades
de Office Equipment (ISO/IEC JTC1 SC28) e Secretrio Executivo do Comit
Brasileiro de Informtica (CB-21) da ABNT (Associao Brasileira de Normas
Tcnicas). Atualmente participa da ABNT/CEE 93 (Gesto de Projetos) e delegado
brasileiro junto ao comit ISO TC 236 (Project Management).
Entre 2003 e 2005 foi o Coordenador Geral do Projeto de Implantao da Escola
Superior de Redes da RNP (Rede Nacional de Ensino e Pesquisa).
Foi Editor-tcnico da revista Internet World e colaborador das revistas Computerworld,
PC World, Developer's Magazine, Web Guide, Internet Business e Internet.br.
autor dos livros Gesto Estratgica de Tecnologia da Informao, Sistemas de Informao em Sade, E-commerce, Gerenciamento de Projetos, Fundamentos de Gerenciamento de Projetos, "MP3 - A revoluo do som via Internet", "Guia de EDI e Comrcio Eletrnico", Manual Anti-hacker, "Netscape Navigator para Principiantes", "Java - Manual de Introduo", "Internet Explorer para Principiantes" e
"Internet Quickref".
membro do Comit Executivo de Comrcio Eletrnico do Governo Federal, associado
ao PMI (Project Management Institute), IEEE (Institute of Electrical and Electronics
Engineers), ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), Clube de Engenharia,
CREA (Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura), Rio Cricket Athletic
Association e Fluminense Football Club.
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2. Dinmicas
2.1 Qualidade percebida x Qualidade efetiva (EUA)
Marca
Qualidade Percebida
Qualidade Real
Acura (Diviso de luxo da Honda)
Chevrolet (GM)
GMC (Diviso de utilitrios da GM)
Honda
Hyundai
Infiniti (Diviso de luxo da Nissan)
Jaguar
Kia
Lexus (Diviso de luxo da Toyota)
Mercedes-Benz
Porsche
Toyota
Fonte: JD Power
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2.2 Qualidade percebida x Qualidade efetiva (Brasil)
Marca
Qualidade Percebida
Qualidade Real
Chevrolet
Citron
Fiat
Ford
Honda
Hyundai
Kia
Nissan
Peugeot
Renault
Toyota
Volkswagen
Fonte: JD Power
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2.3 A revoluo da qualidade
O vdeo A Revoluo da Qualidade mostra como a indstria americana, observando os japoneses, passou por processos de transformaes para atingir a melhoria de seus
produtos. Cita exemplo de empresas como a Ford, a diviso de copiadoras da Eastman
Kodak e a Globe Metallurgical que conseguiram superar o desastre financeiro da dcada
de 80, e com a experincia, comearam a ver a importncia do ser humano como
elemento participante na empresa. As empresas focaram na qualidade, eliminaram
supervisores de fbrica e inspetores de controle de qualidade, passando
responsabilidades para os trabalhadores.
Seu grupo: KODAK FORD GLOBE
Tarefas :
Aps ver o vdeo, rena-se com o seu grupo e discuta os temas abordados, respondendo
as seguintes perguntas:
a) Quais foram as principais providncias tomadas pela empresa abordada pelo seu
grupo para sobreviver nos difceis anos 80/90?
1. ____________________________________________________________________
2. ____________________________________________________________________
3. ____________________________________________________________________
4. ____________________________________________________________________
5. ____________________________________________________________________
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b) O vdeo, propositalmente, de 1989. As providncias teriam sido suficientes para
que a empresa em questo chegasse nos tempos atuais com destaque no seu respectivo
setor?
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3. Textos de apoio
3.1 Globe Metallurgical
Globe Metallurgical Inc. (RMG) uma subsidiria integral da Globe Specialty Metals
Inc. Nossas razes corporativas de 1871 e est hoje entre os maiores produtores e mais
eficiente do mundo do metal metalrgico e qumico de silcio e ligas especiais. Possui
quatro fbricas, localizadas nos estados de Ohio, Virgnia Ocidental, Alabama e Nova
York e comercializa os nossos produtos para mais de 160 clientes, predominantemente
na Amrica do Norte.
Seus produtos so importantes insumos para a fabricao de uma ampla gama de
produtos industriais e de consumo, com mercados em crescimento, incluindo compostos
de silicone, alumnio, clulas solares fotovoltaicas, eletrnicos semicondutores, ferro
fundido, peas automotivas, industriais e tubos de ao.
Suas nossas instalaes de fabricao so projetadas e conseguem ser altamente
flexvel, permitindo variar o mix de produtos de acordo com a demanda do mercado.
A Globe possui duas subsidirias integrais, Virgnia Ocidental Alloys, Inc., que detm e
exploram a planta West Virginia, e Alabama Inc., que opera uma operao de
minerao de quartzito, fornecendo a maioria das nossas necessidades de nossa
principal matria-prima material.
As transformaes e modificaes corporativas tambm so consideradas mudanas
radicais. Um bom exemplo de uma mudana corporativa radical ocorreu na Globe
Metallurgical, Inc., uma tpica empresa do Cinturo do Ferro do incio dos anos de
1980: com estrutura obsoleta, burocrtica, lenta e de pouca capacidade de resposta aos
clientes. Os custos eram elevados e a qualidade era baixa.
Quando Arden Sims assumiu o cargo de executivo chefe em 1984, a empresa tinha
entrado num espiral mortal, convencida de que seria expulsa do mercado pela
concorrncia estrangeira. Depois de um perodo de oito anos, Sims transformou a Globe
na principal fonte de metais especiais para as indstrias qumicas e de fundio do
mundo inteiro. A transformao envolveu mudanas fundamentais nos sistemas
gerenciais, nas estruturas de trabalho, nos produtos, na tecnologia e nas atitudes dos 57
trabalhadores. Como resultado, a Globe tornou-se a primeira pequena empresa a ganhar
o Prmio de Qualidade Nacional Malcolm Baldrige.
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3.2 Ford Motor Company
Juran descreve em A Qualidade Desde o Projeto, referenciado a Veraldi, 1985, o caso de planejamento da qualidade realizado pela Ford para o modelo Taurus, o qual
considerado exemplo de obedincia ao mapa de planejamento da qualidade. Caso este
que reproduzimos a seguir:
A meta principal: o melhor em sua classe
No incio dos anos 80, a empresa comeou a planejar um novo modelo Ford um carro de tamanho mdio, com trao dianteira, para ser vendido no final da dcada. O
futuro da empresa exigia que esse modelo fosse um sucesso. A Ford vinha perdendo
participao de mercado para os concorrentes estrangeiros. Suas operaes nos
Estados Unidos haviam incorrido em pesados prejuzos durante vrios anos. O modelo
foi chamado de Taurus. (Um modelo semelhante, a ser planejado para a linha Mercury,
recebeu o nome de Sable).
Com respeito qualidade, os altos gerentes concluram que o Taurus deveria ser
o melhor em sua classe: a qualidade deveria ser igual ou superior quela de qualquer modelo concorrente na classe, nacional ou importado. Esse decreto tornou-se a meta estratgia de qualidade.
Estrutura da organizao
A Ford usava, tradicionalmente, a estrutura funcional convencional para
planejar novos modelos. O planejamento era feito de forma seqencial. Cada funo
(pesquisa de mercado, projeto de produto, etc) executava sua funo e ento
transferia o resultado funo seguinte. Para o Taurus, a Ford adotou uma nova abordagem, uma forma orientada para o projeto chamada de Equipe Taurus. A Figura
1 e Figura 2 a seguir mostram as estruturas organizacionais para a equipe tradicional
e para a equipe do projeto Taurus.
Figura 1 Organizao das equipes Tradicional
Todas as funes associadas ao lanamento do novo modelo foram incorporadas
Equipe Taurus. A finalidade era realizar todas as funes de planejamento de forma
simultnea ao invs de seqencial e, ao mesmo tempo, ampliar grandemente a
participao de todos aqueles que seriam afetados pelo projeto.
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CPDG*
Direo Global,
Projeto,
Desenvolvimento,
Controle e
Aprovao final
Reviso pela gerncia
Vendas e Mkt
Jurdico
Compras
Assistncia Tcnica
Fabricao
Engenharia de
componentes
Apoio da NAAO
*CPDG: Car Product DevelopmentGroup
Figura 2 Organizao das equipes Equipe Taurus
Quem so os clientes?
A Ford examinou cuidadosamente os clientes aqueles que seriam afetados pelo projeto. Esse exame estimulou-a a identificar e atender s necessidades dos clientes
com uma preciso sem precedentes.
Por exemplo, as companhias de seguros so afetadas por qualquer novo
modelo. Elas pagam pelos reparos dos carros danificados em acidentes e
procuram maneiras para reduzir os custos dos reparos. Esses custos
dependem, em parte, de como os carros so projetados. A Equipe Taurus foi
capaz de ajudar esses clientes afetados as companhias de seguros
provendo o Tarus de caractersticas que facilitavam o alinhamento da
carroceria durante o reparo de carros danificados.
O Departamento de Transportes afetado de forma semelhante: Ele administra
as leis que governam a segurana nas estradas. A Ford soube que a agncia
estava pensando em tornar obrigatria a instalao de luzes de freio em
montagens altas nos futuros novos modelos. A Ford fez planos para essa
contingncia, apesar da obrigatoriedade ainda no existir. Com isso, ela
minimizou o custo futuro de conformidade. (De fato, a montagem alta das
luzes de freio foi tornada obrigatria pouco tempo depois).
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Porque comprar o Taurus?
Necessidades dos clientes: caractersticas do produto
claro que o principal cliente o comprador dos carros. A Ford foi a fundo na
pergunta: Por que comprar o Taurus? Que caractersticas especficas do produto so
decisivas na deciso do cliente a respeito de que carro comprar? Existem literalmente
dezenas de milhares de caractersticas de qualidade que entram no projeto, na
fabricao, na venda e na assistncia tcnica dos automveis. Quais delas so as
poucas, mas vitais aquelas que podem ser sentidas pelos clientes e so, portanto, influentes na deciso da compra? A Ford suplementou sua pesquisa de mercado
obtendo as opinies de peritos, alm de contribuies de clientes e de muitas funes da
empresa. Das numerosas sugestes resultantes, a Ford selecionou aquelas poucas, mas
vitais caractersticas que impactavam diretamente os sentidos daqueles principais
clientes. As poucas, mas vitais acabavam sendo mais de quatrocentas caractersticas!
Alguns exemplos:
Esforo necessrio para abrir o cap;
Altura til do porta-malas;
Distncia de frenagem;
Sensao do volante de direo;
Rudo do vento;
Efeito do conceito de melhor em sua classe
Em resposta ao decreto de O melhor em sua classe, a Equipe Taurus adquiriu amostras dos modelos concorrentes para descobrir qual era o melhor na classe para
cada uma daquelas mais de quatrocentas caractersticas. A seguir veio a tarefa de
igualar ou exceder os melhores (ou obter uma licena). Essa tarefa consistiu em mais
de quatrocentos projetos, cada um deles exigindo:
Uma meta de qualidade;
Uma organizao com responsabilidade para alcanar a meta;
Um oramento;
Um cronograma;
O investimento necessrio era enorme. Revelaes subseqentes da Ford indicam
que a meta do melhor em sua classe foi atingida para a maior parte daquelas mais de
quatrocentas caractersticas. Para muitas das restantes, houve concesses conscientes
para evitar a subotimizao.
Traduo e medio
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No incio, aquelas mais de 400 caractersticas estavam expressas na linguagem
dos clientes, que normalmente em termos qualitativos. Os engenheiros precisavam
traduzir tudo para termos tecnolgicos e mensurveis: temperatura em graus, distncia
em metros, tempo em minutos, rudo em decibis. Essa traduo sempre fizera parte do
processo de planejamento da qualidade, mas tornou-se aguda devido s muitas
qualidade sensoriais que constavam da lista.
Desenvolvimento do processo
Muito foi feito, dentro da Ford, para a obteno de idias da fbrica sobre o
desenvolvimento do processo. Foram solicitadas sugestes a todos os funcionrios das
reas de fabricao e montagem. Mais de 1400 necessidades foram identificadas e avaliadas para potencial incorporao ao projeto do Taurus. Quanto aos fornecedores
externos, a Equipe Taurus deu alguns passos importantes no sentido da implementao
do novo impulso da empresa para parcerias com os fornecedores. Os prottipos de peas foram encomendados s mesmas empresas que iriam fornecer as peas para a
produo, resultando em peas de qualidade mais cedo e aumentando a oportunidade
para auxiliar a percia dos fornecedores no refinamento dos processos de fabricao. A
Ford cita o exemplo da Masland Carpet Company, que cortou as vrias partes do
tapete do piso da perua de forma que os pelos ficassem todos na mesma direo, dando
assim um efeito melhor de cor.
Uma srie de fatores ajudou a garantir que os processos fossem capazes de
alcanar as metas do projeto de engenharia. Inicialmente, como acontece com a
fabricao de qualquer produto j estabelecido, muitos processos com uma longa
histria e capacidade bem conhecida foram trazidos do passado. O planejamento
conjunto proporcionou aviso prvio sobre problemas de capacidade em potencial,
possibilitando aes para evit-los. A disponibilidade mais cedo de prottipos
completos permitiu refinamentos de ltima hora em projetos e processos. Os sistemas
existentes na Ford, de controle estatstico de processos e qualificao de fornecedores,
tambm contriburam para garantir a capacidade dos processos.
Transferncia a operaes
O conceito da Equipe Taurus resultou em uma melhor transferncia, graas a
todo aquele planejamento conjunto, coordenao das equipes e ao envolvimento dos
engenheiros e gerentes em todo o ciclo.
Os resultados finais
O Taurus se tornou um estrondoso sucesso no mercado. A rentabilidade da Ford
foi a maior entre todos os fabricantes norte americanos e o Taurus foi o produto com
maior contribuio nesse resultado. A imagem da Ford como um fabricante norte
americano lder em qualidade foi consequentemente aumentada. Adicionalmente, a
Ford usou de um plano de inovao recheado de lies aprendidas que sero avaliadas
durante o lanamento de novos modelos. Estas lies aprendidas incluem alguns
conceitos de uma estratgia:
Liderana da alta gerncia;
Foco no cliente;
O conceito de melhor em sua classe;
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Equipes multifuncionais;
Abordagem do projeto;
Atividades paralelas em vez de seqenciais;
Assim como a Ford provocou certa revoluo na metodologia de trabalho para a
construo do Taurus nos anos 80, esta mesma Ford nos dias atuais precisou se
reinventar para superar uma crise financeira, mesmo abdicando de ajuda governamental.
Mais uma vez, para retomar um movimento de crescimento de mercado a Ford investiu
na qualidade de seus produtos e fazendo com o cliente percebesse esse movimento. Ou
seja, ao priorizar o cliente melhorando eficincia em seus produtos e demonstrando isso
com consistncia atravs de produtos competitivos, com planos de garantia estendida
trouxeram de volta a confiana do consumidor.
3.3 Eastman Kodak Company
A Eastman Kodak Company uma empresa multinacional dedicada ao design,
produo e comercializao de equipamentos fotogrficos profissionais, amadores e
para as reas de sade. Foi fundada por George Eastman (Waterville, Nova Iorque, 12
de julho de 1854 Rochester, Nova Iorque, 14 de maro de 1932), o inventor do filme fotogrfico, em 1888.
No primeiro dia do ano de 1881, George Eastman e Henry A. Strong formaram a
Eastman Dry Plate Company. Eastman deixou o seu emprego em um banco para
dedicar-se inteiramente ao novo projeto, fazendo pesquisas intensas com a inteno de
simplificar a fotografia. Em 1888, ele lanou a cmera KODAK, tornando a base da
fotografia acessvel a todos.
A nova cmera podia ser transportada para qualquer lugar com facilidade. Era pr-
carregada com filme suficiente para cem poses. Aps a exposio, retornavam a
Rochester, onde o filme era revelado.
Em 1884, a parceria de Eastman e Strong formou a nova companhia Eastman Dry Place
and Film Company. Em 1889, formou-se a Eastman Company e, a partir de 1892
passou a se chamar Eastman Kodak Company e passou a distribuir mundialmente seus
produtos. Isso precisou, logicamente, de uma forte campanha publicitria.
Eastman entendia que para atingir o sucesso de seu empreendimento, era necessrio
suprir as necessidades e desejos de seus consumidores. E foi investindo e reinvestindo
em desenvolvimento atravs de pesquisas e na construo e extenso dos negcios que
ele comeou alavancar a sua histria.
Em 1900, centros de distribuio foram estabelecidos na Frana, Alemanha, Itlia e
outros pases da Europa. Uma unidade no Japo estava sendo considerada ao mesmo
tempo em que a unidade do Canad era construda.
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Desde 1900 j fazia cmeras fotogrficas modernas na poca. A Kodak produziu sua
primeira cmera digital na dcada de 1990. O software da companhia chama-se
EasyShare.
Hoje, a Kodak possui operaes de manufatura na Amrica do Norte, Amrica do Sul,
Europa e sia, e os produtos Kodak esto disponveis em praticamente todos os pases.
Em 1997, a Kodak vendeu toda a sua operao de equipamentos de escritrio (incluindo
copiadoras) para a empresa Danka Business Systems.
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3.4. Inattentional blindness
Yoram Wind, professor de Wharton, diz que a mente nossa maior inimiga na hora de
inovar
Por Alessandra Pires
Jogo de futebol. Estdio cheio. Milhares de torcedores. Onze jogadores de cada lado do
campo. Camisetas brancas de um lado. Azuis de outro. Um juiz. Um gorila. Dois
bandeirinhas. Um banco de reservas para cada time. Opa! Um gorila? Sim, um macaco
gigante no campo, correndo no meio dos jogadores. Descrito assim, parece bvio que
qualquer pessoa vai perceber um gorila saltando no meio do campo. O gorila no
pertence cena. Ele fez parte de um estudo de neurocincia (na verdade o jogo era de
basquete e no de futebol) citado por Yoram Wind, professor de marketing da escola de
negcios Wharton, da Universidade da Pensilvnia, no livro The Power of Impossible
Thinking (em portugus, A Fora dos Modelos Mentais, da Editora Bookman).
Voluntrios participaram de uma experincia em que assistiam ao vdeo de uma partida
de basquete e eram solicitados a contar o nmero de vezes que os jogadores de camiseta
branca trocavam bola entre si. Do total de participantes, metade no percebeu o gorila.
Focados na tarefa de contar os passes de bola, no prestaram ateno ao que acontecia
de anormal ao redor.
O fenmeno, conhecido como cegueira de desateno, uma das explicaes dadas por
neurocientistas (e utilizadas no livro de Yoram) para alertar sobre a relevncia dos
modelos mentais. Os modelos so todas as atividades neurais complexas que usamos
para entender alguma coisa e, com base nesse entendimento, decidir que ao tomar. No
caso do gorila invisvel, o crebro dos voluntrios possua um modelo "jogo de
basquete" de entendimento sobre o que deve compor e como deve funcionar uma
partida desse esporte. (E gorilas, como se sabe, no fazem parte desse modelo.) O
crebro dos voluntrios falhou ao ver o macaco, pois estava predisposto a ignorar
objetos que no estivessem usando uma camiseta branca e no pertencessem ao
repertrio "jogo de basquete" que eles j tinham na cabea.
Os seres humanos tendem a ignorar o gorila em muitas reas da vida. De uma
oportunidade num novo mercado ao desastre iminente no casamento, tendemos a
ignorar aquilo que diferente, anormal, que no se encaixa no modelo mental de
determinado tpico. Muitas janelas de oportunidade abertas em nosso favor so
perdidas porque no questionamos a forma como entendemos o mundo -- e isso
acontece simplesmente porque nosso crebro no enxerga as alternativas.
Em 2000, no programa Wharton Fellows (para ajudar executivos de alto nvel em
processos de transformao), Yoram e Colin Crook, ex-executivo do Citicorp,
comearam a estudar transformaes corporativas. Descobriram que sempre havia um
obstculo nos casos pesquisados: o modelo mental dos envolvidos. "A dificuldade
nunca estava em no ter a tecnologia adequada ou na falta de subsdios mudana.
Estava na averso dos envolvidos a desafiar aquilo a que estavam acostumados", diz
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Yoram Wind. A partir da, Yoram e Colin passaram a se interessar por neurocincia e
decidiram escrever o livro. Da Filadlfia, Yoram deu a seguinte entrevista a VOC S/A:
Se o modelo mental a forma como entendemos o mundo, isso significa que ele a
nica alternativa de mundo que conhecemos. Como possvel desafiar esse
entendimento se simplesmente ignoramos a existncia de alternativas?
H estratgias para examinar e criticar a validade de seu modelo e enxergar alternativas.
Uma das idias discutidas no livro o conceito de trazer "radicais" para perto de voc
ou de sua empresa, gente que coloque sua forma de ver o mundo em cheque. A IBM fez
isso quando se viu frente ao modelo open source de distribuio de softwares [em que
diversos colaboradores constroem o programa e sua distribuio gratuita]. A reao
natural de empresas como a IBM seria rejeitar o open source pela ameaa a seu modelo
de negcios. Entretanto, a IBM decidiu no se opor idia. Ao contrrio, trouxe
Richard Stallman, o hacker fundador da Free Software Foundation, para falar com o
departamento de pesquisa. O resultado foi que a IBM identificou um novo modelo
mental, que incorpora a idia de open source, ainda que de forma menos radical. Outra
forma de colocar seu modelo em cheque viajando. Howard Schultz, o fundador da
Starbucks, estava num caf na Itlia quando comeou a pensar na idia de transformar o
caf consumido nos Estados Unidos numa experincia de interao social. Outra forma
de criticar seu modelo criando o maior nmero de cenrios possveis para qualquer
situao. As verdadeiras inovaes surgem quando se quebram paradigmas. Muitos
executivos esto to enjaulados no seu modelo mental que no conseguem ver
oportunidades. por isso que as inovaes mais surpreendentes vm de empresas que
no atuavam originalmente naquele segmento. Veja o exemplo da Apple na distribuio
de msica.
No parece um pouco exagerado afirmar, por exemplo, que uma muulmana
nascida e criada nos rigores de sua religio possa um dia vir a se comportar como
uma coelhinha da Playboy?
Desafiar o modelo mental no significa necessariamente mud-lo. Significa examinar de
forma crtica at que ponto ele continua vlido frente s mudanas. Pode ser at que ele
continue tel. Mas, quando se mostra no mais relevante, como mud-lo? E, uma vez
escolhido um novo modelo mental, devo substituir o anterior inteiramente ou
complement-lo? A idia no tanto mudar, mas se dar conta de que outros modelos
existem e so importantes.
Nossos modelos mentais so construdos a partir de fatores externos ou possuem
carga gentica?
uma combinao dos dois. H o impacto da educao, a influncia dos outros,
experincias pessoais, recompensas e incentivos que recebemos do mundo exterior. Um
beb experimenta tudo porque ele no vem com um modelo mental definido; precisa
criar o seu. Todos os seres humanos precisam de um repertrio de idias para
sobreviver. O perigo est no fato de que, uma vez estabelecido, o modelo restrinja nossa
capacidade de enxergar alternativas. No livro citamos o exemplo de Roger Bannister, o
atleta que provou em 1954 que os seres humanos podiam, sim, correr a distncia de uma
milha abaixo de 4 minutos. At ento os melhores atletas simplesmente compravam a
idia de que havia uma barreira fsica aos 4 minutos. Trs anos aps o feito de Roger,
outros 16 corredores conseguiram melhorar a marca. O que tinha acontecido: ser que
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todos eles comearam a se dopar? No. Roger apenas quebrou um modelo mental
artificial que restringia os corredores.
Modelos mentais so, ento, iluses construdas pelo crebro?
No chamaria de iluses, mas, sim, de estruturas internas. como uma maquete interna,
em escala reduzida, da realidade. Todas as vezes que reagimos a alguma experincia,
estamos reagindo nossa percepo dessa experincia, a esse modelo em menor escala,
e no realidade propriamente dita.
Ento, no conseguimos ver a realidade?
Mais ou menos, porque somos bombardeados com muitos estmulos o tempo todo. O
crebro precisa de um sistema para digerir toda essa informao. E ele lida com isso
atravs dos modelos mentais. Eles facilitam a tarefa do crebro, que s precisa pegar
alguns estmulos bsicos e preencher o resto com informao que j faz parte de seu
repertrio. Ou seja, o crebro no v tudo. V apenas algumas informaes e preenche
os vazios com o modelo relevante. Walter Freeman, um neurocientista estudioso desse
tema, mostrou que a atividade neural resultante de qualquer estmulo desaparece no
crtex cerebral. O estmulo evoca o modelo mental equivalente. Por isso, o que vemos
nosso modelo, no a realidade.
Como algum consegue reconhecer que seu modelo mental est perdendo a
relevncia?
Expondo-se s diferenas. J mencionei as viagens, mas posso adicionar a idia de
trabalhar em times multidisciplinares ou precipitar crises. Quanto mais me exponho a
diversidade, maior minha probabilidade de perceber se meus modelos mentais
continuam valendo. Se, ao contrrio, me cerco de pessoas iguais, com certeza nunca vou
sair da zona de conforto.
Suas idias so neurolingstica?
Acho que h mais do que o aspecto da lingstica. Um modelo mental afeta a maneira
como experimentamos o mundo, ainda que no recorramos expresso verbal para
fazer sentido dele. Ele se reflete na forma como sentimos as coisas, como reagimos a
experincias tanto no nvel cognitivo quanto no nvel emocional.
Por que to difcil desafiar nossos modelos?
Porque nos definimos a partir deles. Abrir mo deles abrir mo de parte de nossa
identidade. Alm disso, quando operamos num desses modelos, nos cercamos de fatores
externos e relaes construdas a partir deles, como amigos, famlia, ambiente de
trabalho. Essas estruturas, que nos so externas, s vezes atacam idias que no
coincidem com o modelo e dificultam ainda mais a tarefa de criticar, questionar.
O conceito de desconexes adaptativas que voc discute no livro est relacionado a
isso?
A idia que, para mudar e desafiar o prprio modelo mental, voc precisa influenciar
quem est por perto a aceitar essa mudana. A questo que as pessoas no mudam na
mesma velocidade que voc. Mas se voc no mudar o modelo mental delas, alm do
seu prprio, seu esforo de mudar a si mesmo pode ser intil. O perigo o de os dois
lados caminharem em direes opostas e se tornarem incapazes de comunicao, j que
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cada um passa a ver o mundo atravs de lentes distintas. Essas desconexes no existem
apenas nas empresas, mas tambm nos casamentos e nas sociedades.
Voc professor de marketing. Por que se interessou por neurocincia?
Meu foco de pesquisa tem sido mais amplo do que o marketing. Alm disso, o prprio
marketing est mudando em virtude da instabilidade do ambiente dos negcios. No
existe mais um problema de marketing dentro das corporaes. Existe um problema sob
a perspectiva do marketing, sob a perspectiva das operaes, dos recursos humanos... O
que precisamos aprender integrar as disciplinas para desafiar o modelo mental
existente em cada rea das empresas.
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3.5 ndices
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4. Roteiro para o Plano de
gerenciamento da qualidade
Passo 1: Identificao dos clientes
Conforme visto em aula, a satisfao do cliente um dos pilares da qualidade. Logo,
sem que saibamos quem o cliente, como poderemos satisfaz-lo? Nossa primeira
tarefa ser identificar quem so os clientes do nosso projeto (internos, externos ou
ocultos). Algumas tcnicas para a identificao do cliente incluem a anlise do contrato,
a anlise do time do projeto e da organizao, a anlise do uso do produto e os meios de
produo.
Cliente: todo aquele que utiliza o projeto, o produto do projeto ou o resultado do
projeto.
Tarefa: aps a interao com seu grupo, identifique a seguir os clientes do seu projeto
(5):
Cliente 1: _______________________________________
Cliente 2: _______________________________________
Cliente 3: _______________________________________
Cliente 4: _______________________________________
Cliente 5: _______________________________________
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Passo 2: Priorizao dos clientes
Nem todos os clientes so iguais. Se todos os clientes forem considerados iguais, a
gerncia do projeto teria um srio problema na aplicao dos recursos limitados do
projeto durante a sua implantao. Logo, temos que prioriz-los, permitindo um
entendimento da importncia relativa dos clientes para o projeto. Lembre-se que o
propsito no identificar clientes que devem ser ignorados ou eliminados, e sim
permitir que os resultados sejam utilizados para anlise.
Uma das tcnicas utilizadas para a priorizao dos clientes a matriz em forma de L.
Tarefa: preencha a matriz em L utilizando os seguintes critrios:
- Se o cliente 1 muito mais importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 10
- Se o cliente 1 mais importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 5
- Se o cliente 1 igualmente importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 1
- Se o cliente 1 menos importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 1/5
- Se o cliente 1 muito menos importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor
1/10
Priorizao dos clientes
Cli
ente
1:_
___
___
___
___
___
___
____
___
Cli
ente
2:_
___
___
___
___
___
___
____
___
Cli
ente
3:_
___
___
___
___
___
___
____
___
Cli
ente
4:_
___
___
___
___
___
___
____
___
Cli
ente
5:_
___
___
___
___
___
___
____
___
Total da linha
Valor
centesimal
relativo = total da linha
/ total geral
Cliente 1: ____________________________________
Cliente 2: ____________________________________
Cliente 3: ____________________________________
Cliente 4: ____________________________________
Cliente 5: ____________________________________
Total Geral
-
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Passo 3: Identificao das necessidades
Os clientes demandam diversas necessidades (o que o produto do projeto tem que
atender). Para o atendimento destas, necessrio que elas estejam corretamente
estabelecidas, e isso deve ir bem alm das necessidades genricas. Esta etapa pode
envolver entrevistas e anlises com os clientes, j que muitas destas necessidades
podem ser implcitas.
Necessidade 1: _______________________________________
Necessidade 2: _______________________________________
Necessidade 3: _______________________________________
Necessidade 4: _______________________________________
Necessidade 5: _______________________________________
Passo 4: Priorizao das necessidades
Assim como os clientes, nem todas as necessidades so criadas igualmente. Um mtodo
para a priorizao de necessidades utiliza a matriz em forma de L desenvolvida para a
priorizao das necessidades, aplicando-a para as necessidades individuais de cada
cliente e ao final combina todos os resultados em uma matriz de prioridades para o
projeto. A seguir, preencha a matriz em forma de L individualmente para as
necessidades, utilizando a tica de cada cliente:
Priorizao das necessidades:
Cliente 1: _________________
Necessid
ade 1
: _________________
Necessid
ade 2
: _________________
Necessid
ade 3
: _________________
Necessid
ade 4
: _________________
Necessid
ade 5
: _________________
Total da linha
Valor
centesimal
relativo = total
da linha / total
geral
Necessidade 1: ________________________________
Necessidade 2: ________________________________
Necessidade 3: ________________________________
Necessidade 4: ________________________________
Necessidade 5: ________________________________
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Total Geral
Priorizao das necessidades:
Cliente 2: _________________ N
ecessid
ade 1
: ___________________
Necessid
ade 2
: ___________________
Necessid
ade 3
: ___________________
Necessid
ade 4
: ___________________
Necessid
ade 5
: ___________________
Total da linha
Valor
centesimal
relativo = total
da linha / total
geral
Necessidade 1: ________________________________
Necessidade 2: ________________________________
Necessidade 3: ________________________________
Necessidade 4: ________________________________
Necessidade 5: ________________________________
Total Geral
Priorizao das necessidades:
Cliente 3: _________________
Necessid
ade 1
: ___________________
Necessid
ade 2
: ___________________
Necessid
ade 3
: ____
_______________
Necessid
ade 4
: ___________________
Necessid
ade 5
: ___________________
Total da linha
Valor
centesimal
relativo = total
da linha / total
geral
Necessidade 1: ________________________________
Necessidade 2: ________________________________
Necessidade 3: ________________________________
Necessidade 4: ________________________________
Necessidade 5: ________________________________
Total Geral
-
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Priorizao das necessidades:
Cliente 4: _________________
Necessid
ade 1
: ___________________
Necessid
ade 2
: ___________________
Necessid
ade 3
: ___________________
Necessid
ade 4
: ___________________
Necessid
ade 5
: ___________________
Total da linha
Valor
centesimal
relativo =
total da
linha / total
geral
Necessidade 1: ________________________________
Necessidade 2: ________________________________
Necessidade 3: ________________________________
Necessidade 4: ________________________________
Necessidade 5: ________________________________
Total Geral
Priorizao das necessidades:
Cliente 5: _________________
Necessid
ade 1
: ___________________
Necessid
ade 2
: ____________
_______
Necessid
ade 3
: ___________________
Necessid
ade 4
: ___________________
Necessid
ade 5
: ___________________
Total da linha
Valor
centesimal
relativo =
total da
linha / total
geral
Necessidade 1: ________________________________
Necessidade 2: ________________________________
Necessidade 3: ________________________________
Necessidade 4: ________________________________
Necessidade 5: ________________________________
Total Geral
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Passo 5: Matriz balanceada de necessidades e clientes
A ltima etapa a combinao dos resultados da priorizao dos clientes com os resultados das
priorizaes das necessidades de forma a se obter uma priorizao balanceada de requerimentos e
clientes. Isso realizado multiplicando-se o valor centesimal da priorizao do cliente pelo valor
decimal da sua necessidade individual:
Priorizao balanceada das necessidades
C
liente
1: _______________
Clie
nte
2: _______________
Clie
nte
3: _______________
Clie
nte
4: __
_____________
Clie
nte
5: _______________
To
tal da lin
ha
Posi
o r
ela
tiva
N 1: ____________________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
N 2: ____________________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
N 3: ____________________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
N 4: ____________________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
N 5: ____________________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
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Passo 6: Desenvolvimento de especificaes
Em geral, normas tcnicas so uma forma descrita de se fazer alguma coisa. Para os
projetos, as normas guiam a sua implementao.
As especificaes so o detalhamento das necessidades. Normalmente, as necessidades
so genricas, enquanto que as especificaes so exatas. Por exemplo, uma
necessidade poderia ser descrita como atendimento eficiente por telefone, enquanto que uma especificao desta necessidade poderia ser descrita como responder 99% das ligaes telefnicas em menos de dois toques.
Para o desenvolvimento das especificaes, devemos seguir este processo:
1. Identificar a necessidade
2. Desenvolver uma definio operacional
3. Desenvolver um valor especfico contra o qual o desempenho ser medido
Tarefa: desenvolva as definies operacionais das 5 necessidades levantadas no caso:
Necessidade 1: ___________________________________________________
Definio operacional: ______________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Valor a ser medido: ________________________________________________
Necessidade 2: ___________________________________________________
Definio operacional: ______________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Valor a ser medido: ________________________________________________
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Necessidade 3: ___________________________________________________
Definio operacional: ______________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Valor a ser medido: ________________________________________________
Necessidade 4: ___________________________________________________
Definio operacional: ______________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Valor a ser medido: ________________________________________________
Necessidade 5: ___________________________________________________
Definio operacional: ______________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Valor a ser medido: ________________________________________________
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Passo 7: Garantir a qualidade (captulo 7 do livro texto)
A garantia da qualidade descreve as atividades necessrias que o time do projeto deve
executar para checar a performance do projeto contra o que foi planejado.
Estas tarefas incluem:
1. A seleo da norma ou especificao apropriada
2. Utilizando as definies operacionais, defina uma atividade que coletar dados e
compare os resultados com o plano. Desenvolva e aplique mtricas.
3. Defina e providencie recursos
4. Atribua responsabilidades
5. Junte as atividades em um plano de garantia da qualidade
Tarefa: desenvolva uma atividade de garantia da qualidade para as especificaes
vistas no tpico anterior.
Necessidade 1: ___________________________________________________
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Necessidade 2: ___________________________________________________
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Necessidade 3: ___________________________________________________
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Necessidade 4: ___________________________________________________
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
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Necessidade 5: ___________________________________________________
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Passo 8: Controlar a qualidade (captulo 6 do livro texto)
O controle da qualidade est relacionado com o monitoramento de resultados
especficos do projeto, checando se os mesmos esto aderentes aos padres de qualidade
estabelecidos, identificando formas de eliminar resultados insatisfatrios e sendo
realizado durante todo o projeto.
Entre as ferramentas normalmente utilizadas, podemos citar as folhas de verificao,
Histogramas, Grfico de Pareto, Fluxogramas, Diagrama de causa e efeito, Diagrama de
disperso, Brainstorming, Carta de controle, etc. Cada uma pode ser aplicada de acordo
com a necessidade do projeto.
Passo 9: Melhorar a qualidade (captulo 5 do livro texto)
Conforme visto em aula, no basta resolver pontualmente a questo da qualidade. Ela
deve ser continuamente melhorada, SEMPRE. Para a melhoria da qualidade, h muito
se aplica o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), proposto por Shewhart em 1939.
Clientes
Necessidades
Especificaes
Atividades de
Garantia da
Qualidade
Plano de Garantia da
Qualidade
Controle da
Qualidade
A P C D
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Passo 10: Desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade
Utilize o template da seo 5 desta apostila para desenvolver o seu plano de
gerenciamento da qualidade.
Esta metodologia proporciona uma infraestrutura para o desenvolvimento do
gerenciamento da qualidade para projetos.
Os passos descritos descrevem atividades que os gerentes de projeto deve fazer para
gerenciar a qualidade nos seus projetos, e podem ser utilizados em qualquer tipo de
projeto. Esperamos que seja til para voc!
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5. Gabarito para o Plano de
Gerenciamento da Qualidade
[Digite nome do projeto]
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
QUALITY MANAGEMENT PLAN
Preparado por [Nome do responsvel - Cargo] Verso [Verso]
Aprovado por [Digite nome - Cargo] [Data]
Descrio dos processos de gerenciamento da
qualidade
Identificao dos clientes
Cliente 1: _______________________________________
Cliente 2: _______________________________________
Cliente 3: _______________________________________
Cliente 4: _______________________________________
Cliente 5: _______________________________________
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Priorizao dos clientes
Priorizao dos clientes
Cli
ente
1:_
___
___
___
___
___
___
____
___
Cli
ente
2:_
___
___
___
___
___
___
____
___
Cli
ente
3:_
___
___
___
___
___
___
____
___
Cli
ente
4:_
___
___
___
___
___
___
____
___
Cli
ente
5:_
___
___
___
___
___
___
____
___
Total da linha
Valor decimal
relativo =
total da linha /
total geral
Cliente 1: ____________________________________
Cliente 2: ____________________________________
Cliente 3: ____________________________________
Cliente 4: ____________________________________
Cliente 5: ____________________________________
Total Geral
Identificao das necessidades
Necessidade 1: _______________________________________
Necessidade 2: _______________________________________
Necessidade 3: _______________________________________
Necessidade 4: _______________________________________
Necessidade 5: _______________________________________
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Priorizao das necessidades
Priorizao das necessidades:
Cliente 1: _________________ N
ecessid
ade 1
: _________________
Necessid
ade 2
: _________________
Necessid
ade 3
: _________________
Necessid
ade 4
: _________________
Necessid
ade 5
: _________________
Total da linha
Valor decimal
relativo = total da linha / total geral
Necessidade 1: ________________________________
Necessidade 2: ________________________________
Necessidade 3: ________________________________
Necessidade 4: ________________________________
Necessidade 5: ________________________________
Total Geral
Priorizao das necessidades:
Cliente 2: _________________ N
ecessid
ade 1
: ___________________
Necessid
ade
2: ___________________
Necessid
ade 3
: ___________________
Necessid
ade 4
: ___________________
Necessid
ade 5
: ___________________
Total da linha
Valor decimal
relativo = total da linha / total geral
Necessidade 1: ________________________________
Necessidade 2: ________________________________
Necessidade 3: ________________________________
Necessidade 4: ________________________________
Necessidade 5: ________________________________
Total Geral
-
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Priorizao das necessidades:
Cliente 3: _________________
Necessid
ade 1
: ___________________
Necessid
ade 2
: ___________________
Necessid
ade 3
: ___________________
Necessid
ade 4
: ___________________
Necessid
ade 5
: _________
__________
Total da linha
Valor decimal
relativo = total da linha / total geral
Necessidade 1: ________________________________
Necessidade 2: ________________________________
Necessidade 3: ________________________________
Necessidade 4: ________________________________
Necessidade 5: ________________________________
Total Geral
Priorizao das necessidades:
Cliente 4: _________________
Necessid
ade 1
: ____________
_______
Necessid
ade 2
: ___________________
Necessid
ade 3
: ___________________
Necessid
ade 4
: ___________________
Necessid
ade 5
: ___________________
Total da linha
Valor decimal
relativo = total da linha / total geral
Necessidade 1: ________________________________
Necessidade 2: ________________________________
Necessidade 3: ________________________________
Necessidade 4: ________________________________
Necessidade 5: ________________________________
Total Geral
-
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Priorizao das necessidades:
Cliente 5: _________________
Necessid
ade 1
: ___________________
Necessid
ade 2
: ___________________
Necessid
ade 3
: ___________________
Necessid
ade 4
: ___________________
Necessid
ade 5
: ___________________
Total da linha
Valor decimal
relativo = total da linha / total geral
Necessidade 1: ________________________________
Necessidade 2: ________________________________
Necessidade 3: ________________________________
Necessidade 4: ________________________________
Necessidade 5: ________________________________
Total Geral
-
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Priorizao balanceada das necessidades
C
liente
1: _______________
Clie
nte
2: ______________
_
Clie
nte
3: _______________
Clie
nte
4: _______________
Clie
nte
5: _______________
To
tal da lin
ha
Posi
o r
ela
tiva
N 1: ____________________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
N 2: ____________________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
N 3: ____________________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
N 4: ____________________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
N 5: ____________________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
________ X ________ = ________
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Desenvolvimento de especificaes
Necessidade 1: ___________________________________________________
Definio operacional: ______________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Valor a ser medido: ________________________________________________
Necessidade 2: ___________________________________________________
Definio operacional: ______________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Valor a ser medido: ________________________________________________
Necessidade 3: ___________________________________________________
Definio operacional: ______________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Valor a ser medido: ________________________________________________
Necessidade 4: ___________________________________________________
-
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43
Definio operacional: ______________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Valor a ser medido: ________________________________________________
Necessidade 5: ___________________________________________________
Definio operacional: ______________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Valor a ser medido: ________________________________________________
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Garantia da qualidade
Necessidade 1: ___________________________________________________
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Necessidade 2: ___________________________________________________
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Necessidade 3: ___________________________________________________
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Necessidade 4: ___________________________________________________
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Necessidade 5: ___________________________________________________
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Todas estas atividades devem ser agrupadas em um quadro sinttico
Necessidade Especificao Atividade de
garantia Cronograma Responsvel
Do cliente Especfica e mensurvel
O que ser feito Quando ser feito Quem executar
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Controle da qualidade
A partir da leitura do captulo 6 do livro, defina as ferramentas aplicveis para as
necessidades do projeto.
Ferramenta 1:___________________________________________________________
Descrio de sua utilizao: _______________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Ferramenta 2:___________________________________________________________
Descrio de sua utilizao: _______________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Ferramenta 3:___________________________________________________________
Descrio de sua utilizao: _______________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Ferramenta 4:___________________________________________________________
Descrio de sua utilizao: _______________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Ferramenta 5:___________________________________________________________
Descrio de sua utilizao: _______________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
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46
Melhoria da qualidade
A partir da leitura do captulo 5 do livro-texto, defina a utilizao do ciclo PDCA para a
melhoria da qualidade do projeto:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
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Priorizao das mudanas nos quesitos de
qualidade e respostas [Apresente e explique como as mudanas nos requisitos de qualidade sero priorizadas - prioridade zero, 1, 2, etc.]
Sistema de controle de mudanas da qualidade
(Quality change control system) [Explique o processo de gerenciamento das mudanas dos requisitos da qualidade - fluxograma o ideal]
Freqncia de avaliao dos requisitos de
qualidade do projeto [Descreva de frequncia de avaliao dos requisitos de qualidade do projeto]
Alocao financeira das mudanas nos requisitos
de qualidade [Descreva alocao financeira das mudanas nos requisitos de qualidade]
Administrao do plano de gerenciamento da
qualidade
Responsvel pelo plano
[Nome e cargo do responsvel pelo plano].
[Nome e cargo do suplente do responsvel pelo plano].
Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento da
qualidade [Descreva a frequncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade]
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Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da
qualidade do projeto no previstos neste plano [Apresente e contextualize outros assuntos que podem no estar abordados nesse plano de projeto]
REGISTRO DE ALTERAES
Data Modificado por Descrio da mudana
[Data] [Responsvel] [Descrio da mudana].
[Data] [Responsvel] [Descrio da mudana].
APROVAES
[Nome] [Cargo]
[Assinatura] Data [Data]
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6. Alguns livros que eu recomendo
1. ABAGNALE, FRANK. CATCH ME IF YOU CAN.
2. ALLEN, PAUL. IDEA MAN: A MEMOIR BY THE COFOUNDER OF
MICROSOFT.
3. ANDERSON, CHRIS. A CAUDA LONGA: DO MERCADO DE MASSA
PARA O MERCADO DE NICHO.
4. ANDERSON, CHRIS. FREE.
5. ANDERSON, CHRIS. MAKERS: THE NEW INDUSTRIAL REVOLUTION.
6. ARIELY, DAN. PREDICTABLY IRRATIONAL.
7. ARIELY, DAN. THE (HONEST) TRUTH ABOUT DISHONESTY.
8. BATELLE, JOHN. A BUSCA.
9. BAZERMAN, MAX. NEGOTIATING RATIONALLY.
10. BERNSTEIN, PETER. DESAFIO AOS DEUSES.
11. BLAINEY, GEOFFREY. UMA BREVE HISTRIA DO MUNDO.
12. BRANDT, RICHARD. ONE CLICK: JEFF BEZOS AND THE RISE OF
AMAZON.COM
13. BROOKS, FREDERICK. THE MYTHICAL MAN MONTH.
14. CALDEIRA, LLIS. GURGEL, UM HOMEM DE FIBRA.
15. CAMPBELL, CLARK. THE ONE-PAGE PROJECT MANAGER
16. CARNEGIE, DALE. COMO FAZER AMIGOS E INFLUENCIAR PESSOAS.
17. CARR, NICHOLAS. A GRANDE MUDANA.
18. CARROLL, PAUL. LIES DE 1 BILHO DE DLARES.
19. CHABRIS, CHRISTOPHER; SIMONS, DANIEL. O GORILA INVISVEL.
20. CHANCELLOR, EDWARD. SALVE-SE QUEM PUDER.
21. CHESBROUGHT, HENRY. OPEN SERVICES INNOVATION
RETHINKING YOUR BUSINESS AND COMPETE IN A NEW ERA.
22. CHRISTENSEN, CLAYTON. THE INNOVATORS DILEMMA.
23. CLINTON, BILL. MINHA VIDA.
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24. COLLINS, JIM. EMPRESAS FEITAS PARA VENCER.
25. COLLINS, JIM. COMO AS GIGANTES CAEM.
26. COMPTON, WILLIAM. LIVING AND WORKING IN SPACE: A HISTORY
OF SKYLAB
27. CONNELLAN, TOM. NOS BASTIDORES DA DISNEY.
28. CONSTANTINO, RODRIGO. PRIVATIZE J.
29. CORREA, CRISTIANE. SONHO GRANDE.
30. COX, CATHERINE. APOLLO.
31. CROWE, ANDY. ALPHA PROJECT MANAGERS: WHAT THE TOP 2%
KNOW THAT EVERYONE ELSE DOES NOT
32. DOLABELA, FERNANDO. O SEGREDO DE LUSA.
33. DOMINGOS, CARLOS. OPORTUNIDADES DISFARADAS..
34. EDWARDS, DOUGLAS. IM FEELING LUCKY.
35. FISHER, ROGER. GETTING INTO YES: NEGOTIATING AGREEMENT
WITHOUT GIVING IN.
36. FRIDMAN, THOMAS. O MUNDO PLANO.
37. FRIEDMAN, GEORGE. OS PRXIMOS 100 ANOS.
38. GARDNER, DAN. RISCO - A CINCIA E A POLTICA DO MEDO.
39. GAWANDE, ATUL. THE CHECKLIST MANIFESTO.
40. GERSTNER, LOUIS. QUEM DISSE QUE OS ELEFANTES NO DANAM?
41. GLADWELL, MALCOLM. BLINK.
42. GLADWELL, MALCOLM. O PONTO DA VIRADA.
43. GLADWELL, MALCOLM. OUTLIERS.
44. GODIN, SETH. MARKETING IDEAVIRUS.
45. GOLDRATT, ELIYAHU. A META.
46. GOMES, LAURENTINO. 1808.
47. GOMES, LAURENTINO. 1822.
48. GOMES, LAURENTINO. 1889.
49. GOVINDARAJAN, VIJAY; TRIMBLE, CHRIS. REVERSE INNOVATION:
CREATE FAR FROM HOME, WIN EVERYWHERE .
50. GRANDI, GREG. FORDLANDIA.
51. GREENE, ROBERT. AS 48 LEIS DO PODER.
52. GROVE, ANDREW. SOMENTE OS PARANOICOS SOBREVIVEM.
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53. GUARACY, THALES. O SONHO BRASILEIRO.
54. HAMMERSLEY, BEN. 64 THINGS YOU NEED TO KNOW NOW FOR
THEN: HOW TO FACE THE DIGITAL FUTURE WITHOUT FEAR.
55. HAREN, FREDRIK. THE DEVELOPING WORLD.
56. ISAACSON, WALTER. STEVE JOBS A BIOGRAFIA.
57. JACKSON, JOE. THE THIEF AT THE END OF THE WORLD.
58. JOHNSON, JIM. MY LIFE IS FAILURE.
59. JOHNSON, STEVEN. HOW GOOD IDEAS COME FROM THE NATURAL
HISTORY OF INNOVATION.
60. KAHNEY, LEANDER. A CABEA DE STEVE JOBS.
61. KIM, CHAN. A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL.
62. KISSINGER, HENRY. SOBRE A CHINA.
63. KURZWEIL, RAY. THE SINGULARITY IS NEAR.
64. LANSING, ALFRED. SHACKLETONS INCREDIBLE VOYAGE.
65. LASHINSKY, ADAM. INSIDE APPLE.
66. LEHRER, JONAH. IMAGINE: HOW CREATIVITITY WORKS.
67. LEITO, MIRIAM. A SAGA BRASILEIRA.
68. LEVITT, STEVEN D. FREAKONOMICS.
69. MCKEE, ANNIE. RESONANT LEADERSHIP.
70. MEZRICH, BEN. BILIONRIOS POR ACASO A CRIAO DO
FACEBOOK.
71. MITNICK, KEVIN. A ARTE DE ENGANAR.
72. MORAIS, FERNANDO. CHAT, O REI DO BRASIL.
73. MORAIS, FERNANDO. MONTENEGRO AS AVENTURAS DO
MARECHAL QUE FEZ UMA REVOLUO NOS CUS DO BRASIL.
74. MORRIS, IAN. WHY THE WEST RULES FOR NOW.
75. NARLOCH, LEANDRO. GUIA POLITICAMENTE INCORRETO DO
BRASIL.
76. PEASE, ALLAN. DESVENDANDO OS SEGREDOS DA LINGUAGEM
CORPORAL.
77. PELFREY, WILLIAM. BILL, ALFRED AND THE GENERAL MOTORS.
78. PELLEGRINO, CHARLES. O LTIMO TREM DE HIROSHIMA.
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79. PENDERGRAST, MARK. POR DEUS, PELA PTRIA E PELA COCA-
COLA.
80. PEREIRA, NEY. SEJA UM PROFESSOR NOTA 10.
81. PETROSKI, HENRY. A EVOLUO DAS COISAS TEIS.
82. PRICE, DAVID. A MAGIA DA PIXAR.
83. RAMOS, SAULO. O CDIGO DA VIDA.
84. SARDENBERG, CARLOS ALBERTO. NEOLIBERAL, NO. LIBERAL.
85. SEGAL, KEN. INSANELY SIMPLE: THE ONSESSION THAT DRIVES
APPLES SUCCESS.
86. SHAUCHENKA, ULADZILSLAU. WHY PROJECTS FAIL HOW TO
MAKE YOUR NEXT PROJECT SUCESSFUL.
87. SHEFFI, YOSSI. THE RESILIENT ENTERPRISE.
88. SHULTZ, HOWARD. ONWARD.
89. SHULTZ, HOWARD. POUR YOUR HEART INTO IT HOW STARBUCKS
BUILT A COMPANY ONE CUP AT A TIME.
90. SILVA, OZIRES. NAS ASAS DA EDUCAO A TRAJETRIA DA
EMBRAER.
91. SINEK, SIMON. START WITH WHY HOW GREAT LEADERS INSPIRE
EVERYONE TO TAKE ACTION.
92. SLOAN, ALFRED. MEUS ANOS COM A GENERAL MOTORS.
93. SORKIN, ANDREW ROSS; HUGHES, WILLIAM T. TOO BIG TO FAIL.
94. STIGLITZ, JOSEPH. OS EXUBERANTES ANOS 90.
95. TAPSCOTT, DON. WIKINOMICS.
96. TAYLOR, PETER. THE LAZY PROJECT MANAGER.
97. VASCONCELLOS, CLAUDIA. ESTRELA BRASILEIRA.
98. WATSON JR, THOMAS J. PAI, FILHO E CIA. MINHA VIDA NA IBM.
99. WILLIAMS, TODD. RESCUE THE PROBLEM PROJECT A COMPLETE
GUIDE TO IDENTIFYING, PREVENTING AND RECOVERING FROM
PROJECT FAILURE.
100. WOZNIAK, STEVE. IWOZ: COMPUTER GEEK TO CULT ICON.
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7. Slides apresentados em aula